Sovremeni Priodi Na Liderstvoto 1

РЕПУБЛИКА МАКЕДОНИЈАУНИВЕРЗИТЕТ “Св. КИРИЛ И МЕТОДИЈ”-

СКОПЈЕ

Јавна научна установаЕКОНОМСКИ ИНСТИТУТ-СКОПЈЕ

ПОСТДИПЛОМСКИ СТУДИИ ОД ОБЛАСТА НА

ОРГАНИЗАЦИОНИ НАУКИ И МЕНАЏМЕНТ

НАСОКА – ПРЕТПРИЕМНИШТВОТО

семинарска работа од предметот:

Претприемнички менаџмент

Тема: Современи приоди на лидерството

Студент

Елизабета Анѓелова

Досие број: 1081

Одговорен наставник:

Проф. д-р Васил Поповски

Наставник:

Проф. д-р Дејан Пендев

Современи приоди на лидерството

Скопје, 2011 година

1


СОДРЖИНА

Вовед.........................................................................................................................2

1.Моделот на Фидлер...............................................................................................3

2.Современи перспективи на лидерство................................................................4

2.1. Теорија пат-цел..................................................................................................5

2.2. Моделот на Врум и Јетон................................................................................6

3. Лидерство во 21 век.............................................................................................7

4. Нови предмети на разговор во истражување на лидерството.........................8

4.1. Трансакционо лидерство.................................................................................8

4.2. Трансформационо и харизматично лидерство..............................................9

4.4. Совет за менаџерите.........................................................................................12

4.5. Супститути на лидерство................................................................................12

Заклучок ...................................................................................................................16

Користена литература..............................................................................................17

2


ВОВЕД

Лидерството е концепт кој го фасцинира човештвото од најстари времиња.

Но, дури во 20-тиот век се појавија и развија определени теории кои се обидуваат да ја

објаснат природата на лидерите и лидреството.

Постојат бројни истражувања и теории кои го согледуваат лидерството од

различни аспекти, кои до скоро, можеа да се сведат на три главни пристапи за

проучување на лидерството: од аспект на карактерните црти (особините) што ги

поседуваат успешните лидери, од аспект на утврдување на однесувањето што ги

карактеризира успешните лидери и од аспект на ситуацијата (уште познат како

пристап на контингенција), според кој ефективноста на лидерот зависи од ситуацијата

во која се наоѓа тој, односно од задачите за извршување, способностите и очекувањата

на подредените, организационото окружување, минатото искуство на лидерот и

подредените, итн.

Покрај релативниот степен на прифаќање на ситуационата теорија и

теоријата пат-цел и големите достигнувања во истражувањата што биле спроведени,

малкумина денес би се спротивставиле дека лидерството сеуште задава грижи.

Лидерството моментално е нападнато од сите страни, од теориите што се однесуваат на

него, истражувачките методи за нивно проучување и примена. На пример John Miner

бил многу критичен кон теориите на лидерство и предвидел дека ќе бидат сосема

напуштени, и од недамнешното широко испитување на традиционалните теории

заклучил дека многу од тестовите кои воделе кон идентификување на модерните

ефекти биле оценети како несоодветни, и поголемиот дел од резултатите од оваа

област не биле повторени. Дошло времето на алтернативните теории, методи на

истражување и апликациите во изучувањето на лидерството.

Во последните 20 години присутен е погледот на лидерството од аспект на

трансакционото и трансформационото лидерство. Целта на сите овие истражувања е

да се согледаат причините зошто некои лидери се поуспешни од други, односно што е

тоа што некои луѓе ги прави успешни лидери, за врз таа основа да се обучуваат и

развиваат лидерите. Покрај ова, присутни се теориите за лидерот со харизма и

ситуациите на супститути на лидерството. Разгледувањето на секоја од овие теории

предвидува подобро разбирање на комплексниот процес на лидреството.

