Upload
others
View
2
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Slobodan S. Župljanin
M E N A DŽ M E N T
Slobodan S. Župljanin
2
MENADŽMENT
Autor:
Prof. dr Slobodan S. Župljanin
Recenzenti:
Prof. dr Sreten Ćuzović
Prof. dr Mirko Tripunoski
Izdavač:
Nezavisni univerzitet Banja Luka
Za izdavača:
Goran Kalinić
Štampa:
Grafid d.o.o. Banja Luka
Za štampariju:
Srđan Ivanković
Godina izdanja:
2016.
Tiraž:
300 primjeraka
ISSN
Menadžment
3
Nadi,Nemanji,Aleksandru,Sergeju, Jeleni, Teoni i Niki
Slobodan S. Župljanin
4
S A D R Ž A J
P R E D G O V O R ................................................................................ 19
P R V I D I O
U V O D
POGLJAVLJE I
UVOD U MENADŽMENT
1. POJAM, SUŠTINA I ZNAČAJ MENADŽMENTA .................. 25 1.1. Pojam menadžmenta ................................................................. 25
1.1.1. Menadžment kao nauka i/ili vještina .................................... 30
1.1.2. Menadžment kao proces ....................................................... 34
1.1.3. Menadžment kao profesija ................................................... 36
1.1.4. Menadžment kao grupa ljudi–menadžera ............................ 39
1.2. Suština menadžmenta ............................................................... 40
1.3. Značaj menadžmenta ................................................................ 41
2. OSNOVNA PODJELA MENADŽMENTA ................................. 44 2.1. Operativni menadžment ........................................................... 44
2.1.1. Pojam i uloga operativnog menadžmenta ............................ 44
2.1.2. Ključne karakteristike operativnog menadžmenta ............... 45
2.1.2.1. Utvrđivanje operativnih ciljeva, planova i strategija .... 45
2.1.2.2. Organizacioni uslovi za realizaciju operativnih ciljeva,
planova i strategija ..................................................................... 46
2.1.2.3. Aktivnosti neophodne za realizaciju operativnih ciljeva,
planova i strategija ..................................................................... 46
2.1.2.4. Kontrolisanje transformacionih procesa ........................ 47
2.2. Strategijski menadžment .......................................................... 47 2.2.1. Pojam i definicije strategijskog menadžmenta ..................... 47
2.2.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta ........................... 48
2.2.2.1. Analiza sredine .............................................................. 49
2.2.2.2. Usmjeravanje organizacije ............................................ 52
Menadžment
5
2.2.2.3. Formulisanje strategija .................................................. 55
2.2.2.4. Implementacija strategija .............................................. 58
2.2.2.5. Strategijska kontrola ...................................................... 60
3. MENADŽMENT I VLASNIČKA STRUKTURA
ORGANIZACIJA ................................................................................... 62 3.1. Odnos vlasništva nad kapitalom i menadžmenta ................... 62
3.2. OECD principi korporativnog upravljanja ........................... 65
4. POJAM MENADŽERA I POSLOVI MENADŽERA .............. 67 4.1. Funkcije menadžmenta – menadžera ...................................... 69
4.2. Uloge u menadžmentu – uloge menadžera .............................. 72 4.2.1. Mincbergov model uloga menadžera ................................... 73
4.2.2. Adižesov model uloga menadžera ........................................ 77
4.3. Vještine i karakteristike menadžera ........................................ 78
4.4. Promjene i menadžerski poslovi .............................................. 85
4.5. Klasifikacija menadžera ........................................................... 87 4.5.1. Klasifikacija prema položaju u organizaciji ......................... 88
4.5.2. Klasifikacija prema odgovornosti menadžera ...................... 90
4.6. Menadžeri i organizacije .......................................................... 91
4.7. Kako se postaje menadžer ........................................................ 93
4.8. Kako se ostaje menadžer .......................................................... 96
POGLAVLJE II
NASTANAK I ISTORIJSKI RAZVOJ MENADŽMENTA
1. NASTANAK MENADŽMENTA ................................................... 98 1.1. Menadžment starih civilizacija .............................................. 100
1.1.1. Menadžment u feudalizmu ................................................. 106
1.2. Menadžment u periodu industrijske revolucije.................... 107 1.2.1. Menadžment u kapitalizmu ................................................ 109
1.3. Rane teorije i teoretičari menadžmenta ................................ 112
2. ŠKOLE I PRISTUPI IZUČAVANJU MENADŽMENTA ..... 116 2.1. Klasična škola menadžmenta ................................................. 117
2.1.1. Naučni menadžment ........................................................... 117
2.1.1.1. Frederik Tejlor ............................................................. 118
2.1.1.2. Henri Gant ................................................................... 121
Slobodan S. Župljanin
6
2.1.1.3. Frank i Lilian Žilber .................................................... 123
2.1.2. Administrativni menadžment ............................................. 124
2.1.2.1. Anri Fajol .................................................................... 124
2.1.3. Birokratski menadžment .................................................... 127
2.2. Bihejvioristička škola menadžmenta ..................................... 128 2.2.1. Začetnici bihejviorističke škole menadžmenta .................. 129
2.2.2. Hotorn studije i eksperimenti ............................................. 132
2.2.3. Pokret ljudskih odnosa ....................................................... 134
2.2.4. Pokret nauke o bihejviorizmu ............................................ 135
2.3. Kvantitativna škola menadžmenta ........................................ 136
2.4. Sistemska škola menadžmenta ............................................... 140
2.5. Situaciona-kontingentna škola menadžmenta ...................... 143
3. SAVREMENI TRENDOVI U RAZVOJU MENADŽMENTA
................................................................................................................... 146 3.1. Promjene u okruženju organizacija ...................................... 147
3.2. Globalizacija ............................................................................ 149 3.2.1. Regionalni trgovinski savezi .............................................. 151
3.2.1.1. Evropska unija (EU) .................................................... 151
3.2.1.2. Sporazum o slobodnoj trgovini Sjeverne Amerike –
NAFTA ..................................................................................... 152
3.2.1.3. Udruženje zemalja jugoistočne Azije – ASEAN ........ 152
3.2.1.4. Drugi trgovinski savezi ............................................... 153
3.2.2. Svjetska trgovinska organizacija ........................................ 153
3.3. Etika i moral ............................................................................ 154
3.4. Specifičnosti radne snage ........................................................ 155
3.5. Preduzetništvo i inovacije ....................................................... 156
3.6. Upravljanje elektronskim poslovanjem ................................ 157
3.7. Upravljanje znanjem ............................................................... 158
3.8. Upravljanje kvalitetom ........................................................... 161
D R U G I D I O
ORGANIZACIONO OKRUŽENJE
POGLAVLJE III
ORGANIZACIONA KULTURA I OKRUŽENJE
ORGANIZACIJE
Menadžment
7
1. SVEOBUHVATNO I SIMBOLIČNO RAZUMIJEVANJE
MENADŽMENTA ............................................................................... 164 1.1. Sveobuhvatno razumijevanje menadžmenta ........................ 164
1.2. Simbolično razumijevanje menadžmenta ............................. 165
1.3. Realna ograničenja menadžmenta ......................................... 166
2. ORGANIZACIONA KULTURA ................................................. 168 2.1. Pojam i značaj organizacione kulture ................................... 168
2.2. Dimenzije organizacione kulture ........................................... 169
2.3. Osobine organizacione kulture .............................................. 170
2.4. Izvori organizacione kulture .................................................. 171
2.5. Održiva organizaciona kultura .............................................. 172
2.6. Zaposleni i organizaciona kultura ......................................... 174 2.6.1. Priče .................................................................................... 174
2.6.2. Rituali ................................................................................. 174
2.6.3. Materijalni simboli ............................................................. 175
2.6.4. Jezik .................................................................................... 175
2.7. Menadžeri i organizaciona kultura ....................................... 176
2.8. Etika i organizaciona kultura................................................. 178
2.9. Inovacije i organizaciona kultura .......................................... 179
2.10. Klijenti i organizaciona kultura ........................................... 180
3. ORGANIZACIONO OKRUŽENJE ............................................ 182 3.1. Spoljno okruženje organizacija.............................................. 182
3.1.1. Opšte okruženje organizacija ............................................. 183
3.1.1.1. Ekonomsko okruženje ................................................. 183
3.1.1.2. Političkopravno okruženje ........................................... 184
3.1.1.3. Društveno okruženje ................................................... 184
3.1.1.4. Demografsko okruženje .............................................. 185
3.1.1.5. Tehnološko okruženje ................................................. 186
3.1.1.6. Ekološko okruženje ..................................................... 186
3.1.2. Posebno okruženje organizacija ......................................... 187
3.1.2.1. Kupci ........................................................................... 187
3.1.2.2. Dobavljači ................................................................... 188
3.1.2.3. Konkurencija ............................................................... 189
3.2. Složenost i neizvjesnost okruženja ......................................... 189
Slobodan S. Župljanin
8
POGLAVLJE IV
MENADŽMENT U GLOBALNOM OKRUŽENJU
1. POJAM I KARAKTERISTIKE GLOBALNOG OKRUŽENJA
................................................................................................................... 194 1.1. Poslovanje na globalnom tržištu ............................................ 196
1.1.1. Nastanak globalnih kompanija ........................................... 197
1.1.2. Nastanak globalnih organizacija ........................................ 198
2. ELEMENTI GLOBALNOG OKRUŽENJA ............................. 201 2.1. Pravno-političko okruženje .................................................... 201
2.2. Ekonomsko okruženje ............................................................. 202
2.3. Kulturno okruženje ................................................................. 204
POGLAVLJE V
UPRAVLJANJE I DRUŠTVENA ODGOVORNOST
1. POJAM I ZNAČAJ DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI ........ 210 1.1. Stavovi o društvenoj odgovornosti......................................... 211
1.2. Društvena obaveza i društvena svijest .................................. 213
2. DRUŠTVENA ODGOVORNOST I EKONOMSKI UČINCI
................................................................................................................... 215
TREĆI DIO
PLANIRANJE
POGLAVLJE VI
OSNOVE PLANIRANJA
1. PLANIRANJE – POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI ..................... 220 1.1. Planiranje kao funkcija menadžmenta ................................. 221
1.2. Planiranje kao proces.............................................................. 222
1.3. Planiranje kao naučna disciplina ........................................... 223
2. CILJEVI KAO REZULTAT PLANIRANJA ........................... 225 2.1. Vrste ciljeva ............................................................................. 226
2.2. Performanse ciljeva ................................................................. 228
Menadžment
9
2.3. Pristupi utvrđivanju ciljeva .................................................... 229 2.3.1. Tradicionalni način utvrđivanja ciljeva .............................. 230
2.3.2. Menadžment pomoću ciljeva ............................................. 231
2.4. Koraci u utvrđivanju ciljeva .................................................. 233
3. STRATEGIJE KAO REZULTAT PLANIRANJA .................. 234 3.1. Pojam, značaj i performanse strategija ................................. 234
3.2. Vrste strategija ........................................................................ 236 3.2.1. Korporativne strategije ....................................................... 237
3.2.1.1. Strategija rasta ............................................................. 238
3.2.1.2. Strategija stabilnosti .................................................... 239
3.2.1.3. Strategija obnavljanja .................................................. 240
3.2.2. Poslovne strategije .............................................................. 240
3.2.2.1. Strategija vođstva u troškovima .................................. 242
3.2.2.2. Strategija diferencijacija .............................................. 243
3.2.2.3. Strategija usredsređenosti (fokusiranja) ...................... 244
3.2.3. Funkcionalne strategije ...................................................... 245
4. PLANOVI .......................................................................................... 246 4.1. Pojam i značaj planova ........................................................... 246
4.2. Vrste planova ........................................................................... 247 4.2.1. Trajni planovi ..................................................................... 249
4.2.2. Planovi za jednokratnu upotrebu ........................................ 251
4.3. Performanse planova .............................................................. 252
5. TEHNIKE I SREDSTVA U PLANIRANJU .............................. 254 5.1. Procjena poslovnog okruženja ............................................... 254
5.1.1. Konkurentsko izviđanje...................................................... 255
5.1.2. Predviđanje ......................................................................... 256
5.1.3. Benchmarking .................................................................... 259
5.2. Savremene tehnike planiranja ............................................... 260 5.2.1. Upravljanje projektom – Project Management .................. 260
5.2.2. Planiranje scenarija ............................................................ 262
POGLAVLJE VII
ODLUČIVANJE – KLJUČNA AKTIVNOST PLANIRANJA
1. ODLUČIVANJE – POJMOVNO ODREĐENJE ..................... 264 2. PROCES DONOŠENJA ODLUKA ............................................. 266
Slobodan S. Župljanin
10
2.1. Identifikovanje problema ....................................................... 268
2.2. Utvrđivanje uzroka problema ................................................ 269
2.3. Izrada rješenja ......................................................................... 270 2.3.1. Prikupljanje relevantnih informacija .................................. 271
2.3.2. Predviđanje ......................................................................... 273
2.3.3. Kreiranje alternativnih rješenja .......................................... 274
2.4. Evaluacija rješenja .................................................................. 274 2.4.1. Metode evaluacije .............................................................. 276
2.5. Izbor rješenja ........................................................................... 277
2.6. Implementacija odluke ........................................................... 279
2.7. Evaluacija efektivnosti odluke ............................................... 280
3. VRSTE I STILOVI ODLUČIVANJA ......................................... 281 3.1. Vrste odlučivanja ..................................................................... 281
3.1.1. Proaktivno i reaktivno odlučivanje .................................... 281
3.1.1.1. Proaktivno odlučivanje ................................................ 281
3.1.1.2. Reaktivno odlučivanje ................................................. 282
3.1.2. Sistematično i intuitivno odlučivanje ................................. 282
3.1.2.1. Sistematično odlučivanje ............................................. 282
3.1.2.2. Intuitivno odlučivanje ................................................. 283
3.1.3. Grupno i individualno odlučivanje ..................................... 284
3.1.3.1. Grupno odlučivanje ..................................................... 284
3.1.3.2. Individualno odlučivanje ............................................. 285
3.2. Stilovi odlučivanja ................................................................... 285 3.2.1. Direktivan stil odlučivanja ................................................. 287
3.2.2. Analitički stil odlučivanja .................................................. 287
3.2.3. Konceptualni stil odlučivanja ............................................. 288
3.2.4. Bihejvioristički stil odlučivanja ......................................... 288
4. ODLUČIVANJE U SAVREMENIM USLOVIMA
POSLOVANJA ..................................................................................... 290
ČETVRTI DIO
ORGANIZOVANJE
POGLAVLJE VIII
STRUKTURA I DIZAJN ORGANIZACIJE
Menadžment
11
1. ORGANIZOVANJE – POJMOVNO ODREĐENJE .............. 296
2. UTVRĐIVANJE I PODJELA POSLOVA ................................. 299 2.1. Utvrđivanje poslova ................................................................ 299
2.2. Podjela posla ............................................................................ 300
3. DEPARTMANIZACIJA ................................................................ 302 3.1. Metodi departmanizacije ....................................................... 303
3.2. Modeli departmanizacije ........................................................ 304 3.2.1. Funkcionalna organizaciona struktura ............................... 305
3.2.2. Proizvodna organizaciona struktura ................................... 306
3.2.3. Teritorijalna organizaciona struktura ................................. 307
3.2.4. Tržišna organizaciona struktura ......................................... 309
3.2.5. Projektna organizaciona struktura ...................................... 310
3.2.6. Matrična organizaciona struktura ....................................... 312
3.2.7. Timska organizaciona struktura ......................................... 314
3.2.8. Mrežna organizaciona struktura ......................................... 315
3.3. Odluke o departmanizaciji ..................................................... 317 3.3.1. Faktori uticaja na donošenje odluka ................................... 318
3.4. Izbor organizacione strukture ................................................ 321 3.4.1. Tradicionalni modeli organizacionog dizajna .................... 321
3.4.2. Savremeni modeli organizacionog dizajna ........................ 323
4. LANAC KOMANDOVANJA – DELEGIRANJE
AUTORITETA ...................................................................................... 326 4.1. Autoritet i moć ......................................................................... 327
4.2. Delegiranje autoriteta i moći .................................................. 329
5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE ....................... 331
6. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA ...................... 334
7. FORMALIZACIJA I KOORDINACIJA ................................... 338
POGLAVLJE IX
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA
Slobodan S. Župljanin
12
1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA – POJAM I
ZNAČAJ ................................................................................................. 340 1.1. Značaj upravljanja ljudskim resursima ............................... 341
2. PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA ......... 345 2.1. Planiranje ljudskih resursa .................................................... 346
2.1.1. Procjena postojećeg stanja ljudskih resursa ....................... 347
2.1.2. Procjena potreba ljudskih resursa u budućnosti ................. 350
2.2. Regrutovanje kandidata za zaposlenje .................................. 351 2.2.1. Izvori za regrutovanje ......................................................... 352
2.2.2. Otpuštanje zaposlenih ........................................................ 355
2.3. Selekcija .................................................................................... 356 2.3.1. Proces selekcije .................................................................. 357
2.3.1.1. Analiziranje prijava kandidata .................................... 357
2.3.1.2. Anketiranje kandidata ................................................. 358
2.3.1.3. Preliminarno intervjuisanje ......................................... 358
2.3.1.4. Testiranje kandidata .................................................... 358
2.3.1.5. Izborno intervjuisanje .................................................. 359
2.3.1.6. Donošenje odluke o izboru kandidata ......................... 362
2.3.2. Centri za procjenu menadžmenta ....................................... 362
2.4. Orijentacija i socijalizacija zaposlenih .................................. 364 2.4.1. Proces socijalizacije ........................................................... 365
2.5. Obuka i razvoj zaposlenih ...................................................... 366 2.5.1. Vrste obuke i usavršavanja ................................................. 367
2.5.2. Metode i tehnike obuke i usavršavanja .............................. 368
2.6. Upravljanje performansama zaposlenih ............................... 369 2.6.1. Utvrđivanje ciljeva i zadataka zaposlenih .......................... 370
2.6.2. Ocjena uspješnosti izvršilaca i menadžera ......................... 372
2.6.3. Metodi ocjene uspješnosti zaposlenih ................................ 373
2.7. Kompenzacije i motivacija zaposlenih .................................. 376 2.7.1. Strategije materijalne kompenzacije .................................. 377
2.7.1.1. Strategije direktne materijalne kompenzacije ............. 377
2.7.1.2. Strategije indirektne materijalne kompenzacije .......... 382
2.7.2. Strategije nematerijalne kompenzacije ............................... 384
PETI DIO
VOĐENJE
Menadžment
13
POGLAVLJE X
KOMUNIKACIJE I KOMUNICIRANJE
1. POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI KOMUNIKACIJE –
KOMUNICIRANJA ............................................................................ 390
2. PROCES KOMUNIKACIJE – KOMUNICIRANJA .............. 392 2.1. Selekcija informacija ............................................................... 393
2.2. Kodiranje informacija ............................................................ 393
2.3. Prenos poruke .......................................................................... 394
2.4. Primanje poruke ...................................................................... 395
2.5. Dekodiranje .............................................................................. 396
2.6. Uspostavljanje povratne sprege ............................................. 396
3. VRSTE KOMUNIKACIJA ........................................................... 398 3.1. Verbalna i neverbalna komunikacija .................................... 398
3.1.1. Verbalna komunikacija ...................................................... 398
3.1.1.1. Usmena komunikacija ................................................. 398
3.1.1.2. Pisana komunikacija .................................................... 399
3.1.2. Neverbalna komunikacija ................................................... 400
3.2. Vertikalna i horizontalna komunikacija ............................... 402 3.2.1. Komunikacija prema dolje ................................................. 403
3.2.2. Komunikacija prema gore .................................................. 405
3.2.3. Horizontalna komunikacija ................................................ 405
4. KOMUNIKACIONE MREŽE ...................................................... 407 4.1. Formalne i neformalne komunikacione mreže ..................... 409
4.1.1. Formalne komunikacione mreže ........................................ 409
4.1.2. Neformalne komunikacione mreže .................................... 410
5. BARIJERE U PROCESU KOMUNICIRANJA ....................... 413 5.1. Vrste barijera u komuniciranju ............................................. 413
5.2. Izvori barijera u komuniciranju ............................................ 414 5.2.1. Individualne barijere .......................................................... 415
5.2.2. Organizacione barijere ....................................................... 415
5.3. Prevazilaženje barijera i unapređenje sistema komuniciranja
.......................................................................................................... 416 5.3.1. Prevazilaženje barijera u komuniciranju ............................ 416
Slobodan S. Župljanin
14
5.3.2. Unapređenje sistema komuniciranja .................................. 417
POGLAVLJE XI
PONAŠANJE
1. OSNOVE PONAŠANJA ................................................................. 422 1.1. Ciljevi organizacionog ponašanja .......................................... 423
2. STAVOVI ........................................................................................... 425 2.1. Stavovi i organizaciona posvećenost ...................................... 425
2.2. Stavovi i dosljednost ................................................................ 426
2.3. Raskorak između stavova i ponašanja .................................. 427
2.4. Identifikacija stavova zaposlenih ........................................... 427
3. LIČNOST ........................................................................................... 429 3.1. MBTI pristup ........................................................................... 429
3.2. Pristup pet glavnih osobina ličnosti – BFT pristup .............. 431 3.2.1. Druge – izvedene osobine ličnosti ..................................... 432
4. PERCEPCIJA ................................................................................... 434 4.1. Faktori uticaja na percepciju ................................................. 434
5. UČENJE ............................................................................................. 436 5.1. Uslovljen način učenja ............................................................ 436
5.2. Društveni način učenja – sticanje znanja .............................. 437
5.3. Formiranje ponašanja ............................................................. 438
POGLAVLJE XII
MOTIVACIJA
1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVISANJA ............................... 441
2. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE ........................... 444
3. PRISTUPI MOTIVACIJI .............................................................. 446
4. TEORIJE MOTIVACIJE .............................................................. 448
Menadžment
15
4.1. Klasična teorija motivacije ..................................................... 448
4.2. Teorija ljudskih odnosa .......................................................... 449
4.3. Teorija ljudskih resursa.......................................................... 450 4.3.1. Teorija X ............................................................................ 451
4.3.2. Teorija Y ............................................................................ 451
4.4. Sadržajne teorije motivacije ................................................... 452 4.4.1. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba .............................. 453
4.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba ................................ 455
4.4.3. Hercbergova teorija o „higijenskoj“ motivaciji – teorija dva
faktora ........................................................................................... 456
4.4.4. Teorija postignuća .............................................................. 457
4.4.5. Teorija motivacije uloga ..................................................... 458
4.5. Procesne teorije motivacije ..................................................... 459 4.5.1. Teorija očekivanja .............................................................. 459
4.5.2. Teorija pravednosti ............................................................. 461
4.5.3. Teorija postavljanja ciljeva ................................................ 464
4.5.4. Integrativna teorija motivacije ........................................... 466
4.6. Teorija pojačavanja ................................................................ 467
4.7. Teorija performansi posla ...................................................... 469
POGLAVLJE XIII
UPRAVLJANJE GRUPAMA
1. POJAM I ODREĐENJE GRUPA ................................................ 473 1.1. Pojam, uloga i značaj grupa ................................................... 473
1.2. Životni ciklus grupa ................................................................ 475
2. VRSTE GRUPA ............................................................................... 478 2.1. Formalne grupe ....................................................................... 478
2.2. Neformalne grupe .................................................................... 480
3. PERFORMANSE GRUPA ............................................................ 482 3.1. Zajednički ciljevi ..................................................................... 482
3.2. Veličina grupe .......................................................................... 483
3.3. Vođa i sljedbenici .................................................................... 483
3.4. Uloge ......................................................................................... 484
3.5. Norme ....................................................................................... 484
3.6. Status ........................................................................................ 485
Slobodan S. Župljanin
16
3.7. Kohezija .................................................................................... 486
4. UPRAVLJANJE RADNIM GRUPAMA .................................... 488 4.1. Identifikovanje postojanja grupa u organizaciji .................. 488
4.2. Razumijevanje postojanja i razvoja neformalnih grupa ..... 490
5. TIMOVI – POSEBNA VRSTA GRUPA .................................... 492 5.1. Grupe i timovi .......................................................................... 492
5.2. Vrste timova ............................................................................. 494 5.2.1. Timovi za rješavanje problema .......................................... 494
5.2.2. Samoupravni timovi ........................................................... 495
5.2.3. Multifunkcionalni timovi ................................................... 495
5.2.4. Virtuelni timovi .................................................................. 496
5.3. Stvaranje i razvoj timova ....................................................... 497 5.3.1. Stvaranje timova ................................................................. 497
5.3.2. Faze razvoja timova ........................................................... 497
5.4. Efikasnost rada timova ........................................................... 499
POGLAVLJE XIV
LIDERSTVO
1. DEFINICIJA LIDERSTVA ........................................................... 504 1.1. Komponente definicije liderstva ............................................ 506
1.2. Liderstvo kao osobina vs liderstvo kao proces ..................... 507
1.3. Formalno vs neformalno liderstvo ......................................... 508
1.4. Liderstvo i moć ........................................................................ 510
1.5. Liderstvo i menadžment ......................................................... 512
1.6. Karakteristike savremenih lidera .......................................... 515
2. PONAŠANJE LIDERA .................................................................. 518 2.1. Pristupi istraživanju ponašanja lidera .................................. 518
2.1.1. Pristup baziran na karakternim osobinama ličnosti ............ 518
2.1.2. Bihejvioristički pristup ....................................................... 519
2.1.3. Situacioni pristup ................................................................ 519
2.2. Teorije liderstva ....................................................................... 519 2.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti – teorija ličnosti ........ 520
2.2.2. Bihejvioristička teorija – teorija o ponašanju ..................... 521
2.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta ............. 521
Menadžment
17
2.2.2.2. Studije univerziteta u Ajovi, Ohaju i Mičigenu .......... 523
2.2.2.3. Likertov „Sistem 4“ liderstva ...................................... 525
2.2.2.4. Menadžerska mreža ..................................................... 527
2.2.3. Situacione teorije liderstva ................................................. 528
2.2.3.1. Teorija liderskog kontinuuma ..................................... 528
2.2.3.2. Fidlerova LPC teorija .................................................. 529
2.2.3.3. Teorija put–cilj ............................................................ 532
2.2.3.4. Hersi–Blanšarova teorija ............................................. 536
2.3.3.5. Vrum–Jetonova teorija liderstva ................................. 539
2.2.4. Novi pristupi izučavanju liderstva...................................... 540
2.2.4.1. Transformaciono liderstvo .......................................... 541
2.2.4.2. Harizmatsko liderstvo ................................................. 543
2.2.4.3. Timsko liderstvo .......................................................... 547
ŠESTI DIO
KONTROLISANJE I KONTROLA
POGLAVLJE XV
OSNOVE KONTROLISANJA I KONTROLE
1. KONTROLA I KONTROLISANJE KAO FUNKCIJA
MENADŽMENTA ............................................................................... 552
2. PROCES KONTROLISANJA ...................................................... 555 2.1. Utvrđivanje standarda ............................................................ 556
2.1.1. Vrste standarda ................................................................... 557
2.1.2. Načini utvrđivanja standarda .............................................. 560
2.1.3. Principi uspostavljanja standarda ....................................... 561
2.2. Mjerenje ................................................................................... 562
2.3. Poređenje .................................................................................. 563
2.4. Preduzimanje korektivne akcije ............................................ 564
3. KONTROLA – KONTROLORI I MENADŽERI U PROCESU
KONTROLE .......................................................................................... 567 3.1. Vrste kontrole .......................................................................... 567
3.1.1. Prethodna kontrola ............................................................. 568
3.1.2. Tekuća kontrola .................................................................. 569
3.1.3. Naknadna kontrola ............................................................. 571
Slobodan S. Župljanin
18
3.2. Kontrolori i menadžeri ........................................................... 572 3.2.1. Kontrolori i kontrola ........................................................... 572
3.2.2. Menadžeri i kontrola .......................................................... 574
3.3. Realizacija kontrolne funkcije ............................................... 576 3.3.1. Barijere u procesu kontrole ................................................ 577
3.3.2. Efikasno kontrolisanje ........................................................ 578
POGLAVLJE XVI
MENADŽMENT I INFORMACIONE TEHNOLOGIJE
1. INFORMACIJE I UPRAVLJANJE ............................................ 584 1.1. Faktori koji utiču na vrijednost informacija ........................ 587
1.2. Procjena informacija ............................................................... 589
2. INFORMACIONE TEHNOLOGIJE I INFORMACIONI
SISTEMI ................................................................................................. 591 2.1. Informacione tehnologije ........................................................ 591
2.2. Informacioni sistemi ................................................................ 592 2.2.1. Osnovne komponente informacionih sistema .................... 595
2.2.2. Uspostavljanje informacionog sistema ............................... 596
2.2.3. Upravljanje informacionim sistemom ................................ 600
2.3. Vrste informacionih sistema ................................................... 602 2.3.1. Sistemi za obradu transakcija ............................................. 602
2.3.2. Upravljački informacioni sistemi ....................................... 603
2.3.3. Sistemi za podršku odlučivanju .......................................... 604
2.3.3.1. Sistem za podršku grupnom odlučivanju .................... 607
2.3.3.2. Sistem za podršku izvršnim menadžerima .................. 608
Menadžment
19
P R E D G O V O R
Poznato je da je menadžment kao praksa star koliko i ljudska
civilizacija. U prvim godinama razvoja ljudske civilizacije susreću se
korijeni menadžmenta današnjice. Međutim, menadžment kao nauka
relativno je mlada i nedovoljno istražena oblast. Mnogobrojna, veoma
složena pitanja i problemi menadžmenta kao prakse, u kontinuitetu su
zahtijevali njihovo naučno objašnjenje, ali i rješavanje.
Tokom istorijskog razvoja menadžmenta, napisane su brojne
studije i vođene još brojnije rasprave o pojmu, suštini, smislu i značaju
menadžmenta. Iako su provedena različita istraživanja i eksperimenti, i
danas egzistiraju mnoge dileme i nesporazumi o pojedinim elementima
menadžmenta, ali i menadžmentu u cjelini. Interes za upoznavanje i
korišćenje funkcija menadžmenta, danas je podjednako prisutan i kod
teoretičara (istraživača) i kod ljudi koji se bave ili se namjeravaju baviti
konkretnom djelatnošću upravljanja i rukovođenja organizacijama,
organizacionim sistemima i/ili njihovim dijelovima.
Živimo u vremenu revolucionarnih promjena, koje su nastupile kao
posljedica uticaja savremenih naučnih dostignuća u cjelokupnom
razvoju čovječanstva. Te promjene generišu nova kvantitativna i
kvalitativna ponašanja u svjesnom i ciljanom obavljanju različitih
oblika ljudske djelatnosti. Danas je opšta potreba čitavog čovječanstva
uspostava boljeg standarda življenja i rada. To postaje primarna i
najznačajnija potreba ljudi širom svijeta.
Posebno su značajna ona interesovanja za menadžment, koja su
zasnovana na realnim saznanjima o većoj uspješnosti pojedinih
menadžera i njihovom uticaju na kreiranje i uspostavu određenih
društvenih odnosa u kojima oni još više šire svoj uticaj i dominaciju.
Slobodan S. Župljanin
20
Istorijski posmatrano, na oblikovanje menadžmenta kao prakse i
menadžmenta kao nauke, uticali su različiti društveni, ekonomski,
tržišni, politički i tehničko-tehnološki faktori. Poseban uticaj na razvoj
menadžmenta ostvarili su, u posljednjim decenijama, procesi
globalizacije, tehnologizacije i internacionalizacije poslovanja.
Internacionalizacija svjetske privrede već je dugo i duboko u globalnoj
sferi i direktno generiše veću međusobnu povezanost i uslovljenost. Ovi
faktori i procesi sve značajnije utiču na poslovanje i sisteme upravljanja
u organizacijama, te zahtijevaju nove pristupe u izučavanju
menadžmenta i nove pristupe u primjeni naučnih znanja i saznanja u
realnoj praksi upravljanja poslovnim sistemima.
Sama suština menadžmenta vezuje se za suštinu postojanja
organizacije, jer se smisao menadžmenta nalazi u ostvarivanju ciljeva
organizacije. Iako menadžeri rade sa ljudima i preko ljudi, njihov
osnovni zadatak je donošenje odluka. Odluke su neposredni rezultat
rada menadžera, a odnose se na ciljeve, strategije, politike, planove,
programe, projekte, finansije, procedure, pravila itd. I pored toga,
suština menadžmenta nije samo u donošenju odluka. Menadžeri mogu
neprekidno donositi odluke, a da se u organizaciji ne dogode nikakve
promjene. Suština menadžmenta je u tome da se na osnovu donesenih
odluka preduzimaju aktivnosti kojima se cijela organizacija, kao sistem,
usmjerava na postizanje željenog, prethodno utvrđenog cilja.
Funkcije menadžmenta predstavljaju osnovnu snagu organizacije.
Menadžment integriše i sve ostale poslovne funkcije, ali i resurse
organizacije, na način i u oblik koji obezbjeđuje povećanje ukupne
poslovne efikasnosti. Suština funkcija menadžmenta ogleda se u
univerzalnosti koncepta koji je moguće primijeniti u svim vrstama
organizacija.
Značaj menadžmenta proizilazi iz činjenice da ljudi jedino pomoću
menadžmenta mogu definisati i realizovati utvrđene ciljeve. S druge
strane, utvrđivanje ciljeva omogućava usmjeravanje svih napora
organizacije ka njihovom ostvarenju. Uloga menadžmenta je u
balansiranju i objedinjavanju interesa različitih subjekata u i izvan
organizacije.
O značaju menadžmenta govori i činjenica da se veliki broj ljudi
koji su završili studije iz različitih oblasti, koje nisu direktno vezane za
studij menadžmenta, kasnije opredjeljuju za menadžerska zanimanja.
Menadžment
21
Svima njima potrebna su, sasvim sigurno, odgovarajuća teorijska i
praktična znanja o menadžmentu.
Ova knjiga nastala je kao rezultat višegodišnjeg rada autora u
različitim sistemima realnog i javnog sektora i skoro decenije rada sa
studentima u procesu visokog obrazovanja. Praktična iskustva bila su
predmet provjere naučne utemeljenosti, a naučna znanja i saznanja
predmet provjere u realnoj praksi. Osnovni problem u izučavanju
menadžmenta na ovim prostorima ogleda se u činjenici da većina
relevantne literature o menadžmentu dolazi sa američkog i evropskog
tržišta i da razvija teorije i analizira poslovne slučajeve kompanija sa
tog tržišta. Ključno je pitanje mogu li se iskustva i saznanja sa tog tržišta
efikasno primijeniti na nerazvijenim lokalnim tržištima ovog prostora!
Ozbiljna istraživanja na ovu temu nisu provođena, pa bi i mogući
odgovor bio naučno neutemeljen. Ono što je sigurno, jeste da menadžeri
u savremenim uslovima poslovanja moraju primjenjivati ključna načela
i osnovne principe koji su potvrđeni u kompanijama razvijenih
ekonomija.
U ovoj knjizi, autor je učinio skroman pokušaj da ključna pitanja i
probleme upravljanja u savremenim uslovima poslovanja približi
realnim uslovima u kojima posluju kompanije na ovim prostorima i da
fokus menadžera usmjeri prema univerzalnim principima i načelima,
ostavljajući dovoljno slobode za kreiranje sopstvenih sistema
upravljanja u vremenu snažnih i dinamičnih promjena, koje dolaze iz
okruženja organizacija.
Ova knjiga je pisana po modelu knjiga koje menadžment izučavaju
kroz raspravu o funkcijama i ulogama menadžmenta i prvenstveno je
namijenjena studentima, koji izučavaju menadžment kao nastavni
predmet. Knjiga može korisno poslužiti i menadžerima svih nivoa u
organizacijama, kao i svima onima koji imaju interes i tragaju za
rješenjima problema kojima je bremenita, veoma turbulentna, stvarnost.
Sve korisne i dobronamjerne kritike, sugestije i prijedloge,
prihvatiću sa posebnom zahvalnošću!
Autor
Slobodan S. Župljanin
22
Z A H V A L N O S T
Pisanje knjiga zahtijeva puno informacija, puno znanja i saznanja,
puno vremena i puno strpljenja. Ova knjiga je pisana u vremenu brojnih
dilema i izazova. Odgovori na neke dileme i izazove nisu pronađeni ni
do danas. Možda jednog dana…
Napisati knjigu nije moguće bez pomoći i podrške drugih. Tu
pomoć i podršku pružili su mi brojni pojedinci i organizacije. Svima
njima neizmjerno se zahvaljujem na nesebičnoj pomoći i podršci. Kao
i uvijek, zahvaljujem se i svima onima koji mi nisu odmagali.
Izraze zahvalnosti upućujem mojim kolegama profesorima, koji su
me, svojom stručnom pomoći i savjetima, podsticali da završim ovaj,
poodavno započeti posao.
Posebne izraze zahvalnosti upućujem recenzentima, koji su
značajno doprinijeli poboljšanju kvaliteta ove knjige: prof. dr Sretenu
Ćuzoviću i prof. dr Mirku Tripunoskom.
Autor
Menadžment
23
P R V I D I O
U V O D
Slobodan S. Župljanin
24
POGLJAVLJE I
UVOD U MENADŽMENT
Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja
Proučavajući ovo poglavlje pokušajte:
razumjeti pojam i suštinu upravljanja;
razumjeti i shvatiti značaj upravljanja
za organizaciju i zaposlene;
definisati menadžment;
shvatiti značaj efektivnosti i efikasnosti
menadžmenta;
uočiti osnovne razlike između
operativnog i strategijskog
menadžmenta;
shvatiti osnovne vrijednosti SWOT
analize;
utvrditi ključna razlikovanja vlasnika
kapitala i menadžera;
objasniti zašto su ustanovljeni OECD
principi upravljanja;
zapamtiti četiri ključne funkcije
menadžmenta;
navesti uloge menadžera prema
Mintzbergu i Adižesu;
shvatiti značaj menadžerskih vještina u
upravljanju;
shvatiti značaj i ulogu promjena u
obavljanju menadžerskih poslova;
razumjeti pojam menadžera i
nemenadžera (izvršilaca);
kreirati svoju klasifikaciju menadžera
u realnoj ili virtuelnoj organizaciji;
navesti karakteristike jedne
organizacije i promjenu koncepta
poslovanja;
objasniti razlike između tradicionalne
i savremene organizacije;
razumjeti izazove i zadovoljstva
menadžera.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
definišete menadžment i odredite
značaj menadžmenta za organizaciju i
zaposlene;
efektivno i efikasno upravljate svojim
svakodnevnim poslovima;
jasno razlikujete mjesto i ulogu
operativnog i strategijskog
menadžmenta u ukupnim poslovima
upravljanja u organizaciji i odredite
fokus djelovanja;
koristite SWOT analizu u rješavanju
određenih ličnih i organizacionih
problema;
Razumijete potrebu razdvajanja
vlasničkih i menadžerskih funkcija u
organizaciji;
implementirate OECD principe u
realnoj praksi;
objasnite četiri ključne funkcije
menadžmenta;
razumijete moguće uloge menadžera i
značaj vještina u procesima
upravljanja organizacijom;
analizirate promjene i njihov uticaj na
upravljanje;
odredite nivoe i vrste menadžera u
organizaciji;
objasnite ključne performanse i
koncept upravljanja;
uočite prednosti i nedostatke
tradicionalne i savremene
organizacije;
opišete ključne izazove i zadovoljstva
menadžera.
Menadžment
25
1. POJAM, SUŠTINA I ZNAČAJ MENADŽMENTA
Tokom istorijskog razvoja menadžmenta napisane su brojne studije
i vođene još brojnije rasprave o pojmu, suštini, smislu i značaju
menadžmenta. Provedena su mnogobrojna istraživanja i eksperimenti,
ali i danas egzistiraju mnoge dileme i nesporazumi o pojedinim
elementima i menadžmentu u cjelini. Danas je podjednako prisutan
interes za upoznavanje i korišćenje funkcija menadžmenta i kod
teoretičara–istraživača i kod ljudi koji se bave ili se namjeravaju baviti
konkretnom djelatnošću upravljanja i rukovođenja organizacijama,
organizacionim sistemima i njihovim dijelovima.
Živimo u vremenu revolucionarnih promjena koje su nastupile kao
posljedica uticaja savremenih naučnih dostignuća u cjelokupnom
razvoju čovječanstva. Te promjene generišu nova kvantitativna i
kvalitativna ponašanja u svjesnom i ciljanom obavljanju različitih
oblika ljudske djelatnosti. Danas je opšta potreba čitavog čovječanstva
uspostava boljeg standarda življenja i rada. To postaje primarna i
najznačajnija potreba ljudi širom svijeta.
Posebno su značajna ona interesovanja za menadžment koja su
zasnovana na realnim saznanjima o većoj uspješnosti pojedinih
menadžera i njihovom uticaju na kreiranje i uspostavu određenih
društvenih odnosa, u kojima oni još više šire svoj uticaj i dominaciju.
1.1. Pojam menadžmenta
U teoriji menadžmenta postoje brojne definicije, ustanovljene od
strane velikog broja teoretičara i praktičara menadžmenta. I pored toga,
veoma je teško decidno odrediti šta je to menadžment. Dosadašnja
Slobodan S. Župljanin
26
raspoloživa literatura o menadžmentu nije dala jasno određenje
menadžmenta. S druge strane, u stručnoj i naučnoj literaturi, ali i u
praksi, često se koriste različiti termini za određivanje ovog pojma. Za
označavanje pojma menadžment često se koristi termin
administration. Termini upravljanje i rukovođenje u praksi često
zamjenjuju jedan drugi, a i jedan i drugi mijenjaju termin
organizovanje. Ovoj šarolikosti termina koji su u upotrebi, najviše
doprinose različiti prevodi poznatih djela zapadnih teoretičara i
praktičara menadžmenta, posebno djela Frederika Tejlora (Taylor,
F.W.) The Principles of Scientific Management – koje se uglavnom
prevodi kao Principi naučnog rukovođenja, i Shop Management –koje
se uglavnom prevodi kao Naučno upravljanje. Zbog naprijed
navedenog, pojam management (menadžment) objasnićemo
etimološki.
Ako izvorište tražimo u italijanskom jeziku, onda riječ
management potiče od italijanske riječi manege–iare, koja je izvedena
od latinske riječi manus (ruka).
Ukoliko se baziramo na engleski jezik, onda management potiče od
dvije engleske riječi, man (čovjek) i age (starost, godine), te bi
doslovan prevod glasio čovjek od iskustva ili management –
upravljanje – menadžerski posao.
Traganje za ovim terminom u francuskom jeziku pokazuje da
management potiče od francuske riječi mesnagement, kasnije
menagement, i znači bavljenje domaćinstvom.1
Uobičajeno, management (menadžment) se tretira kao isključivo
američki pojam. Riječ management prevodi se na različite načine
unutar engleskog govornog područja, ali i u „američkom engleskom“
govornom području. Najčešći prevod na našim prostorima je
upravljanje, mada je u upotrebi i izraz rukovođenje. U savremeno
doba, u svijetu, ali i kod nas, preovladava upotreba izvornog termina
management (menadžment).
Nesporno da je menadžment vrlo kompleksan pojam sa različitim
značenjima. Još uvijek nije precizno, sveobuhvatno i jednoznačno
određen. To nije samo posljedica nedovoljne razvijenosti menadžmenta
1Mašić, B. (2010). Menadžment – principi, procesi i koncepti, Univerzitet
Singidunum, Beograd, str. 19.
Menadžment
27
kao nauke, već njegove složenosti i višeznačnosti.2 Prilikom definisanja
pojma menadžmenta, koriste se dva osnovna pristupa: deskriptivni –
daje opis suštine i značaja menadžmenta, i preskriptivni – nudi opis
pravila, principa i metoda menadžmenta.
Navešćemo neke od brojnih definicija menadžmenta:
Drucker, P.: Menadžment je funkcija, ali i grupa ljudi koji tu
funkciju izvršavaju. Menadžment je nova tehnologija (prije nego bilo
kakva nauka ili otkriće). Menadžment predstavlja pružanje znanja u
cilju otkrivanja kako postojeće znanje može da se najbolje primijeni da
bi se proizveli rezultati.
McFarland: Menadžment je proces kombinovanja i upotrebe
ograničenih resursa, radi ostvarivanja utvrđenih ciljeva.
Follet, M.: Menadžment je vještina obavljanja poslova
posredstvom drugih ljudi.
Robbins, S. P. i Coulter, M.: Menadžment je koordinisanje
aktivnosti vezanih za posao, tako da se one obave efikasno i efektivno,
s ljudima i uz pomoć drugih ljudi.3
Weihrich, H. i Koontz, H.: Menadžment je proces oblikovanja i
održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno u grupama,
efikasno ostvaruju utvrđene ciljeve.4
Webster, S.: Menadžment je: 1. profesija ili vještina upravljanja;
2. razumno korišćenje sredstava i načina ostvarivanja ciljeva; 3.
kapacitet vođenja – sposobnost izvršavanja; 4. kolektivni organ u
organizaciji koji obavlja funkciju vođenja – rukovođenja, naređivanja i
upravljanja.
Certo, S. C. i Certo, S. T.: Menadžment (ili upravljanje) najčešće
označava proces postizanja organizacionih ciljeva, radeći sa ljudima i
kroz njih, te sa ostalim resursima organizacije.5
Poređenje ove definicije sa prethodnim i nekim narednim
definicijama, pokazuje da postoji saglasnost savremenih teoretičara da
menadžment ima tri osnovne karakteristike:
2 Kanter, R. M. (2005). „The New Managerial Work“, u: A Jossey-Bass Reader:
Management Skills, Jossey-Bass, San Francisko, str. 91–113. 3 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 7. 4 Weihrich, H. i Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 4. 5 Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 7.
Slobodan S. Župljanin
28
menadžment je proces ili serija kontinuiranih i povezanih
aktivnosti,
menadžment uključuje i stavlja težište na ostvarivanje
ciljeva organizacije,
menadžment te ciljeve postiže radeći sa ljudima i kroz
ljude i druge resurse organizacije.
U literaturi egzistiraju i druge definicije menadžmenta, kao što su:
Menadžment je proces odlučivanja o ciljevima i načinu
njihovog ostvarenja.
Menadžment je proces rada sa ljudima.
Menadžment je sposobnost upravljanja posredstvom drugih
ljudi.
Menadžment je proces prilagođavanja organizacije uslovima
okruženja.
Menadžment je skup ljudi koji u organizaciji obavlja funkciju
koordinacije i upravljanja.
Menadžment je naučna oblast koja opisuje pojave u organizaciji
i uslove okruženja u kojima organizacija posluje.
Izjave o tome šta je menadžment neki autori pojednostavljuju do
banalnosti, tvrdeći da je menadžment sve ono što rade menadžeri, a to,
u suštini, ne odgovara istini. U praksi, menadžeri često rade i one
poslove koji po svojoj prirodi ne pripadaju menadžerskim aktivnostima.
Sve navedene definicije i shvatanja menadžmenta nastale su u
različitim zemljama, sistemima i vremenima. Posmatrano s tog aspekta,
one mogu biti i prihvaćene. Međutim, ako se želi univerzalno odrediti
pojam menadžmenta, one, s pravom, mogu biti i osporavane.
Čini nam se posebno relevantnim stanovište Robbinsa i Coultera,
koji pod menadžmentom podrazumijevaju koordinaciju aktivnosti
vezanih za posao, tako da se one obave efikasno i efektivno – s ljudima
i uz pomoć drugih ljudi, pri čemu se efikasnost označava kao
izvlačenje maksimuma uz minimalna ulaganja (raditi poslove na pravi
način – raditi ih tako da se resursi ne troše uzalud: smanjenje vremena
proizvodnje, smanjenje zaliha, smanjenje broja proizvoda sa greškom,
povećanje ukupnog kvaliteta...), a efektivnost kao obavljanje aktivnosti
tako da se postignu utvrđeni ciljevi organizacije (raditi prave poslove –
Menadžment
29
one koji pomažu organizaciji da ostvari svoje ciljeve), odnosi se na
način na koji se poslovi rade – na krajnji ishod ili postizanje
organizacionih ciljeva). Zadatak menadžmenta nije samo obaviti
poslove i postići ciljeve organizacije, već i sve to učiniti efikasnijim. U
uspješnim organizacijama efektivnost i efikasnost obično idu zajedno.
Izostanak efikasnosti i efektivnosti, ili efektivnost uz izostanak
efikasnosti, ukazuje da organizacija ima loš menadžment.
Prikaz 1: Korišćenje resursa i postizanje ciljeva u
menadžmentu
Izvor: Kreacija autora prema: Robbins, S. P., Coulter, M. (2005).
Menadžment, Data Status, Beograd, str. 8.
Većina teoretičara menadžmenta se slaže, a Draker (Drucker, P.F.)6
posebno ističe da menadžment nije „torba puna tehnika, postupaka i
trikova“, koji su sigurno važni za menadžment, već je menadžment,
prije svega, zasnovan na određenim osnovnim principima:
Predmet menadžmenta su ljudska bića – menadžment treba da
nauči i osposobi ljude da rade zajedno i da, kroz rad, svoje snage
ojačaju i učine ih djelotvornim, a da svoje slabosti umanje i
učine ih irelevantnim.
Menadžment je sastavni dio kulture – pošto se menadžment
bavi integrisanjem ljudi u zajedničkom poslu, on je i sastavni
6 Drucker, P. F. (2003). Moj pogled na menadžment: ideje koje su unapredile
menadžment, Adižes, Novi Sad, str. 17–18.
Slobodan S. Župljanin
30
dio kulture. Ono što rade menadžeri u različitim zemljama
svijeta je isto, samo je način na koji to rade drugačiji.
Zaposleni u organizacijama moraju biti posvećeni
zajedničkim ciljevima i zajedničkim vrijednostima – svrha
postojanja, odnosno misija organizacije, mora biti dovoljno
jasna i snažna da omogući stvaranje zajedničke vizije i
potrebnog nivoa posvećenosti ostvarivanju misije, vizije i
ciljeva.
Zadatak menadžmenta je da omogući da se organizacija i
zaposleni razvijaju u skladu sa promjenom potreba i
mogućnosti – organizacije su zadužene da uče i obučavaju, i to
kontinuirano na svim nivoima organizovanja.
Organizacije čine ljudi koji obavljaju raznovrsne poslove i
imaju različite kvalifikacije i znanja – svi zaposleni moraju
znati i razumjeti ciljeve organizacije, kao i to šta se od njih
očekuje kako bi ciljevi bili ostvareni.
Veličina proizvodnje i krajnji rezultat nisu sami po sebi
adekvatna mjera učinka menadžmenta i organizacije – ključni
faktori učinka organizacije i njenog opstanka su: tržišna
pozicija, inovacije, produktivnost, razvoj ljudi, razvoj kvaliteta,
finansijski rezultati.
Rezultat poslovanja treba da bude zadovoljan kupac – kupci su
danas najznačajniji resurs svake organizacije.
Imajući u vidu brojne definicije menadžmenta (navedene i
nenavedene), možemo izdvojiti četiri moguća aspekta ili pristupa
definisanju menadžmenta:
1. Menadžment kao nauka i/ili vještina;
2. Menadžment kao proces;
3. Menadžment kao profesija;
4. Menadžment kao grupa ljudi (menadžera).
1.1.1. Menadžment kao nauka i/ili vještina
Definisanje menadžmenta kao nauke (naučne discipline)
potvrđuje da je menadžment formalna disciplina i da se njegovo
izučavanje može organizovati i realizovati u obrazovnim ustanovama i
Menadžment
31
institucijama. Kao naučna disciplina, menadžment je veoma
kompleksna oblast i ima dodirne tačke sa mnogim drugim naukama,
kao što su: poslovna administracija, pravo, ekonomija, kibernetika,
teorija organizacije, teorija sistema, socijalna psihologija, marketing,
finansije i dr. Ključni zadaci menadžmenta kao nauke su istraživanje i
razvoj teorijskih znanja i njihovo oblikovanje u posebnu cjelinu, koja
povećava efikasnost menadžerskih aktivnosti. Menadžment kao nauka
pomaže menadžerima da bolje razumiju suštinu, značaj, principe i
načela efektivnog i efikasnog upravljanja organizacijom ili njenim
dijelovima. U tom smislu, potrebno je razlikovati menadžment kao
nauku od menadžmenta kao vještine. Menadžment kao vještina više se
zasniva na radnim sposobnostima (individualnim i grupnim) i iskustvu,
nego na naučnim principima i načelima.
Nameće se logično pitanje: Šta je menadžment – nauka ili vještina?
U formulisanju odgovora na ovo pitanje izdvajaju se dvije grupe
teoretičara. Jedni smatraju da je menadžment nauka i vještina, ali više
nauka, dok drugi smatraju da je menadžment nauka i vještina, ali više
vještina.
Određena saznanja i znanja o menadžmentu potiču još od samih
početaka ljudske civilizacije.7 Ipak, kao naučna disciplina, menadžment
se javlja početkom dvadesetog vijeka, objavljivanjem radova Frederika
Tejlora (Taylor, F. W.) i Anrija Fajola (Fayol, A.), koji su praktično
utemeljili menadžment kao nauku.8 Ovi radovi su bili instruktivnog
teorijsko-praktičnog karaktera. S njima se razvijaju daljnje potrebe
povećanja efikasnosti upravljanja organizacijama, a to je inspirisalo
brojne teoretičare i praktičare da se ovim problemima bave na naučnoj
osnovi. Kao rezultat ovih aktivnosti, menadžment je oblikovan u
naučnu disciplinu, strukturno sastavljenu od brojnih škola, teorija i
pristupa, koji predstavljaju skup naučno utvrđenih znanja o upravljanju
organizacijama.
Menadžment se svrstava u društvene nauke, s obzirom na činjenicu
da mnoga područja, procese i pojave menadžmenta nije moguće
kvantitativno izraziti zbog njihove kompleksnosti i dinamičnosti. Teško
7 Rajkov, M. (1996). Menadžment – istorija naučne misli, Fakultet organizacionih
nauka, Beograd, str. 1. 8 Taylor, F. W. (1947). Scientific Management, Harper&Brothers, New York, str. 9.
Slobodan S. Župljanin
32
je kvantifikovati odnose i interakcije između ljudi, dijelova organizacije
i organizacije i okruženja u kome djeluje organizacija.
Ne možemo sa sigurnošću tvrditi da je menadžment dao sve naučno
zasnovane i prihvatljive odgovore na brojne probleme upravljanja, te
tako ne možemo ni tvrditi da je menadžment u cijelosti zaokružen
sistem znanja. Jedan od razloga leži u činjenici da je okruženje
organizacija toliko kompleksno i dinamično, da jednostavno nije
moguće sistematizovati sva znanja koja bi mogla brzo i adekvatno
odgovoriti na sve promjene koje svakodnevno dolaze iz okruženja.
Drugi razlog leži u činjenici da je menadžment relativno mlada naučna
disciplina i da se još uvijek ima status nauke u razvoju.
Menadžment se javlja i kao praksa, i u tom smislu egzistira jednako
dugo kao i ljudska civilizacija. Menadžment kao praksa je prirodni
pratilac i aktivni nosilac svakog organizovanog i ciljno usmjerenog
djelovanja ljudi i korišćenja drugih resursa organizacije i predstavlja
određeni jasno definisan rad – izvršavanje menadžerskih funkcija:
planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola.9 Odnosi se na
menadžere kao pojedince koji u različitim uslovima, sa različitim
sklonostima i sposobnostima, manje ili više uspješno, obavljaju
određene menadžerske poslove. U zavisnosti od njihovih individualnih
karakteristika, ostvaruju i različite rezultate u efektivnom i efikasnom
upravljanju organizacijom. Na osnovu toga, menadžment se može
posmatrati kao vještina obavljanja menadžerskih poslova. Vještina
koju posjeduju određeni menadžeri determinisana je sa najmanje dvije
grupe faktora uticaja:
Znanje – odnosi se na ukupna znanja, posebno znanja iz oblasti
menadžmenta, jer menadžment kao vještina, odnosno umijeće,
znači „znati kako raditi stvari u datoj situaciji“.10
Osobine ličnosti menadžera koje nisu saznajnog karaktera
– komunikativnost, kreativnost, mudrost, odlučnost,
snalažljivost, inicijativnost, sklonost za vođenje i sl., značajno
doprinose nivou umijeća i vještina menadžera, teško se uče, ali
se kroz razne vidove multidisciplinarnog učenja mogu pojačati.
9 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Fakultet za turistički i hotelijerski menadžment
Univerziteta Singidunum Beograd i Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 26. 10 Weihrich, H. i Koontz, H. (1993). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 12.
Menadžment
33
U literaturi postoje različita grupisanja vještina koje trebaju
posjedovati menadžeri.
Prema Katz-u11, posebno su značajne sljedeće vještine:
1. Tehničke vještine – znanje i vještine (umijeće) u aktivnostima
koje uključuju metode, procese i postupke. To podrazumijeva
rad sa alatima uz primjenu odgovarajućih tehnika. Na primjer,
mehaničari rade sa alatima i primjenjuju određene tehnike.
Njihovi neposredni rukovodioci trebali bi znati kako se koriste
ti alati i tehnike. Sličan je slučaj i sa računovodstvenim
tehnikama.
2. Vještina rada sa ljudima – smisao i sposobnost za grupni i
timski rad, stvaranje okruženja u kojem se ljudi osjećaju sigurno
i slobodni su u izražavanju svojih mišljenja.
3. Vještina poimanja – sposobnost identifikovanja i
prepoznavanja pojedinih elemenata u okviru cjelokupne slike
date situacije i razumijevanje odnosa između uočenih
elemenata.
4. Vještina oblikovanja – sposobnost rješavanja problema na
način koji će koristiti organizaciji. To je sposobnost stvaranja
dobre ideje, zamisli i rješenja, te ideje upravljačkog problema–
a ne biti samo posmatrač problema.
Podjela rada i specijalizacija ljudi za obavljanje određenih vrsta
poslova, ukazuje da se u tim podjelama i specijalizacijama stiču neka
nova posebna znanja i vještine, koja se sve više ispoljavaju kao
profesionalne tajne.12 Dakle, u procesima svjesnog upravljanja –
menadžmenta, kao i u svim drugim poslovnim i posebnim
djelatnostima, susreću se i ispoljavaju određene profesionalne tajne.
Upravo te profesionalne tajne opredjeljujuće utiču na stvaranje
primarnih komponenti vještine menadžmenta. Otkrivanje, upoznavanje
i ovladavanje profesionalnim tajnama, predstavlja najznačajniji, ali,
istovremeno, i najteži oblik sticanja znanja. Ljudi imaju stalni povećani
interes za što potpunije ovladavanje profesionalnim tajnama, čime se
11 Katz, R. L. (1974). „Skills of an Effective Administrator“, Harward Business
Review, januar–februar, 1955, str. 33–42, i „Retrospective Commentary“, Harward
Business Review, str. 101–102. 12 Leković, B. i Vučenović, V. (1998). Menadžment – filozofija i tehnologija, Želind,
Beograd, str. 2.
Slobodan S. Župljanin
34
objašnjava i stalno povećanje interesa za upoznavanje i potpuno
ovladavanje funkcijama menadžmenta. Poseban značaj u sticanju
znanja za ovladavanje poslovnom tajnom ima posmatranje i korišćenje
svakodnevnih iskustava ljudi koji uspješno obavljaju svoju
profesionalnu djelatnost. Naročito su značajni oni pisani dokumenti u
kojima se objektivno i na razumljiv način objašnjavaju iskustva i
rezultati najuspješnijih profesionalaca u vršenju onih poslova i funkcija
koje za druge ljude predstavljaju profesionalne tajne. Dragocjena su
iskustva uspješnih menadžera, koji u svojim memoarima ili drugim
publikacijama, objašnjavaju kako su uspješno upravljali i ostvarili
vrhunske rezultate. Takva iskustva mogu doprinijeti obogaćivanju
individualnih vještina menadžera.
Iz navedenog možemo zaključiti, da menadžment kao formalna
disciplina sasvim sigurno povećava ukupni potencijal menadžment
funkcija u organizaciji. Kombinacijom naučnih znanja i praktičnog
iskustva povećava se efektivnost i efikasnost menadžerskih aktivnosti.
1.1.2. Menadžment kao proces
Menadžment kao proces znači korišćenje naučnog pristupa i
naučnih metoda u procesu obavljanja menadžerskih poslova i
donošenja menadžerskih odluka. Menadžment kao proces u
organizaciji ima ključnu ulogu, jer usmjerava sve aktivnosti u
organizaciji u pravcu ostvarivanja utvrđenih ciljeva. Definisanje
menadžmenta kao procesa ističe njegovu dinamičku prirodu i ukazuje
na značaj promjena i aktivnosti menadžera usmjerene na kontrolisanje
promjena. Definicije menadžmenta kao procesa idu u dva pravca:
Definicije koje naglašavaju neku od dimenzija procesa
menadžmenta: donošenje odluka13, koordinacija ljudskih i
materijalnih resursa14, povezivanje resursa sa dijelovima
organizacije15.
13 Beer, S. (1996). Decision and Control, John Wiley and Sons, New York, str. 6. 14 Mitchell, T. R. (1978). People in Organizations, McGraw Hill, New York, str.
11. 15 Kast, F. E. i Rosenzweig, J. E. (1979). Organization and Management, McGraw
Hill, New York, str. 119.
Menadžment
35
Definicije kojima se sveobuhvatno i precizno određuje suština
menadžmenta kao procesa. Njima se menadžment definiše kao
proces obavljanja, odnosno vršenja određenih funkcija, sa
ciljem da se na efikasan način obezbijede, rasporede i upotrijebe
ljudski i drugi resursi, u svrhu postizanja ranije utvrđenog
cilja.16
Detaljnije analize strukture i karakteristika prirodnog i društvenog
sistema potvrđuju da je u svim procesima u stvarnosti prisutna
usmjeravajuća aktivnost. Usmjeravajućom aktivnošću odvija se i
ostvaruje ciljna i planirana promjena stanja. To je bio opredjeljujući
razlog da se u savremenoj teoriji organizacije ustanove opšti modeli
usmjeravanja procesa, čijim je korišćenjem moguće bolje i svestranije
upoznavanje i ovladavanje nepoznatim. Ti modeli predstavljaju osnovu
za kreiranje i uspostavu pojedinačnih – ličnih sistema upravljanja,
odnosno savremenog menadžmenta.
Prikaz 2: Upravljački proces
16 Vren, D. A. i Voich, D. Jr. (1994). „Menadžment“, Privredni pregled, Beograd,
str. 28.
Slobodan S. Župljanin
36
Upravljanje i rukovođenje, odnosno savremeni menadžment, po
svojoj strukturi su specifični procesi, koji imaju za cilj usmjeravanje
ostalih procesa u organizaciji ili njenim dijelovima. Ključno je pitanje
kako komuniciraju elementi ili dijelovi organizacije i kakva je
interakcija u kojoj se razmjenjuju poruke o stanju, dok se odvija proces
promjene, odnosno transformacije. Stoga je važno razumjeti funkcije
menadžmenta kao kontinuiranog procesa.
1.1.3. Menadžment kao profesija
Brojne razlike u poimanju, objašnjavanju i definisanju
menadžmenta, prirodno su stanje ponašanja ljudi kao društvenih i
bioloških bića. Stvarni uzroci različitosti leže u prirodnim razlikama
među ljudima, njihovim pogledima, poimanjima i predstavljanjima
predmeta posmatranja i različitosti interesa vezanih za konstituisanje i
funkcionisanje organizacije.
Transformacija ljudi, kao bioloških bića, u društvena bića, nosi sa
sobom mnoštvo specifičnosti i suprotnosti. Urođeni ljudski egoizam
dovodi do toga da ljudi eksploatišu jedni druge i da, radi toga, stvaraju
posebne, vještački strukturisane organizacije, pomoću kojih će
uspješnije eksploatisati tuđi rad i druge resurse. Menadžment nastaje u
uslovima razvoja kvantitativnih i kvalitativnih promjena u
konstituisanju i funkcionisanju organizacionih sistema. U eri razvoja
privatnog vlasništva nad materijalnim resursima, dolazi do razdvajanja
dvije izuzetno važne funkcije: upravljanja i rukovođenja, koji
predstavljaju dvije kvalitativno zaokružene cjeline usmjeravanja
procesa rada u organizaciji. Oblast upravljanja obuhvata: donošenje
upravljačkih odluka, kontrolu realizacije odluka i raspodjelu ostvarenih
ekonomskih i drugih efekata. Oblast rukovođenja obuhvata: realizaciju
upravljačkih odluka, pribavljanje ljudskih i svih drugih resursa
neophodnih za realizaciju utvrđenih ciljeva organizacije, angažovanje i
organizovanje tih resursa u organizacione cjeline, usmjeravanje
funkcionisanja organizacionih cjelina na način da se sa što manje
utroška resursa (uz što manje troškove) ostvare ciljevi utvrđeni
upravljačkim odlukama.
Menadžment
37
Daljnjim kvalitativnim promjenama u oblicima privatnog
vlasništva nad kapitalom, a posebno depersonalizacijom kapitala,
nastaju nove kvalitativne promjene u odnosima upravljanja i
rukovođenja organizacijom. Sada vlasnici kapitala, kao nosioci
funkcija upravljanja, u pravilu, za sebe zadržavaju samo odluke o
dividendi, a sve ostale funkcije upravljanja delegiraju profesionalcima–
menadžerima. Ovo je rezultiralo činjenicom da se u savremenoj
literaturi i brojnim javnim raspravama sve više prihvata teorija prema
kojoj se menadžment treba tretirati i posmatrati kao posebna profesija.
Objektivna naučna istraživanja nedvosmisleno potvrđuju da je
menadžment:17
stara profesija – u prvim organizovanim zajedničkim ljudskim
aktivnostima „organizovanje i obavljanje lova“, prisutno je
upravljanje aktivnostima učesnika u lovu od strane jednog od
njih. Taj pojedinac se odlikuje primarnim osobinama
predvodnika, kome ostali učesnici svjesno povjeravaju da
usmjerava i koordinira njihovu zajedničku aktivnost. Uloga
predvodnika (vođe) nosi sa sobom i pravo većeg učešća u
raspodjeli efekata ostvarenih zajedničkim radom, i to je jedna
od primarnih komponenti u konstituisanju menadžmenta kao
profesije.
složena profesija – brojne objektivne analize pokazuju da je
upravljanje tuđim radom najsloženija svjesna djelatnost ljudi,
koja se obavlja u vidu profesije. Dokazivanje ove tvrdnje je
prilično jednostavno. Nauka i praksa su nedvosmisleno
pokazale da je svaki čovjek ličnost za sebe i da stvara specifične,
samo sebi svojstvene, predstave o svemu što je predmet
posmatranja, i po tome se suštinski razlikuje od drugih ljudi.
Ovo potkrepljuje i tvrdnja nauke da nije u mogućnosti da
potpuno upozna i ovlada strukturom i ponašanjem čovjeka kao
samostalne ličnosti. Sve to dovoljno jasno potvrđuje činjenicu
da je upravljanje ponašanjem čovjeka toliko složeno da se
nikada ne može sa punom sigurnošću tvrditi kako će se ljudi u
pojedinim situacijama ponašati.
17 Leković, B. i Vučenović, V. (1998). Menadžment – filozofija i tehnologija, Želind,
Beograd, str. 111–119.
Slobodan S. Župljanin
38
masovna profesija – sve veća specijalizacija i podjela rada
dovodi do nastajanja više desetina hiljada različitih profesija,
što implicira nastanak brojnih vrsta i oblika organizacija, koje
opet zahtijevaju uspostavu sistema upravljanja. Dakle,
svakodnevnim nastankom brojnih organizacija i organizacionih
sistema, nastaje potreba za njihovim svjesnim i organizovanim
upravljanjem, a to zahtijeva veći broj ljudi koji upravljaju
organizacijama i njihovim dijelovima, pa tako upravljanje
(menadžment) postaje masovna profesija.
raznovrsna profesija – kontinuirano povećanje broja profesija
generiše nastanak brojnih različitosti u procesima upravljanja
pojedinim profesijama. Koliko ima profesionalnih zanimanja,
toliko ima i posebnih načina upravljanja organizacijama. To
potvrđuje i činjenica da različiti ljudi iste funkcije menadžmenta
obavljaju na različit način.
dinamična profesija – u svakoj fazi društvenog razvoja nastaju
posebne vrste i oblici upravljanja zajedničkim radom.
Dinamičnost je osnovna osobina cjelokupnog društvenog
razvoja, pa tako i razvoja vrsta i oblika upravljanja tuđim radom
i ostalim resursima organizacije. Stalno rastuće želje i potrebe
ljudi za novim robama i uslugama dovode do nastanka novih
organizacija, a nove organizacije zahtijevaju nove upravljačke
strukture i sisteme. Uz sve to, kao i stalni razvoj novih
tehnologija, menadžment postaje sve više dinamična profesija.
dominantna profesija – prva faza svake svjesne djelatnosti
počinje donošenjem upravljačke odluke i to je granični ulazni
element za početak bilo kakvog transformacionog procesa. Tek
kada on završi svoje funkcije, sljedeći element može započeti
svoje, te je tako, u ovom slučaju, menadžment funkcija
dominantna u odnosu na druge elemente. Donosioci
upravljačkih odluka uvijek su dominantni u odnosu na druge
nosioce funkcija.
rizična profesija – uspješnost ili neuspješnost svakog
pojedinačnog i zajedničkog posla vodi ka napretku ili krizi u
ostvarivanju utvrđenih ciljeva. Upravljačke odluke se uvijek
odnose na izbor jednog ili više alternativnih rješenja, pri čemu
su lako moguće greške, a svaka greška dovodi u pitanje
Menadžment
39
ostvarivanje utvrđenih ciljeva. Profesionalni menadžeri imaju
velika ovlašćenja ali i odgovornosti u upravljanju resursima
organizacije, što ovoj profesiji daje osobine rizičnosti. U slučaju
uspjeha, treba da uslijedi adekvatna satisfakcija, a u slučaju
neuspjeha, izvjesni su brojni rizici (od gubitka posla u
konkretnoj organizaciji, do nemogućnosti zaposlenja u bilo
kojoj drugoj).
nesavršena profesija – ni u jednom slučaju procesa donošenja
upravljačkih odluka ne može se sa apsolutnom sigurnošću
tvrditi da je ta odluka najbolja i da ne postoji neko drugo bolje
rješenje (karakter menadžmenta kao nauke).
profitabilna profesija – uporedo sa razvojem društva razvijala
se i društvena zakonitost, prema kojoj najveće učešće u
raspodjeli ostvarenih ekonomskih i drugih vrijednosti imaju oni
koji daju najveći doprinos ostvarenju tih vrijednosti.
Upravljanje tuđim radom i drugim resursima, smatra se kao
najsloženija svjesna ljudska djelatnost koja najviše doprinosi
ostvarivanju utvrđenih ciljeva. Učešće u raspodjeli zasnovano
na doprinosu ostvarenju utvrđenih ciljeva, pokazuje da je
profesionalno upravljanje tuđim radom i drugim resursima
najprofitabilnija profesija.
Obavljanje menadžerskih poslova zahtijeva odgovarajuću
stručnost i velike psihofizičke sposobnosti. Ljudi se osposobljavaju za
poslove menadžera kroz profesionalne institucije za obrazovanje
menadžera. Složenost i težinu posla potkrepljuje i činjenica postojanja
stanja koje se označava kao „menadžerski stres“18, koji veoma
negativno utiče na zdravstveno stanje tih ljudi, što menadžment čini i
zdravstveno rizičnom profesijom.
1.1.4. Menadžment kao grupa ljudi–menadžera
U svakoj organizaciji postoji posebna kategorija zaposlenih, čije
radne i druge karakteristike uslovljava specifičnost poslova koje
18 Griffin, R. W. i Kelly, A. M. (2004). The Dark Side of Organization Behavior,
Jossey-Bass, San Francisko, str. 62–103.
Slobodan S. Župljanin
40
obavljaju i mjesto na hijerarhijskoj ljestvici u organizaciji. Savremena
teorija i praksa menadžmenta, zaposlene u organizaciji dijeli na
menadžere i nemenadžere. Menadžeri obavljaju menadžerske poslove i
zadatke, a nemenadžeri ostale nemenadžerske poslove.
Obavljajući menadžerske poslove u organizaciji, nezavisno od
nivoa i vrste poslova, svi menadžeri moraju djelovati jedinstveno u
svrhu što boljeg ostvarivanja utvrđenih ciljeva organizacije. To je i
dovelo do toga da se pod pojmom „menadžment organizacije“
podrazumijeva skup–(pod)sistem19 svih ljudi u organizaciji, koji
obavljaju određene menadžerske poslove, u skladu sa svojim
sposobnostima, ovlašćenjima i odgovornostima. Na osnovu
sposobnosti, ovlašćenja i odgovornosti, svakom menadžeru u
organizaciji pripada odgovarajuće mjesto (pozicija) na hijerarhijskoj
ljestvici.
1.2. Suština menadžmenta
Suština menadžmenta vezuje se za suštinu postojanja organizacije,
jer se suština menadžmenta nalazi u ostvarivanju ciljeva organizacije.
Iako menadžeri rade sa ljudima i preko ljudi, njihov osnovni zadatak je
donošenje odluka. Odluke su neposredni rezultat rada menadžera, a
odnose se na ciljeve, strategije, politike, planove, programe, projekte,
finansije, procedure, pravila itd.
Ipak, suština menadžmenta nije samo u donošenju odluka.
Menadžeri mogu neprekidno donositi odluke, a da se u organizaciji ne
dese nikakve promjene. Suština je u tome da se na osnovu donesenih
odluka preduzimaju aktivnosti kojima se cijela organizacija, kao sistem,
usmjerava na postizanje željenog, prethodno utvrđenog, cilja.
U ovom smislu, suštinu menadžmenta možemo definisati kao
složen i univerzalan proces organizacije, koordinacije i usmjeravanja
svih resursa organizacije u svrhu ostvarivanja usvojenih ciljeva.
Menadžment je odgovoran za efektivnost, efikasnost, rentabilnost,
profitabilnost, radnu sposobnost i tržišnu pozicioniranost organizacije.
19 Kast, F. E. i Rosenzweig, J. E. (1979). Organization and Management, McGraw
Hill, New York, str. 110–114.
Menadžment
41
To je sposobnost ostvarenja profita primjenom naučnih znanja i
stručnosti.
Funkcije menadžmenta predstavljaju osnovnu snagu organizacije.
Menadžment integriše i sve ostale poslovne funkcije, ali i resurse
organizacije, na način i u oblik koji obezbjeđuje povećanje ukupne
poslovne efikasnosti.
Suština funkcije menadžmenta ogleda se i u univerzalnosti
koncepta koji je moguće primijeniti u svim vrstama organizacija:
privrednim, neprivrednim, uslužnim, privatnim, državnim, javnim,
vladinim, nevladinim, profitnim, neprofitnim. To je realno moguće, jer
menadžment ostvaruje ciljeve organizacije posredstvom dobrih
performansi ljudskih resursa. Za menadžment su važni svi resursi, ali
su ljudi ključni resurs. Savremene organizacije upravljaju pomoću ljudi,
a ljudi su zaposleni u svim pobrojanim i drugim vrstama organizacija,
iz čega slijedi zaključak da je suština menadžmenta u njegovoj
univerzalnosti. Samo se poslovni menadžment razlikuje od drugih po
tome što profit ostvaruje investiranjem i upravljanjem kapitalom, koji u
privrednim (profitnim) organizacijama predstavlja mjeru sposobnosti
menadžera.
1.3. Značaj menadžmenta
O značaju upravljačkih aktivnosti već smo govorili, i to od
momenta kada su se prvi put pojavile (to znači od antičkog doba), pa
sve do danas. Bez odgovarajućeg upravljanja nije moguće izvršiti bilo
kakav zadatak ili posao u kojem učestvuje više ljudi. Dakle, upravljanje
je staro koliko i ljudsko društvo od momenta kada se organizovalo u
prve ljudske grupe, a upravljanje organizacijama javlja se tek početkom
XIX vijeka, pojavom industrijske revolucije i razvojem prvih
industrijskih organizacija (preduzeća). Da bi aktivnosti organizacije
dale odgovarajuće rezultate, potrebno je njima i upravljati. Kroz
istorijski razvoj, prva funkcija menadžmenta bila je upravljanje, pa je
stoga potrebno zajednički razmatrati ljude, organizaciju i menadžment.
Značaj menadžmenta proizilazi iz činjenice da ljudi jedino pomoću
menadžmenta mogu definisati i realizovati utvrđene ciljeve. S druge
strane, utvrđivanje ciljeva omogućava usmjeravanje svih napora
organizacije ka njihovom ostvarenju. Uloga menadžmenta je u
Slobodan S. Župljanin
42
balansiranju i objedinjavanju interesa različitih subjekata u i izvan
organizacije.
U uslovima nepostojanja menadžmenta dolazi do rasipanja i
neracionalne upotrebe resursa, pa stoga značaj menadžmenta leži i u
potrebi obezbjeđenja efikasnog funkcionisanja organizacija, posebno
privrednih (profitnih) organizacija.
Na značaj menadžmenta utiče i značaj svake pojedine organizacije,
a broj i značaj organizacija se, praktično, svakodnevno povećava.
Organizacije kroz upravljanje integrišu ogromne resurse, uključujići i
znanje, kao svojevrstan metaresurs, a značaj menadžmenta ogleda se u
potrebi racionalne upotrebe i kontrole svih resursa.
Iz godine u godinu, u organizacijama se povećavaju potrebe za
menadžmentom. U SAD je, krajem XX vijeka, na menadžerskim
poslovima bilo 20% zaposlenih, od ukupnog broja zaposlenih. U nekim
oblastima (finansije, marketing) svaki četvrti uposlenik obavlja
menadžerske poslove. U SAD svake godine bankrotira oko 100.000
preduzeća, različite veličine i strukture. Glavni krivac za takvo stanje je
nesposoban menadžment.
Menadžment je potreban svima – pojedincima, grupama i
organizacijama, a posebno:
organizacijama svih veličina (velikim, srednjim i malim);
organizacijama različitih tipova (profitnim i neprofitnim);
svim oblastima ili područjima poslovanja (proizvodnja,
istraživanje i razvoj, marketing, finansije, ljudski resursi,
računovodstvo, informacioni sistemi, prodaja, nabava...);
svim nivoima organizovanja (od vrha do dna organizacione
strukture).
O značaju menadžmenta govori i činjenica da se mnogi studenti
završenih studija iz različitih oblasti, koje nisu direktno vezane za studij
menadžmenta, kasnije opredjeljuju za menadžerska zanimanjima.
Svima njima su, sasvim sigurno, potrebna odgovarajuća teorijska i
praktična znanja o menadžmentu.
Za našu zemlju, ali i sve zemlje regiona, menadžment ima izuzetan
značaj. To se posebno odnosi na sektor privrede. Privreda u našoj
zemlji, ali i regionu, nalazi se u izuzetno teškoj i složenoj situaciji.
Procesi globalizacije i tranzicije duboko su urezali svoje tragove.
Menadžment
43
Višegodišnja nebriga i zablude ostavile su pravu pustoš u oblasti
privrede i privrednog razvoja, pogotovo u praksi menadžmenta. Ipak,
za naučne i stručne krugove, ovakvo stanje nije iznenađenje. Nauka i
struka znaju da bolesnu privredu mogu izliječiti samo sposobni ljudi,
skloni i sposobni za upravljanje (menadžment). Uklanjanje grešaka u
sadašnjem stanju privrede i privrednog sistema, zadatak je sposobnih i
kvalifikovanih menadžera. Afirmacija njihove djelatnosti može biti prvi
korak ka promjeni stanja i unapređenju funkcionisanja organizacija.
Nakon toga, slijedi temeljna analiza i primjena iskustava drugih
uspješnih sistema, prvenstveno iskustava menadžera razvijene tržišne
privrede.
Menadžment se mora kontinuirano izučavati, nadograđivati i
usavršavati. U našim uslovima, osnovni zadatak menadžmenta je izvući
društvo iz privredne krize. Zadatak visokoobrazovnih institucija je da
osposobe menadžere koji će taj ključni zadatak menadžmenta uspješno
riješiti, kao i brojne druge zadatke od istorijskog značaja, koje će
donijeti XXI vijek.
Slobodan S. Župljanin
44
2. OSNOVNA PODJELA MENADŽMENTA
U postupku pojmovnog definisanja i određenja menadžmenta,
mogući su različiti pristupi. Sa aspekta teorije i prakse, posebno je
značajna podjela menadžmenta na:
1. operativni menadžment;
2. strategijski menadžment.
2.1. Operativni menadžment
2.1.1. Pojam i uloga operativnog menadžmenta
Kao što postoje brojne definicije menadžmenta, tako u naučnoj i
stručnoj literaturi postoje brojne definicije operativnog menadžmenta.
U nauci su zabilježeni različiti pristupi pojmovnog određenja
operativnog menadžmenta. Većina definicija određuje operativni
menadžment kao proces planiranja, organizovanja i izvršavanja
različitih aktivnosti koje su usmjerene na transformaciju ulaznih
elemenata (inputa) u izlazne elemente (autput) organizacije. Preciznije
rečeno, operativni menadžment je proces koji je usmjeren na
angažovanje (obezbjeđenje) ulaznih elemenata (sirovine,
repromaterijali, sredstva i predmeti rada, energija, kapital, radna snaga
i dr.), transformaciju ulaznih elemenata u izlazne i realizaciju izlaznih
elemenata (proizvodi i/ili usluge).
Operativni menadžment je usmjeren na upravljanje procesima u
organizaciji, te je njegova osnovna uloga maksimiziranje efikasnosti,
dok je strategijski menadžment usmjeren na davanje adekvatnih
Menadžment
45
odgovora na izazove i promjene koje dolaze iz okruženja, pa je njegova
osnovna uloga maksimiziranje efektivnosti.
Aktivnosti operativnog i strategijskog menadžmenta nisu strogo
podijeljene, naprotiv, one se međusobno prožimaju i nadopunjuju. Iako
i jedan i drugi menadžment imaju svoje posebnosti, oni su u isto vrijeme
integralne cjeline menadžmenta organizacije.
2.1.2. Ključne karakteristike operativnog menadžmenta
Uopšteno posmatrano, proces operativnog menadžmenta sastoji se
od sljedećih aktivnosti:
1. Utvrđivanje operativnih ciljeva, planova i strategija;
2. Stvaranje organizacionih uslova za realizaciju operativnih
ciljeva, planova i strategija;
3. Izvršavanje aktivnosti neophodnih za realizaciju operativnih
ciljeva, planova i strategija;
4. Kontrolisanje transformacionih procesa i rezultata tih
procesa.
2.1.2.1. Utvrđivanje operativnih ciljeva, planova i strategija
Da bi se strategijska opredjeljenja organizacije mogla
implementirati, potrebno ih je jasno utvrditi i definisati kroz operativne
ciljeve, planove i strategije. Operacionalizacija strategijskih ciljeva,
planova i strategija određena je samom prirodom strategijskog
menadžmenta. Strategijska opredjeljenja predstavljaju samo opšte
odrednice stanja kome organizacija teži i osnovne načine njihovog
ostvarivanja. Kako su po prirodi dugoročnog karaktera, potrebno ih je
operacionalizovati i dovesti u stanje dnevne operativnosti, jer se
strategijska opredjeljenja mogu ostvariti samo preduzimanjem
svakodnevnih različitih aktivnosti, a uslove za preduzimanje tih
aktivnosti moraju stvoriti menadžeri u organizaciji. Ovi uslovi mogu se
stvoriti jasnim, blagovremenim i pravilnim utvrđivanjem operativnih
ciljeva, planova i strategija. Ovo je ključna aktivnost menadžera, koja
se u teoriji i praksi označava kao operativno planiranje. Operativno
planiranje je materijalizacija (operacionalizacija) strategijskih
opredjeljenja organizacije. To je, u stvari, prevođenje strategijskih
Slobodan S. Župljanin
46
opredjeljenja u operativne ciljeve, planove i strategije. U praksi, to se
realizuje donošenjem odgovarajućih operativnih odluka. Na osnovu
toga, možemo reći da je operatrivno planiranje proces donošenja
odluka, koje su polazište za svakodnevne aktivnosti u organizaciji kao
cjelini i svim njenim strukturnim elementima (dijelovima organizacije).
2.1.2.2. Organizacioni uslovi za realizaciju operativnih ciljeva,
planova i strategija
Nije moguće provoditi operativne odluke bez prethodno stvorenih
uslova za njihovo provođenje. Stvaranje uslova za realizaciju
operativnih ciljeva, planova i strategija, druga je važna aktivnost
operativnog menadžmenta kao procesa. Osnovni uslovi, koje je
neophodno stvoriti radi realizacije operativnih ciljeva, planova i
strategija, su sljedeći:
Obezbjeđenje ulaznih elemenata (inputa) potrebnih za
izvršenje operativnih zadataka;
Stvaranje najpodesnije organizacione strukture koja će
izvršiti proces transformacije ulaznih elemenata (inputa) u
izlazne elemente (autpute);
Obezbjeđenje pretpostavki za uspješnu prodaju proizvoda
i/ili usluga.
2.1.2.3. Aktivnosti neophodne za realizaciju operativnih ciljeva,
planova i strategija
Nakon što se stvore potrebni uslovi za realizaciju operativnih
ciljeva, planova i strategija, dolazi do angažovanja menadžera, čije
aktivnosti imaju osnovni zadatak realizovati operativne ciljeve, planove
i strategije. Ove aktivnosti se sastoje od brojnih radnji, procedura i
postupaka, koji se, jednom rječju, označavaju kao „vođenje“
organizacije. Vođenje je funkcija menadžmenta koja podrazumijeva
vršenje mnogobrojnih aktivnosti opredijeljenih i usmjerenih na
angažovanje osoblja u obavljanju poslova i zadataka transformacije
ulaznih u izlazne elemente u organizaciji. Sve te aktivnosti, poslovi i
zadaci mogu se svrstati u tri veoma značajna područja:
Menadžment
47
Komuniciranje,
Motivisanje,
Upravljanje grupama.
O ovim aktivnostima, poslovima i zadacima, više ćemo govoriti u
drugim dijelovima ove knjige.
2.1.2.4. Kontrolisanje transformacionih procesa
Kontrola je jedna od osnovnih funkcija menadžmenta.
Kontrolisanje tekućih procesa i rezultata tih procesa naziva se
operativna kontrola i predstavlja završnu aktivnost operativnog
menadžmenta. Ovaj oblik kontrole mora se odvijati kontinuirano. Samo
na taj način menadžeri mogu steći uvid u performanse
transformacionog toka u svim njegovim fazama. Cilj je permanentno
pratiti rezultate i, u slučaju odstupanja, na vrijeme preduzimati
korektivne akcije.
Sam proces operativne kontrole sastoji se od brojnih aktivnosti,
koje se mogu grupisati u četiri cjeline:
1. Utvrđivanje standarda,
2. Mjerenje transformacionih performansi,
3. Upoređivanje stvarnog transformacionog toka sa
planiranim,
4. Preduzimanje korektivne akcije.
Ovako grupisane aktivnosti operativne kontrole biće predmet
posebne elaboracije u dijelu o kontroli i kontrolisanju.
2.2. Strategijski menadžment
2.2.1. Pojam i definicije strategijskog menadžmenta
Strategijski menadžment javlja se 80-ih godina prošlog vijeka, kao
savremeni koncept teorijskog razmišljanja i praktičnog ponašanja.20
20 Hughes, R. L. i Beatty, K. C. (2005). Becoming a Strategic Leader, Jossey-Bass,
San Francisco, str. 10–40.
Slobodan S. Župljanin
48
Pojavi strategijskog menadžmenta značajno su doprinijeli: Društvo za
strategijski menadžment, časopisi Strategic Management Journal i
Journal of Business Strategy, kao i mnogobrojni radovi brojnih autora,
među kojima su najpoznatiji Igor Ansof (Ansoff, I.) i Alfred Čendler
(Chandler, A.).
Među najčešće pominjane definicije strategijskog menadžmenta
spadaju:21
Certo, S. C. i Peter, P. J. – Strategijski menadžment je
kontinuirani, iterativni proces, usmjeren na održavanje
organizacije potpuno sposobne da odgovori svojoj sredini.
Ansoff, I. – Strategijski menadžment je sistemski pristup
pozicioniranju i povezivanju organizacije sa njenim okruženjem
na način koji će obezbijediti njen kontinuirani uspjeh i
eliminisanje iznenađenja.
Osnovni elementi navedenih, i brojnih drugih definicija
strategijskog menadžmenta, upućuju na izvođenje sljedećih zaključaka:
Strategijski menadžment je način razmišljanja koji integriše
strategijske, taktičke (taktičko–operativne) i operativne aspekte
postojanja i rada organizacije.22
Strategijski menadžment usmjerava potencijale organizacije
prema poslovnim područjima na kojima organizacija može
ostvariti odgovarajuću konkurentsku prednost.23
2.2.2. Karakteristike strategijskog menadžmenta
Odgovori na svakodnevne uticaje i promjene iz okruženja
podrazumijevaju preduzimanje brojnih različitih aktivnosti, kojima se,
u suštini, ostvaruje strategijska promjena, te tako proces strategijskog
21 Mašić, B. (2001). Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, str.
5. 22 Ivancevic, M. J. i drugi (2000). Management – Quality and Competitiveness, Irwin
Mc Graw Hill, Boston, str. 184. 23 Milisavljević, M. (2002). Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih
nauka, Beograd, str. 27.
Menadžment
49
menadžmenta označava skup svih aktivnosti koje je neophodno
preduzeti kako bi se ostvarila strategijska promjena.
U naučnoj i stručnoj literaturi pojavljuju se različita određenja
strukture procesa strategijskog menadžmenta. Ipak, većina istraživača
menadžmenta prihvata da je model koji su konstruisali Certo i Peter
univerzalno primjenjiv. Prema ovom modelu, proces strategijskog
menadžmenta sastoji se od pet strukturnih elemenata, koji se mogu
identifikovati i označiti kao pet grupa aktivnosti:24
1. Analiza sredine;
2. Usmjeravanje organizacije;
3. Formulisanje strategije;
4. Implementacija strategije;
5. Strategijska kontrola.
2.2.2.1. Analiza sredine
Prvu grupu aktivnosti procesa strategijskog menadžmenta
predstavlja analiza sredine, koja se još naziva i strategijska analiza. Da
bismo uopšte mogli razmišljati o strategijskoj akciji, odnosno
strategijskoj promjeni, potrebno je da uočimo i analiziramo
karakteristike i mogućnosti (performanse) okruženja organizacije.
Strategijskom analizom se stiču saznanja o performansama okruženja,
a ta saznanja su preduslov za uspjeh u preduzimanju ostalih aktivnosti
procesa strategijskog menadžmenta. Ta saznanja ukuljučuju i faktore
koji opredjeljuju potrebu implementiranja strategijske promjene, među
kojima su posebno značajni: karakteristike i mogućnosti globalnog
okruženja, značaj i suština radnih procesa, nove tehnologije,
ekonomska situacija, socijalna situacija, konkurencija i svjetska
politika.25
S obzirom na značaj strategijske analize, nauka je razvila brojne
metode i tehnike analiziranja. Jedna od najznačajnijih i, praktično,
nezaobilaznih, je SWOT analiza. Ova analiza predstavlja situacionu
analizu performansi okruženja organizacije:
24 Mašić, B. (2001). Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, str.
5 i 6. 25 Vukmirica, V. (2000). „Svetska trgovinska politika i tržišta“, Privredni pregled,
Beograd, str. 267.
Slobodan S. Župljanin
50
Strenghts (snage) – identifikovanje strategijskih kompetencija
(sopstvenih snaga) organizacije, koje ona može koristiti u
realizaciji utvrđenih strategijskih ciljeva.
Weaknesses (slabosti) – cilj je realno i potpuno objektivno
sagledati sva ograničenja organizacije (slabosti, nedostaci), koje
organizacija mora imati na umu u procesu usmjeravanja svojih
aktivnosti.
Opportunities (šanse, prilike, mogućnosti) – uočavanje
mogućnosti koje pruža okruženje za uspješnije ostvarivanje
utvrđenih ciljeva.
Threats (prijetnje ili opasnosti) – ima za cilj uočavanje i
procjenjivanje mogućih negativnih uticaja, koji mogu ugroziti
poslovanje organizacije, odnosno ostvarivanje utvrđenih ciljeva
organizacije.
Mogućnosti SWOT analize ne iscrpljuju se samo u sagledavanju
snaga, slabosti, prilika i opasnosti. Ona ide i dalje i utvrđuje i analizira
njihovu međusobnu povezanost, uslovljenost i uticaj. Smisao i suština
analiziranja po SWOT metodu zahtijeva angažovanost tima eksperata
sa multidisciplinarnim znanjima, uz punu uključenost top-menadžera.
Slika 1: SWOT matrica
Izvor: Kreacija autora prema: Vasiljev, S. (2005). Marketing principi,
Prometej, Novi Sad, str. 77.
Menadžment
51
Slika 2. Proces strategijskog planiranja
Izvor: Preuzeto iz: Župljanin, S. (2010). Savremena trgovina, NUBL,
str. 262.
Slobodan S. Župljanin
52
Slika 3: Međusobni odnos elemenata SWOT matrice
Izvor: Preuzeto iz: Župljanin, S. (2010). Savremena trgovina, NUBL,
str. 266.
2.2.2.2.Usmjeravanje organizacije
Usmjeravanje organizacije predstavlja drugu grupu aktivnosti
procesa strategijskog menadžmenta. Slijedi nakon izvršene strategijske
analize – analize sredine. Uspjeh ove grupe aktivnosti uslovljen je
sveobuhvatnošću i kvalitetom strategijske analize. Pogrešno izvršena
analiza sredine odvodi menadžment organizacije u potpuno pogrešnom
pravcu, sa koga se veoma teško vratiti i na kojem nije moguće
realizovati utvrđene ciljeve organizacije.
Usmjeravanje organizacije obuhvata one aktivnosti kojima je
osnovni cilj i svrha formulisanje osnovnih oblika usmjerenja:
Vizija – izražava jasan i nedvosmislen stav o željenoj
budućnosti organizacije, odnosno sliku kako organizacija treba
izgledati u budućnosti.26 Vizijom se opisuje organizacija koja je
realno moguća i kakvu želimo. Budućnost organizacije koju
26 Milisavljević, M. (2002). Savremeni strategijski menadžment, Institut
ekonomskih nauka, Beograd, str. 40.
Menadžment
53
želimo, hoćemo i kojoj težimo, sama po sebi, nije jedina svrha
vizije. Naprotiv, ona ima isto tako važnu ulogu da zainteresuje
i motiviše stejkholdere (engl. stakeholdere) da svoju energiju i,
eventualno, svoje resurse, usmjere u pravcu ostvarivanja ciljeva
organizacije u sagledivoj budućnosti. Zbog specifičnosti ove
uloge, vizija mora biti:27
- jasna – potpuno razumljiva i nedvosmislena;
- inspirativna – da podstiče i motiviše sve snage
organizacije;
- izazovna – da djeluje provokativno u pozitivnom smislu,
posebno u odnosu na stejkholdere.
Misija – označava razloge postojanja organizacije kroz dodatno
razjašnjenje vizije, tako što opisuje osnovne vrijednosti, nivoe
aspiracije, ciljeve poslovanja. Misija, u suštini, odgovara na
pitanje: Koji je razlog našeg postojanja? Definisanje misije nije
nimalo lak i jednostavan zadatak. U postupku definisanja misije
menadžeri moraju odgovoriti na nekoliko ključnih pitanja, a
odgovori na ta pitanja predstavljaju komponente misije. Prema
David, F.28, u definisanju misije menadžeri moraju jasno
utvrditi sljedeće:
- Ko su klijenti organizacije?
- Koji su glavni prizvodi i/ili usluge organizacije?
- Koja su ciljna tržišta – gdje je organizacija konkurentna
sa geografskog aspekta?
- Koje su i koliko su savremene glavne tehnologije
organizacije?
- Kakav je i koliki interes za opstanak, razvoj i
profitabilno poslovanje?
- Kakva je filozofija poslovanja – koja su osnovna
uvjerenja, vrijednosti, aspiracije i etički prioriteti
organizacije?
27 Higgins, J. H. (1994). The Management and Challenge, McMillan College
Publishing Company, New York, str. 209. 28 David, F. (2001). Strategic Management, VIII izdanje, Upper Saddle River, New
York, Prentice Hall, str. 65–66.
Slobodan S. Župljanin
54
- Kakav je koncept organizacije – koje su glavne
konkurentske prednosti i suštinska kompetentnost
organizacije?
- Kakav je javni imidž – kako organizacija reaguje na
društvena pitanja i probleme u okruženju?
- Kakva je briga o zaposlenima – da li se zaposleni
smatraju važnim faktorom uspješnosti organizacije?
U nastavku dajemo primjere kako su neke svjetske kompanije
definisale svoje misije.29
Kompanija AVON: „... biti kompanija koja svojim proizvodima i
uslugama na najbolji način razumije, zadovoljava i ispunjava potrebe
ženskog svijeta na globalnom nivou.“
Američki federalni biro za zatvore: „...štititi društvo zatvaranjem
prestupnika u kontrolisani prostor zatvora i u drugim zgradama u
okviru zajednice, koje su bezbjedne, humane i dobro obezbijeđene i
koje pružaju mogućnost za rad i lično usavršavanje, kako bi se
pomoglo prestupnicima da postanu ispravni građani koji poštuju
zakon.“
E-Bay: „...izgraditi jedno on-line tržište koje omogućava
praktično svakome da trguje, praktično sa bilo čim i skoro bilo gdje u
svijetu.“
Strategijski ciljevi – predstavljaju opšte izjave o rezultatima
koje organizacija planira i želi ostvariti u budućnosti i mjerljive
rezultate učinka koje zaposleni treba da ostvare. Menadžeri
moraju dobro poznavati i aktuelne ciljeve, kako bi mogli
procijeniti da li ih treba mijenjati ili ne. Za ključne oblasti
poslovanja, strategijske ciljeve utvrđuje top- menadžment
organizacije. Naročito je važno da se utvrde strategijski ciljevi
u pogledu:
- kvaliteta proizvoda i/ili usluga;
- profitabilnosti;
- efikasnosti;
- rasta i razvoja;
29 Preuzeto od : Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status,
Beograd, str. 182.
Menadžment
55
- tržišnog učešća;
- inovativnosti;
- razvoja ljudskih resursa;
- finansijske stabilnosti;
- društvene odgovornosti i osjetljivosti.
Utvrđivanje i definisanje vizije, misije i ciljeva bilo koje
organizacije uvijek je izuzetno složen i značajan posao menadžmenta.
Složenost ovog posla ogleda se u činjenici da je definisanje vizije,
misije i ciljeva visoko kreativan i nimalo rutinski posao, posao najvišeg
stepena složenosti, koji zahtijeva specifična znanja i posebne vještine.
Radi se o tome da uspješan strategijski menadžment pretpostavlja
uvažavanje brojnih internih i eksternih faktora usmjerenih na dugi,
srednji i kratki rok, u cilju ostvarivanja ukupnih interesa brojnih
stejkholdera.
Značaj ovog posla proizilazi iz činjenice da se njime vrši
usmjeravanje organizacije utvrđivanjem orijentira kojima organizacija
i svi njeni akteri treba da teže u svakodnevnom funkcionisanju.
Usmjeravanjem organizacije određuje se smjer kretanja, ali i ukupna
sudbina organizacije u budućnosti. Pogrešnim izborom orijentira dolazi
do smanjenja efikasnosti organizacije i, na kraju, do potpune
ugroženosti njenog opstanka. Povećanje efikasnosti i efektivnosti, rast,
razvoj i napredovanje organizacije, uslovljeni pravilnim utvrđivanjem i
definisanjem vizije, misije i ciljeva organizacije, određuju, konačo,
stvarni značaj vizije, misije i ciljeva organizacije.
2.2.2.3. Formulisanje strategija
Formulisanjem strategija utvrđuju se osnovni pravci i načini
realizacije prethodno utvrđenih ciljeva organizacije. Svrha nastanka i
postojanja organizacije iskazuje se procesom formulisanja strategija.
Realizacija svrhe postojanja organizacije zahtijeva formulisanje
strategija za njeno ostvarenje.
Poslije završetka SWOT analiza, menadžeri pristupaju kreiranju i
ocjeni strategijskih alternativa, rukovodeći se opredjeljenjem da se
izaberu one strategije koje se oslanjaju na unutrašnje snage organizacije
i mogućnosti koje dolaze iz organizacijskog okruženja. Pri tome treba
voditi računa da se na najbolji mogući način otklone slabosti
Slobodan S. Župljanin
56
organizacije i prijetnje koje dolaze iz okruženja. Dakle, formulisanje
strategija predstavlja niz mjera, radnji, postupaka i procedura kojima se
vrši pronalaženje alternativnih strategija i izbor najbolje moguće
strategije (optimalne strategije), koja bi implementacijom dovela do
ostvarenja misije, vizije i ciljeva, odnosno svrhe organizacije.
Formulisanje strategija, kao proces, odvija se u skladu sa dinamikom
brojnih relevantnih zahtjeva koji dolaze iz internog i eksternog
okruženja organizacije. To je kontinuiran proces stalnog definisanja i
redefinisanja, formulisanja i reformulisanja. Radi stalnih i intenzivnih
promjena u poslovanju, ovaj proces je, u suštini, vremenska konstanta,
i procesi formulisanja i reformulisanja strategija traju koliko živi sama
organizacija. Nije moguće jednom za sva vremena formulisati i izabrati
najbolju moguću strategiju.
Prilikom formulisanja i izbora strategija moraju se, prvenstveno,
imati u vidu potrebe, želje, zahtjevi i očekivanja potrošača. Potrošači
moraju biti u fokusu svih aktivnosti koje se preduzimaju radi
formulisanja strategija. Najbolji rezultati mogu se očekivati ako se
potrošači aktivno uključe sa organizacijom u zajedničko kreiranje
novih vrijednosti.
U procesu formulisanja strategija, mora se posvetiti puna pažnja
raspoloživim resursima organizacije sada i u budućnosti. I najbolje
izabrane strategije neće imati smisao i svrhu, ako za njihovu
implementaciju ne postoje, ili ne postoje u dovoljnoj mjeri, relevantni
resursi.
Najbolja moguća izabrana strategija (optimalna strategija),
odnosno skup strategija, treba da omogući organizaciji sticanje
odgovarajuće prednosti u odnosu na njene konkurente. Organizacija
ostvaruje održivu konkurentsku prednost kada relevantan broj kupaca
radije bira i kupuje njene proizvode i/ili usluge nego konkurentske i
kada su temelji takvog opredjeljenja trajni. Prave „majstorske“
strategije uglavnom nastaju tako da se stvari čine na drugačiji način i
različito od ključnih konkurenata, a to znači biti kreativniji, inovativniji,
maštovitiji i efikasniji – brže i lakše se prilagođavati, a ne samo slijediti
većinu! Izdvajamo četiri najčešće korišćena konkurentska pristupa za
sticanje i održavanje konkurentske prednosti :30
30 Thompson, A. A., Strickland III, A. J., Gamble, J. E. (2008). Strateški menadžment,
Mate, Zagreb, str. 7.
Menadžment
57
- Ostvarivanje konkurentske prednosti na osnovu najnižih
troškova u grani – troškovna konkurentska prednost (low-cost
konkurentska prednost)(Wal-Mart i Southwest Airlines);
- Ostvarivanje konkurentske prednosti na osnovu većeg kvaliteta,
većeg izbora proizvoda, dodatnih učinaka, bolje usluge,
atraktivnijeg izgleda, tehnološke superiornosti ili neuobičajeno
dobre protuvrijednosti za novac – strategija diferencijacije
(Johnson & Johnson, Harley–Davidson, Chanel, Rolex,
Mercedes, BMW, L.L. Bean, Amazon.com...);
- Ostvarivanje konkurentske prednosti fokusiranjem na tržišnu
nišu – osvajati konkurentsku prednost boljim usluživanjem
specijalnih potreba i želja kupaca u niši, nego što to čine
konkurenti (eBay, Jiffy Lube International, McAfee,
Starbucks, Whole Food Market, Krispy Kreme...);
- Ostvarivanje konkurentske prednosti razvijanjem stručnih
znanja i resursa koje konkurenti teško mogu imitirati ili
nadomjestiti sopstvenim sposobnostima (FedEx, Walt Disney,
IBM...).
U nastavku dajemo mogući prikaz procesa identifikovanja
strategija organizacije.
Slobodan S. Župljanin
58
Slika broj 4: Proces identifikacije strategije
Izvor: Kreacija autora prema: Thompson, A. A., Strickland III, A.
J., Gamble, J. E. (2008). Strateški menadžment – u potrazi za
konkurentskom prednošću, Mate, Zagreb, str. 6.
2.2.2.4. Implementacija strategija
Nakon što menadžment formuliše određene strategije, slijedi
njihova primjena (implementacija). Implementacija strategija je proces
realizacije (primjene, ostvarenja) izabrane strategijske alternative. Bilo
koja izabrana strategija ne može dati nikakav rezultat ukoliko se ne
primjenjuje. Rezultat će, isto tako, izostati ako se strategija ne
primjenjuje na pravi način. Implementacijom izabrane strategijske
Menadžment
59
alternative ostvaruje se strategijska promjena u vidu izmijenjenih
performansi organizacije kojima ona odgovara na različita djelovanja
iz okruženja. Pružanjem blagovremenog i kvalitetnog odgovora na
uticaje iz okruženja, ostvaruju se ciljevi strategijskog menadžmenta.
Konsultantska organizacija McKinsey kreirala je tzv. Model „7 –
S“, koji pod strategijskom promjenom podrazumijeva promjenu
sljedećih promjenljivih (varijabli) organizacije:
Structure – struktura;
Strategy – strategija;
System – sistem;
Style – stil;
Staff – osoblje;
Skills – sposobnosti (vještine);
Shared Values – zajedničke vrijednosti.
Svaka strategija u fazi izrade i implementacije svojevrstan je miks:
a) proaktivnih aktivnosti menadžera usmjerenih na poboljšanje
tržišne pozicije i finansijskih pokazatelja (rezultata)
organizacije, i
b) reaktivnih aktivnosti – reakcija na stalne, nepredvidive, uticaje
sa tržišta.
Najveći dio aktuelne strategije svake organizacije sastoji se iz već
preduzetih aktivnosti koje su dale odgovarajuće rezultate, kvantitativno
i kvalitativno dovoljno podobne da generišu nove inicijative i nastojanja
da se poboljša ukupna pozicija organizacije i osnaži njena efikasnost i
efektivnost. Ovo je planirani, smisleni i proaktivni dio ukupnih
menadžerskih aktivnosti u organizaciji.
Međutim, postoje i oni strategijski elementi, aktivnosti i događaji
koji nisu rezultat osmišljenog i planiranog menadžerskog djelovanja.
Uvijek se u organizaciji događaju određene aktivnosti koje nije moguće
planirati i predvidjeti i kojima menadžeri veoma teško uspijevaju
upravljati. To su situacije kada dolazido naglih preokreta na tržištu ili
kada strategija, odnosno jedan njen dio naiđe na nesavladivu prepreku.
Tada neminovno dolazi do određene strategijske reakcije ili
prilagođavanja – dio strategije uvijek se realizuje kao racionalan i
razuman odgovor na nepredviđene i neplanirane događaje. Uspješnost
Slobodan S. Župljanin
60
u ovakvim situacijama uveliko zavisi od manevarskih sposobnosti
menadžmenta za reagovanje i odgovor na nepredviđene i neplanirane
događaje.
U prikazu koji slijedi jasno se diferenciraju moguće proaktivne i
reaktivne aktivnosti implementacije aktuelnih strategija.
Slika broj 5: Proaktivna i reaktivna strategija
Izvor: Kreacija autora prema: Thompson, A. A., Strickland III, A.
J., Gamble, J. E. (2008). Strateški menadžment – u potrazi za
konkurentskom prednošću, Mate, Zagreb, str. 8.
2.2.2.5. Strategijska kontrola
Strategijska kontrola je peti strukturni element strategijskog
menadžmenta. Sve aktivnosti koje se preduzimaju u strategijskom
menadžmentu kao procesu, kao i rezultati koji proizilaze iz tih
aktivnosti, moraju biti predmet stalnog nadzora, sa osnovnim ciljem da
se ustanovi da li se realne aktivnosti i rezultati ostvaruju u skladu sa
predviđenim i planiranim aktivnostima i ciljevima.
S obzirom na značaj strategijskih ciljeva, strategijska kontrola se
mora vršiti u svim fazama procesa strategijskog menadžmenta.
Izostanak kontrolnih aktivnosti u bilo kojoj fazi procesa strategijskog
menadžmenta može dovesti do nesagledivih, štetnih posljedica po
Menadžment
61
organizaciju. Posljedice mogu biti takvog karaktera i takvih razmjera
da mogu dovesti do potpunog nestanka organizacije.
Strategijska kontrola je, po svojoj prirodi, proces koji se odvija
kontinuirano i u više faza. Ključne faze procesa strategijske kontrole su
sljedeće:
Utvrđivanje standarda – predstavlja određivanje performansi
putem tehničkih i drugih specifikacija, koje proizvodi, usluge i
procesi trebaju imati.
Mjerenje – predstavlja kvantitativno i kvalitativno utvrđivanje
veličina realnih performansi proizvoda, usluga i procesa, putem
odgovarajućih mjernih instrumenata, tehnika i metoda.
Upoređivanje – predstavlja utvrđivanje stvarnog odnosa
između standardima utvrđenih performansi i realno ostvarenih
performansi proizvoda, usluga ili procesa.
Preduzimanje korektivne akcije – podrazumijeva primjenu
određenih mjera, radnji i postupaka usmjerenih na uspostavu
realnih performansi, u skladu sa unaprijed utvrđenim i
propisanim standardima. Ukoliko realne performanse odstupaju
od predviđenih i propisanih, menadžment organizacije donosi
odluku o preduzimanju korektivne akcije, u cilju usklađivanja
realnih performansi sa propisanim standardima. Ukoliko nema
odstupanja, menadžment može odlučiti da ne preduzima
nikakvu korektivnu akciju ili da preduzme korektivnu akciju u
smislu korekcije utvrđenih standarda.
Više o ovoj temi govoriće se u posebnom poglavlju „Kontrola i
kontrolisanje“.
Slobodan S. Župljanin
62
3. MENADŽMENT I VLASNIČKA STRUKTURA
ORGANIZACIJA
3.1. Odnos vlasništva nad kapitalom i menadžmenta
U ranom periodu primjene i funkcionisanja menadžmenta, pa sve
do industrijske revolucije, menadžerske poslove uglavnom su obavljali
vlasnici kapitala kojim su organizacije upravljale i raspolagale.
Menadžerski poslovi i vlasništvo nad kapitalom bili su u rukama istih
osoba. U početku se smatralo da će vlasnici kapitala najbolje odlučivati
o njegovoj upotrebi i upravljanju, i nije bilo opravdanih razloga da se
upravljanje kapitalom i drugi menadžerski poslovi povjeravaju nekim
drugim ljudima. U prilog tome je išla i činjenica da se u početku radilo
o malim poslovnim organizacijama sa relativno niskim stepenom
složenosti.
Međutim, veoma brzo se shvatilo da je proces upravljanja
organizacijama izuzetno složen i težak posao koji zahtijeva posebna
stručna znanja i specifične vještine, a koje, veoma često, nisu
posjedovali vlasnici kapitala. Vlasništvo nad kapitalom nije bila
dovoljna garancija da će se poslovi u organizaciji obavljati na najbolji
mogući način, čak i kada sve menadžerske poslove ili dio njih obavljaju
sami vlasnici kapitala.
Kao što je i ranije navedeno, menadžment je potreban svim
organizacijama. I sami vlasnici kapitala veoma brzo postali su svjesni
te činjenice, jer su shvatili da samo stručan i sposoban menadžment,
koji po svojim performansama odgovara potrebama organizacije i koji
efikasno djeluje u postupku ostvarivanja ciljeva organizacije, može
realizovati ciljeve i svrhu organizacije, a time i ciljeve vlasnika kapitala.
Menadžment
63
Vlasnici kapitala mogu organizovati menadžment na različite
načine:
Sve menadžerske poslove (funkcije) mogu obavljati sami –
preovlađujući način sve do industrijske revolucije (vlasnici su
vršili i ulogu glavnog menadžera).
Mogu angažovati profesionalne menadžere za obavljanje
menadžerskih poslova (funkcija), a istovremeno i sami
obavljati neke od njih – preovlađujući način u vrijeme
značajnijeg porasta veličine i kompleksnosti organizacija, te sve
izraženijih zahtjeva za povećanjem efektivnosti i efikasnosti
poslovanja organizacija, posebno srednjih i velikih organizacija
(vlasnici su dio menadžerskih poslova i funkcija prenosili na
profesionalne menadžere).
Sve menadžerske poslove (funkcije) mogu u cijelosti
povjeriti profesionalnim menadžerima – preovlađujući način
koji počinje u XX i traje i u XXI vijeku. Najveći dio, odnosno
sve menadžerske poslove i funkcije, vlasnici prenose na
profesionalne menadžere. Ovoj činjenici posebno su doprinijele
promjene u vlasničkoj strukturi organizacija koje nastaju
formiranjem akcionarskih društava, čiji su vlasnici veći broj
pravnih i/ili fizičkih lica.
Teorija i praksa menadžmenta pokazuju da vlasnici ne moraju biti
istovremeno i menadžeri da bi efikasno upravljali svojim kapitalom i
ostvarili očekujući prinos na uloženi kapital, kao konačni cilj svakog
angažovanja kapitala. Naprotiv, brojni slučajevi iz prakse upućuju na
činjenice da sposoban i stručan menadžment bolje i efikasnije ostvaruje
taj cilj. Iz navedenog nedvosmisleno slijedi zaključak da je
menadžment u osnovi nezavisan od vlasništva i vlasničke strukture, s
obzirom na to da predstavlja cjelovit sistem funkcija i poslova koji se
moraju obavljati na stručan i profesionalan način, bez obzira o kojoj i
kakvoj vlasničkoj strukturi se radi. Zahtjevi vlasnika kapitala, ali i svih
drugih zainteresovanih za uspjeh i poslovanje organizacije
(stejkholderi), idu u pravcu stalnog i kontinuiranog poboljšanja
efektivnosti (raditi prave stvari) i efikasnosti (raditi stvari na pravi
način). U situaciji kada vlasnici kapitala obavljaju određene
menadžerske poslove i funkcije, činjenica da su vlasnici kapitala ili
Slobodan S. Župljanin
64
dijela kapitala, nema nikakav poseban uticaj na njihovo mjesto i ulogu
kao nosioca određenih menadžerskih poslova i funkcija.
U vršenju menadžerskih poslova i funkcija menadžeri
formalnopravno i stvarno imaju i koriste određenu moć. U uslovima
savremenog upravljanja, moć menadžera je značajna, odnosno dosta
velika, sa stalnom tendencijom rasta, posebno u uslovima opšte
globalizacije i internacionalizacije poslovanja brojnih kompanija. Ova
moć svakako je srazmjerna i stepenu odgovornosti koji menadžeri
imaju u procesu upravljanja organizacijama.
Svako korišćenje moći može dovesti i do njene zloupotrebe. Ta
činjenica je generisala potrebu uspostave odgovarajuće kontrole rada i
ponašanja menadžera u cilju zaštite vlasnika kapitala i ostalih
zainteresovanih internih i eksternih subjekata (stejkholdera). U teoriji i
praksi upravljanja razvijeni su različiti oblici i načini kontrole
menadžera. Svaka kompanija svojim opštim i pojedinačnim pravnim
aktima, u skladu sa nacionalnom i međunarodnom regulativom i
standardima, propisuje oblike, načine, procedure i dinamiku kontrole
rada i ponašanja menadžera, odnosno rezultata koje ostvaruju. Osnovni
oblici kontrole su:
Neposredna kontrola – realizuju je direktno vlasnici kapitala
putem izabranih i/ili imenovanih organa organizacije, kao što
su: skupština akcionara, upravni odbor, nadzorni odbor,
nezavisni i ovlašćeni revizori, javni revizori.
Posredna kontrola – realizuju je vlasnici kapitala i drugi
zainteresovani subjekti na posredan način, prikupljanjem i
obradom određenih podataka i informacija, naročito: o
efektivnosti i efikasnosti organizacije, o odnosu planiranih i
realno ostvarenih kvantitativnih i kvalitativnih rezultata
poslovanja, o kretanju i dostignutom nivou rasta i razvoja, o
imovini i drugim vidovima kapitala, o ključnim resursima
organizacije, o cijenama proizvoda i/ili usluga, o cijenama
akcija na tržištu, o tržišnoj pozicioniranosti organizacije, o
ključnim klijentima i o konkurenciji.
Organizacije moraju voditi računa da kontrola bude kontinuirana,
sveobuhvatna i djelotvorna, kako bi se na najbolji mogući način zaštitio
vlasnički kapital od mogućih zloupotreba. Zato moraju stalno raditi na
razvijanju što efikasnijih sistema kontrole rada i ponašanja menadžera.
Menadžment
65
3.2. OECD principi korporativnog upravljanja
Poslovanje sve većeg broja kompanija na globalnom tržištu i sve
prisutnija pojava različitih oblika zloupotreba u raspolaganju i
evidentiranju resursa organizacija, odnosno rezultata poslovanja
organizacija, dovelo je do stvaranja nepovjerenja među kompanijama,
a što se značajno odrazilo na ukupnu investicionu aktivnost globalnih
kompanija i stabilnost osnova tržišnog poslovanja prema međunarodno
usvojenim standardima. Ovakva situacija uslovila je potrebu donošenja
strožih zakona u oblasti međunarodnog poslovanja, korporativnog
upravljanja i odgovornosti menadžera za rad i poslovanje organizacija.
U ovom smislu, prvo su reagovale visokorazvijene zemlje putem
različitih organizacija i asocijacija. Njihov primjer su kasnije slijedile i
gotovo sve zemlje koje posluju na globalnom tržištu.
OECD je 1999. godine utvrdio i donio Principe korporativnog
upravljanja – OECD Principles of Corporate Governance.31 Ovi
principi posebno i detaljno utvrđuju:
prava akcionara u akcionarskim društvima – polazi se od
pretpostavke da korporativni sistem upravljanja treba kreirati
tako da neizostavno štiti prava akcionara. Privredna
zakonodavstva mnogih zemalja svijeta danas integralno
propisuju i primjenjuju OECD principe korporativnog
upravljanja. U Republici Srpskoj je ovo pitanje regulisano
Zakonom o privrednim društvima.32 Ovim zakonom su,
formalnopravno, prava akcionara u akcionarskim društvima u
Republici Srpskoj u cijelosti usklađena sa navedenim
principima.
ravnopravno tretiranje akcionara – sistem korporativnog
upravljanja treba da obezbijedi ravnopravno tretiranje svih
akcionara, uključujući inostrane i manjinske akcionare, što
podrazumijeva i pravo na pravičnu naknadu u slučaju kršenja
njihovih prava.
31 OECD Principles of Corporate Governance, 1999. 32 Zakon o privrednim društvima, „Službeni glasnik Republike Srpske“, broj 127/08.
Slobodan S. Župljanin
66
ulogu zainteresovanih strana u upravljanju korporacijama
– sistem korporativnog upravljanja treba da prizna vlasnicima
udjela prava koja su propisana zakonom i da podstiče njihovu
aktivnu saradnju sa korporacijom, u cilju stvaranja blagostanja,
radnih mjesta i održavanja finansijski zdrave korporacije.
Objavljivanje informacija i transparentnost rada i
poslovanja – sistem korporativnog upravljanja treba da
omogući tačno i pravovremeno objavljivanje informacija o svim
materijalnim pitanjima korporacije (vlasništvo, poslovanje,
upravljanje, finansijsko stanje...).
Odgovornost odbora – sistem korporativnog upravljanja treba
da omogući i obezbijedi strategijsko upravljanje kompanijom,
efektivan i efikasan monitoring nad menadžmentom, od strane
odbora, i odgovornost odbora prema korporaciji i akcionarima.
Menadžment
67
4. POJAM MENADŽERA I POSLOVI
MENADŽERA
U prošlosti nije bilo teško definisati i odrediti ko su to menadžeri i
koje poslove obavljaju. Smatralo se da su menadžeri oni članovi
organizacija koji su drugima govorili šta da rade i kako da rade.33 Nije
bilo teško razlikovati menadžere od onih koji nisu bili menadžeri (koji
su radili konkretne poslove i zadatke i nisu imali svojih podređenih, već
samo nadređene).
Rastom i razvojem organizacija i sistema upravljanja
organizacijama, situacija se značajno promijenila. Stalne i brojne
promjene u organizacijama i poslovima koje obavljaju, učinila je
nevidljivom (ili bar nedovoljno jasno vidljivom) granicu između
menadžera i nemenadžera. Čak i mnogi tradicionalni poslovi koji se
nikada nisu smatrali menadžerskim, danas se svrstavaju u poslove i
zadatke menadžera34 (izvršavanje određenih poslova na proizvodnoj
liniji, koji su po prirodi nemenadžerski, odnosno, potpuno jasno su
odvojeni menadžerski i nemenadžerski poslovi, ili poslovi u okviru
marketing jedinice – tima, gdje članovi tima obavljaju određene
menadžerske poslove, a menadžeri obavljaju neke poslove članova
tima).35
Sama riječ menadžer (engl. manager), izraz je koji se upotrebljava
za nosioce funkcija i poslova menadžmenta u nekoj organizaciji i u
našem jeziku se prevodi kao upravljač i/ili rukovodilac. S obzirom na
33 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 4. 34 Campbell, D. J. (2000). The Proactive Employee: Managing Workplace Initiative,
Academy of Management Executive, New York, str. 52–66. 35 www.medtronic.com i www.hoovers.com
Slobodan S. Župljanin
68
to da se radi o specifičnom izrazu američkog govornog područja
engleskog jezika, koji nema odgovarajući sinonim, ovaj izraz najčešće
se i koristi u izvornom obliku, što je i prihvatila teorija i poslovna praksa
menadžmenta.
Menadžeri su ljudi koji rade s ljudima i uz pomoć drugih ljudi,
koordiniraju njihov rad, kako bi ostvarili ciljeve organizacije. To su
ljudi koji vrše menadžerske funkcije u nekoj organizaciji, nezavisno od
toga da li se radi o posebnim stručnjacima profesionalcima, koje
angažuju kompanije radi obavljanja menadžerskih poslova, ili o
vlasnicima kapitala, kada oni kao pojedinci ili članovi menadžerskog
tima obavljaju određene menadžerske poslove i zadatke, odnosno
funkcije, za čije obavljanje ostvaruju i određenu materijalnu naknadu.
Menadžeri su osobe koje ne vode računa samo o ličnim
postignućima, već pomažu drugima kako bi uradili što bolje i što više u
odnosu na njihove planirane poslove i zadatke.
Većina teoretičara savremenog menadžmenta slaže se da su
menadžeri osobe koje:36
posjeduju menadžerska znanja i vještine neophodne za
obavljanje menadžerskih poslova,
su ovlašćene i zadužene za obavljanje menadžerskih poslova,
su odgovorne za rad i ostvarivanje ciljeva organizacije.
Svi savremeni teoretičari menadžmenta posebno naglašavaju
odgovornost kao ključno obilježje savremenog menadžera.
Odgovornost je važan kriterij razlikovanja menadžera u odnosu na
ostale stejkholdere organizacije (interne ili eksterne). Menadžeri su
odgovorni za poslove koje samostalno obavljaju, ali isto tako i za
ukupan rad i rezultate organizacije ili dijela organizacije kojim
upravljaju. Dakle, radi se o ličnoj odgovornosti za poslove koje sami
obavljaju, ali i o odgovornosti za poslove koje obavljaju drugi
zaposleni, a kojima upravljaju menadžeri. Ukupna odgovornost
menadžera usko je povezana sa ukupnom odgovornošću koju
organizacija ima prema društvenoj zajednici u kojoj djeluje. Briga o
društvenoj odgovornosti organizacije dio je svakodnevnih poslova i
obaveza menadžera. Savremeni menadžeri su oni menadžeri koji
36 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 50.
Menadžment
69
iskazuju visok nivo zainteresovanosti za odgovornost organizacije
prema društvenoj zajednici.
Vršeći svoje funkcije i uloge, menadžeri obavljaju brojne i različite
poslove u organizacijama. Ti poslovi pretpostavljaju različite aktivnosti
koje menadžeri preduzimaju sa ciljem efikasnog i efektivnog
upravljanja organizacijom, što doprinosi ostvarivanju ciljeva
organizacije, kao osnovnoj svrsi postojanja svake organizacije. Svi
poslovi koje menadžeri obavljaju u organizacijama mogu se posmatrati
i proučavati sa dva osnovna aspekta:
Posmatranje i proučavanje poslova menadžera u odnosu na
funkcije koje menadžeri obavljaju,
Posmatranje i proučavanje poslova menadžera u odnosu na
uloge koje menadžeri imaju.
4.1. Funkcije menadžmenta/menadžera
Početkom XX vijeka, francuski industrijalac Henri Fayol prvi je
ustanovio i predložio da svi menadžeri, u vršenju svojih poslova,
obavljaju pet funkcija: planiranje, organizovanje, komandovanje,
koordinaciju i kontrolu.37 Sredinom 50-ih godina XX vijeka, u knjizi o
menadžmentu, okvirno su prvi put korišćene funkcije: planiranje,
organizovanje, vođenje kadrovske politike, usmjeravanje i kontrola.
Danas većina teoretičara menadžmenta u knjigama o menadžmentu
govori o funkcijama menadžmenta koje su označene kao četiri osnovne
i veoma važne funkcije menadžmenta: planiranje, organizovanje,
vođenje i kontrola.
37 Fayol, H. (1916). Industrial and General Administration, Dunod, Paris.
Slobodan S. Župljanin
70
Tabela 1: Funkcije menadžmenta
Planiranje Organizovanje Vođenje Kontrola VODE
PREMA:
Ostvarivanju
utvrđenih
ciljeva
organizacije
Definisanje
strategije
radi
postizanja
ciljeva i
razvoj
subplanova
kako bi se
koordinisal
e aktivnosti
Utvrđivanje
šta je potrebno
uraditi, kako to
uraditi i ko će
to uraditi
Usmjeravan
je i
motivisanje
uključenih
strana i
rješavanje
nastalih
konflikata
Nadziranje
svih
aktivnosti
kako bi se
obezbijedil
o njihovo
izvršenje
prema
utvrđenom
planu
Planiranje je funkcija menadžmenta kojom menadžeri definišu i
utvrđuju ciljeve, određuju strategije za realizaciju tih ciljeva i razvijaju
planove za integraciju i koordinaciju aktivnosti. Organizacije koje
nemaju utvrđene ciljeve mogu krenuti u bilo kom pravcu. Organizacije
koje utvrde određene ciljeve moraju pronaći i isplanirati najbolji način
kako stići do tih ciljeva. Menadžeri su osobe koje moraju jasno
definisati ciljeve i načine kako da se ti ciljevi ostvare. U tom procesu
oni donose mnogobrojne odluke, pomoću kojih usmjeravaju kretanje
organizacije u budućnosti.
Organizovanje je menadžerska funkcija koja slijedi nakon
planiranja, a u suštini znači organizovanje poslova na način koji
obezbjeđuje postizanje cilja organizacije. U vršenju funkcije
organizovanja menadžeri utvrđuju koje poslove treba uraditi, ko treba
da ih uradi, kako pojedini zadaci treba da se grupišu, ko koga
izvještava, ko koga obavještava i gdje se donose odluke. Svrha
organizovanja je uspostavljanje organizacionih pretpostavki za
uspješno funkcionisanje organizacije. Organizovanje se sastoji od dvije
grupe aktivnosti:
Dizajniranje organizacione strukture,
Upravljanje ljudskim resursima.
Vođenje je menadžerska funkcija kojom menadžeri, radeći sa
ljudima i uz pomoć ljudi, ostvaruju ciljeve organizacije. To postižu
motivišući podređene, rješavanjem njihovih ponašanja i podsticanjem
pojedinaca i grupa kroz najefikasniji sistem komunikacija. Vođenje,
Menadžment
71
kao funkcija menadžmenta i menadžera, slijedi nakon planiranja i
organizovanja i usmjerena je na angažovanje zaposlenih na način kako
bi se najefikasnije ostvarili ciljeve organizacije, i to pojedinačni, grupni
i ciljevi organizacije. U osnovi podrazumijeva: komuniciranje,
motivisanje i upravljanje grupama. Vođenjem se integrišu napori svih
internih stejkholdera radi ostvarivanja ciljeva organizacije.
Kontrola je funkcija menadžmenta (menadžera) koja dolazi nakon
što su utvrđeni ciljevi, definisani planovi, utvrđena struktura
organizacije, ljudi angažovani na izvršavanju poslova i radnih zadataka
(prethodno obučeni i motivisani), kojom se procjenjuje da li se
aktivnosti u organizaciji odvijaju prema utvrđenom planu. Realni
učinak poredi se sa planiranim i prethodno utvrđenim ciljevima
organizacije. Ukoliko postoje određena odstupanja, funkcija kontrole
usmjerava se na poređenja i prilagođavanja planiranih i realnih
aktivnosti. Kontrolom se organizacija održava na putu ostvarivanja
njenih ciljeva.38 Kontrola se realizuje provođenjem sljedećih aktivnosti:
Utvrđivanje standarda;
Mjerenje;
Poređenje;
Preduzimanje korektivne akcije.
Pitanje je u kojoj mjeri koncept funkcija menadžmenta
(menadžera) može da opiše šta menadžeri stvarno rade u
organizacijama. Da li menadžeri u stvarnosti uvijek planiraju,
organizuju, vode i kontrolišu? Da li se ove aktivnosti odvijaju ovim
slijedom? Ono što menadžeri rade, u osnovi, tiče se neke od navedenih
funkcija, ali se te aktivnosti, u stvarnosti, ne odvijaju uvijek ovim
navedenim slijedom. Čak i kada se poslovi ne obavljaju ovim slijedom,
u procesu upravljanja, menadžeri istovremeno planiraju, organizuju,
vode i kontrolišu. Značaj funkcija ne ogleda se u njihovom redoslijedu,
već u njihovoj snažnoj povezanosti i interakciji. Utvrđivanjem cilja da
se u narednih pet godina poslovanje kompanije udvostruči, menadžeri
u stvari vrše planiranje. Istovremeno, vrše se određene promjene
organizacione strukture kako bi se ti ciljevi brže i lakše ostvarili, i tada
menadžeri vrše funkciju organizovanja. Stvaranjem uslova da zaposleni
38 Stoner, A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. (1997). Menadžment, Želind, Beograd,
str. 10.
Slobodan S. Župljanin
72
u organizaciji ostvaruju i svoje privatne ciljeve i ciljeve organizacije,
da usklađuju svoj privatni život sa poslom i obrnuto, vrši se funkcija
vođenja. Stalnim traganjem za najboljim načinom pružanja usluga
klijentu, kroz mjerenja i poređenja realnih i planiranih rezultata
kompanije, menadžeri realizuju kontrolnu funkciju. Koncept funkcija
menadžmenta kojim se definišu poslovi menadžera doprinosi jasnoći i
jednostavnosti utvrđivanja poslova i u stalnom je porastu popularnosti.
Naravno, postoje i drugačija mišljenja, o kojima ćemo govoriti u
narednom dijelu.
4.2. Uloge u menadžmentu – uloge menadžera
Posmatranje i proučavanje poslova menadžera putem uloga koje
oni imaju u organizacijama jedan je od načina utvrđivanja poslova koje
rade menadžeri. Ovaj način je manje u primjeni u odnosu na prethodno
objašnjeni način koji se odnosi na funkcije menadžmenta (menadžera).
Prije nego što objasnimo najpoznatije modele definisanja i utvrđivanja
uloga menadžera u organizacijama, potrebno je jasno odrediti šta su to
uloge menadžera.
Većina teoretičara menadžmenta saglasna je da uloge predstavljaju
skup ponašanja koji je svojstven menadžerima na određenom položaju.
Svi menadžeri u organizaciji, od najnižeg operativno-izvršnog nivoa do
top-menadžmenta, realizujući određene uloge kao skup ponašanja koji
je za njih karakterističan, izvršavaju i obavljaju određene menadžerske
poslove.
U teoriji menadžmenta ističu se dva najpoznatija modela uloga
menadžera :
Mincbergov model uloga menadžera;
Adižesov model uloga menadžera.
Menadžment
73
4.2.1. Mincbergov model uloga menadžera
Poznati američki istraživač menadžmenta Henry Mintzberg39 bavio
se istraživanjima strukture organizacija i faktorima koji opredjeljujuće
utiču na izbor najpodesnije strukture organizacije. Takođe, bavio se i
proučavanjem poslova i zadataka koje menadžeri obavljaju u
organizacijama, sa posebnim akcentom na poslove koje obavljaju
glavni menadžeri. Proučavajući poslove koje menadžeri rade, ustanovio
je da se ti poslovi mogu najbolje odrediti sagledavanjem uloga koje
menadžeri imaju u organizaciji. Studije koje je proveo dovele su ga do
zaključka da menadžeri u organizacijama izvršavaju deset različitih,
međusobno veoma povezanih i uslovljenih uloga. Pod ulogom
menadžera Mincberg podrazumijeva posebne, specifične kategorije
menadžerskog ponašanja, odnosno poslove koje menadžeri obavljaju u
organizaciji, uključujući i neke njihove ceremonijalne i simboličke
aktivnosti.
Osnovnih deset uloga, koje menadžeri obavljaju u organizaciji,
odnosno deset osnovnih oblika eksponiranja menadžera u obavljanju
svojih poslova i zadataka, su:
1. Figura, reprezent ili simbolična glava kuće – obavlja
određeni broj rutinskih poslova (obaveza) pravne ili društvene
prirode, kao što su protokolarne pozdravne aktivnosti,
aktivnosti protokolarnih prijema, proglašavanje i potpisivanje
određenih pravnih dokumenata.
2. Vođa ili lider – menadžer koji je odgovoran za podsticanje i
motivaciju drugih zaposlenih (menadžera i nemenadžera), za
vođenje kadrovske politike i politike upravljanja ljudskim
resursima, naročito izbor i selekciju kadrova, te njihovu obuku
za kvalitetniji rad i napredovanje. U suštini, izvršava sve
poslove i aktivnosti u koje su uključeni svi potčinjeni izvršioci,
odnosno zaposleni za čiji rad planira, organizuje, vodi i
kontroliše.
3. Osoba za vezu ili veza – menadžer koji uspostavlja i održava
mrežu samostalno razvijenih eksternih kontakata i dostavljača
informacija koji pružaju usluge i informacije. U suštini obavlja
39 Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work, Harper&Row, New
York, str. 93–94.
Slobodan S. Župljanin
74
sljedeće poslove i zadatke: potvrđuje prijem pošte, izvršava
eksterne upravljačke poslove, izvršava i sve druge neophodne
aktivnosti koje se tiču lica izvan organizacije.
4. Redar ili kontrolor – preduzima neophodne radnje i postupke
koji su usmjereni na traženje i prijem različitih vrsta internih i
eksternih informacija koje mogu doprinijeti stvaranju potpunije
i kompletnije slike o organizaciji i okruženju u kome
organizacija posluje. Održava neophodne lične kontakte i
upoznaje se sa periodičnim izvještajima o radu i poslovanju
organizacije, te prikuplja i analizira podatke i činjenice koji
upućuju na identifikaciju stanja u okruženju.
5. Sijač ili propagator – zadužen je za pronošenje (širenje)
informacija. Članove organizacije upoznaje sa informacijama
koje dobija obavljajući kontakte sa osobama izvan organizacije,
kao i sa onima koje dobija od podređenih, a koje nisu dostupne
zaposlenima. Povremeno održava informativne sastanke, a
informacije može prenositi i putem telefona ili drugim
sredstvima ličnog komuniciranja.
6. Predstavnik ili portparol – organizacionom okruženju i
spoljnom svijetu uopšte prenosi i saopštava informacije o
organizaciji i njenim planovima, politikama, aktivnostima i
rezultatima poslovanja. Prisustvuje sastancima uprave i izdaje
saopštenja za javnost putem različitih medija i komunikacionih
kanala.
7. Preduzetnik – kontinuirano istražuje organizaciju i njeno
okruženje u cilju pronalaženja novih mogućnosti za
unapređenje rada i poslovanja, generiše i kreira nove inovativne
ideje, radi uvođenja promjena u poslovanje i adekvatnog
odgovora na promjene koje dolaze iz okruženja. Izrađuje
strategije, inicira organizovanje i organizuje sastanke u cilju
planiranja i razvoja novih poslovnih programa.
8. Pomiritelj ili osoba za rješavanje problema – planira,
osmišljava i preduzima korektivne akcije kada se poslovi i
procesi u organizaciji ne odvijaju na planirani način (kada se
organizacija suočava sa nenadanim problemima). Izrađuje
strategije, inicira i organizuje sastanke radi rješavanja kriznih
situacija.
Menadžment
75
9. Alokator resursa – odgovoran je za raspodjelu svih resursa u
organizaciji i za donošenje i odobravanje svih značajnijih
odluka u organizaciji. Pravi rasporede, potražuje ovlašćenja,
stara se o izvršavanju budžeta organizacije, planira i organizuje
rad svih potčinjenih.
10. Pregovarač – zadužen je da predstavlja organizaciju u svim
važnijim pregovorima. Učestvuje u redovnim pregovorima za
sklapanje ugovora sa poslovnim partnerima, sindikatom i
drugim organima i organizacijama.
Navedenih deset uloga, Mincberg je razvrstao u tri grupe:
I. Interpersonalne ili međuljudske uloge.
Tu je svrstao prve tri uloge: figura, vođa i veza. To su poslovi
(uloge) koji proističu iz autoriteta zasnovanog na zvaničnom
položaju menadžera. Menadžeri ih vrše kada obavljaju poslove:
zvaničnog predstavljanja organizacije subjektima iz okruženja
(reprezentovanje – figura);
motivisanja, definisanja kadrovske politike, obučavanja i
vođenja (vođenje – vođa);
uspostavljanja, razvoja, unapređenja i održavanja veza i odnosa
sa subjektima izvan organizacije (veza).
II. Informacione uloge.
Podrazumijevaju prikupljanje, selekciju, skladištenje i širenje,
odnosno distribuciju informacija. Prikupljanje, skladištenje i
distribucija informacija vrše se neposredno ili posredno putem
informacionog sistema organizacije. Menadžeri ih vrše kada
obavljaju poslove:
prikupljanja i skladištenja informacija iz internih i eksternih
izvora (redar).
usmjeravanja i distribucije informacija članovima organizacije
selektivnim pristupom (sijač).
distribucije informacija drugim zainteresovanim subjektima –
stejkholderima (pojedinci, grupe ili organizacije), koji čine
organizaciono okruženje (dioničari, poslovni partneri, upravni i
nadzorni odbor, skupština dioničara, različita udruženja, država
i državni organi, mediji...) (predstavnik).
Slobodan S. Župljanin
76
III. Uloge odlučivanja
U ovu grupu spadaju četiri posljednje uloge od deset pobrojanih.
Putem ovih uloga, menadžeri obavljaju kreativne poslove i
Mincberg im daje centralno mjesto i glavni značaj u odnosu na sve
ostale pobrojane uloge. Odnose se na donošenje odluka o
pravilnom izboru između mogućih alternativnih rješenja.
Menadžeri ih vrše kada obavljaju poslove:
donošenja odluka i preduzimanja akcija kojima menadžeri
samostalno mijenjaju prvobitno utvrđene ciljeve organizacije i
podešavaju strukturu organizacije potrebama ostvarivanja
efektivnosti i efikasnosti na dugi rok (preduzetnik).
rješavanja problema koji nisu svakodnevni i rutinskog
karaktera, koji predstavljaju kriznu situaciju za organizaciju,
kada menadžeri pronalaze najbolji mogući način za
prevazilaženje konflikta i sprečavanje nastanka negativnih
posljedica konflikta (pomiritelj).
angažovanja, skladištenja, raspodjele, korišćenja i obnavljanja
svih resursa potrebnih za funkcionisanje organizacije i
ostvarivanje organizacionih ciljeva (alokator resursa).
pregovaranja, zaključivanja i realizacije ugovora i poslova sa
poslovnim partnerima, sindikatom i drugim organima i
organizacijama (pregovarač).
Vršeći različite uloge, menadžeri kreiraju svojevrsnu igru, pri čemu
se njihovi poslovi i aktivnosti odvijaju u stalnoj interakciji sa drugim
ljudima, sa samom organizacijom i sa njenim okruženjem i
pozicioniraju između refleksije (sadržajnog razmišljanja) i akcije
(praktičnog djelovanja).40
Kasnija istraživanja, uglavnom, potvrđuju Mincbergovu teoriju
podjele uloga menadžera, prema kojoj menadžeri obavljaju slične
uloge, bez obzira o kojoj se organizaciji i kojem organizacionom nivou
radi. Međutim, značaj koji menadžeri daju različitim ulogama mijenja
se u zavisnosti od nivoa organizacije. Tako npr., uloge menadžera za
prenošenje informacija, počasnog predsjednika, pregovarača, veze i
40 Mintzberg, H. i Gosling, J. (2002). Educating Managers Beyond Borders, Academy
of Management Learning and Education, New York, str. 64–76.
Menadžment
77
portparola, mnogo su značajnije ako se radi o najvišim i visokim
nivoima organizacije, dok je npr., uloga lidera značajnija za menadžere
nižeg nivoa.
4.2.2. Adižesov model uloga menadžera
Isak Adižes je poznati teoretičar menadžmenta, koji je
svojevremeno ustanovio teoriju životnog ciklusa organizacije, po kojoj
je postao veoma poznat. Takođe, veoma je poznat i po realizaciji
programa edukacije i pružanja konsultantskih usluga brojnim
menadžerima širom svijeta. Vlasnik je i osnivač poznatog Adizes
Instituta u Santa Moniki. Tvorac je brojnih radova o menadžmentu i
proučavao je ponašanja menadžera u organizacijama. Sve poslove i
aktivnosti koje menadžeri obavljaju u organizacijama, Adižes41 je
svrstao u četiri uloge:
1. Proizvođač – osnovna briga menadžera je da ostvari što bolje
rezultate u organizaciji (da proizvede što bolje proizvode i/ili
usluge). Cilj je biti bolji od konkurencije. Uloga proizvođača
zahtijeva od svakog menadžera posebna znanja potrebna za
njeno uspješno izvršavanje, koja se razlikuju po tome u kome je
području menadžer neposredno angažovan (proizvodnja,
marketing, inženjering, istraživanje i razvoj, računovodstvo,
finansije, pravo...). Ta posebna znanja omogućavaju menadžeru
da uoči kada su ostvareni ciljevi organizacije u cjelini.
2. Administrator – sprovođenje planskih odluka kojima se utiče
na to da se realni procesi u organizaciji ostvaruju u skladu sa
željenim (ranije planiranim) ciljevima, strategijama, politikama,
planovima, programima i procedurama organizacije. Ulogu
administratora menadžeri ostvaruju planiranjem, koordinacijom
i kontrolom.
3. Preduzetnik – u osnovi ove uloge je diskreciono pravo
menadžera na veću slobodu u kreativnom i inovativnom
odlučivanju o ciljevima, strategijama i planovima za upravljanje
poslovanjem organizacije. Karakteristika preduzetničke uloge
41Adizes, I., How to Solve the Mismanagement Crisis, Adizes institute, Santa Monica,
1980.
Slobodan S. Župljanin
78
je i određeni stepen sklonosti ka djelovanju u uslovima određene
neizvjesnosti (rizika). Savremene organizacije posluju u
uslovima brojnih i raznovrsnih promjena, koje od organizacija
traže odgovarajuću pravovremenu akciju, kako bi mogle
efektivno i efikasno funkcionisati na duži rok. Radi toga je
važna preduzetnička uloga, prema kojoj menadžeri moraju biti
sposobni brzo reagovati na promjene iz okruženja, kreiranjem
vlastitog plana aktivnosti koji će dovesti do uspješnog
korišćenja prilika koje dolaze iz okruženja.
4. Integrator – ima obavezu i zadatak da na efikasan način
integriše, odnosno usklađuje ciljeve pojedinaca sa ciljevima
grupe i ciljeve grupa sa ciljevima organizacije. U procesu
integrisanja pojedinačnih i grupnih ciljeva, rizici pojedinca
postaju grupni rizici, a pojedinačno preduzetništvo prerasta u
grupno preduzetništvo, tako da danas možemo govoriti o
velikim preduzetničkim organizacijama koje svoje poslovanje
realizuju na globalnom tržištu. Kroz proces integrisanja grupe
postaju mnogo snažnije i otporne su na djelovanje bilo kog
pojedinca, čak i samog integratora.
Prema Adižesu, nijedan menadžer ne može imati sva potrebna
znanja i sposobnosti da bi mogao kvalitetno obavljati sve pomenute
uloge. Za uspješno vršenje svih ovih uloga potrebno je razviti i stvoriti
odgovarajući menadžerski tim.
4.3. Vještine i karakteristike menadžera
Da bi na zadovoljavajući način (najbolji mogući način) obavljali
menadžerske poslove, menadžeri moraju posjedovati odgovarajuće
vještine i karakteristike. Te vještine su im potrebne da bi mogli
izvršavati aktivnosti, poslove i zadatke koji su povezani sa vršenjem
funkcija menadžera. Dakle, neophodno je da menadžeri:
posjeduju odgovarajuća znanja, sposobnosti i vještine.
efikasno primjenjuju i koriste ta znanja, sposobnosti i vještine u
svim aktivnostima koje preduzimaju.
Menadžment
79
Izučavanjem vještina i karakteristika koje trebaju imati menadžeri,
da bi mogli uspješno obavljati poslove menadžera, dugi niz godina
bave se brojni istraživači menadžmenta, na osnovu čega su razvijeni
brojni stavovi i teorije. Radi realnih mogućnosti praktične primjene,
ukazaćemo na sadržaj i važnost nekih, po nama, najznačajnijih.
Tejlor (Frederick W. Taylor) smatrao je da svaki poslovođa u
proizvodnji ima devet dužnosti koje treba obavljati, pa, sljedstveno
tome, treba posjedovati isto toliko osobina:42
Inteligencija;
Obrazovanost;
Tehničko znanje;
Fizička sposobnost (snaga);
Taktičnost;
Energija;
Čvrstina;
Sposobnost za ocjenjivanje;
Zdrav razum i dobro zdravlje.
Ipak, smatrao je da većina poslovođa stvarno posjeduje svega četiri
do pet navedenih osobina. Ova činjenica doprinijela je zagovaranju
potrebe stvaranja i uvođenja funkcionalnog sistema upravljanja, u čijoj
osnovi je podjela zadataka i specijalizacija u rukovođenju.
Fajol (Anry Fayol) smatrao je da svi rukovodioci trebaju
posjedovati sljedeća znanja:43
Administrativna;
Komercijalna;
Finansijska;
Računovodstvena;
Tehnička;
Bezbjednosna.
Takođe je smatrao da:
različiti nivoi upravljanja – različiti nosioci rukovođenja (top-
menadžer, menadžer proizvodnje, menadžer odjeljenja,
42 Taylor, F. W. (1967). Naučno upravljanje, Rad, Beograd, str. 83–84. 43 Bulat, V. (1977). Teorija organizacije, Informator, Zagreb, str. 43–45.
Slobodan S. Župljanin
80
poslovođa, predradnik) zahtijevaju različitu strukturu
navedenih znanja.
menadžeri na svim nivoima upravljanja trebaju posjedovati
najviše administrativnih i tehničkih znanja (55–75 %).
što je nivo rukovođenja viši, potrebno je više administrativnih a
manje tehničkih znanja.
