SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

2117975

ZHODNOTENIE MANAŽÉRSKYCH FUNKCIÍ VO

VYBRANOM PODNIKU NA SLOVENSKU

2010 Bc. Miroslava Žúborová

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

ZHODNOTENIE MANAŽÉRSKYCH FUNKCIÍ VO

VYBRANOM PODNIKU NA SLOVENSKU

Diplomová práca

Študijný program: Ekonomika podniku

Študijný odbor: 3.3.16. Ekonomika a manažment podniku

Školiace pracovisko: Katedra manažmentu

Školiteľ: Ing. Radovan Savov, PhD.

Nitra 2010 Bc. Miroslava Žúborová

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

Podpísaná Bc. Miroslava Žúborová vyhlasujem, že som záverečnú prácu na tému

„Zhodnotenie manažérskych funkcií vo vybranom podniku na Slovensku“ vypracovala

samostatne s použitím uvedenej literatúry.

Som si vedomá zákonných dôsledkov v prípade, ak uvedené údaje nie sú pravdivé.

V Nitre 05. apríla 2010

Bc.Miroslava Žúborová

POĎAKOVANIE

Touto cestou vyslovuje poďakovanie pánovi Ing. Radovanovi Savovovi, PhD. za

pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej diplomovej

práce a Ing. Igorovi Urbanovi za spoluprácu a poskytnutie informácií.

ABSTRAKT

Súčasná situácia a neustále sa meniace podmienky vývoja ekonomiky kladú vysoké

nároky na manažérov podniku. Na zabezpečenie prosperity a konkurencieschopnosti

podnikateľských subjektov je potrebné predovšetkým dobré zvládnutie a pochopenie

funkcií manažmentu. Cieľom tejto práce je zhodnotenie manažérskych funkcií vo

vybranom podniku na Slovensku. Práca je rozdelená na kapitoly a podkapitoly. V prvej

kapitole a jej podkapitolách sa definujú jednotlivé manažérske funkcie: plánovanie,

organizovanie, vedenie ľudí a kontrola. Každá funkcia má svoje miesto v manažmente.

Prvou funkciou je plánovanie, na ňu nadväzujú ďalšie a posledná funkcia kontrola je

spätnou väzbou. Tým sa vytvára uzavretý kolobeh týchto funkcií. V druhej kapitole sú

funkcie manažmentu zhodnotené v rámci vybraného poľnohospodárskeho družstva. Práca

poskytuje pohľad na uplatňovanie funkcií na družstve a informuje o možnostiach ich

vylepšenia.

Kľúčové slová: manažment, manažérske funkcie, plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí,

kontrola

ZUSAMMENFASSUNG

Der heutige Zustand und sich ständig verändernden Bedingungen der wirtschaftlichen

Entwicklung stellen für Managern des Betriebs den grossen Ansprüche. Für den Wohlstand

und die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen sollte man notwendig gute Kontrolle und

das Verständnis von Management - Funktionen bewältigen und verstehen. Das Ziel dieser

Arbeit ist die Management - Funktionen in einem ausgewählten Unternehmen in der

Slowakei bewerten. Die Arbeit ist in Kapitel und Unterkapitel gegliedert. Im ersten

Kapitel und Unterkapitel sind einzelnen Management - Funktionen (Planung, Organisation,

Führung und Kontrolle) definiert. Jede Funktion hat ihren Platz im Management. Die Erste

ist die Planung, dann folgt die nächste und die letzte Funktion ist die Kontrolle, die

Rückbindung. So ist ein Kreis von diesen Funktionen geschlossen. Im zweiten Kapitel sind

diese Funktionen in der ausgewälten landwirtschaftlichen Genossenschaft ausgewertet. Die

Arbeit bietet einen Blick auf die Anwendung der Funktionen in der Genossenschaft und

Möglichkeiten für Verbesserungen.

Die Schlüsselwörter: das Management, die Planung, die Organisierung, die Regie die

Menschen, die Überholung, die Funktionen des Managements

OBSAH

Zoznam skratiek a značiek 06

Úvod 07

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky

09

1.1 Manažment a manažérske funkcie 09

1.2 Plánovanie 11

1.3 Organizovanie 14

1.4 Vedenie ľudí 18

1.4.1 Komunikácia 19

1.4.2 Motivácia 21

1.5 Kontrola 23

2 Cieľ práce 27

3 Metodika práce a materiál 28

4 Vlastná práca

31

4.1 Charakteristika skúmaného subjektu 31

4.2 Plánovanie v skúmanom subjekte 33

4.2.1 Produkčný plán a skutočnosť v rastlinnej výrobe 34

4.2.2 Produkčný plán a skutočnosť v živočíšnej výrobe 36

4.2.3 Vlastné hodnotenie a návrhy 39

4.2.4 Organizovanie v skúmanom subjekte 40

4.2.5 Organizačná štruktúra 40

4.2.6 Riadiaca štruktúra 43

4.2.7 Vlastné hodnotenie a návrhy 46

4.3 Vedenie ľudí v skúmanom subjekte 47

4.3.1 Vlastné hodnotenie a návrhy 48

4.4 Kontrola v skúmanom subjekte 49

4.4.1 Vlastné hodnotenie a návrhy 58

Záver 60

Zoznam použitej literatúry 63

Príloha 1 – Súvaha PD Horná Nitra 66

Príloha 2 – Výkaz ziskov a strát PD Horná Nitra 69

ZOZNAM SKRATIEK A ZNAČIEK

ČPK - čistý pracovný kapitál

DK - dlhodobý kapitál

DZMO – daňovo zvýhodnený minerálny olej

EÚ – Európska únia

ha - hektár

HD- hovädzí dobytok

KCK - krátkodobý cudzí kapitál

kg - kilogram

ks - kus

l - liter

MHD – mladý hovädzí dobytok

mil. - milión

MTZ – materiálovo technické zabezpečenie

ND - nekrytý dlh

NM - neobežný majetok

o.p. - orná pôda

OM - obežný majetok

p.p. - poľnohospodárska pôda

PD - poľnohospodárske družstvo

RV - rastlinná výroba

s.r.o. - spoločnosť s ručením obmedzeným

THP – technicko-hospodársky pracovník

tis. – tisíc

TTP – trvalo trávne porasty

VDJ – veľká dobytčia jednotka

ŽV – rastlinná výroba

€ - euro

Ø - priemer

6

ÚVOD

V súčasnej dobe nové podmienky vyvolávajú úplne nové požiadavky na činnosť

podnikov, pričom tieto požiadavky sú ovplyvňované výraznými zmenami, ktoré prebiehajú

v podnikoch takmer na celom svete. Tieto zmeny sú spôsobené najmä zrýchlenou

hospodárskou integráciou, globalizáciou, využívaním progresívnej technológie a

predovšetkým uznaním vedomostí a schopností ľudí za najproduktívnejšiu formu kapitálu.

Zmeny sa dotýkajú každej oblasti podnikania i poľnohospodárskych družstiev.

Ekonomickú efektívnosť poľnohospodárskych podnikov negatívne ovplyvňuje najmä

prehlbujúca sa cenová disparita, čo znamená, že ceny vstupov rastú rýchlejšie ako ceny

poľnohospodárskych produktov.

Stále sa meniace podmienky vývoja ekonomiky kladú vysoké nároky predovšetkým na

manažérov podniku, pretože bez kvalitného manažmentu nemožno úspešne podnikať

a zabezpečiť tak prosperitu podnikateľských organizácií v dobe uplatnenia sa na trhu EÚ.

Pre efektívne fungovanie podnikov je potrebné osvojenie si moderného manažmentu

schopného aplikovať zásady trhovej ekonomiky v riadení organizácie, pretože práve

manažéri a podnikatelia firiem zodpovedajú za úspech alebo neúspech podniku. Prosperuje

iba ten podnik, ktorý ma dobre zvládnutý manažment.

Manažment ako vedná disciplína, ktorá sa zaoberá riadením podniku, sa začal

objavovať v USA od druhej polovice 19. storočia. Je dôležitou súčasťou súčasnej doby.

Stretávame sa s ním vo všetkých druhoch podnikov a na všetkých stupňoch riadenia.

Rozvoj manažmentu a jeho vplyv na ekonomiku a podnikanie má pomerne krátku históriu.

Mnohí významní manažéri sa snažili zovšeobecniť svoje praktické skúsenosti a tak

vytvoriť základné princípy a postupy, ktoré sa dajú uplatňovať v praxi.

Úlohou manažmentu je definovať ciele a hľadať metódy a postupy ako tieto ciele

dosiahnuť. V rámci manažmentu sú rozvíjané a zdokonaľované činnosti, ktoré vykonávajú

manažéri a označujú sa ako manažérske funkcie. Už v roku 1916 Francúz H.Fayol

definoval päť funkcií riadenia: plánovanie, organizovanie, prikazovanie, koordinácia

a kontrola. V súčasnosti sa v literatúre najčastejšie stretávame so štyrmi základnými

funkciami manažmentu, a to s plánovaním, organizovaním, vedením ľudí a kontrolou.

Prvou a dôležitou funkciou manažmentu je plánovanie. Obsahom plánovania je

formulácia cieľov a spôsobov ako tieto ciele dosiahnuť. Pri plánovaní je potrebné

7

zhodnotiť postavenie podniku, t.j. stanoviť ciele podľa reálnych možností podniku.

Organizovanie ako manažérska funkcia plní svoju úlohu v integrácii s ostatnými

manažérskymi funkciami. Keď ciele a cesty na ich dosiahnutie sú vypracované,

nasledujúcou úlohou manažmentu je organizovať ľudí a iné zdroje potrebné na ich

splnenie. To znamená, že treba navrhnúť a vypracovať organizáciu vo význame štruktúr,

ktorá to umožní splniť.

Ďalšou manažérskou funkciou je vedenie ľudí, ktorá predstavuje cieľavedomé a trvalé

zosúladenie záujmov a potrieb zamestnancov s cieľmi a úlohami podniku. Ide

o usmerňovanie a stimulovanie podriadených zamestnancov ku kvalitnej a tvorivej práci.

Kontrola je často považovaná za poslednú manažérsku funkciu, no s kontrolou sa

stretávame už v rámci funkcie plánovania. Cieľom kontroly je identifikovať problémové

oblasti a príležitosti a odporučiť opatrenia na zlepšenie podnikovej výkonnosti. Odhaduje

nesprávne stanovené ciele, zlé stratégie, neadekvátnu štruktúru výdavkov na jednotlivé

činnosti a iné nedostatky v celkovej činnosti podniku. Ide o porovnávanie skutočného

stavu s požadovaným.

Tieto manažérske funkcie je treba mať naštudované, pretože len dobre zvládnuté

a pochopené funkcie manažmentu môžu viesť k pozitívnym ekonomickým výsledkom.

8

1 PREHĽAD O SÚČASNOM STAVE RIEŠENEJ PROBLEMATIKY

1.1 MANAŽMENT A MANAŽÉRSKE FUNKCIE

V súčasnosti existuje v odbornej literatúre i praxi množstvo definícií pojmu

manažment. Tieto charakteristiky sa odlišujú predovšetkým preto, že každá definícia

sleduje špecifický cieľ.

Pojem manažment je odvodený z anglického slova manažment /to manage/, čo

znamená riadiť, viesť, vládnuť, vysvetľujú PAPULA a PAPULOVÁ (2004).

Pôvodne bol pojem manažment definovaný ako „umenie riadiť podnikovú činnosť

prostredníctvom ľudí“. Manažment bol vnímaný ako proces, ktorý začína predvídaním,

pokračuje organizovaním, prikazovaním a koordinovaním a končí kontrolou. Neskôr bol

manažment vnímaný hlavne ako „umenie dosiahnuť vytýčené ciele podniku“.

BOONE a KURTZ (1992) definujú manažment ako použitie ľudí a iných zdrojov na

dosiahnutie cieľov. Toto platí pre všetky organizačné štruktúry s dvomi zameraniami a to

na zisk a neziskové.

GOZORA (2005) uvádza všeobecnú definíciu manažmentu podľa S. C. Certo, ktorý

definuje manažment ako proces na dosiahnutie organizačných cieľov prostredníctvom

ľudskej práce a ostatných organizačných zdrojov. MAJTÁN a kol. (2003) ďalej dopĺňajú,

že manažment je teória a prax riadenia organizácií v podmienkach trhového hospodárstva.

Pojem manažment má rozličné významy, preto je potrebné, aby sme ich poznali

a rozumeli im, vysvetľuje SEDLÁK (2008). Sú to najmä manažment ako určitá praktická

činnosť, manažment ako veda či vedná disciplína, manažment ako osobitná skupina ľudí.

PAPULA a PAPULOVÁ (2004) uvádzajú, že manažment je proces zameraný na

efektívne dosahovanie cieľov, obsahom ktorého je plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí

a kontrola ako základné funkcie manažmentu. Je to proces dosiahnutia stanovených cieľov

prostredníctvom ľudí a efektívnej integrácie a koordinácie zdrojov.

V manažérskej literatúre existujú rozličné vymedzenia obsahovej náplne funkcií

riadenia a ich klasifikácia. Už v roku 1916 Francúz H.Fayol definoval päť funkcií

riadenia: plánovanie, organizovanie, prikazovanie, koordinácia a kontrola.

V súčasnosti PAPULA a PAPULOVÁ (2004), SEDLÁK (2008) a mnoho iných

autorov za základné manažérske funkcie považujú:

1. plánovanie - určuje výsledky, aké chce organizácia dosiahnuť,

9

Obr. 2 Stupne a funkcie manažmentuZdroj: Mižičková a Ubrežiová. 2007, str. 19, vlastné spracovanie

2. organizovanie - špecifikuje, ako chce dosiahnuť výsledky,

3. vedenie ľudí - predstavuje ovplyvňovanie ľudí na získanie výsledkov,

4. kontrola - ukazuje, či sa dosiahli výsledky.

Tieto funkcie sú pomôckou pre vedúcich, aby organizácia dosahovala stanovené ciele.

Manažérska funkcia je relatívne oddelená, ale ucelená časť pracovnej činnosti

v riadení, jeho fáza s vymedzeným účelovým určením, v ktorej sa prejavuje určitý spôsob

cieľavedome zameraného vplyvu (pôsobenia) subjektu riadenia na riadený objekt.

Manažéri jednotlivých stupňov organizácie vykonávajú všetky manažérske funkcie, ale

vzhľadom na ich odlišné miesto a postavenie v nej podiel manažérskych funkcií je

rozdielny, vysvetľuje SEDLÁK (2008).

Rozlišujeme tri úrovne manažmentu v podniku:

- vrcholový - tvorí stratégiu podniku,

- stredný - zodpovedá taktickej úrovni,

- prvostupňový - má na starosti bežné operatívne riadenie.

PLÁNOVANIEvytýčenie cieľov

a možností ako ich dosiahnuť

KONTROLAmonitorovanie aktivít a

korekcie

ORGANIZOVANIEpriradenie zodpovednosti

naplnenia úloh

VEDENIEovplyvňovanie

a motivácia zamestnancov

Zdroj: Papula a Papulová, 2004. str.152Obr. 1 Manažment ako proces

10

PLÁNOVANIE

Vytýčenie cieľov Vymedzenie zdrojov potrebných na

dosiahnutie cieľov

Určenie postupov na dosiahnutie vytýčených

cieľov

Obr. 3 Plánovanie ako procesZdroj: Papula a Papulová, 2004. str.160

1.2 PLÁNOVANIE

Plánovanie vyžaduje rozhodovanie, t.j. výber medzi možnosťami budúceho priebehu

činností. Plánovanie stavia mosty medzi tým, kde sme a medzi tým, kam chceme ísť,

vysvetľujú KOONTZ a WEIHRICH (1993).

V procese manažmentu podniku má plánovanie kľúčové postavenie. Predurčuje

zmysluplnosť a účelnosť činnosti podniku, ako aj manažmentu podniku. Právom je preto

považované za východiskovú a najdôležitejšiu funkciu manažmentu, uvádzajú PAPULA

a PAPULOVÁ (2004).

Podľa SEDLÁKA (2008) je plánovanie časťou riadenia (manažmentu), ktoré sa

v dôsledku deľby práce a špecializácie v ňom osamostatnilo a predstavuje jednu zo

základných manažérskych funkcií.

Pojem plánovanie vychádza z latinského slova „planta“, ktoré označuje náčrt, nárys.

Plánovanie preto znamená vypracovať náčrt, projekt niečoho, tvrdí MAJTÁN a kol.

(2003).

Podľa HUDÁKA, TÖRÖKA a VICENA (2001) predstavuje plánovanie proces,

v ktorom manažér formuluje ciele a cesty ako dosiahnuť tieto ciele. Ide teda o cieľovo

orientovaný rozhodovací proces, ktorý vychádza z cieľov podniku a súčasne vymedzuje

prostriedky potrebné pre dosiahnutie týchto cieľov. MIŽIČKOVÁ, ŠAJBIDOROVÁ a

UBREŽIOVÁ (2007) dodávajú, že plánovanie je proces aj preto, že sa do napĺňania

vytýčených úloh neustále vstupuje. Plánovanie sa teda zakladá na schopnostiach ľudí

vytyčovať ciele, predvídať a pripravovať budúcnosť podniku.

Proces plánovania je procesom postupného ujasňovania východísk a zámerov,

špecifikácie cieľov a zdrojov, posúdenie predpokladaných činností a postupov, uvádza

MÍKA (2006).

Proces plánovanie podľa MIŽIČKOVEJ a UBREŽIOVEJ (2007) a GOZORU (2005)

sa skladá z nasledovných stupňov:

11

1. stanovenie podnikových cieľov,

2. vypracovanie alternatívnych metód na dosiahnutie cieľov,

3. rozvíjanie úsudkov, na ktorých sú alternatívy založené,

4. výber najlepšej alternatívy,

5. rozvíjanie plánov na uskutočnenie vybranej alternatívy,

6. uskutočňovanie plánu.

Poslaním plánovania je podľa HARAUSOVEJ (2005) vytvoriť v organizácií také

podmienky, aby čo najefektívnejšie uspokojovali požiadavky trhu, a tým aj vlastné vnútro

organizačnej potreby.

Podľa SEDLÁKA (2008) sa v priebehu plánovania smer budúceho vývoja organizácie

neprestajne spresňuje, čo umožňuje organizácii pružne reagovať na nepredvídané zmeny

v nej a v jej okolí.

Plánovanie úzko súvisí s informáciami. Východiskom plánovania sú informácie, ktoré

predstavujú informačné vstupy plánovacieho procesu, konštatuje SEDLÁK (2008).

MIŽIČKOVÁ a kol. (2004) uvádzajú, že ide o informácie:

z okolia - o dodávateľoch, odberateľoch, výrobkoch, situácii na trhu

s rovnakými alebo podobnými výrobkami, o konkurentoch, hospodárskej politike

v štáte, a

interné - poskytujú ich všetky zainteresované podsystémy

organizácie.

Výsledkom plánovania je plán, ktorý podľa SEDLÁKA (2008) predstavuje jeden

z najdôležitejších rozhodnutí. K prijatiu kvalitných plánov treba vypracúvať varianty,

porovnať ich a vybrať z nich ten najlepší.

Pri tvorbe plánov môžeme použiť viaceré metódy, pričom medzi najpoužívanejšie

metódy plánovania podľa PAPULU a PAPULOVEJ (2004) patria:

1. kvantitatívne metódy - slúžia na projektovanie budúceho vývoja na základe

prepočtov ukazovateľov (štatistické metódy, bilančné a optimalizačné metódy),

2. kvalitatívne metódy - sú založené na vedomostiach a schopnostiach odborníkov,

ktorí predvídajú budúci vývoj (expertíza, scenáre).

MÍKA (2006) uvádza, že plán môže mať rôzne podoby, pričom záleží na tom, či je

spracovaný na dlhšie alebo kratšie obdobie, či ide o východiskový dokument, alebo o plán

čiastkových úloh jedného pracoviska.

12

Existuje rôzne členenie plánov (plánovania). Napríklad podľa úrovne riadenia

rozlišujeme strategický plán na úrovni vrcholového manažmentu, plán taktických opatrení

na najnižšom stupni riadenia (tým sa ale nevylučuje na vyšších stupňoch riadenia) a

operačný (operatívny) plán na úrovni stredného manažmentu, 

Strategické (dlhodobé) plány sa vyznačujú rámcovým charakterom, komplexným

prístupom a dlhším časovým horizontom. Určujú základné smerovanie podniku, obsahujú

zámery, ťažiská a priority dlhodobého rozvoja podniku. Na ich tvorbe sa podieľa

vrcholový manažment podniku.

Taktické plány nadväzujú na strategické plány. Konkretizujú sa spravidla do ročných

období a členia sa až na jednotlivé vnútropodnikové útvary. Tieto plány sa realizujú na

najnižšom stupni, čím sa ale nevylučujú na vyšších stupňoch riadenia.

Operatívne plány predstavujú plány na úrovni stredného manažmentu. Vychádzajú

z taktických plánov, ale špecifikujú podrobnosti potrebné pre výkonné zložky

a krátkodobé časové úseky. V poľnohospodárstve patria k operatívnym plánom plány

osevu, hnojenia, ochrany plodín, žatevný plán, kŕmny plán, plán pripúšťania plemeníc,

plán obratu stáda, plán spotreby pohonných hmôt, náhradných dielov a pod.

