Smart guidelines

RoskildeTekniskeSkole

P ROJ E K T SMART med AMU· synlig med andre relevante teknologier

Guidelines

Forord 3

Om projektet 4

Digital markedsføring – muligheder og konsekvenser 6

Teknologi - opmærksomhedspunkter 8

Opgaver - opmærksomhedspunkter 10

Struktur - opmærksomhedspunkter 12

Aktører - opmærksomhedspunkter 13

Strategi 1 – bredde og brugerdrevet 15

Strategi 2 – segmenteret og styret 17

Efterskrift 19

Indholdsfortegnelse

Udgivelsesår: 2015 Udgiver: Selandia Forlag Tekst og tilrettelæggelse: Jan F. Hansen, Practicum

Redaktion: Ivar G. Frederiksen, Selandia-CEU, Pia Svendsen, Selandia-CEU, Jan F. Hansen, Practicum

Tryk: Green Graphic Produktion, design og layout: FFP Kommunikation Oplag: 1.000 stk.

3RoskildeTekniskeSkole

Projekt SMART med AMU er et udviklingsprojekt un-der Undervisningsministeriets Tværgående Udviklings-pulje for AMU-området, 2013; også kaldet ”TUP-pul-jen”.

Projektet er gennemført i perioden mellem oktober 2013 og marts 2015. Denne publikation udgør sidste del af projektets afrapportering.

Overordnet set har projektet haft fokus på at udvikle og afprøve, i hvilket omfang – og på hvilken måde – det er muligt at anvende digitale medier i en markeds-føring af AMU. Og her ikke mindst i forhold til medar-bejdere og arbejdspladser, som ikke i dag allerede gør brug af AMU.

Projekt SMART med AMU har haft deltagelse af føl-gende skoler: Roskilde Tekniske Skole, Uddannel-sescentret i Roskilde Slagteriskolen, EUC Nordvest-sjælland samt Selandia – Center for Erhvervsrettet Uddannelse. Projektet har været ledet og koordineret af Selandia – Center for Erhvervsrettet Uddannelse.

I forbindelse med projektet er der udviklet en ræk-ke digitale medier og platforme, som fremadrettet vil kunne understøtte en markedsføring såvel af det sam-lede AMU-område som af specifikke uddannelsestil-bud.

Konkret handler det om følgende sådanne værktøjer/metoder:

Hjemmeside, som fremadrettet vil kunne an-vendes i forhold til bredt at infomere omkring AMU-systemet; herunder uddannelsesmuligheder og betingelserne for deltagelse. Målet er her at samle al relevant information omkring AMU på en enkelt side.

Facebookside, som fremadrettet vil kunne an-vendes i forhold til, at brugere af AMU-uddannel-ser deler deres oplevelse af uddannelserne; enten via små kommentarer eller ved at uploade billeder. Målet er her at inspirere også ikke-brugere af AMU til at overveje en AMU-uddannelse.

Side på LinkedIn, som ligeledes fremadrettet vil kunne anvendes i forhold at formidle information om AMU-området til primært arbejdspladser, der beskæftiger medarbejdere inden for AMU-mål-gruppen.

Med denne publikation præsenteres og tematiseres disse medier og platforme.

De udviklede medier og platforme har allerede bevist deres værdi inden for projektets rammer. Målet er nu en videre spredning til det øvrige AMU-område.

God læselyst.

Projektleder Ivar G. Frederiksen VEU-center Vestsjælland

Forord

Forord 3

Om projektet 4

Digital markedsføring – muligheder og konsekvenser 6

Teknologi - opmærksomhedspunkter 8

Opgaver - opmærksomhedspunkter 10

Struktur - opmærksomhedspunkter 12

Aktører - opmærksomhedspunkter 13

Strategi 1 – bredde og brugerdrevet 15

Strategi 2 – segmenteret og styret 17

Efterskrift 19


Som nævnt i forordet, så har projekt SMART med AMU overordnet haft fokus på at udvikle og afprøve, i hvil-ket omfang – og på hvilken måde – det er muligt at anvende digitale medier i en generel markedsføring af AMU. Og her ikke mindst i forhold til medarbejdere og arbejdspladser, som ikke i dag gør brug af AMU.