Adižes (Isak Adizes) smatra da u traganju za idealnim
menadžerom treba poći od toga šta je moguće biti, a ne šta bi trebalo
biti, i tvrdi da menadžer mora posjedovati sljedećih devet karakteristika,
koje insistiraju da mora:44
biti sposoban za izvršavanje sve četiri menadžerske uloge
(proizvođač, administrator, preduzetnik i integrator).
biti svjestan svojih snaga i svojih slabosti.
biti u kontaktu sa društvenim okruženjem (prihvatiti ocjene o
učinku date od strane drugih – shvatiti da je on ono što radi).
imati uravnoteženo stanovište o vlastitim snagama i slabostima.
ne pokušavati biti ono što nije (čak ni nakratko).
biti sposoban prepoznati kvalitet drugih (čak i u ulogama koje
sam ne izvršava dobro).
biti spreman prihvatiti drugačija mišljenja na područjima gdje
je vjerovatno da su ta mišljenja bolja od njegovih.
biti sposoban riješiti sukobe koji nastaju radi različitosti.
biti sposoban stvarati okruženje podesno za učenje.
Robert Kac (Robert Katz) u svojim istraživanjima ukazuje na to
da menadžeri moraju posjedovati sljedeće vještine:45
Tehničke vještine – znanje i vještine u određenoj grani, kao što
su: inženjering, proizvodnja, računarstvo, računovodstvo,
tehnologija…, koje omogućavaju uspješno i efikasno
upravljanje stvarima i procesima u organizaciji. Važne su za
niže nivoe menadžmenta i organizacione poslove.
44 Adizes, I. (1994). Dijagnoza stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad, str. 120. 45 Katz, R. L. (1974). Skills of an Effective Administrator, Harvard Business
Review, str. 90–102.
Menadžment
81
Ljudske vještine – predstavljaju sposobnost rada sa drugim
ljudima kao pojedincima ili grupama. Ključne su jer
podrazumijevaju direktan rad sa ljudima i imaju za cilj da
obezbijede najbolje rezultate od ljudi sa kojima se radi, odnosno
omogućavaju uspješno upravljanje ljudskim resursima u
organizaciji. Podjednako su važne za sve nivoe menadžmenta.
Konceptualne vještine – odnose se na posjedovanje
sposobnosti pojmovnog određivanja i izrade koncepata za
složene i apstraktne situacije u kojima se organizacija može
naći. Korišćenjem konceptualnih vještina menadžeri stiču nove
sposobnosti za sagledavanje organizacije kao cjeline, veza i
odnosa između dijelova i cjeline organizacije, te da predvide
najbolja moguća rješenja za potpunu integraciju organizacije u
okruženje. Ove vještine su najvažnije za vrhovni, top-
menadžment organizacije.
Tabela 2: Nivoi menadžmenta i potrebne vještine.
NIVOI
MENADŽMENTA POTREBNE VJEŠTINE
Tehničke Ljudske Konceptualne
Top-menadžeri X X
Menadžeri srednjeg
nivoa X
Menadžeri najnižeg
nivoa X X
Savez američkih menadžera (The American Management
Assoaciation – AMA46), kao profesionalno udruženje menadžera,
takođe se bavi definisanjem kriterija, standarda i karakteristika koje
trebaju posjedovati menadžeri da bi uspješno upravljali organizacijama.
Po njima, to su: efektivnost, konceptualnost, sposobnost za
komunikaciju i održavanje međuljudskih odnosa. Kompletna lista
menadžerskih vještina, prema AMA, sadrži sljedeće vještine:47
46 www.amanet.org 47 AMA, (2000). Survey of Managerial Skills and Competences, AMA, New York,
– www.ama.org., 2002.
Slobodan S. Župljanin
82
- Konceptualne vještine
Sposobnost korišćenja informacija u cilju rješavanja problema
u poslovanju;
Identifikacija mogućih inovacija;
Prepoznavanje problematičnih oblasti i primjena odgovarajućih
rješenja;
Selekcija kritičnih informacija iz mase raspoloživih;
Umijeće primjene tehnologija u poslovanju;
Razumijevanje modela poslovanja organizacije;
Komunikacione vještine
Sposobnost da se ideje prevedu u riječi i aktivnosti;
Uvažavanje od strane kolega, relevantnih konkurenata i
podređenih;
Pažljivo slušanje i postavljanje pitanja;
Vještina prezentacije (usmeno, pismeno i/ili grafički).
Vještine efektivnosti
Doprinos realizaciji zajedničkog zadatka – ciljevi na nivou
odjeljenja;
Potrošači kao ciljna grupa interesovanja;
Istovremeni rad na više poslova;
Pregovaračke vještine;
Projektovanje menadžmenta;
Procjenjivanje poslovanja i usavršavanje;
Postavljanje i održavanje standarda poslovanja (u okviru
organizacije i van organizacije);
Utvrđivanje prioriteta za pažnju i aktivnosti;
Mogućnost sagledavanja vremenskog aspekta menadžmenta.
Vještine u sprovođenju komunikacije
Sposobnost podučavanja – obučavanja i mentorisanja;
Različite vještine – rad sa različitim ljudima i kulturama;
Rad na mreži u organizaciji i izvan organizacije;
Timski rad – saradnja i izvršavanje obaveza.
Menadžment
83
U uslovima savremenog upravljanja, od zaposlenih se očekuje da
kontinuirano razvijaju i unapređuju svoje vještine u obavljanju
određenih poslova. To se naročito odnosi na one zaposlene koji nisu
posebno važni za organizaciju i od njih se očekuje da se dodatno
osposobljavaju za preuzimanje nekog drugog posla izvan postojeće
oblasti posla. Vještine će i u budućnosti biti važan i uticajan faktor
svakog menadžerskog posla. Razumijevanje i razvijanje menadžerskih
vještina (prema mišljenju većine eksperata) izuzetno je važno, imajući
u vidu da one čine ključne elemente četiri menadžerske funkcije
(planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola), što je vidljivo iz odnosa
menadžerskih vještina i funkcija prema Matrici vještina i funkcija u
menadžmentu, čiji prikaz slijedi.48
Tabela 3: Matrica vještina i funkcija u menadžmentu
V J E Š T I N E F U N K C I J E
Planiranje Organizovanje Vođenje Kontrola
Sticanje vlasti + +
Aktivno slušanje + +
Izrada budžeta + +
Izbor efikasnog
stila liderstva
+
Podučavanje +
Stvaranje
efikasnih timova
+ +
Delegiranje
(davanje
ovlašćenja )
+ +
Projektovanje
poslova sa
motivacijom
+ +
Razvijanje
povjerenja
+
Sprovođenje
discipline
+ +
Intervjuisanje + +
48www.prenhall.com/robbins
Slobodan S. Župljanin
84
Kontrola
konflikata
+ +
Rješavanje pitanja
otpora na
promjene
+ + +
Mentorisanje +
Pregovaranje +
Obezbjeđenje
povratne
informacije
+ +
Poznavanje
organizacione
kulture
+ +
Proučavanje
okruženja
+ + +
Postavljanje
ciljeva
+ +
Kreativno
rješavanje
problema
+ + + +
Vrednovanje
razlika
+ + + +
Izvor: www.prenhall.com/robbins
Brojni teoretičari, kao što su Ivančević, Lorenci, Skinner i
Krozbi (Ivancević, Lorenzi, Skinner, Crosby), u osnovi su prihvatili
Kacov način razmišljanja o vještinama i sposobnostima koje trebaju
imati efikasni menadžeri. U daljnjim razmatranjima oni nadograđuju
ovaj stav na način da su dodali performanse znanja, sposobnosti i
vještina relevantnih za savremene menadžere u budućnosti. Oni
smatraju da, pored tehničkih, ljudskih i konceptualnih vještina,
menadžeri moraju posjedovati i sljedeće sposobnosti:49
Analitička sposobnost – korišćenje pristupa ili tehnika
potrebnih za rješavanje problema, a to uključuje: planiranje
49 Ivancevic, J. M., Lorenzi, P., Skinner, S. J., Crosby, Ph. B. (1997). Management,
Irwin/McGraw Hill, New York, str. 17–22.
Menadžment
85
obezbjeđenja materijala, modele kontrole inventara, analize
zasnovane na računovodstvu troškova, predviđanja i tehnike
korišćenja informacionog sistema ljudskih resursa.
Sposobnost donošenja odluka – odnosi se na različite odluke
u procesu upravljanja (selekcija pravaca i načina budućih
aktivnosti).
Sposobnost korišćenja računara – odnosi se na konceptualno
razumijevanje računara (hardvera i softvera) u izvršavanju
različitih vrsta i oblika menadžerskih poslova.
Komunikacione sposobnosti – odnosi se na realizaciju odluka
kroz angažovanje drugih, a koje uključuju odvijanje
komunikacije na načine koje drugi razumiju i putem kojih se
koristi komunikaciona povratna sprega.
4.4. Promjene i menadžerski poslovi
Od samog nastanka menadžmenta, menadžeri su morali rješavati
probleme koji su nastajali pod uticajem promjena u samoj organizaciji
ili onih koje su dolazile izvan organizacije. Promjene su konstanta i
menadžeri to moraju imati stalno na umu. Živimo u vremenu brojnih
svakodnevnih promjena. Pitanja korporativne etike u stalnim
globalnim, ekonomskim, političkim i tehnološkim neizvjesnostima i
promjenama, neizostavni su dio upravljačke svakodnevnice. Pred
menadžere se postavljaju brojna pitanja, kao što su: kako sačuvati
ljudski resurs u vrijeme nedostatka posla, kako održati kupce lojalnim
organizaciji, kako inovirati i produžiti životni vijek organizacije i njenih
proizvoda, kako voditi organizaciju nakon prirodnih katastrofa,
terorističkih aktivnosti i sl. Sve su to pitanja na koja menadžeri moraju
dati kvalitetan i blagovremen odgovor i nastaju kao posljedica
djelovanja određenih promjena. Menadžeri se danas suočavaju sa
značajnim promjenama, koje opredjeljujuće utiču na budućnost
organizacije.
Prema Robbins, S. P. i Coulter, M.50, najznačajnije promjene koje
imaju uticaj na poslove menadžera mogu se grupisati u četiri važna
područja:
50 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 14.
Slobodan S. Župljanin
86
Promjene u tehnologiji;
Promjene u pogledu povećanih bezbjednosnih prijetnji;
Promjene u povećanju društvene odgovornosti organizacija;
Promjene u pogledu stalnog rasta konkurencije.
Tabela 4: Promjene vs posljedice promjena
PROMJENE POSLJEDICE PROMJENA
Promjene u tehnologiji –
digitalizacija
Promjene granica organizacije;
Virtuelna radna mjesta;
Veća pokretljivost radne snage;
Fleksibilno radno vrijeme;
Delegiranje ovlašćenja na zaposlene.
Povećane bezbjednosne
prijetnje
Upravljanje rizikom;
Radni vijek – bilans ličnog života;
Restrukturiranje radnih mjesta;
Diskriminacione prijetnje;
Prijetnje koje donosi globalizacija;
Podrška zaposlenima.
Povećanje društvene
odgovornosti
Redefinisane vrijednosti;
Obnavljanje povjerenja;
Povećana odgovornost.
Povećanje konkurencije
Veće usluge klijentima;
Inovacije;
Globalizacija;
Efikasnost i produktivnost
poslovanja.
Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status, Beograd, str. 14.
Poseban uticaj na poslove menadžera imaju dvije promjene: porast
značaja klijenata i inovacije.
Porast značaja kupaca. Nesporno je da nema organizacije bez
kupaca. Kupci se smatraju najznačajnijim resursom organizacije.
Međutim, dugo se smatralo da su kupci briga zaposlenih u marketingu
i mnogi menadžeri su zauzimali takav stav prema kupcima. Veoma brzo
se ispostavilo da takav stav nije ispravan. Ponašanje i odnos zaposlenih
Menadžment
87
prema kupcima ima veoma važnu ulogu. To potvrđuju mnoga
istraživanja koja su pokazala da većina zahtjeva koje imaju potrošači
direktno zavisi od uticaja i ponašanja zaposlenih. Menadžeri danas
shvataju da je trajno pružanje usluga visokog kvaliteta neophodan uslov
za uspješan opstanak organizacije na tržištu i da na to najviše mogu
uticati zaposleni u organizaciji.51 Zato je potrebno stvarati i razvijati
organizaciju koja će u fokusu imati kupce, prema kojima se zaposleni
moraju odnositi sa visokim stepenom pažnje i poštovanja. Zaposleni
moraju razvijati takva znanja i sposobnosti kojima mogu veoma brzo
reagovati na što kvalitetnije ispunjavanje zahtjeva, želja i potreba
kupaca. Zadovoljan kupac je najbolja garancija za stabilno poslovanje
i efikasan razvoj organizacije sada i u budućnosti.
Značaj inovacija i inoviranja u poslovima menadžera ogleda se u
stalnoj prijetnji po organizaciju koja ne inovira. Inovirati znači raditi
nešto na drugačiji način od konkurencije, istraživati nova područja
djelovanja i preuzeti rizik za takva ponašanja. Inovirati moraju sve
organizacije, i to nije privilegija samo tehnički razvijenih organizacija.
Uspješne inovacije moguće je pronaći i u onim organizacijama u kojima
se i ne očekuje inovativno ponašanje, koje su tradicionalno zatvorene i
poslove rade dugi niz godina na uobičajen način (npr. željeznički,
drumski i vodeni transport). Menadžeri moraju podsticati i ohrabrivati
kreativna i inovativna razmišljanja i ponašanja. Zaposleni moraju imati
određeni stepen slobode, da bi mogli razmišljati na inovativan način. U
uslovima savremenog upravljanja, menadžeri na svim nivoima i u svim
funkcionalnim poljima, moraju podsticati i ohrabrivati zaposlene da
traže i generišu nove ideje i nove načine u ostvarivanju ciljeva
organizacije, i to ne samo u proizvodnji dobara i usluga, već u svim
segmentima njihovog menadžerskog djelovanja.
4.5. Klasifikacija menadžera
Menadžeri su lica koja, radeći s ljudima i uz pomoć ljudi,
profesionalno se bave upravljanjem (menadžmentom) radi postizanja
51 Eddleston, K. A., Kidder, D. L., Litzky, B. E. (2002). „Who is the Boss?
Contending with Competing Expectations from Customers and Management“,
Academy of Management Executive, New York, str. 85–95.
Slobodan S. Župljanin
88
ciljeva organizacije. Vršeći menadžerske funkcije oni obavljaju poslove
na osnovu precizno definisanih zadataka, ovlašćenja i odgovornosti. Za
svoj rad dobijaju određenu naknadu, s obzirom na to da menadžerske
poslove obavljaju u vidu profesionalnog zanimanja. Menadžerski tim
svake organizacije na čelu sa glavnim (top) menadžerom predstavlja
najznačajniji uticajni faktor efikasnog i efektivnog poslovanja i
najodgovorniji je za ostvarene rezultate poslovanja organizacije kao
cjeline i svih njenih dijelova. Zbog tog uticaja i odgovornosti,
menadžeri imaju posebno mjesto, ulogu i značaj u svakoj organizaciji.
U okviru menadžerskog tima organizacije, pojedini menadžeri
obavljaju različite poslove i vrše različite funkcije i, s tim u vezi, imaju
i različit stepen i vrstu odgovornosti u odnosu na ostvarene rezultate
poslovanja organizacije. Različitost poslova i funkcija koje obavljaju,
kao i različitu odgovornost pojedinih menadžera, vezujemo za njihove
relevantne performanse. U tom smislu govorimo o performansama
različitih vrsta menadžera.
Postoji li uopšte neki način da se klasifikuju menadžeri u
organizacijama? U relevantnoj literaturi postoje različite klasifikacije
menadžera, koje su rezultat primjene različitih kriterija razlikovanja.
Najčešće klasifikacije zasnivaju se na sljedećim kriterijima:
Položaj koji menadžeri imaju na hijerarhijskoj ljestvici
menadžmenta organizacije;
Priroda odgovornosti koju menadžeri imaju u organizaciji.
4.5.1. Klasifikacija prema položaju u organizaciji
Prema položaju koji imaju na hijerarhijskoj ljestvici menadžmenta
organizacije, razlikuju se:
1. Top-menadžeri;
2. Menadžeri srednjeg nivoa;
3. Menadžeri najnižeg nivoa (menadžeri prve linije).
Ova klasifikacija je karakteristična za tradicionalne oblike
organizacije koji se opisuju u obliku piramide. Na dnu piramide je veći,
a na vrhu piramide manji broj zaposlenih. Na sredini piramide je više
zaposlenih nego na vrhu, a manje nego na dnu piramide. U ovakvim
Menadžment
89
organizacijama nije teško utvrditi ko su menadžeri, nezavisno od toga
što mogu imati različite titule i zvanja.
Top-menadžeri nalaze se na vrhu ili blizu vrha organizacije,
odgovorni su za donošenje odluka za cijelu organizaciju i kreiranje i
utvrđivanje planova i ciljeva koji se tiču organizacije kao cjeline.
Odgovorni su za rast i razvoj organizacije kao cjeline, pa shodno tome
imaju i odgovarajuća ovlašćenja za donošenje i realizaciju odluka
kojima se usmjerava organizacija i kanališe njen razvoj i
funkcionisanje. Obično imaju sljedeće titule (zvanja): predsjednik,
predsjednik odbora, generalni direktor, izvršni direktor, potpredsjednik,
izvršni potpredsjednik, glavni operativni rukovodilac, glavni izvršni
rukovodilac, član uprave, član upravnog odbora, prvi savjetnik,
savjetnik ...
Menadžeri srednjeg nivoa obuhvataju sve nivoe menadžmenta
između najviših i najnižih nivoa. Upravljaju radom menadžera najnižeg
nivoa, a odgovorni su top-menadžmentu za sprovođenje i izvršavanje
odluka. U obavljanju svojih zadataka neposredno sarađuju sa
menadžerima najnižeg nivoa. Predstavljaju integralni dio
menadžerskog tima koji preko menadžera najnižeg nivoa realizuje
odluke top-menadžmenta. Njihova zvanja mogu biti: regionalni
menadžer, vođa projekta, šef pogona, šef proizvodnje, menadžer ili šef
odjeljenja...
Menadžeri najnižeg nivoa (menadžeri prve linije) nalaze se na
najnižem nivou menadžmenta i upravljaju radom zaposlenih koji nisu
menadžeri, a koji su neposredno ili posredno uključeni u proizvodnju
ili pripremu i kreiranje proizvoda. U stalnoj su neposrednoj
komunikaciji sa izvršiocima poslova i zadataka, odnosno radnih
operacija. Posjeduju ovlašćenja i odgovornosti koji se odnose na
blagovremeno i efikasno izvršavanje svih poslova i zadataka koji su im
dodijeljeni kroz dinamičke operativne planove. Odgovorni su za
upotrebu resursa organizacije sa aspekta mjesta, obima, načina i
kvaliteta, tako da se inputi kroz transformacioni proces prevedu u
autpute na najracionalniji način. Najčešće su nosioci sljedećih zvanja:
supervizori, menadžeri smjene, menadžeri oblasti, menadžeri sektora,
šefovi, poslovođe, predradnici...
Potrebno je napomenuti da sve organizacije ne mogu obaviti svoje
poslove koristeći tradicionalnu organizacionu formu piramide. Zbog
specifičnosti poslova, mnoge organizacije moraju ustanoviti drugačiji,
Slobodan S. Župljanin
90
fleksibilniji oblik i labaviju konfiguraciju organizacije. U takvim
organizacijama poslove obavlja tim ljudi koji se stalno mijenja i koji
ide od projekta ka projektu (projektni oblik organizacione strukture),
sve u zavisnosti od potreba posla. U ovim organizacijama nije lako
utvrditi i odrediti ko su menadžeri. Ipak, u svakoj organizaciji mora
postojati neko ko radi sa ljudima i ko uz pomoć drugih ljudi koordinira
njihov rad, kako bi se ostvarila svrha postojanja i ciljevi organizacije.
Slika 6: Klasifikacija menadžera prema položaju u organizaciji
Izvor: Kreacija autora prema: Robbins, S. P., Coulter, M. (2005).
Menadžment, Data Status, Beograd, str. 6.
4.5.2. Klasifikacija prema odgovornosti menadžera
U odnosu na prirodu odgovornosti koju menadžeri imaju u
organizacijama u vršenju menadžerskih funkcija, razlikujemo:
generalne menadžere;
funkcionalne menadžere.
Generalni menadžeri odgovorni su za funkcionisanje i rezultate
organizacije kao cjeline i svih njenih organizacionih dijelova,
nezavisno od stepena njihove samostalnosti (divizioni, profitne
jedinice, troškovne jedinice, investicione jedinice, strategijske poslovne
jedinice...). Zbog specifičnosti poslova koje obavljaju, moraju
Menadžment
91
raspolagati i neophodnim posebnim znanjima i vještinama. Odgovorni
su za organizaciju i koordinaciju svih aktivnosti koje su usmjerene na
efektivno i efikasno poslovanje organizacije.
Funkcionalni menadžeri odgovorni su za funkcionisanje i
rezultate različitih organizacionih jedinica u kojima se obavljaju
istovrsni poslovi i zadaci. Funkcionalni menadžeri su, u stvari,
odgovorni za odvijanje neke od funkcija koje su ustanovljene u
organizaciji: istraživanje i razvoj, nabava, proizvodnja, finansije,
ljudski resursi, prodaja, logistika, marketing... Pomažu generalnom
menadžeru u izvršavanju misije, vizije i ciljeva organizacije kao cjeline.
Odgovorni su za kreiranje i implementaciju funkcionalnih strategija.
4.6. Menadžeri i organizacije
Menadžeri uvijek rade u organizacijama (privrednim,
vanprivrednim, profitnim, neprofitnim, vladinim, nevladinim). Radi
boljeg razumijevanja uloge menadžera u organizaciji, potrebno je da
objasnimo šta je to organizacija.
Organizacija je namjenski sporazum više lica zaključen sa ciljem
postizanja nekih specifičnih ciljeva.52 Svaka organizacija ima određenu
konkretnu namjenu, određenu strukturu za izvršenje namjene i ljude.
To su: preduzeća, škole, bolnice, fakulteti, udruženja građana, vlada,
državna ministarstva, vjerske organizacije, crkve... Sve navedene i
mnoge druge organizacije imaju tri osnovne zajedničke karakteristike
koje smo prethodno naveli i čine ih tri osnovna elementa:
Organizaciona struktura;
Ljudski resursi;
Organizaciona kultura.
Svaka organizacija ima neku posebnu namjenu radi koje je i
osnovana. Ta namjena se izričito iskazuje u obliku vizije, misije i
ciljeva koje organizacija treba ispuniti.
Svaka organizacija razvija određenu namjensku strukturu, kako bi
njeni članovi mogli obavljati predviđene poslove i zadatke. Struktura
može biti dovoljno fleksibilna, bez jasno utvrđenih poslova i radnih
52 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 16.
Slobodan S. Župljanin
92
obaveza, ali i dovoljno kruta, sa precizno utvrđenim i opisanim
poslovima. Takođe, može biti tradicionalna sa jasno definisanim
pravilima, propisima i opisima radnih mjesta. U takvoj strukturi neki
članovi su određeni da budu šefovi manjem ili većem broju nekih
drugih članova organizacije. Nezavisno od standardne strukture
organizacije, potrebna je i određena namjenska struktura, koja
doprinosi da odnosi među članovima organizacije budu nedvosmisleno
uređeni.
Svaka organizacija sastoji se od određenog broja ljudi, koji
doprinose ostvarivanju ciljeva organizacije obavljajući poslove koji su
im dodijeljeni.
Iz navedenog možemo zaključiti da je organizacija svojevrstan
„entitet“ koji ima jasnu i unaprijed određenu namjenu, članstvo (ljude)
i određenu vrstu namjenske strukture. I pored činjenice da su prethodna
tri elementa važna za definisanje svake organizacije, organizacije često
mijenjaju svoj koncept. Svaka organizacija uspostavlja svoju strukturu
koja se u određenim elementima razlikuje od strukture drugih
organizacija. Kada bi postojao jedan univerzalan, najbolji mogući oblik
organizacione strukture, onda bi sve organizacije ličile jedna na drugu,
što je praktično nezamislivo. Koncept savremenih organizacija
doživljava stalne promjene. Savremene organizacije postaju otvorenije,
fleksibilnije, prilagođavaju se promjenama, što svakako zahtijeva i
određene promjene u ponašanju menadžera. Organizacije su podložne
promjenama jednostavno zato što se i svijet u kome funkcionišu
neprekidno mijenja. Globalizacija i tehnologizacija dovele su do
snažnih promjena u društvenoj, ekonomskoj i političkoj sferi.
Organizacije koje žele biti uspješne moraju usvojiti nove načine
funkcionisanja.
Ma koliko se koncept organizacija mijenjao, menadžeri su i dalje
važni za organizaciju, i to u svim fazama njihovog životnog ciklusa. U
novim, promijenjenim, uslovima poslovanja, njihovo mjesto i uloga još
više dobijaju na značaju. U narednom prikazu ukazaćemo na neke
važne različitosti između tradicionalne (klasične) i savremene
organizacije.
Menadžment
93
Slika 5: Klasična vs savremena organizacija
KLASIČNA ORGANIZACIJA SAVREMENA
ORGANIZACIJA
Stabilna
Nefleksibilna
Usredsređena na posao
Posao je definisan pozicijom
radnog mjesta
Orijentisanost prema pojedincu
Stalni poslovi
Orijentisanost na komandovanje
Odluke uvijek donose menadžeri
Orijentisanost prema pravilima
Relativno homogena radna snaga
Ustaljeno radno vrijeme
Vladaju hijerarhijski odnosi
Rad na organizacionom objektu
za vrijeme specifičnih sati
Dinamična
Fleksibilna
Usredsređena na vještine
Posao je definisan u smislu
obaveza koje treba izvršiti
Orijentisanost na timski rad
Privremenost poslova
Orijentisanost ka učešću
Zaposleni učestvuju u
donošenju odluka
Orijentisanost prema
klijentima
Raznovrsna radna snaga
Fleksibilno radno vrijeme
Vladaju lateralni i umreženi
odnosi
Rad bilo gdje i bilo kada
4.7. Kako se postaje menadžer
S obzirom na ono što smo do sada rekli o menadžmentu i
menadžerima, nužno treba objasniti i proces kako se postaje menadžer.
Većina ljudi, kada završi fakultet i diplomira, planira započeti svoju
vlastitu karijeru. U planskim opcijama, imaju mogućnost planiranja
kako postati menadžer ili menadžerov potčinjeni. Oni koji se opredijele
za obavljanje poslova menadžera, moraju kroz proces shvatanja i
razumijevanja menadžmenta stvoriti realnu osnovu za razvijanje
vlastitih menadžerskih vještina, a oni koji sebe ne vide kao menadžere,
ipak će morati raditi sa menadžerima. Čak i ako niste menadžer, a radite
u ozbiljnoj kompaniji, bićete ponekad u prilici da morate raditi i neke
menadžerske poslove i imati odgovornost menadžera. Proučavanjem i
razumijevanjem menadžmenta možemo mnogo naučiti o ponašanju
ljudi u organizaciji i odnosima koji vladaju unutar organizacije.
Slobodan S. Župljanin
94
Ukoliko donesete odluku da karijeru započnete kao menadžer,
potrebno je stalno imati na umu sljedeće:
Biti u toku – pratiti poslovne aktivnosti i novosti iz poslovnog
svijeta;
Čitati literaturu koja se odnosi na poslove upravljanja;
Posmatrati relevantne menadžere, pratiti njihov rad, njihovo
ponašanje i snalaženje u različitim situacijama;
Razgovarati sa menadžerima o njihovom iskustvu (o dobrim i
lošim primjerima iz njihove prakse);
Sticati iskustvo u upravljanju za vrijeme studija, preuzimanjem
upravljačkih uloga u studentskim organizacijama;
Zamišljajte sebe u ulozi stratega – nekoga ko treba da osmisli
šta organizacija treba da učini da bi postigla veću vrijednost,
veću zaradu za svoje akcionare i veći značaj za društvenu
zajednicu;
Sagledajte šta biste radili u situaciji kada imate dobru
strategiju, a ipak ne izvršavate utvrđene planove;
Šta biste lično učinili na poboljšanju ukupne pozicije određene
organizacije u njenom okruženju;
Počnite da razmišljate o tome da li bi vam prijala uloga
menadžera;
Popunite ili riješite određene testove ili vježbe kojima se
provjeravaju sklonosti i sposobnosti za obavljanje
menadžerskih poslova.
Svaki menadžerski posao nosi sa sobom određene izazove i
zadovoljstva. Biti menadžer danas, podrazumijeva mnoge izazove. To
je obično težak, stresan i nezahvalan posao. Prinuđeni ste da radite sa
„svakakvim“ ljudima i upravljate resursima koji su veoma ograničeni.
Izazov može biti pronalaženje načina motivisanja zaposlenih u
uslovima punog haosa i neizvjesnosti. Nisu rijetki slučajevi kada
menadžeri nailaze na poteškoće u primjeni znanja, vještina i
sposobnosti u radu sa različitim grupama ljudi. Kao menadžer, niste u
mogućnosti da kontrolišete vlastitu sudbinu, jer vaša sudbina, vaši
rezultati i vaš uspjeh zavise od rezultata rada drugih. I pored svih
pobrojanih izazova, posao menadžera može biti veoma primamljiv i
unosan. Odgovornost menadžera je da stvore radno okruženje u kome
Menadžment
95
će zaposleni moći najbolje doprinijeti ostvarivanju ciljeva organizacije.
Pri tome, menadžeri mogu razmišljati kreativno i upotrebljavati svoju
maštu. Menadžeri mogu uticati da zaposleni pomažu jedni drugima i da
u izvršavanju poslova osjećaju zadovoljstvo. Pružanje podrške,
podučavanje i pomaganje drugima, takođe može predstavljati izvor
zadovoljstva. Kao menadžer, u prilici ste da upravljate u uslovima
širokog raspona različitosti, ali i da ostvarite pravo na, obično, visoku
platu i druge bonuse, uključujući i učešće u vlasništvu, te nagrade u
vidu unapređenja položaja i statusa. Svim organizacijama potrebni su
dobri menadžeri. Dobrim menadžerima predstavlja zadovoljstvo
saznanje da su nekome potrebna vaša znanja, vještine i sposobnosti.
Nakon ozbiljnog prolaska kroz agendu pobrojanih pitanja, bićete
mnogo sigurniji koliko stvarno želite i koliko ste realno sposobni da
preuzmete menadžerske odgovornosti u nekoj određenoj organizaciji,
ili koliko ste uopšte spremni za bilo koje menadžerske poslove. Mnogi
menadžeri vrlo odgovorno tvrde da je danas zaista teško biti menadžer,
ali nije mali broj ni onih koji misle da je još teže ne biti.
Tabela 6: Izazovi i zadovoljstva menadžera
I Z A Z O V I Z A D O V O LJ S T V A
Obavljanje teških i
složenih poslova
Rad sa različitim
pojedincima i grupama
Suočavanje sa
ograničenim resursima
Motivisanje zaposlenih u
haotičnim i neizvjesnim
uslovima rada
Uspješna mješavina
znanja, vještina,
ambicija i iskustava
različitih grupa
Uslovljenost vlastitog
uspjeha radom drugih
Stvaranje radnog ambijenta u kome članovi
organizacije postižu najbolje rezultate
Mogućnost kreativnog razmišljanja i primjene
mašte
Pružanje pomoći drugima da pronađu
razumijevanje i ispunjenje u radu
Podrška, podučavanje i savjeti drugima
Rad sa različitim ljudima
Sticanje položaja, priznanja i statusa u
organizaciji i društvenoj zajednici
Posjedovanje uloge koja doprinosi rezultatima
organizacije
materijalne kompenzacije (plata, bonusi, akcije)
Činjenica da organizacijama trebaju dobri
menadžeri, koji raspolažu potrebnim znanjima,
vještinama i sposobnostima
Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status,
Beograd, str.19.
Slobodan S. Župljanin
96
4.8. Kako se ostaje menadžer
U vremenu u kome su samo promjene konstanta, stabilnost se
može postići kretanjem i uvođenjem promjena u organizaciju. Današnji
menadžeri upravljaju u uslovima stalnog diskontinuiteta (budućnost i
prošlost su u sve labavijim odnosima). U takvim uslovima
organizacijama trebaju menadžeri koji imaju istraživačke sposobnosti i
sposobnosti anticipiranja događaja u budućnosti, odnosno menadžeri
koji svoje organizacije prilagođavaju nastalim promjenama, kroz
kontinuirani proces inoviranja odnosa organizacije sa okruženjem. Radi
se, u stvari, o menadžerima proaktivne orijentacije, menadžerima koji
istražuju, planiraju, predviđaju, anticipiraju i generišu promjene. Pored
menadžera proaktivne orijentacije, postoje i menadžeri „neaktivisti“ i
menadžeri „reaktivisti“.
Menadžeri neaktivisti zadovoljavaju se postojećim stanjem u
organizaciji, nisu skloni istraživanju odnosa organizacije i okruženja,
nisu skloni riziku, nisu skloni eksperimentisanju i ignorantski se odnose
prema promjenama. Takav pristup ih neminovno vodi ka neuspjehu, a
organizacija je na putu nestanka.
Menadžeri reaktivisti prate šta se dešava u okruženju organizacija,
izbjegavaju promjene i probleme rješavaju na dosadašnji način
(primjenom starih metoda odlučivanja). Okrenuti su prema starom
sistemu i na probleme reaguju tek pošto su se pojavili. Njihova akcija
je, u stvari, reakcija na već nastalo stanje.
Sadašnje vrijeme traži od menadžera puni proaktivni odnos. Od njih
se očekuje da istražuju svoje okruženje, prate promjene i blagovremeno
reaguju na njih, anticipiraju očekujuće trendove i prilagođavaju
organizaciju promjenama, kroz stalno nastojanje da mijenjaju svoje
okruženje inovativnim pristupom.
Dakle, menadžeri budućnosti su jedino i isključivo proaktivni
menadžeri. Jedino proaktivni menadžeri mogu voditi organizaciju na
njenom razvojnom putu, i jedino proaktivni menadžeri mogu ostati
menadžeri. Svi drugi će veoma brzo biti promijenjeni proaktivnim
menadžerima.
Menadžment
97
POGLAVLJE II
NASTANAK I ISTORIJSKI RAZVOJ
MENADŽMENTA Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja
Proučavajući ovo poglavlje pokušajte:
razumjeti zašto je važno znati istorijski
razvoj menadžmenta;
shvatiti istorijski uticaj menadžmenta
kao prakse na razvoj savremenog
menadžmenta;
razumjeti doprinos prvih teoretičara
naučnog menadžmenta nastanku i
razvoju modernog menadžmenta;
objasniti kako i koliko menadžeri
savremenih organizacija koriste
dostignuća administrativne teorije o
menadžmentu;
razumjeti doprinos kvantitativnog
pristupa razvoju savremenog
menadžmenta i koristi koje od toga
imaju menadžeri današnjice;
usvojiti iskustva Hotorn eksperimenata
i doprinos bihejviorističkog pristupa
razvoju savremenih modela
upravljanja;
stvoriti potpunu sliku organizacije koja
u kreiranju modela upravljanja
primjenjuje sistemski pristup;
razlikovati kontingentni pristup od
ranijih pristupa izučavanju
menadžmenta;
utvrditi uticaj promjena i globalizacije
na nove modele menadžmenta;
odrediti vrijednost etike i morala u
savremenim upravljačkim procesima;
odrediti stepen neophodnosti
inoviranja upravljačkih procesa;
odrediti stepen neophodnosti
kontinuirane primjene novih znanja u
cilju poboljšanja kvaliteta i uspješnosti
poslovanja.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
teorijski i praktično objasnite značaj
poznavanja istorijskog razvoja
menadžmenta i njegovih implikacija
na kreiranje novih upravljačkih
modela;
protumačite i objasnite neke od
najstarijih praktičnih iskustava
menadžmenta;
navedete i objasnite najznačajnije
doprinose utemeljivača menadžmenta
kao teorije i prakse;
na praktičnim primjerima objasnite
primjenu naučnog menadžmenta u
novim uslovima poslovanja;
razumijete i objasnite principe
menadžmenta koje je ustanovio Fajol;
primijenite razmatrane pristupe
izučavanju menadžmenta u rješavanju
određenih problema organizacije;
prepoznate brojne promjene koje
dolaze iz okruženja;
Prepoznate ključne performanse
globalizacionih procesa i njihov uticaj
na uspješnost poslovanja savremenih
organizacija;
procijenite značaj etičkih i moralnih
vrijednosti internog i eksternog
okruženja organizacije i njihov
doprinos uspješnosti poslovanja;
generišete inovativne aktivnosti i
procese razvoja preduzetničkog duha;
utičete na sve zaposlene da razvijaju
osjećaj potrebe stalnog sticanja i
primjene novih znanja, u cilju
poboljšanja konkurentske prednosti i
pozicije na tržištu.
Slobodan S. Župljanin
98
1. NASTANAK MENADŽMENTA
Izučavanje menadžmenta od njegovih početaka veoma je važno i
ima za cilj da nam pomogne da bolje i lakše razumijemo teoriju i praksu
današnjeg menadžmenta. Pomaže nam da sagledamo koje stvari su na
dugom istorijskom putu uspjele, a koje nisu. Saznaćemo odakle potiču
brojni savremeni koncepti menadžmenta, kako je tekao njihov razvoj i
kao su oni uticali na promjene u samoj organizaciji, ali i društvu kao
cjelini. Osvrt na prošlost menadžmenta ima isključivi cilj da pomogne
u boljem razumijevanju njegove sadašnjosti i projektovanju njegovog
razvoja u budućnosti.
Menadžment kao praksa veoma je star i egzistira hiljadama godina,
ali zvanično istraživanje menadžmenta kao naučne discipline relativno
je mlado. U vrijeme starih civilizacija postojale su određene društvene
i privredne organizacije kojima je trebalo upravljati. Kroz istoriju,
najranije su se razvijale organizacije domaćinstava, pa vojske, zatim
države i religiozne organizacije. Domaćinstvima su upravljali
rodonačelnici, vojskovođe su upravljale vojnim operacijama, drugi su
upravljali državnom upravom i religijskim organizacijama. Svi oni su
preteče današnjih menadžera.
U istorijskom razvoju menadžmenta razlikujemo dva
karakteristična perioda:
1. Period ranog menadžmenta – menadžment se razvija
prevashodno kao praksa upravljanja ljudima i organizacijama;
2. Period modernog menadžmenta – menadžment se razvija i
kao praksa i kao nauka.
Menadžment
99
Dakle, menadžment kao praksa i menadžment kao nauka, tekovine
su ljudske civilizacije i, kao takvi, razvijali su se i usavršavali jednako
kao što su se razvijale proizvodne snage i proizvodni odnosi društva.
Tako se i razvoj menadžmenta može posmatrati kroz pojedine etape
ljudskog razvoja, pa se može govoriti o razvoju menadžmenta u
praistoriji, u robovlasničkom, feudalnom i kapitalističkom društvu.
Interesantno je da mnogi istraživači razvoja menadžmenta preskaču
razdoblje socijalističkih društvenih odnosa, kada razmatraju faze ili
razdoblja razvoja menadžmenta. To je pogrešan stav jer se i u
socijalističkom sistemu upravljalo sa svim oblicima društvenih i
privrednih organizacija. Nisu rijetki slučajevi kada je to upravljanje bilo
i veoma uspješno. U tom istorijskom periodu nastajali su, razvijani i
usavršavani različiti sistemi, koji su činili okosnicu tadašnje društvene
zajednice. Stoga, smatramo da nije opravdano u izučavanju
menadžmenta preskočiti jedan cijeli istorijski period. Druga je stvar što
se sam pojam menadžmenta nije nalazio ni u upotrebi ni u istraživačkim
projektima kao zvanična naučna disciplina. Naime, u socijalizmu se
smatralo da će cijeli kolektiv preuzeti funkciju menadžera, odnosno da
će radni kolektiv preduzimati efikasne preduzetničke inicijative. Za
naučne krugove ovaj je pristup diskutabilan, a kako se on sve više
aktuelizuje, ostavlja se nauci i naučnicima (istraživačima) da ga
detaljnije rasvijetle sa aspekta mjesta i uloge menadžmenta u
socijalističkim preduzećima, a posebno u preduzećima samoupravnog
tipa. Problem posebno dobija na značaju, imajući u vidu činjenicu da se
i u nekim kapitalističkim zemljama razmatra pitanje samoupravljanja,
odnosno učešća radnika u upravljanju preduzećima.
Menadžment je star koliko i civilizacija, odnosno koliko i najstariji
oblici organizacija. U razumijevanju misli o menadžmentu potrebno je,
prije svega, uzeti u obzir opšti kontekst u kojem su te organizacije
nastajale i opstajale. Taj kontekst odnosi se na tri osnovne grupe
faktora: ekonomske, socijalne i političke. Društvene okolnosti, stepen
privredne razvijenosti, stanje političkih i ekonomskih odnosa,
razvijenost pojedinih institucija i organizacija, nacionalna kultura,
svijest i navike, moral i sistem vrijednosti, samo su neki od
pojedinačnih faktora koji su uticali na razvoj misli o menadžmentu.
Međutim, i menadžment je imao povratni uticaj na sve navedene
uticajne faktore, jer je unutar njih nastajao i razvijao se.
Slobodan S. Župljanin
100
Prvi pisani zapisi o menadžmentu vezani su za upravljanje javnim
radovima, državnim poslovima i vojnim operacijama, odnosno za
najstarije organizacije kao što su država i vojska. Tek nešto kasnije
razvoj menadžmenta vezuje se i za crkvenu organizaciju.
Period ranog menadžmenta dijeli se na:
1. Menadžment starih civilizacija;
2. Menadžment industrijske revolucije.
1.1. Menadžment starih civilizacija
Menadžment starih civilizacija pokazuje da su se ljudi i tada bavili
brojnim aktivnostima kojima se bave i savremeni menadžeri. Tako su
već Egipćani poznavali menadžerske aktivnosti, kao što su: podjela
rada među radnicima, različito odijevanje radnika i šefova (poslovođa,
nadzornika, predradnika...) i sl. Time su pokazivali razlike u statusu,
mjestu i ulozi pojedinca u organizaciji. Broj radnika koje može
kontrolisati jedan nadzornik pokazuje, i to po pravilu nadzora „po deset
radnika“, da su već tada poznavali karakteristike upravljanja koje se
danas nazivaju rasponom menadžmenta. Nosioci vlasti u starim
civilizacijama (državnici, sveštenici, vojnici, rukovodioci) poznavali su
i primjenjivali relativno mali broj znanja i vještina, u odnosu na one
koje danas primjenjuju savremeni menadžeri. I pored toga, smatramo
korisnim poznavanje tekovina starih civilizacija, s obzirom na to da
predstavljaju integralni dio ukupnih znanja i saznanja o menadžmentu i
doprinijele su nastanku i razvoju brojnih koncepata menadžmenta. Radi
toga ćemo ih razmotriti u neophodnoj mjeri.
Civilizacija Sumera predstavlja jednu od najstarijih civilizacija u
kojoj su pronađeni određeni tragovi menadžmenta kao prakse. U
pisanim tragovima iz tog vremena vidljivo je da su tadašnji sveštenici,
pored drugih zadataka, brinuli i o naplati poreza u novčanom ili drugom
obliku (naturalnom) i upravljanju prikupljenim novcem i dobrima.
Takođe, bili su obavezni o tim aktivnostima podnositi izvještaje svom
pretpostavljenom (glavnom svešteniku). Ubrzo su uvidjeli da
pamćenjem i usmenim prenošenjem izvještaja ne mogu postići
potrebnu efikasnost u obavljanju njihovih poslova, pa su razmišljali
kako unaprijediti prikupljanje i upravljanje porezom, te su tako:
Menadžment
101
u praksu uveli posebne knjige u kojima su vođene evidencije o
prikupljenim porezima i njihovom korišćenju;
sistem usmenog obavještavanja pretpostavljenog zamijenili su
sistemom pismenog izvještavanja, čime je kontrola rada
značajno unapređena.
Civilizacije starog Egipta ostavile su brojne i raznovrsne
tekovine. Egipćani su razvili vrlo složen državni sistem birokratskog
tipa, a koji je za cilj imao organizovanje mjerenja vodostaja Nila, od
kojeg je zavisio njihov cjelokupan privredni sistem, jer je natapanje
zemljišta Nilom značilo veći ili manji prihod u usjevima, a od ovog
prihoda opet je zavisio prihod za državnu blagajnu i raspored tih
sredstava po korisnicima državnog prihoda. Kao što se vidi, u svim
ovim aktivnostima već postoje svi elementi savremenog menadžmenta:
planiranje, upravljanje, podjela rada između ljudi, ali i između različitih
organizacija u društvu.
Rimljani su imali birokratsku organizaciju, a odvojili su poslove
upravljanja civilnim od vojnih poslova. Kod Rimljana se javlja i prvi
privredni rukovodilac kojeg su nazivali „Villicus". On je bio rob koji je
nadgledao i prisiljavao ostale robove da rade. Dakle, robovlasnik je
angažovao roba da u njegovo ime nadgleda rad drugih robova. Danas,
savremeni preduzetnik angažuje menadžere da upravljaju njegovim
poslovima. Posebno su se isticali u:
organizaciji i upravljanju državom;
organizaciji i upravljanju poslovima.
Organizacija i upravljanje državom. U vrijeme starog i srednjeg
kraljevstva, stari Egipćani su decentralizovano upravljali državom.
Vremenom su uvidjeli da je ovakav način upravljanja prilično
neefikasan (nedovoljna povezanost između dijelova države, nedovoljna
uspješnost subjekata koji su prikupljali poreze) i tragali su za novim,
efikasnijim načinom upravljanja državom. Tako, u vrijeme Novog
carstva dolazi do primjene centralizovanog načina upravljanja državom
u kome je ključnu ulogu imao faraon. U procesu vladanja on je
određene nadležnosti prenosio (direktno ili preko vlade) na lokalne
nosioce vlasti, koji su bili uspostavljeni na teritorijalnom principu.
Uvođenjem i razvojem centralizovanog načina upravljanja, razvija se i
Slobodan S. Župljanin
102
uspostavlja i odgovarajući državni aparat, organizovan na principima
podjele rada. Tadašnji državni aparat imao je zadatak da se bavi
poslovima predviđanja, planiranja, organizacije i kontrole.
Značajne aktivnosti menadžmenta u vremenu prije nove ere
vidljive su iz narednog pregleda.53
Tabela 7: Aktivnosti menadžera prije nove ere
Godnia,
prije
nove ere
–
približno
Individualne ili
etničke grupe Glavni menadžerski doprinosi
5000 Sumeri U vođenju bilješki korišćen rukopis
4000 Egipćani Uočene potrebe za planiranjem,
organizovanjem i kontrolom
2700 Egipćani
- Uočene potrebe za poštenim – fer
plaćanjem u menadžmentu
- Primjenjivana terapija intervjua –
izjadati se drugom, skinuti teret sa
sebe
2600 Egipćani Korišćena decentralizacija u
organizovanju
2000 Egipćani
- Prepoznate potrebe za pisanim
zahtjevima
- U upravljanju korišćeni savjeti
zaposlenih
1491 Jevreji –
Hebreji
Primjenjivan koncept organizacije –
skalarni princip (obim menadžmenta)
i princip izuzetaka
1100 Kinezi
Prepoznata potreba za
organizacijom, planiranjem,
usmjeravanjem i kontrolom
600 Nebuchadnezzar Koristio je proizvodnu kontrolu i
podsticaje u plaćanju radnika
53 Bovee, C. L. i drugi (1993). Management, Mcgraw Hill, Inc., str.42. u: Mašić, B.
(2010). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 66.
Menadžment
103
500 Mencius Prepoznao je potrebe za sistemima i
standardima
Kinezi Prepoznati su principi specijalizacije
Sun Cu – Sun
Tzu
Prepoznao je potrebe za planiranjem,
usmjeravanjem i organizacijom
400 Sokrat Proglasio je univerzalnost
menadžmenta
Ksenofon –
Xenophon
Uočio je menadžment kao posebnu
vještinu
Sajrus – Cyrus
- Uočio je potrebu za ljudskim
odnosima,
- Koristio studije pokreta, plan i
manipulisanje materijalom
350 Grci - Primjena naučne metode
- Korišćenje metode rada i brzine
Platon Proglasio je princip specijalizacije
325 Aleksandar
Veliki
Koristio je znanja i sposobnosti
kadrova
321 Kautilija –
Kautilya - Indija
Prepoznao je potrebu za naukom i
vještinama u državnoj upravi
175 Cato Koristio je opis poslova
50 Varro Koristio je specijalizaciju posla
Organizacija i upravljanje poslovima. Egipćani su bili među
prvima koji su se suočili sa problemima organizacije i upravljanja
složenim poslovima. Poslovi na izgradnji irigacionih sistema i piramida
naročito su se isticali po svojoj složenosti i kompleksnosti. Izgradnja
najpoznatije egipatske piramide (Keopsova piramida), trajala je 20
godina. Radeći na ovako teškim i složenim poslovima, primjenjivali su
određene aktivnosti i metode koje su veoma slične aktivnostima
današnjih menadžera. Posebno se misli na:
planiranje potrebnih materijala, radne snage i vremena,
organizaciju nabavke materijala i manipulaciju istim,
podjelu rada među zaposlenima,
koordinaciju rada zaposlenih,
primjenu raspona rukovođenja (odnos broja radnika i
nadzornika),
Slobodan S. Župljanin
104
diferenciranje statusa između izvršilaca i rukovodilaca,
kontrolisanje procesa i rezultata rada.
Civilizacija Vavilonije ubraja se među prve civilizacije koje su na
cjelovit i organizovan način nastojale riješiti aktuelne probleme toga
vremena. Tadašnji kraljevi donijeli su brojne zakone kojima su na
jednoobrazan način regulisali tadašnje društvene i privredne tokove.
Najznačajniju ulogu iz tog vremena imao je kralj Hamurabi (2123–
2081. p.n.e.) koji je donio kodeks od 282 zakona (poznat kao
Hamurabijev zakonik), koji je regulisao najznačajnija pitanja iz života
i rada u tom vremenu, kao što su: imovinski odnosi, vlasništvo, uslovi
obavljanja i plaćanja zanatskih i trgovinskih poslova, odnosi ljudi i
ponašanja među ljudima, naknade i nagrade za rad, odgovornost za
kvalitet obavljenog posla, vođenje knjiga i sankcije za nepridržavanje
utvrđenih i propisanih normi.
Civilizacija Kine posebnu pažnju je posvećivala ustanovljenju i
razvijanju upravljačkog sistema i aparata države. Značajnu pažnju su
posvećivali izgradnji hijerarhijske strukture, utvrđivanju dužnosti
nosilaca državnih funkcija, podjeli rada i uspostavljanju odgovarajuće
kontrole rada na svim nivoima organizovanja i upravljanja. Izbor
kadrova za obavljanje državnih i vojnih poslova bio je posebna briga
države. U tome se posebno ističe doprinos ostvaren u vrijeme vladavine
dinastije Han. Rukovodeći se stavovima Konfučija o potrebi da se izbor
ljudi za državne poslove vrši na osnovu njihovih stvarnih sposobnosti i
znanja, koje je potrebno prethodno provjeravati, uvedena je praksa
prethodne provjere znanja i sposobnosti svih kandidata za državne i
vojne poslove. Vremenom je ova praksa usavršavana i danas postoje
dobro osmišljeni i razvijeni sistemi prethodnog provjeravanja kandidata
za sve poslove bilo koje organizacije.
Najstariji pisani dokument o „menadžmentu“ u vojsci nalazimo
kod Kineza, koji su oko 600. godine p.n.e. podijelili armiju u divizije,
uveli činove, vojnu zastavu i organizovali sistem komunikacija
paljenjem vatre. U to vrijeme kineski general Sun Cu (Sun Tzu) zalaže
se za planiranje vojnih aktivnosti, jer „dobri proračuni dovode do
pobjede, a loši do poraza“. U svojoj studiji The Art of War (Vještina
Menadžment
105
vođenja rata), Sun Cu obrađuje brojna pitanja iz oblasti organizacije
vojske. Kao posebno značajne, ističemo sljedeće stavove Sun Cua:54
Postoji pet vojnih pravila: mjerenje, procjena, proračun,
poređenje i pobjeda.
Komandovanje i velikim i malim brojem ljudi zahtijeva
formiranje manjih grupa.
Vođenje borbe i sa manjim i sa većim brojem ljudi zahtijeva
određene forme i znakove; dezorganizacija se javlja kada
generali imaju slab moral i slab autoritet, kada su im naređenja
nejasna, oficiri nelojalni, a jedinice nemarno raspoređene.
Ponašajte se prema svojim vojnicima kao prema svojoj djeci i
oni će vas pratiti i kroz najdublje doline; volite svoje vojnike
kao svoju djecu i oni će dobrovoljno umrijeti sa vama.
Civilizacija Grčke dala je značajan teorijski i praktični doprinos
nastanku i razvoju menadžmenta, a brojni stavovi primjenjuju se i u
današnjoj praksi menadžmenta. Mnogi grčki mislioci i filozofi dali su
značajan doprinos razvoju upravljanja. Istaknuto mjesto zauzimaju:
Aristotel – imao je posebno značajnu ulogu u doprinosu
nastanka i razvoja savremenog menadžmenta. On je
osmislio i izumio metod naučnog istraživanja, bez koga je
nezamisliv današnji razvoj i primjena menadžmenta.
Platon – takođe se bavio istraživanjem brojnih pitanja iz
oblasti menadžmenta. U svojoj Državi isticao je ulogu,
značaj i načine uspješnog upravljanja državom i ljudima.
Promovisao je potrebu podjele rada i specijalizacije u radu,
u cilju postizanja višeg nivoa kvaliteta u proizvodnji.
Zalagao se za izbor najsposobnijih ljudi i obrazovanje
kandidata za rukovodeće poslove.
Sokrat – propagirao je ideju o univerzalnosti
menadžmenta. Analizirao je dužnosti brojnih nosilaca
upravljanja javnim i privatnim poslovima. Upoređivanjem
dužnosti nosilaca javnih i privatnih poslova, izveo je
sljedeće zaključke:
54 Tzu, S. (2002). Umeće ratovanja (prevod sa engleskog), Press, Beograd.
Slobodan S. Župljanin
106
1. uspješno upravljanje javnim i privatnim poslovima razlikuje se
samo po obimu, a ne po poslovima i zadacima koje treba
obavljati;
2. ne može se očekivati da neko uspješno obavlja javne poslove,
ako nije bio uspješan u obavljanju privatnih poslova.
Stari Grci su veoma davno spoznali pravilo prema kome se
vrhunski rezultati mogu postići korišćenjem jednoobraznih metoda
prema unaprijed utvrđenoj dinamici.
Konačno, možemo reći kako već robovlasničko društvo daje
primjere menadžerskih aktivnosti, koje se ogledaju u potrebi postojanja
vođe, organizacije, podjele rada, raspona i obima menadžmenta, ocjene
uspješnosti i drugih ideja menadžmenta.
1.1.1. Menadžment u feudalizmu
Najveći uticaj na menadžment feudalne epohe imale su religijske
organizacije. Pri tom se posebno ističe organizacija Katoličke crkve.
Razdvajanjem crkvi (1054. god.) na istočnu i zapadnu, naročito se u
Katoličkoj crkvi javila potreba strogog definisanja ciljeva, doktrina i
vođenja hrišćanskih aktivnosti kao uslova da bi se pripadalo toj crkvi.
Kao rezultat, nastala je strogo centraliziovana religijska organizacija
oličena u autoritetu Pape. Kasnije, ova iskustva o uspješnoj
centralizaciji poslužiće modernim menadžerima u njihovim naporima
da obezbijede centralizovano vođenje poslova, ali i kao doktrina za
uspješnu decentralizaciju pojedinih aktivnosti i administracije.
Kod islamske religije, za razliku od katoličke, nema vrhovnog
religijskog autoriteta. Ovdje sveštenstvo nije religijski autoritet već se
svi moraju pokoravati jednom autoritetu – Alahu, a preko njega vjernici
moraju poštovati samo božije zakone.
Pravoslavna crkva se, u organizacionom smislu, razlikuje od
Katoličke crkve i islamske organizacije. Ova crkva nema zajedničkog
vrhovnog poglavara niti vjerski centar odakle bi se upravljalo
cjelokupnim vjerskim životom. Pravoslavna crkva dijeli se na
patrijaršije i svaki patrijarh, mitropolit ili arhiepiskop potpuno je
samostalan u svom radu.
Menadžment
107
Zbog čega su sve ove, glavne, religije imale uticaj na menadžment
u srednjem vijeku? Poznato je da je tada sveštenstvo bilo
najobrazovaniji dio ukupne populacije. Organizacija religijskih
aktivnosti uticala je i na sve druge organizacione oblike tadašnjih
društvenih zajednica. Sveštenstvo je preuzimalo i mnoge druge važne
poslove u organizaciji i vođenju školstva, privrede i drugih značajnih
društvenih aktivnosti.
Osnovnu karakteristiku menadžmenta u feudalizmu čine
hijerarhijska organizacija i stroga pravila ponašanja. I dok u
robovlasničkom uređenju imamo snažne države, poput Rima i Grčke,
za feudalno doba karakteristično je da cjeline slabe i poprimaju oblik
labavih veza, sa izvjesnim stepenom zatvorenosti i izolacije. Dijelovi
postaju jači od cjeline, odnosno feud ima veću snagu od posjeda. Na
hijerarhijskoj ljestvici izdvajaju se četiri nivoa upravljanja; kralj – prvi
nivo; vojvoda – drugi nivo; baron – treći nivo i vitez – četvrti i najniži
nivo upravljanja.
U feudalizmu se snažno razvija zanatska proizvodnja pa,
sljedstveno tome, nastaju i brojne zanatske (zanatlijske) organizacije
(udruženja majstora istog zanimanja). Ove organizacije imale su
presudnu ulogu u razvoju gradova kao osnove za ubrzan razvoj
umjetnosti i kulture, trgovine, prometa i začetaka pojave radničke klase.
Značajno su doprinijele utvrđivanju i definisanju kriterija za
unapređenje u majstorskim zanatima i tako započeli jedan od
najznačajnijih elemenata modernog menadžmenta vezanog za
upravljanje ljudskim potencijalima.
I dok villicus, u robovlasničko vrijeme, neposredno nadgleda
robove i služi se grubom silom, u feudalno doba kmetovi imaju više
slobode, ali, svejedno, dužni su feudalcu predati desetinu i druge
obaveze, a evidencija obaveza i organizacija skupljanja desetine
zahtijeva vještinu i znanje u upravljanju ovim poslovima. Villicuse
zamjenjuju kaštelani i špani koji te poslove obavljaju za feudalca, koje
bismo, na neki način, mogli smatrati menadžerima srednjeg vijeka.
1.2. Menadžment u periodu industrijske revolucije
U osamnaestom vijeku dolazi do snažnog razvoja proizvodnih
snaga i proizvodnih odnosa tadašnjeg društva. U čitav društveni sistem,
Slobodan S. Župljanin
108
a posebno privredni sistem, odnosno proizvodnju, uvode se
mnogobrojne kreativne i inovativne promjene, koje su radikalno
unaprijedile proizvodnju do te mjere i tog nivoa, da se ovaj period u
istoriji razvoja ljudskog društva označava kao industrijska revolucija.
Početkom XVIII vijeka, industrijska revolucija se dešava u Engleskoj,
a kasnije je zahvatila i američki kontinent. U industrijskoj revoluciji
snaga mašina zamjenjuje ljudsku radnu snagu, čime proizvodnja roba u
tvornicama postaje ekonomičnija od zanatske proizvodnje u kućama.
Novim velikim i efikasnim fabrikama bili su potrebni menadžeri i
njihove vještine. Trebalo je kvalitetno predviđati potražnju, obezbijediti
sirovine i repromaterijale za masovnu proizvodnju, obezbijediti
kvalifikovanu radnu snagu i usmjeravati dnevne aktivnosti. Realno se
javila potreba za naučnom teorijom koja bi pomogla menadžerima u
organizaciji poslova u velikim tvornicama. Do razvoja jedne takve
teorije dolazi tek početkom ranih devedesetih godina dvadesetog
vijeka. Glavni pokretač i generator promjena u industrijskoj proizvodnji
bila je parna mašina, čija primjena je doprinijela uvođenju brojnih
promjena u funkcionisanju proizvodnih preduzeća, kao što su:
povećanje proizvodnih kapaciteta, povećanje proizvodnje,
osavremenjavanje radnih procesa uvođenjem mehanizacije, podjela
rada i specijalizacija radnika za obavljanje određenih poslova.
Uvođenjem ovih promjena dolazi do ubrzanog rasta industrijskih
kapaciteta i omasovljavanja proizvodnje, ali i do povećanih potreba za
novim finansijskim ulaganjima, koja sa sobom nose određeni stepen
poslovnog rizika. Sve to zajedno generiše potrebu racionalnijeg i
efikasnijeg upravljanja proizvodnjom, ali i svim drugim poslovnim
funkcijama preduzeća. Na tržištu su se pojavile ogromne količine
različitih vrsta dobara, što je pred vlasnike i upravljače preduzeća
postavilo nove ciljeve i zadatke.
Ovi procesi i aktivnosti koje su se u njima odvijale, neminovno su
doveli do:
pojačane uloge i odgovornosti rukovodilaca na svim nivoima u
preduzeću;
intenziviranja aktivnosti na pronalaženju i praktičnoj primjeni
rješenja racionalnijeg i efikasnijeg upravljanja preduzećima.
Menadžment
109
Kao karakteristični pozitivni primjeri iz tog vremena, u literaturi o
menadžmentu, navode se livnica Soho u Engleskoj i tvornica u Nju
Lanarku u Škotskoj.55
Livnica Soho je bila vlasništvo Boltona i Vata (Bolton i Watt), a
kasnije njihovih sinova. Bila je poznata po proizvodnji parnih mašina,
ali, još više po tome što su u njoj primijenjena mnoga rješenja iz oblasti
menadžmenta, koja u teoriji i praksi menadžmenta susrećemo stotinu
godina kasnije. Posebna pažnja je posvećivana: izboru lokacije,
istraživanju tržišta, prognozi prodaje, planovima proizvodnje,
usklađivanju odnosa između mogućnosti mašina i sposobnosti radnika,
podjeli i specijalizaciji rada, utvrđivanju standarda radnih učinaka i
nagrađivanja, računovodstvenom evidentiranju poslovnih promjena,
posebno troškova, fizičkoj sposobnosti radnika, radnim uslovima i
uslovima života radnika i njihovih porodica.
Tvornica u Nju Lanarku bila je vlasništvo Roberta Ovena
(Robert Owen, 1771–1858), koji je u istoriji poznat kao socijalista–
utopista, s obzirom na to da su njegove ideje značajno odudarale od
dotadašnjeg i tadašnjeg pogleda na svijet. On je u svojoj tvornici
realizovao brojne ideje tehničke i ekonomske prirode, koje su imale za
cilj unapređenje poslovanja. Pored ovih, primijenio je i brojne druge
ideje iz domena „kadrovske politike“, koje su doprinijele humanizaciji
i demokratizaciji odnosa u tvornici. Postao je poznat po tome što je,
između ostalog, smanjio broj radnih sati radnika u tvornici, povećao
limit godina starosti (za deset godina) radnika koji mogu raditi u
njegovoj tvornici, vodio povećanu brigu o radnim uslovima u tvornici
(gradio je radničke domove i rekreacione centre, uređivao radnička
naselja...), zabranio fizičko kažnjavanje radnika, od rukovodilaca tražio
više razumijevanja za radnike, uveo originalan način motivacije radnika
i sl.
1.2.1. Menadžment u kapitalizmu
O kapitalizmu govorimo od onog trenutka kada je kapital uspio
male zanatske radionice okupiti na jednom mjestu, kako bi radeći
55 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 71–
73.
Slobodan S. Župljanin
110
zajedno povećali proizvodnu snagu svoga rada. To je oblik kooperacije
rada, ali u isto vrijeme predstavlja i način organizovanja više ljudi koji
rade pojedinačno planirane i međusobno povezane poslove.
Osnovni cilj ovakvog oblika povezivanja jeste upravljanje
društvenim procesom rada, ali i upravljanje oplođenim kapitalom. Još
uvijek taj oblik rada nije kapitalistički, već ga nazivamo manufakturom.
Ona se razlikuje od zanatske proizvodnje jer okuplja veći broj radnika
koji su zaposleni od strane istog vlasnika kapitala. U početku, proces
rada nije bitno promijenjen u odnosu na zanatsku radionicu. Povećao se
broj radnika na jednom mjestu, došlo je do pojedinačne podjele rada,
ali je proces i dalje zasnovan na ručnom radu. Ipak, s vremenom dolazi
do sve veće specijalizacije radnika i alata i podjele radnika prema
kvalifikacijama.
U ovakvim, početnim i slabo razvijenim uslovima manufakturne
proizvodnje, vlasnik obavlja funkciju upravljanja, rukovođenja i
kontrole. Kako se proces rada usavršava, a proizvodnja povećava, javlja
se potreba za vođenjem i koordinacijom pojedinačnih poslova. U
suštini, radi se o potrebi za novom funkcijom koja bi obezbijedila
realizaciju unaprijed utvrđenih ciljeva, a to je funkcija upravljanja.
Pojavom posebne funkcije upravljanja, vlasnici kapitala i dalje
sami odlučuju šta će, s kojim sredstvima, i gdje proizvoditi. To znači da
su oni za sebe ostavili pravo odlučivanja o ovim pitanjima, dok su
izvršavanje poslova željeli povjeriti drugima.
Manufakturni način rada odigrao je istorijsku ulogu u povećanju
proizvodnosti rada, specijalizaciji radnika i alata, u povećanju viška
proizvoda i razvoju tržišta, a pri svemu tome i životnog standarda.
Međutim, kao i u svim prethodnim etapama društvenog i privrednog
razvoja, i manufakturni način rada dolazi u suprotnost s postojećim
proizvodnim odnosima. U ovom slučaju, ova je suprotnost riješena
pojavom fabričkog načina proizvodnje, a u prvom redu zahvaljujući
pojavi mašinske proizvodnje koja direktno utiče na nastanak ere
industrijalizacije.
Inovacije i promjene postaju praktično dnevni događaji. Novi
pronalasci nastaju, do tada, neviđenom brzinom, a upravljanje i
organizovanje postaju uska grla brzog razvoja sve većeg broja novih
industrija.
Upravljanje tvornicama postaje aktuelno pitanje kojem dužnu
pažnju posvećuju brojne institucije. Upravljanje se izučava u školama,
Menadžment
111
i to kao istraživanje naučne organizacije rada i, nešto kasnije, kao
problematika ljudskih odnosa i načina upravljanja. Osnivaju se časopisi
i brojna udruženja u kojima dominira centralno pitanje upravljanja
novim sistemima.
Vremenom problemi upravljanja postaju sve složeniji, te tako
vlasnici kapitala sve više postaju rentijeri, a upravljanje kapitalom
počinju prepuštati profesionalnim menadžerima. To razdoblje neki
teoretičari nazivaju i „menadžerskom revolucijom“. Razdvajanje
vlasništva od upravljanja započinje prvo u Njemačkoj. Tako, Drucker
iznosi zanimljiv slučaj porodice Verner, koja je bila osnivač i vlasnik
tvornice električnih aparata. Kako su mladi Vernerovi počeli loše
upravljati tvornicom, njihov rođak Siemens, koji je bio osnivač i vlasnik
velike njemačke banke, zaprijetio je da će obustaviti sve zajmove
fabrici, ako upravu i upravljanje nad njom ne prepuste menadžerima
profesionalcima. Ovo nije jedinstven primjer koji susrećemo u teoriji i
praksi. Slična je opasnost prijetila čak i američkim željeznicama, a
rješenje je nađeno na isti način kao i kod fabrike Vernerovih. Tako bi
se moglo govoriti o „izuzimanju“ vlasnika kapitala nad upravljanjem
preduzećima, pa neki teoretičari ovo odvajanje vlasničke od
upravljačke funkcije nazivaju i „revolucijom u revoluciji“, misleći pri
tom na revoluciju u pogledu industrijske ekspanzije i revoluciju koju je
izazvao menadžment, kao savremena filozofija upravljanja
preduzećima u privredi.
Međutim, menadžeri iz tog vremena suočavali su se s nizom
problema. Jedan od njih je i problem s radnom snagom. Ubrzanu
industrijalizaciju i razvoj tehnologije nije pratilo i adekvatno
obrazovanje i usavršavanje radnika. Neobrazovani radnici odjednom
su morali rješavati probleme crteža, brojnih tehničkih uputstava i sl.
Menadžeri su bili primorani rješavati različite probleme upravljanja
ljudskim potencijalima i razvijati brojne teorijske i praktične metode i
tehnike.
Tako je u „menadžerskoj revoluciji“ stvorena elita upravljača,
eksperata za upravljanje, prije svega ljudskim, a i ostalim resursima
preduzeća. Oni bolje od vlasnika upravljaju preduzećem, a njihova se
sposobnost mjeri ostvarenim profitom, odnosno dividendom, kao
djeljivim prinosom na kapital. Menadžeri nemaju pravo vlasništva nad
sredstvima za proizvodnju, ali su zato apsolutni vlasnici u upravljanju
stvarima, procesima i ljudima. Logično je da se ta nova elita nije
Slobodan S. Župljanin
112
zadovoljila svojim uticajem samo u području privrede. Pomalo,
menadžerska elita koja upravlja velikim i međunarodnim
korporacijama preuzima odlučujući uticaj kako u unutrašnjoj, tako i u
međunarodnoj politici, i to predstavlja početak značajne veze kapitala i
politike i početak globalnog uticaja kako na privredna, tako i na
politička kretanja u svijetu.
Dakle, svaki period razvoja ljudske civilizacije imao je svoj
menadžment, koji je odgovarao dostignutom stepenu razvoja
proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa. Na svom razvojnom putu
menadžment se kontinuirano razvija, stalno usavršavajući metode i
tehnike svog djelovanja.
1.3. Rane teorije i teoretičari menadžmenta
Kako misli o upravljanju predstavljaju početak teorijskog pristupa
menadžmentu, s tog stanovišta najprije treba istaknuti jednog od
najvećih ekonomista, Adama Smita (Adam Smith, 1723–1790). Iako u
njegovo vrijeme nije bilo posebnih rasprava o menadžmentu, Smitove
ideje o upravljanju, radnim jedinicama kao osnovama za efikasniji rad,
upravljanju i kontroli, svakako su kod kasnijih teoretičara imale
značajnog uticaja na formiranje savremenih ideja o menadžmentu.
Adam Smit se proslavio svojim djelom Bogatstvo naroda (1776), u
kojem ističe izuzetan značaj tržišta, koje označava kao „nevidljivu
ruku“, čime je postavio osnove za razvoj slobodnog tržišnog
privređivanja. U ovom djelu on razmatra argumente za ekonomske
prednosti koje bi organizacije i društvo imale od podjele rada, odnosno
od raspoređivanja poslova na dijelove i zadatke koji se ponavljaju. Kao
primjer navodi industriju igala i tvrdi da organizacija u kojoj svaki od
deset pojedinaca izvršava specijalizovani zadatak, može da proizvede
oko 48.000 igala dnevno. Ako bi svaki pojedinac radio odvojeno, deset
proizvedenih igala dnevno bi predstavljalo uspjeh. Smit zaključuje da
podjela rada povećava produktivnost. Povećavanjem vještina i
spretnosti svakog radnika, štedi se izgubljeno vrijeme usljed promjene
postupaka i podstiče se inventivnost koja štedi i radnu snagu i mašine.
I pored činjenice da su neke njegove teorije doživjele oštru kritiku,
Adam Smit je ostavio izuzetan trag u ekonomskoj teoriji i svrstava se
u red najvećih i najpoznatijih ekonomista. Slabost njegovih teorija je
Menadžment
113
u tome što ne uviđaju istorijsku uslovljenost nastanka i razvoja
kapitalizma.
Škotski teoretičar i fabrikant Robert Oven (Robert Owen, 1771–
1858) prvi je pisao o problemima koje je donijela industrijalizacija. Kao
vlasnik fabrike, na osnovu vlastitog iskustva, došao je do svog socijal-
utopističkog učenja, po čemu je i poznat. On spada, uz SenSimona i
Šarla Furijea, u poznate socijaliste utopiste koji su žestoko kritikovali
buržoasko društvo. Robert Oven, kao vlasnik fabrike, razumijevajući
položaj radnika radije se koristio moralnim savjetima nego
kažnjavanjem. Tako je razvio praksu „nijemog redara“56 kako bi
poboljšao disciplinu i motivaciju. Poslužio se pri tom četverostranim
komadom drveta i svaku od strana obojio je različitim bojama (crnom,
žutom, plavom i bijelom). Svaka od boja označavala je kvalitet
obavljenog posla radnika za mašinom. Na kraju radnog dana postavljao
je na mašinu taj komad drveta, tako da odgovarajuća boja bude okrenuta
prema prolazu između mašina, i svako ko bi prošao mogao je ocijeniti,
prema boji, kojim je rezultatom radnik obavio svoj posao. Tako je
nastojao stimulisati lošije radnike, pa se Oven može smatrati
začetnikom javnog objavljivanja rezultata rada kojim se savremeni
menadžment koristi da bi uspostavio duh zajedništva i promovisao
takmičarski duh.
Čarls Babidž (Charles Babbage, 1792–1871) je prvi u svijetu
prikazao praktično upotrebljiv kalkulator koji je sadržavao sve osnovne
elemente savremenih verzija. Kasnije je ovaj njegov izum zaboravljen,
i tek nakon stotinu godina (1939) Howard Aiken, uz pomoć kompanije
IBM, počeo je raditi na računaru većih dimenzija, koji je završen1944.
godine.57 U toku rada, Aiken je otkrio ono što je Babidž istražio toliko
godina prije njega. Babidž je pisao i o menadžmentu, opisujući detaljno
mašine i alate, vršio operativna istraživanja, analizirao operacije,
troškovne procese i pronalazio načine za poboljšanje radnih operacija.
Zanimao ga je i ljudski potencijal u oblasti menadžmenta, pa se zalagao
za priznavanje zajedničkih interesa radnika i vlasnika preduzeća. Na
području motivacije zalagao se da dio nadnice zavisi od ostvarenog
56 Wren, D. A., Voich, D. Jr (1994). Menadžment: Proces, struktura i ponašanje,
Grmeč, Beograd, str. 48. 57 Wren, D. A. (1994). The Evolution of management Thought, John Wiley&Sons,
Inc., str. 60.
Slobodan S. Župljanin
114
profita preduzeća i da se radnici podstiču i nagrađuju za inovativna
zalaganja i rezultate.
Danijel Mekkalam (Daniel McCallum, 1815–1878) rođen je u
Škotskoj, ali je veoma rano s roditeljima otišao u Ameriku. Nije završio
nikakvo zvanično visoko obrazovanje. Po zanimanju je bio stolar, ali
je radio mnoge poslove pa se tako bavio arhitekturom i
građevinarstvom. Ubrzo sve to napušta i zapošljava se u jednoj
željezničkoj kompaniji gdje je odmah pokazao sve svoje osobine i
sposobnosti menadžera. Iskazao se kao izuzetan znalac u rješavanju
problema s radnom snagom. Kao operativac, upravljanju je pristupao
zastupajući principe apsolutne discipline, specifikaciji i detaljnom
opisu poslova, redovnom i potpunom izvještavanju, plaćanju na osnovu
učinaka i jasno definisanim linijama autoriteta i hijerarhije. Poznat je
po principima menadžmenta kojima su se kasnije koristili svi teoretičari
menadžmenta, a ti principi su:58
Pravilna podjela obaveza i odgovornosti;
Postojanje autoriteta koji će biti sposoban izvršiti postavljene
zadatke;
Definisanje pravih načina da se utvrdi da li su obaveze izvršene
u potpunosti;
Blagovremeno izvještavanje o svim povredama radnih dužnosti,
a što treba omogućiti da se problemi odmah otklone;
Informacije koje se dostavljaju sistemom dnevnog izvještavanja
trebaju biti takve da ne dovedu u nepriliku glavne službenike
niti da umanje njihov ugled pred podređenima, i prihvaćanje
takvog sistema kao cjeline, koji će omogućiti glavnom
upravniku da odmah otkrije grešku, i da u najkraćem vremenu
identifikuje i počinioca;
Prihvatanje cjelovitog sistema koji omogućava brzo otkrivanje
grešaka i počinioca.
Mekkalam je prvi razvio formalni organizacioni dijagram koji je
pokazivao linije autoriteta i odgovornosti, linije komuniciranja i
kontrole. Isto tako, on je prvi razvio efikasan upravljačko–informacioni
sistem. Tim sistemom realizovao je u praksi svoj organizacioni
dijagram. U teoriji menadžmenta ostaće kao zagovornik discipline,
58 McCallum, D. C. (1856). Superintendents Report, March 25, in Annual Report of
the New York and Eric Railroad Company for 1855, in Chandler, Railroads, pp.
Menadžment
115
detaljnog opisa radnih mjesta, čestog i tačnog izvještavanja o
rezultatima poslovanja, pravičnog plaćanja i napredovanja prema
vrijednostima i zaslugama, jasnog definisanja hijerarhije i autoriteta,
jedinstva naređivanja i dosljedne obaveze izvršavanja radnih zadataka.
Kao pioniri teorijske misli o menadžmentu, pominju se i: Carl von
Clausewitz, Charles Dupin, William S. Jevons, Henry V. Poor, Henry
Towne i Andrew Carnegie. Svi oni, a i mnogi drugi, zastupali su i
promovisali određene stavove o problemima upravljanja preduzećima
iz tog vremena i mogućim načinima njihovog rješavanja. Ti stavovi i
načini rješavanja problema značajno su doprinijeli kasnijem razvoju
teorije i prakse upravljanja.
Mogli bismo zaključiti da na kraju XVIII i početku XIX vijeka
postoje brojni pokušaji traženja odgovora na još brojnije probleme koji
nastaju ubrzanom industrijalizacijom proizvodnje i zapošljavanjem sve
većeg broja radnika. Ipak, to vrijeme karakteriše, u teorijskom smislu,
nepostojanje iskustva, znanja i sistematizacije pristupa tumačenju
fenomena menadžmenta. Zato, neki teoretičari, ovo razdoblje nazivaju
„upravljanjem putem pokušaja i grešaka“. Naime, u pokušajima
uspostavljanja efikasnijeg sistema upravljanja privrednim procesima,
oslanjaju se na, još uvijek, skromnu obuku radnika. Mehanizmi
motivacije su skromni i nerazvijeni, a u radu menadžera prisutan je
subjektivizam, jer se oslanjaju na procjenu i intuiciju. Zato je i
menadžment ovog razdoblja izrazito neefektivan i neefikasan.
Krajem XIX vijeka, u zapadnim zemljama Evrope i u Americi,
dolazi do ubrzanog privrednog rasta i razvoja. Karakteristika tog
vremena je u koncentraciji i centralizaciji kapitala, te u procesima
nastajanja velikih, prvenstveno, industrijskih preduzeća. Tako nastaju i
novi vlasnički oblici industrijskih organizacija (korporacije). Preduzeća
se ukrupnjavaju, postaju sve veća, sve je veći broj vlasnika preduzeća,
a organizaciona struktura se ubrzano mijenja. Paralelno s tim, dolazi
do odvajanja funkcije vlasništva i upravljanja. Upravljanje postaje
profesija velikog broja osposobljenih profesionalaca–menadžera.
Posljedica toga je sve veći interes za izučavanje, praktično usavršavanje
i primjenu menadžmenta.
Slobodan S. Župljanin
116
2. ŠKOLE I PRISTUPI IZUČAVANJU
MENADŽMENTA
Kraj XX i početak XXI vijeka karakteriše nastanak i razvoj
menadžmenta kao nauke. U to vrijeme nastaju brojne škole, pristupi,
teorije i koncepti, koji, posmatrani integralno, čine cjelovit sistem
znanja i saznanja koja obilježavaju menadžment kao nauku.
Kada govorimo o školama menadžmenta, moramo istaći da u
nauci, među teoretičarima, ne postoji jedinstven stav o njihovoj
klasifikaciji i/ili nazivima. Zato i egzistiraju različite klasifikacije. Ipak,
najčešće se koristi podjela ili klasifikacija na sljedeće škole:59
1. Klasična škola menadžmenta;
2. Bihejvioristička škola menadžmenta;
3. Kvantitativna škola menadžmenta;
4. Sistemska škola menadžmenta;
5. Situaciona škola menadžmenta.
Ako, pak, govorimo o pristupima izučavanju menadžmenta, onda
govorimo o šest glavnih pristupa:60
1. Naučni menadžment;
2. Opšta administrativna teorija;
3. Kvantitativna teorija;
4. Organizacioni bihejviorizam;
5. Sistemski pristup;
59 Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M. (1995). Management – challenges in
the 21 st Century, West Publishing Company, Mineapolis, str. 42. 60 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 27.
Menadžment
117
6. Kontingentni ili situacioni pristup.
Pored škola i pristupa, menadžment kao nauka obuhvata i brojne
koncepte. Navešćemo neke od najčešće pominjanih:61
Menadžment prema ciljevima – Management by Objectives
(MBO);
Teorija Z – Theory Z;
Izvrsnost u menadžmentu – Excellence in Management;
Upravljanje projektima – Project Management;
Organizacija koja uči – Learning Organization;
Menadžment totalnog kvaliteta – Total Quality Management;
Transformacija organizacije – Transforming the Organization;
Reinženjering – Reengienering;
Daunsajzing – Downsizing;
Autsorsing – Outsoourcing;
Menadžment znanja – Knowledge Management.
2.1. Klasična škola menadžmenta
Klasična škola menadžment razmatra kroz sljedeće teorije ili
pristupe:
1. Naučni menadžment:
2. Administrativni menadžment;
3. Birokratski menadžment.
2.1.1. Naučni menadžment
Prvi koji je izrazio potrebu da se menadžment kreira kao nauka i da
se u okviru menadžmenta razviju specifični menadžerski principi jeste
Henry R. Towne (1844–1924). Bio je predsjednik američkog društva
mehaničara i inženjera i tvrdio je da u to vrijeme Amerika ima mnogo
dobrih inženjera, ali malo dobrih poslovnih ljudi. Stoga je u svome
61 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2006, str.
74.
Slobodan S. Župljanin
118
čuvenom članku „Inženjer kao ekonomist“ postavio ključna pitanja
poslova i zadataka menadžera. Ideje Towna dobivaju podršku značajnih
poslovnih ljudi i industrijalaca toga doba. Doprinos pojavi i razvoju
naučnog menadžmenta dali su i drugi brojni istraživači, teoretičari i
praktičari menadžmenta, a kao najznačajnije navodimo: Frederik
Tejlor, Henri Gant, Lilian Žilber, Frenk Žilber i drugi.
2.1.1.1. Frederik Tejlor
Frederik Tejlor (Frederick Winslow Taylor, 1856–1915) je veći
dio svog radnog vijeka proveo u kompaniji Midvale i Betleher Steel
Companies (željezara) u Pensilvaniji. Sasvim sigurno je jedna od
najpoznatijih ličnosti zaslužnih za razvoj savremene naučne misli o
upravljanju. Smatra se ocem naučnog upravljanja, tvorcem naučne
organizacije rada i ličnošću koja je postavila osnove menadžmenta kao
nauke.
Taylor je položio prijemni ispit na fakultetu, ali nije upisao studije.
Siromaštvo ga je natjeralo da se zaposli, pa je radio kao fizički radnik,
ali je brzo napredovao i praktično prošao sve organizacione nivoe u
kompaniji, od nadničara do glavnog inženjera. U međuvremenu se
školovao i postao inženjer, a zatim je obavljao poslove glavnog
inženjera čeličane. Pošto je cijeli svoj radni vijek proveo u fabrici,
mogao je lakše od mnogih drugih, koji su se latili teorijskih pitanja
upravljanja preduzećem, razumjeti mnoge probleme, a posebno one
koji se odnose na ponašanje radnika, neefikasnost zaposlenih, probleme
motivacije, pitanja norme, probleme obuke radnika, probleme odnosa
radnika i uprave i sl. Vjerovao je da su tekući učinci radnika samo jedna
trećina njihovih ukupnih mogućnosti. Sebi je, kao zadatak, postavio da
riješi postojeće probleme primjenom naučnih metoda. Mogućnost
povećanja profita vidi u naučnom otklanjanju postojećih neefikasnosti.
On smatra da se u proizvodnim pogonima mora primjenjivati najbolje,
na nauci zasnovano, upravljanje, što je protežirao i u svojim naučnim
radovima, među kojima su najpoznatiji: „Shop Management“ (1903),
„Principles of Scientific Management“ (1911), „Testimony before the
Special House Comitee“ (1912) koji su kasnije objavljeni pod nazivom
Scientific Management (1947).
Već svojim prvim radom, „Sistem plaćanja po komadu“, u kojem
piše o uzrocima loših odnosa zbog neodgovarajuće postavljenog
Menadžment
119
sistema normi za nagrađivanje, ulazi u red viđenijih teoretičara koji
svoja istraživanja baziraju na problemima iz života i prakse. Njegov
sistem plaćanja prema proizvedenim komadima, a za koji je mislio da
će više od bilo čega stimulisati radnike da bolje rade, postaće okosnica
njegovog cjelokupnog naučnog opusa.
Pod vještinom upravljanja razumijevao je da treba „znati tačno šta
želite da rade vaši zaposleni, a zatim se postarati da oni to urade na
najbolji način i uz najmanje troškove“. Osnove najboljeg upravljanja
vidio je u visokim platama i niskim troškovima radne snage.62 Zalaže
se za isplatu visokih plata za natprosječne učinke (smatrao je da
„prvoklasni“ radnici mogu napraviti i do četiri puta veće učinke od
prosječnih radnika), jer se na taj način istovremeno zadovoljavaju
interesi radnika i poslodavaca. U uslovima znatnijeg povećanja učinka,
troškovi radne snage se smanjuju po jedinici učinka.
Tejlora je posebno interesovalo zašto radnici ne pokazuju veći
interes za rad. Zato se posvetio traženju načina kojim će u potpunosti
motivisati radnike da izvrše zadani posao. Smatrao je da se taj problem
može riješiti određivanjem standarda za obavljanje posla i pravilnim
normiranjem, tj. normom za jedan dan. Kad radnici vide objektiviziranu
normu, a ne kako se nekom prohtjelo, mislio je Tejlor, biće skloni da
više i bolje rade. Tako je odlučio da utvrdi naučnim metodama šta je to
radnik u stanju uraditi s opremom i materijalom koji su mu na
raspolaganju. To je početak naučnog pristupa menadžmentu
korišćenjem naučnih metoda istraživanja, radi empirijskog utvrđivanja
načina na koji se jedan posao treba obaviti umjesto tradicionalnog
načina – pogađanja sa poslodavcem. Njegov pionirski rad kao naučnika
odnosi se na planiranje i proučavanje potrebnog vremena za obavljanje
neke radne operacije. Pri tom nastoji odrediti standarde, a svaki posao
razdijeliti na najelementarnije pokrete. Do najbržih i najboljih
elementarnih pokreta došao je posmatrajući najbolje radnike. Problem
je u tome što svi radnici nisu u stanju dati jednake rezultate. Njegova
rješenja nisu išla u prilog radnicima prosječnih i ispodprosječnih
mogućnosti.63
Baveći se problematikom menadžmenta, Tejlor je došao na ideju o
„prvoklasnom radniku“. To je bio radnik koji je fizički i mentalno
62 Taylor, F. W. (1967). Naučno upravljanje (prevod), Rad, Beograd, str. 28. 63 Isto, str. 30.
Slobodan S. Župljanin
120
najbolje odgovarao poslu koji radi, a zadatak menadžmenta je da
pronađe poslove za koje su radnici najpodesniji. Sljedeća njegova
preokupacija bio je posao kojeg treba obavljati menadžer kroz
delegiranje autoriteta. Tejlor smatra da menadžeri ne trebaju ulaziti u
detalje upravljanja preduzećem i da detalje trebaju prepustiti
podređenima, a da se oni bave samo „izuzecima“. On će ovaj stav
kasnije koristiti kao „princip izuzetaka“, i to će predstavljati njegov
značajan doprinos zadacima strategijskog menadžmenta. Kasnije će se,
u teoriji, ovaj princip prevoditi kao delegiranje odgovornosti,
obrazovanje sposobnih zamjenika, pa i kao dugoročno kadrovsko
planiranje.
U ukupnoj naučno-istraživačkoj aktivnosti i realnoj praksi, smatrao
je da treba razdvojiti poslove planiranja od poslova izvršavanja i u
praksu uvesti funkcionalni tip upravljanja, te se na osnovu toga
fokusirao na rješavanje ključnih problema, kao što su:64
Utvrđivanje uzroka gubitaka u preduzećima – smatrao je da
gubitke uzrokuju i zaposleni i poslodavci. Zaposleni, zato što je
u njihovoj ljudskoj prirodi da „zabušavaju“, da sa što manje
napora ostvare rezultat, a poslodavci, zato što ne poznaju
odgovarajuće naučne principe upravljanja.
Određivanje radnih zadataka – zalaganje za stručno i
odgovorno, na nauci zasnovano, rješavanje ovog problema.
Smatrao je da se jedino „naučnim proučavanjem vremena“
izvršavanja svakog zadatka i njegovih dijelova, problem može
kvalitetno riješiti. Izvršavanje različitih radnih operacija mjerio
je štopericom.
Utvrđivanje modela upravljanja koje treba primijeniti –
upućuje na traganje za najboljim modelom upravljanja za
određenu konkretnu situaciju, uz ostvarenje principa „visoke
plate i niski troškovi radne snage“, što je, po njemu, prvi cilj
dobrog upravljanja.
Određivanje dužnosti poslovođe i karakteristika dobrog
poslovođe – polazi od pretpostavke da svaki poslovođa treba da
ima devet dužnosti i, shodno tome, isto toliko osobina:
inteligencija, obrazovanje, specijalno tehničko znanje, fizičke
sposobnosti, taktičnost, energija, čvrstina, sposobnost za
64 Isto, str. 35–56.
Menadžment
121
ocjenjivanje, zdrav razum i dobro zdravlje. Utvrdio je da u
praksi ljudi posjeduju svega četiri do pet od nabrojanih osobina,
te se zalagao da se shodno tome traži odgovarajući model
upravljanja.
Danas, u ekonomskoj literaturi, o Tejloru postoje suprotstavljena
mišljenja, naročito kad je u pitanju ocjena njegovog odnosa prema
ljudima. Dok ga neki svrstavaju u osobe koje su potpuno zapostavile
socijalne motive u odnosu prema radniku, drugi ga veličaju jer se
zalagao za najviši stepen individualnog razvoja svakog radnika i za
pravičnu nagradu, jer je smatrao da su visoka produktivnost i visoka
zarada u interesu i radnika i poslodavca. Međutim, dijalektički gledano,
ipak je nedostatak njegovog pristupa problemu radnika u tome što je on
naglašavao individualne, a ne grupne interese ljudi. Posebno je prema
ovom njegovom stavu bio kritičan Marks. Ipak, treba istaći i to da je
Tejlor bio prvi koji je primijetio da među radnicima, ipak, vlada grupna
solidarnost i grupna saglasnost o dnevnoj normi, nezavisno o tehničkoj
normi koju je standardizacijom postavljao poslodavac koristeći
Tejlorova istraživanja.
Taylorova je zasluga što naučno upravljanje shvatamo ne kao
jedan element, već kao kombinaciju više njih, i da naučno upravljanje
uključuje kreiranje naučnih znanja, a ne slučajnost. Isto tako, naučno
upravljanje, znači harmoniju, sklad, kooperaciju, a ne individualizam,
razvoj svakog čovjeka do njegovih najvećih mogućnosti. Te vrijednosti
naučnog upravljanja preduzećima Tejlor je nazvao „mentalnom
revolucijom“, pri čemu je mislio da se mentalna revolucija odnosi na
potpuno nov odnos menadžera prema poslu i zadacima u smislu
promjene njihovih mentalnih stavova.
2.1.1.2. Henri Gant
Tejlorova istraživanja predstavljala su pravi izazov za brojne
naučnike iz oblasti upravljanja preduzećima, odnosno iz oblasti
menadžmenta. Najznačajniji među njima, koji je ujedno i Tejlorov
saradnik, svakako je Henri Lorens Gant (Henry Laurence Gantt,
1861–1919). Njegov doprinos naučnom upravljanju značajan je na
području morala među radnicima i insistiranju da nadzornici posla sebe
smatraju učiteljima, a te je principe nazvao „harmonična
Slobodan S. Župljanin
122
kooperacija“. Razvijao je stimulativne sisteme plaćanja, a izradio je
dijagram koji bi menadžmentu grafički predstavljao ostvarenje planova
i rješenja za preduzimanje koraka kojima bi se planirani posao zadržao
u granicama datih rokova i odobrenih sredstava. Ovaj dijagram i danas
se naziva Ganttov dijagram ili Ganttogram.65 Vrijednost ovog
dijagrama ogleda se u tome što je omogućio planiranje složenih
projekata i na njemu su razvijeni detaljni modeli mrežnog planiranja.
Kreirao je model čijom primjenom se jednostavno i efikasno može
planirati, organizovati i voditi, te kontrolisati svaki pojedinačni posao i
proizvodnja kao cjelina. Dnevni, mjesečni i godišnji učinci prikazuju se
na posebnom dijagramu, na kome su prikazana planirana i stvarno
utrošena vremena po operacijama obavljanja posla, za neki posmatrani
period. Radi svoje praktičnosti i korisnosti, ovaj metod je široko
zastupljen i u današnjoj praksi u različitim izvornim i informatičkim
varijantama, u proizvodnim i uslužnim djelatnostima. Zalagao se za
humaniji sistem nagrađivanja radnika, koji je podrazumijevao isplatu
dnevnica i dodatnih bonusa u slučaju ispunjenja i prebačaja utvrđene
norme, a, za razliku od Tejlora, bio je protivnik kažnjavanja radnika za
neispunjenje norme. U preferiranju humanosti nudio je izbjegavanje
primjene prinudnih sredstava, a primjenu obučavanja i instrukcija.
Pred sam kraj naučne karijere posvetio se problemima liderstva, a
njegov osnovni stav je da liderstvo mora biti zasnovano na činjenicama
i sposobnostima, a ne na umišljenosti i vještačkom i nerealnom
favorizovanju.
Gantt je bio veoma karakteristična i interesantna ličnost. Iza njega
su ostale i neke veoma interesantne anegdote. Sako je zakopčavao od
donjeg dugmeta prema gore, jer se to radi za tri sekunde brže nego kad
se zakopčava od gornjeg dugmeta prema dolje. Zatim, kod brijanja je
upotrebljavao dvije četke, čime je štedio 17 sekundi, a počeo se brijati
i sa dva žileta i skratio vrijeme brijanja za 44 sekunde. Međutim, kako
mu je nakon takvog brijanja bilo potrebno pune dvije minute da sanira
posjekotine, odustao je od tog načina brijanja. Njegova djeca su
govorila kako njega nisu brinule posjekotine nego one dvije minute koje
nije mogao iskoristiti u svojoj namjeri.
65 Higgins, J. M. (1947). The Management Challenge, McMillan Publishing
Company, NY, str. 47.
Menadžment
123
2.1.1.3. Frank i Lilian Žilber
Jedan od najvjernijih Tejlorovih sljedbenika svakako je Frank
Žilber (Frank Gilberth,1862–1924). Po struci je bio građevinski
izvođač, ali se te karijere odrekao, oduševljen Tejlorovim idejama, da
bi proučavao naučni menadžment. Karijeru je počeo kao zidarski šegrt,
a kasnije je postao samostalni građevinar. Cijeli svoj radni vijek proveo
je na gradilištima i primijetio je da se zidari služe s tri različite vrste
pokreta: jedan za učenje šegrta, drugi za brzi rad i treći za usporeni rad
(ljenčarenje). Da li je ovo bio motiv za njegova istraživanja, nije
potvrdio, ali je postao čuven u menadžmentu po tome što je unaprijedio
studiju pokreta. Vjerovatnije je, ipak, da je motive za svoja istraživanja
pronašao u Tejlorovim djelima, s tim što ga je u „tehničkom“ pogledu
nadmašio. Bavio se proučavanjem rada sa ciljem smanjenja
nepotrebnih pokreta ruku i tijela u toku izvršavanja nekog posla. Naime,
istražujući probleme pokreta u radu (posebno zidara) koristio je filmsku
kameru, pa je utvrdio da zidar, koji prosječno koristi 30 pokreta isti
posao može obaviti sa 18 pokreta, ako se ispravno postave skele i
dostavlja žbuka. Ta činjenica je imala sasvim praktičnu stranu. Žilber
je izračunao da bi zidar, uz inovacije, mogao povećati proizvodnost
tako da umjesto 1000 sazida 2700 cigli. Primjenom tih i ostalih
principa, menadžeri su mogli birati one radnike koji će prihvatiti takve
inovacije, a da pri tom budu produktivniji, zarade veću platu i budu
odmorniji na kraju dana.
Vjerna saradnica u Žilbertovom naučnom radu bila je njegova
supruga Lilian Žilber (Lillian Gilberth, 1878-1972). Zajedno su
istraživali načine za smanjenje zamora, bolji protok rada, brže
napredovanje u hijerarhiji i sl.. Ostaće zapamćena po tome što je
izradila doktorsku disertaciju iz menadžmenta pod nazivom
„Psihologija menadžmenta“.66 Ova disertacija nije prihvaćena, a
kasnije je objavljena kao knjiga. Ipak doktorirala je s tezom „Neki
aspekti eliminisanja gubitaka vremena u učenju“. Njena prva
(nepriznata) disertacija jedno je od značajnih djela iz menadžmenta, jer
je njome doprinijela razumijevanju ljudskog faktora u industriji. Postala
je i univerzitetski profesor i praktično „prva dama menadžmenta“.
66 Gilberth, L. M. (1914). The Psychology of Management, Sturgris and Walton,
New York.
Slobodan S. Župljanin
124
Pored navedenih, svakako treba spomenuti i predstavnika naučnog
upravljanja Morisa Kuka (Moris Cook, 1872–1960), a poznat je po
tome što je prvi pokušao primijeniti principe naučnog upravljanja u
poslovanju organizacija van industrija (univerzitet, gradska uprava…).
Poznatiji predstavnik iste škole naučnog upravljanja i sljedbenik
Tejlora, svakako je Harington Emerson (Harrinngton Emerson, 1853–
1931). Čuven je po tome što je istraživao principe efikasnosti
poslovanja, pa je smatrao da principe efikasnosti poslovanja treba
posmatrati kao svojevrsne instrumente za ostvarenje poslovnih ciljeva.
On je ustanovio osnovne principe efikasnosti:67jasno definisanje ideja
u smislu preciznog identifikovanja ciljeva, postojanje zajedničke svrhe
poslovanja, kompetentnost savjetnika, disciplina, korektni odnosi,
odgovarajuće evidencije, brzina, standardni rasporedi, standardizacija
uslova, standardizacija operacija, jasno izvršavanje zadataka i
nagrađivanje za efikasno izvršavanje posla.
Na temelju Emersonovih istraživanja i isticanja principa
efikasnosti, početkom prošlog vijeka, na području naučnog
menadžmenta, javljaju se brojni „eksperti za efikasnost“. Lenjin, koji
je žestoko kritikovao Tejlorovo učenje, prihvatio je ideju i principe
naučnog upravljanja i pokušao ih primijeniti u Rusiji. Naravno, to nije
bilo moguće, s obzirom na važeći sistem planske privrede i nepostojanja
tržišta.
2.1.2. Administrativni menadžment
Najpoznatiji predstavnici administrativnog menadžmenta su Anri
Fajol i Čester Bernard. Preovlađujući uticaj imao je Anri Fajol, tako da
neki teoretičari ovu teoriju, odnosno školu, nazivaju i Fajolova škola.
Zato ćemo Fajolovim istraživanjima, stavovima i teorijama posvetiti
posebnu pažnju.
2.1.2.1. Anri Fajol
Anri Fajol (Anry Fayol, 1841–1925) bio je francuski državljanin i
najpoznatiji evropski stručnjak iz oblasti menadžmenta. U svojoj
67 Bovee, C.L. at all: (1993). Management, McGraw Hill, Inc, str. 47.
Menadžment
125
dugogodišnjoj rudarskoj karijeri (inženjer u rudniku – generalni
direktor rudnika) intenzivno se bavio problemima i pitanjima
menadžmenta. Počeo je kao inženjer, a završio kao generalni direktor
rudnika u Furšambou. Obavljao je i dužnost generalnog direktora
Udruženja rudničkih preduzeća u Francuskoj. Ostao je poznat po svojoj
knjizi Opšta i industrijska administracija68, koja je u Francuskoj
objavljena 1916. godine, a u SAD tek 1949. godine. Proučavao je
organizaciju kao cjelinu, za razliku od Tejlora koji je proučavao samo
neke njene dijelove. Analizirajući ukupnost poslova u organizaciji, iste
je podijelio na određene grupe, odnosno funkcije, rukovodeći se
kriterijima srodnosti i istovrsnosti:
Tehnički poslovi–funkcije;
Komercijalni poslovi–funkcije;
Finansijski poslovi–funkcije;
Računovodstveni poslovi–funkcije;
Bezbjednosni poslovi–funkcije;
Administrativni poslovi–funkcije.
Sve navedene poslove–funkcije smatra veoma važnim i obaveznim
elementima organizacionih struktura industrijskih preduzeća, ali, ipak,
administrativne poslove–funkcije smatra najznačajnijim. Po njegovom
shvatanju, administrativna funkcija igra ulogu integratora sa zadatkom
da međusobno poveže i uskladi djelovanje svih ostalih poslova–
funkcija, te je ona u centru pažnje njegovih istraživanja, a to na kraju
rezultira uspostavljanjem relevantne teorije–pristupa administrativnog
menadžmenta.
Administrativna funkcija, prema Fajolu, obuhvata niz aktivnosti
koje preduzimaju rukovodioci u obavljanju administrativne, odnosno
menadžerske funkcije:
1. Predviđanje i planiranje – istraživanje budućnosti i
utvrđivanje plana aktivnosti u budućnosti;
2. Organizovanje – skup aktivnosti kojima se stvaraju materijalne
i ljudske pretpostavke za realizovanje planiranih zadataka;
3. Komandovanje – skup aktivnosti kojima se aktivira ljudski
resurs u procesu realizacije poslova i zadataka;
68 Fayol, A. (1949). General and Industrial Management, Pitman, London.
Slobodan S. Župljanin
126
4. Koordinisanje – skup aktivnosti kojima se povezuju i
usklađuju pojedinačna djelovanja zaposlenih u izvršavanju
poslova i zadataka;
5. Kontrolisanje – skup aktivnosti koji se sastoji u kontinuiranom
nadzoru i provjeravanju da li se planirani zadaci izvršavaju u
skladu sa datim nalozima i uputstvima.
Analizirajući faktore koji utiču na uspješnost upravljanja, posebnu
pažnju je posvećivao utvrđivanju i definisanju karakteristika koje
trebaju imati rukovodioci da bi mogli uspješno obavljati i izvršavati
svoju ulogu. Svoju pažnju je fokusirao na aktivnosti svih menadžera u
preduzeću, za razliku od Tejlora, koga su, uglavnom, zanimali
menadžeri prve linije. Prema njegovom shvatanju, menadžeri trebaju
posjedovati tehnička, komercijalna, finansijska, računovodstvena,
bezbjedonosna i administrativna znanja, pri čemu naglasak stavlja na
administrativna znanja. Procenat učešća navedenih znanja zavisi od
nivoa menadžera u menadžerskoj hijerarhiji. Svi menadžeri trebaju
posjedovati između 55 i 75% administrativnih i tehničkih znanja, s tim
što viši nivo upravljanja zahtijeva više administrativnih, a manje
tehničkih znanja.
Ustanovio je i razvio četrnaest fundamentalnih principa
menadžmenta, koji su primjenjivi u svim organizacionim situacijama:69
1. Podjela rada – specijalizacija povećava produktivnost čineći
zaposlene efikasnijim;
2. Autoritet – menadžeri moraju biti sposobni da izdaju
naređenja, a pravo naređivanja im daje autoritet;
3. Disciplina – Zaposleni moraju poštovati pravila ponašanja i
rada;
4. Jedinstvo komande – svaki zaposleni treba primati naređenja
samo od jednog nadređenog;
5. Jedinstvo usmjeravanja – organizacija treba imati jedan plan
aktivnosti koji bi usmjeravao menadžere i radnike;
6. Potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima –
interesi bilo kog pojedinca ili grupe ne mogu biti ispred interesa
organizacije kao cjeline;
69 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 30.
Menadžment
127
7. Nagrađivanje – radnici trebaju dobiti odgovarajuću naknadu za
njihov rad;
8. Centralizacija – odnosi se na stepen uključenosti podređenih u
proces donošenja odluka;
9. Hijerarhija – hijerarhijski povezana linija autoriteta od top-
menadžmenta do najnižeg nivoa;
10. Red – svi resursi organizacije moraju biti na pravom mjestu u
pravo vrijeme;
11. Pravičnost – menadžeri moraju biti korektni i pravični u
ophođenju sa podređenima;
12. Stabilnost držanja zaposlenih – angažovanje zaposlenih mora
biti planski vođeno, bez nepotrebnih viškova, manjkova i čestih
fluktuacija;
13. Inicijativa – svim zaposlenima mora biti omogućena sloboda
inicijative i stvaranja;
14. Jedinstvo osoblja (esprit de corps) – među zaposlenima treba
promovisati timski rad i saradnju u cilju stvaranja jedinstva
unutar organizacije.
2.1.3. Birokratski menadžment
Predstavlja jednu od teorija, segmenata ili pristupa u izučavanju
klasične škole menadžmenta. U počecima svog razvoja imao je status
koncepta, a danas sve više poprima dimenzije škole menadžmenta.
Tvorac, i istovremeno najznačajniji predstavnik ove škole je njemački
sociolog Maks Veber (Maks Weber, 1864–1920), koji je u izučavanju
organizacije i menadžmenta poznat po konceptu birokratije, koja za
njega predstavlja najbolju, idealnu formu organizacije.
Birokratiju smatra takvim oblikom organizacije koji se zasniva na
podjeli rada, izboru kadrova na osnovu kvalifikacija i ostvarenih
rezultata rada, hijerarhiji autoriteta, te jasnim i strogim pravilima i
procedurama. Po njemu, to je racionalnija forma od drugih, tada
primjenjivanih, i više od drugih doprinosi ostvarivanju ciljeva
organizacije.
U procesu upravljanja ljudskim resursima, Veber uočava tri
osnovna tipa autoriteta:
1. Racionalnopravni autoritet – proizilazi iz položaja koji je
određen relevantnim pravnim aktom;
Slobodan S. Župljanin
128
2. Tradicionalni autoritet – proizilazi iz tradicije konkretne
društvene zajednice;
3. Harizmatski autoritet – proizilazi iz vjerovanja sljedbenika u
harizmatsku moć vođe.
Promoviše racionalnopravni autoritet i smatra da se ostala dva
autoriteta zasnivaju na elementima subjektivnosti, pa tako mogu
prouzrokovati greške i poteškoće.
Osnovne karakteristike birokratije, po Veberu, su:70
Podjela rada – autoritet i odgovornost jasno definisani i
utvrđeni;
Hijerarhija autoriteta – lančana povezanost naredbi;
Izbor osoblja na osnovu kvalifikacija – na osnovu zvaničnog
ispita ili obuke i obrazovanja;
Menadžeri se postavljaju, a ne biraju;
Fiksna plata menadžera i orijentisanost na karijeru;
Menadžeri nisu vlasnici organizacija kojima rukovode;
Menadžeri rukovode u skladu sa strogo utvrđenim
pravilima i procedurama, disciplinovano i pod kontrolom.
Birokratsku organizaciju karakterišu određene dobre i loše strane.
Dobre strane birokratske organizacije su: preciznost, brzina,
poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, koordinacija. Kao loše strane
ističu se: nepoštovanje zaposlenih, rigidnost i impersonalizacija.
Ovaj koncept je jedno vrijeme uspješno primjenjivan u različitim
organizacijama (administrativnim i profitnim). Brzi i snažni uticaji
promjena zahtijevaju blagovremeno i odgovarajuće prilagođavanje
organizacione strukture, što je 90-ih godina XX vijeka dovelo do skoro
potpunog odbacivanja ovog koncepta. Primjena novih koncepata i
modela upravljanja organizacijama dovela je do njihove povećane
uspješnosti.
2.2. Bihejvioristička škola menadžmenta
70 Higgins, J. M. (1994). The Management Challenge, Mcmillan Publishing,
Company, str. 51.
Menadžment
129
Bihejviorističke teorije su jedne od najpoznatijih teorija u
psihologiji. Po njima, čovjekov organizam reaguje na podražaje i to se
reagovanje odražava u vanjskom ponašanju i čitavom sistemu pokreta.
Iz ovih teza proizišao je i bihejvioristički model, koji služi za
objašnjenje socijalnog ponašanja ljudi.
Bihejvioristička škola menadžmenta promoviše stav da su ljudi
najznačajniji resurs svake organizacije, pa je, shodno tome, pažnja
predstavnika ove škole bila usmjerena na istraživanje prirode ljudskog
ponašanja i karakteristika njihove međusobne interakcije i njihovog
uticaja na organizaciju.71
Pristalice bihejviorizma su dale veliki doprinos u rješavanju
problema upravljanja organizacijama, koji nisu mogli biti riješeni
primjenom klasične teorije. I danas su aktuelna brojna saznanja i
stavovi teoretičara bihejviorizma, kao što su: „kompanije su i ljudi“,
saznanja o motivaciji, ponašanju pojedinaca i grupa, neformalnim
stavovima, neformalnim grupama i organizacijama, komunikaciji,
participaciji nižih nivoa menadžmenta i zaposlenih u donošenju
upravljačkih odluka, konfliktima i sl.
Nesporno da je veoma veliki doprinos škole bihejviorizma razvoju
menadžmenta kao nauke. Ipak, moramo napomenuti da su određeni
stavovi podložni svojevrsnoj kritici. Neki teoretičari (ne mali broj njih)
značaj i ulogu ljudi u organizacijama promovisali su na teret ili štetu
ostalih faktora uticaja i isticali univerzalnost svojih stavova, bez
dovoljne naučne utemeljenosti.
2.2.1. Začetnici bihejviorističke škole menadžmenta
Nastanak ove škole vezuje se za poznate Hotornove eksperimente
(Hawthorne studies) i Eltona Meja (Elton Mayo), kao ključnog nosioca
cijelog projekta, kojima je prethodila aktivnost niza teoretičara i
praktičara menadžmenta na potrebi aktivnijeg promovisanja poštovanja
ljudskog resursa i njihovih potreba, ciljeva i interesa u organizacijama.
U procesu nastajanja bihejviorističke škole najveći doprinos su dali:
Hugo Munstenberg (1863–1916; knjiga Psihologija i industrijska
71 Barrick, M. R., Ryan, A. M. (2003). Personality and Work, Jossey-Bass, San
Francisko, str. 30–60.
Slobodan S. Župljanin
130
efikasnost objavljena je 1913. godine), kroz naučne studije ljudi na radu
stvorio je oblast industrijske psihologije, uveo korišćenje psiho-testova
pri izboru zaposlenih i osmislio koncept teoretskog učenja i obuke radi
motivisanja zaposlenih; Lilian Žilber (1878–1972, knjiga Psihologija
menadžmenta objavljena je 1914. godine), a posebno Mari Parker
Fulit i Čester Bernard. Njihov doprinos bio je različit, ali je
karakteristično to da su svi vjerovali, da su ljudi najznačajniji faktor u
organizaciji i da sa njima treba postupati humano i stimulativno.
Mari Parker Fulit (Mary Parker Follet, 1868–1933) objavila je
veći broj radova iz oblasti menadžmenta, među kojima su najpoznatiji:
„The New State: Group Organization the Solutions of Popular
Government“ iz 1918. godine i „Creative Experience“ iz 1924. godine.
Ostala je zapamćena po definiciji menadžmenta kao vještine obavljanja
poslova pomoću drugih ljudi. Ništa manje nisu značajni njeni doprinosi
razvoju menadžmenta kao nauke, koji se odnose na:
mogućnost posmatranja organizacija sa aspekta individualnog i
grupnog ponašanja,
stavove u kojima grupe posmatra kao primarne zajednice ljudi,
na kojima se treba zasnivati organizacija – značaj grupne etike,
utvrđivanje uzroka i posljedica konflikata,
utvrđivanje mogućih modaliteta rješavanja konflikata
(popuštanje jednog učesnika u konfliktu, pobjeda jednog
učesnika u konfliktu, te kompromisno rješenje kao najbolji
način za rješavanje konflikta),
propagiranje autoriteta zasnovanog na uslovima situacije,
umjesto ličnog i položajnog autoriteta,
metod vladanja – umjesto principa „vlast nad“, zagovara princip
„vlast sa“, što znači da u vladanje treba unijeti dosta humanosti,
metod kontrole – smatra da je efikasnija kontrola činjenica nego
ljudi, a posebnu važnost pridaje grupnoj kontroli i samokontroli.
Menadžment
131
Slika broj 7: Bihejvioristički pristup kontroli
Izvor: Stoner, J., Freeman, E.: Management, Prentice Hall, Inc., str.
38.
Čester Bernard (Chester Bernard, 1886–1961) objavio je više
radova, od kojih su najpoznatiji: „The Functions of the Executive“
(Funkcije izvršnih direktora) iz 1938. godine i „Organization and
Management“ (Organizacija i menadžment) iz 1948. godine. Imao je i
značajno praktično iskustvo, s obzirom na to da je više godina bio
direktor kompanije Bell Laboratories, New Jersey. Njegov doprinos
razvoju škole bihejviorizma, naročito se ogleda u sljedećem:
Organizaciju je posmatrao kao socijalni sistem kome su
potrebna saradnja i kooperacija, a kojeg čine: 1. spremnost na
saradnju, 2. zajednički cilj, 3. komunikacija.
Organizaciju je posmatrao kao otvoreni sistem u stalnoj
interakciji između formalne i neformalne organizacije.
Smatrao je da ljudi moraju prihvatiti grupu sa svim njenim
karakteristikama i ciljevima i da lične ciljeve podrede grupnim
ciljevima, te da je osnovni zadatak menadžera da komuniciraju
i stimulišu zaposlene za bolji rad.
Promovisao je potrebu menadžera da primjenjuju i autoritet
položaja i autoritet vođe, koji se zasnivaju na znanju i
razumijevanju situacije.
Slobodan S. Župljanin
132
2.2.2. Hotorn studije i eksperimenti
Najznačajniji doprinos razvoju škole bihejviorizma –
organizacionog bihejviorizma, dali su Hotorn studije i eksperimenti
(Hawthorn studies), koji predstavljaju seriju istraživanja u vrijeme
dvadesetih i tridesetih godina XX vijeka (1924–1932), koja su donijela
nova dostignuća u vezi individualnih i grupnih ponašanja, sprovedenih
u kompaniji Western Electric72 u pogonima Hawthorn u blizini Čikaga
(Chicago). Od 1924. do 1927. godine istraživanja su vodili Frederick J.
Roethlisberger i William J. Dickson, a od 1927. do 1932. godine Elton
Mejo (Elton Mayo, 1880–1949), profesor harvardskog univerziteta.
Ova istraživanja su obavljena u više faza u varirajućim uslovima
rada (intenzitet osvjetljenja, dužina radnog dana i radne sedmice, broj i
dužina pauza u toku rada, te način isplate zarade). Rezultati istraživanja
iskazani su u dvije faze:73
eksperimenti provedeni u testnoj hali za sastavljanje relejnih
stanica,
eksperimenti provedeni u testnoj hali za sastavljanje terminala.
Eksperimenti provedeni u testnoj hali za sastavljanje relejnih
stanica prvobitno su naginjali naučnom upravljanju. Vođe
eksperimenta su vjerovali da bi, kada bi istraživali proizvodnost u
određenom vremenskom periodu u različitim radnim uslovima
(vremenski uslovi, temperatura, vlažnost, prekidi rada, pauze, dužina
rada...), otkrili i identifikovali radne uslove koji doprinose
maksimalizaciji proizvodnje i radnih rezultata. Neposredna svrha ovog
eksperimenta bila je utvrditi odnos između intenziteta svjetla i radnog
učinka. Formirane su dvije testne grupe. Jednu grupu činile su radnice
kojima je mijenjan intenzitet svjetla u toku rada, a druga grupa radnica
radila je pri jednakom osvjetljenju. Dobijeni rezultati su bili
iznenađujući za istraživače. I jedna i druga grupa radnica je povećala
proizvodnju, bez obzira na stalnost ili promjenljivost intenziteta
osvjetljenja. Dakle, nije pronađena neka čvrsta veza između intenziteta
72 Roethlisberger, F. J., Dickson, W. J. (1939). Management and the Worker, Harvard
University Press. 73 Certo, S. C., Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 35–36.
Menadžment
133
osvjetljenja i radnog učinka. Nakon opširnih razgovora i intervjua sa
radnicama, došlo se do zaključka zašto su povećani radni učinci u
različitim svjetlosnim uslovima. Kao glavne razloge, radnice su navele
sljedeće:
1. Radnicama je bilo ugodnije raditi u testnoj hali nego u
proizvodnom pogonu i uživale su u tom radu;
2. U toku eksperimenta poslovođa je imao drugačiji odnos prema
njima, tako da su mogle raditi slobodnije, bez ikakvog straha;
3. Radnice su shvatile da su dio važnog i zanimljivog istraživanja;
4. Radeći u testnoj hali, radnice su funkcionisale kao grupa.
Ovim eksperimentom istraživači su ustanovili da ljudski faktor u
organizaciji može značajno uticati na rezultate u proizvodnji. Za realnu
procjenu ljudskog faktora i potencijala u proizvodnji, zaključili su da su
potrebna dodatna istraživanja.
Eksperimenti provedeni u testnoj hali za sastavljanje terminala
imali su za cilj istražiti društvene odnose u radnoj grupi kao proizvodnoj
jedinici. Testnu grupu su sačinjavali muškarci koji su radili na
sastavljanju terminala za telefonske razgovore, a istraživači su željeli
istražiti kako grupni podsticaj u vidu isplate naknade grupi po
proizvedenom komadu utiče na povećanje radnih učinaka. Sistem
podsticaja i stimulacije je predviđao da će zarada svakog člana grupe
rasti ukoliko radni učinak grupe bude bio veći i ako se grupa bude
trudila i marljivo radila. Istraživači su pretpostavili da će članovi grupe
tjerati jedni druge da više rade, kako bi svaki pojedinac više zaradio. Na
njihovo veliko iznenađenje, utvrdili su da su članovi radne grupe
zahtijevali od onih koji su najviše radili da smanje svoj učinak. Dakle,
pritisak je vršen na one radnike čiji je rad doprinosio povećanju
pojedinačnih zarada. Rezultati istraživanja su pokazali da je radnike
više zanimala solidarnost u grupi nego veće zarade, odnosno da
društvene grupe u organizaciji mogu efikasno vršiti uticaj na pojedince
da zanemare novčane podsticaje.
Hotornovi eksperimenti su nedvosmisleno ukazali na novi pravac
istraživanja u pogledu povećanja radnih učinaka. Ljudski faktor je
trebalo daleko više istraživati, jer su radnici mogli značajno povećati ili
smanjiti radne učinke i proizvodnju. Menadžeri su sada tražili način
kako da kroz taj resurs maksimaliziraju pozitivne i minimiziraju
negativne učinke. Razumijevanje ljudi u organizaciji i danas je glavna
Slobodan S. Župljanin
134
snaga i orijentir u istraživanju efikasnosti i efektivnosti organizacija.
Razumijevanje radnika kao ljudskih bića može značajno doprinijeti
poboljšanju njihove proizvodnosti, a odsustvo tog razumijevanja može
odvesti organizaciju u sunovrat.
Studije iz Hotorna doprinijele su formulisanju i razlikovanju dva
pravca (pristupa, pokreta) u razvoju škole bihejviorizma: pokret
međuljudskih odnosa i pokret nauke o bihejviorizmu.
2.2.3. Pokret ljudskih odnosa
Razvio se kao izraz daljnjih istraživanja odnosa među zaposlenim
u proizvodnim organizacijama. Oduševljeni rezultatima istraživanja
Eltona Meja, brojni istraživači su se uključili u istraživanja
međuljudskih odnosa. Pokret ljudskih odnosa ističe značaj i ulogu
ljudskih odnosa u organizacijama u toku ostvarivanja radnih procesa.74
Ovaj pokret zahtijeva od menadžera da promijene svoj odnos prema
zaposlenima i da posjeduju i razvijaju odgovarajuća specijalna znanja i
vještine, čijom primjenom će bolje razumjeti odnose među zaposlenima
i usmjeriti ih u svrhu realizacije ciljeva organizacije, ali i ciljeva
zaposlenih.
Najznačajniji teoretičari pokreta ljudskih odnosa bili su Daglas
Mekgregor (Douglas McGregor) i Abraham Maslov (Abraham
Maslow).
Daglas Mekgregor (1906–1964) radio je kao profesor na
poznatom MIT univerzitetu. Kao profesor i istraživač obavio je brojna
istraživanja u različitim oblastima. Posebno je ostao poznat po svojim
X i Y teorijama, opisanim u njegovoj knjizi Ljudska strana preduzeća
(The Human Side of Enterprise). Teorija X se odnosila na tradicionalni,
a teorija Y na savremeni pristup menadžmentu. On je preferirao teoriju
Y, smatrajući da se menadžeri trebaju zalagati za samoinicijativu i
samokontrolu zaposlenih, umjesto insistiranja na naređivanju i
spoljašnjoj kontroli menadžera, te da trebaju uspostaviti skladan odnos
između menadžera i zaposlenih radnika, kao značajan faktor
74 Cohen, A. (2002). The Portable MBA in Management, John Wiley & Sons, Inc.,
New York, str. 129–160.
Menadžment
135
poboljšanja u korišćenju ljudskih resursa, što će dovesti do poboljšanja
efikasnosti organizacije kao cjeline.75
Abraham Maslov (Abraham Maslow, 1908–1970) takođe je radio
kao univerzitetski profesor i posebno se bavio motivacijom kao alatom
za povećanje efikasnosti u upravljanju ljudskim resursima. Ostao je
poznat po svojoj teoriji hijerarhije potreba (Maslovljeva teorija
hijerarhije potreba). U svom radu „Teorija ljudske motivacije“ („A
Theory of Human Motivation“), objavljenom 1943. godine, ukazuje na
značaj i ulogu individualnih potreba ljudi kao faktora motivacije. Prema
ovoj teoriji, ljudi imaju brojne i raznovrsne potrebe, koje se mogu
svrstati u sljedeće grupe:76
- Fiziološke potrebe,
- Potrebe za bezbjednošću,
- Društvene potrebe,
- Potrebe za poštovanjem (priznanjem),
- Potrebe za samopotvrđivanjem (samoaktuelizacijom).
Razvrstavanje potreba je urađeno prema stepenu prioriteta u
njihovom zadovoljavanju, i to, od fizioloških, kao najosnovnijih, do
potreba za samo potvrđivanjem, kao najviših. Ovo je najpoznatija i
najviše primjenjivana teorija motivacije.
2.2.4. Pokret nauke o bihejviorizmu
Stav pokreta ljudskih odnosa, da povećanje produktivnosti
zaposlenih zavisi od njihove satisfakcije i dobrih međuljudskih odnosa,
nije izdržao kritičko, naučno zasnovano preispitivanje. Mnoga
istraživanja su pokazala da i ne postoji neka stalna čvrsta veza između
određenog ponašanja zaposlenih i njihove lične satisfakcije i dobrih
međuljudskih odnosa.
Ovakva saznanja uticala su na stvaranje potrebe istraživanja
ponašanja pojedinaca i grupa u organizacijama sa različitih aspekata,
75 McGregor, D. (1974). The Human Side of Enterprise, u Davis, K.: Organizational
Behavior, Irwin/McGraw Hill, New York, str. 3–14. 76 Have, S. i drugi (2003). Management Models, Prentice Hall, London, str. 135–
137.
Slobodan S. Župljanin
136
što je polovinom XX vijeka rezultiralo stvaranjem „Pokreta nauke o
bihejviorizmu“. Ponašanje zaposlenih u organizacijama postaje
poseban predmet pažnje i istraživanja brojnih istraživača u različitim
naučnim oblastima, kao što su: sociologija, psihologija, ekonomija,
organizacija, antropologija, filozofija, politologija, komunikologija...
Svaka od ovih nauka dala je određeni naučni doprinos objašnjenju
ponašanja ljudi u organizacijama, kao individua i kao grupa. Tako je
stvoren jedan novi, mnogo veći, fond znanja i saznanja o ponašanj u
ljudi u organizacijama, iz koga i današnji menadžeri crpe određeni
intelektualni potencijal. U budućnosti će „Pokret nauke o
bihejviorizmu“ i dalje bogatiti fond ovih znanja, sa osnovnom svrhom
boljeg rješavanja nagomilanih problema upravljanja u organizacijama.
2.3. Kvantitativna škola menadžmenta
Kvantitativna škola podrazumijeva korišćenje kvantitativne
tehnike u procesu donošenja upravljačkih odluka. Nastala je 1939.
godine u Engleskoj, kada je počelo organizovano angažovanje
stručnjaka iz različitih oblasti radi rješavanja problema za vrijeme II
svjetskog rata. Trebalo je pronaći efikasan način da se stanovništvo
blagovremeno informiše i zaštiti primjenom radarskih i informacionih
tehnologija.
Na osnovu uspjeha koji je postignut u ratnim uslovima, neke
tehnike su doživjele snažnu primjenu u oblasti poslovanja. Operaciona
istraživanja putem matematičkih i statističkih metoda sve više dobijaju
na značaju. Četrdesetih godina XX vijeka jedna grupa vojnih oficira
priključila se kompaniji Ford, sa namjerom uvođenja poboljšanja u
proces upravljanja primjenom statičkih i kvantitativnih modela.
Najpoznatiji članovi te grupe bili su: Robert McNamara (bio je
predsjednik Ford kompanije, ministar odbrane SAD i predsjednik
World Bank) i Charles „Tex“ Thronton (osnivač Litton Industries).
Kvantitavna škola menadžmenta uključuje primjenu statistike,
optimalizaciju modela, informativne modele i kompjuterske simulacije
aktivnosti menadžmenta. Tako, na primjer, linearno programiranje je
tehnika koju menadžeri koriste da bi poboljšali odluke o alokaciji
resursa. Kritičkom analizom se može doći do boljeg i kvalitetnijeg
rasporeda rada.
Menadžment
137
Operaciona istraživanja dobijaju na značaju u teoretskom i
praktičnom smislu, tako da postaju sastavni dio nastavnih planova i
programa u obrazovanju. Formiraju se posebna udruženja i klubovi za
operaciona istraživanja (Društvo za operaciona istraživanja
Ujedinjenog Kraljevstva formirano je 1948. godine pod nazivom Klub
za operaciona istraživanja; Američko društvo za operaciona
istraživanja formirano je 1952. godine). U nastavku dajemo prikaz
najčešće primjenjivanih kvantitativnih metoda i modela.77
Tabela 8: Kvantitativne metode i modeli
M E T O D E S A R A D N I C I O B L A S T P R I M J E N E
Teorija
odlučivanja –
teorija
organizacije,
teorija učenja,
kibernetika,
podoptimizacija
Thrall, R. M.
Edwards, W.
Hitch, C.
Arrow, K. J.
Churchman, C. W.
Simon, H. A.
Wiener, N.
određivanje ciljeva organizacije,
procjena konflikata i interakcija
grupa,
procjena kvaliteta obavljenog
posla,
analiza organizacije
Eksperimentalni
modeli
Fisher, R. A.
Cochran, W. G.
Fox, G. M.
Kendal, M. G.
primjena metoda
eksperimentalnog modela,
osnovana je prilikom
konstrukcije bilo kojeg
„predictive“ modela
Teorija igara
Neuman, J.
Morgenstern, O.
Shubik, P.
određivanje pravog vremena i
cijene na konkurentskom tržištu,
vojna strategija
Teorija
informacija
Shannon, C.
Boldman, S.
Weawer, T.
model sistema obrade podataka,
analiza efektivnosti
organizacije,
oglašavanja u istraživanju tržišta
Kontrola zaliha
Harris, F. W.
Whitin, T. W.
Magee, U. F.
Arrow, V.
Harris, W.
Marschak, X.
ekonomična veličina serije,
kontrola zaliha
77 Rajkov, M. (1996). Menadžment, istorija naučne misli, FON, Beograd, str. 78–
79.
Slobodan S. Župljanin
138
Linearno
programiranje
Kantorovich, L. V.
Koopmans, T. C.
Leontieff, W.
Dantzing, X. V.
Dorfman, Y.
Samuelson, Z. A.
dodjela opreme i osoblja,
planiranje rasporeda,
ulaz–izlaz analiza,
planiranje trase transporta,
asortiman,
procesi, raspodjela
Teorija
vjerovatnoće
Fisher, R. A.
Fry, T. C.
Feller, U.
Gramer, V.
primjenjuje se u skoro svim
oblastima
Teorija redova
kontrole
Erlang, A. K.
Ebie, L. C.
Morse, M. M.
Kendall, N. V.
kontrola zaliha,
saobraćaj,
međugradski telefonski sistemi,
planiranje rasporeda pacijenata,
radio komunikacije
Teorija zamjena Terborgh, G.
Dean, J.
zamjena opreme usljed kvara i
raspadanja
Teorija uzorka
Deming, W. E.
Dodge, H. F.
Roming, I. G.
kontrola kvaliteta
računovodstva i revizije,
istpitivanje potrošača i
preferiranih proizvoda u
marketing istraživanju
Teorija
simulacije,
uključno i
Monte Karlo
metoda
Thomas, C. J.
Deemer, W. L.
Zimmerman, R. E.
Jennings, M. F.
procjena pouzdanosti sistema,
planiranje profita studije
logističkih sistema,
kontrola zaliha,
planiranje radne snage
Teorija
statističkog
odlučivanja
Wald, A.
Molina, E. C.
Davies, O. L.
Shewhart, W. A.
Schlaifer, X.
procjenjivanje parametara
modela u „probalistic“
modelima,
Simbolička
logika
Boole, G.
Whitehead, A. N.
Russell, B.
Strawson, C. F.
Cuchen, D. E.
projektovanje kola,
pravni poslovi (provjera
dosljednosti ugovora).
Izvor: Rajkov, M. (1996). Menadžment, istorija naučne misli,
FON, Beograd, str. 78–79.
Menadžment
139
Osnovni smisao ove škole ogleda se u pokušaju primjene i
korišćenja kvantitativnih metoda u cilju optimizacije poslovanja putem
upravljanja. Ova škola nastoji koristiti određena pozitivna menadžerska
iskustva koja su bila zastupljena kroz upotrebu kvantitativnih metoda i
tehnika u II svjetskom ratu. Uočeno je da u mirnodopskim uslovima
poslovanja organizacija postaje jedini problem koji se može posmatrati
i objasniti kvantitativnim relacijama.
U drugoj polovini prošlog vijeka, ovaj pravac u menadžmentu
doživljava vrlo snažan razvoj. Povezan je s razvojem brojnih metoda i
tehnika, a kao primjer ističe se model mrežnog planiranja.
Danas se za ovaj pravac u menadžmentu koristi pojam nauka o
upravljanju. Cijeli smisao transformacije kvantitativnih pravaca u
nauku o upravljanju usmjeren je da pripomogne procesu menadžmenta,
prije svega u planiranju i donošenju odluka. Zapravo, i jedan i drugi
pravac treba tretirati kao skup kvantitativno zasnovanih modela
donošenja odluka koji trebaju pomoći menadžerima u procesima
odlučivanja. Za realizaciju ovih modela moraju postojati najmanje tri
njihove dimenzije:
- mora postojati zbir kvantitativnih alata,
- alati se koriste u procesu donošenja odluka,
- alati pomažu menadžerima kod odlučivanja.
Samo ovako, kvantitativne tehnike mogu pomoći u rješavanju
brojnih upravljačkih problema. Ove tehnike imaju niz prednosti i
nedostataka. U prednosti spadaju: podizanje efikasnosti odlučivanja u
mnogim situacijama, daju sistemski okvir za rješavanje složenih
problema i razmišljanje o njima, promovišu racionalnost i sl. Nedostaci
i ograničenja su: ne mogu se primijeniti u svim situacijama, često
pojednostavljuju stvarnost, povećavaju troškove i ne mogu zamijeniti
ljudski faktor, posebno ne na području kreativnosti i inovacija.
Jednostavnije rečeno, rješavanje problema kroz kvantitativnu školu
podrazumijeva sljedeće: uočavanje problema koji je prepreka
ostvarenju ciljeva organizacije, primjena sistemske analize, razvijanje
odgovarajućih modela, formulisanje rješenja i donošenje odluka.
Uz sve nedostatke i prednosti koje valja uvažiti kada se radi o
kvantitativnoj školi ili školi nauke o upravljanju, važno je istaći
nekoliko značajnih elemenata ove škole:
Slobodan S. Župljanin
140
- Primjenjuju naučne analize u rješavanju menadžerskih
problema,
- Cilj im je poboljšanje sposobnosti menadžera za donošenje
odluka
- Usmjeravaju pažnju prema kriterijima ekonomske efikasnosti,
- Oslanjaju se na matematičke modele,
- Istaknuta je potreba korišćenja računara i informacionih
tehnologija.
2.4. Sistemska škola menadžmenta
Na osnovama teorije sistema, sredinom prošlog vijeka javlja se
sistemski pristup rješavanju problema organizacije, odnosno
sistemska škola menadžmenta, kao moderan i univerzalno primjenjiv
metod istraživanja svih pojava i procesa. Začetnik teorije sistema je
Ludwig von Bertalanffy (1901–1972). Bio je biolog i odmah je uočio,
posmatrajući žive organizme, da oni funkcionišu kao cjelina, bez obzira
što su sastavljeni od potpuno nezavisnih elemenata ili podsistema (npr.
sistem za disanje, sistem za probavu, krvotok i sl.). Na osnovu takvog
sagledavanja zaključio je da postoje neke zajedničke karakteristike za
sve discipline, a ne samo u biologiji. Pored njega, poznati teoretičari
ove škole su: Alexandar Bogdanov, Chester Barnardi i Keneth
Boulding. Oni su kreirali opštu teoriju sistema, koja je značajno
pomogla u rješavanju efikasnog i efektivnog upravljanja. Osnovne
karakteristike opšte teorije sistema su:
- svi procesi i pojave u društvu i prirodi međusobno su povezani
prema principima sistemnosti koji su univerzalnog karaktera,
- sistem kao cjelina nije prosti zbir svojih dijelova – cjelina je
uvijek veća od zbira svojih dijelova,
- svi organizacioni sistemi su otvoreni i u stalnoj su interakciji sa
okruženjem u kome se nalaze,
- svi sistemi imaju više cjelina i nivoa,
- svi sistemi su u stanju stalnog kretanja,
- svi sistemi teže stanju ekvilibrijuma – ravnoteže.
Dakle, i organizacija preduzeća, kao otvorenog sistema, zavisi od
okruženja i faktora u njemu, kao što su ekonomski, socijalni, politički,
tehnički, konkurencija, potrošači i sl. Na osnovama teorije sistema
Menadžment
141
pristupa se posmatranju organizacije preduzeća kao posebnog sistema
koji teži da se uklopi u širi sistem privrede i društva. U tom smislu,
svaka organizacija prilagođava strukturu, strategiju i način
funkcionisanja, a menadžment u takvom sistemu i takvom okruženju
omogućava opstanak, rast i razvoj organizacije. Organizacija se
posmatra kao sistem sastavljen od više podsistema koji predstavljaju
dijelove organizacije. Svaka organizacija može se posmatrati kao
sistem koji se sastoji od najmanje tri nivoa podsistema, i to:
- tehnički nivo – odnosi se na proizvodnju i distribuciju proizvoda
ili usluga,
- organizacioni nivo – predstavlja koordinaciju i integraciju
obavljanja poslova u okviru organizacionih dijelova i poslovnih
funkcija,
- informacioni nivo –povezan je s nizom aktivnosti u odnosu na
organizaciju i njeno okruženje.
Svaki od navedenih nivoa, kao što se vidi, ima svoje karakteristike,
ali samo zajedno i ujedinjeni obezbjeđuju nesmetano funkcionisanje
organizacija i ostvarenje efikasnih rezultata. Zato je bitno istaći da su
osnovni elementi svakog sistema organizacije sljedeći:
- Inputi (ulazi) – ljudski, materijalni, finansijski, informacijski i
sl.,
- Transformacioni proces – vezan je za odgovarajuće tehničke
(proizvodne) i upravljačke sposobnosti,
- Autputi (izlazi) – proizvodi i usluge,
- povratna sprega (feedback) – informacije o rezultatima i
stanju organizacije u okruženju.
Navedeni, osnovni elementi, govore nam da je organizacija
otvoreni sistem koji vrši transformaciju različitih inputa, a koje
pribavlja iz okruženja, u autpute (proizvode i usluge) koje to isto
okruženje upotrebljava i koristi. Kada je riječ o profitnoj organizaciji,
onda treba naglasiti da u tom procesu ona za svoje vlasnike još ostvaruje
i profit. Iz navedenog proizilazi značaj okruženja i ono je, zapravo,
ključni element egzistencije organizacije kao otvorenog sistema. Dakle,
posmatranje organizacije kao otvorenog sistema pažnju usmjerava na
sve važne klijente organizacije.78
78 Mašić, B. (2010). Menadžment, Singidunum, Beograd, str. 97.
Slobodan S. Župljanin
142
Ključni doprinos sistemskog pristupa sastoji se u povezivanju
nekih ranijih pristupa organizaciji. Ovim pristupom uvedena je
interdisciplinarnost u izučavanju menadžmenta. Svi raniji pristupi
posmatrali su menadžment samo s određenog, i to djelimičnog, aspekta.
Tako, naučno upravljanje isticalo je tehničko-tehnološke faktore, škola
međuljudskih odnosa i bihejvioristički pristup naglašavali su značaj
psihologije i sociologije, dok je nauka o upravljanju isticala
kvantitativne metode i tehnike.
Teorija sistema prva je istakla ne samo jedan pristup već više njih
zajedno. To je i temelj za razumijevanje savremenog menadžmenta
kao interdisciplinarne nauke i vještine. Osim toga, teorija sistema
omogućava razumijevanje odnosa cjeline i dijelova, a što je posebno
važno za organizacije i menadžere u smislu sagledavanja koliko dijelovi
doprinose ostvarenju ciljeva organizacije kao cjeline.
Zatim, sistemi se mogu posmatrati na različitim nivoima. To je
omogućilo pravljenje sinteza različitih podsistema, te je moguće
analizirati kako promjene u okviru jednog elementa sistema utiču na
druge elemente, ali i na cijeli sistem. I na kraju, jedan od najvećih
doprinosa sistemske škole je u isticanju presudnog značaja i uticaja
koje ima odnos organizacije i okruženja. U okviru odnosa okruženja i
organizacije, sistemska škola ima za cilj pomoći u definisanju internih
i eksternih odnosa u organizaciji, pomoći sagledavanju i razumijevanju
uticaja tih odnosa i, konačno, pomoći da se sagleda ukupna
svrsishodnost tih odnosa.
Menadžment
143
Slika 8: Sistemski pristup
2.5. Situaciona–kontingentna škola menadžmenta
Zagovornici klasične i drugih škola menadžmenta, polazeći od
univerzalnosti menadžerske aktivnosti, tražili su „jedan najbolji način“
za menadžere kako bi upravljali organizacijom u različitim situacijama.
Kao što je ranije istaknuto, oni su tražili univerzalne principe
upravljanja. Smatrali su da jednom pronađeni i upoznati principi
zahtijevaju od menadžera samo da ih primijeni u praksi. Ubrzo se,
međutim, pokazalo da to ne samo da nije lako nego je i neizvodivo.
Svaka situacija zahtijeva i poseban način razmišljanja i preduzimanja
određenih aktivnosti. To je bio i razlog da se pojavi novi pristup
problemima upravljanja, tzv. situacioni–kontingentni pristup,
odnosno situaciona–kontingentna škola menadžmenta. Ovaj pristup
tumači da će reakcija menadžera na određenu konkretnu situaciju
zavisiti od karakteristika svake pojedinačne situacije i faktora i uslova
u kojima se organizacija nalazi.
U literaturi nalazimo za situacioni pristup još naziv pristup
neizvjesnosti ili teorija kontingencije. U svakom slučaju, razlozi za
nastajanje ovog pristupa su, u prvom redu, burne i nagle promjene koje
nastaju u okruženju organizacija polovinom prošlog vijeka. Stoga, ovaj
pristup pred menadžere postavlja zadatak da moraju kontinuirano
Slobodan S. Župljanin
144
analizirati specifične okolnosti u kojima se njihove organizacije nalaze
i da, shodno tome, prilagođavaju koncepciju upravljanja.
Osnovna poruka ovog pristupa menadžerima je da nema najboljeg
načina upravljanja, već sve aktivnosti zavise od konkretne situacije.
Ako je okruženje stabilno, poslovne operacije i performanse
organizacija lako su predvidive. Međutim, u uslovima brzih i velikih
promjena, svi dosadašnji pristupi, do situacionog pristupa, nisu davali
adekvatne i efikasne odgovore na izazove takvih situacija. Zato se može
reći kako situacioni pristup, zapravo, u sebe uključuje sve ranije škole i
pristupe, pa će menadžeri birati pristupe upravljanju, planiranju,
organizovanju, vođenju i kontroli, u zavisnosti od uslova okruženja i
konkretne situacije. Prevlađujući stav u situacionim pristupima je da ne
postoji najbolji način za upravljanje i da svaki način upravljanja nije
podjednako efikasan. Kraj prošlog vijeka obilježile su promjene pune
iznenađenja, što je od menadžera tražilo drugačiju orijentaciju
djelovanja, koja će, u prvom redu, zavisiti od konkretne situacije.
To znači da menadžer ne može i ne smije reagovati samo na jedan,
jedini, univerzalni način. Zato se značajnim ističe potreba posmatranja
okruženja, izučavanje i nadgledanje pravnih i etičkih pitanja,
ovladavanja informacionim sistemima i sl. U savremeno doba sve veći
značaj dobijaju pitanja globalizacije i internacionalizacije. Javlja se
novi pristup menadžmentu.
U novonastalim uslovima, kruto pridržavanje principa
menadžmenta ne može dati optimalna rješenja. Zato je zadatak
savremenih menadžera da odrede koje će mjere i pristupe primijeniti u
upravljanju, a u zavisnosti od konkretne situacije, jer je svaka situacija
jedinstvena i skoro neponovljiva. Ovaj pristup je posebno značajan u
uslovima velikih i brzih promjena u današnjem okruženju. Aktivan
odnos prema promjenama jedna je od karakteristika savremenog
menadžmenta. Suština situacionog pristupa leži u vanjskoj
orijentisanosti organizacije i u sintagmi „sve zavisi od slučaja do
slučaja“, odnosno od situacije do situacije. To opet znači da će pristup
upravljanju zavisiti od stanja, kako vanjskih faktora okruženja tako i
unutrašnjih faktora i optimalnih mogućnosti organizacije. Na tim
osnovama nastaje i razvija se savremeni koncept strategijskog
upravljanja.
Konačno, možemo zaključiti kako još uvijek postoji veliki broj
škola, pristupa i naučnih radova o upravljanju organizacijama. Ipak, u
Menadžment
145
posljednje vrijeme je primijećen proces integrisanja, spajanja i
preplitanja pojedinih pristupa. Bilo bi korisnije da se izvrši naučna
sinteza najvažnijih pristupa menadžmentu, grupisanje svih radova iz
oblasti razvoja misli o menadžmentu i izradi klasifikacija i
sistematizacija najvažnijih pristupa menadžmentu. Da bi se u tome
uspjelo, trebalo bi najprije definisati obim menadžerskih znanja,
integrisati menadžment s ostalim disciplinama, razjasniti i usaglasiti
menadžersku semantiku, i na kraju, pokušati testirati osnovna
(sa)znanja i principe. Sve ovo nije aktuelno samo u našim uslovima, već
i u svijetu uopšte. Kod nas posebno i zato što, osim teorijske praznine
iz ove oblasti, postoji, po logici stvari, i još veća praktična praznina u
primjeni menadžerskih principa u upravljanju našim organizacijama.
Ipak, bez obzira na potrebu i želje da se dođe do univerzalne teorije
menadžmenta, izgleda da je to, za sada, nemoguće. Ali što god da se
dogodilo u daljnjem razvoju misli o upravljanju, važno je spoznati ono
što se do sada o tome razvilo kao nauka, jer će to olakšati razumijevanje
složenije problematike iz ove oblasti, o kojoj ćemo govoriti u narednim
dijelovima ove knjige.
Slobodan S. Župljanin
146
3. SAVREMENI TRENDOVI U RAZVOJU
MENADŽMENTA
Šta je to što karakteriše savremeni menadžment i po čemu se
principi savremenog menadžmenta razlikuju od principa do sada
opisanih škola i pristupa? Već smo ranije istakli da je
interdisciplinarnost jedna od osnovnih karakteristika savremenog
menadžmenta. Ako se upravljanje preduzećem shvata kao nauka,
profesija i proces, onda sve to zahtijeva interdisciplinaran pristup zbog
svoje velike složenosti. Takav je pristup potreban i zbog velikih i naglih
promjena u okruženju, ali i zbog nevjerovatno brzog razvoja nauke
uopšte, a posebno tehnike i tehnologije.
Interdisciplinarnost je jedna od osnovnih karakteristika
savremenog menadžmenta. O ovoj činjenici treba posebno voditi
računa prilikom osposobljavanja i usavršavanja menadžera. S druge
strane, i sami savremeni menadžeri osjećaju potrebu za
interdisciplinarnim pristupom. U savremenom pristupu edukaciji
menadžera, odmah se postavlja pitanje iz kojih je nauka potrebno
znanje menadžera. Ekonomske nauke su osnovne nauke jer su resursi
kojima svaka organizacija raspolaže ograničeni, pa znanje i vještina iz
oblasti ekonomije mogu pomoći u njihovoj optimalnoj alokaciji i
racionalnom korišćenju. Posebno su važna i pojedina specifična
ekonomska znanja iz pojedinih oblasti, kao što su finansije,
računovodstvo, marketing, ponašanje potrošača, komuniciranje s
potrošačima i sl.
Savremeni menadžment mora raspolagati i s tehničkim znanjima i
vještinama. Tu se prvenstveno misli na industrijski inženjering, na
metode i tehnike potrebne za mjerenje fizičkih parametara,
razumijevanje tehničko-tehnološkog procesa, podsticanje klime
Menadžment
147
inovacija u poslovnim i proizvodnim operacijama, efikasno upravljanje
tehnologijom i faktorima koji utiču na podizanje efikasnosti i
efektivnosti ukupnog poslovanja organizacije. Menadžer mora
poznavati politički sistem u kojem organizacija posluje, zakone i pravne
norme tog sistema. Menadžeri rade s ljudima i procese ostvaruju preko
njih, pa stoga savremeni menadžer mora posebno dobro poznavati
ljudsku prirodu, odnosno osnovna znanja iz psihologije, a to znači da
mora biti sposoban razumjeti ljudske potrebe, ponašanja, emocije i sl.
Posebno se naglašava kako savremeni menadžer mora poznavati i druge
nauke, koje u osnovi proizlaze iz bihejviorističke naučne discipline, kao
što su industrijska psihologija, socijalna psihologija, sociologija rada,
pa i širi proizvodni odnosi. Antropologija i kulturologija su oblasti
posebno interesantne za savremeni menadžment. Posve je jasno da su
neki aspekti menadžmenta univerzalni, ali treba naglasiti i da postoje
velike kulturne razlike između zemalja, pa je multikulturalizam itekako
značajan u saznanjima savremenog menadžmenta.
