Integralni model trgovinskog menadzmenta

Problemi definisanja i implmentacije

strategije u uslunom biznisuS A D R A J

UVOD..2

1. Strategija i konkurentska dominacija.....3

2. Strateki resursi....7

3. Marketing strategija...10ZAKLJUAK....15

U V O D

Druga polovina XX vijeka obiljeena je sa izuzetno dinaminim razvojem uslunog sektora, odnosno usluga, to je doprinijelo ublaavanju posljedica svih poslijeratnih recesija, kao i podsticanju svakog ekonomskog oporavka. Na poetku XXI vijeka usluge su oliene u gotovo svim proizvodnim ekonomijama, bez obzirada li su ponudjene za potrebe proizvodjaa, ili za potrebe krajnjeg potroaa.

Uslune aktivnosti su sadrane u svakom procesu ekonomske promjene, bilo da je u pitanju restruktuiranje, rast ili opadanje, na lokalnom, regionalnom, nacionalnom ili internacionalnom nivou. Usluge podrazumijevaju odnos izmedju proizvodjaa usluga i korisnika usluga, a usluga moe biti okarakterisana kao promjena u stanju linosti ili stvari. Uslune aktivnosti predstavljaju akcije koje se tiu lica, stvari ili informacija, i koje zahtijevaju da je razmjenski odnos ostvaren sa korisnikom usluge. na primjer, uenje e promijeniti stanje studenta zna ili razumije vie, dok e trgovinske aktivnosti mijenjati stanje vlasnitva.

U poslednjem proirenju teorije rasta firme, predloenoj od Penrose-a, istraivai, koji se bave strategijom, vratili su se fokusu na resurse firme. Resursno utemeljene teorije koncentriu se na glavne resurse organizacije, kao naelne resursne izazove ostavarenja uspjene strategije.

1. STRATEGIJA I KONKURENTSKA

DOMINACIJA

Nekoliko bitnih faktira (tehnoloka revolucija, nova konkurencija i promjenljivi ukusi potroaa) koji uzajamno djeluju doveli su do znaajne promjene u sferi trine konkurencije. Danas se sve vie govori o novoj konkurenciji, ija se pojava dovodi u neposrednu vezu sa razvojem i sve veim uticajem uslunog sektora.

Naime, u najveem broju firmi koje posluju na razvijenim tritima, sutinska promjena u prirodi konkurencije neposredno je uticala na razmiljanje menadera, traenje optimalne organizacione strukture, naina poslovanja na tritu i podjelu odgovornosti izmedju razliitih funkcija u firmi.

Trina konkurencija dovodi do znaajnih posljedica po organizaciju u svim sferama privredjivanja. Medju najvanijim posljedicama trine konkurencije istiu se:

povean stepen neizvjesnosti u privredjivanju,

nestanak masovnog trita roba i usluga,

potroaima se nude sve vee mogunosti izbora,

trita su sve vie fragmentirana,

eksplozija roba i usluga na tritu,

sve vii zahtjevi za kvalitetom i brzom reakcijom,

sve vei stepen kompleksnosti i

firme su srednje veliine ili se pojavljuju u obliku vie konkurentnih poslovnih jedinica velikih firmi.

Dodavanjem novih elemenata u robne i uslune komponente odnosa sa potroaima, ovi odnosi postaju sve dublji. Odnos sa potraima ne predstavlja samo odgovornost uslunog menadmenta, ve i ostalih funkcija koje su u neposrednom kontaktu sa potroaima, na primjer, blagajnici u banci, tehniari koji se ukljuuju u usluge odravanja i popravke i dr.

Usluno-kvalitetni izazov, koji sada stoji pred kompanijama, daleko je kompleksniji od ranijih izazova. Usluge, informacija, zabava, vrijeme i ljudi igraju sve vee uloge, dok proizvodi gube na znaaju.

