& saradnici: Harun Kuč

Emina HatunićMirna Mešić Adnan Kuč

Tuzla 2011.

SKRAĆENA VERZIJA KNJIGE MENADŽMENT BUDUĆNOSTI

PREDGOVOR I UVOD

U kompanijima budućnosti treba cijeniti razliku između obaveze i voljnog obavezivanja. Od ljudi mogu očekivati da ulože svoje darove u izvrsnost kompanije kada se poveća sloboda odlučivanja a ne umanji diciplina, kada se obezbijede informacije za donošenje mudrih odluka, kada se izbjegne uticaj nenamjernih menadžera i kada se odgovornost vezuje za rezultate. U takvim kompanijama zaposlene treba ocjenjivati i nagrađivati na temelju njihovog doprinosa u stvaranju vrijednosti. U njima mora postojati shvatanje da odlučnost i upornost ne idu na štetu mudrosti.

Studije, strategije, programi, projekti mogu uspjeti ako se dopusti ljudima da ih vode. Tako nastaje ekonomija darivanja. Vođe trebaju da potiču inovacije koje povećavaju prisutnost kompanije na tržištu. Inovacija menadžmenta uvijek delegira moć u smjeru prema dolje. Kod ljudi treba razviti organizacijsku kulturu koja će poticati razvoj menadžerskih sposobnosti U svemu ovome treba naglasiti korporativno vjerovanje koje potiče zaposlene da na prvo mjesto stavljaju korisnika.

Hijerarhiji treba osjeći niže nivoe upravljanja tako da bude ravnija. Ne treba izolirati menadžment od mišljenja zaposlenih koji su u stanju da vide nadolazeću budućnost i treba poticati neslaganje. Načela i procesi menadžmenta prošlog vijeka sa jedne strane naglašavaju disciplinu, tačnost, ekonomičnost, razumnost i red, a sa druge strane ne stavljaju dovoljno naglasak na menadžerske sposobnosti, originalnost, odvažnost, entuzijazam, što je rezultat oblikovanje organizacije u kompaniji koja sistemski radi ispod svog potencijala.

Ljudi se teško mire s temeljnom istinom o društvenim sistemima: što se više moći daje u ruke nekolicini izvršnih menadžera, to će sistem menadžmenta biti manje otporan. Da bi se to ostvarilo treba mijenjati konvencionalna i tradicionalna mišljenja i uvjerenja o smjeru upravljanja, moći i odgovornosti. To podrazumjeva manje discipline iz smjera od vrha prema dolje. Kada su zaposleni odgovorni za svoje rezultate, kada imaju podatke o poslovnoj izvrsnosti, kada imaju moć donošenja odluka koje utiču na konačne rezultate izvrsnosti i kada postoji uravnoteženost između rezultata, naknada i priznanja, tada je moguće disciplinu svesti na najmanju mjeru.

Da bi se osmislio i stvorio novi menadžment treba što prije početi sa odbacivanjem naslijeđenih vjerovanja o menadžmentu, kako bi kompanije u istinu postale prikladnije za poslovanje u budućnosti. U tom smislu potrebno je otkriti načela prilagodljivosti, kako bi se spoznalo koji su preduslovi potrebni za stvaranje organizacije koju krasi iznimna kreativnost i sklonost jačanju.

Po uzoru na život treba uvesti veću raznolikost mišljenja, kako bi se inovirali poslovni procesi i procesi obnove i razvoja novog menadžmenta. To podrazumjeva veću raznolikost podataka, stajališta i mišljenja u inoviranju procesa menadžmenta. U tom smislu treba osmisliti načela menadžmenta koja bi umjesto da otežavaju, olakšavaju neprestani razvoj novih strateških opcija, koje potiču iz uzastopnog eksperimentiranja.

Po uzoru na tržište, treba promijeniti procese menadžmenta u smislu inovacije, kako bi se iskoristila mudrost tržišta, a ne samo mudrost stručnjaka. Tržište ne može

stvoriti novi model poslovanja ili nove proizvode/usluge, ali može pojedince motivirati da osmišljavaju nove stvari.

Po uzoru na demokratiju treba promijeniti proces inovacije menadžmenta tako da umjesto da guši, da potiče glasove neslaganja. U slučaju demokratije, moć se kreće u smjeru prema gore, a odgovornost u suprotnom smjeru, odnosno prema dolje. Ovo načelo je u skladu sa principom: vrijednost stvaraju zaposleni a ne vrhovni menadžment.

Vezano za vjeru, veliku važnost ima ono u što se vjeruje. Religijska vjera jača samopouzdanje, poboljšava fizičko zdravlje i povećava sposobnost pojedinaca da se nose s traumama koje ih zadese u životu. Ona nas uči kako biti otporan, predstavlja značenje i tako pomaže ljudima da postanu otpornijim.

Veliki gradovi sposobni su se modernizirati jer pojedincima olakšavaju da sami sebe moderniziraju. Raznolikost u gradovima potiče inovativnost. Danas su najotporniji gradovi oni koji privlače kreativnu klasu. Gradovi koji ne predstavljaju zabavni park za um su privlačni za ljude u čiju se svijest uvukla autoritarna hijerarhija, koja je stvorila političko birokratsku klasu.

Ljudi se mijenjaju zbog onog do čega im je stalo. Ovo ukazuje na činjenicu da ne postoje prilagodljive organizacije, već samo prilagodljivi ljudi. U kompaniji Google zaposleni uživaju u potrazi za znanjem, pa nije nikakvo čudo što su jedna od najuspješnijih kompanija u svijetu.

Da bi se menadžment modernizirao mora se krenuti u potragu za neobičnim oblicima organizacijskog života u korporativnom svijetu. Treba pokrenuti mnoštvo malih poslovanja, treba tražiti prilike da se poboljša dobrobit zaposlenih u kompaniji/preduzeću. Zaposleni se osjećaju slobodnim kada mogu s drugima podjeliti svoje misli i mišljenja. Oni osjećaju da je dobro s drugim razgovarati i djeliti mišljenje i uvjerenja. Tako bi se moglo osiguralo da ideje kruže među zaposlenim. To stvara mogućnost da o njima ozbiljnije počnu razmišljati oni koji imaju najveći uticaj na donošenje odluka. Tako bi se svorili uslovi za stvarenje demokratije ideja. Ovim bi nove ideje imale priliku osigurati podršku prije nego što ih izvršni direktori prihvate ili odbiju. U kreativnim krugovima ugled zavisi od sposobnost, a ne od kvalifikacija, veza ili iskustva. Potrebno je preći dug put da bi se ostvarilo uistinu otvoreno tržište ideja. U tom smisli treba se okrenuti izazovima koji povećavaju ljudsku maštu. Poznata je činjenica da ljudskim bićima nema pomoći bez stvaranja.

Moramo biti svjesni činjenice da se u zajednici ljudi klanjaju sposobnostima, vještinama, prednostima i predviđanjima, a ne moći, koja je stečena putem autoritarne hijerarhije. Malo više poniznosti na vrhu i puno više agregacije znanja u smjeru odozdo prema gore, može značajno smanjiti porez na neznanje, koji danas u našoj zemlji plaća većina preduzeća. Osnovno pitanje koje se nameće inovativnim kompanijama je: kako revolucionarno razmišljanje o menadžmentu pretvoriti u revoluconarnu praksu? To je moguće ostvariti pomoću izazova koji bi pokrenuo rješavanje strateške inercije. Savršeni sistem menadžmenta bio bi onaj u kojem se moć automatski raspoređuje kada promjene u okolini devalviraju vrijednosti menadžmenta/rukovođenja. U svijetu interneta moć i uticaj su proizvod stvarnog vođenja, a ne imenovanje propisano zakonom.

Većinu napora treba usmjeriti na stvaranje zadovoljstva postojećih korisnika, a ne na privlačenje novih. Treba se osloboditi straha od prihvatanja nesigurnosti i rizika ulaganja u neko novo poslovanje. Neophodno je voditi razgovore o tome

2

kako demokratizirati znanje ili promijeniti način kako svijet uči. Kako se povećavaju redovi prosječnih ljudi, sve je teže privući i zadržati ljude uistinu iznimnog kvaliteta. Stoga treba eleminirati svakoga koji je i približno prosječan. Zahtjevi modernog industrijskog radnog mjesta podrazumjevaju drastično preoblikovanje ljudskih navika i vrijednosti. Budućnost ima sposobnost da od ljudi koji se tvrdoglavo bore protiv promjena i predugo drže starih nepobitnih istina napravi takve nesposobnjakoviće, koji uništavaju sve što je dobro. Kako se povećavaju redovi prosječnih ljudi, sve je teže privući i zadržati ljude uistinu iznimnog kvaliteta. Stoga treba eleminirati svakoga koji je i približno prosječan. Treba početi sa osmišljavanjem novog načina strukturiranja i upravljanja kompanijama/preduzećima. Zapreke koje stoje na tom putu nisu postojeći zakoni koji organizacijama brane da budu ugodne, inovativne i prilagodljive.

TEORIJA I PRAKSA MENADŽMENTA 20.VJEKA

Korporativni svijet se mora depolitizirat ako se želi stvoriti povoljniji poslovni ambijent u kojem će standardnu ekonomiju zamijeniti nova internet ekonomija. Vezano za korporativni svijet korporacije nisu shvaćene kao integrativni oblik organiziranja. Da bi se izvukla iz krize, preduzeća u našoj zemlji moraju shvatiti da se gašenjem požara ne mogu rješavati problemi polazeći od posledice a ne uzroka. A uzrok su oboljenja rukovođena koja su zahvatila sve one kompanije koje nisu shvatile da treba mijenjati način upravljanja kako bi se promjenio način poslovanja.

Ekonomija znanja svoju konkurentnost temelji na visokim tehnologijama, znanju i inovacijama, globalnom povezivanju i strateškom udruživanju krupnih kompanija. Ono što su za industrijsko razdoblje bili finansijski kapital i manuelni rad, za novu ekonomiju 21 vijeka je intelektualni kapital i umni rad. U razmatranju prakse i teorije menadžmenta prošlog vijeka potrebno je naglasiti promjene vezane za: tehnologije, konkurenciju, način proizvodnje, uloge radnika, vještina, promjenu posla zaposlenih, edukaciju/učenje. Trendovi koji su uslovili razvoj intelektualnog kapitala odnose na: upravljanje znanjem/intelektualnim kapitalom, stvaranje vrijednosti, snažan rast uslužnog sektora. Trendovi koji su uslovili privredni razvoj odnose se na: privredni rast se sve više temelji na uslužnim dijelatnostima, poslovanje se sve više temelji na znanju i zahtijevnim tehnologijama, povećanje kvalifikacijska zahtjevnost rada (umni radnik), smanjenje udjela neobrazovanih radnika u ukupnom radnom stanovništvu, prisustvo nevjerojatnog razvoja informacijsko komunikacijskih tehnologija.

Vještine industrijskog perioda su: snage, spretnost, izdržljivost.

Bazne vještine internet perioda su: čitanje, pisanje, matematika, slušanje, govor; Vještine mišljenja internet perioda su: kreativno mišljenje, donošenje odluka, rješavanje problema, vizualizacija, znanje kako učiti, rezonovanje; interpersonalne vještine internet perioda su: vještina predavanja, vještina usluživanja korisnika, vođenje, vještina pregovaranja, rad sa ljudima iz različitih kulturnih sredina

Poznato je da preraspodjela moći predstavlja primarno sredstavo pomoću koga se organizacija kompanije/preduzeća može učiniti prilagodljivom, inovativnom i prihvatljivom. U demokratiji moć ide odozdo a odgovornost odozgo, a u autokratiji obrnuto. Kompanije koje su shvatile da demokratskra načela obrću smjer upravljanja, da mijenjaju način odlučivanja, i način obezbjeđivanja informacija koje se koriste za donošenje mudrih odluka, su spoznale da je osjećaj svrhe vrijedan iznimnih doprinosa. Ove kompanije su uspjele odgovornost vezati za moć koja se stiče kompetencija i menadžerske energije.

3

Postoje i primjeri kompanija koje svoju organizaciju temelje na ljubavi, a ne na strahu. Ove kompanije su pretvaranjem raznolikih načela u praksu raskinule s tradicionalnom teorijom menadžmenta. Ta raznolika načela se zasnivaju na: ljubavi, zajednici, samostalnosti, jednakosti, transparentnosti i misiji. Menadžment u ovim kompanijama je uspio uravnotežiti slobodu i odgovornosti, zajednicu i konkurenciju i društvenu misiju i obilne dobiti.

Menadžment prošlog vijeka je dozvolio da značajne funkcije i dalje obavljaju ljudi visokih kvalifikacija i visokih titula, a ne ljudi koji posjeduju darove koji su potrebni za novi internetski period, a to treba promijeniti. Dobro razumijevanje komunikacije i mogućnost da to razumijevanje primjeni na pozitivan način najvažnija je profesionalna sposobnost koja će pomoći menadžerima da budu uspješni u svom poslu.

Menadžeri trebaju da posjeduju sposobnosti prepoznavanja vizije i njeno prenošenje drugima. Vizija je usko povezana s vrijednostima. To podrazumijeva sud o onome što je dobro a što nije. Može se opisati kao dnevna slika poželjnog stanja u budućnosti, koja živi postoji u mislima i djelovanju ljudi, a ne samo kao pisani dokument. To je slika koja nije sastavljena od apstrakcija nego slika koja je sastavljena od elemenata koji predstavljaju vrijednosti. Poslovna vizija uključuje tri komponente: suštinske vrijednosti (vodeći principi organiziranja, snažna orijentacija ka korisniku, inovativnost, izgradnja povijerenja), suštinske ciljeve (inovacijama se riješavaju neriješeni problemi, veća uspješnost, sposobnost da se zaposleni učine sretnijim), jedan ili više izazovnih ciljeva (obezbjeđuju jasnu aspiraciju kompanije za promjenama: fokusiranje na metu, fokusiranje na najjačeg konkurenta u grani, uzor.

