Seminari INTFormatevi 2012

Seconda sessione 26 giugno 2012

Prof. Franco Mazzei

Effetti delle variabili culturali sulla

negoziazione interculturale:

Focus su Cina e Giappone

Syllabus

1. - La comunicazione interculturale: barriere e stili

2. - Leaderhip e processo decisionale

3. – La negoziazione: strategie, approcci e tattiche negoziali

4. - Il profilo del negoziatore cinese

5. – Il profilo del negoziatore giapponese

Modulo 1

La comunicazione interculturale

Barriere e stili comunicativi.

Gli stili interculturali di conflitto

Importanza della comunicazionePer condurre una buona negoziazione

è necessario saper comunicare, cioè saper- trasferire significati alla controparte- interpretare correttamente i messaggi che si ricevono.

In questo modulo, esamineremo:- i tre livelli di comunicazione, - le barriere di comunicazione,- i modelli e gli stili di comunicazione.

Elementi della comunicazione

• La comunicazione implica un emittente, che invia un messaggio in un determinato codice, e un ricevente, che lo decodifica.

• L’atto comunicativo è concluso con il feed-back (messaggio di ritorno), che può essere di approvazione, di disapprovazione, di disinteresse.

►Durante questo processo, si ha una progressiva perdita di carico del “contenuto del messaggio” (da come era nelle intenzioni dell’emittente a come effettivamente viene percepito dall ricevente).

►N.B. In genere, il “come” prevale su “che cosa” si comunica (tono della voce, gestualità, contesto…).

Prima barriera“CODICE DI COMUNICAZIONE”

(il linguaggio usato): - Linguaggio Verbale e Non-Verbale

Seconda barriera“CULTURA”

(assunti, valori, norme, comportamenti)Naturalmente, il processo diventa più complesso in situazioni di interculturalità.

Le due barriere della comunicazione

Comparazione tra Occidente e Asia in 4 aree manageriali

PROCESSO DECISONALE

I tre modelli di comunicazione

I TRE LIVELLI DI COMUNICAZIONE• Livello verbale (ciò che si dice) Non più del 15% di influenza rispetto al messaggio

globale• Livello paraverbale Tono e altezza della voce, ritmo, esitazioni, pause Fino al 35% di influenza rispetto al messaggio

globale• Livello extraverbale o non verbale Espressione corporea (mimica facciale, gestualità,

postura, sguardo), distanza, comportamento spazialeIn breve...

– Tra il 75 e l’80% delle informazioni che raggiungono la nostra corteccia cerebrale passa attraverso gli occhi (Birkenbihl 1991)

– Solo 15% circa giunge dall’orecchio.

Verbale e non verbale in natura

83 %

11%

E i non-vedenti?

Mixed Signals

"Okay"

"Vulgar gesture"

"It's a secret"

"Very nosey"

"Crazy"

"Very clever"

Chi è il signore conle mani in tasca?Chi è il signore conle mani in tasca?

Baci e abbracci?•

Messaggi pubblicitari sbagliati

In genere, le società di detersivi nei loro messaggi promozionali mettono abiti sporchi a sinistra, il sapone reclamizzato al centro e l’abito pulito a destra. Il messaggio risulta sbagliato nei paesi in cui si legge da destra a sinistra…Celebre è il caso della Ford che introdusse un autocarro utilitario, la “FIERA”, in alcuni paesi di lingua spagnola in cui “Fiera” significa “ugly old woman”.

Forme più comuni di CNV

1. - Gesti delle mani sia intenzionali che autistici.

2. - Espressioni facciali.3. - Posizione e atteggiamento del corpo.4. - Vestito e pettinatura.5. - Distanza interpersonale (prossemica).6. - Contatto oculare e sguardo.7. - Simboli non-verbali (gioielli, cosmetici...)8. - Paralinguaggio.9. - Tempi e pause nel linguaggio vervale. (Adattato da Hodgetts et Al., 2006)

Componenti non verbali

Inibito Assertivo Aggressivo

Contatto oculare

Evasivo Frequente, non fisso

Fisso (dominatore)

Volume e tono di voce

Basso o cantilenante

Espressivo Stridente, sarcastico

Gestualità Copre la bocca con la mano, tensione degli arti

Denota sicurezza

“Parentale”, punta il dito

Tre importanti componenti non verbali

Stili di comunicazione

Stile diretto: le intenzioni di chi parla sono chiare, immediate e pronunciate con decisione.

