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anno IV, n.7, luglio 2015n.7

equIlIbrIo dI genere, mIglIorI performance

sodexo è best employer

aon hewItt

welfare azIendale

e formazIone

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welfare aziendale

il benessere dei collaboratori come leva principale di perFormance e crescita aziendale. Un obiettivo da sempre al centro della politica di sodexo, che si concretizza in molte azioni e programmi mirati, come il corso di italiano per i dipendenti stranieri.

welfare aziendale e responsabilità sociale: l’esperienza di sodexo

Welfare aziendale: un ele-mento chiave e un tema sem-pre più all’ordine del giorno nella vita di qualsiasi azien-da, grande o piccola che sia.Il welfare aziendale nasce per rispondere ai bisogni e alle necessità dei lavoratori e trova oggi sempre più spazi e aree di intervento, complice anche la crisi economica de-gli ultimi anni. Da qui l’inter-vento sempre più massiccio e preponderante delle aziende per offrire risposte a una se-rie sempre più ampia di biso-gni. Dagli orari flessibili agli asili nido aziendali, dalle age-volazioni per i mezzi di tra-sporto ai corsi di lingua e di formazione, il welfare azien-

dale crea valore nel breve, medio e lungo periodo, au-menta il benessere dei dipen-denti e migliora il clima sul posto di lavoro consolidando il senso di appartenenza e la condivisione di obiettivi. È quindi senza dubbio uno strumento utile per creare un ambiente di lavoro migliore. Negli ultimi anni le esperien-ze di welfare aziendale si so-no moltiplicate assumendo forme e volumi diversi non solo su un piano quantitativo, ma anche su quello qualita-tivo, offrendo servizi sempre più diversificati e personaliz-zati mirati ad agevolare la vi-ta non solo professionale ma anche privata delle persone e

favorendo la conciliazione tra lavoro e famiglia.

L’esperienza di SodexoFin dalla sua nascita, Sodexo ha sempre avuto una forte di-mensione sociale; la respon-sabilità sociale fa parte del suo DNA e le persone sono sempre state al centro delle sue politiche aziendali. “La nostra mission è miglio-rare la qualità della vita di tutti coloro che serviamo e dei nostri collaboratori. La nostra risorsa più importante infatti sono proprio le perso-ne” spiega Nadia Bertaggia, Direttore Risorse Umane e Organizzazione Sodexo Ita-

soluzioni sodexo soluzioni sodexo soluzioni sodexo soluzioni sodexo soluzioni sodexo soluzioni sodexo soluzioni sodexo soluzioni soluzioni

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welfare aziendale

lia SpA. “Siamo convinti che i nostri collaboratori siano la nostra forza. In qualità di lea-der nei Servizi di Qualità della Vita, siamo consapevoli che l’impegno dei nostri dipen-denti è fondamentale per la nostra mission ed è il motore delle nostre performance, sia per noi che per i nostri Clien-ti. Per questo il nostro compi-to primario è quello di rende-re l’ambiente lavorativo il più confortevole e accogliente possibile, con impegno atti-vità e programmi ad hoc. E devo dire che il nostro sforzo è stato premiato. Solo nell’ul-timo anno abbiamo ricevuto due importanti certificazioni che testimoniano il nostro impegno in questo settore: la certificazione SA8000® in materia di Responsabilità Sociale e il riconoscimento come Best Employer deriva-to dalla survey sull’impegno condotta sui nostri collabo-ratori da parte della società di consulenza Aon Hewitt. Si-curamente, nel raggiungere questi importanti risultati e nel creare un clima positivo in azienda, hanno giocato un ruolo fondamentale la no-stra politica a favore dell’e-quilibrio di genere, delle pari opportunità, della presenza femminile a tutti i livelli e il nostro programma Diversity & Inclusion: Sodexo occupa infatti collaboratori di ben 66 nazionalità diverse. Ed è sempre in quest’ottica - per favorire l’integrazione dei collaboratori stranieri nel nostro Paese - che quest’an-no abbiamo ripetuto un’espe-rienza di successo già speri-mentata qualche anno fa. Un corso di italiano per il perso-nale straniero della squadra di pulizie della Roche - azien-da che, fin dalla sua fondazio-ne, ha sempre avuto l’obietti-vo di migliorare la salute e la qualità di vita delle persone, quindi assolutamente in linea con la nostra mission.

Un progetto che ha riscosso un notevole successo, forse anche perché, come docen-ti, abbiamo scelto non dei professori di italiano ma due mediatori linguistici culturali, figure professionali esperte nella gestione dell’integrazio-ne degli stranieri nel nostro Paese, che conoscono bene la diversità delle culture, i bi-sogni e le difficoltà di queste persone e che sono quindi in grado di dare una formazione molto più ampia non solo da un punto di vista professio-nale ma anche di utilità per la vita quotidiana e privata”.

Grammatica ma non solo...È nella sede operativa di Ro-che a Segrate, alle porte di Milano, dove Sodexo gestisce i servizi di pulizia, che si è svolto da gennaio a maggio di quest’anno il corso di italiano per i collaboratori stranieri.

“Il corso si articolava in 40 ore, con una lezione di due ore tutti i martedì per una quindicina di persone in tut-to” spiega Giulia De Pietri, una dei due docenti che han-no tenuto il corso.“Il programma prevedeva l’insegnamento della lingua italiana, quindi principalmen-te grammatica e fonetica. Noi però, fin dall’inizio, abbiamo deciso di integrare le lezioni con alcuni elementi di cultura generale: dai modi di dire al-la segnaletica stradale, dalla compilazione del CV europeo ai nomi dei cibi e dei piatti tipici... insomma una serie di informazioni pratiche che potessero essere di aiuto

concreto nella vita quotidiana e lavorativa di queste per-sone. Sembrano piccolezze, ma anche riuscire a capire esattamente cosa propone ogni giorno il menu azienda-le è un modo, per i lavoratori stranieri, di sentirsi a proprio agio e maggiormente inte-grati sul posto di lavoro”.“La partecipazione è stata straordinaria - prosegue Giu-lia: mai un’assenza, sempre grande entusiasmo e coin-volgimento, soprattutto con-siderando il fatto che gli stu-denti arrivavano dal turno di lavoro o dovevano poi andar-ci. Per loro è stato quindi un sacrificio dedicare parte del loro tempo libero allo studio e all’apprendimento di una lin-gua, peraltro difficile come la nostra. Ma l’hanno fatto tutti molto volentieri, più per se stessi che per motivi profes-sionali e si è creato, fin dall’i-nizio, uno spirito di gruppo e

di coesione, che ha aiutato anche l’apprendimento. Nes-suno si vergognava davanti agli altri, tutti si sentivano allo stesso livello e parte integrante di un gruppo coeso. Dal punto di vista strettamente di-dattico ho potu-to assistere a un grande migliora-

A fianco, Nadia Bertaggia,

Direttore Risorse Umane

e Organizzazione Sodexo Italia SpA.

Un corso di italiano per stranieri: un’esperienza formativa importante

da un punto di vista professionale ma anche e soprattutto umano e personale.


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welfare aziendale

mento linguistico: quasi tutti, ad esempio, a parte la loro lingua madre, conoscevano già l’inglese, il francese o lo spagnolo e tendevano quindi a pronunciare anche l’italia-no associando un’altra fonetica! Siamo andati quindi a correggere i principali difetti di pro-nuncia, e abbiamo lavo-rato molto anche sulla conversazione: molte di queste persone infatti in casa o con gli amici non parlano italiano, quindi questo corso era l’u-nica occasione per farlo, per questo abbiamo cercato di sfruttarlo al massimo”.“Io seguivo principalmente i due studenti con un livello di italiano più basso e quindi bi-sognosi di un percorso diffe-rente” interviene Fabio Mar-tino, co-docente del corso. “Con loro abbiamo lavorato più sull’alfabetizzazione e sui meccanismi fonetici, senza

trascurare tuttavia gli aspetti di cultura generale e le no-zioni pratiche utili per facili-tare e semplificare la vita di tutti i giorni”.Entrambi i docenti concorda-no non solo sul grande im-

pegno dimostrato da tutti gli studenti, che non hanno mai perso una lezione e spesso si sono esercitati spontanea-mente anche a casa portando poi i “compiti” in classe da correggere, ma soprattutto sui risultati raggiunti: “Credo che l’aspetto più importante dell’aver partecipato a que-sto progetto - conclude Giulia - sia stato l’aver acquistato sicurezza nelle proprie capa-

cità di conoscenza, comuni-cazione e utilizzo della lingua senza timore di sbagliare o di non essere capiti. Se infatti le competenze linguistiche acquisite potrebbero perder-si se non esercitate costan-

temente, la sicurezza in sé stessi e nelle proprie capa-cità resterà invece per sem-pre e per noi è il risultato più importante. Anzi alcuni ora stanno cercando di insegnare a loro volta quanto imparato qui con noi alle loro mogli!”.

La voce dei protagonistiChe sia stata un’esperienza importante, utile e formativa,

Gli studenti affermano di essere stati tutti accomunati dal desiderio di imparare

la lingua di questo paese per riuscire a integrarsi al meglio, sul lavoro come a casa.

