Solucionologo Herramientas Para Fing 2004 v01

Herramientas de EL SOLUCIONOLOGO COMPETENTE

HERRAMIENTASDE DIAGNOSTICO Y PROPUESTA

EL SOLUCIONOLOGO COMPETENTEde Carlos Petrella

Preparado paraIntroducción a la Administración para Ingenieros

FING UDELAR

Exclusivamente para usoacadémico de estudiantes del curso

OCTUBRE DE 2004


E1P ENTREVISTA EN 1 PIE¿COMO CONOCER A QUIEN TIENE EL PODER?

La entrevista personal es importante. Siempre el contacto directo es preferible. Porque si no nosconocemos previamente no sabemos hasta donde quiere llegar el poderoso y hasta donde estamos dispuestos a llegarnosotros. Si no hay acuerdo de principios y de procedimientos realmente es mejor no aceptar el encargo.

Hay muchas formas de encarar ese acercamiento pero la entrevista con quien tiene el poder en laorganización más tarde o más temprano será necesaria. Y siempre es mejor que sea al comienzo cuando parar es menoscostoso para las partes. (y no sólo en términos económicos por supuesto)

Esa entrevista deberá ser breve. Tanto como podemos sostenernos parados en un sólo pie (de allíprecisamente su nombre).

Respecto de la organización de la misma es mejor ser flexibles. Entre todas las opciones siemprehemos preferido un encare no estructurado para comprender mejor a nuestros interlocutores y para dar a conocernuestros puntos de vista. Seguramente con este enfoque sacrificamos cantidad para lograr calidad.

El enfoque no estructurado de la entrevista no significa que no hagamos el esfuerzo de describirel objetivo que perseguimos y que no nos preocupemos por preparar la entrevista previamente para sacar el máximoprovecho de la misma. Seguramente con los máximos decisores tendremos poco tiempo y habrá que aprovecharlo de lamejor manera.

Hay que estar entrenados en este duro trabajo. Incluso consideramos que, si nos jugamos muchoal resultado de la primera entrevista, es sumamente útil hacer un simulacro de la misma para podernos anticipar aposibles situaciones que nos tomen por sorpresa y limitan nuestras oportunidades de lograr el mejor desempeño.

Los aspectos formales no deben ser descuidados. Debemos solicitar la entrevista con el tiemposuficiente para que los problemas de agenda no nos compliquen los compromisos de resultados que puedan haber sidoacordados previamente o provengan de las expectativas del interlocutor.

Además es bueno dejarnos conocer incluso antes de la entrevista. Siempre es convenienteadjuntar referencias respecto del trabajo que se pretende realizar para que la sorpresa del interlocutor no bloque eltrabajo que nos proponemos realizar frecuentemente en un tiempo muy corto.

Luego en oportunidad de realizar la entrevista aclarar las condiciones formales en que se realizay en especial la posibilidad de tomar notas o incluso de grabarla. En principio no somos partidarios de un registrograbado de las entrevistas porque en la mayoría de los casos limita la espontaneidad.

En el desarrollo de la entrevista es importante saber que piensa el que es responsable del servicioy cómo le obedece la organización.

Hay varias preguntas clave que ya hemos identificado cuando presentamos las bases de lametodología: ¿QUE ES LO IMPORTANTE PARA EL JEFE? y luego; ¿COMO SE ASIGNAN LOS RECURSOSDISPONIBLES EN LA ORGANIZACIÓN? Ambas respuestas deberían alinearse.

Encontraremos en principio afirmaciones como ésta: "La imagen del servicio se estádeteriorando gradualmente y el administrador del Centro no logra revertir la situación". Respecto de los recursospodrán decirnos por ejemplo que: "Los costos del servicios se han incrementado, sin que los beneficios puedan serpercibidos". Estas dos afirmaciones deberán ser precisadas luego durante el proceso de diagnóstico.

Seguidamente sería importante saber ¿QUE ASPECTOS DE LA ORGANIZACIÓNDEBEMOS MEJORAR? y si apostamos a jerarquizar las incumbencias de la gente entonces sería recomendable


conocer: ¿QUIEN SE BENEFICIARA Y QUIEN SE PERJUDICARA? Esta pregunta aclarará seguramente quienesestarán a favor y quienes en contra.

Lo que debe mejorarse lo podremos deducir de afirmaciones como: "Ya llevamos mas de un añode retraso en los planes preparados hace tres años". O bien de otras por el estilo de: "La contratación de empresasexternas para el desarrollo nos está dando dolores de cabeza". La respuesta a quién se beneficiará o perjudicará con estoposiblemente no se averigüe con preguntas directas.

Y como ante cualquier opción de cambio que se desee encarar en la organización, puedensiempre haber varios caminos diferentes a seguir, sería conveniente encontrar caminos para responder a: ¿CUALESSON LAS ALTERNATIVAS QUE TENEMOS? y sabiendo éstas: ¿COMO INSTRUMENTAMOS LOS AJUSTESREQUERIDOS? Posiblemente en este punto nuestro interlocutor no arroje mucha luz al principio del trabajo.

Una posible lista de aspectos a mejorar con alternativas que puede salir de la entrevista puedeincluir aspectos como cambios de personas o de procedimientos enunciados de manera muy vaga al principio. Porejemplo: Una posibilidad para mejorar el servicio capacitar al administrador del Centro y una opción para reducir loscostos del servicio es controlar la utilización de insumos.

En lo que sí podrá actuar el interlocutor es en el armado del equipo básico de trabajo. Sería muyimportante responder ¿QUIEN SERÁ EL RESPONSABLE? de los cambios que se instrumenten, y aspectostemporales que permitan aclarar ¿CUANDO COMENZARÍAMOS CON LOS CAMBIOS?. Sobre este punto esimportante insistir en la participación comprometida del que tiene el poder y de los colaboradores inmediatos y enespecial la del responsable directo del servicio en el que se va a producir el diagnóstico y la propuesta.

Además sería bueno hacer algunas precisiones sobre: ¿COMO EVALUAMOS LOSRESULTADOS OBTENIDOS? Pues en caso contrario los compromisos se diluyen. Sobre este punto deberá buscarseel equilibrio entre esfuerzo y resultados para que las recompensas posteriores sean objeto de la menor cantidad decontroversias posibles.

Después de realizada la entrevista es conveniente reconstruir los hallazgos que hayan surgido dela misma y preparar un documento de trabajo con una síntesis de los principales puntos. Incluso a veces puede ser muyútil identificar lo no considerado.

No hay que olvidar que tanto LO PRESENTE como lo NO PRESENTE son cuestiones muyimportantes en la entrevista. Por ejemplo si no quedó claro; es importante señalar que quedó en la agenda de pendientesel compromiso de comienzo de los cambios y el detalle de la agenda inicial sobre el comienzo de actividades en elcampo.

Finalmente es importante entregar la síntesis al interlocutor y requerir su opinión sobre la misma.De esta manera se completa el ciclo de la misma levantando posibles errores de interpretación que hayan surgido.

Recuerde además que le llamamos entrevista en un pie para rescatar una parte importante de laforma de hacer. Que sea lo más breve posible. Así que si necesita mucha información, en vez de una única entrevistamuy extensa, bien puede ser conveniente tener varias entrevistas pequeñas.


5X5X5 5 INCIDENTES, 5 PROBLEMAS y 5 RIESGOS.¿COMO SABEMOS COMO ESTAMOS?

La base del trabajo es relevar el pasado, tomar conciencia de la situación presente e identificar elfuturo posible. Esa es la triple dimensión de la realidad que debemos comprender antes de encarar cualquier propuesta.Lo que fuimos, lo que somos y lo que podemos ser.

Sobre la base de esa dimensión triple debemos investigar un poco de HISTORIA (incidentes), laREALIDAD ACTUAL (problemas) y la VISIÓN DEL FUTURO (riesgos).

El pasado lo comprenderemos mejor identificando aquellos hechos que han marcado la gestiónbuscando claras referencias a los mismos. De esta manera, sabremos sobre la base de unas pocas puntualizaciones bienescogidas qué fue lo que pasó. Y especialmente aquellas cosas indeseables que hemos constatado sin lugar a duda quehan pasado y que por alguna razón relevante, queremos que no pasen otra vez.