Funkcia plánovania má svoje prednosti i nedostatky. Medzi prednosti plánovania

možno zaradiť nasledovné:

- zvýrazňuje nutnosť zmien a umožňuje podniku nielen pripraviť sa na zmeny, ale

tieto zmeny v budúcnosti aj vopred naprogramovať a zabezpečiť,

- vidí veci tak, ako by mali byť, nie, aké sú dnes,

- odpovedá na otázky typu: „ Čo by sa mohlo stať, ak...?“,

- stimuluje realizáciu a vytvára bázu na kontrolu,

- umožňuje vytvárať a udržovať rovnováhu medzi požiadavkami trhu a výrobnými

kapacitami, vedie k lepšiemu využitiu výrobného zariadenia.

Nedostatkami plánovania sú:

- je limitované presnosťou informácií a neurčitosťou budúcnosti,

- niekedy vedie k byrokracii,

- môže potláčať iniciatívu, keďže určitým spôsobom predurčuje činnosť manažéra na

plnenie úloh.

13

PAPULA a PAPULOVÁ (2004) zastávajú názor, že organizácia musí plánovať, aby si

určila svoje ciele a stanovila procedúry, ako ich dosiahnuť. Existujú 4 hlavné dôvody,

prečo plánovať:

1. koordinácia práce zamestnancov,

2. identifikácia a pridelenie zdrojov podniku k jednotlivých aktivitám,

3. rozhodovanie, ktoré aktivity sú v súlade so stanovenými cieľmi,

4. možnosť porovnávať reálne výsledky so stanovenými cieľmi, aby sme v prípade

potreby korekcie mohli včas prijať potrené opatrenia.

Ak má podnik prežiť a rásť, musí uplatňovať nejakú formu plánovania.

1.3 ORGANIZOVANIE

Na funkciu plánovanie nadväzuje ďalšia manažérska funkcia organizovanie.

Organizovanie je tá časť riadenia, ktorá zahŕňa zriadenie účelnej štruktúry rolí pre

ľudí, ktorí sú v danej organizácii, uvádzajú KOONTZ a WEIHRICH (1993).

Pojmy organizovanie, organizovanosť a organizácia majú spoločného predchodcu

v gréckom slove organon, čo znamená poriadok, harmóniu. Využívalo sa na označovanie

niečoho, „čo sa páčilo oku i mysli“, čo uspokojovalo esteticky, ozrejmujú PAPULA a

PAPULOVÁ (2004).

Organizovanie predstavuje podľa ROLÍNKA (2003) cieľavedomú činnosť zameranú

na optimálne usporiadanie prvkov a ich vzájomných väzieb a vytvorenie prostredia pre

efektívnu spoluprácu. MIŽIČKOVÁ a UBREŽIOVÁ (2007) dopĺňajú, že organizovanie

má zabezpečiť premenu plánov na činnosť.

Organizovanie ako časť manažmentu predstavuje proces rozdelenia (diferenciácie)

celkovej úlohy organizácie na jednotlivé práce (pracoviská) a ich opätovné spojenie

(integráciu) do jednotiek alebo útvarov, uvádza SEDLÁK (2008).

KOONTZ a WEIHRICH (1993), MAJTÁN a kol. (2003) a mnoho ďalších autorov

uvádzajú nasledovnú postupnosť krokov procesu organizovania:

1) identifikácia a klasifikácia požadovaných činností,

2) zoskupovanie činností potrebných pre dosiahnutie cieľov,

3) priradenie manažéra ku skupine činností s právomocou potrebnou k dozoru nad

nimi,

4) zabezpečenie horizontálnej a vertikálnej koordinácie v organizačnej štruktúre.

14

Hlavnou úlohou tejto funkcie je podľa MAJTÁNA a kol. (2003) tvorba

a zdokonaľovanie organizačných štruktúr.

Organizačná štruktúra ako jedna z významných komponentov organizácie je

základným nástrojom  i určitým výsledkom organizovania, uvádza ROLÍNEK (2003).

KOONTZ a WEIHRICH (1993) zdôrazňujú, že na to, aby bola organizačná štruktúra

funkčná, musí byť pochopiteľná a musia v nej byť uplatnené správne zásady.

Podľa HUDÁKA, TÖRÖKA a VICENA (2001) možno organizačnú štruktúru

definovať ako súbor organizačných jednotiek v rámci podniku, ktoré sú vzájomne

prepojené, hmotno-energetickými, ekonomickými a informačnými väzbami.

Tvar organizačnej štruktúry (organizačná konfigurácia) je podľa MIŽIČKOVEJ

a UBREŽIOVEJ (2007) výslednicou vertikálneho a horizontálneho členenia organizácie.

Určuje ju ich vzájomná kombinácia.

Organizačné štruktúry sa dajú charakterizovať pomocou troch základných hľadísk, ako

uvádza HARAUSOVÁ (2005). Ide o:

1. stupeň formalizácie - pravidlá a postupy, ktoré musia zamestnanci rešpektovať,

2. stupeň centralizácie - ovplyvňovaný sústreďovaním právomoci vo vrcholovom

vedení a

3. stupeň zložitosti - závisí hlavne od stupňa deľby práce (špecializácie).

Organizačné štruktúry sa odlišujú počtom stupňov manažmentu a počtom útvarov, t.j.

počtom pracovníkov na jednotlivých stupňoch podriadených jednému vedúcemu,

vysvetľujú MIŽIČKOVÁ a UBREŽIOVÁ (2007). Podľa toho sa rozoznávajú dva

základné typy organizačných štruktúr, a to: široká (plochá) a vysoký (nízka).

Široká (plochá) organizačná štruktúra má malý počet stupňov riadenia, ale na

jednotlivých stupňoch riadenia je relatívne veľa útvarov a pracovníkov podriadených

jednému vedúcemu.

Vysoká (nízka) organizačná štruktúra má relatívne veľký počet stupňov riadenia a malý

počet útvarov a pracovníkov podriadených vedúcim na jednotlivých stupňoch riadenia.

Obr. 5 Široká organizačná štruktúraZdroj: Harausová. 2005. str. 26

15

Obr. 6 Vysoká organizačná štruktúraZdroj: Harausová. 2005. str. 26, vlastná úpravaOkrem vysokej a širokej organizačnej štruktúry jednotlivé podniky využívajú aj

zmiešané, v ktorých sa nachádzajú prvky obidvoch spomínaných organizačných štruktúr.

Podľa počtu a druhov základných stupňov riadenia rozlišujeme tieto varianty

vertikálnej členitosti ich organizačných štruktúr: jednostupňová, dvojstupňová,

trojstupňová a štvorstupňová.

Podľa toho, ktoré hľadisko rozhoduje pri primárnom organizačnom členení

organizácie, rozoznávame tieto základné modely organizačného členenia: funkcionálny,

odvetvový (výrobkový), územný (teritoriálny) a odberateľský (zákaznícky) a maticový

model.

Podľa charakteru vzťahov z pohľadu rozhodovacej právomoci a zodpovednosti

rozlišujú PAPULA a PAPULOVÁ (2004) klasickú, maticovú, projektovú a sieťovú

organizačnú štruktúru.

Medzi klasické typy organizačných štruktúr možno zaradiť:

A. Líniová organizačná štruktúra- ide o absolutistický

(autokratický) spôsob vedenia pracovných skupín.

HUDÁK, TÖRÖK a VICEN (2001) vysvetľujú, že organizácia sa skladá iba z

líniových útvarov a nemá špecializované odborné útvary. Všetky manažérske funkcie sa

sústreďujú v rukách líniového vedúceho, ktorý vykonáva okrem svojich líniových

povinností aj špecializované odborné úlohy (evidencia, kontrola kvality, práca s ľuďmi,...).

B. Funkcionálna (funkčná) organizačná štruktúra - ide

o vytvorenie funkčných miest na všetkých stupňoch OŠ výroby a riadenia, ktoré sú

navzájom nadriadené a podriadené.

Pri tejto organizačnej štruktúre nie je uplatnený princíp jediného vedúceho.

Charakteristická je diferenciácia odborných funkcií riadenia, v dôsledku čoho vznikajú

špecializované odborné útvary, ktoré majú rozhodovaciu právomoc a sú nadriadenými

útvarmi výkonným pracoviskám, vysvetľujú PAPULA a PAPULOVÁ (2004).

16

Nevýhodou tejto organizačnej štruktúry je, že výkonné pracoviská majú súčasne

niekoľko nadriadených, v dôsledku čoho môžu vznikať protichodné úlohy od viacerých

vedúcich. Prejavujú sa tendencie k zvýšenej miere centralizácie rozhodovania.

C. Líniovo-štábna organizačná štruktúra - vznikla kombináciou

dvoch predchádzajúcich typov organizačnej štruktúry, s využitím predností každej

z nich.

Vychádza z dvoch zásad:

1. základom systému riadenia v podniku je líniové riadenie,

2. na úrovni odborných činností sa vytvára skupina špecializovaných útvarov -

štábnych útvarov (poskytujú odborné a metodické rady).

K prednostiam tejto organizačnej štruktúry možno podľa HUDÁKA, TÖRÖKA a

VICENA (2001) zaradiť možnosť uplatnenia špecializáciu a odbornosť v riadení.

V rámci klasických hierarchických štruktúr môžu byť využité ďalšie alternatívne

organizačných štruktúr, uvádza ROLÍNEK (2003). Možno spomenúť tímovú štruktúru,

ktorej základom je tím spolupracovníkov s vnútornou autonómiou a slúži k riešeniu

neštandardných a zložitých úloh. Trsová štruktúra pozostáva z dočasných jednotiek

(projektové skupiny, aliančné tímy) orientované na uspokojenie požiadaviek zákazníkov.

Maticová organizačná štruktúra sa skladá z líniových, štábnych a projektových

útvarov (skupín) a predstavuje sieť vertikálne a horizontálne, resp. diagonálne sa

prelínajúcich práv a povinností a vzťahov, uvádzajú HUDÁK, TÖRÖK a VICEN (2001).

Cieľom je zjednotiť úsilie rozličných odborníkov na riešení určitej úlohy (projektu), a to

ich sústredením do tímu (skupiny) .

Táto organizačná štruktúra je podľa PAPULU a PAPULOVEJ (2004) charakteristická

svojou pružnosťou a prispôsobivosťou útvarov na riešenie konkrétnych situácií v podniku.

Projektová organizačná štruktúra je podľa PAPULU a PAPULOVEJ (2004) založená

na tom, že v rámci existujúcej organizácie podniku sa vyčlení určitá skupina pracovníkov

a vytvorí sa z nich osobitný tím,

Túto formu organizačnej štruktúry možno použiť vtedy, keď treba riešiť náročnú

komplexnú jednorazovú úlohu, ktorá z hľadiska odbornej príslušnosti sa týka viacerých

útvarov a je časovo obmedzená.

Sieťová organizačná štruktúra sa uplatňuje v spoločnostiach, ktoré sú zapájané do

výkonu činnosti organizovaných centrálou skupiny na základe zmluvných vzťahov,

17

Subjekt riadenia

Objekt riadenia CIEĽ

VEDENIE SPRÁVANIE

Obr. 10 Klasická schéma procesu vedeniaZdroj: Míka. 2006. str.106

uvádzajú PAPULA a PAPULOVÁ (2004). Pozostáva zo sústavy sietí, ktoré sú tvorené

elementami a vzťahmi medzi nimi.

Ďalej podľa MAJTÁNA a kol. (2003) i HUDÁKA, TÖRÖKA a VICENA (2001)

možno organizačné štruktúry členiť podľa zložitosti na jednoduchú a zložitú, kde:

- jednoduchá organizačnú štruktúru sa vyznačuje nízkou mierou formalizácie

a komplexnosti ale vysokou mierou centralizácie. Je možné ju odporučiť pre

poľnohospodársky subjekt s koncentráciou 500 - 3000 ha poľnohospodárskej pôdy.,

- zložitú organizačnú štruktúru je možné odporučiť pre poľnohospodárske subjekty

s koncentráciou nad 300 ha poľnohospodárskej pôdy a objemom tržieb nad 150 mil. Sk.

1.4 VEDENIE ĽUDÍ

Vedenie ľudí je treťou manažérskou funkciou. Potom, čo podnik urobil plány, vytvoril

štruktúru a zamestnal potrebných ľudí, musia manažéri vedieť ľudí viesť, aby získali

priaznivé výsledky nielen od jednotlivcov ale i celej organizácie. Niektorí manažéri

nazývajú tento proces riadenie alebo ovplyvňovanie, vysvetľujú PAPULA a PAPULOVÁ

(2004).

Existuje množstvo definícií manažérskej funkcie vedenia, pričom tejto funkcii je

venovaná najväčšia pozornosť.

SEDLÁK (2008) uvádza, že vedenie ľudí možno definovať ako schopnosť alebo

proces ovplyvňovania ľudí, v ktorom sa vedúci s využitím svojej moci usiluje

o dobrovoľnú a ochotnú účasť podriadených na dosahovaní skupinových cieľov, a tým

o uspokojovanie vlastných potrieb.

Vedenie podľa MÍKU (2006) je proces pôsobenia jedného človeka na druhého tak, aby

konal alebo sa správal v súlade s požiadavkami, cieľmi, či želaniami (obr. 10) Výsledkom

je cieľové správanie objektu riadenia.

Podľa PAPULU a PAPULOVEJ (2004) pod vedením ľudí v „užšom zmysle“

rozumieme bezprostredné pôsobenie manažéra na podriadených, ktorým chce dosiahnuť

18

u nich žiaduce správanie sa. V „širšom zmysle“ vedenie ľudí zahŕňa dve stránky, a to

pôsobenie na pracovníkov a vytváranie prostredia.

Existujú rozličné teórie vedenia (vedúcich), ktoré vychádzajú zo správania a podľa

toho charakterizujú rozličné štýly vedenia, uvádza SEDLÁK (2008).

Štýl vedenia je vertikálny vzťah manažéra k podriadeným jednotlivcom, alebo

k pracovnému kolektívu, zastávajú názor MIŽIČKOVÁ, ŠAJBIDOROVÁ a UBREŽIOVÁ

(2007).

Na základe preštudovanej literatúry je možno považovať za základné teórie štýlu

vedenia štýly založené na využívaní právomoci, Likertové štýly vedenia, situačný prístup

k vedeniu a štýly vedenia na báze manažérskej matice.

Tradičným štýlom vedenia je vedenie založené na využívaní právomoci, pričom ide o

autokratický (autokratívny), demokratický (participačný), liberálny (štýl laissez -faire

/voľný priebeh/ štýl „voľnej uzdy“) a cieľovo orientovaný štýl vedenia ľudí.

Americký profesor R. Likert rozlišuje nasledovné Likertové štýly vedenia:

- exploatačno - autoritatívny - vedúci sú vysoko autoritatívni, málo dôverujú, sami

rozhodujú, komunikácia prebieha zhora nadol,

- pri benevolentne - autoritatívnom prevažuje autorita, niektoré zložky sú delegované

na pracovníkov, čiastočne prebieha komunikácia aj zdola nahor,

- pri konzultatívnom štýle vedúci čiastočne dôverujú podriadeným, využívajú ich

nápady, obojstranne sa komunikuje,

- participatívno - skupinový štýl predstavuje veľkú dôveru k pracovníkom,

obojstrannú komunikáciu, spoločné rozhodovanie o čiastkových problémoch.

Ďalej sa v literatúrach uvádzajú aj ďalšie prístupy a teórie, pričom možno uviesť

napríklad situačný prístup vedenia alebo teória manažérskej mriežky (managerial grid).

PAPULA a PAPULOVÁ (2004) zastávajú názor, že od štýlu vedenia do veľkej miery

závisia výsledky práce podriadených manažéra, a tým i výsledku práce manažéra.

Medzi dva najdôležitejšie komponenty efektívneho vedenia zaraďujeme motiváciu

a komunikáciu.

1.4.1 KOMUNIKÁCIA

19

Spätná väzba

Myšlienka Zakódovanie Príjem Dekódovanie Pochopenie

Šum

Prenos správy

Odosielateľ Príjemca

Obr. 11 Model procesu komunikácieZdroj: Koontz a Weihrich. 1993. str. 510

Slovo komunikácia pochádza z latinského communis, čo znamení „spoločne“

a communicare, čo má rozmanitý význam, napr. „zdieľať“, „spojiť sa“, „zúčastniť sa“,

vysvetľujú KARLÖF a LÖVINGSSON (2006).

Podľa HARAUSOVEJ (2005) predstavuje komunikácia prostriedok, pomocou ktorého

sa ľudia v organizácií spájajú na dosiahnutie spoločného cieľa. Je to proces prenášania

informácie od jednej osoby k druhej osobe.

V súlade s definíciou komunikácie možno podľa SEDLÁKA (2008) proces

komunikovania rozdeliť na niekoľko hlavných prvkov, ktoré spolu tvoria model

komunikačného procesu (obr. 11).

Komunikačný tok môže byť jednosmerný (reklama), alebo dvojsmerný tok informácií

prostredníctvom masovej komunikácie, uvádzajú KARLÖF a LÖVINGSSON (2006).

Komunikačný tok je často popisovaný použitím piatich W (who, what, whom, in

which, what) od Herolda Lasswealla: Kto (odosielateľ) povedal čo (odkaz) komu

(prijímač) prostredníctvom akého prostriedku (kanál) a s akým efektom (efekt)?

Na to, aby sa v organizácii uskutočnila efektívna komunikácia, musia byť podľa

HARAUSOVEJ (2005) splnené tri podmienky:

- do procesu komunikácie musia byť zapojení najmenej dvaja ľudia (odosielateľ

a prijímateľ)

- musí existovať informácia, ktorá je predmetom komunikácie,

- musí sa uskutočniť prenos informácie.

Komunikácia plní v organizácii tieto hlavné funkcie: informačnú, motivačnú,

kontrolnú a emotívnu.

Existujú rôzne formy (druhy) komunikácie. Všeobecne rozlišujeme komunikáciu:

20

organizačná komunikácia, ktorá sa zaoberá výmenou a prenosom informácií po

celom podnikateľskom subjekte a delíme ju na:

o  formálnu - obsahuje správy uznané v podniku ako oficiálne; uskutočňuje sa

v troch smeroch: horizontálna resp. diagonálna (medzi jednotlivými útvarmi);

vertikálna, ktorá môže viesť zhora nadol alebo zdola nahor,

o neformálnu - nie je v podniku oficiálne uznaná a môže byť pozitívna alebo

negatívna,

interpersonálna komunikácia sa uskutočňuje pri priamom styku osôb a rozlišujeme:

o  neverbálnu komunikáciu, ktorá sa vyskytuje v akejkoľvek interakcii medzi

jednotlivcami tvárou v tvár (napr. haptika, gestikulácia, mimika a očný kontakt),

o verbálnu komunikáciu môže byť ústna alebo písomná.

Podľa doktorky Elayne Savage, ako uvádza MAJTÁN a kol. (2003), sú 2/3

komunikácie medzi predajcom a jeho potenciálnym zákazníkom neverbálneho charakteru.

Štúdie, ktoré urobili okrem iných Wiio (1973) a Patty (1982), ukazujú, že sa informácie

získané mozgom distribuujú nasledujúcim spôsobom: zrak (83%); sluch (11%); čuch

(3,5%); chuť (1,5%); hmat (1%).

V rámci mnohých výskumov sa analyzoval komunikačný proces a podiel jednotlivých

foriem komunikácie v ňom. Výsledky jednoznačne ukázali, že v prosperujúcich podnikoch

najčastejšie používanou formou komunikácie manažérov bolo aktívne počúvanie (60%),

potom čítanie (20%) a k najmenej používaným formám patrilo rozprávanie a písanie.

Naopak v menej prosperujúcich podnikoch, resp. neprosperujúcich a od zisku nezávislých

podnikoch bol pomer v používaní jednotlivých foriem komunikácie u manažérov presne

opačný.

1.4.2 MOTIVÁCIA

Motivácia má pôvod v latinskom „movere“ - hýbať, pohybovať a je všeobecným

označením pre všetky vnútorné podnety, ktoré vedú k určitej činnosti k určitému jednaniu.

Motiváciu treba chápať ako jednu zo základných subštruktúr osobnosti človeka. Vyjadruje

skutočnosť, že v ľudskej psychike pôsobia špecifické, nie vždy úplne vedomé či

neuvedomované vnútorné hybné sily - pohnútky, zastáva názor MALEJČÍK (2008).

KARLÖF a LÖVINGSSON (2006) definujú motiváciu ako to, čo spôsobí, že sa

jednotlivec chová a jedná určitým spôsobom. Je to kombinácia intelektuálnych,

21

Potreby Prianí Napätie

Aktivít Uspokojenie

Vedú k vzniku

Ktoré spôsobujú

Ktoré vedie k vzniku

Ktorých výsledkom je

Obr. 12 Reťazec potreba - prianie - uspokojenieZdroj: Koontz a Weihrich. 1993. str. 442

Potreby sebarealizácie

Potreby uznania

Sociálne potreby

Potreby bezpečia

Fyziologické potreby

Stupne uspokojenia potrieb človeka

Obr. 13 Maslowova hierarchia potriebZdroj: Hudák, Török a Vicen. 2001, str. 91

psychologických a fyzických procesov, ktoré v daných situáciách určujú, ako energicky

jednáme a akým smerom je naša energia zacielená.

