Slides Funções Administrativas

Processo Administrativo

Definição

o processo de administrar ou processo administrativo faz parte de qualquer situação em que haja pessoas que utilizam recursos (tempo, dinheiro, espaço, informação e conhecimento) e pessoas para alcançar um objetivo.

Busca garantir a realização de objetivos através da aplicação dos recursos e das pessoas.

Funções Administrativas

PLANEJAMENTO(definição de objetivos e recursos)

CONTROLE(verificação dos resultados)

ORGANIZAÇÃO(disposição dos recursos em uma estrutura)

DIREÇÃO(realização dos

planos)

PROCESSOADMINISTRATIVO

Características Básicas É cíclico e repetitivo: o processo é permanente e contínuo e

está sempre sendo completado e repetido continuamente. Em cada ciclo, o processo tende a melhorar e aperfeiçoar-se continuamente.

É interativo: isto é, cada função administrativa (planejamento, organização, direção e controle) interage com as demais, influenciando-as e sendo por elas influenciada.

É sistêmico: o processo não pode ser analisado por cada uma de suas partes, tomadas isoladamente, mas pela sua totalidade e globalidade. Para se entender cada uma das funções é necessário conhecer todas as demais. Nenhuma delas pode ser administrada sem uma estreita vinculação com as outras.

Planejamento Primeira função administrativa e serve de alicerce para as

demais. Determina antecipadamente quais são os objetivos que devem

ser alcançados e como proceder para atingí-los. Busca um método para sistematizar o processo de decisões e

projetar ações, de forma que o administrador possa enfrentar situações futuras.

Responde às questões: o que fazer; como fazer; quando fazer; onde fazer e com que meios fazer.

O planejamento orienta o administrador para uma linha de ação futura.

Segundo Chiavenato (2001, p.222)o planejamento é uma técnica para absorver a incerteza sobre o futuro e permitir maior consistência no desempenho das organizações.”

Níveis de Planejamento

Planejamento estratégico – abrange toda a organização, projetado a longo prazo e preocupa-se em atingir os objetivos globais da organização. Este planejamento é definido pela alta direção.

Planejamento tático – envolve cada departamento ou unidade da organização, abrange seus recursos específicos, e preocupa-se em alcançar objetivos departamentais, projetado para o médio prazo.

Planejamento operacional – refere-se a cada tarefa ou atividade, projetado para o curto prazo e geralmente lida com o cotidiano e com a rotina diária ou semanal.

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Unidade de Negócio 1

UN 2

UN 3UN 4

UN 5

Planejamento Operacional(Dia-a-Dia)

Planejamento Tático(Setores)

Planejamento Estratégico(Visão Total da UN)

Estratégia Corporativa(todos os negócios da corporação)

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO

Níveis da Empresa

Planejamento

Conteúdo

Extensão de Tempo

Amplitude

Institucional

Estratégico

Genérico e Sintético

Longo Prazo

Macro orienta-do. Aborda a empresa como uma totalidade

Intermediário

Tático

Menos genérico e mais

detalhado

Médio Prazo

Aborda cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente

Operacional

Operacional

Detalhado e Analítico

Curto Prazo

Micro orientado. Aborda cada tarefa ou operação isoladamente

InícioInício

Visão do FuturoVisão do Futuro

Missão do NegócioMissão do Negócio

Fatores Críticos de SucessoFatores Críticos de Sucesso

Objetivos EstratégicosObjetivos Estratégicos

Metas EstratégicasMetas Estratégicas

AçõesAções

FimFim

InícioInício

Visão do FuturoVisão do Futuro

Missão do NegócioMissão do Negócio

Fatores Críticos de SucessoFatores Críticos de Sucesso

SWOT - Questões sobre:

Ambiente ExternoAmbiente Interno

Visão Onde a organização quer chegar. Incorpora temas como valores, desejos, vontades, sonhos e ambições. Serve de inspiração para o pessoal da organização, criando um motivador comum. Não possui a obrigatoriedade de ter um prazo definido.

