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SOMMAIRE
SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 0 INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 1 PREMIERE PARTIE .................................................................................................................................... 2 CHAPITRE 1 .............................................................................................................................................. 2 PRESENTATION D’ENTREPRISE : CAS DE BASICS INTERNATIONAL. ......................................................... 2
I- HISTORIQUE ............................................................................................................................. 2 II- FORME JURIDIQUE ............................................................................................................. 2 III- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE : ............................................................................ 2 IV- SITUATION ACTUELLE DE L’ENTREPRISE ................................................................... 3
A- LES ACTIVITES : .............................................................................................................. 3 B-LES POLES D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE ....................................................................... 5 C-LES REALISATIONS ................................................................................................................ 5
V- L’OBJECTIF A ATTEINDRE ........................................................................................................... 5 VI- LES STAKES HOLDERS........................................................................................................... 5
CHAPITRE 2 .............................................................................................................................................. 6 PRESENTATION DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES. ................................................................... 6
I- LES ENJEUX DU SERVICE RH......................................................................................................... 6 II- LES PERSONNES A RECRUTER ...................................................................................................... 7 III- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU SERVICE RH ................................................................ 7 IV- MISSIONS ................................................................................................................................. 8
A- Nature du travail : ................................................................................................................... 8 B- Etendue des responsabilités :.................................................................................................. 9
V- LES MOYENS GENERAUX MIS A DISPOSITION ............................................................................. 9 DEUXIÈME PARTIE ................................................................................................................................. 10 CHAPITRE 1 : .......................................................................................................................................... 10 OPTIMISATION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT AU SEIN DE BASICS INTERNATIONNAL ................ 10
I- ANALYSE DE L’EXISTANT ............................................................................................................ 10 A- Politique de recrutement au sein du cabinet ........................................................................ 10 B- Procédures et techniques de recrutement ........................................................................... 10
II- MISE EN PLACE DU PROCESSUS ET CREATION DES OUTILS RH ................................................. 11 A- MISE EN PLACE DU PROCESSUS ............................................................................................ 11 B- CREATION DES OUTILS PERMETTANT UN RECRUTEMENT STRUCTURE ................................ 19
CHAPITRE 2 PRECONISATION DES ACTIONS ......................................................................................... 34 I- La pérennisation des outils crées .............................................................................................. 34 II- L’évaluation du processus de recrutement mis en place .......................................................... 34
CONCLUSION : ....................................................................................................................................... 41 ANNEXES:............................................................................................................................................... 42
1 DEESARH-2014
INTRODUCTION
Le département des ressources humaines appartient à un vaste ensemble des fonctions
«support» de l’entreprise.
C’est une équipe qui a la vocation d’assister la direction opérationnelle et générale
dans l’organisation, l’administration et le développement des ressources humaines de
l’entreprise.
Au sein du Bureau Assistance et Soutien en Ingénierie et Conseil Stratégique
(BASICS INTERNATIONAL), le service des Ressources Humaines est une ressource qui
figure parmi les acteurs principaux du changement dans l’entreprise, tout en étant soumise à
des contraintes de plus en plus importantes telles que : respecter la loi de non discrimination.
En effet, pendant ma période de stage au sein de cette entreprise, j’ai pu observer et analyser
le processus de recrutement mise en place. J’ai remarqué que ceci était fait de manière non
structuré. Cependant, le sujet du recrutement présente à mes yeux un réel intérêt personnel et
constitue par ailleurs une activité à enjeu considérable dans cette organisation.
C’est donc sur cette thématique « Optimisation du processus de recrutement au
sein de BASICS INTERNATIONAL » que j’ai choisi de développer mon mémoire.
Dans une première partie, je commencerai par présenter le groupe BASICS
INTERNATIONAL où je mettrai en relief le service des Ressources Humaines. La deuxième
partie portera sur la mise en place du processus de recrutement, et la création des outils non
existants en entreprise qui pourront être utilisés où nous mettrons également en place un
système d’évaluation pour parfaire un recrutement structuré.
2 DEESARH-2014
PREMIERE PARTIE
Cette partie consistera à présenter dans un premier chapitre l’entreprise, son pôle
d’action ses activés.... Le chapitre 2 mettra en relief le fonctionnement du service RH de
l’entreprise.
CHAPITRE 1
PRESENTATION D’ENTREPRISE : CAS DE BASICS INTERNATIONAL.
I- HISTORIQUE
BASICS INTERNATIONAL est née de la rencontre de consultants internationaux et
professionnels africains œuvrant dans les secteurs publics et privés. L’entreprise allie ainsi la
connaissance des meilleurs pratiques en question de conseil d’entreprise et la connaissance
profonde des fondamentaux du marché africain.
L’entreprise a été créée en 2005. Elle a un caractère multidisciplinaire. Son objectif est de
palier à la carence des organismes et consultants à répondre de façon efficace aux attentes des
administrations et des entreprises africaines.
II- FORME JURIDIQUE
Capital : 50 000 €
Nom de la société : BASICS INTERNATIONAL (Bureau d’Assistance et de
Soutien en Ingénierie et Conseil Stratégique)
Forme juridique : RSI (Régime Social des Indépendants)
Adresse : Yaoundé (CAMEROUN)
III- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE :
L’entreprise compte actuellement à son actif 30 personnes issues de différentes
nationalités et plusieurs prestataires de services.
L’entreprise travaille en partenariat avec d’autres Cabinet Conseils internationaux tels que
P+I, BEARING POINT pour atteindre les objectifs fixés et satisfaire au mieux sa clientèle.
(Voir Organigramme Annexe 1)
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IV- SITUATION ACTUELLE DE L’ENTREPRISE
L’analyse de la situation actuelle au sein de l’entreprise passe par une présentation des
diverses activités de cette dernière, des principaux pôles d’actions et des principales
réalisations.
A- LES ACTIVITES :
Les principales activités exercées par BASICS sont :
Le management stratégique ;
Organisation industrielle
Innovation technologique ;
Analyse économique ;
Ingénierie financière ;
4 DEESARH-2014
Gestion de projet ;
Système d’information ;
Expertise juridique ;
Etudes environnementales.
A titre d’exemple, le cabinet dans le cadre de son développement est en discussion avec
le gouvernement Camerounais dans les domaines suivants :
Génie civile : Etudes et conceptions de ponts (le cabinet propose au gouvernement
camerounais, la réalisation d’un pont au nord du Cameroun à la frontière avec le
Tchad ; le but ici est de faciliter les échanges économiques et industriels entre les deux
pays puisque la majorité de ces échanges se font par voies terrestres).
Habitat Social : Conception et programmation pour la réalisation de 10 000 logements
sociaux (La capital du pays a un déficit d’un million de logements sociaux. Le
programme de logement sociaux actuellement en cours tel que conçu par le
gouvernement est infructueux du fait que l’industrie du bâtiment est inexistante au
Cameroun. Ainsi, le cabinet a démontré cette insuffisance et propose à l’Etat de mettre
sur pied un programme pilote de construction de 10 000 logements sociaux dans une
banlieue de la capital de manière à permettre la mise en place d’une industrie du
bâtiment, indispensable pour l’économie camerounaise et pour la création des
logements sociaux souhaités).
L’infrastructure numérique : Accompagnement stratégique d’une banque locale afin
qu’elle devienne un opérateur de téléphonie mobile (Depuis l’an 2000, le nombre
d’utilisateurs de téléphone portables a augmenté de façon exponentielle.. Ceci a
favorisé l’arrivée de deux nouveaux opérateurs téléphoniques. Le cabinet estime que
jusqu’à 12 opérateurs téléphoniques peuvent cohabiter sur l’étendu du territoire avec
des marges de gains toujours importantes. Dans cette démarche, le cabinet a entrepris de
s’associer avec une banque pour la création d’un opérateur téléphonique ; la banque
disposant d’un portefeuille client important et le cabinet d’une expertise dans ce
domaine).
Le zonage économique : Aménagement du territoire dans le domaine économique. (Le
Cameroun dispose d’un Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi
dénommé « DSCE » ; malheureusement l’application de celui-ci rencontre des
difficultés car la majorité des prés requis ne sont pas acquis. Le pré requis le plus
important ici, est l’aménagement du territoire sur le plan économique).
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B-LES POLES D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE
Conception et pilotage des stratégies de développement ;
Planification économique globale ;
Programmation stratégique opérationnelle ;
Requalification économique et industrielle ;
Audit et management stratégique ;
Ressources Humaines, Formations et mise à niveau ;
C-LES REALISATIONS
Les principales réalisations du cabinet à ce jour sont :
Elaboration de la Charte des investissements en République du Cameroun ;
Conception et architecture du salon International de Yaoundé (PROMOTE)
Opération de restructuration industrielle d’envergure dans des domaines divers et
variés : aluminium, sidérurgie, textile forêt/Bois, BTP, énergie emballages, Agro-
alimentaire,
Accompagnement stratégique et institutionnelle d’opérations industrielles de référence
dans les secteurs de la sidérurgie, des télécommunications, des matériaux de
constructions,…
Assistance stratégique dans le cadre de la réalisation d’un programme
gouvernementale de construction de logements sociaux,…
V- L’OBJECTIF A ATTEINDRE
L’ambition de cette entreprise est de devenir un acteur incontournable dans l’élaboration
des stratégies de croissance en Afrique. Cet objectif sera atteint par l’amélioration des
pratiques de management et l’accès à l’information économique qui sont autant d’outils
indispensables pour les Etats africains en vue de leur émergence.
Cet objectif sera atteint une fois des contrats de partenariat signés avec plusieurs Etats
africains.
VI- LES STAKES HOLDERS
L’entreprise évolue dans un environnement spécifique et interagit avec différents acteurs.