Ipak, pored potrebe da menadžment savlada interdisciplinaran
pristup u primjeni menadžmenta kao nauke, treba naglasiti i da su se u
okviru samog menadžmenta razvile brojne teorije i pravci. Tu se, prije
svega, misli na nauku o upravljanju, planiranju, organizovanju,
organizacionom ponašanju, upravljanju ljudskim resursima,
organizacionom razvoju, poslovnoj politici, strategijskom planiranju,
strategijskom menadžmentu, specifičnom obliku poslovne kulture i sl.
3.1. Promjene u okruženju organizacija
Promjene u okruženju imaju izuzetno snažan uticaj na poslovanje,
ponašanje i upravljanje organizacijama. Što je dinamika promjena veća,
to je značajniji uticaj okruženja na menadžment organizacija. Zato je
važno da menadžeri izuzetno dobro poznaju tendencije u okruženju
organizacija.
Većina teoretičara i praktičara menadžmenta smatra da su ključne
promjene u uslovima savremenog okruženja nastale kao posljedica:
nastanka i razvoja postindustrijskog društva, koga karakteriše
ubrzan rast uslužnih djelatnosti i broj organizacija u toj oblasti.
Slobodan S. Župljanin
148
rasta uloge javnog sektora, pri čemu se podrazumijeva porast
broja organizacija koje nisu profitno orijentisane (školstvo,
zdravstvo, javne službe, sport, humanitarna djelatnost i sl.).
ubrzanog razvoja informatičkih tehnologija.
razvoja preduzetništva, shvaćenog kao aktivnost u kreiranju
inovacija i spremnosti prihvatanja poslovnog rizika, kako u
malim i srednjim preduzećima, tako i u velikim poslovnim
sistemima.
većeg učešća žena u poslovima upravljanja i uopšte rastu
njihovog učešća, s obzirom na kompleksnu biološku i društvenu
ulogu žene.
Naravno, postoje i drugačija mišljenja koja ključne promjene u
savremenom okruženju vide u:
povećanju nivoa globalne konkurencije, pri čemu
aktuelni tokovi globalizacije i internacionalizacije
dovode do slobodnijeg protoka ljudi, roba i kapitala,
a time i rasta nivoa međunarodne konkurencije.
većem značaju istraživanja i razvoja, jer je ta
aktivnost postala jedan od ključnih faktora uspjeha
organizacija, posebno onih u oblasti privrede.
orijentaciji ka trajnom poboljšanju kvaliteta
proizvoda i usluga.
poboljšanju konkurentnosti radne snage, jer ljudski
faktor sve više dobija na značaju.
povećanju fleksibilnosti organizacija, jer promjene
postaju sastavni dio svakodnevnog života savremenih
organizacija.
kreiranju dugoročnih globalnih strategija, jer u
uslovima savremenog okruženja, mogu opstati samo
one organizacije koje imaju dugoročnu viziju i
strategijsko razmišljanje o cijelom svijetu kao
jedinstvenom, globalnom tržištu.
Dakle, savremeno okruženje karakterišu dvije osnovne činjenice:
1. Kompleksnost okruženja s velikim brojem različitih
uticajnih faktora,
Menadžment
149
2. Izrazito visok stepen promjena.
3.2. Globalizacija
U savremenim uslovima poslovanja, procesom menadžmenta sve
više dominira međunarodna orijentacija, odnosno globalizacija i
internacionalizacija poslovanja najvećeg broja kompanija. Danas se o
svijetu govori kao o „globalnom selu“, što on doslovno i jeste. Na to,
svakako, utiče radikalan proces globalizacije, jer globalizacija ruši sve
barijere lokalnih i regionalnih tržišta, otvara mogućnost
internacionalizacije poslovanja, odnosno preduzimanje poslovnih
aktivnosti u više zemalja. U tom procesu kompanije se suočavaju i sa
globalnom konkurencijom. Jednom riječju, svijet savremenog biznisa
postaje svijet bez granica.
Kakve su posljedice globalizacije u odnosu na menadžment i
menadžere? Danas su menadžeri sve bliže dobavljačima i drugim
relevantnim faktorima iz okruženja. Brzina transporta nevjerovatno se
povećala u odnosu na samo nekoliko desetljeća unazad. Smisao lokacije
iz osnova se promijenio. Danas najveće kompanije dizajniraju svoje
proizvode u razvijenim zemljama, proizvode ih u zemljama Dalekog
istoka, a prodaju u cijelom svijetu. Za savremeni menadžment, cijeli
svijet je jedno jedinstveno tržište.
Menadžment malih i nerazvijenih zemalja mora imati u vidu
činjenicu da globalizacija i internacionalizacija, kao procesi otvaranja
tržišta konkurenciji iz cijelog svijeta, za privredu tih zemalja ima
sljedeće dvije dimenzije. Prva podrazumijeva dolazak konkurencije sa
inostranog tržišta, koja se nastoji što bolje pozicionirati na lokalnom
tržištu, čime će zasigurno poremetiti odnose na domaćem lokalnom
tržištu, i druga koja govori da je taj proces prilika domaćim
kompanijama da izađu na svjetsko tržište. Prva je dimenzija opasna
po domaće kompanije, a druga teško ostvariva, što pred
menadžment domaćih kompanija stavlja izuzetno teške i složene
zadatke. Ubrzanom procesu globalizacije i internacionalizacije doprinijele
su i brojne, osim ekonomskih, i političke promjene u zadnjih
dvadesestak godina (rušenje Berlinskog zida, raspad SSSR-a i
Jugoslavije, otvaranje Kine prema svijetu...). Sve ove promjene
Slobodan S. Župljanin
150
uslovile su značajne promjene i u funkciji menadžmenta u
organizacijama koje „pokrivaju“ svjetsko tržište. Zbog toga
međunarodni menadžment ima značajne posebnosti u odnosu na
upravljanje kompanijama koje posluju samo u jednoj zemlji.
Međunarodni menadžment je pod uticajem brojnih promjena:
političkih, ekonomskih, pravnih, kulturnih i drugih. Zbog toga su i
funkcije međunarodnog menadžmenta mnogo složenije. Složenije je
planiranje jer obuhvata više nivoa, koriste se različiti pristupi u
donošenju odluka, a prisutan je veći stepen neizvjesnosti i rizika u
odlučivanju. Slično, ako ne još kompleksniji problemi javljaju se na
području organizacije i komunikacije. Ove probleme rješavaju
„globalni“ menadžeri. Njihov je posao bitno različit od „klasičnog“
menadžera. Oni se susreću s različitim zemljama i narodima, običajima
i kulturom, jezikom i različitim političkim sistemima. U ovom poslu,
„globalnog“ menadžera očekuju neuporedivo veće teškoće i opasnosti,
podjednako prisutne i za kompanije, pa se zato govori o prednostima i
nedostacima globalizacije i internacionalizacije. Pored navedenih
nedostataka, ističe se i prednost, koja se očituje u mogućnosti
ostvarenja većeg profita, širenju i osvajanju novih tržišta, stabilnosti
poslovanja, mogućnosti pribavljanja novih izvora kapitala itd.
Kao što smo već istakli, u uslovima globalizacije menadžment nije
više ograničen nacionalnim granicama. Tako, na primjer,79 njemačka
kompanija BMW proizvodi automobile u Južnoj Karolini, McDonald's
kao američka kompanija prodaje brzu hranu u Kini, japanska kompanija
Tojota proizvodi automobile u Kentakiju. Menadžeri moraju biti
osposobljeni da razumiju globalno okruženje. Važna karakteristika
globalnog okruženja je globalna trgovina. Globalna trgovina, u suštini,
i nije neka novost. Različite organizacije brojnih zemalja trguju već
vijekovima. U uslovima slobodne trgovine, zemlje ostvaruju korist od
ekonomskog razvoja i produktivnosti, jer se specijalizuju za
proizvodnju roba za koje su najbolji, kao i uvoz roba koje se najbolje
proizvode u drugim zemljama. Globalnu trgovinu determinišu dva
osnovna faktora: regionalni trgovinski savezi i sporazumi zaključeni
preko Svjetske trgovinske organizacije.
79 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 37.
Menadžment
151
3.2.1. Regionalni trgovinski savezi
Globalna konkurencija je ranije definisana putem odnosa između
dvije zemlje (SAD–Japan, Francuska–Njemačka, Meksiko–Kanada...).
Danas se globalna konkurencija posmatra sa aspekta regionalnih
trgovinskih sporazuma (Evropska unija – EU, Sporazum o slobodnoj
trgovini Sjeverne Amerike – NAFTA, Udruženje zemalja jugoistočne
Azije – ASEAN). U posljednje vrijeme sve više se radi na stvaranju
nove ekonomsko-političke grupacije evropskih i azijskih zemalja
(evroazijska unija), kao svojevrsnog pandana Evropskoj uniji.
3.2.1.1. Evropska unija (EU)
Evropska unija (EU) osnovana je potpisivanjem Sporazuma u
Mastrihtu u Holandiji, u februaru 1992. godine, kao ujedinjena
ekonomska i trgovinska organizacija tadašnjih 12 zemalja članica
(Belgija, Danska, Francuska, Grčka, Irska, Italija, Luksemburg,
Holandija, Portugalija, Španija, Ujedinjeno Kraljevstvo i Njemačka).
Kasnije, 1995. godine, Uniji su se priključile Austrija, Finska i Švedska,
a 2004. godine Kipar, Malta, Češka, Slovačka, Estonija, Mađarska,
Poljska, Litvanija, Letonija i Slovenija, te 2007. godine Rumunija i
Bugarska i 2014. godine Hrvatska. Stvaranjem Evropske unije
postignuta je ogromna ekonomska moć i tržište od oko 500 miliona
potrošača. Prije osnivanja EU, svaka zemlja članica imala je svoju
graničnu kontrolu, carinu, poreze, subvencije i podsticaje, zaštićene
industrije i sl. Danas, stvaranjem jedinstvenog tržišta omogućen je
slobodan protok ljudi, roba i kapitala, zemalja članica, uvedena je
jedinstvena valuta – EUR (Ujedinjeno Kraljevstvo, Danska i Švedska
zadržali su vlastite nacionalne valute). Osnovni motiv evropskih naroda
da se priključe EU bio je da učvrste svoj ekonomski položaj u odnosu
na moć SAD i Japana. Usitnjena industrija evropskih zemalja
pojedinačno nije mogla da se suprotstavi sve većoj efikasnosti američke
i japanske industrije. Evropska unija nastavlja da se razvija i jača svoj
ekonomski položaj na jednom od najbogatijih svjetskih tržišta.
Evropske kompanije će i u budućnosti imati veoma značajnu ulogu na
svjetskom – globalnom tržištu.
Slobodan S. Župljanin
152
3.2.1.2. Sporazum o slobodnoj trgovini sjeverne Amerike –
NAFTA
Američka, meksička i kanadska vlada su 12. avgusta 1992. godine
postigle Sporazum o slobodnoj trgovini sjeverne Amerike – NAFTA,
koji je stupio na snagu 1994. godine. Potpisivanjem ovog Sporazuma
stvoren je još jedan veliki ekonomski blok na globalnom svjetskom
tržištu. Do 2001. godine Kanada i Meksiko su postali glavni američki
trgovinski partneri, dok se Japan nalazi na trećem mjestu. Uklanjanjem
barijera za slobodnu trgovinu (tarife, uvozne dozvole i carinske
dažbine) došlo je do jačanja ekonomske i ukupne privredne moći
pomenutih zemalja. Poučene ovim primjerom, brojne zemlje karipskog
regiona, južne i centralne Amerike pregovaraju o Sporazumu o
slobodnoj trgovini dvije Amerike – FTTA. Pregovori su išli i uzlaznom
i silaznom putanjom. Javljala se i ideja stvaranja zajedničkog tržišta
Latinske Amerike – Mercosul, ali je ta ideja vrlo brzo napuštena radi
sve većeg interesovanja zemalja za zaključenje Sporazuma FTTA.
Spoljnotrgovinska politika Sjedinjenih Američkih Država je
integralni dio spoljne politike, i u suštini predstavlja strategiju SAD u
međunarodnim ekonomskim odnosima sa ostatkom svijeta. Na taj način
se ekonomska razmjena sa inostranstvom politički usmjerava u korist
cijelog društva u SAD, a motivisana je prvenstveno privatnim profitnim
interesima. Spoljnotrgovinskom politikom se pokušava poboljšati
tržišna pozicija američkih kompanija u svjetskoj privredi, odnosno na
globalnom tržištu. S druge strane, i sama trgovina može ponekad služiti
za ostvarivanje političkih ciljeva.80
3.2.1.3. Udruženje zemalja jugoistočne Azije – ASEAN
ASEAN je trgovinski savez deset zemalja jugoistočne Azije
(Burma, Laos, Tajland, Kambodža, Vijetnam, Filipini, Brunej,
Malezija, Singapur, Indonezija). Ovaj region ima trend rasta i razvoja i
može se očekivati da će i u narednim godinama biti jedan od regiona u
svijetu sa najbržim razvojem.
80 Bjelić, P. (2002). Model američke spoljnotrgovinske politike, Institut za
međunarodnu politiku i privredu, Beograd, str. 115.
Menadžment
153
3.2.1.4. Drugi trgovinski savezi
I drugi regioni u svijetu intenzivno razmišljaju o osnivanju saveza
za regionalnu saradnju. Sredinom 2002. godine nastala je Afrička unija
od 53 zemlje. Članice ove unije rade na izradi ekonomskog razvojnog
plana, ali i stvaranja većeg jedinstva među afričkim zemljama i očekuju
ostvarivanje ekonomskog, socijalnog, kulturnog i trgovinskog razvoja.
3.2.2. Svjetska trgovinska organizacija
Razvoj međunarodne trgovine nije ni lak ni jednostavan. Stvaranje
efikasnih i efektivnih trgovinskih odnosa zahtijeva institucionalnu
izgrađenost odgovarajućih sistema. Nesporno je da su zemlje na
globalnom tržištu međusobno veoma zavisne. Situacije i stanja koja se
dešavaju u jednoj zemlji, mogu se značajno odraziti na situacije i stanja
u drugim zemljama. U prilog ovoj tvrdnji govori stanje za vrijeme
velike azijske finansijske krize sa kraja 90-ih godina prošlog vijeka.
Kriza je bila toliko velika i ozbiljna da je mogla u potpunosti poremetiti
ekonomsku situaciju u čitavom svijetu. Još drastičniji primjer je
posljednja finansijska kriza u SAD iz 2008. godine, čije posljedice su i
danas prisutne širom svijeta.
Ublažavanju posljedica ovakvih kriza uveliko doprinose sistemi i
mehanizmi ustanovljeni u okviru multilateralnog trgovinskog saveza,
poznatog pod nazivom Svjetska trgovinska organizacija (STO,
WTO). Osnovana je 1995. godine na osnovu Opšteg sporazuma o
carini i trgovini (GATT), koji je u primjeni i na snazi još od kraja II
svjetskog rata. Svjetska trgovinska organiacija danas predstavlja
globalnu organizaciju čiji je osnovni zadatak utvrđivanje pravila i
kontrola njihove primjene o trgovini između država. Sve više država
pristupa ovoj organizaciji prema utvrđenim pravilima i procedurama i
zaključuje brojne trgovinske sporazume. Osnovni cilj Svjetske
trgovinske organizacije je da pruži neophodnu pomoć kompanijama
koje učestvuju u međunarodnom trgovanju. Ona ima značajnu ulogu u
podsticanju i razvoju globalne trgovine, i pored brojnih kritika na njen
račun i protesta protiv njenog rada (osnovne primjedbe su da uništava
radna mjesta i ugrožava životnu sredinu).
Slobodan S. Župljanin
154
3.3. Etika i moral
Početak XXI vijeka karakterišu česte pojave korporativnog
lažiranja, netačnog izvještavanja i finansijskih manipulacija. To je
vrijeme kada je veoma ozbiljno ugrožena etička i moralna odgovornost
kompanija i menadžera. Šta se uistinu desilo sa menadžerskom etikom
i moralom? Očito je da je taj segment menadžerskog profila bio
zanemaren, što potvrđuju ponašanja tadašnjih menadžera, koji su
prilikom odlučivanja ignorisali interese drugih i isključivo se rukovodili
svojim i interesima svojih kompanija. Brojni primjeri ukazuju na
činjenicu da su se menadžeri ponašali tako kao da se zakoni i drugi
propisi o poslovanju iz tog vremena ne odnose na njih. Koristili su se
različitim metodama i sredstvima, tajnim dogovorima i drugim, kako bi
obmanuli upravne odbore, vlasnike, zaposlene i druge, prikazujući im
lažna stanja o poslovanju kompanije. Takvim radnjama i postupcima
hiljade radnika je ostajalo bez posla, a cijene akcija su vrtoglavo padale.
Kao što vidimo, pitanja etike i morala nisu nimalo jednostavna
i laka. Menadžeri se često susreću sa etičkim i moralnim dilemama.
Kakvu god odluku donesu, nečija prava ili interesi mogu biti
povrijeđeni. Postavlja se pitanje kako izabrati najbolju, ili najmanje lošu
odluku! Menadžeri moraju biti sposobni da se suoče sa mogućim
dilemama. Neki autori sugerišu menadžerima matricu od pet pitanja na
koja trebaju dati odgovore u procesu rješavanja etičke dileme:81
1. Šta je etička dilema?
2. Ko su pogođeni stejkholderi?
3. Koji su lični, organizacioni i spoljni faktori značajni za
donošenje odluke?
4. Koje su moguće alternative?
5. Koju odluku donijeti i kako uticati na nju?
Vršeći poslove upravljanja u organizacijama, menadžeri mogu
koristiti ovu matricu koja im može pomoći u procjeni eventualnih
etičkih dilema i kontrolisanom djelovanju u budućnosti. Većina
menadžera nastoji se ponašati u skladu sa vrhunskim etičkim i
moralnim normama i standardima, ali je neprekidno potrebno
usavršavati te norme i standarde i podizati ih na viši nivo. Taj proces
81 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 38.
Menadžment
155
mora biti kontinuiran i odvijati se u toku fakultetskog i drugih nivoa
obrazovanja, ali još snažnije u samim organizacijama, kroz davanje
većeg značaja etičkim i moralnim pitanjima. Pitanja etike, morala i
uopšte društvene odgovornosti organizacija, mora biti trajan i važan
zadatak svih zaposlenih u organizaciji, a naročito menadžmenta.
Menadžment mora pronaći najbolje načine za afirmaciju etičkih i
moralnih principa i na taj način izgrađivati i stalno unapređivati
društvenu odgovornost i društvenu osjetljivost vlastite organizacije, ali
i svih drugih sa kojima organizacija na bilo koji način ostvaruje
određenu poslovnu saradnju. Radi značaja društvene odgovornosti o
istoj ćemo nešto više govoriti u posebnom dijelu ove knjige.
3.4. Specifičnosti radne snage
Objedinjavanje radnih aktivnosti različitih članova organizacije
radi ostvarivanja ciljeva organizacije, sljedeće je važno pitanje sa kojim
se suočavaju savremeni menadžeri. Kada govorimo o specifičnostima i
različitostima radne snage, mislimo na radnu snagu koja je heterogena
u smislu polova, rase, etničke pripadnosti, starosti, jezika i drugih
osobina koje izražavaju specifičnost ili različitost u odnosu na druge.
Savremene globalne organizacije, u pravom smislu riječi, karakteriše
različitost radne snage. Stepen heterogenosti radne snage je različit.
Izvještaj o radu i radnicima u XXI vijeku, pod nazivom „Workforce
2020“, navodi da će radna snaga u SAD u kontinuitetu imati
karakteristike etničke različitosti.82 Početkom XXI vijeka, manjine u
SAD čine više od polovine novopristigle radne snage. Procjenjuje se da
će najbrži porast novopristigle radne snage činiti radnici azijatskog i
španskog porijekla. Već sada su radnici španskog porijekla prestigli
„afričke Amerikance“ kao najveću manjinsku grupu u SAD.83 Kretanje
radne snage uočavamo na svim kontinentima. U Evropi je došlo do
značajnih migracija, naročito poslije njenog proširenja. Radna snaga iz
siromašnijih evropskih zemalja ubrzano pristiže u razvijene evropske
zemlje. Demografski faktor u punom smislu postaje značajan u procesu
82 Judy, R. W. i D’Amico, C. (1999). Workforce 2020, Hudson Institute, Indianapolis. 83Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 39.
Slobodan S. Župljanin
156
upravljanja radnom snagom. Veoma ozbiljan problem je ubrzani proces
„starenja radne snage“.
Menadžment mora uvažiti sve različitosti koje sa sobom nosi
novopristigla radna snaga, u cilju što bržeg i lakšeg prilagođavanja (i
postojeće i novopristigle) radne snage, koja treba doprinijeti
poboljšanju efikasnosti i efektivnosti u upravljanju radnom snagom. Do
sada taj problem različitosti nije bio toliko izražen, pa se organizacije
njime nisu ozbiljnije bavile.
Menadžeri sada moraju svoje organizacije učiniti prihvatljivim za
različitu radnu snagu, sa različitim stilom i načinom života, različitim
radnim navikama, različitim potrebama (ličnim i porodičnim).
Različitosti se, prije svega, moraju priznati, a zatim razvijati i
podsticati. Uspješni menadžeri mogu različitosti pretvoriti u kapital,
odnosno značajan resurs organizacije, a da bi to učinili moraju razvijati
posebne programe koji će se baviti problemima različitosti radne snage.
Dosadašnja praksa, da se novopristigla radna snaga što prije
asimilira u organizaciji, treba prerasti u praksu da se organizacija što
prije osposobi za kvalitetno upravljanje različitom radnom snagom.
3.5. Preduzetništvo i inovacije
Preduzetništvo je danas trend u većini kompanija koje posluju
širom svijeta. Nastalo je kao potreba adekvatnog odgovora na sve
učestalije promjene koje dolaze iz okruženja i mijenjaju dotadašnje
tokove i procese u organizacijama. Najuspješnije organizacije danas
posluju na preduzetničkim principima.
Šta je, u stvari, preduzetništvo? Postoje brojne definicije i
objašnjenja pojma preduzetništva. Brojni teoretičari sa različitih
aspekata objašnjavaju ovaj pojam. Čini se prihvatljivim stanovište koje
pod preduzetništvom podrazumijeva proces u kome pojedinci i/ili grupe
pojedinaca organizovano nastoje iskoristiti povoljne prilike i izbjeći
nepovoljne prijetnje, kako bi stvorili nove vrijednosti i unaprijedili
vlastiti razvoj, ispunjavanjem zahtjeva, želja i potreba, koje dolaze sa
tržišta, primjenom inovacija i jedinstvenosti, neovisno od resursa
kojima preduzetnik (pojedinac i/ili organizacija) raspolažu.
Preduzetništvo shvaćeno na način iznesen u prethodnoj definiciji
karakterišu tri osnovna elementa:
Menadžment
157
Potraga i uočavanje povoljnih prilika i izbjegavanje
nepovoljnih prijetnji je prvi od tri veoma važna elementa
preduzetništva. Preduzetnik mora pronaći, uočiti i iskoristiti povoljne
prilike koje donose promjene u okruženju, a koje niko do tada nije
uočio. Moglo bi se reći da preduzetnici, sve više, moraju sami stvarati
prilike. Jednako važno je na vrijeme uočiti i opasnosti, prijetnje koje
dolaze iz okruženja i blagovremeno pronaći način kako ih izbjeći,
odnosno kako spriječiti njihovo negativno dejstvo na procese u
organizaciji. To nije nimalo lagan zadatak. Taj zadatak mogu riješiti
samo najsposobniji i najvještiji menadžeri. Pravi rezultat postižu samo
one organizacije koje su se osposobile da djeluju i funkcionišu
preduzetnički kao cjelina. Nije dovoljno da samo menadžment bude
preduzetnički orijentisan. Cijela organizacija mora da misli i djeluje
preduzetnički.
Inovacija je drugi veoma važan element preduzetništva. Praktično,
nema preduzetništva bez inovacija. U osnovi preduzetništva je
radikalna transformacija, uvođenje promjena u poslovanje, uvođenje
novog proizvoda i/ili usluge, uvođenje novog načina poslovanja. Za
nove proizvode, nove usluge i nove načine poslovanja potrebna je
inovacija. Samo nove inovativne ideje mogu dovesti do stvaranja novih
proizvoda, usluga i načina poslovanja – do preduzetničke organizacije.
Razvoj je treći, ali jednako važan element preduzetništva.
Preduzetničke organizacije karakteriše potreba postojanja vizije za
dugoročnim razvojem. Preduzetničke organizacije se ne zadovoljavaju
postojećim stanjem, one hoće da rastu i da se razvijaju. Ne žele ostati
iste kao na početku, kada su osnovane. Preduzetnici uvijek žele biti
korak ispred, stalno pronalazeći mogućnosti za daljnji rast i razvoj.
3.6. Upravljanje elektronskim poslovanjem
Rad današnjih menadžera nezamisliv je bez primjene elektronskog
poslovanja.
Elektronsko poslovanje je način obavljanja poslova i zadataka u
organizaciji primjenom elektronike. Zasnovano na internetu, vrši se
povezivanje ključnih jedinica u cilju efektivnog i efikasnog postizanja
ciljeva organizacije. Ovakav način poslovanja se uobičajeno naziva e-
poslovanje. Primjena visokih tehnologija nezamisliva je bez primjene
Slobodan S. Župljanin
158
e-poslovanja. Još prije desetak godina vršena su ispitivanja održivosti
kompanija koje svoje poslovanje zasnivaju na ovom principu i
ustanovljeno je da će e-poslovanje biti prisutno jedan duži vremenski
period. E-poslovanje je danas stvarnost najvećeg broja kompanija, ali i
drugih profitnih i neprofitnih organizacija.
U dosadašnjoj praksi razvile su se tri kategorije e-poslovanja:
1. Organizacije koje e-poslovanje unapređuje (unutar
tradicionalne organizacije razvijene su jedinice e-poslovanja
koje imaju zadatak da unapređuju organizaciju – obično je u
pitanju samo e-trgovina, internet koriste za unapređenje
poslovanja, a ne kao zamjenu za svoje tradicionalno
poslovanje);
2. Organizacije koje primjenjuju e-poslovanje (u okviru
tradicionalne organizacije postoji elektronička oprema i tehnika
koja se primjenjuje u poslovanju – radi se o e-poslovno
osposobljenim organizacijama, internet se koristi u funkciji
boljeg obavljanja tradicionalnih funkcija poslovanja, članovi
organizacije pomoću interneta svoj posao obavljaju efikasnije i
efektivnije, ove organizacije obično koriste i intranet –
unutrašnji sistem komunikacije u organizaciji koji koristi
internet i dostupan je samo zaposlenim u organizaciji);
3. Organizacije koje su u cijelosti prešle na e-poslovanje (svi
radni procesi u organizaciji zasnovani su na principima e-
poslovanja, ukupno postojanje organizacije zasniva se na e-
poslovanju – amazon.com; yahoo; google; eBay; primjena e-
poslovanja u cijelosti dovodi do potpune promjene u načinu
poslovanja, što podrazumijeva i promjenu cijena proizvoda i
usluga, obuke radne snage i sl.).
Danas su najbrojnije one organizacije koje integrišu funkcije
tradicionalnog i e-poslovanja.
3.7. Upravljanje znanjem
U vremenu brzih svakodnevnih promjena nije moguće primijeniti
principe upravljanja koji su važili za uslove poslovanja u stabilnom i
nepromjenljivom okruženju. Današnji menadžeri teško mogu
Menadžment
159
predvijediti promjene i njihov uticaj na proces upravljanja. Dosadašnja
znanja nisu dovoljna da se pronađu pravi i blagovremeni odgovori na
dolazeće probleme.
Današnje organizacije i menadžeri moraju posjedovati sposobnost
brzog učenja i primjene novih znanja. Organizacije moraju stvarati baze
dotadašnjih i novih znanja, a menadžeri moraju biti osposobljeni za
kvalitetno upravljanje tim znanjima. Organizacije se moraju razvijati
tako da grade sistem kontinuiranog sticanja znanja, a njegovim
pravilnim korišćenjem mijenjaće se i prilagođavati novonastalim
uslovima. Takve organizacije u teoriji i praksi nazivamo organizacije
koje uče ili učeće organizacije. Razlike između organizacija koje uče
i tradicionalnih organizacija vidljive su iz sljedećeg pregleda.
Tabela 9: Organizacija koja uči i tradicionalna organizacija
KARAKTERISTIKA ORGANIZACIJA
KOJA UČI
TRADICIONALNA
ORGANIZACIJA
Pristup promjenama
ako organizacija ne
prihvati promjene,
neće dugo trajati
ako nešto
funkcioniše, to ne
treba mijenjati
Pristup novim
idejama
ako novina nije
ovdašnja ili je
ponovljena, treba je
odbaciti
novinu koja nije
ovdašnja, treba
odbaciti
Odgovornost za
inovacije
svi zaposleni u
organizaciji
odgovorni su za
inovacije
zaposleni u odjeljenju
istraživanja i razvoja
Strah neučenje,
neprilagođavanje pravljenje grešaka
Prednost
konkurenata
sposobnost i
spremnost da se
uči, znanje i
iskustvo
proizvodi i usluge
Menadžerski posao osposobljavanje
drugih kontrolisanje drugih
Slobodan S. Župljanin
160
Novi pristup upravljanju rezultat je nagomilanih problema u vezi
konkurentnosti, ubrzanog razvoja novih tehnologija, sofisticiranosti
klijenata i sve većeg uticaja i značaja globalizacije. Taj novi pristup –
pristup učeće organizacije, označava organizaciju koja ima uspjeha u
stvaranju, sticanju i prenošenju znanja, te u promjeni ponašanja kako bi
ono akceptiralo nova znanja.84 Pristup učeće organizacije preferira
sistemsko rješavanje problema, eksperimentisanje sa novim idejama,
učenje iz iskustva i istorije, brzi prenos znanja kroz organizaciju.
U savremenim organizacijama menadžeri su odgovorni za
obrazovanje svih zaposlenih na svim nivoima organizacije i moraju
razumjeti da je znanje svojevrstan resurs organizacije – metaresurs
(resurs nad resursima). Menadžeri moraju razvijati kulturu učenja,
prema kojoj svi zaposleni u organizaciji prikupljaju i stiču znanja i
dijele ih sa drugima radi postizanja boljih rezultata, što u suštini
predstavlja upravljanje znanjem.
Stvaranje učeće organizacije sastoji se od kreiranja pet zajedničkih
obilježja organizacije:85
1. Sistemsko razmišljanje – svaki zaposleni u organizaciji
razumije svoj posao i način na koji se poslovi povezuju u cilju
stvaranja proizvoda za kupce na tržištu;
2. Zajednička vizija – svi članovi organizacije imaju istovjetan i
zajednički pogled na svrhu postojanja organizacije i posvećeni
su ispunjavanju svrhe postojanja organizacije;
3. Testiranje mentalnih modela – svi zaposleni redovno
preispituju način poslovanja i misaone procese koje koriste u
rješavanju problema organizacije;
4. Timsko učenje i rad – zaposleni zajedno rade i učestvuju u
rješavanju problema organizacije radi uspješnijeg ostvarivanja
ciljeva organizacije;
5. Lične vještine – svi zaposleni su posvećeni razumijevanju svog
i zajedničkog posla i stalnom sticanju vještina za što uspješnije
obavljanje svoga posla, a time i posla organizacije kao cjeline.
84 Garvin, D. A. (1998). „Building a Learning Organization“, Harvard Business
Review 74, broj 4. 85 Certo, S. C., Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 42.
Menadžment
161
Organizacije koje uče imaju veće izglede za stabilan rast i razvoj,
konačno i opstanak, od onih koje to ne čine.
3.8. Upravljanje kvalitetom
Tokom 80-ih i 90-ih godina prošlog vijeka dogodila se prava
revolucija „menadžmenta kvaliteta“. Ovaj period označen je kao period
uvođenja „totalnog kvaliteta“ (total quality management – TQM). Cijeli
pokret razvili su eksperti za kvalitet W. Edwards Deming i Joseph M.
Juran. Ovaj koncept, začet 50-ih godina, imao je nekoliko pristalica u
SAD, a sa velikim oduševljenjem prihvaćen je u japanskim
organizacijama. Tako su japanske kompanije na bazi primjene sistema
TQM ubrzo postale konkurentnije od kompanija u SAD. Tek nakon
toga, sistemu TQM se u SAD pridaje posebna pažnja.
Upravljanje kvalitetom je svojevrsna filozofija upravljanja do koje
se dolazi kontinuiranim poboljšanjem zadovoljavanja potreba i
očekivanja klijenata, u cilju stvaranja organizacije koja je opredijeljena
za kontinuirano poboljšanje procesa rada.
Upravljanje kvalitetom je u punoj suprotnosti sa ranijim
shvatanjima koja su jedini put u povećanju produktivnosti vidjela u
snižavanju troškova poslovanja. Kasnija japanska i druga iskustva
pokazuju da je moguće ostvariti najviši kvalitet uz najniže troškove,
primjenom sistema upravljanja kvalitetom.
Proces upravljanja kvalitetom možemo objasniti kao:
stalno intenzivno usmjeravanje na klijenta,
stalnu brigu o kontinuiranim poboljšanjima – dostignuti kvalitet
se uvijek može poboljšati,
stalnu usmjerenost na radne procese, čime se poboljšava kvalitet
proizvoda i usluga,
stalno poboljšanje kvaliteta u svemu što organizacija radi,
precizno mjerenje kvaliteta,
delegiranje autoriteta zaposlenima u pravcu poboljšanja
kvaliteta.
Slobodan S. Župljanin
162
D R U G I D I O
ORGANIZACIONO OKRUŽENJE
Menadžment
163
POGLAVLJE III
ORGANIZACIONA KULTURA I OKRUŽENJE
ORGANIZACIJE
Razmišljaj učeći – Uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje pokušajte:
uporediti djelovanje menadžera koji
preferiraju sveobuhvatno i menadžera
koji preferiraju simbolično
razumijevanje menadžmenta;
sagledati realna ograničenja
menadžmenta i diskreciona prava
menadžera u upravljanju proizvodima,
ljudima i procesima;
razumjeti osnovne dimenzije kulture;
objasniti uticaj snažne kulture na
menadžere i ostale zaposlene;
navesti izvore organizacione kulture i
proces razvoja organizacione kulture;
Spoznati način na koji se kultura
prenosi na zaposlene, kao i uticaj
kulture na izvršavanje organizacionog
zadatka;
razumjeti međusobne odnose etike i
kulture organizacije;
razumjeti interaktivni odnos
inovativnosti i razvoja kulture
organizacije;
shvatiti kako klijenti (svjesno i/ili
nesvjesno) utiču na formiranje i razvoj
kulture određene organizacije;
opisati elemente opšteg i posebnog
okruženja organizacija;
identifikovati ključne interne i eksterne
stakeholdere organizacije;
sagledati mogućnosti upravljanja
odnosima sa internim i eksternim
stejkholderima;
razumjeti izvore složenosti i
neizvjesnosti okruženja
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
vrednujete postupke menadžera koji
preferiraju sveobuhvatno i menadžera
koji preferiraju simbolično
razumijevanje menadžmenta;
kreirate elemente strategije za
prevazilaženje realnih ograničenja i
selektirate diskreciona prava
menadžera;
vrednujete dimenzije kulture i vršite
optimiziranje tih dimenzija;
iskoristite pozitivne performanse jake
organizacione kulture;
objasnite izvore i dinamiku razvoja
organizacione kulture;
prenosite organizacionu kulturu na
zaposlene i tako povećavate
mogućnost efikasnijeg izvršavanja
zadatka organizacije;
vršite harmonizaciju etike i kulture
organizacije;
inovativnošću podržavate
organizacionu kulturu, a
organizacionom kulturom stimulišete
inovativnost;
utičete na ponašanje klijenata u
interesu organizacije i klijenata;
utičete na razvoj povoljnog
organizacionog okruženja;
uspostavite odnose saradnje sa
stejkholderima;
stvarate pretpostavke efikasnog
upravljanja u uslovima složenosti i
neizvjesnosti.
Slobodan S. Župljanin
164
1. SVEOBUHVATNO I SIMBOLIČNO
RAZUMIJEVANJE MENADŽMENTA
U teoriji menadžmenta i društvu kao cjelini preovladava shvatanje
po kome su menadžeri direktno odgovorni za uspjeh ili neuspjeh
organizacije. Ovakvo shvatanje označeno je kao sveobuhvatno
shvatanje menadžmenta.
Nasuprot ovom shvatanju, neki teoretičari smatraju da menadžeri
ne mogu biti isključivo odgovorni za uspjeh ili neuspjeh organizacije.
Oni smatraju da je veliki dio uspjeha ili neuspjeha organizacije
uslovljen dejstvom spoljnih faktora, koji ne spadaju u domen kontrole
menadžera. Ovaj pristup u teoriji se naziva simbolično shvatanje
menadžmenta.
U nastavku ćemo dati detaljnija objašnjenja i jednog i drugog
shvatanja, kako bismo preciznije mogli odrediti obim odgovornosti i
zasluga menadžera za stanje u jednoj organizaciji.
1.1. Sveobuhvatno razumijevanje menadžmenta
Prema ovom stanovištu, menadžeri predominantno utiču na
sudbinu same organizacije. Ukoliko su kvalitetni menadžeri, biće
kvalitetna i organizacija, i obrnuto. Osnovna je pretpostavka da
efikasnost i efektivnost svake organizacije zavisi od odluka i postupanja
samih menadžera. Dobri menadžeri predviđaju promjene, koriste
prilike i mogućnosti, izbjegavaju prijetnje i slabosti, vode organizaciju
prema ciljevima. Jednom utvrđeni ciljevi mogu se mijenjati, ako je to
potrebno i ako vode boljem poslovanju sada i u budućnosti. Kada
Menadžment
165
organizacija ostvaruje rast profita, menadžeri bivaju nagrađeni
različitim bonusima, akcijama i sl., jer se smatra da su zaslužni za takvo
stanje. U slučaju pada profita, menadžeri trpe „sankcije“ koje idu sve
do otpuštanja menadžera. Tada organizacije traže novi menadžment,
vjerujući da će on doprinijeti promjeni stanja u organizaciji. Dakle, za
sve dobro zaslužni su menadžeri, a i za sve loše odgovorni su
menadžeri.
Sveobuhvatno razumijevanje menadžmenta–menadžera
upoređujemo sa stereotipom, prema kome rukovodioci koji vode
poslove u organizaciji mogu da riješe bilo koji problem koji nastane u
realizaciji ciljeva organizacije. Ovaj stav ne odnosi se samo na poslovne
organizacije, naprotiv, on je potpuno primjenjiv u bilo kojoj vrsti
organizacije (poslovnoj ili neposlovnoj, profitnoj ili neprofitnoj,
vladinoj ili nevladinoj...). Tipičan primjer su sportske organizacije u
kojima su za uspjeh zaslužni i nagrađeni treneri (menadžeri), a za loš
uspjeh, odnosno neuspjeh, odgovorni su i kažnjeni takođe treneri
(menadžeri). Nisu rijetke situacije da dugogodišnji uspjeh u prošlosti
poništi jedan ili dva neuspjeha u sadašnjosti.
Prema sveobuhvatnom razumijevanju menadžmenta, za neuspjeh
neko mora biti odgovoran, a taj neko je uglavnom menadžer, kao što je
i u slučaju uspjeha, uglavnom, zaslužan menadžer.
1.2. Simbolično razumijevanje menadžmenta
Za razliku od sveobuhvatnog, simbolično razumijevanje
menadžmenta polazi od pretpostavke da je sposobnost menadžera da
dominantno utiče na uspjeh organizacije, ograničena brojnim spoljnim
faktorima.86 Smatra se da nije realno očekivati da menadžeri značajno
utiču na uspjeh organizacije, upravo zbog toga što su rezultati
organizacije u velikoj zavisnosti od brojnih spoljnih uticaja, koje
menadžeri ne mogu kontrolisati. Među najznačajnije spoljne uticaje
spadaju: stanje u privredi, stanje u oblasti poslovanja, državna politika,
klijenti, konkurencija, tehnologije, odluke ranijeg menadžmenta...
86 Meindl, J. R., Ehrlich, S. B.: „The Romance of Leadership and the Evaluation of
Organizational Performance“, Academy of Management Journal, New York, 1987,
str. 91–109.
Slobodan S. Župljanin
166
Prema simboličnom razumijevanju menadžmenta, menadžeri su
simbol kontrole i vođenja.87 Smatra se da menadžeri daju smisao
slučajnosti, nejasnoći i konfuziji, ili pokušavaju da inoviraju i da se
prilagode situaciji.
Odgovorni su za izradu planova, odlučivanje i angažovanje u
drugim menadžerskim aktivnostima, radi sticanja koristi za akcionare,
klijente, zaposlene i druge stejkholdere. Njihova uloga u konačnom
uspjehu ili neuspjehu je zanemarujuća, smatraju pristalice simboličnog
razumijevanja menadžmenta i simbolične uloge menadžera u kreiranju
uspjeha ili neuspjeha organizacije.
1.3. Realna ograničenja menadžmenta
I jedno i drugo razmatrano stanovište o razumijevanju
menadžmenta, ima određenih prednosti i nedostataka. I teorija i
menadžerska praksa ustanovile su da menadžeri nisu ni svemogući, ali
isto tako nisu ni zanemarive njihove mogućnosti u postizanju uspjeha
ili neuspjeha za organizaciju. Svaka organizacija se suočava sa
određenim unutrašnjim i vanjskim uticajima na proces odlučivanja
menadžmenta i menadžera. Unutrašnji uticaji proizilaze iz kulture
organizacije, a spoljašnji uticaji su rezultat djelovanja promjena koje
nastaju u okruženju organizacije. Tako, menadžeri ostvaruju svoje
aktivnosti u uslovima djelovanja kulture organizacije i promjena koje
dolaze iz okruženja. U zavisnosti od jačine unutrašnjih i spoljnjih
djelovanja, menadžeri biraju najbolju moguću alternativu za
odlučivanje i djelovanje. Kao što vidimo, nezavisno od svih uticaja i
ograničenja koja dolaze iz same organizacije i njenog okruženja,
menadžeri imaju određeni „manevarski“ prostor za djelovanje.
Koristeći taj prostor oni mogu u određenoj mjeri uticati na tokove
poslovanja organizacije. Realnost u većini organizacija je da menadžeri
nisu svemogući, ali i da mogu ostvariti značajan uticaj na poslovanje i
razvoj organizacije u sadašnjosti i budućnosti. Vješto koristeći prilike
koje dolaze iz okruženja i procjenjujući i izbjegavajući opasnosti i
87 Hout, T. M. (1999). „Are Managers Obsolete?“, Harvard Business Review,
III/IV, str. 161–168.
Menadžment
167
slabosti koje postoje u samoj organizaciji, moguće je ostvariti značajan
uticaj na poslovanje organizacije.
Slobodan S. Župljanin
168
2. ORGANIZACIONA KULTURA
2.1. Pojam i značaj organizacione kulture
Kao što i svaki čovjek ima određene osobine – skup relativno
stalnih i stabilnih elemenata karaktera koji ga razlikuju od drugih ljudi,
tako i svaka organizacija ima svoju osobenost, svoju kulturu. Od
razvoja i spremnosti promjene organizacione kulture često će zavisiti i
daljnja sudbina same organizacije.
U teoriji menadžmenta postoje brojna određenja pojma
organizacione kulture (kulture organizacije ili interne kulture).
Uvažavajući različita polazišta u definisanju organizacione kulture,
može se prihvatiti da je organizaciona kultura sistem zajedničkih
vrijednosti i vjerovanja zaposlenih u organizaciji, koji uveliko određuje
njihova ponašanja i postupanja u realizaciji ciljeva organizacije. Radi
se o zajedničkom viđenju članova organizacije, načina njihovog
ponašanja i postupanja. Svaka organizacija razvija određene
vrijednosti, praksu, simbole, rituale, mitove, vjerovanja, koji su različiti
od organizacije do organizacije, i koji uveliko određuju način na koji
zaposleni primjećuju promjene i reaguju na njih, u samoj organizaciji,
pa čak i u okruženju organizacije. Drugačije rečeno, organizaciona
kultura predstavlja način na koji pristupamo rješavanju i rješavamo
probleme koji nastanu u organizaciji.
Definiciju organizacione kulture koju smo iznijeli karakterišu tri
osobine:
1. Organizaciona kultura je percepcija onoga što zaposleni čuju,
vide, osjete i dožive u organizaciji;
Menadžment
169
2. Organizaciona kultura predstavlja zajednički aspekt kulture
zaposlenih u organizaciji, koji imaju različito porijeklo,
individualne kulture i različit organizacioni nivo;
3. Organizaciona kultura je deskriptivan pojam koji se odnosi
na način vođenja i viđenja organizacije od strane zaposlenih,
bez obzira da li im se taj način dopada ili ne. Ovaj pojam
obuhvata opis, a ne procjenu.
2.2. Dimenzije organizacione kulture
Istraživanja ukazuju da postoji sedam dimenzija organizacione
kulture.88 Svaka dimenzija se kreće u rasponu od niske do visoke
vrijednosti. Niska vrijednost ukazuje da nešto nije tipično za
organizacionu kulturu, a visoka vrijednost da je nešto tipično za
organizacionu kulturu. Ocjena organizacione kulture neke organizacije
na osnovu sedam dimenzija je dosta složena. Svaku organizaciju
karakteriše dominantnost neke od sedam dimenzija, koja u suštini i
oblikuje identitet organizacije. U nekoj organizaciji se može visoko
vrednovati opredjeljenje ka proizvodnji – proizvodna orijentacija, a u
drugoj odnos prema zaposlenima – orijentacija na zaposlene.
Iz pregleda koji dajemo u nastavku vidljivo je kako se mogu
kombinovati dimenzije organizacione kulture u modeliranju same
organizacije:
88 Chatman, J. A., Jehn, K. A. (1994). „Assessing the Relationship betwen Industry
Characterictis and Organizational Culture: How Different can You be?“, Academy of
Management Journal, str. 522–553.
Slobodan S. Župljanin
170
Tabela 10: Dimenzije i ishodi organizacione kulture
ORGANIZACIONA KULTURA
D I M E N Z I J A I S H O D
Usmjerenost na detalje
Stepen do kojeg se od zaposlenih
očekuje da budu precizni,
analitični i detaljni
Inovativnost i preuzimanje
rizika
Stepen do kojeg se zaposleni
podstiču da budu inovativni i
preuzimaju rizik
Stabilnost
Stepen do koga odluke i
djelovanja podržavaju održavanje
postojećeg stanja
Agresivnost
Stepen agresivnosti i
takmičarskog duha zaposlenih,
njihova nekooperativnost
Timski rad Stepen do kojeg je rad timski
organizovan, a ne pojedinačno
Orijentacija na ljude
Stepen do kojeg odluke
menadžmenta imaju u vidu uticaj
na zaposlene
Krajnja orijentacija
Stepen do kojeg se menadžeri
bave rezultatima i ishodima posla,
a ne načinom na koji se rezultati
postižu.
2.3. Osobine organizacione kulture
Iako svaka organizacija ima svoju organizacionu kulturu, sve
organizacione kulture imaju različit uticaj na ponašanja i postupanja
zaposlenih. Teorija i praksa menadžmenta razlikuju jake, srednje i
slabe organizacione kulture. Jake organizacione kulture u kojima se
ključne vrijednosti visoko poštuju, imaju veći uticaj na zaposlene od
slabih organizacionih kultura. Organizaciona kultura je jača ako
Menadžment
171
zaposleni više prihvataju ključne vrijednosti organizacije i ako su im
više posvećeni.
Na snagu organizacione kulture utiču brojni faktori: početni nivo
organizacione kulture u nekoj organizaciji, veličina organizacije,
starost organizacije, stepen saradnje i koordinacije među zaposlenima i
sl.
Organizacije moraju, kroz organizacionu kulturu, jasno iskazivati
šta je važno za organizaciju, a šta nije. Ukoliko to ne čine, radi se o
slabim organizacionim kulturama, odnosno o organizacionim
kulturama koje nemaju značajan uticaj na menadžment organizacije.
Većina današnjih organizacija ima karakteristike jake i srednje
organizacione kulture. Jaku organizacionu kulturu karakteriše veća
posvećenost zaposlenih organizaciji nego što je to uobičajeno.
Kompanije sa jakom organizacionom kulturom vrše kvalitetnije
regrutovanje radnika i njihovu socijalizaciju u cilju postizanja veće
posvećenosti zaposlenih organizaciji. Jake organizacione kulture,
uglavnom, generišu bolje poslovne rezultate. U organizaciji u kojoj su
jasno određene i, od strane zaposlenih prihvaćene vrijednosti, u kojoj
se zna šta i kako treba raditi, lakše se pronalaze odgovori na probleme
koji se pojave, i organizacija bolje funkcioniše. Menadžment mora
podsticati razvijanje jake organizacione kulture, ali, istovremeno, voditi
računa da i tako jaka organizaciona kultura ne postane kočnica u
unapređenju poslovanja (uvođenje novih pristupa rješavanju problema
u vrijeme brzih promjena u organizaciji i njenom okruženju).
Što je organizaciona kultura jača, to ima veći uticaj na poslove i
zadatke menadžera.89
2.4. Izvori organizacione kulture
Većina razvijenih organizacionih kultura vezana je za ono što je
urađeno ranije, kao i za napore uložene za njeno nastajanje i razvijanje.
Organizacije u nastajanju crpe nadahnuća iz misije i vizije osnivača, i to
su ujedno početni izvori organizacione kulture. Opredijeljenost
osnivača u pogledu razvoja organizacione kulture može biti različita.
89 Schien, E. H. (1985). Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass, San
Francisko, str. 314–315.
Slobodan S. Župljanin
172
Kreće se u rasponu od agresivnosti do razvijanja bliskih (porodičnih)
odnosa u organizaciji. Početna organizaciona kultura uspostavlja se
projektovanjem slike onoga što organizacija treba postati u budućnosti.
Ranija tradicija, običaji i ponašanja osnivača novih organizacija nisu
presudni za nastajanje organizacione kulture. Presudno je njihovo
opredjeljenje kakvu organizaciju žele u budućnosti. Usvojena vizija
tako postaje značajan izvor organizacione kulture.
Potrebno je istaći da organizaciju i organizacionu kulturu ne čine
samo osnivači i vlasnici organizacija sa svojom misijom, vizijom,
ponašanjima i opredjeljenjima. Iako predstavljaju značajan uticajni
faktor, nisu i jedini. Danas je u svijetu malo onih organizacija koje
nemaju drugih članova, osim vlasnika i osnivača. Veliki je broj
različitih stejkholdera. Svi oni u organizaciju unose, svjesno ili
nesvjesno, dio svoje opšte kulture, radnih navika, tradicije i običaja,
koji se ne mogu jednostavno zanemariti, i svi oni pojedinačno i zajedno
čine značajan izvor kulture svake organizacije.
Svaka organizacija posluje u uslovima određenog unutrašnjeg i
spoljnog okruženja, koje takođe predstavlja svojevrstan izvor
organizacione kulture. Nijedna organizacija ne može da postoji sama za
sebe, izolovana spolja i iznutra. Svaka neminovno predaje i prima
određene signale iz svog okruženja, koji imaju značajan uticaj na razvoj
organizacione kulture. Na primjer, nije realno egzistiranje ekstremno
autokratske organizacije u visoko razvijenoj demokratskoj zajednici.
Organizacija i njeno okruženje ostvaruju značajne međusobne uticaje,
koji se na određeni način odražavaju i na razvoj organizacione kulture.
2.5. Održiva organizaciona kultura
Jednom uspostavljena organizaciona kultura nije konstanta.
Naprotiv, rastom i razvojem organizacije, ili njenim slabljenjem, raste
i razvija se, ili slabi, i organizaciona kultura. Svaka organizacija mora
pronaći najbolje mehanizme za održivost njene organizacione kulture.
Na održivost organizacione kulture značajno utiču i zaposleni i
menadžeri. U procesu zaposlenja i izbora kadrova, pored njihove
stručnosti za obavljanje određenih poslova, menadžeri moraju
procjenjivati i ocjenjivati i njihove sklonosti ka socijalizaciji i uklapanju
u organizacionu sredinu, spremnost za timski rad i prihvatanje osnovnih
Menadžment
173
vrijednosti organizacije. S druge strane, kandidati za zaposlenje moraju
procjenjivati koliko je „klima“ u organizaciji prihvatljiva za afirmaciju
njihovih stručnih i društvenih sklonosti. Pravilnom procjenom, i
menadžeri i zaposleni mogu značajno uticati na razvoj i održivost
kulture organizacije.
Na održivost organizacione kulture značajno utiču ponašanja i
postupci glavnih menadžera. Kroz svoje ponašanje i praktično
djelovanje, oni, na neki način, uspostavljuju norme i pravila ponašanja
u organizaciji. Taj uticaj može biti i pozitivan i negativan.
Sami zaposleni u organizaciji predstavljaju značajan izvor
održivosti organizacione kulture. Oni moraju pomoći jedni drugima da
se što prije prilagode (čitaj socijalizuju). Kroz proces socijalizacije
novozaposleni radnici uče kako treba djelovati u organizaciji. Oni
moraju proći programe opšte i posebne socijalizacije, kako bi bili
osposobljeni za obavljanje poslova na najbolji mogući način.
Socijalizacijom se minimizira mogućnost ugrožavanja organizacione
kulture od strane novozaposlenih.
Kao što smo već rekli, osnova organizacione kulture izvodi se iz
ključnih opredjeljenja osnivača. U daljnjem toku, ponašanja i postupci
top-menadžmenta uspostavljaju opšta pravila i standarde u pogledu
određenja šta je, a šta nije prihvatljivo za organizaciju. Kroz proces
socijalizacije usklađuju se pojedinačne vrijednosti novozaposlenih sa
vrijednostima organizacije. Tako se stalno razvija, izgrađuje i održava
organizaciona kultura. To je grafički predstavljeno sljedećim prikazom.
Prikaz 3: Menadžerska sredina
Izvor: Kreacija autora prema: Robbins, S. P., Coulter, M. (2005).
Menadžment, Data Status, Beograd, str. 56.
Slobodan S. Župljanin
174
2.6. Zaposleni i organizaciona kultura
Zaposleni su važan izvor i uticajan faktor razvoja i održivosti
organizacione kulture. Zaposleni i organizaciona kultura nalaze se u
stanju stalne interakcije. Organizaciona kultura se, u odnosu na
zaposlene, materijalizuje kroz: priče, rituale, materijalne simbole i
jezik. Ukratko ćemo objasniti svaki od pobrojanih načina
materijalizacije organizacione kulture.
2.6.1. Priče
Priče podrazumijevaju govorno ili pisano prepričavanje i
prenošenje važnih događaja o ljudima i pojavama, kršenju i poštovanju
pravila, činjenju i nečinjenju grešaka i reakcijama s tim u vezi. Priče
uključuju i anegdote o osnivačima i vlasnicima, menadžerima, pa i
zaposlenima. Priče stvaraju određenu sliku o prošlosti u sadašnjosti,
kako bi se iz toga izvukle određene pouke za budućnost. Menadžeri
velikih svjetskih kompanija snažno vjeruju da prepričavanje događaja
iz prošlosti može doprinijeti poboljšanju poslovanja u budućnosti.
Uglavnom se ističu pozitivni primjeri ljudi i događaja koji su doprinijeli
razvoju organizacije u prošlosti. Anegdote mogu biti veoma podsticajne
za inovativna postupanja zaposlenih. Priče iz prošlosti doprinose
rasvjetljavanju mita o veličini i značaju organizacije, a to može
značajno uticati na razvijanje i jačanje odgovarajuće organizacione
kulture.
2.6.2. Rituali
Rituali predstavljaju skup aktivnosti koje se u kontinuitetu
ponavljaju, sa ciljem isticanja i jačanja vrijednosti organizacije. Rituali
imaju ceremonijalni i zabavni karakter. Redovna godišnja dodjela
nagrada najuspješnijim radnicima dio je aktivnosti rituala organizacije.
Tom prilikom priređuje se svojevrsna ceremonija uz prisustvo publike
(interne i eksterne), i na taj način se podstiču i drugi zaposleni da već
naredne godine postanu aktivni učesnici (nagrađeni) tog rituala.
Dodjela poklona klijentima za odanost, takođe je dio rituala. Osnovni
Menadžment
175
smisao rituala je da stalno podsjeća zaposlene na osnovne vrijednosti
organizacije i da ih motiviše za postizanje boljih rezultata. Rituali su
nezaobilazan sastavni dio kulture svake organizacije.
2.6.3. Materijalni simboli
Materijalni simboli su pojave, stvari, predmeti, dizajn i sl., na
osnovu kojih se stiče predstava o određenoj organizaciji. Osjećaji koje
u nama stvaraju materijalni simboli govore o snazi simbola u
predstavljanju posebnosti organizacije. U materijalne simbole spadaju
i: vizuelni identitet loga i znaka, izgled prostora, veličina kancelarija,
namještaj, uređenje prostora, stil oblačenja zaposlenih, automobili
rukovodioca, raspolaganje vrijednostima organizacije (helikopteri,
avioni, brodovi, odmarališta, izletišta i sl.).
Materijalni simboli podsjećaju zaposlene i klijente organizacije na
opredjeljenja menadžmenta, na poželjan stepen jednakosti u ponašanju
i djelovanju.
Materijalni simboli svojim postojanjem govore o organizaciji,
organizacionim vrijednostima i organizacionoj kulturi.
2.6.4. Jezik
Organizacioni dijelovi kompanija jezikom identifikuju
predstavnika organizacione kulture. Učenjem ovog jezika provjerava se
da li su članovi prihvatili datu kulturu i da li su spremni da rade na
njenom razvoju i održivosti. Mnoge kompanije razvijaju svoj vlastiti,
jedinstveni rječnik. Posebno je to karakteristično za organizacije u
oblasti informatičkih tehnologija. Navodimo nekoliko primjera iz
jedinstvenog rječnika kompanije Microsoft:90
Radni džudo – vještina dodjeljivanja posla drugom, a da ne
izgleda kao izbjegavanje posla;
Jesti sopstvenu pseću hranu – korišćenje sopstvenih software
programa ili proizvoda u ranim fazama;
90 Brayant, A. (2002). The New Power Breakfast, Newsweek, New York, str. 101.
Slobodan S. Župljanin
176
Tanka hrana – ono što se može proturiti ispod vrata kolegi koji
naporno radi zbog isteka roka za završetak posla;
Licem u lice – govoriti sa nekim licem u lice smatra se
tehnološki zaostalim načinom komuniciranja;
Smrtonosni marš – odbrojavanje isteka roka za isporuku novog
proizvoda.
U toku svog rasta i razvoja, organizacije razvijaju posebne izraze
za opis opreme, ključnog osoblja, dobavljača, klijenata, procesa,
proizvoda i/ili usluga koji su specifični za njihovu kompaniju. U
početku zaposleni bivaju zatrpani brojnim neuobičajenim izrazima, koji
ubrzo postaju nezaobilazni dio njihovog jezika.
Kada se ovaj jezik nauči i kada se njime ovlada, on postaje značajna
karakteristika i obilježje kulture organizacije.
2.7. Menadžeri i organizaciona kultura
Organizaciona kultura utvrđuje šta je važno, a šta nije, šta je
dozvoljeno, a šta nije u organizaciji, i zato je od velikog značaja za
menadžere. Važne i nevažne stvari, dozvoljene i nedozvoljene
aktivnosti, rijetko se eksplicitno izražavaju. Ne apliciraju se u pismenoj
formi, a rijetko se i izgovaraju. To se jednostavno podrazumijeva, to je
tu oko nas, „visi u vazduhu“. Menadžeri veoma brzo shvate šta trebaju
i smiju, a šta ne trebaju i ne smiju raditi u organizaciji. Slijede primjeri
nekih vrijednosti koje nigdje nisu napisane, ali su proistekle iz prakse
mnogih organizacija:91
- Izgledajte zaposleno i kada niste;
- Ako preuzmete rizik i doživite neuspjeh, skupo ćete to platiti;
- Prije nego što donesete odluku, obavijestite nadređenog, kako
ne bi bilo iznenađenja;
- Naš proizvod je dobar toliko koliko to od nas zahtijeva
konkurencija;
- Ono što nas je činilo uspješnim u prošlosti, činiće i u
budućnosti;
91 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 58–
59.
Menadžment
177
- Ko želi stići do vrha, mora biti timski igrač.
Pobrojane vrijednosti i menadžersko ponašanje povezani su
pravolinijski.
Ako organizaciona kultura podržava vjerovanje da se profit može
uvećati smanjivanjem troškova i da je u najboljem interesu organizacije
sporo ali sigurno povećanje kvartalnih prihoda, menadžeri neće
podržati inovativne, dugoročne i rizične programe koji
podrazumijevaju rast i razvoj organizacije.
Organizacije koje vrednuju i podstiču različitost radne snage,
organizacionu kulturu i odluke menadžera, podržaće opredjeljenja za
različitošću radne snage, a organizacije u kojima vlada nepovjerenje
među zaposlenima karakteriše autokratski stil upravljanja i
rukovođenja.
Dakle, organizaciona kultura određuje stil ponašanja menadžera i
značajno utiče na odlučivanje menadžera u izvršavanju svih funkcija
menadžmenta.
Tabela 11: Organizaciona kultura i funkcije menadžmenta
P L A N I R A NJ E
stepen rizika koji trebaju sadržavati planovi;
da li planove trebaju praviti pojedinci ili timovi;
stepen uvažavanja okruženja u kome će menadžment
raditi.
O R G A N I Z O V A NJ E
koliku autonomiju trebaju imati zaposleni;
da li zadatke trebaju obavljati pojedinci ili timovi;
stepen postojeće međusobne interakcije menadžerskih
odjeljenja.
V O Đ E NJ E
stepen do kojeg menadžeri razumiju zahtjeve
zaposlenih kod povećanja obima posla;
koji se stilovi liderstva smatraju odgovarajućim;
Slobodan S. Župljanin
178
treba li eliminisati sva neslaganja, čak i konstruktivna.
K O N T R O L A
treba li uvesti spoljašnju kontrolu ili da zaposleni
kontrolišu svoje aktivnosti;
koje kriterije treba primijeniti u procjenama poslovanja
zaposlenih;
kakve su posljedice prekoračenja budžeta.
2.8. Etika i organizaciona kultura
Svaka organizaciona kultura ispoljava vlastite specifičnosti, snage
i slabosti, strukturu i sadržaj, koji značajno utiču na formiranje
odgovarajuće etičke klime u organizaciji i etičkog ponašanja svih
zaposlenih u organizaciji. Što je organizaciona kultura jača, to su i
snažniji uticaji te kulture na zaposlene. Većina zaposlenih je sklona da
prihvati „pravila“ snažne organizacione kulture, pogotovo ako takva
kultura preferira visoke etičke standarde.
Vlasnici kompanija i top-menadžment trebaju stalno isticati
vrijednosti kojima kompanija teži, i na prikladan način pridobijati
zaposlene da i oni usvajaju i razvijaju te vrijednosti. Razvijanje i
isticanje etičkih vrijednosti dugoročno doprinosi jačanju organizacione
kulture, a jačanje organizacione kulture značajno doprinosi
ostvarivanju ciljeva organizacije.
Kultura organizacije koja razvija visoke etičke standarde ima vrlo
tolerantan stav prema riziku, a veoma nizak prag tolerancije u pogledu
agresivnosti. Pažljivo se razmatraju ostvareni rezultati, ali se posebna
pažnja poklanja i načinima i sredstvima kojima se ostvaruju rezultati.
Menadžeri redovno analiziraju koji se ciljevi organizacije ostvaruju i
kako se ostvaruju.
Menadžeri se pripremaju za preuzimanje rizika, skloni su
inoviranju i posebnu pažnju posvećuju praćenju stanja i razvoja
konkurencije. Razvoj i ponašanje konkurenata u fokusu su
menadžerskih aktivnosti u organizacijama koje preferiraju visoke
etičke standarde i jaku organizacionu kulturu.
Menadžment
179
Organizacije koje razvijaju etičke standarde i organizacionu
kulturu, zahtijevaju od svojih menadžera stalno podsticanje etičkih
principa u organizacionoj kulturi, kroz zahtjeve za:
stvaranjem modela organizacije sa očiglednom ulogom
organizacione kulture,
stalnom raspravom o etičkim principima, standardima i
kodeksima,
kontinuiranom obukom o etici u organizaciji,
transparentnom motivacijom i stimulisanjem značajnih etičkih
postupanja,
transparentnim kažnjavanjem neetičkih postupaka i ponašanja,
jačanje povjerenja i uključivanje svih zaposlenih u razmatranje
etičkih pitanja.
2.9. Inovacije i organizaciona kultura
Savremena organizacija je nezamisliva bez inovacija i inoviranja
jer ne može dugoročno (a ni kratkoročno) ostati na tržištu u
svakodnevnoj nemilosrdnoj tržišnoj konkurenciji. Organizacije treba da
razvijaju kulturu organizacije koja podržava i podstiče kreativna
razmišljanja i inoviranje. Organizaciona kultura se treba zasnivati na
posvećenosti, komunikaciji, kreativnosti i uvažavanju različitosti92, a
ona koja podstiče inovacije potrebna je svim organizacijama, bez obzira
u kojoj oblasti posluju. Prema istraživanju švedskog istraživača Gorana
Ekalla, organizacionu kulturu koja podstiče inovacije i inoviranje,
odlikuje:93
- izazov i učešće – posvećenost, motivisanost i predanost
zaposlenih dugoročnim ciljevima i uspjehu organizacije;
- sloboda – nivo do kojeg zaposleni mogu samostalno odlučivati
o svom radu i preduzimanju inicijative u svakodnevnim
aktivnostima;
- povjerenje i otvorenost – koliko zaposleni vjeruju i daju
podršku jedni drugima;
92 www.thinksmart.com 93 Robbins, S., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 61.
Slobodan S. Župljanin
180
- vrijeme za ideje –vremenski period koji je potreban
pojedincima da se posvete novim idejama prije preduzimanja
konkretnih aktivnosti;
- igra – u kojoj mjeri je radna atmosfera spontana i opuštena;
- rješavanje konflikata – stepen ovlašćenosti pojedinaca za
donošenje odluka o prioritetu između dobrobiti za organizaciju
i dobrobiti za pojedinca;
- rasprava – koliko je zaposlenima dozvoljeno da iskazuju svoje
ideje i mišljenje i da o istima raspravljaju;
- preuzimanje rizika – koliki je stepen tolerancije nesigurnosti i
nejasnoće i da li se zaposleni nagrađuju za preuzimanje rizika.
2.10. Klijenti i organizaciona kultura
Menadžeri moraju kontinuirano stvarati organizacionu kulturu koja
pogoduje klijentima organizacije. Klijenti organizacije predstavljaju
svojevrstan resurs organizacije, resurs koji stalno treba razvijati i jačati.
Zadovoljni klijenti će sigurno povećati svoje aktivnosti koje doprinose
stvaranju dobrobiti za organizaciju. Organizacionu kulturu, koja vodi
računa o klijentima, karakterišu:
- zaposleni radnici – aktivni, susretljivi i srdačni u odnosima sa
klijentima;
- pravila, procedure i propisi – zaposleni moraju imati dovoljno
slobode u okviru propisanih pravila, procedura i propisa, kako
bi na zadovoljavajući način rješavali stalno promjenljive
zahtjeve klijenata;
- široko korišćenje ovlašćenja – ovlašćena lica imaju
diskreciono pravo odlučivanja u postupku zadovoljenja potreba
i zahtjeva klijenata;
- sposobnost slušanja – zaposleni moraju biti sposobni slušati i
razmjenjivati poruke koje im šalju klijenti;
- jasnoća – zaposleni ostvaruju vezu i kontakte organizacije i
njenih klijenata. U tim kontaktima mogu nastati i konflikti i
nejasnoće. Zaposleni moraju biti osposobljeni da uspješno
rješavaju nastale konflikte i eventualne nejasnoće;
Menadžment
181
- nastojanje zaposlenih da zadovolje zahtjeve klijenata –
organizacija mora o tome voditi računa prilikom zapošljavanja
radnika.
Menadžerima stoji na raspolaganju niz mogućnosti da razvijaju
organizacionu kulturu koja odgovara njihovim klijentima:
- Prilikom izbora osoblja angažovati one koje karakteriše snažna
ličnost sa jasno izgrađenim stavom, koji su susretljivi, srdačni,
strpljivi, pažljivi, puni entuzijazma, koji su spremni slušati i
brinuti o drugima;
- Stalno edukovati zaposlene koji rade sa klijentima, posebno ih
obučavati o sticanju znanja o proizvodu i/ili usluzi i o
potrebnom nivou odnosa sa klijentima;
- Vršiti socijalizaciju zaposlenih koji kontaktiraju sa klijentima u
odnosu na ključne ciljeve i vrijednosti organizacije;
- Poslove kreirati na način da se zaposlenima ostavlja dovoljno
slobode i inicijative za unapređenje odnosa sa klijentima;
- Ovlastiti zaposlene koji kontaktiraju klijente da mogu
samostalno donositi odluke koje se tiču svakodnevnih
aktivnosti;
- Zaposlene stalno upućivati na viziju organizacije o odnosima sa
klijentima;
- Razvijati osjećaj potrebe za stalnu posvećenost klijentima;
- Internim i eksternim kontrolnim postupcima pratiti razvijanje
odnosa sa klijentima;
- Klijente aktivno uključivati u interne programe razvoja odnosa
sa klijentima;
- Programom stimulativnih mjera i motivacije direktno podsticati
i ohrabrivati razvoj odnosa sa klijentima.
Organizacija koja ne razvija i ne jača odnose sa klijentima, nema
realne šanse za rast i razvoj u budućnosti. Klijenti, shvaćeni kao
izuzetno značajan resurs organizacije, moraju biti u fokusu
svakodnevnih aktivnosti i menadžerskog i nemenadžerskog osoblja
organizacije, koje na bilo koji način učestvuje u kreiranju i realizaciji
odnosa sa klijentima.
Slobodan S. Župljanin
182
3. ORGANIZACIONO OKRUŽENJE
Ako organizaciju posmatramo kao otvoreni sistem koji je u
kontinuiranoj komunikaciji sa svojim okruženjem, onda jasno
uočavamo da organizacija mora stalno analizirati to okruženje, jer iz
njega svakodnevno prima i preuzima različite resurse (materijalne,
finansijske, ljudske... – inpute ) i na njega svakodnevno plasira rezultate
svoga rada (proizvode i/ili usluge – autpute).
Okruženje organizacije obiluje snagama koje na određeni način
ostvaruju ili mogu ostvarivati značajne uticaje na organizaciju, a samim
tim i na ponašanje i djelovanje menadžera.
3.1. Spoljno okruženje organizacija
Ovako shvaćeno okruženje označavamo kao spoljno okruženje
organizacija. Dakle, to je ono okruženje organizacije, izvan
organizacije, u kome egzistiraju institucije različite snage i moći, koje
značajno utiču ili mogu uticati na ostvarivanje ciljeva organizacije. Taj
uticaj se kreće u dva suprotna pravca. Jedan pravac djelovanja može
dovesti do potpune ugroženosti poslovanja, a drugi do značajnog
podsticanja poslovanja organizacije. Prema Robbinsu94, spoljno
okruženje čine dvije ključne komponente: opšte okruženje i posebno
okruženje.
94 Robbins, S., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 64–69.
Menadžment
183
3.1.1. Opšte okruženje organizacija
Opšte okruženje predstavlja neograničen prostor sa koga široko
djeluju ekonomski, politički, pravni, društveni, demografski, tehnološki
i ekološki uticaji, koji mogu ugroziti organizaciju ili pomoći njen rast i
razvoj. Opšte okruženje i promjene koje se u njemu događaju nisu
toliko značajni za organizaciju, kao ono što se događa u specifičnom
okruženju, ali to ne znači da menadžeri o tome ne moraju voditi računa.
Naprotiv, elementi opšteg okruženja moraju biti predmet pažnje
menadžerskih aktivnosti u svim fazama – funkcijama njihovog
djelovanja (planiranje, organizovanje, vođenje i kontrola).
3.1.1.1. Ekonomsko okruženje
Ekonomski uticajni faktori iz okruženja mogu, čak i odlučujuće,
uticati na sudbinu jedne organizacije u konkretnom okruženju u
određenom vremenskom periodu. Takvi uticaji ostavljaju snažan pečat
na praksu i ponašanje menadžera u tim uslovima. Promjene u
raspoloživom dohotku, inflacija, kamatna politika i kamatne stope,
poreska politika i poreska opterećenja, raspoloživost bankarskog i
drugog finansijskog kapitala, radikalna tržišna neravnoteža,
fluktuacije resursa, opšti poslovni ambijent i sl., mogu ozbiljno ugroziti
poslovanje organizacija, ali i podstaći to poslovanje, ukoliko djeluju sa
pozitivnog aspekta. Elementi i mjere ekonomske politike zemlje ili
regiona predominantno mogu uticati na sposobnost organizacija da
opstanu, rastu i razvijaju se na određenom tržištu. Raspoloživi dohodak
stanovništva direktno utiče na obim prodaje velikog broja proizvoda
dnevne i sezonske potrošnje. U situaciji smanjenja tog dohotka, ljudi
izbjegavaju i odlažu kupovinu svega što nije minimum egzistencije. U
uslovima ekonomskih poremećaja probleme osjećaju i profitne i
neprofitne organizacije. Povećava se nedostatak ključnih resursa za
njihovo djelovanje. Ekonomske prilike, ekonomsko stanje i situacija u
velikoj mjeri doprinose stvaranju opšteg ambijenta za funkcionisanje
poslovnih, ali i svih drugih sistema.
Stoga, ekonomsko okruženje, kao centralni dio opšteg okruženja
ostvaruje značajne uticaje na mogućnosti nastanka, rasta i razvoja
organizacija.
Slobodan S. Župljanin
184
3.1.1.2. Političko-pravno okruženje
Poslovni ambijent svake zajednice je pod snažnim uticajem brojnih
uticajnih faktora političko-pravnog karaktera. U osnovi, svaka
društvena zajednica i vlast koju formira (od lokalne do vrhovne vlasti),
na osnovu svojih političkih platformi i stavova, a kroz zakonodavno-
pravnu aktivnost, određuje šta organizacije mogu, a šta ne mogu da
rade. Kreiranjem zakonodavno-pravnog ambijenta, države i druge niže
zajednice utvrđuju pravni okvir u kome će se odvijati poslovna
aktivnost organizacija (od nastanka do nestanka sa tržišta).
Zakonodavno-pravni okvir može biti ograničavajući ili olakšavajući
faktor za djelovanje organizacija. Zakonima i drugim podzakonskim
aktima regulišu se svi aspekti rada i poslovanja. Propisi koje donose
društvene zajednice zahtijevaju angažovanje i ljudskih i materijalnih
resursa organizacije. U dobrom političko-pravnom okruženju efekti
koji nastaju primjenom propisa uveliko nadmašuju angažovane resurse.
U brojnim oblastima propisima se ograničavaju diskreciona prava
menadžera i cjelokupne upravljačke strukture (minimalna primanja,
prijem i otpuštanja zaposlenih, sindikalne slobode i prava, postupanje
prema invalidima rada, zaštita na radu i protivpožarna zaštita,
diskriminacija po bilo kom osnovu, sigurnost proizvoda, zaštita
potrošača, zdrvstvena zaštita, sukob interesa i sl.).
Drugi aspekti političko-pravnog okruženja tiču se opštih političkih
uslova i stabilnosti zemlje/zemalja u kojima organizacija obavlja svoju
poslovnu djelatnost, kao i stava koji državni zvaničnici i predstavnici
imaju prema poslovnoj zajednici. To uveliko može mijenjati tržišnu
poziciju u uslovima savremenog poslovanja.
Menadžeri moraju kontinuirano procjenjivati i biti svjesni ključnih
političkih kretanja u zemljama u kojima posluju, s obzirom na to da
elementi političkog okruženja mogu značajno uticati na ponašanja
menadžera u procesu donošenja odluka o poslovanju.
3.1.1.3. Društveno okruženje
Promjene koje su danas neizostavni dio ukupnih kretanja u
poslovanju, svakodnevno sa sobom nose i nove, različite društvene
zahtjeve, prema kojima menadžeri moraju prilagoditi svoje djelovanje.
Društvo, sasvim opravdano, to očekuje od menadžera. Različite
Menadžment
185
društvene grupe širom svijeta jasno izražavaju različita očekivanja od
organizacija u pogledu ishrane, odijevanja, stanovanja, informatičkih
tehnologija, obrazovanja, kao i načina života u opštem smislu.
Društvene vrijednosti i sistemi vrednovanja veoma su podložni
promjenama. Organizacije to moraju razumjeti i svoja ponašanja
usmjeravati u pravcu zadovoljenja tih zahtjeva. Nove potrebe i nove
navike zaposlenih menadžeri moraju uspješno akceptirati, kako bi, s
druge strane, radnici ostvarili željene rezultate. Ne mogu se zanemariti
nastojanja za organizovanijim životom, uravnoteženje potreba i želja sa
mogućnostima, nova uloga porodice, opšta i lična bezbjednost, odnos
prema religiji, odnos prema porocima i sl. Svaka od ovih težnji i
nastojanja može imati odgovarajuću ulogu u procesu odlučivanja koji
realizuju menadžeri.
Organizacije koje posluju na tržištima više zemalja, posebno
moraju voditi računa o svim vrijednostima, kulturi, tradiciji, običajima,
stilu života i drugim društvenim aspektima, kako bi uspješno rješavale
probleme koji mogu nastati u svakom pojedinom društvenom okruženju
u kome posluju.
3.1.1.4. Demografsko okruženje
Demografsko okruženje se ispoljava u fizičkim karakteristikama
populacije na određenom prostoru, kao što su: polna struktura, starosna
struktura, obrazovna struktura, ruralni i urbani raspored, prihodi po
glavi stanovnika, struktura porodice, posebne društvene grupe,
specifične osobine stanovništva i sl.
Promjene bilo koje od navedenih karakteristika (struktura) mogu
ostvariti značajno dejstvo na procese upravljanja organizacijama, i u
određenoj mjeri izazivati odgovarajuća reagovanja menadžmenta.
Promjene mogu poticati od različitih grupisanja (generacijska
solidarnost – studenti, penzioneri, omladina, ratni veterani, sportisti...).
Svaka od ovih grupa može imati svoje posebne karakteristike, manje ili
više značajne za nastanak, rad i djelovanje mnogobrojnih organizacija.
Organizacije moraju podesiti svoju organizacionu strukturu i
strategije djelovanja na način da uvažavaju ključne elemente koji dolaze
iz demografskog okruženja.
Slobodan S. Župljanin
186
3.1.1.5. Tehnološko okruženje
Od svih elemenata opšteg okruženja, najveće i najbrže promjene
dolaze iz tehnološkog okruženja. Vrijeme u kome živimo karakterišu
snažne i svakodnevne tehnološke promjene, posebno promjene u
razvoju savremenih informatičkih tehnologija. Savremeni informacioni
sistemi postaju manji, ali značajno moćniji. Informatizacija i
automatizacija nastanjuju sve oblasti života i rada. Nastaju automatske
službe, održavaju se elektronske audio i video konferencije, organizuje
se robotizovana proizvodnja (posebno u industriji), odvija se
elektronska trgovina... Snažno se razvijaju kompanije koje svoje
poslovanje zasnivaju na visokim tehnologijama. Tehnologizacija
postaje moćno oružje u ostvarivanju konkurentske prednosti u svim
oblastima poslovanja (industrija, trgovina, zdravstvo, školstvo,
saobraćaj, vojska, policija i dr.). Nastanak virtuelnih organizacija
isključivo se zasniva na snažnom razvoju informatičkih tehnologija.
Tehnologizacija i informatizacija temeljno mijenjaju dotadašnje
procese organizovanja, upravljanja i rukovođenja.
3.1.1.6. Ekološko okruženje
Svaka organizacija funkcioniše u određenoj prirodnoj sredini
(ambijentu), što pretpostavlja ekološke aspekte te sredine. Organizacije
u prirodi pronalaze veliki dio ulaznih elemenata u izvornom obliku ili
nekom stepenu prerade. Svojim svakodnevnim aktivnostima u
određenoj sredini, organizacije takođe ostvaruju određene uticaje na tu
sredinu (zagrijavanje, hlađenje, ispuštanje otpada, skladištenje otpada,
ispuštanje gasova u atmosferu, upotreba hemijskih sredstava,
pakovanje itd.). Uzimanjem iz prirode (životne sredine) i plasiranjem u
životnu sredinu, organizacije ostvaruju snažne međusobne uticaje sa
životnom sredinom.
Organizacija i sredina u kojoj ona posluje u stalnoj su interakciji.
Rezultat te interakcije treba biti ostvarenje koristi za organizaciju, širu
društvenu zajednicu, bez nanošenja štete životnoj sredini i uz stalna
nastojanja za poboljšanje njene zaštite.
U realnoj praksi, djelovanje većine organizacija negativno utiče na
prirodne performanse životne sredine. To je posebno izraženo u
posljednjim decenijama dvadesetog i prvim decenijama dvadeset i
Menadžment
187
prvog vijeka. Uporedo sa povećanim negativnim uticajima, povećavaju
se i nastojanja za zaštitu životne sredine, jer je to uslov opstanka i zaštite
svih sistema koji egzistiraju u okruženju organizacija.
Kao ključni ekološki problemi identifikovani su: 1. zagađenje
vazduha, vode, flore i faune; 2. klimatske promjene (globalno
zagrijavanje – rast temperature od 1,5 do 4, 5 stepeni celzijusa, što može
imati katastrofalne posljedice); 3. uništavanje ozona, što dovodi do
štetnog djelovanja ultraljubičastih zraka; 4. ostali problemi –
obezbjeđenje dovoljne količine pitke vode i zdrave hrane, očuvanje i
unapređenje zdravlja stanovništva, poboljšanje ukupnog kvaliteta
života, očuvanje raspoloživih obnovljivih i neobnovljivih resursa,
očuvanje raznolikosti biosfere i sl.
Organizacije moraju imati društveno odgovoran odnos prema
životnoj sredini u kojoj rade i djeluju. Moraju stalno raditi na
unapređenju zaštite životne sredine i smanjenju negativnih uticaja koji
proizilaze iz njihove poslovne djelatnosti. Menadžeri se moraju
ponašati društveno odgovorno i društveno osjetljivo.
3.1.2. Posebno okruženje organizacija
Za razliku od opšteg okruženja, posebno okruženje čine one spoljne
snage koje ostvaruju direktan i brz uticaj na poslovanje organizacija,
odnosno na menadžerske postupke. Posebno okruženje svake
organizacije prilagođava se okolnostima u kojima funkcioniše
organizacija i njeno opšte okruženje. Upravo te posebne okolnosti čine
posebnost i jedinstvenost okruženja svake organizacije. Glavni
elementi posebnog okruženja su: kupci, dobavljači, konkurenti i ostali.
3.1.2.1. Kupci
Osnovna svrha postojanja organizacija je zadovoljenje potreba i
želja kupaca i, uz to, ostvarivanje profita. Kupci su ti prema kojima
organizacije usklađuju svoje resurse i koji, konačno, konzumiraju njene
proizvode i/ili usluge. To se jednako odnosi na profitne, neprofitne, ali
i državne organizacije. Javne državne službe obezbjeđuju određene
proizvode i/ili usluge za potrebe građana. Kupci su ti od kojih
prevashodno zavisi stabilnost svake organizacije. Izražavanjem
Slobodan S. Župljanin
188
nelojalnosti organizaciji i njenim proizvodima i/ili uslugama od strane
kupaca, organizacije gube svoj osnovni i najvažniji resurs. Gubitkom
tog resursa, ključno umanjuju svoju konkurentsku sposobnost i
mogućnost dugoročnog ostanka na tržištu. Organizacije moraju stalno
voditi računa o željama i potrebama svojih kupaca, čineći sve da ih
zadovolje bolje i uspješnije nego što to čine njihovi konkurenti. Logično
je da se želje, potrebe i zahtjevi kupaca vremenom mijenjaju, ali je, isto
tako logično, da organizacije prepoznaju te nove zahtjeve i da na njih
na vrijeme i uspješno odgovore. One organizacije koje vode računa o
svojim kupcima (kao o svom ključnom resursu) imaju realne
mogućnosti razvoja i ostanka na tržištu.
3.1.2.2. Dobavljači
Nijedna organizacija ne može biti sigurna u svrhu svoga postojanja,
ukoliko nije obezbijedila najvažnije dobavljače inputa neophodnih za
obavljanje poslovne djelatnosti. Pri tome se ne misli samo na
dobavljače sirovina i repromaterijala, već na čitav niz drugih subjekata
koji doprinose stvaranju lanca vrijednosti jedne organizacije. Tu
svakako spadaju i banke, osiguravajuća društva, berze rada, penzioni,
zdravstveni i drugi fondovi, bez čije aktivnosti ne bi bilo moguće
realizovati proizvodni ciklus. U dobavljače u širem smislu spadaju i
sindikati, poslodavci, obrazovne institucije, strukovna i druga
udruženja, radna snaga i sl. Svi oni čine dio dobavljača organizacije u
najširem smislu riječi, i svi mogu na različite načine uticati na
ostvarivanje ciljeva organizacija. Nedostatak finansijskih sredstava,
nepouzdana osiguravajuća društva, loš sindikalni ambijent, nedostatak
odgovarajuće radne snage i sl., mogu ozbiljno ugroziti poslovanje
organizacija i mogu dovesti do toga da organizacije u potpunosti izgube
one radi kojih i postoje (tržište, kupce), bez kojih se gubi svaki smisao
postojanja.
Zadatak menadžera u organizacijama je da obezbijede stabilnu i
kvalitetnu dostatnost svih inputa, po, što je moguće, nižoj cijeni.
Menadžment
189
3.1.2.3. Konkurencija
Konkurenti spadaju u izuzetno važan element posebnog okruženja.
Danas skoro da nema organizacije i djelatnosti koja nema jednog ili više
konkurenata. Sve organizacije se utrkuju sa nekim drugim u pokušaju
stvaranja veće vrijednosti za kupce na određenom tržištu. Organizacije
i menadžeri razvijaju različite strategije za stvaranje i održavanje
konkurentske prednosti. Neki to čine sa manje ili više uspjeha u odnosu
na druge. Niko danas ne može zanemariti postojanje konkurencije, ili,
što je još gore, njeno ignorisanje. Ko to čini, doživljava gubitke i
neuspjeh u poslovanju, a povratak ranije stečene pozicije postaje mnogo
teži. U eri digitalizacije i opšte tehnologizacije, konkurentska borba
doživljava nove oblike ispoljavanja. Informatizacijom i
tehnologizacijom stvaraju se mnogo veće mogućnosti izbora za kupce,
a svaka nova mogućnost je potencijalna opasnost za tržišnu i
konkurentsku poziciju organizacije.
Konkurencija se nalazi svuda oko organizacije. Nove mogućnosti
u pogledu pojave novih proizvoda i/ili usluga, utvrđivanja cijena,
isporuke uvećane vrijednosti, kompletnije i bolje ponude, predstavlja
konstantnu opasnost za organizacije, i menadžeri to moraju stalno
procjenjivati ukoliko žele održati i unaprijediti svoju konkurentsku
prednost.
3.2. Složenost i neizvjesnost okruženja
Menadžeri moraju razumjeti osnovne karakteristike okruženja, da
bi znali kako to okruženje može na njih uticati. Ti uticaji se tiču stanja
samog okruženja i odnosa organizacije i njenih spoljnih stejkholdera.
Okruženja se međusobno značajno razlikuju, a ključna razlika tiče se
stepena složenosti i stepena neizvjesnosti okruženja.
Moguće odnose složenosti i neizvjesnosti okruženja možemo
vidjeti iz sljedećeg prikaza.
Slobodan S. Župljanin
190
Tabela 12: Složenost i neizvjesnost okruženja
STEPEN SLOŽENOSTI I STEPEN PROMJENE
Stabilno Dinamično
Jednostavno
Okruženje 1.
- Sigurno i predvidivo
- Malo elemenata
- Elementi su slični ili
isti
- Mala potreba za
detaljnim
poznavanjem
elemenata
Okruženje 2.
- Dinamično i
nepredvidivo
- Malo elemenata
- Elementi su slični,
ali se stalno
mijenjaju
- Mala potreba za
detaljnim
poznavanjem
elemenata
Složeno
Okruženje 3.
- Stabilno i
predvidivo
- Mnogo elemenata
- Elementi nisu slični
i u osnovi ostaju isti
- Velika potreba za
detaljnim
poznavanjem
elemenata
Okruženje 4.
- Dinamično i
nepredvidivo
- Mnogo elemenata
- Elementi nisu slični
i stalno se mijenjaju
- Velika potreba za
detaljnim
poznavanjem
elemenata
Složenost okruženja odnosi se na broj elemenata u okruženju neke
organizacije i znanja koja o tim elementima ima organizacija.
Broj sudionika u okruženju organizacije značajno utiče ili može
uticati na poslovanje svake organizacije i ostvarivanje njene svrhe
postojanja. Broj konkurenata, potencijalni kupci i dobavljači, banke,
osiguravajuće kuće i dr., predstavljaju prvi element složenosti
organizacionog okruženja. Neke svjetske kompanije svoje okruženje
pojednostavljuju kupovinom konkurenata. Što je manji broj
Menadžment
191
konkurenata i drugih elemenata sa kojima se organizacija suočava, to je
i manji stepen nesigurnosti okruženja.
Drugi element složenosti okruženja odnosi se na znanja koja
organizacija treba imati o drugim sudionicima u okruženju. Za neke
djelatnosti, kao npr. elektronsku trgovinu, to je izuzetno značajno.
Elektronski trgovci moraju dobro poznavati svoje provajdere, kako bi
bili sigurni da će njihove informacije u elektronskoj formi biti stalno
dostupne ciljnim potrošačima. U svakom slučaju, organizacije moraju
raspolagati određenim znanjima o svim relevantnim sudionicima tog
okruženja u cilju smanjivanja nesigurnosti poslovanja u takvom
okruženju.
Neizvjesnost okruženja ogleda se u učestalosti i intenzitetu
promjena koje se događaju u okruženju. Ako su te promjene česte, i, uz
to, snažnog intenziteta, onda govorimo o dinamičnom okruženju
organizacija. Ako su promjene rijetke i slabog intenziteta, onda
govorimo o stabilnom okruženju. Stabilno okruženje karakteriše
rijetka pojava novih konkurenata, slabe tehnološke promjene kod
konkurencije i neaktivnost ili nepostojanje grupa za pritiske, a
postojanje pobrojanih karakteristika značilo bi i postojanje dinamičnog
okruženja.
U razmatranju složenosti i neizvjesnosti okruženja važno je pitanje
mogućnosti predviđanja promjena i kako promjene, koje se mogu
predvidjeti, utiču na okruženje, a kako one koje se ne mogu predvidjeti
(npr. sezonski pad ili rast prodaje, disbalans ponude i potražnje usljed
dejstva više sile...). Okruženje koje je bremenito predvidivim
promjenama ne može se smatrati dinamičnim, naprotiv, ono se smatra
stabilnim, i obrnuto.
Menadžeri moraju voditi računa i stalno analizirati stanje i situaciju
u okruženju, kako bi na vrijeme predvidjeli nadolazeće promjene i stekli
potrebna relevantna znanja o okruženju, u cilju smanjenja njegove
nesigurnosti, kao glavnoj prijetnji efektivnom i efikasnom poslovanju
organizacija.
Slobodan S. Župljanin
192
Menadžment
193
POGLAVLJE IV
MENADŽMENT U GLOBALNOM OKRUŽENJU
Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
- razumjeti opšte karakteristike
globalnog okruženja;
- analizirati etnocentrične,
policentrične i geocentrične stavove
o globalnom okruženju;
- razumjeti zašto je važna
senzibilnost menadžera na
performanse globalnog okruženja;
- sagledati uslove u kojima se odvija
poslovanje na globalnom planu;
- uvidjeti izazove poslovanja na
globalnom planu;
- razumjeti nastanak
multinacionalnih kompanija;
- razumjeti stepen uključenosti
multinacionalnih kompanija;
- uočiti razliku između
multinacionalnih kompanija i
organizacija bez granica;
- razumjeti nastanak i razvoj
multinacionalnih organizacija;
- objasniti faze razvoja
multinacionalnih organizacija;
- analizirati oblike investiranja na
globalnom planu (izvoz, uvoz,
licenciranje, franšizing);
- usvojiti način funkcionisanja
globalnih strategijskih saveza,
zajedničkih ulaganja i inostranih
supsidijarnih jedinica;
- identifikovati ključne performanse
elemenata globalnog okruženja.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
- identifikujete opšte karakteristike
globalnog okruženja i razlike u
odnosu na lokalno okruženje;
- prepoznajete i razlikujete
etnocentrične, policentrične i
geocentrične pristupe globalnom
okruženju;
- odredite stepen važnosti pojedinih
performansi globalnog okruženja;
- analizirate i procjenjujete uslove
poslovanja na globalnom planu;
- procijenite stepen rizičnosti
globalnih poslovnih operacija;
- razumijete logiku funkcionisanja
multinacionalnih kompanija;
- razumijete filozofiju upravljanja
organizacijama bez granica;
- povučete paralelu između
nacionalnih i multinacionalnih
kompanija;
- objasnite međuzavisnost faza
razvoja u procesu globalizacije i
značaj pojedinih faza;
- jasno odredite karakteristike
pojedinih međunarodnih poslovnih
operacija;
- razumijete potrebu uspostave
globalnih strateških saveza i
zajedničkih ulaganja;
- objasnite uticaj pravno-političkog,
ekonomskog i kulturnog okruženja
na procese donošenja
menadžerskih odluka.
Slobodan S. Župljanin
194
1. POJAM I KARAKTERISTIKE GLOBALNOG
OKRUŽENJA
U uslovima sve manje relevantnosti nacionalnih granica, cio svijet,
praktično, postaje jedno tržište. Upravljanje u takvom, globalnom
okruženju, predstavlja snažan izazov za brojne menadžere širom
svijeta. Ključni izazovi odnose se na iznenadne mogućnosti nove
konkurencije, kulturne, političke i ekonomske razlike, te druge
specifičnosti pojedinih regiona i tržišta u okviru svjetskog, globalnog
tržišta. Globalni uspjeh mogu ostvariti samo one organizacije i oni
menadžeri koji dužnu pažnju posvećuju upravo ovim specifičnostima.
Suštinu globalnog okruženja možemo razumjeti samo ako detaljno
analiziramo porijeklo vlasnika kompanija i proizvoda u nekoj zemlji.
Rezultati analize će nas uvjeriti da naše predstave o porijeklu kompanija
i proizvoda često nisu ispravne. Tako npr., neke kompanije i proizvodi
za koje smo mislili da su američkog porijekla, ispostaviće se da potiču
iz Španije, ili obrnuto. U dnevnoj upotrebi egzistiraju brojni proizvodi
za koje mislimo da su porijeklom iz Evrope, a oni dolaze sa nekog
drugog kontinenta. Nije lako shvatiti pravu prirodu globalnog tržišta.
Kompanije čije proizvode nalazimo i na lokalnom tržištu, svoje
poslovne operacije izvode na brojnim tržištima širom svijeta. Globalni
stav ne prihvata pristup favorizacije „domaćeg“. Od menadžera se
zahtijeva da uvažavaju vrijednosti drugih, da razumiju običaje drugih i
da identifikuju različitosti koje se pojavljuju na tržištu. U teoriji
menadžmenta egzistiraju tri moguća globalna pristupa.
Etnocentrični pristup predstavlja shvatanje po kome poslove
treba raditi u matičnoj zemlji – zemlji u kojoj se nalazi centrala
kompanije. Prema ovom shvatanju, ljudi u stranim zemljama nemaju
Menadžment
195
dovoljno stručnosti, znanja i iskustva, kao što to imaju ljudi u matičnoj
zemlji. Predstavnici ovog shvatanja internacionalizaciju poslovanja
vide kao opasnost, a ne kao priliku. Stranim stručnjacima, koje
eventualno angažuju u matičnoj zemlji, ne povjeravaju ključne poslove,
odluke ili tehnologije. Organizacija može biti efektivna i efikasna,
društveno odgovorna i društveno korisna, samo ako poslovne operacije
organizuje u svojoj zemlji. Ako se poslovi i organizuju u drugoj zemlji,
njih treba raditi po principima koji se koriste u matičnoj zemlji. Ovo
shvatanje ima svojih i dobrih i loših strana. Dobre strane ogledaju se u
mogućnosti organizovanja poslova u jednostavnijoj organizacionoj
strukturi, kao i efikasnijoj kontroli cjelokupnog poslovnog procesa.
Loše strane se ogledaju u nedovoljnoj fleksibilnosti, manje efektivnom
i efikasnom menadžmentu.
Policentrični pristup predstavlja shvatanje po kome poslove treba
raditi na različitim tržištima i u različitim zemljama, a da menadžerske
poslove trebaju raditi menadžeri zemlje domaćina – druge zemlje u
kojoj kompanija izvodi poslovne operacije. Lokalni ljudi najbolje
razumiju svoje okruženje. Smatra se da je svaki posao van matične
zemlje različit i komplikovan, i da ga lakše i bolje mogu razumjeti ljudi
zemlje domaćina. Zato ključne poslove povjeravaju stručnjacima
zemlje domaćina, jer smatraju da će oni lakše i brže pronaći bolje načine
za postizanje ciljeva kompanije. Kao prednosti ovog pristupa ističu se:
šire poznavanje inostranog tržišta i radnih pozicija, veća podrška zemlje
domaćina, veća lojalnost menadžera u zemlji domaćina. I ovaj pristup
ima određene nedostatke koji se, uglavnom, ogledaju u sljedećem:
dupliranje određenih poslova u matičnoj zemlji i zemlji domaćina,
manja efikasnost, teža realizacija globalnih ciljeva radi jačeg oslonca
na lokalnu tradiciju.
Geocentrični pristup predstavlja shvatanje po kome je jednako
važno imati dobre poslovne operacije i u matičnoj zemlji i u brojnim
drugim zemljama širom svijeta. Menadžeri koji preferiraju ovaj pristup
smatraju da poslove treba raditi tamo gdje imamo najbolje resurse, bez
obzira da li se radi o lokalnom, regionalnom ili globalnom tržištu.
Geocentrični pristup ide za pronalaskom najboljih poslova i najboljih
ljudi, bez obzira na njihovo porijeklo. Naprotiv, smatraju da različitosti
mogu značajno doprinijeti ostvarivanju ciljeva organizacije, ukoliko se
pravilno razumiju i upotrijebe u procesu upravljanja. Dobre strane ovog
pristupa odnose se na: bolje razumijevanje globalnih problema,
Slobodan S. Župljanin
196
usklađenost lokalnih i globalnih ciljeva, bolji pristup u angažovanju
ljudskog resursa bez obzira na njegovo porijeklo. Osnovni nedostaci
mogu se identifikovati kao teško dostizanje planiranih ciljeva i
neophodnosti dobrih lokalnih i globalnih znanja.
Kao što vidimo, menadžment u globalnom okruženju nije više
ograničen na prostor jedne države, jednog tržišta. Menadžerima svih
veličina i vrsta organizacija dostupni su resursi sa cijelog svjetskog –
globalnog tržišta. Kompanije se danas mogu opredjeljivati da proizvode
one proizvode za koje su najbolje osposobljene. Sve drugo mogu
nabaviti na globalnom tržištu. Globalno okruženje karakteriše i
globalna trgovina, koja ima zadatak da brine o zdravlju ljudi,
prosperitetu i blagostanju. Pojavom slobodne trgovine među državama
i narodima dolazi do ekonomskog razvoja i napretka, jer su zemlje sada
u mogućnosti da proizvode i trguju onim u čemu su najbolje, a sve
nedostajuće mogu da nađu na drugom tržištu. Na globalnu trgovinu
preovlađujuće utiču brojni trgovinski savezi i Svjetska trgovinska
organizacija, o čemu smo ranije govorili.
1.1. Poslovanje na globalnom tržištu
Nastanak, rast i razvoj kompanija danas je nezamisliv bez
uvažavanja karakteristika globalnog okruženja. Savremene kompanije
u različitim granama i sektorima i u različitim zemljama koriste brojne
globalne mogućnosti i prednosti. Međunarodne kompanije obavljaju
poslovne transakcije koje uveliko premašuju granice svojih matičnih
država, što uključuje transfer kapitala, roba i usluga, tehnologije,
menadžerskih znanja i iskustava i dr. Na taj način se međunarodnim
kompanijama nude različiti izazovi u procesu internacionalizacije
njihovog poslovanja, o čemu ćemo govoriti nešto kasnije. Globalno
tržište za sve kompanije (i nacionalne i međunarodne) predstavlja
svojevrstan izazov, ali i arenu u kojoj se nude brojne prilike i iz koje
prijete brojne opasnosti. Zadatak svakog menadžmenta je da na
najefikasniji način iskoristi prilike i otkloni opasnosti, te tako
kompaniju učini efikasnom i efektivnom. Koliko će u tome uspjeti,
uveliko zavisi od poznavanja i shvatanja globalnog tržišta.
Menadžment
197
1.1.1. Nastanak globalnih kompanija
Globalno poslovanje nekih kompanija uočavamo još polovinom
XIX vijeka. Istina, to je bila pojedinačna praksa nekih kompanija (Du
Pont u Kini 1863, H. J. Heinz Company u UK 1905, Ford Motor
Company u Francuskoj 1908. itd.). Druge kompanije, kao što su Fiat,
Unilever, Royal Dutch/Shell, internacionalizovale su svoje poslovanje
do 1920. godine. Međutim, tek sredinom 60-ih godina XX vijeka dolazi
do pune internacionalizacije poslovanja brojnih kompanija širom
svijeta. Tada govorimo o multinacionalnim korporacijama (MNC) ili
multinacionalnim kompanijama (MNK) u pravom smislu riječi.
Multinacionalne kompanije (MNK) su one kompanije koje
obavljaju više značajnih poslovnih operacija u više zemalja širom
svijeta, ali poslovima upravljaju iz centrale kompanije u matičnoj
zemlji. Nezavisno od ovakvog načina organizacije i upravljanja,
značajno su doprinijele razvoju i rastu međunarodne trgovine. Iako
mnoge od njih imaju velike globalne holding kompanije širom svijeta,
ipak, ključne odluke donose se u centralama u matičnoj zemlji (Sony,
Deutsche Bank AG, Merrill Lynch...), što znači da multinacionalne
kompanije primjenjuju etnocentričan pristup upravljanju poslovanjem.
Transnacionalne kompanije (TNK) su one kompanije koje
obavljaju značajne poslovne aktivnosti u više zemalja. Ove kompanije
upravljanje na lokalnom tržištu (svakom drugom tržištu van matične
zemlje) povjeravaju menadžmentu zemlje u kojoj obavljaju aktivnosti.
One ne kopiraju modele iz matične zemlje, naprotiv, uvažavajući
specifičnosti svake zemlje – svakog tržišta, pronalaze najpodesnije
modele za to tržište. Smatraju da domaći ljudi to mogu raditi bolje od
menadžmenta iz matične zemlje. Strategije poslovanja, a naročito
marketing strategije, kreiraju se prema posebnostima svake zemlje, iako
se globalni proizvodi i/ili usluge prilagođavaju zahtjevima konretnih
potrošača u zemlji poslovanja. Tako neke kompanije prodaju u Evropi
globalne proizvode koji se ne mogu naći na tržištu SAD. Dakle,
transnacionalne kompanije primjenjuju policentričan pristup
upravljanju poslovanjem.
Organizacije bez granica (OBG) su one kompanije koje
globalizaciju svog poslovanja vrše tako što ukidaju strukturne razlike
proistekle iz vještačkih geografskih barijera. Mnoge kompanije na
inostranim tržištima ne primjenjuju matičnu organizacionu strukturu,
Slobodan S. Župljanin
198
niti insistiraju na organizacionoj strukturi za svaku zemlju posebno, već
traže pogodnije oblike poslovnog organizovanja, primjerene
konkretnom tržištu zemalja poslovanja. Neke kompanije se organizuju
u industrijske grupe i obavljaju djelatnost te industrijske grupe u
brojnim zemljama širom svijeta (IBM). Druge kompanije proširuju
postojeći portfolio i idu sa agresivnijom prodajom na stranim tržištima
uspostavom posebnih menadžerskih mjesta za određene proizvode
(Bristol – Myers Sqibb), a treće se organizuju po modelu poslovnih
linija (internet usluge, mobilni telefoni, multimedijalne usluge – kao što
radi kompanija Telefonica iz Španije), i tako vrše poslovnu djelatnost
na globalnom tržištu širom svijeta. Model menadžmenta bez granica
jedan je u nizu pokušaja globalnih organizacija da povećaju efektivnost
i efikasnost na konkurentnom globalnom tržištu.95 Organizacije bez
granica primjenjuju geocentričan pristup u upravljanju poslovanjem.
1.1.2. Nastanak globalnih organizacija
Većina organizacija u internacionalizaciji i globalizaciji svoga
poslovanja prolazi kroz određene faze. Neki teoretičari menadžmenta96
izdvajaju tri osnovne faze, koje karakteriše stepen međunarodne
uključenosti. U prvoj fazi je najmanji stepen međunarodne uključenosti,
najniži je stepen investiranja, a samim tim najniži je i rizik poslovanja.
Stepen invenstiranja i stepen rizika rastu sa prelaskom u više faze
(Tabela 13).
U prvoj fazi organizacije proizvode određene proizvode u
matičnoj zemlji (ili ih kupuju od drugih proizvođača u matičnoj zemlji),
a prodaju ih u nekoj drugoj stranoj zemlji. Ova poslovna operacija
naziva se izvoz. Da bi se poslovna operacija smatrala izvozom,
potrebno je da proizvodi pređu graničnu liniju matične zemlje. Drugi
oblik početne internacionalizacije i globalizacije je kada organizacije u
matičnoj zemlji prodaju proizvode koji su proizvedeni u stranoj zemlji
i uvezeni u matičnu zemlju. Ova poslovna operacija naziva se uvoz. Da
bi se poslovna operacija smatrala uvozom, potrebno je da proizvodi uđu
95Aaker, D. A. (1998). Developing Business Strategies, John Wiley&Sons,
NewYork, str. 24–26. 96Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 85.
Menadžment
199
unutar granične linije matične zemlje. Izvoz i uvoz predstavljaju
osnovne oblike i početne aktivnosti u procesu globalizacije poslovanja.
Ne zahtijevaju velika investiranja, pa tako i ne predstavljaju veliki rizik
za kompanije. Radi se o pionirskim koracima globalnog poslovanja, i
organizacije, uglavnom, na ovaj način počinju sa internacionalizacijom
i globalizacijom svoga poslovanja.
U drugoj fazi organizacije se opredjeljuju za nešto značajnije
iskorake u poslovanju van granica matične zemlje. Prihvata se
stanovište da je moguće postići bolje rezultate prodajom proizvoda na
stranim tržištima ili proizvodnjom tih proizvoda u drugim zemljama
(prije svega na mogućnosti angažovanja jeftinije radne snage...). I u
ovoj fazi poslovne operacije se odvijaju bez prisustva osoblja
kompanije na tržištu druge zemlje. Osoblje kompanije djeluje iz
matične zemlje, uz povremene odlaske u druge zemlje radi razgovora
sa postojećim i potencijalnim kupcima ili radi pronalaženja zastupnika
koji će umjesto njih zastupati prodaju. U slučaju proizvodnje u drugoj
državi, menadžeri matične kompanije traže firme u drugoj državi koje
će za njih proizvoditi određene proizvode, koje mogu prodavati u zemlji
proizvodnje, matičnoj ili bilo kojoj drugoj zemlji. I u ovoj fazi relativno
je nizak nivo međunarodne uključenosti matične kompanije.
U trećoj fazi dolazi do ozbiljnog uključivanja u međunarodno
poslovanje. Kompanije koje dođu do ove faze suočavaju se sa ozbiljnim
izazovima (prilikama, ali i opasnostima) globalnog poslovanja. Ovaj
stepen međunarodne uključenosti organizacije mogu postići kroz
različite pristupe, koji sa sobom nose i različite zahtjeve za
investiranjem i različit stepen rizika:
Licenca predstavlja pristup po kome proizvodne
organizacije na globalnom planu daju drugim
organizacijama pravo da koriste njihovu robnu marku –
brend, tehnologiju ili specifikaciju proizvoda. Licenca se
daje uz naknadu koja može biti određena paušalno ili u vidu
provizije koja se obično vezuje za obim prodaje
licenciranih proizvoda. Sve pojedinosti licencnog posla
regulišu se ugovorom o međusobnim pravima i obavezama
davaoca i primaoca licence.
Franšiza predstavlja pristup po kome organizacije u
oblasti usluga na globalnom planu daju drugim
organizacijama pravo da koriste njihovu robnu marku –
Slobodan S. Župljanin
200
brend, tehnologiju ili specifikacije proizvoda. Franšiza
se daje uz naknadu i uređuje se ugovorom kao i licenca.
Razlika između franšize i licence je u tome što se licenca
primjenjuje kod proizvodnih, a franšiza kod uslužnih
djelatnosti.
Strategijski savezi su viši oblik partnerstva u kome dvije
ili više kompanija iz različitih zemalja učestvuju svojim
ukupnim resursima, uključujući i znanje kao resurs, u
razvoju novih proizvoda ili investiranju u nove poslovne
objekte i opremu. Svi rizici, ali i koristi, dijele se između
partnera u skladu sa dogovorenim i ugovorenim
principima.
Zajedničko ulaganje (joint venture) predstavlja
poseban oblik strategijskih saveza, gdje partneri mogu
da osnuju posebnu, samostalnu organizaciju, radi
obavljanja određenih zajedničkih poslova. Velike
kompanije koje imaju značajan broj dobavljača ulaze
ovaj oblik saveza iz razloga racionalnosti i bržeg i
jeftinijeg načina globalnog konkurisanja. Kompanije
postižu bolju konkurentsku poziciju kroz zajedničko
ulaganje, nego kada bi radile određene poslove svaka za
sebe pojedinačno.
Supsidijarne poslovnice u inostranstvu izraz su
pristupa globalnom poslovanju, prema kome se vrši
direktno investiranje u stranoj zemlji osnivanjem
posebne i samostalne poslovne jedinice ili kompanije.
Ovaj oblik predstavlja najviši stepen investiranja i za
sobom povlači najveći rizik poslovanja. Jedinicom,
odnosno kompanijom osnovanom na ovaj način, može
se upravljati po modelu multinacionalnih,
transnacionalnih ili kompanija bez granica
(etnocentričan, policentričan i geocentričan pristup).
Menadžment
201
Tabela 13: Faze nastanka globalnih organizacija
I FAZA II FAZA III FAZA
1. Izvoz u
strane
zemlje
2. Uvoz iz
stranih
zemalja
3. Angažovanje stranih
predstavništava
4. Ugovori sa stranim
proizvođačima
5. Licence
6. Franšize
7. Strategijski savezi
8. Zajedničko ulaganje –
joint venture
9. Supsidijarna poslovna
jedinica u
inostranstvu
2. ELEMENTI GLOBALNOG OKRUŽENJA
Osnovni izazov za menadžere globalnih organizacija je način kako
se prilagoditi na rad u okruženju koje se razlikuje od okruženja u
matičnoj zemlji. U stranim zemljama menadžeri se suočavaju sa
brojnim različitostima u odnosu na okruženje iz koga dolaze, a osnovni
cilj i zadatak im je upoznati to okruženje, spoznati njegove specifičnosti
i proces upravljanja prilagoditi tim specifičnostima. U spoznaji
globalnog okruženja menadžeri moraju analizirati ključne elemente tog
okruženja: pravno-političko okruženje, ekonomsko okruženje i
kulturno okruženje. To su elementi globalnog okruženja koji mogu biti
značajno različiti u odnosu na te iste elemente okruženja u matičnoj
zemlji.
2.1. Pravno-političko okruženje
Sve globalne kompanije svoje poslovanje obavljaju u različitom
pravno-političkom ambijentu. Pravno-politički ambijent se razlikuje od
Slobodan S. Župljanin
202
zemlje do zemlje, od regiona do regiona, od kontinenta do kontinenta.
Menadžeri, uglavnom, dobro poznaju pravno-politički ambijent zemlje
iz koje dolaze, ali u uslovima globalnog poslovanja menadžeri se
suočavaju sa različitim pravno-političkim ambijentima zemalja u koje
dolaze i u kojima obavljaju poslovne operacije.
Opštepoznato je da u SAD egzistiraju stabilni pravni i politički
sistemi u gotovo većini zemalja. Promjene se javljaju rijetko i
izvršavaju se po jasno utvrđenim procedurama. Izbori se održavaju u
pravilnim vremenskim intervalima, a promjene vladajućih opcija ne
donose radikalne promjene u pravnom i političkom sistemu. Stabilna
pravna i politička regulativa omogućava menadžerima realno
predviđanje budućih događanja. Realno predviđanje dovodi do
efektivnijeg i efikasnijeg upravljanja poslovanjem.
U drugim dijelovima svijeta (dijelovi Evrope – posebno Balkan,
Azija, Afrika...) situacija je potpuno drugačija. Promjene su veoma
česte, politička stabilnost varira, vlade i zakoni se često mijenjaju.
Sve ove karakteristike različitih okruženja moraju biti poznate
menadžerima globalnih organizacija. Oni moraju biti upoznati sa
situacijom i zakonima koji vladaju u zemljama u kojima obavljaju
poslovanje. Ne bi bilo racionalno ulagati u zemlje koje su nestabilne,
gdje se vlade često mijenjaju, gdje nema vladavine zakona, gdje su
politički sukobi stalni i radikalni, gdje je neizvjesnost svakodnevnica.
Postoje i druge karakteristike osim nestabilnosti, koje mogu uticati
na pojavu manjih ili većih problema u poslovanju globalnih kompanija.
Samo postojanje različitosti u političkim i pravnim sistemima, dovoljan
je razlog za predostrožnost. Ukoliko menadžeri i organizacije žele
poslovati globalno, moraju biti svjesni postojanja različitosti, moraju ih
prihvatiti, moraju prihvatiti i ograničenja, ali i prilike koje te različitosti
nude.
Balkanske zemlje su danas primjer regiona koji zaostaje u razvoju,
upravo zbog toga što je region i politički i pravno nestabilan i što vodeće
svjetske kompanije ne žele rizikovati ulažući u poslovanje na Balkanu.
2.2. Ekonomsko okruženje
Kada kompanije posluju u drugim zemljama, menadžeri moraju
poznavati ekonomsko stanje, situaciju, sisteme i probleme tih zemalja.
Menadžment
203
Najvažnije je poznavanje ekonomskog sistema koji egzistira u toj
zemlji ili tim zemljama. Za potrebe razumijevanja ekonomskog
okruženja, ukazaćemo na dvije osnovne vrste ekonomskih sistema:
- Tržišna ekonomija;
- Administrativna – komandna ekonomija.
Tržišna ekonomija označava i predstavlja ekonomski sistem u
kome su resursi, uglavnom, u privatnom sektoru i pod kontrolom tog
sektora. Manji dio resursa može biti u državnom i/ili drugim oblicima
vlasništva. Tržište je osnovni regulator svih ekonomskih kretanja u
zemlji.
Administrativna – komandna ekonomija označava i
podrazumijeva ekonomski sistem u kome su resursi, uglavnom, u
državnom vlasništvu, a centralna vlast planira i donosi sve ekonomske
odluke. Dio resursa može biti i u privatnom vlasništvu, ali država je
osnovni regulator ekonomskih kretanja, a ne tržište.
U stvarnosti, nijedna ekonomija nije isključivo tržišna ili
administrativna. Većina zemalja EU, SAD i Ujedinjeno Kraljevstvo
spadaju u zemlje tržišne ekonomije, ali i one imaju određeni stepen
državnog uticaja, regulacije i kontrole. U zavisnosti od strategijskih
ciljeva dugoročnog razvoja, država se manje ili više upušta u regulaciju
i kontrolu ekonomskih kretanja.
S druge strane, Vijetnam i Sjeverna Koreja su ekonomije
administrativnog tipa. Većinu ekonomskih kretanja i kontrolu
ekonomskih aktivnosti vrši država. U ekonomskim aktivnostima
zemlje, tržište igra beznačajnu ulogu.
Kina je dugo vremena bila zemlja u kojoj su sve ekonomske
aktivnosti kreirane i kontrolisane od strane države. Danas je Kina
zemlja čija je ekonomija sve više tržišna.
U različitim dijelovima svijeta, različito se manifestuju procesi
globalizacije i internacionalizacije. Ipak, snažna međunarodna
konkurencija i zakonitosti tržišta sve više upućuju na jačanje tržišnih
ekonomskih sistema, uz minimalnu intervenciju države. Osnovni
zahtjev slobodnog protoka roba, ljudi i kapitala, postaje svojevrsna
tržišna filozofija većine zemalja svijeta.
Poznavanja ekonomskih sistema i ekonomskih problema je
izuzetno važno za menadžere. Ta važnost prioritetno proističe iz
Slobodan S. Župljanin
204
činjenice da ekonomski sistemi posjeduju respektabilan potencijal za
ograničenja ili podsticanje menadžerskih odluka i ponašanja.
Menadžeri moraju dobro poznavati i stopu deviznog kursa, stopu
inflacije i vladajuću fiskalnu politiku zemlje u kojoj izvode svoje
poslovne operacije, jer su to sve parametri koji značajno utiču na
globalnu profitabilnost kompanija, a donosiocima odluka –
menadžerima, pomažu da poslovanje učine efikasnijim.
2.3. Kulturno okruženje
Kulturno okruženje u kojem menadžeri obavljaju svoje
menadžerske poslove i aktivnosti, vrlo senzibilno djeluje na
produktivnost koju njihove kompanije ostvaruju. Brojni primjeri
pokazuju da se produktivnost kretala i do 20% u plus ili minus, u
zavisnosti od postojanja ili izostanka određenih sadržaja kulturnog
karaktera, ili radi različitog poimanja određenih aktivnosti.97
Kao što svaka organizacija razvija svoju posebnu kulturu, tako i
različite zemlje imaju različite nacionalne kulture. Posebna situacija je
u višenacionalnim zemljama, kakva je i Bosna i Hercegovina. Šta je to
i koja je to nacionalna kultura Bosne i Hercegovine? Opšte određenje
nacionalne kulture upućuje da je to skup vrijednosti i stavova koji su
zajednički za pojedince u određenoj zemlji, a koji oblikuju njihovo
ponašanje i njihovo shvatanje o tome šta je važno.98
Uvažavajući realnost da paralelno egzistiraju organizaciona i
nacionalna kultura, opravdano se postavlja pitanje: Šta je važnije za
menadžere – organizaciona ili nacionalna kultura? Neka istraživanja i
primjeri ukazuju na veći značaj nacionalne kulture, odnosno da na
zaposlene više utiče nacionalna nego korporativna kultura. Njemačko
osoblje tvornice IBM u Minhenu više je pod uticajem njemačke kulture,
nego korporativne kulture IBM.99 Nimalo ne zanemarujući značaj i
97 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 88–
89. 98 Hofstede, G. (2001). Culture ' s Consequences: International Differences in Work-
Related Valuse, 2. izd.,Thousand Oaks, CA: Sage Publications, str. 19. 99 Isto, str. 75–89.
Menadžment
205
uticaj korporativne kulture u menadžerskoj praksi, menadžeri moraju
pribaviti potrebna saznanja o nacionalnoj kulturi zemlje u kojoj posluju,
jer ta kultura značajnije utiče na performanse procesa kojima oni
upravljaju.
Karakteristike pravnog, političkog i ekonomskog okruženja su
prilično očigledne i menadžerima nije teško da ih uoče ili steknu
potrebna saznanja o njima. Kada su u pitanju karakteristike kulturnog
okruženja, situacija je znatno drugačija. Kulturne razlike i specifičnosti
teško se uočavaju. Te poteškoće proizilaze iz jedinstvenosti kulturnih
karakteristika pojedinih zemalja i mogućnosti njihovog približavanja i
objašnjavanja drugima.100
Za bolje razumijevanje kulturnog okruženja i načina koji pomažu
menadžerima da lakše i bolje razumiju razlike među nacionalnim
kulturama, istraživač Geert Hofstede je razvio tzv. „Hofstedov sistem
za upoznavanje kulture“, prema kome se menadžeri i nemenadžeri
razlikuju prema pet dimenzija nacionalne kulture:101
Individualizam vs kolektivizam – pri čemu je individualizam
stepen do kojeg ljudi u jednoj zemlji žele da djeluju kao
pojedinci. Individualizam podrazumijeva da ljudi vode računa o
sopstvenim interesima i interesima svojih najbližih–a tako
postupaju zbog velike slobode koju individualistička društva
pružaju svojim građanima. Kolektivizam, suprotno, karakteriše
društveni ambijent u kome ljudi žele da djeluju kao članovi
kolektiviteta (grupe, timovi i sl.). Svi članovi kolektiviteta
očekuju da međusobno vode brigu jedni o drugima i da štite i
pomažu jedni druge.
Distanca moći – predstavlja mjerilo do kog stepena društvo
prihvata činjenicu da se moć u institucijama i organizacijama
nejednako raspoređuje. Društva i organizacije sa velikom
distancom moći (velikim rasponom kontrole) prihvataju velike
100 Bosanskohercegovačku kulturu će na različite načine objašnjavati ljudi u
Banjaluci, Srajevu i Mostaru. Pitanje je kako će jedan kineski investitor razumjeti i
harmonizovati detalje te tri priče. Zato kultura nije ni malo jednostavan uticajni faktor
na poslovanje globalnih kompanija u savremenom okruženju (posebno
multikulturalnom okruženjeu). 101 Hofstede, G. (1980). Motivacija, liderstvo i organizacija, Organizational
Dynamics, str. 42–63.
Slobodan S. Župljanin
206
razlike moći u organizacijama. Te razlike moraju kolidirati
stepenu odgovornosti koju ima nosilac moći. Zaposleni
pokazuju veliko poštovanje prema nadređenima. Društva i
organizacije sa malom distancom moći zanemaruju
nejednakosti što je više moguće. Nadređeni još uvijek imaju
određeni stepen autoriteta, ali ih se potčinjeni ne plaše niti
pokazuju strahopoštovanje prema njima. Sve ovo mora pratiti i
odgovarajući stepen odgovornosti, kako čitav upravljački
proces ne bi postao upitan.
Izbjegavanje nesigurnosti – podrazumijeva stepen do koga
ljudi tolerišu rizik i preferiraju planirana događanja u odnosu
na neplanirana. Društva u kojima ljudi rijetko izbjegavaju
nesigurnost, obično su i naviknuta na rizik. Rizik je postao dio
njihove filozofije poslovanja. Tolerantni su prema mišljenima i
shvatanjima koja su različita od njihovog i smatraju da ih to ne
ugrožava. Društva i ljudi kod kojih je prisutan visok stepen
izbjegavanja nesigurnosti, zbog nesigurnosti i neizvjesnosti
osjećaju se ugroženim. Nesigurnost i neizvjesnost manifestuju
se u vidu zdravstvenih poteškoća, kao što su nervoza, visok
krvni pritisak, agresivnost i sl. U takvim uslovima teško je
donositi kvalitetne menadžerske odluke.
Kvantitet vs kvalitet života – predstavlja četvrtu Hofstedeovu
dimenziju kulture, pri čemu je kvantitet života skup
karakteristika, tj. osobenosti koje se označavaju kao:
agresivnost, sticanje novca, materijalnih dobara i uspješnost u
konkurenciji, dok kvalitet života predstavlja atribut nacionalne
kulture u kojoj su naglašeni međusobni odnosi, uvažavanje i
briga o drugima.
Dugoročna i kratkoročna orijentacija – predstavlja
orijentaciju društva (ljudi) prema životu i radu. Društva i ljudi
koji posjeduju kulturu dugoročne orijentacije planiraju
budućnost i visoko vrednuju štednju i postojanost, dok društva
i ljudi koji posjeduju kulturu kratkoročne orijentacije cijene
prošlost i sadašnjost i vrednuju poštovanje tradicije i ispunjenje
obaveza prema društvu.
Menadžment
207
Ovo je samo jedan od mogućih modela za razlikovanje kulture.
Ustanovljen je prije tridesetak godina i zasniva se na podacima koji su
prikupljeni u samo jednoj kompaniji. Od tada do danas, na globalnom
planu su se desile brojne promjene, koje su uzrokovale i potrebu
pronalaženja novih načina i parametara u procjeni kulturnog okruženja.
Na to ukazuje i projekat GLOBE102 (Global Leadership and
Organizational Behaviour Effectiveness). To je istraživački projekat
započet 1993. godine, koji istražuje međukulturalno lidersko ponašanje.
Istraživanjem su prikupljeni podaci od preko 18000 srednjih menadžera
u 62 zemlje. Istraživački tim GLOBE je na osnovu tih podataka izdvojio
devet elemenata po kojima se diferenciraju nacionalne kulture:103
Agresivnost – stepen do koga društvo ohrabruje ljude da budu
grubi, da se suprotstavljaju, da se takmiče agresivno, umjesto da
budu tihi, skromni i blagi. Predstavlja ekvivalent Hofstedeovom
kvantitetu života.
Orijentacija ka budućnosti – stepen do koga društvo podržava
i nagrađuje ponašanje usmjereno ka budućnosti (planiranje,
dugoročno investiranje, odlaganje nagrađivanja). Ekvivalent je
Hofstedeovoj dugoročnoj vs kratkoročnoj orijentaciji.
Diferencijacija prema polu – stepen do koga društvo
maksimalizuje razlike između polova, zasnovan na osnovu toga
koliki broj žena obavlja određene uloge i odgovornosti u
procesu donošenja odluka;
Izbjegavanje neizvjesnosti – podrazumijeva oslanjanje društva
na društvene norme i pravila da bi se ublažila nepredvidivost
budućih događanja;
Distanca moći – stepen do koga članovi društva očekuju da
moć bude nejednako raspodijeljena;
Individualizam vs kolektivizam – stepen do koga društvene
institucije podržavaju pojedince da se integrišu u grupe u okviru
organizacija i društva;
102 House, R., Javidan, M. i drugi (2002). „Understanding Cultures and Implicit
Leadership Theories Across the Globe“, Journal of World Business, vol. 37, str. 3–
10. 103 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 91.
Slobodan S. Župljanin
208
Kolektivizam u grupi – u kojoj mjeri su članovi društva
ponosni na članstvo u malim grupama, kao što su porodica,
bliski prijatelji i organizacija u kojoj su zaposleni;
Orijentacija poslovanja – stepen do koga društvo podržava i
nagrađuje članove grupe za unapređenje poslovanja i izvrsne
rezultate;
Humana orijentacija – stepen do koga društvo podržava i
nagrađuje pojedince za njihovu korektnost, altruizam,
velikodušnost, brigu i ljubaznost prema drugima. Ekvivalent je
Hofstedeovoj definiciji kvaliteta života.
Globalno poslovanje u savremenim uslovima nije nimalo
jednostavno. Pred menadžerima stoje mnogobrojni izazovi, koji su
posljedica brojnih globalizacionih promjena, ali i značajnih razlika u
kulturnom okruženju.
Menadžment
209
POGLAVLJE V
UPRAVLJANJE I DRUŠTVENA ODGOVORNOST
Razmišljaj učeći – uči
razmišljajući
Ishodi učenja i
kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
analizirati klasični i
društveno-ekonomski
pristup izučavanju
društvene odgovornosti;
sagledati ulogu stejkholdera
u procesu izgradnje
društvene odgovornosti;
sagledati razloge „ZA“ i
„PROTIV“ razvoja
društveno odgovornog
poslovanja;
formulisati lični stav o
aspiracionim nivoima i
društvenoj odgovornosti;
uočiti razlike između
društvene obaveze i
društvene odgovornosti;
definisati odnose između
društvene odgovornosti i
ekonomskih učinaka;
razumjeti metode
utvrđivanja odnosa između
društvene odgovornosti i
ekonomskih učinaka;
izdvojiti zaključke u pogledu
društvene odgovornosti i
ekonomskih učinaka.
Nakon što proučite i savladate
ovo poglavlje, trebate biti
sposobni da:
vrednujete elemente
klasičnog i društveno-
ekonomskog pristupa
izučavanju društvene
odgovornosti;
odredite ulogu pojedinih
stejkholdera u procesu
izgradnje društvene
odgovornosti;
vrednujete i ocjenjujete
razloge za razvijanje i
izgradnju društvene
odgovornosti;
donosite odluke o
aspiracionim nivoima
organizacije;
dajete prednost društvenoj
odgovornosti u odnosu na
društvenu obavezu;
društveno odgovorno
poslovanje usmjeravate
prema stvaranju boljih
ekonomskih učinaka;
kreirate strategije razvoja
društveno-odgovornog
poslovanja.
Slobodan S. Župljanin
210
1. POJAM I ZNAČAJ DRUŠTVENE
ODGOVORNOSTI
Pitanje društvene odgovornosti postaje sve aktuelnije zbog
intenziviranja internacionalizacije globalnih kompanija. Globalne
kompanije, u trci za povećanjem konkurentnosti, svoje poslovne
aktivnosti preseljavaju u zemlje u kojima je dostignuti stepen zaštite
ljudskih prava na prilično niskom nivou. Tolerancija u pogledu brige o
zaštiti ljudskih prava i odgovornijeg odnosa prema društvenoj
zajednici, opravdava se novim investicijama i jačanjem privrede
lokalnih zajednica. Novi globalni proizvodi kreiraju se tako da budu
prihvatljiviji od konkurentskih, ne uvažavajući u dovoljnoj mjeri
bezbjednost građana, humanost, pa i čovjekovu prirodnu životnu
sredinu. Nerazvijene zemlje i zemlje u tranziciji su, uglavnom, zemlje
sa niskim ekonomskim performansama, nedostaje im novi kapital,
investiciona aktivnost je izuzetno niska, a socijalni zahtjevi stalno u
porastu. U takvim uslovima, društvena zajednica postaje tolerantna
prema svima koji na bilo koji način pokreću investicione aktivnosti.
Globalne kompanije to vrlo vješto koriste, smanjujući operativne
troškove svoga poslovanja na teret nedovoljne društvene odgovornosti.
Postoje različiti pristupi razumijevanju pojma društvene
odgovornosti i različiti kriteriji za ocjenu društvene odgovornosti
kompanija. Otvoreno je pitanje sa kojim dilemama se suočavaju
menadžeri u ovakvim situacijama i koji su ključni faktori koji utiču na
menadžerske odluke. Ipak, nesporno je da se menadžeri, u procesu
donošenja odluka, redovno suočavaju sa pitanjem njihove društvene
odgovornosti. Pri tome se posebno posmatraju odluke koje se tiču:
odnosa među zaposlenim, humanosti, nivoa cijena, očuvanja sredstava,
odnosa prema životnoj sredini, kvaliteta proizvoda i bezbjednosti u
njihovom korišćenju. Ovo su neizostavna pitanja o kojima se mora
Menadžment
211
voditi računa, posebno u zemljama sa niskim senzibilitetom na zaštitu
ljudskih prava. I u ovakvim uslovima menadžeri moraju donositi
odgovarajuće upravljačke odluke.
1.1. Stavovi o društvenoj odgovornosti
Kao što je već rečeno, pitanje je šta za određenu organizaciju znači
društvena odgovornost. Kada možemo reći da je kompanija društveno
odgovorna, a kada nije? Poimanja društvene odgovornosti pretežno su
orijentisana prema krajnostima. Susrećemo se sa stavovima da je to:
ostvarivanje profita, prevazilaženje cilja ostvarivanja profita,
dobrovoljne aktivnosti, briga za širu društvenu zajednicu i sl.
Teoretičari se slažu da se raspon kreće od čisto ekonomskog poimanja,
i to označavaju kao klasičan stav o društvenoj odgovornosti, do
društveno-ekonomskog razumijevanja društvene odgovornosti, što
definišu kao društveno-ekonomski stav.
Klasičan stav zastupa tezu da je maksimizacija profita jedina
društvena odgovornost menadžmenta. Ovakvo stajalište posebno
preferira Milton Friedman, ekonomista – dobitnik Nobelove nagrade.104
Njegovo stajalište je da je ključni zadatak menadžera da vodi
kompaniju u interesu vlasnika kapitala, a osnovni interes vlasnika
kapitala je profit. Prema tome, profit i njegovo povećanje – primarna je
briga menadžera. Povećanje društvene dobrobiti uvijek zahtijeva
određena finansijska sredstva, što povećava troškove poslovanja i
umanjuje profit. Vlasnici ne treba da snose te troškove, oni trebaju biti
alocirani ili na potrošače, kroz povećanje cijene, ili na akcionare, kroz
smanjenje dobiti (dividendi). Dakle, Friedman ne kaže izričito da
kompanije ne trebaju biti društveno odgovorne. Naprotiv. Međutim,
obim te odgovornosti svodi se na ostvarivanje profita kompanije u
korist vlasnika kapitala – akcionara. Moglo bi se zaključiti da ovaj stav
preferira društvenu odgovornost koja je u funkciji stvaranja koristi za
vlasnike kapitala.
Društveno-ekonomski stav zastupa tezu da društvena
odgovornost menadžmenta prevazilazi primarni cilj stvaranja i
104 Friedman, M. (1970). „The Social Responsibility of Business is to Increase
Profits“, New York Times Magazine, New York, str. 33.
Slobodan S. Župljanin
212
uvećanja profita, i da mora uključivati zaštitu i poboljšanje opšte
dobrobiti za društvenu zajednicu. Ovaj stav zasniva se na ubjeđenju da
kompanije nisu nezavisni subjekti odgovorni samo vlasnicima kapitala.
One moraju biti odgovorne i široj društvenoj zajednici, koja stvara
neophodne pretpostavke za njihov nastanak i razvoj (donošenje
zakonskog okvira, infrastruktura, kupovina i sl.). Kompanije nisu samo
ekonomske organizacije, one se moraju inkorporirati u šire društvene,
socijalne, pravne i političke tokove. Društvena zajednica mora
razumjeti njihove primarne interese, ali i one moraju razumjeti šire
potrebe društvene zajednice.
Ako prihvatimo argumente i jednog i drugog stava, možemo
govoriti o rasponu društvene odgovornosti menadžera: vlasnici i
menadžment, zaposleni, stanovništvo u užem okruženju kompanije, s
jedne, a šira društvena zajednica, s druge strane. Robbins105 navodi
argumente „za“ i „protiv“ društvene odgovornosti.
Argumenti „ ZA“ društvenu odgovornost:
1. Očekivanja javnosti – javno mnjenje podržava kompanije
koje teže ostvarivanju ekonomskih i društvenih ciljeva;
2. Ostvarenje dugoročnog profita – društveno odgovorne
kompanije zagovaraju sigurniji dugoročni profit;
3. Etičke obaveze – kompanije trebaju biti društveno
odgovorne, jer je to preduslov dobrog poslovanja;
4. Javni imidž – kompanije koje uvažavaju interese društvene
zajednice lakše stvaraju povoljniji imidž;
5. Bolja zaštita životne sredine – pozitivan odnos kompanija
prema zaštiti životne sredine može doprinijeti rješavanju
složenih društvenih problema;
6. Smanjena primjena dodatnih državnih propisa –
povećana društvena odgovornost smanjuje potrebu dodatne
državne regulative;
7. Ravnoteža između odgovornosti i moći – kompanije sa
velikom moći moraju imati i veliku društvenu odgovornost
(ravnoteža sistema moći i sistema odgovornosti);
8. Učešće akcionara – društvena odgovornost dugoročno
povećava vrijednost za akcionare;
105 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 102.
Menadžment
213
9. Posjedovanje sredstava – kompanije objektivno raspolažu
sredstvima kojima mogu obezbijediti dobrobit za društvenu
zajednicu;
10. Prednost prevencije nad „liječenjem“ – kompanije se
trebaju baviti rješavanjem društvenih problema prije nego
što oni postanu kočnica njihovog daljnjeg razvoja.
Argumenti „PROTIV“ društvene odgovornosti:
1. Narušavanje principa maksimizacije profita – kompanije
su društveno odgovorne samo onda kada ostvaruju
isključivo ekonomske interese;
2. Razvodnjavanje namjere – usmjerenost na socijalne
ciljeve slabi ostvarenje osnovnog cilja: stvaranje i uvećanje
profita;
3. Troškovi – aktivnosti društveno odgovornog ponašanja
stvaraju dodatne troškove, koje neko mora platiti;
4. Previše moći – kompanije raspolažu velikom moći, ukoliko
teže društvenim ciljevima imaće je još više;
5. Nepoznavanje vještine – menadžeri u kompanijama ne
posjeduju dovoljno vještina da bi se bavili rješavanjem
problema društvene odgovornosti;
6. Pomanjkanje odgovornosti – ne postoji neposredna
odgovornost kompanija za društvene postupke.
1.2. Društvena obaveza i društvena svijest
Društvenu odgovornost možemo bolje razumjeti ako je
posmatramo i uporedimo sa pojmovima „društvena obaveza“ i
„društvena svijest“.106
Društvena obaveza je obaveza kompanije da ispunjava svoje
ekonomske i zakonske odgovornosti. Kompanije rade samo ono što je
njihova obaveza i tako odražavaju klasičan stav društvene
106 Sethi, S.P. (1979). „A Conceptual Framework for Environmental Analysis of
Social Issuses and Evalution of Business Response Patterns“, Academy of
Management Review, New York, str. 68–74.
Slobodan S. Župljanin
214
odgovornosti. Međutim, to nije dovoljno da bi kompanije opstale i bile
dugoročno uspješne.
Ispunjavanje osnovnih ekonomskih i zakonskih standarda nije
dovoljno da bi organizacije bile istinski poslovni subjekti. Društvena
odgovornost i društvena svijest prevazilaze zahtjeve ustanovljene kao
društvena obaveza.
Društvena svijest (društvena osjetljivost) je osjećaj i sposobnost
kompanije da se prilagodi društvenim uslovima određene zajednice,
koji se mijenjaju. Društvena svijest polazi od činjenice da menadžeri
donose upravljačke odluke u uobičajenim društvenim postupcima i
procesima u kojima i sami učestvuju. Društveno svjesne kompanije
poštuju i pridržavaju se društvenih normi i postupaju na način da
istinski zadovolje određene društvene potrebe.
Društveno odgovorne kompanije moraju ići korak unaprijed u
odnosu na ono što moraju da urade po zakonu ili ono što su
identifikovale kao ekonomski razuman posao, kako bi doprinijele
ostvarenju društvenog napretka. Društvena odgovornost
podrazumijeva izvršavanje obaveza kompanija koje prevazilaze
zakonski okvir i osnovni ekonomski interes, kreiranih tako da teže
dugoročnom ostvarivanju ciljeva društvene zajednice.
Na osnovu izloženog, društvenu odgovornost možemo odrediti kao
društvenu obavezu izvan onoga što određuju zakoni i ekonomija, koja
doprinosi ostvarivanju dugoročnih društvenih ciljeva. U ovom kratkom
određenju društvene odgovornosti uočavamo elemente klasičnog stava
(zakonska obaveza i ekonomski interes), ali i elemente moralnosti, koji
obavezuju na stvaranje dobrobiti za društvo. U tom smislu, od
kompanija se očekuje da razlikuju šta je dobro, a šta loše za društvenu
zajednicu, i da svoje napore usmjeravaju ka dugoročnom stvaranju
napretka i progresa.
Menadžment
215
2. DRUŠTVENA ODGOVORNOST I EKONOMSKI
UČINCI
Da bi društvena odgovornost imala svoj puni smisao, potrebno je
utvrditi kako društveno odgovorne aktivnosti utiču na ekonomske
učinke. Ovim problemom bavila su se brojna istraživanja u svijetu.107
Većina istraživanja ukazuje na pozitivan odnos između društveno
odgovornih aktivnosti i ekonomskih učinaka. Naučno objašnjenje ove
uzročnosti mora biti veoma osjetljivo i oprezno, a važno je pitanje
metodološkog pristupa u mjerenju uzročnosti.
U velikom broju istraživanja društveno poslovanje kompanija
određuje se kroz analizu godišnjih izvještaja i medijske percepcije
kompanijske društvene odgovornosti. Ovakav pristup ima ozbiljnih
nedostataka, pa se ne može smatrati potpuno pouzdanim. Rezultati
godišnjih finansijskih izvještaja, uglavnom, ukazuju na kratkoročno
poslovanje kompanija. Pitanje je kada se javljaju rezultati društvene
odgovornosti u ekonomskim učincima – kada su aktivnosti preduzete
ili, možda, nekoliko godina kasnije. Ukoliko primjenjujemo
kratkoročne pokazatelje, a rezultati dođu kasnije, u nekoj vremenskoj
distanci, onda podaci o uzročnosti neće biti relevantni. Nadalje, pitanje
uzročnosti ima karakter dvosmjernosti. Ako su društvene aktivnosti
doprinijele ekonomskim učincima, jesu li ekonomski učinci ranijeg
perioda doprinijeli povećanoj društvenoj odgovornosti? Ova
metodološka dilema nije bezazlena, i o njoj se mora voditi računa
107 Cochran, P. i Wood, R. A. (1985). „Corporate Social Responsibility and Financial
Performance“, Academy of Management Journal, 1984, str. 42–56; Aupperle, K. i
drugi: „AN Empirical Examination of the Relationship between Corporate Social
Responsibility and Profitability“, Academy of Management Journal, str. 446–463.
Slobodan S. Župljanin
216
prilikom sagledavanja uzročno-posljedičnih odnosa društvene
odgovornosti i ekonomskih učinaka.
Drugi metod sagledavanja uzročnosti društvene odgovornosti i
ekonomskih učinaka je vrednovanje društveno odgovornih
investicionih fondova. Ovi fondovi omogućavaju individualnim
investitorima da ulažu u društveno odgovorne kompanije. Prilikom
donošenja odluka o investiranju, menadžeri koriste društvene kriterije,
odnosno kriterije društvene odgovornosti (tako npr. ne sugerišu
investiranje u kompanije koje se bave poslovima sa alkoholom,
kockom, naoružanjem, nuklearnom energijom, duvanom,
namještanjem cijena ili drugim poslovima sumnjivog karaktera).
Možemo zaključiti da ne postoje dovoljno pouzdan metod koji sa
sigurnošću dokazuje direktan pozitivan uticaj društveno odgovornih
aktivnosti na ekonomske učinke kompanija. Međutim, sasvim je
sigurno da postoji veoma malo dokaza koji ukazuju na to da društveno
odgovorne aktivnosti dugoročno ugrožavaju ekonomske učinke.
Menadžeri imaju obavezu da prilikom vršenja menadžerskih funkcija
uzimaju u obzir ciljeve društvene zajednice.
Menadžment
217
Slobodan S. Župljanin
218
TREĆI DIO
PLANIRANJE
Menadžment
219
POGLAVLJE VI
OSNOVE PLANIRANJA
Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
definisati šta je to planiranje;
razlikovati formalno i neformalno
planiranje;
razumjeti zašto je planiranje uopšte
potrebno;
odrediti svrhu planiranja;
Uočiti odnos između planiranja i
performansi organizacije;
definisati ciljeve planiranja i planove
kao rezultat planiranja;
definisati vrste organizacionih
ciljeva;
uočiti razliku između navedenih i
realnih ciljeva organizacije;
uočiti performanse pojedinih vrsta
planova;
razumjeti utvrđivanje ciljeva na
klasičan način;
objasniti model lanca komandovanja;
razumjeti menadžment prema
ciljevima – MBO;
razumjeti postupnost utvrđivanja
ciljeva;
analizirati uticaj nepredviđenih
situacija na proces planiranja;
opisati moguće pristupe planiranju;
formulisati vaš kritički stav prema
planiranju;
razumjeti strategiju kao rezultat
planiranja i raspoloživa sredstva i
tehnike u planiranju;
razumjeti mogućnosti savremenih
menadžera u procesu planiranja u
uslovima radikalnih i veoma
dinamičnih promjena.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
date pojmovno određenje planiranja;
objasnite razlike između formalnog i
neformalnog planiranja;
odredite značaj planiranja u
određenoj organizaciji,
jasno definišete svrhu konkretnog
planiranja u organizaciji i planiranja
uopšte;
utvrdite uzročno-posljedične odnose
između planiranja i dostignutih
performansi organizacije;
definišete razliku između ciljeva
planiranja i planova kao
formalizovanog rezultata procesa
planiranja;
definišete vrste organizacionih
ciljeva i uočite razliku između
definisanih i realno ostvarenih
ciljeva;
odredite ključnu ulogu menadžmenta
u utvrđivanju ciljeva na klasičan
način i kroz model lanca
komandovanja;
razumijete i primjenjujete MBO
pristup;
odredite stepen uticaja nepredviđenih
situacija na proces planiranja;
vrednujete moguće pristupe
planiranju i izaberete optimalan
pristup u određenoj situaciji;
iznesete sopstveni stav o planiranju;
primjenom različitih sredstava i
tehnika kreirate sopstvene strategije;
ocijenite mogućnosti upravljanja
planiranjem u uslovima globalnog
poslovanja.
Slobodan S. Župljanin
220
1. PLANIRANJE – POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI
Planiranje je pojam koji je veoma čest u upotrebi u teoriji i praksi
menadžmenta. Smatra se da planiranje ima posebno mjesto i ulogu u
procesu upravljanja. Istraživači i teoretičari menadžmenta pokazuju
poseban interes za planiranje, nakon pojave Tejlorovih stavova o mjestu
i ulozi planiranja i potrebi organizovanja planiranja, kao posebne
funkcije menadžmenta.
Planiranje uključuje definisanje ciljeva organizacije, utvrđivanje
ukupne strategije za postizanje utvrđenih ciljeva i razvoj složenog niza
planova, kako bi se rad organizacije integrisao i koordinisao. Planiranje
obuhvata cilj (šta raditi) i sredstva (kako raditi), a može biti formalno
i neformalno. Pri upotrebi pojma planiranje, mislimo na formalno
planiranje, koje utvrđuje ciljeve za višegodišnji period. Menadžeri
moraju jasno definisati razvojni put, kako bi organizaciju i njene
dijelove vodili od postojećeg ka željenom položaju. Neformalno
planiranje ništa ne zapisuje, malo je ciljeva sa kojima se upoznaju drugi
članovi organizacije, ili ih uopšte nema. Ovakav vid planiranja
svojstven je malim organizacijama u kojima je vlasnik i menadžer i ima
viziju pravca kretanja organizacije u budućnosti. Iako je karakteristično
za male organizacije, ono postoji i u velikim organizacijama. S druge
strane, male organizacije mogu imati veoma složene i sofisticirane
procese planiranja koji rezultiraju donošenjem formalnih planova.
Planiranje obezbjeđuje pravac, smanjuje nesigurnost, troškove i
viškove svodi na najmanju mjeru i utvrđuje standarde koji se
primjenjuju u procesu kontrolisanja.
Planiranje pokazuje pravac djelovanja menadžera i drugih
zaposlenih u kompaniji. Planiranjem se organizacija usmjerava u
željenom pravcu. Kada zaposleni znaju pravac razvoja organizacije,
kada su im poznati sadržaji i ishodi sopstvenog doprinosa u postizanju
Menadžment
221
utvrđenih ciljeva, oni mogu da usmjeravaju svoje aktivnosti, mogu da
međusobno sarađuju i rade ono što doprinosi ostvarivanju ciljeva. Kad
ne bi bilo planiranja, organizacioni dijelovi i pojedinci ne bi bili efikasni
u ostvarivanju organizacionih ciljeva.
Planiranjem se smanjuje nesigurnost, jer su menadžeri prinuđeni da
gledaju unaprijed, predviđaju promjene i posljedice tih promjena, te
kreiraju odgovarajuće reakcije na promjene i rezultate njihovog
djelovanja. Sigurno je da planiranje ne može da eliminiše pojavu
promjene, odnosno njen nastanak, ali je isto tako sigurno, da menadžeri
planiranjem mogu predvidjeti nastanak promjene, njene posljedice i
pronaći najadekvatniji odgovor na promjenu.