Nella foto in alto, gli studenti

mostrano orgogliosi il diploma

ricevuto alla fine del corso.


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lo testimoniano anche le pa-role dei diretti protagonisti, gli studenti che hanno segui-to le lezioni. Persone di diver-se età, provenienza e cultura di base, con esperienze di vita e professionali differenti alle spalle, ma tutti accomunati dal desiderio di imparare la lingua di questo Paese per ri-uscire a integrarsi al meglio, sul lavoro come a casa. Harisha, 24 anni, originario dello Srilanka e in Italia dal 2000, è tra i più giovani parte-cipanti al corso; ha frequen-tato le scuole in Italia ed è un gran chiacchierone, ci rac-conta entusiasta la sua espe-rienza e sprona anche i colle-ghi a dire la loro. “Ringrazio sia Sodexo che gli insegnanti che hanno tenuto il corso per tutto quello che mi hanno in-segnato. È stato un percorso

molto utile che ci ha dato tan-to e che ci servirà sia a livello personale che professionale. L’aver migliorato la compren-sione e l’utilizzo della lingua italiana ci permetterà infatti di seguire meglio i corsi di for-mazione e training proposti in azienda e anche a rispondere in modo più appropriato alle domande che ci vengono po-ste sul lavoro che svolgiamo”.Anche Aijht, 55 anni, viene dallo Srilanka, è più timido ma altrettanto convinto della validità del corso che ha se-guito: “Con queste lezioni ho imparato molto della lingua e anche di questo Paese”. Asefa, etiope di 43 anni, non ha dubbi: “Sono in Italia da 15 anni ma grazie alla bravura di questi insegnanti sono molto migliorato sia nel leggere che nello scrivere”.

Abdoulaye, 28 anni, sotto-linea i progressi compiuti: “Finalmente, grazie a questo corso, ho imparato ad uti-lizzare meglio l’italiano: ad usare gli articoli, ad esem-pio, e a distinguere maschile e femminile, ora mi esprimo meglio e questo mi rende molto soddisfatto”.Fernando, cingalese, è in Ita-lia da 9 anni, è un ingegnere, specializzato in trasmissioni meccaniche, e parla 5 lingue: giapponese, tamil, cingalese, inglese.. e ora, grazie a que-sto corso, anche italiano! Perera, 43 anni, da 11 in Ita-lia, è forse il più timido di tut-ti, ma esprime la sua grati-tudine verso gli insegnanti e la soddisfazione di aver com-piuto importanti progressi nel parlare questa lingua.

[email protected]

In questa pagina, in alto da sinistra, i docenti Fabio Martino e Giulia Di Pietri, e Abdoulaye; in basso, da sinistra, Perera, Harisha e Fernando.

welfare aziendale


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riconoscimenti

miglior datore di lavoro: Un titolo ambito di cUi è stata insignita sodexo italia, a conFerma dell’attenzione verso i propri collaboratori e del clima interno, che ne Fanno Un’azienda capace di attrarre e trattenere talenti.

best employer:il proGramma aon hewitt premia sodexo italia

Il punto di forza di un’organizzazione sono sen-za dubbio le persone che vi lavorano. Attrarre e trattenere i talenti è dunque fondamentale, e per riuscirci non è sufficiente essere un mar-chio famoso. Occorre anche essere ambiti co-me datori di lavoro, un obiettivo che si raggiun-ge con una cultura aziendale all’insegna di una leadership efficace e un alto coinvolgimento dei propri dipendenti. Le organizzazioni considerate come migliori datori di lavoro hanno una redditività superiore alla media. Secondo Aon Hewitt, prestigiosa so-cietà internazionale di consulenza che opera nel settore delle risorse umane, essere un “Best

employer” porta risultati migliori a ogni livello: accresce l’utile del 4%, incrementa le vendite del 6%, riduce il turnover del 33% e aumenta le promozioni interne del personale del 33%, rispetto alla media delle aziende. In sostanza, l’apprezzamento dei collaboratori va di pari pas-so con i risultati di business. Risultati che hanno portato Aon Hewitt a lanciare un programma per misurare e certificare l’ec-cellenza dei datori di lavoro. Questo programma confronta le organizzazioni per individuare quel-le che si impegnano a creare un vantaggio com-petitivo attraverso i propri collaboratori, diven-tando così i datori di lavoro più ambiti. Riconosce


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riconoscimenti

inoltre le organizzazioni che spingono verso un alto coinvolgimento dei dipendenti, una leader-ship efficace, una cultura delle alte prestazioni e una convincente strategia per accrescere e rafforzare la propria immagine quale datore di lavoro. La metodologia si basa su oltre 20 anni di esperienza di Aon Hewitt nelle ricerche sui di-pendenti, inclusi più di 10 anni di studi locali sul miglior datore di lavoro.I quattro indici su cui si basa la selezione (im-pegno, leadership, performance e immagine del marchio) vengono misurati e analizzati uti-lizzando un sottoinsieme di domande contenute nell’Indagine sull’Impegno.A ottobre sono stati certificati i “Best Emplo-yers 2014”, tra i quali Sodexo Italia è stata rico-nosciuta come uno dei migliori datori di lavoro in base alle opinioni dei suoi oltre 11.000 col-laboratori, confrontate con gli standard della banca dati generale di Aon Hewitt sull’impe-gno dei dipendenti.“Siamo convinti che i nostri collaboratori sia-no la nostra forza. In qualità di leader nei Ser-vizi di Qualità della Vita, siamo consapevoli che l’impegno dei nostri dipendenti è fondamentale per la nostra mission ed è il motore delle nostre

performance, sia per noi che per i nostri Clienti” spiega con orgoglio Nadia Bertaggia, Direttore Risorse Umane e Organizzazione di Sodexo Ita-lia. “Sicuramente giocano un ruolo fondamentale nel raggiungere importanti risultati e nel creare un clima positivo in azienda, la nostra politica a favore dell’equilibrio di genere, delle pari oppor-tunità e della presenza femminile a tutti i livelli, che rendono Sodexo ancor più innovativa, forte e ambita. Basti pensare che in Italia le donne rap-presentano il 66% dei nostri responsabili di unità e l’85% di tutta la popolazione aziendale. Inoltre Sodexo Italia ha condotto 1.376 ore di formazione, per 224 persone, sul suo programma Diversity & Inclusion, occupa collaboratori di ben 66 nazio-nalità diverse ed ha dedicato la propria pagina Facebook alla quotidianità vissuta dai propri col-laboratori, per ringraziarli dell’impegno speso nel soddisfare ogni giorno i nostri consumatori”.Il prestigioso risultato ottenuto da Sodexo Ita-lia dimostra che queste scelte aziendali e azio-ni innovative sono apprezzate dai collaboratori, che grazie ad esse si sentono il cuore pulsante dell’azienda.

Edoardo VenturiniResponsabile Relazioni Esterne Sodexo Italia

chi è aon hewittAon è il Gruppo leader, in Italia e nel mondo, nella consulenza sulle Risorse Umane e nel brokeraggio assicurativo e riassicurativo. La sua leadership è testimoniata da riconoscimenti internazionali. Aon Italia è la branch italiana di Aon Plc, è partner di oltre 28 gruppi presenti nel FTSE MIB, di 8000 PMI e oltre 700 Enti e aziende nella Pubblica amministrazione.

Fornisce un servizio di eccellenza a grandi imprese multifunzionali (estere e italiane), alle principali istituzioni finanziarie, a Enti Pubblici e privati, a clienti nei settori finanziario, alimentare, automotive, chimico e farmaceutico, energia e petrolchimico, pubblica amministrazione e sanità, grande distribuzione, marittimo e trasporti.

Per supportare lo sviluppo del business dei suoi clienti attraverso un’efficace gestione del rischio, Aon utilizza un modello attento all’integrazione personale, alla cultura organizzativa, a un sistema di networking e a un management partecipativo.


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Gestione personale

Alcuni lavori si svolgono da sempre di notte, sia per uti-lità che necessità: dagli ope-rai nelle fabbriche alle guar-die addette alla sicurezza fino agli operatori sanitari. Nell’ambiente di lavoro glo-balizzato di oggi, dove sem-pre più aziende competono in fasce orarie multiple e con concorrenti multinazionali, i turni notturni aumentano. Secondo il Bureau of Labour Statistics, più di 21 milioni di dipendenti negli USA – cioè il 17.7 % della forza lavoro – lavora su turni alternati che cadono parzialmente o total-mente al di fuori dell’orario diurno. Statistiche simili arri-vano anche da Canada, Euro-pa e Giappone.Poiché quindi numerose pro-

fessioni, dai programmatori di computer fino ai consulenti finanziari, dai medici ai piloti, dagli ufficiali di polizia agli au-tisti, dai vigili del fuoco ai con-trollori di volo, richiedono orari estesi a giorno e notte, un nu-mero maggiore di dipendenti è esposto ai rischi associati con il lavoro notturno. Secondo l’esperto Dave Rebbitt c’è una soluzione: focalizzarsi sul be-nessere del dipendente.