Il s’agit :
Des clients : Les principaux clients du cabinet sont les administrations centrales des Etats
africains. Des clients spécifiques tels que la Banque africaine de Développement et d’autres
institutions spécialisés du système des nations unies impliqué dans les processus de
développement sont également visées.
Des concurrents : L’entreprise évolue dans un environnement concurrentiel. Des concurrents
existent au plan international et répondent à des sollicitations étatiques. Au Cameroun il
n’existe pas à notre connaissance de concurrents directs.
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CHAPITRE 2
PRESENTATION DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES.
Dans une entreprise, le service des ressources humaines occupe une place importante.
En effet, il permet de produire rapidement la performance, d’avoir des rendements à des coûts
réduits tout en respectant les critères d’offre et de demande du marché.
Il est définit comme étant l’ensemble des collaborateurs de tous statuts (ouvriers,
employés, cadres) appartenant à l'organisation mais aussi, de plus en plus liés à celui-ci par
des rapports de coopération (ainsi les collaborateurs des sous-traitants sont considérés comme
faisant partis de l’entreprise).
En effet, le responsable RH veille au respect des obligations légales en appliquant la
réglementation relative au droit du travail et cherche à améliorer les conditions et
l'organisation du travail. De plus, dans un contexte de compétition accrue entre les
entreprises, il doit aussi veiller au développement des compétences des salariés par
l'évaluation, la formation et l'évolution de carrières. Le responsable RH est un manager
doublé d'un professionnel de terrain, un gestionnaire qui se partage entre les entretiens, la
gestion des dossiers administratifs et les réunions avec ses collaborateurs et les partenaires
sociaux.
Le responsable RH doit faire preuve de capacités d'écoute, mais aussi de force de
conviction pour faire passer ses projets. Ce dernier doit avoir une aptitude à la communication
écrite et orale, et également un sens de la négociation.
Dans notre entreprise, le service des ressources humaines est en développement.
Actuellement, les décisions les plus importantes concernant le recrutement du personnel ou
autres sont prises par le conseil d’orientation stratégique niveau hiérarchique le plus élevé. Le
conseil d’orientation est composé de deux personnes à savoir les deux associés.
Au sein de notre cabinet, le service RH servira au recrutement du personnel, à la
gestion de la paie, à la communication interne et externe et enfin à la gestion des risques
professionnels.
I- LES ENJEUX DU SERVICE RH
La gestion des ressources humaines permet de gérer de nombreux domaines, intervenant à
tous les stades de la « vie » des collaborateurs incluant la définition des postes,
recrutement, gestion des carrières, formation, gestion de la paie et des rémunérations,
évaluation des performances, gestion des conflits, relations sociales et syndicales,
motivation et l'implication du personnel, communication, les conditions de travail, sélection,
et équité (justice distributive, interactive, etc.).
Au sein du cabinet, on ne peut pas s’avancer pour le moment ; car cela dépendra de la
signature des différents contrats de travail à venir.
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II- LES PERSONNES A RECRUTER
Le cabinet s’intéresse à un bassin d’emploi multisectorielle notamment les ingénieurs de
grandes écoles avec expérience, les diplômés de grandes écoles d’économie et de
management ayant une bonne expérience, et les techniciens issus de formations spécialisées
dans divers secteurs technologiques et qui maitrisent parfaitement l’outil technologique. Dans
le but de mettre en pratique la qualité de performance que l’entreprise défend. Celle ci recrute
les personnes expertes dans leur domaine d’activé
L’organisme voudrait que le directeur des ressources humaines ait comme responsabilités,
l’organisation et la coordination des ressources humaines. Aussi, d’assister de manière
efficace le conseil d’orientation stratégique.
III- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU SERVICE RH
Supérieur hiérarchique 2e niveau
RAS
Supérieur hiérarchique direct
Conseil d’Orientation Stratégique
Postes collatéraux
Secrétariat Exécutif
Directeur Administratif et
Financier
Direction marketing et
communication
Directeur audit interne et contrôle
de gestion
Direction environnement
institutionnelle et affaires
juridiques
Direction informatique et système
d’information
Direction formalisation des
concepts/planification stratégique
Direction art/culture/sports et
affaires sociales
Poste concerné
Directeur Ressources Humaines
Collaborateurs
Direction marketing et communication
Directeur audit interne et contrôle de
gestion
Direction environnement institutionnelle et
affaires juridiques
Direction informatique et système
d’information
Direction formalisation des
concepts/planification stratégique
Direction art/culture/sports et affaires
sociales
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IV- MISSIONS
Il n’existe à ce jour pas de responsable ressources humaines au sien du cabinet.
Néanmoins en vue de sa mise en place il serait nécessaire d’examiner la nature du travail qui
est attendu de ce dernier (A) et l’étendue de ses responsabilités (B).
A- Nature du travail :
Le responsable du personnel assure le suivi de l'application de la politique Ressources
Humaines de l'entreprise pour la population non cadres. Il gère les problématiques Ressources
Humaines dans les départements dont il a la charge.
Premier interlocuteur des agences, ses missions sont les suivantes :
Assister et conseiller les différents responsables au sien de l’entreprise (Directeurs, sous
directeurs, gestionnaires du personnel, responsables hiérarchiques) dans les domaines
suivants :
Législation du travail, accords de branche, d’établissement,
Protection sociale,
Reprise du personnel.
Administration du personnel,
Il faudrait noter qu’en collaboration avec les gestionnaires du personnel, il assure un suivi
administratif particulier pour le traitement des accidents de travail et les maladies
professionnelles.
Nous insisterons sur ses missions d’administration du personnel. il s’agit de participer, en
collaboration avec le service paie central et les gestionnaires du personnel, au suivi, à
l’intégration et à la bonne application des accords et des dispositions légales dans le Système
d'Information de gestion des Ressources humaines (SIRH) à savoir la gestion des Temps. Il
signe également les contrats de travail du personnel non cadres et mène les procédures de
conflits individuels non cadres.
Il apporte des conseils en amont aux opérationnels dans la mise en œuvre des procédures
RH en collaboration avec les directeurs de département. Il participe et assiste également les
directeurs de département lors des réunions de délégués du personnel.
Il apporte un soutien aux agences d’intérim partenaires dans le domaine du recrutement
non cadres (formalisation et suivi de l’annonce, bourse emploi, sourcing). Il peut être sollicité
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pour participer aux relations écoles, les directeurs d’agence et les responsables de
Département.
Il est responsable devant le Conseil d'orientation stratégique sur les questions relatives à:
la gestion du personnel et des affaires sociales,
aux relations avec les représentants du personnel,
de la gestion des dossiers sociaux (CNPS, Mutuelle, …).
Il assure la gestion :
des ressources humaines,
de l’administration du personnel,
de la gestion des compétences et des carrières,
de la formation.
B- Etendue des responsabilités :
Le responsable des ressources humaines est responsable de la :
GESTION DE PERSONNEL : nombre de salariés supervisés hiérarchiquement et
animation d’un réseau
GESTION FINANCIERE
REPRESENTATION DE L’ORGANISME : l’accueil du nouveau personnel
OPERATIONS DE CONTROLE
V- LES MOYENS GENERAUX MIS A DISPOSITION
L’entreprise met à disposition de ses employés différents moyens notamment : des
moyens matériels tels que : les ordinateurs, des bureaux … mais aussi des supports,
formation, des outils de gestion notamment les logiciels.
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DEUXIÈME PARTIE
Le recrutement au sein du cabinet BASICS est recrutement par cooptation ou
recommandation. Une optimisation serait souhaitée en vue d’améliorer la qualité du processus
de recrutement. En vue d’optimiser ce processus, nous proposons la mise en place d’un
processus de recrutement structuré. Nous examinerons tout d’abord les modalités
d’optimisation du processus de recrutement au sein de BASICS (Chapitre 1) et nous
proposerons sur la base de notre évaluation des actions à entreprendre (Chapitre 2).
CHAPITRE 1 :
OPTIMISATION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT AU SEIN DE
BASICS INTERNATIONNAL
I- ANALYSE DE L’EXISTANT
Au sein du cabinet, la politique de recrutement est en plein développement. Il existe déjà
du personnel mais le cabinet envisage d’embaucher un panel plus grand de personnes
qualifiées et compétentes pour la réalisation et le développement de son activité. Cette phrase
du responsable RH du groupe FG Wilson « …qui reconnaît le rôle que joue son personnel
dans la réussite et la croissance de la société » dans article publiée sur « Indice RH » en 2012
porte les valeurs de l’entreprise. En effet, cette approche stratégique et professionnelle
adaptée au recrutement permettrait de s’intéresser et de fidéliser un personnel compétent, dont
les qualités contribuent aux objectifs de l’entreprise et assure la promotion des valeurs
défendues par celle-ci.
A- Politique de recrutement au sein du cabinet
L’entreprise s’engage à mettre en place des méthodes de recrutement systématiquement
rentables (en terme de temps, d’optimisation des coûts et de qualité de qualité de recrutement
et de personne embauchés.) et efficaces, tout en veillant à encourager les pratiques légales, à
répondre de manière proactive aux problèmes d’égalité et de diversité et à soutenir son
activité principale qui est le conseil des Etats africains en vu de développer le continent.
B- Procédures et techniques de recrutement
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En ce qui concerne le processus de recrutement, l’entreprise embauche par cooptation
pour les profils de cadres qui sont actuellement en majorité dans l’entreprise. Par contre,
s’agissant des non cadres, la politique de recrutement n’existe quasiment pas. On note que
dans le cabinet, il n’a pas encore été mise en place des techniques et procédures de
recrutement. En fait, aujourd’hui, les personnes qui travaillent réellement pour l’entreprise ont
été coptées et 80% d’entre elles sont des consultants externes que l’entreprise embauche pour
une période donnée.