Snani globalni konkurenti unose novu dimenziju i novu ekonomsku konkurenciju. Kod vodeih svjetskih kompanija uoava se promjena u cilju davanja odgovora na ovaj izazov. Najuspjenije kompanije su morale izmijeniti svoj lik, prije svega, promjenom organizacione strukture koja je sada ravnija i ima manje nivoe odluivanja. Na taj nain uspijeva se unaprijediti, kako proces, tako i brzina odluivanja, to sve dovodi do veeg stepena fleksibilnosti i samoodrivosti.

Sljed pojaane konkurencije na tritu, potroai trae sve veu vrijednost u usluzi ili proizvodu. Zato je potrebno sve vie u ponudu ukljuivati usluge, putem kojih se poveava vrijednost proizvoda ili usluge, a time i konkurentska prednost na tritu. Tehnoloki razvoj, naroito u okviru podruja informacione tehnologije omoguava firmama da kreiraju nove usluge na laki nain nego do sada.

Nova konkurencija u uslunoj ekonomiji zahtijeva veoma dobro razumijevanje prirode uslune proizvodnje i potroaa i pravila za upravljanje uslunom organizacijom u konkurentskim situacijama.

Istraivanje u uslunom menadmentu se razvilo kao opta disciplina u toku poslednjih dvadeset godina. Ono zapoinje od pojedinanog uslunog sektora, u pravcu pokuaja da se ispita proizvodnja usluga kao generalni set aktivnosti koji imaju opte karakteristike i otuda opte poruke za uslune menadere.

Objedinjavanje prakse strategije i kvaliteta na najviem nivou preienosti I sofisticiranosti ima za cilj postizanje konkurentske dominacije. Konkurentska dominacija predstavlja sposobnost kompanije da odri liderstvo u toku dugog vremenskog perioda, kako bi njeni proizvodi postali de facto standardi.

Imajui u vidu karakter i prirodu nove konkurencije, kompanije moraju shvatiti da liderska pozicija nije garancija dugoronog uspjeha, naroito na globalnom tritu. Liderstvo je prolazno zato to su sadanji konkurenti sve pametniji i kompetentniji i uvijek su potpuno spremni da istisnu lidera sa njegove pozicije. Situacija liderske pozicije predstavlja samo teu polovinu borbe, dok druga polovina, zadravanje liderske pozicije zahtijeva neprestano podizanje i stvranje novih standarda i nivoa savrenosti pomou razvaenja (stretch) ciljeva kompanije.

Liderske komapnije moraju dosljedno prevazilaziti ciljeve kako bi, na taj nain, iznenadile konkurente, a sljedbenicima oteale kopiranje.

Kontinuirano inoviranje ima za cilj isporuivanje takve vrijednosti potrpau, koja je iznad one koju pruaju konkurenti, da bi se obezbijedila stalna dominacija u konkurentskom krugu.

Da bi postale konkurentske dominacije, korporacije moraju posjedovati strategije, poslovne procese, menadment sisteme, organizacionu kulturu i vrijednosti koje se proiruju iznad savrenstva pojedinih (menadera), organizacija ili korporativnih struktura. Konkurentska dominacija tei da podesi, integrie i sinhronizuje strategiju i kvalitet u cilju postizanja i odravanja liderstva na tritu. Strategija se razvija na osnovu analiza korporativnih resursa u odnosu na njeno okruenje pri emu je glavna namjera uveanje vrijednosti.

Kljuni elementi strategije ogledaju se u:

potrebi, da se ponude prednosti koje su iznad onih koje pruaju konkurenti, i

u eksploatisanju veza izmedju organizacije i njenog okruenja i vizija.

Vizija se moe definisati kao eljena perfekcija u izvodjenju uslunog procesa. Hasket i dr. koriste izraz service vision (usluna vizija), kojom se identifikuje usluno orijentisana poslovna misija. Unitar podruja poslovne misije, treba da budu razvijene konkretne smjernice za ponaanje u praksi.Neki menaderi prave jasne razlike izmedju eljenog imida i onoga to u stvarnosti postoji, u nadi da e se, uz odredjene napore, realnost postepeno transformisati u eljeno stanje. Dobre vizije su uglavnom sa pogledom na budunost. U protivnom je veoma vjerovatno da je ona u nekoj formi ve i postignuta u stvarnosti.