Scegliere la persona giusta“Gli esseri umani non sono fatti per lavorare di notte” di-ce Rebbitt. Biologicamente, i nostri corpi sono progettati per addormentarsi quando c’è meno luce. Nel tempo, per abitudine e per necessità,

i lavoratori si sono adeguati al rigore dei turni notturni. Tuttavia, una persona su cin-que è psicologicamente in-capace di adattarsi a questi orari. Tenendo presente tutto ciò, è essenziale fare dei col-loqui per stabilire se il nuovo dipendente o quello trasferito di recente nel reparto in cui sono previsti turni di notte è in grado di gestire tale cam-biamento del suo ritmo di vi-ta. E se lo è, fornirgli un tem-po sufficiente per adattarsi al nuovo programma e monito-rarlo da vicino per una pri-ma fase, è fondamentale per un’integrazione di successo.

Evitare turni a rotazioneUna volta che il dipendente è

tUrni di nottetra sicUrezza, salUtee qUalità di vita

i lavoratori sU tUrni nottUrni Fanno girare il mondo qUando tUtto il resto si Ferma, ma aFFrontano molti Fattori di rischio che impattano sUlla loro sicUrezza e sUl loro benessere. cosa si pUò Fare per aFFrontare qUesti problemi e mantenere la loro qUalità della vita?


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Gestione personale

inserito in un turno notturno è doveroso, sia per lui sia per il datore di lavoro, mantenere un orario regolare, secondo Rebbitt. Cambiare spesso tra turni diurni e notturni può comportare un tributo pe-sante in termini di lucidità, si-curezza e produttività. L’affa-ticamento intenso che ne deriva aumenta in misura rilevante sia il rischio di incidenti sia lo stress psicologico del lavoratore. Il pericolo di spos-satezza non finisce quando il lavoratore conclude il turno. Gli studi mostrano che la sonno-lenza compromette i tempi di reazione alla guida, l’abilità di guidare in linea retta e di controllare la velocità di un veicolo. Per evitare incidenti quando i lavoratori lasciano il posto di lavoro, Rebbitt sug-gerisce di fornire opzioni di trasporto dal posto di lavoro al domicilio, accorciare i turni o offrire ai dipendenti la pos-sibilità di fare un breve sonno prima di andare a casa.

Promuovere l’interazioneAl di la della sicurezza, pro-muovere una Qualità di Vi-ta globale per il dipendente include anche il benessere psicologico. Dati i loro orari non convenzionali, molti dei

lavoratori con turni notturni hanno ritmi opposti a quelli della loro famiglia e dei loro amici. Inoltre, secondo Reb-bit, mentre una fabbrica tipo può avere 500 operai durante il giorno, la forza lavoro not-turna può scendere a meno di 50 operai. Avendo significati-

vamente meno colleghi e mi-nori opportunità di socializ-zare fuori dal lavoro, ne può conseguire un senso di isola-mento per i dipendenti. “Non è facile, ma i datori di lavoro dovrebbero fornire ai lavora-tori dei turni notturni lo stes-so tipo di attività sociali e di interazione offerti a quelli dei turni diurni” afferma Rebbitt, “poiché altrimenti potrebbe-ro sperimentare solitudine o addirittura depressione”.

La sicurezza è una prioritàI rischi che coloro che lavora-no su turni notturni affronta-no quotidianamente spaziano da lesioni lievi a danneg-giamenti delle attrezzature, ma Rebbitt riferisce anche

di titoli da prima pagina co-me la fuoriuscita di petrolio della Exxon Valdez e il disa-stro nucleare di Chernobyl, considerando anche questi gravissimi incidenti come conseguenze delle condizioni di turni notturni malamente gestiti.

“Quando le aziende si focaliz-zano solo sulle cose da fare e sulle operazioni da man-dare avanti, perdono di vista le persone e la sicurezza” dice. “E questo apre le porte a un’ampia gamma di rischi potenziali”.

Disturbare l’orologio biologicoAnche le funzioni dell’orga-nismo risentono dell’alte-razione dei ritmi circadiani.

Mentre aumenta la produtti-vità e la flessibilità, il lavoro organizzato in turni aumenta anche il rischio di disturbi del sonno, depressione, malattie cardiovascolari, diabete tipo 2 e problemi digestivi. Lavo-

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non siamo fatti per lavorare di notte, ma poiché è necessario che qualcuno svolga turni notturni,

bisogna scegliere le persone giuste e adottare accorgimenti utili a proteggere salute e sicurezza.


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Gestione personale

rare su turni impatta sulla salute delle persone interfe-rendo sul loro orologio biolo-gico interno. “Conosciuto come orologio circadiano, è essenzialmen-te un temporizzatore che consente alle ghiandole di sapere quando rilasciare or-moni. -afferma Charmane Eastman, PHD, psicologo fi-siologico alla Rush University di Chicago- Lavorare di notte contrasta i ritmi naturali del corpo e come risultato può causare un disalli-neamento circadiano”.

I riflessi sul fisicoLe ricerche mostrano che il disordine cir-cadiano altera il me-tabolismo e aumen-ta i livelli di zucchero nel sangue, portando a un più elevato rischio di diabete e di obesità rispetto agli im-piegati che lavorano in orari convenzionali.“In confronto alle persone che hanno un lavoro diurno, i lavoratori su turni hanno maggiori probabilità di la-mentare problemi di peso a causa di ridotte scelte ali-mentari, abitudini alimen-tari irregolari e maggior as-sunzione di calorie” confer-ma Leslie Beck, una delle principali nutrizioniste del Canada.

Mangiare a orari fissiPuò sembrare strano, ma uno studio pubblicato sull’In-ternational Journal of Obesi-ty dimostra che il quando può essere più importante del cosa mangiamo, per quanto riguarda il prendere peso. I processi digestivi rallentano di sera e durante la notte: quando un turno di lavoro in-terferisce con questo ritmo, l’assunzione di cibo non è co-ordinata con le fasi metaboli-

che. I grassi non sono rimos-si efficacemente dal flusso di sangue e i livelli di zuccheri non sono correttamente re-golati. Per aiutare i lavoratori su turni a tenere sotto controllo il loro peso, gli esperti con-sigliano loro di mantenere un modello di assunzione di cibo il più possibile simile a quello classico, tra giorno e notte. Si, questo significa evitare i frequenti spuntini tra i pasti!A prescindere dall’orario dei loro turni, i lavoratori do-vrebbero cercare di mangia-

re all’inizio e alla fine degli stessi. I lavoratori pomeri-diani dovrebbero perciò pia-nificare i pasti a metà gior-nata piuttosto che in mezzo al loro turno, e i lavoratori not-turni dovrebbero consumare il loro pasto principale prima che inizi il turno, nell’orario regolare di cena. Certo, anche se il tempo e il ritmo sono fattori chiave, pure la scelta del cibo è im-portante, non solo per evitare di prendere peso, ma soprat-

tutto perché i cibi pesanti da digerire rallentano i riflessi.

Salute al lavoroMentre i lavoratori su turni dovrebbero adottare abitudini alimentari corrette, è altret-tanto importante che i datori di lavoro favoriscano stili di vi-ta salutari nel posto di lavoro. Sviluppare una strategia nu-trizionale per assicurare che i dipendenti possano contare su scelte alimentari sane è un primo grande passo.

tratto da www.qualityoflifeobserver.com

anche la forma fisica può risentire del lavoro notturno, che favorisce il sovrappeso sia perché induce

a uno stile di vita non corretto, sia perché porta a mangiare quando il metabolismo è meno efficiente.

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qUalità della vita

Il panorama economico odierno ha messo in evidenza i limiti del nostro modello di crescita, che per decenni è stato basato sul produttivismo e sul consumismo. Ora è giunto il momento di concentrarsi su un altro obiettivo: promuovere un’economia più umana.Le società e le imprese di tutto il mondo si trovano ad affrontare la stessa sfida: trovare nuove risorse per consentire una crescita più equilibrata, che offra non solo valore econo-mico, ma da cui derivi anche la realizzazione personale.In Sodexo, abbiamo una visione. Siamo convinti che per creare valore duraturo, le organiz-zazioni e la società nel suo complesso devono fare del benessere del-le persone una priorità assoluta. Consideriamo

la Qualità della Vita una chiave, un fattore ine-splorato, una nuova frontiera nelle performance individuali e collettive.Crediamo che la crescita futura deve portare benefici per l’umanità.Per affrontare questa sfida e orientare il cam-biamento abbiamo riunito i leader di tutto il mondo alla nostra prima Quality of Life Confe-rence, il 5 e 6 maggio 2015 a New York.

Michel Landel, Sodexo chief Executive Officer

qUality oF liFe conFerence è Un incontro internazionale che si svolge ogni dUe anni in Una diversa città, tra le maggiori del mondo. Un’opportUnità Unica per 300 leader internazionali dei settori più diversi, grUppi di esperti, aUtorità pUbbliche, ong e media, per conFrontarsi sU come cambiare i modelli attUali.

