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SOMMARIO
CONTESTO DI RIFERIMENTO .................................................................................................................................... 3
INNOVAZIONE SOCIALE E IMPRESA SOCIALE .............................................................................................................. 3
L’INNOVAZIONE COME PIATTAFORMA PER LO SVILUPPO DELL’IMPRESA SOCIALE ..................................................................... 5
LE METODOLOGIE ................................................................................................................................................ 9
L’APPROCCIO ALLA DEFINIZIONE DEI FABBISOGNI........................................................................................................ 9
GLI STRUMENTI PER REALIZZARE L’ANALISI ..............................................................................................................10
LE CRITICITA’ EMERSE: I FABBISOGNI COMUNI ..............................................................................................................11
LE CARATTERISTICHE GENERALI DELLE IMPRESE DEL CAMPIONE DI ANALISI .........................................................................11
ALCUNI DATI DIMENSIONALI DELLE IMPRESE - CAMPIONE ..............................................................................................11
I FABBISOGNI PER SUPPORTARE LO SVILUPPO – UNA VISIONE COMUNE .............................................................................12
LE CRITICITA’ EMERSE: I FABBISOGNI SPECIFICI ............................................................................................................16
L’ATTUALE POSIZIONAMENTO E LA SOSTENIBILITÀ DI UN PROGRAMMA/PROGETTO INNOVATIVO (IN) COMUNE...................................16
UNA PIATTAFORMA PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE MANAGERIALI ...............................................................................20
LE CARATTERISTICHE DELLA PIATTAFORMA FORMATIVA ................................................................................................20
UNA POSSIBILE PROGETTAZIONE PER OBIETTIVI ........................................................................................................21
CONCLUSIONI ...................................................................................................................................................25
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CONTESTO DI RIFERIMENTO
INNOVAZIONE SOCIALE E IMPRESA SOCIALE Il concetto di innovazione riferito alle specificità assunte dall’impresa sociale può assumere diverse
declinazioni.
Considerando gli approcci più diffusi e consolidati a questa tematica, possono essere identificate
due distinte visioni di innovazione: una prima che assume un carattere soggettivo, riconducibile
alle caratteristiche stesse dell’impresa sociale; una seconda, che presenta, invece, un carattere
oggettivo e fa riferimento all’oggetto dell’innovazione, ossia agli output derivanti dal processo
innovativo.
Sotto il primo aspetto, si ritiene che l’introduzione e l’affermazione di un modello istituzionale
d’impresa come quello dell’impresa sociale rappresenti di per sé una forma di innovazione.
L’impresa sociale, infatti, costituisce la sintesi di approcci, di comportamenti e di funzioni che sono
state finora considerate contrastanti: «si tratta (…) di un’organizzazione privata ma con finalità di
“interesse collettivo”, non lucrativa ma con assetto imprenditoriale, orientata alla produzione di
beni e servizi a favore di utenti ben definiti ma che genera consistenti benefici (esternalità) a favore
di una molteplicità di soggetti, alcuni dei quali sono coinvolti nella gestione» (Venturi e Zandonai,
2009).
Secondo questa visione, l’innovazione è, pertanto, un fenomeno di institution building, di
costruzione di un nuovo modello d’impresa, alternativo alle tradizionali soluzioni del pubblico e del
mercato e capace di fornire in modo imprenditoriale, a differenza quindi delle altre organizzazioni
del terzo settore, soluzioni originali alle diverse problematiche sociali (Fazzi, 2012).
Sotto il secondo aspetto, l’innovazione assume, invece, una valenza operativa e si manifesta nella
capacità da parte dell’impresa sociale di sviluppare nuovi prodotti e/o nuovi processi. Questo
approccio, che rappresenta una delle tradizionali tassonomie dell’innovazione particolarmente
diffusa nel management, prevede un comportamento imprenditoriale finalizzato all’introduzione di
nuovi output (prodotti) o di nuove condotte (processi), finalizzate, generalmente, all’acquisizione di
specifici vantaggi competitivi.
Tuttavia, per l’impresa sociale i concetti di innovazione di prodotto e di processo assumono dei
significati particolari.
La prima, l’innovazione di prodotto, è generalmente riferita alla capacità di progettare e di gestire
nuovi servizi o di riorganizzare quelli preesistenti, in modo da soddisfare la domanda proveniente
dalle comunità locali (Borzaga, 2009). Attraverso la loro capacità di captare e di interpretare i
bisogni emergenti dai territori e di coordinare le risorse provenienti da una pluralità di attori
(pubblico, mercato e comunità), le imprese sociali sono in grado di procedere alla predisposizione
ed erogazione di nuovi servizi, assolvendo, in questo caso, anche una importante funzione
redistributiva (Venturi e Zandonai, 2009).
La seconda innovazione, quella di processo, presenta, invece una maggiore articolazione, potendo
assumere, nel caso dell’impresa sociale, una pluralità di contenuti. In primo luogo, innovare i
processi può significare introdurre pratiche gestionali finalizzate all’aumento del livello di efficienza
interna. È questo il caso in cui le imprese sociali, mutuando soprattutto dall’esperienza delle
imprese for profit, decidono di utilizzare approcci di tipo manageriale per il controllo dei costi, la
gestione delle commesse e l’efficiente allocazione interna delle risorse aziendali. In secondo luogo,
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l’innovazione di processo viene ricondotta all’adozione di uno specifico assetto di governance,
ovvero alla capacità dell’impresa sociale di coinvolgere nella gestione interna una pluralità di
portatori di interesse, secondo un approccio multistakeholder (Borzaga, 2009).
È questa, probabilmente, la visione più diffusa dell’innovazione di processo nell’impresa sociale,
quella che segna, più di qualsiasi altra, la diversità di questa impresa rispetto a quelle di “natura
commerciale”, evidenziando la sua orizzontalità e la partecipazione di interlocutori diversi ai
processi decisionali interni. Infine, l’innovazione di processo può essere considerata ad un livello
inter-organizzativo ed è riconducibile alla capacità delle imprese sociali di stabilire accordi e di
costruire reti con soggetti esterni, di natura sia pubblica che privata (altre imprese sociali o imprese
for profit), per la realizzazione di progetti e di iniziative complesse.
È questo, ad esempio, il caso della produzione di nuovi beni e di nuovi servizi in settori ritenuti
innovativi (la sanità leggera, le fonti energetiche rinnovabili, il turismo o l’agricoltura sociale) in cui
le imprese sociali riescono, attraverso la stipulazione di partnership, ad attivare nuove dinamiche di
sviluppo economico locale (Picciotti, 2013).
Alla luce di queste considerazioni preliminari, è possibile quindi affermare che l’impresa sociale è
un soggetto economico in grado di “fare innovazione”. Diviene allora importante comprendere in
che modo si manifesta questa propensione all’innovazione, ossia individuare quali sono i percorsi
che le imprese sociali possono ed hanno effettivamente intrapreso per la progettazione e lo
sviluppo di servizi innovativi.
Le traiettorie di innovazione delle imprese sociali possono essere descritte a partire dall’analisi dei
comportamenti assunti dalle cooperative sociali che rappresentano l’espressione più diffusa di
impresa sociale nel panorama nazionale (Venturi e Zandonai, 2012; Mori, 2008). Su questo tema,
uno dei principali contributi scientifici è rappresentato dall’indagine condotta da Fazzi (2012) che,
sulla base dell’approccio metodologico proposto da Osborne et al. (2008) e dell’analisi di un
campione rappresentativo costituito da 400 imprese localizzate nelle diverse regioni italiane,
identifica la diversa capacità innovativa e le differenti forme di innovazione generate dalle
cooperative sociali. In particolare, i comportamenti innovativi delle cooperative sociali vengono
ricondotti a quattro distinte tipologie.
La prima viene definita innovazione incrementale e, come emerge dal termine stesso, consiste
nell’introduzione di miglioramenti dei servizi preesistenti. In questo caso, non vi sono modifiche nei
tipi di utenti o nella composizione dei mercati geografici ma vengono sviluppate nuove pratiche e
nuovi processi di lavoro per incrementare sia il livello di efficienza, sia, soprattutto, quello di
efficacia, in un’ottica, quindi, di innalzamento del livello qualitativo dei servizi tradizionalmente
erogati.
La seconda tipologia è l’innovazione espansiva ed è costituita da un ampliamento della scala delle
attività svolte dall’impresa. Tale estensione può essere intesa e manifestarsi in termini di mercati
geografici, con l’ingresso in contesti territoriali in precedenza non presidiati, oppure in termini di
utenti, con un aumento della numerosità complessiva dei destinatari dei servizi.