Exemplos de Visão

Onde Estamos em 2009 Onde Queremos Chegar em 2013

Somos atualmente a 3ª maior frota de ônibus da cidade

Dominamos 26% do mercado municipalA satisfação dos passageiros atinge

atualmente 33% dos clientesConduzimos 55.000 clientes a cada diaNossa quilometram mensal atual é de

180.000 quilômetrosNossos ônibus têm 10 de vida médiaNossos funcionários detêm 15% do capital

social da empresa

Queremos ser a 1ª maior frota de ônibus da cidade

Queremos chegar a 45% do mercadoA satisfação dos passageiros deverá atingir

90% dos clientesQueremos chegar a 100.000 clientesNossa quilometram mensal deverá atingir

280.000 quilômetrosQueremos ônibus com média de 2 anos Nossos funcionários deverão deter 33% do

capital social da empresa

Missão Oferece um sentido mais amplo às atividades diárias,

despertando para a importância do cotidiano. Oferece uma visão do todo e, ao mesmo tempo, possibilita o

entendimento de como sua ação se encaixa no todo da organização.

Ajuda todos a compreenderem o que fazem na organização e a uniformizar os esforços no que é fundamental para a empresa.

Constitui uma regra de decisão final. O negócio deve aparecer na missão, ao menos implicitamente.

Missão- Exemplos Aliviar a dor e a doença (Jonhson e Jonhson) Preservar e melhorar a vida do ser humano (Merck) Resolver de modo inovador problemas pendentes (3M) Melhorar a qualidade de vida através da tecnologia e da inovação. (GE) Transformar Pato Branco em um grande pólo de indústrias eletrônicas

e eletromecânicas, aprimorando o exercício da cidadania plena, com todos os seus direitos e deveres. (Prefeitura de Pato Branco – Paraná)

Amar e servir aos mais pobres, dando assistência gratuita na saúde e na educação para a vida. (Obras Sociais Irmã Dulce)

Visão X Missão

Características da Missão Características da Visão

Identifica o negócio É o que se sonha para o negócioÉ a partida É a chegada

É a "cateira de identidade" da empresa É o "passaporte" para o futuroIdentifica quem somos Projeta "quem desejamos ser"

Foco do presente para o futuro Focalizada no futuroVocações para a eternidade É mutável, conforme os desafios

Adequação Estratégica

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

AnáliseOrganizacional

AnáliseAmbiental

Escolhas Estratégicas

Neutraliza

ExploraCapitaliza

Evita

Adequação Estratégica – Níveis de Análise

Macro Ambiente

Social Econômico

Político Legal

Tecnológico

Ambiente Direto

Rivais NovosEntrantes

Fornecedores

ClientesSubstitutos

Organização

Visão Baseada em Recursos

Recursos

- Capital Financeiro – fontes de dinheiro que a empresa utiliza para conceber ou implementar estratégias

- Capital Físico – fábrica e equipamentos, localização geográfica, acesso a matéria-prima, tecnologia,...

- Capital humano – treinamento, experiência, julgamento, inteligência, relacionamento e visão das pessoas que trabalham na empresa.

- Capital organizacional – estrutura formal da empresa, planejamento formal e informal, sistemas de controle e coordenação, cultura, reputação, relacionamento com outras empresas.

Objetivos – Exemplos de níveis

Objetivos Gerais/Estratégicos:- Aumentar o faturamento de R$ 3,5 milhões, em 2003, para R$ 4

milhões, em 2004.- Aumentar o índice de qualidade percebida do produto X de boa para

ótima (de 57% para 80% até 2004).Área de Operações:- Aumentar a produção, de 300 mil peças em maio, para 350 mil peças

em junho.- Reduzir as perdas de matéria-prima de 10% no primeiro semestre para

6% no segundo semestre.Área de Finanças:- Reduzir a inadimplência, de R$ 18 mil, para menos de R$ 3 mil até

2004..

Planejamento Tático e Operacional

Plano de Ação

Conscientizar e treinar as pessoas encarregadas do problema ou tarefa;

Estabelecer com clareza os novos padrões através de documentação que sirva de base para avaliações confiáveis;

Definir com clareza a autoridade e responsabilidade dos envolvidos no processo;

Identificar a adequação de equipamentos e materiais e do ambiente de trabalho;

Monitorar os resultados.

5W2H

What – O que será feito. Define os objetivos Who – Quem fará o que. When – prazos. Where – Espaço físico / local. Why – Necessidade e importância de cada objetivo. How – como será feito o quê? Meios para a

realização. How much – Custos para a realização dos

objetivos.