Misijom se konkretizira vizija tako što se od nje očekuje da odrazi svrhu postojanja kompanije. Ona pruža korisniku zahtjevani proizvod/uslugu, određuje kompaniji mjesto u privredi, i zadovoljava sve nosioce materijalnih interesa/stakeholdere čiji su interesi u igri. Cilj misije jeste uspostavljanje vodećih principa za donošenje strateških odluka. Uz misiju se vezuje problem vođenja kompanije, odnosno određivanje smjera i osiguranje aktivnosti koje menadžeri treba da preduzmu u funkciji postizanja ciljeva, a da su pri tom preduzete aktivnosti konzistentne sa interesima ključnih stakeholdera. U izjavi misije se naglašava funkcionalna orijentacija, kojom se identificiraju naglašene funkcionalne sposobnosti koje obezbjeđuju jaku konkurenstku prednost. Može se razviti odgovarajući na pitanja: šta je biznis kompanije? koji je poželjan strateški položaj kompanije? šta je kompaniji glavna funkcionalna orijentacija? Pravi se na osnovu tri elementa: transformacijom iz vizije, na osnovu ključnih vrijednosti menadžera, artikulacijom ciljeva koji su konzistentni sa vrijednostima. Misija definira temeljnu, jedinstvenu svrhu koju postavlja kompanija kako bi se razlikovala od ostalih kompanija. Ona usmjerava ljude prema jasnim ciljevima, komunicira osjećaj zajedničke svrhe. Sa misijom se definira konkurentsko područje unutar kojeg će se kompanija boriti za bolju tržišnu poziciju.

Izjave o strateškim ciljevima služe za definiranje poslovnih operacija i obično se fokusiraju na korisnika, tržište i vrijednosti koje kompaniju čine različitom od drugih.

Politika definira se kao prihvaćen skup principa, koju su posebno značajni za poslovno odlučivanje. Ona pomaže konzekventnijem povezivanju ciljeva i njihovo operacionaliziranje kroz strategiju. Ova aktivnost procesa usmjeravanja opisuje

4

glavne aspekte ili ograničenja u ostvarenju poslovanja. Ona ističe, što je posebno značajno, ukazuje na važnost konzistentnog odlučivanja, naglašava potrebu za selekcijom raspoloživih projekata i neophodnost harmoniziranja poslovnih procesa.

U svom najjednostavnijem obliku, strategija se može opisati kao izraz namjere organizacije da se dostignu stanja postavljena strateškim ciljevima. Strateške namjere su sadržane u izjavama vizije i misije, koje trebaju biti ostvarene u dužem roku. Ove aktivnosti usmjeravanja se odnose na to šta šta kompanija treba biti (vizija), i kako treba djelovati da se to ostvari (misija). U profitabilnom biznisu strategija teži da se iskoriste najbolje prednosti rasta, maksimizira profit, te da se iskoriste potencijali diversifikacije u namjeri da se povećaju vrijednosti dionica. Može se definirati i kao specifičan obrazac odlučivanja i aktivnosti koje menadžeri preduzimaju da bi ostvarili superiorne performanse. Osnovni cilj procesa strateškog menadžmenta je da pruži potpuno razumijevanje analitičkih tehnika i vještina nužnih za uspješno identificiranje specifičnih strategija primjerenih potrebama kompanije i njihovu primjenu. Koncept strategije se temelji na konkurentskoj prednosti i strateškoj sposobnosti.

Konkurentske prednosti proizilaze iz sposobnosti kompanije da stvara vrijednosti za svoje korisnike/kupce. Da bi to postigla kompanija odabere tržište na kojem može predstaviti svoj proizvod/usluge, zatim se pripremi za borbu sa konkurentima sa ciljem stalnog poboljšanja svoje tržišne pozicije. U konceptu konkurentske prednosti naglašava se važnost: diferencijacije, koja se sastoji od ponude proizvoda/ usluge, viđenje određene grupe ili kupaca proizvoda/usluge na tržištu tako da kompanija bude učinkovitija i efikasnija od konkurencije. Strateške sposobnosti se odnose na razvoj odnosa sa korisnicima, a kompetencije se odnose na dokazane sposobnosti u primjeni znanja i vještina prilikom pravljenja poslovnih planova. Strateške sposobnosti ovise od strateškog menadžmenta, koji treba da pokazuje visok nivo razumijevanja pojma organizacijskih sposobnosti. To podrazumijeva uspješne lidere koji stvaraju i održavaju osjećaj misije i smjera djelovanja na koji će ukazati strategija.

Razlika između strategija na poslovnom nivou i na nivou kompanije je u tome, što se poslovnom strategijom utvrđuje način izgradnje stabilne konkurentske prednosti na tržištu, a strategijom na nivou kompanije opši plan diverzifikacije, kojom se određuje način kreiranja vrijednosti u kompaniji kroz konfiguraciju i koordiniranje njenih tržišnih aktivnosti. Osnovni smisao korporativne strategije na novou kompanije je u identificiranju poslova, odnosno glavnih područja djelovanja, u kojem bi kompanija moglo da učestvuje u nastojanju da maksimalizira svoju dugoročnu profitabilnost. Korporativnom strategijom se naglašavaju tri aspekta: kreiranje vrijednosti, što je krajnji cilj strategije, konfiguracioni aspekt, koji uključuje njena proizvodna/uslužna geografska i vertikalna razgraničenja, upravljanje kompetencijama i poslovima u okviru hijerarhije kompanije

U samom početku strateški menadžment se mora usmjeriti na ljude, koji će operativno voditi plan implementacije, izabrati način kako će biti urađeno ono što je planirano, i jasno prepoznati planirane aktivnosti kojima se dostižu strateški ciljevi. U cilju efikasne implementacije strateških promjena, koje su prepoznate u izboru strategije, treba se usmijeri na aktivnosti: bržu implementaciju strategije nego što je početno planirana, predvidjeti većinu problema, koristiti efektivnu koordinaciju aktivnosti, fokusirati se na konkurentske aktivnosti i krize koje ne odvlače pažnju od implementacije, iskoristiti pojedinačne sposobnosti uključivanja zaposlenih, obezbijediti adekvatan trening i instrukcije nižeg nivoa zaposlenih, kontrolirati faktore

5

vanjskog okruženja, obezbijediti adekvatno vođenje i smjernice za menadžersko djelovanje, dobro definirati ključne zadatake i aktivnosti na implementaciji, uvesti adekvatan monitoring aktivnosti od strane informacijskog sistema. Ove aktivnosti predstavljaju mogućnosti da kompanija bude uspješna, ali istovremeno mogu se pretvoriti u probleme, kao što su: sporija implementacija u odnosu na planiranu, nedostatak sposobnosti uključivanja zaposlenih, nedovoljna obuka, slaba koordinacija, neadekvatan operativni menadžment, i dr.

U industriskom periodu funkcija upravljanja ljudskim resursima se fokusirala uglavnom na zapošljavanje i trening zaposlenih, a u internetskom periodu HR treba da postane kreator stvaranja vrijednosti. Nova načela HR-a u praksi od menadžera HR očekuju bolje razumijevanje poslovanja općenito, a posebno svog djelokruga rada i problema sa kojima se suočavaju. Menadžeri HR trebaju biti sposobni da predlože rješenja, ili da daju inicijativu za praktično djelovanje, usklađeno sa njihovim poslovnim potrebama. U tom smislu od menadžera se očekuje da posjeduju znanje o organizacijskoj inteligenciji kako bi stekli sposobnosti da misle efikasno o organizaciji sa poslovnog i etičkog aspekta. U novom pristupu, HR treba da promovira uspješnost u poslovanju, što može značiti smanjenje troškova, povećanje udjela na tržištu, rast na globalnim tržištima, inovacije novih proizvoda/usluga. Jednostavno rečeno, najveći izazov za HR profesionalce je kako pomoći da se unaprijedi poslovanje. Najveći izazov za HR profesionalce je pomoć kako bi se unaprijedilo poslovanje. Za uspjeh transformacije potrebno je početi s jasnim razumijevanjem poslovnog konteksta, jer okruženje u kojem kompanija posluje nudi argumente za HR transformaciju. Treba poći od logike ponude i potražnje, koja tvrdi da, ako je kvalitetan proizvod/usluga, ali je potražnja nula, onda je vrijednost poslovanja jednaka nuli. Ovo znači ako se putem HR ne stvara vrijednost koja će obezbijediti sposobnost kompanijama da privuku, usluže i zadrže korisnika/kupca, investitore, onda je vrijednost HR-a nula. Menadžment kompanije treba shvatiti da se transformacija ne radi zbog HR, već zbog izgradnje poslovnog uspjeha, koji će kompanije učiniti da budu izvrsne. Ne smije se dozvoliti da neke kompanije ulažu u HR transformaciju zbog hirova pojedinih menadžera ili želje za većim ličnim ili funkcionalnim uticajem. HR transformacija treba biti vezana na ukupnu uspješnost organizacije a ne samo pojedinih menadžera. Ona može biti jedino potpuna ako utiče na efikasnost implementacije poslovnog plana. U početku transformacije se naglašava razumijevanje poslovnog konteksta za promjene, zatim se definira ishod HR transformacije u vezi sa stvaranjem vrijednosti, i predlaže redizajn HR-a i na kraju se stavlja fokus na prenos vlasništva na liniji upravljanja i na strategiju za izgradnju HR sposobnosti za stvaranje održivih promjena poslovanja. HR transformacija je novi obrazac mišljenja i ponašanja. Argumenti za transformaciju dolaze iz općih uslova poslovanja i mogućnosti povećanja vrijednosti za određene interesne skupine. Poslovni ljudi priznaju da im HR transformacija može pomoći kako bi uspješno odgovorili na uslovne izazove, ali žele znati kako se mjeri uticaj transformacije. HR transformacija treba da ogovori na dvije vrste ishoda: ispunjenje očekivanja dioničara vezano za povrat uloženog kapitala, treba da prati sposobnosti organizacije u stvaranju vrijednosti.

Vezano za marketing nova načela se vezuje za značjne inovativne promjene koje se odnose na:(1) transformaciju informacija aktivnosti korisnika u znanje o razumjevanju korisničkih potreba, (2) STP proces, (3) novi marketing miks. Ove inovacije se odnose se na poboljšanje izvora konkurentske prednosti, na novi pristup tržištu kroz STP proces i na novi način strategije marketinga. Danas se djelovanje marketinga, na pokretanju tržišta i

6

tržišnom konceptu, ogleda u mijerljivosti vrijednosti svake kompanije u pogledu pokretanja tržišta. Tako se mogu izmjeriti vrijednosti vezano za pokretanje tržišta za svaku kompaniju na osnovu 11 dimenzija: (1) fokus na korisnika, (2) stvaranje dodatne vrijednosti, (3) identificiranje materijalnog razvoja kompanije i razvoja kompetencija unutar kompanije, (4) opredijeljenost kompanije za strateška partnertstva, (5) razvoj strateških odnosa sa korisnicima/kupcima, (6) naglasak na STP proces, (7) korisničke informacije kao strateško sredstvo, (8) fokus na korisnikove/kupčeve naknade i servis, (9) spremnost za kontinuirano poboljšanje kvaliteta inovacije, (10) definiranje kvaliteta na temelju potreba i očekivanja korisnika, (11) posvećenost najboljim informacijsko komunikacijskim tehnologijama.

Razvijeniji svijet uvodi novu ekomomiju koja je bazirana na znanju i načelima demokratije, a kod nas se sve više učvršćuje autoritarna hijerarhija oličena u političkoj birokratskoj klasi. Centralizam je najveće zlo autoritarne hijerarhije. Njega je najteže iskorijeniti jer nastao na etničkom principu. Centralizam sa monopolom je toliko podjelio narode u našoj zemlji, da imamo nefunkcionalnu državu, u kojoj je korupcija najveća u Evropi, nezaposlenost također, a siromaštvo se sve više povećava. Ništa ne ukazuje na pozitivne trendove, stoga, se mora probuditi svjest građana ove zemlje kako bi svoju političku odgovornost mogli koristiti i poslije izbora.

Sa promjenom smjera upravljanja do izražaja dolaze do izražaja sloboda, zajednica i obolne dobiti. Oni koji nemaju razumijevanje menadžmenta teško da mogu imati razumijevanje rukovođenja. Obično su to ljudi koji su se okoristili putem autoriteta, jer nisu imali potrebu za razvojem sposobnosti i vještina potrebnih za rukovođenje, a takvih je zaista puno. U našoj zemlji glavni grad je postao centar birokratske, umjesto da bude nukleus kreativne klase. Razvio se centralizam, crno tržište, siva ekonomija i monopol.

Kultura svakog pojedinca je izraz humanog kapitala, čije su ključne komponente: kompetencije, odnosi i vrijednosti. Kompetencija se definira se kao dokazana sposobnost u primjeni znanja i vještina vezano za struku, zajednički rad s ljudima i stvaranje vrijednosti za sticanje profita. U tom smislu se definira: stručna kompetencija, koja se bazira na stručnim sposobnostima zaposlenih, socijalna kompetencija, koja se odnosi na uspiješnost rada sa drugim ljudima, kao što su npr. način ophođenja i komunikacija, komercijalna kompetencija, koja označava sposobnost zaposlenih da svoje akcije usmjeravaju ka stvaranju vrijednosti. Odnosi predstavljaju ekonomsku kategoriju saradnje, kojoj je krajnji cilj stvaranje vrijednosti. Ekonomski odnosi nastaju sa korisnicima, partnerima, dobavljačima, konkurencijom, ali prije svega između zaposlenih. Što zaposleni uspješnije izgrađuju dobre odnose sa korisnicima, partnerima, dobavljačima, konkurencijom, uspješnije će se boriti sa svojim rivalima. Vrijednost je komponenta humanog kapitala koja čini osnovu iz koje izrasta organizacijska kultura i konkurentske prednosti. Ključne vrijednosti kompanije su: način međusobnog odnosa menadžera, način vođenja poslovanja, način organizacijskog oblika koji se izgrađuje u kompaniji, poticaj za samopouzdanje strateških menadžera, poduzetničko ponašanje funkcionalnih i operativnih menadžera, podrška naporima uvođenja promjena u organizaciji kompanije.