Pojem motivácie predstavuje podľa MÍKU (2006) vnútorný proces, proces

psychologické naštartovania príčin ľudského konania a správania.

Podľa MIŽIČKOVEJ, ŠAJBIDOROVEJ a UBREŽIOVEJ (2007) predstavuje

motivácia snahy, túžby, potreby, želania, ktoré využívajú manažéri v riadiacom procese.

Dobrý manažér musí vedieť, čím môže na pracovníkov vplývať, ako ich má motivovať pri

plnení vytýčených úloh.

Základnými zdrojmi motivácie sú podľa KOONTZA a WEIHRICHA (1993): potreby,

návyky, záujmy, hodnoty a hodnotové orientácie, ideály.

Motivácia vychádza zo snahy uspokojiť potreby ľudí, preto na základe toho vznikli

rôzne motivačné teórie potrieb, uvádza HARAUSOVÁ (2005). Ide o Maslowovu teóriu

hierarchia potrieb, Alderferovu ERG teóriu, Hezbergovu dvojfaktorovú teóriu,

McClellandovu teóriu potreby úspechu a iné.

Najznámejšia z nich je Maslowova teória hierarchie potrieb, z ktorej vyplýva, že

umenie manažéra spočíva v schopnosti včas a diferencovane oceniť preferenčnú úroveň

potrieb jednotlivca alebo skupiny. Zároveň by mal vedieť včas posúdiť, či a ako sa mení

situácia, s predstihom načasovať a vo vhodnom čase využiť primerané motivačné

pôsobenie.

A. Maslow vychádzal z predpokladov, že každá potreba človeka závisí od toho, čo už

má a iba to, čo človek ešte nemá, možno využiť na jeho motivovanie, a že potreby sú

usporiadané podľa hierarchie dôležitosti, čiže po uspokojení nižšej potreby možno

uspokojiť vyššiu, uvádzajú MIŽIČKOVÁ a kol. (2004).

22

1.5 KONTROLA

Kontrola je považovaná za poslednú manažérsku funkciu, no neuskutočňuje sa len na

záver manažérskeho procesu. S kontrolou sa stretávame oveľa skôr.

Pojem kontrola má ekvivalent v anglickom „control“, čo má však viacero významov:

dozor, ohľad, ovládanie, riadenie, kontrola, sledovať, dozerať, ovládať, bezprostredne

riadiť, regulovať, usmerňovať a pod., uvádza MÍKA (2006).

HUDÁK, TÖRÖK a VICEN (2001) zastávajú názor, že kontrola predstavuje sústavné

kritické hodnotenie javov a procesov prebiehajúcich, minulých i budúcich s cieľom

zabezpečiť dynamickú rovnováhu kontrolovaného systému ako celku alebo jeho časti.

Zmyslom kontroly nie je iba zistenie jestvujúceho stavu, odstránenie nedostatkov, postih,

ale jej najdôležitejšou úlohou je kritické hodnotenie, ktoré pôsobí pozitívne na rozvoj

podniku a dosahovanie lepších výsledkov.

Manažérska funkcia kontrolovanie je zameraná na meranie a korigovanie vykonanej

práce, aby bolo isté, že plány budú plnené a ciele dosiahnuté. Plánovanie a kontrolovanie

spolu úzko súvisia, zdôrazňujú KOONTZ a WEIHRICH (1993).

Podľa PAŠKU (2004) sa kontrola chápe ako proces sledovania, rozboru a prijatia

záverov.

HARAUSOVÁ (2005) aj MALEJČÍK (2008) a mnoho ďalších poukazujú na hlavné

znaky, ktorými sa vyznačuje kontrola, ide o:

- je potrebná na meranie a zhodnotenie výkonnosti organizácie a jej častí,

- predstavuje dynamický a stále prebiehajúci proces,

23

- týka sa všetkých stránok organizácie,

- kontrolný proces v organizácii je rovnaký bez ohľadu na to, čo je jeho objektom

a kto ho vykonáva.

Kontrola je systematické a sústavné získavanie a analýza informácií o priebehu a

výsledku riadeného procesu a prijímanie opatrení k jeho regulácii na základe zistenia

odchýlok charakterizujúcich rozdiel medzi zámerom (plánom) a výsledkom jeho realizácie,

definuje MÍKA (2006).

Kontrola je zrkadlovým odrazom plánu, tvrdí MAJTÁN a kol. (2003). Všeobecne je

definovaná ako proces poznávania a ovplyvňovania plánovaných činností smerujúcich

k tomu, aby skutočný výkon splnil očakávané ciele.

Poslaním kontroly je včas a hospodárne zistiť odchýlky v riadenom procese,

predstavujúce rozdiel medzi zámerom a jeho realizáciou, ktoré môžu byť pozitívne alebo

negatívne, ich rozbor a na základe toho prijatie záverov a ich uplatnenie, zdôrazňujú

ŠAJBIDOROVÁ a UBREŽIOVÁ (2003) i SEDLÁK (2008).

V súčasnosti poslaním kontroly je:

- regulačné poslanie - kontrolné procesy sú orientované do realizačnej fázy riadenia,

- profesijné poslanie - keď podľa potreby vznikajú v organizáciách kontrolné

pracoviská,

- represívne (negačné) poslanie - z odchýlok voči plánovanému vývoju vyvodzovať

represie,

- informačné poslanie - kontrola má najmä pozorovací a zisťovací obsah.

Funkcia kontrolovanie je zameraná na meranie a korigovanie vykonanej práce, aby

bolo isté, že plány budú splnené a ciele dosiahnuté. Bez cieľov a plánov nemôže existovať

kontrola, pretože vykonaná práca musí byť meraná s ohľadom na určené kritéria, uvádza

MALEJČÍK (2008).

Základným predpokladom účinnej kontroly sú podľa HUDÁKA, TÖRÖKA a VICENA

(2001) včasné a objektívne informácie, kvalifikačná úroveň kontrolórov, manažérov

i kontrolovaných pracovníkov, prístup ľudí ku kontrole, vhodnosť kritérií a aplikácia

správnych metód, druhov a foriem kontroly podľa konkrétnych podmienok, úzka

nadväznosť kontroly na ďalšie manažérske aktivity a napokon skutočná zainteresovanosť

pracovníkov na výsledok kontroly.

24

Podľa MIŽIČKOVEJ a UBREŽIOVEJ (2007) pracuje kontrola s troma typmi

vstupných informácií. Sú to informácie: z okolia (všeobecne platné normy, predpisy), zo

sústavy plánov (predpokladané výstupy jednotlivých podnikových podsystémov),

o skutočnom priebehu procesov. K tomu, aby kontrola plnila všetky funkcie a úlohy, treba

zaistiť potrebné, pravdivé a úplné informácie.

Kontrolu možno rozlišovať z viacerých hľadísk, ktoré plnia rôzne poslanie. Medzi

základné spôsoby kontroly patrí kontrola vnútená (jadro manažérskej funkcie a pozostáva

z dozerania manažérov na výkon pridelených úloh) a druhou je samokontrola, ktorej

stupeň závisí od schopnosti pracovníkov, uvádzajú MIŽIČKOVÁ a kol. (2004).

Ďalej existuje množstvo spôsobov klasifikácií kontroly, rôzni autori prezentujú rôzne

typy kontrol. Na základe preštudovanej literatúry možno uviesť nasledovné typy kontrol:

Podľa štádia kontrolovaného procesu rozoznávame kontrolu predbežnú (vstupnú),

priebežnú (napr. kontrola postupov) a konečnú (výstupnú). Podľa pravidelnosti

rozlišujeme pravidelnú, nepravidelnú a námatkovú kontrolu. Podľa pôvodu kontrolujúcich

subjektov existuje interná/vnútorná, ktorú vykonávajú zamestnanci organizácie

a externá/vonkajšia kontrola, ktorú uskutočňujú osoby pôsobiace mimo systém (daňové

úrady,..). Podľa úrovne riadenia je kontrola na vrcholovej úrovni a kontrola na nižších

úrovniach riadenia.

Ďalej sa v literatúre môžeme stretnúť aj s týmito typmi kontrol: predkontrola

(uskutočňuje sa pred vykonávanou prácou); vlastná/verifikačná kontrola (uskutočňuje sa

v subjekte hospodárskej mobilizácie); kontinuálna kontrola (sústavne sa opakujúca);

spätná kontrola (zameriava sa na zistenie podnikovej výkonnosti v minulosti).

Kontrolný proces umožňuje poznávať dynamickú rovnováhu medzi žiaducim stavom

a skutočnosťou a zároveň je podmienkou, aby sa táto rovnováha realizovala novými

rozhodnutiami riadiaceho subjektu a novým ovplyvňovaním riadeného objektu, konštatujú

MIŽIČKOVÁ a UBREŽIOVÁ (2007) i SEDLÁK (2008).

Kontrolný proces pozostáva z viacerých fáz, resp. krokov (Obr. 14).

25

Určenie oblasti

kontroly

Tvorba štandardov

výkonu

Meranie skutočného výkonu

Hodnotenie výkonu

Štandardy sa plnia

Štandardy sa neplnia

Konečné opatrenia

Spätná väzba

Zdroj: Majtán a kol. 2003. str. 267

Spätná väzba

Obr. 14 Fázy kontrolného procesu

Spätnú väzbu kontroly možno znázorniť nasledovne:

Konkrétny obsah jednotlivých krokov bude závisieť od charakteru kontrolovaného

procesu, od typu kontroly, najmä od jej cieľov, vysvetľuje MÍKA (2006).

MAJTÁN a kol. (2003) cituje S.P. Robinsona, podľa ktorého každý efektívny

kontrolný systém musí spĺňať tieto spoločné znaky: presnosť (presné informácie),

včasnosť (včasné upozornenie na zmeny), hospodársnoť (minimalizovať náklady),

pružnosť (pružné prispôsobenie sa zmenám), zrozumiteľnosť, racionálne kritéria

(štandardy), strategické zameranie kontroly, zdôrazňovanie výnimiek, nápravné pôsobenia.

Podľa GOZORU (2005) predstavuje kontrola cieľavedomú činnosť, ktorá sa

uskutočňuje za účelom zistenia do akej miery sa realizovali plánované ciele. Kontrola

a plánovanie sú preto neodlučiteľné a obidve funkcie možno považovať za spojené nádoby

podnikového manažmentu.

Plánované plnenie úloh

Skutočná vykonaná

práca

Meranie skutočne

vykonanej práce

Porovnanie skutočnosti so

štandardmi

Realizácia korektných

opatrení

Program korektných

opatrení

Analýza príčin odchýlok

Identifikácia odchýlok

Zdroj: Koontz a Weihrich. 1993. str.550Obr. 15 Spätná väzba kontroly

26

2 CIEĽ PRÁCE

Cieľom diplomovej práce je zhodnotiť manažérske funkcie v podniku na Slovensku,

ako sú tieto funkcie zvládnuté vo vybranom podniku a  a navrhnúť vlastné opatrenia na

zlepšenie efektívnej činnosti družstva.

Práca bola vypracovaná na základe potreby oboznámiť podnikateľské subjekty

a samotných manažérov o manažérskych funkciách, ktorých zvládnutie môže priniesť

značné zlepšenie situácie v súčasnom turbulentnom prostredí.

V teoretickej časti práce (Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky) boli

charakterizované základné funkcie manažmentu: plánovanie, organizovania, vedenie ľudí

a kontrola. Boli popísané definície týchto funkcií, procesy, metódy a postupy ako

i nástroje, ktoré sa pri daných funkciách manažmentu využívajú a spôsoby a možnosti, ako

vďaka týmto funkciám môže podnik dosahovať efektívnejšie, lepšie výsledky.

Úlohou praktickej časti práce (Vlastná práca) bolo rozpracovať jednotlivé funkcie

manažmentu a na základe získaných vedomostí a v spolupráci so zamestnancom

Poľnohospodárskeho družstva Horná Nitra so sídlom v Nedožeroch - Brezanoch pokúsiť

sa zhodnotiť jednotlivé funkcie v praktickej činnosti družstva.

27

K dosiahnutiu celkového stanoveného cieľa sa diplomová práca zameriava na

nasledovné čiastkové ciele:

- charakteristika podnikateľského subjektu Poľnohospodárske družstvo Horná Nitra

so sídlom v Nedožeroch – Brezanoch,

- definovanie plánov družstva v jednotlivých oblastiach a ekonomických výsledkov

za rok 2009 a ich porovnanie so skutočným stavom i s minulými obdobiami,

- identifikácia organizačnej a riadiacej štruktúry podniku,

- hodnotenie náplne práce vrcholového manažmentu a vedúcich jednotlivých

oddelení a zamestnaneckej základne,

- zhodnotenie štýlu vedenia ľudí k pracovníkom, motivácia a komunikácia na

družstve,

- zhodnotenie spôsobu motivácie a komunikácie v podniku,

- kontrola plnenia stanovených cieľov a zdôvodnenie rozdielov medzi plánom

a skutočnosťou,

- návrh racionalizačných opatrení na zlepšenie využívania manažérskych funkcií.

3 METODIKA PRÁCE A MATERIÁL

Na vypracovanie diplomovej práce bolo potrebné zvoliť si vhodný postup, ktorý

vychádzal z cieľa diplomovej práce.

Metodika diplomovej práce pozostávala z nasledovných etáp:

1. výber a štúdium odbornej slovenskej i zahraničnej literatúry, ktorá sa dotýka

riešenej problematiky a získanie poznatkov v danej oblasti,

2. výber konkrétneho podnikateľského subjektu z poľnohospodárskej oblasti,

3. zhromaždenie získaného materiálu a informácii na analýzu manažérskych funkcií

vybraného podniku,

4. triedenie a spracovanie získaných údajov, spracovanie numerických údajov do

tabuliek a grafov a vyhodnotenie získaných poznatkov,

5. vlastné vyjadrenie k výsledkom a stanovenie návrhu riešenia na zlepšenie

výkonnosti manažérskych funkcií v skúmanom podniku.

Na získanie prehľadu o danej problematike si vyžadovalo preštudovať literárne zdroje,

príspevky z internetu a rôzne publikácie domácich i zahraničných autorov.

28

Za skúmaný podnikateľský subjekt bolo zvolené Poľnohospodárske družstvo Horná

Nitra so sídlom v Nedožeroch - Brezanoch. Informácie o podniku boli získané

z dokumentov (vo forme výkazov ziskov a strát, súvah a vnútropodnikovej evidencie)

poskytnutých týmto podnikateľským subjektom. Ukazovatele boli sledované za obdobie

rokov 2007 až 2009 a údaje boli prepočítané konverzným kurzom 30,126 SKK.€-1.

Potrebné informácie boli získané prostredníctvom neformálnej verbálnej komunikácie

formou rozhovoru s predsedom družstva a s pracovníkmi ekonomického oddelenia.

Následne bolo možné spracovať a vyhodnotiť riešenú problematiku práce. Výhodou

metódy rozhovoru je otvorenosť otázok, na základe ktorých je možná prípadná diskusia

a objasnenie neznámych pojmov.

Získané údaje a materiály boli postupne spracované, číselné údaje zobrazené pomocou

grafov a tabuliek v programe Microsoft Excel a Microsoft Word.

Informácie boli využité na vypracovanie vlastnej práce diplomovej práce. Vlastná

práca sa začína podkapitolou 4.1, v ktorej je charakterizované Poľnohospodárske družstvo

Horná Nitra. Ďalej je vlastná práca členená do štyroch podkapitol, ktoré predstavujú

jednotlivé manažérske funkcie a ich uplatňovanie v danom subjekte. V rámci podkapitol sa

sledovali jednotlivé plány, organizačná a riadiaca štruktúra podniku a náplň práce

jednotlivých zamestnancov, spôsob vedenia zamestnancov, kontrola plnenia plánov,

vzniknuté odchýlky a navrhli sa nápravné opatrenia.

Pri spracovaní vlastnej práce boli použité štandardné metódy:

metóda selekcie, ktorá bola využitá najmä pri výbere literárnych zdrojov

potrebných pre spracovanie teoretickej časti práce,

rozhovor pre priame získavanie materiálu od zamestnancov družstva,

metóda pozorovania, ktorá bola použitá pri sledovaní vývoja vo firme, priebehu

jednotlivých procesov a uplatňovaní manažérskych funkcií,

metóda komparácie (porovnávania), ktorá bola využitá na porovnávanie

získaných informácií,

metóda analýzy bola použitá pri vyhodnocovaní a spracovaní údajov o firme a

o jej súčasnom stave,

metóda syntézy sa uplatnila pri vytýčení jednotlivých manažérskych funkcií

spájaním teoretických a praktických poznatkov,

29

metóda dedukcie, ktorá sa použila pri formulovaní dosiahnutých výsledkov,

návrhu opatrení a záveru práce.

Boli tiež použité: - kvantitatívne metódy:

- aritmetický priemer, ktorý možno vypočítať:

xi - jednotlivé hodnoty

n - celkový počet hodnôt výberu

- index rastu vypočítame:

- jednotlivé hodnoty v bežnom roku (2009)

- jednotlivé hodnoty v bázickom roku (2007)

- percento plnenia plánov bolo vypočítané ako:

- skutočné dosiahnuté hodnoty jednotlivých ukazovateľov,

- plánované hodnoty jednotlivých ukazovateľov.

- ukazovatele intenzity:

- počet HZ na 100 ha p.p.:

- počet pracovníkov na 100 ha p.p.:

- počet ha na pracovníka:

a - celkový výmera poľnohospodárskej pôdy,

b- celkový počet HZ danej kategórie,

c- celkový počet pracovníkov.

Poľnohospodárske družstvo so sídlom v Nedožeroch - Brezanoch sa venuje

kombinovanej poľnohospodárskej výrobe. Rastlinná výroba je orientovaná na pestovanie

tržných plodín a krmív pre potreby živočíšnej výroby. V živočíšnej výrobe sa PD venuje

30

chovu hovädzieho dobytka a ošípaných a jednotlivých kategórií. Bližšie je tento podnik

charakterizovaný vo Vlastnej práci.

4 VLASTNÁ PRÁCA

4.1 CHARAKTERISTIKA SKÚMANÉHO PODNIKU

Pojem „poľnohospodárske družstvo“ sa používa na označenie družstevného podniku,

ktorý sa zaoberá poľnohospodárskou výrobnou činnosťou, pričom poľnohospodársky

podnik môže vykonávať a zväčša aj vykonáva i ďalšie činnosti. Družstvo možno založiť

nie len na podnikanie, ale aj na zabezpečenie hospodárskych, sociálnych alebo iných

potrieb svojich členov. Na založenie družstva treba najmenej päť fyzických alebo dve

právnické osoby.

V diplomovej práci je analyzovaný podnik Poľnohospodárske družstvo Horná Nitra so

sídlom v Nedožeroch - Brezanoch.

Družstvo vzniklo 12.2.1970 postupne zlúčením Jednotných roľníckych družstiev a obcí

Nedožery - Brezany, Lazany, Pravenec, Bojnice - Kúty, Dubnica, čím sa vytvorilo

31

družstvo do tejto podoby. Na výročnej členskej schôdzi konanej dňa 7.1.1993 sa

pretransformovalo na družstvo podielnikov s obchodným názvom Poľnohospodárske

družstvo Horná Nitra so sídlom v Nedožeroch - Brezanoch. Družstvo je zapísané

v Obchodnom registri Okresného súdu v Trenčíne.

Zapisované základné imanie PD predstavuje 489 942,24 € a základný členský vklad je

663,88 €. PD je povinné vytvárať Nedeliteľný fond vo výške 48 994,22 €.

Družstvo poskytuje svojim členom práce, služby a výrobky v rozsahu a za podmienok

určených členskou schôdzou.

Predmet činnosti

Podľa Obchodného registra je predmet činnosti tohto družstva nasledovný:

maloobchod s potravinami, pochutinami, nespracovanými potravinárskymi

výrobkami,

maloobchod mimo riadnej predajne so živými zvieratami,

prenájom základných prostriedkov,

výroba pekárenských výrobkov,

výroba mäsa a mäsových výrobkov - (mäsiarstvo a údenárstvo),

cestná verejná doprava tovaru (nákladná taxislužba),

iná nepravidelná cestná doprava osôb,

závodné stravovanie,

poľnohospodárstvo vrátane predaja nespracovaných poľnohospodárskych výrobkov

za účelom spracovania alebo ďalšieho predaja,

oprava motorových vozidiel a poľnohospodárskych strojov a zariadení,

zámočníctvo bez zvárania,

oprava elektrických zariadení,

zváranie,

laboratórne práce,

Pôdny fond

Poľnohospodárska pôda je základnou výrobnou podmienkou a zároveň výrobným

činiteľom (zdrojom) pri tvorbe nových úžitkových hodnôt v odvetviach rastlinnej výroby.

Na poľnohospodárskej pôde sa realizujú výrobné procesy rastlinnej výroby, ktorých

výsledky sú prevažne realizované mimo hraníc subjektu a sú zároveň základom

32

ekonomickej prosperity odvetví rastlinnej výroby. Prebiehajú v nej fyzikálne, chemické

a biologické procesy, je teda živým organizmom a cenným bohatstvom zeme. Je

nerozmnožiteľná a neprenosná. Úlohou manažmentu v pôdnom fonde je racionálne

usporiadať jednotlivé pozemky v priestore s cieľom čo najefektívnejšieho využitia

a dôsledného rešpektovania daného agroekosystému.