Organização

Trata da definição de cargos e tarefas, da determinação da autoridade, da responsabilidade, da estruturação dos níveis hierárquicos.

Definição de quem vai fazer o quê para que a organização entregue ao cliente o seu produto ou serviço.

As organizações não são estáticas. Elas crescem, se desenvolvem e precisam ser organizadas e estruturadas para funcionar melhor, baseadas em princípios gerais e flexíveis, capazes de serem aplicados a situações diferentes.

Organização

Organização dentro do processo administrativo

Direção

Controle

• Dividir o trabalho• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica

• Designar as pessoas para sua execução

• Alocar os recursos necessários• Coordenar os esforços

Organização

Planejamento

Conceitos Importantes Autoridade: significa que a pessoa tem o poder e o direito de

tomar decisões. Em Administração reconhecemos dois tipos de autoridade nas organizações: a autoridade de linha (os gerentes das diversas áreas funcionais, como Marketing, Finanças, Produção, etc.); e a autoridade de Staff (órgãos de assessoria às áreas funcionais, como, em muitas organizações, o Jurídico).

Responsabilidade significa que se atribui a uma pessoa um trabalho que ela deve desempenhar.

Amplitude de Controle: Número de subordinados que se reportam diretamente a um executivo ou supervisor. Na verdade a amplitude de controle depende de um certo número de fatores: a amplitude deve ser maior quando o trabalho é rotineiro; os subordinados são treinados; o administrador é capacitado; os cargos são similares; as medidas de desempenho são comparáveis. Se existirem condições opostas, uma amplitude de controle pequena é mais apropriada.

Amplitude de ControleAmplitude de controle: organização alta e organização achatada.

Organização “alta”

Pequena amplitude de controle – muitos

níveis

Organização “achatada”

Grande amplitude de controle –poucos níveis

Conceitos Importantes Organização formal: é composta pelos grupos de trabalhos que

atuam juntos dentro dos diversos órgãos da empresa. Pessoas que trabalham na mesma área e por isso se relacionam profissionalmente.

Organização informal: é composta pelos grupos que se relacionam por interesses pessoais, independentemente do setor em que trabalham. Estes grupos são formados por identificação, amizade, interesses comuns, simpatia pessoal, etc. A organização informal tem grande poder nas organizações. Em certas situações, a organização informal tem mais poder que a organização formal.

Desenho Organizacional: é a divisão em áreas diversas, do trabalho a ser feito. O desenho organizacional define a estrutura organizacional, descreve os cargos e funções. Além disso, o desenho organizacional demonstra a inter-relação entre as várias unidades e sub-unidades.

Departamentalização

Quando definimos as diversas áreas da organização, estamos fazendo a DEPARTAMENTALIZAÇÃO, que não significa, necessariamente, dividir em departamentos. A departamentalização pode ser feita segundo diferentes critérios, de acordo com o porte e o negócio da empresa.

Tipos de Departamentalização Departamentalização por funções. É a mais comum. Visa facilitar o

desenvolvimento dos trabalhos através da diferenciação técnica. Desta forma, divide-se o trabalho, por exemplo, em Departamento de Marketing, Departamento Administrativo, Departamento Comercial, Departamento de Produção, etc.

Departamentalização por Projeto. Adequada para as organizações que precisam manter estruturas flexíveis e adaptáveis devido à constante variação da demanda recebida. Ex.: construtoras, agências de publicidade.

Departamentalização por Cliente. Muito utilizada na área de serviços. Os Bancos costumam ter gerências separadas para pessoas jurídicas e para pessoas físicas. Usada também na Indústria Farmacêutica, para atender à diversidade entre produtos éticos (vendidos sob prescrição médica) e produtos OTC ou populares (vendidos no balcão, sem receita).

Departamentalização por Produto. Adotada quando a linha de produtos ou serviços ofertados exige tratamento diferenciado em termos de produção ou comercialização. Exemplos: supermercados ou uma transportadora que atue na área de movimentação de cargas e que passe a operar com transporte de passageiros.

Departamentalização por área geográfica: quando uma organização de grande porte atende a clientes em vários Estados diferentes, ou até em vários países.

Tipos de Departamentalização

Departamentalização por funções

Diretoria

Depto.Produção

Depto. Vendas

Depto.Finanças

Seção Fabricação

Seção de Compras

Seção Manutenção

Seção Vendas

Seção de Faturam.