Il est nécessaire de mettre en place des processus de recrutement adaptés aux exigences
actuelles de l’entreprise et créer des outils RH nécessaires au bon fonctionnement de
l’entreprise.
II- MISE EN PLACE DU PROCESSUS ET CREATION DES OUTILS RH
A- MISE EN PLACE DU PROCESSUS
Pour réussir un bon recrutement, on doit respecter un certain nombre d’étapes selon le
type de recrutement envisagé. Le responsable RH doit prévoir 9 étapes dans le cadre d’un
processus de recrutement structuré et donc efficace.
1- Définition de la politique de recrutement
La politique de recrutement consiste à la mise en place d’une stratégie qui s’oriente vers
une « mission » pour atteindre des objectifs concrets, C’est un style de management que notre
entreprise devra mettre sur pied afin d’acquérir le personnel adéquat et compatibles à ses
attentes.
Il incombe au directeur RH de définir la politique des ressources humaines. Il doit mettre
en place une approche stratégique et structurée du recrutement et de la sélection lui permettant
d’acquérir les bonnes personnes ayant les compétences recherchées et donc celles dont il a
besoin pour pourvoir à un poste précis et ensuite de motiver ( on note que motiver son
personnel consiste à créer un lien favorisant le sentiment d’appartenance, valoriser les
compétences, mettre en place et entretenir de bonnes conditions de travail, avoir un projet
d’équipe, etc.) et de fidéliser son personnel compétent, dont les qualités contribuent à la
réalisation des objectifs de l’entreprise et la promotion des valeurs de celle-ci.
Dans le but d’une ouverture à l’étranger, (ouverture d’une filiale, obtention des
marchés…); le cabinet doit diffuser ses offres d’emploi auprès d’un large public. Toutefois, il
a l’obligation de respecter la réglementation en vigueur dans le pays où se trouve son siège
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social en l’occurrence le Cameroun. En plus, la société se doit de respecter l’obligation de
divulguer les éventuels postes à pourvoir au sein de l’entreprise. De même, si elle estime
qu’un employé donné est particulièrement compétent pour remplir une fonction, elle peut
considérer la candidature comme valable pour le poste. Car elle peut proposer à ses salariés
des mutations de poste et donc une évolution du salarié par rapport au poste qu’il occupe
actuellement.
La situation peut notamment survenir dans le cas des fonctions de hautes responsabilités.
Si aucun candidat ne se distingue par ses capacités et compétences à priori, l’offre devra être
diffusée. Aussi, la société doit en outre proposer en interne un ou plusieurs postes vacants aux
employés d’un service ou d’une unité fonctionnelle déterminés, dans le cas où la nomination
ne conduit pas à augmenter les effectifs de ce service ou du cabinet en lui même.
Tous les employés prenant part au recrutement et à la sélection des candidats, sont tenus
de connaître et de se conformer à cette politique correspondante à celle appliquée en
entreprise. En outre, l’ensemble des consultants extérieurs à l’entreprise, des agences de
recrutement ou des experts externes (personnes n’appartenant pas à l’entreprise mais
travaillant en collaboration avec celle-ci) participant au processus de recrutement doivent
impérativement agir dans le respect de cette politique. Le Directeur des services au personnel
a la responsabilité de fournir le document de synthèse de réunion à tous les intervenants avant
le début du processus de recrutement.
Il est crucial de noter que le recrutement d’une personne à un poste précis nécessite la
mise en place d’un processus de sélection adéquat. Ce schéma est le même pour tous les
postes ; cependant, il est nécessaire que chaque critère du processus de sélection soit être
clairement déterminé.
13 DEESARH-2014
VISUALISATION DU PROCESSUS
Nous trouverons le détail en annexes.
Les objectifs seront de personnaliser les pratiques de recrutement de l’entreprise afin de
gagner en efficacité, cerner les motivations et les compétences des postulants et surtout
optimiser le travail du personnel dans l’ensemble.
2- Elaboration du plan prévisionnel de recrutement
Il conviendra pour le directeur RH de faire un planning définissant les tâches à réaliser
concernant le processus de recrutement (définir les personnes impliquées dans chaque étape et
sur chaque tâche).
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3- Définir les besoins de recrutement
Compte tenu du fait que l’entreprise soit encore à sa phase de développement, le DRH
devra déterminer si le besoin de recrutement résulte d’une mobilité interne, d’un licenciement,
d’un congé maladie (longue durée), d’un congé maternité ou d’un besoin de création d’un
nouveau poste.
Il devra organiser une réunion avec conseil d’orientation (c’est le niveau hiérarchique le
plus élevé, il a pour objectif de définir les stratégies et comment celles-ci seront utilisées). Il
est composé des actionnaires de l’entreprise donc l’actionnaire majoritaire occupe aujourd’hui
le poste de Directeur Général.
A l’issue de cette réunion, il devrait ressortir :
Une analyse du besoin qui consiste à déterminer les besoins quantitatifs et qualitatifs
La construction de la fiche de poste relative au poste que nous souhaitons créer en
entreprise et profil de poste identifiera les éléments qui vont caractériser la personne
qui va occuper le poste. Ceux-ci serviront sur plusieurs années et devront être mise à
jour tous les 2 ans à cause de l’innovation technologique.
4- Recherche des candidats
Grace aux innovations technologiques, la recherche des candidats peut se faire via des
sites spécialisés, professionnels exemple : Monster. Nous avons également des réseaux
sociaux relationnels et professionnels donc le plus connu est LINKEDIN qui nous servira de
support pour notre recrutement à l’international.
De même, on peut avoir recours aux chasseurs de têtes, aux institutions publiques (les sociétés
d’état, les administrations décentralisées notamment les délégations provinciales, les sous
préfectures,..) et aux cabinets de recrutement génériques ou spécialisés par secteur d’activés.
En outre, pour avoir un panel de candidat suffisamment vaste, en fonction du poste à
pourvoir, on pourra lancer des offres d’emploi dans les annonces de presses au niveau
international et national, en fonction du besoin du niveau de qualification ou de spécialisation
du candidat, de l’urgence ou pas de l’embauche à effectuer et du coût qu’il sera opportun de
soutenir.
En effet, le responsable du recrutement devra mettre en place une campagne de
recrutement. Il déterminera alors :
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La politique de campagne en se posant les questions QUI FAIT QUOI? et
COMMENT ?... méthode de questionnement appelée « Quintilienne » utilisée dans ce
cas pour déterminer les besoins réels liées au poste à pourvoir.
Le choix des media ou des supports
Le plan d’action (utilisation du diagramme de Gant qui permettra de répondre aux
questions de déterminer les actions à mener à bien et le temps qu’il faudra pour les
réaliser et les délais liés à ces actions.
Etablir le budget du recrutement
Le retour sur investissement. c’est-à-dire savoir à quel moment la recrue serait
autonome sur son poste de travail en apportant une plus value à l’entreprise.
On note que les critères de présélection peuvent être la restriction géographique, le
tamisage ou tri des CV permet de restreindre les candidatures à partir des critères de sélection
identifiés et établis par la direction du cabinet en établissement une grille d’évaluation ; celle-
ci permettra de comparer la fiche de poste et le profil du candidat en phase de sélection et
donc de savoir s’il ya correspondance entre le besoin et la candidature.
5- Présélection des candidats
a- Phase de présélection proprement dite
Cette phase se fera après réception des lettres de motivations et des cv de tous les
candidats ayant postulés. Le responsable du recrutement devra comparer les critères
demandés sur la fiche de poste et ceux présentés par le candidat dans son cv.
b- Phase de sélection
Pour un entretien structuré, le responsable devra rendre objectif l’entretien. Pour cela, il
existe plusieurs méthodes et supports.
En amont, il étudiera le CV du candidat, et pourra faire un inventaire des points correspondent
aux critères pertinents avec le poste et donc avec les caractéristiques souhaités et les points
faibles de la candidature. Alors il convoquera les candidats retenus à qui , il administrera un
questionnaire.
6- Conduite de l’entretien
C’est une phase cruciale pour réussir un recrutement structuré. Elle porte sur plusieurs
aspects et se compose de plusieurs parties :
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Choix du lieu de l’entretien, celui-ci dépendra du mode de recrutement adopté. Surtout
dans le cas d’un recrutement en face à face (Le recruteur sera sensible à respecter la distance
dite sociale qui correspond à une moyenne de normal 0,50 cm à 1.50 cm telle que nous
l’apprennent les études en psychologie sociales et les théories sur la communication) ou via
un logiciel informatique permettant de communiquer en audio visuel. (La vidéoconférence par
exemple pour un recrutement à l’étranger dans le but d’optimiser les coûts et gagner du
temps.).
Réception des candidats ;
Présentation de l’entreprise (histoire et secteur d’activité de l’entreprise) ;
Présentation du candidat : on note que les deux interlocuteurs doivent respecter un
temps de parole qui est pertinent avec la conduite de l’entretien structuré : 40% dédié
au recruteur et 60% pour le recruté en moyenne. Toutefois, c’est le recruteur qui
donne le timing à respecter. Il doit connaitre les techniques liées à la gestion de
l‘entretien et au temps de parole qui favorise l’expression du candidat et la récolte des
informations le concernant et congruentes avec le poste à pourvoir afin de gérer au
mieux l’entretien et de laisser au candidat le temps nécessaire pour s’exprimer et donc
pour l’évaluer correctement et pour avoir tous les éléments et les informations
nécessaire pour recruter efficacement.