Respecto del pasado hay que hacer una precisión. Nos interesa el pasado relativamente cercano,digamos por ejemplo aproximadamente un año.

El presente lo atenderemos mejor identificando aquellos problemas que están marcando lagestión, buscando referencias objetivas de los mismos. A partir de este trabajo sabremos con unas pocas referenciaspuntuales consideradas claves qué es lo que está pasando y qué no podemos resolver. Consideraremos preferentementeaquellas cosas negativas que están pasando y que por algún motivo queremos evitar.

El futuro lo preveremos mejor identificando aquellos riesgos que han planteado lo que podríasuceder, buscando también claras referencias a los mismos. A partir de este trabajo, tendermos un indicador de qué eslo más malo que pensamos que podría pasar y no estamos logrando evitar. Y principalmente aquellas cosas que másnos incomodarán y que por algún motivo justificado queremos que no formen parte de nuestro futuro.

Respecto del futuro también vale la misma precisión que para el pasado. Nos interesa el futurorelativamente cercano. (En el entorno de un año).

A esta propuesta para comprender sintéticamente lo,mas relevante del pasado, presente y futurole daremos la siguiente forma: 5 INCIDENTES, 5 PROBLEMAS y 5 RIESGOS. De allí deriva la referencia a 5X5X5que hemos hecho en el título.

¿Por qué precisamente 5 de cada uno? No hay una respuesta concluyente. Simplemente se puedeacordar que 5 es una cantidad razonable pero perfectamente podían ser 3 o 7. Después de todo la flexibilidad estambién importante. Además la cantidad refleja de alguna manera una percepción de la realidad por parte de la genteque interviene en el encargo.

Un incidente podría ser por ejemplo: "Promedialmente 2 caídas en la red principal por falta decoordinación en la utilización de los recursos del sistema por parte de personas ajenas al Centro de Cómputosprovocando interrupciones en el servicio"

Un problema podría ser: "El personal especializado que integra la planilla permanente del Centrode Procesamiento de Datos es insuficiente para atender los requerimientos del servicio. Además el nivel de dedicaciónse ha reducido en un 40%, en los últimos dos años por los bajos sueldos y la ausencia de incentivos."

Un riesgo sería: "Aumento de la dependencia de proveedores externos ante la imposibilidad debrindar adecuado mantenimiento de los sistemas que el Centro de Procesamiento de Datos no desarrolló y de los que noposee documentación para encarar la tarea."

Una vez definido lo qué queda por comprender cómo. La pregunta es: ¿Cómo encararemos larealización de este trabajo en la organización? La propuesta es empezando por los niveles operativos y subiendo haciaarriba en la empresa hasta la cúspide de la organización que estamos diagnosticando.

ABAJO ------> ARRIBA


¿Cómo procederemos en el trabajo con cada grupo? Primero le pediremos a cada agente unapropuesta individual y luego sintetizaremos la propuesta del grupo. La forma de trabajo es:

PRIMERO INDIVIDUAL

DESPUÉS GRUPAL

La idea es que cada uno presente su singular manera de ver las cosas y que esto se resuma en losgrupos. No debe reprimirse la visión personal de la que debe quedar constancia. El reto es integrar las visionespersonales con la colectiva sin perder la riqueza de las opiniones y sin violentar a los participantes.

De esta manera tendremos como fruto de un trabajo individual y colectivo los principales puntosidentificados, con adecuado consenso entre las partes. Si no hay acuerdo pueden colocarse todos los puntos deseadosincrementando el número inicial de 5. (Esto también será un indicador)

Además si alguien del grupo se siente violentado por el contenido de un punto o de varios puntospuede aclarar su posición. Además si hace cuestión de ello puede dejar sentado cual o cuales puntos no comparte yporque. (De esa manera nadie, por acción o por omisión, podrá permanecer ajeno al diagnóstico)

El 5X5X5 es una forma de ordenar el trabajo propuesta por SOLUCIONES CAP, de la queposiblemente no encontrará referencias bibliográficas en otras fuentes.


AC ANÁLISIS CAUSAL¿POR QUE ESTAMOS COMO ESTAMOS?

No siempre es fácil saber las causas de nuestros problemas. Pero saberlo es, sin duda, muy útilpara buscar soluciones.

Generalmente para resolver un problema debemos buscar las causas inicialmente ocultas deaquello que tiene un defecto de algún tipo. En realidad lo primero que sabemos de lo que nos presentan comoproblemas son en realidad las consecuencias que los problemas nos traen. En general se trata de los síntomas que seponen en evidencia como resultado de una situación que queremos evitar.

Los síntomas son parte inicial más visible de los efectos que producen los problemas quequeremos resolver. Son la parte visible del iceberg que sabemos que existe pero que está debajo del mar. En gran partede los problemas hay también otros efectos que todavía no se han puesto en evidencia o no se asocian con losproblemas identificados.

La clave en todo este proceso de análisis es poder diferenciar con claridad las causas de losproblemas a partir de los síntomas que se han presentado. También es importante saber los demás efectos colateralesque se generan y pueden estar ocultos. (Los síntomas son la parte perceptible de los problemas, las causas, los eventos ocondiciones que hacen que sucedan las cosas y los efectos son la representación de la secuela o resultado de losproblemas).

La propuesta práctica para resolver el problema realizando un análisis causal es identificarclaramente el objeto que esta mal y localizar el punto exacto donde se encuentra y los tiempos en que se identificó elmismo. También es importante saber la magnitud del mismo para orientar las acciones que sean necesarias.

Este proceso requiere ir generando sistemáticamente un procedimiento de rastreo de laconsecuencia detectada hacia atrás hasta llegar, en lo posible, al punto de origen o causa primera. Y sabiendo con lamayor precisión el origen del problema; poder orientar la elaboración de propuestas a partir del primer eslabón de lacadena causal considerando preferentemente la experiencia de casos similares.

Como referencia puede consultar Administración Proactiva de Plunkett y Hale (1990) yespecialmente el capítulo 1 que habla de análisis causal.

La idea aplicable a nuestro caso es analizar sistemáticamente las causas de todo aquello que nosaqueja y que deriva de lo que sabemos del 5X5X5, pasa por responder un conjunto de preguntas estructurado demanera práctica. Pasa por verificar conceptualmente el qué, luego el cómo y finalmente el porqué. (A veces esnecesario, sin por ello transformar el trabajo en una auditoría, personalizar hasta llegar a saber también quién)

Y este conjunto de preguntas puede hacerse reconstruyendo la cadena causal hasta donde seanecesario hacerlo. Hasta dónde seguir buscando las causas dependerá de cada caso. Con fines prácticos interesan lascausas sobre las que podemos actuar, aunque conocer las que están fuera de nuestro control también es útil.

Se llama la atención de que, pese al esfuerzo que realicemos, puede que se mantengan preguntassin respuesta y en tal caso es bueno que quede constancia de ello. Porque no es lo mismo ignorar la falta de unarespuesta, que dejar planteado que no se pudo llegar a encontrarla. Esa postura de dejar anclajes para cuestiones noresueltas es la base de la credibilidad futura cuando se retomen líneas de trabajo atendiendo cabos sueltos.

Retomemos los tres ejemplos del 5X5X5.

Analizando el incidente de "las caídas en la red principal" vemos que ya tiene un análisis decausas: "por falta de coordinación en la utilización de los recursos del sistema por parte de personas ajenas al Centro deCómputos." Siguiendo y mas adelante podríamos concluir por ejemplo que: "No hay un procedimiento planificado deutilización de los recursos del sistema por parte de personas ajenas al Centro de Cómputos."


Considerando el problema del "personal especializado que integra la planilla permanente delCentro de Procesamiento de Datos" que se plantea que "es insuficiente para atender los requerimientos del servicio"veremos que también se identifica una causa: "los bajos sueldos y la ausencia de incentivos". Recorriendo el camino delas causas podemos llegar a concluir que ello es efectivamente así.