Det overordnede formål med projektet har således været at udvikle og afprøve nye måder at markedsføre AMU på, via digitale medier.

I forhold til dette udviklingsmål opsatte vi ved pro-jektstart følgende specifikationer/målsætninger til den ønskede digitale markedsføring af AMU:

For det første, at den skulle være funderet på et afklaret grundlag, idet det gælder målgruppepro-blematik, organisering, teknik samt kommunikati-onsstrategi.

For det andet, at den skulle indebære en mulig-hed for såvel generel markedsføring af det samlede AMU-område som specifik information om konkre-te AMU-uddannelser.

For det tredje, at den ligeledes skulle indebære en mulighed for differentiering mellem forskellige mål-gruppers tilsvarende forskellige informationsbehov; med eksempelvis en segmentering i: (a) potentielle deltagere, (b) beslutningstagere på arbejdspladsni-veau – samt (c) øvrige regionale ressourcepersoner.

For det fjerde, at den skulle gøre det muligt at være synlig også andre steder end via skolesidens tradi-tionelle infokanaler; som f.eks. i branchenetværk, hos private virksomheder og blandt leverandører.

For det femte, at de nye markedsføringsplatforme endelig også skulle kunne tilbyde en mulighed for en formidling af ”den gode historie”/best prac-tice, hvor der fokuseres på den unikke kvalitet ved AMU.

Om projektet


I projektet har vi primært arbejdet med følgende ho-vedaktiviteter:

Analyse af eksisterende erfaringer og sidst opda-teret viden omkring anvendelse af digitale medier i forbindelse med markedsføringstiltag over for en AMU-målgruppe. Herunder indsamling af viden fra andre uddannelsesnetværk og –målgrupper.

Nedsættelse af tværgående udviklingsgruppe, der har haft til opgave at drøfte de kommunikative, organisatoriske og systemmæssige udfordringer i forhold til anvendelse af digitale medier ved en målrettet markedsføring i forhold til udvalgte mål-grupper på AMU-området.

Nedsættelse af skole- og branchespecifikke ar-bejdsgrupper, som har haft til opgave at udvik-le markedsføringspraksis via digitale medier, som kommunikationsmæssigt er rettet mod de for-skellige aktører, der alle indgår i forbindelse med overvejelser og beslutningen omkring deltagelse i AMU-forløb.

Afprøvning af de udviklede markedsføringstiltag, baseret på digitale medier.

Udarbejdelse af et temahæfte både i trykt og digi-tal udgave, som kort opsummerer det samlede re-sultat af det gennemførte udviklingsarbejde.

Udarbejdelse af guidelines med vejledninger og praksiserfaringer, som gør det muligt at anvende de udviklede koncepter også for øvrige faglærere på AMU-området, som ikke har været en direkte del af projektets udviklingsarbejde.

Denne publikation er således resultatet af den akti-vitet, der handler om at udarbejde guidelines med vej-ledninger og praksiserfaringer.


Erfaringerne fra projektet viser, at en digital markeds-føring på AMU-området rummer mange muligheder og konsekvenser. Målet med denne publikation er, som beskrevet i forordet, at pege på, hvad man især som faglærer skal være opmærksom på i forbindelse med denne brug af digitale medier.

I forhold til at strukturere disse erfaringer tages der i denne publikation afsæt i H. J. Leavitts organisati-onsstrukturelle model. Og det i dens udvidede version som den såkaldte ”Leavitt-Ry-model”. Leavitts forstå-else kan illustreres på følgende måde:

Digital markedsføring – muligheder og konsekvenser

Vision/værdier/mål

Fysiskerammer

Belønnings-systemer

Organisations-struktur

Opgave

Omverden

Omverden

Historie

Aktører

Teknologi Struktur


Leavitts model er primært en forandringsmodel, der består af fire hovedelementer som relaterer til hin-anden på en sådan måde, at hvis ét af elementerne, f.eks. teknologi, ændres, så vil det påvirke og have konsekvenser for de andre elementer.