Smanjenjem viška aktivnosti (nepotrebne aktivnosti) i sporednih
aktivnosti, te koordinacijom aktivnosti utvrđenih planovima, višak
aktivnosti se svodi na najmanju moguću mjeru, a time se smanjuju i
troškovi poslovanja. Jasno utvrđeni ciljevi i sredstva planiranjem
koriguju i uklanjaju neefikasnost poslovanja.
Da bi se mogla pratiti efikasnost u realizaciji poslovnih aktivnosti,
planiranjem se utvrđuju ciljevi i standardi, koji su neophodni za
kontrolu. Ako ne znamo šta trebamo uraditi, kako ćemo saznati da li
smo to i uradili? Planiranjem utvrđujemo ciljeve i standarde i to
formalizujemo donošenjem planova. Nakon toga, putem kontrolnih
mehanizama, mjerimo ostvarene performanse, upoređujemo ostvareno
sa planiranim i preduzimamo neophodne mjere, u cilju dovođenja u
sklad planiranog i ostvarenog. Kontrola ne bi mogla ostvariti svoju
svrhu i smisao bez planiranja.
Na osnovu ovakvog razumijevanja planiranja, kreirani su
mnogobrojni stavovi o planiranju, koji, konačno, upućuju da se
planiranje može odrediti kao:
funkcija menadžmenta;
proces;
naučna disciplina.
1.1. Planiranje kao funkcija menadžmenta
Planiranje je jedna od četiri funkcije menadžmenta i prva funkcija
koju menadžeri vrše u toku obavljanja svakog posla. Planiranje,
Slobodan S. Župljanin
222
odnosno rezultati planiranja, uslovljavaju i obavljanje svih drugih
funkcija koje vrše menadžeri upravljajući organizacijama. Zato,
teoretičari menadžmenta ističu da je planiranje, ne samo prva po
vršenju, već i prva među jednakima (primus inter pares) funkcija
menadžmenta.
Planiranjem se ostvaruju brojni ciljevi. Svi oni se mogu, kao što
smo na odgovarajući način već pomenuli, grupisati na:108
usmjeravanje organizacije;
smanjenje neizvjesnosti i nesigurnosti;
minimiziranje neplaniranih i nekorisnih aktivnosti;
utvrđivanje standarda koji se primjenjuju u kontroli.
1.2. Planiranje kao proces
Obavljajući različite vrste aktivnosti, poslova i zadataka,
menadžeri vrše funkciju planiranja. Zato se planiranje posmatra kao
proces izvršenja aktivnosti koje su neophodne za donošenje planskih
odluka.109
Proces planiranja se završava donošenjem planskih odluka. To su
odluke o ciljevima organizacije i odluke o relevantnim pretpostavkama
za realizaciju ciljeva organizacije. U suštini, planiranje je proces
donošenja odluka o ciljevima, strategijama i planovima, kojima se
obezbjeđuje funkcionisanje organizacije. Ciljevi, strategije i planovi
nisu rezultat jednokratne aktivnosti menadžera. Naprotiv, oni su
rezultat mnogobrojnih aktivnosti menadžera, ali i drugih u organizaciji
i izvan nje, koje se odvijaju u određenom vremenskom periodu i uz
primjenu određenih metoda i tehnika, što planiranje, po njegovom biću,
čini procesom.
Imajući u vidu navedeno, možemo zaključiti da odlučivanje
predstavlja najznačajniju aktivnost planiranja. Zbog toga, svi
teoretičari menadžmenta i istraživači, posebnu pažnju posvećuju
procesu odlučivanja, pa ćemo ga i mi u ovoj knjizi posebno obraditi,
108 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Management, Data Status, Beograd, str. 159. 109 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Fakultet za turistički i hotelijerski
menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd i Ekonomski fakultet Univerziteta u
Banjoj Luci, Banja Luka, str. 104.
Menadžment
223
kao najznačajniji dio planiranja. Proces planiranja, u suštini, rezultira
donošenjem odluka o:
ciljevima;
strategijama;
planovima.
Ciljevi, strategije i planovi u fokusu su menadžerskih aktivnosti i
kod vršenja ostalih funkcija menadžmenta, što je osnovni razlog
njihovog detaljnijeg objašnjenja u nastavku.
Proces planiranja, kao preduslov funkcionisanja organizacije,
permanentno je podložan brojnim uticajnim faktorima internog i
eksternog okruženja organizacije. Dinamično interno i eksterno
okruženje uveliko otežavaju i usložnjavaju proces planiranja, s obzirom
na to da su savremene promjene i veoma brojne i veoma učestale. U
procesu planiranja menadžeri moraju uvažavati ove uticaje, predviđati
ih, procjenjivati i kreirati najbolja rješenja za eliminisanje negativnih i
favorizovanje pozitivnih uticaja. Ovo nameće potrebu planiranja kao
kontinuiranog procesa, pri čemu se mora voditi računa o
karakteristikama prošlih, a pogotovo sadašnjih i budućih performansi
okruženja, kako organizacija ne bi izgubila svoj razvojni kontinuitet.
1.3. Planiranje kao naučna disciplina
Višegodišnja multidimenzionalna istraživanja planiranja
rezultirala su brojnim novim saznanjima o suštini, karakteristikama,
performansama i značaju planiranja, kao integralnog dijela upravljanja,
za koje smo već ranije konstatovali da je, pored ostalog, i posebna
naučna disciplina. Identifikovanje planiranja kao funkcije „primus
inter pares“ u odnosu na ostale funkcije menadžmenta, te izdvajanje
skupa naučno potvrđenih principa, pravila i postupaka o efikasnom
planiranju, opredjeljuje planiranje kao naučnu disciplinu, koja se u
savremeno doba izučava na svim institucijama na kojima se izučavaju
znanja i saznanja iz oblasti menadžmenta. U prilog ovoj tvrdnji idu i
brojna istraživanja i studije koje su izučavale vezu između planiranja i
implementacije planova, kao ključnih odrednica performansi
organizacija.
Slobodan S. Župljanin
224
Menadžment
225
2. CILJEVI KAO REZULTAT PLANIRANJA
Uopšteno rečeno, ciljevi su stanja ili situacije kojima neki
pojedinac, grupa ili organizacija teži.110 Ciljevi su željeni ishodi,
odnosno dostignuća kojima teže pojedinci, grupe ili organizacije. Oni
obezbjeđuju pravac i kriterije za mjerenje rezultata rada menadžera.
Neki teoretičari menadžmenta definišu ciljeve kao rezultate koje
organizacije postižu svojim poslovanjem. Prema našem mišljenju,
pogrešno je izjednačavati ciljeve i rezultate organizacije. Rezultati,
personifikovani kao proizvodi, usluge, profit i sl., samo su jedna od
pretpostavki realizacije ciljeva.
Predmet našeg interesovanja su prvenstveno ciljevi organizacija,
pod kojima podrazumijevamo planske odluke kojima su utvrđena stanja
ili situacije u kojima se organizacije žele naći. To su primarne planske
odluke kojima se usmjerava kretanje organizacije u sadašnjosti ka
budućnosti. Oni su osnovni orijentir za ponašanje svih u organizaciji,
ali i organizacije kao cjeline. Kao što organizacija ima svoje jasno
definisane i utvrđene ciljeve, tako i svaki član organizacije pojedinačno,
ima svoje posebne ciljeve. Posebni ciljevi pojedinaca i ciljevi
organizacije kao cjeline trebaju biti usaglašeni, uz poštovanje principa
da su ciljevi organizacije „nadređeni“ posebnim ciljevima pojedinaca.
Ostvarivanje ciljeva organizacije je osnovna pretpostavka za
ostvarivanje posebnih ciljeva pojedinaca. Radi toga, zaposleni moraju
biti zainteresovani za ostvarivanje ciljeva organizacije, a menadžeri
moraju voditi brigu o usaglašenosti ciljeva, odnosno motivisanju
zaposlenih za ostvarivanje ciljeva organizacije, kao pretpostavke za
ostvarivanje njihovih posebnih ciljeva.
110 Molz, R. (1987). How Leaders use Goals, Long Range Planing, str. 91.
Slobodan S. Župljanin
226
2.1. Vrste ciljeva
Uopšteno bi se moglo reći da sve organizacije imaju jedan cilj.
Profitne organizacije imaju cilj da ostvare odgovarajući nivo profita, a
neprofitne organizacije da ostvare potrebe određene konzistentne
grupe, odnosno grupa. Međutim, u realnoj praksi, sve organizacije
imaju višestruke ciljeve. U zavisnosti od kriterija razvrstavanja,
relevantna literatura razlikuje sljedeće vrste ciljeva.
Prema nivou organizacije za koji se uspostavljaju:
- Korporativni ciljevi;
- Ciljevi poslovnih jedinica;
- Ciljevi poslovnih funkcija.
Prema značaju za organizaciju:
- Strategijski ciljevi;
- Taktički ciljevi;
- Operativni ciljevi.
Prema vremenskoj dimenziji – vremenu trajanja:
- Dugoročni ciljevi;
- Srednjoročni ciljevi;
- Kratkoročni ciljevi.
Prema prioritetu realizacije:
- Ciljevi usmjereni na opstanak organizacije;
- Ciljevi usmjereni na rast i razvoj organizacije.
Prema mogućnosti kvantifikacije:
- Kvantitativne – opipljive ciljeve
- Kvalitativne – neopipljive ciljeve.
Prema subjektima – nosiocima ciljeva:
- Ciljevi organizacije kao cjeline;
- Ciljevi grupa;
- Ciljevi pojedinaca.
Svi ciljevi definisani i utvrđeni u jednoj organizaciji međusobno su
zavisni i uslovljeni, i u određenom su hijerarhijskom odnosu, što
Menadžment
227
upućuje menadžere da su dužni voditi računa o prioritetima koji se
moraju uvažavati prilikom utvrđivanja i realizacije ciljeva.
U praksi je posebno značajno razlikovanje formulisanih ciljeva od
realnih ciljeva.
Formulisani ciljevi su zvanične izjave o onome što organizacije
govore i o onome što žele da njeni stejkholderi vjeruju da su njeni
ciljevi.
Realni ciljevi su oni ciljevi koje organizacija stvarno, istinski želi
postići, a što je vidljivo iz ponašanja njenih članova.
Teorija i praksa ističu dvije vrste mjerila uspješnosti, a time i dvije
vrste ciljeva: finansijski ciljevi i strategijski ciljevi. Kombinacija jednih
i drugih, poznatija kao „Balanced Scorecard“111 pristup mjerenju
učinka kompanija, podrazumijeva utvrđivanje i finansijskih i
strategijskih ciljeva, te praćenje njihovog ostvarivanja. Ovaj pristup su
razvila i usavršila dva harvardska profesora, a on proizilazi iz saznanja
da isključivo oslanjanje na mjerila finansijskih rezultata, koja se
oslanjaju na naknadne pokazatelje (izvještaje o prošlim aktivnostima)
podstiče menadžere da uljepšavaju sliku finansijske uspješnosti, a
zanemaruju vodeće pokazatelje (pokretače buduće finansijske
uspješnosti). Rješenje je u mjerenju učinka strategije i formulisanju
strategijskih ciljeva kao integralnih dijelova ciljeva. Ovaj pristup
uravnoteženosti finansijskih i strategijskih ciljeva pretpostavlja
korišćenje strategijske vizije i strategije kao osnove za određivanje
specifičnih finansijskih i strategijskih ciljeva, koji su pogodni za
mjerenje rasta i razvoja organizacija.
U nastavku dajemo prikaz formulisanih finansijskih i strategijskih
ciljeva velikih američkih kompanija.112
111 Thompson, A. A. i Strickland III, A. J., Gamble, E. J.: Strategijski menadžment,
Mate, Zagreb, 2008, str. 29. 112 Isto, str. 27.
Slobodan S. Župljanin
228
Tabela 14: Finansijski vs strategijski ciljevi
Finansijski ciljevi Strategijski ciljevi
x-postotni rast godišnjih prihoda Veći tržišni udio
x-postotno povećanje profita
nakon poreza
Niži ukupni troškovi od
konkurencije
x-postotno povećanje zarade po
dionici
Kvalitet, proizvod i usluga bolji
od konkurencije
x-postotno godišnje povećanje
dividende
Povećanje prodaje novih
proizvoda
x-postotne marže profita Tehnološko vođstvo
x-postotni povrat uloženog
kapitala (ROCE) ili dioničkog
kapitala (ROE)
Veći izbor proizvoda od
konkurencije
Nova vrijednost za dioničare Jačanje ugleda robne marke
Snažan rejting obveznica i
kredita
Jačanje nacionalne i globalne
prodajne i distributivne
sposobnosti
Dostatni unutrašnji novčani
tokovi za fundiranje novih
kapitalnih ulaganja
Superiornija usluga kupcu od
konkurencije
Stabilne zarade u recesiji Dosljedno dodavanje ili
poboljšavanje proizvoda
Izvor: Thompson, A. A. i Strickland III, A. J., Gamble, E. J.
(2008). Strategijski menadžment, Mate, Zagreb, str. 27.
2.2. Performanse ciljeva
Relevantna literatura ne nudi jedinstven stav o performansama,
odnosno karakteristikama ciljeva. Susrećemo vrlo različite odrednice
performansi ciljeva, ali, među najčešće pominjanim su: relevantnost,
realnost, preciznost, razumljivost, mjerljivost, izazovnost,
kompatibilnost sa drugim ciljevima u i izvan organizacije,
promjenljivost, povezanost sa nagradama.
Menadžment
229
Ako ciljeve posmatramo kao repere ponašanja svih menadžera i
ostalih u organizaciji, onda je neophodno da oni imaju jasne odrednice
koje bi mogle poslužiti kao vodič svim nosiocima aktivnosti u
organizaciji. Ciljevi shvaćeni na ovaj način moraju imati sljedeće
performanse:113
Izazovnost – moraju djelovati podsticajno (motivaciono) i na
menadžere i na ostale zaposlene na ostvarivanje rezultata i
doprinos razvoju menadžerskih vještina i vještina ostalih
zaposlenih;
Realnost – ciljevi moraju biti realno ostvarivi s aspekta
vremenske i prostorne distance, te raspoloživih resursa, uz
odgovarajuće angažovanje menadžmenta i ostalih zaposlenih;
Specifičnost – ciljevi moraju biti posebni, jasni i dovoljno
razumljivi i za menadžere i za ostale zaposlene;
Mjerljivost – ciljevi moraju biti tako formulisani da je mjerljiva
njihova dostižnost;
Vremenska određenost – ciljevi moraju biti izričito vremenski
dimenzionisani, odnosno mora se nedvosmisleno odrediti kada
trebaju biti dostignuti rezultati utvrđenih ciljeva;
Relevantnost – ciljevi moraju biti u funkciji ostvarenja vizije,
misije i strategijskih korporativnih ciljeva, a to zahtijeva
definisanje menadžerskih vještina i odgovornosti za
ostvarivanje ciljeva.
2.3. Pristupi utvrđivanju ciljeva
Kao što smo već ranije naveli, ciljevi obezbjeđuju pravac za sve
odluke menadžera i definišu kriterije na osnovu kojih se vrednuju
ostvareni rezultati. Sve što rade članovi organizacije treba biti
usmjereno na pomoć njihovim organizacionim jedinicama i
organizaciji u cjelini, da ostvari svoje utvrđene ciljeve. Ciljevi
organizacije mogu se utvrditi na dva načina:
Tradicionalni način utvrđivanja ciljeva;
113 Mašić, B. (2001). Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd,
str. 207–208.
Slobodan S. Župljanin
230
Menadžment pomoću ciljeva (MBO – Management by
objectives).
2.3.1. Tradicionalni način utvrđivanja ciljeva
Prema ovom modelu (načinu), ciljevi se utvrđuju na vrhu
organizacije, a tako utvrđeni ciljevi se dalje dijele na ciljeve
organizacionih dijelova, sve do najnižeg organizacionog nivoa (do
nultog stepena organizacije). U jednoj proizvodnoj kompaniji to bi
izgledalo ovako: predsjednik kompanije saopštava potpredsjedniku
proizvodnog sektora kolika su njegova predviđanja troškova
proizvodnje u narednoj godini, a potpredsjedniku sektora za marketing
saopštava koliki nivo prodaje očekuje u toj godini. Potpredsjednici
sektora ove ciljeve prenose na niži organizacioni nivo, sve do
pojedinačnog radnog mjesta. Utvrđeni ciljevi se zapisuju, kako bi se
mogla pratiti njihova realizacija i utvrđivati stepen odgovornosti u
njihovoj realizaciji na svakom organizacionom nivou. Nakon toga, vrši
se ocjena poslovanja, kako bi se utvrdilo da li su ciljevi i ostvareni.
Ovaj način utvrđivanja ciljeva polazi od pretpostavke da glavni
menadžeri znaju šta je najbolje za organizaciju i da o tome imaju jasnu
sliku. Ciljevi organizacije koji su postignuti i preneseni na svaki naredni
organizacioni nivo, služe da usmjeravaju, vode i kontrolišu radno
ponašanje svakog zaposlenog. Zaposleni rade da bi ostvarili ciljeve koji
su im dati u okviru njihove nadležnosti, jer će na taj način lakše ostvariti
i svoje posebne pojedinačne ciljeve.
Ključni problem u ovom pristupu utvrđivanju ciljeva leži u zadatku
menadžmenta da ciljeve organizacije, definisane u opštem smislu kao
nejasne ciljeve (npr. postizanje dovoljnog nivoa profita ili povećanje
tržišnog vođstva), specificiraju u trenutku kada ih prenose na
organizaciju. Menadžeri definišu ciljeve na svakom organizacionom
nivou. Oni daju sopstveno tumačenje i pokazuju svoje predrasude onda
kada ih detaljnije definišu. U praksi, često se događa da ciljevi prestaju
da budu jasni i jedinstveni prilikom prelaska sa vrha organizacije na
niže organizacione nivoe.
Menadžment
231
Suprotno, kada je hijerarhija ciljeva jasno definisana, ona tada
stvara integrisanu mrežu ciljeva, odnosno lanac „sredstva–ciljevi“114.
To znači da su ciljevi na višem nivou povezani sa ciljevima na nižim
nivoima, i da ta povezanost omogućava njihovu realizaciju. Tačnije,
postizanje ciljeva na nižim nivoima postaje sredstvo za postizanje
ciljeva na višem nivou, odnosno postizanje krajnjeg cilja. U suštini, na
ovaj način funkcioniše tradicionalni način utvrđivanja ciljeva.
2.3.2. Menadžment pomoću ciljeva
Umjesto tradicionalnog načina utvrđivanja ciljeva, brojne
organizacije današnjice koriste metod menadžmenta pomoću ciljeva
(MBO – Management by objectives). To je način utvrđivanja ciljeva
u kome zaposleni i njihovi menadžeri zajednički utvrđuju specifične
ciljeve poslovanja, periodično kontrolišu ostvarivanje tih ciljeva i
dodjeljuju nagrade na osnovu postignutog napretka. Suština je u tome
što se ciljevi ne koriste samo kao sredstvo kontrole, već i kao sredstvo
za motivaciju zaposlenih. Radi se o savremenom konceptu, čiji
nastanak se, posebno, vezuje za ideje i stavove Drakera (Peter F.
Drucker), Likerta (Rensis Lickert) i MekGregora (Douglas McGregor).
Menadžment zasnovan na ciljevima čine četiri elementa:115
Specifičnost cilja;
Učestvovanje u odlučivanju;
Eksplicitan vremenski period;
Povratna sprega.
Ovdje se radi o postizanju odvojenih grupa ciljeva, što je razlog
motivacije pojedinaca. Tipičan MBO model uključuje sljedeće radnje:
1. Formulisanje ukupnih ciljeva i strategije organizacije,
2. Dostavljanje glavnih ciljeva nižim organizacionim jedinicama,
3. Utvrđivanje specifičnih ciljeva organizacione jedinice od
strane menadžera te jedinice,
114 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Management, Data Status, Beograd, str. 164. 115 Romani, P. N. (1997). „MBO by Any Other Name Is Still MBO“, Supervision,
New York, str. 6–8.
Slobodan S. Župljanin
232
4. Specifični ciljevi se utvrđuju sa svim članovima organizacione
jedinice,
5. Planove, postupak i definisanje načina postizanja ciljeva,
utvrđuju i usaglašavaju menadžeri i ostali zaposleni,
6. Primjenjuju se planovi za određene postupke,
7. Periodično se kontroliše napredak u ostvarivanju ciljeva,
8. Nagrađivanje za postignuti napredak u ostvarivanju ciljeva.
Proučavanja funkcionisanja realnog MBO modela ukazuju da
MBO povećava učinak zaposlenih i produktivnost organizacije.
Međutim, kao i svaki drugi model, i MBO ima svoje određene prednosti
i nedostatke. Ističemo najkarakterističnije.
Prednosti:
- Identifikuje mjerljive ciljeve i u onim situacijama kada bi to bilo
prenebregnuto,
- Povećava motivaciju zaposlenih, s obzirom na to da su aktivni
učesnici u postupku utvrđivanja ciljeva,
- Ciljevi su kvalitetnije formulisani jer su u njihovom utvrđivanju
učestvovali pojedinci, koji su bolje i neposrednije upoznati sa
prilikama,
- Dovodi do uspješnijeg razvoja svakog pojedinca na osnovu
samokontrole i pomoći od strane nadređenog.
Nedostaci:
- Formulisani ciljevi su kratkoročnog karaktera, radi dinamičnog
okruženja,
- Mogućnost jednostranog djelovanja radi ostvarivanja svojih
pojedinačnih ciljeva, bez obzira na posljedice u ostvarivanju
zajedničkih ciljeva,
- Nedovoljna sveobuhvatnost u odnosu na poslovanje kao
integralan proces.
Menadžment
233
2.4. Koraci u utvrđivanju ciljeva
U procesu utvrđivanja ciljeva, menadžeri trebaju:
1. izvršiti uvid u misiju, odnosno svrhu postojanja
organizacije – to daje smjernice za ono što članovi
organizacije misle da je važno, jer ciljevi trebaju
odražavati ono na šta ukazuje misija;
2. izvršiti procjenu raspoloživih resursa – treba utvrditi
one ciljeve koje je moguće ostvariti raspoloživim
resursima;
3. utvrditi pojedinačne ciljeve – ovi ciljevi predstavljaju
željene ishode i trebaju biti u skladu sa misijom i
vizijom organizacije, a posebno sa ciljevima drugih
dijelova organizacije. Moraju biti mjerljivi, jasni,
specifični i vremenski određeni;
4. napisati ciljeve i prenijeti ih svima koji treba da ih
znaju – ciljeve mogu realizovati samo oni koji su
zaduženi i odgovorni za njihovu realizaciju i koji ih
dobro razumiju i poznaju;
5. pregledati rezultate i provjeriti da li su ciljevi
ostvareni – ciljeve koje nije moguće realizovati,
potrebno je promijeniti.
Slobodan S. Župljanin
234
3. STRATEGIJE KAO REZULTAT PLANIRANJA
3.1. Pojam, značaj i performanse strategija
Strategije i strategijsko planiranje predmet su izučavanja
strategijskog menadžmenta. Ovdje ćemo elaborirati samo osnovna
pitanja o strategiji kao rezultatu planiranja. U relevantnoj literaturi
susrećemo različita određenja strategija. U osnovi svih tih određenja
ističu se dva osnovna zajednička svojstva:116
Pod strategijama se podrazumijevaju odluke koje su konačan
rezultat procesa planiranja;
Svrha strategija je određivanje osnovnih pravaca i načina
ostvarivanja aktivnosti koje omogućavaju realizaciju ciljeva i
misije organizacije.
Strategije su planske odluke kojima se određuju osnovni pravci i
načini ostvarivanja aktivnosti, koje neposredno ili posredno dovode do
ostvarivanja ciljeva organizacije, a time i same svrhe njenog postojanja.
Izrada strategija je u nadležnosti menadžmenta–menadžera i pripada
grupi izuzetno složenih i odgovornih zadataka, koji istovremeno
predstavljaju svojevrstan izazov za menadžere. Izabrana strategija,
odnosno strategije, posmatrane u ovom smislu, predominantno
opredjeljuju i sudbinu organizacije u budućnosti.
Proces izrade strategija podrazumijeva određenje različitih
strategijskih alternativa, koje imaju neophodne performanse, kako bi
116 Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001). „The Strategy Focuse Organization: How
Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment“,
Harvard Business School Press, Boston, str. 72.
Menadžment
235
organizacija realizovala utvrđene ciljeve, odnosno ostvarila svrhu
svoga postojanja (misiju).Uobičajeno, proces izrade strategije (proces
strategijskog menadžmenta) odvija se kroz sljedeće korake:
Identifikacija postojeće misije, ciljeva i strategije organizacije;
Eksterna analiza – procjena opasnosti i prilika iz okruženja;
Interna analiza – procjena sopstvenih slabosti i snaga;
Formulisanje strategije – razmatranje strategijskih opcija i
izbor strategije;
Implementacija izabrane strategijske opcije;
Evaluacija rezultata primijenjene strategije – strategijska
kontrola.
Prikaz broj 4: Proces strategijskog menadžmenta
Izvor: Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status, Beograd, str. 182.
Identifikacija postojeće misije, ciljeva i strategije neophodan je
preduslov za efikasno usmjeravanje organizacije u budućnosti. Pri tome
je značajno jasno razumijevanje i određenje misije, tj. svrhe postojanja
organizacije. Kvalitetno formulisana misija pretpostavlja utvrđivanje
ključnih komponenti, koje se definišu pronalaženjem odgovora na
sljedeća pitanja:117
Ko su klijenti organizacije?
Koji su glavni proizvodi i/ili usluge organizacije?
Na kojim geografskim tržištima je organizacija konkurentna?
Koliko je organizacija savremena u tehnološkom pogledu?
117 David, F. (2001). Strategic Management, VIII Edition, Upper Sadlle River,
Prentice Hall, New York, str. 65–66.
Slobodan S. Župljanin
236
Da li je organizacija opredijeljena za rast, razvoj i finansijsku
stabilnost?
Koja su osnovna vjerovanja, vrijednosti, aspiracioni nivoi i
etički prioriteti?
Koje su ključne kompetencije organizacije?
Kako organizacija reaguje na društvena pitanja i probleme u
okruženju?
Kakav je odnos organizacije prema zaposlenima?
Izabrane strategije moraju imati zahtijevane performanse, i to nije
sporno među teoretičarima menadžmenta. Ono što jeste sporno, to su
kriteriji valorizacije strategijskih opcija (alternativa). U teoriji i praksi
menadžmenta promovišu se brojni kriteriji valorizacije. Bez želje da se
preferira bilo koja grupa kriterija, ukazaćemo na kriterije koji, ipak,
zaslužuju posebnu pažnju. Prema tim kriterijima, prihvatljive su one
strategijske opcije (alternative) koje:118
odgovaraju eksternom okruženju;
obuhvataju i podržavaju konkurentske prednosti;
konzistentne su sa drugim strategijama u organizaciji;
su dovoljno fleksibilne za poslove i organizaciju;
su prilagođene misiji i dugoročnim ciljevima;
su izvodljive u organizaciji.
3.2. Vrste strategija
Strategijski menadžment i ostala literatura raspravljaju o
mnogobrojnim strategijama. Osnovno razlikovanje strategija tiče se
nivoa organizacije na kome se uspostavljaju. Pri tome se misli na
korporativni, poslovni i funkcionalni nivo, pa se tako sve strategije
mogu razvrstati na:
1. korporativne strategije;
2. poslovne strategije;
118 Aaker, A. D. (2001). „How to Select a Business Strategy“, California Management
Review, Spring, 1984, u: Mašić, B.: Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić,
Beograd, str. 239.
Menadžment
237
3. funkcionalne strategije.
U nastavku dajemo prikaz nivoa organizacione strategije.
Prikaz broj 5: Nivoi organizacione strategije
Izvor: Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status, Beograd, str. 187.
3.2.1. Korporativne strategije
Korporativne strategije su one kojima se definiše realizacija ciljeva
korporacije kao cjeline, tj. kao jedinstvenog organizacionog sistema.
Ovim strategijama se utvrđuje koje poslove organizacija kao cjelina
treba i/ili želi da obavlja. Korporativna strategija odražava pravac
kretanja organizacije kao cjeline, ali i uloge koje će svaka poslovna
jedinica u okviru organizacije imati, prateći ovaj pravac. Ove strategije
nazivaju se opšte, generalne, odnosno korporativne strategije.
U zavisnosti od složenosti kompanija i poslova kojima se bave, a
posebno utvrđenih ciljeva, na korporativnom nivou se može formulisati
i razvijati jedna i/ili više korporativnih strategija. Savremeni uslovi
poslovanja ukazuju na potrebu formulisanja više strategija. Obično
menadžeri kombinuju istovremenu primjenu više strategija.
Teorija i praksa menadžmenta ukazuju na tri glavne korporativne
strategije:
Strategija rasta;
Slobodan S. Župljanin
238
Strategija stabilnosti;
Strategija obnavljanja.
3.2.1.1. Strategija rasta
Strategija rasta je korporativna strategija koja ima za cilj da poveća
poslovanje organizacije proširenjem broja proizvoda koji se nude ili
broja tržišta na kojima se prodaje. Radi se o grupi strategija koje se
upotrebljavaju za postizanje ciljeva korporacije. Primjenom strategija
rasta, organizacije mogu povećati prihode od prodaje, broj zaposlenih,
učešće na tržištu i sl. Osnovne strategije rasta su: strategija
koncentracije, strategija vertikalne integracije, strategija
horizontalne integracije i strategija diversifikacije.
Rast i razvoj koncentracijom postiže se kada se organizacija
fokusira na svoju primarnu liniju poslovanja (obično se obavlja jedna
vrsta poslovanja) i na povećanje broja proizvoda ili tržišta, u okviru
jedne vrste poslovanja (primarna linija poslovanja). Organizacije se ne
integrišu sa drugim organizacijama niti sebi pripajaju druge
organizacije. Razvija se proširenjem svog sopstvenog poslovanja.
Rast i razvoj vertikalnom integracijom zasniva se na pokušaju da
se postigne kontrola inputa (backward vertikalna integracija), autputa
(forward vertikalna integracija) ili kontrola inputa i autputa. U
vertikalnoj backward integraciji, organizacija se integriše „unazad“ i
pokušava ostvariti kontrolu nad svojim inputima, na način da postane
„sam svoj dobavljač“. U vertikalnoj forward integraciji, organizacija se
integriše „unaprijed“ i pokušava ostvariti kontrolu nad svojim
autputima na način da postane „sam svoj distributer“.
Rast i razvoj horizontalnom integracijom, organizacije razvijaju
udružujući se sa drugim organizacijama iz iste industrije (grane,
oblasti). U suštini, radi se o udruživanju sa dosadašnjim konkurentima.
Posljednjih decenija, horizontalna integracija koristi se u naftnoj
industriji i vazduhoplovstvu, te automobilskoj industriji. Udruživanje
sa konkurentima može dovesti do značajnog smanjenja konkurenata i
stvaranja monopolističkih organizacija. Zbog toga, mnoga nacionalna
zakonodavstva propisuju mjere, način i obim horizontalne integracije.
U Bosni i Hercegovini ustanovljen je konkurencijski
Menadžment
239
savjet/konkurencijsko vijeće, koji nadzire provođenje zakonitosti u
oblasti koncentracije.
Rast i razvoj diversifikacijom, može se ostvarivati modelom
srodne i modelom nesrodne diversifikacije. Srodna diversifikacija
postoji kada se organizacije razvijaju integracijom ili pripajanjem
kompanija iz raznih, ali srodnih industrija (sektora). Srodna
diversifikacija bi postojala kada bi se integrisali proizvođači telefonskih
uređaja, proizvođači energenata za telefonske uređaje, proizvođači
opreme za video-nadzor i sl. Nesrodna diversifikacija postoji kada se
organizacije razvijaju integracijom ili pripajanjem kompanija iz raznih
i nesrodnih industrija (npr. proizvođači slatkiša, proizvođači
automobila, proizvođači cvijeća i sl.).
Danas brojne kompanije u svijetu koriste kombinaciju ovih
pristupa, odnosno strategija za sopstveni razvoj.
3.2.1.2. Strategija stabilnosti
To je korporativna strategija koja ne podrazumijeva značajne
promjene u poslovanju. Poslovanje podrazumijeva stabilnost u dužem
vremenskom periodu (rad sa istim klijentima, istim proizvodima,
održavanje dostignutog tržišnog učešća, održavanje dostignutog
prinosa na investicije…). Iako je u prirodi organizacija stalni razvoj,
postoje periodi u njihovom životnom ciklusu kada su ukupne
performanse organizacije dostigle svoj limit, tako da bi bio neizvjestan
pokušaj proširenja poslovanja. Menadžeri moraju stalno pratiti i mjeriti
performanse organizacije i procjenjivati kada bi bilo cjelishodno
primijeniti strategiju stabilnosti. Strategija stabilnosti je pogodna za
sljedeće situacije:
Kada je industrija ili drugi sektor u periodu radikalnih promjena
radi uticaja iz okruženja – budućnost je neizvjesna;
Kada se industrija ili drugi sektor suoči sa slabim i
besperspektivnim mogućnostima rasta i razvoja;
Kada vlasnici i menadžeri malih kompanija smatraju da im je
kompanija dovoljno uspješna i da bi daljnji rast i razvoj bio
upitan.
Slobodan S. Župljanin
240
U svakoj situaciji, vlasnici i menadžeri kompanija trebaju iskoristiti
period primjene strategije stabilnosti, da izvrše analizu i eventualno
formulisanje novih strategijskih opcija. Dinamično i nestabilno
okruženje može onemogućiti primjenu strategije stabilnosti na duži rok.
3.2.1.3. Strategija obnavljanja
Kada organizacije u određenom vremenskom periodu ne ostvaruju
ciljeve poslovanja i kada im poslovanje bilježi trend pada, kada imaju
probleme u poslovanju, menadžeri moraju razmotriti mogućnosti
primjene drugih strategija kojima bi se zaustavio pad u poslovanju.
Moraju se kreirati nove organizacione strategije. Ovakve strategije
nazivamo strategijama obnavljanja. Ove strategije se javljaju u dva
osnovna oblika: strategija ograničenja i strategija zaokreta.
Strategija ograničenja je kratkoročna strategija obnavljanja.
Koristi se u situacijama kada problemi u poslovanju nisu posebno teški
i složeni. Ovom strategijom otklanjaju se uzroci minimalnih gubitaka u
poslovanju. Njome se organizacija stabilizuje, revitalizuju se ugroženi
resursi i sposobnosti i stvaraju uslovi za nove konkurentske izazove.
Strategija zaokreta je strategija obnavljanja u uslovima kada se
organizacija suočava sa ozbiljnim problemima u poslovanju. Ako
organizacija nije uspjela stabilizovati poslovanje primjenom strategije
ograničenja ili na drugi način, menadžeri će morati pristupiti
drastičnijim mjerama (radikalno smanjenje troškova, ozbiljno
prestrukturiranje, odlazak u nova područja poslovanja i sl.).
3.2.2. Poslovne strategije
Poslovne strategije su one organizacione strategije koje se utvrđuju
na nižim nivoima korporacije. Niži nivoi korporacije mogu biti različiti
oblici grupisanja poslova ili poslovnih linija. Obično govorimo o
divizionima, poslovnim jedinicama i strategijskim poslovnim
jedinicama (Strategic Business Units – SBU). Poslovnim strategijama
se utvrđuje kako će jedna organizacija biti konkurentna u svakoj svojoj
firmi. Za male organizacije sa samo jednom vrstom poslova ili za velike
organizacije koje nisu diversifikovane po proizvodima i/ili tržištima,
poslovna strategija se obično poklapa sa korporativnom strategijom. U
Menadžment
241
organizacijama koje su razvile različite vrste poslova, svaka poslovna
jedinica mora kreirati svoju sopstvenu strategiju kojom utvrđuje
proizvode i/ili usluge koje nudi, kupce koje želi da pridobije i sl.
Potreba za kreiranjem ovih strategija proizilazi iz činjenice da poslovne
jedinice posluju kao posebni, relativno nezavisni dijelovi korporacije
kao cjeline. Kao takve imaju i svoje misije, vizije i ciljeve. I pored
određenog stepena samostalnosti poslovnih jedinica, njihove strategije
moraju biti konzistentne sa korporativnim strategijama, moraju
djelovati zajedno i ne smiju biti u sukobu.119 Svaka poslovna jedinica
treba da razvija svoj sopstveni pristup sticanju konkurentske prednosti.
Konkurentska prednost je ono po čemu se izričito izdvaja i razlikuje
jedna organizacija od drugih, u istoj ili sličnoj industriji (grani, oblasti).
Ova izrazita različitost proizilazi iz suštinske kompetentnosti svake
organizacije. Jezgro kompetentnosti organizacije može da bude u vidu
organizacionih sposobnosti – kada organizacija radi nešto što druge ne
mogu da rade ili to radi bolje od drugih, kao i u vidu organizacionih
mogućnosti ili resursa – kada organizacija ima nešto što nemaju njeni
konkurenti.
Najpoznatije poslovne strategije su Porterove generičke
strategije:120
Strategija vođstva u troškovima;
Strategija diferenciranja;
Strategija usredsređenosti – fokusiranja.
Uspjeh organizacije zavisi od izbora prave strategije. Prava
strategija je ona koja odgovara konkurentskoj snazi (resursi i
sposobnosti) organizacije i industrije (grane, oblasti) kojoj organizacija
pripada. Najveći doprinos Porterovih elaboracija ogleda se u tome što
je objasnio kako menadžeri mogu da kreiraju i održe konkurentsku
prednost koja omogućava kompanijsku profitabilnost iznad prosjeka.
Značajan faktor je izbor industrije (grane, oblasti) u kojoj će kompanija
poslovati. Poznato je da su neke oblasti, po svojoj prirodi, profitabilnije
119 Hrebinaik, L. G. (2005). „Making Strategy Wor“k, Warton School Publishing,
Upper Saddle River, New Jersey, str. 78. 120 Dess, G. G., Davis, P. S. (1984) „Porter's Generic Strategies as Determinants of
Strategic Group Membership an Organizational Performance“, Academy of
Management Journal, str. 467–488.
Slobodan S. Župljanin
242
od drugih, a time su i atraktivnije za ulazak i ostanak u njima. To, ipak,
ne znači da neke kompanije ne mogu ostvariti gubitak u profitabilnoj,
ili uspjeh u neprofitabilnoj oblasti. Odgovor je u konkurentskoj
prednosti. U svakoj oblasti poslovanja egzistira pet sila koje određuju
pravila konkurencije, ali i atraktivnost i profitabilnost grane:
1. Prijetnja novih učesnika;
2. Prijetnja novih supstituta;
3. Pregovaračka moć kupaca;
4. Pregovaračka moć dobavljača;
5. Rivalitet postojećih konkurenata.
Prikaz broj 6: Sile u granskom poslovanju
Izvor: Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status, Beograd, str. 192.
3.2.2.1. Strategija vođstva u troškovima
Menadžment
243
Ako menadžment organizacije procijeni i odluči da proizvodi po
najnižim cijenama u svojoj oblasti, primjenjivaće strategiju vođstva u
troškovima. Organizacije koje se opredijele za konkurisanje niskim
cijenama moraju stalno istraživati efikasnost proizvodnje, marketinga i
drugih poslovnih funkcija. Cilj je opšte troškove držati na minimumu,
a istovremeno činiti sve da se smanje cijene. Lideri organizacija sa
niskim cijenama nisu rastrošni, njihov prostor je skromno uređen,
namještaj je oskudan i jednoličan. Insistira se na funkcionalnosti više
nego na glamuru.
Proizvodi i/ili usluge koji se prodaju upoređuju se po kvalitetu sa
onima koje nudi konkurencija. Suština ove strategije je ostvariti niže
troškove od konkurencije, pri tom ne smanjujući kvalitet proizvoda i/ili
usluga.121 Zagovornici ove strategije smatraju da uvijek postoje
odgovarajuće rezerve u balansiranju organizacionim resursima, a
samim tim i mogućnost sticanja konkurentske prednosti na bazi
racionalizacije organizacionih troškova, odnosno troškova poslovanja u
organizaciji. Uvijek kada su troškovi u fokusu menadžmenta, govorimo
o preferiranju strategije vođstva u troškovima.
3.2.2.2. Strategija diferencijacija
Organizacije koje žele svojim kupcima ponuditi proizvode i/ili
usluge koji se značajno razlikuju od onoga što nudi konkurencija,
opredjeljuju se za strategiju diferencijacije, odnosno strategiju
razlikovanja. Menadžment ovih organizacija želi ostvariti natprosječan
profit ponudom jedinstvenog proizvoda i/ili usluge. Osnov
jedinstvenosti (diferencijacije, razlikovanja) može biti veoma različit.
Tako to može biti: izuzetno visok kvalitet, posebna usluga, novi dizajn,
nove tehnološke mogućnosti proizvoda, ili stvoren izuzetno pozitivan
imidž brenda.122 Nezavisno od toga za koji osnov razlikovanja se
opredijele organizacije, to razlikovanje mora biti dovoljno
prepoznatljivo i snažno i mora jasno razlikovati organizaciju od njenih
konkurenata. Menadžment organizacije mora identifikovati vrijednosti
121 Mašić, B. (2001). Strategijski menadžment, Univerzitet Braća Karić, Beograd, str.
235. 122 Robbins, S. P. i Colter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 194.
Slobodan S. Župljanin
244
koje su posebno značajne za potrošače.123 Ma koja vrijednost bila u
osnovi diferencijacije, troškovi deferencijacije moraju biti niži od
cijene koju su potrošači spremni platiti.
3.2.2.3. Strategija usredsređenosti – fokusiranja
Organizacije koje su opredijeljene za sticanje natprosječnog
prinosa (u odnosu na granu, oblast poslovanja) u odnosu na uložena
sredstva, bilo fokusiranjem na troškove (cost focus), bilo na
diferencijaciju (differentiation focus), odnosno istovremenim
fokusiranjem i na troškove i na diferencijaciju, primjenjuju strategiju
usredsređenosti – fokusiranja.124
Strategija fokusiranja, dakle, obuhvata ekonomičnost troškova ili
prednost razlikovanja u jednom uskom segmentu. Menadžeri odaberu
određeni tržišni segment u nekoj grani i pokušavaju da ga maksimalno
eksploatišu, umjesto da opslužuju cjelokupno veliko tržište. Segmenti
se mogu zasnivati na raznolikosti proizvoda, vrsti distributivnih kanala,
krajnjem kupcu ili geografskoj lokaciji kupaca. Opravdanost primjene
strategije fokusiranja zavisi od veličine tržišnog segmenta i sposobnosti
organizacije i spremnosti na dodatni trošak fokusiranja. Brojna
istraživanja ukazuju da je ova strategija posebno efikasna kod malih
organizacija, koje obično nemaju ekonomiju obima i interne resurse da
bi implementirale neku od prethodno navedenih strategija.125 Naravno,
postoje i one organizacije koje ne uspiju postići konkurentsku prednost
fokusiranjem na troškove ili diferencijaciju. Takve organizacije, prema
Porteru, bivaju „zaglavljene u sredini“ (stuck in the midlle)126. Ipak,
tako učinjeni dvostruki napori mogu dovesti do uspjeha. Organizacija
mora biti čvrsto orijentisana prema kvalitetnim proizvodima i/ili
uslugama, a potrošači takvih proizvoda i/ili usluga moraju posebno
vrednovati kvalitet. Pružanjem visokokvalitetnih proizvoda i/ili usluga
organizacija se diferencira od svoje konkurencije. Potrošači koji visoko
123 Milisavljević, M. (2002). Savremeni strategijski menadžment, Institut ekonomskih
nauka, Beograd, str. 225. 124 Have, S. i drugi (2003). „Key Management Models“, Financial Times, Prentice
Hall, London, str. 87. 125 Miller, D. i Toulouse, J. (1986). „Strategy, Structure, CEO Personality and
Performance in Small Firms“, American Journal of Small Business, str. 47–62. 126 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Management, Data Status, Beograd, str. 194.
Menadžment
245
vrednuju kvalitet kupovaće takve proizvode. Time dolazi do ekonomije
obima i nižih troškova po jedinici proizvoda. To znači da je moguće
postići konkurentsku prednost diferenciranjem proizvoda uz održavanje
niskih troškova.
3.2.3. Funkcionalne strategije
Da bi korporacije i njihovi dijelovi ostvarile svoje ciljeve, potrebno
je da sve funkcije koje se organizuju i uspostavljaju budu uspješne, a da
bi funkcije bile uspješne, potrebno je razvijati i sprovoditi odgovarajuće
funkcionalne strategije. Funkcionalne strategije podržavaju poslovnu i
korporativnu strategiju. Za kompanije koje imaju razvijene
tradicionalne funkcionalne jedinice, kao što su: proizvodnja,
istraživanje i razvoj, marketing, finansije, ljudski resursi i sl.,
funkcionalne strategije imaju osnovni zadatak da podrže
implementaciju poslovnih strategija. Za svaku uspostavljenu funkciju u
organizaciji potrebno je razviti odgovarajuću funkcionalnu strategiju,
čiji je zadatak da potpomaže i podržava kreiranje i implementaciju
poslovnih strategija. Bez uspjeha svake poslovne funkcije pojedinačno
i u njihovoj ukupnosti, nema uspješne primjene poslovnih strategija. U
teoriji menadžmenta postoji klasifikacija funkcionalnih strategija na:
ekonomske funkcionalne strategije – usmjerene su na
marketing, finansije, proizvodnju, upravljanje ljudskim
resursima, istraživanje i razvoj i informacioni sistem;
menadžment funkcionalne strategije – usmjerene su na
menadžment funkcije planiranja, organizovanja, vođenja i
kontrole.
Slobodan S. Župljanin
246
4. PLANOVI
4.1. Pojam i značaj planova
Konačan rezultat procesa planiranja su planovi. O planovima,
odnosno odlukama koje donose menadžeri u procesu planiranja, postoje
brojne definicije. Pod planovima se podrazumijevaju pojedinačne
odluke ili grupa odluka kojima se utvrđuju posebne aktivnosti koje
treba preduzeti kako bi se realizovali ciljevi organizacije. To su
dokumenta kojima se utvrđuje način ostvarivanja ciljeva, raspodjela
resursa, programi i druge potrebne aktivnosti koje dovode do realizacije
ciljeva.
Planovi su potrebni i značajni su za sve vrste organizacija, jer se
planovima stvaraju organizacione pretpostavke za uspješno
ostvarivanje ciljeva. U procesu planiranja menadžeri razvijaju i ciljeve
i planove. Planovima se definišu, preciziraju ili određuju:
aktivnosti koje treba preduzeti radi realizacije ciljeva;
nocioci aktivnosti;
mjesta izvođenja aktivnosti;
načini izvršenja aktivnosti;
rokovi izvršenja aktivnosti;
resursi koji će biti upotrijebljeni za realizaciju ciljeva.
Menadžment
247
4.2. Vrste planova
Postoje različiti kriteriji za klasifikaciju organizacionih planova.
Prema Robbinsu i Coulteru127, najpodesniji kriteriji su: obim plana,
vremenski okvir, specifičnost i učestalost primjene.
Prema obimu plana, razlikujemo strategijske i operativne
planove. Strategijski planovi se kreiraju i primjenjuju za kompaniju
kao cjelinu, utvrđuju generalne ciljeve kompanije sa zadatkom da
pozicioniraju kompaniju u njenom poslovnom okruženju u dužem
vremenskom periodu. Operativni planovi sadrže detalje o tome kako
će se postići ukupni ciljevi kompanije.
Strategijski planovi obično pokrivaju duži vremenski period,
odnose se na širi obim organizacije i regulišu uređenje odnosa
organizacije i njenog poslovnog okruženja. Strategijskim planovima se
utvrđuju ciljevi, a operativnim planovima se utvrđuju načini za
postizanje utvrđenih ciljeva i uređuju odnosi u samoj organizaciji.
Strategijski planovi se donose za duži vremenski period – tri i više
godina, a operativni za kraći vremenski period – godina dana i manje.
Prema vremenskom okviru, razlikujemo dugoročne i
kratkoročne planove. Vremenska razlika između dugoročnih i
kratkoročnih ciljeva (planova) se značajno smanjila. Nekada je
dugoročnost označavala period od sedam i više godina. U današnjim
uslovima poslovanja, veoma je teško da menadžeri odrede šta će raditi
za sedam ili više godina. Globalizacija, internacionalizacija, tehnološki
razvoj, te učestalost i intenzitet promjena, značajno su uticali na
smanjenje okvira za dugoročno planiranje. Dugoročni planovi su oni
planovi koji imaju vremenski okvir duži od tri godine, a kratkoročni
planovi su oni planovi koji imaju vremenski okvir od godinu dana ili
manji. Rok između kratkoročnog i dugoročnog označavamo kao
srednjoročni. Ovdje govorimo o uobičajenom vremenskom okviru. To
ne ograničava kompanije da utvrde bilo koji drugi vremenski okvir za
planiranje.
Prema specifičnosti, razlikujemo direkcione (usmjeravajuće) i
specifične planove. Specifični planovi su jasno definisani planovi koji
ne ostavljaju prostora za slobodnu interpretaciju. Njima su ciljevi jasno
i precizno definisani, bez mogućnosti dvosmislenog ili pogrešnog
127 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 162.
Slobodan S. Župljanin
248
razumijevanja. To bi bio slučaj kada menadžer određene kompanije ili
dijela kompanije odluči da smanji ukupne troškove poslovanja za 10%
u narednih godinu dana. Za postizanje ovog cilja menadžer uspostavlja
specifičnu proceduru, izvrši alokaciju budžetskih sredstava i sačini
konkretan raspored aktivnosti, kako bi postigao utvrđeni cilj. Problemi
koji se javljaju kod specifičnih planova tiču se jasnoće i sposobnosti
predviđanja, koja često u realnoj praksi ne postoji.
Za situacije u kojima postoji visok stepen rizika, menadžeri moraju
biti fleksibilniji, kako bi pravilno reagovali na nepredviđene i
neočekivane promjene iz okruženja. U takvim uslovima pogodniji su
direkcioni–usmjeravajući planovi. Usmjeravajući planovi su, u stvari,
fleksibilni planovi kojima se uspostavljaju opšte smjernice za
postupanje u određenim situacijama. Njima se obezbjeđuje težište
aktivnosti, ali se menadžeri ne ograničavaju u izboru aktivnosti za
postizanje generalnog cilja. Na primjer, umjesto da precizno utvrde
specifičan plan za smanjenje troškova za 6% i povećanje prihoda za 4%
u narednih šest mjeseci, menadžeri mogu formulisati usmjeravajući
plan za povećanje profita 5–10% u narednih šest mjeseci. Jasnoća
specifičnih planova i fleksibilnost usmjeravajućih planova, moraju se
evaluirati.
Prema učestalosti primjene, razlikujemo jednokratne i trajne
planove. Jednokratni planovi predstavljaju takve planove koji su
kreirani za potrebe jedne jedinstvene situacije. Obično se radi o
sitacijama koje su neponovljive, ili se, pak, veoma rijetko ponavljaju.
Trajni planovi su relativno stalni planovi, kreiraju se za situacije koje
se stalno ili veoma često ponavljaju. Zbog značaja ovih planova, kasnije
ćemo ih objasniti nešto detaljnije.
Pored navedene, u literaturi je poznata i Higinsova128 klasifikacija:
Prema kompleksnosti: kompleksni i jednostavni planovi;
Prema obuhvatnosti: sveobuhvatni i planovi jedne oblasti;
Prema značaju: planovi najvećeg i planovi malog značaja;
Prema ulozi u ostvarivanju ciljeva: strategijski i operativni
planovi;
Prema mogućnosti kvantifikacije: kvantitativni i kvalitativni
planovi;
128 Higgins, J. H. (1994). The Managemnt Challenge, McMilan College Publishing
Company, New York, str. 201–204.
Menadžment
249
Prema povjerljivosti: povjerljivi i javni planovi;
Prema obliku sačinjavanja: pisani i nepisani;
Prema formalizaciji: formalni i neformalni planovi;
Prema složenosti primjene: planovi koji se teško i planovi koji
se lako primjenjuju;
Prema prirodi procesa planiranja: kreativni i racionalni
planovi;
Prema fleksibilnosti: fleksibilni i nefleksibilni planovi.
4.2.1. Trajni planovi
Trajni planovi su stalni planovi koji daju smjernice za sve
aktivnosti koje se vrše u situacijama koje se ponavljaju. U trajne
planove spadaju:
Politike;
Procedure;
Pravila.
Politike (policies) su trajni planovi kojima se vrši usmjeravanje
aktivnosti u uslovima koji se ponavljaju. Politikom se:
kreira specifičan model aktivnosti koji je usvojen i ocijenjen kao
cjelishodan da se pomoću njega upravlja poslovanjem
organizacije;
izražava filozofija, principi, svrha i vrijednosti organizacije;
izražava deklaracija o namjerama, odgovornostima i obavezama
organizacije;
predstavlja osnovni stav (eksplicitan ili implicitan) o principima
i pravilima koje je utvrdio menadžment kao usmjeravanje i
ograničenje za donošenje odluka i preduzimanje aktivnosti u
organizaciji.
Politike se razlikuju prema faktorima klasifikacije:
A/ Prema nivou organizacione strukture na kome se
uspostavljaju:
Generalna politika;
Politike dijelova organizacije.
Slobodan S. Župljanin
250
B/ Prema poslovima ili funkcijama na koje se odnose:
Politika nabave;
Politika proizvodnje;
Politika finansija – finansijska politika;
Politika ljudskih resursa;
Politika prodaje;
Politika marketinga;
Politika razvoja, tehnologija i proizvoda.
Procedure (procedures) su trajni planovi kojima se utvrđuju
koraci i radnje koje je potrebno obaviti u izvršavanju određenih
aktivnosti, odnosno u realizaciji poslova i zadataka. U realnoj praksi,
ova vrsta trajnih planova je poznata pod nazivom standardne
operativne procedure (Standing Operating Procedure – SOP). Njima
se propisuju koraci po principu „step by step“ koje je potrebno izvesti
u toku realizacije određenog posla ili zadatka. Na ovaj način se utvrđuje
jednoobrazno ponašanje svih učesnika u realizaciji istovrsnih poslova.
Pored toga, standardne procedure predstavljaju i osnov za kontrolisanje
organizacionih proizvoda, aktivnosti i procesa, kao ključne
pretpostavke uspješnog poslovanja. Organizacije u savremenim
uslovima poslovanja utvrđuju standardne procedure za obavljanje svih
značajnijih poslova i zadataka, a posebno u oblasti nabavki,
skladištenja, proizvodnje, tehnologija, prodaje i upravljanja ljudskim
resursima.
Pravila (rules) su trajni planovi koji detaljno propisuju kako se
posebne (specifične) aktivnosti trebaju obavljati u konkretnim uslovima
(konkretnoj situaciji. To znači da se pravilima definiše ponašanje koje
izvršilac određene aktivnosti mora, a koje ne mora primijeniti, odnosno
šta u konkretnoj situaciji smije, a šta ne smije uraditi. Pored opštih
pravila, svaka organizacija ustanovljava i posebna pravila koja važe
samo za tu organizaciju. To ne znači da različite organizacije ne mogu
ustanovljavati određena ista pravila (npr. zabrana unošenja i
konzumiranja alkohola…). Pravila su obično pisani dokumenti
sačinjeni u odgovarajućoj formi. Međutim, u gotovo svim
organizacijama egzistiraju i posebna, tzv. „nepisana pravila“. Radi se o
normama ponašanja koje nisu formalizovane, ne propisuju se, ali ih
Menadžment
251
članovi organizacije usvajaju i primjenjuju u izvršavanju svakodnevnih
poslova i zadataka. Nepisana pravila mogu imati jaču snagu i od pisanih
pravila, ali, ipak, ne spadaju u planove, već su sastavni dio interne
(organizacione) kulture.
4.2.2. Planovi za jednokratnu upotrebu
Planovi za jednokratnu upotrebu su planovi usmjereni na
utvrđivanje aktivnosti koje se obavljaju jednokratno ili nekoliko puta u
situacijama i uslovima koji se ne ponavljaju često. U relevantnoj
literaturi egzistiraju različiti stavovi o jednokratnim planovima. Ipak,
najveći broj autora smatra da u planove za jednokratnu upotrebu
spadaju:
Program;
Projekt;
Budžet.
Program je jednokratni plan koji sadrži određeni broj aktivnosti
koje treba preduzeti u svrhu postizanja ciljeva organizacije. Programi
se zasnivaju na ciljevima, politikama i strategijama organizacije i
definišu se kao vremenski ograničena akcija u fazama, sa svrhom da se
koordiniraju pojedinačne aktivnosti radi ostvarivanja ciljeva ili kao
povezana serija aktivnosti koje se preduzimaju u određenom
vremenskom periodu radi ostvarivanja posebnih poslovnih ciljeva
organizacije.129 Programi su planske odluke kojima su određeni poslovi
koje treba obaviti, ljudi koji poslove trebaju obaviti, resursi koji se
mogu koristiti, rezultati koje treba postići i vrijeme u kome to treba
uraditi. Izrada programa je složen zadatak čije kreiranje zahtijeva
učešće eksperata različitih specijalnosti.
Projekt je jednokratni plan koji je usmjeren na postizanje
specifičnih (posebnih, složenih) ciljeva poslovanja organizacije.
Predstavlja plansku odluku koja sadrži zadatak, nosioce, resurse i
rokove, radi rješavanja određenog problema. Projekti se, uglavnom,
kreiraju radi rješavanja složenih problema, koji se povremeno javljaju
129 Milisavljević, M., Todorović, J. (1995). Planiranje i razvojna politika preduzeća,
Savremena administracija, Beograd, str. 132.
Slobodan S. Župljanin
252
u poslovanju organizacija. Najčešće situacije u kojima se donose
planske odluke ovog tipa su: potreba modernizacije poslovanja,
proširenja poslovnih kapaciteta, organizacione transformacije
(reorganizacija – reinženjering), osvajanje novih tržišta, kreiranje i
razvoj novih proizvoda/usluga i sl. U suštini, svaki projekt predstavlja
složen poduhvat, pa je, radi toga, razvijen i poseban koncept –
upravljanje projektom (Project Management), koji je predmet posebnih
izučavanja.
Budžet je jednokratni plan koji sadrži načine prikupljanja i
alociranja finansijskih resursa, kao i izvore iz kojih se obezbjeđuju
finansijska sredstva. Često se donose kao dio drugih planova, posebno
programa i projekata, jer se njima detaljno specificiraju prihodi i
rashodi, kao i izvori sredstava. Budžetom se alociraju sredstva na
poslovne aktivnosti u organizaciji, a koriste se i kao sredstvo kontrole,
jer su pogodni za efikasno kontrolisanje realizacije planova sa
finansijskog aspekta.130
4.3. Performanse planova
Svrha donošenja planova je efikasno postizanje ciljeva
organizacije. Da bi planovi mogli ostvariti svoju svrhu, oni moraju
posjedovati odgovarajuće performanse. Performanse planova trebaju
omogućiti i njihovu ocjenu, kako bi se u kontinuitetu moglo pratiti
ostvarivanje utvrđenih ciljeva. Prema Murdicku131, plan treba da bude:
funkcionalan;
obuhvatan;
razumljiv učesnicima u planiranju kao planeru;
kvalitetno vremenski određen;
stabilan i dovoljno fleksibilan;
usaglašen sa planovima drugih organizacionih cjelina;
optimiziran;
130 Lewis, P. S. i drugi (1995). Management, West Publishing Company,
Minneapolis, str. 130. 131 Murdick, R. G. (1972). „Nature of Planning and Plans“, in Denning, P. W.:
Corporate Planning Selected Concepts, McGraw Hill Book Company, London, str.
147.
Menadžment
253
podržan od učesnika implementacije plana;
podoban za samokontrolu i rana upozorenja.
Planovi koji ne posjeduju zahtijevane performanse teško mogu
dovesti do ostvarivanja svrhe i ciljeva, koji se pomoću njih trebaju
realizovati.
Slobodan S. Župljanin
254
5. TEHNIKE I SREDSTVA U PLANIRANJU
U procesu strategijskog menadžmenta, poseban i izuzetan značaj
ima procjena poslovnog okruženja. Za procjenu poslovnog okruženja
menadžeri moraju raspolagati relevantnim znanjima i vještinama.
Ukazaćemo na tri osnovne vrste tehnika, koje mogu pomoći
menadžerima, da u procesu planiranja donesu odgovarajuće odluke, ali
i na određena sredstva koja doprinose ostvarenju ciljeva planiranja.
5.1. Procjena poslovnog okruženja
Procjenu poslovnog okruženja menadžeri vrše prikupljanjem
velikog (neodređenog) broja informacija, na osnovu kojih bi se
predvidjele i objasnile promjene okruženja u kome organizacija obavlja
svoju poslovnu djelatnost. Temeljno i sveobuhvatno analiziranje
poslovnog okruženja otkriva i rasvjetljava brojna pitanja i probleme,
koji značajno utiču ili mogu uticati na tekuće ili buduće aktivnosti
organizacije. Brojna istraživanja su pokazala da organizacije koje imaju
razvijen sistem kvalitetne procjene poslovnog okruženja, povećavaju
svoje kvalitativne performanse poslovanja, prije svega prihode i
profit.132 Organizacije koje ne prate razvoj novih tehnika podesnih za
procjenu poslovnog okruženja, najvjerovatnije neće značajnije
poboljšati performanse svoga poslovanja. Ovu tvrdnju dokazuje,
između ostalih, i slučaj američke kompanije „Tupperware“ iz druge
polovine dvadesetog vijeka.
132 Fuld, M. L. (1988). Monitoring the Competition, John Wiley & Sons, New York,
str. 82–87.
Menadžment
255
„Kompanija Tupperware, koja prodaje posuđe za čuvanje hrane,
doživjela je nevjerovatan rast prodaje svojih proizvoda u 60-im i 70-im
godinama, prodajom proizvoda na sjedeljkama, na kojima su domaćice
igrale društvene igre i istovremeno pratile prezentacije proizvoda. U
godinama koje su slijedile, američko društvo se ubrzano mijenjalo.
Sada je mnogo više žena bilo zaposleno i radile su puno radno vrijeme,
povećao se broj razvoda i smanjio broj zaključenja novih brakova.
Istovremeno, dolazi do pada popularnosti sjedeljki, jer je sve manje
onih koji imaju dovoljno vremena za takvu vrstu zabave i promocije. Na
ovaj način dolazi i do pada popularnosti i pada prodaje kompanije
Tupperware. Tržišno učešće u Sjevernoj Americi palo je za 20%, sa 60
na 40%. U isto vrijeme, konkurentska kompanija Rubbermaid, koja
prodaje svoje plastično posuđe za čuvanje hrane u maloprodajnim
objektima, povećala je svoje tržišno učešće sa 5 na 40%. Početkom 90-
ih, američke žene nisu više željele da idu na zabave kompanije
Tupperware, jer su pronašle nove, lakše načine kako da kupe ove
proizvode. Predsjednik kompanije Tupperware, očigledno, nije imao
dovoljno saznanja i/ili sluha za promjene koje su se dešavale u
poslovnom okruženju. Predviđao je da će koncept prodaje putem
sjedeljki ponovo postati popularan među ženama krajem 90-ih“.133
Ovaj primjer, očigledno, pokazuje kako jedna kompanija može
doživjeti neuspjeh, radi nesposobnosti da identifikuje i pravilno
procijeni promjene koje se dešavaju u njenom poslovnom okruženju. U
nastavku ćemo objasniti tri najpodesnije tehnike za procjenu poslovnog
okruženja.
5.1.1. Konkurentsko izviđanje
Konkurentsko izviđanje (competitor intelligence)134 je skup mjera,
aktivnosti i postupaka pomoću kojih kompanije prikupljaju informacije
o konkurentima, na osnovu kojih pronalaze odgovore na najznačajnija
pitanja o konkurenciji, kao što su: Ko su konkurenti? Šta rade
133 Wheelen, T. L. i Hunger, J. D. (2001). Strategic Management, 8. izdanje,
Prentice Hall, New York, str. 52–53. 134 Gilad, B. (1989). „The Role of Organized Competitive Intelligence in Corporate
Strategy“, Journal of World Business, Columbia, str. 29–35.
Slobodan S. Župljanin
256
konkurenti? Na kojim tržištima obavljaju svoju poslovnu djelatnost?
Kako će konkurentska poslovna aktivnost uticati na našu kompaniju?
Eksperti za konkurentsko izviđanje konkurencije upozoravaju da
80% onoga što menadžeri trebaju znati o konkurenciji, može da se
dobije od sopstvenih zaposlenih, dobavljača i klijenata.135 Prikupljanje
informacija o konkurenciji ne mora i ne treba da bude nedozvoljeno
špijuniranje. Na raspolaganju su brojne, javno dostupne informacije,
koje se mogu dobiti iz reklama, promotivnih materijala, saopštenja i
izjava u štampi, obavezujućih državnih i agencijskih izvještaja za
različite periode, studije i sl. Sajmovi i izložbe nacionalnog i
međunarodnog karaktera, te brifovanje sopstvene prodajne službe,
mogu biti pouzdani izvori relevantnih informacija o konkurenciji.
Kupovina i analiziranje proizvoda konkurentskih kompanija, može
predstavljati jednu od aktivnosti konkurentskog izviđanja. Internet, kao
globalna mreža komunikacija, obezbjeđuje dostupnost brojnih
informacija, koje možemo pronaći na internet stranicama kompanija.
Kompanije razvijaju posebne modele koji se odnose na načine
prikupljanja informacija o konkurenciji, ili, pak, unajmljuju druge
kompanije koje su za to posebno osposobljene.
U uslovima globalizacije i internacionalizacije poslovnih
aktivnosti, kompanije moraju razvijati jednu posebnu vrstu procjene
poslovnog okruženja, koja je označena kao „globalno procjenjivanje ili
skeniranje“. Radi se o potrebi menadžera da povećaju svoje napore radi
pribavljanja potrebnih informacija o globalnim pritiscima koji bi mogli
uticati na poslovanje njihove kompanije.
5.1.2. Predviđanje
Predviđanje je druga raspoloživa tehnika koju menadžeri mogu
koristiti u procjeni poslovnog okruženja. Predviđanje je značajan dio
planiranja u kompanijama, pomoću koga menadžeri efektivno i
blagovremeno sagledavaju buduće događaje u kompaniji. Procjena
poslovnog okruženja je polazište za predviđanje krajnjih rezultata koje
kompanija treba ostvariti. Korišćenjem pravilnih tehnika i sredstava,
135 Ettore, B. (1995). „Managing Competitive Intelligence“, Management Review,
New York, str. 15–19.
Menadžment
257
svaka komponenta, ili bolje rečeno, skoro svaki element poslovnog
okruženja može biti predviđen. Većina teoretičara je saglasna da se
predviđanje realizuje putem dvije kategorije tehnika: kvantitativne i
kvalitativne.
Kvantitativne tehnike odnose se na primjenu matematičkih
pravila na niz baza podataka, kako bi se predvidio mogući događaj u
budućnosti. Ove tehnike su podesne za situaciju kada menadžeri imaju
dovoljno baznih podataka, na osnovu kojih mogu izvršiti predviđanje.
Kvalitativne tehnike podrazumijevaju primjenu procjene i
mišljenja različitih eksperata (stručnjaka, intelektualaca), koji mogu
dovesti do predviđanja mogućih događaja u budućnosti. Ove tehnike se
primjenjuju kada menadžeri nemaju dovoljnu količinu preciznih baznih
podataka, ili kada su takvi podaci nedostupni. Danas su menadžerima
dostupni brojni internetski softveri, koji doprinose povećanju
efikasnosti planiranja, predviđanja i snabdijevanja.
Efektivnost predviđanja može se značajno poboljšati
uključivanjem većeg broja ljudi u proces predviđanja. U nastavku
dajemo pregled tehnika predviđanja sa ključnim performansama.136
Tabela 15: Tehnike predviđanja
TEHNIKA OPIS PRIMJENA
KVANTITATIVNE
TEHNIKE
Analiza vremenskih
serija
Modeli regresije
Prilagođava se trendu
linije matematičkih
jednačina i projektuje
se na budućnost
kompanije, pomoću
ovih jednačina;
Predviđaju jednu
varijablu na osnovu
poznate i/ili
pretpostavljene
varijable;
Predviđa sljedeću
kvartalnu prodaju na
osnovu prodaje u
prethodne četiri
godine;
Pronalazi faktore
koji će predvidjeti
određene nivoe
prodaje (npr. cijena,
troškovi reklame,
136 Leahy, T. (2002) „Turning Managers into Forecasters“, Business Finance Review,
NJ, str. 37–40.
Slobodan S. Župljanin
258
Ekonometrijski modeli
Ekonomski indikatori
Efekat zamjene
KVALITATIVNE
TEHNIKE
Sud stručnih mišljenja –
Delfi metod
Metod nominalne grupe
Koriste set
regresivnih jednačina
kako bi se simulirali
efekti ekonomije;
Koriste jedan ili više
ekonomskih
indikatora, u cilju
predviđanja budućeg
stanja ekonomije;
Koristi matematičku
formulu da bi se
predvidjelo kako,
kada i pod kojim
uslovima će novi
proizvod ili
tehnologija zamijeniti
postojeću;
Sistematski se
analizira, kombinuje i
uzima prosjek
mišljenja različitih
eksperata;
Povremeno
konsultovanje
različitih grupa
eksperata;
troškovi prodaje,
obim prodaje…);
Predviđa promjene u
prodaji određenog
proizvoda, koje
nastaju kao rezultat
promjene poreskih
propisa;
Korišćenjem
promjene BDP-a –
bruto društvenog
proizvoda,
predviđaju se
promjene u
diskrecionom
dohotku;
Predviđanje efekata
prodaje DVD na
prodaju VHS;
Anketa menadžera za
kadrove da daju
predviđanje o
potrebama za novim
kadrovima u
narednoj godini;
Budući procesi u
proizvodnji, potrošnji
i tehnološkom
razvoju;
Menadžment
259
Sastav prodajne službe
Procjena klijenata
Kombinuje procjene
osoblja sa terena
zaduženog za
očekivanu prodaju;
Kombinuje procjenu
već ugovorenih
kupovina klijenata.
Predviđanje prodaje
određene vrste
proizvoda u narednoj
godini;
Izvještaj glavnih
dilera za prodaju
određene vrste
proizvoda, kako bi se
utvrdili tipovi i
količine željenih
proizvoda.
Izvor: Leahy, T. (2002). „Turning Managers into Forecasters“,
Business Finance Review, NJ, str. 37–40.
U svakom slučaju, cilj predviđanja je da se menadžerima
obezbijede informacije koje će pomoći u procesu donošenja poslovnih
i upravljačkih odluka. U stabilnijem poslovnom okruženju lakše je
planirati i predviđati, i obrnuto.
5.1.3. Benchmarking
Kreiranje sopstvenih strategija poslovanja, koje je zasnovano na
istraživanju i učenju od najboljih konkurenata u poslovnom okruženju,
u suštini, predstavlja treću tehniku koja se primjenjuje u procjeni i
predviđanju poslovnog okruženja. To je, u stvari, pronalaženje najbolje
prakse među konkurentima i/ili nekonkurentima, koja dovodi do
superiorne konkurentske pozicije. Brojne studije i istraživanja pokazuju
da se primjenom benchmarkinga postiže brži razvoj za 69% i veća
produktivnost za 45%.137 Osnovni smisao benchmarkinga je da
menadžeri poboljšaju svoje poslovne rezultate, analiziranjem, a zatim i
primjenom modela najuspješnijih menadžera – lidera iz određenih
oblasti.
Proces benchmarkinga sastoji se od četiri ključna koraka:
137 Newswatch, CFO, 2002, str. 26.
Slobodan S. Župljanin
260
Formiranje tima za benchmarking planiranje;
Prikupljanje internih i eksternih podataka;
Analiziranje prikupljenih podataka u cilju uočavanja
sopstvenih propusta;
Priprema i primjena plana akcije.
Prikaz broj 7: Proces benchmarkinga
Izvor: Shetty, Y. K. (1993). Alming High Competitive Benchmarkiing
for Superior Performance, Long range planning, str. 42.
5.2. Savremene tehnike planiranja
U uslovima dinamičnog i radikalnog mijenjanja poslovnog
okruženja, kao što su: Wi-Fi tehnologije, epidemije (SARS i sl.), HSS
tehnologije (Hyper Sonic Sound), opasnosti od inflacije, terorizam,
dinamična konkurencija i sl., najpodesnije su dvije tehnike planiranja,
procjene i predviđanja poslovnog okruženja: upravljanje projektom i
scenario. Ove tehnike odlikuje određeni stepen fleksibilnosti, što
značajno doprinosi efektivnijem i efikasnijem planiranju u savremenom
poslovnom okruženju.
5.2.1. Upravljanje projektom (Project Management)
Projekat predstavlja vremenski set aktivnosti, koga karakteriše
definitivna početna i završna vremenska dimenzija. Projekti se
razlikuju po veličini i obimu (od projekta kojim se rješava neki trivijalni
Menadžment
261
problem, poput organizacije studentske ekskurzije, do veoma složenih
projekata velikih građevinskih zahvata). Ključni zadatak upravljanja
projektom je obavljanje projektnih aktivnosti na vrijeme, u skladu sa
odobrenim budžetom i utvrđenim specifikacijama. Upravljanje
projektom je u skladu sa potrebom za fleksibilnu i brzu reakciju na
promjenu i uočenu priliku na tržištu. Projekti su, po svojoj prirodi,
privremenog karaktera. Obično nisu u skladu sa standardnim
procedurama kompanija. Upravljanje projektom ima za cilj ostvarenje
projektnog zadatka na efektivan i efikasan način.
Proces upravljanja projektom obuhvata:
jasno definisanje projektnih ciljeva;
identifikaciju svih aktivnosti u projektu i potrebnih
sredstava za te aktivnosti;
utvrđivanje materijala i potrebne radne snage za završetak
projekta;
utvrđivanje vremenske dimenzije aktivnosti;
utvrđivanje vremenske dimenzije završetka projekta;
utvrđivanje završnog datuma projekta;
upoređivanje rasporeda aktivnosti sa ciljevima;
utvrđivanje dodatne potrebe za resursima.
Prikaz broj 8: Proces upravljanja projektom
Izvor: Russel, R. S., Taylor III, B. W. (1995). Production and
Operations Manager, Upper Saddle River, Prentice Hall, New York,
str. 287.
U savremenim uslovima poslovanja, upravljanje projektom se
može obaviti online, s obzirom na to da je određeni broj zajedničkih
projekata zasnovan na internetu.
Značajnu ulogu u upravljanju projektom ima projekt menadžer.
Privremeni karakter projekta čini ovo upravljanje različitim od
upravljanja standardnim poslovnim operacijama. Projekt menadžeri se
pronalaze za obavljanje jednog jedinstvenog posla utvrđenog
Slobodan S. Župljanin
262
projektom. Projekat mora biti detaljno definisan, a projekt menadžer je
odgovoran za izvršenje ukupnog zadatka. Složenost ovog zadatka
ogleda se i u činjenici da projekt menadžer upravlja ljudima koji su do
juče obavljali svoje standardne zadatke, što zahtijeva velike
komunikacione sposobnosti i posjedovanje odgovarajućeg autoriteta.
Situaciju usložnjava činjenica da, obično, članovi jednog projektnog
tima, istovremeno rade na dva ili više projektnih zadataka.
5.2.2. Planiranje scenarija
Praćenjem i procjenom poslovnog okruženja, na vidjelo izlaze
različiti poslovni i upravljački problemi. Menadžeri moraju biti
sposobni da identifikuju najznačajnija pitanja i probleme, te da razviju
moguće scenarije njihovog toka, uticaja i rješavanja. Scenario je
konzistentan pogled u poslovnu budućnost kompanije. Razvijanje
scenarija je situaciono planiranje, koje zahtijeva preduzimanje
određenih aktivnosti.
Planiranje scenarija je korisno i ima za cilj ne samo da predvidi
budućnost, već da se smanji neizvjesnost, izvođenjem potencijalnih
situacija u različitim uslovima. Iako je planiranje scenarija korisno u
predviđanju budućih događaja, teško je planirati slučajne i iznenadne
događaje, koji se mogu dogoditi. U procesu priprema za iznenadne i
neočekivane događaje, potrebno je:
identifikovati potencijalne neočekivane događaje;
utvrditi da li bi ovi događaji mogli imati indikatore za rano
upozorenje;
sistem prikupljanja informacija kreirati tako da može
identifikovati indikatore ranog upozorenja;
pripremiti planove za odgovarajuće reakcije na licu mjesta, u
slučaju pojave ovakvih događaja.
Menadžment
263
POGLAVLJE VII
ODLUČIVANJE – KLJUČNA AKTIVNOST
PLANIRANJA
Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
razumjeti pojam odluke i proces
donošenja odluka;
razumjeti korake u procesu donošenja
odluka;
shvatiti značaj utvrđivanja uzroka
nastanka problema i njegov uticaj na
daljnji tok procesa;
razlikovati izradu rješenja i izbor
rješenja;
uočiti vremensku dimenziju evaluacije
rješenja;
odrediti ko, kako i kada vrši
implementaciju izabranog rješenja;
uočiti vremensku dimenziju evaluacije
efikasnosti donesene odluke;
zapamtiti osnovne vrste i stilove koji se
mogu primijeniti u procesu
odlučivanja;
odrediti podobnosti vrsta odlučivanja
za konkretne slučajeve i situacije u
organizaciji;
analizirati moguće efekte primijenjene
vrste i stila odlučivanja;
formulisati sopstveni stil odlučivanja;
identifikovati moguće negativne uticaje
u procesu donošenja odluka;
shvatiti značaj intuicije i predrasuda u
procesu odlučivanja;
sagledati poteškoće u procesu
odlučivanja u savremenim uslovima
poslovanja;
sagledati mogućnosti unapređenja
procesa donošenja odluka u
savremenim uslovima poslovanja.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
odredite pojam odluke i razumijete
proces odlučivanja;
objasnite i praktično primijenite
relevantne korake u procesu
odlučivanja;
razlikujete uzrok nastanka problema od
samog problema;
učestvujete u izradi rješenja i izboru
optimalnog rješenja za određeni
problem u organizaciji;
evaluaciju rješenja izvršite prije
eventualne primjene tog rješenja;
izvršite evaluaciju efikasnosti donesene
odluke;
primijenite različite vrste odlučivanja i
različite stilove odlučivanja, odnosno
izaberete optimalnan miks vrsta i
stilova odlučivanja za konkretnu
situaciju;
balansirajući, izaberete optimalnu
vrstu i stil odlučivanja;
na osnovu teorijskih saznanja kreirate
stil odlučivanja imanentan vašoj
ličnosti;
prepoznate prijeteće negativne uticaje
u procesu odlučivanja i mogućnost
njihove eliminacije;
iskoristite sopstvene intuitivne
sposobnosti i izbjegnete predrasude i
stereotipe u procesu odlučivanja;
razumijete složenost postojećeg
poslovnog okruženja organizacija;
unapređujete kvalitet procesa
donošenja odluka u savremenim
uslovima poslovanja.
Slobodan S. Župljanin
264
1. ODLUČIVANJE – POJMOVNO ODREĐENJE
Kao što smo u samom naslovu poglavlja istakli, odlučivanje
predstavlja ključnu aktivnost planiranja, kao jedne od četiri osnovne
funkcije menadžmenta. Putem odlučivanja, u organizacijama se donose
brojne i različite odluke kojima se organizacija usmjerava. Odlučivanje
ima za cilj da kreira odluku, kao intelektualni instrument, koji
predstavlja osnovu za usmjeravanje organizacije i njeno ponašanje u
budućnosti.
Odlučivanje ili donošenje odluka je aktivnost koju obavljaju
menadžeri na svim nivoima i u svim oblastima organizacije, u skladu
sa ulogom koju imaju u izvršavanju ukupnog zadatka organizacije.
Vršeći ovu aktivnost, menadžeri donose odluke, odnosno, prave izbor
između dvije ili više alternativa. Menadžeri najvišeg nivoa (top-
menadžment) donose odluke o ciljevima organizacije, lokaciji
proizvodnih i drugih poslovnih objekata, novim tržištima, asortimanu
proizvoda i usluga i sl. Menadžeri srednjeg i nižeg nivoa donose odluke
o nedjeljnom ili mjesečnom toku proizvodnje, o nastalim problemima,
o kretanju zarada i disciplini zaposlenih. U zavisnosti od veličine
organizacije, djelatnosti i branše u kojoj organizacija posluje,
ustanovljavaju se nadležnosti za donošenje odgovarajućih odluka.
Donošenje odluka (odlučivanje) nije karakteristično samo za
funkciju planiranja. Odlučivanje se vrši i u svim ostalim funkcijama
menadžmenta, i to radi potrebe da menadžeri, u pravo vrijeme i na pravi
način, reaguju na sve pojave i procese koji nisu u skladu sa planiranim.
Radi se o potrebi donošenja korektivnih odluka kojima se realna stanja
usklađuju sa planiranim, odnosno da se rezultati koji se ostvaruju u
organizaciji dovedu na planirani i željeni nivo. Iako je odlučivanje,
uglavnom, aktivnost koju vrše menadžeri, to ne znači da odluke u
Menadžment
265
organizaciji ne donose i svi ostali zaposleni. Odluke koje donose
zaposleni utiču na njihov individualni posao, ali time i na izvršenje
ukupnog zadatka organizacije.
Iako smo odlučivanje opisali kao izbor između dvije ili više
alternativa, to ne znači da se odlučivanje svodi samo na izbor između
alternativa. To bi bio suviše jednostavan pristup razmatranju pitanja,
odnosno problema donošenja odluka. Donošenje odluka je cjelovit i
složen proces, a ne samo jednostavan čin izbora određene alternative.138
138 Garvin, D. A. i Roberto, M. A. (2001). „What You Don' t Know about Making
Decisions“, Harvard Business Review, IX/2001, str. 108–116.
Slobodan S. Župljanin
266
2. PROCES DONOŠENJA ODLUKA
Proces donošenja odluka (proces odlučivanja) je složen i
višedimenzionalan proces koji počinje nastankom problema, odnosno
neslaganjem postojećeg stanja sa planiranim, odnosno željenim
stanjem, a čine ga sljedeći elementi, odnosno koraci:
1. Identifikovanje problema;
2. Utvrđivanje uzroka problema;
3. Izrada rješenja;
4. Evaluacija rješenja;
5. Izbor rješenja;
6. Implementacija odluke;
7. Evaluacija efektivnosti odluke.
Proces odlučivanja počinje razumijevanjem cilja koji se želi postići
donošenjem odluke i pitanja o kojima treba odlučivati. Zato je potrebno
da menadžeri sačine listu svih pitanja o kojima treba donijeti odluku
(proizvodi, isporuka, instalacija, održavanje, obuka osoblja, troškovi i
sl.). Kroz analitički pristup trebaju sagledati u čemu se i kako
manifestuje nastali problem i šta treba uraditi da se problem riješi. Ako
problem nije jasno identifikovan, neće biti ni jasno formulisanog cilja
koji treba postići, odnosno neće biti ni odgovarajuće odluke, kojom bi
se problem efikasno riješio. Zato ćemo u nastavku objasniti šta sve
menadžeri trebaju raditi kako bi pravilno identifikovali nastali problem
i kako bi, na najbolji mogući način, donijeli odgovarajuće odluke, u
cilju efikasnog rješenja problema i predupređivanja situacija u kojima
bi se problem mogao ponoviti.
Menadžment
267
Prikaz broj 9: Proces donošenja odluka
Izvor: Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status,
Beograd, str. 135.
Slobodan S. Župljanin
268
2.1. Identifikovanje problema
Proces donošenja odluka počinje nastankom, ili, bolje rečeno,
uočavanjem problema i identifikovanjem njegovih performansi.
Potreba za donošenjem novih odluka postoji samo ako je identifikovano
postojanje problema i definisana njegova priroda. Važnost
identifikovanja problema proizilazi iz činjenice da problem može
postojati, ali da nije identifikovan. Menadžeri moraju biti osposobljeni
da razlikuju problem od simptoma problema.
„Pad prodaje određenog proizvoda za 5% obično nije problem. To
je, prije svega, simptom stvarnog problema, koji se može identifikovati
kao: nezadovoljavajući proizvod, visoka cijena, loša reklama i sl.“139
Identifikovanje problema je značajna pretpostavka za sam čin
rješavanja problema, kao i za efikasnost cijelog procesa odlučivanja.
Potrebno je napomenuti da je identifikovanje problema vezano za
subjektivitet menadžera kao ličnosti. Ono što jedan menadžer smatra
problemom, to za drugog menadžera i ne mora biti problem. Vjerovatno
je jednako loše „greškom riješiti pogrešan problem“ kao i ne
identifikovati problem i ne riješiti ga uopšte. Kao što vidimo, efektivno
identifikovanje problema nije lako i jednostavno. Menadžeri moraju
stalno razvijati individualne sposobnosti za identifikovanje i rješavanje
problema. U tome će biti uspješniji, ako:
pravilno razumiju potrebu da se na probleme mora paziti –
moraju se stalno motriti performanse transformacionog toka;
budu spremni da na vrijeme reaguju;
raspolažu potrebnim resursima za rješavanje problema.
Menadžeri neće okarakterisati nešto kao problem ako smatraju da
nemaju autoritet, informacije ili potrebne resurse za njegovo rješavanje.
Takva stanja obično označavaju kao nerealna očekivanja koja su pred
njih postavljena. Menadžeri postaju svjesni problema sagledavanjem
trenutnog stanja i njegovim upoređivanjem sa željenim stanjem. Ako
organizacija nije tamo gdje želi biti, ili, ako se aktivnosti, proizvodi i
139 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 135.
Menadžment
269
procesi ne odvijaju na planirani način, onda postoji neslaganje,
odnosno, onda postoji problem. Dakle, utvrđivanje postojanja problema
je prvi korak u rješavanju problema.
Problemi postoje u svim organizacijama, s obzirom na to da su one
vještački sistemi podložni uticaju brojnih internih i eksternih faktora.
Postojanje problema u organizaciji treba razumjeti kao prirodno stanje
organizacije i upozorenje da treba preduzeti odgovarajuću korektivnu
akciju.
Svi problemi u organizacijama mogu se svrstati u dvije osnovne
grupe:
1. Problemi koji su vezani za tekuće funkcionisanje
organizacije – odstupanje realnih od planiranih
performansi proizvoda, aktivnosti i procesa. To su problemi
sa kojima se svakodnevno suočavaju svi menadžeri, a
nastaju kada organizacija ne funkcioniše kako je
planirano, kada kvantitativni i kvalitativni rezultati
odstupaju od planiranih i kada se ne ostvaruju ciljevi
organizacije.
2. Problemi razvojnog karaktera – problemi otkrivanja i
korišćenja prilika su usko vezani za povećanje efikasnosti i
razvoj organizacije. Prema Druckeru,140 ključ uspjeha
organizacije leži u prilikama više nego u problemima, jer
se do progresa stiže samo prilikama koje smo iskoristili.
2.2. Utvrđivanje uzroka problema
Nakon što se identifikuje problem, potrebno je izvršiti utvrđivanje
uzroka njegovog nastanka, ukoliko želimo uspješno riješiti problem.
Odluka o tome koje aktivnosti i na koji način treba preduzeti kako bi se
riješio problem, uglavnom, zavisi od uzroka koji je doveo do nastanka
problema. Utvrđivanjem uzroka problema dolazimo do odgovora na
pitanje zašto je nastao određeni problem i koje su njegove ključne
karakteristike. Na osnovu toga, menadžeri mogu odrediti šta je
relevantno za donošenje odgovarajuće odluke. Svaki menadžer će
140 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. (1997). Menadžment, Želind,
Beograd, str. 219.
Slobodan S. Župljanin
270
formulisati kriterije koji će usmjeravati proces donošenja optimalne
odluke.
Teorija i praksa menadžmenta razvile su različite metode za
utvrđivanje uzroka problema:141
Logička analiza – usmjerena je i sastoji se u utvrđivanju uzroka
problema koji zadovoljavaju zakone logike o uzročno-
posljedičnom odnosu uzroka i posljedice;
Provjera hipoteze – uzrok nekog problema se provjerava
rekonstrukcijom događaja ili odgovarajućim eksperimentom;
Kvantitativna analiza – uzrok nastanka problema utvrđuje se
primjenom odgovarajućih kvantitativnih metoda i modela;
Iskustvena metoda – uzrok nastanka problema utvrđuje se na
osnovu ranijih iskustava (sopstvenih ili tuđih) o uzrocima
određenog problema;
Intuicija – uzrok nastanka problema utvrđuje se na osnovu
„nekog neodređenog unutrašnjeg osjećaja“, odnosno „šestog
čula“.
Kvantitativne analize su najpouzdanije metode za utvrđivanje
nastanka problema. Primjenjive su samo u slučajevima kada se uzrok,
posljedica i njihova međusobna interakcija mogu kvantificirati, što, u
praksi, i nije najčešći slučaj. Naprotiv, mnogo su češći slučajevi u
realnoj praksi, da su problemi izrazito složeni, multidimenzionalni i
imaju vrlo različite i brojne uzroke, koje nije moguće utvrditi samo
primjenom kvantitativnih metoda. Realnost je, u praksi, da menadžeri
kombinuju različite raspoložive metode kako bi na što pouzdaniji način
utvrdili uzroke nastalog problema. Od preciznog utvrđivanja uzroka
nastanka problema uveliko zavisi i način njegovog rješavanja.
2.3. Izrada rješenja
Pošto uoče problem i utvrde uzroke njegovog nastanka, menadžeri
moraju pristupiti kreiranju određenih alternativnih rješenja za
eliminisanje problema i uzroka njegovog nastanka. Izrada
141 Marjanović, S. (1971). Donošenje odluka u privrednim organizacijama,
Informator, Zagreb, str. 117–128.
Menadžment
271
odgovarajućih alternativa je značajan korak ukupnog procesa
odlučivanja, odnosno procesa donošenja odluka. Rješenje je, u suštini,
događaj–aktivnosti, koje je potrebno preduzeti da bi se otklonio uočeni
nesklad. Izrada rješenja pretpostavlja:
prikupljanje relevantnih informacija;
predviđanje;
kreiranje alternativnih rješenja.
2.3.1. Prikupljanje relevantnih informacija
Prikupljanje relevantnih informacija je prva aktivnost u postupku
izrade rješenja. Nije moguće kreirati dobre alternative i donijeti
kvalitetnu odluku bez blagovremenog pribavljanja relevantnih
podataka i informacija. Pri tome je važno razlikovati podatke i
informacije.
Podaci su različiti oblici simbola (brojke, riječi, slike, crteži,
prikazi…), koji prezentuju određenu pojavu, odnosno, nose relevantnu
informaciju o toj pojavi. Podaci su svojevrsna ambalaža ili transportno
sredstvo informacija. Informacija je tu, ali se ne vidi bez „otvaranja
ambalaže, odnosno transportnog sredstva“.
Informacije predstavljaju znanja i saznanja koja se dobijaju
intelektualnom obradom – tumačenjem podataka (otvaranjem
ambalaže, odnosno transportnog sredstva). Ta znanja i saznanja
pomažu menadžerima u pronalaženju najboljih rješenja za otklanjanje
neusaglašenosti, odnosno nesklada između stvarnog i planiranog. Samo
one informacije koje su djelotvorno upotrijebljene u rješavanju
određenog problema, predstavlaju znanje u današnjem smislu te riječi.
Informacije o određenom problemu i načinima i mogućnostima
njegovog rješavanja potrebne su menadžerima radi donošenja
kvalitetnih odluka. Djelotvorno upotrijebljene informacije su korisne i
relevantne, sa sljedećim performansama:142
Dostupnost – informacije se mogu dobiti brzo i lako;
Blagovremenost – informacija je dostupna i raspoloživa kada je
potrebna;
142 Ivančević, M. J. i drugi (2000). Management – Quality and competitiveness, Irwin,
McGraw Hill, Boston, str. 135.
Slobodan S. Župljanin
272
Relevantnost – informacija koja objašnjava određenu pojavu,
odnosno, problem;
Pouzdanost – informacija koja nema greške, provjerena je i
tačna;
Verifikovanost – informacija je potvrđena;
Kompletnost – informacija detaljno prikazuje određenu pojavu
ili problem;
Jasnoća – informacija nema elemenata na osnovu kojih bi
mogla biti pogrešno shvaćena.
Znanje predstavljaju one informacije koje su usmjerene prema
ostvarivanju ciljeva organizacije. Podaci i informacije mogu se
prikupiti na različite načine iz različitih izvora. U osnovi, govorimo o
internim i eksternim izvorima.
Interni izvori informacija su:
Informacioni sistem organizacije – u kome su uskladišteni
brojni podaci kao nosioci informacija o prošlosti, što ukuljučuje
i podatke koji govore o performansama organizacije, kao što su:
resursi, organizacioni dizajn, funkcionisanje organizacije,
ostvareni rezultati, ciljevi i sl.;
Dokumentacija organizacije – to su normativna akta (statut,
pravilnici, poslovnici) i odluke kojima se vodi i usmjerava
organizacija u budućnosti (vizija, misija, ciljevi, politike,
strategije, programi, planovi, pravila i procedure), kao i
dokumentacija o načinu rješavanja aktuelnog i njemu sličnih
problema, te rezultatima rješavanih problema;
Stručna biblioteka – knjige, monografije, časopisi, studije
slučajeva, koje mogu biti internog ili eksternog karaktera;
Stručnjaci – znanja i saznanja stručnjaka različitih specijalnosti
u organizaciji, koji imaju posebna ekspertska znanja o
određenim pitanjima i problemima;
Radne kolege – svi zaposleni koji imaju relevantne informacije,
znanje i iskustvo neophodno za rješavanje nastalog problema;
Lična dokumentacija menadžera – sva dokumentacija
menadžera u kojoj su zapisana ranija iskustva, znanja i saznanja,
koja mogu poslužiti za kvalitetno rješavanje nastalih problema.
Menadžment
273
Eksterni izvori informacija su:
Otvorene baze podataka – internet ili druge baze podataka sa
slobodnim pristupom;
Publikacije i izvještaji koje izdaju finansijske organizacije,
poslovna zajednica, poslovni partneri, konkurencija i sl.;
Naučne i stručne publikacije koje izdaju naučne i stručne
institucije;
Publikacije vladinih i nevladinih organizacija – publikacije i
drugi materijali;
Baze podataka naučnih, stručnih i drugih institucija i
pojedinaca – agencije, instituti, statistike, naučnici, eksperti…;
Baze nosilaca javnog informisanja – elektronski i štampani
mediji;
Drugi formalni i neformalni eksterni izvori.
2.3.2. Predviđanje
Sve odluke koje donose menadžeri, donose se u sadašnjosti, a
njihova primjena će se desiti u budućnosti (skorijoj i daljnjoj). Ovo nas
upućuje na obavezu da sadržaj odluke mora biti takav da uvažava
činjenicu da će se odluka realizovati u budućnosti. To znači da svaka
odluka mora u sebi sadržavati performanse budućnosti, ukoliko želimo
da njena primjena bude efikasna.
Za donošenje kvalitetne odluke u sadašnjosti, koja će se
primjenjivati u budućnosti, potrebno je prethodno istražiti performanse
budućnosti. To istraživanje performansi budućnosti razumijemo kao
predviđanje. Predviđanje je kreativno istraživanje budućnosti, čiji je cilj
utvrđivanje određenih pretpostavki o događanjima u budućnosti, koje
su značajne za donošenje odluka. Predviđanje doprinosi smanjenju
neizvjesnosti u pogledu performansi budućeg okruženja, koje mogu
uticati na funkcionisanje organizacije u budućnosti. Predviđanje se
realizuje primjenom odgovarajućih metoda i modela, o kojima smo
govorili u prethodnom poglavlju, u dijelu koji govori o tehnikama i
sredstvima planiranja.
Slobodan S. Župljanin
274
2.3.3. Kreiranje alternativnih rješenja
Svako rješavanje problema ili uočavanje prilika može se realizovati
na različite načine. Zato se od menadžera zahtijeva da izrade što veći
broj kvalitetnih alternativnih rješenja, kojima je moguće kvalitetno
otkloniti uočeni nesklad. Rješavanje problema ne smije biti prepušteno
samo jednom načinu, metodu ili modelu. Potrebno je definisati
postupanje menadžera u situacijama kada jedna alternativa ne uspije da
riješi problem. Zato se proces izrade rješenja naziva i kreiranje
alternativa.143 Rješenja problema, prema svom karakteru, mogu biti:
načelna – kada su formulisana tako da je njihova primjena
moguća u većem broju različitih situacija;
principijelna – kada su formulisana tako da upućuju na princip
koji treba zadovoljiti prilikom implementacije odluke;
djelimična – kada su formulisana tako da se njihovom
primjenom problem ne rješava u cijelosti, već samo dio
problema;
privremena – kada su formulisana tako da se njihovom
primjenom problem otklanja samo privremeno (u određenom
vremenskom periodu).
Kako je izrada rješenja poseban korak u procesu odlučivanja, čija
je svrha blagovremeno donošenje kvalitetnih alternativa, potrebno je da
učesnici u kreiranju alternativnih rješenja posjeduju relevantna znanja
za kreiranje alternativnih rješenja.
2.4. Evaluacija rješenja
Nakon što su kreirana alternativna rješenja, svako od njih mora biti
ocijenjeno kakve bi efekte dalo u slučaju da bude primijenjeno, odnosno
mora da bude evaluirano. Evaluacija je ocjena različitih alternativa u
pogledu efekata koje bi dali u slučaju da budu primijenjeni. Evalucija
se realizuje postepeno, korak po korak, u procjeni i razlikovanju
alternativa. Evaluacijom se:
143 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 137.
Menadžment
275
utvrđuje kvalitet svakog kreiranog rješenja pojedinačno;
eliminišu iz procesa odlučivanja ona rješenja, tj. alternative
koje ne zadovoljavaju postavljene kriterije;
stvara mogućnost za poređenje rješenja – alternativa koje
ostaju u procesu odlučivanja.
Evaluacijom se vrši testiranje svake alternative, kako bi se došlo do
zaključka:144
da li je alternativa primjenjiva na dati problem?
da li je alternativa odgovarajuće rješenje?
koje su moguće posljedice primjene na ostali dio organizacije?
Primjenjivost alternativa je značajan kriterij u postupku ocjene
svake alternative. Postoje situacije kada se neke alternative ocijene kao
idealne. Međutim, idealna rješenja se eliminišu iz procesa odlučivanja,
ako nije moguća njihova primjena. Do eliminacije određenih
alternativnih rješenja iz daljnjeg postupka odlučivanja dolazi:
kada nisu u skladu sa zakonskim propisima ili standardima
etike;
kada organizacija ne raspolaže resursima za njihovu
primjenu;
kada nisu u skladu sa strategijama i politikama organizacije;
kada kolektiv ne podržava njihovu primjenu i sl.
Adekvatnost ili svrsishodnost je takođe veoma značajan kriterij u
postupku evaluacije rješenja. Da bi neka alternativa bila adekvatna –
svrsishodna, odnosno odgovarajuća, ona mora da sadrži elemente koji
doprinose rješavanju problema, ili njegovom svođenju u razumne
granice, odnosno mora dovesti do uočavanja određene prilike. Ocjenom
adekvatnosti (svrsishodnosti) vrši se i ocjena stepena vjerovatnoće
nastanka željenih posljedica u slučaju eventualne primjene određene
alternative. Ovaj kriterij je presudan u završnom opredjeljivanju koje
će rješenje biti pretvoreno u odluku.
Nakon što se izvrši ocjena svake alternative po osnovu
primjenjivosti i svrsishodnosti, dolazi ocjena po osnovu posljedica
144 Stoner, Dž. A. F. i drugi (1997). Menadžment, Želind, Beograd, str. 226–227.
Slobodan S. Župljanin
276
koje mogu uticati na ostali dio organizacije u slučaju da se
alternativa primijeni. Ovaj kriterij je značajan, imajući u vidu
činjenicu da su svi procesi u organizaciji i njenom okruženju u stalnoj
interakciji. Nije nevažna činjenica da li će primjena određenog rješenja
imati pozitivan, neutralan ili negativan uticaj na ostali dio organizacije.
Rješenja za koja se ocijeni da bi imala negativan uticaj na ostali dio
organizacije, eliminišu se iz daljnjeg postupka odlučivanja u slučaju
kada bi šteta, koja bi mogla nastati njihovom primjenom, bila veća od
štete koju uzrokuje problem o čijem rješavanju se odlučuje. U procesu
odlučivanja mora se voditi računa o ciljevima i interesima organizacije
kao cjeline.
2.4.1. Metode evaluacije
Evaluacija, odnosno ocjena alternativa, može se vršiti primjenom
različitih tehnika i metoda. Neke od njih se više, a neke manje
primjenjuju u realnoj praksi. Ovdje ćemo ukazati na one tehnike i
metode koje se najčešće primjenjuju u praksi:145
Matrice plaćanja (Payoff Matrix) – metod koji pomaže
menadžerima da definišu očekivane vrijednosti u slučaju
primjene različitih alternativa, čiji nastanak je moguće
predvidjeti sa velikim stepenom pouzdanosti.
Stablo odlučivanja (Decision Tree) – metod koji menadžerima
poboljšava sposobnost ocjene alternativa pomoću upoređivanja
očekivanih vrijednosti, koje bi se postigle primjenom različitih
alternativa, sa istim ili različito strukturiranim varijablama.
Metod inventarisanja (Inventory Model) – metod koji
pomaže menadžerima da, putem inventarisanja, utvrde količinu
i vrijeme nabavke inputa, odnosno distribucije autputa.
Tačno na vrijeme (Just in Time) – metod kojim se precizno
određuju vrijeme i minimalne količine nabavki, koje su
potrebne za nesmetano obavljanje planiranih poslova, u cilju
racionalizacije velikih količina materijala i skladišnog prostora.
Savremene organizacije po ovom metodu terminiraju
145 Griffin, R. W. (1999). Management, Houghton Mifflin Company, Boston, str. 701–
715.
Menadžment
277
proizvodni proces i punjenje skladišta gotovih proizvoda
(nabaviti–proizvesti–isporučiti tačno na vrijeme).
Metod redova čekanja (Gueing Model) – metod koji pomaže
menadžerima da optimiziraju linije vremena čekanja u
trgovinskim i drugim uslužnim organizacijama, sa aspekta
vremena i troškova.
Metod distribucije (Distribution Model) – metod koji pomaže
menadžerima u određivanju optimalnog modela distribucije
valorizacijom različitih varijanti distributera i putnih pravaca –
maršruta robnog transporta.
Teorija igara (Game Theory) – metod koji pomaže
menadžerima u procesu donošenja odluka o tome kako će
konkurencija reagovati u slučaju različitih aktivnosti koje
namjeravaju preduzeti.
Vještačka inteligencija (Artificiall Intelligence) – metod koji
pomaže menadžerima u procjeni performansi postojećih faktora
i procesa upotrebom aplikativnih softvera.
2.5. Izbor rješenja
Predstavlja posebno značajan korak u procesu odlučivanja, s
obzirom na to da se izborom određene alternative (rješenja) donosi
odluka o akcijama koje treba preduzeti, kako bi se problem riješio. Ovu
aktivnost obavljaju samo oni menadžeri koji su za to ovlašćeni.
Menadžer koji je izvršio izbor rješenja i donio odluku, odgovoran je za
kvalitet izabranog rješenja, odnosno donesene odluke. Ova
odgovornost se naslanja na ovlašćenje za donošenje odgovarajuće
odluke. Treba napomenuti da, menadžeri koji su učestvovali u kreiranju
alternativnih rješenja, nisu odgovorni za kvalitet konačnog rješenja.
Njihova odgovornost svodi se na odgovarajuću „ekspertnu“
odgovornost. Pri selekciji alternativa i izboru rješenja, kao značajnom
koraku u procesu odlučivanja, mora se doći do toga koje rješenje
izabrati, odnosno koju odluku donijeti. To nije nimalo jednostavan
zadatak. Naprotiv, radi se o veoma složenom i odgovornom poslu kojeg
prate brojne dileme i poteškoće, objektivne i subjektivne prirode. Među
Slobodan S. Župljanin
278
najznačajnijim su uslovi u kojima se donose odluke, odnosno, situacija
odlučivanja.146
Odluke koje menadžeri donose, donose se u veoma različitim
uslovima (situacijama). Svi ti različiti uslovi (situacije) grupišu se u tri
vrste: sigurnost, rizik i nesigurnost. Te vrste uslova (situacija)
karakterišu sljedeće performanse:147
Uslovi sigurnosti – radi se o situaciji odlučivanja u kojoj
menadžeri imaju relevantne, tačne, mjerljive i pouzdane
podatke o mogućim učincima svih alternativa koje se
razmatraju.
Uslovi rizika – radi se o situaciji odlučivanja u kojoj menadžeri
znaju samo nivo vjerovatnoće da će određena alternativa dovesti
do željenog stanja, odnosno cilja.
Uslovi nesigurnosti – radi se o situaciji odlučivanja u kojoj su
menadžeri suočeni sa nepredvidivim okolnostima iz okruženja,
ili nemaju dovoljno podataka potrebnih da utvrde nivo
vjerovatnoće nastanka određenih učinaka.
U postupku izbora menadžeri se opredjeljuju za ono rješenje koje
je najbolje u datoj situaciji. Takvo rješenje nazivamo optimalno rješenje
– najbolje moguće u tim uslovima, tj. u datoj situaciji. Performanse
takvog rješenja najbolje zadovoljavaju realne zahtjeve za rješavanje
problema i uslove njegove primjene. Najbolje rješenje je ono koje
najviše odgovara ukupnim ciljevima organizacije i koje dovodi do
željenog rezultata angažovanjem najmanje sredstava. Menadžeri
moraju biti sposobni odrediti šta je to „najbolje“ u određenoj situaciji
(najjeftinije, najbrže, dugoročan efekat i sl.). Menadžeri koji preferiraju
kvalitet i dizajn, trebaju dosta novca i vremena, ali i posebnih znanja i
vještina, ako žele donijeti najbolju odluku. Dakle, donošenje odluke
koja će dovesti do željenog rezultata, zasniva se na pravilnom
razumijevanju „šta je najbolje“.
U trenutku kada jedna alternativa bude izabrana, ona dobija status
odluke, koja će biti osnov za preduzimanje potrebnih akcija za
rješavanje nastalog problema. Zato, u menadžmentu i kažemo da je
146 Hellriegel, D. i drugi (2002). Management, Southwestern Thomson Learning,
Cincinnati, str. 221. 147 Stoner, Dž. A. F. i drugi (1997). Menadžment, Želind, Beograd, str. 223.
Menadžment
279
„odluka“, a ne „rješenje“, rezultat procesa odlučivanja. Menadžeri
moraju donositi kvalitetne odluke, koje imaju neophodne performanse,
na osnovu kojih mogu riješiti problem. Pored toga, odluke moraju biti
donesene na vrijeme, kako bi se ostvarila svrha procesa odlučivanja.
Odluka je osnova za preduzimanje aktivnosti na njenoj implementaciji,
čiji je osnovni cilj rješavanje nastalog problema. Da bi odluka bila
efikasno implementirana, menadžeri moraju precizno odrediti: nosioce,
mjesto, način i rok implementacije odluke.
Slika broj 9: Uslovi u kojima menadžeri donose odluke
2.6. Implementacija odluke
Nakon donošenja odluke i pripreme za njenu implementaciju,
slijedi sama implementacija, odnosno primjena (sprovođenje) odluke.
U toku pripreme za implementaciju, menadžeri moraju jasno definisati
sva operativna i tehnička pitanja. Odluke implementiraju menadžeri
koji su donijeli odluku ili njihovi saradnici. U realnoj praksi, većinu
odluka implementiraju saradnici. Da bi implementacija bila uspješna,
menadžeri moraju upoznati saradnike sa nastalim problemom i
donesenom odlukom o njegovom rješavanju, te:
informisati ih o razlozima donošenja odluke i ciljevima koji se
žele postići;
ukazati im na najznačajnije performanse implementacije
odluke – mjesto, način, vrijeme, resursi;
tražiti od saradnika saglasnost za učešće u implementaciji
odluke;
provjeriti nivo razumijevanja saradnika o performansama
problema i akcija koje treba preduzeti;
Slobodan S. Župljanin
280
izvršiti edukaciju svih učesnika u implementaciji odluke, ako
je to potrebno.
I najbolje odluke će biti bespredmetne, ukoliko nisu
implementirane. Menadžeri moraju vrlo pažljivo pristupiti procesu
sprovođenja izabrane alternative i tako implementaciju učiniti
efikasnom.
2.7. Evaluacija efektivnosti odluke
Posljednji korak u procesu odlučivanja je evaluacija, odnosno
ocjena efektivnosti donesene odluke. Evaluacijom efektivnosti odluke
saznajemo da li je i u kojoj mjeri riješen problem zbog koga je odluka i
donesena. Sticanje saznanja o tome da li je, ili nije, problem riješen,
odnosno o stepenu riješenosti problema, služi za:
donošenje zaključka da je problem riješen i informisanje viših
nivoa, menadžmenta i/ili vlasnika, o tome;
vraćanje procesa odlučivanja u neku raniju fazu, ako problem
nije sveden u razumne granice;
obnavljanje procesa odlučivanja, u slučaju da je problem u
međuvremenu dobio nove performanse;
preduzimanje korektivnih promjena smjera akcije, ako je to
potrebno.
U ovoj fazi procesa odlučivanja menadžeri trebaju saznati da li su
ostvareni postavljeni ciljevi odlučivanja. To postižu kroz pribavljanje
povratnih informacija. Povratne informacije su značajne, s obzirom na
to da je proces odlučivanja kontinuiran. Na osnovu povratnih
informacija, može se započeti novi ciklus odlučivanja. Odluka može
biti neuspješna ili može dovesti do novih problema, što čitav proces
odlučivanja vraća na početak. Željeno rješenje nekada dolazi nakon
nekoliko implementiranih rješenja u kontinuitetu.
Menadžment
281
3. VRSTE I STILOVI ODLUČIVANJA
U literaturi menadžmenta egzistiraju brojne vrste i različiti stilovi
odlučivanja, s obzirom na to da se i sam proces odlučivanja može
posmatrati sa različitih aspekata.
3.1. Vrste odlučivanja
S teorijskog i praktičnog aspekta, najznačajnija je podjela na:
proaktivno i reaktivno odlučivanje;
sistematično i intuitivno odlučivanje;
grupno i individualno odlučivanje.
3.1.1. Proaktivno i reaktivno odlučivanje
3.1.1.1. Proaktivno odlučivanje
Organizacije nastaju i razvijaju se u stalnoj težnji da poboljšaju
svoje performanse i steknu bolju konkurentsku poziciju. Menadžeri su
odgovorni za sudbinu svojih organizacija, za kreiranje i realizaciju
vizije, misije i ciljeva, za postizanje postavljenih zadataka. Imajući u
vidu takvu ulogu, oni moraju voditi svoje organizacije na način da
postanu otpornije na promjene i uticaje iz okruženja. Jednostavno,
moraju kontinuirano ostvarivati određene uticaje na okruženje, koji na
kraju trebaju dovesti do stvaranja takvog okruženja koje će pozitivno
doprinositi ostvarivanju ciljeva organizacije.
Slobodan S. Župljanin
282
Da bi menadžment oblikovao performanse okruženja prema
potrebama organizacije, on mora iz „uslovne pasivnosti“ preći u akciju.
Mora djelovati proaktivno, ići u susret promjenama, anticipirati njihove
moguće uticaje, donositi unaprijed odluke za situacije koje mogu
nastati. Mora preći iz defanzive u ofanzivu – mora proaktivno
odlučivati. Proaktivnim odlučivanjem odluke se donose anticipiranjem
spoljnih zahtjeva i drugih elementa koji uslovljavaju donošenje odluka.
Složenije je nego reaktivno odlučivanje, i zato u njegovom procesu,
pored ovlašćenih menadžera, učestvuju i brojni eksperti različitih
specijalnosti.
3.1.1.2. Reaktivno odlučivanje
Savremeno okruženje organizacija veoma je dinamično i
promjenljivo. Najveći problemi sa kojima se suočavaju organizacije
dolaze iz njenog okruženja. Osnovni zadatak savremenih menadžera je
blagovremeno pronalaženje kvalitetnih odgovora na pitanja i probleme
organizacije koji dolaze iz njenog okruženja. Dakle, menadžeri vrlo
često donose odluke o problemima i pitanjima koji su se već desili i
ostvarili određeni uticaj na organizaciju. Odlučivanje koje ima za cilj
donošenje odluka o problemima koji su se već desili i ostvarili određeni
uticaj u organizaciji, naziva se reaktivno odlučivanje. Akcija slijedi
nakon što se problem već desio. Menadžeri gase požar koji je zahvatio
organizaciju. Daju se odgovori i rješenja na probleme koji su se već
desili, a organizacija nije otporna na njihovu pojavu. Zbog
karakteristika savremenog okruženja reaktivno odlučivanje je realnost
u većini organizacija. I pored toga, menadžeri moraju imati stalno
inicijativu nastojeći izbjeći opasnosti koje dolaze iz okruženja i
iskoristiti prilike koje, takođe, donosi to okruženje.
3.1.2. Sistematično i intuitivno odlučivanje
3.1.2.1. Sistematično odlučivanje
Osnovna svrha bilo koje odluke je da se kvalitetno riješi nastali
problem, uočeni nesklad i neusaglašenost, ili da se iskoristi
odgovarajuća prilika. Sistematično odlučivanje je velika garancija da se
Menadžment
283
to može i desiti. Sistematično odlučivanje je strukturirano,
organizovano, zasnovano na dovoljnoj količini relevantnih podataka i
informacija. Svi koraci u procesu donošenja odluka odvijaju se
smisleno, planirano, po određenoj proceduri i pravilima. Imajući u vidu
značaj podataka, kao ključnog resursa sistematičnog odlučivanja, ovo
odlučivanje se još naziva odlučivanje zasnovano na podacima (Data-
based Decision Making), odnosno menadžment prema činjenicama
(Management by Fact).148
Da bi odlučivanje na sistematičan način dalo očekivane rezultate,
pored obezbjeđenja dovoljne količine relevantnih podataka, potrebno je
obezbijediti i sljedeće: odgovarajuće ljudske resurse sa potrebnim
znanjima i vještinama, neophodan obim i kvalitet informacija,
savremene tehnologije i programe za prikupljanje, obradu, čuvanje i
distribuciju podataka i timski rad.
U realnom životnom ciklusu, organizacija ne može uvijek moguće
donositi odluke na ovakav način. Često, nametnuti uslovi i situacije
zahtijevaju od menadžera da reaguju brzo i odlučno, pa makar se odluka
zasnivala i na intuiciji.
3.1.2.2. Intuitivno odlučivanje
Intuitivno odlučivanje, kao što proizilazi i iz samog naziva,
zasnovano je na intuiciji donosioca odluka, koja može biti manje ili više
racionalna. Radi se o odlučivanju koje nije organizovano, nije
strukturirano, a odluke se donose bez dovoljno relevantnih podataka i
informacija. Intuitivno odlučivanje nije pouzdano i ne može dati
rezultate kao strukturirano i organizovano sistematično odlučivanje.
Ovu vrstu odlučivanja treba izbjegavati kad god je moguće. U realnoj
praksi, ipak, postoje situacije kada se odluke moraju donositi i na
ovakav način:
Kada su uslovi odlučivanja takvi da ne dozvoljavaju da se
odlučuje na sistematičan način, a to su potrebe hitnog
reagovanja, ili kada ne postoji potreba za sistematičnim
148 Ivančević, M. J. i drugi (2000). Management – Quality and Competitiveness,
Irwin, McGraw Hill, Boston, str. 120.
Slobodan S. Župljanin
284
odlučivanjem, a to su situacije donošenja rutinskih i/ili
repetitivnih odluka;
Kada ne postoje odgovarajući resursi i/ili druge organizacione
pretpostavke za sistematično odlučivanje, posebno kada ne
postoje ljudski resursi i neophodni podaci i informacije.
Iz navedenog proizilazi da je intuitivno odlučivanje korisno samo
onda kada se ne može obaviti sistematično odlučivanje. Smatra se da je
bolje donijeti manje kvalitetnu odluku, nego ne donijeti nikakvu odluku
i dozvoliti da problem eskalira. Nijedna organizacija nije toliko
savršena, da bi mogla uvijek donositi odluke na sistematičan način. To
nas upućuje na neophodnost donošenja odluka, u određenim
situacijama, i na osnovu intuicije menadžera, odnosno „organizacione
intuicije“. Ova dva sistema odlučivanja treba da nadopunjuju jedan
drugi.
3.1.3. Grupno i individualno odlučivanje
3.1.3.1. Grupno odlučivanje
Uspješnost savremenih organizacija nezamisliva je bez razvijanja
sposobnosti i kompetencija za brzo i kvalitetno davanje odgovora na
sve izazove koji stoje pred organizacijama i dolaze iz njihovog
okruženja ili njihove unutrašnjosti. To podrazumijeva donošenje
najboljih odluka i postupanje po tim odlukama. Te odluke moraju imati
sve performanse neophodne za preduzimanje akcija, radi postizanja
efektivnog i efikasnog odgovora na izazove koje donosi okruženje. Za
donošenje takvih odluka i postupanje po istima, veoma rijetko su
dovoljna znanja bilo kog pojedinca iz organizacije ili okruženja. Isti
princip važi i za probleme unutar organizacije koje treba dinamički
rješavati na svim nivoima organizovanja. Tako je i nastala potreba da u
procesu donošenja odluka za rješavanje složenih problema učestvuje
veći broj ljudi različitih specijalnosti, znanja i vještina. U savremenim
organizacijama, grupno odlučivanje postalo je dominantan način
odlučivanja. Zasniva se na opštepoznatom stavu da „više ljudi više
zna“, posjeduje više informacija, identifikuje se više pogleda u odnosu
na moguća rješenja problema. Grupno odlučivanje vodi većoj
prihvaćenosti rješenja. U grupnom odlučivanju primjenjuju se različite
Menadžment
285
tehnike, a najčešće delfi tehnika i tehnika nominalne grupe. Pored svih
pozitivnih strana, grupno odlučivanje krije i određene zamke i ispoljava
određene slabosti, kao što su: zahtijeva mnogo više vremena, prisustvo
konformizma, dominacija jednog ili više članova grupe, neprecizna i
razvodnjena odgovornost donosioca odluka.
3.1.3.2. Individualno odlučivanje
I pored svih prednosti koje daje grupno odlučivanje, u realnosti,
menadžeri često sami, kao individue, donose određene odluke, nekada
veoma složene i značajne. Individualno odlučivanje podrazumijeva
donošenje odluka u procesu odlučivanja u kome učestvuje jedno lice –
menadžer, na osnovu svojih odgovornosti i ovlašćenja. Navešćemo
najtipičnije situacije u kojima menadžeri donose odluke individualno:
Kada je tako predviđeno i propisano odgovarajućim aktima
organizacije;
Kada odluku treba donijeti u tako kratkom vremenu, da nije
moguće formirati grupu;
Kada članovi uspostavljene grupe nemaju odgovarajuća
znanja i sposobnosti za donošenje kvalitetne odluke;
Kada postoji akutni intragrupni konflikt, koji sprečava
donošenje kvalitetne odluke.
Većina odluka u organizaciji nastaje u procesu grupnog i
individualnog odlučivanja. Nije realno očekivati da pojedinci uvijek
donose najkvalitetnije odluke.
3.2. Stilovi odlučivanja
Krajem XX vijeka, teorija i praksa menadžmenta značajnu pažnju
posvećuju stilovima upravljanja. Pored ostalih faktora uticaja, stilovi
odlučivanja značajno utiču na konačan rezultat procesa donošenja
odluka, odnosno procesa odlučivanja. Iako postoje brojne teorijske
rasprave o stilovima odlučivanja, većina istraživača menadžmenta
smatra da je razlikovanje stilova odlučivanja, koje je dao Alan Rou
Slobodan S. Župljanin
286
(Alan J. Rowe) najprihvatljivije.149 Prema ovom shvatanju, razlikujemo
sljedeće stilove:
Direktivan stil;
Analitički stil;
Konceptualni stil;
Bihejvioristički stil.
Jedno vrijeme je egzistiralo shvatanje da svaki menadžer u procesu
donošenja odluka primjenjuje svoj stil, koji je imanentan prirodi
njegovih znanja i sposobnosti i ukupnoj strukturi njegove ličnosti.
Smatralo se da menadžeri nisu spremni mijenjati svoj stil ponašanja,
iako su javno govorili suprotno. Na osnovu tako uvriježenih stavova,
razvijena je teza da je bolje i lakše mijenjati menadžera, nego njegov
stil ponašanja. Savremena teorija i praksa dokazuju suprotno – moguće
je mijenjati i stil ponašanja i stil odlučivanja. Danas se smatra da je bolje
i lakše mijenjati menadžerski stil nego menadžera, posebno uspješnog
menadžera. Promoviše se stav da svi menadžeri moraju ovladati
performansama svih stilova odlučivanja, jer je to, naprosto, zahtjev
savremene prakse upravljanja.
Slika broj 10: Stilovi donošenja odluka
149 Daft, R. L. (2000). Management, The Dryden Press, Fort Worth, str. 284.
Menadžment
287
Izvor: Robbins, S. P. i DeCenzo, D. A. (1998). Supervision
Today, Upper Saddle River, Prentice Hall, New York, str. 166.
3.2.1. Direktivan stil odlučivanja
Direktivan stil je specifičan način racionalnog odlučivanja, koji
preferira donošenje jednostavnih odluka za rješavanje uočenog
problema. Primjenjuje se u različitim situacijama odlučivanja, posebno
kada je u pitanju donošenje rutinskih odluka. Neki teoretičari
menadžmeta ovaj stil nazivaju i rutinsko odlučivanje. Primjenjuje se u
situacijama kada proces odlučivanja teče prema unaprijed propisanim
procedurama i pravilima. Podesan je za situacije kada menadžeri
nemaju dovoljno vremena za donošenje odluke. Koristi se u situacijama
kada odluku treba donijeti brzo, kada nije moguće na vrijeme prikupiti
potrebne podatke i informacije i kada nije moguće provesti sve korake
procesa odlučivanja, koje bi bili neophodni da bi očekivana odluka bila
kvalitetna. Kod ovog stila odlučivanja postoji nizak stepen tolerancije
za dvosmislenost. Donosioci odluka djeluju efikasno, racionalno i
logično.
3.2.2. Analitički stil odlučivanja
Odluke kojima je potrebno riješiti složene i izrazito složene
probleme, zahtijevaju analitički stil odlučivanja. Radi se o stilu koji
primjenjuje princip „korak po korak“ u rješavanju nastalog problema.
To podrazumijeva sistematično prikupljanje i obradu mnogobrojnih
podataka i informacija o performansama problema i uzroka problema,
kao i izradu većeg broja alternativa, njihovu pažljivu selekciju i
odgovoran izbor rješenja koji može riješiti nastali problem. Ovaj stil je
moguće primijeniti ako raspolažemo:
Odgovarajućim ekspertskim i drugim stručnim znanjima;
Odgovarajućim informacionim sistemom sa kvalitetnim
softverskim rješenjima;
Bogatom bazom raspoloživih podataka;
Spremnošću za timski rad.
Slobodan S. Župljanin
288
S obzirom na to da se problem rješava sistematično, korak po korak,
postoji manja mogućnost donošenja pogrešnih odluka. Ipak, ovaj stil
pretpostavlja značajno korišćenje materijalnih i ljudskih resursa i ima
veću vremensku dimenziju.
3.2.3. Konceptualni stil odlučivanja
Ovaj stil je imanentan menadžerima koji donošenje odluke
zasnivaju na brojnim informacijama i velikom broju alternativa.
Diskusija sa saradnicima o mogućim alternativama i mogućim efektima
svake, eventualno primijenjene, alternative, predstavlja osnovu i srž
ovog stila odlučivanja. Informacije koje menadžer dobija od saradnika
i iz informacionog sistema, ključni su input ovog stila odlučivanja.
Rezultat ovakvog načina odlučivanja su kreativna rješenja.
Konceptualni stil nije suprotstavljen analitičkom stilu. Naprotiv, on
uvažava ključne postulate analitičkog stila, ali akcenat je na socijalnoj
dimenziji (razgovoru i razmjeni mišljenja i stavova sa saradnicima) u
procesu donošenja odluka. Podesan je za rješavanje nestrukturiranih
problema.
3.2.4. Bihejvioristički stil odlučivanja
Karakterističan je za menadžere čije je ponašanje više usmjereno
prema ljudima, nego prema zadacima, menadžere koji posebnu pažnju
posvećuju problemima ljudi u organizaciji. Menadžeri koriste svaku
priliku da uspostave što neposredniju komunikaciju sa svakim
zaposlenim, u cilju sticanja što cjelovitijeg saznanja o njihovom odnosu
prema uočenom problemu i očekivanjima vezanim za rezultate u
rješavanju tog problema.
U rješavanju nastalih problema menadžeri vode računa da se
donesu takve odluke koje će omogućiti ostvarivanje interesa i
očekivanja svih zaposlenih. Interesi i preferencije zaposlenih uvažavaju
se više nego grupni, odnosno organizacioni ciljevi. Menadžeri
izbjegavaju konflikte.
Jednostranim i kratkoročnim posmatranjem, stiče se utisak da ovaj
stil odlučivanja proizvodi odluke na štetu ekonomskih interesa
organizacije. Posmatranje ovog stila sa različitih aspekata i na duži
Menadžment
289
vremenski period, pokazuje da može obezbijediti znatno bolje rezultate,
nego drugi, navedeni, stilovi odlučivanja. Ovaj stil obezbjeđuje
posebno povratno motivaciono djestvo svakog zaposlenog i svih
zajedno, što doprinosi stvaranju organizacionog rezultata iznad
očekivanog.
Slobodan S. Župljanin
290
4. ODLUČIVANJE U SAVREMENIM USLOVIMA
POSLOVANJA
Današnji poslovni svijet, u turbulentnom okruženju, često donosi
problematične odluke u nedostatku neodgovarajućih i nepotpunih
informacija i hroničnom nedostatku vremena. Iz dana u dan, znatno se
povećava broj odluka koje menadžeri donose, ali i skraćuje vremenska
dimenzija u kojoj se odlučuje. Odluke se donose u nizu, jedna za
drugom, uz prisustvo velikog rizika za rezultat koji se očekuje. Iako
menadžeri donose odluke u određenoj proceduri i po određenim
pravilima, to još uvijek ne znači da su te procedure i ta pravila ispravni
i pouzdani. Procedure i pravila mogu dovesti do grešaka i predrasuda u
procesu obrade podataka i procjene informacija. Robbins, S. P.150
govori o dvanaest uobičajenih grešaka i predrasuda koje menadžeri čine
u obradi i procjeni informacija:
Preveliko samopouzdanje – menadžeri misle da znaju više nego
što stvarno znaju;
Brza isplativost – menadžeri koji žele da odmah potvrde svoje
vrijednosti;
Efekat sigurnog uporišta – menadžeri isuviše vjeruju polaznim
informacijama;
Selektivna percepcija – menadžeri selektivno organizuju i
tumače događanja na osnovu lične pristrasne percepcije;
Konfirmaciona predrasuda – menadžeri dolaze do informacija
koje reafirmišu njihov raniji izbor, a ne pribavljaju informacije
koje opstruišu prvobitni izbor;
150 Robbins, S. P. (2004). Decide & Conquer, Upper Saddle River, New York.
Menadžment
291
Predrasuda uobličavanja – menadžeri biraju samo određene
aspekte situacije, a ostale zanemaruju;
Predrasuda raspoloživosti – menadžeri su skloni sjećanju na
najsvježije događaje, a posljedica toga je iskrivljena percepcija
ostalih događaja;
Predrasuda predstavljanja – menadžeri vjerovatnoću jednog
događaja poistovjećuju sa sličnošću sa drugim događajima;
Predrasuda površnosti – menadžeri pokušavaju izvući
zaključke na osnovu nasumično odabranih događaja;
Greška troškova opadanja – javlja se kada menadžeri zaborave
da novo rješenje ne može da koriguje prethodno, previše su
fokusirani na minuli događaj:
Predrasuda samodovoljnosti – menadžeri brzo reaguju kada
treba prihvatiti nagradu za svoj uspjeh, a krivicu za neuspjeh
prebacuju na druge (obično spoljne) faktore;
Predrasuda osvrtanja unazad – pogrešno ubjeđenje menadžera
da su tačno predvidjeli ishod događaja onda kada je ishod
zapravo poznat.
Da bi menadžeri mogli izbjeći ove greške i predrasude, moraju biti
svjesni njihovog postojanja i nastojati da ih prevaziđu, kako bi donijeli
efektivne i efikasne odluke. Savjeti koji slijede u nastavku, svakako
mogu biti od koristi:151
Potrebno je osjetiti kada je pravo vrijeme da se odustane – ako
odluka ne daje rezultat, treba od nje odustati. Menadžer ne smije
vjerovati da odluka ne može biti loša i ne smije se previše vezati
za odluku.
Postoji pet načina donošenja odluka koje treba primjenjivati –
nije dovoljno jednom analizirati problem i donijeti odluku.
Sugeriše se da treba pet puta analizirati isti problem, prije nego
što se donese odluka.
Potrebno je biti efektivan u donošenju odluke – a) pažnju
usmjeriti na ono što je važno; b) tok odlučivanja mora biti
logičan i dosljedan; c) odluku treba donijeti razmišljajući
subjektivno–objektivno, što dovodi do spajanja sistematičnog i
151 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 151.
Slobodan S. Župljanin
292
intuitivnog razmišljanja; d) utvrditi neophodni minimum
podataka i informacija potrebnih za rješenje problema; e)
prikupljati odnosne informacije i relevantna mišljenja; f)
odlučivanje mora biti direktno, pouzdano, lako za primjenu i
fleksibilno.
U procesu donošenja odluka menadžeri moraju slijediti i naredne
instrukcije:
Obratiti pažnju na odluke koje donose i način kako ih donose;
Kada osjete da nisu donijeli dobru odluku, trebaju ispitati kako
se može donijeti bolja odluka i šta bi se u procesu odlučivanja
moglo poboljšati;
Razvijati sopstvenu vještinu dobrog odlučivanja;
Čitati literaturu koja se bavi problemima odlučivanja;
Tražiti savjete od onih koji donose dobre odluke.
Prikaz broj 10: Pregled menadžerskog odlučivanja
Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status, Beograd, str.150.
Menadžment
293
Slobodan S. Župljanin
294
ČETVRTI DIO
ORGANIZOVANJE
Menadžment
295
POGLAVLJE VIII
STRUKTURA I DIZAJN ORGANIZACIJE
Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
razumijeti šta menadžeri rade kada
utvrđuju strukturu i dizajn
organizacije;
shvatiti šta je utvrđivanje, a šta
podjela poslova;
razumjeti proces departmanizacije u
procesu organizovanja;
sagledati klasične i savremene
poglede na proces organizovanja;
opisati iznesene oblike
departmanizacije – moguće modele
organizacionih struktura i njihove
performanse;
razumjeti šta menadžeri rade kada
vrše izbor odgovarajuće
organizacione strukture;
uočiti razliku između lanca
komandovanja, autoriteta,
odgovornosti i jedinstva
komandovanja,
razumjeti proces delegiranja
autoriteta i moći;
razumjeti potrebu uspostave
optimalnog raspona kontrole imajući
u vidu klasične i savremene pristupe
razmatranju raspona kontrole;
analizirati tokove centralizacije vs
tokova decentralizacije;
identifikovati ključne uticaje na
stepen centralizacije, odnosno
decentralizacije;
razumjeti kako se formalizacija
koristi u procesu dizajniranja
organizacije;
formulisati optimalnu organizacionu
strukturu koju biste kreirali za realnu
ili imaginarnu organizaciju.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
opišete i implementirate menadžerske
poslove u procesu organizovanja;
razumijete potrebu prvo utvrđivanja
ukupnog posla u organizaciji, a zatim
njegovu podjelu i grupisanje;
izvršite departmanizaciju poslova na
zadovoljavajući način;
uočite prednosti i nedostatke
klasičnog i savremenog pristupa
organizovanju;
opišete i identifikujete razmatrane
modele organizacionih struktura, te
izvršite izbor optimalne kombinacije;
identifikujete ključne prednosti i
nedostatke razmatranih
organizacionih modela,
jasno razlikujete lanac
komandovanja, autoritet,
odgovornost i jedinstvo
komandovanja;
izvršite optimalno delegiranje
autoriteta i moći u skladu sa
raspoloživim resursima i uslovima
poslovanja;
razlikujete klasične i savremene
pristupe u projektovanju raspona
kontrole i uspostavite optimalan
raspon kontrole u realnoj
organizaciji;
identifikujete faktore centralizacije i
decentralizacije i odrediti optimalan
odnos;
objasnite primjenu formalizacije u
procesu organizovanja;
kreirate optimalnu organizacionu
strukturu realne ili imaginarne
organizacije.
Slobodan S. Župljanin
296
1. ORGANIZOVANJE – POJMOVNO
ODREĐENJE
Ma koliko organizacije bile uspješne u planiranju i procesu
odlučivanja tokom planiranja, posao nije moguće obaviti i ciljeve nije
moguće postići bez organizovanja i organizacione strukture.
Organizovanje je funkcija menadžmenta koja slijedi nakon planiranja,
ali se ne obavlja samo tada, jer se radi o neprekidnom procesu, koji se
odvija dok organizacija postoji i funkcioniše. Organizovanje se vrši
nakon planiranja samo u situaciji kada se osniva i stvara nova
organizacija, tj. kada se prvi put stvara odgovarajuća struktura. U
daljnjem životnom ciklusu organizacije, organizovanje se odvija kao
neprekidan proces.152
Organizovanje (organizacija) je proces stvaranja organizacione
strukture, koja će biti najpodesnija za izvršavanje određenih poslova,
odnosno obavljanje ukupnog posla organizacije. Ključni cilj
organizovanja je stvoriti organizacione pretpostavke efektivnog i
efikasnog funkcionisanja organizacije, odnosno efektivne i efikasne
realizacije ustanovljenih ciljeva organizacije, nezavisno od toga da li se
radi o profitnim ili neprofitnim organizacijama. Sve organizacije se
formiraju (osnivaju, nastaju) i razvijaju radi ostvarivanja određenih
ciljeva.
Organizovanje postiže svoju svrhu kroz:
utvrđivanje ukupnog zadatka i podjelu na posebne poslove i
odjeljenja;
152 Cloke, K., Goldsmith, J. (2003). The Art of Waking People Up, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 223.
Menadžment
297
dodjelu zadataka i odgovornosti vezanih za pojedinačne
poslove;
koordinaciju različitih zadataka organizacije;
objedinjavanje poslova u organizacione jedinice;
uspostavljanje odnosa između pojedinaca, grupa i odjeljenja;
uspostavljanje formalne linije ovlašćenja i odgovornosti;
raspodjelu i upotrebu resursa organizacije.
Ostvarivanje ciljeva organizacije nije lak i jednostavan posao.
Naprotiv, u pitanju je izuzetno složen i težak posao, koji zahtijeva
preduzimanje i izvršavanje velikog broja različitih aktivnosti, koje
mogu organizaciju dovesti do ispunjenja cilja. Sve ove aktivnosti mogu
se grupisati u dvije osnovne grupe:
A/ Dizajniranje organizacione strukture;
B/ Upravljanje ljudskim resursima.
Organizaciona struktura je formalna podjela poslova unutar
organizacije. Kada menadžeri razvijaju novu, preuređuju ili radikalno
mijenjaju postojeću strukturu, oni, u stvari, prave organizacioni dizajn,
odnosno, dizajniraju organizacionu strukturu. Dizajniranje
organizacione strukture radi se sa osnovnim ciljem uspostavljanja
optimalne organizacione strukture (najbolje moguće u datoj situaciji),
koja raspolaže potrebnim performansama za kvalitetno ostvarivanje
ciljeva organizacije. Radi se o takvoj strukturi i takvim performansama
strukture koje mogu dati afirmativne odgovore na sljedeća pitanja:153
Da li je struktura usmjerena ka ostvarivanju korporativnih
ciljeva i na određivanje individualnih zadataka svakom
menadžeru, čije izvršavanje doprinosi izvršavanju
korporativnih ciljeva?
Da li struktura posvećuje punu pažnju ključnim funkcijama i
aktivnostima i da li uvažava performanse sredine u kojoj
djeluje?
Da li struktura može obezbijediti efikasnu upotrebu svih
raspoloživih resursa – ljudskih, materijalnih i finansijskih?
153 Babić, M. i Stavrić, B. (1996). Organizacija preduzeća, KIZ Centar, Beograd,
str. 150.
Slobodan S. Župljanin
298
Da li je struktura dovoljno fleksibilna – može li se prilagoditi
očekivanim promjenama u okruženju ili u procesu rada?
Da li je strukturom jasno alocirana odgovornost za sve funkcije
i zadatke i obezbjeđuje li normalno radno opterećenje i
razuman raspon kontrole?
Da li se strukturom obezbjeđuje racionalno korišćenje
kvalifikacija, iskustva i specijalističkih znanja, prilikom
donošenja značajnih odluka od strane menadžera
odgovarajućeg profila?
Da li struktura omogućava zaposlenima da rade u efikasnim
timovima, kada se zahtijeva saradnja različitih funkcija i
znanja?
Da li je struktura zasnovana na odgovarajućem informacionom
i komunikacionom sistemu?
Dizajniranje organizacione strukture, u realnoj praksi,
podrazumijeva donošenje odluka o šest ključnih elemenata procesa
organizovanja:
Utvrđivanje i podjela posla;
Departmanizacija;
Uspostava lanca komandovanja – delegiranje autoriteta;
Uspostavljanje raspona kontrole;
Centralizacija i decentralizacija;
Formalizacija poslova;
Menadžment
299
2. UTVRĐIVANJE I PODJELA POSLOVA
Utvrđivanje i podjela poslova predstavljaju operacionalizaciju
vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije. Misija, vizija i
strategijski ciljevi organizacije mogu biti ostvareni ukoliko
organizacija, precizno, jasno i racionalno:
utvrdi poslove koje treba obaviti;
izvrši podjelu posla.
2.1. Utvrđivanje poslova
Utvrđivanje poslova je prva aktivnost koju preduzimaju menadžeri
u procesu organizovanja. Ako su ciljevi jasno i nedvosmisleno
formulisani, onda je utvrđivanje poslova koje treba obaviti
jednostavnije i lakše za menadžere. Utvrditi poslove za menadžere
znači:
raščlaniti ukupan zadatak organizacije na više nivoa
složenosti – počev od poslovnih funkcija, kao što su:
istraživanje, razvoj, finansije, nabava, proizvodnja, prodaja,
ljudski resursi, pa sve do radnih postupaka, kao
najjednostavnijih dijelova ukupnog zadatka;
formiranje pojedinačnih radnih zadataka – obuhvata
međusobno povezivanje radnih postupaka, koji su međusobno
tehnološki povezani i uslovljeni, u pojedinačne radne zadatke,
koji imaju takve performanse da ih mogu uspješno obaviti
radnici sa zahtijevanim sposobnostima u datom radnom
vremenu.
Slobodan S. Župljanin
300
2.2. Podjela posla
Ukupan zadatak, kojim se ostvaruju ciljevi organizacije, obično je
veoma obiman i vrlo kompleksan. Kao što ni ciljeve organizacije ne
može realizovati jedan čovjek, tako ni ukupan zadatak ne može izvršiti
jedan čovjek, čak ni sa nižim stepenom uspješnosti, ma kakvim
sposobnostima i vještinama raspolagao. Zato menadžeri moraju, u
procesu organizovanja, taj ukupan zadatak podijeliti na veći broj manjih
zadataka, odnosno poslova, nižeg stepena složenosti, a zatim, tako
utvrđene poslove dodijeliti pojedincima zaposlenim u organizaciji. U
suštini, radi se o raščlanjivanju (podjeli) ukupnog zadatka na veći broj
manjih zadataka i njihovoj dodjeli (alociranju) pojedinim izvršiocima.
Podjelom posla stvaraju se uslovi za efektivno i efikasno obavljanje
svakog pojedinačnog posla, a time i ukupnog zadatka organizacije.
Podjelom posla on se pojednostavljuje do te mjere da je moguće vrlo
brzo naučiti kako se takvi poslovi mogu izvršiti u kratkom roku.154
Svaka podjela posla doprinosi njegovoj specijalizaciji. Termin
specijalizacija koristimo da bismo objasnili do kojeg stepena je ukupan
zadatak organizacije podijeljen na posebne poslove. Suština
specijalizacije je u tome da svaki pojedinačni posao obavlja druga
osoba, odnosno pojedinac, koji je specijalizovan za obavljanje dijela
posla, a ne cjelokupnog posla. Specijalizacija posla dovodi do
mogućnosti da svaki pojedinac postane stručnjak za obavljanje
određene vrste posla, a tako i do mogućnosti povećanja pojedinačne
produktivnosti, kao i produktivnosti organizacije kao cjeline. U prvoj
polovini XX vijeka, menadžeri su smatrali specijalizaciju
neograničenim izvorom povećanja produktivnosti. Određeno vrijeme
tako je i bilo. Međutim, to je imalo i svoja ograničenja, koja su se
ispoljavala kroz jasno uočene nedostatke specijalizacije: nehumanost
rada, dosada, monotonija, stres, umor, loš kvalitet, povećano odsustvo
sa posla i sl.155
Većina menadžera, danas, specijalizaciju posla vidi kao značajan
mehanizam organizovanja, ali ne i kao izvor stalnog rasta
produktivnosti. Specijalizacija u nekim poslovima vodi povećanju
154 Stoner, Dž. A. F. i drugi (1997). Menadžment, Želind, Beograd, str. 292. 155 Robbins, S. P.(2005). „Essentialis of Organizational Behavior“, Pearson
Educations, Upper Saddle River, New Jersey, str. 212.
Menadžment
301
produktivnosti do određenog nivoa, pa time i ekonomičnosti, ali u
određenoj fazi počinje uzrokovati negativne posljedice, jer postaje
krajnje demotivišuća. Menadžeri današnjice pronalaze alternative
specijalizaciji, među kojima su najčešće:156
Rotacija posla – Job Rotation;
Povećanje posla – Job Enlargement;
Obogaćivanje posla – Job Enrichment;
Timski rad – Teams Work.
156 Griffin, R. W. (1999). Management, Houghton Mifflin Company, Boston, str.
326–329.
Slobodan S. Župljanin
302
3. DEPARTMANIZACIJA
Nakon što izvrše podjelu posla, menadžeri moraju kreirati
organizacione jedinice, odnosno departmane, u kojima će se izvršavati
zadaci manjih grupa, kao dijelova ukupnog zadatka (posla)
organizacije. Ova aktivnost naziva se grupisanje poslova i zadataka,
odnosno departmanizacija. Dakle, kada se poslovi jednom podijele u
procesu specijalizacije, oni se moraju ponovo grupisati, da bi se
zajednički zadaci mogli koordinisati. Osnova po kojoj se vrši grupisanje
poslova naziva se departmanizacija
Departmanizacija je proces grupisanja poslova i zadataka, koji ima
za cilj uspostavu organizacionih pretpostavki za efektivno i efikasno
obavljanje poslova u svakoj organizacionoj cjelini –departmanu, ali i u
organizaciji kao cjelini. Departmanizacijom se dodjeljuju isti i/ili slični,
tehnološki i na drugi način povezani poslovi, određenim
organizacionim dijelovima – departmanima, koji su u određenom
stepenu interakcije, međusobno povezani i integrisani u logički uređenu
organizaciju kao cjelinu.
Da bi se departmanizacijom ostvarili ključni ciljevi, mora se
stvoriti takva organizaciona struktura, koja će omogućiti uspješno
izvršenje svakog posla. Da bi organizacija bila uspješna kao cjelina, svi
njeni dijelovi (departmani) moraju uspješno realizovati svoj dio posla.
Za stvaranje takve strukture potrebna su odgovarajuća ekspertna znanja
i visok stepen odgovornosti u samom procesu grupisanja poslova
(procesu departmanizacije). Jedino tako je moguće stvoriti
organizacionu strukturu, koja će biti u funkciji uspješnog ostvarivanja
ciljeva organizacije. Svaka organizacija razvija svoj specifičan način
grupisanja poslova i zadataka i njihovo dodjeljivanje određenom
organizacionom dijelu, odnosno departmanu.
Menadžment
303
3.1. Metodi departmanizacije
Iz prethodnog pojmovnog određenja, uloge i značaja
departmanizacije u procesu organizovanja, proizilazi da se radi o veoma
složenom i odgovornom poslu, za koji su potrebna i posebna znanja i
posebna odgovornost. Svaka organizacija, u realnoj praksi, razvija svoj
metod departmanizacije, shodno uslovima i specifičnostima posla koji
želi obavljati. Organizacije to mogu raditi na različite načine, uz
poštovanje i uvažavanje sopstvenih posebnosti. U teoriji se najčešće
pominju, a u praksi najčešće primjenjuju, sljedeći metodi
departmanizacije:157
Vertikalno funkcionalni metod – departmanizacija se zasniva
na grupisanju funkcionalno sličnih poslova, kao što su:
finansije, ljudski resursi, nabava, proizvodnja, prodaja;
Divizionalni metod – departmanizacija se zasniva na
grupisanju poslova po osnovu zajedničkog projekta, proizvoda,
kupaca, teritorija i geografskog položaja, relativno samostalnih
organizacionih jedinica, odnosno diviziona;
Horizontalno matrični metod – departmanizacija se zasniva na
kombinovanju funkcionalnog i divizionalnog pristupa:
grupisanje sličnih poslova na osnovu zajedničkog projekta,
proizvoda, kupaca, teritorija i geografskog položaja relativno
samostalnih organizacionih jedinica, odnosno diviziona;
Timski metod – departmanizacija se zasniva na grupisanju
poslova i zadataka na principima timskog rada: različite grupe
poslova i zadataka dodjeljuju se različitim timovima sposobnim
za obavljanje takvih poslova, kao dijelovima organizacije kao
cjeline;
Mrežni metod – departmanizacija se zasniva na grupisanju
poslova i zadataka i njihovoj dodjeli organizacionim
dijelovima, koji su međusobno umreženi primjenom savremenih
informatičkih tehnologija.
157 Daft, R. L. (2000). Management, The Dryden Press, Fort Worth, str. 314–315.
Slobodan S. Župljanin
304
3.2. Modeli departmanizacije
Primjenom različitih metoda departmanizacije i njihovim
kombinovanjem, moguće je kreirati različite modele departmanizacije,
odnosno različite modele organizacionih struktura. Teorija i praksa
menadžmenta upućuju na sljedeće modele organizacione strukture:
Funkcionalna organizaciona struktura;
Proizvodna organizaciona struktura;
Teritorijalna organizaciona struktura;
Tržišna organizaciona struktura;
Projektna organizaciona struktura;
Matrična organizaciona struktura;
Timska organizaciona struktura;
Mrežna organizaciona struktura.
Nijedan od navedenih modela nema univerzalno primjenjive
performanse. Brojni faktori utiču na izbor najpodesnijeg modela, među
kojima su najznačajniji: vrsta i obim posla koji organizacija treba
izvršiti, resursi kojima raspolaže ili može raspolagati organizacija,
okruženje u kome organizacija treba izvršiti poslove i uslovi situacije u
kojima će se poslovi izvršavati. Svaki od navedenih modela ima svoje
relativne prednosti i nedostatke. Ono što je prednost jednog modela u
određenoj situaciji, može u nekoj drugoj situaciji biti nedostatak. Da bi
menadžeri mogli biti uspješni u kreiranju optimalnog modela
organizacione strukture, moraju poznavati:
performanse svakog modela organizacione strukture;
moguće načine uspostavljanja svakog modela organizacione
strukture;
korisnost od eventualne primjene određenog modela
organizacione strukture.