Stile indiretto: le locuzioni usate tendono a occultare le reali intenzioni e sono espresse in modo sfumato. → Hai (sì) giapponese significa solo che si sta ascoltando…

* * *

Stile lineare: privilegia le connessioni logiche degli argomenti, esposti in sequenza, anticipando la tesi di fondo.

Stile circolare: si considera il precedente stile uno svilimento e una semplificazione esagerata, preferendo interpretazioni aperte.

STILI INTERCULTURALI DI CONFLITTO

Nella comunicazione interculturale in genere, gli “stili di conflitto” possono essere a alta emotività (Europa mediterranea; Paesi arabi…) o bassa emotività Nord-Europa, USA, Asia orientale…). E’ importante saperli riconoscere perché se interpretati in modo errato possono portare a inutile escalation ed eventualmente al fallimento della negoziazione.

Mettendo in relazione uno stile di comunicazione (diretto o indiretto) con uno stile di conflitto (a bassa o alta emotività) otteniamo i quattro

stili interculturali di conflitto:

1) Discussione

2) Coinvolgimento

3) Accomodamento

4) Dinamico

1) Discussione: stile diretto+bassa emotività

Nord-AmericaNord-America ( (USA, Canada, Europa), Europa (Paesi Bassi, G.B., Svezia, Norvegia, Danimarca, Germania), Asia-Pacifico (Australia, Nuova Zelanda).

2) Coinvolgimento: stile diretto+alta emotività

Nord-America (afroamericani degli USA), Europa Meditewrrnaea (Francia, Grecia, Italia, Spagna), America Centrale e Latina (Cuba, Porto Rico), Asia (Russia, sic!)), Medio Oriente ((Israele).

3) Accomodamento:

stile indiretto + bassa emotivitàNord-America (Nativi americani), America Latina (Messico, Costarica, Perù, Argentina), Asia (Cina, Giappone, Thailandia, Indonesia, Malesia).

4) Dinamico:

stile indiretto + alta emotivitàPaesi arabi e Medio Oriente (Kuwait, Egitto, Arabia Saudita, Libano)

(Da: Ida Castiglione, La comunicazione interculturale: competenze e pratiche,

Carocci, 2006, p. 72.)

Modulo 2

Leadership

e

Processo decisionale

Concezioni di leadershipIn termini generali, la leadership è il processo con cui chi in un gruppo ha la posizione più elevata influenza gli altri membri del gruppo in modo da dirigere i loro sforzi verso il raggiungimento di particolari obiettivi. La leadership può essere formale (“il sergente”) o informale (“il trascinatore”).Tre le principali concezioni teoriche:a) Teoria del manager X: un manager che ritiene che le persone siano fondamentalmente svogliate e che la coercizione e la minaccia di punizioni siano spesso necessarie per farle lavorare.

b) Teoria del manager Y: un manager che ritiene che, nelle giuste condizioni, le persone non solo lavorano bene ma cercheranno di accrescere il senso di responsabilità.c) Teoria del manager Z: i lavoratori cercano opportunità nel management e sono motivati dal teamwork e dalla condivisione della responsabilità.Questa terza teoria presuppone tra l’altro una concezione specifica del lavoro: non come “punizione”… ma come partecipa-zione a un progetto comune…

Modelli di leadership

Leadership autoritaria

Comportamento centrato sul lavoro per assicurare la realizzazione del compito assegnato (task)

Comunicazione “one-way”, dal manager ai subordinati. L’attenzione è focalizzata sul progredire e sulle procedure del lavoro.

Questo modello è seguito soprattutto in caso di crisi, ed è ampiamente usato da manager X

Leadership paternalisticaComportamento centrato sul lavoro e sulla protezione del dipendente. Lo slogan è: “Lavora duramente e l’azienda si occuperà di te”. Il manager paternalistico è spesso definito come “Z soft”, un padre severo ma anche premuroso. La comunicazione va dal manager al subordinato e viceversa, quindi con una con continua interazione e scambi di informazioni tra leaders e subordinati.Un noto esempio di questo tipo di leaders è il presidente della società coreana Daewoo…

Leadership partecipativaIncoraggia i dipendenti a svolgere un ruolo attivo nell’assumere il controllo del loro lavoro. L’autorità è di norma decentrata. Continuo scambio di informazioni tra leader e subordinati e tra gli stessi dipendenti.Questo modello, tipico del Giappone, è ora diffuso nei paesi anglo-sassoni ed è popolare in quegli scandinavi.