Seção de Contabilid.

Seção de Tesouraria


Departamentalização por linhas de produtos

Diretoria

Divisão Farmacêutica

Divisão Veterinária

Divisão Cosméticos

Depto. Analgésic.

Depto. Xaropes

Depto. Protetor

Solar

Depto. Bronzead

ores

Depto. Antibiót.

Depto. Vacinas

Depto. Medicam.


Departamentalização por localização geográficanos níveis 2 e 3

Diretoria de Operações

Região Centro-Sul

Região Norte

Região Centro

Ag.SP

Ag.BH

Ag.Brasília

Ag.Goiânia

Ag.Brasília

Ag.Norte

Ag.Recife

Tipos de DepartamentalizaçãoDepartamentalização por cliente

Direção de Marketing

Depto.Cliente

Pessoa Física

Depto. Cli-ente Pessoa

J urídica

Depto. Cliente

governo

Seção Vendas

Seção Fatura-mento

Seção Publicida

de

Seção Vendas

SeçãoFaturam

ento

Seção Licita-

ção

Seção Faturamen

to


Departamentalização por Projeto

Gerente do Projeto

Eng do Projeto

Encarreg. Compras Projeto

Eng de Controle Projeto

Contador do

Projeto

Analista de RH do

Projeto

Organograma É o esqueleto de uma organização. É a representação gráfica

de como a empresa foi organizada. Representa a estrutura formal da empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional.

Segundo STONER (1999), o organograma é um diagrama da estrutura de uma organização, mostrando as funções, os departamentos ou as posições de poder na organização, e como estes elementos se relacionam.

No organograma aparecem claramente: A estrutura hierárquica (definindo os diversos níveis da

organização); Os órgãos componentes (órgãos de linha e órgãos de staff); Os canais de comunicação que ligam os órgãos;

Organograma

Hierarquia

Divisão Horizontal do Trabalho - Especialização

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Linhas de comunicação

Exemplo OrganogramaOrganograma indicando a diferenciação horizontal e vertical.

DiferenciaçãoVertical

(Níveis Hierárquicos)

DiferenciaçãoHorizontal

(Departamentos e Divisões)

Exemplo OrganogramaO Níveis Hierárquicos

A

B

D

C

E

F

H

G

I

Presidente

Diretores

Gerentes

Chefes

Supervisores

Função de Dirigir

Dirigir

• Dirigir os esforços para um propósito comum

• Comunicar

• Liderar

• Motivar

• Orientar as pessoas

• Impulsionar as pessoas

Organizar ControlarPlanejar

Direção - Conceito

Direção é a função administrativa que orienta e impulsiona os esforços das pessoas para os objetivos propostos (Chiavenato, 2004, p. 413)

Para que o planejamento e a organização sejam eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas através da adequada liderança, influência, gerência, coordenação, supervisão, motivação, negociação e comunicação.

Muitos autores preferem substituir o termo "direção" por "liderança" ou "influenciação". Outros preferem usar o termo "coaching".

Níveis de Organização

Níveis de Direção

Cargos Envolvidos Abrangência

Institucional

Direção Diretores e altos executivos

A empresa ou áreas da empresa

Intermediário

Gerência Gerentes e pessoal do meio do campo

Cada departamento ou unidade da empresa

Operacional

Supervisão Supervisores e encarregados

Cada grupo de pessoas ou tarefas

Tabela 7.4. Os três níveis de direção

Direção

Designar as pessoas Coordenar os esforços Motivar Liderar Comunicar Orientar

Bases do Comportamento Individual nas Organizações

Atitudes – predisposições dos indivíduos perante objetos, pessoas ou situações. Componente cognitivo Componente afetivo Componente comportamental

Atitudes mais analisadas Satisfação no trabalho Envolvimento no trabalho Comprometimento organizacional


Personalidade – conjunto de características psicológicas estáveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas.

Modelo dos Cinco Fatores Extroversão Agradabilidade Senso de responsabilidade Estabilidade emocional Abertura para experiências

Inteligência Emocional


Percepção – Processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impressões sensoriais.

Complexo processo físico e psicológico, por meio do qual as pessoas interpretam estímulos e atribuem-lhes um significado.