Radi toga ćemo, u nastavku, ukazati na ključne performanse
svakog navedenog modela.
Menadžment
305
3.2.1. Funkcionalna organizaciona struktura
Funkcionalna organizaciona struktura predstavlja model
departmanizacije prema kome se grupisanje poslova vrši na osnovu
sličnosti, istovrsnosti, odnosno srodnosti poslova i zadataka. Ova
struktura se kreira primjenom funkcionalnog metoda departmanizacije,
gdje se poslovi grupišu prema poslovnim funkcijama. Jedna je od
najstarijih organizacionih struktura i najčešća je u primjeni. Pogodna je
za strukturisanje malih i srednjih preduzeća, kojih je i najviše u
ukupnom broju poslovnih subjekata. Kao i ostali modeli organizacionih
struktura, ima svoje dobre i loše strane.
Osnovne prednosti su:
Logično odražava funkcije organizacije;
Štiti moć i ugled glavnih funkcija;
Pridržava se načela stručne specijalizacije;
Pojednostavljuje obuku;
Pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu organizacije.
Osnovni nedostaci su:
Umanjuje značaj ukupnih ciljeva organizacije;
Dovodi do pretjerane specijalizacije i sužavanja vidokruga
ključnih kadrova;
Smanjuje usklađivanje funkcija;
Odgovornost za profit je isključivo na vrhu organizacije;
Sporo se prilagođava promjenama u okruženju;
Ograničava razvoj generalnih menadžera.
Slobodan S. Župljanin
306
Slika broj 10: Funkcionalna organizaciona struktura
3.2.2. Proizvodna organizaciona struktura
Proizvodna organizaciona struktura predstavlja model
departmanizacije prema kome se grupisanje poslova vrši prema
proizvodima, odnosno proizvodnim linijama. Podesna je za kreiranje
organizacione strukture organizacija koje imaju širok proizvodni
asortiman (veliki broj vrsta proizvoda u prozvodnom portfoliu).
Strukturisanje organizacije sa velikim brojem vrsta proizvoda prema
proizvodnom modelu, doprinosi efikasnijem poslovanju svakog
proizvodnog departmana, ali i organizacije kao cjeline. Principi
specijalizacije i alokacije odgovornosti na proizvodne departmane
značajno doprinose poboljšanju proizvodnih i ekonomskih efekata i
konačan rezultat je povoljniji nego u slučaju primjene funkcionalnog
metoda. Svaki glavni proizvodni departman je u nadležnosti menadžera
koji je odgovoran za sve što je u vezi sa tim departmanom.
Osnovne prednosti su:
Omogućava brze promjene u proizvodnim linijama;
Doprinosi vidljivom povećanju proizvodnje;
Usmjerava pažnju na potrebe potrošača;
Precizno definiše odgovornost za svaki proizvodni departman;
Menadžment
307
Podstiče razvoj menadžera u okviru proizvodnih departmana.
Osnovni nedostaci su:
Sprečava efikasno korišćenje sposobnosti i resursa;
Ne podržava koordinaciju aktivnosti kroz proizvodne
departmane;
Obeshrabruje politike i konflikte u resursima koji su alocirani
kroz proizvodne departmane;
Ograničava mobilnost u karijeri zaposlenih izvan njihovih
departmana.
Slika broj 11: Proizvodna organizaciona struktura
3.2.3. Teritorijalna organizaciona struktura
Slobodan S. Župljanin
308
Teritorijalna organizaciona struktura predstavlja model
departmanizacije zasnovan na teritorijalnom principu. Grupisanje
poslova vrši se na osnovu teritorije ili geografskog prostora, kao što je
južni, sjeverni, zapadni, istočni, ili kombinacija ovih oblasti, ili, pak,
evropski, američki, ruski, azijski ili drugi prostor. Podesna je za velike
organizacije koje svoju poslovnu aktivnost obavljaju na više
teritorijalnih područja udaljenih od centrale. Osnovne prednosti i
nedostaci su isti kao i kod funkcionalne organizacione strukture.
Postoje i određene specifične prednosti i nedostaci.158
Prednosti:
Efektivnije i efikasnije rješavanje specifičnih regionalnih
problema;
Bolje zadovoljenje potreba jedinstvenih geografskih tržišta.
Nedostaci:
Dupliranje funkcija;
Mogućnost izolovanosti u odnosu na druge teritorijalne
departmane.
158 Robins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 236.
Menadžment
309
Slika broj 12: Teritorijalna organizaciona struktura
3.2.4. Tržišna organizaciona struktura
Tržišna organizaciona struktura predstavlja model
departmanizacije koji se vrši primjenom tržišnog metoda. Poslovi se
grupišu i formiraju departmani u odnosu na specifične zajedničke
zahtjeve sa određenih tržišta. Ovaj model je podesan za organizacije
koje imaju izražen senzibilitet za što neposrednijom komunikacijom sa
potrošačima, sa ciljem da se što kvalitetnije udovolji potrebama i
zahtjevima potrošača.159 Primjenjuju ga trgovinske ili proizvodne
organizacije koje su usvojile marketing koncept kao svojevrsnu
159 Kotler, Ph. i Lee, N. (2005). Corporate Social Responsibility, John Wiley & Sons,
Inc., New York, str. 114.
Slobodan S. Župljanin
310
filozofiju sopstvenog poslovanja. Tržišno segmentiranje prodaje i
marketing poslova može se vršiti na osnovu: teritorije, vrste kupaca i
kanala distribucije.
Slika 13: Tržišna organizaciona struktura
3.2.5. Projektna organizaciona struktura
Poslovanje savremenih organizacija odvija se u uslovima brzih i
radikalnih promjena u okruženju, što pred menadžere ovih organizacija
stavlja potrebu rješavanja veoma složenih problema, koji zahtijevaju
posebna specijalistička (stručna i ekspertna) znanja. Radi se o novim
područjima istraživanja, novim tehnologijama i novim proizvodima,
koji čak izlaze i iz okvira zemaljskog planetarnog sistema. Za
rješavanje ovih problema, kao efikasni, nisu se pokazali klasični modeli
strukturiranja. Razlozi za to su brojni. Odsustvo inovativnosti,
nedostatak relevantnih ljudskih resursa i nedostatak odgovarajućih
organizacionih dijelova, samo su neki od najznačajnijih.
Problem se djelimično mogao riješiti dodatnom edukacijom
određenih kadrova. Ipak, to ne bi bilo racionalno. Skupo bi koštalo,
vremenski dugo trajalo, značajno bi smanjilo efekte tekućeg
poslovanja, a u međuvremenu bi se pojavili novi složeni problemi, za
čije rješavanje bi se morala provesti nova edukacija.
Sve ovo generisalo je potrebu razmišljanja o pronalaženju novog
modela strukture, koji bi odgovorio novim zahtjevima u datom vremenu
i sa raspoloživim znanjima u organizaciji i izvan nje. Rješenje je
Menadžment
311
pronađeno u stvaranju i kreiranju jednog novog modela organizacione
strukture za izvršavanje i rješavanje složenih problema, koji je u
literaturi nazvan projektna organizaciona struktura.160 Brojne
organizacije u oblasti informatike razvijaju posebne projektne modele
zasnovane na elektronskoj komunikaciji.161
Ključne performanse ovog modela strukturiranja su:
Postojanje više nivoa potprojektnih organizacionih dijelova,
koje čine timovi eksperata određenih specijalnosti;
Eksperti različitih specijalnosti mogu raditi u istom timu i u
istom projektu, a ne moraju fizički biti na istom lokalitetu;
Na čelu projektne organizacije je menadžer projekta i
najodgovorniji je za izvršavanje ukupnog zadatka organizacije;
Na čelu potprojektnih dijelova su menadžeri potprojektnih
dijelova i za svoj rad su odgovorni menadžeru projekta;
Koordinacija između menadžera je, u pravilu, vertikalna, a, po
potrebi, može biti i horizontalna;
Kontrola aktivnosti, procesa i rezultata vrši se u skladu sa
unaprijed definisanim terminima. Terminski plan je sastavni dio
projekta.
Ključne performanse su istovremeno i dobre strane ove strukture.
Kao i druge strukture, i projektna struktura ima i svoje loše strane:
Nejednaka i nedovoljna iskorišćenost ukupnih resursa, a
prevashodno ljudskih;
Nakon realizacije utvrđenih ciljeva, organizacija se rasformira
– prestaje radno angažovanje svim zaposlenima koji su bili
uključeni u realizaciju projekta.
160 Mankin, D. i Cohen, S. G. (2004). Business without Boundaries, Jossey Bass, San
Francisco, str. 6. 161 DeCarlo, E. (2004). Extreme Project Management, Jossey-Bass, San Francisco,
str. 28.
Slobodan S. Župljanin
312
Slika 14: Projektna organizaciona struktura
3.2.6. Matrična organizaciona struktura
Ovaj model organizacione strukture razvija se kao posljedica
uočenih nedostataka klasične organizacione strukture i potrebe
rješavanja manje složenih problema razvojnog karaktera sopstvenim
ljudskim potencijalom. Podesna je za situacije razvoja i proizvodnje
novih proizvoda. Matrična organizaciona struktura je dvojnog
(dualnog) karaktera i predstavlja odgovarajući miks funkcionalne
organizacione strukture – u kojoj je osoblje raspoređeno u
specijalizovane organizacione cjeline, odnosno sektore: nabava,
proizvodnja, finansije, ljudski resursi i prodaja, i projektne
organizacione strukture – u kojoj je postojeće osoblje raspoređeno u
relevantne grupe: grupa za nabavu, grupa za proizvodnju, grupa za
finansije, grupa za ljudske resurse i grupa za prodaju. Ovakvu
kombinaciju karakterišu sljedeći elementi:
Cjelokupno poslovanje organizacije obavlja se putem
realizacije različitih projekata (Projekat X, Projekat Y, Projekat
Z i sl.);
Svakim sektorom rukovodi menadžer sektora, koji je odgovoran
za vršenje relevantnih funkcija organizacije;
Svakim projektom rukovodi menadžer projekta, koji je
odgovoran za realizaciju tog projekta;
Osoblje za realizaciju svih projekata angažuje se na izvršavanju
zadataka vezanih za realizaciju projekta dok projekat traje, a po
Menadžment
313
zahtjevu menažera svakog projekta i uz odobrenje menadžera
odgovarajućih sektora;
Za vrijeme realizacije projekta egzistira dvojnost (dualitet)
strukture nadređenosti i podređenosti. Zaposleni, angažovani u
realizaciji projekta, podređeni su menadžeru sektora iz koga
dolaze i menadžeru projekta u čijoj realizaciji učestvuju.
Matrična organizaciona struktura podesna je za srednje velike
organizacije sa raznovrsnom proizvodnjom. I ovaj model strukture
karakterišu određene prednosti i nedostaci.
Prednosti su:
Omogućava koordinaciju neophodnu za davanje adekvatnog
odgovora na dvojne (dualne) zahtjeve iz okruženja;
Omogućava fleksibilan raspored ljudskih resursa u proizvodnji;
Prati kompleksne odluke i frekventne promjene u neizvjesnom
i nesigurnom okruženju;
Obezbjeđuje razvoj funkcionalnih i proizvodnih kompetencija.
Nedostaci su:
Kod učesnika izaziva osjećaj dvojnog (dualnog) autoriteta koji
može dovesti do konfuzije i frustracije;
Učesnici na sve moguće načine nastoje obezbijediti dobre
interpersonalne sposobnosti i ekstenzivan trening;
Preferencija kolektivnog poštovanja umjesto vertikalnog
autoriteta;
Zahtijeva dvojni (dualni) pritisak okruženja za obezbjeđenje
balansa moći.
Slobodan S. Župljanin
314
Slika 15: Matrična organizaciona struktura
3.2.7. Timska organizaciona struktura
Timska organizaciona struktura predstavlja model
departmanizacije koji je u fokusu pažnje savremenih teoretičara i
praktičara menadžmenta. Grupisanje poslova i delegiranje zadataka
prenosi se na određene timove, koa sui generis grupe,162 i zasnovano
je na saznanju da timovi i timski rad donose veću produktivnost,
kvalitet i profitabilnost, nego grupe i grupni rad. Smatra se da će ovaj
model u budućnosti biti sve više podesan za rješavanje nadolazećih
organizacionih problema.
Savremena teorija i praksa menadžmenta poznaju različite vrste
timova. Jedna od najpoznatijih je podjela na:
funkcijske timove;
timove za rješavanje problema;
samoupravne timove;
ukršteno-funkcijske timove;
virtuelne timove.
162 Parker, G. M. (2003). Cross-Functional Teams, Jossey-Bass, San Francisco, str.
1–37.
Menadžment
315
Takođe je poznato i razlikovanje timova na sljedeće vrste:
Radni timovi i timovi za unapređenje – prema osnovnom
zadatku ili svrsi;
Privremeni i trajni timovi – prema vremenu trajanja;
Nadređeni i podređeni timovi – prema položaju u formalnoj
strukturi autoriteta.
Izvršavanje ukupnih zadataka zasnovano je na uspostavi i razvoju
timova. Ova struktura zasniva se na sljedećim performansama:
Na korporativnom nivou uspostavlja se tim izvršnih direktora;
Na poslovnom nivou uspostavlja se menadžerski tim poslovnih
jedinica;
Na izvršnom nivou nalaze se timovi izvršilaca.
Slika 16: Timska organizaciona struktura
3.2.8. Mrežna organizaciona struktura
Turbulentnost okruženja krajem XX i početkom XXI vijeka donosi
nove zahtjeve i zadatke pred menadžment organizacija. Sve izraženije
se javlja problem responzivnosti organizacionih sistema i struktura na
nove izazove iz okruženja.
Organizacije sada moraju pronalaziti nova rješenja koja će
adekvatno odgovoriti novim izazovima, a ta rješenja se tiču kreiranja
novih modela departmanizacije, koji će biti sposobni riješiti postojeće,
ali i nove probleme, u sve neizvjesnijoj budućnosti. Došlo se do
Slobodan S. Župljanin
316
saznanja da novi modeli moraju imati visoke strukturne performanse,
kao što su sljedeće:
Visok stepen organizacione fleksibilnosti, radi blagovremenog
prilagođavanja potrebama njenog redizajniranja;
Natprosječna racionalnost, radi postizanja konkurentske
prednosti;
Neposredan kontakt sa dobavljačima i, posebno potrošačima, u
cilju što uspješnijeg zadovoljenja njihovih želja i potreba.
Model sa ovakvim performansama moguće je kreirati na
dostignućima savremenih informacionih tehnologija, gdje internet
zauzima posebno mjesto i ulogu,163 a radi se o različitim tipovima
mrežne organizacione strukture, kao što su: modularna organizacija,
virtuelna organizacija164, otvorena organizacija i organizacije
zasnovane na internim, stabilnim i dinamičkim mrežama.165
Slika 17: Mrežna organizaciona struktura
163 Robbins, S. P. (2005). Essentials of Organizational Behavior, Prentice Hall, Upper
Sadle River, New Jersey, str. 12. 164 Galbraith, J. R. (2002). Designing Organizations, Jossey-Bass, San Francisco,
str. 138. 165 Stefanović, Ž. i drugi (2000). Organizacija preduzeća, Ekonomski fakultet,
Beograd, str. 184–194.
CENTRALA
FINANSIJE
LJUDSKI
RESURSI
PREVOZ
DIZAJN
PROIZVOD
-NJA
PRODAJA
Menadžment
317
3.3. Odluke o departmanizaciji
U praksi postoje neograničene mogućnosti za izbor odgovarajućeg
modela departmanizacije, tako da organizacije imaju različite strukture.
Nije realno da organizacije sa 20 zaposlenih imaju isti dizajn kao
organizacije sa 2000 zaposlenih. Čak ni organizacije slične veličine
nemaju ili ne moraju imati iste strukture. Posebnosti svake organizacije
značajno utiču na izbor odgovarajuće organizacione strukture.
Za nas je značajno pitanje kako menadžeri odlučuju o kreiranju
organizacionog dizajna. Robbins166 govori o dva generička modela
organizacionog dizajna i kontingentnim faktorima koji se odnose na
njih. Prvi oblik je mehanistička organizacija, koja predstavlja krutu i
strogo kontrolisanu strukturu. Karakteriše je visoka specijalizacija,
kruta departmanizacija, uzak raspon kontrole, visoka formalizacija,
ograničena komunikaciona mreža (komunikacija je uglavnom silazna)
i veoma slabo učešće u odlučivanju zaposlenih na najnižim nivoima
organizovanja. Mehanističke organizacione strukture svoju efikasnost
zasnivaju na pravilima, propisima, standardizaciji poslova i zadataka i
strogoj kontroli. Pokušavaju minimizirati uticaj različitosti u ličnostima
zaposlenih. U praksi ne postoji potpuno mehanistička organizacija, ali
skoro sve velike organizacije (kompanije, korporacije) i državne
agencije u organizacioni dizajn ugrađuju nešto od mehanističkih
performansi.
Nasuprot mehanističkoj strukturi stoji organska organizacija, koja
je prilagodljiva i fleksibilna. Umjesto standardizovanih poslova,
propisa, pravila, struktura, koristeći se fleksibilnošću, dijeli
nestandardizovane poslove i zadatke, i ima sposobnost da se brzo
mijenja. Zaposleni su dobro obučeni i imaju ovlašćenja za obavljanje
različitih poslova i problema. Problemi se najčešće rješavaju timski.
Formalna pravila i kontrola svedeni su na minimum. Visok stepen
vještina i osposobljenosti, dobra međusobna saradanja i koordinacija,
čine formalizaciju i strogu menadžersku kontrolu izlišnim.
166 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 241.
Slobodan S. Župljanin
318
Prikaz 11: Mehanistička i organska struktura
Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status,
Beograd, str. 241.
3.3.1. Faktori uticaja na donošenje odluka
Pitanje organizacione strukture je pitanje budućnosti. Razgovori o
tome šta se dešava sada jesu značajni, ali oni ne rješavaju probleme koji
predstoje u bližoj ili daljnjoj budućnosti. Zaposlene treba motivisati da
preuzimaju rizike, da inoviraju, kreiraju i stvaraju nove rezultate.167
Top-menadžeri stalno tragaju za odgovarajućim organizacionim
dizajnom, koji će najviše doprinijeti realizaciji ukupnog zadatka
organizacije. Šta je „odgovarajuća struktura“, zavisi od četiri
kontingentne varijable: strategija organizacije, veličina organizacije,
tehnologije i neizvjesnost okruženja.
Struktura i strategija. Struktura organizacije treba da doprinese
realizaciji ciljeva, a ciljevi su sastavni dio strategije, što znači da
struktura i strategija moraju biti međusobno povezane. Struktura treba
da slijedi strategiju. Kada dođe do značajnijih promjena u strategiji, to
znači da bi, o određenom smislu, trebalo vršiti promjene i u strukturi.
Dosadašnja brojna istraživanja upućuju na zaključak da promjene u
strategiji zahtijevaju i promjene strukture. Organizacije obično počinju
sa jednim proizvodom ili proizvodnom linijom, što zahtijeva
jednostavnu i labavu strukturu. Tokom rasta i razvoja, strategije postaju
sve ambicioznije, širi se proizvodni portfolio, što zahtijeva promjene u
167 Fishman, C. (2002). Isolating the Leadership Gene, Fast Company, NJ, str. 90.
Menadžment
319
strukturi i traži se nova struktura koja može da podržava novu strategiju.
Većina sadašnjih strategija je usmjerena na:
inovacije – težnja organizacije ka smisaonim i jedinstvenim
inovacijama, zahtijeva fleksibilnost i slobodan tok informacija
organske strukture;
minimiziranje troškova – težnja organizacije ka strogom
kontrolisanju troškova, zahtijeva efikasnost, stabilnost i strogu
kontrolu mehanističke strukture;
imitacije – težnja organizacije ka minimiziranju rizika i
maksimiziranju profita kroz oponašanje tržišnih lidera,
zahtijeva strukturalne performanse i jedne i druge strukture
(mehanističke da bi se održali niski troškovi i stroga kontrola;
organske da bi se imitirale inovativne smjernice u određenoj
djelatnosti).
Struktura i veličina organizacije. Postoje brojni dokazi da
veličina organizacije značajno utiče na izbor odgovarajuće strukture.168
Velike organizacije (2000 i više zaposlenih) imaju veći stepen
specijalizacije, departmanizacije, centralizacije, pravila i propisa, nego
što imaju male organizacije. Ali, taj odnos, ipak, nije linearan. Kada
razvoj organizacije dostigne određeni nivo, uticaj veličine organizacije
na njenu strukturu nije više tako značajan. Velike organizacije su
pomalo mehanističke. Kada organizacija sa 2000 zaposlenih zaposli još
500 radnika, ta činjenica neće imati značajniji uticaj na njenu strukturu.
Obrnuto, kada organizacija sa 300 zaposlenih zaposli novih 500
radnika, vjerovatno će doći do promjene u njenoj strukturi – težiće više
ka mehanističkoj.
Struktura i tehnologija. Ne postoji organizacija koja nema
nijedan oblik tehnologije, kojim pretvara inpute u autpute. Ljudi uvijek
proizvode „nešto“ od „nečega“ na određeni način i po određenom
postupku. Zainteresovanost za tehnologiju kao uticajni faktor na
strukturu organizacije prvi put se javlja u radu Joan Woodward169, koja
je proučavala nekoliko malih proizvodnih preduzeća na jugu Engleske,
168 Blau, P. M. i Schoentherr, R. A. (1971). The Structure of Organizations, Basic
Books, New York, str. 420. 169 Woodward, J. (1965). Industrial Organization – Theory and Practice, Oxford
University Press.
Slobodan S. Župljanin
320
da bi utvrdila stepen do kojeg su elementi organizacionog dizajna
povezani sa uspješnošću organizacije. Do rezultata nije došla sve dok
nije svrstala preduzeća u tri kategorije, na osnovu njihove veličine:
Jedinična proizvodnja – predstavlja proizvodnju proizvoda po
jedinicama ili malim dijelovima;
Masovna proizvodnja – predstavlja proizvodnju u velikim
dijelovima;
Procesna proizvodnja – predstavlja proizvodnju proizvoda u
stalnim procesima.
Prema njenim nalazima i nalazima drugih studija, organizacije
kontinuirano prilagođavaju svoju strukturu tehnologijama koje
primjenjuju.170 Procesi i tehnologije kojima se inputi transformišu u
autpute (transformacioni tok), međusobno se razlikuju po nivou
rutiniranosti ili standardizacije. Pravilo je, što je tehnologija više
rutinirana, organizacija je strukturirana više mehanistički. Kada je
tehnologija manje rutinirana ili standardizovana, organizacija je
strukturirana više organski.171
Tabela 16: Vrste proizvodnje i optimalna struktura
Izvor: Kreacija autora prema: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005)
Menadžment, Data Status, Beograd, str. 241.
170 Miller, C. C. i drugi (1991). Understanding Technology-Structure Relationships:
Theory development and Meta-Analytic Theory Testing, Academy of Management,
NJ, str. 370–399. 171 Gerwin, D. (1981). Relationships between Structure and Technology in Nystrom,
P. C. i Starbuck, W. H.: Handbook of Organizational Design, vol. 2, Oxford
University Press, New Jork, str. 3.38.
Menadžment
321
Struktura i neizvjesnost okruženja. Okruženje organizacije,
posebno stepen njegove neizvjesnosti, takođe je značajan i uticajan
faktor u procesu departmanizacije. Nisu isti uslovi poslovanja i načini
implementacije strategija u relativno stabilnom i jednostavnom ili
dinamičnom i složenom okruženju.172 Pošto neizvjesnost okruženja
ugrožava uspješnost organizacije, to je zadatak menadžera da tu
neizvjesnost svedu na najmanju moguću mjeru. Jedan od mogućih
načina je usklađivanje strukture organizacije sa dinamičnim i
neizvjesnim okruženjem. Ako je neizvjesnost i dinamičnost u
okruženju velika, organizacija mora biti fleksibilnija, pa je primjerenija
organska struktura. U stabilnom i jednostavnom okruženju, uspješnost
je moguće postići i sa mehanističkom strukturom.
Menadžeri savremenih organizacija posluju u uslovima velikih
promjena u okruženju. Globalizacija, nove tehnologije, povećana
inovativnost konkurenata, sve veći zahtjevi potrošača u pogledu
kvaliteta, cijene, brzine isporuke, čine savremeno okruženje i
dinamičnim i složenim. Zato oni moraju kreirati nove, fleksibilne, brže
i lakše promjenjive strukture, strukture koje imaju performanse
organskih, a ne mehanističkih organizacija.
3.4. Izbor organizacione strukture
Kada menadžeri donose odluke o izboru modela departmanizacije,
odnosno o organizacionoj strukturi, na raspolaganju im stoje neki
uobičajeni modeli. U teoriji menadžmenta svrstavaju se u tradicionalne
i savremene modele organizacionog dizajna.
3.4.1. Tradicionalni modeli organizacionog dizajna
Tradicionalne modele karakteriše više mehanistička organizacija,
gdje spadaju: jednostavna, funkcionalna i diviziona struktura.
172 Emery, F. E. i Trist, E. (1965). „The Causal Texture of Organizational
Environments“, Human Relations, NJ, str. 21–32.
Slobodan S. Župljanin
322
Jednostavna struktura. Mnoge organizacije nastaju kao
preduzetničke sa vrlo jednostavnom strukturom, čije su osnovne
komponente vlasnik i zaposleni. Radi se o strukturi sa slabom
departmanizacijom, širokim rasponima kontrole, autoritetom
koncentrisanim u jednoj ličnosti (obično vlasniku) i malim stepenom
formalizacije. Primjenjuju je subjekti male privrede, u kojima su
vlasnik i menadžer jedna osoba.173 Podesne su za početne periode
poslovanja. Razvojem organizacije povećava se broj poslova i broj
zaposlenih. I jedno i drugo zahtijevaju promjene u strukturi. Struktura
postaje formalizovanija i specijalizovanija. Uvode se pravila, propisi,
procedure, nivoi menadžmenta. Organizacija se u kontinuitetu
birokratizuje. Prednosti jednostavne strukture su: brzina promjena,
fleksibilnost, precizna odgovornost, mali troškovi. Nedostaci ove
strukture su: ne stimuliše razvoj organizacije, niska participacija
zaposlenih – oslonac na jednu osobu (vlasnika) je rizičan.
Funkcionalna struktura predstavlja funkcionalni pristup
departmanizacije. Poslovi se grupišu po osnovu poslovnih funkcija koje
se razvijaju, o čemu smo govorili više objašnjavajući funkcionalnu
organizacionu strukturu. Uglavnom se razvijaju sljedeće poslovne
funkcije: istraživanje i razvoj, finansije, nabava, proizvodnja, ljudski
resursi, prodaja. Prednosti funkcionalne strukture su: uštede od
specijalizacije (ekonomija obima, minimalno povećanje opreme i
ljudstva), zaposleni se grupišu oko sličnih ili istovrsnih poslova.
Nedostaci funkcionalne strukture su: prevelika usmjerenost ka
ciljevima može odvući pažnju menadžera u pogrešnom pravcu,
funkcionalni stručnjaci su prilično izolovani i malo znaju o
funkcionisanju drugih poslovnih funkcija.
Divizionalna struktura. Sačinjena je od odvojenih, relativno
samostalnih organizacionih jedinica, odnosno diviziona.174 Na čelu
svakog diviziona je menadžer koji je odgovoran za uspješnost
poslovanja u strategijskom i operativnom smislu. Kod ovakvih
struktura, matična organizacija ima ulogu vanjskog kontrolora i
173 Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing Effective Organizations,
Upper Saddle River, Prentice Hall, NJ, str. 157. 174 Williams, R. J., Hoffman, J. J., Lamont, B. T. (1995). „The Influence of Top
Management Team Characteristics on M-Form“, Inplemantation Time, Journal of
Management, NJ, str. 460–480.
Menadžment
323
koordinatora, te pruža finansijsku i pravnu podršku. Prednosti ove
strukture su: usmjerenost na rezultat – menadžeri diviziona su
odgovorni za sve što se dešava sa njihovim proizvodima i/ili uslugama.
Nedostaci su: dupliranje aktivnosti i resursa povećava troškove, a
smanjuje efikasnost.
3.4.2. Savremeni modeli organizacionog dizajna
Kako tradicionalni hijerarhijski modeli strukture ne odgovaraju sve
dinamičnijem i složenijem okruženju, to menadžeri savremenih
organizacija moraju kreirati nove strukture prema zahtjevima iz
okruženja, ali i same organizacije, a naročito prema zahtjevima
klijenata, zaposlenih i drugih stejkholdera. Sada su potrebni novi,
inovativniji i fleksibilniji oblici strukture, koji će podržati
implementaciju složenih strategijskih pravaca i opredjeljenja.
U novije modele organizovanja spadaju: timska organizaciona
struktura, matrična organizaciona struktura, projektna
organizaciona struktura, struktura bez granica i struktura učeće
organizacije. Timska organizaciona struktura. To je struktura prema kojoj je
cijela organizacija sačinjena od radnih grupa ili timova, koji obavljaju
određene poslove u organizaciji. Timovima se dodjeljuju ovlašćenja i
odgovornosti za obavljanje posla, a oni imaju slobodu da kreiraju posao
i izvršavanje posla na način za koji oni misle da je najbolji. Zahvaljujući
takvom ovlašćenju, timovi su i odgovorni za sve rezultate djelovanja iz
svoje nadležnosti. Prednosti ove strukture su: veća angažovanost i veća
ovlašćenja zaposlenih, smanjenje barijera između poslovnih funkcija.
Nedostaci se ogledaju u sljedećem: nije dovoljno jasan lanac
komandovanja, vrši se pritisak na timove da obave posao.
Matrična organizaciona struktura podrazumijeva grupisanje
poslova na stručnjake iz različitih funkcionalnih odjeljenja, koji rade na
jednom ili više projekata, na čijem čelu su menadžeri projekta. Po
okončanju projekta oni se vraćaju u svoja funkcionalna odjeljenja.
Svakim projektom rukovodi menadžer projekta, koji za svoj projekat
angažuje stručnjake iz različitih funkcionalnih odjeljenja. Ovdje dolazi
do dvojnog komandovanja. Zaposleni u organizaciji sa matričnom
strukturom imaju za nadređene dva menadžera. Jedan je njihov
Slobodan S. Župljanin
324
funkcionalni menadžer, a drugi je proizvodni, odnosno projektni
menadžer. Njihova odgovornost je podijeljena. Menadžeri projekta su
odgovorni za funkcionalne članove koji su dio njihovog projekta u
pitanjima koja se odnose na ostvarivanje ciljeva projekta. Pitanja koja
se odnose na unapređenja, zarade, godišnje preglede i sl., ostaju u
nadležnosti funkcionalnih menadžera. Da bi se ostvarili očekivani
rezultati, menadžeri moraju međusobno komunicirati i rješavati
eventualno nastale konflikte. Prednosti ove organizacije su:
fleksibilnost i brzina odlučivanja. Nedostaci su: kompleksnost u
angažovanju ljudi na projektima, lični konflikti, konflikti oko zadataka.
Projektna organizaciona struktura. Na matričnu strukturu se
neposredno nastavlja naprednija projektna struktura, u kojoj zaposleni
stalno rade na projektima. U ovoj strukturi nema funkcionalnih
odjeljenja, u koja se zaposleni vraćaju po završetku projekta. Zaposleni,
koristeći svoja stručna i posebna znanja, nastavljaju rad na novim
projektima. Ukupan posao u projektnim strukturama obavljaju timovi
zaposlenih, koji postaju dio određenog projektnog tima, zbog
posjedovanja odgovarajućih sposobnosti i vještina. Po završetku jednog
projekta, nastavljaju rad na drugom projektu. Ova struktura je fluidnija
i fleksibilnija. Ne postoji departmanizacija i stroga hijerarhija.
Menadžeri imaju ulogu pomagača, mentora i trenera. U stvarnosti su
više logistika projektnog tima. Prednosti su kao i kod matrične
strukture: fluidnost i fleksibilnost, brzina u donošenju odluka. Nedostaci
su: problemi u pronalaženju potrebnih specijalista, problemi u potrebi
stalnog kreiranja novih projekata, lični konflikti, konflikti oko
zadataka.
Struktura organizacija bez granica. Radi se o modelu
organizacije bez granica. Struktura nije ograničena horizontalnim,
vertikalnim niti eksternim granicama, kao što je slučaj kod prethodne
strukture.175 Naziv je uveo Jack Welch, bivši predsjedavajući General
Electrica, koji je želio ukloniti vertikalne i horizontalne granice u okviru
kompanije i eksterne barijere između kompanije i njenih dobavljača i
potrošača. Mnoge organizacije današnjice uspješno izvršavaju svoje
zadatke bez čvrsto utvrđene strukturiranosti. Ove organizacije teže
eliminaciji hijerarhijskog lanca komandovanja, neograničenom rasponu
175 Dess, G. G., Rasheed, A. M. A., McLaughlin, K. J. i Priem, R. L. (1995). „The
New Corporate Arhitecture“, Academy of Management Executive, NJ, str. 7–20.
Menadžment
325
kontrole i radnim timovima, umjesto čvrstih odjeljenja. Za postizanje
ovih ciljeva na raspolaganju im stoje virtuelni, mrežni ili modularni
metodi departmanizacije.
Struktura učeće organizacije. Koncept učeće organizacije ne
podrazumijeva poseban organizacioni dizajn, odnosno strukturu, već
određeni organizacioni mentalni sklop, odnosno filozofiju poslovanja
zasnovanu na stalnom sticanju novih znanja. Takve organizacije
razvijaju sposobnost za stalno sticanje novih znanja, prilagođavanje
promjenama i sopstvenom mijenjanju.176 U učećoj organizaciji
zaposleni upravljaju znanjem kroz proces kontinuiranog usvajanja,
primjene i razmjene znanja. Brojni teoretičari smatraju da su stalno
usvajanje, primjena i razmjena znanja, jedini izvor konkurentske
prednosti.177 Ključne performanse učeće organizacije su:
Organizacioni dizajn –organizacija bez granica, timski rad,
davanje ovlašćenja timovima;
Razmjena informacija – otvorena bez ograničenja, tačno i na
vrijeme;
Vođstvo – razmjena vizija, saradnja;
Organizaciona kultura – jaki međusobni odnosi zaposlenih,
osjećaj pripadnosti organizaciji, povećana briga za zaposlene i
zadatke, jako međusobno povjerenje.
Bez obzira za koji se dizajn menadžeri opredijele, on mora pomoći
zaposlenima da posao obave na najbolji mogući način (optimalan
način). Zadatak strukture je da obezbijedi izvršenje posla organizacije.
Ona je sredstvo za postizanje cilja.
176 Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of Learning
Organizations, Doubleday, New Jork. 177 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 248.
Slobodan S. Župljanin
326
4. LANAC KOMANDOVANJA – DELEGIRANJE
AUTORITETA
U evoluciji menadžmenta, lanac komandovanja je dugo bio osnova
za organizaciono strukturisanje. Danas je njegov značaj mnogo manji,
ali i dalje menadžeri o njemu moraju voditi računa, kada donose odluke
o modelu departmanizacije.
Lanac komandovanja je stalna linija autoriteta, koja polazi od
najvišeg organizacionog nivoa i ide do najnižeg, pri tome
razjašnjavajući ko je kome odgovoran (ko je kome podređeni i ko je
kome nadređeni; ko naređuje, ko kontroliše i ko izvršava). Daje
odgovore na moguća pitanja zaposlenih: Kome ću se obratiti ako imam
problem? Kome sam odgovoran? Od koga primam zadatke i
instrukcije? Koga obavještavam? Koga izvještavam? Uz lanac
komandovanja neposredno su vezani: autoritet, odgovornost, jedinstvo
komande.
Autoritet se sastoji u pravu menadžera da kaže zaposlenima šta da
rade i da očekuje od njih da to urade.178 To je moć da se utiče na stavove
i ponašanje drugih. Menadžeri u organizacijama dio su lanca
komandovanja, sa određenim ovlašćenjima i odgovornostima, koje
doprinose lakšem donošenju odluka i procesu komandovanja i
koordinacije. Menadžeri koordinišu, integrišu i kontrolišu rad
zaposlenih, a zaposleni imaju obavezu i da izvrše dodijeljene im
zadatke.
Odgovornost je obaveza ili očekivanje da se dodijeljeni zadaci
izvrše.
178 Kahn, W. A. i Kram, K. E. (1994). „Authority at Work: Internal Models and Their
Organizational Consequences“, Academy of Management Review, NJ, str. 17–50.
Menadžment
327
Jedinstvo komande je model po kome svaki zaposleni treba da
odgovara samo jednom menadžeru, od koga dobija zadatke, ovlašćenja
i odgovornosti za izvršavanje, odnosno neizvršavanje zadataka.
Doprinosi očuvanju kontinuirane linije autoriteta. Ako ne bi postojalo
jedinstvo komande, mogao bi nastati organizacioni haos. Konfliktni
zahtjevi i prioriteti, koje bi postavljali različiti menadžeri, ne bi
doprinijeli uspješnosti u izvršavanju zadataka organizacije.
4.1. Autoritet i moć
Autoritet menadžera podrazumijeva raspolaganje određenom
moći, bez koje menadžeri ne bi mogli dodjeljivati zadatke i kontrolisati
njihovo izvršavanje. Moć menadžera dolazi automatski, činom
njegovog postavljenja, ali i iz drugih izvora. Prema Mašiću,179
menadžeri mogu posjedovati sljedeće modalitete moći:
Moć nagrađivanja – sastoji se u ovlašćenju menadžera
pojedinca da raspolaže organizacionim resursima namijenjenim
za kompenzacije zaposlenim. Ova moć podrazumijeva pravo
menadžera da primjenjuju materijalne i nematerijalne nagrade,
u cilju podsticanja zaposlenih na postizanje željenih rezultata.
Veoma je značajan motivacioni faktor na zaposlene. Moć
nagrađivanja izuzetno je bitna za uspješan rad svakog
menadžera, iako je ne posjeduju svi menadžeri (npr. revizori i
supervizori).
Moć prinude ili moć kažnjavanja, sastoji se u pravu menadžera
pojedinca da kazni zaposlenog, ukoliko se on ne ponaša na
očekivani način u izvršavanju organizacionog zadatka. Ova moć
proističe iz ovlašćenja menadžera da kontrolišu rad zaposlenih
i sankcionišu neodgovarajuće ponašanje u izvršavanju zadataka.
Ispoljava se kroz primjenu materijalnih i nematerijalnih
kažnjavanja (umanjenje naknade i/ili nagrade za rad, javne
opomene, suspenzije sa posla i suspenzije iz organizacije…).
Legitimna moć ili formalna moć proističe iz funkcionalnog
položaja koji menadžer ima u organizaciji – iz zvaničnog
položaja koji stiče izborom ili imenovanjem na određenu
179 Mašić, B. (2010). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 239.
Slobodan S. Župljanin
328
dužnost u organizaciji, a ima izvorište u zakonu i aktima
organizacije.
Stručna moć ili ekspertna moć proizilazi iz posjedovanja
posebnih znanja i sposobnosti za obavljanje određenih poslova.
Posjedovanje određenih znanja i sposobnosti uslov je bez koga
neko i ne može postati menadžer. U obavljanju poslova,
menadžeri moraju stalno sticati i obogaćivati svoja znanja i
sposobnosti, pri čemu posebnu pažnju moraju posvećivati
razvijanju relevantnih vještina. U protivnom, pored gubitka
stručne moći, slijedi im i gubitak menadžerskog posla.
Referentna moć – proističe iz sposobnosti uticanja menadžera
na druge zaposlene, na način da drugi zaposleni imitiraju način
ponašanja menadžera. Menadžeri sa ovom moći su omiljeni i
cijenjeni u organizaciji. Većina zaposlenih se poistovjećuje sa
njima, i poistovjećuje organizaciju i menadžera.
U svrhu povećanja, održavanja i uspješnog korišćenja menadžerske
moći, teorija i praksa menadžmenta razvijaju brojne taktike:180
Taktika konsultacija – povećati učešće drugih u procesu
odlučivanja;
Taktika racionalnog nagovaranja – pridobijanje zaposlenih za
svoje odluke zasnovano na racionalnim razlozima, činjenicama
i logici;
Taktika inspiracije putem apelacije – pridobijanje zaposlenih
za svoje odluke uticanjem na njihove emocije, ideale ili druge
vrijednosti;
Taktika ulagivanja – uticati na zaposlene sugestivno dovodeći
ih u dobro raspoloženje, prije nego što im se saopšte zahtjevi
i/ili odluke;
Taktika koaliranja – uticanje na zaposlene obezbjeđivanjem
podrške od drugih subjekata ili drugih zaposlenih;
Taktika pritiska – pridobijanje zaposlenih prijetnjama i
zastrašivanjem;
180 Weis, J. W. (1996). Organizational Behavior and Change, West Publishing
Company, Mineapolis, str. 339.
Menadžment
329
Taktika apelacije prema gore – pridobijanje zaposlenih na
osnovama podrške od nadređenih;
Taktika razmjene – pridobijanje zaposlenih činjenjem
određenih ustupak i/ili usluga.
4.2. Delegiranje autoriteta i moći
U svakoj organizaciji, profitnoj ili neprofitnoj, postoji potreba
delegiranja autoriteta i moći. Nijedan menadžer nije u mogućnosti sam
obaviti sve poslove u organizaciji. Delegiranjem se menadžeri
oslobađaju određenih, manje značajnih poslova, i stvaraju uslove za
bavljenje značajnijim i složenijim menadžerskim poslovima.181
To je aktivnost kojom menadžeri prenose određene zadatke,
ovlašćenja i odgovornosti na svoje saradnike. Shodno tome, proces
delegiranja autoriteta podrazumijeva:
Dodjeljivanje zadataka (dužnosti) – predstavlja menadžersku
aktivnost prenosa dijela svojih poslova i zadataka na saradnike.
Zadaci, odnosno dužnosti, dodjeljuju se nakon što su stvorene
potrebne pretpostavke za primopredaju poslova. Moraju se znati
sve performanse dodijeljenog posla, način i vrijeme obavljanja,
te očekivani rezultati.
Davanje ovlašćenja – slijedi nakon dodjeljivanja zadataka,
odnosno dužnosti. Saradnici moraju sa zadacima dobiti i
ovlašćenje za njihovo izvršavanje. Ovlašćenja moraju imati
takve performanse da omogućavaju uspješno izvršavanje
dodijeljenih poslova. Ovlašćenja moraju biti jasna i dovoljno
široka, posebno u pogledu upotrebe resursa, kako bi posao
mogao biti izvršen. Ne smiju biti ni preširoka, da ne bi došlo do
zloupotrebe u njihovoj primjeni.
Kreiranje odgovornosti – nakon što menadžeri dodijele
zadatke i ovlašćenja za njihovo obavljanje, moraju ustanoviti i
odgovornost za njihovo eventualno neizvršavanje. Menadžeri
moraju saradnike učiniti odgovornim za način obavljanja i
rezultate dodijeljenog posla. Pri tome se mora računati da nivo
181 Belker, L. B. i Topchik, G. S. (2005). The First-Time Manager, Americian
Management Association, New Jork, str. 339.
Slobodan S. Župljanin
330
kreirane odgovornosti odgovara nivou dodijeljenih ovlašćenja.
Ovlašćenja i odgovornost moraju biti uravnoteženi. Važno je
napomenuti da kreiranje odgovornosti za saradnike ne oslobađa
menadžera od odgovornosti za izvršavanje njemu dodijeljenog
zadatka. Oni su odgovorni za ukupan zadatak, nezavisno da li
ga sami obavljaju ili dio zadatka obavljaju saradnici.
Da bi delegiranje bilo efektivno i efikasno, menadžeri se u tom
procesu moraju pridržavati određenih pravila i principa:182
Donijeti odluku o zadacima koji se mogu dodijeliti saradnicima;
Donijeti odluku kome dodijeliti određeni zadatak;
Obezbijediti potrebne resurse za realizaciju delegiranog
zadatka;
Delegirati zadatak ili dio zadatka;
Biti spreman za intervenciju, ako bude potrebno;
Razviti sistem uspostavljanja povratne sprege.
182 Stoner, Dž. A. F., Friman, R. E., Gilbert, D. R. (1997). Menadžment, Želind,
Beograd, str. 319.
Menadžment
331
5. USPOSTAVLJANJE RASPONA KONTROLE
Raspon kontrole definiše broj zaposlenih sa kojima menadžer može
efektivno i efikasno upravljati. Raspon kontrole označava se i kao
raspon menadžmenta183, odnosno raspon komandovanja184. Predstavlja
značajan uticajni faktor u procesu departmanizacije, jer određuje broj
nivoa organizovanja i broj menadžera organizacije. Veličina raspona
kontrole prevashodno opredjeljuje broj nivoa koje će organizacija
imati. Manji raspon kontrole zahtijeva veći broj organizacionih nivoa, i
obrnuto. Širi, ili veći raspon kontrole čini organizaciju efikasnijom. U
širem rasponu je manji broj menadžera, pa su samim tim i troškovi
plaćanja menadžera (koji u velikim organizacijama nisu beznačajni)
manji. Širenje raspona kontrole ima smisla sve dok ne počne ugrožavati
funkcionisanje organizacije. Kada raspon kontrole postane prevelik,
preširok, dolazi do ugrožavanja produktivnosti zaposlenih, jer,
menadžeri više nemaju dovoljno vremena za vođenje i pružanje
odgovarajuće podrške zaposlenim.
U nauci o menadžmentu utvrđivane su različite formule za
određivanje optimalnog raspona menadžmenta (Gracijanus185), i
utvrđivane različite vrste raspona kontrole (Ralf Dejvis–operativni i
izvršni raspon kontrole186), ali se veoma brzo ustanovila njihova
ograničenost, i došlo se do zaključka da nema univerzalno primjenjive
183 Daft, R. L. (2000). Management, The Dryden Press, Fort Worth, str. 311. 184 Ivancevic, M. J., i drugi (2000). Management – Quality and Competitiveness,
Irwin, McGraw-Hill, Boston, str. 220. 185 Gracianus, V. A. (1994). Relationships in Organization, Bulletin of International
Management Institute, Boston, str. 227. 186 Griffin, R. W. (1999). Management, Houghton Mifflin Company, Boston, str.
335.
Slobodan S. Župljanin
332
formule i recepta za utvrđivanje raspona kontrole. Tome doprinosi
činjenica o brojnosti situacionih faktora koji utiču na utvrđivanje
raspona kontrole:187
Osposobljenost podređenih;
Preciznost i jasnoća delegiranih ovlašćenja;
Preciznost i jasnoća planova;
Primjena objektivnih standarda;
Brzina promjena;
Tehnike komuniciranja;
Lični kontakt – neophodan obim;
Razlike u organizacionim nivoima;
Ostali faktori.
Organizaciona struktura, podržana savremenim informatičkim
tehnologijama, može značajno doprinijeti povećanju raspona kontrole.
Umjesto duboke, stvara se plitka struktura organizacije.188 Ovakva
struktura se ostvaruje primjenom tri strategije smanjenja:
Strategija redukcije radne snage;
Strategija organizacionog redizajniranja;
Sistemske strategije.
Savremeni pogledi na raspon kontrole priznaju da mnogi faktori
utiču na određivanje broja zaposlenih kojima menadžer može efektivno
i efikasno upravljati. Ti faktori uključuju vještine i sposobnosti
menadžera i zaposlenih, te karakteristike posla koji treba obaviti. Ako
zaposleni imaju više iskustva i sposobnosti, onda je potrebna manja
kontrola njihovog rada, a time je odgovarajući i širi raspon kontrole. Na
utvrđivanje raspona kontrole, prema savremenim gledištima, utiču i
sljedeći faktori:189
Sličnost zadataka zaposlenih;
Kompleksnost zadataka;
Fizička udaljenost podređenih;
187 Weihrich, H., Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 247. 188 Herbaria, L. G. (2005). „Making Strategy Work“, Wharton School Publishing,
Upper Saddle River, New Jersey, str. 119. 189 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 238.
Menadžment
333
Stepen standardizacije procedura;
Sofisticiranost informacionog sistema;
Snaga organizacione kulture,
Preovlađujući stil upravljanja kod menadžera.
Karakteristika današnjice je da: menadžeri teže većem rasponu
kontrole u nastojanju da smanje troškove, ubrzaju proces odlučivanja,
povećaju fleksibilnost, približe se klijentima i daju optimalna
ovlašćenja zaposlenima. Pretpostavka za uspostavu širokog raspona
kontrole je stalna edukacija zaposlenih. Menadžeri mogu uspješno
kontrolisati široki raspon, ako zaposleni dobro poznaju performanse
posla i ako imaju dobru međusobnu saradnju i pomoć u izvršavanju
poslova.
Slobodan S. Župljanin
334
6. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA
Centralizacija i decentralizacija u procesu dizajniranja
organizacione strukture, već dugi niz godina, plijeni pažnju
menadžmenta, i kao nauke i kao prakse. Menadžeri u organizacijama
stalno tragaju za odgovorom na pitanje: gdje treba biti alociran autoritet
– na koje organizacione nivoe. Izuzetno je značajno pitanje ko je
ovlašćen za donošenje odluka i na kom nivou se odluke trebaju donositi.
U nekim organizacijama, top-menadžeri donose sve odluke, a
menadžeri nižeg nivoa i drugi zaposleni, samo izvršavaju njihove
odluke. Druga krajnost je u organizacijama u kojima odluke donose oni
menadžeri koji su najbliži neposrednim izvršiocima. U prvom slučaju,
radi se o centralizaciji i centralizovanim organizacijama, a u drugom
slučaju, o decentralizaciji i decentralizovanim organizacijama.
Centralizacija predstavlja stepen do kojeg je donošenje odluka
koncentrisano na top-menadžment – sami vrh organizacije. Kada top-
menadžeri donose ključne odluke uz malu ili nikakvu participaciju nižih
menadžera i zaposlenih na nižim nivoima organizacije, govorimo o
centralizovanoj organizaciji. Ako menadžeri i zaposleni na nižim
nivoima donose važne odluke i/ili učestvuju u donošenju ključnih
odluka, govorimo o decentralizovanoj organizaciji.
Menadžment
335
Slika 17: Centralizacija i decentralizacija
Važno je znati da je odnos „centralizacija–decentralizacija“
relativan, a ne apsolutan. Ne postoje organizacije koje su potpuno
centralizovane ili potpuno decentralizovane. Potpuna centralizacija
značila bi da sva ovlašćenja ima jedan menadžer, koji bi istovremeno
bio i izvršilac. To bi praktično bila organizacija bez razvijene strukture,
koja ne bi imala mogućnost opstanka na tržištu. Potpuna
decentralizacija značila bi prenošenje svih ovlašćenja na izvršioce, što
bi doprinijelo praktičnom nestanku menadžera i razgradnji postojeće
organizacione strukture, a to bi, takođe, dovelo do nestanka
organizacije.
Kako organizacije rastu i razvijaju se, postaju fleksibilnije, to se
više javlja trend decentralizacije. To je karakteristično za velike
organizacije, u kojima su menadžeri na nižim nivoima bliži izvršiocima
posla i problemima u izvršavanju posla, pa su i bolje upoznati sa
problemima i mogućim načinima njihovog rješavanja.
Decentralizacija ima brojne prednosti, ali i određene nedostatke.
Navešćemo najznačajnije.190
Prednosti decentralizacije
Oslobađa top-menadžment dijela tereta odlučivanja i
primorava menadžere viših nivoa na delegiranje ovlašćenja;
Podstiče odlučivanje i preuzimanje ovlašćenja i odgovornosti
na nižim nivoima;
190 Weihrich, H., Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 312.
Slobodan S. Župljanin
336
Daje menadžerima više slobode i samostalnosti u procesu
odlučivanja;
Promoviše uspostavu i korišćenje sistema opšte kontrole, što
doprinosi povećanju motivacije zaposlenih;
Stvara mogućnost poređenja uspješnosti različitih dijelova
organizacije;
Doprinosi lakšem uspostavljanju profitnih centara;
Doprinosi lakšoj diverzifikaciji proizvodnog portfolija;
Doprinosi bržem razvoju top-menadžera;
Olakšava proces prilagođavanja stalno promjenljivom
okruženju.
Nedostaci decentralizacije
Otežava kreiranje jedinstvene politike poslovanja;
Povećava složenost koordinacije decentralizovanih dijelova
organizacije;
Može dovesti do gubitka dijela kontrole menadžera na višim
nivoima;
Može biti ograničena neodgovarajućim tehnikama kontrole;
Može biti ograničena neodgovarajućim sistemima planiranja i
kontrole;
Može biti ograničena malim brojem sposobnih menadžera;
Uzrokuje povećane troškove za edukaciju menadžera;
Može biti ograničena spoljnim silama (sindikati, državna
kontrola, poreska politika);
U nekim operacijama usporava ekonomiju obima.
Mjera centralizacije, odnosno decentralizacije, podložna je
određenim uticajima. Hoće li neka organizacija biti više centralizovana
ili decentralizovana, opredjeljuju faktori uticaja dati u sljedećem
prikazu.191
191 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 240.
Menadžment
337
Tabela 17: Centralizacija vs decentralizacija
Više centralizacije Više decentralizacije
Stabilno okruženje;
Menadžeri nižih nivoa nisu
sposobni i iskusni u procesu
donošenja odluka, kao
menadžeri višeg nivoa;
Menadžeri nižeg nivoa ne
žele učestvovati u procesu
donošenja odluka;
Važnost odluka;
Uslovi krize i moguće
propasti organizacije;
Veličina kompanije;
Efektivna primjena strategija
zavisi od toga koliko
menadžeri pričaju o
događanjima u organizaciji.
Kompleksno i neizvjesno
okruženje;
Menadžeri nižeg nivoa su
sposobni i iskusni u donošenju
odluka;
Menadžeri nižih nivoa žele
učestvovati u procesu
odlučivanja;
Odluke nisu od velike
važnosti;
Razvijena korporativna
kultura;
Geografska rasprostranjenost
kompanije je velika;
Efektivna primjena strategija
zavisi od menadžera koji su
angažovani i fleksibilni u
donošenju odluka;
Zaposleni imaju ovlašćenja u
odlučivanju.
Poslovna decentralizacija predstavlja skup aktivnosti koje imaju
za cilj uspostavu većeg broja centara odgovornosti u izvršavanju
ukupnog posla organizacije. To praktično znači osnivanje različitih
oblika poslovnih jedinica, kao što su: profitni centri, centri prihoda,
troškovni centri, investicioni centri i strategijske poslovne jedinice. Svi
ovi oblici su samostalne organizacione jedinice, nastale kao rezultat
decentralizacije kompanija, sa ciljem povećanja profita i/ili smanjenja
troškova poslovanja.
Dosadašnja iskustva ukazuju na opravdanost osnivanja
strategijskih poslovnih jedinica (General Electric, McDonalds).
Strategijske poslovne jedinice su oni dijelovi kompanije koji
Slobodan S. Župljanin
338
predominantno utiču na sudbinu kompanije sada i u budućnosti. Taj
uticaj može biti i pozitivan i negativan.
7. FORMALIZACIJA I KOORDINACIJA
Formalizacija je stepen do koga su poslovi u jednoj organizaciji
standardizovani i stepen do koga je ponašanje zaposlenih u skladu sa
ustanovljenim pravilima i procedurama. Ako su poslovi
visokoformalizovani, zaposleni nemaju diskreciono pravo da odlučuju
šta, kako i kada treba uraditi. U organizacijama sa visokim stepenom
formalizacije, poslovi su eksplicitno opisani, ustanovljena su pravila i
procedure za obavljanje posla. U organizacijama sa niskim stepenom
formalizacije, poslovi nisu eksplicitno opisani, pravila i procedure nisu
previše strogi, a zaposleni imaju mogućnost izbora načina na koji će
obaviti posao. Stepen formalizacije razlikuje se od organizacije do
organizacije. Čak i u jednoj istoj organizaciji, u njenim različitim
cjelinama, ne mora biti isti stepen formalizacije u obavljanju poslova.
U zavisnosti od stepena formalizacije u izvršavanju poslova, menadžeri
će kreirati tvrđe (kruće) ili mekše (labavije) organizacione strukture.
U uskoj vezi sa formalizacijom je i koordinacija. Nakon izvršene
podjele posla i departmanizacije, aktivnosti organizacionih dijelova se
moraju povezati, a to je u suštini koordinacija. Koordinacija je proces
povezivanja aktivnosti različitih organizacionih dijelova. Koordinacija
se postiže na različite načine (menadžerskom hijerarhijom, kada je
jedan menadžer na čelu dva odjeljenja, ili pravilima i procedurama,
kada se radi o uobičajenim i jednostavnijim poslovima). U većim
organizacijama se mogu osnovati posebni timovi ili departmani
zaduženi za koordinaciju između nekih organizacionih dijelova.192
Informacione tehnologije značajno olakšavaju procese formalizacije i
koordinacije.
192 Griffin, R. W. (2008). Management, 9 izdanje, MA, Boston,str. 308–309.
Menadžment
339
POGLAVLJE IX
UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje pokušajte:
shvatiti zašto je važno upravljanje
ljudskim resursima;
razumjeti kako ljudski resurs utiče na
konkurentnost organizacije;
identifikovati korake u procesu
upravljanja ljudskim resursima,
odrediti uticaj organizacionog
okruženja na proces upravljanja
ljudskim resursima;
razumjeti odnos organizacionog
zadatka i raspoloživog ljudskog
resursa;
uočiti potencijalne izvore ljudskog
resursa;
shvatiti značaj selekcije i metoda
selekcionisanja;
razumjeti šta je socijalizacija i zašto se
i kako vrši;
uočiti ko je odgovoran za socijalizaciju
zaposlenih ;
uočiti značaj pravilno utvrđenog opisa
posla za svako pojedinačno radno
mjesto;
razumjeti šta podrazumijeva opis posla
pojedinačnog radnog mjesta;
shvatiti potrebu stalne obuke i razvoja
zaposlenih;
shvatiti potrebu ocjene radnih učinaka;
identifikovati ključne faktore
motivacije i moguće beneficije
zaposlenih;
opisati najvažnije sisteme motivisanja i
nagrađivanja zaposlenih;
uočiti značaj razvoja karijere;
uočiti specifičnosti upravljanja radnom
snagom u savremenim uslovima
poslovanja.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
vrednujete značaj upravljanja
ljudskim resursima u organizaciji;
odredite uticaj ljudskog resursa na
konkurentnost organizacije;
kreirate planove upravljanja ljudskim
resursima;
balansirate uticajnim faktorima iz
okruženja;
organizacioni zadatak prilagođavate
raspoloživom ljudskom resursu i
obrnuto;
identifikujete relevantna tržišta radne
snage;
relevantnim metodama vršite
selekciju raspoloživog ljudskog
potencijala;
kreirate programe efikasnog
uvođenja novoprimljenih i njihove
socijalizacije u organizaciji;
odredite mjesto i ulogu menadžera i
izvršilaca u procesu socijalizacije
zaposlenih;
zajedno sa saradnicima opišete
kreirana radna mjesta u organizaciji;
inicirate kreiranje programa stalne
obuke i razvoja zaposlenih i
učestvujete u implementaciji tih
programa;
primjenjujete različite alate u ocjeni
radnih učinaka;
identifikujete ključne uticaje na
efikasno izvršavanje organizacionog
zadatka i primijenite različite sisteme
motivacije;
podstičete razvoj karijere ključnog
osoblja i prepoznate posebnosti radne
snage u savremenim uslovima
poslovanja.
Slobodan S. Župljanin
340
1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA –
POJAM I ZNAČAJ
Upravljanje ljudskim resursima – menadžment ljudskih resursa
(Human Resuorce Management – HRM), odnosi se na prakse i politike
koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa
personalnim pitanjima, a posebno, sa zapošljavanjem, obukom,
procjenom i nagrađivanjem zaposlenih u kompanijama i stvaranjem, za
njih, bezbjednog, etički prihvatljivog i pravednog okruženja.193
Najveći broj savremenih teoretičata menadžmenta smatra da je
upravljanje ljudskim resursima upravljačka aktivnost menadžera, koja
obuhvata obezbjeđivanje, razvoj, održavanje, prilagođavanje,
usmjeravanje i korišćenje ljudskih kapaciteta u skladu sa ciljevima
organizacije, uz istovremeno poštovanje i uvažavanje individualnih
ciljeva i potreba zaposlenih.194 Upravljanje ljudskim resursima u fokusu
ima zaposlene, kao najznačajniji resurs organizacije, svojevrstan
metaresurs. Pod pojmom ljudski resursi podrazumijevamo ukupna
znanja, sposobnosti, vještine, kreativne sposobnosti, motivaciju i
opredijeljenost zaposlenih jedne organizacije, države ili društva. To je
ukupna fizička, psihička i intelektualna snaga koju može angažovati
organizacija u ostvarivanju svojih ciljeva. Ljudski resursi su i
najznačajniji kapital organizacije, koga karakterišu intelektualna,
socijalna i emocionalna komponenta.195
193 Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,
str. 2. 194 Pržulj, Ž. (2002). Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih
preduzeća, Beograd, str. 11. 195 Gratton, L. (2004). „The Democratic Enterprise: liberation your business with
freedom, flexibility and commitment“, Financial Times, Prentice Hall, London, str.
83–94.
Menadžment
341
1.1. Značaj upravljanja ljudskim resursima
Upravljanje ljudskim resursima izuzetno je značajna aktivnost svih
menadžera u organizacijama. U određenom smislu, svi menadžeri u
organizaciji su menadžeri ljudskih resursa, pošto su, na određeni način,
svi uključeni u regrutovanje, intervjuisanje, selekciju i obuku
zaposlenih. Ipak, većina, posebno velikih kompanija, danas ima
razvijena posebna odjeljenja i menadžere ljudskih resursa, koji
ostvaruju veliki stepen interakcije sa linijskim menadžerima u
organizaciji. Linijski menadžeri ovlašćeni su da izdaju naređenja i da
kontrolišu proces izvršavanja zadataka organizacije. Personalni
menadžeri (menadžeri ljudskih resursa) pomažu i savjetuju linijske
menadžere u ostvarivanju tih ciljeva, a posebno u pogledu regrutovanja,
zapošljavanja i plaćanja zaposlenih. I jedni i drugi menadžeri imaju
određene odgovornosti u pogledu upravljanja ljudskim resursima.196
Odgovornost linijskih menadžera. Svi menadžeri u organizaciji
posvećuju puno vremena zadacima vezanim za zaposlene. Direktno
upravljanje ljudima sastavni je dio posla svakog linijskog menadžera.
Oni su, u pogledu upravljanja ljudskim resursima, odgovorni za:
dodjeljivanje pravog posla pravom zaposlenom;
pomoć novozaposlenim radnicima u uvođenju u posao;
obuku u novim poslovima koje dobijaju zaposleni;
poboljšanje radnog učinka svakog zaposlenog;
ostvarivanje kreativne saradnje i razvoj dobrih odnosa;
objašnjavanje politika, pravila i procedura organizacije;
kontrolu troškova radne snage;
razvoj individualnih sposobnosti zaposlenih;
stvaranje i održavanje osjećaja dužnosti kod zaposlenih u
odjeljenju;
zaštitu zdravlja zaposlenih;
poboljšanje opštih i fizičkih uslova rada zaposlenih.
196 Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,
str. 4.
Slobodan S. Župljanin
342
Odgovornosti menadžera i odjeljenja ljudskih resursa ogledaju
se u pružanju specijalističke pomoći u pitanjima i problemima koji se
tiču upravljanja ljudskim resursima. U odjeljenju za ljudske resurse
ustanovljavaju se menadžeri za: plate i beneficije, regrutovanje i
zapošljavanje, obuku, odnose na radu, bezbjednost i zdravlje.
Menadžer za plate i beneficije priprema planove isplata i upravlja
programom isplata plata i beneficija zaposlenima. Menadžer za
regrutovanje i zapošljavanje održava kontakt sa tržištem radne snage,
pronalazi kandidate za posao sa potrebnim kvalifikacijama i stvara
uslove za njihovo angažovanje. Menadžer za obuku planira, organizuje
i realizuje potrebne programe obuke za postojeće i novozaposlene.
Menadžer za radne odnose savjetuje menadžment organizacije o svim
aspektima odnosa između sindikata i menadžmenta, obezbjeđujući
ravnopravan, human i zakonit tretman za sve zaposlene. Menadžer za
bezbjednost i zdravlje analizira stanje bezbjednosti i zdravlja
zaposlenih, priprema, organizuje i realizuje programe za poboljšanje u
ovim oblastima.
Menadžment
343
Slika 18: Struktura odjeljenja u velikim kompanijama
Izvor: Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data
Status, Beograd, str. 5.
Značajno je da svi menadžeri koji učestvuju u upravljanju ljudskim
resursima, svoje aktivnosti usmjere na realizaciju ciljeva organizacije,
uvažavajući ciljeve ljudskih resursa, i da na taj način doprinose
stvaranju i održavanju održive konkurentske prednosti organizacije.197
Postizanje i održavanje konkurentske prednosti preko zaposlenih
zahtijeva korjenite promjene u odnosu menadžera prema zaposlenim i
radnim odnosima uopšte. Zaposlene treba posmatrati kao saradnike,
partnere sa kojima se može ostvariti uspjeh, a ne samo kao trošak
organizacije, koji treba smanjiti ili izbjeći. Mnoge uspješne organizacije
danas razmišljaju na ovakav način i ostvaruju veće radne učinke. Neka
197 www.watson-wyattcom/hci
Slobodan S. Župljanin
344
istraživanja pokazuju da poboljšanja u upravljanju ljudskim resursima
mogu povećati tržišnu vrijednost kompanije i do 30%. Ovakvo
ponašanje označeno je kao način rada visokim performansama.198
Način rada visokog učinka značajno poboljšava i individualni i
organizacioni učinak. Zajedničke vrijednosti ovog načina su: znanje,
vještine, sposobnosti, motivacija za djelovanje, smanjen nerad,
kvalitetni zaposleni, klima u kojoj nesposobni ne mogu opstati.
Menadžeri stalno moraju voditi računa da ne naprave sljedeće
greške:
Zaposliti pogrešnu osobu;
Dovesti do visoke stope fluktuacije zaposlenih;
Držati zaposlene koji ne daju maksimum od sebe;
Diskriminacija po bilo kom osnovu;
Ugroziti bezbjednost zaposlenih pri izvršavanju poslova i
zadataka;
Ne sprovoditi programe obuke i tako umanjiti pozitivne učinke;
Primijeniti bilo kakvu nepravilnu praksu u radu sa zaposlenim.
Ljudski resursi i upravljanje ljudskim resursima od velikog je
značaja za uspješnost svake organizacije. Na to ukazuju brojna teorijska
i praktična iskustva različitih organizacija koje posluju u savremenim
uslovima. Ocjena ljudskog resursa, kao resursa sui generis, kao
svojevrsnog metaresursa organizacije, jasno upućuje na ovakav
zaključak. Na taj zaključak upućuje i činjenica da se danas ljudski
resursi, odnosno ljudski resurs, na većini visokoškolskih ustanova u
svijetu i kod nas, izučava kao posebna nastavno-naučna disciplina.
198 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 282.
Menadžment
345
2. PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM
RESURSIMA
Nezavisno od toga da li organizacija primjenjuje način rada
visokim performansama, postoje određene aktivnosti menadžera i
menadžmenta ljudskim resursima, koje se moraju obaviti da bi se
obezbijedilo kvalifikovano osoblje, koje može uspješno izvršiti zadatke
i poslove organizacije. Te aktivnosti su sastavni dio procesa upravljanja
ljudskim resursima, i imaju zadatak da pronađu i zaposle ljude sa
određenim kvalifikacijama i da stalno održavaju visoke performanse
zaposlenih. Proces upravljanja ljudskim resursima odvija se u
određenom okruženju, o čijim performansama smo već govorili. Sastoji
se od osam ključnih aktivnosti (koraka, faza):
Planiranje ljudskih resursa;
Regrutovanje kandidata za zaposlenje;
Selekcija;
Orijentacija;
Obuka;
Upravljanje performansama zaposlenih;
Kompenzacije i beneficije zaposlenih;
Napredovanje u karijeri.
Slobodan S. Župljanin
346
Prikaz 12: Proces upravljanja ljudskim resursima
Izvor: Kreacija autora prema: Robbins, S. P. i Coltre, M. (2005).
Menadžment, Data Status, Beograd, str. 283.
2.1. Planiranje ljudskih resursa
Planiranje ljudskih resursa početna je aktivnost u procesu
upravljanja ljudskim resursima, kojom menadžeri obezbjeđuju
odgovarajući broj zaposlenih sa sposobnostima i vještinama koje su
potrebne za izvršavanje organizacionog zadatka, u vrijeme kada je to
potrebno i na mjestu na kome je to potrebno. Neke procjene u SAD, iz
2003. godine, ukazivale su da će u narednih 10 godina na tom tržištu
nedostajati 10 miliona radnika.199 Pravilnim planiranjem, organizacije
mogu da izbjegnu iznenadni manjak ili višak zaposlenih sa potrebnim
kvalifikacijama. Sve aktivnosti planiranja odvijaju se kroz dvije grupe
aktivnosti:
199 McClenahen, J. S.: The Next Crisis: Too Few Workers, IW, NJ, 2003, str. 40–45.
Menadžment
347
Procjena postojećeg stanja ljudskih resursa;
Procjena potrebnih ljudskih resursa u budućnosti.
2.1.1. Procjena postojećeg stanja ljudskih resursa
Organizacije počinju planiranje ljudskih resursa analizom
postojećeg stanja ljudskih resursa, na način da se izvrši popis postojećih
ljudskih resursa. Ovaj podatak dobija se iz baze obrazaca koje
popunjavaju svi zaposleni, koji obično sadrže podatke o: imenu i
prezimenu zaposlenog, obrazovanju zaposlenog, provedenoj obuci,
prethodnom i sadašnjem radnom mjestu, poznavanju stranih jezika,
posebnim sposobnostima, vještinama i specijalizacijama. Zahvaljujući
savremenim informatičkim tehnologijama, ovi podaci se mogu vrlo
lako i jednostavno uskladištiti i koristiti kada je potrebno. Drugi dio
procjene postojećeg stanja obuhvata analizu posla. Ovom analizom se
utvrđuju poslovi i način rada na koji se ti poslovi obavljaju. Kako se
organizacija sastoji od radnih mjesta koja treba popuniti, to se analizom
posla utvrđuju dužnosti koje se obavljaju na određenom radnom mjestu
i osobine ljudi koje treba zaposliti na tom radnom mjestu. Rezultat ove
analize su podaci o aktivnostima i zahtjevima vezanim za određeni
posao, koji se koriste za izradu opisa posla (koje dužnosti i aktivnosti
se obavljaju na određenom radnom mjestu) i specifikacije posla (kakve
ljude zaposliti na određenom radnom mjestu).200 Analizu posla obično
sprovodi supervizor ili stručnjak za ljudske resurse. Obuhvata
prikupljanje i obradu podataka o dužnostima koje treba obaviti
(čišćenje, nabava, prodaja, sklapanje elemenata u sklopove, edukacija i
sl.), o fizičkim uslovima rada i planu rada. Neka istraživanja ukazuju na
to da su podaci dobijeni od onih koji obavljaju te poslove nepouzdani i
nedosljedni, a da su podaci koje su skupili stručnjaci za analizu posla
najpouzdaniji.201 Dakle, potrebno je pouzdano utvrditi koje su dužnosti
onoga ko treba obaviti određeni posao, i koja su minimalna znanja,
vještine i sposobnosti potrebne, da bi se konkretan posao obavio na
odgovarajući način. Podaci dobijeni analizom posla predstavljaju
200 Morgenson, F., Campion, M. (2000). „Accuracy in Job Analysis: Toward an
Inference Based Model“, Journal of Organizational Behavior 21, no. 7, str. 819–827. 201 Dirdorff, E., Wilson, M. (2003). „A Meta Analysis of Job Analysis Reliability“,
Journal of Applied Psychology 88, no. 4, str. 635–636.
Slobodan S. Župljanin
348
korisnu osnovu za neke aktivnosti u upravljanju ljudskim resursima.
Podaci o poslovnim dužnostima mogu ukazivati koje je programe
obuke potrebno provesti, a podaci o ličnim karakteristikama potrebnim
za obavljanje određenog posla, koristiće kada se odlučuje kakve ljude
treba regrutovati i zaposliti.
Postoje različiti metodi za prikupljanje podataka potrebnih za
analizu posla, s obzirom na to da se prikupljaju podaci od različitih ljudi
sa istim ili različitim zvanjima i znanjima, koji obavljaju iste ili različite
poslove u istim ili različitim organizacionim cjelinama. Podaci za
analizu posla mogu se prikupljati direktnim posmatranjem ili
snimanjem pojedinaca u toku rada na radnom mjestu, grupnim ili
pojedinačnim intervjuisanjem zaposlenih, popunjavanjem
odgovarajućeg upitnika od strane zaposlenih, identifikacijom
specifičnih performansi posla od strane eksperata ili evidentiranjem
dnevnih poslova u dnevnike ili bilježnice. Menadžerima na
raspolaganju stoje brojne tehnike za sprovođenje analize posla.
Ukazaćemo na neke performanse onih tehnika koje se najčešće
primjenjuju u praksi:202
Razgovori. Eksperti za analizu poslova mogu razgovarati sa
zaposlenima koji rade na određenom radnom mjestu i obavljaju
određene dužnosti, ili sa jednim i/ili više supervizora, koji do detalja
poznaju to radno mjesto. U toku razgovora postavljaju se neka
uobičajena pitanja: koji se poslovi obavljaju, zašto se poslovi obavljaju,
koje su glavne dužnosti na tom poslu i radnom mjestu, šta zaposleni
tačno radi obavljajući posao, zašto to radi, na koje načine se posao
obavlja i u kojim drugim poslovima zaposleni učestvuje. Razgovor je
najzastupljeniji metod analize posla, zato što se na najneposredniji
način dobijaju relevantni podaci od relevantnih osoba. Ključan problem
razgovora kao metoda analize posla je mogućnost saopštavanja
netačnih podataka od strane zaposlenih, posebno u situacijama kada
analizu posla razumiju kao mogućnost ocjene njihove efikasnosti i
mogućnost smanjenja primanja za obavljeni posao. U ovakvim
situacijama zaposleni daju netačne odgovore, a analizom posla se ne
ostvaruje predviđena svrha. Problem može postojati, ne samo u namjeri,
već i u pogrešnom razumijevanju i/ili tumačenju određenog podatka.
202 Dessler, G. (2007) Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,
str. 62.
Menadžment
349
Održavanje higijene u proizvodnom prostoru može se odrediti kao
jednostavan posao, ali i kao sposobnost da se održava higijena u
proizvodnom prostoru. Određivanje higijene u proizvodnom prostoru
kao „jednostavan zadatak“, znači da ne ona zahtijeva posebne
sposobnosti i da nije visoko vrednovana. Shvatanje higijene
proizvodnog prostora kao „sposobnost da se održava higijena u
proizvodnom prostoru“, ukazuje da se radi o važnom poslu koji
zahtijeva određene sposobnosti izvršilaca, i da je više vrednovan posao.
Zato menadžeri ljudskih resursa moraju voditi računa da ne upadnu u
ovakve zamke.
Upitnik. Opis dužnosti i odgovornosti posla (radnog mjesta)
zaposleni mogu obaviti popunjavanjem odgovarajućeg upitnika. Važno
je da upitnik bude adekvatno stukturiran i da su pitanja relevantna za
dobijanje potrebnih informacija. Pitanja mogu biti široko formulisana i
postavljena tako da se zaposleni opredjeljuje za neke od ponuđenih
odgovora, a mogu od zaposlenih zahtijevati da tačno opišu posao koji
rade na svom radnom mjestu. U praksi su se, kao najbolji, pokazali oni
upitnici koji su formulisani između ove dvije krajnosti.
Posmatranje. Korisno je u uslovima obavljanja određenih fizičkih
aktivnosti (poslova), koje je moguće posmatrati (sječa i izvoz drvnih
sortimenata, utovar i istovar rinfuznih tereta, sklapanje elemenata u
sklopove, iskop i zatrpavanje kanala, knjigovodstvo, fakturisanje i sl.).
Posmatranje nije podesno u uslovima kada se određeni posao obavlja
pretežno umnim (intelektualnim) aktivnostima (istraživač, dizajner,
sudija, advokat, nastavnik i sl.). Obavlja se neposrednim zapažanjem ili
zapažanjem uz primjenu video i audio tehnologija, čime se utvrđuje
priroda posla i način njegovog izvršavanja. Nije podesan ni u uslovima
i situacijama kada posmatrani samo povremeno obavlja neke, posebno
značajne, poslove (kada hirurg vrši izuzetno složene hirurške
intervencije).
Vođenje dnevnika. Radi se o situaciji kada se od zaposlenih
zahtijeva da vode pisanu evidenciju o svemu što rade i kako rade na
svom radnom mjestu. Zaposleni evidentiraju u dnevniku svaki posao
i/ili dio posla koji obavljaju, kao i vrijeme kada su to obavili. Podaci iz
dnevnika obično se dopunjavaju u neposrednom razgovoru sa
zaposlenim i/ili njegovim supervizorom, s obzirom na to da u pisanju
dnevnika može biti značajan individualni odnos zaposlenog koji vodi
Slobodan S. Župljanin
350
dnevnik (više poklanja pažnju evidentiranju važnih podataka, ili
obrnuto).
Rezultate analize posla menadžeri koriste prilikom razvijanja ili
revizije opisa i specifikacije posla. Opis posla je pisana izjava koja
utvrđuje šta zaposleni tačno radi, kako to radi, zašto to radi i u kojim
uslovima se obavlja opisani posao. Na osnovu opisa posla, menadžeri
kreiraju opise radnog mjesta, u kome se navodi: znanje, sposobnosti i
vještine potrebne za obavljanje opisanog posla. Specifikacija posla
počinje opisom posla i, u nastavku, utvrđuje minimalno potrebna
znanja, vještine, sposobnosti i kvalifikacije, koje zaposleni treba
ispunjavati da bi mogao uspješno obaviti posao. Opis i specifikacija
posla značajna su pretpostavka za uspješno regrutovanje, selekciju i
zapošljavanje.
2.1.2. Procjena potreba ljudskih resursa u budućnosti
Organizacije su živi organizmi sa stalnim promjenama u ljudskim
resursima. Ljudi dolaze u organizaciju i odlaze iz organizacije po
različitim osnovama. Stalni zadatak menadžera je da planiraju i
pripremaju ljude za nove poslove koje će obavljati u budućnosti. Vizija,
misija i strategijski ciljevi svake organizacije opredjeljuju potrebe za
ljudskim resursima u budućnosti. Organizaciji će trebati novi ljudi, ako
je na tržištu potražnja za njihovim proizvodima i/ili uslugama u porastu.
Potrebe za radnicima u budućnosti procjenjuju se na osnovu
proizvodnih i fnansijskih planova poslovanja, kao što su: plan
proizvodnje, plan prodaje, ukupan prihod, dobit i sl. Sitacija se može
posmatrati i iz drugog ugla. Ako u organizaciji i okruženju nema
dovoljno stručnjaka određene specijalnosti ili radnika sa potrebnim
znanjima i kvalifikacijama, tada će ukupan prihod ili dobit organizacije
zavisiti od raspoloživih ljudskih resursa, koji mogu stvoriti određeni
nivo prihoda, odnosno dobiti. Analiziranjem postojećeg stanja i
anticipiranjem promjena u budućnosti, moguće je procijeniti potrebe za
ljudskim resursima u budućnosti.
Kada menadžeri ocijene postojeće stanje i procijene potrebe u
budućnosti, ustanoviće višak ili manjak zaposlenih, kako u pogledu
broja, tako i u pogledu kvalifikacionih i drugih znanja i sposobnosti. Na
osnovu tih informacija, donijeće odgovarajuće odluke u pogledu radne
Menadžment
351
snage, i moći će da uđu u narednu fazu procesa upravljanja ljudskim
resursima.
2.2. Regrutovanje kandidata za zaposlenje
Analiza i opis radnog mjesta koriste menadžerima za razvoj
programa obuke i vrednovanje svakog pojedinog radnog mjesta.
Međutim, opis radnog mjesta menadžeri najčešće koriste u procesu
odlučivanja o regrutovanju i zapošljavanju. Ako u organizaciji postoji
jedno ili više nepopunjenih radnih mjesta, menadžeri već imaju
potrebne informacije o broju i performansama ljudi koje treba
regrutovati, izabrati i angažovati.203 Ako, pak, u organizaciji postoji
višak radne snage, menadžeri mogu odlučiti o otpuštanju dijela radne
snage. Prije donošenje odluke o otpuštanju, treba ispitati sve druge
mogućnosti. Organizacije koje su sklone čestim otpuštanjima radnika,
stiču loš imidž i imaju poteškoće u obezbjeđivanju kvalitetne radne
snage.
Regrutovanje je korak, odnosno faza procesa upravljanja ljudskim
resursima, u kojoj se pronalaze potencijalni zaposleni (kadrovi, ljudski
resursi), koji imaju potrebne karakteristike za radno angažovanje u
organizaciji za određeni posao, i koji su zainteresovani za obavljanje
takvog posla u konkretnoj organizaciji.204 Regrutovanjem, menadžeri
žele obezbijediti što veći broj potencijalnih kandidata za obavljanje
određenog posla, koji posjeduju potrebne kvalifikacije (znanja,
sposobnosti i vještine).
Pošto dobiju odobrenje za popunu slobodnih radnih mjesta,
menadžeri pristupaju izradi baze kandidata u samoj organizaciji, ali i u
okruženju. Cilj je stvoriti što veću bazu kandidata, jer će ona omogućiti
veći izbor prilikom donošenja odluke o zaposlenju. U sadašnje vrijeme,
generalno posmatrano, ni kod nas, niti u svijetu, ne postoji manjak
radne snage. Međutim, procjene američkih stručnjaka govore da će
SAD do 2020. godine biti potrebno 20 miliona radnika i da će američka
203 Bergman, T. J., Taylor, M. S. (1984). „College Recruitment: What Attracts
Students to Organizations? Personnel“, NJ, str. 34–46. 204 Saucier, G., Goldberg, L. R. (2003). The Structure of Personality and Work,
Jossey-Bass, San Francisco, str. 1–30.
Slobodan S. Župljanin
352
radna snaga moći popuniti oko 90% dostupnih radnih mjesta.205
Nadajmo se da će te promjene na američkom tržištu povećati tražnju
radne snage i u ostalim dijelovima svijeta.
Regrutovanje nije jednostavna aktivnost, kao što se, možda, na prvi
pogled čini. Ne radi se samo o objavljivanju oglasa ili kontaktiranju
agencija za zapošljavanje, već je važno aktivnosti regrutovanja uskladiti
sa strategijama poslovanja, posebno kada se radi o internacionalizaciji
poslovanja. Takođe, važno je dobro poznavati izvore i metode
regrutovanja. Nadalje, postoje i neki drugi važni aspekti koji nisu u
direktnoj vezi sa regrutovanjem. Odluka menadžmenta da ponudi veću
platu i bolje beneficije kvalifikovanim kadrovima, koji sada rade kod
naših konkurenata, može biti efikasan metod.206 Pri korišćenju bilo kog
metoda i bilo kog izvora regrutovanja, treba voditi računa i o visini
troškova regrutovanja.
2.2.1. Izvori za regrutovanje
Kao što smo već pomenuli, radnici koji nedostaju mogu se pronaći
u samoj organizaciji ili u njenom okruženju. Navešćemo neke od
najefikasnijih izvora regrutovanja.
Organizacija kao izvor regrutovanja (interno regrutovanje) u
velikom broju slučajeva predstavlja najpouzdaniji izvor regrutovanja za
popunu slobodnih radnih mjesta. Za interno regrutovanje potrebni su i
određeni preduslovi: predstavljanje radnog mjesta koje se želi popuniti,
korišćenje baza podataka o zaposlenim i njihovim znanjima,
sposobnostima i vještinama. Predstavljanje radnog mjesta
podrazumijeva oglašavanje slobodnog radnog mjesta na oglasnim
tablama u kompaniji i/ili na internetu i intranetu. U oglasima se opisuje
radno mjesto, predstavljaju dužnosti i odgovornosti, zahtijevane
kvalifikacije, kriteriji nagrađivanja, označava nadređeni i plan rada.
Podaci iz personalnih evidencija mogu pomoći prilikom tipovanja
potencijalnih kandidata za zaposlenje na određenim poslovima i
205 Carnevale, T. (2005). „The Coming Labor and Skills Shortage“, Training and
Development, New Jersey, str. 36–41. 206 Porter, T. (2000). „Effective Techniques to Attract Hire and Retain „Top Notch“
Employees for Your Company“, Business Journal 21, no. 13, San Diego, str. 36.
Menadžment
353
zadacima. Postojeći zaposleni već su socijalizovani, poznaju pravila
igre, dio su organizacione strukture i organizacione kulture, i mogu
predstavljati dobar izbor menadžera.
Oglašavanje kao izvor regrutovanja. Ukoliko se potrebe ne
mogu riješiti internim regrutovanjem, menadžeri se usmjeravaju na
organizaciono okruženje. Prvi korak predstavlja oglašavanje slobodnog
radnog mjesta, što će biti dostupno velikom broju kandidata. Pri tome
je značajan izbor medija koji će nositi oglas i sam sadržaj oglasa. Medij
i sastav oglasa biraju se u zavisnosti od značaja i posebnosti slobodnog
radnog mjesta. Rezultati regrutovanja zavisiće od pravilnog izbora
medija i dobro formulisanog sadržaja oglasa.
Agencije za zapošljavanje kao izvor regrutovanja, predstavljaju
dosta pouzdan način. Raspolažu odgovarajućim stručnjacima za ljudske
resurse i posrednicima koji dobro poznaju strukturu nezaposlene radne
snage i specifične zahtjeve organizacija koje traže kandidate za novo
zapošljavanje. Razvijaju programe osposobljavanja za poslove za koje
postoji velika tražnja, staraju se o bezbjednosti na radu, poznaju
poresku politiku i politiku drugih olakšica za nova zapošljavanja i sl.
Prate ponudu i potražnju na tržištu radne snage. Dio su radnopravnog
zakonodavstva društvene zajednice. Podesne su za popunu radnih
mjesta na određeno vrijeme (privremena angažovanost). Navešćemo
neke od razloga za korišćenje usluga agencija za zapošljavanje:
Organizacije nemaju razvijena odjeljenja za ljudske resurse i
nisu sposobne da obave poslove regrutovanja;
Organizacije nemaju baze podataka kandidata sa potrebnim
kvalifikacijama;
Hitnost u popuni određenog radnog mjesta;
Potreba većeg broja kandidata koji pripadaju manjinskim
grupama ili određenom polu;
Popuna neuobičajenog radnog mjesta i sl.
Izvršni konsultanti za regrutovanje kao izvor regrutovanja,
poznati su i pod imenom poslovni skauti, a predstavljaju
specijalizovane agencije ili eksperte pojedince, koji su osposobljeni da
za poslodavce pronalaze visoko talentovane kandidate za dužnosti u
top-menadžmentu organizacija. Oni u SAD popunjavaju radna mjesta
Slobodan S. Župljanin
354
koja su minimalno plaćena 60–80.000 $. Dakle, popunjavaju ključna
menadžerska i tehnička mjesta.
Visokoškolske institucije kao izvor regrutovanja – univerziteti,
koledži i druge visokoškolske institucije, značajan su izvor
regrutovanja. Tamo se nalazi velika baza budućih specijalista za nova
radna mjesta, posebno za početnička. Karakterišu ga relativno visoki
troškovi regrutovanja i činjenica da oni koji regrutuju kadrove sa
koledža često nemaju dovoljno uspjeha, bilo iz prirode nepoznavanja
posla regrutovanja, bilo iz površnog pristupa tom poslu.
Preporuke zaposlenih i nenajavljeni kandidati kao izvor
regrutovanja, na razvijenom tržištu rada veoma su česta pojava.
Poslodavci respektuju preporuke postojećih zaposlenih sa visokim
rejtingom i visokim performansama, ali ponekad i zaposlenih na nižim
nivioma organizovanja, koji su već pokazali privrženost, odanost i
lojalnost organizaciji. Neki poslodavci nude i nagrade za preporuke
koje će rezultirati kvalitetnim regrutovanjem i izborom. Oni koji daju
preporuke, na određeni način, zalažu svoj organizacioni autoritet, a oni
koji dobijaju preporuke, imaju obavezu opravdanja ukazanog
povjerenja datog kroz preporuku. Istina je u shvatanju da kvalitetni ljudi
poznaju druge kvalitetne ljude.
Važan izvor regrutovanja predstavljaju i kandidati koji u
organizaciju dolaze nenajavljeno. Njihov povod za dolazak može biti
javno istaknut oglas sadržaja „potreban radnik“. Svima takvima treba
posvetiti dužnu pažnju, obaviti ljubazan i koristan razgovor, pa i ako ne
budu izbor za dati posao, mogu postati ozbiljan kandidat za neki budući
posao.
Internet kao izvor regrutovanja. Većina kompanija danas koristi
internet u provođenju aktivnosti regrutovanja, selekcije i izbora novih
radnika. Kompanije na svojim internet stranicama oglašavaju
najznačajnije informacije o mogućnostima zapošljavanja i kadrovskim
potrebama u različitim vremenskim periodima. Ovaj vid regrutovanja
je troškovno veoma prihvatljiv. Troškovi oglašavanja su minimalni u
odnosu na druge vrste oglašavanja. Velika je dostupnost, velika brzina
oglašavanja i velika brzina u vremenu pristizanja prvih kandidatura.
Ovo posljednje, neke kompanije navode kao nedostatak, jer se javi
preveliki broj kandidata u kratkom vremenu. Međutim, u svakom
slučaju, bolje je imati veći, nego manji broj kandidata u postupku
Menadžment
355
regrutovanja. Ovaj način pogodan je za male, srednje i velike
kompanije.
U postupku regrutovanja, menadžerima se nudi mogućnost
regrutovanja raznovrsne (različite) radne snage, što je poželjno sa
stanovišta društvene odgovornosti i osjetljivosti savremenih
organizacija. Struktura radne snage mijenja se u čitavom svijetu.
Sloboda protoka ljudi, roba i kapitala, učinila je tržište radne snage bolje
strukturiranim. U ponudi radne snage, sve više je starijih radnika,
pripadnika manjinskih grupa, žena i osoba sa invaliditetom. Oni će, u
godinama koje dolaze, značajno promijeniti ukupnu strukturu
zaposlenih, a to će dovesti do razvijanja novih modela upravljanja
ljudskim resursima.
2.2.2. Otpuštanje zaposlenih
U organizacijama se javljaju situacije kada postoji nedostatak, ali i
višak zaposlenih, u određenom vremenskom periodu ili trajno. Kao što
se regrutovanjem rješava problem nedostatka radne snage, tako se
otpuštanjem može riješiti problem viška radne snage. To je, u stvari,
drugi pristup kontroli ponude radne snage. Otpuštanje radne snage nije
poželjno i prijatno ni za jednog menadžera. Otpuštanje treba biti
posljednja odluka, kada nijedno drugo rješenje nije dalo rezultat.
Višestruko je štetno za organizaciju (od gubitka dobrog imidža do
problema u popuni radne snage u novim uslovima). Prije otpuštanja,
menadžeri moraju iscrpiti sve druge mogućnosti u racionalizaciji posla,
a menadžerima stoje na raspolaganju druge opcije:
Privremeno otpuštanje – privremeni prestanak rada koji može
trajati nekoliko dana, ali i nekoliko godina, sve dok
organizacija ponovo ne stvori uslove za zaposlenje;
Iskorišćenost – ne popunjavaju se radna mjesta oslobođena
dobrovoljnim odlaskom ili odlaskom u penziju, već se na ta
mjesta raspoređuju ljudi koji bi trebali biti otpušteni;
Transferi – raspoređivanje zaposlenih na više ili niže položaje
u organizaciji i/ili u druge organizacije, kada za to postoje
uslovi. Iako se time ne smanjuju troškovi, vrši se usklađivanje u
poremećaju ponude i potražnje radne snage;
Slobodan S. Župljanin
356
Smanjenje radne nedjelje – zaposleni se angažuju manji broj
sati u nedjelji, dijele međusobno poslove ili obavljaju svoje
poslove sa skraćenim radnim vremenom;
Prijevremeno penzionisanje – stariji radnici se podstiču da se
penzionišu prije regularnog vremena za penzionisanje i tako
ublaže nesklad u ponudi i potražnji;
Podjela posla – više zaposlenih dijeli jedno radno mjesto sa
punim radnim vremenom.
U slučaju da nijedna opcija ne dȃ krajnji željeni rezultat, menadžeri
trebaju razmotriti mogućnost humanog otpuštanja (otpuštanje uz
obezbjeđenje uslova za novo zapošljavanje u drugoj organizaciji ili
samozapošljavanje), što je u skladu sa opšteprihvaćenim strategijama i
politikama upravljanja ljudskim resursima.
2.3. Selekcija
Nakon regrutovanja određenog broja kandidata, sljedeći korak u
procesu upravljanja ljudskim resursima je selekcija, odnosno
utvrđivanje ko je od regrutovanih kandidata najkvalifikovaniji za
obavljanje određenih poslova. Radi se o veoma složenoj i značajnoj
aktivnosti, s obzirom na to da kao konačan rezultat ima donošenje
odluke o prijemu određenog ili određenih kandidata u organizaciju.
Značaj selekcije proizilazi iz nekoliko važnih činjenica:
Da rezultati menadžmenta svih nivoa i organizacije kao cjeline,
uvijek, u određenoj mjeri, zavise od zaposlenih (podređenih);
Zaposleni sa odgovarajućim znanjima i vještinama daće veći
doprinos ostvarivanju ciljeva i zadataka organizacije;
Zaposleni koji ne posjeduju odgovarajuća znanja i vještine, ne
samo da daju manji doprinos ostvarivanju ciljeva organizacije,
već uzrokuju i druge probleme u organizaciji (potkradanje
poslodavca, neprimjereno ponašanje, loša disciplina,
Menadžment
357
neopravdano odsustvovanje sa posla, konzumiranje alkohola na
poslu, uznemiravanje radnih kolega i sl.);207
Visine troškova zapošljavanja novih radnika, posebno
menadžera;
Zakonske regulative koja sankcioniše neodgovorno
zapošljavanje.
2.3.1. Proces selekcije
Značaj selekcije u procesu upravljanja ljudskim resursima, upućuje
na potrebu strukturiranja svih aktivnosti koje se preduzimaju u
postupku selekcije i izbora kandidata. To znači da je i selekcija proces
koji podrazumijeva pažljiv izbor i preduzimanje određenih radnji,
odnosno koraka. Proces selekcije obuhvata:
Analiziranje prijava kandidata,
Anketiranje kandidata,
Preliminarno intervjuisanje,
Testiranje kandidata,
Izborno intervjuisanje,
Donošenje odluke o izboru.
2.3.1.1. Analiziranje prijava kandidata
Prvi korak u procesu selekcije je analiziranje prijava kandidata.
Ova analiza treba da pokaže da li prijavljeni kandidati posjeduju
performanse, neophodne za uspješno obavljanje posla za koji se traže
odgovarajući kandidati.
U ovoj analizi se vrši utvrđivanje postojanja formalnopravnih
uslova za obavljanje određenog posla. Analizira se prijava i priložena
dokumentacija: diplome, certifikati, uvjerenja o radnom iskustvu,
preporuke i sl. U slučaju sumnje, služba ljudskih resursa može vršiti
provjeru tačnosti podataka navedenih u prijavi ili priloženim
dokumentima. Ta provjera se može vršiti transparentno ili na manje ili
više diskretan način. Ova provjera ima za cilj pouzdanije donošenje
207 Bennet, R., Robinson, S. (2000). „Development of a Measure of Workplace
Deviance“, Journal of Applied Psychology 85, no. 3, str. 349.
Slobodan S. Župljanin
358
odluke o prihvatanju ili odbacivanju prijave, koja utiče na daljnji tok
aktivnosti u procesu selekcije. Cjelokupan postupak analiziranja prijava
kandidata, obično, vrši služba za ljudske resurse u organizaciji, iako taj
posao može biti povjeren profesionalnoj organizaciji za selekciju i izbor
zaposlenih.
2.3.1.2. Anketiranje kandidata
Ako se u postupku analiziranja prijava kandidata utvrdi da
određene prijave nisu kompletne ili se iz istih ne mogu pouzdano
utvrditi formalnopravni i drugi uslovi za obavljanje određenog posla,
tada se pristupa preduzimanju radnji i aktivnosti kojima se otklanjaju ti
nedostaci. To se vrši putem anketiranja određenih kandidata.
Anketiranjem se uspostavlja kontakt sa kandidatima (obično
neposredni kontakt), pri čemu se kandidatu postavljaju određena pitanja
i evidentiraju relevantni podaci kojima se upotpunjavaju saznanja iz
prethodnog koraka u procesu selekcije. Anketiranje kandidata, obično,
vrši služba ljudskih resursa.
2.3.1.3. Preliminarno intervjuisanje
Podaci koje organizacija dobije analiziranjem prijava kandidata i
anketiranjem, ne moraju biti i obično nisu dovoljni za pouzdano
donošenje kvalitetne i prave odluke o izboru. Prikupljene podatke je
potrebno dopuniti informacijama o pojedinostima iz biografije i radne
karijere, motivaciji kandidata za određeni posao i određenu
organizaciju, predstavi kandidata o organizaciji i potencijalnom poslu.
Cilj svakog intervjuisanja, pa tako i preliminarnog, jeste dvostrana
razmjena informacija i saznanja. U preliminarnom intervjuisanju
organizacija treba da sazna više pojedinosti o kandidatu, a kandidat
treba da stekne osnovnu predstavu o svom eventualnom angažovanju
na određenom poslu u organizaciji. Organizacija treba da proširi
informacije iz prijave kandidata i anketiranja, a kandidat treba da proširi
informacije iz konkursa kojim je tražena popuna odgovarajućeg radnog
mjesta, odnosno posla.
2.3.1.4. Testiranje kandidata
Menadžment
359
Ukoliko se u dosadašnjem toku procesa selekcije ne može donijeti
pouzdana odluka o izboru odgovarajućih kandidata, pristupa se
sljedećem koraku za sticanje boljeg uvida u ključne performanse
kandidata. Prijavljeni kandidati podvrgavaju se određenim oblicima
testiranja. Testiranje kandidata za obavljanje određenog posla u
organizaciji veoma je složen i odgovoran posao. Testiranje vrši služba
za ljudske resurse, samostalno i/ili uz pomoć drugih stručnih službi i/ili
eksperata iz organizacije i/ili izvan organizacije.208 U teoriji i praksi
egzistiraju različiti testovi i testiranja, a najčešći u upotrebi su:
Testovi znanja – mjere gnoseološke performanse prijavljenih
kandidata;
Testovi vještina – utvrđuju raspoložive vještine za obavljanje
određenog posla;
Testovi inteligencije – mjere nivo intelektualnih performansi
kandidata;
Testovi ličnosti – utvrđuju psihofiziološke performanse ličnosti;
Testovi morala – utvrđuju moralni integritet kandidata
(različitim metodama i tehnikama ispituje se sklonost kandidata
ka nemoralnom ponašanju);
Testovi upotrebe droga – utvrđuju da li kandidati koriste
narkotička sredstva;
Grafološki testovi – procjena mogućih ponašanja na osnovu
grafoloških performansi kandidata.
Testiranjem se mogu pribaviti značajni podaci i informacije samo
ako je visok kvalitet testova koji se primjenjuju i stručnost lica koja vrše
testiranje i ocjenjivanje. Sugerišemo da ovaj posao treba povjeriti
stručnim institucijama koje su osposobljene i verifikovane za
provođenje postupka testiranja.
2.3.1.5. Izborno intervjuisanje
U cilju daljnjeg smanjivanja rizika od donošenja pogrešne odluke
o izboru, nakon testiranja, provodi se izborno intervjuisanje preostalih
kandidata. Obično, nakon testiranja ostane u proceduri izbora veći broj
208 Belker, L. B., Topchik, G. S. (2005). The First-Time Manager, American
management Association, New York, str. 109.
Slobodan S. Župljanin
360
kandidata od broja kandidata koje je potrebno angažovati. Cilj izbornog
intervjuisanja je povećanje stepena vjerovatnoće za donošenje pravilne
odluke o izboru. To se postiže postupkom provođenja izbornog
intervjua, odnosno analitičkog intervjua.209 Izborni intervju treba da
provede menadžer kome bi izabrana osoba podnosila izvještaje o
obavljenom poslu. Na taj način stvaraju se pretpostavke za efikasno
funkcionisanje dijela organizacije ili poslovne funkcije za koju je
određeni menadžer ovlašćen i odgovoran. Ovaj intervju je značajan za
menadžere jer dobijaju ključne informacije putem „face to face“
komunikacije, koje nisu dobijene u dotadašnjem dijelu procesa
selekcije prijavljenih kandidata. Menadžeri mogu u neposrednoj
komunikaciji otkriti više detalja iz lične i radne biografije, koji mogu
presudno uticati na donošenje pravilne odluke o izboru. Kandidati
mogu dobiti neposredno informacije koje mogu biti presudne u njihovoj
odluci za eventualni pristanak na radno angažovanje u određenoj
organizaciji. Radi se o informacijama o: uslovima rada, stimulacijama,
kompenzacijama, razvoju karijere i sl. Izborni intervju je posljednji
korak prije donošenja odluke o izboru kandidata.
U nastavku dajemo pregled najčešće postavljanih pitanja u
razgovoru za posao, kao svojevrsne savjete kako bi se na razgovoru za
posao trebalo ponašati, ali i kako ne bi trebalo.210
A) Najčešća pitanja na razgovoru za posao:
PITANJA LIČNOSTI 1. Navedite tri riječi koje Vas opisuju.
2. Kako podnosite poraze?
PITANJA MOTIVACIJE 1. Da li posjedujete takmičarski duh?
2. Šta Vas motiviše, a šta demotiviše?
PITANJA
SAMOPOUZDANJA
1. Kako biste sebe ocijenili na skali 1-
10?
2. Koje su Vaše slabosti?
PITANJA STRESA I
OKRUŽENJA
1. Da li možete da radite pod pritiskom?
2. Da li poštujete vremenske rokove?
PITANJA
DOSTIGNUĆA
1. Na šta ste ponosni?
2. Šta je za Vas bio najveći izazov?
209 Cowling, A. G., Mailer, C. J. B. (1988). Managing Human Resources, Edward
Arnold, London, str. 42–47. 210 www.itjobs.co – pristup ostvaren 12.07.2016.
Menadžment
361
PITANJA
KREATIVNOSTI
1. Da li sebe smatrate kreativnim?
2. Da li ste implementirali neku novu
ideju, kada i gdje?
PITANJA CILJEVA 1. Koji su Vaši životni ciljevi?
2. Koji su Vaši ciljevi u poslovnoj
karijeri?
PITANJA
INTERESOVANJA
1. Čime se bavite u slobodno vrijeme?
2. Imate li neki hobi?
PITANJA TRAŽENJA
POSLA
1. Da li tražite privremeni ili trajni
posao?
2. Kako ste saznali za ovaj posao?
PITANJA
KOOPERATIVNOSTI
1. Kako se slažete i sarađujete sa
kolegama?
2. Kako biste opisali svoj odnos sa
šefom?
PITANJA
KVALIFIKOVANOSTI
1. Mislite li da ste kvalifikovani za ovaj
posao?
2. Navedite vještine koje su neophodne
za ovaj posao?
B) Nepoželjno ponašanje na razgovoru za posao:
Ne idite na razgovor bez ijedne informacije o poslodavcu;
Nipošto nemojte kasniti na razgovor;
Ne oslovljavajte sagovornika sa „ti“;
Ne budite rezervisani i prepotentni;
Ne lutajte pogledom po sobi ili po sebi – gledajte sagovornika
u oči;
Ne pravite hvalospjeve o sebi;
Ne govorite previše, ali ni premalo;
Ne govorite nerazumljivo i neprecizno;
Ne govorite negativno o ranijem poslodavcu;
Ne žurite tokom razgovora – ne pominjite važan satanak;
C) Poželjno ponašanje na razgovoru za posao
Na razgovor dođite nasmijani i pozitivni – čvrsto stisnite ruku
prilikom pozdrava;
Izgledajte lijepo, pristojno i uspješno;
Slobodan S. Župljanin
362
Sačekajte da Vas ponude da sjednete;
Precizno odgovarajte na postavljena pitanja – budite
koncentrisani;
Pokažite svoju srdačnost i otvorenost;
Budite umjereni – ne precjenjujte i ne potcjenjujte svoje
sposobnosti;
Trudite se da date odgovore na sva postavljena pitanja;
Pokažite svoju zainteresovanost postavljanjem pravih pitanja
ispitivaču, kada za to dobijete priliku;
Pronađite pravu mjeru između potreba poslodavca i svojih
zahtjeva;
Na kraju razgovora, zahvalite se na vremenu koje Vam je
posvećeno i pozdravite se sa sagovornikom izražavajući još
jednom Vašu zainteresovanost za posao.
2.3.1.6. Donošenje odluke o izboru kandidata
Posljednji korak u procesu selekcije je donošenje odluke o izboru
kandidata. U pravilu, bira se kandidat koji posjeduje najbolje
performanse za obavljanje određenog posla. U praksi se dešava da
najbolje rangirani kandidat odustane od kandidature (iz različitih
razloga), i tada se bira sljedeći najbolje rangirani kandidat, koji prihvata
ukupne uslove radnog angažovanja.
Odluku o izboru kandidata treba da donese linijski menadžer, a ne
menadžer ljudskih resursa. U realnoj praksi, menadžer ljudskih resursa
često donosi odluku o izboru. To je pogrešan pristup. Menadžer
ljudskih resursa treba da na stručan način pomogne linijskom
menadžeru da donese najbolju moguću odluku o izboru kandidata, a ne
da sam vrši izbor. Pravedno je i pravilno, ali i razumno i racionalno da
zaposlene biraju oni koji će njima upravljati i koji će odgovarati za
poslove koje će zaposleni obavljati.
2.3.2. Centri za procjenu menadžmenta
Za ocjenjivanje kandidata za obavljanje menadžerskih poslova
danas se sve više koriste specijalizovane institucije koje raspolažu
Menadžment
363
relevantnim tehnikama i metodama za procjenu kvaliteta kandidata za
obavljanje menadžerskih poslova, odnosno centri za procjenu
menadžmenta. U centrima za procjenu menadžmenta stručnjaci
različitih specijalnosti ocjenjuju kandidate za obavljanje menadžerskih
poslova za vrijeme dok rješavaju simulirane probleme i situacije sa
kojima bi se mogli sresti u realnoj praksi.211 Sa kandidatima se
obavljaju razgovori, vježbe za rješavanje različitih problema, grupni rad
i diskusije, te donošenje poslovnih odluka.
U centru se simuliraju različite situacije, kao na primjer:212
Test prijemnog sandučeta – kandidati se suočavaju sa velikim
brojem izvještaja, poruka, obavještenja, pisama i drugih
materijala, koji se odnose na simulirani posao. Ocjenjuje se
postupanje kandidata sa svakim od tih materijala.
Grupna rasprava bez vođe – grupa kandidata koja nema vođu
dobija pitanje za raspravu i zadatak da dođe do zajedničkog
zaključka. Ocjenjivači procjenjuju interpersonalne vještine,
liderske sposobnosti, individualni uticaj svakog člana grupe i
stepen prihvatljivosti za ostale članove grupe.
Individualne prezentacije – od kandidata se zahtijeva da
osmisle usmenu prezentaciju na zadatu temu, pri čemu se
ocjenjuju njihove komunikacione vještine i ubjedljivost.
Rezultati testiranja i ocjenjivanja rada kandidata trebaju se obraditi
i iskazati na dovoljno razumljiv način, za svakog kandidata pojedinačno
i zbirno za sve kandidate, primjenjujući metod komparacije i rangiranja
kandidata.
Većina istraživanja ukazuje da su centri za procjenu menadžmenta
korisni i prilično pouzdani u predviđanju uspjeha u obavljanju
određenih menadžerskih poslova, ali su istovremeno i visoki troškovi
njihovog rada.
211 Woehr, D. J., Artur, W. Jr. (2003). „The Construct-Related Validity of Assessment
Center Ratings: A Review and Meta-Analysis of the Role of Methodological Factors“,
Journal of Management, vol. 29, no. 2, New York, str. 231–258. 212 Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,
str. 120.
Slobodan S. Župljanin
364
2.4. Orijentacija (socijalizacija) zaposlenih
Orijentacija, odnosno socijalizacija zaposlenih (novoprimljenih)
radnika, faza je u procesu upravljanja ljudskim resursima koja ima za
cilj da se novoprimljeni radnici (menadžeri i nemenadžeri) što prije i
što uspješnije uključe u novu radnu sredinu, odnosno novu organizaciju.
Značaj ove aktivnosti ogleda se u tome što od uspješnosti uključivanja
novozaposlenih zavisi njihovo buduće ponašanje i efekti po zaposlenog
i organizaciju, ali i fluktuacija ukupne radne snage u organizaciji.213
Orijentacija predstavlja upoznavanje novozaposlenih sa poslovima koje
će raditi i organizacijom.
Postoje dvije vrste orijentacije, i to orijentacija radne jedinice i
orijentacija organizacije. U orijentaciji radne jedinice zaposleni se
upoznaje sa ciljevima i zadacima radne jedinice, doprinosu koji njegov
posao daje ostvarivanju ciljeva radne jedinice i upoznaje se sa radnim
kolegama i njihovim poslovima koji su povezani, ili se, na određeni
način, tiču njegovog posla. U orijentaciji organizacije novozaposleni se
upoznavaju sa ciljevima i zadacima organizacije kao cjeline, filozofiji
poslovanja, usvojenim procedurama i zakonima koji se primjenjuju.
Zaposlenima se saopštava politika upravljanja ljudskim resursima,
radno vrijeme, visina i način isplate zarada, prekovremeni rad, koristi
od obavljenog posla, uslovi rada, kaznena i stimulativna politika.
Glavni nosioci socijalizacije su linijski menadžeri, koji su i najviše
zainteresovani za uspješnu socijalizaciju i koji tu socijalizaciju mogu
najefikasnije obaviti. U procesu socijalizacije učestvuju i drugi subjekti
u organizaciji (različite službe i referati), kada su u pitanju
administrativni poslovi, uvid u određena dokumenta i informacije,
pomoć oko rješavanja porodičnih problema i sl. Sindikati mogu imati
značajnu ulogu u provođenju postupka socijalizacije.
213 Cloke, K., Goldsmith, J. (2003). The Art of Waking People Up, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 5–25.
Menadžment
365
2.4.1. Proces socijalizacije
Proces socijalizacije se, u osnovi, sastoji od dvije grupe aktivnosti:
Informisanje novozaposlenih – podrazumijeva pružanje
relevantnih informacija novozaposlenim o organizaciji: istorijat
organizacije, vizija, misija, ciljevi organizacije, struktura
organizacije, vrsta poslovanja i djelatnosti, razvojni programi i
planovi poslovanja, radne kolege, podređeni, nadređeni i sl., i o
opštim pravilima funkcionisanja organizacije i zaposlenih u
organizaciji, te o ključnim aktima koja regulišu pravila i
procedure funkcionisanja. Najveći dio informacija
novozaposleni dobijaju od linijskog menadžera.
Uključivanje novozaposlenih u radnu sredinu –
podrazumijeva angažovanje linijskog menadžera u cilju
adekvatnog uključivanja novozaposlenih u radnu sredinu, a
realizuje se dovođenjem novozaposlenih u radnu prostoriju ili
prostorije i upoznavanje sa radnim mjestom i poslovima koji će
se na njemu obavljati, radnim kolegama, radnim zadacima,
uslovima rada, sredstvima i predmetima rada, zaštiti na radu,
radnom vremenu i pauzama u toku rada, saradnicima i ključnim
osobama za komunikaciju, te očekivanim rezultatima rada.
Uspješna socijalizacija podrazumijeva postojanje formalnog ili
neformalnog plana socijalizacije, kojim se utvrđuje:
vrijeme, mjesto, način i nosioci procesa socijalizacije,
vremenski okvir za prvi radni dan,
obavještavanje određenih osoba i službi o dolasku
novozaposlenih,
određivanje lica koje će pozdraviti i primiti novozaposlene,
priprema radnog mjesta, sredstava i predmeta rada,
programiranje nastupa na poslu,
razgledanje radnih objekata,
razgovor sa odgovornim u službi ljudskih resursa,
upoznavanje tehnologije radnog mjesta,
administrativne procedure,
kultura organizacije,
način sticanja uvida u uspješnost socijalizacije.
Slobodan S. Župljanin
366
2.5. Obuka i razvoj zaposlenih
Obuka i razvoj zaposlenih je značajna aktivnost menadžera
ljudskih resursa i linijskih menadžera. Zaposleni moraju biti
osposobljeni za efikasno obavljanje sadašnjih poslova i planiranih
poslova u budućnosti. Osnovna pretpostavka za to je posjedovanje i
pravilno korišćenje određenih znanja i sposobnosti. Novoprimljeni
zaposleni, obično, nemaju dovoljno znanja i vještina potrebnih za
obavljanje poslova radi kojih su primljeni u organizaciju. Uz to, vrlo
često se mijenjaju načini obavljanja određenog posla, što upućuje na
stalnu potrebu sticanja novih znanja i vještina. Potreba za obukom i
razvojem odnosi se i na ranije zaposlene, i to i menadžere i
nemenadžere. Dakle, obuka se koristi da bi se novozaposleni i lica koja
već rade naučili vještinama koje su im potrebne za obavljanje
dodijeljenog posla.
Ciljevi obuke i razvoja ljudskih resursa su:214
Stalno prilagođavanje sposobnosti zaposlenih promjenama
radnog procesa,
Obezbjeđenje i korišćenje kvalitetnih ljudskih potencijala iz
internih izvora,
Sticanje i povećanje konkurentske prednosti,
Povećanje marketing efekata na tržištu,
Motivacija zaposlenih,
Racionalizacija ulaganja u razvoj ljudskih resursa,
Povećanje društvene odgovornosti organizacije,
Povećanje socijalne stabilnosti zaposlenih,
Podsticanje interne mobilnosti zaposlenih.
Ciljevi se mogu realizovati putem:
214 Ford, J. K., Oswald, F. L. (2003). Understanding the Dynamic Learner: Linking
Personality Traits, Jossey-Bass, San Francisko, str. 229–262.
Menadžment
367
treninga – poboljšanjem sposobnosti za efikasnije obavljanje
određenog posla, što se postiže sticanjem dodatnih, specifičnih
i neophodnih znanja, vještina i tehnika;
učenja – sticanjem novih znanja i sposobnosti za uspješno
obavljanje sadašnjih i budućih poslova, zasnovanih na promjeni
ponašanja.
2.5.1. Vrste obuke i usavršavanja
Različite organizacije primjenjuju različite vrste obuke u cilju
uspješnog razvoja ljudskih resursa. U praksi se najčešće susreću obuke
usmjerene ka sticanju sljedećih vještina:215
Međuljudske vještine – liderstvo, podučavanje, vještine u
javnom informisanju, rješavanje problema u međuljudskim
odnosima, formiranje timova, svijest o različitim kulturama i sl.;
Tehničke vještine – znanje i obuka za proizvodnju, upravljanje
prodajom, informacione tehnologije, primjena računara i
računarskih sistema, primjena tehnologija i sl.;
Poslovne vještine – istraživanje i razvoj, finansije, proizvodnja,
marketing, kvalitet, interna kultura, strategijsko planiranje i sl.;
Mandatorne vještine – tiču se bezbjednosti, zdravlja,
seksualnog uznemiravanja, mobinga, poštovanja zakona i
drugih propisa i sl.;
Uspjeh menadžmenta – odnosi se na svaku obuku koja može
doprinijeti poboljšanju radnog učinka zaposlenih;
Rješavanje problema i donošenje odluka – odnosi se na
sposobnost uočavanja problema, identifikovanja uzroka
problema, kreaciju alternativnih rješenja, evaluaciju alternativa
i izbor optimalnog rješenja;
Lične vještine – odnose se na: sposobnost planiranja karijere,
planiranje vremena u upravljačkom procesu, dobrobit, lične
finansije i upravljanje novcem, javno izlaganje i sl.
215 Hall, B. (2002). „The Top Training Priorities for 2003“, Industry Report, str. 40.
Slobodan S. Župljanin
368
2.5.2. Metode i tehnike obuke i usavršavanja
U praksi egzistiraju brojni metodi i tehnike obuke i usavršavanja.
Dijele se na tradicionalne metode i metode zasnovane na tehnologiji.216
Među najznačajnije tradicionalne metode spadaju:
Metod obuke na poslu (na samom radnom mjestu) – zaposleni
uče kako da obavljaju radne zadatke tako što ih izvršavaju na
radnom mjestu, obično poslije uvođenja u posao;
Metod rotacije na radnom mjestu – zaposleni uče radeći na
različitim radnim mjestima i obavljajući različite operacije na
radnom mjestu;
Metod mentorstva i obuke – zaposleni uče radeći sa iskusnim
radnicima koji ih obučavaju informišući, podstičući i pružajući
podršku u obavljanju određenog posla;
Metod probne vježbe – zaposleni uče tako što im se dodjeljuju
različite uloge u simuliranim situacijama ili putem direktne
obuke (licem u lice pokazno);
Metod knjige za vježbe – zaposleni uče proučavajući posebne
knjige i informativne priručnike;
Metod predavanja u razredu – zaposleni uče prisustvujući
predavanjima, putem kojih im se prenose posebna znanja i
vještine.
Najpoznatiji metodi obuke zasnovani na tehnologijama su:
CD, DVD, VIDEO, multimediji – zaposleni uče tako što slušaju
i/ili gledaju izabrani medij koji prenosi informacije ili prikazuje
određene tehnike obavljanja nekog posla;
Video-konferencije, telekonferencije, satelitska TV – zaposleni
uče tako što slušaju informacije ili posmatraju tehnike
obavljanja posla ili učestvuju u njihovom predstavljanju;
Elektronsko učenje – zaposleni uče koristeći se informacijama
sa globalne mreže komunikacija (internet ili intranet) i učešćem
216 Robbins, S. P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 295.
Menadžment
369
u multimedijskim simulacijama ili drugim interaktivnim
metodama.
2.6. Upravljanje performansama zaposlenih
Procjena učinka zaposlenih predstavlja dio sistema upravljanja
performansama zaposlenih. Menadžeri moraju znati da li njihovi
zaposleni svoje poslove obavljaju efektivno i efikasno ili je potrebno
njihov rad poboljšavati. Procjena učinka podrazumijeva procjenu
postojećih i/ili prethodnih rezultata zaposlenih na osnovu standarda koji
se od njih očekuju. Procjena učinka zasniva se na pretpostavci da su
utvrđeni standardi učinka, te da se zaposlenima daju povratne
informacije i da se podstiču da otklanjaju nedostatke u svom radu i
postižu natprosječne rezultate.
Danas se evaluacija učinka shvata mnogo ozbiljnije nego ranije i
predstavlja samo jedan od oblika mogućeg poboljšanja radne
efektivnosti zaposlenih. Kompanije su jako zainteresovane da zaposleni
doprinose ostvarivanju organizacionih ciljeva, a upravljanje
performansama zaposlenih podrazumijeva primjenu različitih praksi,
pomoću kojih menadžeri definišu ciljeve i zadatke svakog zaposlenog,
razvijaju njegove sposobnosti i vještine, procjenjuju da li je ponašanje
zaposlenih usmjereno ka ostvarivanju ciljeva, te na osnovu toga vrše
stimulisanje i nagrađivanje u skladu sa ciljevima kompanije i ličnim
ciljevima zaposlenih.217
217 Glendinning, P. (2002). „Performance Management: Pariah or Messiah“, Public
Personnel Management 31, no. 2, str. 161–178.
Slobodan S. Župljanin
370
Slika 19: Strategijski plan ljudskih resursa
Izvor: Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa,
Data Status, Beograd, str. 183.
Dakle, sistem upravljanja performansama zaposlenih obuhvata
formulisanje standarda učinka i procjenu učinka zaposlenih, kako bi se
došlo do optimalne objektivne odluke o zaposlenim i dokumentacije
koja podržava takve odluke.
2.6.1. Utvrđivanje ciljeva i zadataka zaposlenih
U osnovi upravljanja performansama zaposlenih je shvatanje da
napori zaposlenih trebaju biti usmjereni na ostvarivanje ciljeva
Menadžment
371
organizacije i ličnih ciljeva zaposlenih.218 Menadžeri procjenjuju
zaposlene na osnovu rezultata koje su postigli i standarda koji su
utvrđeni, pri tom utvrđujući usklađenost ciljeva i standarda zaposlenih
sa ciljevima kompanije, što, svakako, nije lak i jednostavan posao.
Menadžeri moraju potpuno jasno (nedvosmisleno) iskazati svoja
očekivanja od svakog zaposlenog. To je najlakše uraditi postavljanjem
mjerljivih standarda i saopštavanjem svakom zaposlenom kako će i na
osnovu čega će biti procjenjivani i vrednovani njegovi rezultati rada.
Zaposleni ne mogu upravljati svojom radnom efektivnošću, ako ne
znaju šta se od njih očekuje i kako će to biti vrednovano.
Ciljevi su ti koji trebaju jasno i konkretno odrediti koji se rezultati
očekuju od svakog zaposlenog. Zato ciljevi moraju biti mjerljivi,
dostižni, blagovremeno utvrđeni i terminirani (utvrđeni rokovi za
njihovo postizanje). Ciljevi će biti korisni samo ako su zaposleni
zainteresovani za njihovo postizanje. Brojna istraživanja, poznata kao
„Studije o postavljanju ciljeva“219 daju korisne informacije o
formulisanju motivacionih ciljeva. Te studije savjetuju menadžerima
da:
formulišu konkretne i jasne ciljeve – zaposleni koji imaju
jasne i konkretne ciljeve rade bolje i više od onih koji ih nemaju,
formulišu mjerljive ciljeve – utvrditi ciljeve i izraziti ih
mjernim jedinicama, te odrediti vremenske rokove u kojima se
trebaju postići,
formulisati izazovne, ali ostvarljive ciljeve – ne smiju se
postaviti ciljevi koji izgledaju nedostižni, nemogući i nerealni,
podstiču zaposlene na postizanje ciljeva – nije dovoljno samo
saopštiti ciljeve, zaposleni trebaju učestvovati u njihovom
formulisanju, jer tako utvrđeni ciljevi donose bolji rezultat.
218 Suutari, V., Tahbanainen, M. (2002). „The Antecedents of Performance
Management Among Finnish Expatriates“, Journal of Human Resource Management
13, no. 1, str. 53–75. 219 Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data Status, Beograd,
str. 186.
Slobodan S. Župljanin
372
2.6.2. Ocjena uspješnosti izvršilaca i menadžera
Ocjena uspješnosti izvršilaca vrši se analizom pokazatelja o:
ostvarenim rezultatima rada – naglašena pažnja posvećuje se
podacima o kvantitetu i kvalitetu ostvarenih rezultata rada
(svrha rada svakog zaposlenog je ostvarivanje određenih,
unapred formulisanih zadataka). Ostvareni kvantitet i kvalitet
rezultata rada upoređuje se sa utvrđenim standardima, i na
osnovu toga se formira ocjena da su rezultati „zadovoljavajući“
ili „nezadovoljavajući“, uz navođenje procenta koji ukazuje na
nivo uspješnosti ili neuspješnosti po svakom elementu procjene
i ocjene.
samom izvršiocu i njegovom ponašanju u izvršavanju
zadataka – težište je na valorizaciji činjenica koje govore o
zaposlenom i njegovom ponašanju u procesu izvršavanja
zadataka, kao što su: znanje i vještine za obavljanje određenih
zadataka, zainteresovanost za izvršenje zadatka, odgovornost u
izvršavanju zadatka, saradnja sa drugim izvršiocima itd.
Pored ocjene uspješnosti izvršilaca, u organizacijama se vrši i
ocjena uspješnosti menadžera. Ocjena uspješnosti menadžera je vrlo
složen proces, s obzirom na to da:220
menadžerske poslove nije moguće potpuno jasno i precizno
definisati,
postoji velika različitost individualnih performansi menadžera,
ne postoje precizni kriteriji za mjerenje uspješnosti menadžera,
nije moguće potpuno i pouzdano utvrditi doprinos menadžera
ostvarivanju rezultata (na rezultate utiču brojni interni i
eksterni faktori), koji mimo menadžera utiču na uspješnost
menadžera.
U dosadašnjoj praksi, uglavnom, primjenjivani su modeli
zasnovani na kriterijima koji su služili za ocjenjivanje menadžera kao
menadžera, to jest menadžera kao kompleksnog sklopa psihofizičkih
sposobnosti (znanja i vještina). U tim modelima su ocjenjivani: opšta
220 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str.212.
Menadžment
373
menadžerska znanja, poznavanje menadžerskog posla, liderske
performanse, komunikativnost, sklonost ka saradnji, analitičke
sposobnosti, inicijativa, kreativnost i inovativnost, marljivost, etičnost,
racionalnost i sl.
U novije vrijeme, na bazi iskustava postojećih modela, razvijaju se
novi modeli koji se zasnivaju na utvrđivanju kriterija za ocjenu rezultata
rada menadžera, koje on ostvaruje zajedno sa svojim saradnicima.
Pritom, najčešće se ocjenjuje: kvantitet ostvarenih rezultata, kvalitet
ostvarenih rezultata, ostvarene uštede, racionalizacija, primijenjene
inovacije i sl. U ovim modelima značajno mjesto zauzima koncept
„upravljanje prema ciljevima/Ocjenjivanje prema rezultatima“
(Management by Objectives/Appraisal by Results – MBO/ABR). Ovaj
koncept zasniva se na stanovištu da je osnovni zadatak menadžera da
ostvaruje rezultate koji doprinose postizanju ciljeva, i to ciljeva koji su
utvrđeni dogovorom nadređenih i podređenih menadžera.
2.6.3. Metodi ocjene uspješnosti zaposlenih
U ocjeni uspješnosti zaposlenih, menadžerima stoje na
raspolaganju različiti metodi i tehnike, među kojima su najpoznatiji:
Pismeni ogled – naziva se još i pisani ogled, a radi se o tehnici koju
primjenjuje ocjenjivač koji pismeno opisuje dobre i loše strane ranijeg,
ali i potencijalnog učinka svakog zaposlenog. U pismenom (pisanom)
ogledu ocjenjivač daje prijedloge i sugestije za moguća poboljšanja
uspješnosti zaposlenog.
Kritični incidenti – ocjenjivač fokusira pažnju na kritično, odnosno
ključno ponašanje zaposlenog, prema kojem on ima uspješnost ili
neuspješnost u obavljanju određenog zadatka. Ocjenjivač evidentira i
analizira situacije u kojima je zaposleni bio uspješan ili neuspješan.
Važno je da ocjenjivač vjerno prikaže određeno ponašanje, iz kojeg
jasno proizilazi šta treba činiti, a ne da opisuje karakteristike
zaposlenog. Ocjenivač mora uočiti koja su to kritična ponašanja koja
dovode do uspjeha ili neuspjeha.
Grafička skala procjene (ocjene) – jedan je od najpopularnijih
metoda ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih. Grafička skala sadrži niz
osobina zaposlenih i obim mogućih rezultata za svaku od njih. Obično
se ocjenjuju: kvalitet, produktivnost, poznavanje posla, pouzdanost,
Slobodan S. Župljanin
374
dostupnost, nezavisnost. Rangiranje ocjena ide od „izuzetan“ do
„nezadovoljavajući“, odnosno „nije ocijenjen“.
Utvrđena skala ocjenjivanja ponašanja – drugi po popularnosti
metod ocjenjivanja uspješnosti zaposlenih. Ocjenjivanje se vrši
kombinovanjem glavnih elemenata iz kritičnog incidenta i grafičke
skale ocjene. Zaposleni se ocjenjuje na osnovu stvarnog ponašanja u
izvršavanju radnih zadataka, prema elementima na grafičkoj skali.
Zanemaruju se opšte osobine i opšti opisi. Ocjena se formira na osnovu
stvarnog ponašanja.
Metod naizmjeničnog rangiranja – naizmjenično se, po
određenim kriterijima, ocjenjuju najbolji i najgori zaposleni, sve dok se
ne ocijene svi zaposleni. Čest je u upotrebi, jer je lakše praviti razliku
između najboljih i najgorih, nego ih rangirati.
Slika 20: Skala naizmjeničnog rangiranja
Izvor: Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa,
Data Status, Beograd, str. 191.
Menadžment
375
Metod poređenja parova – svaki zaposleni koji se ocjenjuje
upoređuje se sa svakim drugim zaposlenim koji se ocjenjuje. Ocjenjuje
se određeni broj zaposlenih po određenom broju kriterija. Tako se
dolazi do ocjene svakog zaposlenog po svakom kriteriju. Iz grafičkog
prikaza jasno se vidi koliko je puta određeni radnik, po određenom
kriteriju, bio bolji od drugih, pa se na osnovu toga vrši i rangiranje.
Slika 21: Metod poređenja parova
Izvor: Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa,
Data Status, Beograd, str. 192.
Metod povratne informacije za 360 stepeni – radi se o
informacijama o uspješnosti zaposlenog koje dolaze sa različitih strana
(obično se radi o informacijama od supervizora, zaposlenih, radnih
kolega, dobavljača, kupaca…).221 Prikupljaju se da bi se poboljšala
radna uspješnost zaposlenih, a ne da bi se na osnovu njih određivale
beneficije i kompenzacije zaposlenih. Pogodan je za karijernu obuku i
pružanje pomoći menadžerima u prepoznavanju ključnih snaga i
slabosti svakog zaposlenog.
221 Kenneth, N. (1997). 360 – Degree Feedback on the Rise Survey Finds, BNA –
Bulletin to Management, str. 31.
Slobodan S. Župljanin
376
Metod praćenja neuobičajenih rezultata – podrazumijeva
evidentiranje neuobičajeno dobrih i/ili neuobičajeno loših postupaka
zaposlenih u toku određenog vremenskog perioda, te analiziranje tih
postupaka sa zaposlenim u unaprijed utvrđenim terminima. Obično se
koristi kao dopuna nekom od pomenutih metoda ocjenjivanja
uspješnosti.
2.7. Kompenzacije i motivacija zaposlenih
Kompenzacije i motivacija zaposlenih spadaju u najznačajnije
aktivnosti upravljanja ljudskim resursima. Ove složene upravljačke
aktivnosti su u nadležnosti menadžera svih nivoa i funkcija
organizovanja. Kompenzacije predstavljaju nadoknade, odnosno
nagrade za rad izvršiocima (nemenadžerima) i menadžerima.
Kompenzacije menadžerima. U praksi se primjenjuju različiti
sistemi, s obzirom na složenost menadžerskih poslova i složenost
utvrđivanja stvarnog doprinosa menadžera u ostvarivanju ciljeva
organizacije. Kompenzacija menadžerima, u pravilu, obuhvata:
osnovnu naknadu (platu) – koja je zasnovana na vrednovanju
posla koji određeni menadžer obavlja;
bonuse – koji mogu biti kratkoročni (čini ih novčana naknada
koja se isplaćuje na kraju godine i u direktnoj je vezi sa
ostvarenim uspjehom organizacije) i dugoročni (tiču se
novčanih naknada na duži vremenski period i učešća u
vlasništvu u određenom procentu);
beneficije i povlastice – koje mogu biti uobičajene (odnose se
na sve zaposlene i imaju karakter nadoknade za vjernost
kompaniji), plaćeno odsustvo, zdravstveno i životno osiguranje,
osiguranje za slučaj nezaposlenosti, godišnji odmori i neradni
dani, bolovanje, usluge čuvanja djece i sl. U nekim zemljama,
neke od nabrojanih beneficija zagarantovane su zakonom.
Posebne beneficije dobijaju menadžeri u zavisnosti od njihovog
položaja i/ili statusa u organizaciji. Obično uključuju: dodatna
izdvajanja za penzije, beskamatno kreditiranje, poklanjanje
određenog broja akcija, pravo na kupovinu akcija pod posebno
povoljnim uslovima, plaćanje premija životnog osiguranja,
Menadžment
377
plaćanje posebnih zdravstvenih, kulturnih i sportskih usluga,
plaćanje članarine u elitnim klubovima i sl.
Kompenzacije nemenadžerima – odnose se na naknade, bonuse i
beneficije izvršilaca poslova u organizaciji. Veoma su značajne, jer
menadžeri ne mogu ostvariti organizacione ciljeve bez ostalih
zaposlenih (neposredni izvršioci i ostalo osoblje). Odgovarajućim
kompenzacijama izvršilaca i drugog osoblja, menadžeri nastoje zadržati
kvalitetne zaposlene i motivisati ih da svoje poslove i zadatke obavljaju
na optimalan način (najbolji mogući način u datim uslovima). Zaposleni
u organizacijama, pored egzistencijalnih potreba, nastoje radeći i kroz
rad, zadovoljiti i brojne druge potrebe. Praksa je nametnula potrebu, a
teorija je kreirala različite strategije za zadovoljenje osnovnih
(egzistencijalnih), ali i brojnih drugih potreba zaposlenih. Najpoznatije
su strategije materijalne i strategije nematerijalne kompenzacije.
2.7.1. Strategije materijalne kompenzacije
Materijalna nadoknada svim zaposlenima je u osnovi motiva
svakog zapošljavanja. Posmatrana kao faktor radne satisfakcije,
dominantno utiče na nivo motivacije zaposlenih.222 Praksa i teorija su
razvile različite strategije materijalne kompenzacije, a kao najpoznatije,
razlikujemo:
Strategije direktne materijalne kompenzacije – nalaze se u
fokusu pažnje teorije i prakse nagrađivanja i motivisanja
zaposlenih. Jedan od osnovnih razloga zašto ljudi pristaju na
radno angažovanje je materijalna kompenzacija.
Strategije indirektne materijalne kompenzacije – predstavljaju
dio ukupnih materijalnih kompenzacija kojima organizacije
mogu na indirektan način podsticati motivaciju zaposlenih.
2.7.1.1. Strategije direktne materijalne kompenzacije
U praksi upravljanja razvijene su brojne strategije direktne
materijalne kompenzacije, s obzirom na to da su direktne materijalne
222 Beardwell, I., Holden, L. (2001). „Human Resource Management: a contemporary
approach“, Financial Times, Prentice Hall, London, str. 507.
Slobodan S. Župljanin
378
kompenzacije najznačajniji razlog radnog angažovanja, posmatrano sa
aspekta zaposlenih. U teoriji i praksi upravljanja razlikujemo:
A/ strategije individualne materijalne kompenzacije, i
B/ strategije grupne materijalne kompenzacije.
A/ Strategije individualne materijalne kompenzacije egzistiraju
dugi niz godina. Rezultati rada svakog zaposlenog pojedinačno, bili su,
dugi niz godina, u centru pažnje i teorije i prakse upravljanja. Uporedo
sa istorijskim razvojem proizvodnih snaga i proizvodnih odnosa, dolazi
do povećanog interesa za timskim radom, kada se, djelimično, pažnja
sa individualnog rada premješta na timski (grupni) rad. Kako se i u
timskom radu, na određeni način, vrednuje rad i zalaganje svakog
pojedinca, to su i kreirane brojne strategije individualne materijalne
kompenzacije, među kojima su najznačajnije:
Strategija povećanja plata zasnovana na radnoj uspješnosti –
polazi od pretpostavke da se dobar rad treba dobro platiti.
Ovakav stav treba da bude percepcija i zaposlenih i poslodavaca
i ključni kriterij na kome se zasniva strategija kompenzacije
zasnovana na radnoj uspješnosti. Iako su razvijene brojne
varijante ove strategije, sve one sadrže određene zajedničke
elemente:
- Startnu platu, kao minimalan iznos kompenzacije za
obavljen određeni posao,
- Iznos kompenzacije, koji se isplaćuje za prosječno
ostvarene zadovoljavajuće rezultate,
- Iznos kompenzacije, koji se isplaćuje za natprosječno
ostvarene rezultate, i
- Iznos kompenzacije, koji se isplaćuje najuspješnijim
radnicima koji ostvaruju maksimalno moguće rezultate.
Ova strategija promoviše materijalnu kompenzaciju koja u sebi
sadrži startni i stimulativni dio naknade za obavljeni posao. Visok
stepen motivacije zaposlenih obezbjeđuje se kvalitetnim odnosom
između minimalnog i maksimalnog iznosa nadokande koju zaposleni
mogu dobiti za obavljanje određenog posla. Cilj je da stimulativni dio
bude moguć u što većem iznosu. U dosadašnjoj praksi, uglavnom je
primjenjivana proporcija 50%:50%. Postoje organizacije u kojima je
stimulativni dio mogao biti veći od startnog dijela.
Menadžment
379
Strategija povećanja plata putem individualnih nagrada i
bonusa – polazi od činjenice da stimulacija putem plata nije
dovoljno dobro motivišuća, ako se želi potpuniji angažman
zaposlenih. Zato je u praksu uvedena široka lepeza
individualnih nagrada i bonusa, koje se povremeno ili
kontinuirano dodaju na platu. Radi se o materijalnim
kompenzacijama za posebne doprinose zaposlenih u različitim
oblastima, a naročito u oblasti:
- maksimiziranja kvaliteta – dodatno se nagrađuju svi
zaposleni koji doprinose povećanju ukupnog kvaliteta,
- unapređenja odnosa sa potrošačima – bolji odnosi sa
potrošačima generišu veću materijalnu kompenzaciju;
- kreiranja novih ideja za unapređenje procesa rada i
inovacija – materijalno se nagrađuju zaposleni koji daju
nove prijedloge za unapređenje procesa rada i kreiraju nove
inovacije,
- angažovanja u sticanju novih znanja – zaposleni koji su
opredijeljeni za stalno sticanje novih znanja i koji stalno
stiču nova znanja, dodatno se stimulišu materijalnim
kompenzacijama.
Strategija jednokratnog povećanja plata – odnosi se na
povremeno jednokratno stimulisanje zaposlenih radi ostvarenog
ili očekivanog poboljšanja određenih segmenata poslovanja
organizacije. Obično su vezane za realizaciju određenih
programa i/ili projekata, kao što su: racionalnije korišćenje
radnog vremena, smanjenje zastoja u radnom procesu,
smanjenje škarta, smanjenje administrativnih troškova,
povećanje kvaliteta i sl. U cilju postizanja uspjeha ovakvih i
sličnih programa i projekata, menadžeri moraju obezbijediti i
odgovarajuću materijalnu zainteresovanost učesnika u njihovoj
realizaciji. To se postiže ustanovljenjem jednokratnih programa
stimulacijam, zasnovanih na uštedama i koristima koje ti
programi donose, i to tako što se:223
223 Robbins, P. S. (1998). Organizational Behavior, Prentice-Hall, New Jersey, str.
218–220.
Slobodan S. Župljanin
380
- utvrdi problem koji treba riješiti i formuliše cilj koji treba
ostvariti,
- utvrde troškovi koje organizacija ima radi navedenih
problema koji se žele otkloniti (nizak nivo kvaliteta, veliki
izostanci sa posla, gubici radnog vremena, neracionalno
korišćenje radnog vremena, kvarovi i zastoji mašina i
opreme i sl.) i procijeniti uštede koje je moguće ostvariti,
- sačini program za rješavanje problema i utvrdi cijena
koštanja realizacije programa (dok god su troškovi
realizacije programa manji od ušteda i koristi koja se može
postići, realizacija programa ima smisla),
- utvrdi dio sredstava stvorenih uštedama za stimulaciju
učesnika u realizaciji programa (obično se preporučuje
upotreba 50% ušteđenih sredstava za stimulacije učesnika
programa),
- odrede kriteriji za individualnu raspodjelu utvrđenog dijela
ušteđenih sredstava.
B/ Strategije grupne materijalne kompenzacije zasnivaju se na
sve češćoj ocjeni grupnog, odnosnog timskog rada, u obavljanju
određenih poslova u organizaciji i činjenici da su savremene
organizacije strukturirane i konstituisane na grupnom radu. To je
doprinijelo kreiranju, promociji i implementaciji brojnih strategija
grupne materijalne kompenzacije, među kojima su najpoznatije:
Strategija učešća zaposlenih u dobiti (gejnšaring –
gainsharing) – jedna je od najstarijih strategija grupne
materijalne kompenzacije. Radi se o strategiji koja predviđa
učešće zaposlenih u raspodjeli dobiti, a nastala je kao posljedica
ocjene uspješnosti grupnog rada. Praksa je razvila različite
modele učešća zaposlenih u dobiti, a najpoznatiji su Skenlonov
i improšer model.
Skenlonov model je najstariji i najpoznatiji sistem grupnog
nagrađivanja. Razvio ga je Joseph Scanlon, a promoviše učešće
zaposlenih u podjeli dobiti koja je zasnovana na njihovoj
participaciji u izradi i izvršenju planova, povećanju
produktivnosti rada i ušteda u grupnom radu i ukupnom
poslovanju.
Menadžment
381
Improšer model (Improved Productivity through
Sharing) je, takođe, poznat i interesantan sistem grupnog
nagrađivanja zaposlenih. Prema ovom modelu, participacija
zaposlenih u raspodjeli dobiti zasniva se na povećanju
produktivnosti u odnosu na standardnu produktivnost. Tačnije,
ovaj model predstavlja proporcionalnu raspodjelu 50%:50%
razlike između standardnih i stvarno utrošenih sati između
zaposlenih i organizacije. Ukupna razlika između standardnih i
stvarno utrošenih sati smatra se dobitkom u organizaciji.
Strategija učešća zaposlenih u profitu (profit sharing) – jedna
je od najpopularnijih, i u praksi najčešće primjenjivanih
strategija grupne materijalne kompenzacije. Radi se o strategiji
koja preferira stav da poslovna filozofija i politika savremenih
organizacija mora biti podudarna sa osjećanjem zaposlenih da
su oni najodgovorniji dio organizacije, odnosno da svaki
pojedinac i svi zajedno snose odgovornost za uspjeh
organizacije u kojoj su zaposleni. To je model materijalne
stimulacije zaposlenih, u kome se profit dijeli između
organizacije i njenih zaposlenih, i to u onoj proporciji u kojoj su
troškovi rada sadržani u ukupnim troškovima organizacije. Ova
stimulacija obračunava se i isplaćuje jednom godišnje, nakon
izrade i usvajanja godišnjeg računa poslovanja, prema
standardizovanim pravilima. Primjena ove strategije u praksi
ima tendenciju rasta.
Strategija učešća zaposlenih u vlasništvu (stock–sharing) je
strategija koja je sve više u primjeni u zemljama razvijene
ekonomije. Nastala je kao rezultat promocije ideje o stvaranju
suštinskih, stvarnih, a ne samo formalnih uslova za podsticanje
svih zaposlenih da se ponašaju kao vlasnici ili suvlasnici
organizacije u kojoj rade, i da se u punoj mjeri zalažu i bore za
povećanje profita i dividendi, a ne samo za ugovorenu
nadoknadu za uloženi rad. U praksi egzistiraju različiti modeli
učešća zaposlenih u vlasništvu, a najpoznatiji su:
- Direktna besplatna podjela akcija zaposlenima, pokrivena
iz profita organizacije – umjesto učešća u profitu i novcu,
zaposleni dobijaju akcije organizacije,
Slobodan S. Župljanin
382
- Prodaja akcija zaposlenima prema uslovima koji su
povoljniji od tržišnih – razlika između pune cijene akcija i
cijene koju dobijaju zaposleni, pokriva se iz profita,
- Akcijske opcije (stock options), prema kojima zaposleni
mogu u određenom roku (obično 5–10 godina) kupiti
određeni broj akcija po unaprijed određenoj cijeni (po
isteku roka zaposleni može iskoristiti opciju ili odustati od
kupovine),
- Investicioni fondovi zaposlenih u organizaciji –organizacija
uplaćuje dio profita na ime svakog zaposlenog u
investicione fondove, koji su obično formirani na
regionalnom nivou. Fondovi zaposlenima pribavljaju akcije
različitih organizacija, sa ciljem da se optimalnim
plasmanom i uticajem na upravljanje u tim organizacijama,
ostvari što veći prinos na izdvojena sredstva.
2.7.1.2. Strategije indirektne materijalne kompenzacije
Pored direktnog uticaja na motivisanje zaposlenih, u praksi su
razvijene i strategije indirektne materijalne kompenzacije. Radi se o
brojnim i različitim materijalnim naknadama ili beneficijama, koje
karakteriše činjenica da pravo na njihovo korišćenje nije regulisano
ugovorom između zaposlenih i poslodavca. Kreiranje strategija
indirektne materijalne kompenzacije uslovljeno je:
zakonskom regulativom koja utvrđuje obaveze organizacija u
odnosu na određene beneficije penzijskog, socijalnog i
zdravstvenog osiguranja i sl.,
potrebom organizacija da putem boljeg zadovoljavanja potreba
svojih zaposlenih privuku nove i/ili zadrže postojeće sposobne
i kvalitetne radnike.
Indirektne materijalne kompenzacije imaju za cilj poboljšanje
materijalnog položaja i zdravlja zaposlenih u vremenu kada više ne
budu mogli obavljati svoje poslove, ali i njihovu zainteresovanost za
ostanak u organizaciji i što bolje obavljanje dodijeljenih poslova i
zadataka. Najčešće primjenjivane beneficije u praksi, dajemo u
sljedećem pregledu.
Menadžment
383
Tabela broj 17: Vrste beneficija
Sigurnost i zdravlje Slobodno vrijeme Usluge zaposlenima
- Zdravstveno
osiguranje,
- Penziono
osiguranje,
- Životno osiguranje,
- Osiguranje za
slučaj bolesti i
nesreće,
- Osiguranje za
slučaj
nezaposlenosti,
- Bolovanje,
- Socijalna sigurnost,
- Otpremnine i sl.
- Odmori i
odsustva,
- Praznici,
- Žalbeni postupci i
pregovaranje,
- Plaćeno stručno
obrazovanje i
usavršavanje i sl.
- Pomoći i stipendije za
školovanje,
- Krediti zaposlenima,
- Usluge prehrane,
- Upotreba službenog
automobila u privatne
svrhe,
- Profesionalna odjeća,
- Pravne usluge,
- Programi štednje,
- Prevoz i parkiranje,
- Briga za djecu i
starije,
- Nagrade za rad i
vjernost organizaciji,
- Zdrvstveno-
rekreacioni programi,
- Troškovi selidbe i
transfera,
- Povoljnija kupovina
proizvoda
organizacije,
- Prodaja otpisane
opreme,
- Bonusi i pokloni za
praznike,
- Savjetodavne i
stručne usluge,
- Odsustva iz
porodičnih razloga,
kupovina stambenog
i/ili poslovnog
prostora i sl.
Indirektne materijalne kompenzacije imaju snažno motivaciono
dejstvo na zaposlene, što potvrđuju podaci o porastu izdvajanja za
Slobodan S. Župljanin
384
različite beneficije. Savremene organizacije stalno balansiraju troškove
i koristi od izdvajanja za indirektne materijalne beneficije. S obzirom
na to da različiti ljudi preferiraju različite beneficije, organizacije
razvijaju fleksibilne programe beneficija, tako da svaki zaposleni može
birati beneficiju iz lepeze ustanovljene programom.
2.7.2. Strategije nematerijalne kompenzacije
Od nastanka čovjeka, pa sve do danas, ljudi su imali različite
potrebe. Na to upućuje i savremena teorija i praksa upravljanja
organizacijama. Često, zadovoljenje određenih potreba nije vezano
samo za novac i novčane, odnosno druge materijalne kompenzacije.