Organizaciona misija predstavlja dugorono opredjeljivanje prema vrsti posla i poloaju na tritu. Svaki davalac usluge ima potrebu za nekom vrstom usmjeravanja u pogledu problema pruanja usluge. Koncept poslovne misije se koristi da se determiniu trita koja treba da se opsluuju i vrste problema, koje, u vezi sa tim, treba rjeavati.

Misija predstavlja dugorono opredjeljenje prema vrsti posla i poloaja na tritu. Misija ini da vizija bude realistinija Ii konkretnija. Dok vizija predstavlja blistavu utopiju firme, dotle misiju karakterie ambicioznost i praktinost.

Da bi bila efektna, ona mora da predstavi organizaciju, ta ona namjerava da radi i koga namjerava da opsluuje. Dakle, sadraj misije treba tano da odredi podruje poslovanja organizacije.

Jasno definisana formula uspjeha, moe da pojednostavi prirodu zadatka, koji stoji pred davaocima usluga. Konflikti e biti smanjeni ili izbjegnuti, ukoliko organizacija:

zna ta treba da isporui;

kome treba da isporui i

ta je definisano imidom.

Korporativna strategija je znaajna zato to se bavi glavnim, fundamentalnim problemima koji utiu na budunost organizacije, integriui funkcionalna podruja organizacije, pokrivajui, pri tome, obim i dubinu aktivnosti.

Strateka zrelost, prema Tangu i Baueru, prolazi kroz etiri kljune faze i to: planiranje; strateko planiranje; strateki menadment i strateko vodjstvo:

Planiranje, kao prva kljuna faza strateke zrelosti, je interno i funkcionalno orijentisano na operativnu kontrolu i usmjereno na kratak vremenski period;

Strateko planiranje, kao druga kljuna faza strateke zrelosti, se ogleda u planiranju efektivnosti i orijentisano je na dug vremenski period;

Strateki menadment, trea kljuna faza strateke zrelosti, se ogleda u reagovanju na promjene na tritu i konkurenciji, a karakterie se u prevazilaenju funkcionlanih podjela;

Strateko vodjstvo, etvrta kljuna faza strateke zrelosti, ogleda se kroz postizanje konkurentske prednosti, fleksibilnosti i brzini reakcije, kao i kroz viziju i transformaciju.

2. STRATEKI RESURSI

U poslednjem proirenju teorije rasta firme, predloenoj od Penrose-a, istraivai, koji se bave strategijom, vratili su se fokusu na resurse firme. Resursno utemeljene teorije koncentriu se na glavne resurse organizacije, kao naelne resursne izvore ostavrenja uspjene korporativne strategije. U analizi kljunih faktora uspjeha, jedino podruje, koje organizacija moe neposredno kontrolisati su njeni resursi.

Razvoj novog gledita moe biti vidjen kao reakcija na ranija naglaavanja na analizi okruenja, a naroito konkurenata. Teorije strategije, koje su resursno utemeljene, ne demantuju znaaj konkurencije, nego samo stavljaju znaajni akcenat na interne resurse organizacije. Thomas i dr.smatraju da je koncept resursa firme u kompleksnim organizacijama veoma sloen. Iako ne treba umanjiti znaaj analize svih resursa, autori dokazuju da stvarni izazov predstavlja unapredjivanje ljudi u organizaciji, da bolje koriste i izgradjuju raspoloive resurse.

Dva su kljuna izazova koji dovode do ovog zakljuka:

1. Resursi, koji stvaraju vrijednost, sve vie postaju neopipljivi, nevidljivi i pojavljuju se u obliku znanja, sposobnosti i kompetencija, ime se znaajno oteava njihovo definisanje, praenje i kontrolisanje;

2. Vlasnitvo nad takvim resursima, na dui rok nije presudno za firminu sposobnost da prisvoji vrijednost putem aktivnosti stvaranja vrijednosti. Sve je vie nejasno ta ini granice firme, a firma kao jedinica analize, postaje neadekvatna za studije stvaranja vrijednosti u kompleksnim organizacijama.