La terza innovazione, è quella evolutiva e rappresenta l’espressione di un cambiamento più
radicale rispetto alle categorie precedenti. In questo caso, infatti, anche se gli utenti dei servizi e
l’ambito territoriale di riferimento restano invariati, vengono introdotti nuovi servizi e/o nuove
modalità di erogazione degli stessi.
Si manifesta, pertanto, una dinamica di co-evoluzione tra la domanda, che continua ad essere
espressione delle tradizionali categorie di utenti ma che manifesta nuovi bisogni, e il
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comportamento dell’impresa che, sulla base delle competenze professionali e della capacità di
leggere e di interpretare queste nuove esigenze, adegua la propria offerta di servizi.
In termini di management, questa condotta innovativa si configura come una strategia di
diversificazione correlata dal lato della domanda: lo sviluppo di nuovi servizi avviene, da un lato, in
funzione e sulla base dell’evoluzione dei bisogni sociali preesistenti e, dall’altro lato, sulla capacità
e sulle competenze detenute dall’impresa che permettono di captare simili cambiamenti, di
delineare delle traiettorie di sviluppo dei bisogni e di organizzare un nuovo e più appropriato
sistema di offerta.
L’ultima tipologia è l’innovazione totale che si riferisce anch’essa all’introduzione di nuovi servizi
e/o di nuove modalità organizzative del processo di erogazione. Tuttavia, tali servizi, a differenza
delle esperienze precedenti, vengono sviluppati considerando nuove categorie di bisogni,
coinvolgendo nuove tipologie di utenti/beneficiari ed esplorando nuovi contesti settoriali.
L’innovazione totale determina, quindi, un ampliamento delle attività delle cooperative sociali che
sono indirizzate verso persone che presentano problematiche emergenti e non istituzionalizzate,
non previste e definite dai diversi provvedimenti legislativi ma che sono determinate e derivano,
invece, dagli attuali cambiamenti della società.
È per questo motivo che attraverso l’innovazione totale le cooperative sociali non solo modificano i
loro assetti strategici ed organizzativi ma recuperano anche il loro originario ruolo di innovatori,
promuovendo una nuova e significativa trasformazione del tradizionale sistema di welfare.
L’INNOVAZIONE COME PIATTAFORMA PER LO SVILUPPO DELL’IMPRESA SOCIALE Per innovazione sociale si intendono nuove idee (prodotti, servizi, modelli) che vogliono soddisfare
dei bisogni sociali in modo più efficace delle soluzioni esistenti e contemporaneamente
contribuiscono a creare nuove relazioni e nuove collaborazioni. L’obiettivo è quello di ottimizzare
l’uso delle risorse al fine di ottenere un risultato sociale che migliora la situazione di partenza
generando valore per la collettività.
L’offerta di prodotti e servizi in grado di soddisfare i bisogni sociali non è più garantita né dal
mercato né dalle amministrazioni pubbliche. Infatti si assiste a forma di disagio sociale e di povertà
(cd. “nuovi bisogni”) che derivano dall’aumento della precarietà delle condizioni di lavoro,
l’incremento della disoccupazione giovanile, i cambiamenti di natura demografica dovuti al
progressivo invecchiamento della popolazione, l’aumento dei flussi di immigrazione, la modifica
della tradizionale struttura dei nuclei familiari, il degrado delle condizioni infrastrutturali di intere
comunità territoriali, l’abbandono di spazi pubblici da parte delle amministrazioni locali. Tutti questi
elementi, considerati nel loro insieme, stanno portando ad un deterioramento delle relazioni sociali
a cui i tradizionali sistemi ed approcci di welfare non riescono a fornire risposte efficaci.
Questo vuoto apre il campo alle risorse e alle energie del privato sociale, alle idee imprenditoriali,
che possono individuare nuove modalità per soddisfare nuovi e vecchi bisogni, per ottimizzare
l’utilizzo delle risorse (umane e naturali) e in generale per garantire un miglioramento sociale.
In particolare l’innovazione sociale non è solo un’idea, ma può rappresentare una pratica
innovativa, l’applicazione efficace e sostenibile di una nuova idea di prodotto, servizio, modello.
La capacità di essere efficace si riferisce all’uso ottimale di risorse per il conseguimento di un
risultato sociale che crea valore.
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La sostenibilità riguarda una componente essenziale e tipica dell’innovazione sociale che la
distingue dalle pratiche tradizionali di assistenza e promozione sociale, ovvero la capacità di “stare
sul mercato” e di finanziarsi grazie a dei ricavi generati dall’attività stessa o alla capacità di chi la
promuove di dedicarvi impegno e lavoro. Un elemento che rimanda alla dimensione imprenditoriale
dell’innovazione quale possibile esito per l’implementazione e attuazione di una nuova idea.
Nel Lazio la stessa Camera di Commercio di Roma nel suo Programma Pluriennale 2016-2020 a
proposito dell’impresa sociale sottolinea che questa rappresenta “…una risorsa ineludibile in alcuni
settori chiave del welfare, un interlocutore importante soprattutto per la Pubblica Amministrazione.
E’ necessario, però, lavorare per allargare il campo d’azione delle imprese sociali nella
consapevolezza dello straordinario potenziale di crescita e occupazione insito nel settore – 10,1
miliardi di euro annui il giro d’affari stimato – il cui sviluppo potrebbe contrastare la crisi economica
attuale”.
Le cooperative sociali del Lazio insieme ad altri Enti del terzo settore hanno avviato nel 2019 un
percorso di collaborazione per affrontare in modo più strutturato le tematiche prima indicate,
favorire la progressiva creazione di nuovi modelli di riferimento volti sempre più a creare utili
sinergie tra i diversi soggetti coinvolti, collaborazione e che ha già generato dei primi partenariati
su progetti e appalti relativamente a: beni comuni, beni confiscati, economia circolare, welfare di
comunità, welfare generativo, WBO, progetti in campo culturale e interventi di inclusione e
integrazione socio lavorativa.
La Legacoop Lazio ha ritenuto opportuno agire attraverso l’attivazione di un progetto di
promozione dell’impresa sociale per sostenere, anche sulla base di buone pratiche già realizzate
in altri territori, lo sviluppo di progetti di innovazione sociale nel territorio del Lazio; in particolare
promuovere la nascita di nuove cooperative e l’innovazione di modelli di business di cooperative
esistenti negli ambiti dell’’innovazione sociale tenendo conto delle peculiarità e delle opportunità
del territorio e delle condizioni socio-economiche.
Al fine del raggiungimento di questi obiettivi ha avviato attività di animazione territoriale per far
conoscere il tema dell’innovazione sociale e le opportunità ad essa collegate e dall’altro assistere
gli aspiranti cooperatori nella fase di costituzione di un’impresa cooperativa e le cooperative
esistenti, ad innovare il proprio modello di business per rispondere alle sfide e alle opportunità che
il nuovo contesto sociale determina.
Questo contesto rappresenta il principale “fattore generativo” che ha stimolato la
realizzazione di un quaderno tematico a supporto delle strategie di sviluppo delle imprese
sociali promosse e assistite dalla Legacoop Lazio.
Una produzione tematica che mette al centro alcuni degli asset considerati prioritari per introdurre
e sviluppare strategie innovative nell’ambito della impresa sociale. Un supporto alle strategie di
sviluppo delle Imprese Sociali impegnate in politiche di diversificazione e di quelle in start up, nella
fase di definizione e di dimensionamento delle loro politiche di mercato.
Asset che considerando il profilo sociale, le caratteristiche territoriali e le piste di sviluppo
(sostenute anche dalle politiche pubbliche) nel Lazio i possibili “terreni” su cui far crescere
l’impresa sociale:
- La gestione integrata dei beni confiscati alle mafie e dei beni comuni.
- Il welfare aziendale e l’offerta privata di servizi alla persona, alle comunità, alle famiglie.
- Il “dopo di noi” con un modello di approccio multi - dimensionale ai bisogni.
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- L’integrazione tra gestione sociale e gestione sanitaria in un’unica offerta.
- L’offerta di servizi connessi a “filiere integrate”: sociali/culturali/turistiche/agricole/
formative/di inclusione lavorativa, aderenti ai territori di riferimento.
- Alloggi sociali e housing.