Og ikke alene er der denne lineære sammenhæng mellem de fire indsatsområder. De interagerer også på tværs af hinanden og udgør – under hele udviklings-processen – gensidigt hinandens rammer og mulighe-der for ændringer.

Kompetenceniveauet i en organisation skal med andre ord ikke alene opjusteres på grund af introduktionen af en ny teknologi. Det eksisterende kompetenceni-veau udgør i sig selv en ramme for, hvilke teknologier der overhovedet kan indføres i organisationen. Osv.

Den store force ved denne model er, at den sammen-tænker forskellige elementer, som til sammen har be-tydning for en organisations udviklingsmulighed og udviklingsbehov.

I de efterfølgende afsnit anvendes denne model som den strukturerende ramme. Dette indebærer en opde-ling i fire overordnede afsnit: (a) Teknologi; (b) Opga-ver; (c) Struktur og (d) Aktører. Inden for hvert afsnit peges på overvejelser og opmærksomhedspunkter; præcist i forhold til en øget anvendelse af digitale me-dier ved en markedsføring af AMU-området.

Videre indebærer anvendelsen af modellen, at der er en ”indre” og kompleks sammenhæng mellem de fire afsnit. Opmærksomhedspunkterne på det teknologi-ske område bliver således afgørende for de opmærk-somhedspunkter, som det er muligt at få øje på – og som er relevante – på det opgavemæssige område. Og disse nye samlede opmærksomhedspunkter får igen betydning for det strukturelle/organisatoriske niveau – med en videre afledt betydning for det kompetence-mæssige niveau.

Dermed er cirklen dog ikke afsluttet. Udviklingspro-cessen fortsætter. Den proces, som startede med et teknologisk valg og endte med et nyt kompetenceni-veau i organisationen får igen betydning for mulighe-derne for at foretage nye teknologivalg.


Teknologiniveauet hos Leavitt handler først og frem-mest om, hvilke teknologier, man som organisation fremadrettet vælger at satse på – og ud fra hvilke mål-sætninger/strategier.

Det er her vigtigt at understrege, at selv om der i den-ne sammenhæng tages afsæt i netop teknologivalget, som efter Leavitts model også indebærer en række af-ledte konsekvenser for opgaver, struktur og aktører, så

er der tale om en interaktiv model. Og det betyder i praksis, at de øvrige områder i modellen – direkte eller indirekte - vil være rammesættende for, hvilken tek-nologi organisationen er i stand til at vælge – og på hvilket niveau.

Med dette afsæt kan der på dette teknologiniveau peges på nedenstående opmærksomhedspunkter; på baggrund af erfaringerne fra det gennemførte projekt.

Teknologi - opmærksomhedspunkter

Fase Opmærksomhedspunkter

Identifikation af behovet for nye teknologier

Er der udarbejdet en analyse eller lignende, som dokumenterer behovet for ny teknologi i forhold til en digital markedsføring af AMU-området – og her en analyse, som skitserer et forslag til teknologisk løsning?

Er det muligt at trække på erfaringer gjort af sammenlignelige organisationer – her skoler - i forhold til valg af teknologi?

Er valget af ny teknologi kvalificeret af interne ressourcepersoner/stabe – her primært IT-afdeling og kommunikationsafdeling?

Er behovet for ny teknologi også drøftet blandt de medarbejdere, som efterfølgende skal arbejde med denne teknologi – her faglærergruppen? Og er der accept af behovet for ny teknologi i denne gruppe?



Identifikation af behovet for nye teknologier

Er der udarbejdet en analyse eller lignende, som dokumenterer behovet for ny teknologi i forhold til en digital markedsføring af AMU-området – og her en analyse, som skitserer et forslag til teknologisk løsning?

Er det muligt at trække på erfaringer gjort af sammenlignelige organisationer – her skoler - i forhold til valg af teknologi?

Er valget af ny teknologi kvalificeret af interne ressourcepersoner/stabe – her primært IT-afdeling og kommunikationsafdeling?

Er behovet for ny teknologi også drøftet blandt de medarbejdere, som efterfølgende skal arbejde med denne teknologi – her faglærergruppen? Og er der accept af behovet for ny teknologi i denne gruppe?