Un incontro internazionale per catturare il potenziale di questo inesplorato fattore,

scoprire le diverse dimensioni della qualità della vita, trovare ispirazione da esperienze intersettoriali.

i contenuti video della conferenza sono disponibili online

http://www.qualityoflifeobserver.com/content/quality-of-life-conference-timeline


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qUalità della vita

5 maggio

ore 13:30 - 14:30 GMt -5

Potenziale inesploratoSessione plenariaInterventi di aperturaPromuovere un’economia più umanaMichel Landel, CEO di SodexoMettere il benessere delle persone al centro della società e dell’economia crea un valore re-ale e duraturo. Introdurre la Qualità della Vita come ecosistema, quale movimento collettivo del futuro.La visione dell’OcSE: migliori politiche per una vita miglioreMari Kiviniemi, Vice Segretario Generale Ocse, ex Primo Ministro della FinlandiaLa crescita economica futura deve essere bilan-ciata, inclusiva e sostenibile, e costruita su isti-tuzioni nazionali resilienti nonché su un’efficace cooperazione internazionale.

14:30 - 16:00

Come la Qualità della Vita influisce sulla performanceSessione plenariaUna serie di interventi sulla Qualità della Vita riguardo le diverse dimensioni del benessere e delle performanceSpace management - un miracolo urbanoCome l’“urbanismo pedagogico” ha trasformato una delle città più pericolose del mondo in mo-dello di sviluppo.Juan camilo Quintero, CEO di Ruta N Corpora-tion, Colombiacomunità locali - comunità locali per la crescita globaleCome partnership innovative con le aziende aiuta-no gli aborigeni canadesi a uscire dall’isolamentoJean Paul Gladu, Presidente e CEO del Cana-dian Council for Aboriginal Business

Riconoscimento - Fidati dei tuoi dipendentiCome il rispetto e la responsabilizzazione pos-sono essere la nuova moneta di riconoscimento nei luoghi di lavoro.Ricardo Semler, Presidente di Semco S/A, BrasileNutrizione - I cambiamenti climatici nel menuQual è l’impatto sul clima delle nostre abitudini alimentari e in che modo la riduzione della biodi-versità trasforma il nostro modo di nutrirci.Jean Jouzel, Commissione francese per le ener-gie alternative e l’energia nucleare, Scienziato di paleoclimatologia, Nobel per la Pace nel 2007tecnologia - cervello e tecnologieCome le tecnologie on-screen stanno cambian-do il nostro cervello.Susan Greenfield, Neuroscienziata, Regno UnitoEquilibrio di genere - Il potere della differenzaLa diversità come leva per migliorare i profitti.Sylvia Ann Hewlett, CEO del Center for Talent Innovation, USA

16:30 - 18:00

Scambio di ideeTavola RotondaGli argomenti trattati nella sessione pre-cedente vengono ulteriormente esplora-ti nella tavola rotonda, da partecipanti con background diversi e provenienti da settori differenti.Space Management - Utilizzalo al meglio!Dal sound design a materiali, colore e tecno-logia, gli spazi rimodellati possono migliorare il benessere e la produttività. Come possono semplici trasformazioni portare miglioramenti importanti? Come possiamo creare ambienti in-telligenti con benefici per tutti?Franklin Becker, Professore emerito pres-so il Department of Design and Environmental Analysis del College of Human Ecology, Cornell University, USADebra Dailey, Vicepresidente Sodexo Group, Global Transformation in Sodexo, USA

il programmaesplorando le nuove frontiere della performance


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qUalità della vita

Juan camilo Quintero, CEO di Ruta N Corpora-tion, Brasilethomas Vecchione, Direttore di Workplace Strategy and Headquarters Planning in Gensler, USAcomunità locali - cosa rende Davide più forte di GoliaLe comunità locali creano nuovi modelli inno-vativi che trasformano la nostra società. Come può l’empowerment della comunità portare a un miglioramento delle prestazioni per tutti?Jean Paul Gladu, Presidente e CEO del Cana-dian Council for Aboriginal BusinessDev Patnaik, Jump AssociatesRiconoscimento - Rendilo importante!Per secoli “riconoscimento era denaro”. È anco-ra vero oggi? Quali sono i diversi modi in cui i di-pendenti si sentono riconosciuti e come possono aumentare impegno e fidelizzazione? Nita clarke, Viscountess Stansgate, OBE, Diret-tore di Involvement and Participation Associa-tion (IPA), Regno UnitoBetsy Myers, Fondatrice e Direttore del Center for Women and Business alla Bentley University, USAMichael Norton, Professore di Business Admini-stration presso l’Harvard Business School, USAKathy Roemer, Direttore esecutivo presso la scuola Montessori Twin Parks, USARicardo Semler, Presidente di Semco S/A, BrasileNutrizione - Il cibo è la cura?Tutti conosciamo l’espressione “Siamo quello che mangiamo”. Dalla scuola allo spazio, come determina il nostro benessere e le nostre per-formance il cibo che mangiamo?Deborah Hecker, Vicepresidente di Sustainabi-lity and Corporate Social Responsibility in So-dexo, USAVickie Kloeris, Manager International Space Station Food System al NASA Johnson Space Center, USAFrédéric Saldmann, Cardiologo, nutrizionista e scrittore, FranciaLawrence A. Soler, Presidente e CEO di Part-nership for a Healthier America, USAtecnologia - La tecnologia avanzata è un segno di progresso?La tecnologia ha indubbiamente migliorato le nostre performance, ma come possiamo ga-

rantire che rivoluzione digitale significhi anche inclusione digitale? Susan Greenfield, Neuroscienziata, Regno UnitoMichel combes, CEO di Alcatel-LucentMatthew Holt, Co-Presidente di Health 2.0, USASuneet Singh tuli, Fondatore e CEO di DataWind Inc., CanadaEquilibrio di genere - come il successo delle donne può essere vantaggioso per tutti L’uguaglianza di genere è diventata un impera-tivo per le organizzazioni per migliorare la loro crescita. Come può il successo delle donne nel mondo del lavoro essere un fattore chiave di Qualità della Vita per tutti i dipendenti?Rohini Anand, Senior Vice Presidente e Respon-sabile Diversity and Corporate Responsibility Officer in Sodexo, USASandrine Devillard, Global Leader di McKinsey Women Initiative, Directore della sede di Parigi di McKinsey, FranciaSylvia Ann Hewlett, CEO del Center for Talent Innovation, USAKenji Yoshino, Chief Justice Earl Warren, Pro-fessor of Constitutional Law alla NYU School of Law, USA

19:30 - 22:30

Downtown Dinner al Four World Trade CenterOttimizzare la qualità della vita nel momento: il potere trasformativo della MindfulnessJon Kabat-Zinn ha illustrato una avvincente ricerca che mostra gli effetti della consape-volezza secondo la clinica e le neuroscienze, e poi ha guidato il pubblico in una pratica di meditazione di Mindfulness poco prima della cena. La sessione ha permesso ai parteci-panti di imparare come sfruttare la forza del momento presente e usarla come una risor-sa molto pratica e accessibile per coltivare la consapevolezza ben oltre la durata della conferenza.Jon Kabat-Zinn, Professore emerito di Medici-na e creatore della Stress Reduction Clinic e del Center for Mindfulness in Medicine, Health Ca-re, and Society alla University of Massachusetts Medical School, USA


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qUalità della vita

6 maggio

8:30 - 9:45

Dialogo tra generazioniSessione plenariaIntroduzione di Earvin “Magic” Johnson, fon-datore della Magic Johnson Foundation, USALe generazioni più anziane hanno molto da offrire in saggezza ed esperienza, mentre le persone più giovani hanno l’energia e la grin-ta per cambiare il mondo che erediteranno. In questa sessione, gli studenti della Sodexo Future Leaders initiative intervistano i leader della Qualità della Vita.Paras Fatnani, Global Ambassador of Project Chirag & Ambassador for India at One Young World, Future leaders initiative, Indiaceline Göbel, studentessa alla HEC Paris Scho-ol of Management, Future leaders initiative, GermaniaShelly Lazarus, Presidente emerito di Ogilvy & Mather, USAEsther Soma, Future Leaders Initiative, South-Soudan, studentessa alla Yale UniversityKristy Waters, Senior Vice President of Perfor-mance Management and Innovation alla Tenet Healthcare Corp., USAMatthew Bishop, The Economist, Regno UnitoSanjeev Sahni, Direttore del Jindal Institute of Behavioural Sciences, India

10:15 - 12:00

Che cosa occorre per diventare un Quality of Life Changemaker?Sessione plenariaIntroduzione di Arianna Huffington, Presiden-te e Redattore capo dell’Huffington Post Media Group, USACreare una società prospera e centrata sulle persone significa abbracciare mentalità e mo-delli organizzativi nuovi. Un gruppo di dirigenti lungimiranti provenienti da ambiti diversi - in-dustria, finanza, esercito, sanità, terzo settore - offre un modello per diventare interpreti della Qualità della Vita, trasformando i luoghi in cui viviamo e lavoriamo.