Tutti questi ambiti hanno in comune uno più dei fattori considerati caratteristici dei processi
innovativi, ovvero:
1. capacità di anticipare i bisogni futuri di determinate categorie di utenti e di offrire nuovi
servizi, anche in termini di proposta/collaborazione alle amministrazioni pubbliche locali;
2. allo stesso modo, capacità di identificare nuovi bisogni emergenti e non istituzionalizzati
(ossia non riconducibili a quelli previsti e definiti dai diversi provvedimenti legislativi), derivanti
dagli attuali cambiamenti della società, e conseguente capacità di organizzare nuovi e più
adeguati sistemi di risposta e di offerta;
3. capacità di permettere l’entrata e l’operatività delle imprese sociali in nuovi settori di
intervento (turismo sociale, agricoltura sociale, riqualificazione urbana, fonti energetiche
rinnovabili, ecc.), spesso distanti da quelli in cui tradizionalmente opera;
4. capacità di costruire relazioni organizzative con soggetti di diversa natura (pubblico, privato,
profit, nonprofit), aventi anche competenze professionali diverse, e finalizzate all’erogazione di
nuovi servizi o alla realizzazione di nuove attività imprenditoriali;
5. capacità di sviluppare o di accrescere l’orientamento al mercato e di superare i tradizionali
schemi di affidamento e di erogazione dei servizi;
6. capacità di generare un coinvolgimento attivo, (da intendersi non solo come partecipazione
formale ma come realizzazione di attività effettive, come contributo diretto nell’attuazione
dell’iniziativa progettuale) di segmenti significativi o di intere comunità locali;
7. capacità di generare effetti positivi in termini economici e sociali (esternalità positive) nei
confronti di altri soggetti presenti sul territorio, innescando, in questo modo, vere e proprie
dinamiche di sviluppo locale;
8. capacità di rendere effettive condizioni di equità e di giustizia sociale.
Con questo primo quaderno il tema trattato è quello della rigenerazione dei beni pubblici non
utilizzati e dei beni confiscati alla criminalità organizzata nel Lazio.
Un’area di intervento e di sviluppo che può determinare condizioni di crescita e forte impatto
sull’economia sociale del territorio. Una delle principali piste su cui gli ETS del Lazio hanno
avviato una riflessione comune. Supportati anche dall’attenzione al tema da parte dei decisori
pubblici1.
Negli ultimi anni, il tema dei beni confiscati sta diventando un punto centrale e pregnante
nell'interesse della comunità, soprattutto alla luce degli interventi legislativi che hanno definito gli
aspetti peculiari di questa materia. Tali beni costituiscono, ormai, una quota notevole dell'economia
italiana e del sistema produttivo del Paese. In tale contesto, l'impresa sociale ha un ruolo
determinante nella fase di destinazione, in quanto, mediante il suo assetto di governance flessibile,
1 che ha portato alla firma di un protocollo di intesa tra La Regione Lazio e Confcooperative Lazio, Legacoop Lazio, Agci
Lazio, Forum Terzo Settore Lazio, Associazione Libera e CFI – Cooperazione Finanza Impresa. Uno strumento per rafforzare la percezione dell’equità e la fiducia nelle istituzioni con evidenti ricadute positive in termini di sicurezza, legalità e di sviluppo sociale ed economico.
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consente di riutilizzare per fini sociali i beni confiscati, ridistribuendoli alla comunità e
incrementando così la creazione di capitale sociale. Il riutilizzo dei beni, e quindi, la restituzione
alla collettività risulta l'unica strada efficace e percorribile nell'ottica della riallocazione del capitale
sociale.
Questo Rapporto, dunque, si innesta su una progettualità già avviata e contribuisce ad essa
realizzando una analisi dei fabbisogni di competenze che il management dell’impresa sociale deve
possedere per poter introdurre e governare l’innovazione.
Il rapporto, tecnicamente, è stato realizzato attraverso una indagine diretta su un campione di
imprese sociali del Lazio, associate e/o che collaborano con il sistema cooperativo di Legacoop
Lazio. Un aggregato composto da Cooperative sociali A, B e Integrate, Associazioni di promozione
sociale e un Consorzio di cooperative sociali. Organizzazioni del terzo settore impegnate a
ricercare un terreno comune di collaborazione, di proporsi in modo unitario, “visibile” ed
“identificabile” sui territori di riferimento, potenziando le proprie competenze.
Un aggregato che intente misurarsi con l’innovazione e con le competenze per affermare:
- un modello di governance e un sistema gestionale innovativo dei beni comuni;
- una maggiore capacità di leggere e anticipare tendenze e bisogni e agire per volgere i
problemi del proprio contesto in opportunità;
- una ricombinazione creativa delle risorse sociali e imprenditoriali presenti sul territorio, tale
da sviluppare un approccio di filiera alla rigenerazione dei beni e una ricomposizione dei servizi
che possono essere “veicolati” tramite questi;
- una visione dello sviluppo “integrato” in termini di: risorse economiche e finanziarie,
tecnologie e capitale umano.
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LE METODOLOGIE
L’APPROCCIO ALLA DEFINIZIONE DEI FABBISOGNI L’analisi dei fabbisogni, per definire e circoscrivere l’ambito della ricerca sulle competenze
necessarie operare in modo innovativo sui beni confiscati e i beni comuni, ha pre definito alcune
“determinazioni” che hanno individuato e dimensionato il campione della ricerca.
1. La prima determinazione riguarda la presenza fra gli obiettivi strategici degli ETS individuati
come “interlocutori” di programmi e/o piani di intervento sulla rigenerazione dei beni pubblici
non utilizzati e dei beni confiscati alla criminalità organizzata. Una strategia, che dall’analisi dei
documenti aziendali viene considerata come una opportunità per sviluppare una nuova “area di
mercato”, conformata diversamente da quelle attuali e per generare nuovi servizi, per effetto
dall’integrazione e dall’innovazione, distintivamente diversi da quelli che le singole
Organizzazioni oggi offrono.
2. La seconda determinazione è stata la presenza nelle organizzazioni non cooperative di un
percorso di riconoscimento di impresa sociale, secondo i profili giuridici e organizzativi previsti
dalla riforma del terzo settore.
3. La terza discriminate è stato il dimensionamento organizzativo, che ha considerato sia PMI
che imprese cooperative e organizzazioni di dimensioni importanti.
A questo campione è stato sottoposto una “ipotesi di lavoro” su cui ragionare e determinare la sua
sostenibilità in termini professionali. L’ipotesi era la costruzione di una filiera di servizi ed Enti in
rete, capace di corrispondere ad una proposta di presa in carico dei beni comuni in modo
integrato2, su cui sviluppare un intervento sulla base di un piano co – progettato che coinvolga più
beni, di varie tipologie e localizzati in territori diversi, più strutture e più servizi, per un obiettivo
comune e condiviso con le comunità locali.
In altri termini per evidenziare bisogni e obiettivi operativi si è, preventivamente, condivisa in un
focus una rappresentazione dell’approccio integrato e di “filiera” al tema della rigenerazione.
Al focus promosso da Speha Fresia hanno partecipato oltre agli ETS selezionati per la ricerca
anche rappresentati di CFI e della Legacoop Sociale. Partendo da questa visione strategica e
operativa le attività di rilevazione dei fabbisogni hanno agito per:
- Rappresentare un quadro di insieme dei fabbisogni in termini di macro - azioni necessarie
per sviluppare una modello comune di programmazione/organizzazione e gestione di un
servizio in filiera.
- Rappresentare le singole organizzazioni attraverso il loro posizionamento e le strategie di
sviluppo, in modo da “personalizzare” le necessità definendo, in tal senso bisogni specifici in un
quadro generale di intervento integrato.
- Correlare tali rappresentazioni con le necessità di sviluppo delle risorse umane, avendo
individuato l’impatto che si vuole generare sulle organizzazioni di riferimento.
2 Rivedere le modalità con le quali i beni comuni vengono ri – assegnati per il loro riutilizzo sociale. La disponibilità
pubblica del bene (perché presente storicamente nel proprio patrimonio o perché inclusa per assegnazione di un bene confiscato) non sempre comporta valorizzazione. Spesso i beni rimangono a lungo inutilizzati per varie ragioni o sono assegnati in comodato a soggetti non in grado di sfruttarne al meglio le potenzialità. Questo è dovuto anche ad un meccanismo “one to one”, Il tema della valorizzazione dei beni comuni è spesso relegato in una dimensione “micro-localistica” e “iper-frammentata”, che “premia” la buona volontà si un singolo soggetto a prendersi in carico il bene.
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- Individuare gli ambiti formativi, il loro dimensionamento, la corrispondenza con le criticità
emerse e con le prospettivo di sviluppo richieste da un piano integrato fra imprese sociali.