Atendiendo el riesgo relacionado con el "aumento de la dependencia de proveedores externosante la imposibilidad de brindar adecuado mantenimiento de los sistemas que el Centro de Procesamiento de Datos"posiblemente concluiremos que los servicios internos se han visto desbordados lo que ha aumentado la dependencia deproveedores externos ante la imposibilidad de brindar adecuado mantenimiento de los sistemas.

Por supuesto que este análisis preliminar de primer nivel nos acerca mas a las causas peroconsidera solamente ciertas respuestas indicadoras de por dónde buscar que deberán ser profundizadas en todas lasdimensiones que hemos descrito en nuestra propuesta de análisis causal. Hasta dónde llegar, retomando en el enfoquesituacional, dependerá de cada caso en particular.


1X1 1 PASO Y 1 PASO¿COMO SEPARAMOS LO URGENTE DE LO IMPORTANTE?

Con toda la información que se ha reunido sobre el que puede decidir en la organización y sobreel resto de los actores involucrados y también sobre las causas de incidentes, problemas y riesgos tenemos suficientematerial para comenzar a trabajar.

Lo que debemos encarar ahora es separar lo sustancial de lo accesorio para ordenar el trabajo quedeberemos realizar en oportunidad de formular las propuestas. Es lo que sintetizamos metafóricamente de la siguientemanera: SEPARAR LA PAJA DEL TRIGO.

Además debemos prepararnos para actuar y para ello es muy importante SEPARAR PUNTOSCLAVE a los que prestaremos preferente atención en nuestro trabajo. Por uno lado lo que es urgente y por otro lo quees importante.

Así identificaremos (con la flexibilidad de criterio que caracteriza esta propuesta) los urgentes(de tipo crítico) y los importantes (de tipo relevantes):

5 PUNTOS URGENTESy

5 PUNTOS IMPORTANTES

Podremos identificar como urgentes cuestiones como: "la contratación de empresas externas"según surgió de los ejemplos anteriores. Podremos identificar como importantes cuestiones como: en los "retrasos enlos planes de desarrollo".

Curiosamente podremos encontrar cuestiones urgentes e importantes al mismo tiempo como porejemplo "los costos del servicio informático".

A partir de esta separación entre asuntos urgentes e importantes nos daremos cuenta que algopuede ser urgente e importante a la vez. O urgente y no importante o importante y no urgente. También nospercataremos de que hay asuntos no urgentes y no importantes.

Tendremos entonces cuatro categorías que incluyen por separado:

NO URGENTENO IMPORTANTE

NO URGENTEIMPORTANTE

URGENTENO IMPORTANTE

URGENTEIMPORTANTE

Todo parece indicar que deberíamos preocuparnos solamente por las cosas importantes, ytener un cuidado especial por las importantes y urgentes a la vez.

También debemos ANALIZAR LA COMPOSICIÓN de los datos relevados en las etapasprevias del trabajo de diagnóstico, en términos de aspectos como:

ORGANIZACIÓN

FUNCIONAMIENTO


PERSONAL

EQUIPAMIENTO

Este trabajo podría presentarse de la siguiente manera:

PUNTOS PRESENTES

ORGANIZACIÓN FUNCIONAMIENTO PERSONAL EQUIPAMIENTO

TOMAR CARTASCOSTOS

TOMAR CARTASDET. PROBLEMASEMP. EXTERNASVIRUS

COSTOS COSTOS

IMAGENCOSTOSCALIDAD

PLANESCOSTOSCALIDAD

PLANESCOSTOSPLANTILLA

PLANESCOSTOSCALIDAD

También es importante saber qué no está presente en el estudio y ponerlo en evidencia:

PUNTOS NO PRESENTES

ORGANIZACIÓN FUNCIONAMIENTO PERSONAL EQUIPAMIENTO

AJUSTES ASESORAMIENTO INCENTIVOS TECNOLOGÍA

ESTRATEGIACULTURA ORG.

CAMBIO ORG. ESTRATEGIACALIDAD

ESTRATEGIASISTEMAS

Este análisis constituye un aporte importante para comprender la consistencia interna deldiagnóstico. Veremos si el pasado, el presente y el futuro tienen cierta relación de continuidad en términos de las 4dimensiones señaladas y en caso de que exista una ruptura comprender su razón de ser.

Y sobre estas bases es mas seguro ORGANIZAR RESPUESTA que procuraremos darle a laproblemática que estamos analizando. Para ello es importante establecer un orden de abordaje de los asuntos yasegurarse de contar con la autorización correspondiente para actuar y la responsabilidad de hacerlo.

Esto lo referiremos en términos de:

PRIORIDADES respecto de lo que habría que hacer (lo que está en el corto, mediano y largoplazo).

AUTORIZACIÓN quien aprobará las acciones a realizar según el caso.

RESPONSABILIDAD quien ejecutará las acciones a realizar según el caso.

Un ejemplo de prioridades de CORTO PLAZO puede ser INTEGRAR COMITE DEEMERGENCIA o bien CREAR GRUPO DE ATENCIÓN DE RECLAMOS. A mediano plazo podríamosconsiderar DEFINIR UNA ESTRATEGIA DE DESARROLLO e incluso CAMBIAR LA ORGANIZACIÓN YFUNCIONAMIENTO.


Todo esto debe ser seguido de la aprobación de autorizaciones y de las asignaciones deresponsabilidad que correspondan. Si no posiblemente serán palabras que se las llevará el viento.


ASE ALCANCE DEL SERVICIO EVALUADO¿CUALES SON LAS FRONTERAS DEL SERVICIO?

Debemos comprender con la mayor precisión posible hasta dónde llega el servicio queestamos evaluando en el marco de la organización.

La pregunta oculta es: ¿QUE FRONTERA TIENE ESTE DIAGNOSTICO?

La respuesta es: AQUELLA QUE DEBA ALCANZAR PARA SATISFACER LOSREQUERIMIENTOS DEL SERVICIO.

La recomendación debe orientarse hacia los REQUERIMIENTO DEL DECISOR pero a lavez hacerle ADVERTENCIAS SOBRE VACÍOS que su percepción de los requerimientos pueden tener.

Ciertamente la aproximación para comprender la envergadura del encargo está relacionadacon el rol del servicio en la organización visto en dos dimensiones complementarias.

Por un lado habrán quienes se preocupen casi exclusivamente por aspectos técnicos y otrosque lo hagan por aspectos económicos.

Pensando en ambas dimensiones los puntos a considerar son:

1 ANÁLISIS TÉCNICO:

SERVICIOS INVOLUCRADOS

FUNCIONES QUE DESARROLLA

TRANSACCIONES QUE REALIZA

DATOS QUE PROCESA Y ALMACENA

2 ANÁLISIS ECONÓMICO:

SERVICIOS INVOLUCRADOS

INVERSIÓN REALIZADA

COSTOS DE OPERACIÓN

Sobre ambas dimensiones de la evaluación existe abundante bibliografía de referencia y nonos detendremos en su consideración.

Del análisis técnico podemos obtener por ejemplo cuestiones puntuales como las PRINCIPALES ÁREAS EXTERNAS RELACIONADAS para realizar un estudio de

contexto. También podemos obtener información interna de CONSUMOS DE OPERACIÓN.

En ciertos casos puede ser importante detenerse en las FUNCIONES DE SEGURIDADDESARROLLADAS.

Del análisis económico podemos obtener información básica como los COSTOSMENSUALES más representativos que hacen al servicio. También pueden ser útiles los CONTRATOS vigentes(principalmente MANTENIMIENTO y SUMINISTROS que permanecen ocultos)


EIS ESTADO INTERNO DEL SERVICIO¿QUIEN APOYA EL SERVICIO?

El estado interno del servicio que estamos encarando es algo muy importante. Es importantesaber cómo es percibido y cómo es usado el servicio.

Esto requiere realizar una pesquisa sobre la percepción el servicio basada en la visión de losagentes involucrados y también una pesquisa sobre el uso del servicio basada la utilización real del servicio.