Praksa rukovođenja, koja nije omogućila razvoj intelektualnog kapitala i nove ekonomije, otvorila je prostor za razvoj crnog tržišta, sive ekonomije i korupcije. Ekonomija ne ide ka novoj ekonomiji, društvo je daleko od informacijskog, a da i ne govorimo o virtualnoj zajednici, kojoj se razvijeni svijet ozbiljno približava. Sve ovo

7

govori da su u našem društvu potrebne korjenite reforme za koje su potrebni odvažni i uporni ljudi koji posjeduju ljudske sposobnosti viših vrijednosti.

Dinamičke sposobnosti intelektualnog kapitala, vezano za održivu konkurentsku prednost, se mogu izraziti kroz: moć zapažanja promjenjivih tržišnih zahtjeva i tendencija, formulaciju vizije budućnosti kompanije, sposobnost korekcije planova u skladu s promjenama na tržištu, razvoj potrebnih ključnih sposobnosti za ostvarivanje konkurentske prednosti, realizaciju restrukturalnih procedura u cilju jačanja tržišne pozicije uz podršku svih zaposlenih.

Kvalitet usluge u telekomunikacijama zavisi od raspoloživosti funkcije, koja se postiže putem pouzadanosti, pogodnosti za održavanje i podrški održavanju. Da bi se mreža telekomunikacija kvalitetno održavala potrebno je pogodno ljudstvo. Pogodnost za održavanje se obezbjeđuje putem podrški održavanju, od kojih je jedna od najvažnijih trening/obuka zaposlenih. Bez obuke ljudi se pretvaraju u marljive i poslušne izvršioce od kojih kompanija ima male koristi, ali zato ima veliku štetu.

Demokratizacija rukovođenja ukazuje da univerzitet treba integrirat sa korporativnim svijetom. Treba raskrstiti s starim pristupom da su studenti radi profesora, a ne obrnuto. Novim pristupom bi zahtjevi za obrazovanje kadrova dolazili od korporativnog svijeta. Danas zbog starog inverznog pristupa imamo veliki raskorak između potrebe privrede i diplomiranih kadrova. Uvođenjem novog pristupa po zahtjevu privrede uravnotežila bi se potražnja privrede sa punudom obrazovanih stručnjaka koje bi proizveo univerzitet.

Kada se postigne usklađenost između planiranja, organiziranja, upravljanja ljudskim resursima i vođenja, postiže se ravnoteža između potrebnih sposobnosti za radno mjesto i sposobnosti zaposlenih u obavljanju planiranih aktivnosti. Od ljudi se očekuje da posjeduju sposobnosti, koje traže visoka radna mjesta u izvršnoj vlasti i u javnim preduzećima, a to su: nesebičnost, integritet, iskrenost, vođenje, odgovornost, otvorenost i objektivnost. Nesebičnost podrazumjeva da ljudi na visokim položajima trebaju djelovati isključivo u javnom interesu, ne bi trebali sticati finansijske ili druge materijalne koristi za sebe, svoju familiju ili svoje prijatelje. Integritet zahtjeva da ljudi na visokim položajima ne smiju stvarati bilo kakve finansijske ili druge obaveze sa pojedincima ili organizacijama koje bi mogle uticati na obavljanje službenih dužnosti. Iskrenost ukazuje da ljudi na visokim položajima moraju biti iskreni u proglašavanju bilo kakvih privatnih interesa koji se odnose na njihove javne dužnosti i trebaju preduzeti korake za rješavanje svih sukoba koji mogu nastati na način koji štiti javni interes. Vođenje zahtjeva od ljudi na visokim položajima da promoviraju i podržavaju takve načela vođenja koja će biti primjer. Odgovornost uslovljava da ljudi na visokim položajima trebaju biti odgovorni prema javnosti za svoje odluke i akcije. Oni trebaju, prihvatiti bilo koji nadzor koji je primjeren njihovom djelovanju. Otvorenost zahtjeva od ljudi na visokim položajima da budu što je moguće otvoreniji za sve odluke i akcije koje poduzimaju i trebaju dati razloge za svoje odluke i informacije kada to interes šire javnosti jasno traži. Objektivnost traži od ljudi na visokim položajima da trebaju napraviti izbor na zasluge u obavljanju javnih poslova, uključujući stvaranje javne obaveze, dodjeljivanje ugovora ili preporuke pojedincima.

Prosječnost treba ići u smjeru ka iznadprosječnosti, a ne obrnutim smjerom. Očigledne primjere nepoštovanja ovog principa imamo kod izbora u vladama nekompetentnih ministara. Ti ljudi ne posjeduju stručne kompetencije koje zahtjevaju

8

navedena ministarstva. Oni sa umišljenosti govore da su uspješni a nisu dopustili da se razvija konkurencija na tržištu kao ni interna konkurencija između rukovodilaca u kompanijama, ali su zato skriveno podržali monopol, sivu ekonomiju i korupciju, po čemu je naša zemlja vodeća u svijetu.

VAŽNOST DEMOKRATIZACIJE MENADŽMENTA

Da bi se upravljalo najuspješnijim kompanijama u budućnosti mora se imati dobro razumijevanje razlike između konvencionalne i nekonvencionalne prakse menadžmenta. Najveći problem koji će karakterizirati internetsko doba koje tek dolazi jesu neprestane trzavice između demokratije, kreativnosti i oblikovanja organizacije na demokratskim načelima. U tom smislu postoji više kontradikcija koje je potrebno uravnotežiti. Stoga, za početak postmenadžerskog doba trebat će više napredka u tehnologiji menadžmenta. Zašto je demokratizacija menadžmenta važna? Puno toga se mora mijenjati. Treba računati s tim da radikalne promjene nije lahko osmisliti a još teže sprovesti, naročito kada su u pitanju izazovi kojima se mjenja smjer upravljanja i način vođenja. Zahtjevi novog radnog mjesta traže drastično preoblikovanje ljudskih navika i vrijednosti. Da bi se promjenila priroda poslovanja ne treba čekati krize ili ljude koji dolaze s najvišeg nivoa piramidalnog menadžmenta prošlog vijeka, već se treba okrenut prema ljudima koji razmišljaju na nekonvencionalan i netradicionalan način. Potrebno je stvoriti kompanije u kojima vlada ljudskost i etičnost. U tim kompanijama bi se zaposlenim osiguralo okruženje u kojem bi mogli davati mnogo više od sebe. Takve kompanije bi sugurno postale uspješne i više od toga izvrsne. Srž poslovanja je u obostranom interesu između kompanije i njenih korisnika. Ono što je najvažnije ostvario bi se osnovni cilj menadžmenta budućnosti a to je da se stvore humane kompanije u kojima se poštuje ljudski trud i ljudske mudrosti.

Da bi se unaprijedilo poslovanje, stare tehnologije menadžmenta treba napustiti a uvesti nove svježe koje će omogućiti brže i efikasnije poslovanje u uslovima oštrije konkurencije, što podrazumijeva bolje zadovoljavanje potreba, očekivanja i želja sve zahtjevnijih korisnika. Ovo nam ukazuje da treba konvencionalno mišljenje zamijeniti s nekonvecionalnim kako bi se prevazišli stari kompromisi i treba shvatiti kako evolucijski imperativ vodi ka stvarnom napredka u smislu revolucije. Ovo će dovesti da se ljudi mogu izdići iznad svojih unapred stvorenih predodžbi, iznad najbolje prake i vlastitih sumlji. Nema drastičnih promjena ukoliko se zaposlenim ne osugira više slobode, s ciljem iskorištavanja njihove mašte i mudrosti. Ovo podrazumijeva motiviranje zaposlenih za ispoljavanjem darova koji su visoko na ljestvici hijerarhije vrijednosti u stvaranju konkurentske prednosti. Tada će zaposleni biti motivirani da ulože strast, kreativnost i poduzetništvo, prilikom osmišljavanja i stvaranja novih načela menadžmenta. U tom smislu interesantno je razmotriti važna pitanja: Kakvo upravljanje možemo očekovati u narednih deset do dvadeset godina. Hoće li menadžerska praksa odbaciti načela menadžmenta predhodnog vijeka. Hoće li se nove i nekonvencionalne menadžerske prakse razlikovati od starih?

U našoj zemlji za oslobađanje rukovođenja od predrasuda prošlosti treba započeti borbu, ne samo protiv hijerarhije i birokratije, već i protiv centralizma obojenog nacionalizmom i monopola potpomognutim lobijima susjednih zemalja. U ovoj borbi treba računati na otpore, poricanje, posebno kada se uzme u obzir da se početkom novog vijeka malo toga dešavalo vezano za menadžment/rukovođenje što bi ukazivalo na nove izazove koji bi drastično promjenili rukovođenje budućnosti. Mora

9

se shvatiti da će na tom putu inovatori menadžmenta naići na nepremostive teškoće, koje se mogu savladati jedino uz pomoć demokratskog razmišljanja.

Izum industrijskog menadžmenta početkom 20.vijeka pretvorio je prosvjetljenu politiku i nauku u globalno blagostanje u svijetu, što se ne smije zaboraviti. Taj period je trajao do sredine prošlog vijeka, a tada je počela faza zastarjevanja mašinerije modernog menadžmenta prošlog vijeka.

Principi korporativnog upravljanja služe kao referenca, predstavljaju zajedničke osnove koje se smatraju suštinskim za razvoj dobre prakse korporativnog upravljanja. Sa njima se pokrivaju područja prava dioničara, ravnopravan tretman dioničara, uloge nosilaca materijalnih interesa, otvorenost i preglednost, i odgovornosti odbora. Principi osiguravaju tačno objavljivanje svih svari značajnih za kompaniju, uključujući finansijski položaj, rezultate, vlasništvo, kao i upravljanje kompanijom. Sa njima se osigurava strateško vođenje kompanije, efikasno nadgledanje uprave od strane odbora i uspostavljaju odgovornosti odbora dioničarama i kompaniji. Jačanje povjerenja domaćih investitora u kompanje i tržište dionica u vlastitoj zemlji uveliko je bitno za dugoročnu konkurentnost kompanija i za ukupno zdravlje i vitalnost nacionalnih ekonomija. Što je posebno važno, korporativno upravljanje osigurava da kompanije svoj kapital koriste učinkovito, pruža odgovarajuće poticaje odboru i upravi da ostvaruju ciljeve koji su u interesu kompanije i dioničara. Sa ovim upravljanjem se stvaraju predpostavke za poboljšanje ekonomske efikasnosti i osigurava organizacijska struktura putem koje se određuju ciljevi kompanije. U ovom upravljanju vlada ima centralnu ulogu u oblikovanju zakonskog, institucionalnog i regulatornog okruženja u kojem se razvija sistem korporativnog upravljanja, u kome je odgovornost na privatnom sektoru.

Pitanje: zašto bi se uopšte trebali upustiti u izazov moderniziranja rukovođenja u našoj zemlji? Odgovor je jednostavan, ne možemo više u vrijeme visokih tehnologija i interneta živjeti sa okovima hijerarhije i birokratije i njihovim produktima centralizmom i monopolom. Inovacija menadžmenta je aktivnost procesa demokratizacije menadžmenta. S njom se značajno mjenja način odvijanja poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja, a to znači organizacijski oblici i organizacijske sposobnosti kojima se pospješuje ostvarivanje organizacijskih ciljeva.

Od tri uslova za sticanje trajne/održive konkurentske prednosti dovoljno je ispuniti jedan: da se inovacija bazira na načelu novog menadžmenta koja mijenjaju konvencionalna u nekovncionalna uvjerenja o menadžmentu, da se inovacija shvata sistemski kao niz procesa i metoda, da je inovacija dio programa stvaranja brze inovacije u kojoj se napredak sa vremenom povećava.

Svaki od sržnih menadžerskih prosesa kompanije treba pretvoriti u katalizator za inovacije. Ključne promjene poslovnih procesa treba da obuhvataju: (1) osiguranje da inovacija menadžmenta bude glavna tema programa razvoja sposobnosti vođe, (2) izdvajanje svake godine većeg djela kapitalnih troškova za inovativne projekte, (3) insistiranje da poslovni plan vezano za razvoj sadrži inovacije koje su do tada bile nepoznate na tržištu, (4) stručno usavršavanje većeg broja mentora inovacije kojima je zadatak da potiču inovacije u cijeloj kompaniji, (5) uključivanje svakog stalno zaposlenog radnika u online kurs poslovne inovacije, (6) osiguranje da inovacija čini značajnu komponentu dugoročnog plana bonusa višeg menadžmenta, (7) održavanje svaka tri mjeseca sastanaka

10

na kojim se vodi rasprava o inovativnoj izvrsnosti svakog organizacijskog djela kompanije, (8) stvaranje odbora za inovaciju u svrhu pregleda onih ideja koje najviše obećavaju, (9) stvaranje portala inovacija, (10) razvijanje niza mjera za praćenje uvođenja inovacija.

Inovatorima menadžmenta potrebno je upozorenje: svaki tip inovacije daje svoj doprinos uspjehu i on veći kako se ide ka vrhu piramide inovacija. Zaključak je da nisu svi tipovi inovacija isti. Inovacija menadžmenta ima jedinstvenu sposobnost stvranja prednosti koju je teško kopirati. Većina menadžera/direktora ne prepoznaju zasluge poslovnog modela koji donosi prednost, već zadržavaju onaj koji donosi sve opću pomutnju. Mora se shvatiti kao upozorenje da ni jedan značajan napredak u menadžmentu, bez obzira koliko je dobro osmišljen, neće zauvijek donositi profitabilnost. Svaka inovacija menadžmenta ne donosi napredak. Mora se računati da neke inovacije menadžmenta vode kompanije u propast i da se mnoge ne isplate. Kad se shvati važnost inovacije, tada ona mjenja definiciju mogućeg. Međutim ne može se izbjeći zakon povrata koji utiče na smanjenje napredka i uloženog truda. Tada nastaje problem suočavanja s fizičkim ograničenjima, što umanjuje ili otežava da se ostvare neka značajna dostignuća.

