İSTANBUL SANAYİ ODAsı · cü İçin Yönetim Stratejileri" başlıklı bir oturumda bir kez daha ele aldık. Ardından Haziran 2003'te aile şirketlerinde kurumsallaşma seminerini

İSTANBULSANAYİ ODAsı

AİLEŞİRKETLERİNDE

KURUMSALLAŞMA

Panel NotlanEkim 2005

İstanbul Sanayi Odası

© Her hakkı saklıdır.

Bu kitapta yer alan sunumlar tebliğ sahiplerinin kişisel görüşü olup, İstanbul SanayiOdası'nı bağlamaz.

Kasım 2005, İstanbulİstanbul Sanayi Odası Yayınları No: 2005 / IIISBN 975-512-999-5

İstanbul Sanayi OdasıKOBİ Hizmetleri ŞubesiMeşrutiyet Cad. No:118 Tepebaşı İSTANBULTel: (212) 252 29 00/310 - 311Faks: (212) 249 50 07e-posta: kobi®iso.org.tr

Baskı: Cem Ofset Matbaacılık San. A.Ş.Beşyol Fabrikalar Cad. No:21 Sefaköy - İSTANBULTel:(212) 541 61 80Faks:(212) 579 70 34e-posıa.cemofsetwcemofset.net

içiNDEKİLER

SUNUŞ

C. Tanıl KÜÇÜK, İstanbul Sanayi Odası Yönetim Kurulu Başkanı

AÇıLıŞ KONUşMASı

Haktan AKIN, İstanbul Sanayi Odası Genel Sekreter Yardımcısı ı

"200-4 YILI İSTANBUL SANAYİ ODAsı

III. SANAYİ KONGRESİ OTUItUM SONUÇLARI"

Dr. Melsa ARARAT, Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi

Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü 5

PANEL - i

"KUIlUMSALLAŞMA SÜREcİNDE PROFESYONEL YÖNETİCİNİN ROLÜ" .... ı ı• Profesyonelleşmenin ve profesyonel yöneticinin getirdikleri götürdülden

• Yeni ve 'olgun' şirketler arasındaki fark

• Yöneticilerde aranan nitelikler

• Yöneticilerin kalıcılığı neye bağlı?

• Yönetimin ne kadan yöneticiye devredilir?

• Performansa dayalı değerlendirme

Panel Yöneticisi:

Doç. Dr. Hakan ORBAY, Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi

MBA Direktörü

Panelistler:

Osman BOYNER, Boyner Sanayi Genel Müdürü

Tuğrul TEKBULUT, Logo Yazılım Yönetim Kurulu Başkanı

. Şerif KAYNAR, K Partners International Yönetici Ortağı

Dr. Melsa ARARAT, Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi

Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü

GENEL DEGERLENDiRME

Prof. Dr. Behlül OSDiKEN, Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi

Öğretim Üyesi 41

ÖZET DEGERLENDiRME PANEL i

Doç. Dr. Hakan ORBAY, Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi

MBA Direktörü 47

PANEL - II

"KURUMSALLAŞMA ve KONTROL" 51

• Kurumsallaşma kontrolün azalmasını gerektirir mi?

• Yönetimin ne kadarı devredilir?

• Yönetim ve denetim ayrımı

• Kontrol degeri ve şirket degeri ayrımı

• Kontrol ve girişimciliğin dengelenmesi

• Belirsizlik ortamında kurumsallaşma

Panel Yöneticisi:

Dr. Melsa ARARAT, Sabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi'

Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü

Panelistler:

Dr. Murat AKDOGAN, Baymak Makina Yönetim Kurulu Başkanı

Murat KOLBAŞı, Arzum Ev Aletleri Genel Müdürü

Murat YEŞiLDERE, Egon Zehnder Yönetim Danışmanı

Adnan AKAN, PricewaterhouseCoopers, Ortak

SUNUŞ

Dünyada olduğu gibi ülkemizde de firmaların büyük bir çoğuuluğunuaile şirketleri oluşturmaktadır. Ancak yapılan araştırmalar aile

şirketlerinin çok azının üçüncü kuşaktan ileriye gidebildiklerinigöstermektedir. Dinamik yapıları ile ekonominin belkemiği olaraknitelendirilen aile şirketlerinin, günümüzün rekabet koşullarındasağlıklı büyümeleri ve varlıklarını sürdürebilmelerinde kurumsalaltyapılarını sürekli olarak geliştirmeleri büyük önem taşımaktadır.

İstanbul Sanayi Odası, aile şirketlerinin kurumsallaşması konusunu,2002 yılından itibaren düzenlemeye başladığı Sanayi Kongreleri vesonrasındaki seminerlerle sanayimizin ve kamuoyunun gündeminetaşımış ve bu etkinliklerde aile şirketlerinde kurumsallaşma yöntemleri,kurumsallaşma sürecinde dikkat edilmesi gereken unsurlar, ilkeler vesorunlar ele alınmıştır.

Bu çerçevede 2005 yılında da İstanbul Sanayi Odası olarak, özellikleaile şirketi niteliğindeki KOBİ'lerin, birinci ve ikinci kuşak sahipleri veprofesyonel yöneticilerini hedef alan; katılımcıların da deneyim veyorumları ile söz alma imkanı buldukları etkileşimli bir panelorganize edilmiştir. 4 Ekim 2005 tarihinde gerçekleştirilen "AileŞirketlerinde Kurumsallaşma" panelinde kurumsallaşma çabalarının işyaşamına yansımaları ele alınarak, firma bazında kurumsallaşmadeneyimlerine ve profesyonel görüşlere yer verilmiş ve dile getirilenhususlar bu kitapta derlenerek üyelerimizin bilgisine sunulmuştur.

Bu vesile ile, seminerimize katılarak bilgi ve tecrübelerini bizlerlepaylaşan değerli şirket yöneticilerine ve akademisyenlerimize bir kezdaha teşekkür eder, yayınımızın kurumsallaşma konusuna ilgi gösterentüm sanayicilerimize faydalı olmasını dileriz.