1) La PERCEPCION SOBRE EL SERVICIO se realizará en base a:OPINIÓN DEL RESPONSABLEVISIÓN DEL ESPECIALISTASATISFACCIÓN DEL USUARIO

Por ejemplo la OPINIÓN DEL RESPONSABLE puede incluir la identificación de aspectoscomo: "Se han tomando decisiones importantes sin consultarnos" complementada por "Contrataron a una empresay se clavaron, ahora ...".

La VISIÓN DEL ESPECIALISTA puede incluir aspectos como "Todos son pedidosurgentes que no sabemos para que servirán" o bien "Yo no se que hacen los de la consultora ...".

La SATISFACCIÓN DEL USUARIO puede expresarse de maneras tales como: "Antesteníamos menos cosas pero, los cuadros cerraban" o bien: "Menos mal que Juan sabe LOTUS y con eso salimos delpaso".

2) La MEDICIÓN DE USO DEL SERVICIO se realizará en base a:REQUERIMIENTOS EXPRESOSFICHAS DE USO MANUALESDIARIOS DE USO AUTOMATIZADOS (Bitácoras)

Sobre este punto se pueden tener estadísticas de operaciones realizadas incluyendo opcionesde cálculo manual o automatizado.

Sobre uso del servicio hay que plantear un enfoque situacional. No es útil pedir informaciónsin saber para qué. En tal caso, podemos quedar sepultados con datos que no nos aportan nada.

Sin embargo hay ciertos PUNTOS CLAVE que pueden brindar información esclarecedoracomo por ejemplo: TIEMPOS DE RESPUESTA POR PROCESADOR CENTRAL, CAPACIDAD DEALMACENAMIENTO DE DISCOS MAGNÉTICOS, IMPRESORAS MASIVAS CON CUELLOS DEBOTELLA, CANTIDAD DE PAPEL IMPRESO DE USO INTERNO y HORAS EXTRAS DEPROGRAMACIÓN PARA MANTENIMIENTO entre otros.

Es interesante puntualizar que un servicio puede ser percibido muy mal independientementede cuanto sea utilizado. Como siempre podemos crear un esquema con 4 partes que son orientadoras para apreciarlos resultados.

MAL PERCIBIDOMAL USADO

MAL PERCIBIDOBIEN USADO

BIEN PERCIBIDOMAL USADO

BIEN PERCIBIDOBIEN USADO


RIO REQUERIMIENTOS INSATISFECHOS DE LOS OPERADORES USUARIOS ¿COMO ANTICIPARNOS A LOS PROBLEMAS?

Es importante saber lo que genera insatisfacción para anticiparnos a las penas queencontraremos en el futuro y siguiendo un paso mas a los problemas que luego nos agobiarán. Porque la esencia deuna propuesta es anticiparse a las penas y los problemas que están por llegar para poder actuar proactivamente anteellas y ellos.

No es fácil saber cuales son las penas que pueden aquejarnos en el futuro. Esta es unaherramienta que procura ordenar la información que obtuvimos en el diagnóstico y contrastarla con la opinión delos agentes involucrados.

La idea es generar una lista de insatisfacciones y poder vislumbrar aquellas insatisfaccionesque serán insoportables en el futuro como forma de atacar los problemas antes que las situaciones nos desborden.

De los resultados del 5X5X5 podemos tener una lista de partida para comenzar a trabajar.

5X5X5 permite construir una guía por el lado de los riesgos que se anticipan en el futuro yque son consistentes con los problemas del presente y confirmados por los incidentes del pasado.

Esto lo filtramos considerando solamente lo que es importante y lo analizamos en el eje deltiempo considerando las urgencias que lo rodean.

Esto también lo filtramos considerando el análisis de la realidad del sistema que estamosestudiando para verificar la relación objetividad/subjetividad de las penas que se presentan ante nosotros.

Sobre esta base depuramos la lista de insatisfacciones que pueden convertirse en penas parala organización. Esta lista de penas será la base de las preguntas problema que tendremos que responder durante lafase de propuesta.

Son ejemplos de INSATISFACCIONES Y PENAS:

INSATISFACCIÓN GERENCIAL: "Los costos operativos de los servicios son cada vez mayores y los resultadosno se ven".

PENA GERENCIAL: "Contrataron a una empresa externa y se clavaron, ahora cargan a los especialistas internoscon el muerto".

INSATISFACCIÓN DEL ESPECIALISTA: "Hace tiempo que sólo remendamos sistemas viejos".

PENA DEL ESPECIALISTA: "Yo no se que hacen los de la consultora ...".

INSATISFACCIÓN DEL USUARIO: "Antes teníamos menos cosas pero, los cuadros cerraban".

PENA DEL USUARIO: "No se porqué será pero, yo no tengo lo que necesito y eso me complica la vida".

Sobre este tema no es fácil encontrar bibliografía específica por lo menos en lo referente aaspectos relacionados con la información y la tecnología del asunto. Considere preferentemente la bibliografíasobre comportamiento humano en las organizaciones que hemos incluido en nuestras referencias.


TGN TECNICAS DE GRUPOS NOMINALES ¿COMO BUSCAR PROPUESTAS PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS?

Debemos buscar una respuesta que nos oriente acerca de lo que es posible proponer y delapoyo que esa acción tiene en los agentes involucrados.

No buscamos profundizar elaborando un plan detallado. ES SOLO UNA BÚSQUEDAINICIAL. Esa búsqueda favorece la identificación de propuestas evitando el protagonismo desmedido de laspersonas dominantes y dando oportunidad para expresarse a las personas tímidas que en general no participan.

La idea es disponer de una forma de trabajo a nivel grupal que genere las bases paraplanificar mejor las actividades de propuesta que sustituya con ventaja el proceso natural de interacción en grupospequeños.

La FORMA DE TRABAJO consiste en simplemente PLANTEAR PREGUNTA-PROBLEMA, ARMAR GRUPO DE TRABAJO, BUSCAR PROPUESTAS SIMPLES con interacción controladay DEJAR CONSTANCIA DEL RESULTADO.

La idea es trabajar con un grupo de aproximadamente 8 a 10 personas utilizando técnicas degrupos nominales. Como se trata de una forma de trabajo muy sencilla se puede utilizar sin una preparación previamuy importante.

Es suficiente EXPLICAR la FORMA de TRABAJO que consiste en que cada asistenteelabore individualmente una respuesta a la pregunta (RONDA DE TRABAJO) y luego armando un círculo realizaruna o varias RONDAS DE SÍNTESIS GRUPAL en las que un secretario va anotando las propuestas de cada unoomitiendo las que se repiten.

Para hacerlo adecuadamente hay que aclarar ciertas reglas de juego que hacen posible la tareay sobre todo que permiten lograr un resultado en un tiempo razonable (digamos aproximadamente 2 horas.

Entre las reglas más importantes se destaca formular una lista de propuestas breves entérminos de qué no de cómo, presentar cada propuesta cuando al asistente le toca el turno en la ronda y solamentepedir aclaraciones para perfeccionar la redacción de la propuesta ajena sin criticarla.

Finalmente hay que REGISTRAR ADHESIÓN y ELABORAR ACTA DE SESIÓN que dejeconstancia de los resultados.

Por ejemplo ante la PREGUNTA PROBLEMA: ¿COMO BAJAR LOS COSTOS DE OPERACIÓN EN ELSERVICIO INFORMATICO? se obtuvieron respuestas como:

ANALIZAR LOS CONTRATOS DE ARRENDAMIENTO VIGENTES PARA EL EQUIPAMIENTOCENTRAL. (10 EN 10).

SUPRIMIR LA CONSULTORA EXTERNA CONTRATADA PARA DESARROLLO DE APLICACIONES. (6EN 10).

CONTRATAR UNA EMPRESA EXTERNA QUE SE HAGA CARGO DE LA OPERACIÓN DEL SISTEMACENTRAL. (2 EN 10)

(Entre paréntesis está el resultado de la votación en el grupo, sobre el total de integrantes del grupo)

Como referencia sobre esta herramienta se puede consultar el libro de André Delbecq,Andrew Van de Ven y David Gustafson sobre técnicas grupales para la planeación (1989). Precisamente AndréDelbecq y Andrew Van de Ven fueron quienes desarrollaron la Técnica de Grupo Nominal.