Tabuľka č. 1 Štruktúra pôdneho fondu PD Horná Nitra

Pôda 2007 2008 2009ha % ha % ha %

Poľnohospodárska pôda 2292,40 100 2 286,97 100 2281,69 100z toho: orná pôda 1684,50 73,48 1 683,03 73,59 1678,65 73,57 lúky a pasienky (TTP) 607,90 26,52 603,94 26,41 603,04 26,43

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

Podľa veľkosti obhospodarovanej plochy sa podnik radí do skupiny veľkých podnikov

PD (od 1501 ha), pričom hospodári na výmere 2281,69 ha poľnohospodárskej pôdy.

Z toho orná pôda tvorí 1678,65 ha (73,57 %) a lúky a pasienky 603,04 ha (26,43 %).

Štruktúra pôdy bola v jednotlivých rokoch približne rovnaká s miernym poklesom.

Zameranie podniku

Družstvo sa venuje kombinovanej poľnohospodárskej výrobe (rastlinnej a živočíšnej),

pričom v živočíšnej výrobe sa venuje hlavne chovu hovädzieho dobytka so zameraním na

produkciu mlieka. Rastlinná výroba je orientovaná na zabezpečenie jadrového

a objemového krmiva pre potreby živočíšnej výroby a na pestovanie tržných plodín.

V roku 2009 pracovalo na družstve v priemere 76 pracovníkov, k 31.12.2008 to bolo

61 pracovníkov.

Podnikateľský priestor družstva je tvorený dodávateľmi, odberateľmi a inými

subjektami, ktorých si družstvo volí na základe dobrých minulých skúseností, podľa

poskytovanej kvality, ceny a zliav, záručného servisu, a pod.

Medzi hlavných odberateľov produkcie PD Horná Nitra možno spomenúť:

Kežmarská mliekareň - mlieko,

Corte Dolné Vestenice, Hrádok Lučenec - bravčové a hovädzie mäsa,

Poľnonákup Hornonitran Prievidza - obiloviny,

Heineken SR Hurbanovo -sladovnícky jačmeň,

Agria Tvrdošín - osivárske plodiny,

33

Výskumný ústav lúk a pasienkov Banská Bystrica,

Cukrovar Trenčianska Teplá - cukrová repa,

Agro, s.r.o. Prievidza - repka olejná.

Z dodávateľov, ktorí poskytujú predovšetkým činnosti pre RV, možno spomenúť:

AGRO DISKOMP s.r.o., Skačany – samochodný postrekovač,

PD Sklabina – lisovanie cukrovarníckych rezkov,

VJARSPOL, Nitrianske Pravno – zber kukurice na zrno,

PPD Rybany – zber cukrovej repy.

4.2 PLÁNOVANIE V SKÚMANOM PODNIKU

Plánovanie predstavuje manažérsku funkcia, ktorá je považovaná za prvú a podstatnú

funkciu manažmentu, na ktorú nadväzujú ďalšie, nie menej významné manažérske funkcie.

Podstatou tejto funkcie je stanoviť ciele a spôsoby ako tieto ciele dosiahnuť. Má značný

podiel na dosahovaných výsledkov podniku ako aj na jeho úspechoch či problémoch.

Keďže v prípade PD Horná Nitra ide o výrobno-odbytový podnik, plány sa orientujú

predovšetkým na produkciu tak v rastlinnej ako i v živočíšnej výrobe. Pri odhade cieľov,

ktoré chce podnik dosiahnuť, sa prihliada na skutočnosti ako sú klimatické podmienky

danej oblasti, výskyt chorôb a škodcov a pod.

O plánoch sa rozhoduje na členskej schôdzi, ktorá predstavuje najvyšší orgán družstva.

Tu vypracováva ročný podnikateľský plán, v ktorom sa jednotlivé úlohy konkretizujú do

menších časových úsekov, ako je štvrťrok, či mesiac, a takto rozpracované sa prideľujú

jednotlivým vnútropodnikovým odborom a oddeleniam.

Z časového hľadiska rozlišujeme plánovanie na krátkodobé, strednodobé a dlhodobé.

Medzi dlhodobé plány možno zaradiť dosiahnutie ziskovosti, znižovanie nákladov,

konkurencieschopnosť a pod. K strednodobým plánom možno zaradiť orientáciu na

modernizáciu, zlepšenie zdravotného stavu zvierat a i. Z krátkodobých plánov možno

spomenúť osevné plány, plány dosiahnutia požadovaných výstupov v RV i ŽV.

V PD sa každý deň pred začatím pracovnej doby rozdeľujú jednotlivé úlohy pre

zamestnancov na daný deň.

34

V systéme plánovania má dôležité postavenie finančný plán, ktorý vytyčuje ciele vo

finančnej činnosti. Na úrovni vedenia sa plánuje výsledok hospodárenia, výnosy a náklady

podniku a pohotové peňažné prostriedky.

V prípade výrobného oddelenia sa plánuje výroba, predaj, réžia i potreby základnej

suroviny, pričom sa vychádza z kapacitných možností podniku.

Osevný plán zostavuje agronóm v súlade s osevnými postupmi, aby sa zabezpečilo

striedanie plodín a využitie produkčného potenciálu pôdy. Tento plán sa zostavuje

v septembri pre oziminy, vo februári pre jariny. Za plnenie tohto plánuje zodpovedný

agronóm.

Ďalej sa plánuje aj prenájom strojov na základe potrieb PD. Rozhoduje o tom vedenie

spoločnosti a vychádza sa z možností financovania, či už z vlastných zdrojov, za pomoci

úverov alebo fondov EÚ.

4.2.1 Produkčný plán a skutočnosť v rastlinnej výrobe

Rastlinná výroba PD sa orientuje na pestovanie jadrového (pšenica, kukurica)

a objemového krmiva, ktoré sa využívajú v živočíšnej výrobe, ďalej sa orientuje na

pestovanie sladovníckeho jačmeňa, repky olejnej a cukrovej repy za účelom ďalšieho

predaja a na množenie tráv a ďateliny na semeno. V rámci špecializovanej výroby sa

pestuje ozimný jačmeň, jarný jačmeň a ovos pre potreby spoločnosti AGRIA s.r.o.

V roku 2009 sa hospodárilo na 2281,69 ha poľnohospodárskej pôdy, pričom orná pôda

predstavovala 73,57 % (1678,65 ha). Výmera pšenice bola plánovaná 480,46 ha a

v skutočnosti bola mierne vyššia, a to 481,07 ha. Vyhliadky na budúcoročný osev však nie

sú priaznivé z dôvodu poveternostných podmienok, vďaka ktorým nebolo možné dostať sa

na jeseň do rolí. Pri tejto plodine sa preferovala odroda BONITA, ktorá mala výbornú

odnoživosť, odolala viacerým chorobám a zniesla aj neskoršiu sejbu. Odroda MULAN sa

osvedčila ako výkonná z hľadiska zhodnotenia vyšších dávok hnojenia dusíkom pre vyšší

výnos s dobrou odolnosťou voči poliehaniu a s veľmi dobrou zimuvzdornosť. Úrody sa

pohybovali na úrovni 4,5 t.ha-1. Ozimný jačmeň bol osiaty na 187 ha, čo je oproti

predpokladom menej o necelých 2,5 ha. Aj keď sa na jeseň objavili virózy, odroda

MALWINTA veľmi dobre odnožila a dosiahla najvyššie úrody z hustosiatych obilnín, a to

cca 5,6 t.ha-1. Jačmeň jarný sa pestoval na výmere 258,58 ha, čo je skoro o 11 ha viac, ako

sa predpokladalo. Jačmeň sa pestoval v skladbe, ktorú si stanovili pivovarnícke spoločnosti

35

MALZ, EBSON, SEBASTIAN. Táto plodina bola najviac postihnutá suchom

a škvrnitosťami. Štandardne si vyžaduje dve fungicídne ošetrenia, inak je málo

pravdepodobné, že splní potravinárske parametre. Úrody sa pohybovali na úrovni 3,8 t.ha-1.

O necelé 4 ha plôch viac sa osiala kukurica na siláž (v 2009 100,29 ha, plán 96,49 ha).

Cieľom bolo zvýšenie nutričnej kvality, stráviteľnosti vlákniny, čím sa ma zvýšiť príjem

krmiva zvieratami a tým aj kvalita mäsa a mlieka. Hlavným nepriateľom sa stal chrobák

kukuričiar koreňový, ktorému treba v nasledujúcich rokoch venovať zvýšenú pozornosť.

Priemerné hodnoty úrod predstavovali 28 t.ha-1. Ovos sa osieval na výmere 33,1 ha, čo je

oproti plánu menej o 10,8 ha. Prednosti v odrode ZVOLEN sú vo výnosnosti s dobrou

odolnosťou voči poliehaniu s vysokou HTZ a vysokou objemovou hmotnosťou. Aj napriek

mierne suchšej parcele dosiahli úrody ovsa uspokojujúce hodnoty na úrovni 3,44 t.ha-1.

Na základe údajov v tabuľke č.2 možno skonštatovať, že najväčšie zmeny za posledné

tri roky zaznamenalo družstvo vo výmere ozimného jačmeňa. Jeho osevná plocha v roku

2009 vzrástla o viac ako 300 % v porovnaní s rokom 2007 a v súčasnosti sa pestuje

o rozlohe takmer 190 ha. Výmera ďateliny na ornej pôde klesla oproti roku 2007 o 65,6 %,

kukurica na zrno sa prestala pestovať. V rámci plnenia plánov v roku 2007 boli

požadované hodnoty viac menej splnené poprípade aj prekročené. Najväčšie rozdiely

medzi plánom a skutočnosťou zaznamenalo družstvo vo výmere kukurice na zrno

(prekročenie plánu o 6,67 %) a plán výmery ovsa sa nesplnil na 5,17 % .V roku 2008 sa

percento plnenia plánov pohybovalo okolo 100%, pričom najväčší odklon plánu od

skutočnosti zaznamenala cukrová repa, ktorej plánovaná výmera sa dosiahla na 104,86 %

a ako v predchádzajúci rok, tak aj tento rok plánovaná výmera ovsa bola splnená pod 100%

(91,55 %). Rok 2009 zaznamenal nárast výmery tráv na ornej pôde, pričom predpoklad bol

splnený až na 137,10 %. Naopak výmera ovsa každým rokom klesá a aj tento rok výmera

opäť klesla, čím sa plán splnil len na 75,40 %.

Tabuľka č. 2 Porovnanie osevu za jednotlivé roky v ha

plodina plán 2007

skutočnosť 2007

plnenie plánu (%)

plán 2008

skutočnosť 2008

plnenie plánu (%)

plán 2009

skutočnosť 2009

plnenie plánu (%)

pšenica 520 518 99,62% 520 520,85 100,16% 480,46 481,07 100,13%ozimný jačmeň 60 60 100,00% 60 60 100,00% 189,49 187 98,69%repka olejná 260 264 101,54% 250 249,59 99,84% 289,93 274,31 94,61%jačmeň jarný 280 280 100,00% 270 274,22 101,56% 247,93 258,56 104,29%kukurica na siláž 100 100 100,00% 110 114,44 104,04% 96,49 100,29 103,94%kukurica na zrno 75 80 106,67% 70 69,17 98,81% - - -cukrová repa 68 70 102,94% 75 78,51 104,68% 100,39 100,89 100,50%ovos 58 55 94,83% 40 36,62 91,55% 43,9 33,1 75,40%

36

tráva na o.p. - - -  45 46,71 103,80% 46,71 64,04 137,10%lucerna siata 100 104 104,00% 100 104,36 104,36% 56,66 56,66 100,00%ďatelina na o.p. 40 42,5 106,25% 42 42,5 101,19% 42,5 14,62 34,40%ďatelinotrávy 85 83 97,65% 83 83,12 100,14% 83,12 105,71 127,18%TTP 605 607,9 100,48% 605 603,94 99,82% 603,94 603,04 99,85%orná pôda 1680 1684,5 100,27% 1685 1683,03 99,88% 1677,5 1678,65 100,07%poľnohospodárska pôda 2285 2292,4 100,32% 2280 2286,97 100,31% 2281,5 2281,69 100,01%

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

4.2.2 Produkčný plán a skutočnosť v živočíšnej výrobe

V podnikateľskom zámere PD bolo na úseku živočíšnej výroby začlenený chov

hovädzieho dobytka a chov ošípaných.

V chove dobytka išlo o produkciu mlieka, mäsa, predaj teliat mliečneho výkrmu,

zástavového dobytka, vysokoteľných jalovíc a jatočných kráv. Dôvod k tomuto

rozhodnutia predurčuje geografická poloha družstva, ktorá umožňuje dobytok pásť ako aj

vyrobiť dostatok objemových krmovín pre zvieratá.

V chove ošípaných sa pokračuje v predchádzajúcich obdobiach na hospodárskom

dvore Lazany, kde sa využívajú dva objekty - matečník a výkrm. V matečníku sa od

prasníc produkujú ciciaky, ktoré sa posúvajú do vyšších kategórií, a to predvýkrm a výkrm.

Tieto zvieratá sa predávajú v drobnom vo všetkých kategóriách, ale hlavne vo fáze výkrmu

pre firmy so spracovaním mäsa, ako je CORTE Dolné Vestenice, Hrádok Lučenec a pod.

Uvedená výroba sa z pohľadu koncentrácie zvierat a ekonomickej efektivity

uskutočňovala iba v hospodárskych dvoroch Brezany, Lazany a Nedožery. Plánom

družstva v dôsledku ekonomickej situácie (rast cien vody, elektriny, plynu, nafty, krmív

a kŕmnych zmesí) je zredukovanie výroby na dva dvory a v nich chovať 300 kusov dojníc

a 100 kusov prasníc plus všetky ostatné kategórie. Uzatvoril sa kravín v Nedožeroch

a v Brezanoch farma II. V roku 2009 sa chovalo 271 dojníc, čím sa plán viac menej

dosiahol (na 110,7 %), keďže cieľom bolo zredukovať stavy. Obdobná bola situácia aj

u prasníc, keď sa zredukovali stavy v tejto kategórii zvierat na 89 a tým sa plán splnil na

112,36 %.

PD zaznamenalo v roku 2009 pokles počtu hovädzieho dobytka oproti roku 2007 až

o 64,97%. V dôsledku toho sa znížil aj stav dojníc (o 66,42 %). PD plánuje každý rok stav

dojníc. Počet dojníc bol zredukovaný v smere plánu družstva. Najlepšie bol splnený plán

v tejto kategórii v roku 2008, kedy bol splnený na 98,78 %.

37

Priemerný stav ošípaných za roky 2007 až 2009 bol v priemere 764 kusov. V roku

2008 však bolo ošípaných len 591, čo bolo spôsobené aj nízkymi cenami. V prípade

ošípaných PD plánuje stavy prasníc. Plnenie týchto plánov je v priemere 84,90 %. V roku

2009 boli plány splnené na takmer 90 %.

Tabuľka č. 3 poskytuje informácie o stavoch hospodárskych zvierat v kusoch.

Tabuľka č. 3 Stavy hospodárskych zvierat v ks

Ukazovateľ plán 2007

skutočnosť 2007

plnenie plánu (%)

plán 2008

skutočnosť 2008

plnenie plánu (%)

plán 2009

skutočnosť 2009

plnenie plánu (%)

stavy HD - 965 - - 916 - - 627 - z toho dojnice 450 408 90,67% 410 405 98,78% 300 271 90,33%Ošípané - 871 - - 591 - - 830 - z toho prasnice 112 96 85,71% 90 72 80,00% 100 89 89,00%

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

Keďže sa živočíšna výroba orientuje na chov hovädzieho dobytka i ošípaných, aj

plánovať treba za jednotlivé kategórie jednotlivo, pričom pri HD sa sledujú dojnice, teľné

jalovice a teľce a pri ošípaných prasnice a ošípané vo výkrme a v predvýkrme.

Z dôvodu poklesu nákupných cien mlieka sa v priebehu roka 2009 postupne znižovali

stavy dojníc zo 405 na 271 kusov. To malo za následok zníženú produkciu mlieka. So

znížením stavov zvierat sa rátalo, preto sa plánovala výroba mlieka na necelých 1,48 mil.

litrov mlieka a v skutočnosti sa vyrobilo niečo cez 1,50 mil. litrov mlieka. Takisto sa

plánovalo predať okolo 1,37 mil. litrov mlieka, v skutočnosti sa predalo skoro 1,39 mil.

litrov. Pri mlieku, ktoré sa predalo do Kežmarskej mliekarne v množstve 1,389 mil. litrov

a vypočítanej strate 0,18 € na liter sa vyprodukovala strata 246 409 €. Priamy predaj

mlieka v Lazanoch a Nedožeroch bol 19 659 litrov. Celková produkcia mlieka bola 1,5

mil. litrov, čo je 4 652 litrov na dojnicu a teda úžitkovosť dojníc predstavovala 13,5 litrov

mlieka na dojnicu a deň, t.j. plán sa nedosiahol vo výrobe mlieka na dojnicu. Priemerná

realizačná cena dodávaného mlieka bola 0,21 € a v priamom predaji 0,42 €. Očakávala sa

priemerná cena aspoň 0,30 €.l-1.

Odchov teliat v mliečnej výžive dosiahol priemerné prírastky 0,655 kg.ks-1.deň-1 a tým

sa nesplnil plán úplne a MHD 0,695 kg.ks-1.deň-1, čím bol plán družstva splnený. Pastevný

odchov jalovíc sa robil na pasienkoch v Brezanoch. Tu sa odchovávali aj teľné jalovice pre

obnovu vlastného stáda dojníc i na predaj. Do Ruskej federácie sa predalo 33 kusov

teľných jalovíc a do vlastného stáda sa zaradilo 143 kusov.

38

Plánované a skutočné hodnoty za družstvo spolu sú zobrazené v tabuľke č. 4.

Tabuľka č. 4 Výsledky živočíšnej výroby

Ukazovateľ skutočnosť 2007

skutočnosť 2008

plán 2009

skutočnosť 2009

plnenie plánu 2009

(%)

priemer 09-07

index rastu 09/07

výroba mlieka (l) 2 473 361 2 081 733 1 478 250 1 500 711 101,52% 2 018 602 60,67%výroba mlieka na dojnicu (l.ks -1) 4 614 4 979 4 928 4 652 94,40% 4748 100,82%výroba mlieka na dojnicu (l.ks-1.deň-1) 12,64 13,64 13,5 12,75 94,44% 13,01 100,87%predaj mlieka (l) 2 395 511 2 023 683 1 374 773 1 388 601 101,01% 1 935 932 57,97%Ø realizačná cena mlieka (€.l-1) 0,34 0,35 0,3 0,21 70,00% 0,3 61,76%tržby za mlieko (€.l-1) 815 593 712 292 410 432 294 827 71,83% 607 571 36,15%Ø prírastok teliat (kg.ks-1.deň-1) 0,699 0,66 0,661 0,655 99,09% 0,671 93,71%Ø prírastok MHD (kg.ks-1.deň-1) 0,685 0,693 0,69 0,695 100,72% 0,691 101,46%počet teliat od 100 ks kráv (ks) 90 97 95 93 97,89% 93,33 103,33%odstav ciciakov (ks) 1932 1501 1410 1418 100,57% 1617 73,40%narodenie ciciakov na prasnicu (ks) 18,58 17,67 17,6 17,51 99,49% 17,92 94,24%Ø prírastok v predvýkrme (kg.ks-

1.deň-1)0,576 0,569 0,577 0,587 101,73% 0,577

101,73%Ø prírastok vo výkrme (kg.ks-1.deň-1) 0,71 0,651 0,623 0,615 98,72% 0,659 86,62%

Zdroj: Vlastné spracovanie na základe vnútropodnikových údajov

Ako už bolo spomenuté, ošípané sa chovajú na dvore Lazany a preto sa plánujú

konkrétne podľa podmienok tohto dvora. Táto časť výroby je dlhodobo stratová a trpí tiež

slabými spoločenskými objednávkami, čo sa prejavuje v počte odchovaných zvierat. Tu sa

využívajú len najnovšie objekty určené pre túto výrobu, kde je moderná technológia

kŕmenia Schauer.

Čistý odchov ciciakov bol v roku 2009 1 418 ks.rok-1, to znamená, že na jednu prasnicu

pripadalo 17,51 ciciakov, pričom priemerný stav prasníc bol 81 ks. Čo sa odstavu ciciakov

týka, plán bol prekročený, ale na jednu prasnicu sa narodilo menej ciciakov ako sa

očakávalo.

V kategórii predvýkrm bol dosiahnutý priemerný prírastok 0,587 kg.deň-1 a vo výkrme

0,616 kg.deň-1. V oboch prípadoch družstvo plánované hodnoty v týchto položkách

nedosiahlo.

4.2.3 Vlastné hodnotenie a návrhy

39

Poľnohospodárske družstvo Horná Nitra spolupracuje s významnými podnikateľskými

subjektami, ktoré majú záujem o jeho produkty. Z hľadiska dlhodobých plánov je vhodné

udržiavať s nimi dobré vzťahy aj do budúcna. Najväčším partnerom je Kežmarská

mliekareň, ktorá odoberá takmer celú produkciu mlieka. V dôsledku nízkych výkupných

cien by som však odporučila využívať viac priamy predaj, kde výkupné ceny sú oveľa

vyššie. Nie zlý nápad je aj predaj mlieka prostredníctvom automatov, nad čím sa už

v minulosti uvažovalo. Ľudia majú o tento spôsob predaja mlieka záujem.