C. Tanıl KÜÇÜKİstanbul Sanayi OdasıYönetim Kurulu Başkanı

"Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma Paneli"4 Ekim 2005 Salı

AÇıLıŞ KONUŞMASı

DaktanAkınİstanbul Sanayi Odası Genel Sekreter Yrd.

Değerli konuklar, kıymetli konuşmacılanmız, basımmızın de-ğerli temsilcileri ben de sözlerime "Aile Şirketlerinde Kurumsallaş-ma" panelimize hoş geldiniz diyerek başlamak istiyorum. Sizleri İs-tanbul Sanayi Odası olarak saygıyla selamlıyoruz.

Özellikle KOBİ niteliğindeki aile şirketlerinin karar alma süreç-lerini, şirket imajım ve uzun vadeli performanslanm önemli ölçüdeetkileyen kurumsallaşma konusunu biz İstanbul Sanayi Odası ola-rak 2002 yılından itibaren gündemimize almaya başladık. ilk olarakMayıs 2002'de gerçekleştirdiğimiz seminerin başlığı "Aile Şirketle-rinde Yeniden Yapılanma ve Kurumsallaşma Çabalan" idi. Bu semi-nerde aile şirketlerinde kurumsallaşma yöntemleri, kurumsallaşmasürecinde dikkat edilmesi gereken unsurlar, ilkeler ve bu süreçtekarşılaşılan sorunlan ele aldık. Konu, hem çok ilgi çekiciydi hemde çok güncel bir konu. Dolayısıyla Aralık 2002'de ilkini düzenle-diğimiz i. Sanayi Kongresi'nde de konuyu "Kurumsal Rekabet Gü-cü İçin Yönetim Stratejileri" başlıklı bir oturumda bir kez daha elealdık. Ardından Haziran 2003'te aile şirketlerinde kurumsallaşmaseminerini bir kez daha düzenledik. Bu kez firmalar bazında ku-rumsallaşma deneyimlerine yer verdik ve aile şirketlerinde profes-yonel yönetim ilkeleri ve halka açılmanın kurumsallaşmaya etkile-rini tartıştık. Aile şirketleri konusunu son olarak Aralık 2003'tekiII. Sanayi Kongresi'nde "şirketlerin kurumsallaşması" başlıklı otu-rumda ve Ekim 2004'teki III. Sanayi Kongresi'nde de "Girişimcilik-ten Kurumsallaşmaya" oturumlannda ele aldık. Dolayısıyla bugünsizlerle birlikte yaptığımız bu etkinlik, bu konuda yaptığımız altın-cı etkinliktir.

1

Değerli katılımcılar aile şirketleri ile ilgili ABD'de, yürütülenaraştırmalar bu şirketlerin %66'sının ikici kuşakta faaliyetlerine sonverdiğini, geri kalanların ise ancak %1Tsinin üçüncü kuşağa devre-dilebildiğini göstermektedir. Avrupa'daki istatistikler de bu rakam-lardan çok farklı değil. Dolayısıyla önümüzdeki resim bizlere, bu-gün kurulan birçok şirketin gerekli kurumsallaşma çabasında başa-rılı olarnamaları halinde iki kuşak sonrasında var olmasının birhayli güç oldugunu gösteriyor. Gelinen bu noktada aile şirketlerin-de devamlılığı sağlamanın kaliteyi ve verimliliği arttıracak, şirketinulusal ve uluslararası kredibilitesini yükseltecek bir yeniden yapı-lanmanın, Türk özel sektörünün rekabet gücüne çok olumlu katkı-ları olacağı inancındayız.

Bugünkü panelimizde aile şirketlerinde kurumsallaşma konusu-na bir başka açıdan bakacağız. Panelimize 2004 yılında gerçekleş-tirdiğimiz III. Sanayi Kongresinde yer alan "kurumsallaşma oturu-mu "nda elde edilen sonuçları değerlendirerek başlayacağız, Bu ko-nuda sunumu bize Sabancı Üniversitesi Kurumsal Yönetim Foru-mu Direktörü Sayın Dr. Melsa Ararat yapacak. Daha sonra panelinkurumsallaşma sürecinde profesyonel yöneticinin rolü bölümündedeğerli konuşmacılarımız, yeni ve olgun şirket arasındaki fark, yö-neticilerde aranan nitelikler, yöneticilerin kalıcılığı, yönetimin dev-ri ve performansa dayalı değerlendirme konularını ele alacaklar.Öğle yemeğimizin ardından Sabancı Üniversitesi Yönetim BilimleriFakültesi Öğretim Üyesi Sayın Prof. Dr. Behlül Üsdiken konu hak-kında bir değerlendirme yapacaklar. Panelin öğleden sonraki ku-rumsallaşma ve kontrol isimli bölümünde kurumsallaşma ve kont-rol, yönetimin devri, yönetim ve denetim ayırımı, kontrol ve şirketdegeri, kontrol ve girişimciliğin dengelenmesi ve belirsizlik orta-mında kurumsallaşma konularını ele alacağız.

Ben izninizle bugün değerli sunumlarıyla, konuşmalarıyla pane-le katılarak bizlere katkıda bulunacak olan konuşmacılarımıza dateşekkür etmek istiyorum: Sayın Dr. Melsa Ararat'a, Sayın Doç. Dr.Hakan Orbay'a, Sayın Osman Boyner'e, Sayın Tuğrul Tekbulut'a, Sa-yın Şerif Kaynar'a, Sayın Prof. Dr. Behlül Üsdiken'e, Sayın Dr. Mu-

2

rat Akdoğan'a, Sayın Murat Kolbaşı'na, Sayın Adnan Akan'a, SayınMurat Yeşildere'ye katkılarından ötürü şimdiden çok teşekkür edi-yoruz. Bu vesileyle, panelimizin tasarımında gösterdiği işbirliği vekatkılarından ötürü Sayın Melsa Ararat'a bir kez daha teşekkür edi-yoruz. Ayrıca bu etkinliğin düzenlenmesinde değerli çalışmaların-dan ötürü KOBİ Hizmetleri Şubemize de teşekkür ediyoruz.