Estímulo Observação Triagem Interpretação Comportamento

Conceitos Básicos de Comportamento em Grupo

Papéis – padrões esperados de comportamento Normas – padrões aceitáveis e desejáveis de

comportamento Status – manifestação do poder no âmbito de

grupos e se refere ao nível ou à posição de um membro do grupo

Coesão – grau de união e compartilhamento de objetivos que existe entre os membros de determinado grupo.

Figura 6.1. Etapas do ciclo motivacional.

Satisfação Necessidade

Equilíbrio

Estímuloou incentivo

Comportamento ou ação

Tensão

Pirâmide das NecessidadesHumanas de Maslow

Necessidades Fisiológicas

Segurança

Social

Estima

Auto-Realização

O que o empregado espera O que a empresa espera

Trabalho desafiante Enfrente desafios

Confiar, ter credibilidade,ser promovido, ser reconhecido

Liberdade de expressão,permanecer, estar comos outros

Orientação, permissão,apoio

Salário, condiçõesde trabalho,benefícios

Lealdade, qualidade detrabalho, criatividade,inovação

Satisfação dosempregados

Atenda as normase procedimentos

Cuidado com opatrimônio

Teoria dos Dois Fatores - Herzberg

Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos

Fatores que conduzem aExtrema satisfação no

Trabalho

Fatores que conduzem aExtrema insatisfação no

Trabalho

- Realização- Reconhecimento- Exercício de responsabilidade- Possibilidade de Crescimento- Possibilidade de Aprendizagem

- Supervisão- Políticas da Empresa- Salários- Relacionamentos Interpessoais- Condições Físicas de Trabalho- Segurança

DIRIGIR - MOTIVAR

Teoria da Equidade - Modelo pelo qual os indivíduos comparam seus investimentos e resultados no trabalho com os dos demais e, em seguida, reagem de modo a eliminar eventuais iniqüidades.

Comparações que podem ser efetuadas:-Igual-interno funcionário com posição parecida dentro da organização.-Igual-externo pessoa externa à organização mas com posição parecida.-Outro-interno outro indivíduo dentro da organização.-Outro-externo outro indivíduo de fora da organização.

Teoria da Expectativa - Modelo pelo qual a força de uma tendência para atuar em determinado sentido depende da força de uma expectativa de que o ato será acompanhado por determinado resultado e da atração desse resultado para o indivíduo.

EsforçoIndividual

DesempenhoIndividual

RecompensasOrganizacionais

MetasPessoais1 2 3

Visão Contemporânea

Rotatividade de cargo Expansão de cargo Enriquecimento de cargo Empowerment

Níveis do moral e atitudes resultantes

• Fanatismo• Euforia• Atitudes positivas• Satisfação• Otimismo• Cooperação• Coesão• Colaboração• Aceitação dos objetivos organizacionais• Boa vontade• Identificação

• Atitudes negativas• Insatisfação• Pessimismo• Oposição• Negação• Rejeição dos objetivos organizacionais• Má vontade• Resistência• Dispersão• Disforia• Agressão

Moral Elevado

Moral Baixo

Exercício:

A motivação na Mayerlinck

Carlos Siqueira é gerente do Departamento de Vendas da Mayerlinck. Dirige 15 vendedores, 2 assessores de vendas

e 2 auxiliares internos de apoio.

Carlos foi incumbido de aumentar em 12% as vendas nodecorrer do ano. A meta é ambiciosa e seu primeiro desafioé saber como motivar seu pessoal e canalizar os esforços na direção correta. Marcelo está imaginando as necessidades humanas que deveriam ser priorizadas para poder realizar sua meta por meio dos vendedores.

Como montar o esquema?

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Funções de Liderança O líder como “alto executivo” ou como coordenador das

atividades do grupo. Líder como planejador. Líder como definidor de políticas. O líder como especialista. O líder como representante externo do grupo. O líder como controlador das relações internas. O líder como o depositário de recompensas e punições. O líder como exemplo do grupo. O líder como um símbolo para o grupo. O líder como a figura paterna. O líder como o bode expiatório (scapegoat).