Leadership in Cina

In Cina si sta affermando una “Nuova Generazione” di leaders , esaminata dagli studiosi sulla base di tre specifici aspetti: 1) Individualismo: importanza attribuita all’autosufficienza e all’autorealizzazione.2) Comunitarismo: volontà di subordinare gli obiettivi personali a quelli del gruppo.3) Confucianesimo: importanza attribuita all’armonia sociale e interpersonale.Nell’insieme, si osserva una sorta di convergenza con modelli prevalenti in Occidente, peraltro già rilevata nel caso del Giappone.

Effetti generali sul management cinese

1) Organizzazione gerarchica ma armonica, con prevalenza dei valori di gruppo.2) Il familismo pervade ogni aspetto della vita...3) Il tempo, circolare, è “abbondante”: quindi bando a fretta e ad impazienza, ma puntualità.4) Accentuato conformismo di gruppo (cultura della vergogna, paura del ridicolo e dell’ostracismo sociale): in ogni circostanza, cruciale è salvare la propria e l’altrui “faccia” (MIANZI)!

5) Importanza delle GUANXI: “buone relazioni sociali” (conoscenze, contatti giusti) che facilitano il business. In un paese confuciano e dalla millennaria tradizione burocratica come la Cina, per avere successo “è più importante chi conosci rispetto a ciò che sai”. In altre parole, disporre di buone connessioni è come disporre di un prodotto e/o di un prezzo concorrenziale.

Segnatamente in GIAPPONE:

- Cleaveges verticali più che orizzontali (metafora dell’arancia invece della torta). - Relazione strutturale “padrino-figlioccio” basata su protezione e lealtà. Dipendenza quasi patologica dall’azienda (fino al karōshi, “morte per eccessivo lavoro”).- Indifferenziazione dei ruoli e rigidità dei ranghi.

- Qyality first: il TQC (Total Quality Control) o TQM (Total Qality Management) ► - Toyotismo, alternativa al fordismo in crisi ►

Il Total Quality Management (TQM) è una strategia organizzativa del business che ne massimizza la competitività attraverso il continuo miglioramento della qualità dei suoi prodotti, dei dipendenti, dei processi e ambienti accrescendo la soddisfazione del cliente.In Giappone ha le seguenti 7 caratteristiche:

1. - La strategia è “costumer driven”. I customers esterni definiscono la qualità del prodotto o del servizio. I costumers interni definiscono la qualità delle persone, dei processi e l’ambiente associati ai prodotti o ai servizi.

2. - E’ una strategia olistica concernente tutti i livelli della performance manageriale. La qualità è compito di tutti e non del solo Dipartimento del Controllo della Qualità.

3). - Importante è l’ empowerment che consiste nel dare ai dipendenti risorse, informazioni e autorità di cui hanno bisogno per sviluppare idee e realizzarle.

4. - La competitività è basata più sulla qualità che sul prezzo.

5. - Riconoscimento ai dipendenti meritevoli in termini di prestigio e funzioni all’interno del gruppo (in Giappone si evitano premi in moneta).

6. - Uso diffuso di strumenti statistici, costante verifica e innalzamenti degli standards.Enfasi sull’istruzione per tutti i dipendenti. Il training non è un costo giacché produce risparmio.

Vecchi Miti e Nuove Credenze in relazione alla qualità

* Responsabile della qualità è il Dip. La qualità è compito di tutti →approccio olistico

* Il training è costoso. / Training produce risparmio.* E’ umano fare errori. / La perfezione – totale soddisfazione del cliente - è uno standard che va perseguito.

* Vanno considerati solo i difetti maggiori. / Nessun difetto è accettabile.

* Il miglioramento della qualità impiega tempo. / La qualità fa risparmiare tempo.

* I programmi di qualità sono meglio orientati verso aree come la manifatturazione… / Sono importanti in tutte le aree, compresi i servizi e gli apparati amministrativi..