GLI STRUMENTI PER REALIZZARE L’ANALISI Come già precedentemente accennato, l’analisi dei fabbisogni ha operato su una comunicazione
già attiva fra le Organizzazioni coinvolte nella ricerca. Questo ha permesso in fase di start up
dell’analisi l’acquisizione di documenti e risultati già generati dalle collaborazioni in essere. Tali
informazioni hanno rappresentato una base di dati su cui agire per innescare il processo di analisi.
Metodologicamente l’analisi dei fabbisogni è stata realizzata attraverso sessioni di lavoro
condiviso. Le sessioni di lavoro sono state supportate da:
- Schede di raccolta dati per definire il posizionamento organizzativo degli ETS e loro
contesto di sviluppo.
- Schede di lavoro per condividere i risultati delle informazioni raccolte
- Schede di lavoro per visualizzare connessioni e correlazioni.
Nel primo caso si è trattato di una scheda – guida di raccolta informazioni che tutte le beneficiarie
hanno redatto. La scheda conteneva informazioni utili per meglio comprendere:
- Le fasi di sviluppo e l’attuale posizionamento
- La composizione dell’offerta di servizi e prodotti e la loro ampiezza territoriale
- La dimensione organizzativa e quella professionale
- I cambiamenti organizzativi
- Contesto e condizioni di sviluppo, impatto del cambiamento auspicato.
Nel secondo caso la scheda di lavoro è stata organizzata dagli operatori di Speha Fresia per
“aiutare” e “sollecitare” durante le sessioni di lavoro, l’individuazione dei fabbisogni convergenti, in
ragione della natura delle criticità emerse.
Nel terzo caso le schede di lavoro, sono state essenzialmente schede di out put delle sessioni
partecipate, utili a razionalizzare le convergenze sui temi trattati.
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LE CRITICITA’ EMERSE: I FABBISOGNI COMUNI
LE CARATTERISTICHE GENERALI DELLE IMPRESE DEL CAMPIONE DI ANALISI L’analisi è stata realizzata su un campione di 28 Enti del Terzo Settore del Lazio. Hanno una
dimensione che le configura come soggetti operativi di welfare locale e fortemente integrate con le
comunità di riferimento. Comunità composte da aree cittadine periferiche, aree metropolitane
estese, aree urbane decentrate e/o interne, piccole comuni.
Svolgono le loro funzioni e attività in diversi ambiti del welfare locale: servizi sociali rivolti a più
categorie di utenti, servizi socio assistenziali, servizi educativi e di inclusione lavorativa, attività di
promozione della cittadinanza e dei diritti fondamentali, agricoltura sociale, programmi di
educazione scientifica e culturale, inclusione socio - lavorativa nell’ambito dei beni culturali e
ambientali, promozione della cooperazione sociale e della responsabilità sociale, servizio civile,
supporto allo sviluppo delle competenze degli operatori del sociale, attività di general contractig.
Sono imprese che hanno, in molti casi, già avuto esperienze di co – progettazione e collaborazione
nella partecipazione a gare e avvisi pubblici.
Presentano una struttura professionale molto specialistica e composta da livelli di istruzione medio
- alti. Le principali funzioni manageriali, di direzione e coordinamento sono ricoperte da profili
professionali e percorsi di studio più vicini al presidio del servizio/i che alla gestione
imprenditoriale. Complessivamente impegnano in modo diretto tra soci, soci - lavoratori e
dipendenti non soci circa 1200 persone. Sviluppano un fatturato per servizi di circa 40 ML/Euro
(che include anche un fatturato per attività di general contractig pari a 20 ML/Euro).
ALCUNI DATI DIMENSIONALI DELLE IMPRESE - CAMPIONE
CARATTERISTICHE
BASE
OCCUPAZIONALE
Uomini Donne
GENERE 34% 66%
CARATTERISTICHE BASE OCCUPAZIONALE
INQUADRAMENTO
%
inquadramento
Su Totale
Impiegati direttivi 18,1%
Impiegati amministrativi e tecnici 30,4%
Operai qualificati 24,6%
Operai generici 5,07%
Quadri 9,4%
Dirigenti 3,6%
Altro Personale Generico 9,4%
Totale 100%
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CARATTERISTICHE BASE OCCUPAZIONALE
FASCE DI ETÀ
%
Su Totale
Under 30 7,2%
Da 30 a 40 35,5%
Da 41 a 50 32,6
Over 50 24,6%
TOTALE 100%
CARATTERISTICHE BASE OCCUPAZIONALE
TITOLO DI STUDIO
%
titolo
Su Totale
Dottorato di Ricerca 5,8%
Master Post Laurea 3,6%
Qualifica Professionale 2,9%
Laurea 4/5 anni 47,8%
Laurea triennale 13,7%
Diploma media superiore 25,3%
Terza Media 0,72%
TOTALE 100%
I FABBISOGNI PER SUPPORTARE LO SVILUPPO – UNA VISIONE COMUNE I fabbisogni comuni, nella nostra visione, sono i fabbisogni del sistema imprenditoriale nel suo
complesso, che emergono in ragione di un obiettivo di sviluppo pre - definito e concordato.
Fattori che richiedono alle componenti di questo sistema imprenditoriale di agire per il loro
dimensionamento considerando le necessità di adeguamento all’innovazione e allo sviluppo delle
componenti interne strutturali e organizzative.
L’ipotesi è la costruzione di una filiera di servizi innovativi (per composizione, modalità di
erogazione e offerta) attivati e organizzati da Cooperative e Enti in Rete per corrispondere
ad una proposta di presa in carico dei beni pubblici inutilizzati e dei beni confiscati in modo
integrato. Con l’obiettivo di sviluppare un intervento di ampio respiro, che consenta, sulla
base di piani co – progettati, di coinvolgere più beni, di varie tipologie e localizzati in
territori diversi, piano condiviso con le comunità locali e le politiche di welfare locale.
I fabbisogni in questo contesto sono generati dalla “visione” comune e condivisa che si ha
dell’ipotesi strategica, delle “macro condizioni di fattibilità” e delle componenti interne ed esterne
che ne qualificano i vincoli e le opportunità .
Il lavoro con il gruppo campione ha definito prioritariamente una esatta condivisione di questo
processo e delle macro condizioni di fattibilità.
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Analisi dei bisogni locali
Consultazione delle comunità e definizione di un piano
di priorità sociali da soddisfare con i beni
comuni/confiscati.
Analisi delle caratteristiche
dei beni e della loro effettiva
utilizzazione
Individuazione e superamento dei vincoli ad una loro
effettiva fruizione. Co - progettazione del bene sotto
l’aspetto logistico in ragione delle scelte di destinazione
sociale integrata e complementare (settoriale,
territoriale, di filiera).
Partenariato e start up
dell’iniziative
Individuazione e co – progettazione dei contenuti sociali
da inserire nel singolo bene e rappresentazione del
processo sociale attivato e definito dalla connessione
fra più beni presi in carico.
Accesso ai fondi per la
gestione e valorizzazione
delle iniziative
Progettualità efficace. Attivazione di procedure per
accesso Fondi dedicati e meccanismi di
patrimonializzazione materiale e immateriale,
misurandone la sostenibilità in termini di rete e non di
singolo Ente. Attrazione di investimenti ad impatto
sociale e nuovi strumenti di finanza etica.
Attivazione e gestione servizi
Risposta integrata ai bisogni
delle comunità
Programmazione, in un'ottica di innovazione sociale del
welfare territoriale, finalizzata alla ricomposizione del
sistema complessivo di offerta. Valorizzazione
dell'integrazione di risorse di differente natura.
Nuove tecnologie applicate ai servizi e ai processi.
Effetti generati
sulle Organizzazioni, sulle
Comunità, sugli “Investitori”.
Misurazione del social impact, valutazione impatto sul
benessere delle comunità, responsabilità sociale di
impresa, ritorno economico e valorizzazione del
capitale umano.
Sussistono in questa “rappresentazione delle condizioni di fattibilità” alcuni fattori caratterizzanti,
che definiscono la “natura” dei fabbisogni.
- Il ruolo centrale, per dimensionare e qualificare l’offerta, che svolgono le comunità locali,
come effettivi “decisori”.
- Il conseguente ruolo che viene dato ai decisori pubblici di determinazione delle condizioni
di contesto e parte attiva di una co – progettazione.
- La strategicità di agire non solo nella gestione di “uno spazio” ma anche nella sua
preventiva strutturazione, come fase della co – progettazione.
14
- La necessità conseguenziale di confrontarsi con nuove “criticità” originate, non dalla
capacità di retribuire il lavoro e sostenere i costi di “gestione”, ma dalle politiche di
investimento a medio – lungo termine.