3


1.МОДЕЛОТ НА ФИДЛЕР

Теоријата на Фред Фидлер обезбедува системски пристап до контекстуалните

фактори. Фидлер работел со група чии лидери имале перформанси лесни за мерење

како на пример кошаркарски тим. Фидлер прво развил нов начин на мерење на

пристапот на лидерот со луѓето околу него – LPC1 (најмалку посакуван соработник)

резултатот. Овој концепт најлесно ке го разберете доколку го користите овој LPC тест

сами. (Табела 1) Мислете на некој со кого немате проблеми при работењето сега или

во минатото. Но е битно дали на вас ви се допаѓа таа личност, потоа откако ќе ги

дадете одговорите пресметајте го вашиот резултат.

Табела 1 LPC тест

Пријатен 8 7 6 5 4 3 2 1 НепријатенПријателски настроен 8 7 6 5 4 3 2 1 Непријателски настроен

Одбивен 8 7 6 5 4 3 2 1 Склон кон прифаќањеПолезен 8 7 6 5 4 3 2 1 Неполезен

Неентузијаст 1 2 3 4 5 6 7 8 ЕнтузијастНервозан 1 2 3 4 5 6 7 8 ОпуштенДалечен 1 2 3 4 5 6 7 8 БлизокСтуден 1 2 3 4 5 6 7 8 Топол

Коперативен 8 7 6 5 4 3 2 1 НекооперативенПоддржувачки настроен 8 7 6 5 4 3 2 1 Неподдржувачки настроен

Здодевен 8 7 6 5 4 3 2 1 ИнтересенСклон кон кавги 1 2 3 4 5 6 7 8 Хармоничен

Самоуверен 8 7 6 5 4 3 2 1 НеодлученЕфикасен 8 7 6 5 4 3 2 1 НеефикасенМрачен 1 2 3 4 5 6 7 8 ВеселОтворен 8 7 6 5 4 3 2 1 Затворен

Извор: Fred Fiedler: “The Leadership Game: Matching the man to the situation”, Organizational

Dynamic, Vol 4 No.3, Winter 1976, p. 12

Резултатот од 57 па надолу сугерира за вашиот низок LPC. А резултатот над 64

сугерира дека имате висок LPC и дека сте ориентирани кон остварување врски со

луѓето во работното окружување.

1 LPC (least prefered coworker scale) - скала: Скалата најмалку посакуван соработник ја развил и

употребил Фред Фидлер како уникатна за одредување на менаџерскиот стил.

4


Високи и ниски-LPC лидери

Нискиот LPC лидер Високиот LPC лидер

-Базира на исполнување на задачата;

-Ја става задачата на прво место;

-Тежок е со тие што потфрлаат;

-Смета на компентенција на клучни атрибути;

-Сака детали;

-Базира на меѓусебните односи;

-Ги става луѓето на прво место;

-Сака да ги задоволи другите;

-Ја смета лојалноста за клучен атрибут;

-Не сака детали;

Меѓутоа и покрај LPC обидoт на Фидлер да дојде до некоја врска т.е да ги

поврзе резултатите од LPC на лидерите со резултатите на нивните групи бил

неуспешен. Ова го доведе Фидлер до заклучок дека врз ефективноста влијаат три вида

на фактори2:

•Структура на задачата;

•Позиционата моќ на лидерот;

•Природата на врските меѓу лидерот и следбениците.

Совети(Моgелот на Фиgлер)

Не очекувајте водачот да го смени неговиот стил на водење од

ориентираност на задачи на ориентираност на врски или пак обратно;

Пријавете или означете лидер ориентиран на задачи во неповолна или

многу поволна ситуација, а лидер ориентиран на врски на поволна

ситуација;

Ако вие или некој од вашите подредени е лидер ориентиран на врски во

многу наповолни ситуации, обидете се да ја зголемите поволноста на

ситуацијата со подобрување на односот водач-член, со зголемување на

структурата на задачата со појаснување на целите или на начините на

остварување на целите, или со покачување на нивото на позициона моќ.

2. СОВРЕМЕНИ ПЕРСПЕКТИВИ НА ЛИДЕРСТВО

Постојат повеке теории или пристапи на лидерство. Секоја од нив се занимава

со различни аспекти на лидерство. Исто како на моделот на Фидлер и тие се

2 Andrezej Huczynsky, David A. Buchanan, „Organizationail Behavior“, 20045


занимаваат т.е ги замаат двата аспекта-лидерот и ситуацијата со цел да ја разберат

ефективноста на лидерот. Комбинацијата од овие додатни перспективи со работата на

Фидлер, и со пристапот обезбедуваат богата слика за она што е потребно да се

осигураме дека лидерот е ефективен онолку колку што е возможно. Ефективното

лидерство како замена пак ја зголемува можноста за остварување на целите на групите

на организациите.