Sattar Bawany, CEO del Centre for Executive Education, SingaporeShannon Brown, Decano di Facoltà alla Eisen-hower School, National Defense University, USAErtharin cousin, Direttore Esecutivo al UN World Food Programme, USASusan Frampton, Presidente di Planetree Inter-national, USARon Oswald, Segretario Generale dell’Interna-tional Union of Food, SvizzeraLionel Zinsou, Presidente e CEO di PAI Part-ners, Francia

12:00 - 12:30

Il cambiamento inevitabile verso un modello economico basato sulla Qualità della VitaSessione plenariacon Jeremy Rifkin, the Foundation on Eco-nomic trends, economista e teorico sociale, scrittore, consulente politico, USAIl coraggio di cambiare per costruire una società più umanaGrazie alla tecnologia e Internet of Things, un numero crescente di beni e servizi, co-me la musica o l’istruzione on-line, sono gratuiti o quasi. Quando la maggior parte delle cose sarà gratuita o condivisa, il ca-pitale sociale diventerà più importante del capitale finanziario. Avremo un’economia di accesso universale e di inclusione. Il sogno di successo non sarà più avere una ricchez-za notevole, ma raggiungere una Qualità della Vita sostenibile. Per affrontare questa sfida, i leader hanno bisogno di forza per combattere le resistenze e di pazienza per vincere sul dubbio.

12:30 - 12:45

ConclusioniSessione plenariaMichel Landel, CEO di Sodexo

12:45 - 14:30

Networking lunch


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donne e performance

il Fattore Fondamentale per mettere in atto la trasFormazione è la cUltUra. il cambiamento non è Facile, ma l’impegno dà grandi risUltati, a tUtti i livelli.ne parliamo con michel landel, direttore generale del grUppo sodexo.

il sUccesso Grazie all’eqUilibrio di Genere. l’esperienza di sodexo

Le aziende desiderose di mi-gliorare l’equilibrio tra i sessi e promuovere l’avanzamento femminile devono spesso fare i conti con un atteggiamento di opposizione alla presenza di donne nella leadership azien-dale: più si sale nella scala ge-rarchica, meno donne si trova-no. I ricercatori hanno ribattez-zato questo fenomeno il “tubo che perde” (Leaky Pipeline) e spiegano che il problema non è tanto far arrivare le donne in

posizioni di comando, quanto creare una cultura inclusiva, senza pregiudizi, che consen-ta a ciascuno di raggiungere il proprio potenziale, fornendo gli strumenti che permettano alle donne di dare il meglio a ogni livello della loro carriera.“La trasformazione culturale richiede tempo e umiltà - so-stiene Michel Landel, Direttore Generale di Sodexo (nella foto della pagina accanto) - e an-che una serie di obiettivi chiari,

misurabili e raggiungibili nel lungo termine per il manage-ment: sappiamo tutti che senza obiettivi, niente viene misurato e nulla cambia. Certo, questa trasformazione non è facile. Ri-chiede rigore e determinazione. E tempo, per convincere tutti coloro che, donne comprese, non capiscono perché questo sia un tema strategico. In par-ticolare, gli uomini non sempre si rendono conto che l’aumento

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donne e performance

dell’equilibrio di genere produ-ce benefici anche per loro. Molte delle richieste delle donne per bilanciare e armonizzare lavoro e vita privata, come orari flessi-bili e congedo parentale, hanno infatti migliorato la qualità della vita anche degli uomini”.

Ben più di una “questione femminile”Quello dell’equilibrio di gene-re è un tema forte per Sodexo, che fin dalla sua fondazione, quasi 50 anni fa, è sempre stata guidata dalla convinzio-ne che, per creare un valore duraturo, le organizzazioni e le collettività debbano porre gli individui al centro e che in un’azienda le donne e gli uo-mini siano i reali beneficiari dei suoi successi. “Questa convinzione è la pietra angolare della strategia per l’equilibrio di genere di Sodexo - commenta Michel Landel -. Sono fermamente convinto che l’equilibrio di genere sia più di un imperativo morale o di una ‘questione femminile’. L’equili-brio di genere è al cuore di ciò che Sodexo rappresenta, dove ognuno dei nostri 420.000 col-laboratori deve avere accesso alle medesime opportunità e essere in grado di sviluppa-re la propria carriera. Inoltre, attingendo al pieno potenziale di entrambi i sessi siamo più forti, più innovativi e offriamo

un servizio migliore ai nostri 75 milioni di consumatori in tutto il mondo”.Perseguire tale cambiamen-to è anche un forte segnale di attenzione alle trasformazioni e alle richieste della società. “Sappiamo che le donne con-tano per il 70% nelle decisioni sulle spese di consumo – pre-cisa Michel Landel -. Dunque la composizione dei nostri team deve riflettere la diversità del-le popolazioni a cui rivolgiamo i nostri servizi. Inoltre, poiché il 60% dei laureati è costituito da donne, dobbiamo essere in grado di attirare, trattenere e motivare il meglio di questi talenti se vogliamo realizzare i nostri obiettivi di sviluppo”.

Le iniziative per cambiare davveroPer tutte queste ragioni, con-frontarsi e risolvere la questio-ne dell’equilibrio di genere è stata una priorità per Sodexo. Che ha attivato il programma Diversity & Inclusion (numero-se le iniziative, tra cui corsi di formazione di cui a oggi hanno beneficiato più di 50.000 col-laboratori) e costituito il Wo-men’s International Forum for Talent (SWIFt), che va dritto al cuore della questione. “L’idea alla base di SWIFt - spiega Michel Landel - è ac-celerare l’implementazione dell’equilibrio tra i sessi all’in-terno dell’azienda, attraverso

l’impegno personale dei suoi massimi dirigenti”.Nato nel 2009, SWIFt mette insieme 32 donne leader, di 14 nazionalità, che rappresentano tutte le aree dell’organizza-zione. Ad oggi sono stati fatti passi avanti molto significativi: le donne occupano il 43% delle posizioni nel Comitato Esecu-tivo del Gruppo, il 41% nel Co-mitato di Direzione, il 23% nei 300 top manager del Gruppo, e l’obiettivo è di raggiungere il 25% entro quest’anno.

Puntare al cuore della cultura aziendaleUn altro scopo di SWIFt è svi-luppare dei veri e propri net-work dedicati all’equilibrio tra i sessi, per generare una cultura di inclusione e diversità, e faci-litare l’avanzamento femminile a ogni livello aziendale. Ancora una volta, i progressi sono evi-denti se si osservano le cifre. Mentre nel 2009 esisteva solo un nertwork dedicato, nel 2014 erano 13, con decine di gruppi di lavoro.“Siamo orgogliosi delle nostre iniziative globali a favore del progresso delle donne - di-ce Rohini Anand, Senior Vice President Sodexo e Direttore Diversità del Gruppo -. Abbia-mo fatto grandi progressi ma sappiamo bene che c’è ancora molto lavoro da fare perché l’impatto abbia effetti su tutti i 420.000 collaboratori Sodexo


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donne e performance

“numerosi clienti hanno citato le politiche e i programmi sodexo in ambito diversità & inclusione come uno dei fattori chiave che hanno influenzato

la loro decisione di sceglierci come partner”. (sylvia metayer, direttore Generale per i servizi corporate sodexo)

negli oltre 80 Paesi del mondo in cui operiamo”.“Il nostro essere un’azienda aperta alle diversità e atten-ta all’inclusione si è rivelato un forte vantaggio competi-tivo - osserva Sylvia Metayer, Direttore Generale per i Ser-vizi Corporate Sodexo a livello mondiale -. Numerosi clienti hanno citato le politiche e i programmi Sodexo in ambito Diversità & Inclusione come uno dei fattori chiave che hanno influenzato la loro deci-sione di sceglierci come partner. Diversità & In-clusione significa anche poter costruire offerte solide e poter offrire soluzioni possibili solo grazie a team ric-chi di culture, funzioni, prospet-tive ed esperienze diverse”. Oggi Sodexo clienti e altre aziende chiedono a Sodexo di condividere la propria espe-rienza in ambito Diversità e supportare progetti e lanci di strategie simili.

Migliori performance: lo conferma una ricercaDi recente è stata effettuata una ricerca, analizzando i dati di 50.000 manager nel mondo, per indagare la correlazione fra team dirigenziali bilan-ciati per genere e indicatori chiave di performance, come impegno dei collaboratori,

brand awareness, fidelizzazio-ne dei clienti e dati finanziari. Ne emerge chiaramente che le squadre con un rapporto uomo-donna tra il 40 e il 60% producono risultati più dura-turi rispetto a quelli di squa-dre non bilanciate per genere. Lo studio conferma dunque la correlazione tra genere e

business, che si estende alla soddisfazione dei consumatori e al risultato operativo, e di-mostra la sostenibilità econo-mica dell’equilibrio di genere, purché sia esteso a tutta l’or-ganizzazione.“Sappiamo che se ci muoviamo bene su questa strada avremo team più forti”, spiega Sunil Nayak, Direttore Generale So-dexo India On-site Services. E aggiunge che l’equilibrio di ge-nere ha aumentato la capacità innovativa del Comitato di Dire-zione. Le iniziative adottate da Sodexo India in ambito Diversi-tà & Inclusione comprendono anche la decisione di fissare obiettivi specifici che riguar-dano la presenza delle donne e

delle minoranze nelle posizioni di responsabilità.