6SP LOS 6 SOBREROS DEL PENSAMIENTO¿COMO VER LA PROPUESTA DE DISTINTOS ANGULOS?

Mirar desde diferentes ángulos la misma propuesta es algo siempre muy útil. Por ello es quehemos considerado las sugerenicas de Edward De Bono para encarar la evaluación de propuestas que surgen de laherramienta anterior.

De Bono propone 6 formas diferentes de pensar que utilizadas adecuadamente permitenordenar el pensamiento del grupo ante cada propuesta y facilitar la comunicación crítica entre los integrantes.

Cada una de las formas tiene asociado un color y corresponde a una froma de pensamiento("sobrero") diferente según el siguiente detalle:

1 SOMBRERO BLANCO Obtiene los datos.

2 SOMBRERO ROJO Expresa emosiones y sentimientos.

3 SOMBRERO NEGRO Plantea la visión negativa.

4 SOMBRERO AMARILLO Plantea la visión positiva.

5 SOMBRERO VERDE Apoya la creatividad.

6 SOMBRERO AZUL Es el que controla.

La diferenciación de las 6 formas de pensar tiene los siguientes propósitos:

Permite ordenar el pensamiento al equilibrar visiones extremas de los participantes.

Desarrolla el comportamiento creativo y a la vez prové un anclaje a tierra de las propuestas.

Mejora el proceso de comunicación entre las personas durante el proceso.

Facilita la tarea de realizar ordenadamente la síntesis y conclusiones.

Hemos adoptado esa propuesta de trabajo en grupo cuando el análisis de las recomendacionesde ciertos puntos que son identificados mediante Técnicas de Grupos Nominales resulta muy dificultosa.

Se señala que el origen de esa dificultad puede ser múltiple y no siempre tiene su origen en lacomplejidad de la misma medida exclusivamente en términos objetivos.

Como ejemplo analizaremos: CONTRATAR UNA EMPRESA EXTERNA QUE SE HAGA CARGO DE LAOPERACIÓN DEL SISTEMA CENTRAL. (2 EN 10)

Por la votación se trata de una propuesta que ha generado pocos adherentes (por lo menos cuando fue enunciada).Si se la implanta sin tener cierto cuidado, seguramente será sin el consentimiento de los principales agentesinvolucrados.

1 SOMBRERO BLANCO tiene importancia para cuantificar objetivamente el resto. Se obtienen los costos actualesde la operación del sistema central y sus niveles de servicio. También los costos estimados de una tercerización("outsourcing") y los nivles de servicio que se pueden alcanzar.


2 SOMBRERO ROJO Se plantean cuestiones emotivas. ¿Qué hacemos con la gente que actualmente opera elcentro? No hay que olvidar que son compañeros de trabajo nuestros. No me gusta que pongamos un servicioesencial de la organización en manos de agentes extraños que no conocemos.

3 SOMBRERO NEGRO Ponen sobre la mesa los aspectos negativos. Se analiza la certeza de un incremento en loscostos de operación ante la eventual promesa de mejora de los niveles de servicio. ¿Y la dependencia que ellogenera de un proveedor externo que bien puede tener intereses en conflicto con los nuestros?

4 SOMBRERO AMARILLO Plantea la visión positiva. Lo importante es que los niveles de servicio que tenemosno son satisfactorios y que podemos mejorarlos trayendo alguna empresa que sepa cómo hacer el trabajo mejor quenosotros. Si formamos una buena contraparte podremos aprender durante este proceso. Esta propuesta no esnecesariamente para siempre.

5 SOMBRERO VERDE Apoya el enfoque creativo ante la propuesta que se pone a consideración. ¿No seráposible darles la oportunidad a los empleados actuales de que se conviertan en empresarios y compitan por latercerización de manera preferente?

6 SOMBRERO AZUL plantea la importancia de controlar el proceso. Debemos establecer muy bien las reglas dejuego de una eventual tercerización para no quedar atados de manera definitiva a los caprichos de un proveedorexterno.


MEC MIRAR EL EXITO EN EL CONTEXTO¿COMO CAPITALIZAR OTRAS EXPERIENCIAS?

Es bueno saber que hacen otras organizaciones similares. Tanto para no equivocarnos en lomismo como para imitarlos en lo que son exitosos.

Esto es lo que usualmente llamamos "benchmarking".

La idea es simplemente comprender cómo lo hacen otros y sacar provecho de la experienciade ellos para utilizarla en nuestra organización.

Para hacer lo que los exitosos hacen hay muchas formas, pero lo más práctico es hacercontactos directos con los exitosos y aprender de ellos.

Cuando no es posible obtener información de primera mano se puede conseguir informaciónde fuentes indirectas aunque eso es mucho más difícil.

Algunos puntos para investigar:

Sultano realizó una experiencia de outsourcing exitosa para el servicio de operaciones y esta satisfecho.

Mengano realizó un acuerdo corporativo sobre licencias de software y soporte de la base de datos y le fue bien.

¿Cómo realizamos este trabajo?

La tarea de "benchmarking" tiene sentido si previamente puedo responder a la pregunta ¿Quépuedo mejorar?

Recién sobre esta base podré orientarme sobre: ¿Cómo localizar el modelo de referencia?

Primero que nada hay que obtener una lista general de empresas de referencia.

En base a esa lista establecer contactos informales para recoger la información disponible deprimera mano.

Identificar aspectos afines con los problemas que estamos estudiando y describir los caminosque han elegido.

Después se verá si es necesario profundizar en el estudio de cada caso particular, solicitandoincluso el apoyo de especialistas externos.

Como referencia puede consultar Guía Práctica del Benchmarking de Antonio Valls Roig(1995) especialmente las referencias sobre cómo actuar para la puesta en marcha del plan descritas a partir de lapágina 23.

Como ejemplo pueden considerarse, siguiendo la línea planteada al comienzo de la descripción pueden citarse:

Experiencias de outsourcing en organizaciones similares considerando todo el proceso de contratación y sobre todode seguimiento del servicios externo contratado.

Desarrollo de acuerdos corporativos sobre licencias de software y soporte de la base de datos para lograr mejorescondiciones de precio y soporte local.


RAR REQUERIMIENTO-ACCION-RESULTADO¿COMO ARMAR INICIALMENTE LOS ACUERDOS?

Para definir una respuesta a los incidentes, problemas y riesgos que hemos comenzado adelinear en el correr del trabajo debemos definir una forma de trabajo flexible pero a la vez eficaz.

Es necesario lograr el COMPROMISO DE DIRECCIÓN y la PARTICIPACIÓNGERENCIAL y a partir de allí buscar cada vez más los componentes operativos que nos acerquen a la acción

El secreto es ELABORAR POSIBLES ACUERDOS EN BASE A 3 componentes básicos:REQUERIMIENTOS, ACCIONES y RESULTADOS para comenzar a analizar.

En esencia y de atrás para adelante debemos establecer claramente: lo que prometemos, loque haremos y lo que necesitamos para lograrlo.

EJEMPLO DE TÉRMINOS DEL ACUERDO PARA MEJORAR LA PLANIFICACIÓN

Acuerdo para el desarrollo de un plan de emergencia basado en el incremento de la participación de losusuarios y la reducción de los costos de operación.

REQUERIMIENTOS

Comprometer la participación efectiva de la Gerencia General y de los representantes de las Gerenciasinvolucradas y asignar un local adecuado para el trabajo del grupo.

Mantener un firme respaldo institucional tendiente a llevar adelante acuerdos de coordinación entre gerencias quepermitan instrumentar el plan de desarrollo propuesto.

Reforzar la plantilla de Planeamiento mediante la incorporación de 3 técnicos especializados asignados a tiempocompleto a la coordinación del plan.

ACCIONES

Crear un Comité Informático permanente con representantes de las gerencias para definir un plan de estabilizaciónde servicios y coordinar su ejecución.

Coordinar la definición y ejecución de acuerdos para el desarrollo y utilización de sistemas incluyendo ladescripción de acciones recíprocas entre áreas.

Definir y poner en marcha proyectos informáticos concretos incluyendo compromisos de trabajo, niveles deservicio aceptados y costos de operación mas bajos.