Administration d’un questionnaire au candidat qui permettra au recruteur de relever
les mots clés, les expériences importantes. Le questionnaire devra avoir la forme d’un
entonnoir ( plus utilisé pour les entretiens de face à face direct, ou virtuel).
Questions ouvertes : pour mettre le candidat en
confiance et le laisser gérer la situation d’ouverture de
l’entretien. De même, de voir comment il aborde son parcours,
son expérience,…
Questions semi ouvertes : pour obtenir le maximum
d’informations. On a plusieurs techniques utiles. Par exemple :
la technique de reformulation qui consiste à répéter avec les
propres mots du candidat l’incitant ainsi à approfondir sur ce
qu’il dit.
Questions fermées : orientent la réponse de l’interviewé
et l’oblige ainsi à se positionner très clairement.
17 DEESARH-2014
Toutefois, afin de promouvoir l’égalité des chances entre les candidats, toute forme de
discrimination à l’embauche est prohibée par la loi « L’Article 225-1 du code pénal détaille
les actes discriminatoires ».
7- Prise de décision
Elle intervient après la sélection des candidats retenus. En fait, pour un recrutement
structuré, on retiendra au maximum 3 candidatures afin de faciliter le travail de décision finale
du candidat adéquat. Et pour chacune, on élabore un rapport de fin d’entretien de façon
objective. Ce rapport mettra en relief les points forts / faibles de chacune des candidatures.
Ceci sera présenté à une réunion de synthèse où le DRH et les responsables opérationnels
confronteront leurs opinions et en tireront une décision définitive.
Toutefois, il est nécessaire de noter que c’est le Responsable Opérationnel qui prendra la
décision finale. Cette décision sera transmise aux candidats dans les brefs délais.
Il faudra attendre l’engagement définitif du candidat retenu avant de signifier aux candidats
non retenus la réponse négative. Ainsi, pour concrétiser l’embauche, le candidat doit négocier
les conditions de son embauche. Dans cette étape, le respect des règles juridiques sont
obligatoires :
Le contrat de travail doit être écrit.
8- Utilisation des outils
Les outils de recrutement permettent de gérer l’ensemble du processus de recrutement, de
la diffusion d’offres sur les sites carrières de l’entreprise jusqu’à l’embauche des candidats.
En effet, il existe de très nombreux outils pour aider les entreprises à choisir le bon candidat
lors d’un recrutement (tests aptitude, cognitifs, logique, personnalité, graphologie, etc.). Et les
entreprises utilisent quasiment toutes des outils pour fiabiliser leurs recrutements, nous allons
en apprendre davantage sur ces outils qui sont les plus fréquemment utilisés. Nous nous
sommes principalement appuyés sur l’ouvrage de Jean-Marie PERETTI intitulé « Ressources
humaines » publié en 2011.
On note que le choix des outils de recrutement va dépendre de certains critères.
Premièrement, de l’urgence du recrutement, en fait, les outils devront être plus ou moins
rapides à utiliser. Deuxièmement, les moyens financiers disponibles, en effet, ces outils ont un
coût et il faut délimiter le prix que l’entreprise désire mettre dans ses outils, cela va souvent
dépendre du niveau stratégique du poste. Et enfin, de la pertinence des outils choisis. Les
recruteurs devront disposer d’outils qu’ils utiliseront régulièrement et il est difficile pour eux
de changer d’outils bien que ceux-ci ne soient pas forcément adaptés.
Exemples des outils les plus utilisés :
18 DEESARH-2014
OUTILS AVANTAGES INCONVENIENTS
Entretien individuel
Contact direct avec le candidat.
Fiabilité du jugement sur la
personne.
Questionnaire (test de
personnalité, culturel ou
psychologique)
connaître davantage sur la
personnalité du candidat et ainsi de
mieux le cerner
Permettra au recruteur de
confirmer ou d’infirmer un premier
jugement.
Risque de coût élevé
Pas de certitude sur les
réelles compétences du
candidat
Mise en situation
Ici, il ya une confrontation ce qui
permettra apprécier réellement les
Compétences d’une personne en
situation réelle
Elle demande beaucoup
de temps , coût élevé,
moyens humains
matériels.
La cooptation Le candidat connait déjà la culture de
l’entreprise
Risque de stabilité sur la
production. pas de
compétition
Les prises de
renseignements Gain de temps
Les informations
recueillis peuvent
s’avérer fausses.
L’entretien téléphonique Permet de juger la réactivité du
candidat
Le candidat peut faire
mauvaise impression s’il
a été pris au dépourvu et
ainsi le recruteur pourrait
se tromper sur son
jugement.
L’E-recrutement est un phénomène
qui se développe depuis
plusieurs années
notamment avec
l’émergence des réseaux
sociaux tels que Viadeo,
Linkedln ou encore
Facebook, Skype.
Gain de temps et interactifs Moins formel
19 DEESARH-2014
9- Accueil et intégration du nouveau salarié
Le nouveau salarié devra s’imprégner de la culture de l’entreprise et comprendre les
activités qu’il doit effectuer pour réaliser sa prise de poste dans les meilleurs délais.
Cependant, le responsable du recrutement devra respecter les formalités liées à l’embauche
(définir le termes du contrat et déclaration de l’embauche auprès des organismes d’état) et
déterminer un plan d’intégration de la recrue au sein du groupe (constitué de la visite des
locaux, du bureau dans lequel le salarié va travailler, de la présentation et prise de contact
avec ses nouveaux collègues, de l’ambiance de travail, du climat social, de sa nouvelle
fonction et de l’organisation de l’entreprise et de son propre poste de travail) afin de favoriser
la socialisation du salarié dans les services, et aussi la professionnalisation de ce dernier en lui
transmettant des connaissances spécifiques au métier et du savoir faire du poste postulé.
Le responsable du recrutement préviendra l’ensemble de l’équipe de l’arrivée du nouveau
salarié.
10- Evaluation du processus de recrutement précédemment mis en place
L’évaluation du précédent processus de recrutement permettra de vérifier si on a effectué
les bons choix en terme de processus de recrutement, d’outil utilisés et de choix de la
personne recruté par rapport à ses compétences et sa capacité à s’insérer dans son poste de
travail mais aussi aux résultats qu’elle obtient au bout de sa période d’essai.
Cette évaluation permettra également de savoir si l’on a eu raison lors du recrutement
d’utiliser les outils choisis. Si le candidat correspond réellement au poste pourvu, si le coût du
recrutement est cohérent avec la fonction et le profil du candidat recruté. Si on doit remettre
en question le processus ou les points à améliorer. Mais le plus important c’est d’apprécier la
valeur ajoutée de ce recrutement.
B- CREATION DES OUTILS PERMETTANT UN RECRUTEMENT STRUCTURE
Nous réaliserons un bref rappel du processus de recrutement qui nous aidera à réaliser
les outils adéquats.
Toutefois, nous aimerions préciser que la création des outils de recrutement structuré se fera
par simulation.
20 DEESARH-2014
Définition du poste Définition du profil du candidat
Identification des ressources de recrutement
Campagne de recrutement
Sélection des candidatures Entretien suivi de la décision d’embauche Convocation
Intégration du nouveau salarié
1 2 3
4
5 6 7 8
Nous mettrons en scène le recrutement d’une personne pour un poste de secrétaire
exécutive au siège de l’entreprise. Nous mettrons également en place le recrutement à
l’international pour recruter un candidat au poste de sous directeur de communication et de
marketing.
Tout d’abord, la création de ces outils nous permettra de placer l’individu au cœur de la
stratégie de l’entreprise en :
Clarifiant et formalisant les missions et les activités exercées par chacun ;
Valorisant les activités et les métiers des salariés ;
Instaurant un dialogue entre l’entreprise et le salarié ;
Gérant efficacement les compétences ;
Facilitant le recrutement, les remplacements, …
Réorganisant un poste ou en l’adaptant (polyvalence des postes, mobilité interne, …).
1- APPARITION DU BESOIN
Tout recrutement a pour but de répondre à un besoin (ou à la prévision d’un besoin
prochain) de compétences qualitatives et/ ou quantitatif (effectif) supplémentaires.
a- Naissance et expression de notre besoin
On note qu’on recense deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement :
La vacance d’un poste : (départ en retraite ou en congés, démission ou licenciement du
salarié …) ;
La création d’un poste: qui est notre cas, ceci permettra la croissance de l’effectif
nécessaire au fonctionnement du service, et de combler le besoin d’une nouvelle
compétence.
21 DEESARH-2014
A partir des ressources et des besoins actuels en comparaison aux ressources et
besoins futurs, on calculera les écarts et on définira les besoins de recrutement en termes
qualitatifs (compétences) et quantitatifs (effectifs).
b- Le type de besoin en recrutement
Un besoin en recrutement peut être : immédiat : Il pourra alors être satisfait par le recours
à un contrat de travail à durée déterminée (CDD), ou un contrat à temps partiel. Attention, le
chargé du recrutement devra respecter les contraintes légales inhérentes au recours à ce type
de contrats précaires.
2- ANALYSE DES BESIONS EN RECRUTEMENT
a- Conception de la fiche de poste (Voir annexe 2 et 3)
Une fois que le responsable du recrutement a analysé les besoins, il doit s’intéresser à la
définition du poste. Ce document décrit les missions et les activités des salariés de l’entreprise
par poste de travail, ainsi que les compétences requises pour occuper le poste. On trouve
également leur situation générale, fonctionnelle, hiérarchique au sein de l’entreprise. C’est un
document écrit, qui demande des mises à jour au fils des années.
On note que la définition du poste s’appuie donc sur un document structuré en différents
chapitres qui déterminent différents types d’informations et rubriques:
Identification du poste avec son intitulé ;
Missions de l’emploi et les responsabilités (on pourra indiquer le statut hiérarchique) ;
Inventaires des taches ;
Description des activités ;
Moyens et contraintes du poste ;
Mode d’accès et évolution ;
Compétences requises ;
Résultats attenus sur le poste.