Un impegno, molti riconoscimentiSodexo ha ricevuto numerosi premi e riconoscimenti per i ri-sultati raggiunti a favore delle pari opportunità, della diversi-tà e dell’equilibrio di genere. In

India, per esempio, nel 2012, ha ottenuto il premio WILL Forum – Best Employer for Women Award and Distinction. Nello stesso anno in Nord America ha ricevuto il premio Catalyst, che viene assegnato ad iniziati-ve aziendali particolarmente si-gnificative per il progresso delle donne nel mondo del lavoro. Da ben cinque anni DiversityInc col-loca Sodexo al primo o al secon-do posto nella classifica “Top 50 Companies for Diversity”. Oggi Sodexo è riconosciuta a livello globale come modello e riferimento culturale in tema di diversità e il suo impegno in questo ambito è al centro della sua mission.

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donne e performance

maggiore intelligenza collettiva dei grUppi dirigenti, risUltati migliori sia nell’organizzazione sia nella vendita, clima Favorevole a prestazioni e innovazione....

eqUilibrio di Genere:strUmento di performance

C’è un argomento convincente per spingere le aziende, grandi e piccole, a favorire un equili-brio di genere tra i propri collaboratori: l’equi-librio di genere a tutti i livelli di un’organizza-zione, dal top management al magazzino, crea un clima più favorevole a migliori prestazioni e all’innovazione.

Equilibrio: dalla stanza dei bottoni...Un recente studio del Credit Suisse Research Institute sull’andamento dei titoli ha eviden-ziato che le aziende con donne nel consiglio di amministrazione fanno registrare migliori pre-stazioni delle altre. Condotta su un campione di 2.400 società, la ricerca mette in luce come le azioni delle aziende con almeno una donna nel CdA hanno avuto, tra il 2005 e il 2012, risulta-ti migliori del 26% rispetto alle altre. Insomma è più probabile che abbiano performance più marcate, dimostrino doti di leadership più forti, abbiano accesso a un bacino di talenti più am-pio, siano in grado di anticipare le preferenze dei consumatori e conseguano migliori risultati nella governance aziendale e sociale.

Risultati, questi, che confermano le conclusio-ni di molti altri studi: con le donne ai massi-mi livelli dirigenziali, gli affari vanno meglio. Catalyst, l’organizzazione no-profit che ha la mission di ampliare le opportunità per le don-ne nelle imprese, ha dimostrato che anche so-lo un 10% in più di donne nel CdA porta a un aumento della presenza femminile in posizio-ni dirigenziali del 21%. E questo, a sua volta, porta un ritorno sul patrimonio netto, sull’utile derivato dalle vendite e sul capitale investito.

... al front-lineUn’argomentazione convincente a dimostrazione dell’importanza dell’equilibrio di genere è stata rivelata da un recente sondaggio di Gallup, che ha studiato il mix tra i sessi e i risultati finanziari di circa 800 tra rivenditori di materiale elettroni-co e ristoranti degli Stati Uniti. Esaminando vari fattori, tra cui ubicazione geografica e periodo di attività, la ricerca ha evidenziato che gli esercizi commerciali con un miglior mix tra i sessi rea-lizzano migliori performance finanziarie. I negozi di articoli elettronici con un miglior equilibrio tra


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donne e performance

uomini e donne, a parità di attività, hanno gene-rato una crescita dei ricavi del 14% in più rispetto agli altri. Allo stesso modo, i ristoranti con squa-dre più equilibrate hanno registrato ricavi netti trimestrali, a parità di ubicazione, superiori del 19%. Sangeeta Badal, autore dello studio e consulente senior del Gallup Research Insti-tute, sostiene che rag-giungere un equilibrio dei sessi tra i dipenden-ti è importante a tutti i livelli. Troppo spesso, continua Badal, il mo-do in cui i dipendenti ai livelli più bassi percepiscono il posto di lavoro “non è visto come influente sulle prestazioni fi-nanziarie dell’azienda. Io penso invece che tra i due fattori ci sia un legame più stretto di quanto ci si renda conto”.

Migliorare le prestazioni insiemeMa, in sintesi, cosa rende l’equilibrio tra i ses-si una risorsa tanto preziosa? Una ricerca dell’Harvard Business Review mette in eviden-za il “fattore femminile”: se il numero di donne in azienda cresce, aumenta di pari passo l’intel-ligenza collettiva. I ricercatori, guidati da Anita Woolley, docente al Carnegie Mellon, e Thomas Malone, docente al MIT, hanno riscontrato come la diversità di genere sia non solo importante per il funzionamento e i risultati di un gruppo, ma come il contributo delle donne sia diretta-mente responsabile del miglioramento della performance collettiva del gruppo.Una ricerca condotta dalla professoressa Ka-therine Phillips della Columbia University ha evidenziato che i gruppi di maggioranza diven-tano tanto più innovativi quanto più aumenta il

coinvolgimento delle minoranze, generando in media migliori risultati nei più diversi ambienti. Spiega la Philips: “Abbiamo rilevato che chi ap-partiene a un gruppo sociale maggioritario co-mincia a considerare in modo molto più critico i

problemi di cui si occupa se si trova in un grup-po disomogeneo. In un ambiente inclusivo e non omogeneo, gli individui si aspettano di trovare differenti punti di vista, ne riconoscono la digni-tà e lavorano più duramente per assimilare idee diverse. In media, i nostri studi dimostrano che i risultati generati da team disomogenei sono migliori rispetto a quelli di gruppi omogenei”.

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i cda in cui sono presenti delle donne hanno performance più marcate,

leadership più forti, migliori governance, un bacino di talenti più ampio, sono in grado

di anticipare le preferenze dei consumatori.

5 indicatori di performanceUn’azienda con un equilibrio di genere nel CDA e tra i dirigenti ha più probabilità di:

1 avere performance più marcate

2 manifestare diverse doti di leadership

3 accedere a un bacino più vasto di talenti

4 anticipare in modo più efficace le preferenze dei consumatori

5 diventare più innovativa


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Il cambiamento climatico che si è manifestato nell’ultimo ventennio, in rapido e progressivo aumento di intensità, riassume il complesso degli impatti negativi sull’ambiente e conse-guentemente sulla salute collettiva. Secondo i Rapporti dell’IPCC (Intergo-vernmental Panel on Climate Change), istitu-ito dall’ONU nel 1988, è acquisita l’evidenza scientifica dell’origine antropica di tale feno-meno climatico, attribuibile alle attività uma-ne che producono e immettono in atmosfera gas “climalteranti”, detti anche “gas serra” per la loro modalità d’azione, tra i quali pre-dominante è l’anidride carbonica (CO2).Il contributo delle auto alle emissioni di CO2 secondo l’indagine del 2012 dell’Agenzia Eu-ropea dell’Ambiente (EEA, Transport indi-cators trecking pro-gress towards environmental targets in Eu-rope) è del 25%, mentre nel 2010 era del 20%.Il Regolamento CE n. 443/2009 ha fissato i li-miti di emissione di anidride carbonica delle autovetture a 130 g di CO2/Km entro il 2015, da ridurre a 95 g di CO2/Km nel 2020. Nel febbraio 2014 una Risoluzione del Parlamen-to Europeo, confermando per le nuove auto i

suddetti limiti, ha proposto una modifica del Regolamento n. 443/2009 che prevede l’ero-gazione di incentivi ai produttori di autovettu-re che nel periodo 2020 – 2022 avranno emis-sioni inferiori a 50 g di CO2/Km.Il monitoraggio degli Stati europei sulle emis-sioni delle nuove autovetture viene pubblicato nei rapporti dell’Agenzia Europea dell’Am-biente, “Monitoring CO2 emissions from new passenger cars in the EU”. Secondo questi rapporti, nel 2012 il valore medio delle emis-sioni del nuovo parco circolante nell’UE (co-stituito dalle nuove immatricolazioni) è stato

di 132,2 g CO2/Km, con una riduzione di -2,6% rispetto al 2011, attribuita alle nuove tecnolo-gie applicate dai produttori delle autovetture, ma soprattutto alla crisi economica. Dopo il picco del 2007 con 15,5 milioni di vetture im-matricolate in Europa, le vendite sono scese a 12 milioni nel 2012 con una riduzione rispetto

cambiamento climatico: il contribUto delle emissioni di co2 delle aUto

ridurre la co2 permette di risparmiare l’ambiente e anche il carburante.

obiettivi che si raggiungono con la progettazione delle auto ma anche con una guida accorta.

ricerche e ambiente


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ecodriving: il decalogo per una guida ecocompatibileScegliere con oculatezza l’automobile nuova, verificando le emissioni di CO2 prima dell’acquisto è senz’altro la mossa vincente, ma tutti possiamo contribuire a ridurre l’impatto sull’ambiente delle nostre auto con una guida intelligente e una corretta manutenzione del veicolo. Ci sono molti accorgimenti, infatti, che consentono di ridurre i consumi e le emissioni di CO2 del 10-15 % migliorando anche la sicurezza sulla strada. Dalla “Guida” ministeriale riportiamo il decalogo dell’Ecodriving, una sintesi delle buone pratiche di guida e manutenzione più estesamente riportate nel documento. Rimandiamo quindi alla sua consultazione per indicazioni più estese e precise.