RESULTADOS

Se logrará una efectiva participación de las oficinas usuarias en la ejecución de las actividades de mejoramiento deservicios y reducción de costos planificadas.

Se definirán proyectos que permitan mejorar la calidad de los servicios informáticos básicos requeridos por laorganización sin incrementar los costos de operación.

Se dispondrá de mecanismos de control para el cumplimiento de los acuerdos para el desarrollo y utilización desistemas incluyendo la descripción de acciones requeridas.

Esta forma de trabajo constituye simplemente un compendio de sugerencias con un fuertecontenido de sentido común para ordenar la propuesta en su fase inicial de concepción.


TDM TOMA DE DECISIONES MÚLTIPLES¿COMO ORIENTARSE PARA ELEGIR LOS MEJORES RAR?

Seguramente tendremos como resultado de nuestro trabajo un conjunto de RAR posibles.

¿Cómo sabremos cuáles son técnicamente los mejores RAR para la organización?

Debemos sistematizar el proceso de tomar las mejores decisiones para establecer una listapreferencial que contenga varias RAR posibles.

Hay que PRE-SELECCIONAR UN CONJUNTO DE ACUERDOS que contengan también laAUTORIZACIÓN INICIAL para actuar y el PRODUCTO REQUERIDO claramente establecido.

Para poder tomar una decisión primero que nada debe establecerse claramente el objetivo dela decisión. Porque si no está claro el objetivo a alcanzar cualquier decisión puede ser igualmente buena oigualmente mala.

A continuación deben establecerse los criterios de decisión que se van a emplear. Y en loposible determinar cuáles son considerados limitantes y cuáles son simplemente deseables y de ser posibleestablecer una valoración de los mismos.

Y finalmente comparar las alternativas (considerando en este caso también un análisis deriesgos que tenga presente aspectos como la probabilidad de ocurrencia y el impacto sobre el servicio)

Para profundizar sobre el proceso de toma de decisiones de alternativas múltiples serecomienda consultar el Capítulo 2 Toma de Decisiones de Administración Proactiva de Lorne Plunkett y GuyHale (1990, página 89 y siguientes).

Consideremos el siguiente ejemplo en el que tenemos 4 opciones diferentes:

1) Acuerdo para la contratación de un asesor externo que entrene a los servicios especializados para mejorar losniveles de servicio de operación.

2) Acuerdo para la tercerización de los servicios basado en la contratación de una empresa privada para conseguirla mejora de los niveles de servicio de operación.

3) Acuerdo para el desarrollo de un programa interno basado en la realización de controles periódicos de auditoríainterna y en la reducción gradual del presupuesto de gastos.

4) Acuerdo para el desarrollo de un programa interno basado en el incremento de la participación de los usuarios yla reducción de los costos de operación.

El objetivo planteado en el ejemplo es reducir los costos de operación del servicio.

Los criterios de decisión que se van a emplear son los siguientes:

LIMITANTE: Reducir los costos de operación.

DESEABLE: Aumentar el control de la gestión (Más importante).Mejorar los niveles de servicio (Menos importante).

Evidentemente el criterio limitante descarta los dos primeros escenarios a menos que seincorpore ésta exigencia en una definición más precisa que la que hemos presentado.

A su vez el criterio deseable de aumentar el control de gestión genera una preferenciarespecto de la opción 3, porque mejorar los niveles de servicio es considerado menos relevante.


PBP PROPUESTA BASADA EN LAS PERSONAS¿COMO CONTEMPLAMOS A LAS PERSONAS AL ELEGIR UN RAR?

La posibilidad de decidir con un criterio sistemático entre varias opciones de RAR posiblesclarifica el panorama pero no nos permite hacer pesar otros elementos que también nos importan.

Seguramente tendremos como resultado de nuestro trabajo previo un nuevo sub-conjunto deRAR posibles con cierta valoración profesional de los mismos, que sin duda debemos tener presente.

Sin embargo, este trabajo de selección no puede sustituir totalmente otras valoraciones quetenemos que hacer.

Si realmente consideramos preferentemente a las personas debemos insistir en suparticipación en oportunidad de formular las propuestas. La idea es validar cada RAR sobreviviente con losagentes que lo van a llevar adelante.

Cada RAR plantea un conjunto de requerimientos que pueden involucrar recursos humanos ymateriales. En particular si queremos encarar una propuesta que contemple a las personas debemos evaluar larespuesta de los agentes activos de la organización a ese RAR.

La idea es realizar una ronda de consultas con los agentes activos involucrados y verificarcuanto apoyo tendrá ese RAR. Por supuesto que esa ronda deberá realizarse de manera diferente en cadaorganización. No es tan simple como ir y preguntar.

A esta altura ya hemos avanzado lo suficiente como para saber algo de la organización.Incluso con las TGN tendremos cierta idea del apoyo que tendrá cada propuesta. En esta instancia veremos elapoyo que tendrá la formulación operativa de esa propuesta.

Es importante poner el énfasis aquí en la autorización requerida que muy frecuentemente nose asocia con la responsabilidad exigida a los agentes que liderarán la implementación.

Las referencias a propuestas basadas en las incumbencias de las personas se encuentran enmuchas metodologías de trabajo. Se ha empleado con éxito en la evaluación de proyectos de investigación en elárea educativa.

Particularmente sobre la forma de verificar las propuestas puede consultar a Hall y Hord y sumodelo de adopción basado en las preocupaciones de la gente, conocido por sus siglas en inglés como concerns-based adoption model: CBAM (1987).

EJEMPLO DE PROPUESTA BASADA EN PERSONAS

En los RAR que hayan sobrevivido a la evaluación anterior debemos verificar expresamente el impacto en laspersonas.

Para el RAR: Acuerdo para el desarrollo de un programa interno basado en el incremento de la participación de losusuarios y la reducción de los costos de operación, realizaremos la siguiente evaluación.

REQUERIMIENTOS

El grado de compromiso efectivo de la Gerencia General y de los representantes de las Gerencias involucradas enel paquete de propuestas a llevar adelante.

La forma en que se va a mantener el firme respaldo institucional tendiente a llevar adelante cada acuerdo encoordinación con otras gerencias.

El impacto que tendrá el reforzar la plantilla mediante la incorporación de técnicos especializados asignados atiempo completo a la coordinación del plan.


ACCIONES

La posibilidad real de crear un Comité Informático permanente con representantes de las gerencias para definir unplan de estabilización de servicios y coordinar su ejecución.

La receptividad a la obligación de coordinar la definición y ejecución de acuerdos para el desarrollo y utilizaciónde sistemas incluyendo la descripción de acciones recíprocas entre áreas.

La adhesión de los agentes activos a poner en marcha proyectos informáticos concretos incluyendo compromisosde trabajo, niveles de servicio aceptados y costos de operación mas bajos.

RESULTADOS

La receptividad ante la posibilidad de una efectiva participación de las oficinas usuarias en la ejecución de lasactividades de mejoramiento de servicios y reducción de costos planificadas.

La percepción respecto de los proyectos que permitan mejorar la calidad de los servicios informáticos básicosrequeridos por la organización sin incrementar los costos de operación.

La aceptación de mecanismos de control para el cumplimiento de los acuerdos para el desarrollo y utilización desistemas incluyendo la descripción de acciones requeridas.

Y este trabajo lo compararemos con los resultados de evaluar los otros RAR para tomar unadecisión final.


MEL MATRIZ DE ESTRUCTURA LOGICA ¿COMO HACEMOS EL ANÁLISIS DE CONSISTENCIA DE UNA PROPUESTA?

Quienes evalúan los proyectos tienen problemas para analizar las propuestas compuestasfrecuentemente por volúmenes y volúmenes de datos que hay que comprender y luego interpretar.

En todos los casos es importante verificar la consistencia interna de las propuestas. Uno delos instrumentos que permiten analizar de manera práctica esa consistencia es la Matriz de Estructura Lógica.

Para hacer este trabajo la agencia de los Estados unidos para el desarrollo industrial (USAIDUnited States Agency for Industrial Development) creó la Matriz de Estructura Lógica que nosotros hemosadoptado exitosamente en otros contextos.