- La ricerca di condizioni di sostenibilità nella rete.
- La necessità/capacità di attrarre investitori sociali e accedere alla finanza etica.
- Il ruolo delle nuove tecnologie per innovare i processi.
- La misurazione di impatto, come indicatore del benessere, del ruolo sociale, ma anche
dei risultati economici del sistema aggregato.
Ognuna delle fasi del processo di sviluppo di una impresa sociale in rete per la gestione dei beni
comuni richiede nella sua fattibilità di identificare quali sono le condizioni/capacità del sistema di
far fronte agli obiettivi che conformano i fattori caratterizzanti le diverse fasi.
Il secondo risultato del lavoro con il gruppo – campione è stato definire e circoscrivere le capacità
che vengono richiesta al sistema imprenditoriale per governare le fasi di questo processo di lavoro.
FASI FATTORI CARATTERIZZANTI CAPACITA’ DEL SISTEMA
Analisi dei bisogni locali
Consultazione delle comunità e
definizione di un piano di priorità
sociali da soddisfare con i beni
pubblici/confiscati.
Analizzare e mappare i bisogni complessi di
uno territorio. Centratura sui bisogni
emergenti.
Leggere i contesti di riferimento in termini di
punti di forza – punti di debolezza, vincoli ed
opportunità.
Analisi delle
caratteristiche dei beni e
della loro effettiva
utilizzazione
Individuazione e superamento dei
vincoli ad una loro effettiva
fruizione. Co - progettazione del
bene sotto l’aspetto logistico in
ragione delle scelte di destinazione
sociale integrata e complementare
(settoriale, territoriale, di filiera).
Uso di networks ramificati per sostenere e
gestire le relazioni, aiutati da ogni forma
possibile di comunicazione.
Intervenire nella co – progettazione tecnica
e ambientale
Partenariato e start up
dell’iniziative
Individuazione e co – progettazione
dei contenuti sociali da inserire nel
bene, il cui fine è stato già pre -
individuato.
Co – progettare i sevizi e la filiera
Misurare preventivamente la sostenibilità
Comporre l’offerta integrata
Coinvolgere le comunità nella governance
del bene.
Accesso ai fondi per la
gestione e
valorizzazione delle
iniziative
Progettualità efficace. Attivazione di
procedure per accesso Fondi
dedicati e meccanismi di
patrimonializzazione materiale e
immateriale, misurandone la
sostenibilità in termini di rete e non
di singolo Ente. Attrazione di
investimenti ad impatto sociale e
nuovi strumenti di finanza etica.
Strutturare un piano finanziario e
patrimoniale.
Accedere alla finanza pubblica agevolata e
alla finanza inclusiva.
Agire con azioni di attrazione di investimenti
sociali e determinare le condizioni interne
(efficacia) ed esterne (funzione e impatto
sociale dell’investimento) che ne consentano
l’attrattività.
15
Attivazione e gestione
servizi
Risposta integrata ai
bisogni delle comunità
Programmazione, in un'ottica di
innovazione sociale del welfare
territoriale, finalizzata alla
ricomposizione del sistema
complessivo di offerta.
Valorizzazione dell'integrazione di
risorse di differente natura.
Nuove tecnologie applicate ai
servizi e ai processi.
Elaborare un piano operativo per
implementare e gestire in modo integrato: i
servizi le risorse materiali e immateriali, le
relazioni e i networks.
Introdurre nuove tecnologie nel processo di
gestione per “alzare” la qualità.
Effetti generati
sulle Organizzazioni,
sulle comunità, sugli
“investitori”.
Misurazione del social impact,
valutazione impatto sul benessere
delle comunità, responsabilità
sociale di impresa, ritorno
economico e valorizzazione del
capitale umano.
Valutare gli impatti.
Verificare risultati.
Strutturare un sistema di monitoraggio e
valutazione per controllare gli indicatori di
riferimento degli investitori sociali.
Questa rappresentazione contiene (o più precisamente è il frutto) una segmentazione della visione
che le “nostre” imprese hanno dell’innovazione e ove ritengono che questa sviluppi il maggior
impatto.
• 1/3 di esse ha dichiarato che il focus per lo sviluppo di percorsi di innovazione è
principalmente quello interno, tant’è vero che vedono nei propri dipendenti (75 %) le figure
“privilegiate” con cui progettare in termini di innovazione.
• Tuttavia, una percentuale rilevante (80 %) ha indicato nel rapporto con soggetti esterni
(clienti, fornitori, università, ecc.) la leva per lo sviluppo di processi di innovazione.
• Infatti, qualora questo si verifichi, la dimensione relazionale con altre imprese è per il 60%
del campione l’asset strategico per lo sviluppo di progetti di innovazione a dimostrazione di
quanto non possa esistere innovazione aperta senza un tessuto di relazioni con il proprio
territorio/ecosistema di riferimento.
Reinterpretare tutto ciò in termini di fabbisogno ciò evidenzia una necessità “trasversale” di
diffusione della cultura dell’innovazione, e dell’ “Open Innovation”. Un cambio di paradigma nella
cultura aziendale che richiede che le organizzazioni implementino nuove modalità di innovare
attraverso processi che vanno oltre i propri confini attraverso lo scambio aperto di competenze
con l’ecosistema di riferimento, all’interno di un’azione combinata tra i soggetti partecipanti. Ciò
permette alle imprese di “aprirsi” verso l’esterno e
sviluppare relazioni con diverse tipologie di stakeholder finalizzate ad innovare le proprie attività
che parta da un nuovo modo di concepire il modello di sviluppo.
16
LE CRITICITA’ EMERSE: I FABBISOGNI SPECIFICI
L’ATTUALE POSIZIONAMENTO E LA SOSTENIBILITÀ DI UN PROGRAMMA/PROGETTO
INNOVATIVO (IN) COMUNE Per l’individuazione dei fabbisogni competenziali specifici si è utilizzato un set di strumenti di
rilevazione diretti e indiretti. Una fase dell’analisi necessaria per verificare il grado di impatto di un
programma innovativo sui singoli sistemi organizzativi e per “personalizzare” eventuali interventi di
sviluppo delle competenze in ragione delle dimensioni e delle caratteristiche distintive” del
fabbisogno.
1. Alle imprese del campione è stato chiesto di rappresentare la propria organizzazione
attraverso la compilazione di un questionario “aperto”. In cui i quesiti posti imponvano una
riflessione sull’attuale posizionamento di mercato, sulle dimensioni organizzative e sul
contesto di sviluppo. L’Identificazione di questi elementi ha permesso di avere indirettamente
indicazioni su: la dinamicità dell’impresa, il livello di posizionamento strategico, le potenzialità
evolutive dell’impresa, il sistema e il valore sociale delle relazioni.
2. Successivamente si è proceduto ad una analisi degli organigramma cercando di coglierne il
complessivo funzionamento. Rilevando l’esistenza o meno di: organizzazione per divisioni,
organizzazione per commesse, una gestione strutturata dei clienti, ecc.
3. Si è richiesto di descrivere le politiche sulle risorse umane. Per rilevare l’esistenza di un
servizio di inserimento delle risorse umane, un servizio di selezione delle risorse, di un
responsabile generale delle risorse, un programma strutturato di formazione.
4. Basandosi sempre sulle informazioni rilevate dal questionario, si è costruito con
l’interlocutore la griglia di relazioni dell’impresa/Ente. Analizzando: il rapporto tra le commesse
dirette, in affidamento, con quelle prese a gara, il rapporto tra le commesse private e quelle da
concessione pubblica, le alleanze di sistema che si esplicitano nella compartecipazione ad
attività, la rete di risorse o strutture tecniche direttamente attivabili dall’impresa.
Le problematiche emerse
Le analisi e le interviste dirette hanno fatto emergere una serie di problematiche di grande
interesse per quanto riguarda il consolidamento in termini di rete esistente e l’individuazione delle
potenzialità di sviluppo. Che sono state analizzate in ragione dell’ipotesi di costituzione di una rete
che le includa, una rete di imprese sociali che rappresenta (nell’ipotesi della ricerca) l’attivatore di
innovazione (di processo e prodotto), l’elemento di effettiva sostenibilità.
Alcune considerazioni vanno comunque esplicitate in premessa. Considerazioni più generali che
riguardano tutto il sistema di imprese e enti analizzato e nascono proprio dall’attività di analisi
svolta. Sottolineiamo quindi , per correttezza metodologica, l’avvertenza di utilizzare i dati raccolti
come sensori dello stato di funzionamento utili per individuare i fabbisogni di sviluppo delle
imprese e non per definire possibili terapie di intervento.