* I rifornitori devono essere competitivi sul prezzo. / Devono essere competitivi sulla qualità. (Hodgett, 2007, p. 325)

Gli effetti delle diversità culturali sono molto evidenti nel processo

decisionale

I cinque stadi de processo decisionale secondo il modello razionale sono:1. Definizione del problema2. Raccolta e analisi dei dati

rilevanti3. Valutazione delle varie soluzioni

alternative4. Identificazione della soluzione

migliore5. Implementare la decisione

Cultural Variables Affecting Decision Making

In Occidente il processo decisionale 1) Ha un approccio oggettivo (basato sul modello razionale e non sulle emozioni) e individualistico. E’ di norma centralizzato e top-down. 2) Il manager ha un buona tolleranza del rischio3) L’approccio è utilitaristico ed è basato sulla distinzione dei ruoli all’interno della organizzazione e sulla responsabilità individuale.4) Il locus del controllo è interno: il manager ritiene di poter controllare gli eventi e quindi di decidere autonomamente. 5) L’orientamento è teso al futuro.Leadership autocratica, decisionistica

PROCESSO DECISIONALE GIAPPONESE: RINGISEI

Il ringi-sei, poggia sul comunitarimo e sulla “diffusione della responabilità”.E’ un sistema from the bottom up e non top-down tipico delle società individualistiche dell’Occidente. La decisione, preceduto da intense consultazioni informali (nemawahi), è basato sul consenso di gruppo. Leadership partecipativa.The ringi system è un processo lento, e diventa problematico quando le decisioni sono time-sensitive. Tuttavia, una volta presa la decisione, tutto il gruppo è pienamente impegnato nel successo dell’iniziativa.

Bassa tolleranza del rischio.I Giapponesi prendono decisiosi rischiose soloe se hanno sufficienti informzioni e se la decisione favorisce fortemente il gruppo.Il Giappone è ossessionato dall’incertezza, da situazioni non strutturate (imprevedibili, inusuali), donde massima attenzione alla prevenzione. Al contrario, la Cina controlla molto bene l’incertezza

L’INDICE DI INTOLLERANZA DEL RISCHIO per il Giappone è altissimo, 92; alto in Italia (75), medio nei paesi arabi (68), basso in Usa (46): media mondiale 64. E’ bassissimo in Cina (30).

Uncertainty Avoidance Index (UAI)Inice d’intolleranza del rischio

.

Come sappiamo, i Giapponesi praticano la Leadership Partecipativa.Una proposta per essere approvata passa attraverso I differenti livelli dell’organizzazione. Una volta che la proposta ha molti sigilli di approvazione da parte di membri dei vari livelli del management – in altre parole, avendo ricevuto un ampio consenso del gruppo - essa riceverà quasi automaticamente il sigillo del presidente.

Ringisei

Management interculturale in azioneI giapponesi lo fanno diversamente

Come s’è visto, numerose sono le specificità delle aziende nipponiche, alcune delle quali adottate da aziende occidentali. Ad es., porre particolare attenzione alla formazione continua dei dipendenti e allo sviluppo tecnologico, tendenza verso una leadership partecipativa...Particolare attenzione merita il modo i cui si sviluppano e si mettono sul mercato prodotti a prezzi competitivi. …

TARGET COSTA differenza delle imprese occidentali, molte società giapponesi usano un approccio detto “target cost”. In Occidente, dopo le normali ricerche di mercato e l’esame delle caratteristiche del prodotto che si intenderebbe produrre, si procede :- con i dati tecnici del modello, - l’engineering. - la determinazione dei prezzi dei fornitori; quindi- si stabilisce se il costo sia sufficientemente competitivo per procedere alla manifatturazione. Al contrario, in Giappone in primo si determina il prezzo che è accettabile per il consumatore.…

• In secondo luogo, si procede con design, engineering, e scelta di fornitori in modo che il prodotto possa essere manifatturato a quel prezzo. Si osservi che la maggior parte delle aziende apporterà riduzioni periodiche dei costi, grazie al kaizen che produrrà un abbassamento dei costi.

• Si veda per esempio la determinazione del prezzo alla Toyota e a una impresa fordista…

• Si aggiunga che i giapponesi guardano al profitto non in termini di singolo prodotto ma di “product lines”… (può attrarre clienti in quella linea, migliorare la reputazione dell’azienda, ecc.).

Modulo 3

La negoziazione:

strategie, approcci e stili

La negoziazione: risorse e interessiLa negoziazione è un processo con cui due o più parti, allo scopo di ottenere rispettivamente i massimi vantaggi, decidono di integrare le scarse risorse a loro disposizione per realizzare determinati obiettivi interdipendenti. Due, quindi, sono i principali ingredienti della negoziazione:(1) Scarsità delle risorse disponibili.(2) Divergenza di interessi in merito alla loro distribuzione.Nel perseguire i propri obiettivi, il negoziatore può utilizzare hard power (coercizione) o soft power (persuasione), la carota o il bastone, o entrambi.