Danas izraženo egzistiraju i tzv. nematerijalne potrebe, odnosno
potrebe višeg nivoa. Zato su u praksi i razvijene posebne strategije
nematerijalne kompenzacije, među kojima su najpoznatije:
Strategija dizajniranja posla (job design), koju neki
teoretičari nazivaju i razvojem strukture posla224, način je
oblikovanja radnog mjesta tako da ono, pored organizacione,
ima i motivacionu dimenziju, koja doprinosi povećanju radnog
učinka. Potrebno je optimalno dizajnirati radno mjesto (nije
poželjna prevelika specijalizacija), kao bi zaposleni bili
motivisani da ostvare što bolji radni učinak. U okviru ove
strategije razvijeni su različiti modeli:
- Strategija rotacije posla (job rotation) – podrazumijeva
povremeno, planom predviđeno kružno smjenjivanje zaposlenih
na različitim visokospecijalizovanim poslovima, čime se
eliminiše dosada i monotonija obavljanja jednog posla u dužem
vremenskom periodu,
- Strategija proširenja posla (job enlargement) –
podrazumijeva horizontalno proširivanje poslova zaposlenih
(job sharing) tako što se određenom zaposlenom dodjeljuje više
sličnih, međusobno podudarnih poslova,
- Strategija obogaćenja posla (job enrichment) –
podrazumijeva kontinuirane promjene u smislu:
224 Noe, R.A. i drugi (1996). Human Resource Management – Gainging a Competitive
Advantage, Irwin Mc Graw-Hill, Boston, str. 734.
Menadžment
385
- davanja veće slobode zaposlenima u primjeni metoda rada,
redosljeda i brzine obavljanja pojedinih aktivnosti, te
odbacivanju ili prihvatanju materijala,
- podsticanja ušešća potčinjenih i interakcije među
zaposlenima,
- izgradnje osjećaja lične odgovornosti zaposlenih za
izvršenje poslova,
- stvaranja predstave kod zaposlenih, kako njihovi poslovi
utiču na finalni proizvod i uspješnost organizacije,
- obezbjeđenja povratnih informacija zaposlenima o njihovim
rezultatima rada,
- uključivanja zaposlenih u analizu i promjenu fizičkih
aspekata radnog okruženja (izgled radnog prostora, čistoća,
osvjetljenje, temperatura, boje i sl.).
Strategija participacije zaposlenih – podrazumijeva stalno
nastojanje za učešćem zaposlenih u procesima upravljanja i
odlučivanja. Zaposleni koji i sami učestvuju u procesu
donošenja odluka biće više zainteresovani za izvršenje tih
odluka i realizaciju ciljeva organizacije. Posebno je značajno
učešće zaposlenih u rješavanju problema i upravljanju pomoću
ciljeva, kao modernom konceptu upravljanja organizacijama.
Strategija opunomoćivanja (empowernment strategy) –
predstavlja noviji oblik strategije motivisanja zaposlenih kroz
proces podjele moći sa drugima kroz decentralizaciju strukture,
uloga i odgovornosti i kroz delegiranje rada koji je svojstven
autoritetu.225 Cilj ove strategije je stvaranje osjećaja visokog
povjerenja kod opunomoćenih zaposlenih u njihove sposobnosti
i osjećaja odgovornosti za uspješno izvršenje posla, kao dijela
ukupnog zadatka organizacije. Ova strategija se razvija u eri
demokratizacije organizacija i sticanju realnih saznanja da je
snaga organizacije u svakom zaposlenom.
Strategija fleksibilnih oblika radnog vremena – razvija se
uprkos nekim shvatanjima da fleksibilno radno vrijeme može
ugroziti kvalitetno, kontinuirano i blagovremeno obavljanje
225 Weiss, J.W. (1996). Organizational Behavior and Change, West Publishing
Company, St. Paul, str. 342.
Slobodan S. Župljanin
386
grupnih i ukupnih organizacionih zadataka, te da može dovesti
do stvaranja novih troškova. Preovladalo je shvatanje da
fleksibilno radno vrijeme treba posmatrati kao motivacioni
faktor za zaposlene u novim uslovima rada i angažovanja. Ova
strategija je imanentna organizacijama koje imaju izražen
osjećaj za zaposlene. Primjenjuju se različiti oblici
fleksibilnosti, a najpoznatiji su: fleksibilno radno vrijeme,
fleksibilno radno mjesto, skraćena radna sedmica i fleksibilna
radna godina. Fleksibilni oblici doprinose stvaranju dodatnih
koristi za zaposlene i organizaciju, a povećava se odgovornost
na radu i produktivnost zaposlenih.
Strategija prilagođavanja organizacione kulture – polazi od
shvatanja da je organizaciona kultura značajan segment ukupne
konstitucije svake organizacije. Radi se o veoma složenom
segmentu sa mogućim značajnim implikacijama na uspješnost
organizacije i faktoru koji u značajnoj mjeri opredjeljuje
ponašanje zaposlenih u organizaciji – svakog zaposlenog
pojedinačno, grupa i organizacije kao cjeline. Kreiranje, razvoj
i redizajniranje organizacione kulture može biti snažan
motivacioni faktor zaposlenih. Pozitivno motivaciono može
djelovati ona organizaciona kultura, koja:226
- svoje osnovne vrijednosti vezuje za zaposlene, potrošače i
klijente,
- razvija klimu nagrađivanja kreativnosti i inovativnosti,
preuzimanja rizika i spremnosti na promjene,
- transparentno sve kompenzacije vezuje za dobar rad i dobre
odnose u radu,
- razvija neformalnu prijateljsku radnu atmosferu koja
doprinosi relaksiranijem obavljanju posla,
- razvija dobru komunikaciju sa svima u organizaciji i o svim
pitanjima,
- razvija slobodu misli i kreiranja novih ideja,
- stvara i razvija kolektivni osjećaj uspjeha, zadovoljstva i
ponosa radi dobro i uspješno obavljenog posla,
226 Bahtijarević, S. F. (1999). Management ljudskih potencijala, Golden marketing,
Zagreb, str. 706–707.
Menadžment
387
- stvara i razvija pozitivan osjećaj zajedništva i brige
organizacije o ljudima.
Slobodan S. Župljanin
388
PETI DIO
VOĐENJE
Menadžment
389
POGLAVLJE X
KOMUNIKACIJE I KOMUNICIRANJE Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
razumjeti pojam, značaj i ciljeve
komunikacije;
razlikovati interpersonalnu i
organizacionu komunikaciju;
uočiti osnovne funkcije
komunikacije;
uočiti elemente procesa
komunikacije u organizaciji;
uočiti potrebu selekcije relevantnih
informacija iz neodređenog broja
informacija;
razumjeti zašto je potrebno prije
prenosa kodirati informacije;
shvatiti kako funkcioniše prenos
informacija od pošiljaoca do
primaoca;
odrediti značaj uspostave povratne
sprege u razmjeni informacija;
uočiti osnovne vrste komunikacija
koje se mogu odvijati u organizaciji;
razlikovati elemente verbalne i
neverbalne komunikacije;
uočiti smjerove komuniciranja u
organizaciji,
razumjeti potrebu uspostave
komunikacionih mreža u
organizaciji i vrste komunikacionih
mreža;
razumjeti kakav odnos menadžeri
trebaju zazuzeti prema glasinama;
shvatiti značaj informacionih
tehnologija u procesu
komuniciranja;
razlikovati internet i intranet;
razumjeti kako menadžeri mogu
uticati na razvoj komunikacija i
komunikacionih mreža u
organizaciji:
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
razumijete komunikacije i
komuniciranje i odredite značaj i
ciljeve komuniciranja u organizaciji;
razlikujete interpersonalnu od
organizacione komunikacije;
uspostavite neophodne funkcije
komunikacije u organizaciji i
razumijete sve elemente procesa
komuniciranja;
vršite selekciju relevantnih iz
ukupnog portfelja informacija;
organizujete proces kodiranja
informacija;
obezbijedite uslove za prenos i
prijem informacija;
uspostavite povratnu spregu kao
element procesa komunikacije;
razvijete onu vrstu komunikacije koja
je podesna za konkretnu
organizaciju;
koristite potrebne elemente verbalne
i neverbalne komunikacije;
prepoznate uspostavljene smjerove
komunikacije i komuniciranja;
objasnite i koristite performanse
raspoloživih komunikacionih mreža;
prepoznate koje informacije spadaju
u domen glasina;
uočite značaj informacionih
tehnologija u procesu
komuniciranja;
objasnite intranet i internet;
učestvujete u kreiranju sistema i
mreža komunikacije i komuniciranja.
Slobodan S. Župljanin
390
1. POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI KOMUNIKACIJE
– KOMUNICIRANJA
Za ostvarivanje kontakata bilo koje vrste i preduzimanje bilo kakvih
aktivnosti, neophodna je komunikacija, odnosno komuniciranje.
Komunikacija i komuniciranje prvenstveno se odnose na ljudsku vrstu,
ali i drugi entiteti u prirodnom okruženju ostvaruju određenu
„komunikaciju i komuniciranje“. Životinjski i biljni svijet (fauna i flora)
ostvaruju svojevrsnu komunikaciju sa ljudskim bićima, ali i određenu
međusobnu komunikaciju. Zato možemo reći da pod komunikacijom–
komuniciranjem, u najširem i najopštijem smislu riječi,
podrazumijevamo razmjenu podataka i/ili informacija pomoću
odgovarajućih simbola. Razmjena se odvija između dva ili više lica koja
razumiju podatke i/ili informacije koje razmjenjuju. To je određeni
proces u kome pošiljalac predaje, a primalac prima poruku, koju
međusobno razumiju. Lice koje šalje poruku naziva se komunikator, a
lice koje prima poruku naziva se komunikant.
Komunikacije i komuniciranje imaju izuzetno značajnu (presudnu)
ulogu u nastanku, rastu i razvoju svih vrsta i oblika organizacija. Sasvim
je sigurno da organizacije ne mogu funkcionisati bez komunikacija i
komuniciranja. Performanse svake organizacije su u cijelosti uslovljene
komunikacionim sistemima, mrežama i tehnikama. Komunikacije i
komuniciranje su potrebni kako bi organizacije:227
formulisale i implementirale vlastite ciljeve,
razvijale planove za njihovu implementaciju,
227 Weihrich, H., Koontz, H. (1994). Management: A Global Perspective, Mate,
Zagreb, str. 538.
Menadžment
391
organizovalje ljudske i materijalne resurse na najbolji mogući
način,
vršile izbor, razvoj i ocjenjivanje svojih članova,
vodile, usmjeravale, motivisale i kreirale organizacione klime u
kojima ljudi žele raditi i doprinositi ostvarivanju ciljeva,
vršile kontrolu ostvarenja zadataka i ciljeva.
Potrebu za komuniciranjem imaju svi subjekti u organizacijama
(menadžeri, nemenadžeri, vlasnici i ostali stejkholderi). Bez
komunikacija i komuniciranja nije moguće planirati, organizovati,
voditi i kontrolisati bilo kakvu aktivnost, zadatak ili cilj. Jednostavno,
bez komuniciranja nije moguće formulisati i realizovati ciljeve
pojedinaca, grupa i organizacija. Bez komunikacija i komuniciranja
menadžeri ne bi mogli ostvariti svoju ključnu ulogu u odnosu na interne
i eksterne stejkholdere, jer oni najveći dio svoga vremena provode u
komuniciranju sa ključnim stejkholderima u organizaciji i njenom
okruženju.
Slobodan S. Župljanin
392
2. PROCES KOMUNIKACIJE –
KOMUNICIRANJA
Komunikacija i komuniciranje podrazumijevaju preduzimanje
brojnih i raznovrsnih aktivnosti u određenim uslovima i određenom
vremenskom okviru. Sve te aktivnosti u svom vremenskom kontinuitetu
predstavlju, odnosno čine proces komunikacije. U osnovi, proces
komunikacije se sastoji iz sljedećih potprocesa (faza, postupaka ili
koraka):
1. Selekcija informacija,
2. Kodiranje informacija,
3. Prenos kodirane poruke,
4. Prijem kodirane poruke,
5. Dekodiranje primljene poruke,
6. Uspostavljanje povratne sprege.
Menadžment
393
Slika 22: Komunikacioni proces
2.1. Selekcija informacija
Prvi korak u procesu komuniciranja predstavlja selekcija
informacija koje se žele dostaviti primaocu poruke. Selekciji informacija
se pristupa zato što nije svrha komuniciranja da jedno lice prenese
drugom (menadžer drugom menadžeru ili zaposlenima) sve informacije
kojima raspolaže, već samo one koje su po mišljenju pošiljaoca
relevantne za primaoca poruke i koje idu u pravcu preduzimanja tačno
određenih aktivnosti.
U postupku selekcije je važno da pošiljalac informacija izabere
(selektuje) one informacije za koje je siguran da će biti dovoljno
razumljive i podobne da na osnovu njih primalac preduzme
odgovarajuće aktivnosti. U drugom slučaju, proces komuniciranja ne bi
imao svoj smisao.
2.2. Kodiranje informacija
Jedan od osnovnih zahtjeva u procesu komuniciranja je da
informacija, koja je u razmjeni, bude dostupna i razumljiva samo
primaocu kome je i namijenjena. Da bi se to i postiglo, potrebno je
Slobodan S. Župljanin
394
izvršiti šifrovanje – kodiranje poruke, odnosno pronalaženje simbola
pomoću kojih će poruka biti poslana.228
Šifrovanje poruka može se vršiti primjenom dvije vrste simbola:
verbalnih (pisanih ili govornih) i neverbalnih (gestovi, mimika,
intonacija…). Odabrani simboli moraju biti podobni da mogu
vjerodostojno prenijeti informaciju koja je sadržana u poruci, kao i
jednako razumljivi pošiljaocu i primaocu poruke. Za tu svrhu koriste se
standardizovani simboli, čije značenje je propisano ili dogovoreno
između pošiljaoca i primaoca. Ako to ne bi bio slučaj, komuniciranje bi
bilo otežano i ne bi proizvelo željene efekte. U savremenom poslovnom
svijetu izuzetno je važno održati diskreciju u procesu komuniciranja, a
to je moguće upravo primjenom kodiranja poruka koje se u procesu
komuniciranja razmjenjuju.
2.3. Prenos poruke
Nakon što pošiljalac poruke izvrši kodiranje, dolazi do prenosa
poruke putem izabranog komunikacionog kanala. Komunikacioni kanal
je odgovarajući put kojim se poruka kreće od pošiljaoca do primaoca.
Menadžerima stoje na raspolaganju različiti komunikacioni kanali, a
najčešći su:
Prenošenje poruke konverzacijom „licem u lice“,
Memorandumom,
Telefonom,
Telegramom,
Internetom,
Intranetom,
Radiom,
Televizijom i sl.
Svaki komunikacioni kanal ima odgovarajuće performanse, među
kojima su najznačajnije: pouzdanost, brzina prenosa poruke, povratni
228 Wren, D. A., Voich, D. (1994). Menadžment – proces, struktura, ponašanje,
Grmeč, Beograd, str. 370.
Menadžment
395
uticaj u kanalu, stepen uključenosti čula, mogućnost čuvanja i
skladištenja poruka, moć djelovanja na mase i komplementarnost.
Imajući u obzir očekivane performanse komunikacionog kanala,
najpoželjnija je komunikacija „licem u lice“. U realnosti, ona nije
uvijek moguća, pa je na menadžerima složen i težak zadatak izbora
najboljeg komunikacionog kanala za određenu situaciju. Prema nekim
teoretičarima229, funkcionalno najbogatiji kanali su oni koji su:
sposobni istovremeno koristiti više znakova (aktivnosti očiju,
lica, ruku, govora tijela);
sposobni lako uspostaviti brzu povratnu spregu;
sposobni za uspostavljanje lične usredsređenosti u toku
komuniciranja.
2.4. Primanje poruke
Nakon prolaska poruke kroz odgovarajući komunikacioni kanal,
slijedi primanje poruke od strane primaoca. Radi se o veoma složenom
procesu u kome primalac korišćenjem svojih čula primjećuje poruku i
o tome obavještava mozak.230
Uspješnost procesa komuniciranja uslovljena je načinom prijema
poruke, a uspješan prijem poruke zahtijeva:
da je primalac poruke, fizički, mentalno i gnoseološki, sposoban
da primi poruku, i
da je primalac poruke u potpunosti koncentrisan na prijem
poruke.
Navedene sposobnosti primaoca veoma su značajna pretpostavka
efikasnog prijema poruke, jer ga bez njih nije moguće izvršiti.
Međutim, ni to nije dovoljno za uspješan prijem poruke. Pored
posjedovanja navedenih sposobnosti, primalac mora biti u potpunosti
koncentrisan na prijem poruke, kako bi se obavio na najbolji mogući
način. Primalac mora imati potpuno aktivnu ulogu i koncentrisanost u
toku prijema poruke. Koje će sposobnosti i u kojoj mjeri biti
229 Higgins, J. H. (1994). The Management Challenge, Macmillan College Publishing
Company, New York, str. 622. 230 Isto, str. 622.
Slobodan S. Župljanin
396
primijenjene, zavisi od performansi komunikacionog kanala kojim je
poruka stigla.
2.5. Dekodiranje
Postupak dekodiranja (dešifrovanja) poruke slijedi nakon uspješno
obavljenog prijema poruke. Dešifrovanjem se praktično otvara poruka
i ustanovljava njen sadržaj, odnosno identifikuje informacija koju je
pošiljalac poslao. U suštini, radi se o vraćanju poruke u oblik
selektovane informacije koju je generisao pošiljalac.
Bez dekodiranja poruke nije moguće doći do razumijevanja njenog
sadržaja. Ako dekodiranje bude neuspješno, komunikacija nije uspjela.
Dekodiranje je složen posao intelektualne obrade svih podataka
kao nosioca odgovarajućih informacija. Uspješno dekodiranje je
uslovljeno:231
sposobnošću primaoca da tačno dekodira poruku – primalac
poruke mora poznavati jezik simbola koji su korišćeni u poruci;
prethodnim iskustvom primaoca u postupku dekodiranja,
ličnim tumačenjem korišćenih simbola i gestova,
očekivanjem (ljudi obično čuju ono što žele da čuju),
postojanjem standarda, odnosno opšteprihvaćenog dogovora o
značenju simbola.
2.6. Uspostavljanje povratne sprege
Kada je u pitanju jednosmjerna komunikacija, proces
komuniciranja završava se postupkom dekodiranja. Ako je riječ o
dvosmjernoj ili višesmjernoj komunikaciji, proces se nastavlja
uspostavljanjem povratne sprege232, koja veoma važna i za menadžere
i za izvršioce, kada je u pitanju komuniciranje u organizaciji.
Menadžerima je korisna, jer putem povratne sprege:
231 Vecchio, R. P. (2000). Organisational Behavior, The Dryden Press, Orlando, str.
291. 232 Daft, R. L. (1998). Management, The Dryden Press, Fort Worth, Philadelphia, str.
567.
Menadžment
397
vrše verifikaciju poruke (dobijanje informacije o prijemu i
razumijevanju poruke),
dobijaju zahtjeve za eventualno dodatnim informacijama,
daju dodatne informacije sve do potpunog razumijevanja
poruke.
Izvršiocima je korisna, jer putem povratne sprege:
informišu pretpostavljene menadžere o razumijevanju poruke,
traže dodatne informacije u slučaju nerazumijevanja poruke ili
dijela poruke,
mogu dati sugestije u cilju redefinisanja primljene poruke ili
poboljšanja komunikacije u budućnosti.
Imajući u vidu navedeno, povratna sprega smatra se fazom u
procesu komuniciranja koja ima posebno mjesto i ulogu u ostvarivanju
uspješne komunikacije. Nezaobilazna je faza organizacionog
komuniciranja. U povratnoj sprezi učestvuju i menadžeri i izvršioci,
odnosno i pošiljaoci i primaoci poruka, sa osnovnim ciljem uspostave
efikasnog komuniciranja. Podrazumijeva posjedovanje odgovarajućih
sposobnosti svih učesnika u komuniciranju, i o tim sposobnostima i
njihovom unapređenju moraju voditi brigu svi učesnici u procesu
komuniciranja. Konačno, menadžeri su odgovorni za eventualno
neostvarivanje efikasne povratne sprege u procesu komuniciranja.
Slobodan S. Župljanin
398
3. VRSTE KOMUNIKACIJE
Kada govorimo o vrstama komunikacije, uobičajeno je da se
razmatra: verbalna i neverbalna komunikacija, komunikacija prema
dolje, komunikacija prema gore i horizontalna komunikacija.
3.1. Verbalna i neverbalna komunikacija
3.1.1. Verbalna komunikacija
Komunikacija koja se ostvaruje putem govora, upotrebom riječi,
zove se verbalna komunikacija. U procesu komuniciranja najčešće se
koriste riječi, jer se putem riječi mogu prenijeti sve vrste poruka.
Iskustva pokazuju da se upotrebom riječi u komunikaciji postižu
najbolji rezultati, iako postoje situacije kada se određenim simbolima
ili pokretima može postići, takođe, izuzetno dobra komunikacija.
Uspješnost verbalne komunikacije podrazumijeva korišćenje
pravih riječi u pravo vrijeme i na pravom mjestu. Bolje je ne govoriti,
nego govoriti nepravilno, u nevrijeme i na pogrešnom mjestu.
Riječi se mogu prenositi govorom (usmeno) i/ili u pisanom obliku.
Svaki od navedenih oblika ima svoje specifičnosti, prednosti i mane.
3.1.1.1. Usmena komunikacija
Pod usmenom komunikacijom podrazumijevamo onu
komunikaciju koja se ostvaruje pomoću govora. Veoma često je u
upotrebi i njome se u organizacijama služe i menadžeri i nemenadžeri.
Menadžment
399
Ona, pored govora, uključuje i slušanje. Pravilo je da drugi slušaju dok
jedan govori. Usmena komunikacija se koristi samostalno, kao
prvobitni – izvorni oblik komunikacije, i/ili kao dopunski oblik pisanoj
i/ili neverbalnoj komunikaciji.
Svi učesnici u procesu komunikacije trebaju težiti efikasnoj
usmenoj komunikaciji, a to se posebno odnosi na menadžere.233 Kako
bi usmena komunikacija bila efikasna, učesnicima u komunikaciji se
preporučuje sljedeće:
Govorite dovoljno glasno i jasno,
Govorite polako da vas slušaoci mogu pratiti,
Izbjegavajte kolokvijalne riječi i sleng,
Budite iskreni,
Budite osjetljivi na kulturne razlike učesnika u komunikaciji,
Imajte izbalansiran osjećaj za humor,
Imajte izbalansiran osjećaj za vrijeme učesnika u komunikaciji.
3.1.1.2. Pisana komunikacija
Drugi oblik verbalne komunikacije je pisana komunikacija. U
praksi se manje koristi od usmene komunikacije, a ostvaruje se
upotrebom riječi i/ili simbola u pisanoj formi. Nosioci te komunikacije
su određena dokumenta koja cirkulišu u organizaciji ili između
organizacije i njenog okruženja. Na dokumentima su riječi, sintagme,
rečenice ili simboli, koji se prenose putem memoranduma, pisama,
internetom, pisanim medijima i sl.
Ovu komunikaciju karakterišu određene dobre i loše strane, što
predstavlja prednosti ili nedostatke u odnosu na usmenu komunikaciju.
Osnovne prednosti pisane komunikacije su:
Opipljivost informacija,
Provjerljivost i trajnost,
Evidentirane su i kod pošiljaoca i kod primaoca,
Mogu se uskladištiti na neodređeno vrijeme,
U slučaju nejasnoća ili neslaganja moguće su primjedbe.
233 Ramsey, C. (1998). „Managing within conversation: influencing for change“,
Career Development International, Vol. 3, Issue 7.
Slobodan S. Župljanin
400
Kao loše strane pisane komunikacije ističu se:
Pisanje mora biti preciznije,
Zahtijeva više vremena,
Ne omogućava brzo i kvalitetno uspostavljanje povratne sprege.
Sugeriše se primjena i pridržavanje određenih principa, kako bi se
ostvarila uspješna pisana komunikacija:234
Ne štedjeti na prostoru za pisanje (bijeli prostor),
Upotrebljavati korektne nazive, a imena spelovati,
Primjenjivati razumljive organizacione šablone,
Koristiti zaglavlja,
Pažljivo koristiti brojeve,
Pažljivo koristiti datume,
Izbjegavati korišćenje skraćenica,
Poštovati konvencije o pisanoj komunikaciji.
3.1.2. Neverbalna komunikacija
Neverbalna komunikacija je svaka ona komunikacija koja se
ostvaruje putem komunikacionih oblika koji nisu zasnovani na
riječima, odnosno u kojima se ne koriste riječi. Neki autori je nazivaju
„parajezik – jezik znakova, jezik akcija“.235 Ovaj oblik komunikacije je
čest u upotrebi. Prema nekim autorima, obuhvata oko 93% ukupnih
komunikacija u organizaciji,236 bilo samostalno, bilo u kombinaciji sa
verbalnom komunikacijom. Neverbalna komunikacija iskazuje se na
sljedeće načine:
Komunikacija pomoću govora tijela – ostvaruje se pomoću
mimike, očnog kontakta, gestova, položaja tijela (vrpoljenje,
ruke na bokovima, oštro dodirivanje, kretanje, slijeganje
ramenima, zveckanje novcem, naglo sjedanje na stolicu, ležerno
sjedenje na stolici i sl.). Najčešće se koristi kada:
- nije moguće komunicirati riječima,
234 Beamer, L., Varner, I. (2001). Intercultural Communication in the Global
Workplace, McGraw-Hill, Boston, str.53. 235 Erić, D. D. (2000). Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 444. 236 Qubein, N. R. (1997). How to be a great Communicator, str. 51.
Menadžment
401
- neko ne želi komunicirati riječima,
- neko želi dopuniti ili obogatiti komunikaciju riječima.
Komunikacija putem dodira – ostvaruje se putem fizičkog
kontakta između učesnika u komunikaciji. Najčešći oblici su:
rukovanje, tapšanje po ramenu, zagrljaj, držanje za ruke i sl.
Kao oblik komunikacije, česta je u praksi, a to se posebno
odnosi na rukovanje. Rukovanje, pa i zagrljaj, oblik je
komunikacije koji se često koristi u savremenoj praksi pri
susretima poslovnih partnera. Takođe, smatra se standardnim
oblikom komuniciranja u organizaciji između menadžera na
istom ili različitim hijerarhijskim nivoima. Poželjan je oblik
komuniciranja između menadžera i izvršilaca. Komunikaciju
putem dodira, kao dijela sociopsihološkog ambijenta, čine četiri
zone, koje su različite u različitim zemljama i različitim
kulturama:237
- Intimna zona – zona visokog stepena bliskosti, koja je
rezervisana za komunikaciju sa najbližim članovima
porodice i bliskim prijateljima;
- Lična zona – manjeg je stepena bliskosti i u njoj se
uspostavlja komunikacija sa manje bliskim članovima
porodice i prijateljima;
- Socijalna zona – karakteristična je po opuštenom
komuniciranju sa kolegama na poslu i višegodišnjim
partnerima;
- Javna zona – u njoj se komunicira na distanci (protokolarno
rukovanje, protokolarni osmijesi i sl.).
Komunikacija pomoću izgleda predstavlja značajan oblik
neverbalne komunikacije, koji se ogleda u činjenici da izgled
partnera (sagovornika) sa kojim se komunicira govori puno o
njemu. Izgled je važna karakteristika svake ličnosti, a
sačinjavaju ga sljedeće komponente: fizički izgled, obuća,
odjeća, modni detalji, ukupan styling. Menadžeri moraju
posebno uvažavati principe pristojnog izgleda, jer njihov izgled
237 Wright, P. M., Noe, R. A. (1996). Management of Organizations, Irwin-McGraw
Hill, Boston, str. 491.
Slobodan S. Župljanin
402
ne govori samo o njima, već i o organizaciji. Ovo pravilo, u
određenom stepenu, važi i za sve druge zaposlene u organizaciji.
Komunikacija upotrebom vremena – odnosi se na vremensku
dimenziju procesa komuniciranja. Vrijeme je važna
komponenta i resurs svake organizacije. Uobičajeno je u
poslovnom, pa i privatnom svijetu, da je vrijeme novac. Zato,
svaka komunikacija treba da se obavi blagovremeno i uz što
manju upotrebu vremena, o čemu moraju voditi računa svi
učesnici u komuniciranju. Osim poštovanja vremena kao
faktora efikasnosti organizacije, vrijeme može imati i neke
druge dimenzije, kao što su:
- Status – osoba nižeg statusa treba da čeka osobu višeg
statusa;
- Stručni ili neki drugi autoritet – pravi nikada ne kasni,
- Izbjegavanje susreta – kada iskrsne nepredviđena situacija.
Komunikacija putem prostora – prostor kao sredstvo
komunikacije koriste i pojedinci i organizacije.
Performanse radnog prostora (veličina, uređenost, položaj)
mogu biti značajno sredstvo neverbalne komunikacije
menadžera. Najveći, najbolje uređen i najbolje
pozicionirani prostor, obično koriste osobe na najvišem
položaju. Njihova privilegija su i luksuzni liftovi,
automobili, parking prostor, sportski i uslužni objekti.
Prostor treba da kod posjetioca stvori predstavu da pred
sobom imaju najbolju kompaniju.
3.2. Vertikalna i horizontalna komunikacija
Ove vrste određene su u odnosu na smjer kretanja komunikacije.
Među brojnim komunikacijama u organizaciji, neke idu prema dolje,
neke prema gore, odnosno po vertikali, a neke horizontalno.
Menadžment
403
Slika 23: Komunikacioni tokovi
3.2.1. Komunikacija prema dolje
Komunikacija prema dolje je komunikacija koja se kreće od ljudi
na višim nivoima ka ljudima na nižim nivoima organizovanja. Ovom
Slobodan S. Župljanin
404
komunikacijom teku brojni i različiti podaci, odnosno informacije koje
se tiču:238
vizije organizacije i strategija za njenu implementaciju,
misije i ciljeva organizacije,
direktiva i instrukcija šta, kada i kako raditi,
boljeg razumijevanja zadatka pojedinca ili grupe u odnosu na
ostale zadatke organizacije,
politika, procedura, običaja i pravila u organizaciji,
povratne informacije saradnicima o njihovom radu.
Ova komunikacija može se ostvarivati na različite načine, i to:239
pisanom komunikacijom, koja uključuje: priručnike za
zaposlene, opise poslova i radnih procedura, protokole, biltene
i druge publikacije internog karaktera;
komunikacijom „licem u lice“, koja obuhvata: intervjue
poslodavaca, ocjene uspjeha, korektivne intervjue, disciplinske
intervjue, zajedničke sastanke, masovne sastanke, edukacione i
orijentacione programe;
elektronskom komunikacijom, koja uključuje: elektronsku
poštu, video-prezentacije, audio-prezentacije,
kompjuterizovane tabele za izvještavanje, telefone i druge
multimedijalne mogućnosti prenosa informacija.
Ovu komunikaciju prate brojne poteškoće objektivne i subjektivne
prirode. Najznačajnije poteškoće objektivne prirode tiču se: relativno
velikog broja organizacionih nivoa, nedovoljnog kapaciteta ili
neodgovarajuće funkcionalnosti komunikacionih kanala. Ove
poteškoće dovode do nastanka negativnih posljedica koje se ogledaju u
nezadovoljavajućem obimu, intenzitetu i kašnjenju relevantnih
informacija. Najznačajnije poteškoće subjektivne prirode tiču se:
neodgovarajućeg znanja, motivacije i odgovornosti učesnika u
komunikaciji u vršenju komunikacionih aktivnosti. U praksi je česta
pojava da menadžeri srednjeg nivoa zadržavaju i/ili friziraju primljene
238 Weihrich, H., Koontz, H. (1994). Management: A Global Perspective, Mc Graw-
Hill, New York, str. 543. 239 Katz, D., Kahn, R. L. (1997). The social psychology of Organizations, John Wiley
& Sons, str. 583.
Menadžment
405
informacije i oblikuju ih po svom nahođenju i eventualnom interesu.
Treba uspostaviti sistemske mehanizme koji će spriječiti ovakve
pojave.
3.2.2. Komunikacija prema gore
Komunikacije prema gore su one komunikacije koje se odvijaju
između ljudi na nižim i na višim nivoima organizovanja. Osobe na
nižim nivoima, putem komunikacije, izvještavaju osobe na višim
nivoima o:
sebi samima – karakteristikama, pojavama i problemima,
svom radu i rezultatima rada,
ostalim članovima grupe i njihovim rezultatima i problemima,
svom stavu prema viziji, misiji, ciljevima, politikama,
strategijama i poslovima organizacije,
svom mišljenju o tome šta treba raditi i kako to treba raditi.
I ova komunikacija može da se ostvaruje u pisanoj formi,
komuniciranjem „licem u lice“ i elektronskim komuniciranjem. Prate
je, takođe, brojne poteškoće, koje, uglavnom, uzrokuju menadžeri
srednjeg nivoa, koji, motivisani nastojanjem za očuvanje ili
unapređenje sopstvenog položaja u organizaciji, friziraju ili skrivaju, za
njih, nepovoljne informacije, dobijene od zaposlenih za čiji rad su
odgovorni.
3.2.3. Horizontalna komunikacija
Horizontalna komunikacija je ona komunikacija koja se odvija
između ljudi na istom hijerarhijskom nivou organizacije. Neki autori je
nazivaju i lateralnom (pobočnom) komunikacijom.240 Uspostavljanje
horizontalne komunikacije ima za svrhu:
razmjenu informacija,
rješavanje problema,
240 Gallagher, K., Rose i drugi (1997). People in Organizations, Blackwell Publishers
Inc, Malden, str. 591.
Slobodan S. Župljanin
406
koordinaciju aktivnosti,
postizanje boljeg razumijevanja,
minimiziranje destruktivnih i nepotrebnih konflikata,
razvoj interpersonalne podrške.
Horizontalna komunikacija omogućava prevazilaženje problema
neblagovremenosti, koju produkuju druge vrste komunikacija sa
velikim brojem učesnika. Obično se obavlja „face–to–face“, između
učesnika na istom hijerarhijskom nivou i obezbjeđuje efikasno
komuniciranje u organizaciji. Podesna je za moderne oblike
organizovanja na principima decentralizacije, plitke organizacione
strukture i downsizinga. Može se ostvarivati putem različitih
interaktivnih oblika, kao što su: međuodjeljenska ili međusektorska
vizitacija, seminari, sastanci i sl.
Može se očekivati da će ova komunikacija u budućnosti imati
povećanu ulogu i značaj, s obzirom na to da će organizacije u
budućnosti imati fleksibilnu strukturu, zasnovanu na timskoj
organizaciji i složenim i sofisticiranim komunikacionim mrežama.
Menadžment
407
4. KOMUNIKACIONE MREŽE
U organizacionom komuniciranju ostvaruju se brojne interakcije
između učesnika u komuniciranju. Kao što smo ranije naveli, poruke se
razmjenjuju putem različitih komunikacionih kanala, koji u svojoj
ukupnosti čine komunikacionu mrežu organizacije. Organizacije
razvijaju različite komunikacione mreže, u zavisnosti od veličine
organizacje, djelatnosti kojoj organizacija pripada, strukture
organizacije, tehničko-tehnološke opremljenosti, dostignutog nivoa
komunikacionih znanja i vještina i sl.
Većina organizacija u realnoj praksi razvija sljedeće
komunikacione mreže:
Lanac,
Y,
Točak,
Krug,
Zvijezda (potpuna mreža).
U odnosu na indikatore brzine, tačnosti, racionalnosti, efikasnosti,
uticaja na menadžere, uticaja na izvršioce i sl., navedene
komunikacione mreže imaju različite performanse.241
Organizacije razvijaju najpodesnije modele za vlastite potrebe,
često koristeći različite varijacije i kombinacije mogućih mreža, sa
ciljem uspostavljanja efikasne komunikacije, koja treba doprinijeti
ostvarenju vizije, misije i strategijskih ciljeva organizacije.
Komunikacione mreže omogućavaju razmjenu informacija na svim
241 Wills, G. (1994). „Networking and Its Leadership Processes“,
Leadership&Organization Development Journal, Vol. 15, No. 7, str. 19–25.
Slobodan S. Župljanin
408
nivoima i u svim dijelovima organizacije i između svih subjekata u
organizaciji i izvan organizacije.
U nastavku, dajemo prikaz najčešće korišćenih komunikacionih
mreža i način vrednovanja performansi pojedinih komunikacionih
mreža, što treba pomoći menadžerima u procesu izbora optimalnih
komunikacionih mreža.
Slika 24: Komunikacione mreže
Menadžment
409
Tabela 18: Vrednovanje performansi komunikacionih mreža
Izvor: Zimonjić, V. (1994). Grupe u organizaciji, EF, Subotica,
str. 214.
4.1. Formalne i neformalne komunikacione mreže
Organizacije, u skladu sa svojim potrebama i mogućnostima,
posmatrano sa aspekta formalnosti, razvijaju formalne i neformalne
komunikacione mreže.
4.1.1. Formalne komunikacione mreže
Formalne komunikacione mreže obuhvataju sve, formalno
uspostavljene, kanale komunikacije u jednoj organizaciji. Formalni
kanali komunikacije zvanični su kanali, propisani zvaničnim aktima
organizacije i inkorporirani su u unutrašnju strukturu organizacije.
Uspješnost komunikacija u organizaciji zavisi od činjenice i odluke
u kojoj mjeri se komunikacije moraju ostvarivati putem relevantnih
formalnih kanala (jednog ili više njih). U osnovi, radi se o stepenu
centralizacije komunikacionih mreža, pa se u odnosu na taj stepen,
mreže u organizaciji dijele na:
centralizovane mreže – gdje spadaju „lanac“, „Y“ i „točak“, a
podesne su za racionalnije obavljanje jednostavnijih zadataka;
Slobodan S. Župljanin
410
Decentralizovane mreže – gdje spadaju „krug“ i „zvijezda“, a
podesne su za racionalnije obavljanje složenijih zadataka.
Organizacije obično koriste kombinaciju centralizovanih i
decentralizovanih modela komunikacionih mreža, što je i razumljivo,
jer najveći broj organizacija obavlja i jednostavne i veoma složene
zadatke.
4.1.2. Neformalne komunikacione mreže
Komunikacija se može ostvarivati i u neformalnim
komunikacionim kanalima, koji čine neformalnu komunikacionu
mrežu. Neformalni komunikacioni kanali nisu dio propisane, formalno
ustanovljene komunikacione mreže i strukture organizacije. Oni su
nezvanični i neobavezujući. Mogu se uspostaviti između ljudi koji
pripadaju istom i/ili različitim organizacionim nivoima. Osnov
uspostavljanja ovakvih kanala i mreža može biti veoma različit: polna
pripadnost, prijateljstvo, rodbinski odnosi, geografsko porijeklo, ista ili
slična interesovanja, strukovna pripadnost, nacionalna pripadnost i sl.
Do uspostave neformalne komunikacione mreže dolazi kada se pojavi
potreba određenih ljudi u organizaciji da komuniciraju o stvarima i
ciljevima koji nisu podudarni sa formalno označenim ciljevima grupa
unutar organizacije, odnosno organizacije kao cjeline. Neformalne
komunikacione mreže su realnost u svim vidovima i oblicima
organizovanja, zato što postoje opravdani razlozi za njihov nastanak.
Njihov nastanak nije moguće spriječiti ili eliminisati u potpunosti. Zato
je potrebno analizirati njihov mogući učinak na ukupno poboljšanje
svih komunikacija u organizaciji.
U praksi se najčešće javljaju sljedeći oblici neformalnih
komunikacionih mreža:242
- „Vinova loza“ (The Grapevine) – uspostavlja se kroz četiri
tipa lanca (jednostruki, ogovaranje, vjerovatnoća i grozd)
između ljudi koji se nalaze na različitim položajima,
odnosno hijerarhijskim nivoima u organizaciji;
242 Wright, P. M., Noe, R. A. (1996). Management of Organizations, Irwin
McGrawHill, New York, str. 498–500.
Menadžment
411
- „Mreža starih drugara“ (The Old Boys Network) –
uspostavlja se između članova posebnih grupa (ekskluzivne,
nepristupačne grupe), koje raspolažu posebnom snagom
stečenom na osnovu višegodišnjeg druženja i razmjene
zajedničkih informacija;
- „Mreža koja podržava neformalnu komunikaciju“ – radi
se o mreži koju iniciraju i podstiču menadžeri i lideri u
organizaciji u cilju ohrabrivanja razmjene informacija koje
se obično ne razmjenjuju u formalnim komunikacionim
mrežama. Ljudi su spremni neke informacije ustupiti samo
određenim ljudima, u određenim prilikama i na poseban
način. Nastaje primjenom MBWA menadžmenta
(managemnent by walking around – upravljanje šetajući,
lutajući naokolo). Misli se na model upravljanja zasnovan
na neformalnom prikupljanju informacija koje se
razmjenjuju između ljudi u različitim neformalnim
situacijama.
Neformalnim komunikacionim mrežama kruže brojne i različite
informacije, koje mogu biti potpuno ili djelimično tačne i netačne.
Informacije koje nisu tačne označavamo kao glasine (roumors).
Kruženje tačnih informacija kroz neformalnu komunikacionu mrežu, u
principu, nije štetno za organizaciju, osim što se radnici bespotrebno
opterećuju i troše određeno vrijeme na slanje, prijem i prenos takvih
informacija. Drugačija situacija je ako se kroz organizaciju pronose
djelimično tačne, posebno netačne informacije. Ovakve informacije
mogu prouzrokovati ozbiljne probleme u funkcionisanju organizacije i
nepovoljno djelovati na motivaciju i zalaganje zaposlenih na radu.
Menadžeri moraju identifikovati ovakve pojave i na vrijeme djelovati
na njihovom uklanjanju iz komunikacionog sistema organizacije.
Posebno su za organizaciju opasne netačne informacije, odnosno
glasine. Zato je važno da menadžeri na vrijeme uoče pojavu glasina i
njihovih performansi, da se upoznaju sa sadržajem i uzrokom njihovog
nastanka. Nakon identifikacije glasina važno je upoznati njihov zadržaj
i namjere koje se njihovim širenjem žele postići. Moguće su i dobre i
loše namjere. Posebno je važno utvrditi uzrok nastanka glasina, jer će
se na taj način saznati motivi širenja takvih glasina i eventualne slabosti
i problemi u funkcionisanju formalnih komunikacionih mreža. Procjena
Slobodan S. Župljanin
412
negativnih efekata koje su glasine prouzrokovale ili mogu
prouzrokovati je, takođe, važna aktivnost menadžera. Od te procjene
zavisi i donošenje odluke da li treba ili ne treba reagovati na glasine. I,
na kraju, slijedi formulisanje mogućih pravaca djelovanja:243
Ignorisanje – sačekati da glasine prođu, prestanu;
Usmjeravanje pažnje na pozitivne karakteristike predmeta
glasina;
Demantovanje glasina – davanje tačnih i preciznih informacija
o pojavi koja je predmet glasina.
Neformalne komunikacione mreže mogu biti u funkciji
ostvarivanja organizacionih ciljeva, a menadžeri ih mogu koristiti u tu
svrhu. Ove mreže mogu doprinijeti poboljšanju efikasnosti ukupnog
sistema komunikacija u organizaciji. Menadžeri trebaju koristiti
neformalne komunikacione mreže u sljedećim situacijama:
Kada žele da se određene informacije brzo prošire, brže nego
što je to moguće učiniti kroz formalne komunikacione mreže;
Kada postoje opravdani razlozi da se u formalni akt organizacije
ne unesu sve činjenice koje su uslovile određenu radnju.
243 Akande, A., Odewale, F. (1994). „How to Stop Company Rumours“, Leadership
& Organization Development Journal, Vol. 15, No. 4, str. 22–30.
Menadžment
413
5. BARIJERE U PROCESU KOMUNICIRANJA
Proces komuniciranja u svakoj organizaciji prate i određene
smetnje, prepreke, odnosno barijere. Te barijere mogu poticati iz same
strukture organizacije ili funkcija koje organizacija razvija. Ma kakve
bile i odakle poticale, one nepovoljno utiču na proces efikasnog
komuniciranja.
Imajući u vidu njihove negativne uticaje na efikasno
komuniciranje, mnogi autori u oblasti komunikacija i komuniciranja
bavili su se pojavnim oblicima, sadržajem i uticajima barijera na
efikasno komuniciranje.244
5.1. Vrste barijera u komuniciranju
U teoriji postoji više podjela barijera u komuniciranju, a jedna od
najčešće pominjanih u relevantnoj literaturi je ona koju je definisao
Galager sa saradnicima245, koji barijere efikasnog komuniciranja dijeli
na:
Barijere opšteg karaktera:
Dvosmislenost poruke,
Buka i galama u okruženju,
Udaljenost učesnika u komuniciranju,
Jezik,
244 Greenberg, J., Baron, R. A. (1998). Ponašanje u organizacijama: razumevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada, Želind, Beograd, str. 572–583. 245 Gallagher, K. i drugi: (1997). People in Organizations, Blackwell Publishers Inc.,
Malden.
Slobodan S. Župljanin
414
Žargon,
Nedostatak interesa primaoca,
Iskrivljivanje poruke,
Nedostatak vremena,
Prevelika dužina lanca komunikacije,
Postojanje cenzure.
Psihološke barijere
Razlike u percepcijama,
Emocije (sreća, ljutnja, tuga),
Strah, anksioznost,
Nepovjerenje.
Kulturne barijere
Razlike u vrijednosnim sistemima učesnika u
komuniciranju,
Status,
Stepen osjetljivosti koji se mijenja,
Prerano zaključivanje,
Različita očekivanja,
Prva impresija (prvi utisak),
Stereotipi,
Polarizacija,
Tendencija za preranu evaluaciju bez stvarnog slušanja.
5.2. Izvori barijera u komuniciranju
Barijere u procesu komuniciranja proizilaze iz činjenice da se
radi o procesu u kome učestvuju najmanje dva subjekta i odgovarajući
komunikacioni kanal, odnosno medij. Komuniciranje između
menadžera i izvršilaca uslovljeno je njihovim načinom ponašanja i
komunikacionim sposobnostima, performansama organizacije i
Menadžment
415
funkcionisanjem komunikacionih kanala, odnosno mreža. U tom
smislu, možemo govoriti o:246
individualnim, i
organizacionim barijerama.
5.2.1. Individualne barijere
Performanse ličnosti i ponašanje menadžera, predstavljaju
potencijalnu opasnost za efikasno komuniciranje, prije svega, zato što su
menadžeri učesnici u komunikacionom procesu, koji imaju posebno
mjesto, ulogu i odgovornost. To što je neko menadžer, ne mora
automatski značiti da posjeduje sposobnosti za uspješno komuniciranje.
Tako, nisu rijetki slučajevi menadžera u organizacijama koji su, u
osnovi, izvor značajnih barijera u efikasnom organizacionom
komuniciranju.
Efikasno komuniciranje je uslovljeno i performansama ličnosti i
ponašanja izvršilaca, kao brojnijih učesnika u organizacionom
komuniciranju. Obično se radi o nedostatku odgovarajućih
komunikacionih sposobnosti i vještina, neodgovarajućoj emocionalnoj
reakciji na poruku, i posebno o greškama u percepciji, koje mogu biti
posljedica nepažljivog slušanja, preuranjenog zaključivanja ili
selektivne percepcije.247 Za uspješnu komunikaciju važno je:
posjedovati relevantna znanja i vještine za komunikaciju, te biti
psihički, odnosno emocionalno u stanju ostvariti
komunikacionu interakciju;
ponašati se na odgovarajući, pravi način.
5.2.2. Organizacione barijere
Pored individualnih znanja i vještina, te ponašanja učesnika u
komunikaciji, uspješnost komunikacije uveliko zavisi i od same
246 Griffin, R. W. (1999). Management, Houghton Mifflin Company, Boston, str.
564. 247 Weihrich, H., Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 551.
Slobodan S. Župljanin
416
komunikacione mreže i načina i efekata procesa komuniciranja.248
Struktura komunikacione mreže treba imati performanse koje zahtijeva
proces efikasnog komuniciranja, a ukoliko to nije slučaj, sama
komunikaciona mreža predstavlja svojevrsnu barijeru u procesu
efikasnog komuniciranja. Menadžeri o tome moraju voditi računa kada
odlučuju o uspostavljanju komunikacionih kanala u organizacijama.
5.3. Prevazilaženje barijera i unapređenje sistema
komuniciranja
5.3.1. Prevazilaženje barijera u komuniciranju
Svi zaposleni u organizacijama, i menadžeri i nemenadžeri,
odnosno izvršioci, dužni su da stalno tragaju za efikasnim načinima
uklanjanja barijera u procesu komuniciranja. To je posebna
odgovornost menadžera i izvršilaca koji su funkcionalno odgovorni za
uspostavljanje efikasnog sistema komuniciranja. Njima na raspolaganju
stoje različite aktivnosti, kojima treba eliminisati ponavljanje uočenih
barijera i nastanak novih. To se obično postiže kroz:
- definisanje principa prevazilaženja komunikacionih
barijera – radi se o procesu koji se mora odvijati
kontinuirano i organizovano, a ne stihijski. Menadžeri
trebaju prihvatiti principe koje je potvrdila praksa, a ne
nepotrebno eksperimentisati. Radi se o sljedećim
principima:249
Pojednostavljenje rječnika,
Kontrolisanje emocija,
Opreznost sa neverbalnim porukama,
Korišćenje povratne sprege,
Korišćenje glasina.
248 Daniels, N. C. (1994). International Technology: The Management Challenge,
Addison-Wesley Publishing, Wokingham, str. 14. 249 Robbins, S. P., Decenzo, D. A. (2001). Fundamentals of Management, Prentice-
Hall, Upper Saddle River, New Jersey, str. 383.
Menadžment
417
- izbor metoda i tehnika za prevazilaženje barijera u
komunikaciji – sugeriše se primjena sljedećih metoda i
tehnika:250
Uvođenje sopstvenog komunikacionog jezika, pored zvaničnog
jezika u komuniciranju,
Aktivno slušanje sagovornika,
Preuređenje toka informacija u cilju rasterećenja komunikacija,
Otvaranje komunikacionih kanala prema gore – anketiranje
zaposlenih, sistemi za sugestije, vruće linije, neslužbeni
sastanci, posebni sastanci mimo organizacionih nivoa.
- preduzimanje aktivnosti neophodnih za prevazilaženje
barijera – svi učesnici u procesu komuniciranja trebaju
preduzimati raspoložive aktivnosti na uklanjanju
komunikacionih barijera, u skladu sa svojim mogućnostima,
raspoloživim resursima i na vrijeme. Uspjeh je moguće
postići samo ako su aktivnosti, koje se preduzimaju,
relevantne i blagovremene.
- uspostavljanje efikasne povratne sprege (feedback) – kao i
sve druge aktivnosti u organizaciji, tako i ova, mora ostvariti
odgovarajuću povratnu spregu, što podrazumijeva:
stalni monitoring procesa i efekata procesa,
valorizaciju efekata – poređenje ostvarenih i planiranih efekata,
identifikaciju odstupanja i njihovih uzroka,
reakciju, odnosno korektivnu akciju, koja, na kraju, treba da
dovede do uklanjanja identifikovanih barijera.
5.3.2. Unapređenje sistema komuniciranja
Svi sistemi razvijeni u organizaciji zahtijevaju kontinuirana
poboljšanja i unapređenja. Jedino na taj način moguće je obezbijediti
povećanje efikasnosti svih dijelova organizacije i organizacije kao
cjeline. Uspješna komunikacija treba da dovede do kvalitetnog
blagovremenog odgovora na sve promjene koje dolaze iz
250 Greenberg, J., Baron, R. A. (1998). Ponašanje u organizacijama: razumevanje i
upravljanje ljudskom stranom rada, Želind, Beograd, str. 319–329.
Slobodan S. Župljanin
418
organizacionog okruženja. Unapređenje sistema komunikacije u
organizacijama obuhvata nekoliko segmenata:
- Komunikaciona revizija – koja predstavlja uspješan način
stvaranja uslova za efikasnu komunikaciju. Usmjerena je na
preispitivanje postojećih komunikacionih politika, mreža i
aktivnosti, čija svrha je sticanje saznanja o mogućnostima
poboljšanja sistema komuniciranja i stvaranje efikasnijih
pretpostavki za uspješno funkcionisanje organizacije kao
cjeline, zato što se svi procesi u organizaciji i njeni odnosi
sa okruženjem odvijaju uz primjenu odgovarajućeg sistema
komuniciranja. Posebnu pažnju treba usmjeriti na reviziju
komunikacionih mreža, odnosno njenih dijelova, a posebno
na:251
regulativne ili mreže usmjerene ka zadatku, koji se odnosi na
politike, procedure, pravila i odnose između nadređenih i
podređenih;
inovativne mreže, usmjerene na rješavanje problema, sastanke i
prijedloge promjena;
integrativne mreže, usmjerene na pohvale, nagrade,
unapređenja i činjenice koje povezuju ciljeve organizacije i
lične interese zaposlenih;
informaciono-instruktivne mreže, usmjerene na publikacije
organizacija, biltene, saopštenja i glasine.
- Unapređenje komunikacionog sistema organizacije –
odnosi se na poboljšanje performansi komunikacionog
sistema organizacije, kao podsistema ukupnog upravljačkog
sistema organizacije.252 Komunikacioni sistem može se
poboljšati kontinuiranim preduzimanjem velikoj broja
različitih, međusobno povezanih aktivnosti, čija se
realizacija odvija po fazama i obuhvata:
analizu postojećeg stanja sistema komunikacija,
251 Greenbaum, H. H., White, N. D. (1976). „Biofeedback at the Organizational Level:
The Communication Audit“, The Journal of Business Communication, No. 6, str. 3–
15. 252 Murdick, R. G., Ross, J. E. (1975). Information Systems for Modern Management,
Prentice-Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey, str. 5.
Menadžment
419
identifikaciju problema i procjenu stepena uticaja problema na
komunikacione efekte i funkcionisanje organizacije,
utvrđivanje uzroka problema,
preispitivanje ciljeva komunikacionog sistema, komunikacione
politike, procedura, pravila i komunikacionih tehnika,
preispitivanje organizacione strukture komunikacionog sistema,
usklađivanje (definisanje i redefinisanje) ciljeva, politika,
strategija, programa, planova, procedura, i pravila komunikacije
sa ciljevima, politikama, strategijama, planovima, procedurama
i pravilima organizacije u cjelini,
formulisanje mogućih rješenja redizajniranjem
komunikacionog sistema, kao podsistema organizacije,
procjenu eventualne primjene mogućih novih rješenja,
izbor optimalnog rješenja,
Implementaciju izabranog rješenja,
kontrolisanje komunikacionih procesa i relevantnih rezultata,
uspostavljanje efikasne povratne sprege.
Slobodan S. Župljanin
420
Menadžment
421
POGLAVLJE XI
PONAŠANJE Razmišljaj učeći – uči
razmišljajući
Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
razumjeti zašto je potrebno
posmatrati ponašanje pojedinaca u
organizaciji;
identifikovati značaj i ciljeve
organizacionog ponašanja;
identifikujete vrste ponašanja
zaposlenih u organizaciji;
razumijete šta su stavovi zaposlenih i
iz čega su konstituisani;
uočite stavove koji se odnose na
radno mjesto;
uočite kako zadovoljstvo radnim
mjestom utiče na ponašanje
zaposlenih;
uočite kako zaposleni prevazilaze
nesklad između stavova i ponašanja;
razumijete MBTI i BFT pristup
ličnosti;
izdvojiti performanse ličnosti koje
najsnažnije utiču na ponašanje
zaposlenih;
odrediti uticaj emocija na ponašanje
zaposlenih;
ustanoviti kako percepcija pomaže
menadžerima da bolje razumiju
ponašanje zaposlenih;
ustanoviti kako predrasude utiču na
razumijevanje ponašanja zaposlenih;
shvatite kako različiti nivoi
menadžmenta razumiju ponašanje
zaposlenih;
uočite kako organizaciono učenje
utiče na ponašanje zaposlenih;
razumijete kako menadžeri mogu
kreirati strategije upravljanja
ljudskim resursima na osnovu
određenog ponašanja zaposlenih.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
razumijete zašto je potrebno
posmatrati ponašanje zaposlenih u
organizaciji i razvijati odgovarajuće
modele ponašanja;
ocijenite značaj ponašanja i
formulišete ključne ciljeve
organizacionog ponašanja;
razmatrate različite vrste ponašanja u
organizaciji;
identifikujete formirane stavove
zaposlenih o organizaciji i radnim
mjestima;
podstičete stvaranje zadovoljstva na
radnom mjestu;
utvrđujete uzroke nesklada između
formiranih stavova i realnog
ponašanja;
primjenjujete različite pristupe u
ocjeni ličnosti zaposlenih i
predviđanja mogućeg ponašanja;
uočite ključne karakteristike ličnosti
koje generišu određeno ponašanje;
uočite i vrednujete uticaj
emocionalnog stanja zaposlenih na
njihovo ponašanje;
objasnite uticaj percepcije i
predrasuda na određeno ponašanje;
steknete uvid kako različiti menadžeri
razumiju ponašanje zaposlenih;
utvrdite doprinos učeće organizacije
razvoju poželjnog ponašanja;
identifikujete strategijska
opredjeljenja u kreiranju strategija
upravljanja ljudskim resursima.
Slobodan S. Župljanin
422
1. OSNOVE PONAŠANJA
Ponašanje, u najširem smislu riječi, označava postupke, odnosno
postupanja ljudi u određenim situacijama. Postupci ljudi su, u stvari,
subjekt ponašanja. Postupci ljudi mogu se posmatrati kao postupci
pojedinaca i/ili grupa u različitim situacijama i različitim organizacionim
subjektivitetima, i tada govorimo o organizacionom ponašanju –
postupcima ljudi na poslu. Problemi u postupanju ljudi na poslu, obično,
nisu očigledni, pa je to jedan od razloga težeg razumijevanja
organizacionog ponašanja. Organizaciono ponašanje ima jednu vidljivu
i jednu nevidljivu dimenziju. Vidljiva dimenzija je mnogo manja od
nevidljive. Elementi vidljive dimenzije organizacije su: strategije,
ciljevi, struktura, politike i procedure, tehnologija, formalna vlast,
lanac komandovanja, dok su elementi nevidljive dimenzije: stavovi,
percepcije, grupne norme, neformalna interakcija, interpersonalni
konflikti i konflikti unutar grupe. Ovi nevidljivi elementi značajno
utiču na obavljanje poslova i menadžeri ih moraju dobro poznavati.
Menadžment
423
Slika 25: Organizacija kao ledeni brijeg
Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status, Beograd, str. 342.
U suštini, organizaciono ponašanje obuhvata dvije ključne oblasti.
Prva oblast odnosi se na individualno ponašanje – stavovi, ličnost,
percepcija, učenje i motivacija. Druga oblast odnosi se na grupno
ponašanje – norme, uloge, timovi, liderstvo i konflikti. U ovom
poglavlju govorićemo o individualnom ponašanju, a o ponašanju grupa
govorićemo u posebnom poglavlju.
1.1. Ciljevi organizacionog ponašanja
Ciljevi organizacionog ponašanja usmjereni su na pokušaje da se
objasni, predvidi i utiče na ponašanje ljudi u organizacijama. Da bi
menadžeri mogli upravljati ponašanjem svojih zaposlenih, moraju biti
sposobni da objasne, predvide i utiču na njihovo ponašanje. Uspjeh
svakog menadžera zavisi od uspješnosti zaposlenih u obavljanju poslova
koji su im dodijeljeni. Menadžeri moraju biti sposobni da objasne zašto
se ljudi ponašaju na određeni način, da predvide kako će se ljudi ponašati
u različitim situacijama i da utiču na zaposlene da se ponašaju na način
Slobodan S. Župljanin
424
kako to oni žele, odnosno, na način na koji će najbolje obaviti dodijeljeni
posao. Brojna istraživanja ukazuju da su menadžeri zainteresovani da
objasne, predvide i utiču na pet oblika ponašanja:
Produktivnost zaposlenih – predstavlja mjeru učinka u pogledu
efikasnosti i efektivnosti. Menadžeri žele znati koji će faktori
uticati na efikasnost i efektivnost zaposlenih.
Odsutnost – podrazumijeva nedolazak na posao. Ako zaposleni
ne dolaze na posao, posao neće biti obavljen na planirani način.
Menadžeri će imati dosta problema u organizaciji ako zaposleni
ne dolaze na posao i zato moraju stvoriti uslove za što manju
odsutnost (apsolutna prisutnost je nemoguća).
Kretanje – predstavlja stalni, dobrovoljni i/ili nedobrovoljni
odlazak iz organizacije i dolazak u organizaciju. Može biti
posljedica različitih dešavanja, kao što su: porast regrutovanja,
višak ili manjak radne snage na relevantnom tržištu,
konkurentno tržište radne snage i sl. Kretanje radne snage nije
moguće u potpunosti eliminisati, ali menadžeri moraju činiti
napore da se ono svede na podnošljivu mjeru. To se posebno
odnosi na zaposlene koji postižu visoke učinke u izvršenju posla
i deficitarna zanimanja.
Organizaciono građansko ponašanje je diskreciono pravo
ponašanja koje nije dio zvaničnih potreba posla zaposlenih, ali
može značajno unaprediti funkcionisanje organizacije. To je
ponašanje koje je usmjereno na pomaganje drugim zaposlenim,
dobrovoljno prijavljivanje za veći radni učinak, konstruktivan
dijalog i izbjegavanje konflikata. Organizacije koje imaju
zaposlene koji rade više nego što se od njih očekuje, postižu
bolje rezultate.
Zadovoljstvo poslom – tiče se opšteg stava zaposlenog prema
poslu koji mu je dodijeljen. Mogli bismo reći da je zadovoljstvo
poslom prije stav, nego ponašanje. Ipak, veoma je važno jer će
ljudi koji su zadovoljni poslom ostvarivati veću produktivnost,
manje odsustvovati sa posla, nerado napuštati organizaciju,
željeti raditi više nego što se to od njih očekuje.
Na ove oblike ponašanja značajno utiču određeni psihološki
faktori, o kojima ćemo govoriti u nastavku.
Menadžment
425
2. STAVOVI
Stavovi su iskazi, odnosno izjave, koje daju pozitivnu i/ili
negativnu ocjenu o predmetima, ljudima i događajima. Oni
predstavljaju način na koji se ljudi odnose prema nečemu. Stav se
sastoji od tri osnovne komponente: kognicije, afekta i ponašanja.
Kognicija je dio stava koji se odnosi na shvatanja, mišljenja i
znanje. Shvatanje, mišljenje i znanje mogu dovesti do promjene u
ponašanju.
Afekt je dio stava koji predstavlja njegov emotivni ili osjećajni dio.
Ogleda se u emotivnom odnosu prema nekome ili nečemu. Na primjer,
izjava: „Ne dopada mi se šef jer nepravedno nagrađuje zaposlene“,
može dovesti do promjene u ponašanju.
Ponašanje je dio stava koji se odnosi na namjeru da se neko ponaša
na određeni način u odnosu na nekoga ili nešto.
2.1. Stavovi i organizaciona posvećenost
Angažovanje zaposlenih na poslu stepen je do kojeg se zaposleni
poistovjećuje sa svojim poslom, proaktivno učestvuje u njemu i shvata
da je njegov učinak na poslu značajan za njegovo vrednovanje i
samovrednovanje. Zaposleni koji imaju visok stepen angažovanja na
poslu, snažno se identifikuju sa poslom i organizacijom. Iskustva
pokazuju da visok stepen angažovanosti doprinosi većoj
produktivnosti, manjem odsustvu sa posla i manjem odlasku iz
organizacije.
Slobodan S. Župljanin
426
Sa stepenom angažovanosti zaposlenih usko je povezan i stepen
organizacione posvećenosti, odnosno stepen do koga se zaposleni
poistovjećuju sa organizacijom. Angažovanje na poslu predstavlja
stepen identifikacije sa poslom, a organizaciona posvećenost
predstavlja stepen identifikacije sa organizacijom. Kao i angažovanje
na poslu, tako i organizaciona posvećenost dovodi do povećanja
produktivnosti i smanjena odsustva i napuštanja organizacije. Bolji je
indikator kretanja, nego zadovoljstvo poslom. Važno je istaći da je za
veći stepen organizacione posvećenosti značajna primijećena
organizaciona podška – uvjerenje zaposlenih da organizacija mjeri i
vrednuje njihov doprinos izvršenju ukupnog organizacionog zadatka i
vodi brgu o njihovoj dobrobiti. Ovdje se radi o jednom reverzibilnom
procesu u kome zaposleni trebaju biti posvećeni organizaciji, ali i
organizacija zaposlenim. Na taj način će se stvoriti uvećana korist i za
organizaciju i za zaposlene.
2.2. Stavovi i dosljednost
U principu, ljudi žele da ostanu dosljedni svojim stavovima i
načinu ponašanja. Pojedinci pokušavaju pomiriti različite stavove, pri
tom svoje održati i ponašati se tako da oni izgledaju prihvatljivo,
razumno i dosljedno. U slučaju postojanja nedosljednosti treba
preduzeti korake da se stavovi učine dosljednim tako što će se
promijeniti stav ili način ponašanja ili će se objasniti zašto je došlo do
nedosljednosti.
Nije dobro istrajavati na dosljednosti koja ne vodi poboljšanju ni
za pojedinca ni za organizaciju. Stavovi se mogu vremenom mijenjati
u zavisnosti od situacije i uslova kada su formirani i sadašnje situacije
i uslova. Promjena mora biti balansirana i uvijek dobro obrazložena, a
ponašanje koje iz toga slijedi mora doprinositi povećanju uspješnosti
organizacije i boljem ostvarivanju ciljeva organizacije.
Menadžment
427
2.3. Raskorak između stavova i ponašanja
Raskorak je svaka neusklađenost ili nedosljednost između stavova
ili između stavova i načina ponašanja. Da li je moguće predvidjeti način
ponašanja pojedinca, ako znamo njegov stav o određenom pitanju i
njegovu dosljednost? Odgovor na ovo pitanje, svakako, nije
jednostavan. Teorija osnove raskoraka pokušava objasniti odnos
između stavova i načina ponašanja. Ona dokazuje da svaki oblik
nedosljednosti dovodi do nelagodnosti, a pojedinci uvijek nastoje
smanjiti raskorak, a time i nelagodnosti koje slijede. Rješenje je u
traženju moguće dosljednosti uz minimalan raskorak. Raskorak između
stavova i načina ponašanja nije moguće potpuno izbjeći. Želja za
smanjenjem raskoraka između stavova i načina ponašanja uslovljena je
važnošću, značajem činjenica koje dovode do raskoraka, stepenom
uticaja za koji pojedinac vjeruje da ima nad tim činjenicama i nagrade
koja može biti u vezi s tim raskorakom.
Ako su činjenice koje dovode do raskoraka nevažne, biće mali
pritisak da se ispravi nedosljednost.
Ako pojedinac vjeruje da ima mali uticaj na činjenice koje su
dovele do nedosljednosti, neće se osjećati krivim za nedosljednost i
neće pokušavati da smanje raskorak. U obrnutom slučaju, preduzeće
određene aktivnosti koje mogu dovesti do smanjenja raskoraka.
Nagrada utiče na stepen raskoraka do koga su pojedinci motivisani
da ga umanje. Ako je izvjesna velika nagrada, velika je i vjerovatnoća
da će zaposleni pokušati smanjiti raskorak i obezbijediti veći stepen
dosljednosti.
2.4. Identifikacija stavova zaposlenih
Stavovi zaposlenih u organizaciji koji nisu identifikovani, nemaju
uticaj na vođenje organizacije od strane menadžera. Zato, mnoge
organizacije redovno provjeravaju stavove svojih zaposlenih, koristeći
se različitim metodama sticanja uvida u stavove zaposlenih. U procesu
identifikacije stavova, od radnika se prikupljaju odgovori na pitanja šta
oni misle o svom radnom mjestu, konkretnom poslu, grupi u kojoj rade,
svojim pretpostavljenim i potčinjenim, svojim saradnicima u istom
nivou, platama i nagradama, sistemu motivacije, komunikacijama,
Slobodan S. Župljanin
428
kontroli i kontrolorima i organizaciji uopšte. Pitanja i/ili izjave
formulišu se tako da obezbijede dobijanje određenih informacija koje
menadžer želi imati. Konačan stav se dobija analizom odgovora na
pojedinačna pitanja i/ili izjave. Pojedinačni rezultati se dalje koriste za
dobijanje grupnih ili organizacionih stavova.
Redovno identifikovanje stavova zaposlenih značajno pomaže
menadžerima u uspješnijem vođenju organizacije. Menadžeri trebaju
biti zainteresovani za stavove svojih zaposlenih, pošto stavovi mogu
predstavljati upozorenje na moguće probleme u budućnosti i zato što
značajno utiču na način ponašanja.
U nastavku dajemo prikaz moguće identifikacije stavova
zaposlenih.
Prikaz 13: Ocjena stavova zaposlenih
Izvor: Lammers, T. (1992). The Essential Employee Survay, Inc,
New York, str. 159–161.
Menadžment
429
3. LIČNOST
U najopštijem smislu riječi, ličnost je jedinstvena kombinacija
psiholoških karakteristika koje utiču na to kako pojedinac reaguje i
kako se povezuje sa drugim ljudima. Svaki čovjek je ličnost za sebe.
Neki ljudi su agresivni i glasni, drugi mirni i pasivni. Neki su
ambiciozni, neki neambiciozni, neki ekstrovertni, neki introvertni, neki
društveni, neki nedruštveni, neki odani, lojalni, neki nelojalni i sl. Ako
opisujemo i objašnjavamo ljude služeći se pomenutim izrazima, mi, u
stvari, opisujemo i objašnjavamo njihovu ličnost. Ličnost se najčešće
opisuje mjerljivim karakternim osobinama, koje pojedinac pokazuje.
Menadžeri su zainteresovani za otkrivanje ličnosti, pošto ličnost,
kao i stavovi, značajno utiče na ponašanje ljudi.
Postoje brojne karakterne osobine ličnosti (u literaturi se govori o
stotinama karakternih osobina svake ličnosti). Tokom provođenja
istraživanja, tragalo se za onim osobinama ličnosti, koje najbolje
opisuju ličnost nekog pojedinca. Relevantna literatura bilježi dva
najznačajnija pristupa: pokazatelj Myer Briggs pristup (Myer Briggs
Type Indicator – MBTI) i pristup velike petice (Big Five Type – BFT).
3.1. MBTI pristup
Ovaj pristup predstavlja najpopularniji pristup klasifikaciji
karakternih osobina ličnosti. Sastoji se od određenog broja pitanja (više
od 100), koji se postavljaju ljudima, a tiču se njihovih osjećanja i
Slobodan S. Župljanin
430
ponašanja u određenim situacijama.253 Prema rezultatima odgovora,
ličnosti se razvrstavaju u četiri kategorije:
1. Socijalna interakcija: ekstrovertan (E) ili introvertan (I).
Ekstrovertne ličnosti su komunikativne, dominantne, često
agresivne i žele promijeniti svijet. Potrebno im je raznoliko i
dinamično okruženje, sa velikim i stalnim izazovima. Introvertne
ličnosti su stidljive, povučene i usredsređene na razumijevanje
svijeta. Potrebno im je mirno i koncentrisano okruženje, u kome se
mogu usredsrediti samo na određene izazove.
2. Sklonost ka prikupljanju podataka: bukvalist (S) ili intuitivan
(N). Bukvalisti ne vole i ne žele nove probleme, izuzev kada postoji
standardizovan način za njihovo rješavanje. Vole rutinske poslove
i žele da ih završe, strpljivi su u obavljanju uobičajenih sitnih
poslova i dobro obavljaju poslove koji zahtijevaju veći stepen
preciznosti. Intuitivne ličnosti vole da rješavaju nove probleme, ne
interesuje ih stalni i ponavljajući posao, brzopleto donose
zaključke, nerviraju ih rutinski poslovi, ne oduševljavaju se
preciznim poslovima.
3. Sklonost ka donošenju odluka: osjećajan (F) ili razuman (T).
Ljudi koji su osjećajni svjesni su drugih ljudi i njihovih osjećanja,
skladnosti, zahtijevaju povremene pohvale, ne vole saopštavati
drugima neprijatne stvari, sažaljivi su, milostivi i dobro se slažu s
većinom ljudi. Razumni–racionalni ljudi su bezosjećajni i
nezainteresovani za osjećanja drugih ljudi, analiziranje i logično
postavljanje stvari. Mogu ukoriti i ukloniti druge ljude, otpuste ih
sa posla kada je to potrebno, tvrdog su srca i skloni su
uspostavljanju dobrih odnosa sa drugim ljudima koji su slični
njima.
4. Način donošenja odluka: maštovit (P) ili oštrouman (J).
Maštoviti tipovi su radoznali, spontani, fleksibilni, adaptibilni i
tolerantni. Usredsređuju se na početak zadatka, odlažu donošenje
odluka i žele da saznaju sve o zadatku, prije nego što započnu njegovo
izvršenje. Oštroumni tipovi su odlučni, dobri organizatori, precizni su
i imaju jasno određen cilj. Fokusirani su na potpuno izvršenje zadatka,
253 Gardner, W. L., Martinko, M. J. (1996). „Using the Myers-Briggs Type Indicator
to Study Managers“, Journal of Management, vol. 22, no. 1, str. 45–83.
Menadžment
431
brzo donose odluke i žele samo one informacije koje su potrebne da bi
se posao obavio.
MBTI pristup može značajno pomoći menadžerima, jer
poznavajući osobine ličnosti mogu procijeniti moguća ponašanja i
interakcije ljudi u rješavanju određenih problema. Ovaj pristup se
koristi i u postupku selekcije prilikom zapošljavanja novih radnika.
Veoma je popularan, iako ne postoje dokazi o njegovoj validnosti.
3.2. Pristup pet glavnih osobina ličnosti – BFT pristup
Za razliku od prethodno objašnjenog pristupa, ovaj pristup možda
nije toliko popularan, ali istraživanja u proteklim godinama ukazuju da
ovih pet osobina ličnosti čine osnovu svih ostalih karakternih osobina
svakog pojedinca. Tih pet osobina su:254
1. Ekstrovertnost – stepen društvenosti, govorljivosti i sigurnosti;
2. Ljubaznost – stepen dobrodušnosti, kooperativnosti i
povjerenja;
3. Savjesnost – stepen odgovornosti, pouzdanosti, dosljednosti i
usmjerenosti na uspjeh;
4. Emotivna stabilnost – stepen smirenosti, entuzijazma i
sigurnosti ili napetosti, nervoze, depresije i nesigurnosti;
5. Otvorenost za iskustva – stepen maštovitosti, umjetničke
senzibilnosti i intelektualnosti.
Ovaj pristup daje više od samog okvira ličnosti. Istraživanja
pokazuju da postoji značajna veza između ovih osobina ličnosti i
obavljanja posla.
254 Judge, T. A., Heller, D., Mount, M. K. (2002). „Five Factor Model of Personality
and Job Satisfaction: A Meta –Analysis“, Journal of Applied Psychology, str. 530–
541.
Slobodan S. Župljanin
432
3.2.1. Druge – izvedene osobine ličnosti
Pored navedenih pet osobina ličnosti, istraživači su identifikovali i
drugih pet karakternih osobina ličnosti koje značajno utiču na ponašanje
zaposlenih u organizacijama. Te osobine su:
1. Stepen kontrole – stepen do koga ljudi vjeruju da su gospodari
svoje sudbine. Neki ljudi vjeruju da sami upravljaju svojom
sudbinom, dok drugi sebe vide kao šahovske figure. Sve što se
u njihovim životima događa pripisuju slučajnosti i/ili sreći. U
prvom slučaju stepen kontrole je veoma visok, a u drugom
nizak. Zaposleni sa niskim stepenom kontrole vjeruju da
njihovim životima upravljaju spoljni faktori, manje su
zadovoljni poslom koji obavljaju, otuđeni su u radnom
okruženju i manje su angažovani u svojim poslovima od ljudi
sa visokim stepenom kontrole.
2. Makijavelizam – stepen do koga su ljudi pragmatični,
održavaju emotivnu distancu i snažno vjeruju da cilj opravdava
sredstvo.255 Pragmatičnost, održavanje emotivne distance i
snažno vjerovanje da cilj opravdava sredstvo, predstavlja visok
stepen makijavelizma. Da li su pravi makijavelisti i dobri
radnici, zavisi od vrste posla i od činjenice da li se pri ocjeni
radnog učinka uzimaju u obzir i etički faktori. Ove osobine
mogu biti visoko produktivne u poslovima koji zahtijevaju
dobre pregovaračke vještine (poslovi kupoprodaje i
ugovaranja) ili u poslovima koji donose visoke nagrade za
očekivani učinak (prodavci i posrednici koji rade za proviziju).
U drugoj vrsti poslova, njihova produktivnost ne može se lako
procijeniti.
3. Samopoštovanje – stepen poštovanja ili nepoštovanja koje
pojedinac ima prema sebi. Ljudi se razlikuju po tome koliko
vole ili ne vole sebe. Samopoštovanje se dovodi u najužu vezu
sa uspjehom. Ljudi sa visokim stepenom samopoštovanja
vjeruju da imaju sposobnosti koje su im potrebne da bi
uspješno obavili posao. Skloni su preuzimanju rizika i pri tome
više biraju nekonvencionalna sredstva. Nisu osjetljivi na
255 Vieeming, R. G. (1979). „Machiavellianism“, A Prelimminary Rewiev,
Psyhological Reports, str. 295–310.
Menadžment
433
spoljne uticaje, kao što je to slučaj kod ljudi sa niskim
stepenom samopoštovanja. Ljudi sa visokim stepenom
samopoštovanja su zadovoljniji sa svojim poslom nego ljudi sa
niskim stepenom samopoštovanja.
4. Samoprilagođavanje – stepen sposobnosti pojedinca da
prilagodi svoje ponašanje spoljnim faktorima. Pojedinci sa
visokim stepenom samoprilagođavanja pokazuju
odgovarajuću fleksibilnost u korigovanju svog ponašanja. Oni
su senzibilni na spoljne faktore i u različitim situacijama se
različito ponašaju. U stanju su da pokažu velike različitosti u
ponašanju u javnosti i u privatnom životu. Ljudi sa niskim
stepenom samoprilagođavanja ne mogu lako da mijenjaju
svoje ponašanje.
5. Preuzimanje rizika – stepen do koga su ljudi spremni da
iskoriste pruženu priliku. Razlike u sklonostima za
preuzimanje ili izbjegavanje rizika ukazuju na to koliko je
vremena potrebno menadžerima da donesu odluku i koliko im
je informacija potrebno prije nego što izvrše izbor novih
radnika. Menadžerima sa visokim stepenom rizika potrebno je
mnogo manje vremena i informacija nego menadžerima sa
niskim stepenom rizika.
Slobodan S. Župljanin
434
4. PERCEPCIJA
Percepcija je proces primanja i tumačenja utisaka koje vrše ljudska
čula, kako bi se dalo značenje predmetima i pojavama u okruženju.
Percepcijom pojedinci daju značenje okruženju u kome egzistiraju,
kroz proces primanja i tumačenja utiska pomoću svojih čula.
Istraživanja percepcije pokazuju da različiti ljudi istim čulima različito
vide isti predmet ili pojavu.
4.1. Faktori uticaja na percepciju
Pošto je nesporno da u realnom životu ljudi različito vide predmete
i pojave u svom okruženju, potrebno je objasniti zašto do toga dolazi.
Postoji više faktora koji utiču na oblikovanje i/ili deformaciju
percepcije. Te faktore možemo vezivati za ličnost posmatrača, predmet
i/ili pojavu posmatranja i situaciju u kojoj se vrši posmatranje.
Posmatrač je osoba koja posmatra predmet i/ili pojavu u okruženju
i objašnjava šta vidi. Objašnjenje ili tumačenje šta vidi, uveliko će
zavisiti od ličnih karakteristika posmatrača. Te lične karakteristike
podrazumijevaju stavove, osobine ličnosti, motive, interese, iskustva i
očekivanja. Najčešće korišćeni primjer za objašenje je: „Čašu vode
napunjenu do pola neki vide kao praznu do pola, a drugi kao do pola
punu.“
Predmet i/ili pojava posmatranja sa svojim osnovnim
obilježjima i karakteristikama mogu značajno uticati na to kakvo će biti
opažanje, objašnjenje ili tumačenje posmatrača. Bučne, agresivne i
atraktivne osobe će prije biti primijećene u nekoj grupi od mirnih i
Menadžment
435
neatraktivnih osoba. Predmete i/ili pojave obično ne posmatramo
izolovano i dovodimo ih u vezu sa njihovom pozadinom, pa tako odnos
predmeta i/ili pojave prema pozadini i sklonost posmatrača da grupiše
predmete i/ili pojave u okruženju, značajno utiču na formulisanje
percepcije.
Situacija je treći uticajni faktor u procesu stvaranju percepcije.
Situacija ili kontekst u kome posmatramo predmete i/ili pojave
značajno utiču na stvaranje slike o predmetu i/ili pojavi. Vrijeme,
mjesto, svjetlost, temperatura, boje-ambijent u kome se predmet ili
događaj posmatraju mogu značajno uticati na stvaranje predstave o
istim.
Slobodan S. Župljanin
436
5. UČENJE
Učenje predstavlja izuzetno značajan koncept individualnog
ponašanja, jer je svaka, relativno stalna promjena ponašanja, nastala
kao rezultat iskustva. Skoro svako složeno ponašanje uzrokovano je
učenjem. Pojmovno određenje učenja u psihologiji mnogo je šire od
uobičajenog da je učenje sve ono što radimo u školama u toku
obrazovanja. Realno, svi ljudi stalno uče. Učenje se odvija u
kontinuitetu sticanjem novih znanja i iskustvom. Mogli bismo reći da
je učenje svaka, relativno stalna, promjena u ponašanju koja nastaje kao
rezultat stečenog iskustva. Uticaj učenja na individualno ponašanje
prikazaćemo kroz dvije teorije o učenju: uslovljen način učenja i
društveni način učenja – sticanje znanja.
5.1. Uslovljen način učenja
Uslovljen način učenja, odnosno ponašanja, vrsta je učenja kojim
željeno, namjerno ponašanje, dovodi do nagrade ili eliminiše kaznu.
Ljudi uče da se ponašaju na određeni način kako bi dobili nešto što žele
ili izbjegli nešto što ne žele. Radi se o namjernom ili naučenom
ponašanju, za razliku od refleksnog ili nenaučenog ponašanja. Na stalnu
primjenu naučenog ponašanja utiče postojanje ili nedostatak podrške
određenom načinu ponašanja. Dakle, podrška utiče na stabilnost
ponašanja i stepen vjerovatnoće da će se podržano ponašanje ponoviti.
Istraživanja koja je proveo Skinner, značajno su proširila znanja o
Menadžment
437
uslovljenom ponašanju.256 Pretpostavlja se da je ponašanje uslovljeno
spolja (da je naučeno), a ne iznutra (da je refleksno i nenaučeno).
Skinner tvrdi da će prijatne i poželjne posljedice koje nastanu poslije
nekog određenog ponašanja, uticati na učestalost takvog ponašanja.
Ljudi će se ponašati na željeni način ukoliko za takvo ponašanje imaju
odgovarajuću podršku. Mala je vjerovatnoća da će se neko ponašanje
ponoviti, ukoliko je izostala nagrada ili kazna.
5.2. Društveni način učenja – sticanje znanja
Pored uslovljenog načina učenja, ljudi mogu učiti i posmatrajući
šta drugi ljudi rade, slušajući šta drugi govore, kao i na osnovu ličnog
iskustva. Brojna znanja i saznanja kojima raspolaže svaki čovjek
proizašla su iz posmatranja drugih – roditelja, prijatelja, nastavnika,
radija, televizije, novina, filmova, menadžera i sl. Shvatanje da ljudi
mogu učiti kroz posmatranje i kroz lična iskustva, naziva se teorija
sticanja znanja. Ključnu ulogu u teoriji sticanja znanja ima uticaj drugih
ljudi. Ti uticaji se reflektuju kroz četiri procesa:
1. Posmatranje – ljudi uče od drugih ljudi samo ako im
odgovaraju njihove ključne karakteristike i ako obraćaju pažnju
na njih. Ljudi su pod uticajem atraktivnih modela, koji su im
uvijek na raspolaganju, za koje smatraju da su važni ili da ih
vide kao slične njima.
2. Pamćenje – uticaj drugih ljudi će zavisiti od toga koliko se
pojedinac sjeća njihovih postupaka, čak i ako više nisu na
raspolaganju.
3. Motorička reprodukcija – ako ljudi nauče novi način
ponašanja posmatranjem, posmatranje mora da preraste u
akciju. Ta akcija tada pokazuje da pojedinci mogu uspješno
kopirati ponašanje drugih.
4. Podrška – ljudi će biti motivisani da oponašaju druge ljude,
ako dobijaju pozitivne stimulacije ili nagrade. Ponašanja koja
dobijaju veću podršku biće pažljivije kreirana, bolje će se
naučiti i češće primjenjivati.
256 Skinner, B. F. (1971). Contingencies of Reinforcement, East Norwalk, CT:
Appleton-Century-Crofts.
Slobodan S. Župljanin
438
5.3. Formiranje ponašanja
Formiranje ponašanja predstavlja sistematsku podršku svakom
sljedećem koraku koji približava pojedinca željenom načinu ponašanja.
Kako se učenje odvija prije, u toku i poslije posla, menadžeri nastoje
naučiti zaposlene da se ponašaju na način koji će biti najprihvatljiviji za
organizaciju. Taj proces odvija se postepeno, u kontinuitetu, i naziva se
formiranje ponašanja. Formiranje ponašanja mora pratiti sistemska
podrška svakom nastojanju pojedinca da se ponaša na očekivani, željeni
način. Podrška mora pratiti svako napredovanje, ma koliko ono
izgledalo malo u određenom trenutku.
Egzistiraju četiri načina za formiranje ponašanja:
1. Pozitivna podrška – kada se napredovanje pojedinaca redovno
pohvaljuje i/ili nagrađuje. Pozitivna podrška dovodi do
ponavljanja ili unapređenja željenog ponašanja (javno te
pohvaljujem za dobro obavljen posao).
2. Negativna podrška – kada se određeno ponašanje ne
nagrađuje ili se ističe nešto negativno u vezi sa takvim
ponašanjem (neću da ti smanjujem platu ako počneš dolaziti na
posao na vrijeme).
3. Kažnjavanje – kada se određeno ponašanje pokušava ukloniti
kaznom (smanjenje plate za 10% radniku koji uobičajeno
kasni).
4. Ukidanje podrške – izostanak bilo kakve podrške određenom
ponašanju, takvo ponašanje postepeno nestaje (ignorisanje
zaposlenih koji stalno insistiraju na irelevantnim pitanjima u
organizaciji).
Važno je istaći da i pozitivna i negativna podrška utiču na sticanje
znanja. One doprinose učvršćivanju poželjnog ponašanja i povećavaju
mogućnost ponavljanja željenog ponašanja. Kažnjavanje i prestanak
podrške takođe utiču na znanje, tako što se smanjuje nepoželjno
ponašanje do potpunog eliminisanja.
Zaposleni, u principu, uvijek uče na poslu. Menadžeri moraju biti
sposobni da upravljaju njihovim učenjem, tako što će ih za određena
ponašanja nagrađivati, davati im podršku i lične primjere, ili će
Menadžment
439
dozvoliti da se učenje odvija stihijski. Menadžeri se moraju ponašati na
takav način da ostalim zaposlenima služe kao uzor.
Slobodan S. Župljanin
440
POGLAVLJE XII
MOTIVACIJA Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
odrediti pojam motivacije i
motivisanja;
razumjeti motivaciju kao potrebu
za postizanje zadovoljstva;
uočiti moguće pristupe izučavanju
motivacije i njihove ključne
karakteristike;
diferencirati teorije o motivaciji
na prvobitne i savremene i
odrediti glavna obilježja jednih i
drugih;
razumjeti kako se koristi
hijerarhija u procesu motivacije,
uočiti kako menadžeri pristupaju
motivaciji prema teoriji X i teoriji
Y;
izdvojiti ključne karakteristike
Hercbergove teorije motivacije;
ukazati na Hercbergovo viđenje
postizanja zadovoljstva i
motivacije;
uvidjeti karakteristike teorije o
trostepenosti potreba;
uočiti preferencije teorije put–
cilj;
razmotriti mogućnost
ustanovljenja motivišućeg radnog
mjesta;
uvidjeti kako druge teorije
posmatraju problem motivacije;
razumjeti interkulturalne izazove
procesu motivisanja;
uočiti posebnosti motivisanja
jedinstvenih grupa zaposlenih;
razmotriti mogućnosti
menadžmenta u kreiranju
inovativnih strategija motivacije.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
razumijete i objasnite pojam
motivacije i motivisanja;
motivaciju posmatrate kao put
do postizanja zadovoljstva
zaposlenih;
objasnite različite teorijske
pristupe u izučavanju motivacije
i njihove aplikativne
sposobnosti;
odredite praktični značaj
prvobitnih i savremenih teorija
motivacije zaposlenih;
razumijete slojevitost i prioritete
u zadovoljavanju potreba
zaposlenih;
vrednujete elemente teorije X i
teorije Y;
ukažete na značaj i mogućnosti
Hercbergove teorije u motivaciji
i motivisanju zaposlenih;
analizirate i poredite teoriju o
petostepenosti i trostepenosti
ljudskih potreba;
objasnite karakteristike i
određenja teorije put–cilj;
odredite značaj ustanovljenja
motivišućeg radnog mjesta;
analizirate performanse drugih
teorija o motivaciji;
procijenite uticaj kulturnih
razlika na određena ponašanja
zaposlenih,
uočite posebnosti u motivisanju
jedinstvenih radnih grupa;
sagledate realne mogućnosti
menadžera u kreiranju
inovativnih strategija
motivacije.
Menadžment
441
1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVISANJA
Motivacija, motivisanje i nagrađivanje zaposlenih, jedna je od
najvažnijih i najizazovnijih aktivnosti koje menadžeri provode u
organizacijama. Savremeni uspješni menadžeri shvatili su da ono što
njih lično motiviše, ne mora uopšte imati uticaja, ili može imati veoma
malo uticaja na druge zaposlene u organizaciji. Ne može se pretpostaviti
da su svi jednako zainteresovani kao menadžer, koji je dio tima.
Uspješni menadžeri moraju istražiti zašto su zainteresovani njihovi
zaposleni i kako ih je moguće motivisati na maksimalno zalaganje u
izvršavanju poslova i zadataka, odnosno moraju kreirati vlastite
programe motivacije, kako bi i oni i organizacija bili uspješni. Da bi
menadžeri mogli uspješno motivisati zaposlene, i sami moraju
razumjeti motivaciju i motivisanje.
Motivacija je proces koji utiče na pojedince i njihovu spremnost da
pokažu visok nivo napora u postizanju ciljeva organizacije, uslovljenih
spremnošću da se ispune i neke individualne potrebe i ciljevi
zaposlenih. Motivacija se tiče spremnosti pojedinaca da ulože
maksimalne napore u ostvarivanju ciljeva organizacije, uz istovremeno
očekivanje ispunjenja određenih individualnih ciljeva i potreba. U
ovakvom određenju motivacije uočavamo tri ključna elementa: napor,
ciljevi organizacije, individualne potrebe.
Napor, kao element motivacije, mjera je intenziteta, odnosno
energije, koju je potrebno uložiti da bi se ostvario određeni cilj.
Motivisane osobe uvijek ulažu velike napore u ostvarivanju
postavljenih ciljeva. Ipak, visok nivo uloženog napora neće dovesti do
željenog rezultata, ukoliko nije usmjeren ka stvaranju koristi za
Slobodan S. Župljanin
442
organizaciju i zaposlene.257 Napor je određen kvalitetom i intenzitetom.
Samo kvalitetan i intenzivan napor može dovesti do ostvarivanja ciljeva
organizacije. Menadžeri moraju zahtijevati napor koji je konzistentan i
usmjeren ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Treći značajan element
motivacije je potreba, odnosno zadovoljenje potrebe. Potreba je
unutrašnje stanje zaposlenih, koje kod njih stvara osjećaj da neki ishodi
(ciljevi) izgledaju privlačno. Neostvareni cilj, nepostignuto
zadovoljstvo, stvaraju tenziju kod zaposlenih, koju je moguće smanjiti
ulaganjem napora da se cilj ostvari (i organizacioni i individualni).
Napor koji zaposleni ulažu za smanjenje tenzije mora biti usmjeren ka
ciljevima organizacije. Ova tri elementa motivacije su nerazdvojiva.
Posebno ciljevi i potrebe moraju biti kompatibilni. Ako se ciljevi
organizacije i potrebe ne podudaraju, zaposleni mogu ulagati velike
napore, koji su suprotni interesima organizacije i neće dovesti do
ostvarivanja ciljeva organizacije. Nisu rijetki slučajevi, da zaposleni u
organizaciji međusobno provode puno vremena u komuniciranju, kako
bi zadovoljili svoje društvene potrebe, pri čemu se izlažu velikom
naporu, a ciljevi organizacije se ne ostvaruju. Naprotiv, bez tog napora,
radni učinak bi bio povoljniji.
Motivacija i motivisanje predstavlja veliki problem za menadžere
koji teže visokim poslovnim rezultatima, i oni stalno tragaju za
odgovarajućim rješenjem. Stoga, sa aspekta menadžera motivisanje je
skup aktivnosti usmjerenih da se zaposleni pokrenu i djeluju u željenom
pravcu na očekivani način. To je aktivnost kojom menadžeri utiču na
zaposlene da se, maksimalno moguće, angažuju na ostvarivanju ciljeva
organizacije. Svaka aktivnost u procesu motivisanja mora biti
vremenski determinisana, odnosno mora biti blagovremena. Da bi u
tome i uspjeli, oni moraju:258
pojmovno i suštinski razumjeti motivaciju i motivisanje;
primjenjivati odgovarajuće motivatore;
biti primjer drugima u organizaciji – raditi i ponašati se na način
kako se to očekuje i od ostalih zaposlenih;
stalno evaluirati efekte motivisanja;
257 Cummings, L. L. i Staw, B. B. (1997). „Research in Organizational Behavior“, JAI
Press, vol. 19, Greenwich, str. 60–62. 258 Stefanović, Ž. (1999). Menadžment, Ekonomski fakultet Kragujevac, Kragujevac,
str. 269.
Menadžment
443
uspostaviti efikasnu povratnu spregu (feedback).
U procesu motivisanja mora se uspostaviti kontinuitet lanca
potreba–želja–zadovoljstvo.
Slika 26: Motivacioni tok
Slobodan S. Župljanin
444
2. FAKTORI INDIVIDUALNE MOTIVACIJE
Kako je motivacija psihološka performansa koja karakteriše svaku
osobu, odnosno pojedinca koji učestvuje u realizaciji određenih
aktivnosti, to znači da se radi o veoma složenom fenomenu na koji utiču
brojni faktori, koje je moguće grupisati u četiri osnovne grupe:259
Individualne karakteristike ličnosti: percepcija, očekivanja,
vrijednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije,
demografske i socijalne karakteristike;
Karakteristike posla: vještine, znanja i saznanja koje posao
zahtijeva, raznolikost, atraktivnost, zanimljivost, autonomija u
obavljanju, stimulansi, nagrade, povratna veza o postignutim
rezultatima (feedback);
Karakteristike situacije: neposredno radno okruženje (radni
uslovi, prostor, saradnici, menadžeri, međusobni odnosi),
praksa u organizaciji (politika zarada, politika nagrađivanja,
individualne i grupne nagrade, organizaciona kultura, klima u
organizaciji i sl.);
Karakteristike šireg društvenog okruženja: sistem
vrijednosti, razvijenost društveno-ekonomskog sistema,
politike, opšti materijalni i drugi standardi i sl.
259 Ivančević, M. J. i drugi (2000). Management – Quality and competitiveness,
McGraw-Hill, Irwin, str. 316.
Menadžment
445
Slika 27: Faktori individualne motivacije
Izvor: Bahtijarević, F. (1999). Menadžment ljudskih potencijala,
Golden Marketing, Zagreb, str. 558.
Individualna motivacija je psihološka karakteristika zaposlenih,
koja ima izuzetno dinamičan karakter, nije konstanta, već promjenljiva
veličina. Mijenja se onako kako se mijenja i sama ličnost zaposlenog,
i o tome menadžeri moraju voditi računa.
Faktori individualne motivacije predmet su stalne pažnje
menadžera, s obzirom na to da ljudi sa različitim individualnim
osobinama različito reaguju na performanse posla, radne situacije i
okruženja. U slučaju nepodudarnosti individualnih osobina ličnosti sa
performansama posla, radne sredine i okruženja, menadžeri moraju
razvijati posebne motivacione tehnike i modele, kako bi zaposleni
uložili maksimalan napor u izvršavanju organizacionog zadatka, i za taj
maksimalni napor bili odgovarajuće motivisani i, na kraju, nagrađeni.
Slobodan S. Župljanin
446
3. PRISTUPI MOTIVACIJI
U teorijskoj elaboraciji motivacije uočavamo različite aspekte
posmatranja. Ipak, kao dominantne pristupe uočavamo sljedeće:260
- Tradicionalni pristup – polazi od pretpostavke da su
zaposleni, prije svega, ekonomska bića, čije je radno
angažovanje i zalaganje na poslu vezano za zadovoljenje
njihovih materijalnih potreba. Prema ovom pristupu,
zaposleni su spremni raditi i najteže poslove, kako bi dobili
veće plate i na kvalitetniji način zadovoljili svoje
materijalne potrebe. Pristalice ovakvog pristupa u fokusu
imaju materijalne stimulanse, odnosno motivatore, među
kojima plata za izvršeni rad zauzima centralno mjesto.
- Pristup ljudskih odnosa – polazi od pretpostavke da su
ljudi, prije svega, društvena, odnosno socijalna, a ne
ekonomska bića, pa je u fokusu motivacionih istraživanja
upravo ta, nematerijalna strana ljudske prirode. Odnosi
među ljudima imaju prioritet nad ekonomskim odnosima.
Brojna motivaciona istraživanja provođena su sa ciljem da
se utvrdi značaj koji zaposleni daju njihovim socijalnim
potrebama. Najopsežnija istraživanja provedena su u
Western Electric Company u blizini Čikaga, u periodu od
1924. do 1932. godine, i poznata su kao Hotorn
eksperimenti (Hawthorne Studies). Ovaj pristup je donio
veliki teorijski i praktični napredak u razumijevanju
motivacije zaposlenih.
- Pristup ljudskih resursa – polazi od pretpostavke da su
ljudi istovremeno i ekonomska i socijalna bića i da imaju i
260 Daft, R. L. (2000). Management, The Dryden Press, Fort Worth, str. 536.
Menadžment
447
materijalne i nematerijalne potrebe. Zaposleni su cjelovite i
kompleksne ličnosti, sa veoma različitim i brojnim
potrebama. Pristalice ovog pristupa smatraju da je
motivacija zaposlenih veoma složen proces, koji ne može
dati očekivane rezultate bez primjene više vrsta različitih
motivatora.
- Savremeni pristup – polazi od pretpostavke da je
motivacija zaposlenih složen multidimenzionalan proces,
koji motivaciju posmatra sa veoma uskog aspekta, što daje
osnovu za holističko istraživanje, objašnjenje i rješavanje
motivacionih pitanja zaposlenih. Ovaj pristup je razvio
brojne teorije motivacije, koje se u osnovi, mogu razvrstati
na:
sadržajne teorije motivacije;
procesne teorije motivacije, i
teorije pojačavanja.
Slobodan S. Župljanin
448
4. TEORIJE MOTIVACIJE
Na osnovu razmatranih pristupa motivaciji, u teoriji i praksi
razvijene su brojne teorije motivacije. Izdvajamo najznačajnije i
najkarakterističnije teorije motivacije, koje su, manje ili više
zastupljene u upravljačkoj teoriji i praksi kroz istoriju.
4.1. Klasična teorija motivacije
Klasična teorija motivacije ili teorija materijalne motivacije vezuje
se za istraživanja i radove Frederika Tejlora (Frederick W. Taylor), koji
se prvi na naučno zasnovan način bavio pitanjima motivacije
zaposlenih. Njegova saznanja o prirodi ponašanja zaposlenih i
djelovanju materijalnih motivatora na zaposlene, kao i preporuke koje
je upućivao, predstavljaju najznačajniji dio klasične teorije motivacije.
Tejlorova istraživanja bila su usmjerena prema pronalaženju i
primjeni metoda koji dovode do povećanja produktivnosti zaposlenih,
a time i organizacije kao cjeline. Veliki broj istraživanja realizovao je u
Midvel Stilu (Midwale Steel Company) i ustanovio da je postojeća
neproduktivnost zaposlenih zasnovana na neefikasnom upravljanju,
koje je zasnovano na iskustvu, a ne nauci. Zato se snažno zalagao da se
upravljački procesi zasnivaju na naučno potvrđenim metodama i
modelima, te je tako i razvio dvije polazne teze:261
Vještina upravljanja je znati tačno šta želite da rade zaposleni,
a zatim se postarati da oni to rade na najbolji i najjeftiniji način.
261 Taylor, R. W. (1967). Naučno upravljanje (prevod sa engleskog jezika), Rad,
Beograd, str. 28–29.
Menadžment
449
Temelji najboljeg upravljanja zaposlenim su visoke plate
zaposlenih i niski troškovi za radnu snagu.
Iako je druga teza na prvi pogled kontradiktorna, njenu realizaciju
Tejlor vidi u mogućnosti angažovanja zaposlenih sa natprosječnim
sposobnostima, koji su fizički i mentalno sposobni, spremni i adekvatno
stimulisani da bolje obavljaju svoj posao i za to dobiju platu uvećanu
30–100 % u odnosu na prosječne zaposlene. Dakle, Tejlor vidi
mogućnost maksimiziranja rezultata zaposlenih putem adekvatne
materijalne naknade. Ovi stavovi su i danas aktuelni u mnogim
organizacijama, posebno u tržišnim ekonomijama, gdje su materijalni
motivatori veoma značajan motivacioni faktor zaposlenih.
Tejlorovi pogledi na motivaciju su, prvenstveno u dvadesetom
vijeku, bili u centru pažnje mnogih istraživača, a posebno mjesto i uloga
plate u ostvarivanju ukupnih rezultata organizacije. Tako se i odustalo
od pojednostavljenog pristupa, po kome veća plata daje veći rezultat.
Savremeni pristupi uvažavaju značaj materijalne kompenzacije, ali
ističu da plata ne djeluje motivirajuće po automatizmu. Motivacija je
složeniji fenomen, uslovljen brojnim i različitim uticajima, a ne samo
platom.
4.2. Teorija ljudskih odnosa
Ova teorija je razvijena iz pristupa ljudskih odnosa pri elaboriranju
motivacije. Najznačajniji doprinos razvoju ove teorije dali su Hotorn
eksperimenti, koji su posebno ukazali na to da:
materijalni motivatori nisu jedini faktor motivacije zaposlenih,
koji dovode do poboljšanog učinka;
postoje drugi, bihejvioristički motivatori, kao veoma značajni
faktori motivacije, odnosno postoje neekonomski faktori
(socijalni faktori), koji su veoma važni, nekada i važniji od
materijalnih motivatora, u procesu motivacije zaposlenih za
određena ponašanja.262
262 Gallagher, K. et all. (1997). People in Organizations - An active learning
Approach, Blackwell Publishers, Oxford, str. 447.
Slobodan S. Župljanin
450
Istraživači koji su provodili Hotorn eksperimente došli su do
brojnih, veoma značajnih saznanja o socijalnim aspektima ponašanja
zaposlenih i njihovom uticaju na motivacione procese. Ova saznanja
inspirisala su i druge istraživače da produbljuju istraživanja o ljudskom
ponašanju i njegovom uticaju na izvršavanje poslova i zadataka.
Rezultati novih istraživanja doveli su do formulisanja teorije motivacije
koju nazivamo teorija ljudskih odnosa. Ova teorija je strukturirana od
različitih saznanja, metoda i modela, koji objašnjavaju mjesto, ulogu i
značaj nematerijalnih motivatora u procesima motivacije. Kao moguće
nematerijalne varijable ističu se:
Demokratski stil upravljanja;
Grupno ponašanje;
Neformalna komunikacija u organizaciji;
Informisanje zaposlenih o ciljevima i mogućim načinima
njihovog ostvarivanja;
Participacija u procesu donošenja odluka.
4.3. Teorija ljudskih resursa
Ova teorija nastala je kao rezultat istraživanja mjesta, uloge i
značaja ljudskih resursa u organizacijama. Radi se o seriji istraživanja
u kojima su učestvovali brojni naučnici, među kojima su najpoznatiji:
Bernard, Majls, Dejvis, Aržiris i MekGregor.263 Teorija ljudskih resursa
zastupa stanovište da su ljudi (zaposleni) u organizaciji najznačajniji
resurs svake organizacije (svojevrstan metaresurs – resurs nad
resursima). Radi se o skupu stavova i principa koji ljudskom resursu
daju najznačajniju ulogu u ostvarivanju utvrđenih ciljeva organizacije.
Kao najznačajniji i najpoznatiji, ističu se stavovi o:
zahtjevu i potrebi da menadžeri i drugi nosioci odgovornosti u
organizacijama dovoljno dobro poznaju prirodu zaposlenih i
njihovog ponašanja;
ulozi grupa i grupnog ponašanja u organizacijama;
263 Erić, D. D. ( 2000 ). Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 133–
135.
Menadžment
451
značaju grupnog odlučivanja na principima participacije
(učešća);
odgovornosti svih zaposlenih za ostvarivanje ciljeva
organizacije;
prirodi konflikata (interpersonalnih i intergrupnih) i mogućih
načina njihovog rješavanja;
pozitivnim aspektima neformalnih odnosa i/ili neformalne
organizacije.
Najistaknutiji zagovornik ove teorije je Daglas MekGregor, koji je
formulisao teoriju X i teoriju Y, u čijoj osnovi je analitički prikaz
dijametralno suprotstavljenih stavova o ljudskoj prirodi.
4.3.1. Teorija X
Predstavlja skup tradicionalnih pretpostavki o ljudima i ljudskoj
prirodi, koji se ogledaju u shvatanjima da:
zaposleni u organizacijama, po svojoj prirodi, žele da rade što
je moguće manje, a menadžeri moraju da ih usmjeravaju i
kontrolišu, nagrađuju i/ili kažnjavaju, kako bi ih podsticali da
rade što je moguće više i daju, što je moguće veći, doprinos u
ostvarivanju ciljeva organizacije;
zaposleni, po svojoj prirodi, nemaju dovoljno ambicija, nisu
spremni i ne vole da preuzimaju odgovornost;
zaposleni, po svojoj prirodi, iskazuju značajan otpor prema
promjenama.
4.3.2. Teorija Y
Potpuno suprotno od teorije X, ova teorija zagovara drugačije
stavove o ljudima i njihovoj prirodi, koji su u velikoj mjeri kompatibilni
sa savremenim pristupom u razmatranju ljudskih resursa. Ti stavovi
ogledaju se u shvatanjima da:
zaposleni, po svojoj prirodi, ne žele da odbijaju poslove;
Slobodan S. Župljanin
452
zaposleni mogu biti veoma kreativni u izvršavanju poslova i
postizanju ciljeva organizacije;
zaposleni su ambiciozni i spremni da prihvate odgovornost;
zaposleni će se više posvetiti ostvarivanju ciljeva organizacije,
ako mogu sami usmjeravati svoje napore i pri tome ostvariti i
lične ciljeve;
zaposleni imaju potencijal za razvoj, a menadžeri ga trebaju
znati iskoristiti, što u većini organizacija ne čine u dovoljnoj
mjeri.
4.4. Sadržajne teorije motivacije
Sadržajne teorije motivacije su u teoriji i praksi poznate i kao
teorije ljudskih potreba. Ove teorije istražuju i klasifikuju ljudske
potrebe koje motivaciono djeluju na ponašanje zaposlenih u
ostvarivanju ciljeva organizacije. Prema ovim teorijama, ponašanje
zaposlenih je strukturirano na način da svaka ljudska potreba generiše
određenu želju za njenim zadovoljenjem, da svaka želja traži akciju
kako bi potreba bila zadovoljena na određeni način, da preduzeta akcija
vodi ka ostvarivanju cilja, a ostvareni ciljevi dovode do generisanja
novih potreba.
Slika 28: Motivacioni tok prema sadržajnim teorijama
Sadržajne teorije predstavljaju skup teorija, među kojima
izdvajamo sljedeće:
1. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba;
2. Teorija trostepene hijerarhije potreba;
3. Teorija dva faktora;
4. Teorija postignuća;
5. Teorija motivacije uloga.
Menadžment
453
4.4.1. Maslovljeva teorija hijerarhije potreba
Ovo je i danas jedna od najčešće korišćenih teorija motivacije u
praksi. Ustanovio ju je Abraham Maslov (Abraham Maslow), koji je
imao bogato iskustvo i odličnu karijeru (bio je profesor, menadžer i
psiholog). U engleskom govornom području koriste se nazivi Theory
Hierarchy of Needs i Maslow’s Hierarchy of Needs. Ustanovljavajući
ovu teoriju, Maslov je pošao od dvije osnovne pretpostavke:
Postoje ljudske potrebe koje su univerzalnog karaktera i
svojstvene su svakoj osobi, svakom pojedincu;
Postoje ljudske potrebe koje su posebne i specifične za svakog
pojedinca integrisanog ili neintegrisanog u određenu društvenu
grupu.
Slika 28: Hijerarhija potreba prema A. Maslovu
Izvor: Ivancevich, J. M. i drugi (1997). Management – Quality
and Competitiveness, Irwin-McGraw Hill, Boston, str. 319.
Na osnovu ovako postavljenih početnih pretpostavki, Maslov se
zalaže za potrebu istraživanja motivacije zaposlenih u datoj
Slobodan S. Župljanin
454
organizacionoj sredini, odnosno istraživanje potreba, želja i ciljeva
zaposlenih u datoj organizaciji i uz uvažavanje njihove strukture,
dinamike i redosljeda zadovoljenja. Kroz višegodišnja istraživanja i
iskustvo u radu sa zaposlenima i pacijentima, Maslov je formulisao pet
kategorija potreba, hijerarhijski strukturiranih:264
1. Fiziološke potrebe (Physiological Needs) – potrebe za
hranom, vodom, vazduhom i druge tjelesne potrebe vezane za
funkcionisanje čovjeka kao biološkog bića i njegov fizički
opstanak. Ovdje se radi o osnovnim ljudskim potrebama,
potrebama nižeg nivoa, pa je i motivacija za njihovim
zadovoljenjem motivacija nižeg ranga.
2. Potrebe za sigurnošću (Secutity Needs) ili potrebe za
bezbjednošću – one potrebe koje su usmjerene prema zaštiti
ljudi od negativnih posljedica fizičkih i psihičkih prijetnji iz
okruženja. Ove potrebe se zadovoljavaju obezbjeđenjem
stalnog zaposlenja, bezbjednim radnim uslovima i
odgovarajućom zdravstvenom zaštitom. Prema Maslovu, i ovo
su potrebe nižeg nivoa.
3. Potrebe za pripadanjem (Belongingness Needs) ili socijalne
potrebe – one potrebe koje pojedinci imaju kao članovi
porodice, određene društvene grupe ili organizacije u kojoj su
zaposleni. Čovjek kao društveno (socijalno) biće ima potrebu
za druženjem, potrebu pripadanja grupi i potrebu da razvija
prijateljske odnose sa drugim članovima grupe.
4. Potrebe za poštovanjem (Esteem Needs) svojstvene su svim
ljudima. Svaki čovjek ima potrebu da bude zapažen i poštovan
u određenoj grupi (zajednici), ali i potrebu da poštuje druge
ljude. Potrebe za poštovanjem uključuju i želje ljudi da pokažu
svoje sklonosti i sposobnosti, da budu nezavisni i priznati od
drugih, kao i samopoštovanje.
5. Potrebe za samoostvarenjem (Self-Actualisation Needs), ili
potrebe za samoaktuelizacijom – želje ljudi da realizuju i iskažu
svoje potencijale na način koji vodi do samoispunjenja. Svi
264 Ivanchevic, J. et all. (1997). Management – Quality and Competitiveness,
Irwin/McGraw Hill, Boston, str. 319.
Menadžment
455
ljudi žele biti ono što mogu, kako bi uspostavili sopstvenu
ravnotežu.265
Maslovljeva teorija hijerarhije potreba uključuje i brojna shvatanja
i stavove, među kojima su najznačajniji sljedeći:
Nijedna potreba i/ili želja ne može se posmatrati izolovano,
sama za sebe – svaka potreba je vezana za stanje zadovoljenja
drugih potreba;
Javljanje želje da se zadovolji neka potreba, u pravilu,
uslovljeno je prethodnim zadovoljenjem neke druge važnije
potrebe;
Individualno ponašanje pojedinca uslovljava potreba koja je
najvažnija u datom trenutku;
Proces zadovoljenja potrebe ujedno je i proces smanjenja
aktuelne važnosti te potrebe i istovremenog povećanja važnosti
i aktiviranja druge potrebe višeg reda, odnosno prioriteta
zadovoljenja;
Hijerarhija potreba nije ista kod svih ljudi, niti je ista kod istih
ljudi u različitim situacijama;
Zaposleni u organizacijama se ne mogu uvijek motivisati na isti
način i istim motivatorima – stalno treba tragati za novim
načinima i novim motivatorima;
Menadžeri moraju posvećivati više pažnje kontinuiranom
razvoju zaposlenih, a ne samo voditi računa o zadovoljenju
potreba nižeg nivoa.
Uspješno motivisanje zaposlenih podrazumijeva kontinuirano
praćenje i uvažavanje potreba i želja zaposlenih, kao i realno
nastojanje njihovog blagovremenog zadovoljenja.
4.4.2. Teorija trostepene hijerarhije potreba
Teorija trostepene hijerarhije potreba, ili ERG teorija, nastala je na
Maslovljevom pristupu hijerarhiji potreba. Formulisao ju je Klejton
265 Maslow, H. A. (1982). Motivacija i ličnost (prevod sa engleskog jezika), Nolit,
Beograd, str. 102.
Slobodan S. Župljanin
456
Elderfer (Clayton Alderfer) definišući tri, umjesto pet kategorija
potreba:
1. Egzistencijalne potrebe (Existence Needs). E potrebe su one
koje je Maslov definisao kao osnovne ljudske potrebe. Njihovo
zadovoljenje je moguće postići konzumiranjem hrane, vode,
vazduha, posjedovanjem odjeće, obuće, stambenog prostora,
primanjem naknada i nagrada za rad, posjedovanjem dobrih
radnih uslova, obezbijeđenom zdravstvenom zaštitom i sl.
2. Potrebe za povezivanjem (pripadanjem) (Relatedness
Needs). R potrebe su one potrebe koje se tiču uspostavljanja
dobrih odnosa i veza sa drugim ljudima.
3. Potrebe za razvojem (Growth Needs). G potrebe su one
potrebe koje se tiču lične kreativnosti i razvoja ljudi kao
ličnosti. Spadaju u potrebe najvišeg nivoa.
Za razliku od Maslovljeve hijerahije potreba, prema Elderferovoj
teoriji trostepene hijerarhije potreba, zadovoljenje potreba određenog
nivoa ne vodi obavezno zadovoljstvu i napretku, naprotiv, moguće su
frustracije i vraćanje.266
4.4.3. Hercbergova teorija o „higijenskoj“ motivaciji – teorija dva
faktora
Istražujući i analizirajući prethodne teorije, Frederik Hercberg
(Frederick Herzberg) traga za faktorima koji dovode do zadovoljstva,
odnosno nezadovoljstva zaposlenih u organizacijama. Kao rezultat tih
istraživanja, nametnuo se zaključak o postojanju dvije posebne grupe
faktora:
1. Faktori koji dovode do zadovoljstva – Hercberg ih naziva
motivatorima, odnosno faktorima motivacije, a zapravo se radi
o faktorima koji, kao izvor zadovoljstva, povoljno utiču na
motivaciju, povećavaju interes za postizanjem ciljeva
organizacije. Kao najznačajniji izdvajaju se: postizanje,
priznanje, unapređenje, karakter posla ili zadatka, potencijal
266 Gibson, J. L. et all. (1997). Organisations, Irwin/McGraw Hill, Boston, str. 132.
Menadžment
457
zaposlenih za učenje i razvoj sopstvenih sposobnosti,
odgovornost za zaposlene i rezultate.267
2. Faktori koji sprečavaju pojavu nezadovoljstva su oni faktori
u organizaciji čije prisustvo, odnosno postojanje, sprečava
pojavu nezadovoljstva kod zaposlenih. Radi se o faktorima
preventivnog karaktera, odnosno o negativnim faktorima (u
medicini poznati kao faktori higijenskog karaktera). Ovi faktori
ne podstiču na veće zalaganje na poslu, već su usmjereni na
sprečavanje nezadovoljstva, a među najznačajnijim su: politike
i prakse organizacija, tehnička i administrativna kontrola i
supervizija, međuljudski odnosi sa supervizorima, plate
zaposlenih, radni status, sigurnost posla, uslovi rada i lični život
zaposlenih.
Ova teorija motivacije je predmet velikih kritika, posebno u
pogledu ograničenosti uzorka na kome je zasnovana, adekvatnosti
istraživačkih metoda i zanemarivanju individualnih karakteristika
zaposlenih u procesu motivacije. Ipak, izazvala je značajno
interesovanje i teoretičara i praktičara upravljanja.
Radi uvažavnja tzv. „higijenskih“ faktora, u teoriji i praksi
upravljanja poznata je i kao Hercbergova teorija o „higijenskoj“
motivaciji.
4.4.4. Teorija postignuća
Brojni teoretičari i praktičari upravljanja istraživali su ljudske
potrebe i njihov uticaj na motivaciju za postizanje ciljeva organizacije.
Nastanak teorije postignuća (Achievement Motivation Theory) u
relevantnoj literaturi poznate i pod nazivima teorija ostvarivanja
potreba za uspjehom i teorija uspjeh–učinak, vezuje se za Dejvida
MekKlilanda (David McClelland), koji je posebno identifikovao tri
ljudske potrebe, koje su stečene, a ne urođene, i predstavljaju osnovu
motivacije zaposlenih u izvršavanju zadataka:
267 Hersey, P., Blanchard, K. (1993). Management and Organizational Behavior,
Prentice Hall, Engleewood Cliffs, str. 19.
Slobodan S. Župljanin
458
1. Potreba za uspjehom (The Need for Achievement) je
karakteristična i imanentna svim ljudima. Ovu potrebu prati
želja da se izbjegne neuspjeh. Želja za uspjehom i potreba
izbjegavanja neuspjeha su međusobno povezane i uslovljene
i u direktnoj su proporciji.
2. Potreba za druženjem (The Need for Affiliation). Ljudi su
društvena bića i imaju potrebu da se druže sa drugim ljudima
i pripadaju određenoj grupi i/ili zajednici, odnosno
organizaciji. Upravo ove potrebe za druženjem (po Maslovu
potrebe za pripadanjem) mogu biti snažan motivacioni faktor.
3. Potreba za posjedovanjem moći (The Need for Power) je,
takođe, u prirodi svakog čovjeka. Ljudi sa snažno izraženim
potrebama za moći obično imaju i izražene želje za vladanjem
drugim ljudima, odnosno uticanjem na druge i kontrolom
njihovog rada. Obično se radi o ljudima liderskih preferencija
i ambicija. Potreba za uspjehom posebno je izražena kod ljudi
koji se nalaze na višim hijerarhijskim nivoima u organizaciji,
kao i kod ljudi koji se bave inovativnim i kreativnim
poslovima (naučnici, inovatori, eksperti oblasti, vrhunski
menadžeri, preduzetnici…). To, ipak, ne znači da i drugi ljudi
u organizacijama ne mogu imati izraženu potrebu za
uspjehom, posebno ako se ima u vidu da će organizacije u
budućnosti biti organizacije timova visokih performansi.
4.4.5. Teorija motivacije uloga
Teorija motivacije uloga bavi se problemima motivacije
menadžera, preduzetnika i drugih visokostručnih profesionalaca u
organizacijama, koji u suštini organizacijama prodaju svoje znanje,
sposobnosti i vještine (naučnici, stručnjaci, eksperti, konsultanti,
inženjeri, advokati, finansijski eksperti, savjetnici i sl.). Ovu teoriju je
promovisao Miner (Miner, J.), zastupajući tezu da ponašanje ovih ljudi
treba proučavati i istraživati polazeći od stava da različite vrste poslova
i uloga opredjeljuju i primjenu različitih pristupa u motivaciji i različitih
Menadžment
459
motivatora.268 Pri tome treba koristiti one teorije motivacije koje
uvažavaju prethodno navedeni stav.
Ova teorija pripada savremenim teorijama motivacije, jer ne daje
samo instrumente za valorizaciju motivacije menadžera, već i korisne i
upotrebljive smjernice u procesima motivacije u odnosima: vlasnici–
menadžeri, vlasnici–preduzetnici; menadžeri–menadžeri; vlasnici–
profesionalci; profesionalci–profesionalci.
Nedostatak ove teorije leži u ograničenosti njene primjene, jer se
odnosi na relativno mali broj zaposlenih u organizacijama.
4.5. Procesne teorije motivacije
Procesne teorije motivacije spadaju u grupu savremenih teorija
motivacije. Nastale su kao rezultat istraživanja i pristupa motivaciji, u
čijem fokusu su procesi i faktori, odnosno razlozi koji, na određeni
način, utiču na ponašanje zaposlenih.269 Poznate su i kao kognitivne
(saznajne) teorije, jer značajnu pažnju posvećuju percepciji,
očekivanjima, vrijednostima, preferencijama, ciljevima, nagradama i
njihovom interaktivnom uticaju na motivaciju. Među najpoznatije
procesne teorije motivacije ubrajaju se:
1. Teorija očekivanja;
2. Teorija pravednosti;
3. Teorija postavljanja ciljeva;
4. Integrativna teorija motivacije
4.5.1. Teorija očekivanja
Teorija očekivanja (Expectancy Theory) definiše motivaciju kao
proces koji usmjerava zaposlene na racionalno ponašanje u izvršavanja
268 Miner, J. (1988). „Limited Domain Theories of Organizational Energy“,
Organizational Behavior: Performance and Productivity, Random House, New York,
str. 171. 269 Wren, D. A., Voich, D. (1994). Menadžment (prevod sa engleskog jezika), Grmeč,
Beograd, str. 403.
Slobodan S. Župljanin
460
poslova i zadataka. Pod racionalnim ponašanjem podrazumijevamo
ponašanje zaposlenih koji valorizuju efekte i njihov značaj u smislu da
jedno ponašanje preferiraju, a drugo izbjegavaju. Prema ovoj teoriji
pojedinac reaguje na određeni način jer očekuje da će djelovanje biti
praćeno određenim rezultatom i da će uspješnost tog rezultata biti dobra
za pojedinca. Ovu teoriju je ustanovio Viktor Vrum (Victor Vroom) i
predstavlja najrazumljivije i najšire objašnjenje o motivaciji zaposlenih
u savremeno doba.270 Za razumijevanje ove teorije potrebno je objasniti
tri varijable:
1. Povezanost očekivanja ili uloženi napor (ostvareni učinak)
– vjerovatnoća koju je sagledao (procijenio) pojedinac da će
ulaganje određenog napora dovesti do ostvarenja
odgovarajućeg učinka u izvršavanju određenih poslova.
2. Povezanost izvršavanja ili ostvareni učinak (nagrada) –
predstavlja stepen do kojeg pojedinac vjeruje da je postizanje
rezultata određenog nivoa povezano sa ostvarenjem željenog
učinka.
3. Moć ili privlačnost nagrade je značaj koji pojedinac daje
potencijalnom učinku ili nagradi koju može ostvariti u
izvršavanju određenih poslova.
Ako bismo rezimirali navedene varijable, možemo doći do lakšeg
razumijevanja suštine teorije. Koliko naporno moram da radim da bih
postigao određeni nivo učinka i da li realno mogu da postignem taj
nivo? Kakvu nagradu ću dobiti za tako ostvareni nivo učinka? Koliko
mi je privlačna nagrada i da li mi pomaže da ostvarim svoje ciljeve?
Bez obzira da li su ljudi motivisani da ulažu određeni napor u bilo koje
vrijeme, od njihovih specifičnih ciljeva i njihove percepcije zavisi da li
je određeni nivo učinka potreban za postizanje tih ciljeva.
U osnovi teorije očekivanja je shvatanje ciljeva pojedinca i
povezanost između uloženog napora i ostvarenog učinka, između
ostvarenog učinka i nagrade i između nagrade i zadovoljstva pojedinca
u postizanju cilja. Tu se ogleda značaj plate ili nagrade. Sljedstveno
tome, moramo vjerovati da se nagrade koje daje organizacija
podudaraju sa onim što zaposleni žele. Teorija očekivanja ukazuje da
270 Vroom, V. H. (1996). „Organizational Choice: A Study of Pre and Postdecision
Processes“, Organizational Behavior and Human Performance, str. 212–225.
Menadžment
461
ne postoji univerzalni princip za razumijevanje šta motiviše pojedinca,
što ukazuje na to da menadžeri moraju razumjeti zašto zaposleni
gledaju na određene učinke kao privlačne ili neprivlačne. Zaposlene
treba nagraditi sa onim što oni žele, odnosno preferiraju i pozitivno
vrednuju. Ova teorija potencira na očekivanom ponašanju i zato je
važno da zaposleni znaju šta se od njih očekuje i kako će za ispunjenje
tog očekivanja biti nagrađeni. Važno je istaći da se ova teorija, u suštini,
bavi percepcijom, a ne stvarnošću. Samo lična percepcija učinka,
nagrade i uspjeha u postizanju ciljeva, a ne samo ostvareni rezultati,
uticaće na njegovu motivaciju, odnosno spremnost za ulaganje
određenog nivoa napora u izvršavanju posla. U tom smislu je važno
istaći i ukazati na pojam valencija (valence – V), pod kojim
podrazumijevamo preferencije, odnosno značaj koji različitim
rezultatima ili motivatorima daju pojedinci.
Prikaz 14: Pojednostavljeni model očekivanja
Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status; Beograd, str. 405.
4.5.2. Teorija pravednosti
Teoriju pravednosti razvio je Stejsi Adam (Stacey J. Adams), koji
smatra da zaposleni treba da prate i porede ono što dobijaju za obavljeni
Slobodan S. Župljanin
462
posao u odnosu na ono što ulažu (nivo napora), a zatim da to porede sa
odnosom drugih relevantnih faktora (ljudi, sistem ili sama ličnost s
kojom pojedinci porede sebe da bi utvrdili ima li ili nema pravednosti).
Ako zaposleni smatraju da je njihov odnos i vrednovanje jednako
drugim relevantnim faktorima, tada postoji pravednost, u suprotnom ne
postoji. Ako je odnos nejednak, pravednost ne postoji i zaposleni sebe
vide kao nedovoljno nagrađene ili previše nagrađene. Kada se
identifikuje postojanje nepravednosti, zaposleni pokušavaju nešto
učiniti da to stanje promijene. Šta zaposleni mogu učiniti? Prema teoriji
pravednosti, zaposleni bi mogli učiniti sljedeće:271
Omalovažiti svoja ili tuđa ulaganja (napore) ili rezultate;
Ponašati se na način kojim bi uticali na druge da promijene svoja
ulaganja (napore) ili rezultate;
Ponašati se na način kojim bi promijenili svoja ulaganja
(napore) ili rezultate;
Izabrati drugu referentnu kategoriju (zaposlenog ili neki drugi
faktor);
Napustiti postojeće radno mjesto.
Praksa upravljanja u organizacijama potvrđuje ovakve mogućnosti
ponašanja u slučaju opažanja prisustva nepravednosti. Brojna
istraživanja potvrdila su ispravnost teze da na motivaciju zaposlenih
značajno utiču i relativne i apsolutne nagrade. U prirodi zaposlenih je
da uvijek reaguju na uočenu nepravdu i da pokušavaju da je isprave.
Rezultat tog djelovanja može biti manja ili veća produktivnost,
poboljšan ili smanjen kvalitet rezultata rada, povećano ili smanjeno
odsustvo sa posla, viši ili niži nivo atraktivnosti organizacije za
zaposlene.
U cilju potpunijeg razumijevanja teorije pravednosti, potrebno je
objasniti ko su ti drugi s kojima se zaposleni porede. Govorimo o
referentnoj kategoriji, a to može biti druga osoba, sistem ili sam
pojedinac. Dakle, pojedinac se može porediti sa drugim zaposlenim
(pojedinci sa sličnim radnim mjestom u istoj ili drugoj organizaciji,
prijatelji, susjedi, profesionalne kolege i sl.), sistemom ili sa svojom
sopstvenom ličnošću. Zaposleni porede svoje plate, nagrade i svoj
271 Greenberg, J. (1989). „Cognitive Reevaluation of Outcomes in Response to
Underpayment Inequity“, Academy of Managemet Journal, str. 174–184.
Menadžment
463
status sa drugim zaposlenim u istoj ili drugim organizacijama. Pojam
„sistem“ odnosi se na politiku plata, zarada i nagrada, procedure i
sistem administracije. Ključni element ove kategorije je raspodjela
plata. Pojam „sopstvena ličnost“ odnosi se na koeficijent ulaganja –
učinak, koji je jedinstven za svakog pojedinca. Ova kategorija mora
uvažavati ranije lično iskustvo i kontakte, ranije poslove i obaveze
prema porodici. Na koju će se referentnu kategoriju pojedinac pozvati,
zavisi od toga koje su mu informacije dostupne o drugim relevantnim
kategorijama.
Uvažavajući sve dosadašnje pohvale i kritike ove teorije, sugeriše
se menadžerima da uvažavaju njene stavove u ukupnim procesima
motivisanja u organizacijama. Osnovna kritika tiče se preciziranja
pojma „referentna osoba“.
U nastavku, dajemo grafički prikaz razumijevanja ključnih
elementata teorije pravednosti, kroz utvrđeni odnos poređenja i
pretpostavke zaposlenih o utvrđenom odnosu poređenja.
Prikaz 15: Teorija pravednosti
Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status; Beograd, str. 404.
Slobodan S. Župljanin
464
4.5.3. Teorija postavljanja ciljeva
Teorija postavljanja ciljeva (Goal Setting Theory) promoviše
tezu da specifični ciljevi povećavaju radne učinke, te da teški ciljevi
(ako su prihvaćeni) donose bolje radne učinke nego laki ciljevi. Ovaj
stav je formulisao poznati psiholog Edvin Lok (Edwin Locke), koji
ukazuje na osnovne postavke relevantne za motivaciju zaposlenih:
U svakoj organizaciji, pored organizacionih ciljeva, postoje i
posebni ciljevi zaposlenih;
Svaki zaposleni teži ostvarivanju ciljeva organizacije, ako ih
razumije i prihvata, i ako posjeduje znanja i vještine potrebne
za njihovo ostvarivanje.
Ova teorija ukazuje na visok stepen povezanosti između ponašanja
zaposlenih i performansi ciljeva organizacije, ističući da će zaposleni
biti maksimalno motivisani i posvećeni ciljevima, koji za njih imaju
prihvatljive performanse. Na efikasnost motivacije opredjeljujuće utiču
sljedeće odrednice ciljeva:
Performanse ciljeva;
Posvećenost ciljevima;
Proces postavljanja ciljeva.
Performanse ciljeva (Goal Characteristics) – moraju biti
prihvatljive za zaposlene ako želimo da ciljevi budu u funkciji efikasne
motivacije. Da bi ciljevi bili prihvatljivi, moraju biti: precizni (jasno
određeni sa definisanom odgovornošću za realizaciju), značajni
(moraju imati uočljiv značaj i za organizaciju i za zaposlene),
prihvaćeni (postavljeni ciljevi moraju biti prihvatljivi za sve učesnike
u njihovoj realizaciji, nezavisno od toga jesu li učestvovali u njihovom
postavljanju ili ne), realni (zaposleni moraju imati osjećaj da su
postavljeni ciljevi ostvarivi, i od toga zavisi hoće li biti prihvatljivi ili
ne), i vremenski dimenzionirani (svaki cilj mora imati jasno određen
rok za njegovo postizanje, u protivnom neće biti u fokusu pažnje
izvršioca).
Posvećenost cilju (Goal Commitment) je druga značajna
pretpostavka njegove efikasne realizacije. Zaposleni moraju biti
predani i posvećeni ciljevima, ali i sposobni da ih realizuju.
Menadžment
465
Posvećenost ciljevima podrazumijeva spremnost zaposlenih da ih
dostignu, ali i da se suprotstavljaju pokušajima odustajanja od njihove
realizacije. Upravo je srazmjerna sa stepenom participacije u njihovom
postavljanju. Zaposleni koji značajnije učestvuju u postavljanju ciljeva,
više će se zalagati za njihovo ostvarivanje, jer će ih smatrati kao svoje
ciljeve. U organizacijama uočavamo različit stepen posvećenosti
zaposlenih ciljevima. Neki su više, a neki manje posvećeni
postavljenim ciljevima. Realno je očekivati veću posvećenost ciljevima
zaposlenih, koji imaju naglašenu potrebu za uspjehom i relevantna
znanja i sposobnosti.
Proces postavljanja ciljeva (Goals Settings Process) odvija se u
nekoliko ključnih koraka:272
1. Dijagnostikovanje mogućnosti i spremnosti za postavljanje
ciljeva;
2. Priprema za postavljanje ciljeva;
3. Implementacija ciljeva;
4. Uspostavljanje povratne sprege.
Uspješnost procesa postavljanja ciljeva podrazumijeva visok
stepen organizovanosti i posvećenosti menadžera, njegovih saradnika i
zaposlenih u planiranju i implementaciji svakog od navedenih koraka.
Saradnici i zaposleni imaju posebno mjesto i ulogu u pripremi
implementacije postavljenih ciljeva. Što su postavljeni ciljevi manje
uobičajeni i specifični, postoji veća vjerovatnoća za njihovo prihvatanje
i implementaciju.
Brojni teoretičari i praktičari procesa upravljanja nemaju dovoljno
pozitivan stav prema ovoj teoriji. Smatraju da je postavljanje ciljeva
veoma kompleksno i za same menadžere i lidere, a pogotovo za većinu
zaposlenih, da se zaposleni ne mogu efikasno uključiti u proces
postavljanja ciljeva, te da korišćenje pristupa motivaciji kroz
postavljanje ciljeva omogućava manipulaciju. Ipak, većina se slaže, da
pod određenim pretpostavkama, teorija postavljanja ciljeva može biti
snažno motivaciono sredstvo u procesu motivisanja zaposlenih. Danas
se ova teorija smatra savremenom, korisnom i upotrebljivom teorijom
motivacije.
272 Gibson, J. L. et all. (1997). Organizations, Structure, Processes, Irwin, McGraw
Hill, str. 167.
Slobodan S. Župljanin
466
4.5.4. Integrativna teorija motivacije
Do sada razmatrane teorije motivacije imaju određene prednosti i
nedostatke, odnosno njihova korisnost je u manjoj ili većoj mjeri
ograničena. U nastojanju da objasne sopstvenu tezu da je ponašanje
zaposlenih u izvršavanju poslova i njihova uspješnost uslovljena
njihovom motivacijom i brojnih drugih faktora (lične karakteristike i
sposobnosti, percepsija poslova, nagrade i ostvareni stepen
zadovoljstva), Porter (Porter, L. W.) i Loler (Lawler, E. E.) formulisali
su novu teoriju motivacije, koju u literaturi susrećemo pod nazivom
integrativna teorija motivacije.273 Analizom strukture ove teorije,
zaključujemo da ona sadrži najveći broj elemenata Vrumove i Adamove
teorije, zbog čega je neki autori nazivaju i kompresivni model
motivacije.274
Integrativna teorija motivacije uvažava stavove prethodnih teorija,
ali, ističe stav da je motivacija izuzetno složen i višedimenzionalan
proces.
Slika 29: Porter-Lawlerov model motivacije
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,
Mate, Zagreb, str. 384.
273 Porter, L. W., Lawler, E. E. (1968). Managerial Attitudes and Performance,
Homewood, Richard D. Irwin, Inc, str. 165. 274 Vecchio, R. P. (2000). Organizational Behavior, The Dryden Press, Fort Worth,
str. 84.
Menadžment
467
Osnovne performanse integrativne teorije motivacije su:
Potvrđuje i afirmiše stavove Vruma i Adama na poseban,
integrativan način, tako što proces motivacije vezuje za
djelovanje dvije varijable, i to percepciju vrijednosti očekivane
nagrade i podrazumijevanu vjerovatnoću da uspješno
obavljen posao prati i odgovarajuća nagrada. Rezultat toga je
povećan napor koji su zaposleni spremni uložiti da bi dobili
očekivanu nagradu.
Promoviše shvatanje da proces motivacije ima i druge varijable,
koje značajno utiču na samu motivaciju zaposlenih, među
kojima su posebno važne:
- Percepcija zaposlenih o karakteristikama posla koji treba
uraditi i njihovih sposobnosti da taj posao stvarno i urade;
- Procjena unutrašnjih nagrada (samoaktuelizacija) i spoljnih
nagrada (radni uslovi, status), koje su izvjesne ako se posao
uspješno obavi;
- Percepcija zaposlenih o pravednosti nagrade koja slijedi za
uspješno obavljen posao.
Ova teorija izazvala je veliku pažnju i teoretičara i praktičara, s
obzirom na to da objašnjava motivaciju i motivisanje kao izrazito
kompleksan i višedimenzionalan proces, koji je uslovljen velikim
brojem povezanih i međusobno uslovljenih varijabli. Ima veliku
praktičnu vrijednost jer omogućava bolje razumijevanje motivacionog
procesa i ukazuje na potrebu da nosioci odgovornosti u organizacijama
posebnu pažnju posvete dinamičkom aspektu svih varijabli koje utiču
ili mogu uticati na percepciju, očekivanja, ponašanje zaposlenih i
uspješnost motivacije.275
4.6. Teorija pojačavanja
Teorija pojačavanja (Reinforcement Theory of Motivation), ili
teorija potkrepljenja, bihejvioristička je teorija čiji nastanak se vezuje
275 Smith, D. K. (1996). Taking Charge of Change – 10 Principles for managing
people and performance, Addison Wesley Publishing Company, New York, str. 129.
Slobodan S. Župljanin
468
za psihologa Frederika Skinera (Frederick Skinner), a koja objašnjava
kako posljedice prethodnog ponašanja zaposlenih utiču ili mogu uticati
na njihovo buduće ponašanje u cikličnom procesu koji se odvija na
sljedeći način: podsticaj–odgovor (reakcija)–posljedica–budući
odgovor (reakcija).276 Prema ovoj teoriji, ljudi su motivisani da
ponavljaju ili izbjegavaju određeno ponašanje u zavisnosti od iskustva
koje su imali u prethodnom ponašanju. Osnovne teze ove teorije su
sljedeće:
Zaposleni koji imaju pozitivna iskustva u prethodnom
ponašanju pri izvršavanju poslova, ta ponašanja će primjenjivati
i ubuduće;
Zaposleni koji imaju negativna iskustva, koja su rezultirala
negativnim posljedicama zbog prethodnog ponašanja, u
budućnosti će reagovati tako da samovoljno promijene
ponašanje, kako bi se izbjegle ranije neprijatnosti.
Skiner razlikuje četiri uobičajene tehnike koje su relevantne za
proces promjene ponašanja:
- Pozitivno pojačavanje (Positive Reinforcement)
podrazumijeva davanje pozitivne podrške na način da se putem
različitih stimulansa (plate, nagrade, pohvale i sl.) podstiče poželjno
ponašanje. Cilj je da se obezbijedi porast, odnosno konitunitet željenog
ponašanja.
- Negativno pojačavanje (Negative Reinforcement), ili metod
učenja izbjegavanjem, podrazumijeva promjenu ponašanja zaposlenih
u nastojanju da eliminišu negativne podsticaje koji prate ponašanje
zaposlenih. Ova tehnika ne dovodi samo do promjene ponašanja, već i
do porasta učestalosti željenog ponašanja.
- Gašenje (Extinction), ili odsustvo podrške, podrazumijeva
tehniku koju primjenjuju menadžeri u cilju prekidanja nekog ponašanja,
tako što se takvom ponašanju ne daje podrška ili da se ono ignoriše.
Primjenjuje se u situacijama kada negativno ponašanje, odnosno
njegove posljedice, nemaju karakteristike koje zahtijevaju kažnjavanje.
Obično dovodi do izostajanja neželjenog ponašanja.
276 Margerison, Ch. ( 1995 ). „Team tasks and management development“, American
Journal of Management Development, Vol. 01, Issuse 1, str. 1–5.
Menadžment
469
- Kažnjavanje (punishment) podrazumijeva tehniku uvođenja
negativnog podsticaja određenom ponašanju (kritika, opomena,
smanjenje plate, lošije radno mjesto i sl.). Ovaj metod ima brojne
negativne konotacije i zato se primjenjuje kada druge metode nisu dale
očekivane rezultate. Ipak, primjena ovog metoda, odnosno kažnjavanja,
relativno brzo i efikasno dovodi do promjene neželjenog ponašanja.
Nesporno je da postoje odgovarajući metodi čija primjena dovodi
do promjene ponašanja. Hamner (Clay W. Hamner) promoviše šest
pravila za primjenu tehnika koje dovode do promjene ponašanja:277
1. Nikada ne nagrađivati sve zaposlene podjednako – nagrade
treba vezivati za učinke;
2. Izostanak odgovora menadžera dovodi do promjene
ponašanja – menadžeri utiču na zaposlene i onime što rade i
što ne rade;
3. Saradnicima i zaposlenima mora se reći šta mogu da rade –
kako bi dobili odgovarajuću podršku za to što trebaju raditi ili
što rade;
4. Zaposlenima saopštiti u čemu griješe – ako im se ne kaže
neće znati u kom pravcu treba mijenjati ponašanje.
5. Kazne ne izricati pred drugima – javna kritika je
ponižavajuća za zaposlene, djelotvornija je kritika licem u
lice;
6. Uvijek treba biti fer – zaslužne nagrađivati, a one koji ne
zaslužuju treba kažnjavati.
4.7. Teorija performansi posla
Teorija performansi posla objašnjava uticaj karakteristika posla na
motivaciju zaposlenih, a razvili su je Hekman i Oldam (Heckman, J. R.,
Oldham, G. R.).278 Njihovo polazište čini stav da obogaćivanje posla
posebnim performansama (karakteristikama) predstavlja ključni faktor
u motivisanju zaposlenih. Po njima, posao čine izazovnim i
277 Mohrman, S. A. (1993). Integrating roles and structure in the lateral organization,
Jossey Bass, San Francisko, str. 109–141. 278 Heckman, J. R., Oldham, G. R. (1976). „Motivation trough the design of Work:
Test of a Theory“, Organizational behavior and Human Performance, Vol. 16,
Slobodan S. Župljanin
470
ispunjavajućim pet ključnih karakteristika posla, koje djeluju
motivaciono i stvaraju kod zaposlenih osjećaj zadovoljstva poslom:
Identitet zadatka – stepen u kome se posao može sagledati u
cijelosti, od početka do kraja (koliko zaposleni razumiju o
kojem je poslu riječ);
Važnost zadatka – stepen u kome zaposleni shvataju i vide
značaj posla koji treba obaviti (koliko zaposleni razumiju i
shvataju značaj posla koji treba uraditi);
Raznovrsnost vještina – stepen u kome posao omogućava
korišćenje različitih vještina zaposlenih;
Autonomija – stepen slobode koji imaju zaposleni u načinu
obavljanja posla;
Povratne informacije – stepen povratnih informacija o
obavljanju posla, koje daje sam posao (koliko sami zaposleni
mogu uočiti rezultat obavljenog posla).
Provedena istraživanja u realnoj praksi potvrđuju da je priroda posla
najznačajniji faktor koji utiče na postizanje zadovoljstva u obavljanju
posla. Zadovoljstvo poslom je u uskoj vezi sa procjenom karakteristika
posla od strane zaposlenih. Ta povezanost je uvijek prisutna, a posebno
se uočava kod zaposlenih koji imaju izraženu potrebu za ličnim
razvojem. Jačina potrebe za ličnim razvojem povezana je i sa
elementima kulture.
Prema ovoj teoriji, posao je nosilac motivacione snage, iz čega
proizilazi da se procesom obogaćivanja posla (poboljšanje performansi
posla) može povećati motivaciona snaga u izvršavanju posla na
određenom radnom mjestu. Postoje različite mogućnosti za
obogaćivanje posla. Kao najčešće navode se: povećanje broja zadataka,
grupisanje zadataka u cjeline, povećanje odgovornosti, povećanje
slobode u izvršavanju posla, informisanje o kvalitetu posla i sl.
Menadžment
471
Slobodan S. Župljanin
472
POGLAVLJE XIII
UPRAVLJANJE GRUPAMA
Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
razumjeti potrebu nastanka i razvoja
grupa u organizaciji;
usvojiti pojmovno određenje i značaj
grupa;
razumjeti životni ciklus grupa i opisati
faze razvoja grupa u organizaciji;
diferencirati različite vrste grupa u
organizaciji;
uočiti i objasniti ključne karakteristike
različitih vrsta grupa;
izdvojiti glavne elemente kojima se
određuje rad grupe i stav prema
poslu;
uočiti kako performanse grupe utiču
na način ponašanja članova grupe;
objasniti pozitivnu i negativnu stranu
norme kao ključne performanse
grupe;
objasniti grupno razmišljanje i
indolentnost na poslu;
utvrditi uticaj stabilnosti grupe na
produktivnost grupe;
razumjeti kako konflikti menadžmenta
utiču na grupno ponašanje;
uočiti prednosti i nedostatke grupnog
odlučivanja;
uočiti ključne razlike između grupa i
timova;
objasniti sve veću popularnost timova
u organizacijama;
identifikovati najčešće vrste timova u
organizacijama;
izdvojiti ključne karakteristike
efikasnih timova.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
prepoznate potrebu nastanka i
razvoja grupa u organizaciji;
objasnite i definišete grupe i
odredite njihov značaj u izvršavanju
organizacionog zadatka;
opišete ključne faze u razvoju
organizacionih grupa, prepoznate
vrstu grupe i fazu razvoja u kojoj se
grupa trenutno nalazi;
navedete ključne karakteristike
formiranih grupa u organizaciji;
objasnite glavne elemente kojima se
određuje učinak grupe i moguća
satisfakcija za članove grupe;
ključne performanse grupe
iskoristite za što bolje izvršenje
zadatka organizacije;
razvijate pozitivno grupno
razmišljanje i obezbedite stabilno
funkcionisanje članova grupe;
razvijate konstruktivne konflikte;
podržavate grupno odlučivanje
kada ono donosi veću uspješnost;
razlikujete timove od grupa;
objasnite sve veću popularnost
timova u organizacijama;
opišete vrste timova koji se najčešće
formiraju u organizacijama;
razvijate timove sa performansama
koje doprinose povećavanju
efikasnosti.
Menadžment
473
1. POJAM I ODREĐENJE GRUPA
Grupe su nezaobilazni dio strukture bilo koje organizacije, dio
svakog ciljno usmjerenog osnivanja, funkcionisanja i razvoja
organizacije. Njihov značaj je doveo do provođenja brojnih istraživanja
o grupama i grupnom radu. Ta istraživanja su multidisciplinarnog
karaktera (sociološki, psihološki, pedagoški, filozofski, politički,
ekonomski i sl.). Da bi menadžeri sa grupama postupali na odgovarajući
način, moraju u potpunosti razumjeti njihovu prirodu.279
Upravljanje grupama, pored ostalog, podrazumijeva rukovođenje
ponašanjem članova organizacije (grupe i/ili grupa) na način i prema
modelu koji će doprinijeti povećanju vjerovatnosti ostvarivanja ciljeva
organizacije.
1.1. Pojam, uloga i značaj grupa
Grupe su u fokusu pažnje brojnih istraživača ljudskih resursa, kao
najznačajnijih resursa i ključnih faktora efektivnosti i efikasnosti svih
organizacija, bez obzira na strukturu, vlasništvo i druge performanse.