Družstvo sa musí snažiť prispôsobiť neustále sa meniacim podmienkam a situácii na

trhu komodít, ktoré prinášajú podniku stratu. Preto musí vyhľadávať nové možnosti ako si

zabezpečiť a udržať flexibilitu. Na zlepšenie konkurencieschopnosti je potrebné sa

orientovať predovšetkým na znižovanie výrobných nákladov a využívať dostupné finančné

zdroje. Plány družstva sú stanovené na základe predchádzajúcich období a z nich

vyplývajúcich skutočností.

Pre PD by som odporučila v RV naďalej sa orientovať na pestovanie plodín, ktoré sú

menej náchylné na poveternostné podmienky. Pestovať dlhodobo ziskové plodiny, t.j.

plodiny, po ktorých je odbyt a ktorých výkupné ceny sa z dlhodobého hľadiska výrazne

nemenia, a nebrániť sa radikálnym zmenám, ako je úplne zrušenie pestovania dlhodobo

stratových plodín. Ceny cukrovej repy sú stabilizované, a preto je vhodné odporučiť

pokračovať v pestovaní tejto plodiny poprípade zvýšiť plochy. Na základe doterajších

skúseností spojených s výskytom chorôb a škodcov je vhodné sa vopred pripraviť ako im

predísť, prípadne skoré riešenie, ako náhle sa objavia prvé príznaky.

Bez dotačných prostriedkov, ktoré deformujú trhové prostredie s agrokomoditami

v celej EÚ by hospodárenie na pôde bolo vysoko stratové.

ŽV sa zameriava na chov hovädzieho dobytka a ošípaných. Chov ošípaných je

dlhodobo stratový a trpí slabými spoločenskými objednávkami, čo sa prejavuje aj na počte

odchovávaných zvierat. Tu sa využívajú len najnovšie objekty určené pre túto výrobu, kde

má PD modernú technológiu kŕmenia Schauer. Pre družstvo by bolo vhodné zrušenie

chovu ošípaných, pretože táto výroba je pre podnik zaťažujúcu a len čo prehlbuje stratu za

ŽV. ŽV by sa mala orientovať predovšetkým na chov hovädzieho dobytka, ktorý spása

trávy pestované v rámci RV. Družstvo by malo zhodnotiť celkovú situáciu v ŽV a vyčleniť

neproduktívne, resp. stratové kategórie zvierat.

40

4.3 ORGANIZOVANIE V SKÚMANOM PODNIKU

Organizovanie predstavuje nemenej významnú funkciu manažmentu. Úlohou

organizovania je predovšetkým tvorba a zdokonaľovanie organizačnej štruktúry. Vďaka

organizačnej štruktúre môžu manažéri uskutočňovať deľbu práce, zabezpečovať pracovnú

špecializáciu, koordinovať činnosti a delegovať právomoci, čo je potrebné pre dosiahnutie

podnikových cieľov.

Rozloženie, kvalifikácia a vedenie pracovníkov v značnej miere ovplyvňuje produkciu

každej spoločnosti.

4.3.1 Organizačná štruktúra

PD Horná Nitra má funkcionálnu (funkčnú) organizačnú štruktúru, ktorá pozostáva

z ekonomického úseku, úseku rastlinnej výroby, živočíšnej výroby a úseku pomocnej

výroby. Každý úsek vypracováva podnikateľský zámer, ktorý sa pravidelne (štvrťročne)

vyhodnocuje. Pri neplnení tohto zámeru sa na porade vedenia prijímajú opatrenia pre jeho

plnenie.

Útvary sú vytvárané na základe zoskupovania rovnakých alebo príbuzných činností,

ktoré sú pre podnik typické.

Ekonomický úsek

Ekonomický úsek riadi vedúci. Vykonáva svoju funkciu v súlade so stanovami

družstva, organizačným poriadkom a náplňou práce. Zabezpečuje predovšetkým vedenie

a kontrolu účtovnej evidencie, ktorá sa týka financií, miezd, nákladov a pod. Účtovník

vykonáva všetky bežné účtovné operácie v súlade s predpismi organizácie. V náplni

vedúceho ďalej patrí príjem, evidencia a uhrádzanie došlých účtovných dokladov, rozbor

činnosti, predkladanie účtovných a štatistických výkazov, príprava a tvorba rozpočtov,

kontrola interných dokladov, evidencia majetku, registrácia pohybu hnuteľného majetku,

sleduje a vyhodnocuje stav a hospodárenie s finančnými prostriedkami. Úlohou vedúceho

tohto úseku je aj príprava ročného plánu, vypracovanie finančnej správy na konci každého

mesiaca, podávanie správy vedeniu PD, sledovanie vývoja ekonomických ukazovateľov a

iné.

Úsek rastlinnej výroby

41

Rastlinná výroba sa orientuje na zabezpečenie jadrového (pšenica) a objemového

krmiva pre potreby ŽV a na pestovanie tržných plodín (najmä sladovníckeho jačmeňa,

repky olejnej a cukrovej repy). PD v rámci RV ďalej pokračuje v množení tráv a ďateliny

na semeno a v rámci špeciálnej výroby sa množí ozimná pšenica (SOISANA) pre

spoločnosť AGRIA s.r.o.

Ako finančne zaujímavé a dlhodobo perspektívne sa osvedčilo množenie obilnín

a pestovanie ozimného jačmeňa pre pivovarnícky priemysel, čo je novinka v sortimente

spoločnosti HEINEKEN (odrody RENI a MALWINTA). Rovnako si zaslúži zvýšenú

pozornosť výroba konzervovaných krmív, pričom sa družstvo zameralo na technologický

proces i na zmenu konzervačných látok. Dobré parametre sa dosiahli aj pri senáži, siláži,

čím sa splnil cieľ stanovený na členskej schôdzi v oblasti zlepšenia kvality krmív pre ŽV.

Za tento úsek zodpovedá vedúci úseku RV, t.j. hlavný agronóm, a člení sa na farmy

Lazany, Pravenec, Nedožery a Brezany.

Úsek živočíšnej výroby

Úsek živočíšnej výroby sa realizuje na jednotlivých farmách. Za úsek ŽV zodpovedá

hlavný zootechnik, ktorý zodpovedá za efektívny chod ŽV. Na tomto úseku sa v rámci PD

začlenil chov hovädzieho dobytka a chov ošípaných.

V chove dobytka ide o produkciu mlieka, mäsa, predaj teliat mliečneho výkrmu,

zástavového dobytka, vysokoteľných jalovíc a jatočných kráv. Dôvodom k takému

rozhodnutiu je predovšetkým geografická poloha družstva, ktorá umožňuje pásť dobytok

a tiež vyrobiť kvalitné a dostatočné množstvo objemových krmovín pre zvieratá.

V chove ošípaných sa družstvo orientuje hlavne na produkciu ciciakov a následne ich

presun do kategórie predvýkrm a výkrm. Tieto zvieratá sa ďalej predávajú v drobnom vo

všetkých kategóriách, predovšetkým vo fáze výkrmu pre firmu so spracovaním mäsa

CORTE Dolné Vestenice, Hrádok Lučenec a pod.

V roku 2009 sa uzatvorili kravín v Nedožeroch a farmu II. v Brezanoch. Ku koncu roka

2009 sa celkovo chovalo 916 kusov hovädzieho dobytka, z čoho bolo 271 dojníc, pričom

produkcia mlieka sa dodávala na spracovanie do Tatranskej mliekárne v Kežmarku. Stavy

ošípaných boli 283 kusov, z čoho 81 kusov prasníc a na jednu prasnicu sa narodilo

v priemere okolo 18 kusov ciciakov.

Úsek pomocnej výroby

42

Úsek mechanizácie práce v prevažnej miere zabezpečuje mechanizované práce pre

rastlinnú výrobu. Všetky etapy poľnohospodárskych prác sa vykonávajú vlastnými silami

družstva a prostriedkami, ale hlavne pri zberových prácach, ako je zber krmovín, žatva,

silážovanie a pod., sa posilňuje hlavne technologická doprava o bývalých pracovníkov

družstva. Niektoré činnosti v rastlinnej výrobe sa zabezpečujú dodávateľsky, možno

spomenúť napríklad zber kukurice na zrno obilným kombajnom CLAAS LEXION 550,

zber cukrovej repy kombajnom HOLMER TERRA DOS a iné. Žatevné práce sa

zabezpečujú kombinovane vlastnými i dodávateľskými kombajnmi, kde na výpomoc sa

využili obilné kombajny CLAAS LEXION.

V zabezpečovaní úloh pre živočíšnu výrobu sa úsek mechanizácie venuje hlavne

opravám kŕmneho vozu SORTI a dvom traktorom Z 12011. Ďalej sa uskutočňuje oprava

a údržba strojov a iných porúch v prevádzke živočíšnej výroby.

V roku 2009 bol zakúpený radličkový podmietač českej výroby STORM, ktorý

významne pomohol pri predjesenných podmienkach. Traktor Z-7045 bol vymenený za

zánovnú sejačku značky BECKER na presnú sejbu kukurice a cukrovej repy.

Na opravárenskom úseku sa družstvo venuje bežným opravám bežných strojov

a náradia.

Na úseku technických služieb a mechanizácie práce pre rastlinnú a živočíšnu výrobu sa

limitoval celkový výrobný zámer družstva. Tento úsek ovplyvňovali nielen

vnútropodnikové faktory (počet pracovníkov, vek a fyzický stav poľnohospodárskej

techniky, ekonomické možnosti družstva a pod.), ale aj vonkajšie celospoločenské vplyvy

a to hlavne finančná a hospodárska kríza, postupný prepad cien družstvom vyrábaných

komodít (mlieko a obilie).

4.3.2 Riadiaca štruktúra

Riadiaca štruktúra vymedzuje vzťahy medzi nadriadenými a podriadenými, resp. medzi

vedúcimi pracovníkmi na tom istom organizačnom stupni.

Riadiacimi orgánmi poľnohospodárskeho družstva Horná Nitra podľa Obchodného

zákonníka sú členská schôdza, predstavenstvo a kontrolná komisia.

Členská schôdza

Členská schôdza predstavuje najvyšší orgán družstva, ktorý rozhoduje

o najdôležitejších otázkach družstva i jeho členov a schádza sa raz za rok.

43

Do pôsobnosti členskej schôdze patrí zmena stanov, voľba a odvolávanie členov

orgánov družstva, schvaľovanie riadnej a mimoriadnej účtovnej závierky, rozhodovanie

o nakladaní so ziskom o zmene zapisovaného základného imania a ostatných záležitostiach

družstva.

Členská schôdza je zložená zo všetkých členov družstva a každý člen ma pri hlasovaní

jeden hlas.

Predstavenstvo

Štatutárnym orgánom družstva je predstavenstvo, ktoré plní uznesenia členskej schôdze

a zodpovedá jej za svoju činnosť. Má 15 členov. Predstavenstvo riadi družstvo a rozhoduje

o všetkých jeho záležitostiach. Na čele stojí predseda, ktorý je zároveň aj predsedom

družstva.

Predseda družstva je na čele predstavenstva a je volený predstavenstvom alebo

členskou schôdzou. Koná v mene družstva vo všetkých veciach a zastupuje družstvo voči

tretím osobám pred súdom a inými orgánmi a verejnosťou. Zabezpečuje a kontroluje

plnenie uznesenia členskej schôdze. Má svoj útvar, pod ktorý spadá protipožiarny

a bezpečnostný referent, energetik, technik, vodohospodár. Je zodpovedný za riadny chod

družstva a plnenie všetkých úloh. Rozhoduje o vzniku a zániku pracovného pomeru

zamestnancov, dozerá, aby vedúci plnili svoje povinnosti a pod. Počas jeho neprítomnosti

ho zastupuje podpredseda družstva.

Predsedovi družstva je podriadený hlavný ekonóm, hlavný mechanizátor, hlavný

zootechnik a hlavný agronóm.

Hlavný ekonóm zastupuje predsedu družstva v prípade jeho neprítomnosti. Medzi jeho

ďalšie kompetencie patrí nasledovné:

- organizuje systém financovania a úverovania,

- zodpovedá za vypracovanie plánov rozvoja podniku, krátkodobých a dlhodobých

plánov, 

- navrhuje a zdôvodňuje najvýhodnejšie hospodárske rozhodnutia v podnikovej

politike,

- organizuje a zodpovedá za vypracovanie a aktívne využívanie naturálnych

a hodnotových štandardov,

- stanovuje spôsoby efektívneho využívania výrobných zdrojov,

- riadi systém dodávateľsko-odberateľských vzťahov,

- zabezpečuje technickú analýzu spotreby jednotlivých druhov materiálu, práce

44

a odhaľovania výrobných rezerv,

- zodpovedá za rozpis úloh výrobno-finančného plánu na vnútropodnikové útvary

a za presné vedenie a kontroly účtovnej evidencie,

- kontroluje čerpanie materiálových nákladov a pod.

Hlavný mechanizátor je kvalifikovaný pracovník, ktorý vykonáva všetky bežné

strojové operácie v poľnohospodárstve. Je nadriadený pracovníkom dielní,

mechanizátorom a vedúcemu autodopravy. Jeho hlavné povinnosti sú:

- zodpovedá za opravárenskú činnosť na zverenom úseku, za včasné zabezpečenie

materiálno-technických potrieb a náhradných dielov v súlade s potrebami družstva,

- zisťuje dopyt, vyhľadáva nákupné pramene,

- kontroluje dochádzku a pracovnú činnosť u podriadených pracovníkov,

- zodpovedá za správne vedenie prvotnej evidencie na úseku MTZ a centrálnych

dielní,

- zabezpečuje pravidelné inventúry podľa platných predpisov a pokynov ústredno-

inventarizačnej komisie.

Hlavnou úlohou hlavného zootechnika spočíva v riadení, plánovaní a organizovaní

výroby poľnohospodárskeho statku a iného dobytka. K jeho pracovnej náplni možno

zaradiť:

- dbá na dodržiavanie predpisov, nariadení a pracovných pokynov, rôznych opatrení,

smerníc a pod., zúčastňuje sa výrobných porád družstva,

- riadi prácu výrobných pracovníkov daného úseku,

- určuje spôsob chovu a zabezpečuje selekciu zvierat,

- kontroluje dodržiavanie a využívanie pracovného času,

- spolupracuje pri výžive a kŕmení zvierat s krmovinármi,

- určuje technológiu podávania krmiva a kontroluje jej dodržiavanie,

- zodpovedá za hospodárne využívanie elektrickej energie, za dodržiavanie ochrany

družstevného majetku,

- pravidelne uskutočňuje kontrolu a zabezpečuje odstránenie nedostatkov,

- riadiť výrobu dobytka a zabezpečovať jej optimalizáciu podľa obchodných zmlúv,

plánovanie výroby, kapacít farmy a ostatných vstupov.

Hlavný agronóm je zástupcom predsedu pre úsek rastlinnej výroby. Z tejto pozície

vyplývajú nasledovné funkčné úlohy:

- odborne vedie technikov rastlinnej výroby,

45

- kontroluje a zodpovedá za plnenie plánu na úseku RV a za jeho dodržiavanie,

- zabezpečuje v PV efektívnu prevádzku a skvalitňuje technológiu a organizáciu

pracovných procesov.

- riadi a usmerňuje pracovné postupy v RV

- spolupracuje pri tvorbe plánov výroby, organizácie práce a výrobno-finančných

plánov.

- pôsobí výchovne na pracovníkov úseku RV a dbá na ich sústavný vzdelávací

proces.

- kontroluje spotrebu materiálu, hnojív, chemických prípravkov a pod.

- stanovuje spôsob pestovania, sejby a ochrany plodín na vybraných plochách

i spôsob hnojenia

Všetci podriadení predsedovi musia zabezpečovať dokumentáciu o dianí na

jednotlivých úsekoch.

Kontrolná komisia

Kontrolná komisia je kontrolným orgánom družstva a má všeobecnú pôsobnosť, to

znamená, že môže kontrolovať celú činnosť družstva a činnosti všetkých jeho orgánov. Má

najmenej troch členov a je nezávislá od ostatných orgánov družstva. Prejednáva písomné

sťažnosti členov družstva, vyjadruje sa k ročnej uzávierke a k návrhu na rozdelenie zisku

alebo úhrad straty družstva. Má 5 členov.

Organizačná a riadiaca štruktúra Poľnohospodárskeho družstva Horná Nitra so sídlom

v Nedožeroch - Brezanoch je zobrazená na obrázku č. 16.

46

4.3.3 Vlastné hodnotenie a návrhy

Organizačná štruktúra družstva je porovnateľná s organizačnými štruktúrami podnikov

podobného zamerania. Slúži na rozdeľovanie úloh medzi podriadených.

Každý úsek je riadený vedúcim, ktorý má zodpovednosť za činnosti svojich

podriadených. V ekonomickom úseku sa pracuje s financiami, ich rozdeľovaním pre ďalšie

úseky. Úsek RV vyhodnocuje a riadi, čo sa bude pestovať, v akom rozsahu majú byť

výmery jednotlivých plodín a pod. Úsek ŽV rozhoduje o chove zvierat v jednotlivých

kategóriách, o spôsobe ich ošetrovania a ustajnenia a pod. Úsek mechanizácie zabezpečuje

stroje pre výkon potrebných činností. Významným krokom pre družstvo bolo zakúpenia

radličkového podmietača, ktorý pomohol pri predjesenných podmienkach. Aj výmena

traktora za zánovnú sejačku bol vhodný krok. V rámci opráv je veľkým problémom

nedostatok súčiastok, resp. financií na ich nákup.

Členská schôdza

Predstavenstvo PD

Predseda PD

Úsek rastlinnej výroby

Ekonomický úsek

Úsek živočíšnej výroby

Úsek pomocnej výroby

Finančná učtáreň

Mzdová učtáreň

Pravenec

Nedožery

Brezany

Dielne

Mechanizácia RV

Nákladná doprava

Lazany

Kontrolná komisia

Protipožiarny a bezpečnostný referent,

energetik, technik, vodohospodár

Obr. 16 Organizačná a riadiaca štruktúra PD Horná NitraZdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

Pravenec

Nedožery

Lazany

Brezany

47

Tento typ organizačnej štruktúry je pre družstvo vyhovujúci a nevyžaduje žiadne

zmeny. V minulosti už bol jeden úsek zrušený (bitúnok). Do budúcna sa dá očakávať

rovnaké organizačné rozdelenie.

4.4 VEDENIE ĽUDÍ V SKÚMANOM PODNIKU

V roku 2009 pracovalo na družstve 76 pracovníkov, pričom k 31.12. 2009 ich bolo len

61. V nasledujúcej tabuľke možno vidieť zmeny stavov pracovníkov na družstve.

Počet zamestnancov každým rokom klesá. Je to spôsobené znižovaním stavov

hospodárskych zvierat ale i hospodárskou krízou. Na základe toho došlo k dočasnému

skráteniu pracovnej doby a to na štyri pracovné dni. Najvýraznejšie zmeny v počte

zamestnancov nastali na pozícií ošetrovatelia ostatného hovädzieho dobytka, a to o 62 %.

Celkový počet zamestnancov sa pohyboval za posledné tri roky v priemere na úrovni 92

zamestnancov. Ich počet rapídne klesol v roku 2009 oproti roku 2008, a to o 19.

Tabuľka č. 5 zobrazuje celkové stavy zamestnancov pracujúcich na družstve.

Tabuľka č. 5 Stavy zamestnancov družstva

Kategória pracovníkovpočet zamestnancov priemer

2009-2007

index rastu

2009/20072007 2008 2009traktoristi 15 17 13 15 87,00%opravári 9 10 8 9 89,00%vodiči 6 5 5 5,33 83,00%ošetrovatelia dojníc 28 24 18 23,33 64,00%ošetrovatelia ostat. HD 8 3 3 4,67 38,00%ošetrovatelia prasníc a ostatných ošípaných

2 2 2 2 100,00%

prevádzkovo-obsl. zamestnanci 17 16 10 14,33 59,00%THP a administr. zamestnanci 19 18 17 18 89,00%zamestnanci spolu 104 95 76 91,67 73,00%

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

Vedenie podniku je v rukách predsedu družstva. Je prispôsobené cieľom podniku.

Vedúcim zamestnancom je predseda podniku, ktorý rozdeľuje úlohy na každý deň a rieši

organizáciu v prípade pracovnej neschopnosti niektorých zamestnancov. Problémy, ktoré

sa týkajú výroby a organizácie práce, sa riešia spolu so zamestnancami.

Medzi nadriadenými a podriadenými pracovníkmi existuje obojstranná komunikácia.

Na pravidelných poradách sa hodnotia rôzne situácie, zamestnanci dostávajú pokyny

48

a taktiež majú priestor vyjadriť svoj názor. To znamená, že v tomto družstve prevažuje

participatívny štýl vedenia, kedy vedúci necháva priestor pre pripomienky, námety,

poprípade sťažnosti svojich podriadených. Podriadený môžu prísť so svojimi návrhmi

priamo za vedúcim družstva. Takýto prístup pôsobí motivujúco na činnosť samotných

podriadených.