1 Accelerare gradualmente

2 Inserire al più presto la marcia superiore

3 Mantenere una velocità moderata e il più possibile uniforme

4 Guidare in modo attento e morbido evitando brusche frenate e cambi di marcia inutili

5 Decelerare gradualmente rilasciando il pedale dell’acceleratore e tenendo la marcia innestata

6 Spegnere il motore quando si può, ma solo a veicolo fermo

7 Mantenere la pressione di gonfiaggio degli pneumatici entro i valori raccomandati

8 Rimuovere porta-sci o portapacchi subito dopo l’uso e trasportare nel bagagliaio solo gli oggetti indispensabili mantenendo il veicolo, per quanto possibile, nel proprio stato originale

9 Utilizzare i dispositivi elettrici solo per il tempo necessario

10 Limitare l’uso del climatizzatore.

ricerche e ambiente

l’agenzia eUropea dell’ambiente ha monitorato e regolamentato le emissioni di co2 delle aUto: Un contribUto per controllare i “gas serra”, ridUrre l’inqUinamento e i cambiamenti climatici. ha pUbblicato anche Un’Utile gUida per permettere a tUtti di Fare scelte consapevoli ed ecocompatibili.


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ricerche e ambiente

modello co2 Toyota Prius Plug-in (ibrida) 1.8 due vol. 5p cvt 49

Toyota Yaris Hybrid (ibrida) 1.5 due vol. 5p cvt 79

Toyota Auris HSD (ibrida) 1.8 due vol. 5p cvt (cerchi 15”) eco 84

Toyota Yaris Hybrid (ibrida) 1.5 due vol. 5p cvt style 85

Lexus CT (ibrida) 200h 1.8 due vol. 5p cvt 87

Toyota Auris HSD (ibrida) 1.8 due vol. 5p cvt (cerchi 15”) 89

Toyota Prius (ibrida) 1.8 due vol. 5p cvt (cerchi 15”) 89

Fiat 500 0.9 twinair turbo 85 cv ber 3p start&stop - semiaut dualogic 90

Fiat 500C 0.9 twinair t. 85 cv conv. 3p start&stop - semiaut dualogic 90

Toyota Prius (ibrida) 1.8 due vol. 5p cvt (cerchi 17”) 92

Fiat 500 0.9 twinair turbo 85 cv ber 3p start&stop 92

Fiat 500C 0.9 twinair turbo 85 cv convertibile 3p start&stop 92

Toyota Auris HSD (ibrida) 1.8 due vol. 5p cvt (cerchi 17”) 93

Lexus CT (ibrida) 200h 1.8 due vol. 5p cvt executive/f sport/luxury 94

Suzuki ALTO 10vvt Gl start & stop 5p 94

modello co2 Fiat Panda 0.9 twinair turbo 85 cv ber 5p start&stop - semiaut dualogic 95

Toyota Prius+ (ibrida) 1.8 mono 5p cvt 7 pos (cerchi 16”) 95

Seat Mii 1,0/44 kw (60cv) 95Volkswagen UP! 1,0/44 kw (60cv) 95Volkswagen Jetta (ibrida) 1,4/110 kw (150cv) aut 95

Skoda Citigo 1,0/44 kw (60cv) 95Honda Insight Hybrid (ibrida) 5p due vol aut 15” 96

Smart Fortwo coupè aut-seq 3p 45 kw mhd - cerchi 15” 97

Smart Fortwo coupè aut-seq 3p 52 kw mhd - cerchi 15” 97

Lancia Nuova Ypsilon 0.9 twinair 85 cv ber 5p start&stop semiaut dfn 97

Smart Fortwo coupè aut-seq 3p 45 kw mhd softtouch - cerchi 15” 98

Smart Fortwo coupè aut-seq 3p 52 kw mhd softtouch - cerchi 15” 98

Seat Mii 1,0/55 kw (75cv) 98Skoda Citigo 1,0/55 kw (75cv) 98Volkswagen UP! 1,0/55 kw (75cv) 98Alfa Romeo MiTo 0.9 twinair 85 cv ber 3p start&stop 98

Fiat Punto 0.9 twinair turbo 85 cv ber 3/5p start&stop 98

le autovetture con le minori emissioni

al 2007 particolarmente accentuata nei Paesi più colpiti dalla crisi economica (Grecia -41%, Portogallo -38%, Cipro -25%, Italia -20%, Ir-landa -19%).

Cosa succede in ItaliaL’Italia ha anticipato l’obiettivo 2015 (130), con una emissione nel 2012 di 126,2 g di CO2/Km anche grazie all’aumento delle im-matricolazioni dei diesel, che in quell’anno erano saliti al 55% del parco auto. Va tenu-to conto però che le auto diesel emettono sì meno CO2 di quelle a benzina, ma purtroppo hanno emissioni superiori di particolato con-tenente sostanze cancerogene e metalli pe-

santi che comportano gravi rischi per la sa-lute collettiva. Anche nei precedenti anni 2010 e 2011 le emissioni in Italia erano state inferiori a quel-le medie dell’UE.Nel 2010, quando le emissioni nell’UE erano

di 140 g di CO2/Km, in Italia risultarono di 133 g di CO2/Km (-2,4% rispetto al 2009) per tutte le marche automobilistiche nel loro comples-so; ma i risultati migliori furono quelli delle Fiat (126 g di CO2/Km), seguite dalle Toyota (130 g di CO2/Km) e dalle Peugeot-Citroen

anche nel 2013, come è avvenuto negli anni precedenti, l’italia ha anticipato l’obiettivo europeo

di riduzione delle emissioni di co2 degli autoveicoli fissato per il 2015.


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ricerche e ambiente

(131 g di CO2/Km). In quell’anno la situazione peggiore risultò essere in Germania, con l’e-missione di 151 g di CO2/Km; il Governo tede-sco d’altra parte non si è mai allineato alla Di-rettiva 1999/94/CE che disciplina la pubblicità delle auto e l’informazione ai consumatori.Nel 2011, quando il valore medio europeo era di 135,7 g di CO2/Km, quello medio italiano scese ulteriormente da 133 del 2010 a 129.5 g di CO2/Km, rientrando sino da allora nell’o-biettivo 2015 di 130. Poi, come abbiamo detto, nel 2012 scese ancora a 126,2 con le migliori

performance delle auto italiane (Gruppo Fiat: 118) e le peggiori di quelle tedesche (Gruppo Daimler Benz: 153).Per l’anno 2013 è stato recentemente diffuso dall’Agenzia Europea dell’Ambiente un nuovo Rapporto, secondo il quale il livello medio di emissioni di CO2 di una nuova auto in Europa è stato di 127 g di CO2/Km, un miglioramento nonostante l’aumento della dimensione me-dia delle nuove vetture. In quell’anno il nume-ro di vetture vendute nell’UE-27 è stato di 11,8 milioni, con una riduzione rispetto al 2007 più accentuata nei Paesi del Sud Europa (Grecia -80%, Spagna -54%, Italia e Portogallo -48%).Le minori emissioni di CO2 si sono avute in Francia, Italia e Spagna, probabilmente an-che per le maggiori vendite di vetture diesel che emettono meno CO2 di quelle a benzina e che nel 2013 hanno continuato a essere più del 50% delle auto vendute. Tuttavia sembra stia riducendosi la preferenza per i diesel, a seguito della sempre più diffusa consapevo-lezza della loro elevata emissione di partico-lato inalabile, soprattutto quello ultrafine non intercettato dai filtri e contenente sostanze cancerogene.

Risparmiare ambiente e carburantePer quanto riguarda il carburante, nell’in-dagine EEA “CO2 emissions performance of car manufacturers in 2012” è stato stimato che l’obiettivo 2015 di 130 permette un con-sumo di benzina di circa 5,6 litri/100 Km e di gasolio di 4,9 litri/100 Km; il limite di 95 nel 2020 renderà possibile un consumo di benzina di 4,1 litri/100 Km e di gasolio di 3,6 litri/100 Km.I fattori che portano a una diminuzione del-

le emisisoni di CO2 delle autovetture sono senz’altro le caratteristiche tecniche delle auto, sulle quali possono intervenire sol-tanto le aziende produttrici, ma che i consu-matori possono utilizzare come elemento di scelta quando si apprestano ad acquistare una nuova auto; anche la manutenzione e lo stile di guida però hanno una loro influenza. Per questo nel 2013 i Ministeri Sviluppo eco-nomico, Ambiente, Infrastrutture e Trasporti hanno pubblicato una “Guida 2013 al rispar-mio di carburanti e alle emissioni di CO2 del-le auto”.La Guida, oltre a riportare consigli per il ri-sparmio di carburante e la riduzione delle emissioni di gas serra, contiene dettagliati elenchi dei modelli di autovetture con le re-lative emissioni di CO2 per tipo di carburante. Nella tabella riprendiamo dalla “Guida” l’e-lenco dei modelli di auto a benzina più effi-cienti per le basse emissioni di CO2.