Fabbisogni e Mercato/servizio
Le imprese sociali analizzate lavorano e offrono servizi principalmente, alle volte esclusivamente, a
settori della Pubblica Amministrazione. In tal senso sono fortemente soggette alle contrazioni e agli
indirizzi degli Enti Pubblici erogatori. Evidenziano difficoltà relative non solo al ridimensionamento
17
del mercato pubblico, ma anche connesse a nuovi entranti di grandi dimensioni e profilo nazionale.
Le ripercussioni organizzative e strategiche sono chiare e comuni a tutte le ETS intervistate.
I fattori che maggiormente incidono sull’assetto organizzativo e strategico delle imprese analizzate
sono:
- L’obbligo di dover necessariamente ricorrere a bandi di gara per far riconfermare il servizio
svolto. Anche quando il servizio svolto è stato “costruito” e inventato dalla impresa sociale che
lo gestisce, o addirittura anche quando la stessa è figlia del servizio attivato.
- La brevità di tempo degli affidamenti dei servizi messi a gara dalla P.A. Spesso servizi
molto complessi, che pretendono l’impegno di risorse rilevanti, sia tecniche che f inanziarie,
vengono affidati attraverso bandi di gara che vengono reiterati su base annua impedendo di
fatto all’impresa di programmare efficientemente le risorse disponibili.
- Le difficoltà finanziarie derivanti dalle modalità di pagamento della Pubblica
Amministrazione. Le ripercussioni negative di questa problematica su qualsiasi impresa sono
facilmente intuibili, ma va, nello specifico sottolineato l’aggravante che le imprese analizzate
sono nella maggior parte dei casi sottocapitalizzate. Quindi questo problema incide
negativamente sulla capacità di investimento dell’impresa stessa, e inevitabilmente il problema,
da finanziario, diventa rapidamente economico condizionando la sopravvivenza stessa
dell’impresa.
L’evoluzione del sistema del welfare, le difficoltà derivate da questi cambiamenti di contesto,
spingono tutte le imprese analizzate a cercare nuovi mercati e nuovi clienti. Questo impegno
comporta necessariamente una maggiore attenzione al rapporto efficacia/efficienza del proprio
sistema produttivo, e uno sforzo non irrilevante per la differenziazione dei prodotti e la
diversificazione dei mercati di riferimento.
La maggior parte degli ETS non indirizza i propri investimenti commerciali e progettuali solo nella
ricerca di nuovi mercati per promuovere servizi consolidati e sufficientemente presidiati da un
punto di vista professionale e organizzativo, ma emerge sempre più con forza la necessità/volontà
di ridefinire (per i “nuovi e vecchi mercati”) la composizione (il profilo) dei servizi offerti. Una
“rigenerazione” per rispondere in modo innovativo all’emersione di nuovi bisogni e nuove piste di
sviluppo, attivabili attraverso una offerta integrata con/alle comunità locali. Sono temi che
richiamano alle nuove fragilità o al bisogno di una dimensione prospettica del sostegno, quali: il
“dopo di noi”, le povertà educative, le politiche attive di inclusione socio lavorativa,
l’invecchiamento attivo, l’ambiente e i territori marginali, il turismo e l’agricoltura sociale, l’abitare e
il social housing, il welfare aziendale.
In questo ambito emergono diffusamente necessità connesse ad una maggiore capacità di
intervenire sui processi di identificazione e razionalizzazione delle strategie di posizionamento. I
focus individuati sono:
• sperimentazione nuovi prodotti/servizi,
• servizi integrati,
• attivazione e attrazione di nuovi investimenti per supportare le sperimentazioni.
Capacità di rilevare, interpretare e dimensionare i “nuovi bisogni” per “ricostruire” coerentemente il
profilo dei servizi. Capacità che devono implementare le funzioni manageriali e di direzione,
consentendo il presidio delle componenti su cui basare le politiche di innovazione e sviluppo.
18
Fabbisogni e Strategie di collaborazioni in rete
Tutte le imprese sociali hanno espresso tra i fattori distintivi per l’affermazione di un “nuovo
posizionamento” strategico, la capacità di creare sinergie e forme dirette di collaborazione tra loro,
traendo da tale coordinamento, che potrebbe essere considerato anche come una forma di
integrazione e aggregazione, una maggiore facilità di risposta a bisogni e rischi che per loro natura
sono particolarmente complessi.
Il contributo strategico dei partenariati o delle aggregazioni stabili appare poi particolarmente
significativo nei casi di una offerta di filiera, nelle quali la duplicazione dei servizi non contribuisce
alla più efficiente copertura dei bisogni, dando luogo a sovrapposizioni e “sprechi” di risorse.
Il rafforzamento del partenariato viene visto, dal nostro campione, come lo “strumento” per
ricostruire alleanze su scambi di progettualità condivise, per esplorare nuovi mercati, individuare
risposte a bisogni rilevanti.
La rete come luogo di apprendimento delle metodologie della co – progettazione. In questo ambito
emergono necessità di rafforzamento e innovazione delle competenze per:
• Governare le azioni di strutturazione delle collaborazioni e delle integrazioni, intese come
strategia per: determinare una offerta integrata, rendere sostenibili le politiche di copertura degli
investimenti, patrimonializzare professionalità, esperienze, radicamenti territoriali, risorse
economiche e tecnologiche.
• Consentire alle politiche di rete di intervenire per alimentare il dialogo e le relazioni con il
territorio, per co – progettare, per definire sistemi di valutazione multi – attori, per agire sui
decisori, per modificare e superare criticità connesse alla modalità di gestione delle risorse
pubbliche e delle politiche di sostegno al terzo settore.
Fabbisogni e Sistema di funzionamento
Stato dell’organizzazione: Con stato dell’organizzazione, si intende definire la condizione di
operatività complessiva in cui si trovava una impresa nel momento dell’analisi. E’ il frutto
dell’incrocio tra le problematiche più propriamente operative legate alla attuazione delle attività
prevalenti, e il rapporto con il sistema di controllo e di gestione messo in atto dalla impresa.
Questo fattore permette di definire il grado di strutturazione dell’impresa e quindi fornisce
indicazioni sulle possibili azioni da mettere in atto per migliorare il livello complessivo di efficacia
operativa dell’impresa. Per sintesi si può rilevare, in genere, l’esistenza di tre livelli di stato :
centrato sulle attività, centrato sulle commesse, centrato sui processi.
La maggioranza delle IS hanno uno stato dell’organizzazione “centrata sulle attività” (in alcuni casi,
ad esempio il consorzio, si rileva uno stato “centrato sulle commesse”). Le attività sono
presidiate, negli Enti più strutturati, da “responsabili di area” a cui fanno riferimento coordinatori di
servizi. In altri casi la direzione delle aree e in capo a componenti della direzione della
cooperativa/Ente e il presidio organizzativo a coordinatori di servizi, in genere professionisti esperti
della materia. Le IS presentano, inoltre, delle responsabilità ben definite relativamente aree
trasversali e di staff.
Politiche di sviluppo del personale. Tutti gli Enti sono attivi e investono (anche risorse proprie)
nella formazione. In modo più continuativo relativamente all’aggiornamento e alla qualificazione
professionale degli operatori e formazione in ingresso per i neo assunti.
19
I fabbisogni che emergono in tale contesto sono connessi alla esigenza di rafforzare il sistema
della programmazione delle attività e dei servizi. Rafforzare capacità di progettazione operativa,
gestionale organizzativa, economica e finanziaria, che potrebbero, se non adeguate, limitare il
riposizionamento dei servizi ( e dell’Ente) nei nuovi mercati e/o l’adeguamento a nuovi modelli di
funzionamento, non derivanti da standard consolidati.
In questo ambito gli ETS del progetto esprimono un set di fabbisogni abbastanza condiviso e
sufficientemente definito.
Traducibile in una necessità di rafforzamento specialistica relativa a due aree competenziali di
carattere tecnico:
1. la prima relativa alla elaborazione del progetto di intervento nelle sue componenti sulla
base di una analisi di sostenibilità;
2. la seconda relativa alla gestione delle attività di progetto e delle attività di chiusura e
restituzione.
Essere in grado, in altri termini, di strutturare un sistema di coordinamento delle attività che ne
presìdi tutte le fasi, dalla progettazione al loro svolgimento e monitoraggio. Un sistema tecnico di
programmazione e gestione che sostenga i percorsi di co – progettazione, rendendo possibile una
verifica continua delle condizioni di fattibilità, attuazione e impatto.