Due strategie fondamentali

COMPETITIVA (distributiva): le parti competono per la distribuzione di un valore prefissato: si persegue lo sfruttamento (claim values: ottenere vantaggi a spese di altri) ►vantaggi relativi). E’ una strategia a somma zero: non ci sono spazi per allargare l’ambito negoziale. (Es.: compravendita di un immobile)

COLLABORATIVA (integrativa): le parti cooperano perché tutti ottengano il massimo risultato possibile, allargando l’ambito negoziale: si perseguono vantaggi reciproci (create values: fare più grande la torta ►vantaggi assoluti). E’ una strategia a somma positiva.N .B. La maggior parte delle negoziazioni contiene elementi competitivi e cooperativi; la tensione che ne deriva è detta “dilemma del negoziatore”.

Tre atteggiamenti negoziali

Win-win (cooperativo)

Win-lose (duro)

Tit-for-tat (a cooperazione condizionata)

Approcci negoziali: win-win/win-lose

CARATTERISTICA NEGOZIAZIONE COMPETITIVA

NEGOZIAZIONE COLLABORATIVA

Risultato Win-lose Win-win

Motivazione Beneficio individuale (guadagno relativo)

Beneficio comune e individuali (guadagni assoluti)

Interessi Contrapposti Diversi, ma non sempre contrapposti

Relazione Di breve termine Di lungo o di medio termine

Issues coinvolte Una sola Molteplici

Disponibilità ai trade-off

Non flessibile Flessibile

Soluzione Non creativa Creativa

Le difficoltà della cooperazione E’ difficile cooperare anche a causa

del parassitismo (free riding) e dalla sfiducia (self-help). Il free-rider si basa sulla nozione di “beni collettivi”. La sfiducia determina il “dilemma del prigioniero”, basato sulla reciproca sfiducina. … …

Come vedremo tra breve, gli abili negoziatori spesso superano i problemi derivanti dal “dilemma del prigioniero”, perché reiterandolo la strategia vincente risulta essere una variazione del TIT-FOR-TAT (Axelrod), strategia messa in moto con un’iniziativa unilaterale (“giochi di collaborazione”).

Gli accordi come equo scambio di valore • Nella maggior parte dei casi l’accordo è

squilibrato; ma è equo (fair) se contiene un elemento di guadagno reciproco considerato da entrambe le parti soddisfacente in quelle determinate circostanze.

• Questo à possibile perché le concessioni fatte hanno valore diverso per le parti in causa (si pensi alla “borsa o alla vita” per il rapinatore e il rapinato).

• Il metodo di contrattazione varia anche a seconda della personalità e della cultura dei negoziatori

• Abilità nell’uso delle leve (“la carota”, “il bastone”) e soprattutto nella capacità di capire l’altro.

Spazio di utilità individualePer gestire al meglio la negoziazione è necessario comprendere “lo spazio di utilità individuale”, che rappresenta la gamma dei possibili guadagni ottenibili da ognuna delle parti.Esso è delimitato da 2 parti estreme: – dal lato massimale, vi è la “richiesta di apertura” con la quale si entra in trattativa, che naturalmente è la più vantaggiosa possibile;– dal lato minimale vi è il “punto di indifferenza”, sotto il quale è conveniente rinunciare all’accordo.Per il compratore della slide successiva è 1100-1300.

La distanza positiva tra i 2 punti di indifferenza delle parti è lo “spazio di trattativa”, corrispondente a 1200 e 1200 E.

Spazi di utilità individuale in una compravendita.Compratore: 1100-1300. Venditore: 1400-1200

- Spazio di trattativa: 1200-1300

E 1100E 1400

E 1250

E 1200E 1200

Uno degli errori da evitare nella negoziazione: ignorare il BATNA

(Best Alternative to a Negoziated Agreement), in italiano MAAN (Migliore Alternativa ad un Accordo

Negoziale)

• Il BATNA consente di conoscere l’opzione limite: si negozia per ottenere un risultato migliore di quello che si avrebbe senza il negoziato.

• Entrare in trattativa solo dopo aver individuato la propria alternativa migliore nel caso l’accordo non venisse raggiunto.