Теоријата пат-цел опишува како водачите можат да ги мотивираат нивните

следбеници да имаат изведба т.е остварување на високо ниво и да го задржат нивното

задоволство. Моделите Врум и Јетон се занимаваат со спецефичен аспект лидерството.

Кога водачите треба да ги инволвираат нивните подредени во донесувањето одлуки.

Теоријата водач-член го зема во предвид фактот дека лидерите честопати не ги

третираат сите подредени на ист начин туку развиваат различен тип на врски со

различни подредени. Секоја од овие перспективи го помага вашето разбирање за она

што го прави водството ефективно во организацијата.

2.1 Пат-цел теорија

Пат-цел е теорија која опишува како лидерите можат да ги мотивираат нивните

следбеници да ги достигнат целите на групите и организацијата и начините на

однесувањето на лидерите со кои се занимаваат за да ги мотивираат следбениците.

Пат-цел теорија3

Ефективните лидери ги мотивираат нивните следбеници да ги остварат

групните или организационите цели;

Ефективните лидери се осигуруваат дека тие имаат контрола врз

барањата на нивните подредени;

Ефективните лидери ги наградуваат нивните подредени доколку тие се

покажат на високо ниво и ги остварат нивните работни цели со тоа што

ќе им ги исполнат барањата;

3 Jennifer M. George and Gareth R. Jones - Organizational Behavior, Prentice Hall, international, London, 1996

г.

6


Ефективните водачи ја покажуваат довербата на подредените во нивните

способности да ги остварат работните цели и да се покажат на високо

ниво;

За одредување како да ги третираат подредените и како да се однесуваат,

ефективните лидери ги земаат предвид карактеристиките на подредените

и видот на работата што тие ја вршат;

2.2 Моделот на Врум и Јетон

Моделот на Врум и Јетон е развиен во 1970-те години од страна на Виктор Врум и

Филип Јетон и објаснува различни начини на кои лидерите можат да донесуваат

одлуки и ги водат лидерите во одредување до која мера подредените треба да

учествуваат при донесувањето одлуки.

4Стилови на донесување одлуки во моделот на Врум и Јетон (Vroom and Yetton)

Групни проблеми и оgлуки

А1. Лидерот го решава проблемот или ја донесува одлуката користејќи информации

достапни во моментот

А2. Лидерот ги добива потребните информации од подредените а тој ја донесува

одлуката.

Ц1. Лидерот го дели проблемот со секој подреден индивидуално и добива идеи и

сугестии но не ги собира подредените во група. Лидерот ја донесува одлуката сам.

Ц2. Лидерот ги дели проблемите со подрадените како група и ги добива нивните идеи

и сугестии. Лидерот сам ја донесува одлуката.

Г2. Лидерот го дели проблемот со подредените како група, не влијае врз групата и го

прифаќа и имплементира секое решение кое ја има поддршката од целата група.

Инgивиgуални проблеми и оgлуки

А1. Лидерот го решава проблемот и ја носи одлуката користејќи информации достапни

во моментот.

4Prilagodeno od V. N. Vroom and P.W. Yetton, Ledership and Decision-Making

(Pittsburg: University of Pittsburg Press, 1973)

7


А2. Лидерот ги добива потребните информации од подредените инволвирани во

одлуката, а тој ја донесува одлуката.

Ц1. Лидерот го дели проблемот со подредените и прашува за идеи и сугестии. Лидерот

ја донесува одлуката.

Г1. Лидерот го дели проблемот со подредените тие заедно го анализираат и доаѓаат до

заедничко прифатливо решение.

Д1. Лидерот го дава проблемот на подредените заедно со потребните информации а со

тоа им дава и целосна одговорност за решавање на проблемот.