Cette fiche de poste présente le poste tel qu’il doit l’être. Elle nous permettra d’améliorer
la connaissance de l’offre liée au poste et des caractéristiques s’y rattachant. Le recruteur
s’appuiera sur cette fiche outil pour réaliser une première sélection parmi les CV reçus et ne
retenir que celui ou ceux qui correspondent à la description du poste.
Elle permettra également une auto-sélection de la part du candidat car ce document
donnera au candidat une meilleure connaissance du poste ainsi celui-ci pourra juger si le poste
proposé lui convient ou non.
22 DEESARH-2014
b- Etablissement du profil de poste (Voir annexe 2 et 3)
La définition du profil de poste se fera à partir de la fiche de poste préalablement établie.
Ici, le recruteur définira les compétences et qualités personnelles que devra posséder le futur
candidat. Il précisera également la formation souhaitée et l’expérience requise. Cependant, il
devra tenir compte des contraintes notamment la contrainte financière car elle définit le
niveau du salaire. En fait, on doit établir une cohérence entre le niveau de rémunération, les
compétences ou les diplômes requis.
3- LA RECHERCHE DES CANDIDATS
a- Le choix du mode de sourcing
Notre recherche de candidat se fera à l’extérieur de l’entreprise pour deux raisons :
Aucun collaborateur présent n’a les capacités ou la volonté d’occuper le poste à
pourvoir ;
Volonté claire de l’entreprise de recruter à l’externe : recherche de jeunes diplômés,
brassage des collaborateurs, bénéficier des expériences extérieures, recherche de
compétences rares.
Il existe différentes possibilités permettant à Basics de recruter les candidats externes :
Consultation des candidatures spontanées reçues ;
Annonces dans les médias généralistes ou spécialisés. On constate une diversification
des moyens employés : presse écrite, télévision, internet… ;
Réseaux professionnels : ce mode est de plus en plus fréquemment utilisé pour le
recrutement, (Monster)
Recrutement par approche directe : chasseurs de tête, participation aux forums
emplois…
Cercle de relations : il s’agit du recrutement par cooptation, ou via des réseaux
Internet, actuellement en développement considérable tels que Viadeo ou CopainsPro).
Le choix du (des) média(s) de recherche aura une influence certaine sur les candidatures
reçues mais aussi sur l’image véhiculée par l’entreprise sur le marché du travail.
b- Estimation du budget pour le recrutement (Voir annexe 4 et 5)
On note qu’un recrutement comporte des enjeux financiers non négligeables. En effet,
tout processus d’embauche a un coût pouvant se chiffrer de façon assez précise :
Recherche de candidats ;
23 DEESARH-2014
coûts de la publication de l’annonce ;
Coûts administratifs liés à l’embauche ;
Coûts de la formation dispensée à la nouvelle recrue ;
Coûts liés à une productivité inférieure lors de la prise de poste et pour un certain ;
temps Coûts générés par le temps passé par le(s) collaborateur(s) RH ou opérationnels
en charge du recrutement ;
Coûts générés suite au soutien et au tutorat fourni par l’encadrement ;
Coût du salaire que l’on payer au candidat.
c- La rédaction de l’annonce (Voir annexe 6 et 7)
La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi est une retranscription de la définition du
poste et du profil recherché. C’est une expression du besoin de l’entreprise sur le marché du
travail qui peut se faire via différents supports de diffusion.
Le but de l’annonce est d’attirer, de séduire et de donner envie aux candidats de répondre.
Ceci est mis en relief sur le site internet du Florian Mantione Institut en 2006 qui a défini une
approche idéale de l’annonce : « La finalité de l’annonce est d’obtenir un nombre suffisant de
bonnes candidatures pour effectuer une réelle sélection ».
Les objectifs de publication d’une annonce sont d’:
Etre vu : Le choix du support se fait en fonction du type de candidats recherché. Par exemple
dans notre cas, l’annonce d’offre d’emploi pour le poste de secrétaire se fera dans la presse
nationale en l’occurrence Cameroun Infos. Et pour le poste de sous direction l’annonce sera
publiée sur le site de l’entreprise pour toucher un panel important de personne à l’étranger.
Être lu : Quelque soit le support de diffusion choisi, l’annonce se trouve en concurrence avec
d’autres offres d’emploi. Nous devons nous démarquer des autres pour attirer l’attention des
candidats en soignant l’accroche, la mise en page, l’utilisation ou non d’une illustration, le
choix des couleurs …
Être compris : L’annonce doit être honnête, ne pas émettre des fausses allégations, elle doit
être informative et attractive. Le but est de rechercher l’adéquation entre le profil du candidat
et le profil recherché.
Être incitatif : Le candidat doit ressentir une forte motivation vis-à-vis de la proposition faite
dans l’annonce.
L’offre d’emploi doit respecter des conditions de fonds particulières. Quatre points
essentiels doivent donc être mentionnés dans l’annonce :
24 DEESARH-2014
Les informations concernant l’entreprise : secteur, taille, objectifs et cela même si le
nom de l’entreprise n’est pas révélé afin d’éviter l’alerte de la concurrence ou
l’information des cadres de l’entreprise sur le processus de recrutement extérieur.
La description du poste à pourvoir : l’intitulé, les objectifs et les évolutions possibles
du poste doivent être précisés.
Le profil du candidat recherché : formation, expériences professionnelles, âge
minimal…
Les conditions de travail : rémunération, formation, autres avantages (mise à
disposition d’un véhicule, d’un ordinateur portable…).
Le référent et les coordonnées aux quelles devront être expédiées les candidatures.
De plus, il est important de veiller au caractère non discriminatoire de l’annonce en
respect de l’article L1132-1 du Code du Travail (en France). En effet, mentionner ou faire
mentionner dans une offre d'emploi ou dans toute autre forme de publication relative à une
embauche, une condition relative aux caractéristiques mentionnées dans l’article
précédemment cité, relève de la discrimination.
L’information sur le salaire, le lieu ou les horaires de travail peuvent permettre aux
candidats de mieux cibler leurs réponses. Au delà de son aspect technique, l’annonce
constitue une pièce maîtresse de toute procédure de recrutement (à l’exception du recrutement
par cooptation qui ne nécessite pas de faire une annonce). Car elle pourra être un élément
stratégique de communication de BASICS. Le support de diffusion utilisé en fonction du
poste à pourvoir est également une des clés de la réussite de ce processus.
4- PHASE DE SELECTION
a- Étape de présélection ( Voir annexe 8)
Une annonce correctement rédigée et une exploitation pertinente des canaux de recherche
devraient permettre de recueillir un nombre conséquent de candidatures. Suite à la réception
des candidatures, Il faudra effectuer un tri important entre toutes les candidatures reçues.
Il est crucial de considérer toutes les candidatures une à une pour ne pas manquer un candidat
intéressant. On doit d’abord effectuer une élimination des candidatures qui présentent : une
absence d’éléments demandés, une mauvaise présentation, qui reflètent a priori des candidats
peu motivés ou peu sérieux. Cependant, cette approche ne permet d’éliminer qu’un petit
nombre de dossiers.
25 DEESARH-2014
Il convient ensuite de s’intéresser au contenu du CV. Pour accélérer et fiabiliser le tri
des CV, il faut fixer :
Des points indispensables, qui s’appuient sur des critères éliminatoires pour ceux qui ne les
détiendront pas (formation demandée, expérience demandée…). Un premier survol des CV
permettra d’éliminer un nombre intéressant de candidatures manifestement inadaptées.
Des points secondaires, qui constituent un atout pour la candidature (3ème langue, double
compétence…).
Après cette étape, il est souhaitable de se pencher sur l’étude de la lettre de motivation,
plus gourmande en temps.
Ensuite, un premier entretien téléphonique peut être effectué pour s’assurer de la
motivation du candidat et pour collecter certaines informations nécessaires et absentes ou en
confirmer d’autres. Le recruteur peut ensuite passer à la phase de convocation des profils qu’il
juge les plus adaptés pour le poste.
b- Les techniques de sélections
Nous pouvons avoir recours à plusieurs outils notamment :
Les tests de personnalités :
Les questionnaires de personnalité révèlent le profil psychologique. Ils permettent
d’étudier la personnalité d’un candidat en le confrontant à des situations.
Il est constitué :
De listes de mots ou de phrases. La personne va choisir parmi les termes listés, ceux
qui définissent aux mieux ses propres caractéristiques, en répondant : oui, non, ne sais
pas.
De listes de mots ou de phrases, chacun faisant l’objet d’une réponse en 3, 5 ou 7
points allant par exemple de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord »
(échelle de Likert qui permet d’évaluer les attitudes et comportements en proposant
des choix de réponses allant d’un extrême à l’autre. Il permet de dégager différents
degrés d’opinion).
De choix à effectuer entre des phrases ou des mots pour ce que l’on considère être la
meilleure description (échelle ipsative permet d’évaluer les candidats mis sur un
même pied d’égalité).
Les avantages à utiliser des tests de personnalité sont tout d’abord, la facilité d’en établir
la fidélité, c’est à dire d’obtenir des résultats stables et répétables et également d’en démontrer
la validité. Enfin, ces tests peuvent être administrés à de larges groupes simultanément et sont
26 DEESARH-2014
corrigés rapidement, permettant ainsi de fournir une grande quantité de données pour une
évaluation rigoureuse de leur validité.