Why BATNAs Matter BATNAs tell you when to accept and when to reject an agreement

• When a proposal is better than your BATNA: ACCEPT IT

• When a proposal is worse than your BATNA: REJECT IT

Modulo 4

La negoziazione interculturale Il negoziatore cinese

Il negoziatore giapponese

LA NEGOZIAZIONE E’ CONDIZIONATADALLA DIVERSITA’ CULTURALE:

Il buco nero culturale

Il buco nero culturale (Culturale Black Hole, CBH) è una credenza profonda che in una determinata cultura ne condiziona i valori, distorcendoli o enfatizzandoli, e quindi codiziona il processo negoziale.

Alcuni “buchi” sono di origine religiosa, altri sono di natura politica, a volta risalgono alle origini della storia dell’uomo. Tali sono il “sogno” americano, la credenza nella superiorità culturale dei francesi.

Il buco nero culturale dei confuciani è l’ossessione della “faccia”.

China - JapanChina - Japan

Negoziazione interculturale

Lo stile negoziale varia a seconda della cultura nazionale. Diffusi sono gli stereotipi.

Ad esempio:– Spagnolo: Preferenza per l’approccio

conflittuale.– Americano: Impazienza, desiderio di farsi

apprezzare.– Cinese: tirar per le lunghe negoziati, nella

convinzione che non finiscano mai.– Giapponese: Negotiare per viluppare un

rapporto e un impegno.

Le culture confuciane sono contestuali al massimo grado.

- Il manager alle tradizionali “3 C” (Customers, Competitors, own Company) deve aggiungere “Contest”. - Spesso il linguaggio è allusivo. L’intellocutore ha difficoltà a dire di “no”… - In particolare, quella giapponese è la cultura del “non detto”, dell’inespresso...

CORNICI DI COMUNICAZIONE

ALTO CONTESTO BASSO CONTESTO

Salvare la faccia di entrambi la propria faccia

Orientato allo status alla persona alla modestia all’autopromozione all’ascoltatore all’emittente

Comprensione basata sul contesto basata sul testo Valori comunitaristici individualistici Valori particolaristici universalistici►

(Mazzei, 2007)

Valori assolutisti o Particolaristici?

Che diritto ha il tuo amico?

A. Il mio amico ha un preciso diritto che io testimoni in suo favore.

B. Egli ha un qualche diritto che io….

C. Egli non ha nessun diritto che io…

F. Mazzei, 2011

32

37

44

47

54

68

69

73

83

87

90

91

91

92

93

93

97

0 20 40 60 80 100

Venezuela

Korea

Russia

China

India

Japan

Singapore

France

Czech Rep

Germany

Netherlands

Australia

United Kingdom

Sweden

USA

Canada

Switzerland

ASSOLUTISTIC VALUESFriend has no/someno/some right and would

not help

%

CLASIFICAZIONE DELLE CULTURECLASIFICAZIONE DELLE CULTURESecondo Richard Lewis Secondo Richard Lewis

Es. Es. Germania,Germania,SveziaSvezia

Es. Italia,Es. Italia,FranciaFrancia

Es. Giappone,Es. Giappone,CinaCina

Tipi culturaliTipi culturali

STILE NEGOZIALE CONFUCIANO Non è individualistico, è impersonale e

non-emozionale (l’emozione è a fiori di pelle, ma controllata).

E’ pragmatico (“case by case”). Più che l’argomentazione logica,

importante è il feeling (la relazione umana) che si riesce a creare:

NO TRUST NO DEAL!

Due parole chiave

Mianzi (faccia)e Guanxi (conoscenze)

Inoltre, l’approccio cinese è olistico(Zhengti Guannian)

I cinesi pensano in termini del “tutto” mentre gli occidentali pensano in sequenza ed in modo individualistico, suddividendo le tematiche di una trattativa complessa in una serie di piccoli problemi: prezzo, quantità, garanzia, consegna, e così via. Al contrario, i negoziatori cinesi tendono a parlare di questi temi tutti in una volta, saltando continuamente da una problematica all'altra e, dal punto di vista occidentale, apparentemente senza risolvere nulla.