Забелешка: А-Автократско; Ц-консултативно; Г-групно; Д-делегирано;

3. ЛИДЕРСТВОТО ВО 21 ВЕК

Компаниите имаат потреба од нови техники за обука на нивните кадри за

предизвиците на 21 век. Лидерите се борат со истите предизвици во разни форми во

последните 10 или 20 години и им треба уште многу за да се најдат решенија.

Во последната декада од 20 век, менаџерските тимови и крос-функционалните

тимови беа најдобрите практични концепти. Истражувањата дури сугериираат дека

најдобрите тимови се оние кои користат ротирачко лидерство или функционирање на

истите без да се има лидери воопшто.5Како што полека навлегуваме во 21 век, правилото за 'алфа личност' се става под знак

прашалник. Но без сомнение традиционалното лидерство (и традиционалните книги

како да се биде лидер) ќе продолжи. Но следењето се чини е најдобро предвидување за

тоа како ќе се развива концептот на лидерството:

*Лидерството е за секој. Несомнено е дека некои луѓе се подобри свирачи на флејта

од други, но скоро секој може да научи како се свири на флејта. Во модерните

организации, секој е член од некој тим, и секој е проект менаџер. Па сите треба да

научат и да презентираат лидерство.

*Лидерството вклучува учење. Лидер е оној кој открива нови знаења и знае како да

ги сподели со други. Повеќе од било кога, знаењето е вистинска моќ. Повеќе од било

кога лидерството ќе биде прикажано како ширење на знаење.

521st century Leadership, 2001, http://www.manage2001.com/21m.htm8

http://www.manage2001.com/21m.htm


*Лидерството е базирано на тим. Хиерархијата ќе продолжи да постои. Но најдобри

организации, ќе бидат тие кои ќе ги мотивираат своите членови да станат лидери.

Никој не сака да работи во фирма како подреден, кога може да работи негде на друго

место каде сите се третирани еднакво.

* Лидерството не е авторитетно. Во 21 век, авторитетноста доаѓа од тоа што еден ќе

рече, а не кој е тој. Лидерите ќе комуницираат со луѓето, нема да им наредуваат.

Новите методи на комуникација ќе резултираат нови стилови на лидерство.

*Лидерството вклучува желба да се следи лидерот. Некои луѓе ќе имаат повеќе

лидерски способности отколку други, но сите ќе учат едни од други. Со тимовите како

норма, секој ќе има искуство да биде автор. Најдобар лидер ќе биде оној кој е најдобар

во слушање, развивање и мотивирање.

4. НОВИ ПРЕДМЕТИ НА РАЗГОВОР ВО ИСТРАЖУВАЊЕ НА ЛИДЕРСТВОТО

Заради дадената важност на предметот на лидерството во популарниот печат и

научната литература, не е изненадувачки дека секогаш има нов развој во

поставувањето научни теории и истражувањето на лидерството. Во овој дел ќе

објасниме некои нови теми на истражување: транцакционо, трансформационално и

харизматично лидерство.

4.1. Трансакционо лидерство

Трансакционото лидерство е термин кој се користи за да ги опише пристапите кон

лидерството според кои лидерот со својот стил ги поттикнува следбениците да работат

максимално добро, согласно со определената задача во дадена ситуација, а по пат на

појаснување на нивната улога во остварување на целите на организацијата. Овие

лидери ги разјаснуваат барањата на задачата на своите подредени за тие да можат со

доверба да го вложат потребниот напор. Исто така, тие ги препознаваат потребите на

потчинетите и нивните желби и објаснуваат како тие да бидат задоволени ако се

направат очекуваните напори.

Најголем број од теориите за лидерство тргнуваат од овој аспект на

трансакционото лидерство, кадешто лидерот кој ја знае ситуацијата, потербите на

подредените и задачата која треба да се изврши, ги води подредените во извршување

на задачата, за што тие потоа добиваат определена награда. Преку обука, менаџерите

9


стекнуваат вештини за вакво трансакционо лидерство. Сепак, и покрај обуката,

менаџерите не се во можност да го користат потполно овој вид на лидерство. За ова,

придонесуваат временските притисоци, слабите методи за проценка, сомневањето во

ефикасноста на позитивното засилување, неконформноста на лидерот и потчинетите со

методот како и недостатокот на менаџерски вештини. Така, не е доволно да се запознае

ситуацијата и да се одбере и спроведе определен стил на лидерство за да се остварат

барањата на ситуацијата. Затоа потребно е нешто ново, а тоа е трансформационо

лидерство.