U novom milenijumu u našoj zemlji, kada nam je bilo potrebno znanje koje bi pomoglo da komunikacija i djelovanje sadrže premise kulture i strategije, ono je izostalo. To je iskoristila autoritarna hijerarhija kako bi učvrstila svoju poziciju. Posledica toga je razvoj sive ekonomije, crnog tržišta i još crnjeg centralizma i monopola. To je onemogućilo stvaranje kreativne klase koja bi se mogla uhvatiti u koštac sa autoritarnom hijerarhijom i politiziranom birokratijom.

Mora se predpostaviti da će doći do suočavanja sa teškim problemima koji su odraz ograničenja starog menadžmenta, odnosno njegovih istrošenih poslovnih procesa i procesa obnove i razvoja. U tom kontekstu mora si postaviti pitanje: kako prevazići stare kompromise usvajanjem novih izazova? Stari menadžment tjera ljude slobodnog duha da troše puno energije na standarde i pravila ostarjelog menadžmenta. Time se gubi ljudska inventivnost. Ovim se ugrožava organizacijska prilagodljivost.

Zaposlene u kompanijama treba naučiti da znaju uskladiti napore velikog broja zaposlenih bez hijerarhije i birokratije, kako se ne bi gušila ljudska inventivnost i kako disciplina ne bi isključivala slobodu. To je način da se izbjegnu naoko neizbježni kompromisi koji su nasljeđe prošlog vremena.

Očekivanja od kompanija u našoj zemlji da prihvate minimum načela Webera, Taylora i Fayola ne samo da se nisu ostvarila, negu su ostvarena na inverzan način. Ono što je prihvaćeno su pojmovi hijerarhije i birokratije bez razumjevanja svrhe zbog kojih su uvedeni. Danas birokratija koristeći hijerarhijski pojam autoriteta, baziran na pravu. Rukovođenje nije rješilo problem kako odgovornost povezati sa kompetencijama, autoritet s sposobnostima moći i uticaja, kako odnose među ljudima uređivati na međusobnom poštovanju i međusobnom povjerenju, kako povezati kompaniju sa svojim vanjskim okruženjem da bude konkurentnija i kako nagraditi zaposlene da se ostvaruje izvrsnost.

Tokom svog razvoja menadžment 20.vijeka je uspio riješiti mnoge teške probleme. I dok je, sa jedne strane pomogao da se poslovanje ubrza i da postane značajno učinkovitije, s druge strane postoji malo dokaza da je poboljšana ljudstvost i poslovna etičnost. Ono što je neophodno mora se shvati i naučiti kako uskladiti napore i iskoristiti mudrost građana kad je u pitanju autokratija, etnokratija i mudrost

11

zaposlenih u korporativnom svijetu bez stvaranja hijerarhije, bez prevelike birokratije, bez ikakve etnokratije kako bi se držali troškovi pod kontrolom, a da se istovremeno ne uguši ljudska inovativnost, te kako oblikovati organizacije u kojima disciplina ne isključije slobodu i obrnuto?

Tokom svog razvoja menadžment je uspio savladati mnoge teške probleme. On je tjerao ljude slobodnog duha da djeluju u skladu sa standardima i pravilima. Tako je trošena zapanjujuća količina ljudske inventivnosti i inicijative. Razvijana je disciplina koja je gušila organizacijsku prilagodljivost. Ovakav menadžment je ljude učinio robovima koji su radili u gotovo feudalnim hijerarhijskim organizacijama.

Taylor je od kongresmena 1912.godine zatražio intelektualnu revoluciju, koja se odnosila na sve ljude po pitanju njihovih obaveza prema radu, kolegama i poslodavcima, inače nema, kako je istakao Taylor, naučnog menadžmenta, koji zahtjeva zapanjujući raskid s prošlošću. Naučni menadžment uključuje potpunu intelektualnu revoluciju kako u domenu privrede tako i u domenu državne uprave. Intelektualna revolucija se odnosi na menadžment, koji uključuje pitanja: odnosa prema radu, između menadžmenta i izvršnih radnika, između izvršnih radnika zaposlenim, uključujući i odnose s poslodavcem. To govori da se mora sprovesti demokratizacija koja podrazumijeva intelektualnu revoluciju menadžmenta, što je uslov za stvaranje naučnog menadžmenta.

Prilikom modernizacije menadžmenta postavlja se pitanje: Može li se praksa menadžmenta radikalno promijeniti? Može ako se naučni menadžment upusti u borbu u kojoj će doći do zapanjujućeg raskida s prošlošću? Izazovi s kojim se moraju suočiti poslovne vođe 21.vijeka moraju biti jednako zastrašujući kao i oni s početka 20.vijeka. Ako su ljudi mogli osmisliti modernu organizaciju u 20.vijeku, onda je mogu modernizirati menadžment/rukovođenje i u 21.vijeku. Za sada nema jasnih naznaka da će se to i dogodit. Ipak, ne smijemo biti skeptici, moramu prikupiti dovoljno energije da zamislimo a zatim da osmislimo načela novog menadžmenta, što uključuje i osmišljavanje novih načela rukovođenja u našoj zemlji.

Izazovi koji su u vrhu programa inovacije menadžmenta odnose se na dramatično ubrzanje promjena organizacije, to da inovacija bude zanimanje svih zaposlenih, to da se zaposlenim stvori iznimno ugodna radna okolina za ispoljavanje ljudskih darova. Međutim, neučinkoviti i loše vođeni potezi ljudi ne ostavljaju ništa vidljivog ili opipljivog iza njih. Ovo se može prevazići povećanjem umnosti i naporom inventivnosti. Da bi bili na pravom putu treba slijediti primjer Taylora: maksimalizirati prilike za inoviranje menadžmenta na dosad neviđen način, posvetiti se problemu koji je važan i nadahnući, ključan i vrijedan spomena.

.Kompanije se sporo mjenjaju i većinom u njima birokratija guši novi način razmišljanja. Ograničenja kompanija većinom se odnosi na osmišljavanje novih strategija. Ono što nedostaje kompanijama da bi bile uspješne je odvažan odgovor na status quo. Koji su najveći raskoraci između retorike i stvarnosti u kompaniji? Uzrok propadanja kompanija koje se sporo mijenjaju je birokratija koja ih u tome sprečava, koja guši novi način razmišljanja o upravljanju. Od onih koji poriču inovacije menadžmenta treba očekivati pitanja: zašto je važno da se sada rješava taj problem, zašto je potrebna radikalna inovacija i šta konkretno treba popraviti?

Za 21.vijek potreban je program inovacije menadžmenta koji zahtjeva mjerila, koja uključuju pitanja: imamo li dovoljno visoke ciljeve? može li se ponuditi nešto dovoljno zanimljivo? zadiremo li dovoljno duboko do korijena uzroka? Inače, za

12

nepravovremeno moderniziranje plaća se visoka cijena. Od menadžera se očekuje da ulože energiju i trud kako bi mogli podmladiti svoje ozbiljno zastarjele poslovne modele. Mnogi faktori pridonose strateškoj inerciji. Ovdje ćemo navesti slijedeće: sklonosti menadžmenta da negira strateški preporod, nedostatak prikladnih rješenja statusu quo, što obično uzrokuje stratešku paralizu, rigidna alokacija resursa. Mnogi akteri poricanja su već platili visoku cijenu, gubeći veliki kapital, tržište i korisnike. Nedostatak novih strateških opcija osudile su mnoge kompanije da i dalje koriste zastarjele poslovne modele. Druge kompanije su shvatile da su im potrebne nove strateške opcije, koje će biti uvjerljiva alternativa statusu quo.

Kod većine kompanija, moć menadžera je u izravnoj vezu s resursima koje kontroliraju. To je zbog toga što se gubljenjem resursa gubi i status i uticaj. Inovacija slijedi zakon moći: od 1000 ideja samo 10 posto je pogodno za eksperiment, a njih 10 posto zaslužuje značajno ulaganje, a samo će 2 ili 3 ideje na kraju će dovesti do dugoročne održive profitabilnosti. Inovacija, dakle, podleže neizbjenožnoj artimetici. Ovo ukazuje da treba graditi prilagodljivu kompaniju koja će znati prihvatiti strateške opcije koje će nositi dobit.

Ako ljudi nisu kreativni na poslu, to nije zbog toga što nemaju maštu, već zbog toga što nemaju mogućnosti. Kreativnost ljudi je sposobnost, poput inteligenicije, koja se može ojačati kroz učenje, vođenje i praksu. Za inovaciju je potrebno razmišljanje, za razmišljanje je potrebno znanje, a za sticanje znanja treba puno učenja, osmišljavanja i eksperimentiranja. Potrebno je osmisliti meta izazov: stvaranje kompanije u kojoj svako daje najbolje od sebe. Za ostvarenje ovog meta izazova potrebno je stvoriti uslove za ispoljavanje prilagodljivosti i inovativnosti.

Dok stari menadžment naglašava disciplinu, tačnost, ekonomičnost, razumnost i red, novi menadžment naglašava umjetničke sposobnosti, orginalnost, odvažnost i entuzijazam. Ključni meta izazov za stvaranje isvrsne kompanije nije u diciplini, već u slobodi. Kompanije budućeg perioda treba da karakterizira prilagodljivost i inovativnost, a menadžere otpornost i kreativnost.

Procesi menadžmenta sa jedne strane naglašavaju načela starog menadžmenta, a s druge strane ne stavljaju dovoljno akcenat na menadžerske sposobnosti u pogledu kompetencija, izvora menadžerske energije, baznih vještina, vještina mišljenja i interpersonalnih vještina, kao na njihovu orginalnost, odvažnost, entuzijazam. Rezultat je oblikovanje organizacije koja sistemski radi ispod svog potencijala. Menadžere treba da uznemiri razlika, što je temeljna priroda ljudskih bića veća od temeljne prirode organizacija u kojima zaposloni rade. Ova konstatacija se nesmije negirati u budućnosti gdje će prilagodljivost i inovacija postati neizostavna predpostavka i preduslov za konkurentski uspjeh.

Do koje mjere se zaposleni osjećaju predani svom poslu, može se doći kroz istraživanje postavljanjem zaposlenim slijedećih pitanja: Koliko je zaposlenim stalo do budućnosti organizacije? Koliko se ljudi ponose što rade za tu organizaciju? Koliko posao daje osjećaj za napredak? Da li dati preporuku drugim da rade u toj organizaciji? Da li organizacija motivira da zaposleni daje najviše od sebe? Da li zaposleni shvataju kako pridonose uspjehu organizacije? Da li zaposleni razumiju koja je njihova uloga u organizaciji povezana sa sveukupnim ciljevima, željama i razvojem organizacije? Da li su zaposleni spremni za ulaganje većeg napora koji bi osigurao uspjeh organizacije? Da li je lično pojedinac jako motiviran za pomoć organizaciji da bude uspješna?

13

Istraživanja u Americi su pokazala da je samo 14 % upitanih predano poslu, 24% nije, dok se 62% nalaze u bezličnoj sredini. Otprilike 85 posto ljudi na svijetu daju manje od sebe nego što bi to uistinu mogli. Izazov menadžmenta budućnosti je modernizirati menadžment kako bismo motivirali ljude da svaki dan na posao sa sobom donose sve svoje sposobnosti. Ljudske sposobnosti, u svijetu u kojem je učinkovitost i disciplina temeljni ulog, pridonose konkurentskom uspjehu na osnovu hijerarhijskog niza:

strast 35% koja tjera ljude da namjeru pretvore u napredak. Za ljude koji posjeduju dar strasti nema prepreka i oni nikad ne odustaju. Ova ljudska sposobnost uspjeva inicijativu jedne osobe pretvariti u pokret većeg broja ljudi. Jedan engleski romanopisac je rekao: „Više vrijedi jedna strastvena osoba nego četrdeset ljudi koji su jedva zainteresovani za bilo šta“.

kreativnost 25% je ljudski dar kojim se stvara vrijednost od 25 posto. Ljudi koje krasi kreativnost su radoznali. Oni su neobuzdani i svoj govor započinju sa: „zar ne bi bilo super da...“.

poduzetnost 20% ljudi poduzetnici ne čekaju i ne treba im ništa govori. Uglavnom traže nove izazove i uvijek su u potrazi za novim načelima putem kojih mogu povećati vrijednost.

znanje i intelekt 15%, ljudi koji posjeduju ovaj dar su na cijeni, mada ne žele poboljšati svoje vještine i nisu skloni koristiti praksu i iskustvo drugih. Takvih ljudi je u našoj zemlji najviše. Oni se nalaze u neutralnoj zoni između onih koji su više, i onih koji su na dnu skale vrijednosti. To su ljudi kojim treba vjetar u leđa da ispolje više ljudske mašte i mudrosti. Inače oni postaju nezainteresirani za razvoj kompanije.

marljivost 5%, je ljudska (ne)sposobnost ljudi koji idu linijom manjeg otpora. Oni su savjesni i dobro organizirani. Po karakteru su birokrate. Na našim prostorima se takvi ljudi smatraju, za razliku od nesposobnjakovića, kao dobri radnici. Oni obične ne ulaze u konflikte, pa čak kada su konstruktivni. Dobri su kao glasačka mašina birokratskoj klasi po karakteristikama koje posjeduju.

poslušnost 0% je na dnu hijerarhije vrijednosti sa kojom se stvara nula posto vrijednosti. To su uglavnom ljudi koji strogo drže pravila discipline, ali i u velikom broju nesposobnjakovići ili bolje rečeno neradnici ili još bolje rečeno zabušanti

Ovi darovi ne mogu ljude osposobiti da budu kreativni i predani poslu. Kako tražiti od menadžera da manje upravljaju kad je to njihov posao? Sa druge strane previše upravljanja je u suprotnosti sa stvaranjem kompanije koja je puna ljudi velike mudrosti. Kako tražiti od menadžera da manje upravljaju kad je to njihov posao? Sa druge strane previše upravljanja je u suprotnosti sa stvaranjem kompanije koja je puna maštovitih ljudi velike mudrosti. Kada se od ljudi naprave automati, ne može se očekivati da postanu fanatici.