Teorias de Traços de Personalidade

Teorias sobreEstilos de Liderança

Teorias Situacionais de Liderança

Características marcantes de personalidade possuídas pelo Líder

Maneiras e estilos de comportamento adotados pelo Líder

Adequação do comportamento do Líder às circunstâncias da situação e dos liderados

Teorias sobre Liderança

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Autocrática

O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo

O líder determina asprovidência para execuçãodas tarefas, na medida emque se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo

O líder determina a tarefaque cada um deve executar e os colegas de trabalho

O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e críticas ao trabalho de cada membro.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Liberal (laissez-faire)

Há liberdade total para asdecisões grupais ou individuais,e mínima participação do líder.

A participação do líder é limitada apresentando apenas sugestões quando solicitado a fazê-las.

A divisão do trabalho e escolha dos colegas fica totalmente acargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Democrática

As diretrizes são debatidas decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede conselhos ao líder, que sugere alternativas para o grupo escolher.

A divisão do trabalho fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus colegas de trabalho.

O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é objetivo e limita-se aos fatos nas críticas e elogios.

Os três estilos de liderança

Diferentes ênfases nos estilos de liderança

Estilo Estilo EstiloAutocrático Democrático Liberal

Ênfase no líder Ênfase no líder Ênfase nos subordinados e nos subordinados

Líder Líder Líder

Subordinados Subordinados Subordinados

Continuum de padrões de liderançaLiderança descentralizada nos subordinados

1 2 3 4 5 6 7

Líder toma Líder Líder Líder Líder Líder Lídera decisão vende sua apresenta apresenta apresenta o define os permite quee comunica decisão suas idéias sua decisão problema, limites e subordinadosao grupo ao grupo e pede alternativa recebe pede ao decidam dentro

sugestões e sujeita à sugestões e grupo que de padrões e perguntas modificação toma sua tome a limites definidos

pelo grupo decisão decisão por ele

Liderança centralizada no chefe

Área de autoridade do líder Área de liberdade dos subordinados

Autocrático Consultivo Participativo

Grade Gerencial – Blake & Mouton

(1,1)

(1,9) (9,9)

(9,1)

(5,5)

Preocupação com a produção

Pre

ocu

paç

ão c

om

as

pes

soas

1

9

1 9

GerênciaEmpobrecida

Gerência deMeio-termo

Gerência deTarefas

Gerência deClube de campo

Gerência emEquipe

Forças que condicionam os padrões de liderança

Forças na Situação

Tipo de empresa e seus valores e tradições. Eficiência do grupo de subordinados.

Problema a ser resolvido. Tempo disponível para resolvê-lo.

Estilo de Liderança a ser Adotado

Forças no Gerente Valores pessoais do gerente. Suas convicções pessoais. Confiança nos subordinados.Inclinações sobre como liderar.Tolerância para a ambigüidade.

Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia. Desejo de assumir responsabilidade Tolerância quanto a incerteza. Sua compreensão do problema. Conhecimentos e experiência. Desejo de participar das decisões.

Exercício:

O padrão de liderança de Mariana

O maior desafio de Mariana ao assumir a direção geralda Paramount foi o de definir qual seria seu padrão pessoal de liderança. Queria ser durona para poder enfrentar o pessoal da área industrial (produção), mas ao mesmo tempo, queria ser razoável com o pessoal de marketing

(comercialização).

Como fazer?

Pág: 128Pág: 128

- Transmitir significado- Apenas 30% da nossa comunicação é apresentada em palavras

Processo de Comunicação

Fonte Codificação Canal Decodificação Receptor

Feedback

mensagem

Problemas de Comunicação

Simplicidade é a solução

Diferentes padrões de comunicação

Redes de Comunicação

Características: Roda Cadeia Círculo

Rapidez de influenciação Rápida Rápida Lenta

Acuracidade Boa Boa Pobre

Ênfase no líder Pronunciada Marcante Nenhuma

Moral Muito pobre Pobre Muito boa

Flexibilidade para Lenta Lenta Muito rápidamudança no cargo

Caso Introdutório:

O desenvolvimento de líderes na Penta Vale

O segundo passo para introduzir um programa de desenvolvimento de lideranças na Penta Vale é a

elaboração do curso de liderança.

Alessandra está debruçada sobre o conteúdo do curso. Pretende incluir habilidades e competências de liderança,comunicação e motivação para treinar os futuros líderes

da empresa.

Se você estivesse no lugar de Alessandra, como faria?