Tabuľka č. 6 Prehľad priemerných miezd zamestnancov družstva v €

Kategória pracovníkovpriemerný mesačný

zárobokpriemer

2009-2007

indexrastu

2009/20072007 2008 2009traktoristi 517 553 592 554 114,51%opravári 420 480 595 498 141,67%vodiči 456 521 566 514 124,12%ošetrovatelia dojníc 431 373 453 419 105,10%ošetrovatelia ostat. HD 373 769 798 647 213,94%ošetrovatelia prasníc a ostat. ošípaných 503 450 531 495 105,57%prevádzkovo-obsl. zamestnanci 294 289 385 323 130,95%THP a administr. zamestnanci 629 686 696 670 110,65%zamestnanci spolu 445 480 568 498 127,64%

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

Zamestnanci sa často nemenia a mnohí pracujú na družstve dlhšiu dobu, majú

potrebné skúsenosti s uskutočňovaním konkrétnych úloh, je potrebné ich preto vnútorne

motivovať. Prvotnou stimuláciou zamestnancov je peňažná odmena.

Systém odmeňovania podniku je závislý od postavenia zamestnanca v hierarchii

podniku. Vrcholový manažment je odmeňovaný prostredníctvom podielov na výsledku

hospodárenia, ktorý podnik dosiahne. Stredný manažment je odmeňovaný taktiež na

základe podielov na výsledku hospodárenia, ale značnú časť ich platu tvoria aj prémie.

Tieto sú im prideľované na základe vopred stanovených prémiových ukazovateľov. Ostatní

zamestnanci sú odmeňovaní buď úkolovou alebo hodinovou mzdou. Pri úkolovej práci

mzda závisí od objemu vytvorenej produkcie, pričom čím je vyššia, tým je vyššia aj mzda.

Priemerná mzda zamestnancov sa za posledný sledovaný rok pohybovala okolo 568 €.

4.4.1 Vlastné hodnotenie a návrhy

Vedenie podniku zabezpečuje predseda družstva, ktorý rozdeľuje úlohy každý deň

a následne zhodnocuje plnenie cieľov z predchádzajúceho dňa.

V dôsledku poklesu stavov hospodárskych zvierat, ale aj pretrvávajúcej

a prehlbujúcej sa hospodárskej kríze počet zamestnancov neustále klesal. To malo za

49

následok skrátenie pracovnej doby zamestnancov, kedy je družstvo v prevádzke od

pondelka do štvrtka.

Na družstve sa uplatňuje obojstranná komunikácia. Tento druh komunikácie je

vhodný predovšetkým z hľadiska porozumenia si. Prístup je viac priateľský a tým je aj

celková atmosféra uvolnenejšia, čo priaznivo vplýva na dosiahnutie pracovných výsledkov

a plnenie vopred stanovených plánov.

Zamestnanci sú odmeňovaní hodinovou alebo úkolovou sadzba. V určitých

pozíciách je vhodné uplatňovať viac úkolovú sadzbu, ktorá motivuje k dosiahnutiu

stanovených cieľov v presne stanovený termín. Tento druh motivácie môže mať na druhej

strane aj negatívne následky vo forme „odfláknutia“ práce s cieľom dokončiť ju

v stanovený termín. Tu by som navrhovala väčšiu pozornosť venovať kontrole plnenia

cieľov.

Mnohí zamestnanci pracujú na družstve dlhú dobu. V budúcnosti treba rátať

s potrebou nových zamestnancov v dôsledku odchodu mnohých zamestnancov do

dôchodku. Pozitívom na celej situácii je, že priemerná mzda každým rokom rastie, no

napriek tomu nie je záujem o tento druh práce.

4.5 KONTROLA V SKÚMANOM PODNIKU

Kontrola predstavuje poslednú funkciu manažmentu, nie je však končiaca, ale

predstavuje spätnú väzbu na funkciu plánovanie. Na základe kontroly sa zhodnocujú

dosiahnuté výsledky a porovnávajú sa s plánovanými.

Vnútorná a vonkajšia kontrola

Kontrolu môžu uskutočňovať samotní zamestnanci (vnútorná kontrola) alebo externé

subjekty, organizácie (vonkajšia kontrola).

V rámci vnútornej kontroly sa sledujú kvalitatívne a hygienické štandardy, ktoré

vydáva Ministerstvo pôdohospodárstva SR. Pri rastlinných komoditách sa sleduje vlhkosť,

hmotnosť a množstvo lepku. Zo živočíšnej výroby sa kontroluje napríklad množstvo

inhibičných látok v mlieku a pod.

Vonkajšiu kontrolu uskutočňuje množstvo organizácií. Možno spomenúť napríklad:

ÚKSUP je štátna rozpočtová organizácia, ktorá uskutočňuje štátnu odbornú kontrolu

a skúšobníctvo v podmienkach rezortu poľnohospodárstva i štátny odborný dozor nad

50

kvalitou vstupov do poľnohospodárstva ako sú agrochemikálie, krmivá a pod. Orientuje sa

na pôdu, odrody poľnohospodárskych plodín, osivá a sadivá, výživu a ochranu rastlín,

vnútornú a vonkajšiu karanténu, krmivá, výživu zvierat, priemyselné hnojivá, pesticídy

a krmivá.

Slovenský inšpekcia životného prostredia je odborný kontrolný orgán, ktorý vykonáva

štátny dozor a ukladá pokuty vo veciach starostlivosti o životné prostredie a vykonáva

miestnu štátnu správu na úseku integrovanej prevencie a kontroly znečisťovania životného

prostredia. Dozerá na dodržiavanie všeobecne záväzných právnych predpisov, ukladá

pokuty, opatrenia na nápravu a pod.

Ďalej možno spomenúť Štátnu veterinárnu a potravinovú správu SR, Štátny zdravotný

ústav, Ministerstvo pôdohospodárstva, Poľnohospodárska platobná agentúra.

Malé priebežné kontroly sa robia denne, počas výroby, keď sa korigujú možné nezhody

medzi plánom a skutočnou výrobou. Či sa splnili denné plány, sa kontroluje na konci dňa

po uzávierke dňa na základe denných tržieb a záznamov o výrobe.

Kontrola plnenia plánov

Z časového hľadiska sa v podniku uskutočňuje kontrola dlhodobých, strednodobých

a krátkodobých plánov.

Dlhodobé plány (ziskovosť, konkurencieschopnosť, znižovanie nákladov, zvyšovanie

výnosov a pod.) sa v podniku nedarí dosahovať. Družstvo hospodárilo v roku 2009 so

stratou 442 689,03 €. Hospodársky výsledok bol o 4 215 € horší ako v predchádzajúcom

roku, kedy sa dosiahla strata 438 495 €. Nepriaznivý výsledok bol dosiahnutý z dôvodu

prepadu cien bravčového a hovädzieho mäsa a najmä mlieka.

Výsledok hospodárenia sa sleduje a vykazuje aj podľa jednotlivých závodov, pričom

závody dosiahli nasledovné výsledky:

- rastlinná výroba + 283 634 €

- živočíšna výroba - 975 473 €

- spracovanie poľnohospodárskych výrobkov - 6 406 €

- pomocné výroby + 266 370 €

V uvedených výsledkoch sú zohľadnené jednotlivé vnútropodnikové náklady, výnosy

a je rozpustená celodružstevná réžia.

51

Obr. 17 Rozdelenie tržieb Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

Výsledok hospodárenia z hospodárskej činnosti zaznamenal stratu vo výške 413 660 €,

pričom dôvodom bol hlavne pokles cien mlieka a rastlinných komodít. Tržby z predaja

vlastných výrobkov a služieb dosiahli výšku 1 408 508 €, čo znamenalo oproti

predchádzajúcemu roku pokles tržieb o 448 376 €.

RV v roku 2009 dosiahla tržby vo výške 831 003 € (bez dotácií), čo bolo o takmer 148

tisíc € menej ako v predchádzajúcom roku. V roku 2008 dosahovali tržby výšku 978 756 €

a a v roku 2007 dosiahli výstupy hodnotu 944 403,5 €. Náklady predstavovali 639 173 €,

čo bolo oproti roku 2008 zníženie o 235 686 €. Výnosy v roku 2009 dosiahli 1 542 297 €,

čo predstavuje oproti roku 2008 zníženie o 282 273 €. Celkovo rastlinná výroba dosiahla

v roku 2009 kladný hospodársky výsledok vo výške 268 525 €, čo je o 40 842 € menej ako

v roku 2008. Tento stav bol spôsobený najmä prepadom cien, zostatkom nepredaných

ozimín na sklade a vysokou vnútropodnikovou réžiou, ktorá zaťažuje aj rastlinnú výrobu.

Zároveň treba podotknúť, že bez dotačných prostriedkov, ktoré deformujú trhové

prostredie s agrokomoditami v celej EÚ by hospodárenie na pôde bolo vysoko stratové.

V roku 2009 získalo družstvo nárokovateľné prostriedky v rastlinnej výrobe v sume

592 597 €.

Medzi ziskové plodiny pestované v roku 2009 patrili: jačmeň ozimný s výrobnými

nákladmi 117 €.t-1, jačmeň jarný (178 €.t-1), repka ozimná (371 €.t-1) a trvalé trávne porasty

52

(38 €.t-1). Štandardne boli stabilizované ceny cukrovej repy, ktorej plochy má družstvo

v pláne do ďalšieho roka rozšíriť na 146 ha.

Tabuľka č. 7 Porovnanie cien niektorých plodín v €.t-1

Komodita 2007 2008 2009 priemer2009-2007

index rastu2009/2007

jačmeň jarný (slad) 206,53 228,87 146,3 193,90 70,84%repka ozimná 279,59 402,41 250,82 310,94 89,71%cukrová repa 35,57 37,08 26,99 33,21 75,88%pšenica 183,79 122,09 87,92 131,27 47,84%jačmeň kŕmny 138,36 185,97 128,06 150,80 92,56%ovos 142,65 135,18 166,93 148,25 117,02%kukurica na zrno 168,13 147,35 101,06 138,85 60,11%slama 16,6 6,61 13,71 12,31 82,59%seno 49,79 16,3 28,11 31,40 56,46%

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

Tržby v ŽV za rok 2009 dosiahli 567 275 €, čo bolo oproti predchádzajúcemu roku

o 364 597,8 € menej. Toto veľké zníženie tržieb bolo spôsobené nízkou výkupnou cenou

mlieka. Z dôvodu poklesu ceny mlieka sa v priebehu roka postupne znižovali stavy dojníc.

Ukončila sa výroba na hospodárskom dvore Nedožery, čo znamenalo zníženie počtu dojníc

o 134 kusov (2009 271 dojníc). To malo za následok zníženú produkciu mlieka. V roku

2009 sa celkom predalo 1 388 601 litrov mlieka, čo bolo o viac ako 650 tisíc litrov mlieka

menej oproti predchádzajúcemu obdobiu. Pri mlieku, ktoré sa predalo do Kežmarskej

mliekarne v množstve 1 368 942 litrov a vypočítanej priemernej strate 0,18 € na liter, sa

len pri tomto výpadku vyprodukovala strata 246 409 €. Cena mlieka sa za sledované

pohybovala od 0,21 € (2009) do 0,35 € (2008). Pri priamom predaji, ktorý sa uskutočňoval

v Lazanoch a Nedožeroch, sa cena mlieka pohybovala od 0,42 € (2009) do 0,45 € (2008).

V roku 2009 sa celkovo predalo 945 kusov ošípaných a odstavčiat o celkovej

hmotnosti 64 ton za 71 443 €, čo predstavuje priemernú realizačnú cenu 1,116 €.kg-1.

Priemerná cena 1 kg bravčového mäsa v živom sa pohybovala od 1,03-1,08 €.

Tabuľka č. 8 Porovnanie cien niektorých kategórií zvierat v €.t-1

Kategória 2007 2008 2009 priemer2009-2007

index rastu2009/2007

Teľce 137,95 79,67 134,35 117,32 97,39%MHD 637,99 376,79 768,98 594,59 120,53%Kravy 546,56 416,92 366,73 443,40 67,10%Ošípané 73,86 91,28 118,68 94,61 160,68%Ciciaky 76,47 70,17 75,60 74,08 98,86%

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

53

Strednodobé plány sa orientujú na inováciu, modernizáciu, zlepšovanie zdravotného

stavu hospodárskych zvierat a pod.

Všetky etapy poľnohospodárskych prác na poliach sa vykonávali prevažne vlastnými

prostriedkami. Niektoré operácie sa však museli zabezpečiť dodávateľsky, išlo prevažne

o práce žatevné, kde na výpomoc poslúžili tri obilné kombajny CLAAS LEXION. Cukrová

repa sa vyorávala pomocou samochodného kombajnu HOLMER TERRA DOS z PPD

Rybany.

V RV bol v roku 2009 obstaraný radličkový podmietač STORM v hodnote 29 260 €,

ktorý pomohol pri predjesenných podmienkach. Takisto došlo k výmene traktora Z-7045

za sejačku BECKER na presnú sejbu kukurice a cukrovej repy. Tento krok môže mať za

následok aj zvýšenie konkurencieschopnosti družstva.

V zabezpečovaní úloh pre ŽV sa pozornosť venovala hlavne opravám kŕmneho voza

STORTI a dvom traktorom Z-12011. Prejavila sa vysoká poruchovosť strojového parku

a preto do budúcnosti potrebuje podnik nahradiť niektoré stroje za výkonnejšie.

Spotreba DZMO (červenej nafty) bola oproti roku 2008 o 42 500 litrov nižšia a klesla

aj spotreba náhradných dielov.

Celková spotreba pohonných hmôt, energie a iných položiek týkajúcich sa strediska

pomocných výrob zobrazuje tabuľka č. 9.

Plnenie plánov v roku 2007 bolo takmer vo všetkých položkách 100 %. Spotreba

energie v roku 2007 bola plánovaná na 25 tisíc €, no v skutočnosti bola vyššia a to

o 11,60 %. Mzdové náklady, celkové náklady i celková strata boli oproti plánom nižšie, čo

je pozitívne. Naopak výnosy sa plánovali vo vyššej hodnote a plán sa nepodarilo splniť na

100 %. V tomto roku sa dosiahla nižšia strata ako sa plánovalo.

Tabuľka č. 9 Prehľad spotreby (tis. € )

Položka plán 2007

skutočnosť 2007

plnenie plánu (%)

plán 2008

skutočnosť 2008

plnenie plánu (%)

plán 2009

skutočnosť 2009

plnenie plánu(%)

spotreba PHM 190 190,4 100,21% 200 196,6 98,30% 200 202,3 101,15%spotreba energie 25 27,9 111,60% 18 17,7 98,33% 20 25,9 129,50%mzdové náklady 210 208 99,05% 210 207,1 98,62% 220 238,2 108,27%náklady 1050 1042,6 99,30% 1000 1006,6 100,66% 1000 971,9 97,19%výnosy 850 845,2 99,44% 860 879,1 102,22% 980 1222,4 124,73%zisk/strata -200 -197,3 98,65% -140 -127,6 91,14% -20 289,8 -1449,00%

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

54

Aj v roku 2008 sa plánované hodnoty plnili na viac ako 90 %. Spotreba PHM, energie

a mzdové náklady neboli splnené, čo je však pre podnik pozitívne. Skutočne dosiahnuté

náklady dosiahli vyššie hodnoty ako bolo v pláne, ale aj výnosy presiahli plán a o viac ako

2 % a tým sa aj dosiahnutá strata líšila od plánovanej v pozitívnom zmysle (o 8,86 %

nižšia).

Zo sledovaných období najvyššie percento plnenia zaznamenal rok 2009. V prípade

nákladových položiek ide o nepriaznivú situáciu. Celkové náklady za tento rok boli nižšie

ako sa predpokladalo a na druhej strane výnosy presiahli plánované výnosy o 242,4 tisíc €,

čo predstavuje splnenie plánu na 124,73 %. Vďaka týmto výsledkom podnik dosiahol

v oblasti pomocných výrob zisk.

Podnik využíva úver od Tatra banky vo výške 65 341 € a finančné výpomoci S-

Slovensko 25 431 € a krátkodobú výpomoc vo výške 20 645 €.

Strednodobé plány sa ďalej orientujú na sledovanie a zlepšovanie zdravotného stavu

zvierat. Výsledkom tejto práce poskytujú údaje o prípadnom úhyne zvierat v jednotlivých

kategóriách. Napríklad sa plánoval v roku 2009 úhyn teliat v počte 34 kusov, ale na

základe dobrej starostlivosti v skutočnosti uhynulo len 9 teliat. Obdobne je situácia aj

v kategórii prasníc, kde vo dvore v Lazanoch namiesto plánovaných 6 kusov uhynuli 3

prasnice. Pri počte 1 418 narodených ciciakov v roku 2009 je počet uhynutých 200 kusov

ešte primeraný.

V rámci kontroly krátkodobých plánov sa sleduje dodržiavanie plánov, ktoré boli

spomenuté v podkapitole 4.2.1 Plánovanie.

PD Horná Nitra sa orientuje na plánovanie výmery pestovaných plodín. Plány

(predpoklady) boli splnené, resp. prekročené u pšenice (o 0,13 %) , jačmeňa jarného (o

4,29 %), kukurice na siláž (o 3,94 %), cukrovej repy (o 0,5 %), tráv na ornej pôde (o

37,10 %) a ďatelinotráv (o 27,18 %). Najväčšia odchýlka bola u ďatelinotráv (viac ako 25

ha) ale percentuálne sa najviac zvýšila výmera u tráv na ornej pôde. U ostatných plodín sa

predpoklad nedosiahol, pričom najväčší rozdiel bol u ďateliny na ornej pôde (cca 28 ha, t.j.

65,6 %).

K ziskovým plodinám pestovaným v roku 2009 možno zaradiť najmä jačmeň ozimný,

ktorý sa vyrobil pri nákladoch 117 €.t-1 a predával sa približne za 128 €.t-1, cukrová repa sa

vyrobila za 24 €.t-1 a predala sa za skoro 27 €.t-1, preto sa podnik rozhodol do budúcna

zvýšiť plochy cukrovej repy z 100,89 na 146 ha.

55

Naopak jačmeň jarný sa vyrábal za 178 €.t-1 a predal sa za 146 €.t-1, repka ozimná bola

vyrobená s nákladmi 371 €.t-1 a predala sa za 251 €.t-1.

Situácia v oblasti výkupných cien sa rapídne menila a komodity boli najlepšie

speňažované okamžite po zbere. Mesačne sa výkupné ceny neustále prepadali až do konca

roku 2009. Vzhľadom k štruktúre osevu, vopred zazmluvneným cenám a kvalitatívnym

parametrom sa nepodarilo speňažovať výrobky RV za vyššie ceny, dokonca došlo

k poklesu výkupných cien a pohybovali na hranici 30 €. Najvýraznejší prepad zaznamenala

repka ozimná až o 150 € oproti minulému roku. Napriek všetkému sa podarilo v roku 2009

predať celú produkciu sladovníckeho jačmeňa. Výroba kŕmnej pšenice medziročne

zaznamenal len mierny pokles o 66,03 ton. Priemerná realizačná cena v predchádzajúcom

roku 122 €.t-1, zatiaľ čo v roku 2009 len 87,91 €.t-1.

PD do budúcna očakáva slušné ceny u jačmeňa a to len v období tesne po žatve,

u repky ozimnej a cukrovej repy. Pri ostatných komoditách sa nepredpokladá optimistický

cenový vývoj hlavne z dôvodu poklesu stavov HD a ošípaných, kedy nebude dopyt po

kŕmnych zrninách a teda ani primerané výkupné ceny.

V ŽV boli niektoré plány dosiahnuté, poprípade presiahnuté, iné sa k plánu viac menej

priblížili. Produkcia mlieka presiahla plán o 1,52 %, naopak produkcia mlieka na dojnicu

bola splnená len na 94,40 % a tým aj produkcia mlieka v litroch na dojnicu a deň. Plán

predaja mlieka bol splnený na 101,01 %. Priemerná realizačná cena zaznamenala rapídny

prepad, keď oproti predchádzajúcemu obdobiu klesla o 40 %. Aj na základe cien v roku

2008 sa plánovala priemerná realizačná cena na rok 2009 približne na úrovni ceny v tomto

roku. Tento plán však bol dosiahnutý len na 70 %. Priemerný prírastok teliat bol

dosiahnutý na necelých 100 %, naopak priemerný prírastok MHD bol prekročený

o 0,72 %. V dôsledku neočakávaných skutočností, akými sú najmä zníženie stavu dojníc,

plán tržieb za mlieko bol dosiahnutý len na 71,83 %.

Čo sa týka kategórie ošípaných, skutočné hodnoty sa pohybovali okolo plánovaných,

dokonca plán v prípade priemerného prírastku v predvýkrme bol splnený na 101,73 %

a plán odstavu ciciakov na 100,56 %. V ostatných ukazovateľoch bol plán splnený takmer

na 100 %.

V roku 2009 ŽV vyprodukovala výstupy v objeme 601 458 € (18 119 523 Sk). Oproti

minulému roku to predstavuje pokles o 515 132 € (15 518 866 Sk), čo bolo spôsobené

hlavne znižovaním stavov zvierat v jednotlivých kategóriách, napríklad počet dojníc sa

56

znížil o 210 kusov (- 43,75 %). Táto ekonomická situácia bola spôsobená aj nízkou

výkupnou cenou, napríklad cena 1 litra mlieka prestavovala 0,25 € (7,50 Sk), cena 1 kg

bravčového mäsa v živom bola 1,04 € (31,33 Sk), hovädzieho mäsa v živom 0,97 € (29

Sk).