20
UNA PIATTAFORMA PER LO SVILUPPO DELLE COMPETENZE
MANAGERIALI
LE CARATTERISTICHE DELLA PIATTAFORMA FORMATIVA La piattaforma rappresenta una possibile risposta alle criticità emerse sotto l’aspetto organizzativo,
ovvero di sviluppo delle risorse umane e in particolare delle risorse tecniche e manageriali. E’
composta da una serie di percorsi di conoscenza ed apprendimento tecnico, tanti quanti sono le
aree di criticità emerse dalla analisi: sia quelle comuni, che quelle specifiche per tipologia di
organizzazione.
Propongono dei percorsi strutturati e didatticamente organizzati di sviluppo di competenze in grado
di agire nelle situazioni lavorative connesse ai fattori caratterizzanti delle diverse fasi del ciclo di
un servizio ad alto contenuto di innovazione sociale3.
La piattaforma è pensata traslando le fasi del ciclo in fasi di un processo di lavoro, a cui si
connettono sequenze e attività. In questo approccio un “insieme di attività” compongono un
risultato di processo.
Sono quattro le piste di sviluppo ipotizzate per rafforzare le competenze delle organizzazioni del
terzo settore in questo specifico contesto.
PERCORSO COMPETENZIALE OBIETTIVI DI CONTESTO AREA DI ATTIVITA’
ANALISI DEI BISOGNI
TERRITORIALI
Promuovere competenze volte
all’analisi di bisogni complessi delle
comunità locali e allo sviluppo di
azioni di animazione economica
finalizzate alla progettazione di
interventi di filiera.
Design Thinking per l’analisi dei
bisogni territoriali
Processi di capacity building: i
Social Data (Open Impact)
Bisogni territoriali e bisogni di
sistema
IDENTIFICAZIONE DELLE
OPPORTUNITÀ DI
RIGENERAZIONE,
GOVERNANCE E
SOSTENIBILITA' ECONOMICO
FINANZIARIA
Progettare, realizzare e utilizzare
nuovi strumenti finanziari finalizzati
allo sviluppo delle organizzazioni di
TS”.
Valorizzazione degli asset interni in
relazione al patrimonio pubblico e
privato.
Strumenti di Impact Investing e
sostenibilità economico-finanziaria.
Il benchmarking attraverso le
piattaforme (open impact).
PROCESSI E STRUMENTI PER
LA COPROGETTAZIONE E
L'IMPATTO SOCIALE
Formare le competenze
professionali degli ETS nei rapporti
con la PA e nello sviluppo di prassi
innovative di co - progettazione e
programmazione
Formare competenze professionali
Normativa, metodi e strumenti della
co-progettazione.
La valutazione d’impatto delle
organizzazione e degli interventi
sociali.
L’outcome - based contract.
3 Si veda pag. 14 del presente rapporto. Nella fattispecie al ciclo di un servizio integrato di filiera per la rigenerazione di
beni comuni.
21
per sviluppare pratiche e approcci
sperimentali e partecipati di
valutazione dell’impatto”
MISURARE LA SOSTENIBILITA
DEI PROGETTI DI
RIGENERAZIONE
Rafforzare e innovare la figura del
project manager sociale gestore di
progetti integrati di rete e di filiera.
Valutare la fattibilità del progetto di
intervento sociale
Progettazione esecutiva e
pianificazione dell’intervento
Budgeting dei progetti di
rigenerazione sociale.
UNA POSSIBILE PROGETTAZIONE PER OBIETTIVI PERCORSO AREE DI ATTIVITA’ OBIETTIVI MACRO CONTENUTI
ANALISI DEI BISOGNI
TERRITORIALI
Design Thinking per
l’analisi dei bisogni
territoriali
Trasferire approcci
metodologici e tecniche per
l’analisi dei bisogni di un
territorio e per la
realizzazione di mappature
delle risorse in esso
presenti/attivabili.
Metodi e tecniche di analisi di
scenario e di rilevazione integrata
dei bisogni del territorio, della
comunità locale e dei destinatari dei
singoli interventi; tecniche di
mappatura delle risorse materiali ed
immateriali, territoriali e di sistema
volta alla esplorazione delle reti e
dei sistemi di relazione sociale,
culturale ed economica principali
canali di finanziamento, elementi di
animazione economica
Processi di capacity
building: i Social
Data (Open Impact)
Comprendere l’importanza
dell’acquisizione e della
gestione dei dati
Utilizzare i social data e la
piattaforma Open Impact
Saper organizzare la
comunicazione dei dati come
leva strategica per gli ETS
Tecniche qualitative e quantitative di
rilevazione, le principali fonti ed il
loro utilizzo, le conoscenze delle
imprese sociali nel territorio,
l’approccio multipla elica, le imprese
sociali come soggetti generatori di
impatto sociale; i report sull’impatto
sociale, le nuove metodologie di
misurazione dell’impatto basate sui
dati (data driven impact), elementi di
animazione economica
22
PERCORSO AREE DI ATTIVITA’ OBIETTIVI MACRO CONTENUTI
IDENTIFICAZIONE DELLE
OPPORTUNITÀ DI
RIGENERAZIONE,
GOVERNANCE E
SOSTENIBILITA'
ECONOMICO
FINANZIARIA
Valorizzazione degli
asset interni in
relazione al patrimonio
pubblico e privato.
Imparare a valorizzare
l’organizzazione partendo
dai propri asset.
Imparare a valorizzare il
patrimonio materiale ed
immateriale della comunità
di riferimento.
Imparare a gestire progetti
in rete e secondo specifici
strumenti di governance.
Business Model, gli asset
materiali ed immateriali, interni
ed esterni all’organizzazione, il
ruolo della PA nel processo di
valorizzazione, i principali canali
di finanziamento regionali,
nazionali ed europei, normativa
specifica di appalti e forniture, le
tipologie di reti per le imprese
sociali e le regole di governance
Strumenti di Impact
Investing e
sostenibilità
economico-finanziaria.
Sviluppare la capacità di
individuazione ed accesso
alle diverse opportunità di
finanziamento
Introdurre alla finanza ad
impatto e alle tecniche di
raccolta fondi
Sviluppare le capacità di
analisi economico-
finanziaria di una iniziativa e
della sua sostenibilità
Le opportunità finanziarie per gli
ETS e le tecniche di raccolta
fondi, la finanza ad impatto
sociale, i dispositivi e le
esperienze di finanza ad
impatto, la budgettizzazione e la
sostenibilità economico-
finanziaria di un progetto
Il benchmarking
attraverso le
piattaforme (open
impact).
Saper utilizzare strumenti
benchmarking per la
gestione delle
organizzazioni e del ciclo di
vita dell’impatto sociale
Gli strumenti di impact
investing
Strumenti di impact investing, i
software di project management.
23
PERCORSO AREE DI ATTIVITA’ OBIETTIVI MACRO CONTENUTI
PROCESSI E STRUMENTI
PER LA
COPROGETTAZIONE E
L'IMPATTO SOCIALE
Normativa, metodi e
strumenti della co-
progettazione.
Attivare processi di co-
progettazione di progetti e
servizi per il territorio
Opera attraverso i processi e
le logiche di co-
programmazione introdotta dal
CTS
Utilizzare tecniche di
pianificazione e
programmazione e di
definizione di criteri e indicatori
per la valutazione dei risultati
dell’intervento
Co-programmazione e co-
progettazione come strumenti
di gestione dei rapporti con la
PA,
Co-progettazione e co-
programmazione ai sensi
dell’art 55 del CTS,
inquadramento normativo e
metodologico della co-
progettazione.
Metodologie di progettazione
sociale e co-progettazione,
metodologie di
programmazione
La valutazione
d’impatto delle
organizzazione e
degli interventi
sociali.
Misurare l’impatto attraverso
parametri fisici e finanziari di
valutazione delle attività e
applicare le tecniche di
valutazione dell’impatto alle
organizzazioni.
Agire con strumenti e
metodologie di gestione del
ciclo di vita dell’impatto sociale
di un progetto
Operare con il modello IS2
applicabile alle organizzazioni
per il proprio ciclo di vita
dell’impatto sociale.
Tecniche di valutazione
dell’impatto dei progetti,
Tecniche e metodi di controllo
di progetti complessi.
Cost-Report: analisi delle
varianze e degli scostamenti, il
Modello IS2 Advance per il
ciclo di vita dell’impatto
sociale, i software applicativi e
le piattaforma Open Impact, la
sostenibilità economica delle
organizzazioni, il modello
sistemico IS2 ed IS2 Advance.