Malo je zaposlenih koji su predani svom poslu. Ključni razlog što zaposleni ne osjećaju slobodu i odgovornost istvremeno jer ne osjećaju zajedništvo. Hijerarhije su dobre za gomilanje napora, za koordiniranje aktivnosti velikog broja ljudi čije uloge uveliko variraju, ali nisu dobre za motiviranje ljudi da idu izvan okvira svojih mogućnosti. Zajednice su puno bolje od birokratije. U slučaju

14

birokratije razmjena je ugovorna, odnosno zaposleni su plaćeni za obavljanje dodjeljenog posla. Uzmimo nekoliko primjera u kojima se upoređuju zajednica i hijerarija: Zajednice su puno bolje kada je riječ o mobiliziranju ljudske sposobnosti, od birokratije. U slučaju zajednice zaposleni su partneri za ostvarivanje zajedničke vizije, kod birokratije, zaposleni je faktor proizvodnje ili uslužnosti. Razmjena kod zajednice je dobrovoljna a kod birokratije ugovorna. Kod zajednice je bitnije partnerstvo, a kod birakratije odanost prema proizvodu ili usluzi. Zajednice počivaju na normama, vrijednostima i poticanju zaposlenih, a birokratija na nadgledanju i kontroli. U zajednici su nagrade većinom osjećajne, a u birokratiji većinom finansijske prirode. U usporedbi sa birokratijom u zajednicama se manje upravlja, jer članovi zajednice imaju jače ljudske sposobnosti. Kada je u pitanju previše hijerarhije, premalo zajednice potrebno je početi od pitanja: kada se ljudi osjećaju najsretnijim i najenergičnijim zbog posla?

Nije isto raditi s kreativnim i s marljivim ljudima, ako je čovjek i kretivan. Ljudi ne smiju biti ograničeni birokratijom da bi mogli biti zaokupljeni naprednim projektima. Kreativni ljudi se obično povezuju s drugim dobrovoljcima velikog srca. Takve ljude ne može obezhrabriti nedostatak resursa ili stručnosti. Oni žele biti dio zajednice u kojoj je važno kako će biti raspoređene zasluge. Dok zajednice ovise o normama, vrijednostima i motiviranju zaposlenih, birokratija koristi nadgledanje i kontrolu koja se oslanja na višestruke nivoe menadžmenta, na politiku i pravila. Moralni imperativ se ne ostvaruje govorom već djelom. Kada ljudi razgovaraju teško se može naslutiti da imaju srce. Oni ne koriste riječi ljepota, istina, ljubav, mudrost, pravda, sloboda. Moralni imperativ motivira ljudska bića na izvanredna dostignuća. U zajednici se lakše ostvaruje zapošljavanje. U birokratiji nema sponzora, mentora, nema obuke. U zajednici zaposleni biraju vrhovnog menadžera koji je njihov veđa.

Pogledajmo još prednosti koje donosi zajednica u odnosu na birokratiju: U zajednici su važnije sposobnosti i volja nego u birokratiji kvalifikacije i opisi radnih mjesta. Nagrade u zajednici više su osjećajne a u birokratiji su više novčane ili se dobijaju putem neracionalnih putovanja. Zajednice mnogo bolje mobiliziraju ljude jer ne dozvoljavaju menadžerima da previše upravljaju, a hijerarhije nisu dobre za mobiliziranje napora ljudi, kao i za motiviranje ljudi da idu izvan i iznad svojih mogućnosti. Zajednice priznaju vođe, a hijerarhije šefove. U zajednici se mogu bez manjih napora pokrenuti kompanije sa poduzetničkim timovima, a birokratija priznaje komisije na kojima se teško bilo šta rješava, ali se zato osporava.

Programu inovacije menadžmenta treba dodati slijedeća tri pitanja: (1) Kako se može povećati sloboda, smanivanjem upravljanja a da se istovreno odvija implementacija poslovnog plana bez teškoća? (2) Kako se može izgraditi kompanija u kojoj zaposlene povezuje osjećaj zajednice, a ne okovi birokratije? (3) Kako se može povećati osjećaj misije na način koji opravdava izniman doprinos?

Treba voditi rasprave o problemima vezano za program inovacije menadžmenta, kako bi se pomoglo svakom pojedincu, koji želi biti inovator menadžmenta u procjeni vlastih ambicija. Možemo se upitati je li ustinu moguće ostvariti napredak u slučaju mega izazova? Može li se zaista upravljati manje, a da ne nastane haos? Može li se uvesti opuštenost u inače visokodisciliniranu kompaniju.

15

INOVACIJA MENADŽMENTA U PRAKSI

Neke kompanija u Americi su inovirale svoj model menadžmenta sa pristupom u kome se isprepliće demokratija sa disciplinom, povjerenje sa odgovornošću i zajednica sa oštrom internom konkurencijom. Ovaj model menadžmenta daje zaposlenim veću slobodu odlučivanja i potencira odgovornost za rezultate. U nima se ograničavaju nejednakosti u ličnim primanjima (platama) i stvara se osjećaj koji je vrijedan iznimnih doprinosa.

Kompanija Gore je stvorila organizaciju tako da bude ravna, bez šefova a s puno vođa, u kojoj svako od zaposlenih može postati inovator, u kojoj je hijerarhija svedena na minimum i u kojoj je osigurano dovoljno vremena za filtriranje novih ideja. U ovoj kompaniji se nudi imodel menadžmenta koji se može iskoristiti za upute kako se zaštiti od opasnosti pretjeranog ponosa i poricanja, kako osigurati nove strateške opcije i kako ubrzati realokaciju resursa s tradicionalnih projekata na nove poduhvate.

Ključno pitanje za inoviranje menadžmenta je: kako ostvariti da vođe zavise i budu odgovorni zaposlenim koje vode? To ukazuje da treba graditi kompanije u kojima će moć zavisiti od zaposlenih. Kada se to ostvari vođe čim prestanu biti odgovorni onim koje vode njihova moć će početi slabiti.

Načelo slobode može mobilizirati ljudski trud ako se ljudi samovoljno uključuju u izgranji uspješnosti i izvrsnosti. Uspješan sistem samovoljnog uključivanja zahtjeva apolitičnost. On uključuje ljudske resurse za kreativnost, a nema predrasuda o kvalifikacijama i titulama. Ako se želi stvoriti zajednica svrhe mora se zamisliti novi model menadžmenta koji je suprotan menadžmentu prošlog vijeka, model u kojem se ističe važnost slobode, jednakosti i povjerenja.

Neke od činjenica, kako ne treba raditi, mogu se konstruktivno iskoristiti ako se vješto izbjegnu dogme rukovođenja vezano za autoritarnu hijerarhiju kad je upitanju centralizam i monopol. Zemlja u kojoj ne vlada duh zajedništva i duh decentralizacije nema šanse da bilo šta značajnije popravi. Mnogo je veća prepreka savladati okove rukovođenja, čije bolesti su mnogo teže, a naročito kada je u pitanju centralizam i monopol. Tek kad zaposleni dobiju mogućnost da biraju vođe, demokratija će istjerati iz svijesti ljudi autokratska načela. Tada će ljudi shvatiti kako je lijepo živjeti u zajednici, zaboraviti šefove, imati slobudi i davati najviše od sebe i osjećati ljubav.

Svaki tim djeluje tako da se njegova dobit mjeri na temelju produktivnosti članova tima. Ovi članovi tima dobijaju ovlašćenje ali i veliku odgovornost. Kada tim pređe određeni prag vrijednosti uz platu se dobija bonus. Davanjem slobode članovima tima, daje im se visok stepen odgovornosti. U tom smislu treba udružiti snage kako bi se stvorila vrijednost za druge ljude. Među zaposlenim treba da vlada zahvalnost, koja će ukazati da se zajedničkim radom može napraviti mnogo više. Ono što može povezivati ljude bilo gdje da rade je zajednička svrha. Ono što čini pravu zajednicu jest osjećaj zajedničke sudbine i vjere u zajedničku misiju. U tom slučaju uspjeh se izravno pretvara u priznanje, bonuse i napredovanje. Vezano za slobodu i odgovornot, osnovne organizacijske jedinice u kompaniji treba pretvoriti u timove. Tako će će male radne skupine biti ovlašćene da imaju određeni stepen samostalnosti. Naravno da je ovo za pristalice hijerarhije i birokratije neprivatljivo, a za pristalice demokratije neobično.

16

Nova logika koja je nekonvencionalna bazira se na vjerovanju da trebaju donositi ključne odluke oni koje se te odluke tiču. Ovo ukazuje da ne može, naprimjer, rukovodilac koji je udaljen od korisnika, vidjeti koje su njihove potrebe, želje i očekivanja. Ovakav način odlučivanja u rukovođenju je nemoguć, jer to autoritarna hijerarhija ne dozvoljava. Na povjerenju se mogu izgraditi kompanije koje su više zajednice nego hijerarhije, više horizontalne nego vertikalne. Ovo govori da je moguće izgraditi kompanije koje udružuju snage pojedinaca kako bi se stvorila kolektivna vrijednost. Svaki pojedinac treba svoje pojedinačne sposobnosti iskoristiti sem stvaranja za sebe i stvaranje vrijednosti za druge ljude. Rezultat nejednakosti proizvodi ciničnu radnu snagu. Kompanije moraju postati svjesne da zaposleni koji su dobro obučeni mogu kompaniju učiniti izvrsnom.

Kompanije moraju vidjeti dobit koja se stiče putem znanja, kao sredstva, koje ima za svrhu ostvarivanje društvenih ciljeva. Opasne su one kompanije za konkurente koje se bore protiv svojih slabosti. Kako stvoriti zajednicu svrhe, gdje će pritisak za isvrsnošću doći od kolega, a ne od šefova, gdje timovi a ne menadžeri imaju moć zapošljavanja, i gdje zaposleni imaju osjećaj da upravljaju. Uz veću slobodu ide veći stepen odgovornosti. Zaposleni trebaju imati slobodu da naprave što je najbolje za korisnika/kupca, a da pritom imaju poticaj da naprave ono što nosi najveću dobit za njihovu kompaniju. U kompaniji hijerarhijskog tipa, vrhovni menadžmet vidi probleme samo onda kada oni postanu očiti.

U kompaniji Whole Foods birokratiju zamjenjuje pritisak od strane drugih zaposlenih koji razvija odanost na način na koji birokratija to ne može. U ovoj kompaniji vjeruju u organizacije koje su bazirane na velikom povjerenju. Članovi tima u ovoj kompaniju ostaju toliko dugo motivirani samo ako vjeruju vrhovnom menadžmentu. Budući da mogu vidjeti koji je posao više plaćen i koji su ljudi više plaćeni, oni razvijaju svoje vještine za bolje plaćene poslove, što od njih zahtjeva veću odgovornost. U mnogim kompanijama se sakrivaju informacije kako bi se na taj način mogli kontrolirati zaposleni, što je ubojita formula po povjerenje.

Mora se znati da će zaposleni osjetiti ispunjenje samo ako dobiju priliku da upotrebljavaju svoje sposobnosti višeg a ne nižeg reda. Na iskustvu menadžmenta kompanije Whole Foods može se puno toga naučiti. U tom smislu ključno je razmotriti tri bitne lekcije: (1) načela su važna, najveće su prepreke inovaciji menadžmenta, (2) možda su vjerovanja koje se već imaju o menadžmentu, (3) nadahnuta inovacija menadžmenta može pomoći u rješavanju nesavladivih kompromisa. U ovoj kompaniji se ističe važnosti načela menadžmenta, pomoću kojih se stvara jedinstveni sistem menadžmenta koji se temeljiti na nizu razlikovnih načela. Ta razlikovna načela, koja se odnose na: ljubav, zajednicu, samostalnost, jednakost, transparentnost, misiju, mogu se transformirati u skup procesa i praksi, koji predstavljaju sistem menadžmenta koji se temelji na principu drugačijem od drugih. Menadžmet Whole Foods je uspio uravnotežiti: slobodu i odgovornosti, zajednicu i konkurenciju i društvenu misiju i obilne dobiti.

Model inovacije menadžmenta omogućuje kompaniji da se uspješno suoči s nekoliko izazova sledeće generacije: kako manjim upravljanjem ljudima dati veće ovlaštenje a istovremeno održati disciplinu i planom postavljene ciljeve? kako povećati slobodu odlučivanja, a ne umanjiti diciplinu? kako obezbijediti informacije za donošenje mudrih odluka, a da se izbjegne uticaj nenamjernih menadžera? kako odgovornost vezati za rezultate? kako stvoriti kompaniju u kojoj su svi ljudi povezani duhom zajedništva, a da se ne naruši djelovanje birokratije? kako stvoriti veći osjećaj

17

svrhe koja je vrijedna iznimnih doprinosa, a da se izbjegnu prepreke ortodoksnih uvjerenja?

Što kompanije više gube na snazi to ih više preuzimaju skorojevići. A to su kompanije u kojima inovacija menadžmenta uistinu može pomoći u borbi da se savlada neangažiranje i nevoljnost koje su svojstveni tradicionalnim radnim mjestima, a koji su proizvod starog menadžmenta. Da bi neka kompanija postala izvrsna, mora stvoriti za svoje zaposlene uslove da u njoj vlada intimna atmosfera i da saživi poduzetnički duh.

Obrtanje smjera zapošljavanja može se napraviti jedino stvaranjem uslova da se u kompaniji održi ravnoteža između slobode i odgovornosti, zajednice i konkurencije i društevene misije i obilnih dobiti. Inače i dalje će se omogućavati birokratiji da gleda kratkoročno, da koristi diciplinu i da ne dozvoljava saradnju.

U kompanijama u kojim izostaje etičnost i ljudstvost, vlada prekomjerna disciplina i birokratska kontrola. U takvim kompanijama nema prostora za inovacije menadžmenta. U njima nema mjesta za iznadprosječne, nego samo za ispodprosječne i približno prosječne ljude. Sve dok se u kompanijama ne osigura prostor putem inovacije menadžmenta, gdje je više slobode a manje discipline, ljudi ne mogu iskazati sposobnosti višeg nivoa vrijednosti. Treba stvarati radna mjesta koje će popunjavati ljudi koji posjeduju kompetencije, umnu energiju i sposobnosti integrativnih odnosa unutar i van kompanije. U tom smislu u kompanijama/preduzećima treba zaposlenim dati više slobode a manje birokratske kontrole koja sputava ljude da ispolje svoje pojedinačne sposobnosti koje se mogu transformirati u kolektivnu vrijednost kompanije.