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Profilo del negoziatore cinese

• Riservato, controlla le emozioni.• Noto per l’ospitalità e le buone maniere• Valori e principi al di sopra del denaro• Considera molto importante la relazione

basata sulla fiducia• S’aspetta dalla controparte buona

competenza tecnica• Preferisce usare un intermediario ed evita gli

avvocati• Ampio spazio al compromesso• La negoziazione vista in una prospettiva di

lungo periodo.

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Profilo del negoziatore giapponese

• Molto importante è la “business etiquette”• S’inizia con il rito dello scambio della business

card (meishi)• Comunicazione di norma tendente all’ “inibito”

e alla sobrietà (understatement, per es. nel dono)

• Frequente ricorso a pause e silenzi e a mezzi verbali e non verbali per evitare che qualcuno perda la faccia o che il gruppo perda l’armonia.

• Come il cinese, considera il contratto uno strumento flessibile ed è sospettoso di una controparte di cui un membro sia un avvocato.

TEST: Dall’apparenza alla realtà

* Sono distaccati e di poche parole… La timidezza e la scarsa padronanza delle lingue

rende difficile conversare. La pausa e il silenzio indicano rispetto per l’interlocutore…

* Dicono “si” anche se non sono d’accordo. Non dicono mai quello che realmente pensano. Sono ambigui…

Non vogliono offendere con un netto rifiuto e sono attenti alla “faccia”. La cultura è “contestuale”...* Spesso s’addormentano durante le riunioni… Non spesso. Quando chiudono gli occhi, in realtà

sono concentrati su quello che si sta dicendo.* Negoziatori duri, che rifiutano di cambiar posizione… Sono buoni negoziatori: uniascono all’intransigenza

la duttilità se trattati con rispetto.

• Non ti guardano mai negli occhi… Specie ai Giapponesi è insegnato che è

maleducazione fissare uno negli occhi.• A volte non paiono interessati al profitto

immediato… Gli azionisti, specie giapponesi, non premono per i

dividendi: guardano a lungo termine e sono più interessati ad aumentare le quote di mercato.

• Cercano di corrompere gli stranieri con doni… Il dono è una grande tradizione asiatica, applicata

anche agli Stranieri, che dovrebbero ricambiare.• Non sempre rispettano i contratti e spesso

chiedono di ri-negoziare… Essi rispettano lo spirito con cui i contratti sono stati

fatti. Considerano normale ri-negoziare se il mercato o altre condizioni sono cambiate.

*Comparative Management in Focus: Negotiating with the

Chinese The Chinese think in terms of

process that has no culmination. Americans think in terms of concrete solutions to specific problems. . . .

The Chinese approach is impersonal, patient and aloof . . .

To Americans, Chinese leaders seem polite but aloof and condescending. To the Chinese, Americans appear erratic and somewhat frivolous.

—Henry Kissinger,Newsweek, May, 2001

92

- Importanza del formalismo: la forma è sostanza. Quindi, rispettare scrupolosamente le gerarchie. Tenere con il dovuto rispetto il biglietto da visita ricevuto; non avere fretta; essere puntuali; non essere invadenti o tattili…

- Ricordarsi sempre che l’Occidentale è un individuo, e che un cinese o un giapponese è membro di un gruppo! E’ il membro più anziano che detta la tattica… A lui si deve il massimo rispetto.

Ricordare che… (1)Ricordare che… (1)

In particolare, con i giapponesi ricordare che…

- Tendenza all’understatement (ad esempio nello scambio di doni…). Non precipitarsi a stringere la mano.- Non parlare d’affari per i primi 15 minuti.- I giapponesi sono molto cauti, abili nello stallo e non amano essere pressati. Chiedono più volte la stessa informazione per evitare incomprensioni.- Al commiato, di norma apologize for your rudeness…- Ripetiamolo, nel negoziare con i confuciani, fondamentale è non perdere e non far perdere “la faccia”.- Il tuo obiettivo è convincere il Cinese o il Giapponese con il tuo comportamento che sei rispettabile e affidabile.

Per ricapitolare…NEGOZIAZIONE INTERCULTURALE

L’ORIENTALE L’OCCIDENTE Approccio indiretto, olistico Diretto, sequenziale. Win-win Win-lose Conflitto da evitare Conflitto da affrontare Rispetto dei rapporti umani Rispetto del diritto Trattativa centrata sul “contesto” Concentrata sul “testo” e e sul processo sugli esiti Decisione basata sul consenso e Decisione e responsabilità responsabilità di gruppo Individuali.

L‘esito un accordo fiduciario L’esito un contratto legale 94