4.2 Трансформационо и харизматично лидерство

Истражувачот Bernard M. Bass предложил теорија која набљудува како лидерите

понекогаш може да предизвикаат драматични ефекти на нивните следбеници и нивните

организации и буквално да ги преобразат нив. И покрај тоа што неколку теории се

фокусираат на трансформационото и харизматично лидерство, овде ќе се

концентрираме на теоријата на Bass затоа што е добро прифатена од другите

истражувачи и е прилично сеопфатна и разбирлива и ги вклучува идеите од некои

други добро познати приоди кон лидерство. Според Bass, трансформационото

лидерство се случува кога лидерот ги трансформира, или менува нејзините или

неговите следбеници во три важни начини што заедно резултираат во тоа да

следбениците им веруваат на лидерот, да се однесуваат на начин што придонесува да

се достигнат организационите цели и се мотивирани да ја извршуваат работата на

високо ниво.

1. Со помош на трансформационите лидери расте свеста на подредените за

важноста на нивните задачи и важноста од извршувањето на тие задачи;

2. Трансформационите лидери ги прават подредените свесни за нивните

потреби за личен раст, развој, исполнување, успех;

3. Трансформационите лидери ги мотивираат нивните подредени да работат за

доброто на организацијата наместо за нивна лична корист или добивка.

10


Како трансформационите лидери влијаат на нивните следбеници и спроведуваат

промени?

Трансформационите лидери се харизматични лидери. Тие имаат визија за тоа колку

добри работите може да бидат во организацијата споредено со тоа како работите се во

моментот. Харизматичните лидери ја пренесуваат оваа визија на нивните следбеници и,

преку нивно стимулирање и интузијазам, ги вклучуваат подредените во нивната

поддршка на оваа визија. За да ја пренесат возбудата од оваа визија, харизматичните

лидери претендираат високо ниво на самодоверба и самопочитување што понатаму ги

охрабрува следбениците да ги почитуваат и да им се восхитуваат на нив.

Трансформационите лидери влијаат на нивните подредени на интелектуално

стимулирање за да станат свесни за проблемите во нивните групи и организации и да

ги видат овие проблеми од нови перспективи-во согласност со визијата на лидерот.

Пред лидерите да направат следбениците да го почувствуваат нивното влијание,

следбениците може да не сфатат дека проблемот постои, а ако сфатат тие веројатно не

ги гледаат проблемите како нешто што директно се однесува на нив.

Трансформационите лидери предизвикуваат следбениците да ги видат проблемите

поинаку и да почувствуваат некој степен на одговорност да помогнат да ги решат.

Трансформационите лидери влијаат следбениците да размислуваат на нивниот

развој. Размислувањето за развој вклучува не само размислување за однесување што ја

вклучува грижата на лидерот за благосостојбата на неговите следбеници, но исто

вклучува и однесување низ кое лидерот овозможува поддршка, ги охрабрува

подредените и им дава можност за развој и раст во работата со стекнување нови

вештини и способности. Трансформационо лидерство е лидерство кое ги инспирира

следбениците да му веруваат на лидерот, да се однесуваат на начин што придонесува

да се достигнат организационите цели, и да ја извршуваат работата на високо ниво.

Харизматичен лидер е лидер полн со самодоверба, ентузијастичен лидер способен да

ги убеди следбениците да ја почитуваат или поддржуваат неговата или нејзината визија

за тоа колку добри работите може да бидат.

Трансакционо лидерство - лидерство што ги мотивира подредените со размена на

награди за висока изведба и забележување и укорување на подредените за грешки и

нестандардно извршување.

Трансформационото лидерство е почесто истакнувано од трансакционото лидерство.