La idea de tener un "marco lógico" simplifica enormemente la comprensión de un proyecto yel análisis de la consistencia del mismo, tanto en aspectos conceptuales, como operativos.

Por supuesto que, a pesar de tener un proyecto razonablemente bien definido, no siempre seráfácil llenarla totalmente. Los lugares vacíos señalarán aquellos componentes que todavía no están claros.

El problema es que para construir la matriz hay que tener muy en claro las características delproyecto, el nivel desde el que va a ser abordado, la identificación de los factores que escapan a su influencia, ladefinición de acciones precisas y la forma de controlarlas.

DESCRIPCIÓN DE LA MATRIZ:

El marco lógico del proyecto se representa mediante una matriz cuadrada de cuatrodimensiones que incluye en cada elemento un concepto diferente que está relacionado con los demás conceptos demanera lógica.

La matriz incluye una lógica vertical que aclara la razón por la cual el proyecto se va a llevaradelante y una lógica horizontal que describe qué es lo que se va a producir y de qué manera se va a administrar elproceso.

En resumen la matriz establece a nivel vertical lo qué se va a desarrollar y a nivel horizontalqué se procura hacer y con qué medios va a ser controlado (incluyendo los supuestos a realizar).

Conceptualmente tenemos solamente una matriz vacía de dimensión 4 por 4 querepresentamos gráficamente mediante una matriz ampliada de dimensión 5 por 5 donde la primer fila y la primercolumna de la representación corresponden a la descripción de los contenidos de la matriz vacía de 4 por 4.

El ESQUEMA de la matriz es el siguiente:

MATRIZESTRUCTURALÓGICA

CONDICIÓN INDICADOR MEDIO DEEVALUACIÓN

SUPUESTOS

DIRECTRIZ

OBJETIVO


PRODUCTO

INSUMO

A nivel de FILAS tenemos representados diferentes niveles de componentes en relación deinclusión de la primera fila hacia abajo. La primer fila contiene la directriz que identificará el proyecto, la segundafila los objetivos operativos, la tercera fila los productos que se generarán y finalmente la cuarta fila los insumosrequeridos para obtener los productos.

A nivel de COLUMNAS tenemos representados aspectos operativos del proyecto. La primercolumna contiene la descripción del objeto conceptual de referencia, la segunda columna el indicador para medirlo,la tercera columna el medio de evaluación y finalmente la cuarta columna los supuestos para encarar ese nivel delproyecto.

EJEMPLO DE MATRIZ PARA PROYECTO DE MEJORAMIENTO DE CONDICIONES DECONTRATACIÓN DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INFORMATICOS.

MATRIZLÓGICA

CONDICIÓN INDICADOR MEDIO DEEVALUACIÓN

SUPUESTOS

DIRECTRIZMEJORARCONDICIÓNCONTRATO...

EVOLUCIÓNPRODUCTOSINSTALADOSSERVICIOSPRESTADOS

INVENTARIOPERMANENTE

ES POSIBLENEGOCIARCONDICIONES...

OBJETIVODEFINIRESTRATEGIAABIERTA

BAJARCOSTOSOPERACIÓN

MEJORARNIVEL DESERVICIO

ESTANDARESDE EMPRESA

MONTOSMENSUALESPAGADOS

CANTIDADDEINCIDENTESREPORTADOS

COMPARA-CION CONTENDENCIAS

CONTROL DEFACTURASPAGADAS

LISTA DEINCIDENTES

CONVIENEARQUITEC-TURAABIERTA

REDUCCIÓNCOSTOS NOLIMITAPRESTA-CIONES

PRODUCTOESTANDARESPRODUCTOSERVICIO

DIARIO

UTILIZA-CION

REPRESEN-

CONTROLCONTRATA-CION

USO PARA

ESTANDARTÉCNICONOENCARECE


INCIDENTES

CONTRATOS

TATIVIDAD

SERVICIOPRECIOPAGO

CONTRATAR

CUMPLI-MIENTO

ESTÁNDARDECALIDADCONVIENE

INSUMOCONSULTOR

CONTRA-PARTE

PAGOSCONTRATOS

APLICACIÓN

TRANSFE-RENCIA

MONTOSPAGADOS

RECOMENDA-CIONESEVALUACIÓN

COMPARA-CION

SEREQUIEREAPOYOEXTERNO

SE PUEDENBAJARPRECIOS


FODA FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS¿COMO REALIZAMOS LA PRESENTACIÓN DE UNA PROPUESTA?

Hay que ordenar las ideas para poderlas expresar de la mejor manera. El FODA es una de lasformas de hacerlo. La idea es saber lo bueno y lo malo que tenemos dentro y lo bueno y lo malo que puede venir defuera.

Eso plantea un análisis interno en términos de FORTALEZAS y DEBILIDADES y unanálisis externo planteado en términos de OPORTUNIDADES y AMENAZAS.

La idea es confeccionar una lista de:

FORTALEZASOPORTUNIDADESDEBILIDADESAMENAZAS

Esa lista estará abierta primero a cualquier idea que se nos ocurra y luego será ajustadateniendo en cuenta los puntos principales de la propuesta que queremos llevar adelante.

Luego podemos colocar las listas en el ya clásico reticulado con el que solemos presentar estetipo de estudios, aunque el problema de la forma no es ciertamente algo relevante. Lo importante es el contenido.

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

Sin embargo esto es solo un esqueleto que necesita cerebro y músculo para moverse.

Como siempre la elección de oportunidad para realizar una propuesta y la convicción con querealicemos la defensa será tan importante como el contenido mismo. Algo así como el adecuado envoltorio de unbuen regalo.

La utilización de FODA ya es de uso generalizado en muchos contextos diferentes paraordenar los trabajos de evaluación de una situación.

EJEMPLO DE FODA PARA PROYECTO DE MEJORAMIENTO DE CONDICIONES DE CONTRATACIÓNDE PRODUCTOS Y SERVICIOS INFORMATICOS.

ANÁLISIS INTERNO ANÁLISIS EXTERNO

FORTALEZAS OPORTUNIDADES


MEJORAR NIVEL DE SERVICIO

BAJAR COSTOS DE OPERACIÓN

TENDENCIA DEL MERCADO HACIAARQUITECTURAS ABIERTAS

DEBILIDADES

IMPORTANTE ESFUERZO DE CONVERSIÓN

AUMENTA TAREAS DEADMINISTRACION

AMENAZAS

REQUIERE APOYO EXTERNO

MIGRACION DE PROVEEDOR

Finalmente tenga presente que estas herramientas aptas para el ordenamiento de las ideas y suestructuración lógica deben ser apoyadas en una presentación profesional de las propuestas. Sobre este punto puedeconsultar de Lani Arredondo: Cómo hacer presentaciones profesionales que precisamente explica el cómo lograrque los demás vean las cosas como nosotros (1992).


ARE ANÁLISIS DE RIESGOS EMERGENTES¿QUE TIPO DE RIESGOS ENFRENTAMOS?

La idea es seguir el proceso del diagnóstico y las propuestas manteniendo bajo control losobjetivos y el alcance de lo que queremos hacer, sin desvirtuar la naturaleza esencialmente participativa de lapropuesta.

La consideración de los riesgos emergentes es más que nada una necesidad de administraciónproactiva que se plantea en el desarrollo de cualquier emprendimiento complejo que queramos realizar.

La propuesta de uso continuo de ARE consiste en que cada grupo de trabajo, en el marco desus incumbencias, mantenga una cartilla actualizada de los riesgos al realizar el encargo que tiene que llevaradelante.

A su vez esa cartilla debe ser reportada al nivel superior para que éste pueda elaborar supropia cartilla y así sucesivamente hasta que se pueda generar una única cartilla para todo el emprendimiento.

La cartilla que se desarrolle en cada nivel debe contener como mínimo un código deseveridad del riesgo, una descripción del riesgo identificado, una propuesta para encararlo, y comentarios dereferencia.

El código que se sugiere para organizar la cartilla está basado en diferenciar rápidamente,mediante los colores de un semáforo, aspectos relacionados con la posibilidad de mantener el riesgo bajo controlen el grupo.