U cilju otklanjanja ovog problema Thomas i dr. uvode pojam alternativne jedinice analize, koju nazivaju jedinicom aktivnosti.

U tom smislu:

ljudi mogu pripadati veem broju aktivnosti simultano;

organizacije se sastoje od nekoliko jedinica aktivnosti;

jedinice aktivnosti se kontinuirano uspostavljaju i nestaju;

jedinice aktivnosti koje stvaraju vrijednost mogu biti osnovane unutar organizacije, izmedju organizacija i izvan organizacije.

Tri su razloga za uvodjenje jedinica aktivnosti kao nivoa analize:

1. aktivnosti mogu predstavljati klju za razumijevanje procesa kreiranja znanja I razvoja rutina, kao i doprinosa razumijevanja uenja i evolucije organizacije;

2. aktivnosti mogu uzeti u obzir kooperaciju izmedju firmi, projekata i medjufunkcionalne timove; i

3. svaka firma se moe sastojati od aktivnosti koje su dinamike i od onih koje nisu dinamike.

Realna konkurentska prednost moe pripadati firmama koje obezbjedjuju povezivanje aktivnosti (tj. klima za dinamike, relevantne i aktivnosti koje uveavaju vrijednost) i, u isto vrijeme, imaju praktine sposobnosti koje us neophodne da se ranije identifikuju aktivnosti koje uveavaju vrijednosti.

Itami koristi termin resursi kao opti termin, i sugerie da se resursi firme sastoje, s jedne strane, od fizikih, ljudskih Ii monetarnih resursa, koji treba da fiziki prezentiraju poslovne operacije, a na drugoj strain, od informaciono zasnovanih resursa kao to su vjetine menadmenta, tehnologija, povjerenje potroaa I korporativna kultura.

Vlasnitvo i kontrola resursa se sastoji od:

1. opipljivih resursa, u obliku faktora proizvodnje i

2. neopipljivih resursa, u obliku odredjene tehnologije, akumulirane informacije o potroau, marke, reputacije i korporativne kulture.

Neopipljivi resursi se dijele na dvije fundamentalno razliite kategorije:

na kompetencije , na individualnom i kolektivnom nivou, i

na druge neopipljive resurse kao to su reputacija i lojalnost klijenata, odnosi. Ovu grupu Thomas i dr.nazivaju relations resources (relacioni resursi), koji su u vezi sa odnosima izmedju firme i eksternih stakeholder-a.

Prilikom analiziranja resursa, Kay identifikuje arhitekturu, reputaciju i inovativnu stabilnost kao postojanje kompanijinih resursa za razvoj strategije.

Organizacija ima serije kontakata i vie neformalnih odnosa:

sa svojim zaposlenim unutar organizacije;

sa svojim dobavljaima, distributerima i potroaima izvan organizacije u okruenju; i

mogue sa grupom firmi koje saradjuju (collaborating firms) unutar i van neposredne industrije.

Ovi odnosi pruaju organizaciji tri glavna naina da njeni resursi budu razliiti od konkurencije:

1. Arhitektura - kada je rije o arhitekturi, ona predstavlja mreu odnosa i kontakata, kako unutar, tako i oko firme, koji pruaju sposobnost da se stvori znanje i rutina, odgovori na promjene na tritu i da se razmijeni informacija unutar i izvan organizacije. Dugoroni odnosi sa drugim organizacijama mogu dovesti do realnih stratekih koristi koje konkurenti ne mogu kopirati;

2. Reputacija - reputacija omoguava organizaciji da saoptava korisne informacije o sebi i svojim potroaima. Ona se bavi dugoronim odnosima i zahtijeva dug period vremena da se izgradi. Poto je izgradjena, ona prua realnu razliitost, kojoj se rivali ne mogu suprotstaviti. Reputacija se moe odnositi na dobar kvalitet rada, koji je isporuen na vrijeme i reputaciju za usluge koje su, uglavnom, tane i pouzdane;

3. Inovativna sposobnost - Inovativna sposobnost se ogleda u tome, to su neke organizacije sposobnije da se inoviraju od drugih, zbog struktura, procedura i nagrada koje posjeduju.