11


Трансформационите лидери може да се занимаваат со трансакционо лидерство (на

пример со наградување за високи изведби со високи плати). Но тие одат еден чекор

напред со вклучување на следбениците да ја поддржат нивната визија, да создадат

самозаинтересираност, за доброто на групите и организациите, да земат одговорност за

да помогнат да ги решат проблемите. Во процесот, подредените растат и се развиваат

повеќе отколку кога би работеле под лидер кој е вклучен исклучиво во трансакционо

лидерство.

Истражувањата на трансформационото лидерство е во рани стази, затоа е прерано да се

обидува да се пресмета целосната заслуга на теоријата на Bass.

Некои прелиминарни студии, сугерираат дека трансформационото лидерство ги

потикнува следбениците на високо ниво на изведба, со зголемување на нивниот личен

раст и развој и задоволство од работата. Трансформационото лидерство може да е

особено важно во организации кои се во неволја или имаат тешкотии во остварувањето

на нивните цели.

Табела 2 Карактеристики и приоди на Трансакционите

наспроти Трансформационите лидери

Трансакциони лидери

1.Можна(веројатна) награgа: Опфаќа размена на награди за напор, ветува

награди за добри перформанси, препознава убаво однесување.

2.Менаџмент со исклучок(активен): Ги гледа и бара девијациите во правилата и

стандардите, и презема корективна акција.

3.Менаџмент со исклучок(пасивен): Интервенира само ако стандардите не

постојат.

4.Laissez-faire:Се откажува од одговорностите и избегнува донесување

решенија.

Трансформациони лидери

1.Харизма: Продуцира мислење и чувства за мисија, влева горделивост, добива

почит и доверба.

2.Инспирација: Соопштува високи очекувања, користи симболи за да го насочи

напорот, искажува важни предлози на едноставни начини.

3.Интелектуален поттик: Промовира интелигенција, рационалност и

12


внимателно решавање на проблемите.

4.Инgивиgуално размислување: Придава внимание на сите вработени

поединечно, ги обучува и советува.

Извор: Bernard M. Bass, “From Transactional to Tranformation Leadership: Learning to

Share the Vision, “Organizational Dynamics.Зима-1990, стр.22.

Она што интелектуално може да ги оддели двата вида на лидери е тоа што

трансформационите лидери се повеќе проактивни, покреативни, склони кон новитети

и иновативни во своите идеи, а помалку инхибирани во потрага по решенија.

Трансакционите лидери можат подеднакво да бидат остроумни, но во нивниот фокус

стои најдоброто можно одржување на текот на системот за кои се одговорни, реагираат

на проблемите кои произлегуваат од набљудуваните девијации и ги модификуваат

условите според потребите, при што остануваат свесни за организационите

ограничувања.

4.4 Совет за менаџерите

Нови преgмети на разговор во истражувањето на лиgерството

* Дозволи на своите подредени да сфатат колку е важна нивната работа за работните

групи и за организацијата во целост;

* Убеди ги своите подредени дека е важно за нивни раст иразвој преку нивната работа

и да чувствуваат дека и тие постигнуваат нешто;

* Покажи им на своите подредени дека ти си загрижен за нив и дај им можност да

научат нови работи и да стекнат нови вештини;

* Имај своја визија за тоа колку работите добри може да бидат во групите каде ти

раководиш и во целата организација и пренеси ја својата визија на подредените;

* Биди воодоошевен и возбуден од својата визија;

* Дискутирај со своите подредени за проблемите со кои се соочуваш, и покажи им како

овие проблеми може да бидат решени ако секој работи за да ја постигне твојата визија;

* Користи ги менаџерите кои се особено добри во вклучувањето на подредните во

одлучувањето, за да им помогнат на другите менаџери кои имаат проблем да

учествуваат во подобрување на нивните лични вештини;

13


4.5 Супститути на лидерството

Поради несогласувањето со развојот на теоријата за лидерството и

истражувањата за објаснување и предвидување на ефектите од лидерското однесување,

некои од основните претпоставки за важноста на лидерството биле ставени под знак

прашалник. Kerr и Jermier предложиле дека можеби има сигурни “супститути” за

лидерството што го прават лидерското однесување непотребно, и “неутрализатори”

што ги спречуваат лидерите да се однесуваат на одреден начин. Овие супститути или

неутрализатори спагаат во: подредените, задачата и карактеристиките на

организацијата.