Sözlerime burada son verirken, Panelimizin verimli geçmesi di-leğiyle sizlere tekrar hoş geldiniz diyorum ve İstanbul Sanayi Oda-sı olarak sizleri bir kez daha saygıyla selamlıyorum.

3

2004 YILI İSTANBUL SANAYİ ODASıIII. SANAYİ KONGRESİ OTURUM SONUÇLARI

Dr. Me1sa AraratSabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri FakültesiKurumsal Yönetim Forumu Direktörü

Kurumsallaşma konusundaki etkinliklerimize 2002 yılında baş-lamışız. Türkiye uzun süren müzakere süreçlerine alışmaya başla-.dı. Kurumsallaşma konusunda da çalışmalanmızı öyle görünüyorki önümüzdeki on yıl sürdüreceğiz.

2004 yılındaki III. Sanayi Kongresinde özellikle tanımlar üzerin-de durduk ve "aile şirketi nedir, kurumsallaşma nedir, neden aileşirketlerinin kurumsallaşması gündemde bu kadar önemli bir yertutmaktadır, aile şirketi olmakla kurumsallaşma arasında bir çeliş-ki var mıdır?" , gibi sorulara yanıt getirmeye çalıştık. Daha sonra birlaboratuar niteliği taşıyan panelimizde aile şirketlerinde kurumsal-laşma konusunu tartıştık. Eminim çoğunuz Kongre kitapçığındayer alan oturum notlannı okudunuz. Ama tanımlanmızı bir kez da-ha hatırlatmak istiyorum. "Aile şirketi"ni, kurucusunun kendisinekan bağı ile bağlı gelecek nesillere devretrnek istediği ve bu niyetlekurduğu ve yönettiği şirket olarak tanımlıyoruz. Her girişimcininbir ailesi var ve genelde yeni kurulan şirketlerde aile bireyleri ortakolarak yer almakta. Ama ortaklann bir ailenin bireylerinden oluş-ması bu şirketleri otomatikman aile şirketi yapmıyor. Şirketi kuru-culann kan bağıyla bağlı oldugu gelecek nesillere aktarmak niyetiy-le yönetmenin böyle bir niyet olmaksızın yönetmekten elbet farkıolacaktır.

Aile şirketi niteliği ile ortaklannın ağırlıkla aile bireylerinden ol-ması arasında bir bağlantı tabi ki var, ancak bir şirketin aile şirketiolması için mülkiyetinin çoğunluğunun bir ailenin elinde olmasıgerekmiyor. Kurucu ailenin değerleri Cadbury Schwepps'de oldugugibi şirketin karakterini ortaklık yapısı değişse de sürdürebiliyor.

5

Dolayısıyla aile şirketinin bir tercih ve niyet sonucu aile şirketi ni-teliğini söylemek gerekiyor.

ikinci kavram "kurumsallaşma". Kurumsallaşma genelde ikişeyle karıştınlıyor. Bunlardan bir tanesi "profesyonelleşme", diğeriise "kurumsal yönetim". Kurumsallaşma tabii ki profesyonelleşme-yi ve kurumsal yönetimi de içeren ama bunlardan da farklı bir kav-ram. İngilizce'den "to institute" diye çevirebileceğimiz kurumsal-laşma; kurallara, ilkelere bağlı bir sistemin varlığı anlamına geliyor.Aile ilişkilerinin informal niteliğini dikkate aldığımızda aile şirket-lerinde "kurallara ve ilkelere bağlı bir sistemin varlığı" konusununneden çatışma konusu olabileceğini anlayabiliriz.

Bizim küçük laboratuarımızda geçen sene dört tane şirket vardı.Bunlardan iki tanesinin temsilcisi kurucu girişimciler, yani temsiledilen şirketleri kuran kişilerdi. Diğer iki örneğimizin birincisiikinci nesil, ikincisi ise üçüncü nesil aile bireyleri tarafından temsiledilen ve kendilerini aile şirketi olarak tanımlayan şirketlerdi. Pen-ti Öğretmen Çorap Fabrikalarının Yönetim Kurulu Başkanı SamiKariyo ve Boyner Sanayi Genel Müdürü Osman Boyner bizlerleydi.Sami Bey bugün bizimle olamayacak ama Osman Bey yine bizimle,kaldığımız yerden tartışmalara devam edeceğiz.

Kendilerini aile şirketi olarak tanımlayan bu iki önemli şirketi-mizin yanında, hala kurucularının başında olduğu ama kendileriniaile şirketi olarak tanımlamak istemeyen iki şirket daha vardı. Buşirketlerin birincisi Logo Yazılım Şirketi ve Yönetim Kurulu Başka-nı Tuğrul Tekbulut tarafından temsil edilidi. Tuğrul Tekbulut ko-nuşmasına "kurumsallaşmaya alerjim var" diye başladı. Diğer örne-ğimiz Baymak ise oldukça ilginç bir geçmişe sahipti. Baymak'ı Yö-netim Kurulu Başkanı Murat Akdoğan temsil etmişti. Murat Akdo-ğan bir mühendis olarak girdiği şirkette önce genel müdür olmuş,sonra kurucu ailenin yönetiminde konkordato noktasına gelmişşirketi devralarak şirketin %100 sahibi olmuş ve şirketi iflastan kur-tarmış bir profesyonel yönetici. Murat Akdoğan bugün yine bizim-le beraber ve Baymak o günleri çoktan geride bırakmış başarılı birşirket.