Beslutningsprocessen omkring valg af ny teknologi

Hvad karakteriserer de mål, der er formuleret for implementeringen af den nye teknologi; er der eksempelvis tale om skolemål, afdelingsmål eller branchemål?

Er beslutningen om at satse på et nyt område – her digital markedsføring af AMU-området – primært økonomisk, uddannelsespolitisk eller arbejdsmarkedspolitisk motiveret?

Er der foretaget en vurdering af investeringsbehovet i relation til implementeringen af ny teknologi – holdt op mod forventet resultat/afkast (i bred forstand; og altså ikke kun økonomi)?

Forankring af ny teknologi Er der en klar ledelsesmæssig reference i forhold til implementeringen af den nye teknologi; altså er det præciseret, hvem man som medarbejder skal henvende sig til i forhold til at få afklaret bestemte forhold omkring implementeringsprocessen?

Er det muligt at trække på interne/eksterne fagressourcer i forbindelse med implementeringen af den nye teknologi?

Er der udarbejdet et plan – med delmål - for en løbende opfølgning på de resultater, som opnås i forbindelse med implementeringen af den nye teknologi?


Opgaveniveauet hos Leavitt handler først og fremmest om de nye opgaver, som – i denne forbindelse – det nye teknologivalg afstedkommer i organisationen. Både mere generelt og helt specifikt hos de medarbej-dere, som fremadrettet skal arbejde med denne tek-nologi.

Det er også her vigtigt at understrege, at dette behov for at klarlægge og udføre nye opgaver ikke entydigt opstår som følge af ændringer på det teknologiske

område. Den aktuelle opgavefordeling i organisatio-nen er således i sig selv med til at bestemme, hvad det er for teknologier, som organisationen dels overhove-det kan få øje på – og dels efterfølgende er i stand til at håndtere på det praktiske niveau. Der er med andre ord også her tale om en interaktiv proces.

Med dette afsæt kan der på dette opgaveniveau peges på nedenstående opmærksomhedspunkter; på bag-grund af erfaringerne fra det gennemførte projekt.


Præcisering af fremtidige opgaver og roller

Er der udarbejdet en klar opgavefordeling i forhold til, hvem der gør hvad i forbindelse med implementeringen af ny digital teknologi, som kan anvendes ved en markedsføring af AMU-området?

Er der indgået aftale med interne stabsfunktioner i forhold til at servicere og understøtte implementeringen af den nye teknologi – som eksempelvis en IT-afdeling eller en kommunikationsafdeling?

Er der informeret internt på skolen om de nye opgaver til udvalgte medarbejdere?

Opgaver - opmærksomhedspunkter



Iværksættelse af nye opgaver Er der tale om en afgrænset projektopgave eller om en permanent driftsopgave?

Er der behov for at nedsætte en ad hoc gruppe, som kan understøtte iværksættelsen af de aftalte opgaver?

Er der formuleret en tidsplan for iværksættelsen af de nye opgaver?

Løbende supervision og resultatvurdering

Er der opsat målbare/kvantificerbare mål for en vurdering af resultatet af de iværksatte initiativer?

Er der en klar aftale om, hvordan man følger op på status omkring de iværksatte nye opgaver?

Er det afklaret, om en løbende statusredegørelse sker i en dialog mellem leder og den enkelte medarbejder – eller satses der her på en teambaseret drøftelse?


Strukturniveauet hos Leavitt handler primært om den organisering og den interne rolle- og ansvarsfordeling, som er nødvendige i forhold til at skabe den ønskede forandring; her i forbindelse med en øget satsning på digital markedsføring.

Også her er det her vigtigt at understrege, at det or-ganisatoriske udviklingsbehov ikke entydigt opstår, idet der igangsættes initiativer andre steder i Leavitts forandringsmodel. En igangsat organisatoriske udvik-

ling - og eventuelt en ny rolle- og ansvarsfordeling i organisationen – er i sig selv en dynamisk kraft, som er med til at drive de andre indsatsområder. Og det også selv om forandringen optisk synes at være igangsat et bestemt sted – i dette tilfælde på det teknologiske ni-veau.