Индивидуалните карактеристики на подредените како што се:

способностите, искуството, обуката, знаењето, потребата за независност,

професионалната ориентација и индиферентноста кон наградите на организацијата,

можат да го неутрализираат лидерството. Доколку вработениот има можности и

вештини да ја врши работата, како и желба за независност, може да нема потреба од

лидер кој спроведува насочување и структурираност.

Задачите кои се карактеризираат со рутина, висок степен на структура,

зачестен feedback и високо внатрешно задоволство, можат да водат кон тоа

однесувањето на лидерот да стане ирелевантно. Така, ако задачата му овозможува на

подредениот адекватно ниво на внатрешно задоволство, тогаш може да не му е

потребен лидер кој би го насочувал.

Карактеристиките на организацијата како што се: постоење на јасни

планови и цели, правила и процедури, кохезивни работни групи, ригидна структура на

награди и физичка одалеченост меѓу претпоставениот и потчинетиот, можат да влијаат

кон супституција на лидерството. На пример, ако работните цели се јасни и има повеќе

правила и процедури, тогаш нема потреба од лидер кои ќе дава насоки за извршување.

Следната илустрција дава пример на можните супститути и неутрализатори

според подржувачко/сродно лидерство и инструментално/одговорно лидерство.

Карактеристиките на подредените, искуство, способност и обука можат да

го заменат инструментално/одговорното лидерство. На пример, умешните луѓе и

професионалците како што се сметководителите или инжинерите може да поседуваат

толку многу искуство, способност и обука, што немаат потреба од

инструментално/одговорното лидерство за да ја извршуваат добро работата и да бидат

14


задоволни. Оние подредени што поединечно не се грижат за организациските награди

(на пример, професори или музичари) ќе ги неутрализиираат и

подржувавачко/сродните и инстриментално/одговорните лидерски обиди.

Задачите што се високо структурирани и автоматски продуцираат feedback

супститути за инструментално/одговорното лидерство и оние што се внатрешно

задоволени (на пример, учење) немаат потреба од подржувачко/сродното лидерство.

Постојат и други организациски карактеристики што го супституираат или

неутрализираат лидерството.

Идејата за супститутите за лидерството била анализирана и понатаму

такашто Kerr и Jermier дошле до емпириска подршка од истражувањата врз

полициските офицери. Тие заклучиле дека супститутите како што е feedback од

изведените задачи имале поголем допир со одредени работни активности отколку

лидерското однесување. Други истражувања исто така ги подржуваат организациските

карактеристики како супститути на лидерството. Недамнешни директни тестови

произвеле различни резултати. Едно истражување користејќи болнички персонал со

големи разлики во способностите и основите и различни професии, пронашле неколку

потеционални супститути што ќе ги предвидат задоволството и обврските на

подредените, но само еден од поединечните супститути (организациската

формализација) го претставува лидерството како невозможно и/или непотребно .

Следните истражувања покажале дека професионалната работа е важна

варијабла. Исто така заклучиле дека професионалците се разликуваат од

непрофесионалците во внатрешното задоволство од работните задачи и важноста што

ја придаваат на организациските награди, како силни супститути на подршка на

лидерството.

Над се, поимот супститути го враќа лидерството во сопствен изглед и може

да помогне во објаснувањето на релативно слабите истражувања во лидерството.

Поединечно-лидерската ситуација (подреден, задача или организација ) може да го

замени или спречи лидерското однесување да влијае на задоволството или

извршувањата на подредените. Неодамна беше забележано дека идејата за лидерските

супститути и неутрализатори одговара на општите резултати од повеќето теории за

лидерството. Истражувањата на лидерството што ги игнорираат ефектите од

неутрализаторите или супститутите може да не ги откријат хипотетичните врски

15


(сродства) бидејќи поединечниот процес на лидерство е ирелевантен одколку теоријата

е инвалидна(неважечка).

Со други зборови, некои работи се над контролата на лидерите; лидерите

немаат мистична моќ над луѓето. Ситуацијата игра улога, според кажаното, лидерите

може да имаат значителен допир. Идејата за супститутите не го негира лидерството;

само пореално го ограничува лидерството од она што може да го достигне од

потчинетите. Некои стилови, однесувања, активности и вештини на лидерството се

поефективни од други.