6

Geçen seneki panelimizin başlığı "Girişimcilikten Kunımsallaş-maya Aile Şirketleri" idi. Girişimci'nin de tanımını tartışmıştık pa-nelimizde. Sonunda şöyle bir ortak görüşe vardık. Girişimci hayalkuran, hayallerini gerçekleştirmek için risk alan ve bunu yaparkende pek de öyle hesaba kitaba bakmayan, her ne pahasına olursa ol-sun o hayalini gerçekleştirmek isteyen kişidir. Ve girişimciler çokönemli insanlardır. Çünkü doğal seleksiyon risk alan insanlarınazınlıkta olmasını gerektiriyor. "Herkes girişimci olsaydı insan nes-li devam etmezdi" dedi Tuğrul Bey. "Eğer girişimcilik bu kadarönemli bir şey ise girişimcilerimizi girişimci olarak hayatlannı sür-dürme konusunda teşvik etmeliyiz" diye ilave etmişti. "Ben şirketyönetmemeliyim, yönetim başka bir beceri. Ben hayal kuranm, şir-ket kuranm, iş kurarım ama girişimci olarak hayatımı sürdürmekiçin gerek duyduğum kurumsal yapı ve Logo'dan çıkış olanaklarıTürkiye'de benim için yok" dedi. Ve çocuklannın Logo'nun deva-mında yer almak zorunda kalmamalarını, isterlerse keman çalmala-nm, isterlerse koşmalanm yeğlediğini söyledi. Bu görüşler bir tar-tışmaya yol açtı. Bir şirketin aile şirketi olması iyi midir, kötü mü-dür? Aile çocuklanm iş dünyası için hazırlamalı mıdır? Aile şirketidesteklenmesi gereken bir oluşum mudur yoksa şirketlerin aile şir-keti olmaktan başka seçenekleri de var mıdır? Samyorum panelinsonunda vardığımız nokta bunun bir tercih meselesi olduğu ve bü-yüme ve kurumsallaşmanın aile şirketi kimliğini sürdürmekle çatış-madığı ya da aile şirketi olmayı gerektirmediği idi.

Panelimizde yada diğer bir deyimle laboratuanmızda yer alan gi-rişimciler oldukça ilginç kişilerdi. Örneğin Sami Bey tıp eğitimi al-mış, tıp eğitiminden sonra dünyayı dolaşmış, sağlık konusunda ya-zılar yazmış, daha sonra caz müziği yapmış, sonunda da Türkiye'yegeri dönmüş ve işe patronun oğlu olarak başlamış bir yöneticiydi.Sami Bey'i dinlediğiniz de şunu düşünüyordunuz, çocuklarımızınüzerine fazla baskı yapmaya gerek yok bir türlü bir işte bir dikiştutturamadın diye. Sami Bey sonunda çok başarılı bir yönetici ola-rak Penti'yi kendi deyimiyle global bir şirket yapmayı başarmış.Dünya devleriyle işbirliği içerisinde olan bir şirket oldu Penti."Eğer siz birinci nesil yönetici değilseniz, kurucu değilseniz kendi-

7

nizi kabul ettirmeniz ve başarılı olmanız için mutlaka o şirkettestratejik bir atılım, bir degişiklik yapmanız gerekir. Yani devir tesli-me liderlikle başlamanız gerekir. Bir atılımla, yeni bir stratejiyle,girişimci karakterinizle işe yeni bir soluk getirmeniz gerekir. Birşeyleri devam ettirmek üzere geliyorsanız size ihtiyaç yok, profes-yonel bir yönetici daha doğru" dedi.

Osman Boyner patronun oğlu olarak başlama şansı olmayıp,patronun torunu olarak işe başlamış ama başlama yaşı onbirmiş. Oyaşında yaz tatiline gideceğini ümit ederken dedesi tarafından iş ba-şı yaptırılmış ve daha sonra da çıraklık ve yoğun bir eğitimi bir ara-da götürerek bugün geldiği noktaya gelmiş bir yönetici.

Sonuçta laboratuarımızda tartıştığımız konular şu ikilemlerinoldugunu bizlere gösterdi:

Eğer kurumsallaşma bir sistem, kural ve ilkeler çerçevesinde şir-ket yönetmek anlamına geliyor ise kurumsallaşmanın aşırısı olabi-lir mi? Evet, panelistlerden birisi kurumsallaşırken neredeyse iflasediyorduk dedi. ilkelerin, kuralların nerede hangi noktada olacağı-nı belirlemek can alıcı mesele. Çünkü esneklik de çok önemli biravantajı şirketlerin. Nerede esnek olmak gerekir, nerede kuralların,ilkelerin işlemesini istiyoruz ve bunlardan feragat etmek istemiyo-ruz? Bu sorulara verilen yanıt şirketlerin hangi sektörde olduğuna,hangi rekabet stratejisi ile faaliyetlerini yönettiğine. büyüklüğüneve daha bir çok faktöre, rekabet ortamına ve koşullarına bağlı.

Demek ki körü körüne bir kurumsallaşmadan bahsetmiyoruz, şir-ketimizin temel yeteneklerini etkin bir şekilde kullanmamanızı sağla-yan, şirketimizin rekabet stratejisinin temelini oluşturan konulardadisiplin bizim için önemli olabilir. Ama esnekliği ve inisiyatifi eldenbırakmak istemeyeceğimiz, kurala bağlamak istemeyeceğimiz konularve süreçler de olacaktır .. Bunların seçimi, belirlenmesi çok önemli.

Panelimizle girişimci ve yönetici arasındaki farkı da tartıştık vebu iki rol arasında bir çatışma en azından farklılık oldugunu da açı-

8

ğa çıkarttık. Her girişimci yönetici niteliklerine sahip olmayabilir,her yönetici de girişimci niteliklerine sahip olmayabilir. Dolayısıy-la şirketin gelişme sürecinde nerede olduğuna bağlı olarak yöneti-cide aranan nitelikler farklı olabilir ve atama kararlan buna göre ve-rilmelidir.