Les tests d’aptitudes cognitives :
Les tests d’aptitudes cognitives permettront d’évaluer l’intelligence du candidat. Ils se
présentent sous forme de tests de logiques, de raisonnement ou linguistique. Ils présentent
des résultats plutôt positifs car ils sont de bons prédicteurs de la performance car l’aptitude
mentale favorise l’apprentissage.
Par exemple, les méta-analyses de Schmidt et Hunter (1998, www.hrm.net) montre que la
validité prédictive des tests d’aptitude mentale augmente avec le niveau de complexité du
métier.
Les entretiens : (Voir en annexe 9 construction de la grille d’entretient)
L’entretien est utilisé dans quasiment tous les recrutements : il s’agit souvent de l’ultime
étape d’un processus de sélection où plusieurs personnes peuvent intervenir, notamment la
personne chargée du recrutement et le supérieur hiérarchique du collaborateur potentiel.
On distingue deux types d’entretiens :
L’entretien structuré : Il se déroule d’une manière préétablie : l’interaction
recruteur/candidat est standardisée et les réponses sont analysées précisément. Il permet de se
focaliser sur les aspects pertinents prédictifs de la performance du candidat et d’éviter toute
violation involontaire du droit du travail.
En effet, ce type d’entretien nous permettra d’éviter les variations interindividuelles, la
contamination du jugement par des informations non-pertinentes, les jugements intuitifs et lui
donne une validité supérieure à celle de l’entretien non structuré.
L’entretien non structuré : Il se déroule d’une manière spontanée et varie en fonction du
recruteur et de chacun des candidats.
En effet, le recruter devra mettre en œuvre un type d’entretien optimisant les exigences
de validité d’un processus de recrutement et sa faisabilité par le recruteur. Une planification
précise de l’entretien et de son organisation en fonction de sa place dans le processus de
sélection sont des phases indispensables à son bon déroulement et à son apport, dans la
sélection du candidat à retenir.
On note que l’entretien nécessite trois étapes :
L’organisation et la préparation: ici, le responsable du recrutement doit définir :
27 DEESARH-2014
Qui participent aux entretiens de recrutement.
Très souvent, nous avons :
Le directeur ou son représentant parfois, le président ou un membre du conseil
d’administration.
Le futur supérieur hiérarchique du recruté
Un futur collaborateur du recruté
Un consultant extérieur, si nous souhaitons faire accompagner pour ce recrutement
Ils devront, au préalable, avoir pris connaissance des CV et lettres de candidature. Pour
évaluer le candidat, chacun doit avoir un objectif précis au cours de l’entretien.
Quand rencontrer les candidats
Le planning se fera en fonction de l’urgence du poste à pourvoir (il faudra planifier et
organiser la périodicité des entretiens et des recrutements) mais devra obéir à certaines règles:
Un délai suffisant pour la diffusion, la réception et l’examen des candidatures
Une disponibilité totale du recruteur pendant la période des entretiens pour écouter,
observer, évaluer.
Les candidats convoqués doivent bénéficier d’un délai convenable pour s’organiser
La première rencontre avec tous les candidats doit se dérouler sur une période courte
(1 à 3 jours) pour conserver les conditions équitables et un souvenir précis de chacun.
Quel type d’entretien retenir
En effet, on distingue plusieurs notamment
L’entretien individuel : lorsque les rapports futurs recruteur/recruté sont directs. Il
s’agit d’un face à face candidat/recruteur qui doit permettre une évaluation complète:
des connaissances, des compétences professionnelles
des motivations, des ambitions, des exigences, des capacités à évoluer
de la personnalité (aptitudes relationnelles, autonomie, autorité, organisation,
initiative…).
L’entretien devant un jury (2 à 3 personnes, voire plus) : L’un des membres pourra
assurer la gestion de l’entretien, mais tous pourront poser des questions à tour de rôle,
le relais se prenant naturellement. Dans ce cas, veiller à ne pas déstabiliser le candidat
par des questions trop variées ou décousues. En se répartissant les sujets
28 DEESARH-2014
Les entretiens individuels successifs : Les candidats rencontreront successivement
plusieurs interlocuteurs (3 maximum si possible) ; ces derniers mènent leurs
investigations en fonction de leur mission dans le cadre du recrutement.
L’entretien de groupe Il s’agira de présenter l’entreprise et le poste à l’ensemble des
candidats (8 à 12 si possible). Après un bref tour de table de présentation, les
candidats poseront d’éventuelles questions complémentaires.
Les entretiens individuels pourront s’organiser à l’issue de cette étape collective. A ce
stade, 30 minutes suffiront compte tenu des informations transmises aux candidats en groupe.
Quelques candidats sont alors retenus pour un deuxième entretien.
Le déroulement :
L’accueil :
L’entretien se déroulera dans les meilleures conditions et nous aidera dans la décision
finale. (surtout s’il se déroule dans un climat de confiance réciproque). Il est donc
important de créer ce climat agréable dès l’instant de l’accueil.
Faire patienter trop longtemps le candidat peut être mal perçu. En effet, si vous jugez
que l’attente est un test pour étudier sa réaction, lui peut attribuer ce retard à un
manque d’organisation de l’entreprise ou de courtoisie de ses dirigeants.
L’échange :
Après les présentations personnelles, l’entretien peut se poursuivre par un bref exposé sur
l’entreprise. Les deux grandes composantes de l’échange sont :
Le poste : fonctions, objectifs et moyens, contexte et contraintes, organisation,
projets…
Le candidat : formation, compétences, expériences, qualités personnelles, motivations,
ambitions, disponibilité, mobilité…
Pour obtenir toutes les informations attendues et évaluer les réponses et le comportement
du candidat, le recruteur utilisera sa grille d’évaluation.
La décision : (Voir annexe 10 et 11)
La décision la plus courante consiste à retenir une candidature. Avant de prendre cette
décision, le recruteur devra vérifier qu’il y unanimité ou consensus entre tous les partenaires
impliqués dans le recrutement. De même, il est indispensable de s’assurer que tout est clair
entre le candidat et lui.
29 DEESARH-2014
L’entretien décisif, qui est toujours le dernier a pour objet de trouver un accord sur les
aspects opérationnels du poste et sur les conditions matérielles. Le recruteur a l’obligation
d’informer le candidat des termes de la convention collective dont il relève. Les conditions
particulières devront être précisées : lieu de travail, avantages particuliers liés au poste, plan
d’insertion, contrat de travail…
L’assessment center :
L'assessment Center ou technique d'évaluation, permet d’évaluer les compétences
professionnelles et les qualités personnelles d'un candidat lors d'un « jeu de rôle » individuel
ou collectif. Cette méthode est utilisée comme moyen de recrutement : c’est une aide à la
décision à travers une analyse du potentiel intellectuel, des compétences, du comportement et
du style de management du candidat à partir d’un référentiel de compétences exigées, et
adapté aux besoins de l’entreprise.
Il se décompose en quatre phases principales :
La conception : Il s’agit de définir de façon claire et précise les buts et la fonction de
l’assessment center pour l’entreprise. En matière de recrutement, il permettra de définir les
compétences nécessaires pour l’emploi à pourvoir, ainsi que les exercices qui permettront de
mettre en évidence ces dernières. On pourra utiliser une check-list ou un planning pour le
visualiser.
La préparation : Cette phase consiste à définir et convoquer les candidats retenus, les
informer sur les buts et le déroulement de l’assessment center. De plus, il s’agit, au préalable,
de préparer et de former les observateurs à l’évaluation des candidats sur quatre grands
thèmes typiques : la reconnaissance des erreurs d’évaluations, l’utilisation des paramètres
d’évaluation, le cadre de référence et les méthodes d’observation des comportements.
La passation du test et l’analyse par les observateurs : Le candidat est placé dans des
situations critiques de travail. Sous forme de jeu de rôle et d’études de cas, il est confronté
aux diverses problématiques qui se posent dans son quotidien professionnel ainsi que dans ses
domaines d’expertise. Il lui est demandé d’agir, d’analyser les informations, de proposer des
solutions concrètes et de les commenter. Une réunion de synthèse des observateurs a lieu dès
la fin du test afin d’émettre une évaluation globale et des recommandations pour un individu
donné.
La restitution aux candidats à l’embauche et l’évaluation : Il s’agit de donner un feedback
à l’ensemble des candidats sur les forces et faiblesses détectées par les observateurs et de
30 DEESARH-2014
faciliter son développement futur : le candidat peut alors prendre position et commenter ses
comportements.
5- LA FINALISATION DU RECRUTEMENT
Il serait préjudiciable de négliger les phases postérieures au choix définitif du recruteur.
Tels que rédiger le contrat ou la proposition d’embauche qui devra être signé pour acceptation
par le candidat. En effet, deux éléments doivent être considérés :
a- L’accueil et l’intégration de la recrue
Elle va rentrer dans une organisation avec sa vision, ses règles internes… tout un
ensemble d’éléments facilement identifiables ou beaucoup plus internalisés. Pour pouvoir
s’intégrer dans le cadre organisationnel, la recrue a besoin de soutien. Ainsi, le chargé du
recrutement devra mettre en place des relations professionnelles (esprit d’équipe, travail en
collaboration) qui favoriseront à mettre à l’aise le candidat nul en fin de juger l’efficacité de
celle -ci.
On note le premier mois d’intégration du candidat consistera à favoriser la
socialisation de celui-ci en donnant des informations complètes sur l’entreprise (son
organisation, sa culture, son environnement).Toute fois, l’intégration du nouveau salarié
nécessite une mise en plan d’un plan d’intégration.
b- L’adaptation au poste.
D’un point de vue purement technique, il conviendra d’apporter un soutien au nouveau
venu afin de l’aider à travailler efficacement le plus rapidement possible.