Na posúdenie majetku a zdrojov jeho krytia sa používa „zlaté bilančné pravidlo“. Ak

je toto pravidlo v podniku dodržané, možno povedať, že finančná situácia v podniku je

zdravá.

Tabuľka č. 10 Posúdenie financovania obežného majetku v €

Ukazovateľ 2007 2008 2009 zmena2009-2007

index rastu2009/2007

obežný majetok -dlh.pohľadávky 1 502 191 1 392 717 925 871 - 576 320 61,63%

krátkodobý cudzí kapitál 1 074 620 1 149 273 816 795 - 257 825 76,01%ČPK, ND 427 571 243 444 109 076  

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

Hodnota obežného majetku (OM) za posledné tri roky prevyšovala hodnotu

krátkodobého cudzieho kapitálu (KCK), čo znamená, že OM bol krytý KCK a teda podnik

bol prekapitalizovaný a vykazoval čistý prevádzkový kapitál (ČPK).

Tabuľka č. 11 Posúdenie financovania neobežného majetku v €

Ukazovateľ 2007 2008 2009 zmena2009-2007

index rastu2009/2007

meobežný majetok 2 165 737 1 834 495 1 478 768 -686 969 68,28%vlastné imanie 2 342 993 1 907 655 1 464 879 -878 114 62,52%dlhodobé záväzky 227146 155281 79313 -147 833 34,92%dlhodobé úvery 0 0 25431 25 431 nedef.dlhodobý kapitál spolu 2 570 139 2 062 936 1 569 623 -1 000 516 61,07%ČPK, ND -404 402 -228 441 -90 855

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

Hodnota dlhodobého kapitálu (DK) prevyšovala hodnotu neobežného majetku (NM).

NM bol krytý DK, podnik bol prekapitalizovaný a podnik vykazoval ČPK.

Ukazovatele intenzity

Cestou intenzity možno zvyšovať poľnohospodársku produkciu. Pri intenzite ide

o zvyšovanie dodatočných vkladov na jednotku plochy s cieľom zväčšovania produkcie

z tejto plochy, pritom vklady musia byť vynaložené tak, aby sa prejavila v nákladoch na

jednotku produkcie poklesom a zvyšovaním produktivity práce.

57

Tabuľka č. 12 Ukazovatele intenzity

Ukazovateľ 2 007 2 008 2 009 priemer2009-2007

index rastu2009/2007

stavy HD  (ks.100 ha-1 p.p.) 42,10 40,05 27,48 36,54 65,27% z toho dojnice  (ks.100 ha1 p.p.) 17,80 17,71 11,88 15,79 66,74%stavy ošípaných  (ks.100 ha1 p.p.) 38,00 25,84 36,38 33,40 95,74% z toho prasnice  (ks.100 ha1 p.p.) 4,19 3,15 3,90 3,75 93,08%počet pracovníkov na 100 ha p.p. 4,54 4,15 3,33 4,01 73,35%počet ha na pracovníka 22,04 24,07 30,02 25,38 136,21%Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

Za sledované obdobie sa hodnoty ukazovateľa stavy HD výrazne poklesli a to až o 35

%. Obdobne pokles hodnôt zaznamenali aj ostatné ukazovatele, ktoré v priemere klesli od

roku 2007 o 7-33 %. Počet hektárov na pracovníka však vzrástol o 36 %, čo malo za

následok znižovanie počtu stavov zamestnancov.

Ekonomické ukazovatele

Ekonomické ukazovatele poskytujú prehľad o finančnej situácii v podniku.

Výnosy družstva sa pohybovali okolo 3 miliónov €, ale v posledný sledovaný rok sa

hodnota výnosov výrazne znížila o 27,75 %. V roku 2009 dosiahli hodnotu 2,26 mil. €.

Náklady boli za sledované obdobie vyššie ako výnosy, pričom menším pozitívom je, že aj

náklady klesali. Za toto obdobie teda družstvo vykazovalo hlbokú stratu, ktorá sa

pohybovala v priemer okolo 400 tis. €. Podiel tržieb RV na celkových výnosoch za

sledované obdobie rástol a v roku 2009 sa podieľali tržby RV na výnosoch 36,79 %-mi.

Opačná situácia bola v ŽV, kde sa tržby ŽV podieľali na celkových výnosoch 25,12 %- mi

a za sledované obdobie tento podiel klesal. Dotácie a podpory zo strany štátu sa v roku

2009 oproti predchádzajúcim dvom rokom mierne zvýšili a dosiahli hodnotu okolo 688

tisíc €, čo je nárast o 6,55 %.

Tabuľka č. 13 Ekonomické ukazovatele

Ukazovateľ 2 007 2 008 2 009 priemer2009-2007

index rastu2009/2007

výnosy (€) 3 126 037 2 996 898 2 258 521 2 793 818,67 72,25%náklady (€) 3 454 923 3 435 381 2 701 219 3 197 174,33 78,18%zisk (€) -328 886 -438 483 -442 698 -403 355,67 134,61%podiel tržieb RV na celkových výnosoch (%) 30,21 32,66 36,79 33,22% 121,78%podiel tržieb ŽV na celkových výnosoch (%) 40,51 31,09 25,12 32,24% 62,01%dotácie a podpory (€) 645 415 667 145 687 674 666 744,67 106,55%Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

58

Produkcia rastlinnej výroby zaznamenala v roku 2009 mierny nárast oproti

predchádzajúcemu roku o 2,09 %. Naopak v živočíšnej výrobe poklesla produkcia

o 46,13 %.

Tabuľka č. 14 Produkcia v RV a ŽV v €

Ukazovateľ 2007 2008 2009 priemer2009-2007

index rastu2009/2007

RV celkom 1 129 588 1 052 046 1 106 013 1 095 882 97,91%pšenica 270 052 336 590 335 511 314 051 124,24%jačmeň jarný 141 628 165 063 152 107 152 933 107,40%repka ozimná 189 407 187 436 195 497 190 780 103,22%pomocná výroba 283 234 246 003 139 196 222 811 49,15%ŽV celkom 1 240 356 1 116 590 601 458 470 801 48,49%výrobky ŽV 812 553 765 117 299 645 625 772 36,88%HD spolu 271 035 240 862 203 151 238 349 74,95%ošípané spolu 156 768 110 612 98 662 122 014 62,94%

Zdroj: Vnútropodnikové údaje, vlastné spracovanie

4.5.1 Vlastné hodnotenie a návrhy

Kontrola poskytuje informácie o plnení vopred stanovených plánov, či už

krátkodobých alebo dlhodobých.

Plnenie plánov sa na PD dodržiava, aj keď v prípadoch niektorých plodín nebola

dosiahnutá požadovaná kvalita. To spôsobilo, že odberateľ ich neodobral a tým nastal

problém, čo s produkciou a bolo potrebné hľadať náhradné riešenie. Táto situácia

upozorňuje na to, že treba venovať viac pozornosť hneď v úvode a zabezpečiť potrebné

podmienky, aby sa vyhlo neočakávaným výsledkom.

PD nemalo významné problémy s kontrolou externými subjektami. Tieto kontroly sa

uskutočňujú pravidelne a bez komplikácii. Malé priebežné kontroly sa vykonávajú denne,

čím možno predísť nežiadúcim výsledkom hneď na začiatku.

Plnenie krátkodobých plánov je v niektorých položkách pozitívne prekročené.

Dlhodobé plány sa v podniku nedarí dosahovať. Jednou z príčin je dosahovanie strát

v predchádzajúcich obdobiach. Aj keď straty v samotnom roku nie sú až tak výrazné, ich

hodnota sa „nabaľuje“ z roka na rok.

RV vykazovala zisk vďaka poskytovaným dotáciám. Medzi ziskové plodiny pestované

na tomto družstve možno zaradiť predovšetkým jačmeň jarný, repka ozimná a trvalo trávne

porasty. Preto by sa PD malo orientovať predovšetkým na pestovanie týchto plodín. Na

59

základe zhodnotenia situácie z minulých rokov, aj tento rok by som pre PD odporučila

predaj komodít okamžite po zbere, kedy sa výkupné ceny pohybujú na prijateľnej

a najvyššej úrovni.

ŽV aj po započítaní podpory (na VDJ) dosiahla výraznú stratu. Zníženie tržieb bolo

spôsobené najmä poklesom výkupných cien. To malo za následok pokles stavov dojníc

a tým sa družstvo rozhodlo uzavrieť hospodársky dvor Nedožery. Pokles stavov dojníc

znamenal zníženie produkcie mlieka. Jedna skutočnosť vyvoláva zmeny v iných

ukazovateľoch. To znamená, že jedna negatívna zmena môže spôsobiť citeľnú stratu, ale

následne pozitívna zmena jedného ukazovateľa, vyvolá pozitívne zmeny aj v ďalších

ukazovateľoch.

V oblasti produkcie mlieka by som odporučila orientovať sa na priamy predaj.

V minulosti sa už uvažovalo o automatoch na mlieko. Javí sa to ako dobrá investícia aj

z toho pohľadu, že o takúto formu predaja mlieka je dopyt. Ale aj toto riešenie si vyžaduje

náklady a preto treba zvážiť, či je PD schopné a ochotné znášať prvotné náklady.

Z hľadiska nedostatku financií nie je možné nakupovať nové stroje, ale cesta, akou sa

vybralo PD sa javí ako vhodná. Išlo o výmenu nepotrebného traktora za nevyhnutnú

sejačku. PD ďalej využíva dodávateľské služby, čo je v tomto prípade výhodnejšie ako

kúpa novej techniky.

60

ZÁVER

Cieľom diplomovej práce bolo zhodnotiť manažérske funkcie v podniku na Slovensku

a ich spôsob uplatnenia vo vybranom podniku, spôsob, akým sa podieľajú na dosiahnutých

výsledkoch podnikateľského subjektu a navrhnúť vlastné opatrenia na zlepšenie efektívnej

činnosti družstva.

Hospodárska kríza neobišla ani rezort poľnohospodárstva. Nízky odbyt mlieka má za

následok jeho nepredajnosť, stratovú výrobu a znižovanie stavov dobytka. Následne

dochádza k zníženiu dopytu po kŕmnych zrninách, objemových krmivách či stelivovej

slame, čo má následný efekt aj na znižovanie tržieb v rastlinnej výrobe. Rovnako nižšia

spotreba potravín a exporty vysoko dotovaných agrokomodít zo starých krajín EÚ zhoršuje

vyhliadky domácich výrobcov. Z tohto dôvodu bude potrebná vyššia opatrnosť

v náladovosti vstupov a cielená ponuka podľa kvantitatívnych a kvalitatívnych požiadaviek

trhu.

Z hľadiska celkovej situácie dochádzalo k znižovaniu výkupných cien jednotlivých

plodín i kategórii zvierat, k nedostatku poskytovaných financií a prehlbovaniu straty

z predchádzajúcich období.

V prípade PD Horná Nitra sa plány orientujú predovšetkým na produkciu, a to

v rastlinnej i živočíšnej výrobe. Pre podnik je dôležité sústrediť pozornosť na dlhodobé

plány, pričom je potrebné vyhýbať sa komoditám, ktoré prinášajú pre podnik stratu. Ďalej

treba vyhľadávať stále nové možnosti ako si udržať konkurencieschopnosť, orientovať sa

na dlhodobo ziskové plodiny, ktorých výkupné ceny sa výrazné nemenia, a po ktorých je

dopyt. Príkladom takejto komodity je cukrová repa, ktorej ceny sú stabilizované.

Družstvo spolupracuje s mnohými významnými podnikateľskými subjektami a tieto

vzťahy je vhodné si udržať. Významným partnerom je Kežmarská mliekareň, ktorá má

zásluhy na tom, že družstvo predalo takmer celú produkciu mlieka.

Chov ošípaných dlhodobo vykazuje stratu, no družstvo sa snaží udržať výrobu

prostredníctvom modernej technológie kŕmenia Schauer, ktorá je určená práve, a iba pre

túto výrobu. Strata v tejto kategórii je výsledkom situácie na trhu s ošípanými.

Do budúcna je vhodné orientovať sa na pestovanie takých komodít a chov tých

kategórii HZ, ktoré dlhodobo vykazujú pre podnik zisk.

Funkcionálna organizačná štruktúra je vyhovujúca pre tento typ podnikania. Budúce

zameranie podniku i celková situácia v podniku môže ovplyvniť jej zloženie, no do

61

budúcnosti družstvo neuvažuje o redukovaní, resp. rozširovaní organizačného rozdelenia.

Na čele každého úseku stojí vedúci, ktorí zodpovedajú za činnosť svojich podriadených.

Z hľadiska vývoja zamestnaneckej základne možno konštatovať, že počet

zamestnancov z roka na rok klesá. Jednou z príčin poklesu počtu zamestnancov bola

hospodárska kríza, v dôsledku ktorej došlo k poklesu hospodárskych zvierat a tým aj

k zníženej potrebe zamestnancov. Družstvo vyvodilo dôsledky v podobe skrátenia

pracovnej doby, ktorá prebieha od pondelka do štvrtka a s týmto stavom sa počíta aj do

budúcnosti.

Vedenie podniku je prispôsobené cieľom podniku a je v rukách predsedu družstva.

Komunikácia medzi predsedom a zamestnancami je obojstranná. Každý má možnosť

vyjadriť svoj názor, pripomienky a návrhy. To znamená, že prevláda participatívny štýl

vedenia, čo uľahčuje celkovú spoluprácu a zároveň pôsobí motivujúco na zamestnancov.

Priateľská atmosféra prispieva k jednoduchším riešeniam prípadných nedorozumení na

pracovisku. Ďalšou formou motivácie je peňažná odmena. Priemerná mzda z roka na rok

rastie a jej výška sa odvíja od postavenia zamestnancov v hierarchii podniku. Jeden

z možných problémov do budúcnosti je starnutie zamestnaneckej základne a nezáujem

mladých ľudí o tento druh práce.

V podniku sa využívajú rôzne formy kontroly, ktorých výsledkom sú informácie

o plnení úloh, stanovených plánov, o finančnej situácii podniku, hygienických

podmienkach, informácie o hodnotách dosiahnutých parametrov. Na družstve sa

uskutočňuje vnútorná kontrola, ktorú realizuje samotný podnik a vonkajšia kontrola, ktorá

je uskutočňovaná externými subjektami. Ďalej možno v rámci družstva hovoriť

o pravidelnej alebo nepravidelnej kontrole. Malé priebežné kontroly sa uskutočňujú každý

deň a následne sa korigujú zistené nezhody skutočnej výroby s plánovanou. Plnenie

denných plánov sa kontroluje na konci každého dňa po skončení pracovnej doby.

Plnenie dlhodobých plánov sa na družstve nedarí dosahovať. Výsledok hospodárenia –

strata sa z roka na rok nabaľuje. Nepriaznivý výsledok bol dosiahnutý predovšetkým

z dôvodu prepadu cien bravčového a hovädzieho mlieka a najmä mlieka. Výsledky

kontroly dávajú impulzy na zvýšenie pozornosti v zabezpečovaní potrebných podmienok,

aby sa predišlo neočakávaným výsledkom.

Dosiahnuté výsledky v rastlinnej výrobe z pohľadu ziskovosti a tržieb možno hodnotiť

kladne, pričom tento úsek výroby ostáva v rámci PD Horná Nitra nosným odvetvím. Medzi

ziskové plodiny možno zaradiť jačmeň jarný, repku ozimnú a trvalo trávne porasty, preto

62

by sa podnik mal orientovať na ich pestovanie. Živočíšna výroba aj po započítaní podpory

na VDJ dosiahla výraznú stratu. V dôsledku toho došlo k znižovaniu stavu dojníc

a následnému k ukončeniu výroby na jednom hospodárskom dvore. V oblasti modernizácie

a inovácie družstvo zainvestovalo do radličkového podmietača a ako dobrú stratégiu zvolili

výmenu nepotrebného traktora za nevyhnutnú sejačku. Poľnohospodárske práce sa

uskutočňovali vlastnými prostriedkami, dodávateľsky alebo kombinovanie, čo je v prípade

tohto družstva z hľadiska nedostatku financií vhodné riešenie. Krátkodobé plány

v rastlinnej výrobe boli viac-menej splnené, resp. prekročené, v živočíšnej výrobe sa

dosiahnuté hodnoty približovali k stanoveným plánom.

Keďže kontrola predstavuje spätnú väzbu na plánovanie, na základe výsledkov

kontroly je možné plánovať na ďalšie roky a predchádzať opakovaniu chýb pri zostavovaní

plánov.

V súčasnej situácii je nevyhnutné, aby sa družstvo prispôsobilo neustále sa meniacim

podmienkam a situácii na trhu komodít, ktoré prinášajú podniku stratu. Je potrebné, aby

družstvo vyhľadávalo nové možnosti ako si zabezpečiť a udržať flexibilitu a ako reagovať

na požiadavky trhu. Je nutné orientovať sa hlavne na znižovanie výrobných nákladov

a využívať dostupné finančné zdroje a tým si zabezpečiť, resp. zvyšovať svoje postavenie

na konkurenčnom trhu.

63

ZOZNAM POUŽITEJ LITERATÚRY

1. BOONE, L.E.- KURTZ, D.L. 1992. Management, 5. edition, New York: McGraw-

Hill Education, 1992. 605 s. ISBN 0-07-540964-X

2. BUCHTA, M. 1997. K aktuálním problémům managementu. In: Současný

management, Sborník sekce z medzinárodní konference. Ekonomická fakulta, Ostrava:

VŠB-TU, 1997 s. 21-22. ISBN 80-7078-454-7

3. DONNELLY, J.H.jr. – GIBSON, J.L. – IVANCEVICH, J.M. 1997. Management

(ang. orig.: Fundamentals of Management), Praha: Grada Publishing, 1997. 824 s.

ISBN 80-7169-422-3

4. DRUCKER, P.F. 1992. Management - budoucnost začína dnes, Praha:

Management Press, 1992. 126 s. ISBN 80-85603-00-4

5. GOZORA, V. 2000. Krízový manažment, Nitra: SPU, 2000. 182 s. ISBN 80-7137-

802-X

6. GOZORA, V. 2005, Podnikový manažment, Nitra: SPU, 2005. 193 s. ISBN 80-

8069-462-1

7. GOZORA, V. 1997. Reštrukturalizácia a revitalizácia podnikového manažmentu

v poľnohospodársko - potravinárskom komplexe. Ekonomická fakulta, Ostrava: VŠB-

TU, 1997. s. 53-57. ISBN 80-7078-454-7

8. HARAUSOVÁ, H. 2005. Manažérske funkcie, Metodicko-pedagogické centrum

v Prešove: Prešov, [online] 2005 [cit.2009-12-15] 52 s. Dostupné na internete: < http://

www.mcpo.edu.sk/downloads/Publikacie/ Ostatne/OSODB200602.pdf >

9. HUDÁK, J. – TÖRÖK, J. – VICEN, M. 2001. Manažment, 2. vydanie, Nitra: SPU,

2001. 135 s. ISBN 80-7137-832-1

10. KARLÖF, B.- LÖVINGSSON, F.H.. 2006. Management od A do Z. (originál: The

A-Z of Management Concepts and Models, preklad: J.Vejmělková), Brno: Computer

Press, a.s. 2006. 309 s. ISBN 80-251-1001-X

11. KOONTZ, H.-WEIHRICH, H. 1993. Management. Praha: Victoria Publishing, a.s.

1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7

64

12. MAJTÁN, M. a kol. 2003. Manažment, Bratislava: SPRINT, 2003.425 s. ISBN 80-

89085-17-2

13. MALEJČÍK, A. 2008. Základy manažmentu, 3. vydanie, Nitra: SPU, 2008. 162 s.

ISBN 978-80-552-0132-0

14. MÍKA, V. T. 2006. Základy manažmentu (Vybrané prednášky pre študentov

externého štúdia FŠI ŽU v Žiline), 133 s. ISBN 978-80-88829-78-2 [online] 2006

[cit.2009-11-10] Dostupné na internete: <

http://fsi.uniza.sk/kkm/publikacie/mika_ma.html >

15. MIŽIČKOVÁ, Ľ.- ŠAJBIDOROVÁ, M.- UBREŽIOVÁ I. 2007. Základy

manažmentu, Nitra: SPU, 2007. 122 s. ISBN 978-80-8069-979-6

16. MIŽIČKOVÁ, Ľ. a kol. 2004. Základy manažmentu. Nitra: SPU, 2004. 96 s.ISBN

80-8069-375-7

17. MIŽIČKOVÁ, Ľ.- UBREŽIOVÁ, I. 2007. Manažment pre FABZ, FBP a FZKI, 2.

vydanie, Nitra: SPU, 2007. 102 s. ISBN 978-80-8069-984-0

18. PAPULA, J.- PAPULOVÁ, Z. 2004. Základy podnikania a manažmentu (pre

študentov nemanažérskych študijných odborov). Bratislava: KARTPRINT, 204. 224 s.