Yönetim ve denetimin farklılaşmasının gereği üzerinde durduk.Denetim son derece önemli ama denetleyerılerle, denetlenenlerinaynı olmaması gerekir. Ailenin yönetim kurulunda ve aynı zaman-da yönetirnde olduğu bir şirkette kuvvetler aynlığını ve hesap ver-me kültürünü nasıl gerçekleştirebiliriz? Perfonİıansı nasıl değerlen-diririz, karar nasıl alınz? Kontrolün girişimciliği engellemeyen birkontrololması gerektiğinden de bahsettik. Nasıl bir iç kontrol sis-temi kurmalıyız ki, bu kontrol gerek profesyonel yöneticilerin ge-rekse aile bireylerinin girişimcilik niteliklerini bastınnasın.

Daha sonra belirsizlik konusuna değindik. Geçen seneden buseneye Türkiye'de çok şeyler değişti. Sanıyorum daha az belirsiz birortamdayız. Daha az belirsizlik, daha çok fonnal sistem, kural veilkeyi beraberinde getiriyor. Yatırımcılar, çalışanlar, müşterilerimiz.tedarikçilerimiz hangi koşulda nasıl davranacağını tahmin ettiklerişirketlere daha çok güveniyorlar. İşte kurumsallaşma, ihtiyaç duyu-lan bu güven duygusunu sağlayarak şirkete kaynak aktarımınıteşvik ediyor. Hangi özellikler, hangi ilkeler, hangi kurallarşirketinizin çalışanlarına, yatmmcılarına, kredi veren bankalara,topluma güven verecektir ve şirketinizin büyümesini, gelişmesini,girişimci niteliğini sürdürmesini engellemeyecektir? Bugün bütünbunlan birlikte tartışacağız. Programda panelimizde bir saati aşanbir tartışma bölümü olduğunu göreceksiniz. Katılımcılanmızın pa-neld yer alan konuşmacılanmız gibi çok önemli deneyimleri oldu-ğunu düşünüyoruz ve bu zamanı bu deneyimleri paylaşmak içinayırdık.

Bu panelin geleneksel bir panelden çok, bir tartışma, etkileşim-li bir çalıştay büyük bir çalıştay belki, olmasını sağlamaya çalışaca-ğız. Onun için sizlerden ricam lütfen görüş belirtmeyi, soru sorma-

9

yı, deneyimlerinizi aktarmayı ihmal etmeyiniz. Bugünün sonundasizin de katkılarınızla konuyla ilgili epeyce yol alabileceğimiz kanı-sındayım.

Sözlerimi bitirmeden İstanbul Sanayi Odası'na çok teşekkür et-mek istiyorum, bu çok önemli konuyu böyle yapısal bir biçimde elealdığı için ve Sabancı Üniversitesi Öğretim Üyelerine, konuyu siz-lerle tartışma olanağını sağladığı için. Bu tartışmalar bizim çalışma-larımızda, araştırma sorularını belirlernemizde son derece önemlibir roloynuyor. İş dünyasıyla üniversitenin etkileşimi araştırmala-rımızın, programlarımızın ayakları yere basan, uygulamaya dönükniteliğine katkıda bulunuyor. İstanbul Sanayi Odası'nın nezaketinive bu buluşmaya olan katkılarını minnede karşılıyoruz. Hepinizezihin açıklığı diliyorum ve iyi bir gün geçireceğimizi ümitediyorum.

10

PANEL - i"KURUMSALlAŞMA SÜRECiNDE

PROFESYONEL YÖNETiCİNİN ıtOLO"

Panel Yöneticisi: Doç. Dr. Hakan OrbaySabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi MBA Direktörü

Bugünün ilk oturumunda değerli konuşmacılarımızla birliktekurumsallaşmanın bir ayağını, profesyonelleşmeyi inceleyeceğiz,Bu tema içerisinde şirketlerde profesyonel yöneticiler ne getirir,katkısı nedir, profesyonelleşmenin amacı nedir, profesyonellerin ro-lü ve gücü ne olmalı, riskleri nelerdir, nasıl kontrol edilir konulan-nı özellikle sizlerin de katılımıyla masaya yantaeağız.

Öncelikle profesyonelin ne oldugu konusunda sanınm bir fikirbirligine varmamız gerekiyor. Sözlük anlamına bakarsanız profesyo-nel, uzmanlık eğitimi gerektiren bir mesleği olan ve bu mesleği parakazanmak için icra eden kişidir. Doktorlar, avukatlar profesyonellerinen tipik örnekleridir. Yöneticilerin de bu grupta olup olmadığı doğru-su tartışılan bir konudur. "Profesyonel yönetici" terimini kullandığı-mız zaman aslında biz şirket yönetmeyi uzmanlık gerektiren bir mes-lek olarak tanımlıyoruz. Bu uzmanlık bir şirket hakkında bilgiden ya-da sektör üzerinde uzmanlıktan çok öte, yönetimin kendisi üzerindeuzmanlık olarak anlaşılmalıdır. Her profesyonel gibi, yöneticiler debu uzmanlıklannı güncellemek, yönetim alanındaki gelişmeleri takipetmek zorundadır. Bu tanımı bir başka açıdan yorumlarsak, her ma-aşlı yöneticinin profesyonelolarak tammlanamayacağını söyleyebili-riz. Profesyonelolmak için yönetim uzmanlığına gerçekten haiz ol-ması, ve bu bilgisini geliştirmeye çaba gösteriyor olması gerekir.

Buradaki geniş katılım özel sektörümüzün profesyonelleşme ya-da kurumsallaşma konusuna olan büyük ilgisine işaret ediyor. Builgi aslında Türkiye'nin geçirdiği büyük değişimin bir sonucu olsagerek. Birkaç ay önce Genel Müdür olan bir arkadaşımla konuşur-ken bana şöyle demişti. "Bizim yönetim kurulunda verimlilik lafını

II

ilk defa 2003 yılında ettik." Bu şirket, adını vermeyeyim, sektörün-de açık ara lider olan bir şirket ama daha önce üretim süreçlerininetkin olup olmadığı konusunda bir çalışma yapma gereği de duy-mamışlar. Peki neler degişti de verimlilik gündeme geldi?