ROJO (Pare) quiere decir que el riesgo no puede ser manejado por el grupo y debe escalarse.

AMARILLO (Atento) quiere decir que el riesgo es crítico pero que puede ser controlado por el grupo.

VERDE (Siga) quiere decir que debe ser tenido en cuenta pero sin acción correctiva por ahora.

La descripción es una breve identificación del riesgo que pueda ser comprendida hacia lainterna del grupo y también hacia fuera por otros grupos, por si debe escalarse en alguna oportunidad.

La propuesta para encarar el riesgo debe tener una breve descripción de cómo reducir suimpacto en el proceso que se está desarrollando. A veces es práctico incluir una pequeña orientación sobre elalcance de las medidas.

Los comentarios se utilizarán para anotar referencias documentales útiles para el grupo y paralos demás grupos en la línea de organización total del encargo. (Por ejemplo actores encargados y documentos dereferencia ya creados)

Además en muchos casos en que no sea intuitivo, puede ser conveniente tener una indicaciónsobre la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo.

La gestión relacionada con el cuadro de riesgos por grupo de trabajo es comandada por elcódigo de severidad y disparará las acciones de reducción del riesgo que se incluyan en las propuestas paraencararlos en el grupo.

Como las cartillas de control de riesgo están encadenadas hacia arriba en la organización elcódigo de severidad puede disparar acciones en más de un grupo hasta llegar a la cúspide si es necesario.


EJEMPLO

Para el caso de un grupo que está desarrollando la propuesta de reducir costos operativos en el área de operacionesde un Centro de Cómputos.

SEVERIDAD DESCRIPCION PROPUESTA COMENTARIO

ROJO EL JEFE DEL AREANO COOPERA

COORDINARDIRECTAMENTE CONEL GERENTE

VER DOCUMENTOCON SU PROPUESTA

AMARILLO NO EXISTE CUADROINTERNO DECONSUMOS

OBTENEREXTERNAMENTECUADRO DECOMPRAS

JUAN SEENCARGARA DE ESO

AMARILLO VENCIMIENTO DECONTRATOS DEMANTENIMIENTO DEEQUIPOS

REALIZARCONTACTOS CONPROVEEDORESPOTENCIALES

PUEDE SER CRITICOSI NO SE ACTÚARÁPIDO

VERDE CONSUMO EXCESIVODE PAPEL SINLOGOTIPO

SE CORREGIRÁ ENNUEVAS COMPRAS

HAY STOCK PARA 6MESES

NOTA: En este caso se trata de hechos constatados y por lo tanto no es necesario tener una indicación sobre laprobabilidad de ocurrencia de cada riesgo.

El riesgo rojo no puede ser manejado por el grupo y debe ser escalado inmediatamente.

Los dos riesgos amarillos son importantes, pero están bajo control del grupo.

El riesgo verde no requiere acción correctiva por ahora.

NOTA: Sin embargo, el riesgo verde plantea un problema derivado de la administración de inventarios queseguramente debería ser estudiado.


PIE PRESENTACIÓN EFECTIVA DE IDEAS¿COMO PODEMOS PRESENTAR PROFESIONALMENTE LAS IDEAS?

No hay una regla general aplicable siempre para realizar presentaciones exitosas. Sinembargo, hay ciertos pasos que sería bueno cumplir para que los resultados sean los mejores posibles.

Los pasos que se recomienda seguir son los siguientes:

1) Establecer el fundamento de la presentación. Es importante definir cuál es la necesidad de realizar unapresentación en cada caso específico. Muchas veces, por no evaluar objetivamente la situación en el momento,simplemente intentamos una intervención que no es necesaria en esa situación.

2) Identificar quién va a ser el receptor. Quién o quienes deben entender lo que nosotros queremos presentar. Siesto no esta claro pueden cometerse errores de enfoque que lleven la propuesta que, tanto tenemos interés en hacerderechito al tacho de la basura, sin siquiera la menor oportunidad.

3) Determinar con claridad el propósito específico. El propósito general es siempre persuadir a alguien, porejemplo, de que tal propuesta es más conveniente. El propósito específico puede ser lograr que realmenteacepten esa. En tal caso otros aspectos no hacen a la cuestión.

4) Hay que identificar los puntos más relevantes a presentar y los hechos que respaldan nuestros dichos.Sobre todo es importante ponernos en el lugar del receptor y mostrarle qué puede ganar si acepta nuestra propuestay a la vez hacerle saber que conocemos los riesgos e inconvenientes y que los hemos evaluado. (Recuerde lo delproceso psicológico)

5) Es necesario elegir bien el canal y el instrumento a utilizar para presentar la propuesta. Primero que nadano descarte la potencialidad de utilizar canales e instrumentos combinados. Siempre es bueno considerar opcionesformales e informales de comunicación que pueden ser incluso complementarias. Si se exige la presentaciónformal de una propuesta por escrito, no descartar a priori la posibilidad de ofrecer también una presentaciónejecutiva oral.

6) Hay que ensayar la propuesta para perfeccionar el mensaje, hasta quedar satisfechos con el resultado delaboratorio. Una propuesta no es algo estático que una vez estructurado está pronto es algo dinámico que tendrácierta vida propia cada vez que es presentada porque los interlocutores inciden sobre su desarrollo.

En todo el proceso de comunicación el contacto personal siempre es importante paracomplementar la documentación que ofrece un papel.

Además hay otros aspectos no tan estructurados a tener presentes en cada caso.

Siempre hay que tener en cuenta que ante una propuesta que usted está por presentar, enprácticamente cualquier contexto que ésta sea presentada, el receptor del mensaje siempre se planteará un conjuntode preguntas, a medida que va recibiendo la información que usted aporta en la presentación, tanto sea ésta oralcomo escrita.

Por ello hay que tener presente que una buena presentación para convencer, debe seguirsiempre el proceso psicológico que se produce en el receptor cuando escucha o lee sobre la idea que se lepresenta. En definitiva cómo va pensando y sintiendo el receptor a medida que recibe el mensaje que Ud. le deseapresentar.

Sobre ciertos aspectos teóricos y prácticos de las presentaciones se recomienda consultar:"Cómo hacer presentaciones profesionales" de Lani Arredondo (1992). Allí puede recorrer la teoría, desde losprincipios básicos hasta llegar a aspectos prácticos relacionados con la forma de adquirir las habilidades necesarias.

EJEMPLO DE PROCESO DE PRESENTACIÓN EFECTIVA


1) FUNDAMENTO: El equipo coordinador del proyecto ha recibido quejas del personal del servicio informáticosobre el criterio de selección del personal que participará en el diagnóstico.

2) INTERLOCUTOR: Es necesario aclarar el punto previamente dentro del equipo coordinador del proyecto perotambién es conveniente hacer una presentación del asunto ante el personal de campo.

3) PROPÓSITO ESPECIFICO: El propósito específico es lograr que comprendan los criterios de selección para laintegración de los grupos y que acepten la propuesta general que también podrá ajustarse.

4) PUNTOS RELEVANTES: Se considerarán:Los criterios generales aplicados para la integración.Los resultados que se han obtenido en otras partes.Los riesgos de equivocarnos en la integración de los grupos.Los inconvenientes prácticos de no comenzar a trabajar.Los aspectos operativos relacionados con la selección.

5) MATERIAL A UTILIZAR: Se acordó entregar un repartido general de 2 ó 4 hojas con el criterio utilizado y sedefinió que se realizará una presentación oral general a los agentes involucrados a cargo del consultor facilitador.El equipo coordinador del proyecto justificará al final de la presentación los aspectos prácticos relacionados con laselección de los grupos de trabajo.

6) ENSAYO DE LA PROPUESTA. Se realizó una reunión previa del equipo coordinador del proyecto paradefinir los roles de cada uno durante la presentación. Se estableció lugar, día y hora de comienzo y finalización. Seacordó la posibilidad de hacer ajustes que será trasmitida previamente a los asistentes. Se definió que secontestarán preguntas al final de la presentación.


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FIN DE DOCUMENTO

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