Med dette afsæt kan der på dette strukturniveau pe-ges på nedenstående opmærksomhedspunkter; på baggrund af det gennemførte projekt.


Identifikation af behovet for at foretage organisatoriske ændringer/justeringer

Er der foretage en analyse eller lignende, som viser – eksempelvis med henvisning til andre skoler, hvordan ansvaret for en digital markedsføring er organisatorisk placeret?

Er der konsensus i organisationen om, hvor ansvaret for den nye opgave skal ligge?

Er beslutningen om de organisatoriske ændringer foretaget på direktionsniveau – eller er der tale om opgavemæssige knopskydning på en eksisterende organisation (uden en overordnet ledelsesmæssig beslutning)?

Gennemførelsen af de nødvendige organisatoriske ændringer

Er de organisatoriske ændringer, som følge af en ny opgaveløsning, meldt ud til den samlede organisation?

Er der behov for også en ekstern udmelding – til samarbejds- partnere og lignende – omkring den nye organisering?

Forankring af organisatoriske ændringer

Er der lagt en plan for en periodevis vurdering også af den organisatorisk placering af de nye opgaver omkring en digital markedsføring?

Struktur- opmærksomhedspunkter


Aktørniveauet hos Leavitt handler først og fremmest om de kompetence, som er nødvendige i forhold til at løfte en given forandring i praksis; her en øget sats-ning på digital markedsføring.

Som ved de forrige afsnit er det her vigtigt at beto-ne, at kompetencebehovet ikke opstår reaktivt på grundlag af et eksempelvis et teknologivalg. Behovet for kompetenceudvikling – og den egentlige kompe-

tenceudvikling – foregår i en stadig dialog med øvrige indsatsområdet. Sat på spidsen kan man således tale om, at alene et bestemt teknologivalg i sig selv både er kompetencekrævende og kompetencegivende.

Med dette afsæt kan der på dette aktørniveau peges på nedenstående opmærksomhedspunkter; på bag-grund af erfaringerne fra det gennemførte projekt.


Identifikation af kompetencebehov

Er dispositioner omkring opgaver og organisering i forbindelse med implementering af ny teknologi sket med afsæt i en analyse af eksisterende kompetencer i organisationen – og en præcisering af, hvor i organisationen opgaven aktuelt kunne løses mest optimalt?

Er det afklaret, i hvilket omfang, der er behov for også at trække på ekstern ekspertise i forbindelse med opstarten af den nye aktivitet?

Aktører- opmærksomhedspunkter



Kvalificering Er der udarbejdet et program for opkvalificeringen af de medarbejdere, som fremadrettet skal varetage opgaver omkring den nye teknologi; og hermed en præcisering af behovet for ekstern efteruddannelse og/eller intern sidemandsoplæring?

Er der taget stilling til, om denne opkvalificering skal omfatte alle de medarbejdergrupper, som skal arbejde med den nye teknologi (leder, konsulenter, undervisere og administrativt personale) – eller vil der alene være tale om en opkvalificering af udvalgte medarbejdere (medarbejdergrupper)?

Er det afklaret om der primært vil være tale om en teknisk faglig opkvalificering – eller vil der også være behov for opkvalificering i forhold til bredere temaer som markedsføring og kommunikation?

Forankring af nye kompetencer (transfer)

Er der sat mål for, hvordan de nye kompetencer skal afspejle sig som konkret adfærd i dagligdagen?

Er der udarbejdet en plan for, hvordan de kompetencer, som oparbejdes hos den kerne af medarbejdere, der er involveret i implementeringen af den nye teknologi, efterfølgende skal spredes til øvrige, relevante medarbejdere i organisationen?


På baggrund af at man som organisation og medar-bejder forholder sig til de skitserede opmærksom-hedspunkter opstår også en mulighed for at vælge den mest hensigtsmæssige strategi – her i forhold til anvendelsen af digitale medier i en markedsføring af AMU-området.