L’outcome - based
contract
Conoscere e applicare le
modalità di O.B.C.
I Social Impact Bond nel
mondo, il Social Impact Bond
database
24
PERCORSO AREE DI ATTIVITA’ OBIETTIVI MACRO CONTENUTI
MISURARE LA
SOSTENIBILITA DEI
PROGETTI DI
RIGENERAZIONE
Valutare la fattibilità del
progetto di intervento
sociale
Assumere le caratteristiche del
contesto (economiche, di
mercato, politiche e sociali)
identificando opportunità, vincoli,
e canali di finanziamento;
Individuare i bisogni integrati, gli
elementi di scenario e tendenze
presenti nel territorio e nelle
comunità in esso presenti;
Prefigurare un quadro
complessivo relativo al contesto,
alla tipologia di intervento da
realizzare ed alle sue finalità;
Valutare l’affidabilità e le
potenzialità di eventuali partner e
delle strutture da coinvolgere
Tecniche di analisi di scenario;
la gestione delle reti per le
imprese sociali e le regole di
governance, la mappatura
delle reti e delle relazioni
comunitarie presenti nel
territorio, Fasi, sviluppo e
struttura di un progetto;
Normativa specifica di appalti e
forniture, Principali canali e
fonti di finanziamento: fondi
locali, nazionali ed europei, il
Fondo Italia Solidale, la
finanza etica e il Social Impact
Investing.
Progettazione esecutiva
e pianificazione
dell’intervento
Strutturare un progetto
definendone gli elementi
costitutivi, traducendo i bisogni
rilevati in ipotesi progettuali
tenendo conto dei target da
raggiungere, delle risorse
disponibili, dei partner di progetto,
dei vincoli temporali e normativi
Applicare le diverse
metodologie di progettazione
Acquisire le capacità per
partecipare a percorsi di co-
progettazione
Saper pianificare il progetto di
intervento
Saper redigere il budget di un
progetto e valutarne la
sostenibilità economico-
finanziaria
Individuare i partner, i gruppi di
interesse e i collaboratori
professionali utili alla
realizzazione dell’intervento
prefigurato
Individuare criteri e strumenti
per la valutazione dell’efficacia
e dell’impatto di un intervento
Budgeting dei progetti di rigenerazione sociale.
Verificare la sostenibilità
operativa di programmi
complessi.
Pre definire le condizioni di
fattibilità
Monitorare l’andamento delle
attività
PCM e Controllo di gestione
Controllo di gestione e budget
Budget economico e budget
finanziario
Social Impact Investment e le
pratiche comuni di reporting
25
CONCLUSIONI L'impresa sociale è il contesto imprenditoriale più aperto e operativo per creare innovazione
sociale nel sistema socio-economico italiano. In parte per la sua stessa definizione, in parte per le
sue sempre più numerose forme: associazioni, cooperative sociali di tipo A e B, associazioni di
promozione sociale, fondazioni, comitati, pro-loco, ong, trust.
L'innovazione sociale a sua volta si traduce in una concezione evoluta del non profit, che vede
nello sviluppo imprenditoriale la sua caratteristica indispensabile e declina una nuova gestione
delle funzioni aziendali.
Il modello IS&IS fornisce una visione sistemica ed operativa del rapporto fra impresa sociale e
innovazione sociale, indicando gli elementi caratteristici della formula imprenditoriale specifica, che
generano lo sviluppo del sistema paese. Il libro, in un contesto corale, fornisce strumenti d i
management applicabili alla gestione in logica di IS&IS delle imprese sociali:
• da assetti di governance innovativi ad assetti giuridici evoluti;
• dalla creazione di nuovi beni e servizi all'implementazione di strumenti tecnologici di fund
raising (mobile e nuove tecnologie);
• dal finanziamento sostenibile al marketing responsabile, dal processo di creazione di nuove
start-up ad impronta sociale fino alla creazione di modelli imprenditoriali
che favoriscono occupazione e intervengono su imprese profit in crisi;
• a una valutazione quantitativa dell'impatto sociale fino ad un focus sul bilancio di genere e
sulla finanza islamica.
Ne emergono temi profondamente innovativi per un welfare allargato, "generativo" e sempre più
inclusivo, in una dimensione di cittadinanza attiva ove impresa sociale & innovazione sociale si
integrano in logica incrementale.
Come giustamente sostiene Elisabetta Tramonto sulla rivista specializzata Valori4 riportando i dati
emersi dall’ultimo rapporto dell’ISNET: “Aumentano le imprese sociali in difficoltà. L’innovazione
potrebbe essere uno strumento per invertire questa tendenza, ma c’è una scarsa consapevolezza
delle opportunità offerte dalle nuove tecnologie”. E ancora “Le imprese sociali sembrano
comprendere l’importanza di investire in innovazione (+13,7% quelle che hanno sviluppato
nuovi prodotti e servizi, +8,3% hanno identificato nuove aree geografiche in cui operare). Ma non
riescono a sfruttare fino in fondo le potenzialità delle nuove tecnologie. I dati – i primi in
Italia – evidenziano l’importanza di accompagnare le imprese sociali su questi temi”.
Lo stesso rapporto evidenzia, però, dei trend molto positivi, relativi proprio ai modelli di approccio
alla gestione dell’impresa sociale e alla funzione delle competenze per accompagnare lo sviluppo
e introdurre innovazione.
ISNET ha rilevato attraverso specifici indicatori che “cresce la capacità di identificare nuovi prodotti
e servizi e di diversificare le aree geografiche di intervento. Cresce anche il miglioramento dei
prodotti e servizi esistenti e dei processi interni e dell’organizzazione”.
4 Valori, rivista di finanza etica, n. del 18.10.2018.
26
Gli investimenti per la
diversificazione di
ambiti e mercati
crescono di circa dieci
punti percentuali, nel
dettaglio: + 13,7% di
imprese che hanno
sviluppato nuovi
prodotti e servizi;
+8,3% che hanno
identificato nuove aree
geografiche in cui
operare.
Malgrado la
performance positiva, il
94% del panel dichiara
che gli obiettivi di
innovazione non sono
stati completamente
raggiunti, e che “si
sarebbe potuto fare di
più”. I principali ostacoli
riguardano una scarsa
risposta del mercato sia
pubblico che privato (43,6%, + 10% rispetto lo scorso anno) e la presenza di resistenze interne al
cambiamento (34%, + 12,6% rispetto al 2017).
In definitiva se oltre 9 imprese sociali su 10 sono convinte della possibilità di crescere in
consapevolezza e capacità d’azione, siamo di fronte ad un settore non statico, ma in un momento
di profonda riflessione sul proprio modello, attraverso processi interni di confronto e valutazione.
Con questo lavoro Legacoop Lazio ha voluto contribuire a questa fase di ri – definizione delle
componenti strategiche dell’impresa sociale.
Una riflessione che investe sia le imprese già attive, che le neo imprese. Ha al centro la capacità di
ri – leggere i “mercati di riferimento” con una nuova ottica includendo il valore e la funzione della
costruzione di alleanze e reti. Dall’altro impone la necessità di una maggiore e qualificata
infrastrutturazione, per poter affrontare le nuove sfide.
Infrastrutture tecniche e materiali, ma anche (e soprattutto) quelle immateriali e tra queste
posizioni strategiche, in una ipotetica scala di priorità, sono detenute dalle competenze e dai dati.
La parola d’ordine oggi per l’impresa sociale è “cambiamento”, che risuona come una sorta di
mantra nelle assemblee e seminari dedicati a questa tipo di impresa. E quando si parla di
cambiamento la tentazione è gettare tutto e rifare tutto per poter intraprendere il nuovo.
Al contrario evidenziano come l’impresa sociale debba ripartire dalle eccellenze del proprio
modello organizzativo: governance condivisa, valorizzazione dei talenti, un orizzonte di senso
all’agire economico. Un modello di grande attualità che deve contaminare il cambiamento e non
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subirlo con meri adeguamenti funzionali. L’impresa sociale 4.0 si inserisce in questo contesto,
un’impresa che nella maggior parte dei casi non esiste ancora e che va accompagnata per poter
esser protagonista delle trasformazioni in atto. Un’impresa che per cambiare, deve anzitutto
potersi fermare per osservare, discernere la direzione di sviluppo.
Come sostiene Alec Ros “se hai 60 secondi per fare una cosa, utilizzane almeno 10 per capire
come pianificare le attività al meglio”5.
5 Alec Ros, Il nostro futuro, Feltrinelli Milano, 2016.