Ekonomide görülen istikrarla beraber çok farklı bir süreçten ge-çiyoruz. Bugün çoğu şirketimiz bu süreç içinde kar marjlarının da-raldığını, para kazanmanın zorlaştığım söylüyorlar. Geçmiş yıllardapara kazanmanın özellikle yerleşmiş şirketlerde kolayoldugu birdönemden geçtik. Bu dönemde şirketlerin yönetilmesi kolaydı. Ya-pılan hataları örtecek yeterince kar vardı. Ama bugün bu kar marj-larının daralması şirketlerde yönetim hatalarına tahammülü olduk-ça sınırlamış durumda. Şirketler artık daha bilinçli, işletme bilimi-nin prensiplerine daha uygun şekilde yönetilmek zorunda. Benimdışardan bir akademisyen olarak gördüğüm kadarıyla profesyonel-lerin önemi burada başlıyor. Sizler doğrudan bu işin içinde olarakgösterdtğinız ilgiyle sanıyorum beni doğruluyorsunuz.

Şimdi konuşmacılarımızdan sırayla kendilerini kısaca tanıtmala-rını isteyeceğim. ilk konuşmacımız Sayın Osman Boyner. Hepimi-zin yakından tanıdığı Boyner Grubunun temsilcisi. Osman BeyElektronik Mühendisliginde aldığı üniversite eğitiminden sonrarisk yönetimi alanında New York'ta çalışmış MITden MBA, Har-vard'dan Kamu Yönetimi Yüksek Lisans derecesi almış.

Osman BoynerBoyner Sanayi Genel Müdürü

Kısa bir tanıtım olarak ben Melsa Hanımın geçen yıldan söyledi-ği bir şeyi düzeltmek istiyorum. Ne yazık ki ben torun olarak değiltorunun oğlu olarak başladım. Babam torun olarak başlamış, o zor-luklarını anlatıyor. Jenerasyonlar ilerledikçe şirketlerin hayatta kal-ma oranı artıyor, yani bizim işimiz babalarımızın işinden daha ko-lay sanıyorum. Çünkü buraya kadar ayakta kaldıysak herhaldekalırız.

12

Özgeçmişimde mezun olduğum okullardan bahsedildi, ancak bireksiğim var, dedemin söylediği gibi, bir üniversiteden mezun olama-dım, o da "Mahmutpaşa Üniversitesi". Ne yazık ki o da çalıştırmadıbeni orada. Geçen sene ki konuşmacılardan Sami Beyin de bahsetti-ği, tecrübe ettiği gibi, biz iş başına gelerneden evvel ne kadar fazla şeyyapabiliriz düşüncesindeydik. O dünyayı dolaşmış, ~en gitmiş oku-muşum. Sanınm ikimizin de ortak amacı, iş başı yapmadan önce da-ha fazla öğrenmek, daha farklı bakış açılan kazanmaktı.

Ben sözü fazla uzatmadan Boyner Sanayi'nden kısaca bahsede-yim. Boyner Sanayi bizim ailemizin, dedemizin babası Osman Boy-ner'in kurduğu iki ana şirketten birisidir. Boyner Sanayi tekstil sek-törünün iplik tarafına yoğunlaşmıştır. Altınyıldız da kumaş tarafına.

Biz tekstilin çoğu sanayi olarak bilinen iplik tarafındayız aile ola-rak. Ürünlerimiz tekstilde, "nish" ürünler, kısmen rahat bir bölüm-deyiz. Bu bakımdan halen Türkiye'de devam edebiliyoruz bu işe.

Doç. Dr. Hakan OrbayTuğrul Bey, Logo Yazılım'ın kurucusu ve yönetim kurulu başka-

nı. Benim gibi o da Boğaziçi Üniversitesi Elektrik Mühendisliğin-den mezun. Yüksek Lisans'ını yaparken girişimci olarak doğrudaniş hayatına atılmış.

Tujrul TekbulutLogo Yazılım Yönetim Kurulu Başkanı

Türkiye'nin dünyayla rekabet ortamına uyum sorununun gös-tergelerinden bir tanesi, yazılım sektörünün dünyada gösterdiği ge-lişime rağmen ülkemizde bu konunun çok gerilerde kalması.

Bizim şirketimiz sanayi şirketleri gibi çok büyük değil, hatta hiç-bir yatınm sermayesi konulmadan kuruldu. Bu nedenle Micro-soft'tan çok fazla bir farkı yok, sadece geldiğimiz nokta onbinlerletarif edilecek bir fark var, büyüklük farkı. Biz çahşmalarımıza1984'te başladık, bir iş kültürümüz olmadığından her arkadaş bir

13

arkadaşı getirdi. Yedi, sekiz kişi okulu oldukça iyi derecelerle bitir-miş İTÜ'den arkadaşlanmız vardı. Bir anda böyle sekiz kişi toplanı-verdik. Bir sene sonra iflas ettik. Yani daha doğrusu 3 kuruşluk ser-mayemiz vardı, onu da kaybettik.

Bu tip toplantılara her kanldığımda. bizi, bir girişim örneği ola-rak, kurumsallaşma konulu toplantılara niye çağırdıklarını bir kezdaha düşünüyorum. Aslında bizim büyüdüğümuz dönemde, kabu-ğunu kırabilmiş, çok büyümüş bir başan öyküsünün fazlaca olma-dığını görüyorum. iSO'nun ikinci 500 çalışmasına baktığımızda şir-ketlerimizin durumunun hiç de iç açıcı olmadığını görüyorum. Ye-ni girişimlerin son 10-15 yıl içinde büyük sermaye sahibi olabile-cek noktaya gelemedikleri açıklıkla ortada.