Bill Goreova vizija se temeljila na skupu menadžerskih načela koja su oprečna sa konvencionalnim mišljenjem i tradicionalnim uvjerenjima. U njegovoj kompaniji se radilo na stotine novih projekata. Bill Gore je koristeći se znanjima istraživanja i razvoja uočio da iz malih timova izvire poduzetnost, strast i hrabrost. Tada se kod njega rodila ideja kako osmisliti kompaniju u kojoj ne postoji birokratija. Za njega je to bio izazov da izgradi kompaniju bez hijerarhije, u kojoj će ljudi birati šta će raditi i da stvori kompaniju sa novim modelom poslovanja koji neće ugroziti postojeći razvoj i profitabilnost kompanije. On je bio svjestan potencionalnih klopki hijerarhijske organizacije, odnosno stvaranja operativne anarhije. U slučaju hijerarhije, odgovornosti idu više u smjeru odozgo prema dolje nego sa strana, dok rešetka podrazumijeva višestruke čvorove na istom nivou, gustu mrežu ljudskih veza u kojoj informacije mogu teći u svim smjerovima. Ovim se može izbjeći gušenje kreativnosti i individualne slobode. U kompaniji Gore ne postoji položaji ni titule, neki su članovi zaslužili jednostavno naziv „vođe“. Vođa razvija ugled pokazujući sposobnost obavljanja posla i tako postiče uspješniji razvoj tima. Vođe koji su odabrani od strane svojih kolega moraju neprestano iznova osvajati njihovo povjerenje kako bi zadržali autoritet. To znači da vođe ne mogu zloupotrebiti moć položaja s obzirom da ga i ne posjeduju.

Bill Gore je cijenio razliku između obaveze i voljnog obavezivanja. Zadaci se ne mogu dodjeliti, nego se mogu samo prihvatiti. Članovi tima se ocjenjuju i nagrađuju na temelju rezultata, odnosno doprinosa. Politika u ovoj kompaniji je da se svaki zaposleni više a ne manje obavezuje. Pritisak davanja doprinosa može potaknuti, ali i iscrpiti ljude. Zaposlene treba motivirati da prave što više projekata. Oni ne izbjegavaju da više rade, ali od njih ne treba očekivati da uvijek troše na svaki projekat sto posto svog vremena. Zaposlenim treba dati slobodu koja će ih

18

stimulirati da više rade. Svaki član tima zna da će dobiti sveobuhvatnu procjenu koju će provesti njegove kolege. U prirodi ljudi je da su svestrani i da imaju mnogo interesa da daju najbolje od sebe. Zaposleni treba da skraćuju vrijeme izlaska proizvoda ili usluge na tržište i da stavljaju fukus na potrebe i očekivanja korisnika. Izrazi menadžer, šef, direktor, upravnik su u suprotnosti sa Goreovim idejama o ravnopravnosti. U ovoj kompanije se čula samo riječ vođa.

Vođe se biraju od strane svojih kolega. Da bi zadržali autoritet oni moraju osvajati njihovo povjerenje kako bi zadržali autoritet. Ovo podrazumijeva odgovornost vođe prema onim koji su ga birali. Vođe imaju moć kao sposobnost, a ne kao pravo koje imaju šefovi. Stoga šefovi mogu zloupotrebiti moć a vođe ne mogu. Vođe traba da potiču inovaciju koja će povećati pristunost kompanije na tržištu. To je način da se u kompaniji održava zdrava ravnoteža između ulaganja koja će povećati trenutno poslovanje i otvoranja vrata za nova tržišta. Zaposleni ne trebaju biti pod velikom kontrolom. Njima treba mentor i podrška, a ne oni koji će im naređivati i kontrolirati da li su došli na vrijeme na posao ili da li sjede za radnim mjestom i slično.

Projekat može uspjeti ako dopustite ljudima da ga vode. Tako nastaje ekonomija darivanja. Hijerarhija stvara autoritarne ljude koji ne mogu nametnuti obaveze, već obavezuju zaposlene putem naredbi.Tako je nastalo načelo da čovjek može obavezivati samo samog sebe. U sistemu naknada kompanije Gore godine staža ne donose nikakve povlastice. Formula je jednaka za sve: veći doprinos veća cijena i nagrada. Vođe potiču inovaciju koja povećava prisutnost kompanije Gore na tržištu. Ovim se održava zdrava ravnoteža između ulaganja koja povećavaju obim poslovanja i sticanje bolje tržišne pozicije i otvaranje vrata za nova tržišta. Ne treba dozvoliti da odlučnost i upornost idu na štetu mudrosti. Treba ostaviti dovoljno vrijeme da se pređe put od ostvarivog do isplativog. Treba težiti inovaciji koja ruši formu i pravila starog menadžmenta. Kada se radi o inovaciji menadžmenta, inovacija koja je radikalna ne mora značiti da je suluda. Ono što se može naučiti od uspjeha kompanije Gore, to je da inovacija menadžmenta često preraspodjeljuje moć, stoga ne i očekujte od menadžera da budu svi entuzijasti. Treba koristiti njegovu pouku, da u promjenama osmišljavanja i stvaranja novih načela ne mogu učestvovati ljudi, koji se predhodne ne uzliječe od dogmi, predrasuda i ortodoksija menadžmenta. Ljudi koji su navikli na titule i autoritet kao pravo, na upravljanje odozdo prema gore gledaju s strahom. Razumljivo, da demokratska načela mogu teško shvatiti ljudi koje je odgojila autoritarna hijerhija, a posebna oni koji su od birokratije imali koristi u vidu povlastica ili su stekli titule magistara i doktora.

Ljudi koji su naučili da razmišljaju na tradicionalni način biće duboko iznenađeni ili možda samo uznemireni. Prvo reagiranje će im biti da se ne slažu, ali kada ulože napor da shvate šta donosi demokratija u menadžmentu, tada će ublažiti svoje mišljenje, a neki će postati pobornici novih načela menadžmenta.

U hijerarhiji i birokratiji kvalifikacija i intelektualna sposobnost su simboli visoke titule. Inovacija menadžmenta uvijek delegira moć u smjeru prema dolje te prema van. Demokratija nije najučinkovitija ako se promatra u kontekstu vremena i troška. Kvalitet života je puno bolji u demokratiji nego u diktaturi, odnosno autokratiji.

Teško je reći koliko zapravo vrijede načela menadžmenta koja se zasnivaju na ravnopravnosti, niti koliki bi bio gubitak da se odustane od tih načela. Tu se krije

19

izvor konkurentske prednosti. Svijet shvaća da je privredna vrijednost sve više i više proizvod inspiracije, misije i sreće koje ljudi vide u svom radu.

Googla sadrži komponente: neznatna hijerarhija, gusta mreža horizontane komunikacije i politika davanja iznimnih nagrada ljudima koji smisle iznimne ideje, fokus cijelog tima na razvoj proizvoda i korporativno vjerovanje koje motivira zaposlenog da na prvo mjesto stavi korisnika. Osnivači Googla su pokušali stvoriti tlo za plodnu inovacijsku kulturu. Poslovni model kompanije Google je prošao kroz pet iteracija: (1) prva iteracija Googlu nije donosila nikakav značajan prihod, (2) druga iteracija je ukazala da sve počinje izgledati kao ozbiljno poslovanje, (3) u trećoj iteraciji Google postaje vodeći maloprodavač mjesta za oglašavanje na internetu, (4) četvrta iteracija je ukazala na novi poslovni model koji proširuje djelokrug poslovanja, (5) peta iteracija je donijela Googlu ambiciozni plan digitalizacije knjiga najvećih svjetskih knjižara i alat za pretraživanje akademskih spisa.

Formula inovacije menadžmenta podrazumijeva shvatanje: da je vrijeme je neobnovljiv resurs, da treba poboljšavati bazično poslovanje, da je potrebno podupiranje ideja, da se strategija pravi radi zapošljavanja ljudi, da su poslovanju potrebni razvojni projekti, da je neohodno proširenje tržinog poslovanja. Treba voditi razgovore o tome kako demokratizirati znanje ili promijeniti način kako svijet treba da uči. Ljude treba obrazovati ne da budu pametniji, već da bi se poboljšala inteligencija u kompaniji, što će u krajnjem slučaju imati uticaja i na poboljšnje svjetske inteligencije.

Prosječni ljudi, pokraj iznadprosječnih, osjećaju se ugroženim. Treba eleminirati svakoga koji je i približno prosječan. Treba organizirati kompaniju koja je demokratska, usko povezana i ravna. Ljudi ne vole autoritet i ne vole da im neko govori šta trebaju raditi. Otkrića nastaju preispitivanjem pretpostavki i impresivnih paradigmi. Treba navesti ljude na kreativno razmišljanje o načinu razvijanja poslovnog modela kompanije. Pristup radu, a da se na svakom koraku može naučiti nešto novo pomaže da se testiraju ključne pretpostavke i izbjegnu pogreške preuzimanja velikog rizika. U kompanijama treba izgraditi sistem naknada koji pravi jasnu razliku između onih koji doprinose i onih koji ne pridonose.

Evolucijska prilagodljivost nije proizvod nekog važnog biznis plana, nego neprestanog eksperimentiranja. U tom smislu kompanija Google je izgradila tri mehanizma za povezivanje zaposlenih: (1) ideje i komentari pojedinaca postali su dostupni svim zaposlenim, (2) nedeljno su objavljivane lične aktivnosti i dostignuća inženjera, (3) održavani su nedeljni sastanci na kojima su predstavljani novo primljeni radnici, vodila diskusija i postavljala pitanja na koje su davani odgovori. Kompanija Google privlači talente jer im daje moć da promjene svijet. U ovoj kompaniji su vođeni razgovori kako demokratizirati znanje ili promijeniti način na koji svijet uči. Kompanija Google je vjerna kulturi da se ide u smjeru upravljanja prema gore, a ne obrnuto. Jako motivirane i izrazito sposobne ljude koji djele zajedničku viziju, ne treba nadgledati, već im dati slobodu za ispoljavanje svojih strasti i kreativnosti, formula je ove kompanije. U ovoj kompanji su svjesni da se od ljudi ne mogu očekivati da djeluju kao poduzetnici ako nisu primjereno nagrađeni. Oni koji bi htjeli postati inovatori menadžmenta, trebaju iskoristiti model kompanije Google koji nudi vrijedne lekcije: izgradnju sistema menadžmenta na bazi interneta, iskusni menadžeri ne moraju biti najbolji inovatori menadžmenta, inovacije menadžmenta koje u rad unose ljudskost su neodoljive. Kako se zaštiti od opasnosti pretjeranog ponosa i poricanja? Ne smije se dozvoliti da sržnim procesima vlada stara garda.

20

Hijerarhija treba da bude ravna, ne treba izolirati menadžmet od mišljenja zaposlenih koji su u stanju da vide nadolazeću budućnost, treba poticati neslaganje. Kako stvoriti stabilan tok novih strateških opcija? Ljudima treba dati 20 posto vremena da eksperimentiraju sa novim idejama Treba uvesti nagrade za pojedince koji osmisle revolucionarne ideje. Kako ubrzati realokaciju resursa sa tradicionalnih na nekonvencionalne poduhvate? Treba učiniti da želja iznadprosječnim ljudima bude jednako stvarna kao i želja za profitom.

Treba stvoriti sistem menadžmenta na kome će vam mnogi biti zahvalni, sistem koji motivira ljude da kažu svoje mišljenje, koji ljudima dopušta da ustraju u svojim strastima, koji mudrost elite zamjenjuju modrošću svojih kolega i koji je većim djelom slobodan od destruktivne birokratije. U tom pogledu interesantna su pitanja vezano za izvrsnost inovacije, koja se može provjeriti kroz pitanja: kako stvoriti bogati tok novih ideja o menadžmentu i eksperimentima? kako učiniti da eksperimentiranje ima dovoljno široke razmjere? jesu li eksperimenti koje ćemo vršiti dovoljno odvažni? koje bi esperimente sada trebao ubrzati, od kojih odustati, a koji trebaju proći kroz još jedan ili dva kruga provjere? hoće li ovi eksperimenti poboljšati finansijsku izvrsnost? hoće li ovi eksperimenti donijeti pozitivnu promjenu? Postoje dva pitanja na koji bi svaki poslovni vođa bio u stanju odgovoriti: koje će biti nove i razlikovne karakteristike sistema menadžmenta u narednom periodu, npr. za pet godina, kako će novi način upravljanja kompaniji omogućiti konkurentsku prednost?

U kreativnim krugovima nečiji ugled je definiran na osnovu njegove sposobnosti, a ne političke podobnosti, kvalifikacija, veza ili godina iskustva. Uz prave alate kreativnosti i mogućnosti doprinosa inovativnosti menadžmenta u kompaniji može svaki zaposleni postati potencijalni član kreativne klase. Uloga novog menadžmenta da ukaže i pomogne menadžerima da identificiraju nove tehnologije koje ne narušavaju rad. Menadžeri moraju pratiti trendove u privredi. Oni trebaju da pokreću nova tržišta koja prestavljaju prilike koje će pretvoriti u uspješno poslovanje. Treba graditi kompanije bez hijerarhije i šefova, a sa vođama koji su izabrani na demokratski način.

Dijagnoza menadžmeta podrazumijeva detaljne analize i pristupe koji daju odgovore na sve izazove novog menadžmenta. Ne može se izgraditi proces menadžmenta koji će biti jednako sofisticiran i uspješan. Stoga se mora najprije steći detaljan uvid u probleme koji se pokušavaju riješiti. Mora se uložiti puno truda. Mora se suočiti s izazovima zamišljanja potpuno novog i dalekosežnog procesa menadžmenta budućnosti. Postojeći procesi služe vrijednosnoj svrsi i imaju snažne pobornike. Treba izraditi potpuno novi proces menadžmenta, koji se nadovezuje na postojeći kojim se neutralizira kratkoročna pristrasnost organizacijske kulture u organizaciji postojećeg menadžmenta.