[email protected] Antonio Faggioli

Medico, Docente di Igiene all’Università di Bologna, membro dell’ISDE

e del comitato Scientifico Sodexo


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aziende e istitUzionisanità

i giardini sono Un tratto comUne della maggior parte degli ospedali moderni, ma il percorso per la valorizzazione del paesaggio nelle strUttUre sanitarie è iniziato trent’anni Fa, con l’innovativa ricerca del proFessor roger Ulrich. oggi ripartiamo dal sUo stUdio e vediamo dove siamo arrivati.

ospedali e residenze sanitarie: la natUra è Una bUona medicina

Preparare il terreno La ricerca di Robert Ulrich ha aperto la strada a un nuovo modo di pensare la cura del pa-ziente. Il suo studio “La vista attraverso una finestra può influenzare il recupero da un in-tervento chirurgico” è stato il primo del suo genere a fornire la prova quantitativa dei be-nefici per il benessere associati a ciò che si vede dalla finestra. Studiando una imponente quantità di dati dei pazienti, raccolti nel cor-so di quasi 10 anni, Ulrich ha documentato gli effetti che la semplice vista della natura può avere sulla guarigione. La metà dei pazienti post-operatori coinvolti nello studio è stata ricoverata in camere con fi-

nestre che si affacciavano su paesaggi natura-li, mentre l’altra metà si affacciava su un muro di mattoni. La sua ricerca ha rivelato che quel-li che avevano di fronte alberi, panorami con elementi acquatici e vegetazione hanno avuto una degenza più breve, erano in una condizione psicologica complessivamente migliore e han-no avuto bisogno di meno farmaci antidolorifici rispetto agli altri pazienti.

Il nuovo standard Utilizzando i risultati dello studio come punto di partenza, oggi gli ospedali dovrebbero fare un passo avanti e fornire più di un semplice panorama delle finestre, ma giardini specifi-


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aziende e istitUzionisanità

catamente progettati per la guarigione. Infat-ti, l’82 per cento degli amministratori e archi-tetti di residenze sanitarie ha convenuto che nella progettazione di tali strutture lo spazio esterno dovrebbe essere in primo piano. Poiché la popolazione negli ospedali è com-posita, i giardini dovrebbero essere progettati per servire una varietà di scopi. Mentre alcuni pazienti potranno utilizzare lo spazio esterno per fare un po’ di esercizio fisico dopo un in-tervento chirurgico, altri possono semplice-mente aver bisogno di un luogo ombreggiato e tranquillo per recuperare dopo una seduta di chemioterapia, prima di mettersi alla guida verso casa. L’ideale è che i giardini abbiano aree per singoli e per gruppi, zone per sedersi all’ombra o al sole, a seconda delle esigenze individuali.

Cosa rende terapeutico un giardino? Certo, i giardini hanno effetti positivi, ma i lo-ro benefici si possono massimizzare con al-cuni accorgimenti. Gli esperti raccomandano che siano dotati di piante e fiori di varietà e altezze diverse, e che la vegetazione occupi il 70 per cento del giardino, lasciando il restan-

te 30 per cento a passerelle di cemento e altre strutture non naturali. Per essere veramente terapeutici, i giardini devono stimolare i sen-si, con piante da toccare, fiori da annusare e uccelli da ascoltare.Un altro elemento chiave è quello dell’ac-cessibilità, che deve essere garantita a tutti, anche prevedendo ampi camminamenti per i pazienti in sedia a rotelle, sentieri sicuri e ben curati per minimizzare i rischi, cancelli e porte facili da aprire anche da pazienti fragili o anziani.

Benefici estesi Anche se la priorità è il recupero dei pazien-ti, questi giardini hanno benefici di una ben più ampia portata. Uno studio condotto per il Center for Health Design ha rivelato che i dipendenti dell’ospedale hanno visitato i giar-dini tanto quanto i pazienti per combattere lo stress e rilassarsi. I dipendenti che lavorano in settori chiusi, come i servizi situati nei sot-terranei dell’ospedale, hanno considerato il tempo trascorso all’aria aperta mentalmente ed emotivamente stimolante.


“la vista del verde può ridurre il tempo di degenza e la necessità di analgesici:

nella progettazione di ospedali e residenze sanitarie il giardino deve avere un ruolo di primo piano.


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trasFerirsi dalla propria abitazione a Un ambiente di vita assistito pUò essere disorientante e FrUstrante per gli anziani. si tratta tUttavia di Un cambiamento spesso inevitabile, che loro temono più della morte, ma che si pUò gestire in modo da renderlo meno drastico.

come aiUtare Gli anziani a cambiare residenza

Quale che sia la situazione che contribuisce al cambio di residenza, in genere c’è una ca-ratteristica comune nella decisione: è rara-mente una scelta a cui gli anziani arrivano au-tonomamente. Che sia in conseguenza della morte del consorte, di una caduta o dell’inizio di una demenza, la maggior parte dei trasfe-rimenti è dovuta al fatto che il senior non è più in grado di vivere in modo sicuro da solo.

Partire con il piede giustoIl modo in cui si ambienta l’anziano può da-re luogo a risultati radicalmente diversi. Un trasferimento adeguatamente gestito può va-lorizzare le capacità individuali, espandere la cerchia sociale e creare risultati globalmente positivi. D’altra parte, poiché si tratta di un cambiamento di vita radicale, i senior che non si adattano alla loro nuova sistemazione pos-

sono sperimentare una ridotta qualità della vita, problemi di salute e sindrome da stress di rilocazione (RSS). I sintomi della RSS, che comprendono ansia, disorientamento, de-pressione, possono essere ulteriormente aggravati da condizioni comuni negli anziani, quali demenza, invalidità cognitive, scarsa salute fisica e fragilità. Per ridurre lo shock del cambiamento di am-biente, gli esperti suggeriscono che i senior dovrebbero essere introdotti gradualmente nelle loro nuove abitazioni attraverso visite, informazioni, e un tempo di preparazione suf-ficiente.

Quasi come a casaPersonalizzare il nuovo spazio di vita può essere particolarmente utile nel creare una transizione armoniosa, secondo Mary Kay


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senior

Buysse, direttore esecutivo della National As-sociation of Senior Move Managers (NASSM). Buysse lavora con specialisti per assistere gli anziani nella transizione verso le case di riposo e aiutarli ad affrontare le difficoltà di trasferirsi in spazi più piccoli. “Fare lo sforzo di assicurare che le loro nuo-ve abitazioni sembrino, quanto più possibile, come le loro vecchie case, può fare molto per favorire il loro adattamento” dice. Le famiglie e i membri dello staff possono anche facilitare l’ambientamento attraverso gesti apparentemente semplici che portano a grandi risultati. Per esempio, dando all’an-ziano residente un senso di privacy e uno spazio personale, o adattando la mobilia e le attrezzature della camera da letto o del bagno per assicurarsi che possa avere facile accesso a tutto ciò di cui necessita.

Percezioni positiveè anche importante per i senior sentire che hanno una voce in capitolo riguardo la deci-sione di trasferirsi. “Hanno bisogno di avere la sensazione di essersi trasferiti in una co-munità, non che sono stati messi lì; questo fa una grande differenza in termini di Qualità di Vita”, afferma Buysse. è anche importante enfatizzare il fatto che la loro indipendenza non si sta riducendo, ma piuttosto espanden-do. “Molti anziani che vivono a casa da soli hanno perso il senso di comunità. Ma c’è un reale aspetto di socializzazione nel vivere in

una casa di riposo, che amplia realmente le loro vite” dice.

Il fattore amiciziaUna transizione armoniosa e migliori risul-tati nel lungo periodo si ottengono soprattut-to grazie alle relazioni personali che i senior riescono a stabilire nel loro nuovo ambiente. In particolare, l’abilità di un anziano di fare nuove amicizie ha un impatto sul suo benes-sere maggiore rispetto alle visite dei suoi cari. Infatti, il 42,1 % dei senior che è diven-tato amico di persone residenti considera la propria vita “molto bene” contro solo il 20.9% di coloro che sono senza amici nel nuovo am-

biente. Analogamente, mentre il 23.7% dei residenti senza amici dice che vive “male” o “molto male”, solo il 9.5% di coloro che han-no stabilito delle nuove amicizie condivide questa opinione.Di conseguenza, per assicurare il benessere complessivo dei residenti, oggi le case di ri-covero e le comunità per anziani non dovreb-bero concentrarsi solo sulla salute fisica dei propri ospiti, ma anche affrontare questo tipo di bisogni relativi alla Qualità della Vita.


favorire la socializzazione e soprattutto lo sviluppo di relazioni amichevoli tra gli ospiti

delle residenze per anziani è un ottimo modo per aiutare i senior ad accettare il cambiamento.


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>soluzioni · 4 welfare aziendale mento linguistico: quasi tutti, ad esempio, a parte la loro lingua madre, conoscevano già l’inglese, il francese o lo spagnolo e tendevano quindi