Sanayi firmalan bakımından tam bir örnek olamıyoruz ama eli-mizden geldiğince kurumsallaşma tecrübemizi paylaşmaya gayretediyoruz. Şimdi, özetle şirketimizin bugün geldiği noktayı anlata-yım. Bugün, Kapital Dergisinin bir araştırmasına göre çevresinde 20yılda 1 milyar dolarlık pazar yaratmış bir şirket olarak tanımlanıyo-ruz. Bir ekosistem yaratarak etrafında oluşturduğu ek işlerle 1 mil-yar dolarlık iş oluşturmuş bir şirket 3-4 bin dolarlık sermaye ilehatta iflas ettiği zaman eksi ile kurulmuş. Şirket çok verimli bir şir-ket. 250 kişi çalışıyor bu şirkette.

Bir ara şirketler grubu çok büyüdü, ciromuz 50-60 milyar dola-n buldu. Şimdi sadece yazılım ciromuz 21 milyar dolar. Şirketimiz-deki 250 çalışanın hepsi yüksek okul mezunu, sekreter, şoför kad-rolan az. Tamamıyla bir yeni çağ şirketiyiz. Ülkemiz için başan öy-küsüyüz. Bunun yanında kııllandığımız emek gücü insanların kali-tesi ile karşılaştınldığımız zaman şunu görüyorum: geldiğimiz nok-tayı çok iyi görmüyorum. Türkiye'nin lider firmasıyız. Örneğin Yu-nanistan'da bizim konumumuzdaki kişiler veya yönetim kurulubaşkanı Yunanistan'ın ilk zenginleri arasına giriyor. Almanya da öy-le. Biz 2. 500'e bile giremeyiz. Bill Gates'i biliyorsunuz zaten. Ma-alesef Türkiye katma değerin çok arttığı alanlarda bu büyürneyigerçekleştiremedı. Biz, başan öyküsü olarak sunuluyoruz ama bu

14

başan dünya ölçeğinde çok küçük kalıyor, dolayısıyla ben bunu birbaşan olarak tanımlamıyorum.

Doç. Dr. Hakan OrbaySon olarak da uzun bir profesyonel yöneticilik tecrübesi olan Şe-

rif Kaynar'ı dinleyelim. Şerif Bey kimya mühendisliği eğitimi ardın-dan İngiltere'de MBA yapmış. Westinghouse ve Asea Brown Boverişirketlerinde dünyanın çeşitli yerlerinde yöneticilik yapmış. ŞimdiTürkiye'de K-Partners International ortağı,

Şerif KaynarK Partners International Yönetici Ortağı

Şirketler çok hızlı büyürlerken veya yeni iş dallanna girerken,her şey çok iyi giderken veya işler kötü giderken yeni yönetici ara-yışlanna girerler. Bizim yaptığımız, bu talebe uygun profesyonel yö-neticiler bulmaktır. Benim tercihim şirketlerin işler iyi giderken butalebi yapmalandır. Genel olarak yaptığımız iş yetenekli yöneticile-ri kilit noktalarda şirketlere yerleştirmektir,

Bu noktada salondaki tüm katılımcılan tebrik ediyorum. AB'neuyum sürecinin bugünkü konumuzla doğrudan alakası olacak. Ör-neğin balık ağı üreticileri Avrupa standartlanna uymak durumun-dalar, ağdaki en düşük delik aralığını bilmek ve uymak durumun-da kalacaklar. Şirket yönetimlerinde de kurumsallaşma AB ile dahada hızlanacak. Bunun için iSO'nun bugünkü gündemi de gerçektençok yerinde.

Bir Amerikan devi, dünyada ilk motoru bulan, nükleer enerjide300 santralin ı70'ini yapmış bir şirket, 35 milyar dolarlık Westing-house, doğru yönetilmediği için, doğru yöneticileri seçemediği içinartık yok. Bir kısmı Siemens' e bir kısmı başka firmalara satıldı veyok oldu. Ben, LOsene bu şirkette sonra 7 sene de ABB'de çalıştım.Avrupa ve Amerikan sistemlerini geçtiğimiz 20 yıl içerisinde tanı-mış oldum. Panelin ilerleyen evrelerinde bu tecrübelerimi sizlerlepaylaşmaya çalışacağım.

15

Doç. Dr. Hakan OrbayTuğrul Bey, ilk soruyu size yöneltmek istiyorum. Melsa Hanım

önceki panelin değerlendirmesini yaparken sizin bir profesyonel-leşme deneyimi yaşadığınızdan bahsetmişti. Sizin için tatmin edicibir deneyim olmamıştı sanıyorum.

'Iuğrul TekbulutO zamanlar neyin iyi, neyin kötü olduğunu anlamadan bu işi

yaptık, sonuçta da başarısız olduk. Küçük bir şirket birden büyü-meye başladı. 3 kişiyken, önce 20 olduk, sonra 80 kişi ve ortam ka-osa dönünce bir yönetim mekanizması kurınamız gerektiğini anla-dım. Geçen panelde Melsa Hanım kurumsallaşmayı yönetim kade-meleri olarak değil tutarlı davranışlar olarak tanımlamıştı. Bu kadarkalabalık olup tutarlı davranmak olamıyordu. Yönetim kademesioluşturmak için danışmanlık aldık. Bunun yardımıyla güzel işleryaptık ama yanlışlar da oldu. Artık çok başarılısınız bir kurum kim-liğine bürünün dendi. Anlı şanlı profesyonel yöneticiler aldık, alt-larında arabalar vs verdik, derken geriye çekildik.