Menadžeri u organizacijama moraju dobro poznavati prirodu i
performanse grupa, kako bi ih mogli na vrijeme identifikovati i kreirati
kvalitetne strategije upravljanja istim. Upravljanje grupama treba
povećati stepen vjerovatnosti ostvarivanja organizacionih ciljeva.
Ključni resurs svake organizacije su ljudi, ljudima se dodjeljuju
određeni poslovi, a najčešća tehnika za obavljanje poslova jeste podjela
ljudi u radne grupe. Grupe u kontekstu pojma upravljanje grupama
imaju posebno, specifično značenje. U tom smislu, grupu određujemo
kao bilo koji broj ljudi (dva ili više), koji:
279 Kabenick, G. E. (1989). „Notes from Underground: Walter Corbitt Talks about
Monitoring Paperwork for 35.000 Underground Storage Tanks“, Inform 3, str. 21–22.
Slobodan S. Župljanin
474
su u međusobnoj interakciji,
su psihološki svjesni jedni drugih,
sebe smatraju članovima grupe.280
U nauci ne postoji jedna, opšteprihvaćena i priznata definicija
grupa. Tome u prilog govore stavovi koje smo iznijeli u prethodnom
određenju grupa. Međutim, kada govorimo o grupama, obično,
smatramo da se tu radi o:
dva čovjeka ili o više ljudi koji rade zajedno u izvršavanju
zadataka organizacije,
bilo kojoj grupi ljudi koji sebe doživljavaju kao grupu,
skupu dva ili više pojedinaca u međusobnoj interakciji, sa
utvrđenom matricom zajedničkih odnosa, koji imaju isti cilj i
koji sebe vide kao grupu,
dva ili više interaktivnih i međuzavisnih pojedinaca koji su se
udružili kako bi postigli određene ciljeve,
skupu ljudi koji su na neki način uzajamno povezani
zajedničkim interesima i među kojima postoji redovna
interakcija.
U relevantnoj literaturi susrećemo različito definisanje grupa, ali
sve te definicije uvažavaju postojanje dva ili više pojedinaca, koji su u
određenoj interakciji i koji djeluju u okviru utvrđene stabilne strukture,
motivisani zajedničkim ciljevima, a svaki član grupe sebe doživljava
kao grupu.
Grupe se formiraju sa ciljem postizanja određenih efekata, koji
moraju biti veći od zbira efekata koje daju pojedinci. Efekti grupa
trebaju biti takvi da dovode do ostvarivanja planirane grupne
efikasnosti, koja će, na kraju, dovesti do realizacije ukupnog
organizacionog zadatka.
Da bi bili efikasni u oblasti upravljanja grupama, menadžeri moraju
dobro poznavati i razvijati performanse grupa kojima upravljaju, jer
grupe mogu izazvati, kako pozitivne, tako i negativne efekte, a cilj je
280 Edgar Edgar, H. (1965). Organizational Psychology, Upper Saddle River, New
York, str. 67.
Menadžment
475
da se kroz dobro poznavanje i razumijevanje grupa, postignu i ostvare
ciljevi i zadaci organizacije.
1.2. Životni ciklus grupa
Svaka grupa ima svoj životni ciklus, odnosno sve grupe prolaze
kroz određene faze razvoja. Različiti autori govore o različitim fazama
razvoja grupa. Ipak, najveći broj autora ističe da grupe prolaze kroz pet
tipičnih faza svog razvoja, a to su:
1. Formiranje – predstavlja prvu fazu u razvoju grupa, u kojoj
članovi grupe, obično, nemaju međusobno povjerenje. To
nepovjerenje proizilazi iz međusobnog nepoznavanja, iz čega
proizilazi potreba da se u ovoj fazi članovi međusobno
upoznaju, steknu povjerenje jedni u druge, da definišu pravila
ponašanja i da počnu prihvatati jedni druge kao ravnopravne
članove grupe. Neki autori ovu fazu označavaju kao fazu
međusobnog prihvatanja članova grupe.281
2. Previranje – predstavlja drugu fazu u razvoju grupa, koju
karakterišu sukobi i stalne tenzije u grupi. Uzroci sukoba i
tenzija leže u pokušaju uspostavljanja dominantne uloge
pojedinaca u grupi i stvaranja kontrolnih mehanizama za
donošenje odluka u grupi. I pored stalnih sukoba i tenzija, u
ovoj fazi dolazi do iskrenije komunikacije, kao preduslova za
uvođenje i održavanje efikasnog i prihvatljivog mehanizma za
donošenje odluka.
3. Normiranje – predstavlja treću fazu u razvoju grupa. Ovu fazu
karakteriše izražena solidarnost članova grupe, veće
međusobno uvažavanje i povezanost, razvijaju se prijateljstva,
povećava se pojedinačna i zajednička odgovornost za izvršenje
zadatka i jasno se uočava identifikacija članova grupe sa
grupom.
4. Izvršavanje zadatka – predstavlja četvrtu fazu u razvoju
grupa. Karakteristična je po tome što se sada sva energija
članova grupe fokusira na izvršavanje zadatka radi kojeg je
grupa i formirana. Svi nesporazumi, sukobi i tenzije, uglavnom,
281 Certo, S., Certo T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 410.
Slobodan S. Župljanin
476
su prevaziđeni. Svi članovi grupe pokušavaju maksimizirati
svoj doprinos izvršenju grupnog zadatka. U grupi vlada veliko
razumijevanje, fleksibilno ponašanje i opuštenija klima u
izvršavanju zajedničkog posla. Cilj je da svaka grupa što prije
uđe u ovu fazu razvoja. Pretpostavlja da su u prethodnim
fazama otklonjene sve prepreke za nesmetano funkcionisanje
grupe.
5. Rasformiranje – predstavlja petu i posljednju fazu u procesu
razvoja grupa. Najčešći razlog rasformiranja grupa je
izvršavanje zadatka radi koga su i formirane. Zato, ova faza, u
pravilu, i dolazi nakon izvršavanja zadatka. Međutim, do
rasformiranja grupa može doći i iz drugih razloga:
nemogućnost dostizanja efikasne realizacije dobijenog zadatka,
nezadovoljstvo članova grupe unutrašnjim uređenjem
funkcionisanja grupe i članova grupe kao pojedinaca, česte
fluktuacije zaposlenih kao članova određene grupe, gubitak
značaja dodijeljenog zadatka i sl.
Prikaz 16: Faze razvoja grupa
Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status, Beograd, str. 371.
Menadžment
477
Uspješnim prolaskom kroz svaku od navedenih faza, grupe postaju
zrelije i efikasnije. Njihova sposobnost za izvršavanje zadatka postaje
veća, a sama realizacija zadatka grupe izvjesnija. Članove grupe, koji
su postigli maksimum zrelosti i efikasnosti, odlikuju sljedeće
performanse:
Rade kao jedan;
Efikasno učestvuju u grupnom radu;
Rad je usmjeren ka realizaciji zajedničkog cilja;
Posjeduju materijalne i lične pretpostavke za izvršenje zadatka;
Interaktivno djelovanje u toku izvršenja zadatka.
Ipak, moramo istaći da veliki broj grupa ne prolazi kroz sve
navedene faze. Najčešći razlozi za to su:
Brojne inicijative za formiranje grupa nikada ne budu
realizovane;
Veliki broj grupa ne preživi drugu, veoma tešku fazu
(previranje);
Neke grupe posjeduju sposobnost preskakanja određenih faza;
Neke faze se odvijaju istovremeno (hitnost i važnost zadatka);
Neke grupe se preuređuju u hodu.
Slobodan S. Župljanin
478
2. VRSTE GRUPA
U teoriji i praksi postoje različite vrste grupa. Po našem mišljenju,
važno je razlikovanje grupa u organizacijama na: formalne i
neformalne grupe.
2.1. Formalne grupe
Formalna grupa je grupa koju čine dva ili više zaposlenih u
organizaciji, koja je osnovana upravljačkom odlukom sa ciljem
izvršavanja određenog zadatka organizacije koji doprinosi povećanju
organizacione efikasnosti. Najočitiji primjeri formalnih grupa su
organizacioni dijelovi, kao što su: marketing jedinica, proizvodna
jedinica, ekonomska jedinica, jedinica ljudskih resursa i sl. Formalne
grupe su integralni dio organizacione strukture, a rezultat su procesa
dizajniranja organizacione strukture i organizacionog konfigurisanja.
Sve organizacije se sastoje od određenog broja formalnih grupa, koje
izvršavanjem svog zadatka i ostvarivanjem svojih ciljeva doprinose,
manje ili više, izvršenju ukupnog zadatka organizacije i ostvarenju
ukupnih ciljeva organizacije, i zato je njihov značaj u organizacijama
veliki.
Menadžment
479
Slika 30: Formalne grupe
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,
Mate, Zagreb, str. 407.
Formalne grupe u organizaciji konstituišu se kao: komandne
grupe i grupe zadataka.
Komandne grupe (naredbodavne grupe) su one grupe koje imaju
svoje mjesto i ulogu u hijerarhijskoj strukturi organizacije. Formiraju
se radi izvršavanja određenih, uglavnom, standarnih poslova i zadataka
organizacije trajnog karaktera. Ove grupe su sastavljene od menadžera
i određenog broja izvršilaca zadataka. Njihov broj u pojedinim
organizacijama je različit, što zavisi od veličine organizacija,
organizacionog dizajna i vrste poslova koji se u organizaciji obavljaju.
Model organizacione strukture značajno diktira i broj komandnih grupa
koje se formiraju u određenoj organizaciji.
Grupe zadataka (operativne grupe) su one grupe koje u
organizaciji obavljaju, uglavnom, nestandarne poslove i zadatke.
Formiraju se od članova organizacije koji mogu biti organizaciono
pozicionirani na različitim nivoima organizacije, kada je potrebno
riješiti složene probleme, za čije rješavanje je zainteresovano više
formalnih grupa u organizaciji ili organizacija kao cjelina. U grupe
zadataka ulaze zaposleni iz različitih organizacionih dijelova, sa
posebnim znanjima i vještinama neophodnim za rješavanje složenih,
nerutinskih problema u organizaciji. To je, na primjer, slučaj kada
menadžer želi riješiti problem fleksibilnije proizvodnje određenog,
novog proizvoda, pa formira grupu u čiji sastav ulaze zaposleni iz
različitih organizacionih nivoa sa odgovarajućim kompetencijama u
oblasti proizvodnje, marketinga, istraživanja tržišta, prodaje i sl.
Slobodan S. Župljanin
480
2.2. Neformalne grupe
Neformalne grupe su grupe čiji ciljevi, nastanak, struktura i
funkcionisanje nisu normativno predviđeni, odnosno propisani. One
nastaju više ili manje spontano, a čine ih pojedinci iz jedne ili više
formalnih grupa. Nastaju prirodnom interakcijom zaposlenih u
organizaciji, čije zajedničko radno i životno iskustvo dovodi do razvoja
sistema međuljudskih odnosa koji nisu predviđeni (propisani)
formalnom organizacionom strukturom. Glavni razlog nastanka
neformalnih grupa jeste potreba određenog broja zaposlenih za
realizacijom određenih interesa i/ili ciljeva i zadovoljavanje ljudskih
potreba višeg nivoa. Jedan zaposleni može biti član više neformalnih
grupa istovremeno. Ove grupe nisu strukturirane u formalnom smislu i
menadžment nema formalnih obaveza prema njima, ali one mogu biti
izuzetno značajne za organizaciju, pa im menadžeri, iako nisu obavezni,
trebaju poklanjati dužnu pažnju.
Slika 31: Neformalne grupe
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,
Mate, Zagreb, 2008, str. 412.
Menadžment
481
Neformalne grupe u organizaciji ustanovljavaju se kao: interesne
grupe i prijateljske grupe. U organizacijama se formiraju jer donose
različite vrste koristi svojim čanovima:282
Održavanje i razvijanje društvenih i kulturnih vrijednosti koje
preferiraju zaposleni;
Društveno zadovoljstvo i status koji zaposleni ne bi imali da
nisu članovi grupe;
Slobodnija i lakša komunikacija zaposlenih;
Veća radna motivacija u organizacionom okruženju.
Interesne grupe su neformalne grupe koje nastaju neformalnim
udruživanjem dva ili više zaposlenih koji imaju iste ili slične interese,
a koje nisu mogli realizovati u okviru formalno uspostavljenih grupa u
organizaciji. Nastanak, funkcionisanje i razvoj interesnih grupa
zasnovan je na principima dobrovoljnosti, saglasnosti i jedinstvu u
nastojanju za ostvarivanje određenih konkretnih interesa, odnosno
ciljeva (poboljšanje uslova rada, veća plata, kvalitetniji međuljudski
odnosi, promjena organizacionog dizajna i sl.). Interesne grupe, obično,
prestaju funkcionisati onda kada prestane interes radi koga je grupa i
nastala.
Prijateljske grupe su neformalne grupe, nastale zbog lične
povezanosti zaposlenih u organizacijama, a čiji cilj nije ostvarenje
nekog posebnog interesa, koji bi oni, kao zaposleni, željeli ostvariti.
Međusobna lična povezanost zasniva se na sličnim preferencijama
slobodnih aktivnosti, rasi, polu, vjeroispovijesti, sklonostima,
temperamentu, vrednovanju tradicije i kulturnih vrijednosti i sl. I ove
grupe nastaju spontano, a među članovima postoji jaka unutrašnja veza.
Mnogi zaposleni, nakon završenog posla, nastavljaju prijateljska
druženja i kontakte u slobodnom vremenu, uključujući i kućna druženja
i prijateljstva. Interakcija članova ovih grupa nastavlja se i izvan
organizacije. Osnova za nastanak i prestanak prijateljskih grupa je
intenzitet ličnog odnosa, odnosno prijateljstva.
282 Keith, D., John, W. (1985). Human Behavior at Work – Organizational Behavior,
McGraw Hill, New York, str. 310–312.
Slobodan S. Župljanin
482
3. PERFORMANSE GRUPA
Sve grupe, bile one formalne ili neformalne, imaju brojne i
raznovrsne karakteristike, odnosno performanse. O broju i vrstama
performansi grupa nema jedinstvenog stava u relevantnoj literaturi.
Ipak, možemo reći da najveći broj istraživača, govori o sljedećim
performansama grupa:
Zajednički ciljevi,
Veličina,
Vođa i sljedbenici,
Uloge,
Norme,
Status,
Kohezija.
3.1. Zajednički ciljevi
Sve grupe u organizaciji, bile one formalne ili neformalne, ciljnog
su karaktera. Ovo stoga što se grupe formiraju i funkcionišu radi
ostvarivanja jednog ili više zajedničkih ciljeva. Zato su zajednički
ciljevi važna performansa svake grupe. U zavisnosti od okruženja u
kome se formiraju grupe, njihovi ciljevi mogu biti jednostavni i lako
ostvarivi ili složeni i teško ostvarivi. Jednostavni ciljevi postižu se
standardnim procedurama i bez posebnog dodatnog angažovanja
članova grupe. Složeni ciljevi zahtijevaju drugačije, nestandarno
ponašanje i dodatno angažovanje članova grupe. Ciljevi se mogu
postavljati u svim oblastima djelovanja organizacije u kojoj je
Menadžment
483
formirana grupa. Postojanje zajedničkih ciljeva grupe pretpostavlja i
postojanje posebnih ciljeva svakog člana grupe. U grupi se razvija
vjerovanje u mogućnost realizacije grupnih, zajedničkih ciljeva, što
treba dovesti i do ostvarivanja posebnih ciljeva svakog člana grupe.
3.2. Veličina grupe
Veličina grupe predstavlja drugu značajnu performansu grupe.
Veličina grupe značajno utiče na ponašanje pojedinaca u grupi, ali, i na
grupnu efikasnost. U odnosu na kriterij veličine, razlikujemo:
male grupe (2–4 člana);
srednje grupe (4–12 članova);
velike grupe (12 i više članova).
Ova klasifikacija jeste važna, ali nije presudna za efikasnost
djelovanja grupe. Efikasnost se zasniva na optimizaciji veličine grupe.
Samo optimalna veličina grupe može dovesti do efikasnog djelovanja.
Za menadžere je veoma važno da utvrde optimalnost veličine grupe, jer
će samo tako doći do realizacije zajedničkih, grupnih ciljeva.
Određivanje optimalnosti veličine veoma je težak i složen posao
menadžera.
Iako ne postoji opšta saglasnost o kriterijima na osnovu kojih se
određuje optimalna veličina grupe, smatra se da je ona uslovljena
utvrđenim grupnim ciljevima. Shodno tome, preporučuje se uvažavanje
sljedećih pretpostavki kod formulisanja veličine grupe:
Grupe ne smiju biti ni premale ni prevelike;
Veće grupe obezbjeđuju viši stepen kreativnosti, a manje grupe
viši stepen uključivanja.283
3.3. Vođa i sljedbenici
U svakoj grupi postoji osoba koja ima status vođe grupe i više
drugih članova sa statusom sljedbenika. To je, u pravilu, i razumljivo,
283 Luissier, R. N. (1996). Human Relations in Organizations, McGraw-Hill,
Boston, str. 347.
Slobodan S. Župljanin
484
s obzirom na to da grupu čini više ljudi koji, kao članovi grupe, nemaju,
niti treba da imaju isti status, odnosno ulogu i značaj.
Zadatak vođe grupe je da usmjerava, ohrabruje i koordinira
ponašanje članova u grupi u izvršavanju grupnog zadatka i ostvarivanja
grupnih ciljeva, koji, na kraju, trebaju dovesti i do ostvarivanja
posebnih ciljeva članova grupe kao pojedinaca. U suprotnom,
djelovanje pojedinaca bi, prije svega, vodilo ka ostvarivanju posebnih
interesa i ciljeva pojedinaca. Ovakvo grupno ponašanje brzo bi dovelo
do rasformiranja grupe, jer ona ne bi bila efikasna i ne bi ostvarila
postavljene grupne ciljeve.
3.4. Uloge
Svaki član grupe, u funkcionisanju grupe kao cjeline, ima određenu
ulogu. U ovom smislu, ulogu razumijemo kao skup ponašanja koje
očekujemo od svakog člana grupe, u grupnoj hijerarhiji, odnosno
organizaciji grupe. Zadaci svakog člana grupe ustanovljavaju se na
određeni način, prema unaprijed utvrđenim pravilima. Svaki član grupe
treba da ispolji ponašanje onako kako to grupa od njega očekuje, a ne
onako kako on to misli da treba, na način da maksimalno doprinese
ostvarivanju grupnih ciljeva. Da bi ponašanje članova grupe bilo
odgovarajuće, potrebno je da očekivanja od svakog člana grupe i grupe
kao cjeline budu jasno definisana. Samo tako neće doći do pogrešne
percepcije tuđih i vlastitih očekivanja u realizaciji grupnih ciljeva. Kada
su zadaci i pravila ponašanja precizno utvrđeni, veća je vjerovatnoća da
će zadatak biti efikasno izvršen. Najvažnije je da svaki član grupe zna
svoje mjesto i ulogu u grupi i šta od njega očekuju vođa i ostali članovi
grupe.
3.5. Norme
Norme predstavljaju veoma važnu performansu svake grupe, jer se
njima određuju očekivana ponašanja svakog člana grupe, tačnije, šta
članovi grupe treba, odnosno šta ne treba da rade u datim uslovima.
Dakle, norme predstavljaju svojevrsne orijentire za ponašanje članova
Menadžment
485
grupe. Na taj način se stvaraju pretpostavke jednoobraznog ponašanja,
kao bitne pretpostavke efikasnosti svakog člana grupe i grupe kao
cjeline.
Pravila ponašanja grupe mogu biti formalnog ili neformalnog
karaktera. Formalizovana su u obliku pravilnika, odnosno poslovnika
ili nekog drugog opšteg i/ili pojedinačnog akta, kojim se propisuju
načini ponašanja članova grupe. Kod normiranja je važno naći
optimalnu mjeru, jer su nedovoljna normiranost i prenormiranost
podjednako opasni. U procesu normiranja treba voditi računa o
ustanovljenju normi koje mogu doprinijeti i poboljšati ostvarivanje
grupnog zadatka. To su, prije svega, one norme koje olakšavaju
preživljavanje grupe, povećavaju predvidljivost ponašanja pripadnika
grupe, smanjuju potencijalne konflikte i sl. Norme imaju smisla ako
doprinose stvaranju zadovoljstva članova grupe i realizaciji grupnih
ciljeva. Takođe, treba da podstiču izražavanje grupnih vrijednosti i
pojedinačnog i grupnog identiteta.
Praksa pokazuje da je najveći broj grupnih normi neformalnog
karaktera. Svaka grupa ima određeni pogled, određeno shvatanje, koje
se ne propisuje već, po svojoj suštini, predstavlja dogovoreni,
opšteprihvaćeni izbor iz postojećih društvenih normi o ponašanjima.
3.6. Status
Sljedeća važna performansa svake grupe je i status. Uobičajeno,
članovi grupe se međusobno ne razlikuju samo po tome šta rade u grupi,
odnosno koju ulogu vrše. Jednako je važno i to koji status ima svaki
pojedinac u grupi.
Status je, u stvari, relativan položaj koji članovi grupe imaju u datoj
grupi. Radi se o društveno definisanom položaju koji ima grupa i njeni
članovi. Taj položaj definišu ostali članovi organizacije ili šire
društvene zajednice. Kao i norme, i sam status može biti formalnog i
neformalnog karaktera. Formalni status dobija se dodjeljivanjem
određenog položaja u organizacionoj i/ili grupnoj hijerarhiji (menadžeri
i izvršioci). Među menadžerima i izvršiocima kao podgrupama,
diferencira se određeni status (menadžeri i izvršioci viših i nižih nivoa).
Grupna i organizaciona hijerarhija nisu jedini izvor definisanja statusa.
To može biti i posjedovanje specifičnih karakteristika nekog člana
Slobodan S. Župljanin
486
grupe, koje posebno vrednuju drugi (starost i iskustvo, posebna znanja
i vještine, prestižno obrazovanje, ali i rasa, religija, pol i sl.). Tako, na
primjer, viši status imaju stariji i iskusniji članovi. Viši status imaju i
zaposleni koji posjeduju određena specifična znanja ili vještine, koje
drugi članovi grupe nemaju. Različitost statusa članova grupe iskazuje
se putem odgovarajućih statusnih simbola, kao organizacionih
instrumenata putem kojih se zaposleni informišu o relativnom položaju
članova u datoj grupi. U realnim organizacijama ustanovljavaju se
radne titule (direktor, šef, upravnik, poslovođa i sl.), diferenciraju radni
uslovi (veći i uređeniji radni prostor, osoblje za podršku, luksuzniji
automobil, bolja tehnička pomagala i sl.), različito kreiran vizuelni
identitet radnog prostora i dress code zaposlenih, logističke povlastice
(korišćenje posebnih liftova, parking mjesta, mjesta ishrane, odijevanja
i sl.).
Različit status zaposlenih u organizaciji i/ili u okviru grupe
neizbježna je realnost koju moraju uvažavati svi članovi organizacije
i/ili grupa unutar organizacije. Bolji i viši status pojedinaca ne smije se
zasnivati na diskriminaciji i nepravednostima, on mora biti zasnovan na
unaprijed prihvaćenim pravilima, normama i procedurama.
3.7. Kohezija
Važna karakteristika grupa jeste i njihova kohezija. Koheziju
razumijemo kao stanje kvalitativnih performansi i privlačnosti koju
grupa ima za svoje članove. To je skup integrativnih karakteristika
grupe koji grupu drže na okupu i preferiraju grupni kvalitet više nego
pojedinačni, odnosno pojedinačni kvalitet svakog člana grupe
pretpostavljaju grupnom kvalitetu.
Kohezija unutar grupa preferira duh zajedništva, koji značajno
doprinosi poboljšanju efikasnosti grupe. Grupe koje imaju visok stepen
kohezije obezbjeđuju veću satisfakciju, bolju komunikaciju, snažniju
odbranu od agresije, veću produktivnost i veću otpornost na promjene
(prvenstveno negativne aspekte promjena) u odnosu na grupe sa
manjim stepenom kohezije. Zbog toga, članovi grupe i njihovi lideri,
moraju posebnu pažnju posvećivati povećavanju stepena grupne
kohezije, odnosno njenom dovođenju na najviši mogući (optimalan)
nivo u datim uslovima poslovanja i funkcionisanja. Vođe grupa moraju
Menadžment
487
biti sposobni da prepoznaju koji to uticajni faktori u grupi i organizaciji
mogu doprinijeti većem stepenu kohezije i da podstiču razvoj i
afirmaciju tih faktora.
Slobodan S. Župljanin
488
4. UPRAVLJANJE RADNIM GRUPAMA
Jedan od ključnih zadataka menadžera je efikasno upravljanje
radnim grupama, nezavisno od toga da li se radi o formalnim ili
neformalnim grupama. Nekada je uticaj neformalnih grupa u
organizaciji izuzetno veliki, i menadžeri, jednostavno, to moraju imati
u vidu u procesu donošenja menadžerskih odluka. Da bi se moglo
upravljati radnim grupama, prije svega, neophodno je:
identifikovati postojanje grupa u organizaciji;
razumjeti postojanje i razvoj neformalnih grupa u organizaciji.
4.1. Identifikovanje postojanja grupa u organizaciji
Prvi i najvažniji korak u procesu upravljanja grupama je
identifikovati koje formalne, a posebno neformalne grupe, postoje u
organizaciji i ko su njihovi članovi, odnosno koji je njihov sastav i
struktura. Identifikacija formalnih grupa je jednostavniji dio posla
menadžera, jer su one prepoznatljive samim uvidom u organigram
organizacije. Kod neformalnih grupa situacija je znatno složenija.
Međutim, u obavljanju tog posla menadžerima stoji na raspolaganju
sociometrija, kao analitički alat koji mogu koristiti za prikupljanje
informacija o unutrašnjoj organizaciji neformalne grupe, identitetu
članova i vođe grupe, statusu članova u grupi, te o uspostavljenim
komunikacionim mrežama u grupi. Ovako prikupljene informacije i
informacije o formalnim grupama stečene uvidom u organigram
organizacije, omogućiće menadžerima potpunu identifikaciju svih
formiranih grupa u organizaciji, što će doprinijeti njihovom
Menadžment
489
razumijevanju i, u skladu s tim, kreiranju kvalitetnih strategija
upravljanja grupama.
Provođenje sociometrijske analize u bilo kojoj organizaciji prilično
je jednostavno. Na različite načine, usmenim i/ili pismenim
ispitivanjem, od zaposlenih se traži da se izjasne o drugim članovima
organizacije sa kojima bi se željeli družiti. U postupku analize dobijenih
odgovora sačinjava se sociogram kojim se prikazuju odnosi među
članovima grupe. U stvari, radi se o dijagramu koji vizuelno povezuje
pojedince unutar ispitanika, na osnovu toga koliko su ih puta drugi
ispitanici izabrali i jesu li i oni birali te iste ispitanike.
Slika 32: Model sociograma
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,
Mate, Zagreb, str. 414.
Na prethodnom sociogramu prikazane su dvije grupe zaposlenih u
određenoj organizaciji. Grupe su označene kao A i B grupa. Pažljivom
analizom sociograma, uočavamo nekoliko interesantnih zaključaka:
Slobodan S. Župljanin
490
Prvi zaključak – ako analiziramo grupu A i grupu B,
uočavamo da je u grupi B broj zaposlenih koje su drugi
izabrali, kao one sa kojima bi se željeli družiti, veći nego u
grupi A. To nas upućuje na zaključak da su zaposleni u
grupi B snažnije međusobno povezani nego zaposleni u
grupi A.
Drugi zaključak – što je veći broj zaposlenih koji su birali
određenog člana grupe, veća je vjerovatnoća da je on vođa
te grupe.
Treći zaključak – vjerovatno će se komunikacija između
zaposlenog X u organizaciji A i ostalih članova grupe
odvijati neposredno, dok će komunikacija između
zaposlenog Z i ostalih članova grupe B odvijati posredno,
preko drugih članova grupe.
Iz prethodnog sociograma vidljivo je da sociometrijska analiza
može menadžerima omogućiti identifikaciju neformalnih grupa u
organizaciji i odnose koji u njima vladaju, a to je izuzetno važno u
procesu upravljanja grupama.
4.2. Razumijevanje postojanja i razvoja neformalnih grupa
Prvi preduslov za efikasno upravljanje grupama je identifikacija
grupa koje su formirane (formalno i neformalno) u organizaciji. Dakle,
da bi upravljanje grupama bilo efikasno, moramo znati koje grupe
postoje u organizaciji i koje su njihove performanse, odnosno
performanse njihovih članova. Drugi ključni preduslov je razumjeti
nastanak, postojanje i razvoj neformalnih grupa. Pravilnom
identifikacijom i dobrim razumijevanjem grupa, menadžeri će biti
sposobni da kreiraju kvalitetne strategijske alternative, u pogledu
iniciranja formiranja onih grupa koje su opredijeljene prema ostvarenju
ciljeva organizacije i koje su spremne ostvarivati dobru saradnju sa
formalno ustanovljenim grupama u organizaciji.
U teoriji i praksi razvijeno je više modela kojima je moguće
objasniti razvoj neformalnih grupa u organizaciji. Većina teoretičara
smatra da je najprihvatljiviji model koji je razvio Georg Homans
Menadžment
491
(Homansov model).284 Prema ovom modelu, neformalna grupa nastaje
sa ciljem obezbjeđenja zadovoljstva i razvoja njenih članova. Osjećaji,
interaktivni odnosi i aktivnosti, koji se javljaju u neformalnoj grupi,
imaju svoje uporište u osjećajima, interaktivnim odnosima i
aktivnostima koji već postoje u formalnoj grupi. Iz ove dvije
performanse neformalnih grupa, može se zaključiti da relevantne
informacije o neformalnoj grupi mogu poslužiti menadžerima u
generisanju ideja kako otkloniti slabosti u funkcionisanju formalnih
grupa, sa ciljem da i članovi neformalnih grupa postignu i ostvare svoje
ciljeve, zadovoljstvo i razvoj grupe. Konačan rezultat će biti
poboljšanje performansi i formalnih i neformalnih grupa. Sve to će
doprinijeti stvaranju veće koristi za organizaciju kao cjelinu.
284 Certo, S., Certo, T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 415.
Slobodan S. Župljanin
492
5. TIMOVI – POSEBNA VRSTA GRUPA
Postojanje timova kao posebnih vrsta grupa u organizacijama,
danas je realnost u brojnim domaćim i multinacionalnim kompanijama
širom svijeta. Organizacije koje svoju strukturu i djelovanje zasnivaju
na timskom radu, u uslovima globalne tržišne ekonomije, mogu
računati na dugoročno efikasno poslovanje. U tom smislu, potrebno je
ukazati na:
osnovne razlike između grupa i timova;
vrste timova koji se razvijaju u organizacijama;
razvojne faze timova kao posebnih grupa;
osnove na kojima se zasniva efikasnost timova.
5.1. Grupe i timovi
Grupe i timovi nisu sinonimi za jedan te isti identitet. Grupe se
sastoje od određenog broja članova koji stupaju u interakciju,
psihološki su svjesni jedni drugih i sami sebe smatraju grupom. Tim je
posebna grupa ljudi, koji imaju komplementarna znanja i vještine,
okupljenih radi ostvarivanja zajedničkih ciljeva. Svi članovi tima
podjednako su odgovorni za ostvarivanje tih ciljeva, i zato u svom
djelovanju snažno utiču jedni na druge, kako bi se ti ciljevi i ostvarili.285
U organizacijama se ustanovljava veliki broj grupa, ali sve grupe nisu
timovi. Nasuprot tome, svi timovi koji se formiraju u organizacijama
285 Greenberg, J., Baron, R. A. (1998). Ponašanje u organizacijama, Želind,
Beograd, str. 274.
Menadžment
493
jesu grupe. Grupe postaju timovi onda kada su njihovi članovi spremni
aktivno i interaktivno djelovati jedni na druge u svrhu ostvarivanja
ciljeva organizacije. U turbulentnom poslovnom okruženju, timovi su
neizostavan uslov organizacione efikasnosti.286 Zadatak savremenih
menadžera fokusira se na pretvaranje grupa u timove, o čemu ćemo
govoriti u nastavku ovog dijela. Ključno razlikovanje grupa i timova
ogleda se u sljedećem:
Učinak grupe, u pravilu, zavisi od zalaganja svakog pojedinca,
a učinak tima zavisi i od pojedinačnog zalaganja i od zalaganja
tima kao posebnog kolektiviteta;
U grupama, svaki član grupe pojedinačno odgovara za svoj rad,
a kod timova svi članovi tima, pored pojedinačne, imaju i
zajedničku odgovornost za ostvarene rezultate;
U grupama, članovi grupe imaju zajednički interesni cilj, a kod
timova, članovi tima imaju posebnu, zajedničku privrženost
svrsi postojanja tima (tim mora da pobijedi – to je dodatni motiv
za pobjedu);
Od članova grupa zahtijeva se da izvršavaju zadatke koje
dobijaju od rukovodstva, dok članovi tima, do određenog
stepena, sami postavljaju sebi zadatke i utvrđuju ciljeve.
Posebno, sami kreiraju put i način ostvarivanja cilja.
Slika 33: Razlozi za formiranje timova
Izvor: Wright, P. M. i Noe, R.A. (2000). Management of
Organizations, Irwin-McGraw Hill, Boston, str. 612.
286 William, G. D. (1978). Teambuilding: Issues and Alternatives, MA, Addison,
Wesley, str. 4.
Slobodan S. Župljanin
494
Nesporno je da postoje brojni razlozi za formiranje i korišćenje
timova. Međutim, glavni razlozi vezani su za saznanja da timovi i
timski rad, omogućavaju veću produktivnost, viši kvalitet i veću
efikasnost, nego što to mogu postići grupe.
5.2. Vrste timova
Tokom evolucije menadžmenta, razvijene su brojne teorije o
timovima i ustanovljene različite klasifikacije timova. U savremenim
uslovima poslovanja, u većini organizacija, susrećemo tri relevantne
vrste timova: timovi za rješavanje problema, samoupravni timovi,
multifunkcijski timovi i virtuelni timovi.
5.2.1. Timovi za rješavanje problema
Organizacije su živi organizmi, koji se svakodnevno susreću sa
brojnim organizacionim problemima (problemima u funkcionisanju
organizacije). Ti problemi mogu poticati iz same organizacije, a mogu
biti vezani za funkcionisanje organizacije u njenom okruženju.
Nezavisno od toga odakle dolaze, oni pred upravu organizacija
postavljaju obavezu njihovog rješavanja. Kako su problemi, uglavnom,
višedimenzionalnog karaktera, njihovo rješavanje zahtijeva
uključivanje stručnjaka različitih specijalnosti. Realna praksa je
pokazala da menadžment formira timove za rješavanje problema u
sljedećim situacijama: kada proizvodnja određenih proizvoda ne
obezbeđuje zahtijavani kvalitet proizvoda, kada su performanse radnog
okruženja ispod očekivanog nivoa i kada organizacije ne ostvaruju
planiranu efikasnost problema, daju menadžmentu
preporuke kako će se ponašati u procesu rješavanja problema.
Menadžment može prihvati preporuke u cijelosti ili djelimično, a može
tražiti i dodatne informacije kao bi donio najbolju odluku za rješavanje
problema. Kada problem, zbog kojeg je formiran tim, bude riješen, tim
se, uobičajeno, raspušta.
Menadžment
495
5.2.2. Samoupravni timovi
Samoupravni timovi su oni timovi koji planiraju, organizuju, vode
i kontrolišu sopstvenu radnu situaciju, uz minimalne uticaje i smjernice
menadžmenta.287 Ovakvi timovi su visoko integrisane grupe
pojedinaca, osposobljenih za interaktivno rješavanje određenog zadatka
u organizaciji. Svojim djelovanjem trebaju doprinijeti izostanku
problema, a ako se problem pojavi, oni su ovlašćeni i odgovorni da ga,
bez uplitanja menadžmenta, riješe na optimalan način. Radi se o
ljudima sa veoma visokim kompetencijama u planiranju, formulisanju
ciljeva, organizovanju i kontroli, unapređenju transformacionih procesa
i realizaciji cjelokupnog proizvodnog ili drugog transformacionog
procesa. Članovi ovih timova preuzimaju značajan dio poslova
menadžmenta organizacije, kao što su: utvrđivanje dinamike rada,
planovi godišnjih odmora, evaluacija. Uprava se minimalno upliće u
rad ovakvih timova, pa menadžerima ostaje više vremena za rješavanje
drugih upravljačkih problema. U savremenim uslovima poslovanja,
raste popularnost ovih timova, jer savremeno poslovno okruženje
nameće potrebu uspostave nezavisnih timova za samostalno rješavanje
složenih problema koji dolaze iz okruženja. Opšta je pojava da radnici
traže više slobode u obavljanju poslova i zadataka, a organizacije traže
brže prilagođavanje, kao efikasan odgovor na brojne i dinamične
promjene. I pored velikih rezultata koje ostvaruju ovi timovi, u praksi
imamo i primjere neuspješnih timova. Zbog toga, menadžeri moraju
pažljivo birati članove samoupravnih timova i vršiti njihovu obuku.288
5.2.3. Multifunkcijski timovi
Multifunkcijski timovi (timovi sa unakrsnim funkcijama ili
unakrsno-funkcijski timovi) su radni timovi čiji su članovi zaposleni iz
različitih funkcionalnih područja organizacije, kao što su: istraživanje i
287 Druskat, V. U. i Wheeler, J. (2003). „Managing from the Boundary: the Effective
Leadership of Self-Managing Work Teams“, Academy of Management Journal 46,
str. 435. 288 Prilagođeno prema: Abbasi, S. M., Hollman, K. W. (1994). „Self-Managed Teams:
The Prodactivity Breaktrough of the 1990s“, Journal of Managerial Psychology 9,
str. 25–30.
Slobodan S. Župljanin
496
razvoj, marketing, finansije, upravljanje ljudskim resursima,
proizvodnja, a svi su usredsređeni na ostvarivanje tačno određenog i
definisanog cilja. S obzirom na znanja, sposobnosti i saznanja kojima
raspolažu, mogu analizirati i rješavati probleme sa stanovišta
funkcionalnih cjelina iz kojih dolaze u korist i na dobrobit svih
poslovnih funkcija koje su razvijene u organizaciji. Članovi tima su
istog, ili približno istog hijerarhijskog nivoa, poznaju se međusobno i
djeluju na principima uzajamnosti i neposrednosti. Najčešće formirani
multifunkcijski timovi su: tim za izbor i primjenu novih tehnologija, tim
za kontrolu troškova i tim za povećanje marketing efikasnosti.289
Ovakvi timovi sve češće se koriste u praksi mnogobrojnih globalnih
kompanija.
5.2.4. Virtuelni timovi
Virtuelni timovi (distribuirani timovi) su oni koji predstavljaju
umreženu grupu partnera koji se organizuju umrežavanjem radi brzog,
racionalnog i efikasnog rješavanja određenog problema u organizaciji.
Njih čine eksperti različitih specijalnosti koji „rade zajedno a
odvojeno”, korišćenjem savremenih informatičkih tehnologija,
globalne komunikacione mreže (internet) i unutrašnjih komunikacionih
mreža (intranet). Nisu rijetki slučajevi da se članovi virtuelnog tima
nikada ne nađu u direktnom fizičkom kontaktu i na istoj geografskoj
lokaciji, već učestvuju u rješavanju istog problema sa različitih
geografskih destinacija u svijetu. Razlikuju se po mnogo čemu u odnosu
na timove koji se nalaze na jednoj lokaciji, jer:
omogućavaju efektivniju i efikasniju saradnju i poslovanje
korišćenjem savremenih informacionih i komunikacionih
tehnologija;
efikasnije savladavaju tradicionalne „granice organizacije“;
bez većih poteškoća u tim uključuju ljude iz različitih regiona,
nacija, kultura i organizacija, odnosno ljude koji pripadaju istim
ili različitim (ponekad konkurentskim) interesnim grupama ili
289 Prilagođeno prema: Denton, D. K. (1995). „Multi-Skilled Teams Replace Old
Work Systems“, HR Magazine, 1992, str. 48–56; Teresco, J.: „Reinventing the
Future“, Industry Week, str. 32–38.
Menadžment
497
organizacijama (kao što su konsultanti i drugi eksperti,
potrošači, dobavljači itd.);
uspostavljanje i rad timova ne zahtijeva velika ulaganja,
odnosno troškove,
lako se (re)organizuju i bezbolnije rasformiraju,
fleksibilniji su od timova koji se nalaze na jednom mjestu i, što
je posebno važno, mnogo brže se razvijaju i stiču nova znanja,
sposobnosti, vještine i saznanja.
Nesporno je, a u čemu se slažu brojni teoretičari i istraživači
upravljanja ljudskim resursima, da će ključna komponenta efikasnosti
savremenih organizacija u budućnosti biti efikasno osnivanje i
korišćenje virtuelnih timova.
5.3. Stvaranje i razvoj timova
5.3.1. Stvaranje timova
Sve veći broj menadžera, u sve većem broju organizacija, koristi
timove za postizanje ciljeva organizacije, iako je stvaranje timova
veoma zahtjevan i složen posao, mnogo složeniji od stvaranja ostalih
grupa u organizaciji. Složenost procesa stvaranja i razvijanja timova
određuje njihova posebnost i zadaci koje timovi trebaju obaviti. Zbog
toga je potrebno da menadžeri imaju dovoljno strpljenja i kreativnosti
u procesu stvaranja i razvoja timova. Timovi ne mogu dati tako brzo
konkretne rezultate, kao što to mogu neke druge grupe, i, upravo zato,
menadžeri moraju pažljivo pristupiti tom procesu. Prije nego što
postanu efikasni, timovi moraju proći kroz određene faze razvoja.
5.3.2. Faze razvoja timova
U većini slučajeva, proces stvaranja i razvijanja timova odvija se u
pet faza:
Formiranje – predstavlja prvu fazu razvoja u kojoj je već
ustanovljena potreba formiranja tima i u kojoj se članovi tima
međusobno upoznaju i prihvataju da će djelovati kao tim u
Slobodan S. Župljanin
498
izvršavanju dodijeljenog zadataka od strane menadžera. U ovoj
fazi članovi tima se upoznaju sa novonastalom situacijom i
problemima koje treba rješavati, utvrđuju šta se od njih, kao
tima, očekuje, kakva su im pojedinačna ovlašćenja i
odgovornosti i kakva znanja, saznanja, vještine i sposobnosti
svako od njih posjeduje. U ovoj fazi prisutna je neizvjesnost, ali
i stres, kao posljedica prilagođavanja novoj radnoj situaciji i
članovima tima. Potrebno je veće razumijevanje menadžera za
članove tima i njihova ponašanja, koja u ovoj fazi ne dovode do
vidljivog rezultata. Da bi tim počeo funkcionisati, potrebno je
ostaviti dovoljno vremena za sagledavanje situacije,
prilagođavanje i pripremu za efikasno rješavanje problema.
Previranje – faza koju često označavamo i kao oluju i kao fazu
nesporazuma. Nakon formiranja i uspostavljenog početnog
optimizma, obavezno dolazi do određenih nesporazuma, koji
mogu dovesti i do sukoba i neslaganja. Kao ključni problemi,
vide se nedovoljno razjašnjene uloge članova tima i načini na
koje članovi tima vide rješenje problema. Jedinstvo u timu je na
prilično niskom nivou, stalno se postavlja pitanje načina
funkcionisanja tima. U ovoj fazi razvoja izuzetno je važna uloga
menadžera. Oni moraju podsticati slobodnu i konstruktivnu
raspravu o svim neslaganjima među članovima tima i
ohrabrivati ih da slobodno iznose i obrazlažu svoja shvatanja i
poglede. Najvažnija uloga menadžera je u ohrabrivanju i
podsticanju na postizanje sporazuma, koji treba dovesti do
postizanja individualnih ciljeva i ciljeva tima, odnosno
organizacije.
Normiranje – faza koja počinje nakon završetka faze
previranja. Nakon ispoljenih neslaganja i nesporazuma, članovi
tima postaju svjesni mjesta i uloge svakog člana tima, kao i
pravila prihvatljivog ponašanja u toku timskog rješavanja
dobijenog zadatka i/ili organizacionog problema. U ovoj fazi
sukobi postaju prošlost, članovi tima se okreću radu, a
menadžeri ih trebaju podsticati u kreiranju normi i vrijednosti
koje će imati ključnu ulogu u procesu izgradnje uspješne
organizacije. Veoma je važno da članovi tima postignu
optimalni nivo saglasnosti o prihvatljivim i neprihvatljivim
Menadžment
499
ponašanjima u timu. Normiranje karakteriše stvaranje i
izgradnja takvih performansi tima koje će dovesti do željenog
načina njegovog funkcionisanja.
Funkcionisanje – faza razvoja u kojoj su članovi tima u
potpunosti predani izvršavanju timskog zadatka, koji treba
dovesti do rješenja identifikovanog problema u organizaciji.
Sada se jasno uočavaju rezultati rada tima, s obzirom na to da
su riješeni nesporazumi i ustanovljene norme i pravila
ponašanja. U ovoj fazi, menadžeri trebaju stalno pratiti i isticati
rezultate rada tima i time ih opredjeljivati i usmjeravati na bolji
rad tima u budućnosti.
Raspuštanje – peta i posljednja faza u stvaranju i razvoju
timova. Pošto je tim ostvario očekivane rezultate, izvršio
organizacioni zadatak i riješio organizacioni problem, priprema
se za raspuštanje. Ovo je karakteristično za timove koji su
formirani radi izvršenja određenog zadatka u određenom
vremenskom periodu. Čak i kada članovi tima unaprijed znaju
koliko će raditi zajedno, uglavnom su razočarani i apatični kada
istekne to vrijeme. Raspuštanjem tima prestaju odnosi i
interakcije koje su članovi tima usvojili kao pravila ponašanja.
Raspuštanje tima za svakog člana, uglavnom, predstavlja
određeni gubitak. U ovoj fazi menadžeri trebaju podržati
članove raspuštenog tima i ohrabrivati ih za nove izazove i
probleme koji se mogu pojaviti u organizaciji, za čije rješavanje
će biti potrebna njihova znanja i vještine.
Potrebno je napomenuti da svi timovi ne moraju obavezno proći
kroz sve razmatrane faze, ali je neophodno da menadžeri razumiju sve
faze, kako bi mogli efikasno upravljati procesom stvaranja i razvijanja
radnih timova. Uvijek je cilj stvoriti zreo i sposoban tim koji će
uspješno izvršiti postavljeni zadatak i riješiti uočeni nesklad u
organizaciji.
5.4. Efikasnost rada timova
Slobodan S. Župljanin
500
U principu, rad timova je efikasniji od rada drugih grupa. U praksi,
to nije uvijek slučaj. Postoje brojni primjeri gdje timovi nisu bili
efikasniji od drugih grupa. Da bi u tome uspjeli, potrebno je da razvijaju
visoke performanse koje će dovesti do ostvarenja visoko postavljenih
ciljeva, a prije svega moraju razvijati inovativne ideje, brzo se
prilagođavati promjenama. Timovi sa visokim performansama su
timovi koji imaju sljedeće karakteristike: jasne ciljeve, odgovarajuće
sposobnosti, uzajamno povjerenje, objedinjenu odanost, privrženost,
dobru komunikaciju, pregovaračke sposobnosti, efikasne lidere, internu
i eksternu podršku.290 Članovi efikasnog tima su vrlo posvećeni
postizanju ličnih, timskih i organizacionih ciljeva. Top- menadžeri i
menadžeri viših nivoa posvećeni su stvaranju, razvijanju i nagrađivanju
takvih timova.291
Stvaranje efikasnog tima uslovljeno je adekvatnim menadžerskim
aktivnostima u oblasti organizacionih pitanja, kadrovskih pitanja i
pitanja formulisanja radnih zadataka.
Organizaciona pitanja ili organizacioni faktori koji utiču na
efikasnost rada tima su:
Izgradnja stabilne organizacione strukture i organizacije uopšte,
u kojoj će se zaposleni osjećati sigurno;
Uključivanje uprave u rad tima i pokazivanje posebnog
interesovanja za rad i razvoj tima;
Adekvatno nagrađivanje i iskazivanje poštovanja članovima
tima za postignuti uspjeh;
Utvrđivanje stabilnih i dostižnih ciljeva i prioriteta u postizanju
ciljeva tima.
Kadrovska pitanja ili kadrovski faktori koji utiču na stvaranje
efikasnog tima su:
Učiniti da rad u timu predstavlja zadovoljstvo za članove tima;
Izgraditi međusobno povjerenje među članovima tima i između
tima i uprave organizacije;
290 Robbins, S. P., Decenzo, D. A. (2001). Fundamentals of Management, Prentice
Hall, New Jersey, str. 294–297. 291Tamhain, H. J. (1990). „Managing Technologically Innovative Team Efforts
Toward New Product Success“, Journal of Product Innovation Management, str. 5–
18.
Menadžment
501
Uspostavljanje optimalne komunikacije između članova tima i
tima i uprave organizacije;
Neriješene sukobe i borbu za prevlast u timu svesti na
podnošljiv minimum;
Uspješno rješavati vanjske i unutrašnje prijetnje radu tima;
Stvaranje percepcije da su radna mjesta članova tima stabilna i
sigurna.
Pitanja ili faktori radnih zadataka koji utiču na stvaranje
efikasnog tima su:
Formulisati jasne ciljeve kroz jasne instrukcije i projektne
planove;
Svakom čalnu tima dati jasna stručna uputstva;
Radni zadaci koji se daju timu moraju biti zahtjevni, a članovi
tima moraju imati samostalnost u radu;
Izabrati članove tima koji imaju dovoljno iskustvo i potrebna
znanja za rješavanje konkretnih zadataka;
Podsticati timski rad;
Upoznati ostali dio organizacije sa ciljevima i zadacima tima.
Da bi efikasnost rada timova bila na očekivanom nivou, menadžeri
moraju podsticati koordinaciju, kooperaciju i komunikaciju u okviru
tima.
Koordinacija ili usklađenost predstavlja preduzimanje potrebnih
aktivnosti pomoću kojih se upravlja međuzavisnim elementima, u cilju
odvijanja nesmetanog rada tima.
Kooperacija ili saradnja predstavlja spremnost i lični doprinos
ostvarenju zajedničkog zadatka, koji treba da obavi tim.
Komunikacija predstavlja sredstvo koje omogućava koordinaciju i
kooperaciju, odnosno bolju usklađenost i saradnju u izvršavanju
timskog zadatka. Timovi u svom radu razvijaju posebne
komunikacione tokove, u okviru razvijenih komunikacionih mreža u
organizaciji. Oni su veoma značajni kod prikupljanja i razmjene
informacija povezanih sa zadatkom koji tim treba obaviti.
Slobodan S. Župljanin
502
Slika 34: Faktori timske efikasnosti
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T.: Moderni menadžment, Mate,
Zagreb, 2008, str. 420.
Najznačajnija karakteristika efikasnog tima je povjerenje, odnosno
vjerovanje u sposobnosti, znanje, pouzdanost i poštenje drugih članova
tima, vođe tima, uprave i menadžera. Bez toga, sigurno, nema efikasnog
tima.292 U praksi su razvijene brojne strategije i tehnike stvaranja,
razvijanja i održanja stečenog povjerenja. Sve one mogu biti od koristi
menadžerima, a posebno ističemo sljedeće:
Često razgovorati sa članovima tima;
Pokazati poštovanje prema članovima tima;
Biti pravičan prema članovima tima;
Biti predvidiv,
Pokazati sposobnost.
292 Stead, J. L. (1995). People Power: The Engine in Reengineering, Executive
Speeches, str. 28–32.
Menadžment
503
POGLAVLJE XIV
LIDERSTVO
Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
razumjeti pojmovno određenje
liderstva;
objasniti različite pristupe
izučavanju liderstva;
uočiti razlike između lidera i
menadžera;
definisati karakteristike
savremenih lidera;
uočiti zašto je liderstvo usko
povezano sa ponašanjem;
objasniti pristupe izučavanju
ponašanja lidera;
izdvojiti rezultate prvih teorija o
ponašanju lidera;
izvršiti uporednu analizu četiri
teorije o ponašanju lidera;
uočiti i objasniti dvojnu prirodu
ponašanja lidera;
objasniti osnovne performanse
Fidlerove teorije liderstva;
uporediti situacionu teoriju
liderstva sa participacijom u
liderstvu;
navesti rezultate teorije put–cilj;
razumjeti razliku između
transformacionog, harizmatskog
i timskog liderstva;
opisati izvore liderske moći;
razumjeti ključne izazove
savremenih lidera;
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
objasnite pojam, ulogu i značaj
liderstva u vođenju organizacija;
razumijete rezultate različitih
pristupa u izučavanju liderstva;
odredite tačke dodira i tačke
mimoilaženja lidera i menadžera;
analizirate i vrednujete
karakteristike savremenih lidera;
identifikujete uzročno-posljedične
veze liderstva i ponašanja;
razumijete različite pristupe
izučavanja ponašanja lidera;
vrednujete rezultate prvih teorija
o ponašanju lidera;
koristite rezultate uporedne
analize četiri teorije o ponašanju
lidera u kreiranju strategija
razvoja liderstva;
razumijete dvojnu prirodu
ponašanja lidera;
obrazložite zašto je Fidlerova
teorija kontigentna teorija;
upoređujete i vrednujete elemente
kontigentne teorije i teorije
participativnog liderstva;
primjenjujete rezultate teorije
put–cilj;
uočite razlike između
transformacionog, harizmatskog i
timskog liderstva;
vrednujete izvore liderske moći i
razumijete izazove savremenih
lidera.
Slobodan S. Župljanin
504
1. DEFINICIJA LIDERSTVA
Postoje brojni načini na koje se može odrediti pojam liderstva,
odnosno postoji toliko definicija liderstva koliko ima onih koji su
pokušali da ga definišu.293 Definisanje liderstva veoma je slično
definisanju nekih opštepoznatih pojmova, kao što su demokratija, mir,
ljubav, pravda i sl. Svaki tumač ovih riječi intuitivno zna šta
podrazumijeva kada razmišlja o toj riječi i kada izgovori tu riječ. Ipak,
te riječi često imaju različita značenja za različite ljude. Tako i liderstvo
ima veoma različita značenja. Pri svakom pokušaju definisanja
susrećemo se sa tim različitim značenjima.
U proteklih 70 godina razmatrano je i razvijeno preko 65 različitih
sistema klasifikacije da bi se rasvijetlile različite dimenzije
liderstva.294Jedan takav sistem je razvio Bass295, koji ukazuje na
činjenicu da neke definicije posmatraju liderstvo kao središte grupnih
procesa. Prema ovim definicijama, lider je u centru grupnog djelovanja,
on je inicijator i nosilac promjena, on je zajednički imenilac ukupnih
performansi svih članova grupe. Prema drugom sistemu (drugoj grupi
definicija), liderstvo se posmatra s aspekta ličnosti i određuje kao
kombinacija posebnih osobina i karakteristika koje posjeduje
pojedinac, pomoću kojih utiče na druge da izvršavaju zajedničke
grupne zadatke. Treća grupa definicija polazi od pretpostavke da je
293 Stogdill, R. M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research,
Free Press, New York, str. 7. 294 Fleishmann, E. A. at all: „Taxonomic efforts in the description of leader behavior:
A synthesis and functional interpretation“, Leadership Quarterly, 2(4), str. 245–248. 295 Bass, B. M. (1990). Bass and Stogdill’s handbook of leadership: A survey of
theory and research, Free Press, New York, str. 11–20.
Menadžment
505
liderstvo ponašanje–djelovanje, odnosno mjere, radnje i postupci koje
lideri preduzimaju da bi izazvali promjene ponašanja u grupi. Četvrta
grupa definicija polazi od odnosa moći koji postoje između vođe i
njegovih sljedbenika – lideri posjeduju moć i koriste je da bi proizveli
promjene u ponašanju sljedbenika. Peta grupa definicija polazi od
pretpostavke da je liderstvo transformacioni proces u kome se
sljedbenici motivišu da postignu više rezultate od onih koji bi se od njih
uobičajeno mogli očekivati. Neki teoretičari menadžmenta smatraju da
postoje posebna znanja i vještine pomoću kojih menadžeri utiču na
druge da uspješno izvršavaju dodijeljene zadatke.
Na osnovu velikog broja načina definisanja, izdvajamo neke od
definicija liderstva koje zaslužuju posebnu pažnju:
Liderstvo je proces donošenja odluka o načinu postupanja sa
ljudima u davanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga
transformacija tih odluka u konkretne akcije.296
Liderstvo je umijeće mobilisanja drugih koji žele da se angažuju
u realizaciji zajedničkih nastojanja.297
Liderstvo je proces uticaja koji djeluju na interpretaciju
događaja od strane sljedbenika, izbor grupnih ili organizacionih
ciljeva, organizacija aktivnosti koje će dovesti do realizacije
ciljeva, održavanje odnosa saradnje i timskog rada, kao i
obezbjeđenje podrške i saradnje od ljudi izvan grupe i/ili
organizacije.298
Liderstvo je proces u kome pojedinac utiče na članove grupe
radi ostvarivanja zajedničkog cilja.299
Liderstvo je proces usmjeravanja i uticanja na radom povezane
aktivnosti koje obavlja grupa ljudi ili cijela organizacija.300
296 Higgins, J. M. (1994). The Management Challenge, Macmillan College
Publishing, New York, str. 579. 297 Kotter, J. P. (1996). Leading Change, Harvard Business Scholl Press, Boston, str.
30. 298 Yukl, G. (1988). Leadership in Organizations, Prentice Hall, Upper Saddle River,
New Jersey, str. 5. 299 Northouse, P. G. (2001). Leadership, Sage Publications, Inc., Thousand Oaks, str.
3. 300 Stoner, Dž. A. F. at all. (1997). Menadžment, Želind, Beograd, str. 10.
Slobodan S. Župljanin
506
1.1. Komponente definicije liderstva
Nezavisno od postojanja velikog broja definicija liderstva, za svaku
od njih karakteristične su sljedeće komponente:
Liderstvo je proces;
Liderstvom se ostvaruje uticaj;
Liderstvo je uvijek u kontekstu grupe;
Liderstvu je pretpostavljeno ostvarivanje cilja.
Na osnovu navedenih komponenti, opšteprihvatljiva definicija
liderstva bi mogla biti: „Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje
uticaj na grupu radi ostvarivanja zajedničkog cilja.“301
Definisanje liderstva kao procesa poentira na odnosima razmjene
koji se uspostavljaju između lidera i sljedbenika, pri čemu lider utiče na
sljedbenike, ali i oni na njega. Karakteristike, odnosno osobine lidera
koje on posjeduje, u drugom su planu. Odnosi između lidera i
sljedbenika nisu jednosmjerni, naprotiv, oni su višesmjerni, a sam
proces je interaktivan. Liderstvo definisano na ovakav način postaje
dostupno za sve.302
Svako liderstvo podrazumijeva postojanje uticaja. Razmatra se
način na koji lider utiče na sljedbenike. Nezamislivo je postojanje
liderstva bez egzistencije uticaja. U stvari, uticaj je conditio sine qua
non za liderstvo. Ako ne postoji osoba koja može da ostvari određeni
uticaj na druge zaposlene, onda i nema liderstva.
Liderstvo je bezuslovno vezano za postojanje grupe. Ako ne postoji
grupa u organizaciji, neće postojati ni liderstvo. Grupa je prirodna radna
sredina u kojoj nastaje liderstvo. Liderstvo i jeste ostvarivanje uticaja
na grupu pojedinaca koji imaju ustanovljen zajednički cilj. Veličina i
vrsta grupe mogu biti veoma različite. Može se raditi o maloj radnoj
301 Northouse, G. P. (2008). Liderstvo – Teorija i praksa, Data Status, Beograd, str.
2. 302 U procesu liderstva komunikacija je višesmjerna i svi članovi grupe komuniciraju
međusobno, ali i pojedinačno i grupno sa liderom. Formalno izabrani lider u grupi je
tačka prema kojoj se usmjeravaju aktivnosti članova grupe i tačka odakle dolaze
instrukcije i motivacija za članove grupe.
Menadžment
507
grupi, određenoj društvenoj grupi ili velikoj radnoj grupi koja obuhvata
organizaciju kao cjelinu.
Liderstvo je uvijek usmjereno na postizanje određenih ciljeva.
Zadatak lidera je da usmjerava i vodi grupu pojedinaca prema
ostvarivanju određenog rezultata, odnosno izvršenju određenog
zadatka. Energija lidera usmjerena je prema pojedincima koji, radeći
zajedno, trebaju ostvariti određeni, prethodno utvrđeni cilj. Dakle,
liderstvo se javlja i razvija u uslovima usmjeravanja, motivisanja i
koordinacije zajedničkog rada članova grupe radi ostvarivanja
određenog cilja.
Ljudi koji se bave liderstvom su lideri, a ljudi prema kojima je
liderstvo usmjereno su sljedbenici. Proces liderstva podjednako
uključuje i lidere i sljedbenike. Liderima trebaju sljedbenici, a
sljedbenicima su potrebni lideri.303 Oni su u stalnoj i čvrstoj interakciji,
u kojoj lider podstiče kreiranje i održavanje odnosa koji vode ka
postizanju cilja. Zato je potrebno da menadžeri podjednaku pažnju
posvećuju i liderima i sljedbenicima. Lideri nisu iznad sljedbenika, jer,
jednostavno, nema lidera bez sljedbenika. Lideri trebaju kontinuirano
brinuti o potrebama i interesima sljedbenika koji su integralni dio
grupnih, odnosno organizacionih interesa. Lideri i sljedbenici su u
procesu liderstva dvije podjednako značajne karike.
1.2. Liderstvo kao osobina vs liderstvo kao proces
Shvatanje koje polazi od pretpostavke da pojedinci posjeduju
prirodne urođene osobine koje ih čine liderima i po kojima se oni
razlikuju od drugih ljudi koji nisu lideri, jeste shvatanje koje liderstvo
posmatra kao skup osobina pojedinca koje ga čine liderom. Često smo
bili u prilici da čujemo kako je neko rođen da bude lider, ili kako je
neko prirodni lider. Tačno je da neke od ličnih kvaliteta prema kojima
razlikujemo lidere obuhvataju i:
fizičke posebnosti – npr. visina ili boja kose, boja očiju i sl.;
lične posebnosti – npr. ekstrovertnost (otvorenost);
lične sposobnosti – npr. elokvencija (potreba pokazivanja
načitanosti i obrazovanosti).
303 Burns, J. M. (1978). Leadership, Harper &Row, New York.
Slobodan S. Župljanin
508
Ovo shvatanje ima značajno ograničenje, jer podrazumijeva samo
izabran, ograničen broj ljudi koji mogu biti lideri, odnosno liderstvo je
rezervisano samo za određeni, izabrani broj ljudi koji imaju prirodne
sposobnosti, odnosno urođene talente.
Shvatanje liderstva kao procesa polazi od pretpostavke da je
liderstvo svojevrstan fenomen, koji nastaje u okviru određenog
konteksta, te je kao takvo dostupno svima. Ovako posmatrano, liderstvo
se može analizirati na osnovu ponašanja lidera. Analizom ponašanja
može se mnogo toga naučiti, a sam tok analize ponašanja i učenja je
svojevrstan proces.
Različite poglede na liderstvo dajemo u prikazu koji slijedi.
Prikaz 17: Pogledi na liderstvo
Izvor: Northouse, P. G. (2008). Liderstvo – teorija i praksa, Data
Status, Beograd, str. 3.
1.3. Formalno vs neformalno liderstvo
U principu, postoje dva osnovna načina na koja se može postati
lider, odnosno, dva osnovna oblika liderstva. Lider se može postati
zahvaljujući formalnoj poziciji u organizacijsko-formacijskoj strukturi
organizacije, ali i zahvaljujući načinu na koji drugi članovi grupe
gledaju na određenu osobu (lidera). Ova dva osnovna oblika liderstva
nazivaju se formalno i neformalno liderstvo. Liderstvo koje je nastalo
po osnovu zauzimanja odgovarajuće pozicije u organizacionoj strukturi
Menadžment
509
jeste formalno liderstvo. Formalni lideri u organizacijama su:
rukovodioci organizacionih jedinica, rukovodioci timova, direktori,
administratori i sl. Međutim, moramo naglasiti da dobijanje
odgovarajuće pozicije u strukturi organizacije ne znači istovremeno i
status lidera u konkretnom okruženju, organizacionom i/ili širem. Kada
drugi članovi grupe ili organizacije prihvate pojedinca kao
najuticajnijeg člana grupe i/ili organizacije, nezavisno od toga koju
poziciju taj pojedinac zauzima u organizacionoj strukturi, odnosno bez
obzira na titulu koju formalno ima, tada taj pojedinac postaje
neformalni lider. Dakle, drugi članovi grupe i/ili organizacije prihvataju
određenog pojedinca, odnosno njegovo ponašanje, i on određenu
poziciju u organizaciji stiče na osnovu toga, a ne obrnuto, što je slučaj
kod formalnog liderstva. Neformalno liderstvo nastaje tokom vremena,
uspostavom odgovarajućih odnosa i iskazivanjem određenih
sposobnosti i sklonosti, kao što su: oratorstvo, dobra informisanost,
uvažavanje mišljenja drugih, kreiranje novih ideja, stvaranje inovativne
klime, promovisanje zajedništva, iskazivanje odlučnosti i stava i sl.304
Provedena istraživanja ukazuju da je za neformalno liderstvo značajna
i sama ličnost pojedinca. Pojedinci obuhvaćeni ovim istraživanjima,
koji su imali izražene uočljive lične karakteristike (dominantnost,
inteligencija i samopouzdanje), imali su veće šanse da ih ostali članovi
grupe prihvate kao lidere.305
Neformalno liderstvo uslovljeno je i predrasudama o polovima, o
čemu govore rezultati studije 40 mješovitih grupa studenata.306
Rezultati istraživanja pokazuju da su žene, koje su imale zadatak da
ubijede svoje radne grupe da donesu visokokvalitetne odluke, bile
jednako uspješne kao i muškarci, koji su dobili potpuno ista uputstva.
Međutim, iako su žene bile podjednako uticajni lideri u svojoj grupi,
dobile su znatno nižu ocjenu za liderske sposobnosti u odnosu na
muškarce sa kojima su poređene. Ove uticajne žene su, čak, ocijenjene
i kao manje dopadljive od muškaraca, što ukazuje na činjenicu da u
304 O tome više vidjeti u: Fisher, B. A. (1974). Small group decision making:
Communication and the group proces, McGraw Hill, New York. 305 O značaju posebnih ličnih karakteristika u procesu stvaranja neformalnog liderstva
više vidjeti u: Smith, J. A. i Foti, R. J. (1998). „A pattern approach to the study of
leader emergence“, Leadership Quarterly, 9(2), str. 147–160. 306 Watson, C. i Hoffman, L. R. (2004). „The role of task-related behavior in the
emergence of leaders“, Group & Organization management, 29(6), str. 659–685.
Slobodan S. Župljanin
510
određenom okruženju postoje značajne barijere kada su u pitanju žene
lideri.
Značajno je istaći da menadžeri moraju voditi računa o svakoj
pojavi liderstva, bez obzira da li je liderstvo nastalo dodjelom određene
pozicije u strukturi organizacije ili se ono razvilo u određenim
vremenskim i drugim okolnostima.
1.4. Liderstvo i moć
Moć predstavlja dio procesa uticaja i zato je koncept moći u
određenoj vezi sa liderstvom. Moć je, u stvari, potencijal, energija,
sposobnost za ostvarivanje uticaja. Kada neki ljudi mogu da utiču na
ponašanja i vjerovanja drugih, na njihove stavove, percepcije i
praktične aktivnosti, onda ti ljudi imaju odgovarajuću moć. Brojni su
primjeri u kojima moć doprinosi ostvarivanju uticaja (noioci vlasti,
ljekari, treneri, učitelji, stručnjaci u različitim oblastima). Svi oni
posjeduju određenu moć kojom utiču na naše ponašanje i djelovanje.
Dakle, u procesu uticaja da određene stvari radimo na određeni način
kako bismo ostvarili određeni cilj, oni primjenjuju moć.
Najviše pominjano istraživanje o moći je ono koje su proveli
French i Raven, davne 1959. godine.307 U ovom istraživanju govori se
o društvenoj moći kao odnosu onih koji vrše uticaj i onih na koje se vrši
uticaj, koja se crpi iz pet izvora moći: nagrada, prinuda, legalnost,
referentnost i stručnost.
307 O rezultatima ovog istraživanja više vidjeti u: French, J. R. i Raven, B (1959).
The basis of social power, Institute for social research, New York,
Menadžment
511
Tabela 19: Izvori moći
Izvor: Northouse, P. G. (2008). Liderstvo – teorija i praksa, Data
Status, Beograd, str. 5.
Svaki od navedenih izvora moći, u određenoj mjeri, povećava
sposobnost lidera da utiče na ponašanje, stavove i vrijednosti
sljedbenika. U organizacijama postoje dvije osnovne vrste moći: moć
pozicije i lična moć.
Moć pozicije imaju oni pojednici koji zauzimaju neko značajno
mjesto u organizacijskoj strukturi. Lider ostvaruje uticaj na osnovu toga
što posjeduje viši status od njegovih sljedbenika, odnosno viši nivo na
ljestvici napredovanja u organizaciji. Moć pozicije obuhvata: legalnu
moć, moć nagrađivanja i moć prinude.
Lična moć predstavlja sposobnost lidera da ostvaruje uticaj na
osnovu toga što sljedbenici smatraju da su njegove sposobnosti i
ponašanje prihvatljivi za cijelu grupu. Ova moć proizilazi iz shvatanja
sljedbenika da je način ponašanja lidera za njih prihvatljiv, odnosno iz
toga kako ih sljedbenici vide u međusobnom odnosu. Neka moguća
viđenja sljedbenika su: menadžer je dobar uzor za sve nas, menadžeri
su sposobni, kompetentni i uviđajni, ponašanje menadžera usmjerava
na pozitivnu akciju; menadžeri vode računa o ličnim i zajedničkim
ciljevima. Lična moć obuhvata referentnu moć i stručnu moć.
Slobodan S. Župljanin
512
U nekim razmatranjima o liderstvu uočavamo stavove po kojima
se lideri određuju kao pojedinci koji imaju moć i dominiraju
sljedbenicima radi ostvarivanja ličnih ciljeva. Nasuprot tome, Burns308
analizira moć iz ugla uspostavljanja međusobnih odnosa lidera i
sljedbenika, pri čemu moć nije sredstvo koje lideri koriste radi
ostvarivanja ličnih ciljeva, već sredstvo za ostvarivanje zajedničkih
ciljeva. Moć treba posmatrati kao dio međusobnih odnosa za koje su
zainteresovani i lideri i sljedbenici, odnosno, kako lideri sarađuju sa
sljedbenicima u ostvarivanju zajedničkih ciljeva.
1.5. Liderstvo i menadžment
Prilikom razmatranja liderstva, važno je imati na umu njegovu
poziciju, vezu i odnose sa menadžmentom. U određenom smislu,
liderstvo je proces koji je veoma sličan menadžmentu. I liderstvo i
menadžment bave se ostvarivanjem određenog uticaja i radom sa
ljudima. Sve funkcije menadžmenta o kojima smo govorili, imanentne
su i liderstvu. Ipak, liderstvo i menadžment imaju i jasno izražene
razlike. Liderstvo je starije od menadžmenta i izučava se još od
Aristotela, a menadžment se javlja kao nauka početkom XX vijeka.
Menadžment je nastao kao reakcija na brojne probleme industrijskog
društva, kada je nastao svojevrstan haos u poslovanju organizacija i
kada se javila potreba da se one vode na efektivan i efikasan način.
Funkcije menadžmenta, koje je davne 1916. godine ustanovio Fayol309,
aktuelne su i danas. Poređenjem funkcija menadžmenta i liderstva bavio
se i Kotter310, i ustanovio je da su njihove funkcije prilično različite.
Uporedni prikaz funkcija menadžmenta i liderstva dajemo u nastavku.
308 Burns, J. M. (1978). Leadership, Harper & Row, New York. 309 Opširnije vidjeti u: Fayol, H. (1916). General and Industrial Management, Pitman,
London. 310 Kotter, J. P. (1990). A force Change: How leadership differs from management,
Free Press, New York.
Menadžment
513
Prikaz 18: Funkcije menadžmenta i liderstva
Izvor: Northouse, P. G. (2008). Liderstvo – teorija i praksa, Data
Status, Beograd, str. 7.
Iz uporednog prikaza vidljivo je da se ključni zadatak
menadžmenta sastoji u tome da obezbijedi red i konzistentnost u
organizaciji, dok je ključni zadatak liderstva da generiše promjene i
kretanje. Menadžment treba dovesti do reda i stabilnosti u poslovanju
organizacije, a liderstvo do adaptivnih i konstruktivnih promjena, koje
će u uređenoj i stabilnoj organizaciji efektivno i efikasno realizovati
postavljene ciljeve. Iako se aktivnosti menadžmenta jasno diferenciraju
od aktivnosti liderstva, i po suštini i po obimu, i jedne i druge su od
izuzetne važnosti za rast i razvoj organizacije. Ako organizacija ima
sposoban i jak menadžment, a nema liderstva, postizanje ciljeva može
biti usporeno, zagušeno i birokratizovano. Isto tako, ako organizacija
ima jako liderstvo bez odgovarajućeg menadžmenta, rezultat može biti
implementacija promjene koja nema smisla, tj. implementacija
promjene radi promjene, a ne radi postizanja cilja.
Slobodan S. Župljanin
514
Potpuno je nesporno da između menadžmenta i liderstva postoje
značajne razlike. Menadžment podrazumijeva realizaciju planiranih
aktivnosti i rutiniranost, a liderstvo podrazumijeva ostvarivanje uticaja
na druge i kreiranje smislenih promjena. Menadžeri su ljudi koji rade
stvari na pravi način, a lideri su ljudi koji rade prave stvari.311 Rost312
zastupa stanovište da se menadžment i liderstvo razlikuju, tako što
liderstvo podrazumijeva međusobni uticaj, a menadžment ispoljavanje
jednostranog autoriteta, pri čemu liderstvo vodi ka ostvarivanju
zajedničkih ciljeva, a menadžment ka uspješnom obavljanju ukupnog
posla kroz organizaciju, koordinaciju i usklađivanje. Neki autori, poput
Zaleznika313, idu i dalje, i tvrde da su lideri i menadžeri po svom biću
različiti tipovi ljudi. On je smatrao da su menadžeri ljudi koji djeluju
posljedično, a kada rade sa ljudima, rade to bez prevelikog
emocionalnog naboja. Pokušavaju eliminisati nepotrebne alternative i
sve poslovne operacije graditi na što manjem broju. Nasuprot tome,
lideri rade na izgradnji emocionalnih odnosa i uspostave međusobnog
povjerenja, oblikuju ideje, rade na iznalaženju novih alternativa na dugi
rok. Za lidere ne postoje granice, oni sasvim drugačije razmišljaju o
tome šta je moguće, a šta nije!
I pored identifikovanih razlika izmđu menadžmenta i liderstva,
može se zaključiti da se u značajnoj mjeri podudaraju. Uticanjem na
članove grupa i/ili organizacije da postignu formulisane ciljeve,
menadžeri se nalaze u zoni liderstva, a kada lideri planiraju, organizuju,
vode i kontrolišu radne procese, oni su u zoni menadžera. I menadžment
i liderstvo koriste moć i uticaj radi ostvarivanja ciljeva, i zato su
menadžeri i lideri i „menadžeri lideri“ izuzetno značajni za stabilno i
sigurno vođenje organizacije u sadašnjosti i u budućnosti.
Ako želimo preciznije odrediti uloge lidera u odnosu na uloge
menadžera, onda možemo reći da lideri prevashodno vrše sljedeće
uloge:314
311 Bennis, W. G. & Nanus, B. (1985). Leaders: the strategies for taking change,
Harper & Row, New York, str. 221. 312 Rost, J. C. (1991). Leadership for the twenty-first century, Preager, New York. 313 Zaleznik, A. (1997). „Managers and leaders: Are they different ?“, Harvard
Business Review 55, str. 67–68. 314 Kouzes, J. M., Posner, B. Z. (1997). The leadership challenge, Jossey-Bass, San
Francisko, str. 8–14.
Menadžment
515
Izazivaju proces – tragaju za izazovima i spremni su za put u
nepoznato. Sposobni su da prepoznaju dobru ideju, da je podrže
i prihvate izazov njene implementacije, podstiču i prihvataju
inovacije.
Inspirišu željenom vizijom – lideri su entuzijasti koji lako
pridobijaju ljude za svoje ideje. Sljedbenici prihvataju ideje bez
prinude i vjeruju u viziju lidera, lideri ih, jednostavno, inspirišu
svojom vizijom.
Stvaraju uslove drugima za akciju – liderstvo je timski napor
u kome se stvara dovoljno prostora za djelovanje svih, svi imaju
uslove da rade na postizanju cilja;
Modeliraju put – lideri sopstvenim primjerom u
svakodnevnom ponašanju ukazuju na put koji trebaju slijediti
ostali članovi grupe. Posvećeni su realizaciji cilja na planirani
način: oni, jednostavno, modeliraju put koji treba slijediti u
postizanju cilja.
Ohrabruju srce – lideri rade sa ljudima (uz značajno unošenje
emocija), stalno razvijaju pobjedničku atmosferu, redovno
proslavljaju uspjehe i ohrabruju samopoštovanje. Ljudskost u
postizanju ciljeva olakšava postizanje istih.
1.6. Karakteristike savremenih lidera
U relevantnoj literaturi postoje različiti stavovi i mišljenja o tome
koje karakteristike (osobine) trebaju imati uspješni savremeni lideri. O
tome su vršena i brojna istraživanja tokom posljednjih 60 godina.315
Navešćemo neke od ključnih osobina lidera:
Inteligencija je intelektualna sposobnost odnosi se na
posjedovanje snažnih verbalnih sposobnosti, moći zapažanja i
rezonovanja. To je osobina koja značajno doprinosi sticanju
vještina za rješavanje kompleksnih upravljačkih problema, kao
i vještina procjenjivanja organizacionih okolnosti i okolnosti u
okruženju, odnosno društvu uopšte. Inteligencija je osobina
koja značajno doprinosi uspješnosti lidera. Važno je da lideri
315 O karakteristikama lidera detaljnije vidjeti u: Northouse, P. G. (2008). Liderstvo
– teorija i praksa, Data Status, Beograd, str. 11–25.
Slobodan S. Župljanin
516
budu inteligentni, ali se mora voditi računa da prevelika IQ
razlika između lidera i sljedbenika može biti kontraproduktivna,
teško se uspostavlja normalna komunikacija, čime se otežava ili
usporava razvoj procesa liderstva.
Samopouzdanje je sposobnost posjedovanja sigurnosti u
sopstvena znanja, saznanja, kompetencije i vještine, kojima je
moguće dovesti do implementacije promjene. Samopouzdanje
je stepen uvjerenosti u ispravnost svojih stavova i ideja.
Potrebno je svima onima koji žele ostvariti uticaj na sljedbenike
na putu do realizacije zajedničkih ciljeva.
Odlučnost predstavlja želju i namjeru da se određeni posao
obavi na planirani način i uključuje inicijativnost, istrajnost,
dominantnost i energičnost. Ljudi koji su odlučni žele to da
pokažu, proaktivni su, prevazilaze eventualne barijere. Posebno
su aktivni u situacijama kada treba usmjeriti ponašanje
sljedbenika.
Integritet je kvalitet koji uključuje iskrenost i postojanje
povjerenja. Integritet posjeduju oni ljudi koji se pridržavaju
ustanovljenih principa i preuzimaju odgovornost za sopstvenu
akciju. Integritet podrazumijeva i pridobijanje povjerenja
sljedbenika (lideri sa integritetom će uvijek uraditi ono što su
obećali), lojalni su i nisu skloni prevarama. Integritet, kao
osobina, čini lidere ljudima kojima se može vjerovati i koji su
vrijedni povjerenja i poštovanja.
Društvenost je želja, težnja i nastojanje lidera da uspostavi i
održi prijatne i ugodne društvene odnose u grupi. Društvenost
podrazumijeva otvorenost, prijateljski nastup, ljubaznost,
taktičnost, diplomatski pristup, senzibilnost na potrebe drugih,
brigu za dobrobit drugih, posjedovanje interpersonalnih vještina
i sposobnost razvijanja odnosa saradnje sa drugima.
Iako je prethodno razmatranje zasnovano na pet glavnih osobina
lidera, to ne znači da je time lista poželjnih osobina lidera iscrpljena.
Među druge značajne karakteristike lidera spadaju: budnost,
pronicljivost, odgovornost, inicijativa, upornost, muževnost,
prilagodljivost, dominantnost, ekstrovertnost, konzervativnost,
Menadžment
517
postignuće, istrajnost, inicijativnost, kooperativnost, tolerancija,
uticajnost, energičnost, motivisanost i sl.
Upravljanje u savremenim uslovima poslovanja, očekuje od
menadžera da bude:316
uzor zaposlenima;
samosvjestan i realan prema sebi;
potpuno svjestan trenutne situacije;
vizionar;
onaj koji uživa u promjenama;
onaj koji uči;
etičan i moralan;
uspješan komunikator;
pozitivnog stava;
entuzijasta;
sposoban za integralno razmišljanje;
odlučan u donošenju odluka.
Dakle, lideri su prvenstveno preokupirani vizijom, ciljevima,
ljudima, efektivnošću i efikasnošću. Lideri održavaju ljude u grupi sve
dok ih vodi pravim putem. Uspješno liderstvo karakteriše ostvarivanje
uticaja na sljedbenike. Cilj liderskog uticaja jeste motivisanje
sljedbenika da se udruže u ostvarivanju grupnog i organizacionog
zadatka.
316 Ostroff, C. i Kozlowski, S. W. J. (1992). „Organizational socialization as a
learning process: The role of information acquisition“, Personal Psyhology 45, str.
849-874.
Slobodan S. Župljanin
518
2. PONAŠANJE LIDERA
2.1. Pristupi istraživanju ponašanja lidera
O ponašanju lidera vršena su brojna istraživanja, kroz koja su
razvijene brojne teorije i koncepti o ponašanju lidera, sa ciljem da se
pronađe optimalni (najbolji mogući) stil ponašanja lidera. Većina
teoretičara menadžmenta smatra da su najznačajniji pristupi
istraživanja ponašanja lidera:
Pristup baziran na karakternim osobinama ličnosti;
Bihejvioristički pristup;
Situacioni pristup.
2.1.1. Pristup baziran na karakternim osobinama ličnosti
Istorijski posmatrano, ovo je najstariji pristup u istraživanju
ponašanja lidera. Prema ovom pristupu, cijene se karakterne osobine
lidera, pa se na osnovu procjene tih osobina definiše optimalno
ponašanje lidera. Dakle, ovaj pristup zasniva se na vjerovanju da je
ponašanje lidera predodređeno i uslovljeno, prije svega, karakternim
osobinama ličnosti lidera. Vjeruje se da je realno očekivati ponašanje
lidera koje korespondira sa njegovim karakternim osobinama.
Menadžment
519
2.1.2. Bihejvioristički pristup
Bihejviorizam nastaje kao rezultat izučavanja teorije organizacije i
menadžmenta kao nauke, i podrazumijeva određena saznanja
prevedena u stavove, principe i pravila ponašanja. Bihejvioristički
pristup uvažava realnost performansi radnog zadatka lidera i
sljedbenika, ali u fokusu ima ponašanje menadžera, koje je proizvod
interaktivnog djelovanja lidera i sljedbenika. Ponašanje menadžera u
toku izvršenja određenog zadatka važnije je od samog zadatka, i to
ponašanje zavisi od kvaliteta razvijenih odnosa između lidera i
sljedbenika.
2.1.3. Situacioni pristup
Istraživanja o ponašanju lidera, koja su provođena u novije vrijeme,
ukazuju da je problem valorizacije određenog modela ponašanja lidera
veoma složen, tačnije, mnogo složeniji nego što se u početku mislilo.
Savremena praksa pokazala je da se problem pronalaženja najboljeg
modela ponašanja lidera (stil liderstva) ne može svesti samo na
karakterne osobine ličnosti lidera i stepen razvijenosti međusobnih
odnosa lidera i sljedbenika, već da se u taj proces moraju uključiti i
drugi posebni uslovi (specifične situacije), u kojima se uspostavljaju
interaktivni odnosi između lidera i sljedbenika. Okolnosti situacije u
kojoj se realizuju zadaci, značajno doprinose izboru najpodesnijeg
modela ponašanja. To je dovelo do formulisanja novog relevantnog
pristupa u istraživanju ponašanja lidera, koji se naziva situacioni
pristup. Saznanja o performansama situacije opredjeljujuće utiču na
izbor modela ponašanja lidera.
2.2. Teorije liderstva
Liderstvo je bilo predmet interesovanja još od najstarijih vremena,
kada su se ljudi počeli okupljati u grupe kao bi preživjeli. U to vrijeme,
liderstvo se javlja kao praksa, pri čemu se u grupi ističu pojedinci koji
su pokazivali veće sklonosti ka organizovanju grupe, kako bi ista bolje
uradila dogovoreni posao. Ozbiljnija istraživanja i proučavanja
Slobodan S. Župljanin
520
liderstva počinju tek u prvoj polovini XX vijeka, kada se i razvijaju prve
teorije o liderstvu, koje su bile usmjerene na samog lidera i njegove
individualne karakteristike i odnose koji su se razvijali između lidera i
članova grupe (sljedbenika).
Na osnovu razvijenih pristupa istraživanju ponašanja lidera,
razvijene su brojne teorije liderstva, od kojih ćemo posebno razmatrati
sljedeće:
Teorija karakternih osobina ličnosti – teorija ličnosti;
Bihejvioristička teorija – teorija o ponašanju;
Situaciona teorija;
Nove teorije liderstva.
2.2.1. Teorija karakternih osobina ličnosti – teorija ličnosti
Ova teorija razvija se u prvoj polovini XX vijeka (1920–1930) i u
svom fokusu ima razmatranje osobina lidera koje ga razlikuju od
nelidera. Cilj je bio identifikovati osobine koje su karakteristične za
lidera i po kojima se on razlikuje od nelidera. U samom početku,
predmet opserviranja bile su sljedeće osobine: fizički izgled, ugled,
emocionalni status, rječitost, društvenost, klasna pripadnost i sl. Koliko
god su se istraživači trudili da ustanove skup osobina po kojima bi se,
uvijek, lideri razlikovali od nelidera, to je u praksi bilo nemoguće.
Smatra se da je bilo isuviše optimistično misliti da je moguće utvrditi
konzistentne i jedinstvene osobine, koje bi se mogle univerzalno
primijeniti na sve lidere. U tome nije mnogo pomogao pristup prema
kome su istraživači analizirali i poredili osobine ličnosti ljudi koji su
postali lideri, sa osobinama ličnosti ljudi koji nisu postali lideri, kao i
analizu osobina ličnosti uspješnih i neuspješnih lidera.
Ipak, većina istraživanja koja su se odnosila na proučavanje
karakternih osobina ličnosti ljudi koji su postali lideri i onih koji nisu
postali lideri, pokazala su da većinu ljudi koji su postali lideri
karakteriše: inicijativnost, inteligencija, samopouzdanje, konkretna
znanja, otvorenost, odgovornost, komunikativnost, snalažljivost,
energičnost, želja za vođenjem. Međutim, posjedovanje svih pobrojanih
osobina, još uvijek, nije garancija da će ljudi koji posjeduju te osobine
postati lideri. Naprotiv, postoje brojni ljudi sa takvim osobinama koji
Menadžment
521
nikada nisu postali lideri, kao i ljudi koji nisu posjedovali takve osobine,
a postali su lideri. Nije pouzdano utvrđena čvrsta veza između
posjedovanja navedenih osobina i uspješnosti lidera.317 I pored toga,
posjedovanje određenih osobina povećava stepen vjerovatnoće da
pojedinac postane uspješan lider. Analizom karakternih osobina ličnosti
uspješnih istorijskih vođa – kao što su Cezar, Napoleon, Aleksandar
Veliki, Gandi, Linkoln, Ruzvelt, Čerčil, prvobitno se razvio stav da se
vođe rađaju. Kasnijim istraživanjima taj stav je dopunjen saznajem da
se vođe i stvaraju.
2.2.2. Bihejvioristička teorija – teorija o ponašanju
Proučavanje liderstv, krajem prve i početkom druge polovine XX
vijeka, bilo je usmjereno na izabrane oblike ponašanja koje su
ispoljavali lideri. Istraživačko pitanje je glasilo: Postoji li nešto
jedinstveno, univerzalno, što rade uspješni lideri, postoji li neko
jedinstveno univerzalno ponašanje koje je svojstveno uspješnom
lideru? U okviru ovih istraživanja razvijene su teorije stilova
liderstva318, među kojima su najpoznatije sljedeće:
Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta,
Studije univerziteta u Ajovi, Ohaju i Mičigenu,
Likertov „Sistem 4“ liderstva, i
Menadžerska mreža.
2.2.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta
Provedena istraživanja pokazala su da u praksi postoji više načina,
odnosno oblika ponašanja menadžera prilikom vršenja menadžerskih
poslova (funkcija, uloga). Ovaj zaključak izveden je nakon provedenog
Hotorn eksperimenta (Hawthorne studies319) u kompaniji Western
Electric Company. Rezultati ovih istraživanja upućuju na to da se
317 Strogdill, R. M. (1948). „Personal Factors Associated With Leadership“, Journal
of Psyhology 25, No 1, str. 35–70. 318 Stefanović, Ž. (1999). Menadžment, Ekonomski fakultet, Kragujevac, str. 2. 319 Mayo, E. (1990). „Hawthorne and the Western Electric Company“, in: Edited by
Pugh, D. S.: Organization Theory, Penguin Books, str. 345–357.
Slobodan S. Župljanin
522
ponašanje menadžera, zasnovano na korišćenju njihovog autoriteta,
može kategorisati u sljedeće stilove liderstva:
Autokratski stil liderstva – karakterističan je za one lidere
(menadžere) koji se ponašaju po modelu apsolutizma.
Karakteristike ovog stila takve su da se odnosi između vođe i
sljedbenika zasnivaju isključivo na principima nadređenosti i
centralizacije, odsustvu konsultovanja sa grupom i njenim
članovima, te jednosmjernom komunikacijom. Odnosi se
zasnivaju na strahu članova grupe od zaprijećenih i/ili stvarnih
sankcija, komunikacija je jednosmjerna, članovi grupe nemaju
skoro nikakvu slobodu u izvršavanju zajedničkog zadatka.
Demokratski stil liderstva –karakterističan je za one lidere
(menadžere) koji se ponašaju po modelu „prvi među
jednakima“. Lideri se ponašaju više kao predstavnici grupe,
nego kao vođe, komunikacija je dvosmjerna i zasnovana na
uvažavanju podređenih i velikom stepenu slobode u iniciranju i
realizaciji vertikalne komunikacije (komunikacije prema gore).
Podređeni rade u opuštenijoj atmosferi, imaju priliku za
samoinicijativu. Ovaj stil omogućava disperziju odgovornosti
na druge članove grupe.
Liberalni stil liderstva – karakterističan je za one lidere
(menadžere) koji preferiraju vrlo mali intenzitet komuniciranja
sa izvršiocima u toku realizacije zajedničkog zadatka. Na prvi
pogled, stiče se utisak nezainteresovanosti menadžera za
ponašanje podređenih u toku izvršavanja zadatka. Zaposleni
imaju veliki stepen slobode u izvršavanju zadataka. Menadžeri
akcenat stavljaju na ostvarivanje rezultata više nego na kontrolu
rada izvršilaca. Dakle, nije riječ o nezainteresovanosti
menadžera za izvršavanje njegovih odluka, već je riječ o većoj
posvećenosti rezultatima rada. Ovaj stil se u praksi ne može
koristiti kao jedini u dužem vremenskom periodu, ali pogodan
je za neke, izrazito povoljne situacije, u kojima se realizuju
zajednički ciljevi.
Menadžment
523
2.2.2.2. Studije univerziteta u Ajovi, Ohaju i Mičigenu
Ove studije karakteristične su po tome što se prvi put fenomen
liderstva istražuje interdisciplinarno. U provedenim istraživanjima koja
su provođena, učestvovali su timovi interdisciplinarnog sastava, u čijem
radu su angažovani sociolozi, psiholozi, ekonomisti i stručnjaci drugih
specijalnosti. Sve ove studije provođene su skoro istovremeno u
četrdesetim godinama XX vijeka:
Studije Univerziteta u Ajovi – bavile su se istraživanjem tri
razmatrana stila liderstva (autokratski, demokratski i liberalni).
Cilj im je bio ustanoviti koji je od ovih stilova najefektivniji.
Rezultati ovih istraživanja pokazali su da je demokratski stil
doprinosio dobrom kvalitetu i kvantitetu u izvršavanju posla.
Ova istraživanja, ipak, nisu mogla ponuditi pouzdan odgovor
koji je stil zaista najefektivniji. Kasnija istraživanja o
autokratskom i demokratskom stilu dala su različite
(izmiješane) rezultate. Nekada je demokratski stil doveo do
višeg nivoa rezultata rada nego autokratski, a nekada su ti
rezultati bili jednaki ili niži nego kod autokratskog stila. Veći
stepen konzistentnosti u istraživanju dobijen je kada je
istraživani parametar bilo zadovoljstvo izvršilaca kod pratećih
poslova. Nivo zadovoljstva izvršilaca, uglavnom, bio je veći
kada je primjenjivan demokratski stil liderstva. Ovakvi rezultati
stvarali su dilemu kod menadžera. Da li treba snagu usmjeravati
na postizanje visokih rezultata ili stvaranje zadovoljstva kod
zaposlenih? Šta će dati kratkoročno, a šta dugoročno, bolji
rezultat? Ova dilema i saznanje o postojanju dvojne prirode
liderskog ponašanja (usmjerenost na zadatke ili usmjerenost na
ljude), bila je ključna odrednica daljnjih istraživanja o
ponašanju lidera.
Studije univerziteta u Ohaju – promovišu tezu o postojanju
brojnih ponašanja lidera. U početku su analizirali više od 1000
oblika ponašanja. Na kraju analize provedenih istraživanja, sva
ponašanja svrstali su u dvije osnovne grupe:
- Ponašanje orijentisano na poslove (iniciranje strukture)
– ponašanje u kome lideri svoj odnos sa sljedbenicima
zasnivaju na spremnosti definisanja i strukturisanja svoje
uloge i uloge članova grupe u postizanju zajedničkih ciljeva.
Slobodan S. Župljanin
524
Smatra se da adekvatna organizaciona struktura i poštovanje
utvrđenih standarda ponašanja u izvršavanju zadataka može
dovesti do efikasnog postizanja ciljeva. Lideri orijentisani
na poslove (na zadatak) su ličnosti (pojedinci) koji određuju
ciljeve članovima grupe (sljedbenicima) i teže da se radnici
ponašaju u skladu sa utvrđenim standardima, koji
predviđaju postizanje ciljeva u određenim rokovima.320
- Ponašanje orijentisano na zaposlene (razmatranje) – ponašanje u kome se utvrđuje stepen do kojeg je lider
harmonizovao odnose na radnom mjestu sa uzajamnim
povjerenjem i poštovanjem u odnosu na ideje i osjećaje
članova grupe. U izvršavanju organizacionog zadatka
posebna pažnja poklanja se ljudima. Lider koji je visoko
ocijenjen u kategoriji razmatranja, pomagao je
sljedbenicima da riješe svoje probleme, uspostavio je
prijateljske odnose bliskosti i sljedbenike smatrao sebi
jednakim. Iskazivao je posebnu osjetljivost za postizanje
udobnog radnog okruženja, dobrobiti, statusa i opšteg
zadovoljstva za svakog člana grupe.
Prema dobijenim rezultatima istraživanja, očekivani rezultati u
postizanju ciljeva grupe i/ili organizacije mogu se postići primjenom i
jednog i drugog stila ponašanja, što uveliko zavisi od brojnih faktora
situacije. Ipak, istraživanja pokazuju i to da je lider, koji je visoko
ocijenjen u obje grupe ponašanja (iniciranju strukture i razmatranju),
postigao visok nivo rezultata u ispunjavanju zadataka i stvaranju
zadovoljstva, češće od onog lidera koji je niže ocijenjen u jednoj ili obje
grupe ponašanja. Ovakvi lideri nazivaju se „a high-high“ lider.
Međutim, ovakvi rezultati nisu uvijek potvrđeni u praksi, odnosno,
„high-high“ stil nije uvijek donosio pozitivne rezultate.
Dakle, najznačajniji zaključak studija koje su provedene na
univerzitetu u Ohaju, nije potvrđen u daljnjim istraživanjima, upravo
zbog toga što se došlo do zaključka da postoje i drugi brojni faktori,
koji se, prije svega, tiču konkretne situacije koji se moraju respektovati
u procesu stvaranje efektivnog i efikasnog liderstva.
320 Goleman, D. at all. (2002). „Primal Leadership – Learning to Lead with Emotional
Intelligence“, Harvard Business Press, Boston, str. 69.
Menadžment
525
Studije Univerziteta u Mičigenu – provođene su u oglednom
univerzitetskom istraživačkom centru u istoj vremenskoj
dimenziji, kao i studije u Ohaju, i imale su i sličan istraživački
cilj, koji se odnosio na utvrđivanje karakterističnog ponašanja
lidera koje dovodi do efektivnog rezultata u postizanu
formulisanih ciljeva. I ova istraživanja su diferencirala dva
ključna oblika ponašanja lidera: a) ponašanje orijentisano
prema zaposlenima, i b) ponašanje orijentisano prema
proizvodnji. Lideri koji su bili orijentisani na zaposlene,
opisivani su kao oni kojima su važni međuljudski odnosi
zaposlenih, koji pokazuju ličnu zainteresovanost za potrebe
svojih sljedbenika i prihvataju i uvažavaju individualne razlike
članova grupe. Lideri koji su bili orijentisani na proizvodnju,
više su preferirali tehničke ili ciljne dimenzije radnog mjesta i
fokusirani su na izvršavanje grupnog zadatka, a članove grupe
doživljavaju kao sredstvo za postizanje cilja. Razvijena je teza
da se ova dva stila ponašanja međusobno isključuju. Zaključci
istraživanja u Mičigenu išli su u pravcu favorizovanja lidera
usmjerenih prema zaposlenima
2.2.2.3. Likertov „Sistem 4“ liderstva
Likert (Rensis Lickert) je poznati istraživač u oblasti upravljanja
organizacijama sa posebnim interesovanjem za ponašanje zaposlenih u
organizacijama. U svojim istraživanjima, posebnu pažnju posvećuje
uticaju stilova upravljanja u ostvarivanju ciljeva organizacije.
Istražujući karakteristike menadžmenta različitih sektora i grana
industrije, fokusirao se na istraživanja odnosa između menadžera i
izvršilaca, jer su oni, po njemu, ključni za efikasno upravljanje
organizacijom i postizanje organizacionih ciljeva. Kao rezultat, sva
analizirana ponašanja svrstao je u „Sistem 4“ stila liderstva
(menadžmenta):
Sistem 1 – ekstremno autokratski stil,
Sistem 2 – dobroćudni autokratski stil,
Sistem 3 – konsultativni stil, i
Sistem 4 – participativni stil.
Slobodan S. Župljanin
526
Slika 35: Likertov model liderstva – „Sistem 4“
Izvor: Wren, D. A. i Voich, D. (1994). „Menadžment: proces,
struktura i ponašanje“, Privredni pregled, Beograd, str. 424.
„Sistem 4“ stila liderstva nastao je analizom brojnih elemenata
interaktivnog djelovanja u odnosima menadžera i izvršilaca.
Najznačajniji elementi koje je razmatrao kao varijable su: a) povjerenje
koje se poklanja podređenima, b) sloboda koju imaju podređeni u
komunikaciji sa nadređenim, c) ideje podređenih (da li se traže i
realizuju ako su dobre).
Prema Likertovom shvatanju, najbolji je participativni stil
liderstva, jer daje najbolje rezultate u grupnom radu i/ili radu
organizacije kao cjeline, s obzirom na to da je u procesu donošenja
odluka za izvršenje zadatka prisutan visok nivo uključenosti svih
učesnika (i menadžera i izvršilaca), što doprinosi donošenju kvalitetnije
upravljačke odluke. Zbog participacije u odlučivanju, kod zaposlenih je
prisutna veća motivisanost za sprovođenje odluka u čijem donošenju su
i sami učestvovali.
Saznanja do kojih se došlo u istraživanju, a tiču se tvrdnje da je
angažman zaposlenih u implementaciji menadžerskih odluka značajno
uslovljen njihovim učešćem u procesu donošenja odluka, brzo su se
širila u menadžmentu kao nauci, ali i u praksi menadžmenta. Menadžeri
Menadžment
527
u savremenim uslovima poslovanja značajno koriste participativni stil
liderstva.
2.2.2.4. Menadžerska mreža
Ranija istraživanja o načinima i oblicima liderstva, stvorila su
realnu osnovu za razvoj dvodimenzionalnih mreža podrške stilovima
liderstva. Tako je menadžerska mreža postala jedan od najznačajnijih i
najpoznatijih rezultata u procesu istraživanja stilova liderstva i vođenja
uopšte. Menadžerska mreža razmatra oblike ponašanja koje
označavamo kao „briga za ljude“ i „briga za proizvodnju“ i procjenjuje
koliko su te oblike koristili lideri, rangirajući ih na skali od 1 (nisko)
do 9 (visoko).321 Matematički posmatrano, menadžerska mreža ima 81
potencijalnu kombinaciju u koju su se mogli uklopiti stilovi liderstva, a
eksponirano je svega pet posebnih kombinacija:
Osiromašeni menadžment (stil 1.1.) – uključuje najniži
mogući nivo brige i za proizvodnju i za zaposlene, koji daje
minimalne rezultate, neprihvatljive na dugi rok u pogledu brige
za ljude i brige za proizvodnju. Nije poželjan ni u jednoj fazi
životnog ciklusa grupe i/ili organizacije.
Menadžment orijentisan na izvršavanje zadatka (stil 9.1.) –
uključuje maksimalno moguću brigu za proizvodnju i
minimalno moguću brigu za zaposlene. Usmjeren je na
autokratsko postizanje rezultata u proizvodnji bez uvažavanja
potreba zaposlenih, zbog čega je poznat i pod imenom
„autoritet–pokoravanje menadžment“.
Menadžment srednjeg puta (stil 5.5.) – uključuje prosječnu
brigu i za proizvodnju i za zaposlene. Čest je u primjeni u
realnoj praksi, jer podjednaku pažnju poklanja proizvodnji i
zaposlenima.
Menadžment lokalnog kluba (stil 1.9.) – uključuje najniži
nivo brige za proizvodnju i najviši nivo brige za zaposlene.
Dovodi do razvijanja visokog morala i niske produktivnosti.
321 Vidjeti opširnije u: Blake, R. R. i Mouton, J. S. (1984). The Managerial Grid
III, Gulf Publishing, Houston.
Slobodan S. Župljanin
528
Timski menadžment (stil 9.9.) – uključuje maksimalan nivo
brige i za proizvodnju i za zaposlene. Omogućava postizanje
najboljih rezultata i u proizvodnji i u odnosima sa zaposlenima.
Istraživanja su pokazala da su menadžeri koji su koristili ovaj
stil postizali najbolje rezultate u svim situacijama. Menadžerima
se sugeriše primjena ovog stila.
2.2.3. Situacione teorije liderstva
Istraživači liderstva ustanovili su da je predviđanje eventualnog
uspjeha ili neuspjeha lidera složen proces u kome nije dovoljno samo
poznavanje određenih karakternih osobina ličnosti i oblika i načina
ponašanja. Sve više se ukazivala potreba za sagledavanjem uticaja
različitih faktora određene konkretne situacije, u kojoj se donose i
izvršavaju odluke. Pažnja je usmjeravana na moguće situacije u koijma
se lideri mogu naći i moguće stilove koji su relevantni za takve situacije.
Kao najpoznatije situacione teorije liderstva, ističu se:
Teorija liderskog kontinuuma,
Fidlerova – LPC kontingenciona teorija,
Teorija put–cilj,
Hersi–Blanšarova teorija, i
Vrum–Jetonova teorija (normativna teorija).
2.2.3.1. Teorija liderskog kontinuuma
Ovu teoriju, kao jednu od prvih kontingencionih teorija, razvili su
istraživači Robert Tanenbaum i Voren Smit.322 Ova teorija se ne
opredjeljuje za jedan od dva vladajuća liderska stila (autokratski i
demokratski), već predlaže mogućnost variranja stilova liderstva u
zavisnosti od stepena korišćenja menadžerskog autoriteta, odnosno u
zavisnosti od nivoa slobode koju imaju sljedbenici, što se može
prikazati kroz ljestvicu liderskog kontinuuma.
322 Tannenbaum, R. I. Smith, W. H. (1973). „How to Choose a Leadership Pattern“,
Harvard Business Press, No. 3, str. 51.
Menadžment
529
Slika 36: Liderski kontinuum
Izvor: Tannenbaum, R. i Schmit, W. H. (1973). „How to Chose a
Leadership Pattern“, Harvard Business Review, Harvard.
Kao što možemo vidjeti sa slike, ova teorija promoviše tezu da stil
liderstva zavisi od tri uticajna faktora: a) vođe, b) sljedbenika i c)
situacije, pri čemu se naglašava da ovi uticajni faktori djeluju kao sile
koje proizilaze iz osobnosti menadžera, kao sile koje proizilaze iz
performansi sljedbenika i kao sile koje proizilaze iz određene situacije
(vrijednosti organizacije, tradicija, priroda problema koji treba riješiti,
mogućnost delegiranja autoriteta, uspješnost sljedbenika, vremenska
dimenzija u kojoj treba riješiti problem).
2.2.3.2. Fidlerova LPC teorija
Prvu sveobuhvatnu kontingencionu teoriju liderstva razvio je Fred
Fiedler.323 Ova teorija objašnjava da rezultati rada grupe zavise od
ostvarene kompatibilnosti između stila lidera i stepena do kog situacija
323 Detaljnije vidjeti u: Fiedler, F. E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness,
McGraw Hill, New York.
Slobodan S. Župljanin
530
dozvoljava lideru da kontroliše sljedbenike i utiče na njih u postizanju
ciljeva grupe. Teorija se zasniva na pretpostavci da je određeni stil
liderstva najuspješniji u različitim situacijama. Cilj je da se definiše
konkretan stil liderstva i različite situacije, te da se utvrdi najpogodnija
kombinacija definisanog stila i određene situacije. Fidler je predlagao
da ključni faktor u uspjehu lidera bude baziran na osobinama pojedinca
lidera, usmjerenosti na zadatke i usmjerenosti na zaposlene. Fidler je
razvio poseban upitnik za utvrđivanje najmanje pogodnog saradnika
(LPC – least prefered coworker questionnaire), koji je sadržavao 18
uporednih pridjeva sa suprotnim značenjem (dobro–loše, hladno–toplo,
prijatno–neprijatno, svijetlo–tamno…). Od odgovornih je zahtijevano
da se izjasne o svim saradnicima sa kojima su radili i da opišu pojedinca
sa kojim su najmanje uživali tokom rada, rangirajući ga na skali od 1
do 8, gdje je 8 pozitivan, a 1 negativan primjer, za svaki od 18 uparenih
pridjeva. Vjerovao je da je moguće utvrditi svaku pojedinačnu osnovu
stila lidera na osnovu odgovora iz LPC upitnika.
Ako bi lider opisao najmanje pogodnog saradnika sa pozitivnom
ocjenom (64 i više), lider je primarno zainteresovan za dobre lične
odnose sa saradnicima, što znači da je za njega karakterističan stil
usmjerenosti na ljude (uspostavljanje odnosa). Suprotno od toga, ako je
ocjena niska (57 i niža), lider je orijentisan na zadatke. Istraživanja su
pokazala da postoji mala grupa ljudi koji se uklapaju o ova dva
ekstremna stila liderstva, ali i to da se vjeruje da je stil jednog lidera
uvijek isti, bez obzira na situaciju.
Nakon što se pomoću LPC upitnika odredi stil lidera, potrebno je
procijeniti može li se lider uklopiti u određenu konkretnu situaciju.
Fidlerova istraživanja identifikovala su tri ključna faktora koja su
uticala na uspješnost lidera u određenoj situaciji:
Odnosi lidera i sljedbenika – pouzdanost, povjerenje i
poštovanje koje sljedbenici imaju za lidera vrednuju se kao
dobri ili loši;
Ciljna struktura – stepen do kojeg su ciljevi radnog mjesta
formalizovani i proceduralni i vrednuju se kao visoki ili niski;
Moć položaja – stepen uticaja koji lider ima na aktivnosti koje
se tiču prekomjerne upotrebe moći u slučajevima zapošljavanja,
otpuštanja, discipline, nagrađivanja, motivacije i sl.
Menadžment
531
Prikaz 19: Fidlerov model
Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status, Beograd, str. 428.
Svaku situaciju sagledavao je u uslovima prisustva neke od tri
navedene varijable, koje u kombinaciji proizvode osam mogućih
situacija u kojima se mogu naći lideri. Kao što se vidi na slici, situacije
mogu imati različite karakteristike, posmatrano sa aspekta povoljnosti
ili nepovoljnosti. Analizirajući različite situacije povoljnosti i
nepovoljnosti, ova teorija ukazuje da su:
lideri sa niskim LPC rejtingom orijentisani na zadatke,
najuspješniji u izuzetno povoljnim i izuzetno nepovoljnim
situacijama;
lideri sa visokim LPC rejtingom orijentisani na zaposlene,
najuspješniji u srednje povoljnim situacijama.
Dostignuća ove teorije značajna su u procesu stvaranja uslova za
povećanje efikasnosti lidera. Ukazuje se na više mogućnosti, od kojih
se kao najefikasnije predlažu: mogućnost promjene situacije i
Slobodan S. Župljanin
532
mogućnost promjene lidera. Fidler smatra da je lakše mijenjati lidera
nego njegov stil.
2.2.3.3. Teorija put–cilj
Teorija put–cilj (engl. path-goal theory) analizira i izučava modele
i načine kako lideri motivišu zaposlene na postignuće utvrđenih ciljeva.
Prvi put se javlja 70-ih godina XX vijeka u radovima Evansa (1970),
Housea (1971)324 Housea i Desslera (1974) i Housea i Mitchella (1974).
Radi se o kontingencionoj teoriji koja je zauzela značajno mjesto u
savremenoj literaturi o liderstvu, ali i u savremenoj praksi brojnih
kompanija i menadžera. Usmjerena je na pronalaženje optimalnog
modela sistema motivacije, kojim menadžeri podstiču zaposlene na
povećanje radnog učinka kroz stvaranje odgovarajućeg zadovoljstva
zaposlenih. Ova teorija detaljno razmatra odnos između stila lidera,
karakteristika sljedbenika i radnog okruženja. Ključna pretpostavka
zasniva se na teoriji očekivanja, prema kojoj se sugeriše da će
sljedbenici biti motivisani ukoliko smatraju da su sposobni za
obavljanje određenog zadatka i vjeruju da će njihovi napori dovesti do
određenog rezultata, a da će, istovremeno, naknada za uspješno
obavljeni posao biti srazmjerna uloženom trudu. Razvijanje i upotreba
stila koji najviše odgovara potrebama sljedbenika predstavlja
svojevrstan izazov za lidera, a to se postiže izborom ponašanja koje će
upotpuniti ili zamijeniti ono što nedostaje u radnom okruženju. Lideri
poboljšavaju rezultate u ostvarivanju ciljeva kroz pružanje informacija
i nagrađivanje u konkretnom radnom okruženju.325 Lideri podržavaju
sljedbenike, obezbjeđujući im nedostajuće elemente za izvršenje
zadatka i povećavajući broj i vrstu naknada za dobro obavljen posao.
Liderstvo je motivišuće kada je formulisan jasan put do cilja, kada je
lako podučavati i naređivati, kada se uklone barijere na putu do cilja i
kada posao sam po sebi predstavlja zadovoljstvo za sljedbenike.
324 House, R. J. (1971). „A Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness“,
Administrative Science Quarterly, str. 321–328. 325 Detalje vidjeti u: Indvik, J. (1985). „A path-goal theory investigation of superior-
subordinate relationship“, Unpublished doctoral disertation, University of Wisconsin,
Madison.
Menadžment
533
Prikaz 20: Osnovna ideja u teoriji put–cilj
Izvor: Northouse, P. G. (2008). Liderstvo – teorija i praksa, Data
Status, Beograd, str. 88.
Ova teorija je kreirana sa ciljem da objasni liderima kako oni mogu
pomoći zaposlenima da ostvare svoje ciljeve, kroz izbor najpodesnijih
ponašanja u odnosu na potrebe zaposlenih i situaciju u konkretnom
radnom okruženju. Izbor odgovarajućeg stila liderstva povećava vjeru
u uspjeh i zadovoljstvo sljedbenika.
Sama teorija je dosta složena, pa je, radi lakšeg razumijevanja,
potrebno uočiti njene sastavne dijelove. Glavne komponente ove teorije
su: ponašanje lidera, karakteristike sljedbenika, karakteristike zadatka i
motivacija. Pretpostavlja se da svaki tip ponašanja lidera različito utiče
na motivaciju sljedbenika. Kako će određeno ponašanje uticati na
sljedbenike zavisi od karakteristika sljedbenika i karakteristika zadatka.
Prema ovoj teoriji, ponašanje lidera ima motivacijski efekat i
zasniva se na tri promjenljive: 1. ponašanje i stil lidera, 2.
kontingencija, 3. nagrada. Testiranjem ovih promjenljivih,
identifikovana su četiri ponašanja i stila liderstva, koja ćemo u nastavku
detaljnije objasniti:326
Direktivni lider;
Lider koji daje podršku;
Participativni lider;
Lider usmjeren ka uspjehu;
326 Wren, D.A., Voich, D. Jr: „Menadžment – proces, struktura i ponašanje“, Privredni
pregled, Beograd, str. 429.
Slobodan S. Župljanin
534
Prikaz 21: Osnovni elementi teorije put–cilj
Izvor: Northouse, P. G. (2008). Liderstvo – teorija i praksa, Data
Status, Beograd, str. 88.
Prema shvatanjima koja je razvila teorija put–cilj, lideri imaju dva
glavna zadatka:
Formulisanje i objašnjenje ciljeva sljedbenicima radi stvaranja
pretpostavki za postizanje kompatibilnosti njihovih ciljeva sa
ciljevima grupe i organizacije kao cjeline,
Pronalaženje i izbor optimalnog puta (najboljeg mogućeg u
konkretnoj situaciji) za postizanje utvrđenih ciljeva.
U izvršavanju ovih zadataka moguće je primijeniti različita
liderska ponašanja, ali se kao relevantna sugerišu:327
Naredbodavno liderstvo (directive leadership) – lideri
sljedbenicima daju potrebne instrukcije, naređenja i
obavještenja u vezi sa zadatkom, uključujući i informacije o
327 House, R. J. i Mitchell, R. R. (1974). „Path-goal theory of leadership“, Journal of
Conterporary Business 3, str. 83 (detaljnije vidjeti u istom djelu, str. 81–97).
Menadžment
535
tome šta se od sljedbenika očekuje, kao i o rokovima u kojima
zadatak treba biti obavljen. Lider utvrđuje i postavlja jasne
standarde za radni učinak i sljedbenicima jasno predočava
utvrđena pravila za izvršenje zadatka.
Podržavajuće liderstvo (supportive leadership) – lider je
druželjubiv i otvoren prema sljedbenicima, brine o ljudskim
potrebama i dobrobiti za sljedbenike. Da bi posao bio ugodan i
da bi ga sljedbenici obavili sa zadovoljstvom, lider mijenja
svoje ponašanje i način rada prema potrebi konkretne situacije.
Odnos prema sljedbenicima je odnos prema sebi jednakima i
podrazumijeva iskazivanje poštovanja i podške. Jednostavno,
potrebe i interesi sljedbenika se uvažavaju i podržavaju.
Participativno liderstvo (participative leadership) – lideri
pozivaju sljedbenike da učestvuju (participiraju) u procesu
donošenja odluka, konsultuju ih, traže od njih ideje i mišljenje,
a nakon toga integrišu njihove ideje, stavove i mišljenja u
odluku o načinu kako će grupa i/ili organizacija djelovati u
budućnosti.
Liderstvo usmjereno na postignuća (achievement-oriented
leadership) – lideri podstiču sljedbenike da se posao obavi na
najbolji mogući način, uz prethodno postavljene visoke i
izazovne ciljeve. Ovakvi lideri uspostavljaju visoke standarde,
postavljaju jasna pravila i insistiraju na kontinuiranom napretku.
Teorija put–cilj ne insistira na jednom od navedenih stilova kao
najboljem mogućem, s obzirom na to da se efikasnost određenog
liderskog stila vezuje za posebnosti svake situacije u kojoj treba obaviti
posao. Ključne varijable situacije su karakteristike sljedbenika (njihovo
iskustvo, sposobnosti i potrebe) i karakteristike radnog okruženja
(struktura zadatka, odnosi u grupi i sistem nagrađivanja).
Prema ovoj teoriji, lideri moraju biti osposobljeni da svoje
ponašanje prilagođavaju uslovima situacije u kojoj vrše ulogu lidera.
Pri tome, moraju voditi računa da njihovo ponašanje mora biti
prihvatljivo za sljedbenike. Jedino takvo ponašanje lidera predstavlja
motivišuće ponašanje koje doprinosi stvaranju spoznaje sljedbenika da
lideri rade sve što je potrebno u vezi uvažavanja i poštovanja njihovih
Slobodan S. Župljanin
536
potreba i uslova u kojima rade, a što će dovesti do pojačanih napora
sljedbenika u obavljanju njihovih poslova i zadataka.
2.2.3.4. Hersi-Blanšarova teorija
Ovu teoriju su razvili Pol Hersi (Paul Hersey) i Kenet Blanšar
(Keneth Blanchard). Teorija je vrlo brzo dobila brojne pristalice među
istraživačima liderstva i menadžmenta.328 Teorija razmatra mogućnosti
liderstva u nepredvidivim situacijma, a zasniva se na spremnosti
sljedbenika da izvrše postavljene ciljeve. U različitoj literaturi, ova
teorija se naziva teorija o liderstvu u zavisnosti od situacije (Situational
Leadership Theory – SLT). Autori teorije smatraju da je uspješno
liderstvo moguće ostvariti ako se primijeni pravi stil liderstva, u
zavisnosti od spremnosti sljedbenika da slijede ideju lidera. U do sada
razmatranim teorijama potencirana su dva glavna pitanja: orijentacija
prema zadacima i orijentacija prema ljudima (odnosima). Hersi Blanšar
u razmatranje uvodi i treću situacionu dimenziju, odnosno varijablu, a
to je „spremnost sljedbenika da urade ono što se od njih očekuje“, koja
se odnosi na stepen do koga su sljedbenici sposobni i spremni da izvrše
zadatak. Ova teorija je prisutna u praksi brojnih velikih kompanija i
vojnih organizacija i osnova je za kreiranje programa treninga lidera i
menadžera. Na osnovu sveobuhvatnog sagledavanja različitih situacija,
Hersi i Blanšar su razvili četiri moguća stila liderstva:
S1: pričajući stil liderstva – stil koji podrazumijeva
kombinaciju visokog stepena usmjerenosti prema ciljevima i
niskog stepena usmjerenosti prema odnosima u grupi. Prema
ovom stilu, lideri pripreme uloge svakog člana grupe i govore
sljedbenicima šta, kako, kada i gdje treba da rade kako bi
postigli utvrđene ciljeve. Fokus govora (priče) je na tome šta,
kako, kada i gdje treba raditi, a ne na razvijanju odnosa među
sljedbenicima.
S2: prodavajući stil liderstva – stil ponašanja lidera koji
podrazumijeva kombinaciju visokog stepena usmjerenosti i na
328 Hersey, P. i Blanchard, K. (1974). „So You Want to Know Your Leadership
Style?“, Training and Development Journal, New York. Od istih autora opširnije
vidjeti i: Hersey, P. i Blanchard, K. (2001). Management of Organizational Behavior:
Leading Human Resources, Prentice Hall, New York.
Menadžment
537
ciljeve i na razvoj odnosa među članovima grupe, gdje je fokus
podjednako usmjeren i na jedno i na drugo. Lideri sa jednakom
pažnjom definišu uloge i zadatke, ali i rade na razvijanju takvih
odnosa među sljedbenicima koji će dovesti do najboljeg
mogućeg postizanja postavljenih ciljeva.
S3: participativni stil liderstva – stil ponašanja lidera koji
podrazumijeva kombinaciju niskog stepena usmjerenosti prema
zadatku i visokog stepena usmjerenosti na razvoj odnosa u
grupi. Lider i sljedbenici zajedno učestvuju u procesu donošenja
odluka, pri čemu je glavna uloga lidera u komuniciranju i
stvaranju uslova za lakše obavljanje dobijenog zadatka.
S4: delegirajući stil liderstva – stil ponašanja lidera koji
podrazumijeva kombinaciju niskog stepena usmjerenosti na
zadatak i niskog stepena usmjerenosti na razvoj odnosa u grupi.
Lider daje malo uputstava (naređenja) i malo podrške.
Prikaz 22: Hersi-Blanšarov model liderstva
Izvor: Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data
Status, Beograd, str. 429.
Slobodan S. Župljanin
538
Kako opredjeljujući stil ponašanja zavisi od spremnosti sljedbenika
da urade ono što se od njih očekuje, Hersi i Blanšar su razvili model od
četiri nivoa spremnosti sljedbenika:
R1 – sljedbenici nisu sposobni i nisu voljni ili su nesigurni da
preuzmu odgovornost i urade ono što se od njih očekuje.
R2 – sljedbenici nisu sposobni ili se plaše da urade ono što se
od njih očekuje, ali su voljni da to urade i postignu neophodne
radne ciljeve.
R3 – sljedbenici su sposobni, ali nisu voljni ili se plaše da urade
ono što se od njih očekuje.
R4 – sljedbenici su i sposobni i voljni da urade ono što se od
njih očekuje.
Upotrebom kombinacija različitih stilova liderstva i različitih nivoa
spremnosti sljedbenika da urade ono što se od njih očekuje, prema
Hersiju i Blanšaru, mogu se izvesti sljedeći zaključci:
Pričajući stil liderstva (S1) najbolje je primijeniti u situaciji
kada se spremnost sljedbenika nalazi na nivou R1 – u takvoj
situaciji sljedbenici trebaju jasna uputstva i naređenja.
Prodavajući stil liderstva (S2) najbolje je primijeniti u situaciji
kada se spremnost sljedbenika nalazi na nivou R2 – u takvoj
situaciji sljedbenici trebaju jasna uputstva, instrukcije i
naređenja u pogledu zadataka, ali im istovremeno treba i
podrška da urade ono što se od njih očekuje, s obzirom na to da
su voljni da rade određeni posao, ali se ne osjećaju dovoljno
sposobnim, nesigurni su, i zato im je potreban odgovarajući
stepen podrške.
Participativni stil liderstva (S3) najbolje je primijeniti u
situaciji kada se spremnost sljedbenika nalazi na nivou R3 – u
takvoj situaciji sljedbenicima nedostaje potreban nivo
motivacije za izvršenje zadatka, iako su sposobni da ga izvrše.
Lideri ih mogu dodatno motivisati uključujući ih u sam proces
donošenja odluka o poslovima koje treba uraditi. Ljudi će se
više zalagati za one poslove u čijem su kreiranju i sami
učestvovali.
Delegirajući stil liderstva (S4) najbolje je primijeniti u situaciji
kada se spremnost sljedbenika nalazi na nivou R4 – u takvoj
Menadžment
539
situaciji lideri nemaju potrebu za velikim naprezanjima, s
obzirom na to da su sljedbenici i sposobni i voljni da urade ono
što se od njih očekuje, pa ja tada najbolje na njih delegirati i
ovlašćenja i odgovornosti.
2.3.3.5. Vrum–Jetonova teorija liderstva
Provodeći mnogobrojna istraživanja u realnoj praksi, pokazalo se
da najbolje odluke ne mogu uvijek donositi sami menadžeri, pa se
promoviše stav da sljedbenici učestvuju u procesu donošenja odluka,
kada je to potrebno. Takva zapažanja dovela su do razvoja nove teorije,
pod nazivom normativna teorija liderstva ili stablo odlučivanja. Ovu
specifičnu situacionu teoriju razvili su Viktor Vrum (Victor Vroom) i
Filip Jeton (Phillip Yetton). Radi se o teoriji koja promoviše određena
uputstva o ponašanju menadžera u procesu donošenja odluka u
različitim situacijama.
Prema shvatanjima ove teorije, postoji pet mogućih stilova
ponašanja menadžera u procesu donošenja odluka:
A I – menadžeri sami donose odluke i rješavaju probleme,
koristeći informacije koje su im dostupne u datom momentu;
A II – menadžeri sami donose odluke i rješavaju probleme na
osnovu neophodnih informacija od podređenih (sljedbenika);
C I – menadžeri, prije donošenja odluka i rješavanja problema,
razgovaraju sa podređenim (sljedbenicima), i to sa svakim
pojedinačno, pri čemu saslušaju njihova mišljenja, ideje i
prijedloge, ali ne organizuju zajedničke rasprave. Nakon toga,
menadžeri donose odluke i rješavaju probleme, pri čemu mogu,
ali ne moraju, uvažiti mišljenja podređenih;
C II – menadžeri razgovaraju o nastalim problemima sa
podređenim (sljedbenicima), kao sa grupom na formalnim
sastancima, na kojima pribavljaju mišljenja, ideje i prijedloge.
Nakon toga donose odluke i rješavaju probleme, uvažavajući ili
ne uvažavajući mišljenja podređenih (sljedbenika).
G II – menadžeri razgovaraju sa podređenima (sljedbenicima)
kao sa grupom. Podređeni, kao grupa, razmatraju moguća
alternativna rješenja i pokušavaju postići konsenzus o najboljem
mogućem rješenju. Menadžeri ni na koji način ne utiču na
Slobodan S. Župljanin
540
formiranje mišljenja grupe, a u procesu donošenja odluka i
rješavanja problema primjenjuju ona rješenja koja podržava
cijela grupa.
Ova teorija ima veliki značaj u realnoj praksi savremenih
kompanija, a njena posebnost, moglo bi se reći i originalnost, ogleda se
u načinu utvrđivanja karakteristika situacije. Da bi se menadžeri mogli
opredijeliti za jedan od navedenih stilova ponašanja, moraju se izjasniti
o mogućim odgovorima na sljedeća standardna pitanja:329
Da li je potrebno donijeti visokokvalitetnu odluku?
Da li raspolažem sa dovoljno relevantnih podataka za donošenje
takve odluke?
Da li je problem koji treba riješiti strukturisan?
Da li je za implementaciju odluke značajan pozitivan stav
podređenih?
Da li će podređeni prihvatiti odluku ako je donesem sam?
Da li podređeni vjeruju u cilj do kojeg se dolazi rješavanjem
problema?
Da li se podređeni ne slažu sa metodama za postizanje cilja, tako
da odluka može dovesti do konflikta?
Analiza dobijenih odgovora na postavljena pitanja sa „DA“ ili
„NE“, po principu korak po korak, omogućava menadžerima sticanje
dva veoma važna saznanja:
Identifikaciju situacije u kojoj se nalaze sa više aspekata,
Izbor odgovarajućeg stila liderstva, odnosno stila odlučivanja
koji u najvećoj mjeri uvažava karakteristike situacije.
2.2.4. Novi pristupi izučavanju liderstva
Novi pristupi izučavanju liderstva pojavili su se kao realna
potreba kvalitetnog odgovora na nove izazove liderstvu, koji se javljaju
krajem XX i početkom XXI vijeka, posebno sa aspekta predviđanja
329 Greenberg, J. i Baron, R. A. (1998). Ponašanje u organizacijama, Želind,
Beograd, str. 477.
Menadžment
541
promjena i problema koji mogu nastupiti u budućnosti.330 Ključno
pitanje lidera XXI vijeka je: Kako upravljati promjenama? Novi
pristupi zasnovani su na stavu da je liderstvo dvosmjeran koridor
kompleksnih uzajamnih odnosa između lidera i sljedbenika, koji
motiviše zaposlene da rade iznad normalnog nivoa njihovih
mogućnosti.331 Ovakav stav je proizašao iz brojnih istraživanja koja su
pokazala da efikasno liderstvo nije moguće postići samo na osnovu
ličnih karakteristika i ponašanja lidera, te djelovanja varijabli situacije,
već je potrebno značajnu pažnju posvetiti sljedbenicima i interaktivnom
odnosu između lidera i sljedbenika.
U novije vrijeme kreirani su brojni pristupi, kao što su:
transakciono liderstvo, transformaciono liderstvo, harizmatsko
liderstvo, timsko liderstvo, interaktivno liderstvo, inspirativno
liderstvo, etičko liderstvo, interkulturalno liderstvo, alfa liderstvo i sl.
Među najznačajnijim pristupima, odnosno teorijama, su:
transformaciono, harizmatsko i timsko liderstvo.
2.2.4.1. Transformaciono liderstvo
Transformaciono liderstvo postaje predmet brojnih istraživanja od
početka 80-ih godina XX vijeka. Većina do tada nastalih teorija odnose
se na transakcijske lidere, to jest lidere koji usmjeravaju i motivišu
sljedbenike u pravcu postizanja ciljeva, objašnjavajući zadatke i potrebe
posla. Nesporno je da postoji i druga vrsta lidera, koji se ponašaju na
takav način da inspirišu i motivišu sljedbenike da usmjere svoje
sopstvene interese u pravcu dobrobiti organizacije i koji ostvaruju veliki
uticaj na svoje sljedbenike. Radi se o transformacionim liderima, koji
posebnu pažnju usmjeravaju na potrebe i usavršavanje pojedinaca
sljedbenika, mijenjaju svijest sljedbenika o važnim pitanjima poslova i
zadataka organizacije, tako što im pomažu da stare probleme
posmatraju na novi način. Oni su u stanju da inspirišu, motivišu i
zainteresuju sljedbenike da ulože dodatne napore kako bi se postigli
ciljevi organizacije.
330 Bennis, W., Spreitzer, G. M., Cummings, T. G. (2001). The Future of Leadership:
Today’s Top Leader Thinkers Speak to tomorow’s Leaders, Jossey-Bass, San
Francisco, str. 241–253. 331 Daft, R. L. i Marcic, D. (1998). Understanding Management, The Dryden Press,
Orlando, str. 437.
Slobodan S. Župljanin
542
Transformacioni i transakcijski lideri nisu suprotstavljeni jedni
drugima. Naprotiv, transformaciono liderstvo je izraslo iz
transakcijskog liderstva. Transformaciono liderstvo podrazumijeva
posebnu brigu za karakteristike sljedbenika i posebnu brigu za potpuni
razvoj njihovog potencijala. Radi se o veoma složenom procesu sa
brojnim dimenzijama posmatranja i mogućim efektima. Teoriju
transformacionog liderstva razvio je Bernard Bas (Bernard M. Bass)332.
Ova teorija je posebno značajna jer ističe unutrašnju motivaciu i razvoj
sljedbenika.333 Transformaciono liderstvo odgovara potrebama
savremenih grupa, koje žele da budu inspirisane i ohrabrene da bi
postigle uspjeh u vremenu intenzivnih promjena i nesigurnih uslova
poslovanja. Transformaciono liderstvo predstavlja proces u kome se
ljudi mijenjaju, pri čemu se mijenjaju emocije, vrijednosti, etika,
standardi i dugoročni ciljevi, a obuhvata procjenu motiva sljedbenika,
zadovoljavanje njihovih potreba i njihovo posmatranje kao cjelovite
ljudske ličnosti. Radi se o izuzetnom obliku ostvarivanja uticaja, putem
koga se sljedbenici podstiču da ostvare bolje rezultate od onih koji se,
uobičajeno, od njih očekuju, što je centralno pitanje Basove torije
harizmatskog liderstva. Da bi ljudi radili više nego što se od njih
očekuje, moraju postojati odgovarajući uticajni faktori, koje Bass
svrstava u četiri grupe:
Harizma ili idealan uticaj je takav uticaj na sljedbenike u
kome se oni identifikuju sa liderom i istovremeno ga nastoje
imitirati. Harizmatski lideri imaju visoke moralne standarde i
izraženo etičko ponašanje, a uvjereni su da rade prave stvari.
Oni kreiraju viziju i daju sljedbenicima osjećaj za misiju.
Harizmatski lideri duboko poštuju sljedbenike i imaju u njih
veliko povjerenje.
Motivacija koja inspiriše je takav uticaj na sljedbenike u kome
lideri, putem relevantne motivacije, inspirišu sljedbenike da u
postizanju utvrđenih ciljeva više vode računa o grupnim, nego
o ličnim interesima.
332 Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance beyond expectations, Free Press,
New York. 333 Detaljnije vidjeti u: Bass, B. M. i Riggio, R. E. (2006). Transformational
leadership (2nd ed.), Lawrence Erlbaum, New York.
Menadžment
543
Intelektualna stimulacija je takav uticaj na sljedbenike koji ih
usmjerava da budu inovativni i kreativni. Menadžeri ih
podržavaju u nastojanju da pronađu nove načine postizanja
ciljeva.
Briga o potrebama sljedbenika je takav uticaj na sljedbenike,
pri kojem se izražava briga za stvaranje klime u kojoj centralno
mjesto zauzimaju individualne potrebe sljedbenika. Menadžeri
ohrabruju sljedbenike da stalno aktuelizuju njihove potrebe i
interese.
Slika 37: Efekti transformacionog liderstva
Izvor: Tichy, N. M. i Devanna, M. A. (2000). The
Transformational Leader, John Willey and Sons, New York, str. 29.
2.2.4.2. Harizmatsko liderstvo
Iako je o harizmatskom liderstvu pisao Max Weber polovinom XX
vijeka, ono se, kao pristup i teorija, vezuje za Roberta Hausa (Robert J.
Hause) i sedamdesete godine XX vijeka.334 Teorija je izazvala veliku
334 Hunt, J. G., Larson, L. L. (1976). Leadership: The cutting edge, Southern Illinois
University Press, Carbondale, str. 189–207.
Slobodan S. Župljanin
544
pažnju kod istraživača liderstva, jer je ukazala da harizmatsko liderstvo
generiše specifične efekte na sljedbenike, koji dovode do njihove pune
posvećenosti utvrđenim ciljevima. Osnovne dimenzije posmatranja ove
teorije su: lične karakteristike harizmatskih lidera, osnovni oblici
ponašanja harizmatskih lidera i efekti koji su neposredni rezultat
harizmatskog liderstva.335
Riječ harizma, prvobitno se upotrebljavala da bi se opisao poseban
dar koji imaju određeni pojedinci, a koji im omogućava postizanje
izuzetnih rezultata. Najpoznatiju definiciju harizme dao je Max
Weber,336 prema kojoj je harizma posebna lična karakteristika koja
pojedincu daje nadljudske i izvanredne moći božanskog porijekla i čini
ga liderom. Posjeduje je veoma mali broj ljudi. Iz ove definicije je
vidljivo da je harizma tretirana kao lična karakteristika lidera, ali,
takođe, smatralo se da je od izuzetne važnosti da tu osobinu potvrđuju
sljedbenici, bez čega nema harizmatskog lidera. Haus u svojoj teoriji o
harizmatskom liderstvu ističe da se harizmatski lideri ponašaju na
jedinstven način, koji ima posebne efekte na sljedbenike, što je vidljivo
iz slike koja slijedi.
Tabela 20: Performanse ličnosti i harizmatsko liderstvo
335 Northouse, P. G.: Liderstvo – teorija i praksa, Data Status, Beograd, 2008, str.
120–123. 336 Weber, M.: The Theory of social and economic organizations, Free Press, New
York, 1947.
Menadžment
545
Izvor: Northouse, P. G. (2008). Liderstvo – teorija i praksa, Data
Status, Beograd, str.121.
Sa slike je vidljivo da lične karakteristike harizmatskog lidera
pretpostavljaju dominaciju, postojanje velike želje za uticajem,
pouzdanost i jake moralne vrijednosti. Uz određene osobine
harizmatske ličnosti idu i određena ponašanja harizmatskog lidera, kao
što su: ponašanje koje predstavlja snažan uzor za stavove i vrijednosti
koje trebaju usvojiti sljedbenici, ponašanje koje ukazuje na
kompetentnost lidera, ponašanje koje snažno potencira utvrđene
ciljeve, ponašanje koje preferira visoka očekivanja od sljedbenika,
ponašanje koje ukazuje na pouzdanost i ponašanje koje je motivišuće.
Harizmatski lideri posjeduju moć ubjeđivanja, pomoću koje
saopštavaju svoje vizije i ciljeve na poseban, primamljiv, imaginaran i
elokventan način. U komunikaciji sa zaposlenima razvijaju relaksiranu
klimu, u kojoj vlada osjećaj međusobnog povjerenja. Harizmatski lideri
komuniciraju, odnosno, upravljaju na dva načina:
Putem inspiracije,
Putem anegdote. Umjesto da naređuju, harizmatski lideri inspirišu. To rade tako što
druge inspirišu emocionalnim porukama putem metafora i analogija.
Na taj način ostavljaju poseban dojam kod zaposlenih. Nekada se služe
i anegdotama da bi zaposlenima prenijeli određene poruke. Obično se
radi o anegdotama koje se lako pamte i iz kojih se lako izvlači pouka.
Slobodan S. Župljanin
546
Prema nekim autorima, diferencira se jedanaest specifičnih osobina
koje su imanentne harizmatskim liderima:337
Vizija – željeno viđenje budućnosti izražava se kroz viziju, kao
idealizovani cilj lidera i organizacije. Što je veći nesklad između
sadašnjeg stanja i željene budućnosti, vizija lidera je sve
značajnija.
Umješnost u komuniciranju – da bi bio zapamćen i
primijećen, lider u komunikaciji mora koristiti neuobičajeni
govor, mora se služiti anegdotama, analogijama, metaforama i
sl.;
Sposobnost da inspiriše zaposlene i druge stejkholdere –
sljedbenici, u principu, neograničeno vjeruju lideru i spremni su
na rizik, radi realizacije vizije lidera;
Sposobnost da kod sljedbenika stvori osjećaj njihove
sposobnosti – lider podstiče sljedbenike da stvaraju osjećaj
sopstvene sigurnosti, dajući im u početku lakše zadatke koje
mogu ispuniti;
Pozitivna energija i usmjerenost na akciju – lideri ličnim
primjerom pokazuju kako je moguće biti efikasan u izvršavanju
zadataka;
Emocionalna izražajnost i toplina – lideri se koriste
neverbalnom komunikacijom kako bi zaposlenima prenijeli
svoja osjećanja i bliskost;
Spremnost da se preuzme lični rizik – sklonost riziku je
tipična osobina harizmatskih lidera;
Upotreba nekonvencionalnih strategija – motivisanje
potčinjenih pojačava se kreiranjem neuobičajenih strategija;
Sposobnost samopromocije – lideri ne pokazuju skromnost i
naglašeno podsjećaju na svoju važnost u organizaciji;
Spremnost na pojavljivanje u uslovima krize – kada nastupi
krizna situacija, harizmatski lider se javlja kao mesija;
Minimum intimnih kontakata – ne dozvoljava da mu se
nepotrebno približavaju sljedbenici, smatra da je uvijek u pravu.
337 DuBrin, J. A.: Leadership, Research, Findings, Practice and Skills, Houghton
Miffin Company, Boston, 1995, str. 155.
Menadžment
547
Ima veoma malo internih konflikata između emocija i njihovih
posljedica.
Pod uticajem harizmatskih osobina i ponašanja harizmatskih lidera,
ostvaruju se određeni efekti kod sljedbenika, kao što su:
Vjera u ideologiju lidera,
Sličnost u uvjerenjima lidera i sljedbenika,
Bezuslovno prihvatanje lidera,
Puna naklonjenost lideru,
Poslušnost,
Poistovjećivanje sa liderom,
Emotivan odnos prema postavljenim ciljevima,
Uzvišen značaj ciljeva za sljedbenike,
Visok stepen povjerenja u realnu dostižnost ciljeva.
Potrebno je ukazati na iskustvenu činjenicu, da svako harizmatsko
liderstvo ne mora uvijek biti konstruktivno, naprotiv, nisu rijetke
situacije kada je ono destruktivno.338 Ono je često i izvan etičkih normi,
jer kod nekih harizmatskih ličnosti postoji i mračna strana ličnosti. Tako
se govori o etičkim harizmatskim ličnostima (koje karakteriše:
kreativno i kritičko ponašanje, prikupljanje i pozitivnih i negativnih
informacija i reakcija sljedbenika, uvažavanje doprinosa drugih u
postizanju ciljeva, spremnost na dijeljenje važnih informacija koje
posjeduju, moralni standardi koji preferiraju i podržavaju interes
kolektiviteta), i neetičkim harizmatskim ličnostima (koje karakteriše:
držanje sljedbenika pod kontrolom, manipulacija sa sljedbenicima u
cilju ostvarivanja sebičnih interesa, zanemarivanje grupnih interesa).
Harizmatsko liderstvo je i danas u fokusu pažnje brojnih istraživanja o
ponašanju lidera.
2.2.4.3. Timsko liderstvo
Timsko liderstvo je realnost u praksi savremenih organizacija,
pošto se brojni problemi savremenih organizacija, koji, uglavnom,
dolaze iz promjenljivog i turbulentnog okruženja, sve više rješavaju u
338 Heifetz, R. A., Linsky, M. (2002). „Leadership on the Line“, Harvard Business
School Press, Boston, str. 11.
Slobodan S. Župljanin
548
okviru rada i djelovanja timova. Uloga lidera tima značajno se razlikuje
od tradicionalne uloge lidera. Liderstvo u organizacionim grupama i/ili
radnim timovima (engl. team leadership) postalo je veoma popularno
za brojne istraživače liderstva i veoma brzo se razvija. Timovi su grupe
u organizaciji koje su sastavljene od međusobno zavisnih članova čiji
su zajednički ciljevi isti. Da bi se postavljeni ciljevi i ostvarili, članovi
tima moraju permanentno usklađivati svoje aktivnosti. Kao eklatantni
primjeri takvih timova navode se: projektni timovi, operativne jedinice,
radne jedinice, stalni odbori, timovi za kvalitet, timovi za unapređenje
i sl.
U eri snažnog razvoja organizacija 60-ih i 70-ih godina XX vijeka,
pažnja se usmjeravala na razvoj timova i lidersku efikasnost.
Konkurentska trka iz 80-ih godina, koja je generisana iz Japana i nekih
drugih visokorazvijenih zemalja, uticala je na razvoj timova za kvalitet,
benčmarking i kontinuirane inovacije. Već 90-ih godina, u trci za
održanje konkurentske prednosti pažnja se preusmjerava sa timova i
kvaliteta na globalne organizacione strategije. Organizacije su danas
sposobne da brže odgovore na zahtjeve iz okruženja, prvenstveno
zahvaljujući plićoj strukturi organizacije, koja se zasniva na timskom
radu i novim tehnologijama. Organizaciona struktura zasnovana na
timovima postala je značajan izvor konkurentske prednosti, tako što se
brzo prilagođava stalnim i snažnim promjenama koje dolaze iz
turbulentnog okruženja organizacija.339
Sva, do sad provedena istraživanja o efektivnim timovima
organizacija, ukazuju na to da timski rad dovodi do veće produktivnosti,
efikasnijeg korišćenja resursa, kvalitetnijeg odlučivanja, uspješnijeg
rješavanja problema, višeg nivoa kvaliteta i većeg stepena kreativnosti
i inovativnosti.340 Međutim, iskustva pokazuju da su brojni timovi u
praksi bili neuspješni. Istraživanja o timovima, vršena krajem 90-ih
godina XX vijeka i početkom XXI vijeka, postala su složenija i
obuhvatala su istraživanje više varijabli u vezi sa timskim radom.
Rezultati tih istraživanja ukazuju na to da je za postizanje rezultata u
timskom radu važno da se razumije uloga lidera tima. Od toga, u
najvećoj mjeri, zavisi konačna uspješnost tima. Efikasno liderstvo
339 Northouse, P. G. (2008). Liderstvo – teorija i praksa, Data Status, Beograd, str.
141. 340 Parker, G. M. (1990). Team players and teamwork, Jossey-Bass, San Francisko.
Menadžment
549
opredjeljuje uspjeh tima, kao što neefikasno liderstvo vodi ka neuspjehu
timskog rada. Da bi liderstvo bilo uspješno, potrebno je razumjeti uloge
koje imaju tim lideri. Za mnoge menadžere savremenih organizacija
predstavlja izazov kako postati efikasan lider. Biti efikasan lider znači
ovladati brojnim vještinama, naučiti da se važne informacije strpljivo i
kontinuirano prikupljaju, imati povjerenje u druge, biti spreman odreći
se uloge autoriteta, biti sposoban prepoznati trenutak kada treba
intervenisati, a kada se ne treba miješati, odrediti optimalan raspon
kontrole.
Uspješni timski lideri vrše četiri specifične uloge:
Veza sa spoljašnjim svijetom – što podrazumijeva uspostavu
potrebnih odnosa sa višim nivoima menadžmenta, drugim
timovima u organizaciji, klijentima i dobavljačima. Lider
predstavlja tim drugim članovima, pribavlja potrebne resurse,
objašnjava i razjašnjava očekivanja drugih od tima, prikuplja
informacije iz eksternog okruženja i razmjenjuje ih sa drugim
članovima tima.
Posrednik – lider tima posreduje među članovima tima u
rješavanju nastalih problema. Kada tim ima problem i zatraži
pomoć u njegovom rješavanju, lider tima dolazi na sastanak i
pomaže u rješavanju problema. Problemi se više odnose na
odnose unutar tima i resurse, nego na samu suštinu zadatka, s
obzirom na to da su članovi tima stručniji od samog lidera za
dio zadatka za koji su odgovorni.
Menadžer za konflikte – lideri pomažu da se otkriju problemi
koji se vezuju za nastali ili potencijalni konflikt (ko je uključen
u konflikt, koji su stvarni problemi, koja su moguća rješenja
konflikta, te koje su prednosti i nedostaci svakog alternativnog
rješenja). Podstiču članove tima da postavljaju pitanja, da
raspravljaju o problemima, sa što manje unošenja kontrolnog
pristupa. Kada tim dođe u stanje apatije i/ili dosade, lider
podstiče i razvija konstruktivni konflikt.
Slobodan S. Župljanin
550
ŠESTI DIO
KONTROLISANJE I KONTROLA
Menadžment
551
POGLAVLJE XV
OSNOVE KONTROLISANJA I KONTROLE
Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
definisati kontrolu i kontrolisanje;
uočiti pristupe utvrđivanju sistema
kontrole;
identifikovati razloge koji kontroli
daju značaj;
uočiti odnose između planiranja i
kontrole kao funkcija menadžmenta;
razumjeti korake u procesu kontrole;
sagledati odnose između predmeta
mjerenja i načina mjerenja;
uočiti elemente naučnog pristupa
kontroli;
objasniti ključne performanse
organizacije koje se kontrolišu;
identifikovati najčešće korišćene
vrste mjerenja performansi
organizacije;
razumjeti mogućnosti balanced
scorecards i benchmarkinga u
procesu kontrole;
objasniti osnovne vrste i
performanse kontrole;
uočiti razliku između kontrolora i
menadžera i ulogu kontrolora i
menadžera u procesu kontrole;
sagledati mogućnosti menadžera u
organizovanju kontrole u uslovima
različitosti;
uočiti najčešće barijere koje se
javljaju u organizovanju kontrole;
identifikovati ključne faktore koji
opredjeljuju efikasno kontrolisanje.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
definišete kontrolu i kontrolisanje;
analizirate pristupe utvrđivanju
sistema kontrole;
utvrdite šta dominantno daje
značaj kontroli i kontrolisanju;
objasnite veze i odnose planiranja,
kao prve, i kontrole, kao četvrte
funkcije menadžmenta;
identifikujete četiri ključna koraka
u procesu kontrole;
uočite značaj predmeta mjerenja u
odnosu na način mjerenja;
vrednovati značaj naučnog
pristupa procesu kontrole;
odredite koje performanse i kada
treba kontrolisati;
navedete koja se mjerenja najčešće
koriste;
objasnite način korišćenja
balanced scorecards i
benchmarkinga u kontroli;
odredite značaj prethodne, tekuće i
naknadne kontrole;
definišete mjesto i ulogu kontrolora
i menadžera u procesu kontrole;
objasnite posebnosti kontrole u
uslovima različitosti;
definišete najčešće barijere u
procesu kontrole i način njihovog
savladavanja;
kreirate ključne elemente efikasnog
sistema kontrole.