Суперлиgерство

Новото во литературата за супститутите на лидерството е суперлидерство - gа ги

воgите останатите така што тие самите gа се воgат. Според овој престап,

лидерството не доаѓа од надвор. Во најдобар случај, екстерното лидерство може да

создаде искра и да го подржи огнот на моќната самолидерска енергија на секоја

личност. Суперлидерството се јавува кога лидерот постепено ја пренесува моќта,

одговорноста и контролата на самоуправувани работни групи, групи кои

функционираат без формален менаџер. Оваа перспектива дава нова димензија на

лидерската сила-способност да се максимизираат придонесите од другите, помагајќи

им ефективно да ги водат своите судбини, што е подобро отколку волјата на другите да

се пресликува според волјата на лидерот. Суперлидерот не ја носи тежината на

работата сам, туку го дели товарот со другите, со што сите стануваат се посилни.

Притоа најважно е да се воспостави пример на персонално самолидерство што ќе се

послужи со позитивен модел. Притоа, лидерот ги охрабрува и ги засилува ефективните

само-лидери подредени. Самолидерството вклучува и воспоставување на позитивна

организациона култура која ја поддржува практиката на самолидерството. Како и да е,

во денешниот свет кој брзо се менува, акцентот паѓа на креативноста, иновациите а

најмногу на способноста да се одговори на придвижувањата во окружувањето.

Развивањето на способностите на самолидерството на секој вработен станува критичен

фактор во промовирањето на овие важни атрибути за остварување на целосен

организациски успех.

16


ЗАКЛУЧОК

Современите приоди кон лидерството се обидуваат да навлезат во суштината на

лидерството како влијание, процес и др. Едни од најзначајните теории на лидерството

кои ја земаат предвид ситуацијата, како варијабла за ефективно лидерство се

Фидлеровоит модел и Врум - Јетоновиот модел. Можеби овие теории на лидерството се

изложени на критики меѓутоа тие во тој момент го навестија новиот правец на

движење во теориите на лидерството. Нивното значење е големо како практично, толку

повеќе теоретско во отварањето нови можности во развојот на теоријата на

лидерство.Харизматичното лидерство овозможува да ги согледаме карактеристиките

на лидерот со харизма, како и ефектот што го имаат на следбениците поттикнувајќи

остварување и изведба на задачите над очекувањата. Трансакционото и

трансформационото лидерство ни помагаат да го разбереме начинот на кој лидерите се

однесуваат кон подредените во одредена ситуација и како да се остварат барањата на

ситуацијата. Супститутите на лидерството укажуваат на тоа дека во одредени ситуации

можат да го заменат или да го спречат лидерското однесување да влијае на

задоволството и извршувањата на подредените. Разбирањето на секој од овие приоди

предвидува подобро разбирање на комплексниот процес на лидерство.

Лидерите на сите нивоа во организациите помагаат на индивидуите, групите и

организациите во целина да ги достигнат нивните цели и, на тој начин можат да имаат

длабоки ефекти во организациите. Приодите кон лидерство помагаат да се објасни како

лидерите влијаат на нивните следбеници и зошто лидерит понекогаш се ефективни а

понекогаш се неефективни.

17


КОРИСТЕНА ЛИТЕРАТУРА

Проф.д-р.Љубомир Дракулевски: Лидерство, Економски факултет, 1999 г.

Jennifer M. George and Gareth R. Jones - Organizational Behavior, Prentice Hall,

international, London, 1996 г.

Luthans Fred - Organizational Behavior, McGraw - Hall, inc, New York, 1992 г.

Robbins Stephen P. - Organizational Behavior, Prentice Hall, international, London, 1996 г.

Leadership in 21st century, Sandeep Kumar Rai

Andrezej Huczynsky, David A. Buchanan, „Organizationail Behavlour“, 2004 г.

Интернет:

http://www.manage2001.com/21m.htm;

http://www.epinions.com/content_4584087684;

18

http://www.epinions.com/content_4584087684

http://www.manage2001.com/21m.htm

Documents

Sovremeni Priodi Na Liderstvoto 1