Korporativne strategije moraju stremiti tome da podupru (leverage) resurse na svim tritima na kojima resursi doprinose konkurentskoj prednosti, ili da konkuriu na novim tritima kako bi se unaprijedili korporativni resursi. Hamel i Prahalad istiu, da resursni levrid moe biti postignut na pet osnovnih naina:

1. uspjena koncentracija resursa na kljune strateke ciljeve (ogleda se u konvergiranju i fokusiranju);

2. uspjena akumulacija resursa (iskopavanje i pozajmljivanje);

3. upotrebljavanje resursa jedne vrste sa drugom, kako bi se stvorio visok poredak vrijednosti (spajanje i uravnoteenost);

4. konzerviranje (uvanje) resursa gdje god je mogue (recikliranje, kooptiranje i zatiivanje);

5. nadoknadjivanje resursa pomou skraivanja vremena izmedju troenja i vraanja.

3. MARKETING STRATEGIJA

Strategiju marketinga ini donoenje odluka o izdacima za marketinke aktivnosti i za marketing miks koji podrazumijeva proizvod, cijenu, distribuciju i promociju u odnosu na oekivane uslove okruenja i konkurenciju. Postavlja se pitanje, zato svaka strategija mora biti marketinki orijentisana? Uvoenjem termina marketinga u strategiju marketinga, naglaava se orijentacija strategije na trite. Cilj marketinke strategije je efikasno zadovoljenje potroaa i prilagoavanje razliitim situacijama na domaem i inostranim tritima, kao temelj za postizanje i odravanje konkurentske prednosti. Opte strategije marketinga temelje se na slijedeim fazama:

- analiza vanjskih uticaja, koji utiu na djelovanje poduzea trita, potroai, konkurencija,- definiu poslovanja u unutranjim faktorima djelovanja preduzea,- analiza snaga i slabosti, povoljnih prilika i prijetnji (SWOT analiza),- definisanje misije, ciljeva i strategija,- izbor optimalne strategije marketinga,- planiranje, uvoenje i kontrola planiranih strategija marketinga.

Ovo ujedno predstavlja i okvir za strategiju marketinga.

Tana sadrina i implementacija komunikacionog plana snano zavisi od vrste usluge i postavljenih ciljeva. Sredstva komunikacije se ogledaju kroz razliite aktivnosti koje preduzima organizacija, kako bi saoptila karakteristike svojih proizvoda i usluga i navela ciljne kupce da ih kupe.

Komunikacioni miks moe raunati sa slijedeim sredstvima:

1. advertajzingom ili ekonomskom propagandom plaeni oblik nepersonalnih prezentacija i promocije usluga;

2. linom prodajom lina prezentacija usluge u razgovoru sa jednim ili vie oekivanih kupaca, u namjeri da je proda;

3. word-of-mouth i public relations;

4. direct marketing i database marketing;

5. unapredjenjem prodaje marketing aktivnosti koje stimuliu potroaa da kupuje uslugu I povea efikasnost dilera;

6. internetom;

7. Programi lojalnosti

Svako od ovih sredstava komunikacije prua uslunoj organizaciji raznovrsne mogunosti za uspjeno promovisanje usluga na tritu. Dobro iskoriavanje ovih sredstava, moe dovesti do poveanja efikasnosti komunikacije, kao i njenog uticaja na potroaa, postizanje konkurentske prednosti.

Sam proces formulisanja marketing strategije, imajui u vidu glavne faze koje se odvijaju logikim redoslijedom, uobiajen je i primjenljiv u marketingu usluga, kao i u marketingu proizvoda. Medjutim, strunjake za marketing prate problemi kada se suoe sa rjeavanjem niza konkretnih pitanja. U ovom sluaju Cowell insistira na est najznaajnijih.