Slobodan S. Župljanin
552
1. KONTROLA I KONTROLISANJE KAO
FUNKCIJA MENADŽMENTA
Savremene organizacije postaju sve složenije i veće, pa, samim tim,
i kontrola i kontrolisanje u organizacijama postaju sve složeniji. Zato je
potrebno da menadžeri posjeduju odgovarajuća znanja o kontrolisanju
i kontroli.
Kontrola je četvrta funkcija koju obavljaju menadžeri u
organizacijama i ima posebno mjesto i ulogu u izvršavanju zadataka
organizacije. Pojednostavljena definicija kontrole glasi: kontrola je
skup mjera, radnji i postupaka koje preduzimaju menadžeri u
organizacijama, da bi se zadatak organizacije izvršio u određenom
vremenu i prostoru na način kako je i planirano da se izvrši. Iz ove
definicije proizilazi da je kontrola u najužoj vezi sa funkcijom
planiranja. Neki autori ove dvije funkcije nazivaju sijamskim
blizancima u upravljačkim (menadžerskim) procesima.341 Važnost
funkcije je očigledna, jer ne možemo znati šta trebamo raditi u postupku
realizacije utvrđenih ciljeva organizacije, ako nemamo odgovarajući
plan aktivnosti. Potrebno je imati plan da bi se uspješno utvrdilo
vrijeme, prostor i obim aktivnosti koje treba realizovati. Takav plan je
krajnji rezultat planiranja.
Imati plan, još uvijek, nije nikakva garancija da će se ciljevi
organizacije i ostvariti. Ako ne slijedimo plan ili pravimo greške u
njegovoj implementaciji, malo je vjerovatno da će se plan ikada i
realizovati. Plan je onoliko dobar, koliko je realna mogućnost njegovog
provođenja. Da bismo mogli pratiti ostvarivanje plana, moramo razviti
adekvatne metode mjerenja i kontrole, kako bismo bili sigurni da
341 Dewelt, R. L. (1977). „Control: Key to Making Financial Strategy Work“,
Management Review, New Jork, str. 18.
Menadžment
553
postoje problemi u realizaciji plana i da treba nešto preduzimati da se
plan realizuje. Menadžeri trebaju stalno provjeravati da li aktivnosti
organizacije teku prema usvojenom zakonu. Prema Marfijevom
zakonu, sve što u organizaciji može poći naopako, krenuće naopako.342
Ovaj zakon stalno podsjeća i upozorava menadžere da budu
maksimalno oprezni zbog mogućih problema koji mogu dovesti do
urušavanja sistema upravljanja, pa i same organizacije. Menadžeri
stalno moraju pribavljati povratne informacije o tome kako sistem
djeluje, i, u slučaju odstupanja, blagovremeno preduzimati korektivne
akcije.
Na osnovu ovakvog razumijevanja kontrole, može se reći da je
kontrolisanje proces u kome menadžeri vrše kontrolu. Kontrolisanje je
sistematično i sistemsko nastojanje menadžera da uporede ostvarene
rezultate sa planiranim rezultatima, pa ukoliko postoji nesklad da
preduzmu korektivnu akciju kojom će se uočeni nesklad otkloniti.343
Kontrola i kontrolisanje su izuzetno značajni, jer omogućavaju:
definisanje standarda za praćenje procesa i rezultata koji se
postižu;
ostvarivanje uvida u performanse realnih procesa i rezultata
realnih procesa;
upoređivanje realnih performansi procesa i rezultata sa
planiranim procesima i rezultatima;
utvrđivanje potrebe intervenisanja u cilju eliminisanja nesklada
između realnih i planiranih procesa i rezultata procesa;
preduzimanje konkretnih korektivnih akcija koje će dovesti do
otklanjanja nesklada.
Kao i prethodne funkcije menadžmenta (planiranje, organizovanje
i vođenje), i kontrola se može posmatrati kao podsistem cjelovitog
sistema upravljanja organizacijama. Smisao podsistema kontrole i
kontrolisanja je da se pomogne menadžerima u postizanju veće
efikasnosti cjelovitog sistema upravljanja (menadžmenta).
342 Više o Marfijevom zakonu vidjeti u: Grady, W. H. (1994). „Living with Murphy’s
Law“, Research Technology Management, str. 10–13. 343 Mockler, R. J. (1970). Readings in Management Control, Appletton-Century
Crofts, New York, str. 14.
Slobodan S. Župljanin
554
Slika 38: Sistem upravljanja i podsistem kontrolisanja
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,
Mate, Zagreb, str. 482.
Menadžment
555
2. PROCES KONTROLISANJA
Proces kontrolisanja sastoji se od četiri glavna koraka:
1. Utvrđivanje standarda,
2. Mjerenje,
3. Poređenje,
4. Preduzimanje korektivne akcije.
Ove faze ili koraci čine sastavne dijelove kontrole, nezavisno od
toga gdje se ona vrši i šta se, u stvari, kontroliše. Svi oblici kontrole
podrazumijevaju postojanje navedenih faza, odnosno koraka. Isti
proces mora se proći u kontrolisanju proizvodnje, zaliha, sirovina i
repromaterijala, gotovinskog toka, rezultata organizacije kao cjeline ili
njenih organizacionih dijelova. Dakle, proces je imanentan svim
vrstama kontrola u svim oblastima djelovanja organizacije. Proces
kontrole je svojevrstan podsistem cjelokupnog upravljačkog procesa u
organizaciji. Da bi cjelokupan upravljački proces funkcionisao
pravilno, menadžeri moraju obezbijediti pravilno funkcionisanje
procesa kontrole i kontrolisanja.
Neki teoretičari govore o tri faze ili tri koraka u procesu kontrole.344
Oni polaze od pretpostavke da su standardi već formulisani i utvrđeni,
i da su oni, u stvari, specifični ciljevi utvrđeni u fazi planiranja i da se
kontrolom prati njihovo ostvarenje. Tako, oni govore o:
1. mjerenju radnog učinka;
2. poređenju stvarnog učinka sa standardom;
3. preduzimanju menadžerske akcije.
344 Robbins, S. P. i Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status, Beograd, str. 460.
Slobodan S. Župljanin
556
Slika 39: Podsistem kontrolisanja
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,
Mate, Zagreb, str. 483.
2.1. Utvrđivanje standarda
Da bi proces kontrolisanja uopšte bio moguć, organizacija mora
definisati određene standarde, odnosno norme i pokazatelje koji
upućuju na kvantitativne i kvalitativne rezultate koje organizacija treba
postići. Bez tih pokazatelja nije moguće usmjeravati organizaciju na
putu do konačnog postizanja utvrđenih ciljeva. Standardi su reperi,
odnosno orijentiri kojima organizacija teži i služe da menadžeri u
Menadžment
557
svakom momentu mogu vidjeti da li se planirani rezultati i ostvaruju ili
postoji određeni nesklad između planiranih i ostvarenih rezultata.
Standard je nivo aktivnosti utvrđen kako bi služio kao referentna tačka
za ocjenjivanje postignutih rezultata, odnosno standardi su mjerila koja
otkrivaju i pokazuju da li su postignuti rezultati u organizaciji
zadovoljavajući ili nezadovoljavajući.345
2.1.1. Vrste standarda
Kao standarde, norme ili pokazatelje, menadžeri mogu utvrditi
brojne orijentire. U praksi se najčešće koriste sljedeći:346
Fizički pokazatelji su nenovčani pokazatelji čija je primjena
uobičajena na izvršnom nivou, gdje se koriste materijali i ljudski
rad, gdje se poslovi ponavljaju i gdje se proizvode materijalna
dobra. Mogu biti izraženi kvantitativno, na primjer u satima rada
po jedinici izlaza, potrošnji goriva po proizvedenoj konjskoj
snazi, po toni tereta prevezenog po kilometru; i kvalitativno, na
primjer po finoći tolerancije, otpornost materijala (otporan–
neotporan) ili postojanost boje (postojana–nepostojana) i sl.
Troškovni pokazatelji su pokazatelji izraženi u novcu. Koriste
se često na izvršnom nivou. Oni povezuju vrijednosti izražene
u novcu sa određenim aspektima proizvodnje i široko se
primjenjuju kao pokazatelji direktnih i indirektnih troškova po
jedinici proizvoda, troškovi radnog sata, troškovi materijala po
jedinici proizvoda, troškovi prodaje po jedinici proizvoda i sl.
Novčani pokazatelji su pokazatelji koji se izvode primjenom
novčanih pokazatelja vrijednosti na fizičke jedinice. Odnose se
na kapitalna ulaganja organizacije, a ne na proizvodne troškove,
pa su radi toga povezani sa bilansom, a ne računom dobiti i
gubitka. Osnovni novčani pokazatelj je stopa povrata kapitala u
odnosu na uloženi kapital. Tipični bilansi obuhvataju i druge
345 Rector, P. i Kleiner, B. (2003). „Performance Standards: Defining Quality Service
in Community Based Organizations“, Management Research News 26, str. 161. 346 Meyer, H. D. (2002). „The new mangerialism in education management:
corporatizationor organizational learning?“, Journal of Educational Administratio, l
Vol. 40, No. 6, str. 25.
Slobodan S. Župljanin
558
novčane pokazatelje, kao što su: odnos tekuće imovine i tekućih
obaveza, odnos dugovanja i neto vrijednosti, odnos fiksnih i
ukupnih ulaganja, odnos novca i potraživanja u odnosu na
dugovanja, instrumenata obezbjeđenja plaćanja prema
dionicama i sl.
Pokazatelji prihoda su pokazatelji koji se dobijaju
povezivanjem dva ili više elemenata poslovanja. Mogu
obuhvatati pokazatelje kao što su: prihod po pređenom
kilometru, prosječna prodaja po potrošaču, prodaja po glavi
stanovnika na nekom tržištu.
Programski pokazatelji su pokazatelji koji se odnose na
obračun sa promjenljivim troškovima, uvođenjem programa za
praćenje razvoja novih proizvoda, uvođenjem programa za
unapređenje kvaliteta.
Nematerijalni pokazatelji su pokazatelji koji se ne mogu
izraziti ni fizičkim ni vrijednosnim jedinicama, a veoma su
značajni za efikasno upravljanje organizacijom. Pri tome je
značajno utvrditi koje pokazatelje menadžeri mogu upotrijebiti
za utvrđivanje sposobnosti menadžera nižih nivoa, za
utvrđivanje stepena odanosti kompaniji nižih menadžera, za
utvrđivanje nivoa entuzijazma zaposlenih i sl. Praksa u
organizacijama pokazuje da postoje brojni nematerijalni
pokazatelji. U tu svrhu se koriste razni testovi, istraživanja i
metode uzoraka koje su razvili psiholozi i sociolozi, a
omogućavaju ispitivanje stavova i ponašanja zaposlenih.
Ciljevi kao pokazatelji – u mnogim razvijenim kompanijama,
na svim upravljačkim nivoima, formira se mreža kvantitativnih
i kvalitativnih ciljeva koji se mogu provjeriti i nematerijalnim i
materijalnim pokazateljima, primjenom savremenih
informatičkih tehnologija i programa. Savremeni menadžeri
definišu ciljeve koje je moguće koristiti kao pokazatelje
uspješnosti.
Strategijski planovi kao kontrolna tačka za sprovođenje
strategije – strategijska kontrola podrazumijeva sistematsku
provjeru strategijskih kontrolnih tačaka, kao i korekciju same
strategije koja je u skladu sa rezultatima kontrole. Strategijska
Menadžment
559
kontrola pruža informacije o stepenu uspješnosti organizacije i
informacije o relevantnom promjenljivom okruženju.
Pored navedenih pokazatelja, moguće je utvrditi i brojna druga
mjerila koja služe kao referentne tačke za ocjenjivanje organizacije.
Kompanija General Electric (GE) postavila je sljedeće norme kao
mjerila koja pokazuju da li kompanija ostvaruje odgovarajuće ili
neodgovarajuće rezultate:347
Norme rentabilnosti – pokazuju koliko novca kompanija želi
zaraditi u određenom vremenskom periodu, odnosno koliki želi
povrat na uložena sredstva;
Norme tržišne pozicije – pokazuju dio ukupne prodaje na
određenom tržištu, koji kompanija želi imati u odnosu na
ključne konkurente;
Norme proizvodnosti – pokazuju koliko bi trebali proizvoditi
različiti dijelovi kompanije;
Norme vođstva u proizvodima – pokazuju šta kompanija treba
uraditi da bi postigla vodeću pozciju u području inovacije
proizvoda. Inovativnost je uslov opstanka kompanija na
savremenom globalnom tržištu;
Norme razvoja zaposlenih – ukazuju na vrste i tipove
programa stručnog usvršavanja koje zaposleni trebaju proći
kako bi se pravilno razvijali;
Norme stavova zaposlenih – pokazuju kojim tipovima stavova
zaposlenih uprava treba težiti i podržavati ih (npr. razvijanje
pozitivnih stavova prema kvalitetu proizvoda);
Norme društvene odgovornosti – pokazuju nivo i vrste
doprinosa koje kompanije namjeravaju realizovati kako bi
doprinijeli razvoju društvene zajednice;
Norme koje održavaju relativnu ravnotežu između
kratkoročnih i dugoročnih ciljeva – pokazuju relativan fokus
koji bi trebalo staviti na ostvarivanje kratkoročnih i dugoročnih
ciljeva. Smatra se da kratkoročni ciljevi postoje kako bi se
povećala izvjesnost postizanja dugoročnih ciljeva.
347 Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 482–
484.
Slobodan S. Župljanin
560
2.1.2. Načini utvrđivanja standarda
Teorija i praksa u oblasti kontrole i kontrolisanja razvile su
veliki broj načina, odnosno metoda za utvrđivanje standarda. Realna
praksa potvrđuje najčešću upotrebu sljedećih metoda: istorijske,
komparativne, tehničke i subjektivne.348
Istorijski metod utvrđivanja standarda zasniva se na iskustvu
organizacije koje je stečeno u prošlosti, odnosno ostvarenim
rezultatima u ranijim periodima. Standardi se formulišu prema
prosječno ostvarenim rezultatima u prošlosti, koji se odnose na
proizvodnju, ukupne prihode, prodaju, troškove, dobit i sl.
Komparativni metod utvrđivanja standarda zasniva se na
iskustvu sličnih organizacija ili dijelova organizacija, koje je stečeno u
prošlosti. Podaci o rezultatima drugih organizacija u prošlosti
pribavljaju se direktnim uvidom u dokumenta organizacija, iz
statističkih baza, javnih publikacija i sl. Na osnovu analize tih rezultata
i sopstvenih rezultata, organizacije mogu uspostaviti i formulisati
vlastite standarde, prema kojima će mjeriti i porediti tekuće učinke.
Tehnički metod utvrđivanja standarda zasniva se na tehničkim
performansama elemenata proizvodnje, i to na osnovu prethodno
utvrđenih standarda učinka za različite operacije posla. Ovi standardi se
koriste u proračunima utroška materijala, vremena, ljudskog rada i sl.
Subjektivni metod utvrđivanja standarda zasniva se na
iskustvu menadžera. Menadžeri, na osnovu sopstvenog iskustva, mogu
da procjenjuju i postavljaju, odnosno utvrđuju određene standarde.
Iskustva u procesima standardizacije govore da su rijetki slučajevi
kada organizacije utvrđuju standarde primjenom samo jednog metoda.
Naprotiv, u različitim organizacionim cjelinama i u različitim
vremenskim dimenzijama, obično se primjenjuje šira lepeza
raspoloživih načina, odnosno metoda utvrđivanja standarda. Menadžeri
donose odluku o optimalnom miksu standarda u postupku
standardizacije ili restandardizacije. Savremeni menadžeri u tom
procesu koriste velika dostignuća informatičkih tehnologija.
348 Weihrich, H., Koontz, H. (1994). Menadžment, Mate, Zagreb, str. 581–583.
Menadžment
561
2.1.3. Principi uspostavljanja standarda
Kao što su važni načini uspostavljanja standarda u procesu
kontrolisanja, tako su važni i principi na kojima se uspostavljaju
standardi. Većina organizacija u tom procesu uvažava sljedeća tri
principa:349
1. Standarde treba formulisati za sve rukovodioce;
2. Standarde treba formulisati za sve strategijske aktivnosti;
3. Standarde treba vezivati za centre odgovornosti.
Da bi rukovodioci organizacionih jedinica i/ili organizacije kao
cjeline mogli znati koji se rezultati očekuju od njih i jedinice kojom
rukovode, potrebno je da im se utvrde standardi. Na taj način oni će biti
odgovorni za rezultate organizacione cjeline kojom rukovode. Tako, svi
menadžeri u organizaciji postaju svojevrsni centri odgovornosti. Na
ovaj način se povećava efikasnost standarda kontrole, jer menadžeri
sada imaju mogućnost da identifikuju i lociraju odgovornost za uočeni
nesklad, utvrde uzroke odstupanja stvarnog stanja od stanja utvrđenog
standardom i, na kraju, preduzmu neophodnu korektivnu akciju.
Nije realno da se sve aktivnosti u organizaciji standardizuju,
posebno u velikim i multidivizionim organizacijama. To, čak, nije ni
potrebno. Menadžeri trebaju uspostaviti sistem kontrole i sistem ranog
upozoravanja na strategijskim aktivnostima organizacije. Nisu sve
aktivnosti u organizaciji podjednako značajne. Kontrolni sistem treba
biti jednostavan, ali pouzdan, tako da omogući adekvatno i brzo
otkrivanje nesklada u odnosu na propisani rezultat. Sistem mora
funkcionisati tokom cjelokupnog procesa rada, sa posebnim fokusom
na kritične i strategijske tačke, kako se ne bi desilo da finalni proizvod
izađe iz proizvodnje sa nedostatkom. Ovaj princip ima za cilj da se
obezbijedi preduzimanje korektivne akcije na vrijeme, a ne nakon
nastale devijacije i eventualne štete.
Da bi uspostava standarda imala smisla i bila efikasna, potrebno je
da se standardi vežu za centre odgovornosti u organizaciji, tako da svaki
centar snosi odgovornost za poslove za koje je nadležan i odgovoran.
Standarde treba uspostavljati tako da je bez većih poteškoća moguće
mjeriti pojedinačne učinke svakog centra. Uobičajeni primjeri ovakvih
349Agarval, R. D. (1990). Organization and Management, McGraw-Hill, New York,
str. 248.
Slobodan S. Župljanin
562
centara su: centri prihoda, investicioni centri, profitni centri, centri
troškova i sl.
2.2. Mjerenje
Mjerenje rezultata je korak u procesu kontrole koji slijedi nakon
utvrđivanja standarda. Da bi mjerenje imalo smisla, prethodno se
moraju utvrditi standardi koji pokazuju koje su to referentne tačke
kojima treba težiti. Svrha mjerenja je da bi menadžeri mogli odrediti šta
treba raditi da bi organizacija bila efikasnija i uspješnija, odnosno da bi
se postigli utvrđeni ciljevi.350
Mjere se samo one performanse za koje su postavljeni standardi.
Menadžeri moraju ustanoviti i pravila kako mjeriti. Na primjer, ako žele
izmjeriti radni učinak pet izvršilaca istih poslova u proizvodnji, najprije
moraju odrediti mjerne jedinice koje predstavljaju radni učinak u
proizvodnji za konkretne izvršioce. Pošto su odredili koje su to mjerne
jedinice, mora se utvrditi koliki je broj mjernih jedinica ostvario svaki
izvršilac u proizvodnji. Utvrđivanje mjernih jedinica i brojeva tih
jedinica po svakom izvršiocu, daje menadžeru mjerilo za radni učinak
svakog pojedinog izvršioca.
Menadžeri moraju odrediti šta će se od ukupnih performansi
organizacije mjeriti, s obzirom na to da svaka organizacija ima široku
lepezu aktivnosti koje se mogu mjeriti. Da bi mjerenje bilo uspješno i
dalo očekivane rezultate, mora biti pripremljeno i sprovedeno na
odgovarajući način:
Mjerenje mora biti kontinuirano, kao što su kontinuirani
transformacioni procesi u organizaciji;
Mjerenje se mora vršiti po unaprijed utvrđenom planu, sa kojim
trebaju blagovremeno biti upoznati subjekti kod kojih će se
vršiti mjerenje, kako bi se objektivizirala uporedivost podataka.
Za rezultate mjerenja zainteresovani su i menadžeri i izvršioci,
oni koji kontrolišu i oni koji su kontrolisani.
Mjerenje se mora obaviti primjenom standardnih postupaka i
procedura mjerenja, jer je standardizacija mjerenja osnovni
350 McCrory, F. V. i Gerstberger, P. (1991). „The New Math of Performance
Measurement“, Journal of Business Strategy, str. 33–38.
Menadžment
563
preduslov uspješnosti mjerenja i kontrolnog procesa uopšte.
Primjenom standardnih pravila i procedura, podataka i mjernih
instrumenata, mogu se dobiti optimalni rezultati.
Da bi mjerenje bilo uspješno, pored navedenog, potrebno je da oni
koji vrše mjerenje posjeduju odgovarajuća ekspertska znanja. Ta
ekspertska znanja ne moraju imati menadžeri, s obzirom na to da
mjerenja vrše posebni subjekti koji su osposobljeni za određenu vrstu
mjerenja. Ti subjekti mogu biti u organizaciji (računovodstvo, finansije,
zaštita na radu, kontrola kvaliteta, protivpožarna zaštita, ljudski resursi
i sl.), a mogu se angažovati i eksterni subjekti, koji su osposobljeni i
ovlašćeni za različite vrste mjerenja (institut zaštite na radu, institut za
ispitivanje materijala, ovlašćene računovodstvene i revizorske kuće i
sl.).
2.3. Poređenje
Nakon što se u organizaciji obave planirana mjerenja
odgovarajućih performansi, slijedi poređenje izmjerenih rezultata sa
propisanim standardima, odnosno normama, kao referentnim tačkama
za ocjenjivanje postignutih rezultata. Osnovni smisao poređenja je da
se utvrdi da li postoji ili ne postoji nesklad između realnih performansi
koje se ostvaruju u organizaciji i performansi koje su utvrđene kroz
propisane standarde, odnosno norme. Po završenom upoređivanju,
rezultati mogu biti takvi da ukazuju da ne postoji ili postoji nesklad
između realnih (izmjerenih) performansi i performansi utvrđenih
standardima, odnosno normama. Najbolja situacija je ako se
poređenjem ustanovi da ne postoji nesklad, ali je to istovremeno i
veoma rijetka situacija u praksi. Obično se ustanovi da postoji određena
vrsta nesklada. Nesklad se može pojaviti u različitim varijantama, a
najčešće se radi o devijacijama različitog intenziteta:351
351 Meyer, H. D. (2002). „The new managerialism in educatin management:
corporatizatio or organizational learning“, Journal of Educational Administration,
Vol. 40. No. 6, New York, str. 126.
Slobodan S. Župljanin
564
Mikrodevijacije – nemaju nikakav uticaj na stabilnost sistema,
kreću se u dozvoljenim granicama tolerancije. Ne registruju se
i ne zahtijevaju nikakve odluke menadžmenta;
Zanemarljive devijacije – imaju veoma mali uticaj na
stabilnost sistema, još uvijek se kreću u dozvoljenim granicama
tolerancije. Registruju se, ali se ne prati njihov razvoj. Sistem se
sam brani od njih. Ne zahtijevaju nikakve odluke menadžmenta.
Dopuštene devijacije – imaju određeni uticaj na stabilnost
sistema, registruju se i prati se njihov razvoj, da bi se u
odgovarajućem trenutku donijela korektivna odluka. proizvode
Sam sistem, svojom elastičnošću i sposobnošću određenih
prilagođavanja, otklanja loše uticaje koje proizvode.
Nedopuštene devijacije – imaju značajan uticaj na stabilnost
sistema, kreću se izvan granica tolerancije. Registruju se i povod
su za donošenje odgovarajućih odluka od strane menadžmenta.
Razorne devijacije – djeluju pogubno na sistem stabilnosti.
Redovno se prate i registruju simptomi njihove pojave u cilju
blagovremenog donošenja pravilne korektivne odluke, koja će
spriječiti njihovo pojavljivanje. Ako se pojave, sistem je
ozbiljno narušen, prekida se kontinuitet stabilnosti i nastupa
nestabilnost koja ga razara.
Imajući u vidu navedemo, možemo zaključiti da svaka devijacija
nije obavezno i opasnost po stabilnost sistema i ne treba joj posvećivati
posebnu pažnju, jer je sam sistem razvio potrebne odbrambene
mehanizme od takvih devijacija. Opasnost postoji onda kada se pojave
nedopuštene i razorne devijacije i menadžment mora imati
odgovarajuća rješenja kojima će se ta opasnost otkloniti i sistem
zadržati u stanju stabilnosti.
2.4. Preduzimanje korektivne akcije
Nakon izvršenih mjerenja i upoređivanja stvarnih rezultata sa
planiranim, stoji na raspolaganju mogućnost preduzimanja korektivne
akcije, ako je to potrebno. Korektivne mjere su aktivnosti menadžera
usmjerene na poboljšanje ostvarenih rezultata, koje će dovesti do
Menadžment
565
uspostave narušenog balansa između realno ostvarenih i planiranih
rezultata. U pravilu, prije preduzimanja korektivnih mjera, menadžeri
bi se trebali uvjeriti da su standardi i norme koje koriste pravilno
utvrđene i da su izvršena mjerenja pravilna i pouzdana.352
Iako se na prvi pogled čini da je tvrdnja da menadžeri trebaju
preduzeti korektivne akcije u cilju otklanjanja nesklada jednostavna,
odnosno da je jednostavan zadatak menadžera, to je u praksi mnogo
složenije. Menadžeri mogu utvrditi da postoji problem, ali je veoma
teško zaključiti koji problem uzrokuje nesklad. U tom smislu,
odgovornost je na menadžerima da blagovremeno prepoznaju problem
koji dovodi do disbalansa u organizaciji.
Da bi menadžeri blagovremeno prepoznali problem, oni moraju,
prije svega, dijagnosticirati simptome problema i utvrditi da li je
problem koji je uočen istovremeno stvarni problem ili je samo simptom
problema. U svakom slučaju, ne treba preduzimati korektivnu mjeru
dok se tačno ne utvrdi koji problem je uzrokovao nesklad u organizaciji
i narušio stabilnost sistema.
Saznanja o problemu i eventualnoj potrebi preduzimanja
korektivne akcije, do kojih dođu menadžeri u procesu kontrolisanja,
opredjeljujuće utiču na moguća daljnja ponašanja menadžera:
Ne preduzimati korektivnu akciju – moguća odluka
menadžera u situacijama kada nije došlo do nedozvoljenih
odstupanja između realnih i planiranih performansi procesa. To
ipak ne znači da menadžeri u takvim situacijama ne trebaju ništa
raditi. Najmanje što trebaju uraditi je da informišu menadžere
višeg nivoa o uočenim pojavama, a po potrebi i izvršioce, čiji
rezultati su kontrolisani. Važno je da i jedni i drugi znaju pravo
stanje utvrđeno kontrolom, kako bi mogli svoje ponašanje
usmjeriti na pravi način.
Preduzeti korektivnu akciju – ponašanje menadžera koje je
usmjereno na donošenje odgovarajuće odluke, čijom
implementacijom se želi otkloniti uočeni nesklad. Ovakva
odluka je rezultat prethodnog pravilnog dijagnosticiranja uzroka
nastalog problema. Utvrđivanje uzroka nastalog problema
osnovni je preduslov uspješnosti preduzete korektivne akcije.
352 Browanbridge, M. i Mainbo, S. (2003). „Can Prompt Corrective Action Rules
Work in the Developing Word“, Journal of African Business 4, str. 47.
Slobodan S. Župljanin
566
Preduzeti akciju koja će dovesti do korigovanja utvrđenih
standarda – moguće ponašanje menadžera kada se preduzima
korektivna akcija, iako mjerenjem i poređenjem nije utvrđen
nepodnošljivi nesklad. Ova mjera se preduzima kada se utvrdi,
nakon detaljne analize stepena devijacije i sveobuhvatne analize
utvrđenih standarda, da ne treba mijenjati rezultat, već
standard.353
353 Ehin, Ch. (2002). Unleasing Intellectual Capital, Butterworth Heinemann,
Boston, str. 153.
Menadžment
567
3. KONTROLA – KONTROLORI I MENADŽERI U
PROCESU KONTROLE
Kontrola i kontrolisanje su u najužoj zoni menadžerskih aktivnosti
i predmet su interesovanja brojnih teoretičara i praktičara u oblasti
menadžmenta. Zbog toga, u relevantnoj literaturi razmatra se više vrsta
kontrole, u zavisnosti od aspekta posmatranja. Razmatraćemo one vrste
kontrole koje preferira najveći broj istraživača.
3.1. Vrste kontrole
Ako kontrolu posmatramo sa aspekta nivoa menadžera koji je vrše,
onda razlikujemo:
strategijsku kontrolu – kontrola koju vrše menadžeri najvišeg
nivoa,
taktičku kontrolu – kontrola koju vrše menadžeri srednjeg
nivoa;
operativnu kontrolu – kontrola koju vrše menadžeri nižih
nivoa.
Ako kontrolu posmatramo sa aspekta reursa koji se kontrolišu,
onda razlikujemo:
kontrolu finansijskih resursa – kontrola kojom se
ustanovljava stanje finansijskih resursa u određenom
vremenskom periodu ili na određeni dan, u odnosu na plan,
kontrolu ljudskih resursa – kontrola kojom se ustanovljava
stanje ljudskih resursa u određenom vremenskom periodu, u
odnosu na plan,
Slobodan S. Župljanin
568
kontrolu sredstava za rad – kontrola kojom se ustanovljava
stanje sredstava rada u toku transformacionog procesa i/ili prije
početka i poslije završetka tog procesa,
kontrolu sirovina i repromaterijala – kontrola kojom se
ustanovljava stanje sirovina i repromaterijala prije, u toku i na
kraju transformacionog procesa, u odnosu na plan,
kontrolu podataka i informacija – kontrola kojom se
ustanovljava kvantitet i kvalitet primljenih podataka i
informacija u određenom vremenskom periodu, u odnosu na
plan,
kontrolu kvaliteta – kontrola kojom se ustanovljava nivo
dostignutog kvaliteta svih inputa i autputa.
Ako kontrolu posmatramo sa aspekta vremena vršenja kontrole,
onda razlikujemo:
prethodnu kontrolu,
tekuću kontrolu,
naknadnu kontrolu.
Većina autora se slaže da je vremenska dimenzija zajednička
performansa svih vrsta kontrole, pa se nameće potreba detaljnijeg
objašnjenja kontrole sa aspekta vremena vršenja kontrole.
3.1.1. Prethodna kontrola
Prethodna kontrola je ona kontrola koja se vrši prije samog
obavljanja određenog posla, odnosno zadatka, sa ciljem da se
preduprijedi eventualni nastanak odstupanja od planiranog. U literaturi
se često naziva i kontrolom putem unaprijed dobijenih informacija
(engl. feedforward control)354. Pošto joj je osnovni cilj prevencija
nastanka devijacija, neki autori je nazivaju i preventivnom, odnosno
preliminarnom kontrolom. Može se provoditi u svim dijelovima
organizacije i u obavljanju svih procesa u organizaciji. Menadžeri
354 Koontz, H., O’Donnell, C. i Weihrich, H. (1986). Essentials of Management,
McGraw Hill, New York, 1986, str. 454-459.
Menadžment
569
organizuju ovu kontrolu kroz kreiranje politika, postupaka i pravila,
koja će spriječiti svako ponašanje koje može dovesti do neželjenih
rezultata. Prethodnom kontrolom želimo ukloniti probleme koji se
mogu predvidjeti.
Prethodna kontrola se najčešće koristi za kontrolisanje:
performansi planskog toka finansija, materijala,
informacija i ljudskih resursa – cilj je stvoriti pretpostavke
koje će onemogućiti nastanak devijacija koje su uslovljene
neodgovarajućim kvalitativnim i kvantitativnim
performansama finansijskih, materijalnih, informacijskih i
ljudskih resursa. Resursi koji imaju nedostatke ne smiju biti
uključeni u transformacioni tok. U suprotnom će proizvesti
neželjeni rezultat.
tehnika i tehnologija koje će se koristiti za nabavu inputa,
pretvaranje inputa u autput i distribuciju autputa –primjena
neodgovarajućih tehnika i tehnologija dovodi do neželjenog
rezultata u toku i/ili na kraju transformacionog toka. Posebno se
odnosi na kontrolu sredstava za rad. Preventivna svrha se
postiže redovnim tekućim održavanjem.
uslova rada – preventivna kontrola uslova rada dovodi do
sprečavanja nastanka devijantnih pojava. Neodgovarajući
uslovi rada najčešće dovode do povreda na radu, ugrožavanja
zdravlja ljudi, materijalne i nematerijalne štete. Zato je važno da
menadžeri provode ovu vrstu kontrole, kako ne bi morali snositi
troškove liječenja, saniranja povreda, plaćanja kazni zbog
nepoštovanja određenih propisa zaštite na radu i zaštite životne
sredine i sl.
3.1.2. Tekuća kontrola
Kontrola koja se vrši tokom obavljanja poslova u organizaciji,
odnosno tokom odvijanja procesa koji dovode do rezultata, naziva se
tekućom kontrolom (engl. concurent control) ili istovremenom
kontrolom. Tekućom kontrolom se ne kontroliše samo radni učinak
zaposlenih, već i svi drugi angažovani resursi, kao što su: sirovine i
repromaterijali, finansijski potencijal, sredstva za rad, podaci i
Slobodan S. Župljanin
570
informacije, ali i odvijanje projektovanih tehnoloških procesa. Svrha
tekuće kontrole je blagovremeno uočavanje nastalog nesklada u toku
odvijanja radnih procesa, kako bi se na vrijeme reagovalo i preduzele
mjere za eliminisanje nastalog nesklada, odnosno dovođenje realnih
radnih procesa na nivo planiranih. U velikim i složenim organizacijama
ova kontrola se realizuje po modelu kontrolnih tačaka.355
Tekuća kontrola omogućava menadžerima uvid u trenutno,
odnosno dostignuto stanje u odvijanju radnih procesa, i upućuje na
potrebu preduzimanja ili nepreduzimanja korektivne akcije. Kontrola
svih elemenata radnih procesa ne vrši se na identičan (jedinstven) način,
zbog toga što se pojedini elementi kontrole razlikuju po svojim
performansama. Upravo zbog toga, lakše je kontrolisati tokove sirovina
i repromaterijala, sredstava rada, podataka i informacija, nego
finansijske tokove, ljudske resurse i tehnološke procese. Zato se kontroli
ovih elemenata posvećuje više pažnje.
Kontrolu finansijskih tokova vrše svi menadžeri, a sa posebnom
odgovornošću, top-menadžeri, odnosno menadžeri najvišeg nivoa.
Ukupna efikasnost svih organizacija, a posebno profitnih, značajno je
uslovljena efektivnom i efikasnom kontrolom finansijskih tokova.
Kontrolom finansijskih tokova obuhvaćena su ne samo novčana, već i
sva druga finansijska sredstva u svim fazama prije, u toku i poslije
transformacionog toka. Kontrola finansijskih tokova odvija se prema
utvrđenom dinamičkom planu, pri čemu se prate i mjere određeni
finansijski pokazatelji i upoređuju sa planiranim vrijednostima, te se u
slučaju odstupanja preduzimaju mjere radi usklađivanja realnih tokova
sa planiranim.
Kontrola ljudskih resursa i realno ostvarenih rezultata je veoma
česta u praksi savremenih organizacija. Ljudski resursi su i
najznačajniji resursi svake organizacije, a nivo ostvarenih rezultata
govori o uspješnosti organizacije u izvršavanju formulisanih ciljeva.
Svrha ove kontrole je utvrđivanje tekućih performansi ponašanja
355 U složenim organizacijama nije moguće ili je izrazito neracionalno organizovati
stalnu kontrolu svih dijelova procesa rada, pa se pristupa kontroli tzv. kontrolnih
tačaka, odnosno dijelova procesa rada koji su najosjetljiviji i najpogodniji za nastanak
nesklada, odnosno devijacije. Istovremeno, na tim kontrolnim tačkama nesklad je
najlakše uočiti. Utvrđivanje ključnih kontrolnih tačaka značajno doprinosi
racionalnosti kontrolnog sistema. Kontrolne tačke se ustanovljavaju prilikom
projektovanja tehnoloških i radnih procesa.
Menadžment
571
zaposlenih i ostvarenih rezultata, kako bi se u slučaju odstupanja
preduzele korektivne akcije kojima bi se otklonio nesklad, ali i akcije
koje bi dovele do promjene ponašanja zaposlenih kao individua i
članova radnih grupa, koje vodi stalnom povećanju njihove efektivnosti
i efikasnosti.356 Zadatak ljudskog resursa je da stalno radi na
optimizaciji drugih resursa, ali i sebe kao svojevrsnog metaresursa
svake organizacije.
Kontrola tehnoloških procesa odvija se različito u organizacijama
koje su tehnološki visokoautomatizovane i u onima koje to nisu.
Visokoautomatizovani tehnološki procesi zasnivaju se na sistemu
čvrste povratne sprege, koja je, takođe, automatizovana. Radi se o
tehnološkim procesima u kojima je sistem kontrole uspostavljen tako
da se tehnološki proces automatski zaustavlja u slučaju pojave svake
nestandardne i nedozvoljene devijacije. Zaustavljanje procesa je signal
da je potrebno preduzeti odgovarajuću akciju kako bi se otklonio uzrok
zaustavljanja procesa. Organizacije koje nemaju visokoautomatizovane
tehnološke procese, kontrolu vrše preko ranije uspostavljenog sistema
monitoringa odvijanja tehnoloških procesa. Monitoring se vrši prema
utvrđenom planu. Prema tom planu, monitoring može biti i sastavni dio
svakodnevnog zadatka pojedinih izvršilaca u radnom i tehnološkom
procesu. Ipak, odgovornost za tekuću kontrolu tehnoloških procesa
nose menadžeri prvog nivoa organizovanja.
3.1.3. Naknadna kontrola
Kontrola čiji je predmet prethodni radni učinak organizacije,
učinak koji je već realizovan, naziva se naknadna kontrola (engl.
postaction control ili ex post control) ili kontrola putem povratnih
informacija. Kako je ova kontrola usmjerena na kontrolisanje
postignutog rezultata, neki teoretičari je nazivaju i kontrolom izlaza
(engl. output control). Vremenski posmatrano, ova kontrola se vrši
nakon završetka određenog transformacionog toka, a ima za cilj
utvrđivanje potrebe preduzimanja korektivne akcije koja bi dovela u
356 Watson, H., Hondeshel, G. i Rainer, R. (1999). Building Executive Information
Systems and other Decision support Applications, John Wiley & Sons, New York, str.
104.
Slobodan S. Župljanin
572
sklad realno ostvarene rezultate sa planiranim. Korektivna akcija je
zasnovana na povratnim informacijama, odnosno povratnoj sprezi, pa
se ova kontrola često naziva i korektivna kontrola. Značaj ove kontrole
se povećava ako imamo u vidu činjenicu da nam dobijene informacije
ne služe samo za otklanjanje nesklada u neposredno završenim
procesima, već i u svim drugim budućim procesima. Kontrola se sastoji
u mjerenju proizvoda i/ili usluga, njihovom poređenju sa utvrđenim
standardima i preduzimanju korektivne akcije, ako se utvrdi da za to
postoji potreba. Naknadna kontrola obuhvata kontrolu svih aspekata
proizvoda i/ili usluga, kao što su: kvantitet i kvalitet, ukupno ostvareni
prihod, udio u prodaji na određenom tržištu, udio u ostvarenom profitu,
ostvareni povrat uloženog kapitala, budžet, troškovi, finansijski
obračun i sl.357
3.2. Kontrolori i menadžeri
Svaki proces kontrole i kontrolisanja podrazumijeva angažovanje
određenog broja zaposlenih u tom procesu. Posao kontrolora zaposleni
mogu obavljati kao samostalan posao ili kao dodatni posao uz neki
drugi osnovni posao. Velike i srednje organizacije, u svojoj
organizacijsko-formacijskoj strukturi ustanovljavaju posebno radno
mjesto kontrolora i definišu broj izvršilaca. Nezavisno od toga kako je
organizovan sistem kontrole, menadžeri su uvijek ti koji su odgovorni
za kontrolu i kontrolisanje.
3.2.1. Kontrolori i kontrola
U najopštijem smislu, kontrolor je zaposleni u organizaciji koji
prikuplja određene podatke i informacije koje pomažu menadžerima u
uspješnom izvršavanju zadatka organizacije. Iz ovakvog određenja,
jasno proizilazi zaključak da su menadžeri ti koji su odgovorni za
poređenje realnih rezultata sa planiranim, a u tome im pomažu
kontrolori prikupljanjem relevantnih podataka i informacija. U manjim
organizacijama menadžeri mogu i sami prikupljati određene podatke i
357 Drucker, P. (1995). Postkapitalističko društvo, Grmeč, Beograd, str. 51.
Menadžment
573
informacije na osnovu kojih donose odluke o potrebi preduzimanja ili
nepreduzimanja korektivne akcije. Međutim, u srednjim i velikim
organizacijama to nije moguće, pa posao prikupljanja relevantnih
podataka i informacija za potrebe menadžera vrše kontrolori. Osnovni
zadatak kontrolora je da prikupljanjem relevantnih informacija i
pripremanjem izvještaja pomognu linijskim menadžerima u realizaciji
procesa kontrole.358 Kontrolori su rijetko zaduženi za preduzimanje
korektivnih mjera, ali savjetuju menadžere koje aktivnosti bi mogle
dovesti do otklanjanja uočenog nesklada. Kontrolori nisu dio
komandnog lanca u organizaciji. Oni su izvršioci precizno određenih
poslova i zadataka, čijim obavljanjem pomažu menadžerima u
planiranju, organizovanju i realizaciji kontrolnog procesa.
Menadžeri moraju voditi računa o tome koliko je kontrole u
organizaciji potrebno. Kontrolu ima smisla provoditi ako je korist koju
organizacija ima od kontrole veća od troškova kontrolisanja. Proces
analize i upoređivanja nekog postupka i/ili procesa u organizaciji i
očekivane koristi (dobiti) od njegove implementacije, naziva se analiza
troškova i dobiti (engl. cost-benefit).359 U postupku utvrđivanja obima
potrebne kontrole u organizaciji, menadžeri trebaju ostvarivati saradnju
sa kontrolorima, koji imaju neophodne informacije potrebne za
donošenje optimalne odluke. Kretanje troškova kontrole i ostvarene
koristi u pojedinim fazama, vidljivo je iz slike koja slijedi.
358 Detaljnije vidjeti u: Sathe, V. (1982). Controller Involvement in Management,
Prentice Hall, New York,
359Wang, Samuel at all. (2003). „A Cost-Benefit Analysis of Electronic Medical
Records in Primary Cart“, The American Journal of Medicine 114, New York, str.
397.
Slobodan S. Župljanin
574
Slika 40: Efekti pojačane kontrole
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008) Moderni menadžment,
Mate, Zagreb, str. 490.
3.2.2. Menadžeri i kontrola
Da bi menadžeri mogli organizovati uspješan proces kontrole, oni,
prije svega, moraju razumjeti suštinu i smisao procesa kontrole, ali i
način na koji kontrolu doživljavaju zaposleni. U dosadašnjim
razmatranjima, govorili smo o varijablama kontrole i kontrolisanja koje
se ne tiču ljudi, odnosno o varijablama kontrolisanja koje se tiču svih
ostalih resursa organizacije, izuzev ljudskog resursa. Zato ćemo u
nastavku govoriti o ljudskom resursu kao najvažnijoj varijabli procesa
kontrolisanja, elaborirajući pitanja, kao što su: određenje pojma moći,
ukupna moć menadžera, mogućnost menadžera u povećanju svoje moći
nad drugim zaposlenima u organizaciji.
Menadžment
575
Moć je mjera u kojoj pojedinac može uticati na druge da izvršavaju
neređenja, odnosno zadatke koje im on daje.360 Od pojma „moć“, treba
razlikovati pojam „autoritet“. Autoritet, u najužem smislu riječi, znači
pravo naređivanja. Dakle, od prava naređivanja treba razlikovati mjeru
u kojoj neko može uticati na druge da izvršavaju njegove zadatke,
odnosno naređenja. Posjedovanje autoriteta ne znači istovremeno i
posjedovanje moći. Moć je u vrlo tijesnoj vezi sa kontrolom i
kontrolisanjem. To objašnjavamo tako što menadžeri, nakon što utvrde
nesklad u stvarnim i planiranim rezultatima, donose odluku o
preduzimanju korektivne mjere i daju naređenje ili zadatak da se
korektivna mjera provede. Iako su menadžeri ovlašćeni da daju takvu
naredbu, zaposleni je mogu, ali ne moraju, dosljedno provesti. Da li će
zaposleni provesti mjeru onako kako im je naređeno, ne zavisi od
stvarnog ovlašćenja menadžera da narede provođenje mjere, već od
nivoa moći koju menadžeri imaju nad onima kojima je naređeno
provođenje mjere.
Ukupna moć menadžera vezuje se za dvije vrste moći, i to:
poziciona moć i lična moć. Poziciona moć je ona moć koju menadžer
ima na osnovu položaja u lancu komandovanja u organizaciji. Ukoliko
menadžer ima veći položaj (poziciju) u lancu komandovanja, utoliko
ima i veću pozicionu moć. Zauzimanjem višeg položaja u organizaciji,
raste i poziciona moć menadžera. Lična moć menadžera je ona moć
koja proističe iz performansi njegove ličnosti i uspostavljenih odnosa
sa drugim zaposlenim u organizaciji.361
Mogućnost povećanja ukupne moći menadžera nalazi se u
zauzimanju višeg položaja u organizaciji, poboljšanju ličnih
performansi i odnosa sa ostalim zaposlenim ili i u jednom i u drugom.
Zauzimanje višeg položaja u komandnom lancu organizacije je izvan
direktnog uticaja samog menadžera. O napredovanju obično odlučuju
menadžeri višeg niovoa. Ono na šta menadžeri mogu uticati je
poboljšanje ličnih performansi i odnosa u radu sa zaposlenima.
Povećanje pozicione moći je problematično iz, najmanje, dva razloga.
Prvo, menadžeri ne mogu puno uticati na to koji će položaj imati u lancu
360 Detaljnije o odnosu ponašanja i moći vidjeti u: Aguinis, H., Simonson, M. M. i
Pierce, C. A. (1998). „Effects of Nonverbal Behavior on Perceptions of Power
Bases“, The Journal of Social Psychology 138, New York, str. 450–470. 361 Etzioni, A. (1961). A Comparative Analysis of Complex Organizations, Free Press,
New York, str. 4–6.
Slobodan S. Župljanin
576
komandovanja, jer o tome odlučuju drugi, i, drugo, zaposleni neće
izvršavati dobijene zadatke samo zato što ih je dodijelio neko ko
zauzima određeni položaj u organizaciji. Taj problem je posebno
izražen u poslovanju savremenih organizacija, u kojima zaposleni nisu
slijepi poslušnici pretpostavljenih. Koja onda mogućnost stoji na
raspolaganju menadžeru za povećanje ukupne moći? Očito, stoji mu na
raspolaganju mogućnost povećanja lične moći. Ako menadžeri žele
povećati ličnu moć, moraju kod ostalih zaposlenih razvijati sljedeće
stavove, principe i uvjerenja:362
Osjećaj obaveze prema menadžeru – kod zaposlenih razvijati
osjećaj da su obavezni izvršavati zadatke dobijene od
menadžera. To se najbolje postiže davanjem određenih ustupaka
zaposlenim.
Uvjerenje da je menadžer stručan – lična moć menadžera
raste sa rastom uvjerenja zaposlenih da je menadžer stručan i da
dobro poznaje svoj posao. Svoju stručnost menadžer mora
učiniti vidljivom za ostale zaposlene. Ta vidljivost se najbolje
uočava kroz ostvarena postignuća u realizaciji organizacionih
ciljeva.
Osjećaj poistovjećivanja sa menadžerom – razvija se na način
da menadžeri cijene i vrednuju doprinos zaposlenih, da ih
uključuju u proces donošenja odluka, da su odluke koje se
donose u interesu zaposlenih, kao i u interesu organizacije.
Menadžeri moraju razvijati takvo lično ponašanje koje će u
cijelosti biti prihvatljivo za zaposlene i oni će dobrovoljno takvo
ponašanje prihvatiti kao svoje ponašanje;
Uvjerenje da zaposleni zavise od menadžera – zaposlenima
se mora jasno staviti do znanja kolika su ukupna ovlašćenja
menadžera u upravljanju resursima organizacije, što uključuje i
ovlašćenje u pogledu plaćanja, motivisanja i nagrađivanja
zaposlenih.
3.3. Realizacija kontrolne funkcije
362 Hill, L. A. (1995). „Maximizing Your Influence“, Working Woman, New York,
str. 21–22.
Menadžment
577
Kontrola i proces kontrolisanja su izuzetno značajni za svaku
organizaciju i neodvojivi su dio planskih aktivnosti svih nivoa
menadžmenta. U zavisnosti od vrste, veličine i složenosti organizacije,
zavisiće i način organizovanja sistema kontrole. Da bi kontrola i proces
kontrolisanja bili uspješni, menadžeri moraju voditi računa o mogućim
barijerama u procesu kontrole i načinima njihovog prevazilaženja.
3.3.1. Barijere u procesu kontrole
Postoji široka lepeza barijera koje se mogu pojaviti u svakoj
organizaciji u procesu realizacije kontrolnog procesa. Bez želje da se
razmatraju moguće barijere, fokus će biti na aktivnostima koje trebaju
preduzeti menadžeri, kako bi proces kontrole učinili uspješnim,
nezavisno od toga šta se može pojaviti kao barijera:363
Dugoročna nasuprot kratkoročne orijentacije – resursi
organizacije moraju se planirati i upotrebljavati tako da mogu
dati optimalne efekte na dugi rok. Orijentacija na kratki rok
može eliminisati mogućnost uspješnog dugoročnog poslovanja
(kratkoročno preopterećenje sredstava rada).
Frustracije i moral zaposlenih – previše nepotrebne kontrole
dovodi do frustracija zaposlenih i pada morala u izvršavanju
zadatka organizacije. Zaposleni moraju imati određeni nivo
slobode u izvršavanju dobijenih zadataka. Ne smiju se dovesti u
situaciju da im kontrola predstavlja izvor nezadovoljstva i pad
morala. Takva kontrola ne bi imala smisla.
Podnošenje izvještaja – menadžeri moraju ostavriti potpuni
uvid u izvještaje podređenih organizacionih jedinica i uvjeriti se
u njihovu tačnost, kako ne bi na osnovu netačnih izvještaja
donijeli pogrešne odluke u procesu kontrole;
Stavovi zaposlenih o rezultatima kontrole – menadžeri
moraju razmatrati stavove i mišljenja zaposlenih o uzrocima i
posljedicama utvrđenog nesklada u procesu kontrole. Rezultat
kontrole, sam po sebi, nekada može odvesti menadžera u
pogrešnu procjenu i pogrešnu odluku;
363 Ramon, J. A. i Timothy, M. S. (1987). Management, South-Western Publishing,
Cincinnati, str. 653–654.
Slobodan S. Župljanin
578
Cilj nasuprot sredstva kontrole – kontrolni postupci nisu i ne
smiju biti cilj kontrole. Kontrolni postupci su samo sredstvo za
uklanjanje problema. Cilj kontrole je preventivno djelovanje na
eventualni nastanak devijacije i preduzimanje korektivne akcije
ako dođe do devijacije.
3.3.2. Efikasno kontrolisanje
Menadžeri mogu preovlađujuće uticati na efikasnost procesa
kontrole. Pored toga što će uspješno prevazići barijere koje se pojave,
menadžeri mogu preduzeti i niz drugih aktivnosti koje će dovesti do
veće efikasnosti ukupnog procesa kontrolisanja. Tako, ako se želi da
kontrola bude efikasna, menadžeri moraju posebno voditi računa o:
posebnosti resursa ili procesa koji se kontroliše – menadžeri
moraju voditi računa da primjenjuju one postupke, pravila i
procedure, koji odgovaraju posebnosti onoga što je predmet
kontrole. Ne mogu se primjenjivati isti kontrolni postupci za
mjerenje proizvodnosti izvršilaca i menadžera koji upravljaju
tim procesima. Svaki resurs i/ili proces može zahtijevati
drugačiji pristup i drugačiji postupak kontrolisanja. O tome
odlučuju menadžeri, na osnovu podataka i informacija koje
dobijaju od kontrolora i zaposlenih, koji učestvuju u izvršavanju
zadataka organizacije.
različitosti organizacionih ciljeva – kontrolom se mogu
postići različiti ciljevi u organizaciji, kao što su: normiranje i/ili
preispitivanje normi, zaštita imovine od krađe i nepotrebnog
trošenja, povećanje kvaliteta proizvoda i sl. Postizanje bilo kog
od navedenih ciljeva zahtijeva nešto drugačiji pristup i nešto
drugačiji postupak kontrolisanja. Menadžeri moraju odrediti
koji ili koje ciljeve žele postići provođenjem određenog
kontrolnog postupka.
blagovremenom preduzimanju korektivne akcije – puna
efikasnost kontrole ne može se postići ako korektivna akcija nije
preduzeta na vrijeme. Što nesklad traje duže, to će kontrolni
efekat biti slabiji. Korektivnu akciju treba preduzeti što je
Menadžment
579
moguće prije, nakon uočenog nesklada i pribavljanja
relevantnih informacija o uzroku nesklada.
komunikaciji o kontrolnim mehanizmima – da bi kontrola
bila efikasna, svi učesnici u kontrolnom procesu (kontrolori,
menadžeri, izvršioci) moraju na vrijeme biti upoznati o
predmetu kontrole i kontrolnom postupku, uključujući i ciljeve
koji se žele postići provođenjem određenog kontrolnog
postupka. Kontrola ne može biti efikasna ako zaposleni ne znaju
koje su informacije potrebne u kojem kontrolnom postupku,
kako će se doći do tih informacija i kako će se one koristiti u
pripremi kontrolnih izvještaja, čemu će služiti ti izvještaji i koje
se korektivne akcije mogu preduzeti na osnovu tih izvještaja.
Sve to zahtijeva jednu veoma intenzivnu međusobnu
komunikaciju.
Pored navedenog, efikasnost kontrole i kontrolisanja uslovljena je
uvažavanjem određenih principa i pravila kontrolisanja. Među
najznačajnije principe kontrolisanja spadaju:364
Princip strategijskih tačaka kontrole – upućuje na
razlikovanje važnih od nevažnih tačaka kontrole. Prema ovom
principu, efikasna kontrola ne podrazumijeva maksimalnu
kontrolu svih tačaka (to jednostavno nije moguće ili nije
racionalno, preskupo je), već se pažnja usmjerava samo na
kontrolu važnih tačaka, koje se označavaju kao strategijske
tačke kontrole.
Princip povratne sprege – predstavlja osnovni princip procesa
kontrole i u čestoj je upotrebi u većini organizacija. Bez
povratne sprege nije moguće uspostaviti bilo kakav sistem
kontrolisanja. Podaci i informacije koje se prikupljaju u procesu
kontrole generišu potrebu donošenja odgovarajuće odluke o
preduzimanju ili nepreduzimanju korektivne akcije.
Preduzimanje korektivne akcije dovodi ili ne dovodi do
otklanjanja uočenog nesklada i generiše preduzimanje ili
nepreduzimanje nove korektivne akcije. Svaka akcija proizvodi
364 Jovanović, P. i Radojević, Z. (1996). Proces kontrole, FON, Beograd, str. 423–
425.
Slobodan S. Župljanin
580
ili ne proizvodi određenu reakciju i svaka reakcija zahtijeva ili
ne zahtijeva novu akciju.
Princip fleksibilnosti kontrole – svaki sistem kontrole se mora
kreirati tako da bude senzibilan na promjene uslova kontrole i
spreman na promjene i prilagođavanja;
Princip organizacione prikladnosti – svaki sistem kontrole
mora biti tako kreiran da ga podržava postojeća organizaciona
struktura, odnosno da bude u vezi sa svim organizacionim
cjelinama i da može da prati i kontroliše sve najznačajnije
aktivnosti organizacionih dijelova i organizacije kao cjeline;
Princip samokontrole – svaki kontrolni sistem mora biti tako
kreiran da je sposoban da kontroliše samog sebe;
Princip direktne kontrole – svaki kontrolni sistem mora biti
kreiran tako da podržava direktnu kontrolu između kontrolora i
kontrolisanog;
Princip humanosti kontrole – u fokusu svakog sistema
kontrole moraju biti i jesu ljudi. Zaposleni su živa bića sa svojim
potrebama, željama, interesima i ciljevima. Sistem kontrole
mora biti tako kreiran da ne ugrožava osnovne ljudske
vrijednosti.
Pored navedenih principa, efikasna kontrola zahtijeva i uvažavanje
i poštovanje i određenih pravila kontrolisanja. U praksi savremenih
organizacija razvijena su brojna pravila kontrolisanja. Kao univerzalna,
izdvojila su se sljedeća pravila:
Kontrolni zahtjevi moraju biti izraženi mjerljivim
indikatorima;
Svaki kontrolni zahtjev mora sadržavati dopuštena
odstupanja;
Svaki zahtjev kontrole mora unaprijed utvrditi šta će se, kada
i kako kontrolisati;
Svaki zahtjev mora utvrditi šta će sam izvršilac kontrolisati
(značaj efekta samokontrole);
Svi zahtjevi kontrole moraju biti unaprijed poznati izvršiocu
posla koji se kontroliše.
Menadžment
581
Potrebno je naglasiti da su rezultati kontrole važni, ne samo za
menadžere, već i za izvršioce. Zato je neophodno da svi učesnici u
procesu kontrole budu informisani o rezultatima kontrole, kako bi svi
iz njih izvukli pouke šta oni trebaju uraditi kako bi se poboljšali
organizacioni rezultati i kako bi proces kontrole postao efikasniji.
Menadžeri imaju posebnu odgovornost da na osnovu dobijenih
rezultata kreiraju planove i programe za otklanjanje uočenih
nedostataka i povećanje uspješnosti organizacije.
Slobodan S. Župljanin
582
Menadžment
583
POGLAVLJE XVI
MENADŽMENT I INFORMACIONE
TEHNOLOGIJE
Razmišljaj učeći – uči razmišljajući Ishodi učenja i kompetencije
Proučavajući ovo poglavlje
pokušajte:
razumjeti odnos i karakteristike
podataka i informacija;
identifikovati faktore koji
opredjeljujuće utiču na vrijednost
informacija;
uočiti potrebu i značaj procjene
informacija;
razumjeti korake u procjeni i
ocjeni informacija;
sagledati značaj informacionih
tehnologija i informacionih
sistema u modeliranju procesa
upravljanja organizacijom;
razmotriti moguću strategiju za
uspostavu informacionog sistema;
analizirati osnovne vrste
informacionih sistema;
razmotriti stepen uključenosti
menadžera u kreiranje
informacionih sistema;
sagledati ulogu intraneta i
interneta u uspostavi i
funkcionisanju informacionih
sistema;
uočiti mogućnosti povećanja
efikasnosti poslovanja kroz
uspostavu i primjenu kvalitetnih
informacionih sistema.
Nakon što proučite i savladate ovo
poglavlje, trebate biti sposobni da:
jasno razlikujete podatke od
informacija i mjesto i ulogu
podataka u kreiranju relevantnih
informacija;
analizirate i vrednujete faktore
koji generišu relevantne
informacije;
procjenjujete i ocjenjujete
informacije sa aspekta njihovog
značaja za organizaciju;
odredite značaj tehnologija,
informacionih tehnologija i
informacionih sistema u
upravljačkim procesima u
organizaciji;
kreirate elemente aplikativne
strategije za uspostavu i razvoj
efikasnih informacionih sistema;
vrednujete osnovne vrste
informacionih sistema;
odredite potrebni nivo
uključenosti menadžera u
kreiranje, uspostavu i razvoj
informacionih sistema;
ocijenite značaj unutrašnje i
globalne mreže komunikacija u
uspostavi i korišćenju
informacionih sistema;
informacione sisteme koristite u
funkciji povećanja efikasnosti
poslovanja organizacije.
Slobodan S. Župljanin
584
1. INFORMACIJE I UPRAVLJANJE
Da bi menadžeri mogli uspješno upravljati, potrebni su im
relevantni podaci i informacije o događajima i događanjima u
organizaciji. Da bismo mogli govoriti o informacionim tehnologijama i
informacionim sistemima u funkciji efikasnog upravljanja
organizacijama, moramo raspraviti osnovne postavke o informacijama.
Proces razvoja informacija počinje prikupljanjem određenih
činjenica i statističkih vrijednosti koje nazivamo podacima. Nakon
završenog procesa prikupljanja podataka, vrši se njihova analiza. Kao
rezultat sveobuhvatne analize podataka, izdvajaju se određeni
zaključci, koje označavamo kao informaciju. Sa aspekta upravljanja,
informaciju možemo definisati kao skup zaključaka izvedenih analizom
podataka koji govore o poslovanju organizacije. Tako, na primjer,
menadžeri prikupljaju podatke o zaradama zaposlenih u grani u kojoj
posluje njihova organizacija, kako bi analizom tih podataka dobili
informacije o načinu na koji mogu zarade svojih zaposlenih učiniti
konkurentnim.
Potrebno je naglasiti razliku između podataka i informacija, s
obzirom na to da se ti izrazi često poistovjećuju, što je i pogrešno i
štetno. Pogrešno je zato što postoji i teorijska i praktična razlika između
podataka i informacija, a štetno zato što njihovo poistovjećivanje često
izaziva pogrešne zaključke i stvara nedoumice u procesu stvaranja
predstave o određenoj pojavi. Podaci su modeli koji mogu biti verbalni
ili neverbalni, kvantitativni ili kvalitativni, konkretni ili apstraktni,
kojima se prikazuje određena pojava. Menadžeri moraju biti svjesni
činjenice da nijedan model (podatak) koji prikazuje određenu pojavu,
ne može u cijelosti da prikaže tu pojavu onakvom kakva je ona u
Menadžment
585
stvarnosti. Zato je potrebno da se prilikom sticanja potpune slike o
određenoj pojavi, prikupi više podataka ili više modela prikazivanja te
pojave. Više podataka i/ili više modela može dovesti do stvaranja
potpune slike o određenoj pojavi, o kojoj svaki podatak i/ili svaki model
nosi samo neku od karakteristika pojave. Zato i kažemo da su podaci
pretpostavka za sticanje informacija o određenim pojavama. Da bi
podaci bili korisni za sticanje relevantnih informacija o određenim
pojavama, moraju imati određena kvalitativna svojstva:365
Reprezentativnost – podaci moraju nositi dovoljno elemenata
koji vjerno prikazuju određenu pojavu. Moraju nedvosmisleno
i očigledno ukazivati na performanse određene pojave.
Preciznost – podaci moraju sadržavati dovoljno elemenata koji
detaljno prikazuju performanse određene pojave.
Razumljivost – podaci moraju nositi elemente koji su potpuno
razumljivi onima kojima su namijenjeni. Ne smiju ostavljati
prostora za dileme.
Aktuelnost – podaci moraju nositi elemente koji omogućavaju
sticanje informacije spremne za upotrebu u procesu donošenja
određene odluke u određenom vremenu.
Na osnovu reprezentativnih, preciznih, razumljivih i aktuelnih
podataka, moguće je pribaviti relevantnu informaciju, koja će biti
upotrijebljena za rješavanje određenog problema u organizaciji. U tom
smislu, informacije predstavljaju saznanja, odnosno znanja o određenoj
pojavi, koja se dobijaju intelektualnom analizom podataka. Ta analiza
se naziva interpretacija, odnosno tumačenje podataka. Za dobijanje
tačne informacije potrebno je pravilno tumačiti podatke, a za pravilno
tumačenje podataka potrebna su stručna znanja onoga ko ih tumači. U
suprotnom, rezultat će biti pogrešna informacija, koja će dovesti do
pogrešne odluke, a pogrešna odluka vodi ka neuspjehu organizacije.
Informacije koje menadžeri dobijaju predstavljaju osnovu za
donošenje brojnih upravljačkih odluka, koje dovode do uspješnog ili
neuspješnog poslovanja organizacije u budućnosti. Značaj informacija
u procesu upravljanja je toliki da neki teoretičari sam upravljački proces
365 Marjanović, S. (1982). Primjena kibernetike u rukovođenju radnim
organizacijama, Informator, Zagreb, str.142.
Slobodan S. Župljanin
586
definišu kao proces pretvaranja informacija u postupke, odnosno
aktivnosti, kroz donošenje odgovarajućih odluka.366
Kao što je neophodno razlikovanje podataka i informacija, tako je
neophodno i razlikovanje informacija i znanja. Pošto su data jasna
određenja podataka i informacija, potrebno je ukazati na osnovne
performanse znanja. Prema Drakeru367, pod znanjem se podrazumijeva
informacija koja je usredsređena na rezultate, informacija koja vodi ka
pravilnoj odluci. U stvari, pod znanjem treba podrazumijevati
informacije koje predstavljaju gnoseološke pretpostavke za
preduzimanje akcija kojima se rješava određeni problem, odnosno
ostvaruje željeni rezultat, a time i ustnovljeni ciljevi organizacije.
Znanje je centralni i najvažniji dio kompetentnosti svake organizacije,
te najvažniji resurs svake organizacije inkorporiran u ljudski resurs, koji
optimizuje upotrebu svih drugih raspoloživih resursa u organizaciji.
Upotrebljivo znanje predstavlja intelektualni kapital organizacije, koji
je conditio sine qua non uspješnog dugoročnog poslovanja. Na slici
koja slijedi, dajemo prikaz međuodnosa podataka, informacija, znanja i
intelektualnog kapitala.
Slika 41: Podaci–informacije–znanje–intelektualni kapital
Izvor: Tipurić, D. (1999). Konkurentska sposobnost preduzeća,
Sinergija, Zagreb, str. 217.
366 Mintzberg, H. (1972). „The Myths of MIS“, California Management Review,
California, str. 92–97. 367 Drucker, P. (1995). Postkapitalističko društvo, Grmeč, Beograd, str. 51.
Menadžment
587
Znanje, kao organizacioni resurs, javlja se u dva osnovna oblika:
Explicit znanje – znanje koje je jasno strukturirano, pregledno
i ima prepoznatljivu formu i razumljiv sadržaj.368 Radi se o
znanju koje se lako dokumentuje i skladišti u određene baze iz
kojih se koristi kada je to potrebno.
Tacit znanje – znanje koje je neformalnog tipa. Posjeduju ga
pojedinci, grupe i organizacije.369 Za razliku od explicit znanja,
tacit znanje se ne može lako dokumentovati i skladištiti, pa
samim tim ni objasniti i prenositi na druge.
Ukupno organizaciono znanje (explicit i tacit) određuje sposobnost
organizacije da efektivno i efikasno posluje, što upućuje na zaključak
da menadžeri u organizacijama moraju veliku pažnju posvećivati
sticanju, skladištenju i upotrebi znanja, ukoliko žele opstati i
funkcionisati na turbulentnom savremenom globalnom tržištu. Značaj
znanja u efikasnom i uspješnom poslovanju doveo je do stvaranja tzv.
organizacija koje uče (učeće organizacije) ili „pekara znanja“.
Upravljanje znanjem jedan je od ključnih zadataka savremenih
menadžera.
1.1. Faktori koji utiču na vrijednost informacija
Menadžeri se u organizacijama susreću sa neodređenim brojem
informacija koje su od nikakvog, do manjeg, većeg ili najvećeg uticaja
na poslovanje organizacije. Jednostavno, veoma je različita vrijednost
informacija koje dobijaju menadžeri.370 Vrijednost svake informacije
mjeri se po tome koliku korist može donijeti organizaciji ukoliko se
368 Meyer, H. D. (2002). „The new managerialism in education management:
corporatization or organizational learning“, Journal of Educational Administration,
Vol. 40. No. 6, New York, str. 25. 369 Augier, M. i Vendele, T. (1999). „Networks, cognition and management of tacit
knowledge“, Journal of Knowledge Management, Vol. 3. No. 4, New York, str. 252–
261. 370 Conger, J. D. i Knapp, R. W. (1974). Systems Analysis Technikues, Wiley, New
York, str. 473–489.
Slobodan S. Župljanin
588
iskoristi. Što je procijenjena korist veća, to je informacija vrednija.
Vrijednost informacije određuju četiri ključna faktora:
1. Prikladnost informacije – predstavlja mjeru u kojoj je
informacija važna u procesu odlučivanja. Ako je informacija
važna, onda je i prikladna. Što je informacija važnija, to je i
prikladnija, a što je prikladnija, to je i vrednija. Dakle, sa rastom
prikladnosti informacije, raste i njena vrijednost.
2. Kvalitet informacije – predstavlja mjeru u kojoj informacija
odražava stvarno stanje stvari. Što informacija više odražava
stvarnost, odnosno što je bliža stvarnosti, to je kvalitetnija i
vrednija. Ako menadžeri raspolažu većim brojem kvalitetnih
informacija, biće u mogućnosti da donose bolje odluke, a bolje
odluke su garancija uspješnosti organizacije u budućnosti. U
realnosti postoje i brojne informacije lošeg kvaliteta. Glavni
uzrok nastanka loših informacija je kontaminacija podataka.
Prikupljanje netačnih podataka ili netačno prikupljanje
određenih podataka dovodi do iskrivljene slike o stvarnosti,
odnosno do informacija lošeg kvaliteta.371 Zadatak
menadžmenta je da podstiče prikupljanje informacija visokog
kvaliteta.
3. Pravovremenost informacije – predstavlja mjeru u kojoj
informacija omogućava donošenje odluka i preduzimanje
aktivnosti od kojih će organizacija imati korist. Pravovremena
informacija je ona koju menadžeri prime u trenutku kada je
mogu i iskoristiti, a informacija koja stigne u vrijeme kada je
nije moguće iskoristiti, čak ni u sagledivoj budućnosti, nije
pravovremena informacija.
4. Količina informacija – predstavlja mjeru u kojoj je određeni
broj informacija dovoljan za donošenje odgovarajuće odluke.
Prije donošenja svake odluke, menadžeri trebaju procijeniti da
li im je raspoloživi broj informacija dovoljan za donošenje
kvalitetne odluke. Ako procijene da jeste, pristupiće donošenju
odluke, a ako procijene da nije, zahtijevaće prikupljanje
dodatnih informacija. U praksi se javljaju i situacije kada
371 Stephen, L. C. (1989). „Managing Human-Resource Data Keeping Your Data
Clean“, Trening and Development Journal 43, str. 50–54.
Menadžment
589
menadžeri raspolažu sa prevelikom količinom informacija.
Prevelika koiličina informacija zahtijeva puno vremena za
analizu i dovodi do određenog straha menadžera, tako da nisu
rijetki slučajevi da menadžeri nikada ne donesu određenu
odluku zbog pretrpanosti informacijama. Ovakva situacija u
teoriji se naziva „paraliza zbog analize“.372
Menadžeri u organizacijama trebaju biti usmjereni na prikupljanje
prikladnih, kvalitetnih, pravovremenih informacija i informacija kojih
ima u dovoljnoj količini, kako bi stekli neophodna znanja za rješavanje
problema u organizaciji.
1.2. Procjena informacija
Da ne bi došlo do implementacije pogrešnih informacija u procesu
donošenja odluka, menadžeri moraju stalno procjenjivati informacije.
Procjena informacija je proces u kome menadžeri utvrđuju da li je
usvajanje i primjena određene informacije opravdana. Procjenom se
treba utvrditi novčana vrijednost koristi koja bi nastala upotrebom
određene količine informacija i uporediti sa iznosom troškova koji
nastaju pribavljanjem te količine informacija. Ako su troškovi
pribavljanja veći od koristi koju bi donijela upotreba informacija, treba
odustati od pribavljanja takvih informacija. Prije toga, potrebno je
sagledati mogućnosti povećanja koristi i/ili mogućnosti smanjenja
troškova pribavljanja. Na samom početku procjene informacija, vrši se
odabir podataka koji će se procjenjivati, a nakon toga procjena
očekivane vrijednosti savršene informacije. U toj procjeni analiziraju se
i eventualne manjkavosti i netačnosti, odnosno procjena očekivane
vrijednosti informacije. Analizira se i korist koja nedostaje informaciji
i da li je to moguće nadomjestiti. Zatim slijedi izračun troškova
pribavljanja informacije i poređenje vrijednosti informacije sa troškom
pribavljanja. Ako troškovi premašuju stvarnu vrijednost informacije,
menadžeri mogu ići u pravcu povećanja vrijednosti smanjenjem
netačnosti ili povećanjem koristi, ili smanjivanja troškova povećanjem
netačnosti i smanjenjem koristi. Procjena informacije može se završiti
i odustankom od informacije i ponavljanju postupka za neki drugi skup
372 Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 536.
Slobodan S. Župljanin
590
informacija. Tok procesa procjene informacija dajemo u slici koja
slijedi.
Slika 42: Glavni koraci u procjeni informacija
Menadžment
591
Izvor: Certo, S. P. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,
Mate, Zagreb,str. 537.
2. INFORMACIONE TEHNOLOGIJE I
INFORMACIONI SISTEMI
Informacione tehnologije i informacioni sistemi predmet su
razmatranja posebnih naučnih disciplina. U obrazovnim sistemima
mnogih zemalja razvijaju se posebne institucije i ustanove, kao što su
fakulteti i univerziteti za informacione tehnologije i informacione
sisteme, na kojima se, kroz različite studijske programe, izučavaju
brojni aspekti informacionih tehnologija i informacionih sistema. Za
potrebe izučavanja mjesta i uloge informacionih tehnologija i
informacionih sistema u savremenim upravljačkim procesima,
ponudićemo osnovna određenja o informacionim tehnologijama i
informacionim sistemima, koje koriste upravljačke strukture u
organizacijama u procesu odlučivanja.
2.1. Informacione tehnologije
Prije određenja pojma informacione tehnologije, treba definisati
sam pojam tehnologija. Pod tehnologijom podrazumijevamo bilo koju
vrstu opreme ili procesa koju zaposleni u organizaciji koriste u
izvršavanju organizacionog zadatka i postizanju ciljeva organizacije.
Informacione tehnologije (IT) su tehnologije koje uključuju
primjenu računara i telekomunikacionih uređaja za korišćenje
informacija u izvršavanju organizacionog zadatka. Primjena
informacionih tehnologija dovodi do značajne različitosti u postizanju
Slobodan S. Župljanin
592
organizacionih ciljeva. Značaj primjene informacionih tehnologija
objasniće se elaboriranjem informacionih sistema i računarskih mreža.
2.2. Informacioni sistemi
Informacioni sistem (IS) je mreža aplikacija u organizaciji putem
koje menadžeri prikupljaju informacije koje su im potrebne u procesu
donošenja odluka. Neke informacije menadžeri prikupljaju neposredno,
ali, ipak, najveći broj informacija prikuplja se putem informacionog
sistema. Zato su informacioni sistemi svojevrstan servis menadžmenta.
Informacioni sistem je zvanično i službeno uspostavljena organizaciona
mreža koja menadžerima omogućava trajni pristup neophodnim
informacijama. Na osnovu informacija dobijenih putem informacionog
sistema, menadžeri donose odluke kojima usmjeravaju organizaciju u
pravcu otklanjanja nastalih odstupanja i postizanja organizacionih
ciljeva. Tipičan informacioni sistem zasnovan je na korišćenju
računara, pa se može reći da je informacioni sistem planiran
sistematičan mehanizam koji menadžerima omogućava pristup
relevantnim informacijama na sistematičan način.373
Informacioni sistem treba pružiti podršku svim stejkholderima, ali
prvenstveno menadžerima, jer su oni odgovorni za vođenje organizacije
na putu do postizanja ciljeva. Da bi se informacioni sistem uspostavio,
da bi radio i razvijao se, potrebno je preduzeti šest osnovnih koraka:
definisanje potreba za informacijama, izbor i prikupljanje
odgovarajućih podataka, sažimanje podataka, analiza podataka, prenos
informacija i korišćenje informacija.374 U nastavku dajemo prikaz
modela funkcionisanja tipičnog informacionog sistema.
373 Kennneth, C. L. i Laudom, J. P. (1993). Management Information Systems:
Organization and Technology, Macmillan, New York, str. 38. 374 Johnson, R. A. at all.(1976). Management Systems and Society: An Introduction,
Goodyear, Santa Monica, str. 113–120.
Menadžment
593
Slika 43: Funkcionisanje informacionog sistema
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,
Mate, Zagreb, str. 539.
Kao što vidimo na prethodnoj slici, prvo je potrebno utvrditi koje
informacije su potrebne, kada će biti potrebne i u kom obliku su
potrebne. S obzirom na to da je uloga informacionog sistema da pomaže
menadžmentu u procesu donošenje odluka, jedan od načina utvrđivanja
potrebe za pribavljanjem određenih informacija jeste i analiza područja
odlučivanja u kojima menadžeri donose odluke, odluka koje menadžeri
u tim područjima moraju donijeti i alternativnih rješenja koje treba
procijeniti prije donošenja konačnih odluka.
Slobodan S. Župljanin
594
Drugi korak je izbor i prikupljanje podataka, na osnovu kojih će se
dobiti informacije potrebne za odlučivanje. Ako prikupljeni podaci ne
odgovaraju potrebama za željenim informacijama, neće biti moguće
pribaviti potrebne informacije, pa samim tim neće biti moguće donijeti
odgovarajuću odluku.
Nakon izbora i prikupljanja podataka slijede treći i četvrti korak, a
to je sažimanje i analiza podataka. Pri sažimanju i analizi podataka,
osoblje koje to radi, oslanja se na informacionu podršku, odnosno
podršku informacionog sistema.
Nakon potrebnog sažimanja i izvršene analize, slijede peti i šesti
korak, a to je prenos i korišćenje prikupljenih, odnosno dobijenih
informacija. Prijemom i korišćenjem primljenih informacija, menadžeri
ulaze u proces donošenja odgovarajućih odluka.
Menadžeri različitih nivoa i linija trebaju različite vrste
informacija. Stoga, informacioni sistem mora prikupljati relevantne
podatke, pretvarati ih u odgovarajuće informacije i učiniti ih dostupnim
menadžerima kojima su namijenjene, s obzirom na to da informacije
koje su prikladne i odgovarajuće jednom menadžeru, to ne moraju biti
i drugim menadžerima. Prema Murdicku,375 stepen prikladnosti
informacija koje daje informacioni sistem za jednog menadžera, zavisi
od aktivnosti i zadataka za koje će menadžer iskoristiti informacije, od
uspostavljenih ciljeva organizacije i od pozicije menadžera u
komandnom lancu organizacije. U nastavku dajemo prikaz prikladnosti
informacija za različite nivoe menadžmenta i različite organizacione
situacije.
375 Murdick, R. G. (1977). „MIS for MBO“, Journal of Systems Management, New
York, str. 34–40.
Menadžment
595
Slika 44: Prikladnost informacija dobijenih iz informacionog
sistema
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment,
Mate, Zagreb, str. 541.
2.2.1. Osnovne komponente informacionih sistema
Ubrzani razvoj savremenih informatičkih tehnologija doveo je do
kontinuiranog razvoja komponenti informacionih sistema. Savremeni
informacioni sistemi sastavljeni su od brojnih komponenti međusobno
Slobodan S. Župljanin
596
povezanih u jedinstvenu cjelinu, ciljno ustanovljenu. Osnovne
komponente tipičnog informacionog sistema su:376
Hardware – materijalno-tehnička osnova informacionih i drugih
tehnologija koje koristi informacioni sistem;
Software – programska (nematerijalna) osnova koju čine svi
programi koje koristi operativni sistem (operativni sistem,
programski paketi);
Orgware – postupci, metodi i uputstva u organizaciji kojima se sve
materijalne i nematerijalne komponente sistema povezuju u jednu
funkcionalnu cjelinu;
Lifeware – ukupna kadrovska komponenta informacionog sistema,
koju čine svi korisnici i profesionalno specijalističko informatičko
osoblje;
Data – podaci, informacije i znanje kao komponenta informacionog
sistema i resurs organizacije;
Netware – sistem povezivanja računara, odnosno računarske mreže
i komunikacije koje se uspostavljaju radi razmjene podataka i
ostvarivanja komunikacije između fizički udaljenih računara i
korisnika.
2.2.2. Uspostavljanje informacionog sistema
Proces uspostavljanja informacionog sistema obuhvata četiri
međusobno povezane i uslovljene faze:
1. Planiranje uspostavljanja informacionog sistema – prva je i
možda najznačajnija faza procesa. Planiranje uspostavljanja
informacionog sistema nametnula je potreba menadžera da brže
i racionalnije donose potrebne upravljačke odluke. Bez
informacija koje daje informacioni sistem, proces nabavke
nove opreme bi predugo trajao, zapošljavanje kvalitetnih
kadrova bi bilo usporeno, neracionalno bi se trošili resursi
kojima upravljaju menadžeri.377 U planiranju uspostave
376 Krsmanović, S. (2001). Informacioni sistemi u mrežnom okruženju, Univerzitet
Braća Karić, Beograd, str. 235. 377 McFarlan, F. W. (1971). „Problems in Planning the Information System“, Harvard
Business Review, str. 75.
Menadžment
597
informacionog sistema potrebno je obaviti niz aktivnosti, čiji
pregled dajemo na slici koja slijedi.
Slobodan S. Župljanin
598
Slika 45: Plan za uspostavu informacionog sistema Certo
Izvor: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008). Moderni menadžment, Mate,
Zagreb, str. 545.
Menadžment
599
2. Osmišljavanje informacionog sistema – predstavlja fazu u
kojoj se analizira vrsta odluka koje se donose u organizaciji i/ili
njenim dijelovima, s obzirom na to da informacioni sistem i
služi da pomogne menadžerima u procesima odlučivanja.378 U
ovoj fazi treba: definisati vrste odluka koje će se donositi,
odrediti postojeće politike koje će uticati na donošenje odluka,
definisati vrste podataka koji su potrebni za donošenje odluka i
uspostaviti mehanizam za prikupljanje i obradu podataka radi
dobijanja potrebnih informacija. Nakon što se riješe ova
pitanja, pristupa se komparativnoj analizi dostupne opreme
koja će biti potrebna za uspostavljanje sistema.
3. Uvođenje informacionog sistema – puštanje u rad planiranog
i osmišljenog informacionog sistema. U ovoj fazi se prikupljaju
planirani podaci, vrši se njihova analiza, kojom se dolazi do
potrebnih informacija. Dobijene informacije se čine dostupnim
menadžerima kojima su potrebne u procesu odlučivanja. Da bi
se uspješno izvršilo uvođenje informacionog sistema, sistem
mora biti jednostavan za korišćenje i podoban da obezbijedi
informacije potrebne za donošenje odluka. U suprotnom,
uvođenje informacionog sistema će naići na određeni stepen
otpora i neće donijeti očekivane rezultate.
4. Poboljšanje informacionog sistema – faza koja dolazi nakon
uvođenja informacionog sistema i trajnog je karaktera. Kada je
sistem jednom uveden i počeo da funkcioniše, potrebno je
preduzimati stalne aktivnosti na njegovom poboljšanju.
Primjenom u praksi u određenom vremenskom periodu, sistem
će pokazivati svoje dobre i loše strane, te ukazivati na
mogućnosti poboljšanja. Menadžeri koji su zaduženi za
funkcionisanje informacionog sistema moraju u kontinuitetu
pratiti i analizirati rezultate koje daje sistem, te u saradnji sa
drugim menadžerima raditi na njegovom poboljšanju. To je
zajednički posao menadžera koji donose upravljačke odluke i
informatičara koji su odgovorni za tehničko-tehnološke aspekte
sistema.
378 Detaljnije vidjeti u: Stoller, D. S. i Van Horn, R. L. (1958). Design of a
Management Information System, RAND Corporation, Santa Monica.
Slobodan S. Župljanin
600
2.2.3. Upravljanje informacionim sistemom
Da bi informacioni sistem organizacije bio efikasan, u organizaciji
moraju postojati pojedinci koji su stručni, kompetentni i osposobljeni
da upravljaju tim sistemom. Upravljanje informacionim sistemom
podrazumijeva tri segmenta upravljanja:
1. Upravljanje zadovoljstvom korisnika – predstavlja jedan od
najznačajnijih segmenata upravljanja informacionim
sistemom. Zadovoljstvo korisnika uslovljeno je kvalitetom
informacionog sistema i kvalitetom informacija.379 Kvalitet
informacionog sistema mjeri se lakoćom njegovog korišćenja.
Ako je informacioni sistem jednostavan za korišćenje, korisnici
će ga smatrati kvalitetnim. Kvalitet informacija mjeri se
stepenom tačnosti i formatom informacija koje je generisao
informacioni sistem. Ako su informacije visokog stepena
tačnosti i ako su date u formatu koji odgovara korisnicima,
korisnici će smatrati da je informacioni sistem kvalitetan.
Zadovoljstvo korisnika najdirektnije utiče na efikasnost
sistema. Kada su korisnici zadovoljni, više će koristiti
informacioni sistem i njihove odluke će više zavisiti od
informacionog sistema. Ako korisnici svakodnevno koriste
informacioni sistem i sve više postaju zavisni od njega, tada će
informacioni sistem biti efikasniji. Upravljanje zadovoljstvom
korisnika vrši se optimiziranjem kvaliteta informacionog
sistema i kvaliteta informacija. Što je kvalitet informacionog
sistema i kvalitet informacija veći, to je sistem efikasniji.
Odnos efikasnosti i kvaliteta komponenti zadovoljstva
korisnika, dat je na slici koja slijedi.
379 Rai, A., Lang, S. S., Welker, R. B. (2002). „Assessing the Validity of IS Success
Models“, Information systems Research, Vol. 13, No 1, str. 50–69.
Menadžment
601
Slika 46: Efikasnost informacionog sistema
2. Upravljanje radnom snagom na informacionom sistemu –
predstavlja važan segment upravljanja informacionim
sistemom. Radnici sa zahtijevanim informatičkim znanjima i
vještinama, veoma su traženi na tržištu. Krajem 90-ih godina
prošlog vijeka, dolazi do ekonomske i tehnološke ekspanzije u
svijetu, a to je dovelo do velikih poteškoća u zapošljavanju i
zadržavanju informatičkog osoblja. Potražnja je bila znatno
veća od ponude, što je dovelo do velikih migracija
informatičkog osoblja, a to je za organizacije iz kojih odlaze
predstavljalo veliki problem. Neka istraživanja govore da je
zamjena informatičkog stručnjaka koštala više nego njegova
godišnja plaća. I danas je situacija problematična, s obzirom na
to da je tržište rada informatičara cjelokupno svjetsko, odnosno
globalno tržište. Pošto su informatičari skupi i nedostatni,
kompanije moraju razviti efikasan sistem upravljanja radnom
snagom, što podrazumijeva blagovremeno planiranje,
selekciju, izbor, prijem i napredovanje, te stalnu edukaciju.
Posebno se mora voditi računa o izmjenjivosti radne snage,
kako ona ne bi bila slučajna i spontana. Mnoge svjetske
Slobodan S. Župljanin
602
kompanije pokušavaju problem riješiti tako što informatička
radna mjesta izmješta u druge zemlje u kojima je veća i jeftinija
dostupnost informatičkog osoblja. Ovakve strategije nose
brojne izazove, pa je pitanje koliko će biti održive.
3. Upravljanje bezbjednošću informacionog sistema –treći je
važan segment upravljanja informacionim sistemom. Što
organizacije više koriste informacioni sistem, to su osjetljivije
na bezbjednosna pitanja svog poslovanja. Zbog mogućnosti
upada u informacioni sistem sa strane, organizacije mogu imati
velike probleme sa zaštitom važnih podataka i informacija o
svom poslovanju. Informacioni sistemi su dodatno ugroženi
razvijanjem virusa, čiji je osnovni cilj blokada informacionog
sistema. Brzi razvoj tehnologija sve više otežava sprečavanje
nastanka i korišćenja raznih blokatora sistema. Ovakve
prijetnje dovele su 1992. godine do stvaranja međunarodne
fondacije za bezbjednost i usvajanja načela informacione
bezbjednosti (Generally Accepted System Security Principle –
GASSP), koja predstavljaju skup najboljih praksi menadžera
informacionih sistema.380 Menadžeri moraju biti orijentisani na
ključna pitanja zaštite razvijenih informacionih sistema.
2.3. Vrste informacionih sistema
Razvojem informacionih tehnologija, u praksi su razvijani brojni
modeli informacionih sistema, koji su pomagali menadžerima u
obavljanju upravljačkih funkcija. Najznačajniji informacioni sistemi u
funkciji menadžmenta su:
Sistemi za obradu transakcija;
Upravljački informacioni sistemi,
Sistemi za podršku odlučivanju.
2.3.1. Sistemi za obradu transakcija
380 Gramaila, M. R. i Kim, I. (2003). „An Undergraduate Business Information
Security Course and Laboratory“, Journal of Information Systems Education, Vol. 13.
No. 3, New York, str. 190–195.
Menadžment
603
Sistemi za obradu transakcija (engl. Transaction Processing
Systems) su informacioni sistemi koji vrše evidentiranje i skladištenje
relevantnih podataka i informacija i daju izvještaje menadžerima o
organizacionim poslovnim transakcijama. To su sistemi koji na
unaprijed određen način vrše evidentiranje prikupljenih podataka,
njihovu analizu i imaju sposobnost sačinjavanja određenih
jednostavnijih izvještaja. U suštini, bave se rutinskim poslovnim
transakcijama, kao što su: nabava, prodaja, finansijske transakcije i
sl.381 Menadžerima pomažu na način da vrlo brzo mogu ostvariti uvid u
ključne performanse određenih aktivnosti u organizaciji.
Mogu dati ključne informacije potrebne za donošenje odluka o
nabavi, prodaji, plaćanjima i sl. Sistem za obradu transakcija
omogućava menadžerima da steknu uvid u izvršene rutinske
transakcije, te da na osnovu tog uvida donesu odluke za rješavanje
jednostavnijih (rutinskih) problema.
2.3.2. Upravljački informacioni sistemi
Poznato je da menadžeri rješavaju i rutinske, ali i sve druge
probleme različitog stepena složenosti. Najveći dio aktivnosti svakog
menadžera odnosi se na rješavanje složenih problema. Rješavanje
složenih problema zahtijeva raspolaganje najznačajnijim
informacijama, na osnovu koji se može donijeti kvalitetna odluka. Radi
se o odlukama koje nisu jednostavne i nisu rutinskog karaktera.
Za potrebe donošenja složenih odluka, stručnjaci iz oblasti
informacionih tehnologija razvili su informacione sisteme koji pomažu
menadžerima svih nivoa, a posebno srednjeg nivoa, u donošenju tih
odluka. S obzirom na to da pomažu menadžerima u rješavanju složenih
upravljačkih problema, nazvani su upravljački informacioni sistemi
(engl. Management Information Systems).
Upravljački informacioni sistemi se bave prikupljanjem, obradom
i distribucijom podataka, odnosno informacija u cilju stvaranja realnih
pretpostavki za donošenje menadžerskih odluka, kojima se rješavaju
složeni problemi u organizaciji. Podaci i informacije koje daju
upravljački informacioni sistemi posebno su podesni u obavljanju
381 Daft, R. L. (2000). Management, The Dryden Press, Fort Worth, str. 677.
Slobodan S. Župljanin
604
funkcija planiranja i kontrole. Naime, menadžeri ih najčešće koriste
kada planiraju i kontrolišu.
2.3.3. Sistemi za podršku odlučivanju
Noviju vrstu informacionih sistema predstavljaju sistemi za
podršku u procesu donošenja odluka (engl. Decision Support Systems
– DSS). Osnovna svrha ovih sistema je da daju podršku donosiocima
odluka u organizaciji. Sam sistem ne nudi rješenje za otklanjanje
određenog problema, već pomaže donosiocima odluka da pronađu i
donesu što bolju odluku, odnosno rješenje koje će dovesti do
otklanjanja nastalog problema. Sistem za podršku odlučivanju zasniva
se na tri ključna elementa:
1. Organizaciona baza podataka – predstavlja bazu činjenica
koje su dosljedno organizovane kako bi zadovoljile potrebe za
relevantnim informacijama neodređenog broja zaposlenih i/ili
grupa zaposlenih. Te baze podataka sadrže najznačajnije
informacije iz svih segmenata poslovanja. Podaci i informacije
iz različitih baza podataka, koje mogu formirati organizacije,
koriste se u procesu odlučivanja o različitim segmentima
poslovanja. Dakle, organizacije mogu formirati više baza
podataka i/ili centralnu bazu podataka. Iskustva savremenih
kompanija pokazuju da je racionalnije formirati centralnu bazu
podataka iz koje će informacije crpiti zaposleni iz svih dijelova
organizacije. Svi koji učestvuju u procesu odlučivanja,
koristiće iste informacije, pa se time efikasnost odlučivanja
podiže na viši nivo. Na slici koja slijedi dajemo prikaz tipične
centralne baze podataka.
Slika 47: Centralna baza podataka
Menadžment
605
Izvor: Kreacija autora prema: Certo, S. C. i Certo, S. T. (2008).
Moderni menadžment, Mate, Zagreb, str. 551.
2. Sistem kvantitativnih alata u bazi podataka – predstavlja
zbir kvantitativnih računarskih programa koji mogu pomoći
korisnicima u analizi podataka koji se nalaze u bazi podataka.
Ovi alati pomažu menadžerima da vrše različite simulacije i
traže odgovore na pitanje: „Šta ako?“ Na bazi istih podataka
proigravaju se različite moguće situacije, pa se na osnovu toga
bira optimalna situacija. Ovi alati omogućavaju da se utvrde
uticaji različitih varijabli na određeni rezultat (npr. nivo škarta
Slobodan S. Župljanin
606
u odnosu na nabavku materijala od različitih dobavljača; šta će
se dogoditi sa rezultatom ako se poveća cijena materijala za
određeni procenat i sl.).
3. Sposobnost dijaloga – predstavlja sposobnost korisnika da
komunicira sa sistemom. Ta komunikacija predstavlja
sposobnost pronalaženja i izvlačenja podataka iz baze,
izdvajanje različitih modela pohranjenih u bazi podataka i
pohranjivanje rezultata analize u bazu podataka.
Najznačajnije karakteristike sistema za podršku odlučivanju su
sljedeće:382
Podesan je za podršku odlučivanju u nestrukturiranim i
polustrukturiranim situacijama odlučivanja – omogućava
istovremeno računarske informacije i personalno prosuđivanje;
Daje podršku svim nivoima menadžmenta;
Daje podršku za pojedince i/ili grupe;
Daje podršku u više međusobno zavisnih i/ili sekvencijalnih
odluka;
Podržava odlučivanje u svim fazama procesa odlučivanja;
Podržava različite stilove i procese odlučivanja;
Usmjeren je više na efektivnost nego na efikasnost odlučivanja;
Donosioci odluke imaju kontrolu nad sistemom za podršku u
svim fazama procesa odlučivanja;
Podržava, a ne zamjenjuje donosioca odluke;
Omogućava stalne procese novog učenja, jedna znanja vode ka
novim učenjima i znanjima.
Razvoj sistema za podršku odlučivanju doveo je do kreiranja
koncepta, odnosno podsistema koji omogućava dalje povećavanje
efikasne podrške svim nivoima menadžmenta, a posebno top-
menadžmentu. Taj koncept se naziva Data Warehouse Systems
(Dimenzional Data Warehose Systems – DDWS). Ovaj sistem se
zasniva na konceptu sticanja strategijske prednosti kombinovanjem i
integracijom podataka i informacija iz neintegrisanih, neobjedinjenih i
382 Balaban, N., Ristić, Ž. (1998). Sistemi podrške odlučivanja, Ekonomski fakultet,
Subotica, str. 116–117.
Menadžment
607
međusobno nepovezanih sistema. Koncipiran je tako da pruža
mogućnost skladištenja i organizovanja podataka u formatu podesnom
za brzo i lako pronalaženje. Nakon pronalaženja, top-menadžeri
analizom podataka dolaze do relevantnih informacija, koje nisu mogli
dobiti korišćenjem drugih informacionih tehnologija. To omogućava
data mining softver, koji je podoban za uspješno istraživanje velikog
broja podataka, iz kojih se dobijaju informacije o novim, do tada
nepoznatim činjenicama.383
Dalji razvoj upravljačkih procesa doveo je do razvoja različitih
podsistema za podršku u odlučivanju. Brojni problemi, kojima su
bremenite savremene organizacije, dolaze iz turbulentnog globalnog
okruženja i otežavaju uspješno pozicioniranje organizacije na tržištu.
Menadžerima je sada potrebna značajnija podrška u procesu donošenja
kvalitetnih odluka. Iz te potrebe i nastaju različiti DSS podsistemi.
Među najznačajnijima su:
Sistem za podršku grupnom odlučivanju,
Sistem za podršku izvršnim menadžerima.
2.3.3.1. Sistem za podršku grupnom odlučivanju
Sistem za podršku grupnom odlučivanju (engl. Group Decision
Support System – GDSS) nastao je kao odgovor na sve veće izazove u
rješavanju složenih problema u organizacijama i ograničene
mogućnosti individualnog odlučivanja u novim uslovima poslovanja.
Ovaj koncept je razvijen 80-ih godina prošlog vijeka, i uz određenu
dogradnju i usavršavanja, u primjeni je i danas. Sistem funkcioniše na
principu čovjek–računar–čovjek. Istovremenim praćenjem i
korišćenjem podataka i informacija iz računara, svaki učesnik na
sastanku na kome se grupno donose odluke postaje aktivni sudionik u
grupnom odlučivanju, a same odluke su višeg nivoa kvaliteta i vode ka
povećanju efikasnosti organizacije.
Najvažnije prednosti ovog sistema su:384
383 Lončarević, R. (2006). Menadžment, Univerzitet Singidunum, Beograd, str. 403–
404. 384 Krsmanović, S. (2002). Informacioni sistemi u mrežnom okruženju, Univerzitet
Braća Karić, Beograd, str. 308.
Slobodan S. Župljanin
608
Svi učesnici u procesu odlučivanja su ravnopravni i anonimni,
definisanje i/ili osporavanje prijedloga odvija se istovremeno;
Softverski alati su dostupni učesnicima u svim fazama procesa;
Baze podataka i baze znanja podjednako su dostupne svim
učesnicima;
Skraćuje se vremenska dimenzija odlučivanja;
Prijedlozi se mogu evaluirati neposredno;
Sve nove informacije i znanja ulaze u baze znanja, tako da se
baza znanja kontinuirano nadograđuje;
Donošenje odluka i glasanje zasniva se na ocjeni prijedloga, a
ne predlagača (sistem omogućava anonimnost predlagača).
2.3.3.2. Sistem za podršku izvršnim menadžerima
U strukturi svake organizacije značajno mjesto zauzimaju izvršni
menadžeri (engl. CEO). Oni su najodgovorniji u organizaciji za
određenu oblast ili određenu poslovnu funkciju koju je razvila
organizacija, i u toj oblasti, odnosno u vršenju te funkcije, stalno donose
odgovarajuće odluke, koje mogu značajno uticati na ukupnu uspješnost
cijele organizacije, a ne samo oblasti ili poslovne funkcije za koju su
odgovorni. Upravo zbog toga, kreiran je sistem za podršku odlučivanju,
koji je prvenstveno usmjeren na prikupljanje i analizu podataka o
stanjima i situacijama istraživanja procesa koji se u njemu odvijaju i
blagovremeno izvještavanje zainteresovanih izvršnih menadžera. Pošto
je sistem kreiran radi podrške izvršnim menadžerima, nazvan je Sistem
za podršku izvršnim menadžerima (eng. Executive Support System –
ESS).
Sistem za podršku izvršnim menadžerima raspolaže brojnim
alatima pomoću kojih se mogu pribaviti relevantne informacije, na
osnovu kojih izvršni menadžeri donose odgovarajuće odluke. Među
njima se posebno ističe računarski softver, koji je nazvan ekspertni
sistem (eng. Expert Systems – ES). Osnovne karakteristike ovog
sistema su:385
Kompleksne i složene probleme rješavaju na nivou eksperata;
385 Watson, H., Hondeshel, G., Rainer, R. (1999). Building, Executive Information
Systems and other Decision support Applicaations, John Wiley & Sons, New York,
str. 104.
Menadžment
609
Koriste strategije rješavanja problema koje su dokazane kao
uspješne u određenoj oblasti;
Primjenjuju princip „samosaznanja“ u rješavanju problema –
razvijaju sopstveni rezon u formulisanju i obrazloženju
zaključaka;
Rješavaju probleme u svim fazama procesa: dijagnosticiranje
problema, interpretacija, planiranje, predviđanje, oblikovanje i
kontrola.
Slobodan S. Župljanin
610
L I T E R A T U R A
1. Aaker, D.A. (1984). How to select a Business strategy, California
Management Review, Spring.
2. Aaker, D.A. (1998). Developing Business Strategies, John
Wiley&Sons, New York.
3. Abbasi, S.M., Hollman, K.W. (1994). The Prodactivity Breaktrough
of the 1990s, Journal of Managerial Psychology No. 9.
4. Adižes, I. (1994). Dijagnoza stilova upravljanja, Prometej, Novi Sad.
5. Adižes, I. (1980). How to Solve the Mismanagement Crisis, Adižes
Institut, Santa Monica.
6. Adižes, I. (1994). Životni ciklus preduzeća, Prometej-Agora, Novi
Sad-Beograd.
7. Adižes, I. (1994). Upravljanje promenama, Prometej-Agora, Novi
Sad-Beograd-
8. Agarvall, R.D. (1990). Organization and management, McGraw
Hill, New York.
9. Aguinis, H., Simonson, M.M., Pierce, C.A. (1998). Effects of
Nonverbal Behavior on Perceptions of Power Bases, The Journal of
Social Psychology No. 138. New York.
10. Akande, A., Odewale, F. (1994). How to Stop Company Rumours,
Leadership&Organization Development Journal, Vol. 15. No. 4.
11. AMA. (2000-2002). Survey of managerial Skills and Competences,
AMA, New York.
Ansoff, I., McDonell, E.J. (1990). Implanting Strategic Management,
Prentice Hall, London.
Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management
Practice, Kogan Page, London.
12. Augier, M., Vendele, T. (1999). Networks, cognition and
management of tacit Knowledge, Journal of knowledge Management,
Vol. 3. No. 4. New York.
13. Aupperle, K. i drugi. (1985). An Empirical Examination of the
Relationship betwen Corporate Social responsibility and Profitability,
Academy Journal of Management, New York.
14. Babić, M. i Stavrić, B. (1996). Organizacija preduzeća, KIZ Centar,
Beograd.
Menadžment
611
15. Babić, M., Stavrić, B. (1967). Menadžment: Koncept i proce, MB
Center, Beograd.
16. Bahtijarević, F. (1999). Menadžment ljudskih potencijala, Golden
Marketing, Zagreb.
17. Balaban, N., Ristić, Ž. (2003). Sistemi podrške odlučivanja,
Ekonomski fakultet, Subotica.
18. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The exercise of Control, W.H.
Freeman, New York.
19. Barrick, M.R., Ryan, A.M. (2003). Personality and Work, Jossey-
Bass, San Francisco.
20. Bass, B.M. (1985). Leadership and Performance beyond
expectations, Free Press, New York.
21. Bass, B.M. (1990). Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership: A
survey of theory and research, Free Press, New York.
22. Bass, B.M., Riggio, R.E. (2006). Transformational Leadership (2nd
ed.), Lawrence Erlbaum, New York.
23. Barney, J.B., Hesterly, W.S, (2006). Strategic Management and
Competitive Advantage, Concepts, Prentice Hall, Pearson.
24. Beamer, L., Varner, I. (2001). Intercultural Communication in the
Global Workplace, McGraw Hill, Boston.
25. Beardwell, I., Holden, L. (2001). Human Resource Management: a
contemporary approach, Financial Times, Prentice Hall, London.
26. Beer, S. (1996). Decision and Control, John Wiley and Sons, New
York.
27. Bennis, W.G., Nanus, B. (1985). Leaders: the strategies for taking
change, Harper&Row, New York.
28. Bennis, W., Spreitzer, G.M., Cummings, T.G. (2001). The Future
of Leadership:Today’s Top Leader Thinkers Speak to tomorow’s
Leaders, Jossey-Bass, San Francisco.
29. Belker, L.B., i Topchik, G.S. (2005). The First-Time Manager,
American Management Association, New York.
30. Benoliel, M. (2006). The Upper Hand, Platinum Press, Avon,
Massachusetts.
31. Bennet, R., Robinson, S. (2000). Development of a measure of
Workplace Deviance, Journal of Applied Psychology Vol. 85. No. 3.
32. Bergman, T.J., Taylor, M.S. (1984). College Recruitment: What
Attracts Students to Organizations? Personnel, New York.
33. Bitel, L. (1997). Liderstvo, Clio, Beograd.
Slobodan S. Župljanin
612
34. Bjelić, P. (2002). Model američke spoljnotrgovinske politike,
Institut za međunarodnu politiku i privredu, Beograd.
35. Blake, R.R., Mouton, J.S. (1984). The Managerial Grid III, Gulf
Publishing, Houston.
36. Blau, P.M., Schoentherr, R.A. (1971). The Structure of
Organizations, Basic Nooks, New York.
37. Bovee, C.L. i drugi (1993). Management, McGraw Hill, Inc., New
York.
38. Brayant, A. (2002). The New Power Breakfast, Newsweek, New
York.
39. Browanbridge, M., Mainbo, S. (2003), Can Prompt Corrective
Action Rules Work in the Developing Word, Journal of Africian
Business Vol. 4.
40. Bulat, V. (1977). Teorija organizacije, Informator, Zagreb.
41. Burns, J.M. (1978). Leadership, Harper&Row, New York.
42. Campbell, D.J. (2000). The proactive Employee: managing
Workplace Initiative, Academy of Management Executive, New York.
43. Carnevale, T. (2005). The Coming Labor and Skills Shortage,
Training and Development, New Jersey.
44. Certo, S.C., Peter, J.P. (1991). Strategic Management: Concepts
and Applications, McGraw Hill, Boston.
45. Certo, S.C., Certo, S.T. (2008). Moderni menadžment, Mate,
Zagreb.
46. Chatman, J.A., Jehn, K.A. (1994). Assessing the Relationship
betwen Industry Characteristics and Organizational Culture: How
Different can You bee?Academy of Management Journal, New York.
47. Cloke, K., Goldsmith, J. (2003). The Art of Waking People Up,
Jossey-Bass, San Francisco.
48. Cochran, P., Wood, R.A. (1984). Corporate Social Responsibility
and Financial Performance, Academy of Management Journal, New
York.
49. Cohen, A. (2002). The Portable MBA in Management, John
Wiley&Sons, Inc., New York.
50 Conger, J.D. i Knapp, R.W. (1974). Systems Analysis Technikues,
Wiley&Sons, New York.
51. Cowling, A.G., Mailer, C.J.B. (1988). Managing Human
Resources, Edward Arnold, London.
Menadžment
613
52. Cummings, L.L., Staw, B.B. (1997). research in Organizational
Behavior, Vol. 19. JAI Press, Greenwich.
53. Daft, R.L. (1998). Management, The Dryden Press, Fort Worth.
54. Daft, R.L., Marcic, D. (1988). Understanding Management, The
Dryden Press, Orlando.
55. Daft, R.L. (2000). Management, The Dryden press, Fort Worth.
56. Daniels, N.C. (1994). International technology: The Management
Challenge, Addison-Wesley Publishing, Wokingham.
57. Davenport, T. Prusak, L. (2000). Working Knowledge, How
Organizations manage What They Know, Harvard Business School
Press, Boston.
58. David, F. (2001). Strategic Management, VIII izdanje, Upper
Saddle River, New York.
59. DeCarlo, E. (2004). Extreme Project Management, Jossey-Bass,
San Francisco.
60. Deming, W.E. (1996). Nova ekonomska nauka, Grmeč, Beograd.
61. Dess, G.G., Davis, P.S. (1984). Porter’s Generic strategies as
Determinants of Strategic Group Membership an Organizational
Performance, Academy of Management Journal, New York.
62. Dess, G.G. i drugi. (1995). The New Corporate Arhitecture,
Academy of Management Executive, New York.
63. Dess, G.G. i drugi. (2007). Strategic Management, McGraw Hill,
Irwin.
64. Dessler, G. (2007). Osnovi menadžmenta ljudskih resursa, Data
Status, Beograd.
65. Dewelt, R.L. (1977). Key to Making Financial Strategy Work,
Management Review, New York.
66. Dirdorff, E., Wilson, M. (2003). A Meta Analysis of Job Analysis
reliability, Journal of applied Psychology Vol. 88. No. 4.
67. Dostić, M. (2002). Menadžment malih i srednjih preduzeća,
Ekonomski fakultet, Sarajevo.
68. Drucker, P.F. (1977). Management, Pan Books, London.
69. Drucker, P.F. (1995). Postkapitalističko društvo,Grmeč, Beograd.
70. Drucker, P.F. (2003). Moj pogled na menadžment: Ideje koje su
unapredile menadžment, Adižes, Novi Sad.
71. Drucker, P.F. (2005). Upravljanje u novom društvu, Adižes, Novi
Sad.
Slobodan S. Župljanin
614
72. Druskat, V.U., Wheeler, J. (2003). Managing from the Boundary:
the Effective Leadership of Self-Managing Work Teams, Academy of
Management Journal, Vol. 46. New York.
73. DuBrin, J.A. (1995). Leadership, Research, Findings, Practice and
Skills, Houghton Mifflin Company, Boston.
74. Eddelston, K.A., Kidder, D.L., Litzky, B.E. (2002). Who is the
Boss? Contending with Competing Expectations from Customers and
Management, Academy of Management Executive, New York.
75. Edgar Edgar, H. (1965). Organizational Psychology, Upper Saddle
River, New York.
76. Ehin, Ch. (2002). Unleasing Intellectual Capital, Butterworth
Heinemann, Boston.
77. Emery, F.E., Trist, E. (1965). The Causal Texture of Organizational
Environments, Human Relations, New York.
78. Erić, D.D. (2000). Uvod u menadžment, Ekonomski fakultet,
Beograd.
79. Ettore, B. (1995). Managing Competitive Intelligence, Management
Review, New York.
80. Etzioni, A. (1961). A Comparative Analysis of Complex
Organizations, Free Press, New York.
81. Farnham, D. (1992). The Corporate Environment, Short Run Press,
London.
82. Fayol, H. (1916). General and Industrial Management, Pitman,
London.
83. Fayol, H. (1949). General and Industrial Management, Pitman,
London.
84. Fidler, F.E. (1967). A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw
Hill, New York.
85. Fineman, G.Y. (2000). Organizing&Organizations, sage
Publications, London.
86. Fisher, B.A. (1974). Small Group Decision making:
Communication and the group proces, McGraw Hill, New York.
87. Fleischman, E.A. at all. (1998). Taxonomic efforts in the description
of Leader Behavior: A Synthesis and functional interpretation,
Leadership Quarterly, Vol. 2. No. 4.
88. Ford, J.K., Oswald, F.L. (2003). Understanding the Dynamic
Learner: Linking Personality Traits, Jossey-Bass, San Francisco.
Menadžment
615
89. French, J.R., Raven, B. (1959). The basis of social Power, Institut
for Social Research, New York.
90. Friedman, M. (1970). Social Responsibility of Business is to
Increase Profits, New York Times Magazine, New York.
91. Fuld, M.L. (1988). Monitoring the Competition, John Wiley&Sons,
New. York.
92. Gallagher, K. i drugi. (1997). People in Organizations, Blackwell
Publishers, Inc. Malden.
93. Galbraith, J.R. (2002). Designing Organizations, Jossey-Bass, San
Francisco.
94. Gardner, W.L., Martinko, M.J. (1996). Using the Myers-Briggs
Type Indicator to Study Managers, Journal of Management, Vol. 22.
No. 1.
95. Garwin, D.A. (1998). Building a Learning Organization, Harvard
Business Review, Vol. 74. No. 4. Harvard.
96. Garwin, D.A., Roberto, M.A. (2001). What You don’t know about
Making Decision, Harvard Business Review, IX/2001, Harvard.
97. Gerwin, D. (1981). Relationships betwen Structure and Technology
in Nystrom, P.C., Starbuck, W.H. (1981). Handbook of Organizational
Design, Vol. 2. Oxford University Press, New York.
98. Gibson, J.L. i drugi. (1997). Organizations, Irwin McGraw Hill,
Boston.
99. Gilad, B. (1989). The Role of Organized Competitive Intelligence in
Corporate Strategy, Journal of World Business, Columbia.
100. Gilberth, L.M. (1914). Psychology of Management, Sturgris and
Walton, New York.
101. Glendinning, P: (2002). Performance Management: Pariah or
Messiah, Public Personnel Management, Vol. 31. No. 2.
102. Goleman, D. at all: (2002). primal Leadership-Learning to Lead
with Emotional Intelligence, Harvard Business Press, Boston.
103. Gracianus, V.A. (1994). Relationships in Organization, Bulletin
of International Management Institute, Boston.
104. Grady, W.H. (1994). Living with Murphy’s Law, Research
Technology Management, Boston.
105. Gramila, M.R., Kim, I. (2003). An Undergraduate Business
Information Security Course and Laboratory, Journal of Information
Systems Education, Vol. 13. No. 3. New York.
Slobodan S. Župljanin
616
106. Gratton, L. (2004). The Democratic Enterprise: Liberation your
business with freedom, flexibility and commitment, Prentice Hall,
Financial Times, London.
107. Gray, E.R., Smeltzer, L.R. (1989). Management, Mc Millan
Publishing Company, New York.
108. Greenbaum, H.H., White, N.D. (1976). Biofeedback at the
Organizational Level: The Communication Audit, Journal of Business
Communication, No. 6.
109. Greenberg, J. (1989). Cognitive reevaluation of Outcomes in
Response to Underpayment Inequity, Academy of Management
Journal. New York.
110. Greenberg, J., Baron, R.A. (1998). Ponašanje u organizacijama:
razumevanje i upravljanje ljudskom stranom rada, prevod sa
engleskog, Želind, Beograd.
111. Griffin, R.W. (1999). Management, Houghton Miffin Company,
Boston.
112. Griffin, R.W., Kelly, A.M. (2004). The Dark Side of Organization
Behavior, Jossey-Bass, San Francisco.
113. Griffin, R.W. (2008). Management, 9th ed. MA, Boston.
114. Guzzo, R.A., Salas, E. (1995). team effectivenes and decision
making in organizations, Jossej-Bass, San Francisco.
115. Hall, B. (2003). Top training Priorities for 2003, Industrie Reports
2002.
116. Hamel, G., Prahalad, C.K. (1994). Competing for the Future,
Harvard Business School Press, Boston.
117. Hammer, M. (1990). Reeingeering, Harvard Business Review, No.
5. Harvard.
118. Haas, H.G., Tamarkin, B. (1992). The Leader Within, Harper
Colins, New York.
119. Have, S. I drugi. (2003). Key Management Models, Prentice Hall,
Financial Times, London.
120. Heckman, J.R., Oldham, G.R. (1976). Motivation trough the
decision of Work: Test of a Theory, Organizational Behavior and
Human Performance, Vol. 16.
121. Heifetz, R.A., Linsky, M. (2002). Leadership on the Line, Harvard
Business School Press, Boston.
122. Hellriegel, D. i drugi. (2002). Management, Southwestern
Thomson Learning, Cincinnati.
Menadžment
617
123. Herbaria, L.G. (2005). Making Strategy Work, Upper Saddle
River, New Jersey.
124. Hersey, P. i Blanchard, K. (1974). So You want to know Your
Leadership Style? Training and Development Journal, New York.
125. Hersey, P., Blanchard, K. (1993). Management and
Organizational Behavior, Prentice Hall, Engleewood Cliffs.
126. Hersey, P., Blanchard, K. (2001). Management of Organizational
Behavior: Leading Human resources, Prentice Hall, New York.
127. Herzberg, F. i drugi. (1957). Job attitudes: A Review of research
and Opinions, PA, Psychological Services, Pittsburgh.
128. Higgins, J.H. (1947). The management Challenge, McMillan, New
York.
129. Higgins, J.H. (1994). The management and Challenge, McMillan,
New York.
130. Hill, L.A. (1995). Maximizing Your Influence, Working Woman,
New York.
131. Hofstede, G. (1980). Motivacija, liderstvo i organizacija, Želind,
Beograd.
132. Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: International
Differences in Work-Related Valuse, 2. ed. Thousand Oaks, CA.
133. House, R.J. (1971). Path-Goal Theory of Leadership Effectiveness,
Administrative Science Quarterly, New York.
134. House, R., Javidan, M. i drugi. (2002). Understanding Cultures
and Implicit Leadership Theoryes Across the Globe, Journal of World
Business, New York.
135. Hout, T.M. (1999). Are Managers Obsolete? Harvard Business
Review, III/IV, Harvard.
136. Hrebinaik, L.G. (2005), Making Strategy Work, Warton School
Publishing, Upper Saddle River, New Jersey.
137. Hughes, R.L., Beatty, K.C. (2005). Becoming a Strategic Leader,
Jossey-Bass, San Francisco.
138. Hunt, J.G., Larson, L.L. Leadership: The cutting edge, Southern
Illinois University Press, Carbondale.
139. Indvik, J. (1985). A path-goal theory investigation of superior-
subordinate Relationship, Unpublished doctoral disertacion, University
of Wisconsin, Madison.
140. Ivancevic, M.J. i drugi. (1997). Management, Irwin McGraw Hill,
New York.
Slobodan S. Župljanin
618
141. Ivancevic, M.J. i drugi. (2000). Management-Quality and
Competitiveness, Irwin McGraw Hill, Boston.
142. Johnson, R.A. i drugi. (1976). Management Systems and Society:
An Introduction, Goodyear, Santa Monica.
143. Jojić, R. (2002). Menadžment, Institut za ekonomiku i razvoj,
Srpsko Sarajevo.
144. Jovanović, M. (1994). Lekcija o menadžmentu, Megatrend,
Beograd.
145. Jovanović, P., Radivojević, Z. (1996). Proces kontrole, FON,
Beograd.
146. Judge, T.A., Heller, D., Mount, M.K. (2002). Five Factor Model
of Personality and Job Satisfaction: A Meta- Analysis, Journal of
Applied Psychology.
147. Judy, R.W., D’Amico, C. (1999). Workforce 2020, Hudson
Institute, Indianapolis.
148. Kabenick, G.E. (1989). Notes from Underground: Walter Corbitt
Talks about Monitoring Paperwork for 35000 Underground Storage
Tanks, Inform. 3.
149. Kahn, W.A., Kram, K.E. (1994). Authority at Work: Internal
Models and Their Organizational Consequences, Academy of
Management Review, New York.
150. Kahun, H., Wiener, A. (1967). The Year 2000, McMillan, New
York.
151. Kanter, R.M. (2005). The New Managerial Work, u: A Jossey-Bass
Reader: Management Skills, Jossey-Bass, San Francisco.
152. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2001). The Strategy Focuse
Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New
Business Environment, Harvard Business School Press, Boston.
153. Kaplan, R.S., Norton, D.P. (2008). The Execution Premium:
Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Harvard
Business School Press, Harvard.
154. Kast, F.E., Rosenzweig, J.E. (1979). Organization and
Management, McGraw Hill, New York.
155. Katz, R.L. (1974). Skills o fan Effective Administrator, Harvard
Business Review, Harvard.
156. Katz, R.L., Kahn, R.L. (1997). The Social psychology of
Organizations, John Wiley&Sons, New York.
Menadžment
619
157. Keith, R. (1984). Using PIMS: Definning a Business and
Collecting Date, The Strategic Planning Institute, London.
158. Keith, D., John, W. (1985). Human Behavior at Work-
Organizational Behavior, McGraw Hill, New York.
159. Kenneth, C.L., Laudom, J.P. (1993). Management Information
systems: Organization and Technology, McMillan, New York.
160. Keeneth, N. (1997). 360-degree Feedback on the Rise Survey
Finds, BNA – Bulletin to Management.
161. King, W.R. (1987). Issue Management, ed. by King, W.R.,
Cleland, D. J., New York.
162. Koontz, H., O'Donnell, C., Weihrich, H. (1986). Essentials of
Management, McGraw Hill, New York.
163. Kordić, B., Pajević, D. (2007). Opšta psihologija sa socijalnom
psihologijom, Centar za primenjenu psihologiju, Beograd.
164. Kotter, J.P. (1990). A Force Change: How Leadership differs from
Management, Free Press, New York.
165. Kotter, J.P. (1996). Leading Change, Harvard Business School
Press, Boston.
166. Kotler, Ph. (2003). Kako kreirati, upravljati i dominirati tržištem,
Adižes, Novi Sad.
167. Kotler, Ph., Lee, N. (2005). Corporate Social Responsibility, John
Wiley&Sons, Inc., New York.
168. Kotler, Ph., Keller, K.L. (2008). Marketing menadžment, XII
izdanje, Mate, Zagreb.
169. Kouzes, J.M., Posner, B.Z. (1997). The Leadership Challenge,
Jossey-Bass, San Francisco.
170. Krsmanović, S. (2002). Informacioni sistemi u mrežnom
okruženju, Univerzitet Braća Karić, Beograd.
171. Lammers, T. (1992). The Essential Employe Survay, Inc., New
York.
172. Leahy, T. (2002). Turning Managers into Forecasters, Business
Finance Review, New York.
173. Leković; B., Vučenović, V. (1998). Menadžment-filozofija i
tehnologija, Želind, Beograd.
174. Lewis, P.S., Goldman, S.H., Fandt, P.M. (1995). Management-
Challenges in the 21 st Century, West Publishing Company,
Mineapolis.
Slobodan S. Župljanin
620
175. Locke, E.A., Latham, G.P. (1990). A Theory of Goal setting and
task Performance, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New York.
176. Lončarević, R. (2006). Menadžment, fakultet za turistički i
hotelijerski menadžment Univerziteta Singidunum Beograd i
Ekonomski fakultet Univerziteta u Banjoj Luci, Beograd-Banja Luka.
177. Luissier, R.N. (1996). Human relations in Organization, McGraw
Hill, Boston.
178. Mandić, T. (2003). Komunikologija-Psihologija komunikacije,
Clio, Beograd.
179. Mankin, D., Cohen, S.G. (2004). Business without Boundaries,
Jossey-Bass, San Francisco.
180. Mayo, E. (1990). Hawthorne and the Western Electric Company,
in: Edited by Pugh, D.S. Organization Theory, Penguin Books.
181. Margerison, Ch. (1995). Team tasks and Management
Development, Americian Journal of Management, Vol. 01. Issuse 1.
182. Marjanović, S. (1971). Donošenje odluka u privrednim
organizacijama, Informator, Zagreb.
183. Marjanović, S. (1982). Primjena kibernetike u rukovođenju
radnim organizacijama, Informator, Zagreb.
184. Marković, M. (2003). Poslovna komunikacija, Clio, Beograd.
185. Maslov, H.A. (1982). Motivacija i ličnost – prevod sa engleskog,
Nolit, Beograd.
186. Mašić, B. (2001). Strategijski menadžment, Univerzitet Braća
Karić, Beograd.
187. Mašić, B. (2009). Strategijski menadžment, Singidunum, Beograd.
188. Mašić, B. (2010). Menadžment- Principi, procesi i koncepti,
Univerzitet Singidunum, Beograd.
189. McCallum, D.C. (1856). Superintendens Report, in Annual Report
of the New York and Eric Railroad Company for 1885, New York.
190. McCrory, F.V., Gerstberger, P. (1991). The New math of
Performance Measurement, Journal of Business Strategy.
191. McFarlan, F.W. (1971). Problems in Planning the Informatin
System, Harvard Business Review, Boston.
192. McGregor, D. (1974). The Human Side of Enterprise, u: Davis, K.
Organizational Behawior, Irwin/McGraw Hill, New York.
194. Meindl, J.R., Ehrlich, S.B. (1987). The Romance of Leadership
and the Evaluation of Organizational Performance, Academy of
Management Journal, New York.
Menadžment
621
195. Meyer, H.D. (2002). The new magerialism in education
management: corporatizationor organizational learning? Journal of
Educational Administration, Vol. 40. No. 6.
196. Miller, D., Toulouse, J. (1986). Strategy, Structure, CEO
Personality and Performance in Small Firms, Americian Journal of
Small Business.
197. Miller, C.C. i drugi. (1991). Understanding Technology-Structure
Relationships: Theory development and Meta Analytic Theory Testing,
Academy of Management, New York.
198. Milićević, V. (1993). Strategijsko poslovno planiranje-
menadžment pristup, Kultura, Beograd.
199. Milisavljević, M., Todorović, J. (1995). Planiranje i razvoj
politika preduzeća, Savremena administracija, Beograd.
200. Milisavljević, M. (1999). Liderstvo u preduzećima, Čigoja,
Beograd.
201. Milisavljević, M. (2002). Savremeni strategijski menadžment,
Institut ekonomskih nauka, Beograd.
202. Milisavljević, M. (2007). Savremeni strategijski menadžment,
Megatrend, Beograd.
203. Miner, J. (1988). Limited Domain Theories of Organizational
Energy, Organizational Behavior: Performance and productivity,
Random House, New York.
204. Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work,
Harper&Row, New York.
205. Mintzberg, H. (1983). Structure in Fives: Designing, Effective
Organizations, Upper Saddle River, Prentice Hall, New York.
206. Mintzberg, H., Gosling, J. (2002). Educating managers Beyond
Borders, Academy of Management Learning and Education, New
York.
207. Mitchell, T.R. (1978). People in Organization, McGraw Hill, New
York.
208. Mockler, R.J. (1970). readings in management Control,
Appletton-Century Crofs, New York.
209. Mohrman, S.A. (1993). Integrating Roles and Structure in the
lateral Organization, Jossey-Bass, San Francisco.
210. Molz, R. (1987). How Leaders use Goals, Long Range Planing.
Slobodan S. Župljanin
622
211. Morgenson, F., Campion, M. (2000). Accuracy in Job Analysis:
Toward an Inference Based Model, Journal of Organizational Behavior,
Vol. 27. No. 7.
212. Murdick, R.G. (1972). Nature of Planning and Plans, in: Denning,
P.W. Corporate Planning Selected Concepts, McGraw Hill Book
Company, London.
213. Murdick, R.G., Ross, J.E. (1975). Information Systems for Modern
Management, Prentice Hall Inc, Englewood Cliffs, New Jersey.
214. Murdick, R.G. (1977). MIS for MBO, Journal of Systems
Management, New York.
215. Neubauer, F.F. (1991). Portfolio menadžment: koncept profitnih
potencijala i njegova primjena, Svjetlost, Sarajevo.
216. Newswatch. (2002). CFO.
217. Noe, R.A. i drugi (1996). Human resource Management-Gainging
a Competitive Advantage, Irwin McGraw Hill, Boston.
218. Northouse, P.G. (2001). Leadership, Sage Publications, Inc.,
Thousand Oaks.
219. Northouse, G.P. (2008). Liderstvo-teorija i praksa, Data Status,
Beograd.
220. OECD. (1999). OECD Principles of Corporate Governance.
221. OECD. (2000). Assesing barriers to trade in services: Retail Trade
Services, TD/TC/WP(99)41/final, OECD, Paris.
222. OECD: (2000). OECD Economic Outlook, 67, Paris.
223. Ogawa, E. (2000). Upravljanje malim preduzećima danas,
Ekonomski fakultet, Beograd.
224. Ostroff, C., Kozlowski, S.W.J. (1992). Organizational
socialization as a learning process: The role of Information acquistion,
Personal Psychology, Vol. 45.
225. Parker, G.M. (2003). Cross-Functional Teams, Jossey-Bass, San
Francisco.
226. Pease, A, Pease, B. (2005). Definitivni vodič kroz govor tela,
Mono&Manjana, Beograd.
227. Porter, T. (2000). Effective Techniques to Attract Hire and retain
„Top Notch“ Employees for Your Company, Business Journal, Vol. 21.
No. 13. San Diego.
228. Porter, L.W., Lawler, E.E. (1968). managerial attitudes and
Performance, Homewood, Ricard D. Irwin, Inc.
229. Porter, M. (1980). Competitive Strategy, Free Press, New York.
Menadžment
623
230. Porter, M. (1985). Competitive Advantage, Free Press, New York-
London.
231. Pržulj, Ž. (2002). menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj
malih i srednjih preduzeća, Beograd.
232. Qubein, N.R. (1997). How to be a great Communicator? Journal
of Communications Management.
233. Rajkov, M. (1996). Menadžment-Istorija naučne misli, Fakultet
organizacionih nauka, Beograd.
234. Ramon, J.A., Timothy, M.S. (1987). Management, South-Western
Publishing, Cincinnati.
235. Ramsey, C. (1998). managing within conversation: Influencing for
Change, Carier Development International, Vol. 3. Issuse 7.
236. Rector, P., Kleiner, B. (2003). Performance Standards: defining
Quality Service in Community Based Organizations, Management
Research News, Vol. 26.
237. Renko, N. i drugi. (1999). Benčmarking u strategiji marketinga,
Mate, Zagreb.
238. Robbins, S.P., DeCenzo, D.A. (1998). Supervision Today, Upper
Saddle River, Prentice Hall, New York.
239.Robbins, S.P. (2005). Essentialis of Organizational Behavior,
Pearson Educations, Upper Saddle River, New Jersey.
240. Robbins, S.P., Coulter, M. (2005). Menadžment, Data Status,
Beograd.
241. Robbins, S.P., Coulter, M. (2007). Management, Pirson Education.
242. Roethlisberger, F.J., Dickson, W.J. (1939). Management and the
Worker, Harvard University Press, Harvard.
243. Romani, P.N. (1997). MBO by Other Name Is MBO, Supervision,
New York.
244. Rost, J.C. (1991). Leadership for the twenty-first Century, Preager,
new York.
245. Rouse, M.J., Rouse, S. (2005). Poslovne komunikacije-
kulturološki i strateški pristup, Masmedia, Zagreb.
246. Russell, R.S. (1981). Creating the Corporate Future, John Wiley,
New York.
247. Russel, R.S., Taylor III, B.W. (1995). Production and Operations
Manager, Upper Saddle River, Prentice Hall, New York.
Slobodan S. Župljanin
624
248. Sathe, V. (1982). Controller Involvement in Management, Prentice
Hall, New York.
249. Saucier, G., Goldberg, L.R. (2003). The Structure of Personality
and Work, Jossej-Bass, San Francisco.
250. Schien, E.H. (1985). Organizational Culture and Leadership,
Jossey-Bass, San Francisco.
251. Shaw, M.E. (1976). Group Dynamics, McGraw Hill, New York.
252. Senić, R. (1993). Upravljanje rastom i razvojem preduzeća,
Savremena administracija, Beograd.
253. Sethi, S.P. (1979). A Conceptual Framework for Environmental
Analysis of Social Issues and Evalution of Business Response Patterns,
Academy of Management Review, New York.
254. Shetty, Y.K. (1993). Alming High Competitive Benchmarking for
Superior Performance, long Range Planning.
255. Shonk, J.H. (1992). Tim-Based organizations, Homewood, IL.
Irwin.
256. Skinner, B.F. (1971). Contingencies of reinforcement, East
Norwalk, CT. Appleton-Century Crofts.
257. Smith, D.K. (1996). Taking Charge of Change-10 Principles for
managing people and performance, Addison Wesley Publishing
Company, New York.
258. Smith, J.A., Foti, R.J. (1998). A pattern approach to the study of
Leasder Emergence, Leadership Quorterly, Vol. 9. No. 2.
259. Stavrić, B. (2003). Menadžment, Univerzitet Sinergija, Beograd.
260. Stead, J.L. (1995). People Power: The Engine in reeingineering,
Executive Speeches.
261. Stefanović, Ž. (1999). Menadžment, Ekonomski fakultet,
Kragujevac.
262. Stefanović, Ž. i drugi. (2000). Organizacija preduzeća,
Ekonomski fakultet, Beograd.
263. Stefanović, Ž. (2004). Menadžment, Ekonomski fakultet,
Kragujevac.
264. Stephen, L.C. (1989). Managing Human-Resource data keeping
Your data Clean, Training and Development Journal, Vol. 43.
265. Steiner, G.A. (1979). Strategic Planning: What Every Manager
Must Know, Free Press, New York.
266. Stogdil, R.M. (1948). Personal factors Associated with
Leadership, Journal of Psychology, Vol. 25. No. 1.
Menadžment
625
267. Stogdil, R.M. (1974). Handbook of Leadership: A survey of Theory
and Research, Free Press, New York.
268. Stoller, D.S., Van Horn, R.L. (1958). Design of a management
Information System, RAND Corporation, Santa Monica.
269. Stoner, A.F., Friman, R.E., Gilbert, D.R. (1997). Menadžment,
Želind, Beograd.
270. Suutari, V., Tahbanainen, M. (2002). The Antecedens of
Performance Management Among Finnish Expatriates, Journal of
Human Resource Management, Vol. 13. No. 1.
271. Tamhain, H.J. (1990). Managing Technologically Innovative
Team Efforts Toward New Product Success, Journal of Product
Innovation Management.
272. Tannenbaum, R.I., Smith, W.H. (1973). How to Choose a
Leadership Pattern, Harvard Business Press, No. 3. Harvard.
273. Taylor, F.W.(1947). Scientific Management, Harper&Brothers,
New York.
274. Taylor, F.W. (1967). Naučno upravljanje, Rad, Beograd.
275. Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007). Excellence in Business
Communication, Prentice Hall, Pearson.
276. Thompson, A.A., Strickland III, A,J., Gamble, J.E. (2008).
Strateški menadžment, Mate, Zagreb.
277. Tichy, N.M., Devanna, M.A. (2000). The Transformational
Leader, John Wiley&Sons, New York.
278. Tipurić, D. (1999). Konkurentska sposobnost preduzeća,
Sinergija, Zagreb.
279. Todorović, J., Đuričin, D., Janošević, S. (1998). Strategijski
menadžment, Institut za ekonomiju i razvoj RS, Srpsko Sarajevo.
280. Todorović, J. (2003). Strategijski i operativni menadžment, Conzit,
Beograd.
281. Tzu, S. (2002). Umeće ratovanja–prevod sa engleskog, Press,
Beograd.
282. Uzunov, V. (2001). strategija i politika na kreiranje to
konkurentnost na makedonskata ekonomija. Univerzitet Sv. Kiril i
Metodije, Skopje.
283. Vasiljev, S. (2005) Marketing principi, Prometej, Novi Sad.
284. Vecchio, R.P. (2000). Organizational Behavior, The Dryden
Press, Orlando.
Slobodan S. Župljanin
626
285. Vieeming, R.G. (1979). Machiavellianism, A Preliminary Review,
Psychological Reports.
286. Vroom, V.H. (1996). Organizational Choice: A Study of Pre and
Postdecision Processes, Organizational Behavior and human
Performance.
287. Vukmirica, V. (2000). Svetska trgovinska politika i tržišta,
Privredni pregled, Beograd.
288. Yukl, G. (1998). leadership in Organizations, Prentice Hall, Upper
Saddle River, New Jersey.
289. Zaleznik, A. (1977). Managers and Leaders: Are they different?
Harvard Business Review, Harvard.
290. Zečević, M. (1992). menadžment i finansije, Institut za
internacionalni menadžment, Beograd.
291. Župljanin, S. (2010). Savremena trgovina, Nezavisni univerzitet
banja Luka, Banja Luka.
292. Wang, S. i drugi. (2003). A Cost-benefit Analysis of Electronic
Medical Records in Primary Cart, The American Journal of Medicine,
Vol. 114. New York.
293. Watson, G.H. (1993). strategic Benchmarking: How to rate Your
Company's Performance against the World's Best, John Wiley&Sons,
New York.
294. Watson, H., Hondeshel, G., Rainer, R. (1999). Building Executive
Information Systems and other Decision support Applications, John
Wiley&Sons, New York.
295. Watson, C., Hoffman, L.R. (2004). The Role of task-related
behavior in the emergence of Leaders, Group&Organization
Management, Vol. 29. No. 6.
296. Weber, M. (1947). The Theory of social and economic
organizations, Free Press, New York.
297. Weihrich, H., Koontz, H. (1994). Management: A Global
Perspective, Mate, Zagreb.
298. Weihrich, H., Koontz, H. (1998). Menadžment, Mate, Zagreb.
299. Weiner, I.B. (2003). Industrial and Organizational psychology,
John Wiley&Sons, Hoboken, New Jersey.
300. Weis, J.W. (1996). Organizational Behavior and Change, West
Publishing Company, Mineapolis.
301. Wheelen, T.L., Hunger, J.D. (2001). Strategic Management, 8. ed.,
Prentice Hall, New York.
Menadžment
627
302. Williams, R.J., Hoffman, J.J., Lamont, B.T. (1995). The Influence
of Top Management Team Characteristic on M-Form, Implementation
Time, Journal of Management, New York.
303. Wills, G. (1994). Networking and Its Leadership Processes,
leadership&Organization Development Journal, Vol. 15. No. 7.
304. Woehr, D.J., Artur, W.Jr: (2003). Construct-Related Validity of
Assessment Center Ratings, a Review and Meta-Analysis of the Role of
Methodological Factors, Journal of Management, Vol. 29. No. 2.
305. Woodward, J. (1965). Organization-Theory and Practice, Oxford
University Press, Oxford.
306. Wren, D.A., Voich, D.Jr. (1994). Menadžment, Privredni pregled,
Beograd.
307. Wren, D.A., Voich, D.Jr. (1994). Menadžment-proces, struktura i
ponašanje, Grmeč, Beograd.
308. Wren, D.A. (1998). The Evolution of Management, John
Wiley&Sons, New York.
309. Wright, P.M., Noe, R.A. (1996). Management of Organizations,
Irwin-McGraw Hill, Boston.
310. Wright, P.M. (2007). Fundamentals of Human Resource
Management, McGraw Hill, Boston.
Slobodan S. Župljanin
628
P R I L O Z I
I RECENZIJE
RECENZIJA UDŽBENIKA MENADŽMENT
Autor: Prof. dr Slobodan Župljanin
Udžbenik “Menadžment” autora prof. dr Slobodana Župljanina
predstavlja odlično optimiziran i skladan mozaik teorijskih pogleda na
menadžment, uz puno uvažavanje društveno-ekonomskih pretpostavki
za njegov nastanak i produktivan razvoj. Koncepcijski, sadržaj
udžbenika je struktuiran tako da čitaocu pruži neophpdnu teorijsku, ali
i praktičnu osnovu za razumevanje nauke o menadžmentu. S pozivom
na savremenu teoriju i progresivnu praksu, autorovoj pažnji nije
promakla činjenica da ni najveći gurui, utemeljivači, naučne misli iz
obalasti menadžment teorije i prakse, nisu ravnodušni prema poimanju
reči menadžment. Istina, u literaturi je menadžment kao nastvno-naučna
disciplina poodavno stekao pravo građanstva. Menadžment i
menadžeri, nisu repa bez korena. Oni imaju svoju prošlost, sadašnjost i
budućnost. Domaćinsko poslovanje, gazdovanje, racionalno
upravljanje faktorima proizvodnje (imovinom), sve nas asocira na
menadžment. Ruku na srce, anglosaksonska literatura i njen globalni
“virus” standardizacije, a potom iskoraka na ostale naučno-tržišne niše
(prostore), internacionalizovali su reč menadžment. Svuda oko nas čuje
se reč menadžment-menadžer. Možda će se “neuki” zapitati: šta znači
menažment kao proces, ako u tom procesu ne postoji ključna “ličnost-
igrač” to jest menadžer. Pitanje je na mestu, dokaza za to ima više.
Pomenimo samo jedan: ni najbolja lokomotiva, ako nema dobrog
mašinovođu, ne može savladati prostorno-vremensko pomeranje
putnika od polazne do krajnje stanice. O efiksnosti i efektivnosti, u
ovom slučaju je suvišno govoriti. Stoga se s pravom pita prof.
Župlljanin: mogu li se raditi prave stvari na pravi način, ako
menadžment proces i menadžeri nisu u korelaciji, bolje reći u
“simbiozi” kako bi se prave stvari radile na pravi način.
Menadžment
629
Nadalje, autor nas podseća da se i pored obilja literature naučno-
stručna javnost “nećka”, ne usuđuje da eksplicitno kaže: šta je
menadžment? Nauka, upravljački proces? Veština koja se stiče u
akademskim krugovima-na Univerzitetu, u praksi...itd. To je funkcija
sa više nepozntih. Dodatno, otvara se i pitanje: kako su neki menadžeri
uspešni, a da je njihovo menadžersko obrazovanje teorijski “skromno-
plitko”. Rizikujemo, da budemo pogrešno shvaćeni. Da smo “protiv”
menadžment obrazovanja, još gore da kada govorimo o ovim uspešnim
menadžerima sa “skromnim” obrazovanjem da mislimo na ljude iz
sektora sive ekonomije, tranzicione ekonomije ili “miljenike” vladjuće
oligarhije, partokratiju, kao omiljeno “čedo” na ovim postranzicionim
prostorima.
Da ne bi bili pogrešno shvaćeni. Autor, nas navodi-podstiče da
zajednički razmišljamo na temu: Kako je neko postao pesnik,
knjižvnik, pisac, a da mu je fakultet bio samo akademski oreol. Ovim
se ne scrpljuje lista filozofskih rasprava na temu šta je i kako se postaje
menadžer. Zaključićemo, setimo se samo, koliko je istorija iznedrila
dobrih vojskovođa, a da nisu ni bili svesni da je u njihovoj svesti
(ponšanju) bila “ugrađena” veština: istraživanja (izviđnja-osmatranja),
planiranja, organizovanja, liderstva i kontrole. Eto to su osnovne
odrednice-elementi menadžment procesa, koje prof. dr Slobodan
Župljanin nenametljivo, po sistemu finog podešavanja (kratkih koraka)
implentira u rukopis svoje knjige dajući joj posebnu vrednot, Na taj
način, on kreira dodatu vrednost za: studente, naučno-stručnu javnost,
menažere, zapolene u javnom, kao i proizvodnom (realnom) sektoru i
druge koji pokazuju različite vrste interesovanja za menadžment. To je
na poseban, znalački način, autor, uspeo da ukomponuje u sadržaj
ponuđne knjige.
Pored brojnih noviteta koji su došli do izražaja u ponuđenoj knjizi, imali
još mnogo šta reći! Potpisnik ove recenzije imao je priliku da sluša
izlaaganja, naučno-stručne radove na ovu temu, gde su do izražaja došli
ovi noviteti. Testirajući ove novite na kompetentnim naučnostručnim
tribinama prof. dr Slobodan Župljanin je pokazao da je veoma
kompetentan sagovornik iz ove oblasti.
Slobodan S. Župljanin
630
Na karju, ali ne i po važnosti, kvalitet teksta, sa naučnog i stručnog
aspekta, nalazi se na veoma zavidnom nivou i prilagođen je
savremenom izučavanju menadžmenta na akademskim studijama
visokoškolskih ustanova. Shodno tome, kao i načinom eksplikacije
nastavnog gradiva, prof. dr Slobodan Župljanin je pripremio i ponudio
savremeno oblikovan udžbenik, pa ga svesrdno preporučujem za
izučavanje predmeta Osnovi menadžmenta (Menadžmenta) na
Nezavisnom univerzitetu u Banjoj Luci, ali i drugim visokoškolskim
ustanovama.
Recenzent
Dr Sreten Ćuzović, redovni profesor Ekonomskog fakulteta
Univerziteta u Nišu
Redovni član Naučnog društva ekomomista Srbije ( NDES)
NIŠ-Kragujevac, Ivanjadn-Petrovdan 2016. godine.
Menadžment
631
II O AUTORU
Prof. dr Slobodan S. Župljanin rođen je 1957. godine u Banjaluci.
Osmogodišnju školu je završio u Maslovarama, a gimnaziju u
Banjaluci. Diplomirao je na Pravnom fakultetu Univerziteta u
Banjaluci, na kome je obavljao dužnost studenta prodekana.
Magistrirao je i doktorirao na Univerzitetu Ujedinjenih nacija za mir –
Evropski centar za mir i razvoj u Beogradu iz oblasti menadžmenta.
Doktorsku disertaciju je odbranio 2008. godine. Bogato radno iskustvo
stekao je radeći u različitim organizacijama javnog i realnog sektora,
počev od rada u lokalnoj upravi, preko trgovinskog i proizvodnog
sektora, do Vlade Republike Srpske i Spoljnotrgovinske komore Bosne
i Hercegovine. Među najznačajnijim dužnostima koje je obavljao su:
zamjenik predsjednika poslovodnog odbora RO „Trgokop“ Kotor
Varoš, direktor fabrike za proizvodnju kožne galanterije „Galko“ Kotor
Varoš, generalni direktor RO „Prolex“ Kotor Varoš, ministar u Vladi
Republike Srpske, predsjednik Udruženja trgovine i turizma u
Privrednoj komori Republike Srpske, predsjednik Nadzornog odbora JP
Slobodan S. Župljanin
632
„Putevi Republike Srpske“, član Izvoznog vijeća Bosne i Hercegovine
i predsjednik Spoljnotrgovinske komore Bosne i Hercegovine.
U oblasti visokog obrazovanja, pored učešća u nastavnonaučnom
procesu na prvom i drugom ciklusu studija, obavljao je i dužnost dekana
Ekonomskog fakulteta Nezavisnog univerziteta Banja Luka i
rukovodioca tima za akreditaciju Nezavisnog univerziteta. Sada obavlja
dužnost Prorektora za nastavu i studentska pitanja na Nezavisnom
univerzitetu Banja Luka. Bio je mentor, član i predsjednik Komisije za
odbranu diplomskih, master i magistarskih radova, većem broju
studenata, te mentor, član i predsjednik komisije za odbranu doktorskih
disertacija. Učesnik je u kreiranju i realizaciji različitih programa
cjeloživotnog učenja.
Objavio je, kao autor i koautor, preko četrdeset naučnih radova iz
oblasti menadžmenta i marketinga. Recenzent je većeg broja naučnih i
stručnih radova iz oblasti menadžmenta. Rezultate svog istraživačkog
rada prezentovao je na brojnim međunarodnim naučnim
konferencijama. Koautor je Priručnika za prijavu, izradu i odbranu
magistarskih radova i doktorskih disertacija. Autor je knjige Savremena
trgovina – strategije i politike trgovine u Bosni i Hercegovini. Član je
redakcijskog odbora naučnih časopisa „Svarog“ i „Preduzetništvo“.
Član je akademskog savjeta koji su osnovali Evropski koledž za
ekonomiju iz Bugarske i Nezavisni univerzitet Banja Luka.
Član je i predsjednik dva udruženja građana iz oblasti lovstva i sporta.
Član je Upravnog odbora Lovačkog saveza Republike Srpske. Za
postignute uspjehe u dosadašnjem radu više puta je pohvaljivan,
nagrađivan i odlikovan. Najznačajnija odlikovanja su Medalja zasluga
za narod i Orden Karđorđeva zvijezda.