Možda postoji način na koji kompanija može, pri stvaranju predviđanja, sumirati mišljenja mnogih zaposlenih. Treba graditi novi pristup tržištu i poboljšati vjernost korisnika. Formula za inovaciju menadžmenta zasniva se na razbijanju ortodoksija, prihvaćanju novih načela menadžmenta, učenju od pozitivnih devijacija i na obavezivanju s odvažnim ciljem. U tom smislu se treba. osloboditi neželjenih praksi menadžmenta stvarajući prostor u kome inovacija može postati učinkovita

Na putu modernizacije menadžmenta treba raskrstiti sa konvencijama i tradicijom, pri čemu treba dati prednost judima koji nisu opterećeni nekonvencionalnim načelima menadžmenta. Ovo ukazuje na potrebu preispitivanja naslijeđenih predrasuda i

21

oslobađanje od privremenih istina. Na tom putu je potrebno razotkriti zajednička vjerovanja postavljanjem pravih pitanja. U zamišljnju novih načela menadžmenta treba razlikovati izbor od posljedica, biti ustrajan i što je vrlo važno biti u suprotnosti sa srži. Inovatori menadžmenta trebaju iskoristiti uzore i pronaći sličnost sa: životom u pogledu raznolikosti, tržištem u pogledu fleksibilnosti, demokratijom u pogledu aktivizma, vjerom u pronalaženju hrabrosti u značenju, gradovima u pogledu povećanja šansi za slučajne spoznaje.

Moć novih načela menadžmenta zahtijeva uvođenje novih poluga i mjerila, koja neće dozvoliti da se praksa opterećena dogmama starog menadžmenta nastavi. U namjeri inoviranja menadžmenta potrebni izazovi koji bi srušili dosadašnja pravila, što bi kompanijama omogućilo da želju za bržim poslovanjem pretvore u realnost. Stari menadžment je preferirao one ljudske sposobnosti koje mnogim kompanijama nisu mogle osigurati uspješnost. Sporost stvara velike gubitke. To je jedan od razloga da je mnoge kompanije zahvatila epidemija starenja. Mora se shvatiti da na putu pravovremene obnove stoje poricanja koja će odvijati po već poznatim šablonima hijerarhije, birokratije i etnokratije. U tom poricanju vezano za promjene menadžmenta, prvo će biti ignorirane ideje. Cijena poricanja je visoka, zato vrata novom menadžmentu treba širom otvoriti prema budućnosti. Rezultat toga je nedovoljan razvoj organizacijskih sposobnosti. Izostajanjem decentralizacije usporava se prelazak organizacijskih struktura sa vertikalne na horizontalnu diferencijaciju.

Treba pronaći stimulatore kreativnosti koji se mogu upotrijebiti da se iniciraju inovacije koje će pokrenuti mašineriju novog menadžmenta. Zašto ljudi snažnog uma moraju čekati da vrhovno rukovodstvo nešto ne preduzme? Zašto ljudi koji imaju viziju i čvrsto stoje na zemlji ne osmišljavaju nove modele poslovanja i nova načela menadžmenta? Zašto premalo ljudi ima previše autoriteta?

Moramo se pomiriti s temeljnom istinom o društvenim sistemima: što više moći se daje u ruke nekolicini izvršnih menadžera, to će sistem biti manje otporan. Kako ovo stanje promijeniti, kako više upravljati odozdo, kako ljudima dati više slobode da budu odgovorniji? Primjeri nekonvencionalne prakse kompanije Semco su: Kompanija je preselila glavni ured iz velike zgrade u mali objekt, prolaznog karakteta. Sami radnici određuju svoje vrijeme rada. U njoj se zaposleni međusobno povezuju putem poštovanja i povjerenja. Zaposleni imaju interes da iskorijene neiskreno i neprimjereno ponašanje. Veći broj zaposlenih određuju plaću sami sebi. Ne postoje politike koje upravljaju putovanjima zaposlenih.

Prvo načelo ovog modela menadžmenta, koje bi trebalo prihvatiti, da poslovanje neće uspjeti ako zaposleni nemaju interesa. Da bi kompanija uspjela, zaposleni moraju biti sigurni da je njihov najveći prioritet vlastiti, a ne interes kompanije. Inovacija menadžmenta nije projekt koji traje nekoliko mjeseci, već beskonačno traženje boljih načina oslobađanja ljudskih slabosti i poboljšavanja ljudske sposobnosti. Kako vidimo izbor nije veliki: ili čekati i mučiti se sa hijerarhijom i birokratijom ili početi sa zamišljanje novih načela menadžmenta, koji neće dozvoliti da u kompanijama sjede nesposobnjakovići ili politički podobni ljudi.

U našoj zemlji treba početi sa obacivanjem dogmi rukovođenja i vjerovanja da su centralizam i monopol dobri. Korijeni centralizma se vuku iz predratnog uređenja. U osmišljavanju novih načela potrebno je odgovoriti na pitanja: koji su izozavi prilagodljivosti, kako otkriti načela prilagodljivosti, koji su preduslovi za stvaranje

22

organizacija koje krasi iznimna kreativnost i sklonost osnaživanju, koje komponente su mjerila prilagodljivosti?

Izazovi prilagodljivosti su izuzetno važni za konkurentski uspjeh. Oni se vrlo brzo mijenjaju. Njih treba tražiti u komponentama koje već pokazuju kvalitetne karakteristike vezano za prilagodljivost, inovativnost i iznimnu prihvatljivost. To podrazumjeva da kompanija koja želi biti prilagodljiva mora biti inovativna i privlačna. U otkrivanju načela prilagodljivosti možemo saznati koji su preduslovi potrebni za stvaranje organizacija u kompanijama koje krasi iznimna kreativnost i sklonost osnaživanju. Kompanije koje žele biti inovatori menadžmenta, moraju biti spremne raskinuti s prošlošću i osmisliti nove načine motivacije, obuke i nagrađivanja.Treba izgraditi organizacije koje su sposobne za neprekidnu samoobnovu bez ikakve krize, a ne organizacije koje su oblikovane na autoritarnoj hijerarhiji. Ozbiljne prijetnje za pravovremenu obnovu su: negiranje potrebe za strateškim preporodom, nedostatak prikladnih rješenja, i krutost pri alociranju resursa. U većini preduzeća direktori se biraju pomoću političke podobnosti a na temelju njihovih sposobnosti da ostvare uvijek više i to na učinkovit način. Niko od direktora ne očekuje da budu inovatori. Od njih se očekuje da ideje drugih ljudi pretvore u razvoj i dobit. Rukovodiocima/menadžerima se nudi utješna alternativa početnoj pretpostavci da nedostatak invetivnosti ograničava inovaciju menadžmenta.

Mora se krenuti od činjenice da se ne može osavremeniti novi menadžmjent/rukovođenje bez novih načela. Zato su potrebne velike ideje koje imaju moć pokretanja promjena procesa i praksi koji su vezani za tradiciju. Velike ideje imaju moć da pokrenu dramatične promjene u poslovnim procesima i procesima obnove i razvoja. Kada postoje velike ideje tada se može modernizirati menadžment po načelu tržiša. Da je to moguće imamo primjer iz prakse. Lavoie, glavni izvršni direktor kompanije

Inovavacija koja se temelji na tržištu može pomoći da se drastnično promjeni izvrsnost. Praksa i procesi starog menadžmenta su se razvijali oko male jezgre sržnih načela, koji se odnose na: standardizaciju, specijalizaciju, poravnanje ciljeva, hijerarhiju, planiranje i kontrolu, sporedne nagrade.

Pretjerana hijerarhija postaje izvor birokratije, centralizma i drugih bolesti autokratije Da bi se osmislile inovacije procesa menadžmenta 21.vijeka treba iskoristiti karakteristike vezano za navedene komponente prilagodljivosti. Život karakterizira raznolikost. Po uzoru na život treba uzeti u obzir veću raznolikost mišljenja kod inoviranja procesa menadžmenta budućnosti. Tržište karakterizira fleksibilnost. Po uzoru na tržište neophodno je promijeniti procese menadžmenta u smislu inovacije, kako bi se iskoristila mudrost tržišta, a ne samo mudrost stručnjaka. Demokratiju karakterizira aktivizam. Po uzoru na demokratiju treba promijeniti proces inovacije menadžmenta tako da umjesto da guši, on potiče glasove neslaganja. Vjera karakterizira značenje. Po uzoru na vjeru treba inovirati procese menadžmenta tako da pomognu zaposlenim da se povežu sa ciljevima do kojih im je lično stalo. Velike gradove karakterizira slučajna spoznaja. Po uzoru na velike gradove treba promijeniti proces inovacije menadžmenta tako da može stvoriti još uzbudljivija i življa radna mjesta i da bude magnet za kreativni talent.

Menadžeri se obično okružuju sa ljudima čije je iskustvo približno slično njihovim. Raznolikost nekog sistema određuju njegovu sposobnost prilagodbe. Ovo nas upućuje na činjenicu da veća raznolikost mišljenja, vještina i sposobnosti, znači

23

veću mogućnost prilagodljivih odgovora. To ukazuje na to da ulaganje u raznolikost nije više luksuz već strategija za preživljavanje. Raznolikost nije samo boja kože, ljepota lica, razvijenost tjela, već je nečije cjelokupno životno iskustvo.

Život se s vremenom mijenja i postaje složeniji i ispunjeniji, i to unatoč činjenici da u standardnoj evolucijskoj podjeli ne postoji direktor života, niti vanjska agencija koja upravlja tokom evolucije. Život krasi sposobnost prilagodbe. Poruka inovatorima menadžmenta je jasna: kompanije ne samo da moraju proširiti djelokrug svog strateškog eksperimentiranja, nego moraju biti sporije u negiranju i poricanju, kako se ne bi ugrozila prilagodljivost kompanije. Ako se život uzme kao model, to će podrazumijevati moderniziranje procesa menadžmenta na načine kojima se širi djelokrug eksperimentiranja, depolitiziranja strateških odluka i povećavanja genetskih zaliha.

Tržište ima snagu relakacije resursa na kompanije koje ih mogu upotrijebiti na produktivniji način. Zato je važno da nacionalne privrede ovise u velikoj mjeri od tržišta koja dobro funkcioniraju. Tržišta su u pravilu decentralizirana. Ona poštuju mudrost gomile. Ipak, u velikim kompanijama menadžeri previše vjeruju mudrosti nekolicine. Tržišta su sposobna rješiti izrazito složene probleme vezano za alokaciju resursa. Inovatori od tržišta mogu naučiti to da resursi moraju imati slobodu traženja najboljih povrata. Ona su apolitična i bezosjećajna. Tržišta ne stvaraju nove modele poslovanja, ali mogu pojedinačno osigurati snažan poticaj da se osmišljavaju nove stvari. Jedini način za poboljšanje strateške učinkovitosti je stvaranje procesa alokacije resursa koji se temelje na načelu tržišta.

Demokratija omogućuje ljudima aktivizam. Ona je blagodat za sve zemlje. Bolja je od autokratije čak i u najsiromašnijim regijama svijeta. U slučaju zemalja koje su u procesu razvoja, kao što je naša zemlja, mogućnost suočavanja s ozbiljnim privrednim kontrakcijama manja je kod demokratije nego kod autokratije. U slučaju demokratije promjene kreću od najnižih slojeva društva i proširuje se na više slojeve. Politički sistemi trebaju imati određen stepen odgovornosti. Oni sistemi koji imaju više odgovornosti pokazuju veću otpornost. U slučaju demokratije političke elite su zarobljenici naroda. Međutim u našoj zemlji narodi su zarobljenici političkih stranaka. U slučaju demokratije, moć se kreće u smjeru prema gore, a odgovornost u smjeru prema dolje. U korporativnom svijetu se gubi puno vremena u traženju glavnog izvršnog direktora, što nije slučaj u našoj zemlji, koji je osoba koja istovremeno ima viziju i čvrsto stoji na zemlji, hrabra je ali i razborita, samouvjerena ali i skromna, odlučna ali i fleksibilna, te jaka ali i suosjećajna.

Sa vjerom se stiče sposobnost da se ljudi nose sa traumama koje ih zadese u životu. Vjera pomaže da ljudi budu otporniji. Vjera, u čijem središtu je život, potiče mentalno zdravlje i fizičko zdravlje. Ona opstaje jer pojedincima pruža određeno značenje i pomaže im da budu otporniji. Prilagodljive organizacije imaju prilagodljive ljude. Za prilagođenje je ključna volja individualaca da se prilagode. Religijska vjera jača samopuzadanje, poboljšava fizičko zdravlje i povećava sposobnost pojedinaca da se nose s traumama koje ih zadese u životu. Vjera nas uči kako biti otporan. Ona predstavlja značenje i tako pomaže ljudima da postanu otpornijim. Treba krenuti u startu, često sa promjenama samog sebe.

Poruka gradskoj upravi su nukleusi ljudske kreativnosti. Njihova raznolikost podupire lančanu reakciju otkrića i izuma. . Postavlja se pitanje može li se život u kompanijama učinit sličnim životu u gradovima? Danas su najotporniji oni gradovi koji

24

privlače kreativnu klasu i modne dizajnere čija inventivnost potkrepljuje kreativnu privredu.

Za inovaciju procesa podrebno je potaknuti maštu sa dodatnim pitanjima: Kako bi se osmislio proces koji će umjesto da otežava, olakšava neprestani razvoj novih strateških opcija i motivira uzastopno eksperimentiranje? Kako bi se promjenio proces koji će koristiti mudrost tržišta? Kako ljudima sa najnižeg nivoa dati veće pravo glasa u oblikovanju strategije? Kako se može postići da ovaj proces više odgovara potrebama ljudi zaposlenih na višem nivou upravljanja? Na koji način se može upotrijebiti ovaj proces kako bi usmjerio pažnju na strateške ciljeve? Kako bi se ovaj proces mogao upotrijebiti da ublaži oprečnost novih ideja?