On pourra attribuer un parrain au candidat qui le soutiendra dans l’élaboration de son travail
pendant sa période d’essai.
c- La consolidation du contrat de travail :
Cette étape signifie que le candidat est embauché. On note qu’il obéit à des règles de
forme et de fond. Le contrat de travail à durée indéterminée (CDI) par exemple peut être
Cette méthode de sélection nous sera très utile pour le
recrutement des cadres et des hauts potentiels au sein de BASICS
31 DEESARH-2014
Dans le cas d’un CDD, le contrat doit mentionner L’objet du recrutement : motif du recours, identité de la personne remplacée et caractéristiques s’il
s’agit d’un remplacement
la date du terme du contrat ou sa durée minimum
la durée de la période d’essai
la rémunération
les conditions de renouvellement
les références des caisses de retraite
On retient que le non-respect de la loi peut entraîner la requalification d’un CDD en CDI.
verbal mais il est recommandé de l’écrire. Une directive communautaire impose cet écrit dans
les deux mois de l’embauche. Par contre, les contrats à durée déterminée (CDD), à temps
partiel, d’apprentissage (…) sont obligatoirement écrits.
Dans le contrat de travail écrit, il est conseillé de préciser les points essentiels de la
négociation et de l’accord :
qualification qui permet de repérer le poste dans la convention collective (statut,
échelon, coefficient) ;
missions précisant notamment les responsabilités et les objectifs - durée de la période
d’essai et, éventuellement, conditions de renouvellement ;
durée du contrat et conditions de résiliation ;
-la rémunération en distinguant les primes et autres particularités ;
avantages sociaux ;
temps de travail ;
lieu de travail et clause de mobilité si elle est prévue ;
autres dispositions particulières : frais professionnels, congés…
d- La période d’essai
Elle doit être prévue dans le contrat de travail. Sa durée doit être raisonnable et conforme à la
convention collective et doit correspondre au temps nécessaire qu’à besoin l’employeur pour
tester l’aptitude du salarié à occuper le poste.
On remarque que dans le cas d’un CDD, la période d’essai est proportionnelle à la durée du
contrat.
32 DEESARH-2014
e- Les formalités liées à l’embauche
La prise de fonction du recruté doit être précédée de la Déclaration Unique d’Embauche
(DUE), qui regroupe les sept formalités suivantes :
la déclaration préalable à l’embauche (DPAE)
la déclaration d’une première embauche dans un établissement
la demande d’immatriculation d’un salarié au régime général de la sécurité sociale
la demande d’affiliation au régime d’assurance chômage
la demande d’adhésion à un service de santé au travail
la déclaration d’embauche du salarié auprès du service de santé au travail en vue de la
visite médicale obligatoire
la liste des salariés embauchés pour le pré-établissement de la déclaration annuelle des
données sociales (DADS)
Ces formalités peuvent s’effectuer sur le site CNPS (caisse national de prévoyance
sociale) pour le recrutement référent au système camerounais.
S’il s’agit par contre d’un contrat aidé, il doit faire l’objet d’un accord préalable de la
DDTEFP. Il est également nécessaire de déclarer le salarié à la caisse de retraite et de
prévoyance (Agrica pour l’agriculture) et, s’il est cadre, à la caisse de retraite des cadres.
Enfin, il est indispensable d’organiser la visite médicale d’embauche. Prévue par la loi pour
s’assurer de l’aptitude du salarié à occuper son poste de travail, elle pourra être un élément
essentiel en cas litige lié à l’aptitude du salarié.
Toutefois, on note que l’élaboration d’un contrat de travail peut nécessiter l’inscription
de clauses particulières ; à savoir : les clauses de non- concurrence, de mobilité, de
confidentialité, de discrétion, les clauses d’exclusivité :
Clause de non-concurrence :
À l’issue de son contrat de travail, et quelle que soit la cause de la rupture, le salarié
s’engage à ne pas exercer une activité concurrente à celle de l’entreprise, soit pour son propre
compte, soit pour celui d’une autre entreprise.
Elle doit être limitée dans le temps et dans l’espace. Elle doit être limitée à la profession ou à
la nature de l’activité du salarié. Cependant, on remarque que cette clause ne peut à aucun cas
porter atteinte à la liberté de travail. Elle doit s’accompagner d’une contrepartie financière
pour le salarié.
Clause de mobilité
Elle permet de modifier le lieu d’affectation du salarié en fonction des besoins de
l’entreprise. Il est plus simple de l’insérer dans le contrat que de procéder à une modification
33 DEESARH-2014
du contrat ultérieurement dans l’hypothèse où nous sommes conduits à changer l’affectation
du salarié.
Clause de discrétion, de confidentialité
Elles visent à interdire au salarié de divulguer des informations confidentielles relatives à
l’entreprise. Ces clauses sont d’autant plus nécessaires que les salariés utilisent de plus en
plus les nouvelles technologies de communication.
Clause d’exclusivité
Elle interdit au salarié de travailler pour une autre entreprise pendant la durée de son
contrat de travail. La jurisprudence se montre très restrictive à l’égard de cette clause.
34 DEESARH-2014
CHAPITRE 2 PRECONISATION DES ACTIONS
I- La pérennisation des outils crées
La création des outils du recrutement nécessite une mise à jour régulière. En effet, le
service RH doit penser à mettre en place une méthode qui permettra de pérenniser ses outils.
Ces outils pourront être réutilisables mais demanderont à être adaptés au style de recrutement
que l’on a choisi pour un recrutement précis. La méthode peut changer mais les outils en
général restent les mêmes.
Créer préalablement, ces outils permettra d’optimiser le recrutement. Cette pérennisation
pourra se faire grâce à l’utilisation la technologie informatique. Celle-ci permet une mise à
jour rapide, fiable : tout précisément de la fiche de poste, des questionnaires…
II- L’évaluation du processus de recrutement mis en place
Elle consiste à savoir si notre recrutement est concluant ou pas. La pratique de l évaluation
des collaborateurs consiste à évaluer :
leurs performances
la réalisation de leurs objectifs et l’obtention des résultats liés à leur poste de travail
la façon dont ils obtiennent leurs résultats.
L’évaluation des recrues a une influence sur la mobilité, la rémunération, la fidélisation
des salariés au sein de l’entreprise. Elle donnera aux collaborateurs la visibilité dont ils ont
besoin sur leur parcours au sein de notre entreprise.
On note que les critères d’évaluation vont nous permettre de comprendre la valeur du
travail effectué par le salarié en terme de réussite et ainsi fonder ou non la réussite de
l’entreprise.
Il incombe au responsable RH de définir la politique d’évaluation (stratégie de l’entreprise
en termes d’enjeux et de priorités) et d’établir un référentiel de compétences sur lequel on
construira les critères d’évaluation pertinent avec les résultats à atteindre :
les compétences techniques
les compétences transversales comme le comportement (engagement pour l’entreprise,
résultat …).
les facteurs de réussites ou d’échecs sur le poste
Cette évaluation passe par plusieurs étapes :
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1- Création d’une cartographie des métiers :
Il faudrait lister pour chaque type de métier des compétences, et des valeurs que doit
posséder le salarié à ce poste. On note que ces critères doivent être objectifs et équitables.
2- Mise en place d’une procédure de communication comprise par tous
En fait, il est nécessaire d’instaurer un climat de confiance, la collaboration des salariés
doit être sans appâts, l’échange des informations doit être fluide pour faciliter le travail en
équipe ou individuel. Le but est de donner aux salariés, le sentiment d’appartenance Ceux-ci
doivent se sentir impliqués dans le développement de l’entreprise.
La diffusion de l’information relative à l’évaluation repose sur les caractéristiques
suivantes :
Avertir le salarié de l’évaluation mise en place
Fixation de la date de l’entretien
Transmission d’un formulaire d’auto évaluation qui sera rempli par le salarié.
3- Mise en place des méthodes d’évaluation
On distingue deux types :
Les méthodes classiques mise en évidence dans ce tableau
Caractéristiques Entretien d’évaluation
(à l’initiative de l’employeur)
Entretien professionnel
(à l’initiative du salarié et / ou
de l’employeur)
Salariés
concernés
Tous les salariés de l’entreprise Tous les salariés ayant
minimum deux ans
d’ancienneté
Objectifs Pour l’entreprise : Développer les
performances de ses salariés, et les motiver
Pour les salariés : Savoir ce que l’entreprise
attend de lui, connaître ses missions,
domaines de responsabilités.
Ici, le salarié participe à son
évolution.
Fréquence 1 fois par an Au moins tous les deux ans
Finalités Comprendre les résultats obtenus par le
collaborateur
Etablir un projet
professionnel avec la
participation du salarié
Thèmes abordés Bilan de l’année écoulée
La préparation de l’année à venir (fixation
d’objectifs)
Identification des objectifs du
salarié
Evaluation Porte sur la performance Ici, l’évaluation porte sur le
potentiel du salarié à évoluer
son poste de travail .
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Les méthodes complémentaires
l’auto évaluation : consiste à faire remplir un questionnaire ou formulaire aux salariés
à évaluer. il implique le salarié dans le processus d’évaluation. Elle permettra
également de connaître le potentiel et les aptitudes du salarié mais également ses
limites sur son poste de travail.
Ses avantages : l’auto évaluation permet au salarié de préparer son entretien
ainsi donc, il serait plus facile de comparer la perception du manager et celle
du salarié.
Ses inconvénients : l’évalué pourra être susceptible de s’auto censurer,
l’exercice pourra être perçue négativement. Ce serait au chargé de l évaluation
à remédier à ce type de problème.
le 360° : le salarié est évalué par lui-même, puis par ses collaborateurs et son n+1.