Umiddelbart vil der kunne vælges mellem to generelle strategier. Nemlig dels en strategi, som er karakterise-ret ved bredde i sin målgruppeorientering og ved at være brugerdrevet – samt dels en strategi som er ken-detegnet ved at være segmenteret i sin målgruppefo-kusering og styret af den her udbydende skole. I dette afsnit beskrives den første af disse to strategier.

Bredde og brugerdreven

Denne strategi for en digital markedsføring af AMU er karakteriseret ved to forhold:

For det første er den rettet mod alle potentielle brugere; uanset branche og jobområde. Indholdet er med andre ord ikke målrettet særlige målgrup-pesegmenter.

For det andet satses der her på selvkørende og i princippet brugerdrevne platforme. Med denne strategi er det – som udgangspunkt – ikke nødven-digt med administrativ backup fra skolernes side.

Potentialer i denne strategi

Potentialerne i denne strategi er primært:

Såvel Facebooksiden som siden på LinkedIn vil kunne fremstå meget autentisk, idet den alene er båret af indlæg fra brugere. Der vil her være tale om en indirekte profilering og markedsføring af AMU-området og AMU-uddannelser, som vil kun-ne opnå en høj grad af legitimitet også hos en po-tentiel brugergruppe.

Bredden i den branchemæssige profilering vil be-tyde, at der skabes mulighed for inspiration – i ret-ning af efteruddannelse - også ud over det bran-cheområde, som man umiddelbart er interesseret i som kommende uddannelsesdeltager. Hvis man ek-sempelvis er mest interesseret i uddannelser inden for det grønne område – og oplever skolens Face-bookside og side på LinkedIn som troværdige, men ser et interessant indlæg omkring rengøringsområ-det, vil man kunne videredistribuere dette indlæg til relevante personer i ens netværk, som netop kunne have en interesse i rengøringsområdet.

Strategi 1 – bredde og brugerdrevet


Der er som udgangspunkt ikke behov for løbende opfølgning/administration af Facebooksiden. Som skole behøver man således ikke at afsætte særlige ressourcer til driften af siden. De vil – igen som ud-gangspunkt – være selvdrevne og selvudviklende.

Som underviser har man samme ”frihed” som de eksterne brugere. Man skal med andre ord ikke først spørge internt hos eksempelvis en kommunikations-afdeling inden et indlæg eller et billede uploades. Det vil alt andet lige skabe motivation for at anven-de medierne. Og dermed også generere platforme, som er præget af forskellighed og diversitet.

Udfordringer forbundet med denne strategi

Udfordringerne ved denne strategi kan bl.a. være føl-gende:

Med denne tilgang bliver det meget vanskeligt at anvende den digitale markedsføring strategisk i forhold til den fortsatte udvikling af AMU-området. Den positive (og den negative!) effekt af disse me-dier vil være relativt tilfældig.

Uden en egentlig administration af Facebook siden mister skolen også kontrol over indholdet. Så læn-ge de lagte indlæg indebærer en positiv profilering af AMU-området er det ikke noget problem. Men en eskalerende dårlig omtale kan være svær at håndtere med dette set-up.

Især Facebooksiden vil kunne udvikle sig til i retning af det private univers, som præger store dele af den-ne platform – og dermed også bevæge sig væk fra det centrale uddannelsesområde. Derved svækkes også medies markedsføringsmæssige værdi i forhold til potentielle brugere af AMU-uddannelserne.


Som beskrevet i det forrige afsnit kan der – med afsæt i Leavitts opmærksomhedspunkter – også formuleres en strategi i forhold til at anvende digitale medier i en markedsføring af AMU-området, som er karakteriseret ved at være segmenteret i sin målgruppeorienteret og styret af den udbydende skole. Denne strategi beskri-ves i det efterfølgende afsnit.

Bredde og brugerdreven

Denne strategi for en digital markedsføring af AMU er karakteriseret ved to forhold:

For det første indebærer den, at brugen af digita-le markedsføringsplatforme er rettet mod særlige kunde- og brugergrupper. Det kan være arbejds-pladser inden for en bestemt branche – eller med-arbejdere med en særlig job- og uddannelsesbag-grund.

For det andet lægges der her op til, at man fra sko-leside afsætter ressourcer i forhold til den daglige administration af de digitale platforme. Ikke mindst i forhold til at svare på direkte henvendelser eller kommentarer.