ZAMIŠLJANJE NAČELA MENADŽMENTA BUDUĆNOSTI

Parkerova je razvila teoriju menadžmenta koja je bila u duhu mudrosti menadžmenta 21.vijeka. Ona je imala izvrsno shvatanje prirode vođenja. Po njenom mišljenju vođenje treba da ima funkciju služenja, moć je, kad u pitanju odlučivanje, u funkciji raznolikosti, a organiziranje treba da bude samoupravnog karaktera. Za nju je organizacija zbirka lokalnih zajednica. Ona smatra da se maksimalni rast na nivou pojedinca i kolektiva postiže ako se u organizaciju uvede najveća samouprava. Najozbitnija zadaća vođe jest stvaranje više vođa. Kad je u pitanju donošenje neprijateljskih odluka, ona smatra da ne treba donositi odluke koje pogoduje jednoj, a štete drugoj strani. Probleme treba rješavati ne nametanjem jednog mišljenja, već u traženju pametnog rješenja koje integrira mišljenja i perspektive drugih koji učestvuju u donošenju odluka.

Ne treba se uklapati u već postojeće mentalne kategorije. Treba učiti od organizacija koje su oblikovane na načelima čiji su uzori: život, tržište, demokratija, vjera i veliki gradovi. Ovo podrazumijeva demokratizaciju ideja. U tom smislu treba izgraditi kompaniju u kojoj se slušaju svi zaposleni. Zaposlenim treba osigurati da se njihove ideje bore za stvaranje prednosti isključivo prema zaslugama.

Izazov 1. Kako stvoriti organizaciju u kojoj se svačije mišljenje sluša i ideje bore isključivo prema svojim zaslugama? Kako izgraditi demokratiju ideja? Kako u običnim zaposlenim probuditi i rasplamsati ljudsku maštu da postanu iznimni inovatori? Kako oblikovati organizaciju u kojoj se svačija mišljenja slušaju, u kojoj se poštuju ljudi s idejama koje se vrednuju prema svojim zaslugama u stvaranju vrijednosti za kompaniju? Kako stvoriti internu konkurenciju ideja?

Izazov 2. Koja je to svrha koja ne motivira ljude da svako ko radi daje najbolje od sebe? Koja je to misija koja će motivirati zaposlene na izvrsnost? Kako u kompaniji osigurati okruženje u kojem će ljudi moći ispoljavati svoje sposobnosti i vještine? Kako obične zaposlene osposobiti da budu iznimni inovatori? Kako rasplamsati ljudsku maštu?

Izazov 3. Kako ubrzati alokaciju kapitala i talenata? Kako ubrzati njihovo pregrupiranje? Kako dinamički preraspodijeliti resurse? Kako postići da zastarjela uvjerenja vrhovnog menadžmenta ne sputavaju stratešku obnovu? Kako minimizirati teret starih mentalnih modela?

Izazov 4. Kako osigurati da odluke u potpunosti održavaju kolektivnu mudrost organizacije? Kako pojedinačne sposobnosti pretvoriti u kolektivnu vrijednost, odnosno kako objediniti kolektivnu mudrost?

25

Izazov 5. Kako postići da zastarjela uvjerenja menadžmenta ne sputavaju strateški razvoj i obnovu? Kako na najmanju mjeru svesti teret zastarjelih mentalnih modela?

Izazov 6. Kako većinu zaposlenih pretvoriti u dobrovljce? Kako zaposlenim dati priliku da sami odlučuju o svojoj sudbini? Kako svima dati šansu da se sami odluče za sudjelovanje?

Potrebno je razmišljati o izazovima, koji su ključni za zamišljanje menadžmenta budućnosti, a to su: stvaranju demokratije ideja, povećanju ljudske mašte, dinamičkoj realokaciji resursa, objedinjavanju kolektivne mudrosti, svođenju tereta starih mentalnih modela na najmanju moguću mjeru, davanju prilike svima da se samovoljno uključe.

Internet je uništio autoritarnu moć, a kao rezultat toga je eksplozija internetskih mišljenja, komentara, savjeta i spoznaja. Prava razlika između vladavine misli na internetu i birokratskog svijeta temelji se na različitosti vrijednosti. Internet je izgrađen na načelima otvorenosti, dok se kao vrlina u korporativnom svijetu koristi kontrola. Uzor za uspješno funkcioniranje, kompanijama treba bude internet koji upravo djeluje na način da je autoritet u funkciji sposobnosti moći i uticaja. U nekim kompanijama koje su se upustile u domokratizaciju menadžmenta, moć dolazi odozdo i nije određena položajem i titulama. Stoga se moramo pomiriti s činjenicom da se iskazivanjem autoriteta koče promjene i potreba za savjetovanjem i transparentnošću. Snaga interneta krije se u njegovoj sposobnosti da olakša koodinaciju bez sputavajućeg učinka hijerarhije i birokratije. Treba prihvatiti činjenicu da je uspješan sistem samovoljnog uključivanja resurs za kreativnost, da nema predrasuda o tome ko je, a ko nije kvalificiran za davanje svog doprinosa i da je postupak prihvaćanja transparentan i uveliko apolitičan.

Demokratija podrazumjeva otvorena tržišta i duh decentralizacije. U tom smislu treba graditi novi pristup tržištu, koji će uvažavati korisničke zahtjeve, što će poboljšati korisničku lojalnost. Davanje prevelike važnosti mišljenjima stručnjaka je predrasuda koja je duboko ukorjenjena u većini kompanija. Treba izbjegavati lične pristrasnosti i nepotpuno znanje.

Savršeni sistem menadžmenta bio bi onaj u kojem se moć automatski raspoređuje kada se devalvira znanje, sposobnosti i vještine rukovođenja. Ovo nam govori da treba raditi na promjeni menadžmenta u dva pravca: da moć dolazi od ljudi/zaposlenih i drugo da treba održavati usku vezu između moći i dodatne vrijednosti, kako bi zastarjeli mentalni model brzo i sigurno ostao bez moći. U svijetu interneta moć i uticaj su proizvod stvarnog vođenja, a ne imenovanje propisano zakonom.

Postoji li način za oslobađanje resursa u velikoj organizaciji i kako stvoriti tržište koje nekonvencionalne ideje povezuje s malim količinama eksperimentalnog kapitala. Kako se može više izvući iz ljudi. Ljudi koje vole novac obično rade bez volje. Kako dati prilike svima da se samovoljno uključe? Stari menadžment je mučilo ili opsjedalo pitanje: kako se može izvući više sposobnosti i vještina iz zaposlenih?

Kako izvući maksimalnu vrijednost od marginalnih skupina? To uključuje izazove za rješavanje problema, kao šro su: Koji od problema, poput motiviranja kreativnosti ili alokacije resursa, može biti riješen na nekonvencionalan način? Koje su to metode, pothvati i infrastruktura koje sadrže atipično rješenje? Kako izbjeći patogene koji napadaju kompaniju? Postoje li neka duboka ukorjenjena načela koja stoje u

26

osnovi novog pristupa, kao što su moć samovoljnog uključivanja ili prednosti združene mudrosti? Kako nekonvencionalna organizacija može ublažiti negativne posljedice svojih abnormalnih praksi? Šta bi tačno trebalo izmjeniti u sržnim procesima menadžmenta? Koji su najvjerovatni prigovori i kako treba odgovoriti na njih?

Od kompanija koje žele biti dugoročno uspješne zahtjeva se da osavremene sržne procese menadžmenta, o to znači da drastično promjene procese obnove i razvoja. Kompanje trebaju pronaći vođe koji će osmisliti novo poslovanje i dati doprinos većem pokretanju eksternog i internog tržišta. Oblik organiziranja treba prilagoditi novom dobu. Treba graditi kompanije bez hijerarhije i šefova, a sa vođama koji su izabrani po demokratskim načelima. Izvršni direktori kompanije koji su odgovorni za rast moraju shvatiti kada se radi o pokretanju poslovanja, da se zaposleni prvo maraju obučiti, potom motivirati, da bi bili osposobljeni za stvaranje dodatne vrijednosti. U kompanijama treba podržati koncept doživotnog učenja, kao i proces eksperimentiranja, što će uroditi snažnim poslovnim modelom s jasnom vizijom budućnosti.

U dijagnozi menadžmeta mora se imati detaljni i sveobuhvatan pristup. Ne može se izgraditi proces menadžmenta koji će biti jednako sofisticiran i uspješan. Stoga se mora najprije steći detaljan uvid u probleme koji se pokušavaju riješiti. Mora se uložiti puno truda. Mora se suočiti s izazovima zamišljanja potpuno novog i dalekosežnog procesa menadžmenta. Postojeći procesi služe vrijednosnoj svrsi i imaju snažne pobornike statusa quo. Treba izraditi potpuno novi proces menadžmenta, koji se nadovezuje na postojeći i kojim se neutralizira kratkoročna pristrasnost kulture postojećeg menadžmenta. Novi procesi se trebaju znati nositi sa zbunjujućim paradoksima.

Treba se boriti za demokratska načela, koja će dovesti do promjene smjera upravljanja, koja će šefove zamjeniti s vođama, u kojima će biti više zajenice, više slobode, više razumjevanja, više ljubavi. Malo je kompanija koje posvećuju dovoljnu količinu energije i inventivnosti izazovu modernizacije menadžmenta sa namjerom otvaranja vrata novim idejama i tehnologijama.

STVARANJE NOVOG MENADŽMENTA

Ljudima treba pomoći da shvate kako prošlost nije sudbina i osigurati im mogućnost da počnu sumljati u vjerovanja koja su im prenešena od drugih. To je recept da se dobije mnoštvo saveznika koji su spremni pomoći kako bi se izgradila kompanija za 21.vijek. Novi proces menadžmenta je usmjeren ka stvaranju novih poslovnih prilika, poznat kao EBO (Emerging Business Oportunities). EBO se brzo razvio u sveobuhvatan sistem za identificiranje, opskrbu kreativnog i inovativnog osoblja i finansiranje i otkrivanje novih poslovnih inicijativa u IBM-u. Snaga IBM-ovog EBO procesa nidi pet važnih lekcija onima koji žele postati inovatori menadžmenta, a odnose: za rješavanje sistemskog problema potrebno je razmotriti njegove duboke korijene, obično je lakše nešto povećati nego istisnuti, obavezivanje na revolucionarne ciljeve, ali preduzimanje evolucijskih koraka, treba shvatiti da su mjerila ključna, treba biti ustrajan. Cilj je bio poboljšati IBM-ovu sposobnost nošenja sa zbunjujućim paradoksima: kako ostati u sadašnjem poslovanju istovremeno gradeći buduće? To je jedan od kompromisa koji traži ispravno rješenje. Ukratko pravila za inovatore menadžmenta su: Da bi se riješio neki sistemski problem, treba prvo razumjeti njegove sistemske

27

28

korijene. Novi proces treba voditi paralelno sa starim. Mnogo je lakše i sigurnije nadopuniti postojeći proces menadžmenta, nego ga zamijeniti sa novim.

Kompanije koje pronađu odgovor na ova i druga pitanja mogu preuzeti liderstvo nad svojim konkurentima. Neka od tih pitanja su: Kako u nauci možemo primijeniti disciplinu menadžmenta? Kako se mogu stvoriti izvanredne vođe? Kako funkcionalni menadžment može dodati vrijednost novom poslovanju? Kako se mogu oblikovati organizacije koje nemaju granica? Kako se mogu stvoriti giganti? Model angažmana na načelu slobode uključivanja može značajno mobilizirati ljudski trud. Treba odustati od projekata koji nemaju očekivani povrat. U svakoj kompaniji treba otkriti pogrešnu sporost u iskorištvanju novih poslovnih prilika i zašto ne uspjeva pravodobno odgovoriti na neke ključne promjene na tržištu.

Upravo na internetu se umnožava kreativnost i sabire trud putem povezanosti koja je sveprisutna i u stvarnom vremenu. Internet oslobađa ljudsku maštu. Privlačnost interneta su obezbjedile njegove usluge, prije svega Web. Ono što je važno istaći na internetu da su pojedinci bogato opskrbljeni informacijama. Na ovoj paketskoj mreži horizontalne orjentacije slojevite strukture: Sve je doslovno decentralizirano. Sve se ideje bore na ravnopravnoj osnovi. Ova paketska mreža radikalno mijenja načine na koje ljudi pronalaze ljubav, održavaju prijateljstva, djele spoznaje, uče, stvaraju zajednice i još puno toga.

Mlade ljude treba učiti da demokratski razmišljaju. Upravo ova knjiga ima svrhu da unaprijedi mentalne sklopove mladih ljudi i da popravi mentalno zdravlje ljudi koji su obolili od autoritarne hijerarhije. Pravila za inovatore menadžmenta, koja se mogu iskoristi kao korisne upute za zamišljanje i stvaranje novog menadžmenta, u kome su nova načela rezultat postojećih i budućih poslovnih procesa, odnose se na to: (1) da rješenje nekog sistemskog problema zahtjeva prvo razumijevanje njegovih sistemskih korijena, (2) da je lakše i sigurnije, barem na početku, nadopuniti postojeći proces menadžmenta, a ne ga zanemariti, novi proces treba voditi paralelno sa starim, (3) da se treba obavezivati na revolucionarne ciljeve, ali preduzimati evolucijake korake, (4) da treba biti jasan po pitanju mjerila izvrsnosti koje inovacija mora poboljšati, (5) da treba početi vlastite eksperimente gdje su politički rizici najmanji, (6) da kada god je to moguće treba se osloniti na dobrovoljce, (7) da treba raspršiti potencijalne primjedbe održavajući eksperimet zabavnim i neformalnim, (8) da treba ponavljati proces, (9) da treba eksperimentirati i učiti, (10) da ne treba odustajati: inovatori su uporni ljudi, da treba biti odvažan i imati povjerenja u sebe, (11) da se treba borite da se nazadni procesi menadžmenta potisnu tako što treba početi sa moderniziranjem menadžmenta.

Emin Hatunić

Tuzla, 09.05.2011.