Celui-ci doit avoir 1 à 2 ans de présence dans l’entreprise. le plus souvent, cette
méthode d’évaluation est utilisée pour évaluer les résultats des cadres, responsables de
projets, les managers et parfois les agents de maîtrise. Elle s’effectue à partir d’un
formulaire (grille d’évaluation composée de 20 à 40 questions) distribué à une
vingtaine de personnes.
Ses avantages : c’est une évaluation faite de manière anonyme, elle est
réalisable pour des compétences précises.
Ses inconvénients : elle est coûteuse en temps et en moyens financiers ; En
plus, il faudrait s’assurer de la disponibilité de toutes les personnes impliquées.
On note que les réponses sont souvent subjectives ne reflétant pas forcement la
vérité.
l’assement center ( AC)
C’est une démarche assez marginale, elle est basée sur la simulation et permet de
détecter la performance, les compétences, les comportements et le potentiel du salarié
dans une situation donnée.
Ses avantages : On devra s’appuyer sur des simulations proches des situations
de travail réelles.
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Ses inconvénients : la mobilisation de l évalué va durée presque une journée ;
Elle est très coûteuse en temps et en argent
Toutefois, on note que le processus d’évaluation nécessite la création des outils pour
formaliser l’entretien d’évaluation
En effet, le responsable de l’évaluation devra créer au préalable une fiche préparatoire pour le
salarié (a) et l’évaluateur (b) et une fiche d’entretien d’évaluation ( Voir annexe 5).
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Bilan de l’année
Mes résultats Objectifs de l’année passée :
Dépassé ? Atteint ? En parti atteint ?
Non réalisé ?
Objectif1
Objectif2
Objectif 3
Mes compétences Compétences liées à ma fonction actuelle
Point fort Point faible Point d’amélioration
Organisation
Autonomie
Capacité à décider
Créativité
…
Compétences techniques
Point fort Point faible Point d’amélioration
Commerciale
Bureautique
Marketing
Ingénierie
…
Bilan global de mes performances Supérieure aux objectifs Inégale Conforme aux attentes Insuffisant
Bilan d’adaptation au poste Supérieure aux objectifs Inégale Conforme aux attentes Insuffisant
Objectifs pour l’année à venir Objectif 1 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Objectif 2 ------------------------------------------------------------------------------------------------ ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Moyens envisagés et nécessaires pour atteindre ces objectifs ------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Rémunération Rémunération actuelle Proposition de l’employeur Mes souhaits
a- Présentation de la fiche opératoire à l’entretien pour le salarié :
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b- Fiche préparatoire à l’entretien pour l’évaluateur.
On note que la préparation de l’évaluation par le responsable permettra d’identifier et
mesurer les réalisations des collaborateurs et le niveau de performance correspondant.
L’évaluateur pourra utiliser des outils ( grilles d’évaluation) ayant pour but d’opérer un bilan
des compétences des salariés, de vérifier l’atteinte des objectifs fixés et de recueillir les
besoins et les projets des salariés évalués.
Grâce à cette fiche, on pourra juger les compétences des évalués en terme de Savoirs, Savoir-
faire, Savoir-être
Illustration de la fiche :
Entretien avec Mme / Mr. ............................................................ Le ............................... à ............ heures
Ce qu’il a à faire Ses missions sont elles clairement définies, est-il suffisamment informer des tâches à effectuer ? Possède-t-il un document écrit précisant les missions qu’il doit accomplir (fiche de poste, description de la fonction)
Ce qu’il a fait Dans quels domaines a-t-il atteint des résultats satisfaisants ? Comment a-t-il atteint ces résultats ? .................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... A-t-il rencontré des difficultés dans la réalisation des objectifs qui lui avaient été fixés dans l’année précédentes ? .................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................
Ce qu’il va faire Quels objectifs professionnels pouvons-nous lu proposer pour l’année à venir (afin que le salarié puisse mieux accomplir les missions qui lui sont confiées, afin d’améliorer la qualité de son travail, son efficacité) ? ...................................................................................................... ................... ......................................... ...................................................................................................... ................... ......................................... De quelle (s) manière (s) pouvons-nous l’aider dans l’accomplissement de ses objectifs (formation, conditions de travail, information) .............................................. ................... ......................................... ...................................................................................................... ................... .........................................
Ce qu’il peut devenir Disposons-nous des informations nécessaires pour aborder sa situation professionnelle actuelle (rémunération, conditions de travail…) ? ..................................... ................... ......................................... ...................................................................................................... ................... ......................................... Avons-nous des projets d’évolution ? Dans le cadre de sa fonction actuelle ? Dans une autre onction ? ...................................................................................................... ................... .........................................
Autres sujets à aborder ....................................................................................... ................ .................................. ....................................................................................... ...................................................
FICHE DE PREPATION DE L’ENTRETIEN ANNUEL
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4- La fiche d’entretien de l’évaluation (Voir annexe 12).
C’est un outil de management qui a pour but d’opérer un bilan des compétences de
l’ensemble du personnel, de vérifier l’atteinte des objectifs fixés. Ce document permet de
recueillir les besoins et les projets des salariés. .
On note que bien d’autres sources d’informations peuvent faire office d’instruments
d’évaluation : par exemple, tous les outils de mesures des performances ou de prestations
(chiffres d’affaires, pourcentage d’impayés…).
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CONCLUSION :
Sans méthode, le processus de recrutement se conclut assez souvent par des échecs
dont les conséquences peuvent être fortement dommageables, tant pour l'entreprise que pour
le candidat. Aussi, il est impératif de se rappeler que le recrutement s’effectue sur un marché
concurrentiel. Et pour cela, nous devons nous devons nous démarquer de ceux-ci en ayant des
personnes aux compétences optimum. L’offre doit donc être adaptée aux conditions du
secteur d'activité tout en restant dans les possibilités et le contexte de l’entreprise.
La phase de recrutement précède la signature d’un contrat de travail : c’est pourquoi, il
est indispensable de respecter les cinq grandes phases énoncées précédemment, afin de
recruter le bon candidat. Il est également nécessaire, de prendre conscience qu'un recrutement
ne s'arrête pas le jour de l'embauche, mais qu'un travail d'intégration est impératif. Afin de
s’assurer de la validité du processus de recrutement, il est indispensable de s’assurer que les
lois relatives au droit du travail ont été appliquées et qu’une évaluation systématique des
résultats du processus de sélection permettrait de confirmer la fiabilité du processus mis en
œuvre, même si la méthode de recrutement « miracle » n’existe pas.
Dans cet optique, nous préconisons à l’entreprise d’investir dans l’achat d’un logiciel
SIRH (système informatique des ressources humaines) qui facilitera l’ensemble de la gestion
des ressources humaines. De même, l’entreprise devrait Elaborer une politique de sécurité
d’information Celle-ci devrait être axée sur les contrôles d’accès, il serait également
nécessaire de sensibiliser les utilisateurs, leur donner les directives telles que : respect des
procédures et les personnes à contacter en cas de détection d’une intrusion. Et enfin ; créer un
règlement intérieur qui servira lors de l’intégration des nouveaux recrues afin de les aider à
mieux assimilé et comprendre les règles de conduite qui régissent la vie des salariés en
entreprise.
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ANNEXES:
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TABLE DES MATIÈRES SOMMAIRE .............................................................................................................................................. 0 INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 1 CHAPITRE 1 .............................................................................................................................................. 2 PRESENTATION D’ENTREPRISE : CAS DE BASICS INTERNATIONAL. ......................................................... 2
I- HISTORIQUE ............................................................................................................................. 2 II- FORME JURIDIQUE ............................................................................................................. 2 III- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE : ............................................................................ 2 IV- SITUATION ACTUELLE DE L’ENTREPRISE ................................................................... 3
A- LES ACTIVITES : .............................................................................................................. 3 B-LES POLES D’ACTIONS DE L’ENTREPRISE ....................................................................... 5 C-LES REALISATIONS ................................................................................................................ 5
V- L’OBJECTIF A ATTEINDRE ........................................................................................................... 5 VI- LES STAKES HOLDERS........................................................................................................... 5
CHAPITRE 2 .............................................................................................................................................. 6 PRESENTATION DU SERVICE DES RESSOURCES HUMAINES. ................................................................... 6
I- LES ENJEUX DU SERVICE RH......................................................................................................... 6 II- LES PERSONNES A RECRUTER ...................................................................................................... 7 III- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DU SERVICE RH ................................................................ 7 IV- MISSIONS ................................................................................................................................. 8
A- Nature du travail : ................................................................................................................... 8 B- Etendue des responsabilités :.................................................................................................. 9
V- LES MOYENS GENERAUX MIS A DISPOSITION ............................................................................. 9 DEUXIÈME PARTIE ................................................................................................................................. 10 CHAPITRE 1 : .......................................................................................................................................... 10 OPTIMISATION DU PROCESSUS DE RECRUTEMENT AU SEIN DE BASICS INTERNATIONNAL ................ 10
I- ANALYSE DE L’EXISTANT ............................................................................................................ 10 A- Politique de recrutement au sein du cabinet ........................................................................ 10 B- Procédures et techniques de recrutement ........................................................................... 10
II- MISE EN PLACE DU PROCESSUS ET CREATION DES OUTILS RH ................................................. 11 A- MISE EN PLACE DU PROCESSUS ............................................................................................ 11 B- CREATION DES OUTILS PERMETTANT UN RECRUTEMENT STRUCTURE ................................ 19
CHAPITRE 2 PRECONISATION DES ACTIONS ......................................................................................... 34 I- La pérennisation des outils crées .............................................................................................. 34 II- L’évaluation du processus de recrutement mis en place .......................................................... 34
CONCLUSION : ....................................................................................................................................... 41 ANNEXES:............................................................................................................................................... 42 TABLE DES MATIÈRES ............................................................................................................................ 43