ISBN 80-88870-37-2

19. PAŠKA, Ľ. 2004, Manažment výroby, 3. vydanie, Nitra: SPU, 2004. 182 s. ISBN

80-8069-374-9

20. PRIESOL, J. 2008. Manažéri – ich funkcie, schopnosti a roly využívané pri riadení

organizácie, 8 s. [online] 2008 [cit.2009-09-10] Dostupné na internete: <

http://www.jozef priesol.sk/domain/integrovany system/files/clanok-m-on-line.pdf >

21. ROLÍNEK, R. a kol. 2003. Teorie a praxe managementu (vybrané kapitoly). České

Budějovice: Jihočeská univerzita, 2003. 95 s. ISBN 80-7040-613-5

22. SEDLÁK, M. 1993. Základy manažmentu - 1.časť, Bratislava: Alfa, 1993. 208 s.

ISBN 80-05-01162-8

23. SEDLÁK, M. a kol. 1996. Základy manažmentu, Bratislava: Ekonóm, 1996. 235 s.

ISBN 80-225-0628-1

24. SEDLÁK, M. 2008. Základy manažmentu. Bratislava: Iura Edition, spol. s r.o.,

2008. 310 s. ISBN 978-80-8078-193-4

65

25. ŠAJBIDOROVÁ, M.- UBREŽIOVÁ, I. 2003. Návody na cvičenia z podnikového

manažmentu, Nitra: SPU, 2003. 134 s. ISBN 80-8069-193-2

26. ŠIMO, D. a kol. 1993. Manažment podnikov PPoK, Nitra: SPU, 1993. 134 s. ISBN

80-7137-130-0

27. VICEN, M. a kol. 2000. Manažment (Návody na cvičenia), SPU: Nitra, ISBN 80-

7137-677-9, 137 s.

28. VODÁČEK, L. – DVOŘÁK, V. 1990. Management v USA (Názory, zkušenosti –

úspěchy, prohry, naděje), 2. vydanie, Praha: Institut řízení, 1990. 120s. ISBN 80-7014-

023-2

29. ZADRAŽILOVÁ, D. – KHELEROVÁ, V. 1994. Management obdochní firmy,

Praha: Grada, 1994. 304 s. ISBN 80-85623-72-2

30. Výročná správa za rok 2006 PD Horná Nitra so sídlom v Nedožeroch-Brezanoch

31. Výročná správa za rok 2007 PD Horná Nitra so sídlom v Nedožeroch-Brezanoch

32. Výročná za rok 2009 PD Horná Nitra so sídlom v Nedožeroch-Brezanoch

33. Obchodný register [online] 2010 [cit.2009-09-10] Dostupné na internete: <

http://www. orsr.sk/vypis.asp?ID=4870&SID=6&P=0 >

66

PRÍLOHA 1 – Súvaha PD Horná Nitra (v €) Majetok spolu 

  Text číslo riadku 2007 2008 2009

  Spolu majetok r.002 + r.003 + r.032 + r.062 001 3 684 060 3 244 274 2 419 231 A. Pohľadávky za upísané vlastné imanie (353) 002 0 0 0 B. Neobežný majetok r.004 + r.013 + r.023 003 2 165 737 1 834 495 1 478 768 B. I. Dlhodobý nehmotný majetok súčet (r.005 až 012) 004 2 290 1 029 307 B. I. 1. Zriaďovacie výdavky (011) - /071, 091A/ 005 0 0   2. Aktivované náklady na vývoj (012) - /072, 091A/ 006 0 0   3. Softvér (013) - /073, 091A/ 007 2 290 1 029 307 4. Oceniteľné práva (014) - /074, 091A/ 008 0 0   5. Goodwill (015) - /075, 091A/ 009 0 0  

6.Ostatný dlhodobý nehmotný majetok (019, 01X) - /079, 07X, 091A/ 010 0 0  

7. Obstarávaný dlhodobý nehmotný majetok (041) - 093 011 0 0  

8.Poskytnuté preddavky na dlhodobý nehmotný majetok (051) - 095A 012 0 0  

B. II. Dlhodobý hmotný majetok súčet (r.014 až r.022) 013 2 160 991 1 827 358 1 472 309 B. II. 1. Pozemky (031) - 092A 014 25 991 25 991 3 188 2. Stavby (021) - /081, 092A/ 015 1 541 227 1 349 100 1 161 167

3.Samostatné hnuteľné veci a súbory hnuteľných vecí (022) - /082,092A/ 016 384 950 245 701 157 603

4. Pestovateľské celky trvalých porastov (025) - /085, 092A/ 017 0 0   5. Základné stádo a ťažné zvieratá (026) - /086, 092A/ 018 204 707 206 566 150 351

6.Ostatný dlhodobý hmotný majetok (029, 02X, 032) - /089, 08X, 092A/ 019 0 0  

7. Obstarávaný dlhodobý hmotný majetok (042) - 094 020 4 116 0  

8.Poskytnuté preddavky na dlhodobý hmotný majetok (052) - 095A 021 0 0  

9. Opravná položka k nadobudnutému majetku (+/- 097) +/- 098 022 0 0  B.III. Dlhodobý finančný majetok súčet (r.024 až 031) 023 2 456 6 108 6 152

B.III.1.Podielové cenné papiere a podiely v ovládanej osobe (061) - 096A 024 0 0  

2.Podielové cenné papiere a podiely v spoločnosti s podstatným vplyvom (062) - 096A 025 0 0  

3. Ostatné dlhodobé cenné papiere a podiely (063, 065) - 096A 026 2 456 5 776 5 816

4.Pôžičky účtovnej jednotke v konsolidovanom celku (066A) - 096A 027 0 0  

5.Ostatný dlhodobý finančný majetok (067A, 096, 06XA) - 096A 028 0 332 336

6.Pôžičky s dobou splatnosti najviac jeden rok (066A, 067A, 06XA) - 096A 029 0 0  

7. Obstarávaný dlhodobý finančný majetok (043) - 096A 030 0 0  

8.Poskytnuté preddavky na dlhodobý finančný majetok (053) - 095A 031 0 0  

C. Obežný majetok r.033 + r.041 + r.048 + r.056 032 1 502 191 1 392 717 925 871 C.I. Zásoby súčet (r.034 až r.040) 033 1 010 058 1 035 451 698 558 C.I.1. Materiál (112, 119, 11X) - /191, 19X/ 034 39 800 45 642 32 284

2.Nedokončená výroba a polotovary (121, 122, 12X) - /192, 193, 19X/ 035 338 146 405 231 274 346

3.Zákazková výroba s predpokladanou dobou ukončenia dlhšou ako jeden rok 12X - 192A 036 0 0  

4. Výrobky (123) - 194 037 293 799 265 983 167 878 5. Zvieratá (124) - 195 038 338 312 318 595 224 050 6. Tovar (132, 13X, 139) - /196, 19X/ 039 0 0   7. Poskytnuté preddavky na zásoby (314A) - 391A 040 0 0  C.II. Dlhodobé pohľadávky súčet (r.042 až 047) 041 0 0  

C. II. 1.Pohľadávky z obchodného styku (311A, 312A, 311A, 314A, 315A, 31XA) - 391A 042 0 0  

2.Pohľadávky voči ovládanej osobe a ovládajúcej osobe (351A) - 391A 043 0 0  

67

3.Ostatné pohľadávky v rámci konsolidovaného celku (351A) - 391A 044 0 0  

4.Pohľadávky voči spoločníkom, členom a združeniu (354A, 355A, 358A, 35XA) - 391A 045 0 0  

5.Iné pohľadávky (335A, 33XA, 371A, 373A, 374A, 375A, 376A, 378A) - 391A 046 0 0  

6. Odložená daňová pohľadávka (481A) 047 0 0  C.III. Krátkodobé pohľadávky súčet (r.049 až 055) 048 467 304 297 583 203 016

C.III.1.Pohľadávky z obchodného styku (311A, 312A, 313A, 314A, 315A, 31XA) - 391A 049 259 842 164 310 130 640

2.Pohľadávky voči ovládanej osobe a ovládajúcej osobe (351A) - 391A 050 0 0  

3.Ostatné pohľadávky v rámci konsolidovaného celku (351A) - 391A 051 0 0  

4.Pohľadávky voči spoločníkom, členom a združeniu (354A, 355A, 358A, 35XA) - 391A 052 0 0  

5. Sociálne zabezpečenie (336) - 391A 053 0 0   6. Daňové pohľadávky (341, 342, 343, 345) - 391A 054 207 462 133 274 72 376

7.Iné pohľadávky (335A, 33XA, 371A, 373A, 374A, 375A, 376A, 378A) - 391A 055 0 0  

C.IV. Finančné účty súčet (r.057 až r.061) 056 24 829 59 683 24 297 C.IV.1. Peniaze (211, 213, 21X) 057 3 850 1 228 3 492 2. Účty v bankách (221A, 22X +/- 261 058 20 979 58 454 20 805

3.Účty v bankách s dobou viazanosti dlhšou ako jeden rok 22XA 059 0 0  

4.Krátkodobý finančný majetok (251, 253, 256, 257, 25X) - /291, 29X/ 060 0 0  

5. Obstarávaný krátkodobý finančný majetok (259) - 291 061 0 0  D. Časové rozlíšenie r.063 až 064 062 16 132 17 062 14 592 D. 1. Náklady budúcich období (381, 382) 063 16 132 14 174 14 547 2. Príjmy budúcich období (385) 064 0 2 888 45

 Vlastné imanie a záväzky spolu  Text číslo

riadku 2007 2008 2009

  Spolu vlastné imanie a záväzky r.066 + r.086 + r.116 065 3 684 060 3 244 274 2 419 231 A. Vlastné imanie r.067 + r.071 + r.078 + r.082 + r.085 066 2 342 993 1 907 655 1 464 879 A. I. Základné imanie súčet (r.068 až 070) 067 1 135 166 1 133 174 1 129 841 A. I. 1. Základné imanie (411 alebo +/- 491) 068 1 135 166 1 133 174 1 129 841 2. Vlastné akcie a vlastné obchodné podiely (/-/ 252) 069 0 0   3. Zmena základného imania +/- 419 070 0 0  A. II. Kapitálové fondy súčet (r.072 až 077) 071 1 643 564 1 648 709 1 136 920 A. II. 1. Emisné ážio (412) 072 0 0   2. Ostatné kapitálové fondy (413) 073 1 643 564 1 648 709 1 136 920

3.Zákonný rezervný fond (Nedeliteľný fond) z kapitálových vkladov (417, 418) 074 0 0  

4.Oceňovacie rozdiely z precenenia majetku a záväzkov (+/- 414) 075 0 0  

5. Oceňovacie rozdiely z kapitálových účastín (+/- 415) 076 0 0  

6.Oceňovacie rozdiely z precenenia pri splynutí a rozdelení (+/- 416) 077 0 0  

A.III. Fondy zo zisku súčet (r.079 až r.081) 078 79 300 79 300 79 311 A.III.1. Zákonný rezervný fond (421) 079 0 0   2. Nedeliteľný fond (422) 080 79 300 79 300 79 311 3. Štatutárne fondy a ostatné fondy (423, 427, 42X) 081 0 0  A.IV. Výsledok hospodárenia minulých rokov r.083 až 084 082 -186 151 -515 037 -438 495 A.IV.1. Nerozdelený zisk minulých rokov (428) 083 0 0   2. Neuhradená strata minulých rokov (/-/ 429) 084 -186 151 -515 037 -438 495

A.V.Výsledok hospodárenia za účtovné obdobie /+-/ r.001 - (r.067 + r.071 + r.078 + r.082 + r.086 + r.116) 085 -328 885 -438 492 -442 698

B. Cudzie zdroje z r.087 + r.091 + r.102 + r.112 086 1 335 624 1 336 620 949 190 B.I. Rezervy súčet (r.088 až r.090) 087 33 858 32 065 27 651 B.I.1. Rezervy zákonné (451 A) 088 0 0  

68

2. Ostatné dlhodobé rezervy (459A, 45XA) 089 0 0   3. Krátkodobé rezervy (323, 32X, 451A, 459A, 45XA) 090 33 858 32 065 27 651 B.II. Dlhodobé záväzky súčet (r.092 až r.101) 091 227 146 155 281 79 313 B.II.1. Dlhodobé záväzky z obchodného styku (479A) 092 0 0   2. Dlhodobé nevyfakturované dodávky (476A) 093 0 0  

3.Dlhodobé záväzky voči ovládanej osobe a ovládajúcej osobe (471A) 094 0 0  

4.Ostatné dlhodobé záväzky v rámci konsolidovaného celku (471A) 095 0 0  

5. Dlhodobé prijaté preddavky (475A) 096 0 0   6. Dlhodobé zmenky na úhradu (478A) 097 0 0   7. Vydané dlhopisy (473A /-/ 255A) 098 0 0   8. Záväzky zo sociálneho fondu (472) 099 6 572 8 464 9 923

9.Ostatné dlhodobé záväzky (474A, 479A, 47XA, 372A, 373A, 377A) 100 220 574 146 817 69 390

10. Odložený daňový záväzok (481A) 101 0 0  B.III. Krátkodobé záväzky súčet (r.103 až r.111) 102 821 218 699 064 730 777

B.III.1.Záväzky z obchodného styku (321, 322, 324, 325, 32X, 475A, 478A, 479A, 47XA) 103 745 967 636 626 666 246

2. Nevyfakturované dodávky (326, 476A) 104 0 0  

3.Záväzky voči ovládanej osobe a ovládajúcej osobe (361A, 471A) 105 0 0  

4.Ostatné záväzky v rámci konsolidovaného celku (361A, 36XA, 471A, 47XA) 106 0 0  

5.Záväzky voči spoločníkom a združeniu (364, 365, 366, 367, 368, 398A, 478A, 479A) 107 21 443 21 476 17 575

6. Záväzky voči zamestnancom (331, 333, 33X, 479A) 108 11 751 14 141 11 326 7. Záväzky zo sociálneho zabezpečenia (336, 479A) 109 19 784 21 377 16 163

8.Daňové záväzky a dotácie (341, 342, 343, 345, 346, 347, 34X) 110 11 950 3 286 17 470

9.Ostatné záväzky (372A, 373A, 377A, 379A, 474A, 479A, 47X) 111 10 323 2 158 1 997

B.IV. Bankové úvery a výpomoci súčet (r.113 až r.115) 112 253 402 450 209 20 647 B.IV.1. Bankové úvery dlhodobé (461A, 46XA) 113 0 0 90 802 2. Bežné bankové úvery (221A, 231, 232, 23X, 461A, 46XA) 114 199 164 393 779 25 431

3.Krátkodobé finančné výpomoci (241, 249, 24X, 473A, /-/255A) 115 54 239 56 430 65 371

C. Časové rozlíšenie súčet (r.117 až r.118) 116 5 444 0 5 162 C.1. Výdavky budúcich období (383) 117 0 0   2. Výnosy budúcich období (384) 118 5 444 0 5 162

69

PRÍLOHA 2 – Výkaz ziskov a strát PD Horná Nitra (v €)Výkaz ziskov a strát

Text číslo riadku 2007 2008 2009

I. Tržby za predaj tovaru (604) 01 0 0 0 A. Náklady vynaložené na obstaranie predaného tovaru (504) 02 0 0 0 + Obchodná marža r.01 - r.02 03 0 0 0 II. Výroba r.05 + r.06 + r.07 04 2 105 225 2 097 856 1 262 170 II. 1. Tržby z predaja vlastných výrobkov a služieb (601, 602) 05 1 994 058 1 896 866 1 408 508

2.Zmena stavu vnútroorganizačných zásob (+/- účtovná skupina 61) 06 -162 385 16 763 -321 358

3. Aktivácia (účtovná skupina 62) 07 273 551 184 226 175 020 B. Výrobná spotreba r.09 + r.10 08 1 790 314 1 946 060 1 329 552

B. 1.Spotreba materiálu, energie a ostatných neskladovateľných dodávok (501, 502, 503) 09 1 649 705 1 481 079 1 094 718

2. Služby (účtovná skupina 51) 10 309 235 296 355 234 834 + Pridaná hodnota r. 03 + r.04 - r.08 11 314 911 151 796 -67 382 C. Osobné náklady (súčet r.13 až r.16) 12 794 862 760 406 689 419 C. 1. Mzdové náklady (521, 522) 13 560 181 540 297 489 186 2. Odmeny členom orgánov spoločnosti a družstva (523) 14 2 755 2 490 2 904 3. Náklady na sociálne zabezpečenie (524, 525, 526) 15 197 238 194 184 166 905 4. Sociálne náklady (527, 528) 16 34 688 23 435 30 424 D. Dane a poplatky (účtovná skupina 53) 17 42 754 48 430 48 678

E.Odpisy dlhodobého nehmotného majetku a dlhodobého hmotného majetku (551) 18 504 846 461 030 447 096

III. Tržby z predaja dlhodobého majetku a materiálu (641, 642) 19 343 491 208 491 259 922

F.Zostatková cena predaného dlhodobého majetku a predaného materiálu (541, 542) 20 229 005 91 283 127 808

IV.

Použitie a zrušenie rezerv do výnosov z hospodárskej činnosti a účtovanie vzniku komplexných nákladov budúcich období (652, 654, 655) 21 0 0 0

G.Tvorba rezerv na hospodársku činnosť a zúčtovanie komplexných nákladov budúcich období (552, 554, 555) 22 0 0 0

V.Zúčtovanie a zrušenie opravných položiek do výnosov z hospodárskej činnosti (657, 658, 659) 23 0 0 0

H.Tvorba opravných položiek do nákladov na hospodársku činnosť (557, 558, 559) 24 0 0 0

VI. Ostatné výnosy z hospodárskej činnosti (644, 645, 646, 648) 25 664 476 682 268 744 386 I. Ostatné náklady na hospodársku činnosť (544, 545, 546, 548) 26 45 808 83 815 37 585 VII. Prevod výnosov z hospodárskej činnosti (-)(697) 27 0 0 0 J. Prevod nákladov na hospodársku činnosť (-)(597) 28 0 0 0

*

Výsledok hospodárenia z hospodárskej činnosti r.11 - r.12 - r.17 - r.18 + r.19 - r.20 + r.21 - r.22 + r.23 - r.24 + r.25 - r.26 + (-r.27) - (-r.28) 29 -294 397 -402 410 -413 660

VIII. Tržby z predaja cenných papierov a podielov (661) 30 0 0 0 K. Predané cenné papiere a podiely (561) 31 0 0 0 IX. Výnosy z dlhodobého finančného majetku r.33 + r.34 + r.35 32 398 0 0

IX. 1.Výnosy z cenných papierov a podielov v ovládanej osobe a v spoločnosti s podstatným vplyvom (665A) 33 0 0 0

2.Výnosy z ostatných dlhodobých cenných papierov a podielov (665A) 34 0 0 0

3. Výnosy z ostatného dlhodobého finančného majetku (665A) 35 398 0 0 X. Výnosy z krátkodobého finančného majetku (666) 36 0 0 0 L. Náklady na krátkodobý finančný majetok (566) 37 0 0 0

XI.Výnosy z precenenia cenných papierov a výnosy z derivátových operácií (644, 667) 38 0 0 0

M.Náklady na precenenie cenných papierov a náklady na derivátové operácie (564, 567) 39 0 0 0

XII. Výnosové úroky (662) 40 929 730 17 N. Nákladové úroky (562) 41 38 073 41 061 25 651 XIII. Kurzové zisky (663) 42 0 0 2 O. Kurzové straty (563) 43 0 0 0 XIV. Ostatné výnosy z finančnej činnosti (668) 44 0 0 0

70

P. Ostatné náklady na finančnú činnosť (568, 569) 45 2 490 3 286 1 551

XV.Použitie a zrušenie rezerv do výnosov z finančnej činnosti (674) 46 0 0 0

Q Tvorba rezerv na finančnú činnosť (574) 47 0 0 0

XVI.Zúčtovanie a zrušenie opravných položiek do výnosov z finančnej činnosti (679) 48 0 0 0

R.Tvorba opravných položiek do výnosov z finančnej činnosti (579) 49 0 0 0

XVII. Prevod finančných výnosov (-)(698) 50 0 0 0 S Prevod finančných nákladov (-)(598) 51 0 0 0

*

Výsledok hospodárenia z finančnej činnosti r.30 - r.31 + r.32 + r.36 - r.37 + r.38 - r.39 + r.40 - r.41 + r.42 - r.43 + r.44 - r.45 + r.46 - r.47 + r.48 - r.49 + (-r.50) - (-r.51) 52 -39 235 -43 617 -27 009

T. Daň z príjmov z bežnej činnosti r.54 + r.55 53 0 6 3 T. 1. - splatná (591, 595) 54 0 6 3 2. - odložená (+/- 592) 55 0 0 0 ** Výsledok hospodárenia z bežnej činnosti r.29 + r.52 - r.53 56 -333 632 -446 027 -440 669 XVIII. Mimoriadne výnosy (účtovná skupina 68) 57 11 518 7 535 0 U. Mimoriadne náklady (účtovná skupina 58) 58 6 772 0 2 026 V. Daň z príjmov z mimoriadnej činnosti r.60 + r.61 59 0 0 0 V. 1. - splatná (593) 60 0 0 0 2. - odložená (+/- 594) 61 0 0 0

*Výsledok hospodárenia z mimoriadnej činnosti r.57 - r.58 - r.59 62 4 747 7 535 -2 026

Z.Prevod podielov na výsledku hospodárenia spoločníkom (+/- 596) 63 0 0 0

***Výsledok hospodárenia za účtovné obdobie (+/-)r.56 + r.62 - r.63 64 -328 885 -438 492 -442 695

71