Potentialer i denne strategi

Potentialerne i forbindelse med denne strategi vil pri-mært være følgende:

Den segmenterede målgruppeorientering matcher den tilgang til Facebook og LinkedIn, som mange brugere erfaringsmæssigt har. De søger interesse-fællesskaber, hvor man kan dele egne erfaringer og ikke mindst løbende blive opdateret inden for dette interessefelt. Den segmenterede strategi under-støttes med andre ord af en kendt praksis omring de sociale medier.

Den segmenterede og styrede tilgang til de digita-le medier gør det muligt at være meget målrettet i sin profilering af AMU-området. Denne tilgang til den markedsføringsmæssig anvendelse af digitale medier gør det eksempelvis muligt – målrettet – at støtte op omkring kampanger og lignende, som primært eksekveres via andre (traditionelle) medier.

Denne måde at anvende digitale medier på gør det muligt med en decentral profilering af AMU-områ-det - med afsæt i en central strategi, hvor eksem-pelvis nøglepersoner inden for udvalgte brancher ansvarliggøres i forhold til løbende at sikre en op-dateret Facebookside eller side på LinkedIn.

Den styrede tilgang indebærer også en mulighed for, at man fra skoleside løbende kan booste ak-tiviteten på hhv. Facebook og LinkedIn, i perioder hvor kun få brugere lægger indlæg op. Erfarings-mæssigt er det således et meget uheldigt signal, hvis der mangler trafik på de sociale medier.

Strategi 2 – segmenteret og styret


Udfordringer forbundet med denne strategi

Udfordringerne ved denne strategi kan bl.a. være føl-gende:

Især den segmenterede tilgang kan være vanskelig, da der typisk ikke er en sikker viden om, hvad det er, som kunne motivere ikke-brugere af AMU-ud-dannelser. Man risikerer på den måde at tilrette sin digitale markedsføring mod en brugergruppe, som i praksis ikke kan nås med et digitalt medie.

Den segmenterede og styrede tilgang til anvendel-sen af digitale medier i en markedsføringssammen-hæng vil kræve, at der på skole- eller brancheplan afsættes ekstra ressource til området. Det gælder eksempelvis i forhold til løbende opdatering af sites – og i forhold til en hurtig respons på indlæg, som profilerer AMU-området negativt. Som udgangs-punkt er disse ekstra ressourcer ikke til stede på skolesiden.

Denne tilgang til de digitale medier vil fordre en koordinering med øvrige markedsføringsmæssi-ge tiltag. Det kan umiddelbart lyder som en posi-tiv ting, men erfaringen er, at det ofte i en travl hverdag vil være problematisk at sikre en sådan koordinering. Et uheldigt udfald kan her være, at de forskellige platforme mere eller mindre eksplicit modarbejder hinanden.


Erfaringerne fra projektet viser, at en digital markeds-føring på AMU på én gang er meget ukompliceret samtidig med, at det også kræver en række grundige overvejelser og beslutninger.

Ukompliceret fordi de digitale medier i dag er kendt af de fleste og også anvendes af de fleste dagligt. Men nødvendigt med grundige overvejelser, fordi det ikke er ligegyldigt, hvordan man i praksis målsætter og an-vender disse medier.

Disse overvejelser handler dels om en række konkre-te forhold, som vi i denne publikation har strukture-ret omkring emnerne: teknologi, opgaver, struktur og aktører. Og dels handler det om mere strategiske overvejelser med fokus på, hvordan man som skole overordnet vil anvende disse digitale medier i en mar-kedsføringsindsats.

Med denne publikation har vi tydeliggjort de overve-jelser, som vi har gjort os om at udvide markedsførin-gen af AMU til også at omfatte de nye digitale medier. Og det både på det operationelle og på det strategiske niveau.

Vi håber, publikationen kan give inspiration i forhold til, at I som skole skal beslutte jer for, hvordan I frem-adrettet vil gøre brug af digitale medier i markedsfø-ringen af AMU-området.

Efterskrift

RoskildeTekniskeSkole

Documents

Smart guidelines