Prvo pitanje se odnosi na razumijevanje prirode uslune aktivnosti, pri emu se odmah nailazi na problem opisivanja uslunog posla. U tom smislu se koriste razliiti naini klasifikovanja usluga, koji su relevantni za formulisanje strategije. Jedan primjer klasifikovanja uslunog biznisa jeste onaj koji je dominantno zasnovan na:

primjeni opreme i

ljudskom faktoru.

U prvom sluaju moe se koristiti automatizacija, a u drugom se moe korsititi struna ili nestruna radna snaga. Opis i pozicioniranje uslunog biznis, prema prirodi djelatnosti, je znaajno za formulisanje racionalne stratergije.

Drugo pitanje, relevantno za strategiju odluivanja u uslunoj organizaciji, odnosi se na upoznavanje samih potroaa, putem njihovog identifikovanja i spoznaje koristi koje oni trae. U tom smislu je neophodno definisanje ciljnih trita, razumijevanje potreba i zahtjeva potroaa i naina donoenja odluka o kupovini.

Osim toga, namee se potreba daljih istraivanja osobenosti ponaanja potroaa usluga, u svrhu formulisanja racionalne marketing strategije uslunih organizacija.

Tree pitanje odnosi se na problem zatite uslunog biznisa od konkurencije. Svaka usluna organizacija mora znati kako da udje na trite i kako da izgradi i brani svoju konkurentsku poziciju. Problem izgradnje i odravanja konkurentske pozicije je sloeniji kod usluga, uglavnom zbog nematerijalne prirode kljunog dijela ponude.

Osnovni nain za izgradnju snane konkurentske pozicije ostvaruje se kroz diferencijaciju usluge u odnosu na konkurenciju. Na ovaj nain se stvara prepoznatljiv imid uslune organizacije i njenih usluga, u oima potroaa, to moe dovesti do karakteristinog pozicioniranja na tritu. Razvoj reputacije preduzea manifestuje se kao svojevrsna zatita od konkurenicje.

etvrto pitanje se odnosi na zahtjev kako da ostvarimo efikasnije uslune operacije ili poslovanje sa to niim trokovima? Mnoge radno intenzivne uslune organizacije, pokuale su da poboljaju efikasnost operacija primjenom:

mehanizacije,

specijalizacije,

korienjem tehnologije i sistemskog pristupa prilikom dizajniranja usluge.

Problem realizacije efikasnijih operacija u uslugama, moe biti mnogo znaajniji nego to je to u preradjivakoj djelatnosti. Klasini metod smanjivanja trokova, supstitucijom ljudskog rada savremenom tehnologijom, veoma je organien u uslunom procesu, stoga su i strategijski izazovi esto razliite prirode, kada su u pitanju usluge.

Peto pitanje odnosi se na vrstu napora koje emo koristiti u razvoju i testiranju uslune ponude. Velike probleme u stratekom odluivanju namee inejnica da je veina usluga nematerijalnog karaktera, kao i da je uloga ljudskog faktora presudna.

Istraivanje i razvoj, kao i planiranje proizvoda nisu tako razvijeni u uslunim, kakav je sluaj sa preradjivakim organizacijama. Zato nije sluajno to ima manje inovacija u uslugama, nego u industrijskoj proizvodnji. Poseban strategijski izazov se javlja kada su u pitanju uslune organizacije, u smislu usavravanja procesa novih usluga, kao i kreiranje usluga sa veoma velikim ueem neopipljivih elemenata i visokim stepenom inventivnosti. Strateki izazovi za uslune organizacije su:

kako da uvedu nove sistematinije procedure za razvoj usluge, i

kako da dizajniraju veoma neopipljive i neobine usluge.

Razvoj usluga moe biti realizovan kroz pribavljanje istih. U tom smislu postavlja se pitanje da li je pribavljanje dovoljno dobra strategija za usvajanje.

Poslednje pitanje jeste, kako odluke o marketing strategiji utiu na odluke u drugim djelovima organizacije? Ili suprotno, kako strategije odluke u drugim organizacionim dijelovima, utiu na marketing strategiju?