Pág: 130Pág: 130

Função de Controlar

Controlar

• Definir padrões de desempenho

• Monitorar o desempenho

• Comparar o desempenho com os padrões estabelecidos

• Tomar a ação corretiva para corrigir desvios e assegurar o alcance dos objetivos

Planejar Organizar Dirigir

Controle - Definições Controle é a função administrativa que consiste em medir e

corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos organizacionais e os planos estabelecidos para alcançá-los sejam realizados (Chiavenato, 2004, p.514).

Controlar significa garantir que os objetivos do planejamento, da organização e da direção sejam alcançados da melhor forma possível.

A finalidade do controle do processo administrativo é assegurar que os resultados das estratégias, políticas e diretrizes elaboradas pelo nível institucional, dos planos táticos elaborados pelo nível intermediário e dos planos operacionais elaborados pelo nível operacional sejam obtidos em conformidade com os objetivos previamente estabelecidos.

O controle só é eficaz se contribuir para a melhoria dos processos e sistemas organizacionais. Para tanto, precisa estar sistemicamente articulado com o planejamento, de onde buscará os padrões de desempenho.

Estabelecimento de padrões

Açãocorretiva

Observação do desempenho

Comparação dodesempenho com opadrão estabelecido

As quatro fases do controle

Os quatro tipos de padrões

Tipos

de

Padrões

Padrões deQuantidade

Padrões de Qualidade

Padrões de Tempo

Padrões de Custo

• Volume de produção• Níveis de estoque• Número de horas trabalhadas• Volume de vendas

• Controle de qualidade do produto• Controle de qualidade do processo• Especificações do produto• CQ da matéria-prima

• Tempo padrão de produção• Tempo médio de estocagem• Padrões de rendimento• Tempo médio de atendimento

• Custo de produção• Custo de estocagem• Custo padrão• Custo médio de financiamento

FLUXO DE CONTROLE

1 – Medição: O que medimos determina, em grande parte, aquilo em que as pessoas na organização tentarão se superar.

2 – Comparação: Determina o grau de variação entre o desempenho real e o padrão. Atentar para a variação aceitável

3 – Ação Gerencial:- Corretiva Imediata: Corrigir problemas imediatamente, fazendo com que o desempenho seja trazido de volta.- Corretiva Básica: Saber como e porquê o desempenho se desviou, para depois corrigir a fonte do desvio.

1. Mensurar oDesempenho

RealResultados

Ajustar oDesempenho

Real

Padrões deDesempen

ho

3. CorreçãoDe Desvios

2. Comparar Resultados

com padrões

Padrões Corretos

As três categorias de controleAs três categorias de controle

Objetivos ou Padrões

Meios ouDesempenho

Fins ou Resultados

Antes da Operação

Durante a Operação

Depois da Operação

Seqüência da Operação ou Processo

Assegurar a direção certa e os recursos e insumos

necessários

Assegurar a execução correta das operações do

fluxo de trabalho

Assegurar os resultadosfinais dentro dos objetivos

e padrões desejados.

Controles Prévios Controles Concorrentes Controles por Retroação

Insumos de Trabalho Processos de Trabalho Resultados de Trabalho

As três categorias de controleAs três categorias de controle

Antes da Operação

• Plano Estratégico

• Planos Tático e Operacionais

• Planos de Ação

• Orçamentos

• Descrições de cargos

• Objetivos de desempenho

• Planos de treinamento

Pré-Controle

Durante a Operação

• Observação

• Acompanhamento

• I nspeção e correção

• Revisão do progresso

• Reuniões de staff

• Sistemas de dados e informações internas

• Programas de treinamento

Controle Simultâneo

Depois da Operação

• Relatórios mensais

• Relatórios anuais

• Auditorias periódicas

• Pesquisas

• Revisão do desempenho

• Avaliação de resultados do treinamento

Controle por Retroação

Controle Conteúdo Extensão de

Tempo Amplitude

Estratégico

Genérico, sintético e abrangente

Longo prazo Macroorientado. Aborda a empresa como uma totalidade

Tático Menos genérico e mais detalhado

Médio prazo Aborda cada unidade da empresa separadamente

Operacional

Detalhado, específico e analítico

Curto prazo Microorientado. Aborda cada tarefa ou operação apenas

Figura 7.22. Abrangência do controle

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Slides Funções Administrativas