Marketing strategije, proizvodne strategije i personalne strategije, ne mogu biti razdvojene jedna od druge u uslunim organizacijama. Medjusobni odnosi izmedju razliitih funkcionalnih dijelova organizacije i njihovi efekti, moraju biti veoma izraeni. Strategijske odluke o proizvodnji mogu biti povezane sa veoma visokim rizikom, ukoliko nisu donesene u snanoj vezi sa marketingom i kadrovskom politikom.

Na primjer, pokuaj poboljanja efikasnosti proizvodnje u uslunom bizinsu, pri uvodjenju nove opreme, umjesto radne snage, moe imati tetan efekat na marketing efikasnost. Potroai mogu tu promjenu dovesti u vezu sa smanjenjem standarda usluge, to moe proizvesti duboke efekte. Sve u svemu, prizvodne odluke esto imaju marketing efekat i obrnuto.

Sva pomenuta pitanja omoguavaju laku konkretizaciju marketing problema, koji nastaju u toku formulisanja marketing strategije konkretnog uslunog preduzea.

ZAKLJUAK

Na osnovu naprijed izloenog moe se zakljuiti da su uslune aktivnosti sadrane u svakom procesu ekonomske promjene, bilo da je u pitanju restruktuiranje, rast ili opadanje, na lokalnom, regionalnom, nacionalnom ili internacionalnom nivou.

Trina konkurencija dovodi do znaajnih posljedica po organizaciju u svim sferama privredjivanja. Snani globalni konkurenti unose novu dimenziju i novu ekonomsku konkurenciju. Kod vodeih svjetskih kompanija uoava se promjena u cilju davanja odgovora na ovaj izazov. Imajui u vidu karakter i prirodu nove konkurencije, kompanije moraju shvatiti da liderska pozicija nije garancija dugoronog uspjeha, naroito na globalnom tritu. Liderstvo je prolazno zato to su sadanji konkurenti sve pametniji i kompetentniji i uvijek su potpuno spremni da istisnu lidera sa njegove pozicije.Korporativna strategija je znaajna zato to se bavi glavnim, fundamentalnim problemima koji utiu na budunost organizacije, integriui funkcionalna podruja organizacije, pokrivajui, pri tome, obim i dubinu aktivnosti.

Cilj marketinke strategije je efikasno zadovoljenje potroaa i prilagoavanje razliitim situacijama na domaem i inostranim tritima, kao temelj za postizanje i odravanje konkurentske prednosti. Literatura

1) Prof.Dr. C.Ljubojevic, Usluzni Menadzment, Novi Sad

2) Prof. Dr Stankovi, R. i Prof.dr Petkovi, T. Proizvodni i usluni menadment, Via polsovna kola aak, 2006.3) Penrose, E. (1959), The Theory of growth of the Firm. Oxford: oxford University Press.4) Thomas, H., ONeal, D.and M.Ghertman (1997), Strategy, Structure and Style. Wiley.5) Itami, H.and T. Roehl (1987), Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass,; Harvard Business Press.

Prof. Dr Stankovi, R. i Prof.dr Petkovi, T. Proizvodni i usluni menadment, Via polsovna kola aak, 2006.

Penrose, E. (1959), The Theory of growth of the Firm. Oxford: oxford University Press.

Hasket, L. Y., Sasser, W. E. and C. W. L. Hart (1990), Service Breakthroughs, The Free Press.

Tang, V.and Bauer, R. (1995). Competitive Dominance Beyond Strategic Advantage and TQM, Van Nostrand Reinhold.

Penrose, E. (1959), The Theory of growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press.

Thomas, H., ONeal, D.and M.Ghertman (1997), Strategy, Structure and Style. Wiley.

Itami, H.and T. Roehl (1987), Mobilizing Invisible Assets. Cambridge, Mass,; Harvard Business Press.

Cowell, D. (1991), Marketing of Service, Butterworth-Heinemann.

PAGE 15