Şimdi baktığımda kuruluşumuzun ilk üç-dört senesinde bunuyapmanın ne kadar yanlış olduğunu görüyorum. Zira o zamanlarçok gençtik, 30 yaşındaydık, bunu hazmetmek o kadar kolay ol-madı. Bu tecrübeden çıkarttığımız ders şu oldu. Sonradan 1994ekonomik krizi ile şirketi profesyonelsizleştirdik. Herkesi çıkarttıkve patronlar olarak mutfakta çalışarak bugüne geldik. Böyle bir sü-rece girmek için şirketin belli bir olgunluk düzeyine gelmesi gere-kiyor. Etrafta söylenen beylik sözlere çok inanmamak, gerçekçi ol-mak lazım. "Hadi kurumsallaşın, profesyonel yöneticiler alın, sizde Sakıp Ağa gibi sadece yönlendirici ol, detaylara girme, mutfaktaçalışma" gibi öğütler aldık biz. Bu konuşmalar 15 sene öncesindeduyduklarımız. Özellikle küçük bir girişimde pratik davranabilmekçok önemli bir özellik. Yani pratik davranmayı devam ettirebilmekiçin özellikle girişimcinin işin içinde olması gerekli. Girişimcilerbaşkalarının fikirlerini pek beğenmiyorlar, Bunların yanında çalı-şanların hali de dolayısıyla çok zor. Girişimcinin yaşı da genç isekendini ispat hastalığına dönüşüyor. Bunlar sıkıntı yaratıyor. Bizimde, profesyonelin de olgunluk düzeyi düşüktü.

16

Sonuçta tutarlı davranış gösteremez hale geldik ve zamanla eko-nomik zorluklar bizi bu yoldan uzaklaştırdı. Ama ele güne ne diye-ceğiz diye bunu bir türlü yapamıyorduk. Allah'tan kriz çıktı ki bu-nu yapabilmeyi de öğrenmiş olduk. Bize danışman olan arkadaşdünyanın büyük şirketlerinden birisinin yönetim şemasını bize ve-riyordu, biz de yapıyorduk. Herkes süreç yönetimine geçmek ister-ken, biz tamamen hiyerarşik, otokratik bir organizasyon biçiminegirdik. Bundan kurtulmamız çok zor oldu. Bu hatamızın başlıca ne-deni tecrübesizliliğimiz, yönetimin ve kurumsallaşmanın çok bey-lik şeyler gibi anlatılması, olayların sadece gazetelerin ekonomi say-falarında yer aldığı boyutuyla ele alınması. Bu nedenle bu sorunla-rı yaşadık. Bu tecrübenin olumlu yanları da oldu, bu sayede gerçek-ten kurumsal davranış diye bir kültür oluştu, bugün de hala kulla-nıyoruz. Şirketimiz sektöründe en kurumsal yapıya sahiptir. Bununda sebebi geçmişinden, hatalarından ders alabilmiş olmasındandır.

Doç. Dr. Hakan OrbayOsman Bey, Boyner'de profesyonelliğin rolü nedir?

Osman BoynerBoyner'de profesyonelliğin rolü olmaması lazım, profesyonel di-

ye ayırmıyorum. Bugünkü programı elinize aldığınızda, Öğledenönce ben, Tuğrul Bey, öğleden sonra Murat Bey ve Murat Bey varşirketin tepe yöneticisi olarak. İkisi yönetim kurulu başkanı olarakisimlerini yazmışlar, ikisi genel müdür olarak. Bu enteresan bir şeydemek ki Murat Kolbaşı ile ben kendimizi genel müdür olarak gö-rüyoruz, Tuğrul Bey'le Murat Akdoğan kendini yönetim kurulubaşkanı olarak görüyor. Biri ingilizce de "chairman", biri "CEO".Yani birisi daha geride olması gerekiyor biri daha yönetici. Buradadikkatimi çeken iki şapkalılık hali. Yani hem patron oluyorsunuz,hem de genel müdürsünüz, günlük işlerle uğraşan insansınız. Buişleri ayırmak lazım. Siz sabah sekiz buçukta işe geldiğinizde, ora-dakiler size ne gözle bakıyorlar? Genel müdür diye mi bakıyorlar,bu işi bugün beraber yapacağız diye mi, yoksa patron olarak mı ba-kıyor? Bu iki şeyi ayırmak gerekiyor, ayıramazsanıZ işte böyle pa-nellerde tartışıyoruz. Bence profesyonelleşme biraz abartılmış bir

17

olay. Bir aile bireyi olarak o şirkette maaşla çalışıyorsanız siz de za-ten profesyonelsiniz. Sabah girdiğinizde genel müdürsünüz, akşamçıktığınızda belki o şirketin hissesinin sahibisiniz. Dünya da bununbir çok örneği var.

Bugün Ford'un beş ya da altıncı jenerasyonu, Ford'un CEO'su.Hissesi var ama baskın değil. Aynı anda orada CEO, şirketin işlerli-gi için bütün sorumluluklar onda. Bu ikisini ayırabiliyor mu?, evetayırıyor. Çünkü 6 jenerasyon geçiyor, ikinci ve üçüncü jenerasyon-daki olay Tuğrul Bey'in anlattığı bir yere geliyor ve şirket çok büyü-dügünü söylüyor birinci jenerasyon ardayken. Biz başkalarını şir-kete sokmalıyız. Orada diyorsunuz ki profesyoneller lazım, onuayırmamak lazım. Aile bireylerinin "ben de burada çalışıyorum de-mesi lazım", başka arkadaşlar da elbet gelecek. Bill Gates'in çokgüzel bir ifadesi var: "benim kuvvetim yaratıcı gelişme "creativedevelopment" .

Ben sorduğunuz soruyu tersine çevirerek sormak istiyorum. Ya-ni şirkette aile mensuplarının yeri nedir, hangi aile mensubu şirket-te olmalıdır, aile mensuplarının şirkete seçimi nasıldır şeklinde. Busoruyu cevaplayabilirsek o zaman şirkette profesyonellerin yerininnasıloldugunu da daha rahat görebiliriz. Aslında bu bana göre çokbasit bir süreç, önünüzde bir özgeçmiş var, görüşme yapıyorsunuz,aklınızdaki işi bu kişinin yapıp yapamayacağına bakıyorsunuz vekarar veriyorsunuz.

Aslında konuya bir de profesyoneller tarafından baktığımızda,çok daha farklı bir resirole karşılaşıyorsunuz. Bakın onlar da olayışöyle görüyor: "Patronun oğlu Mehmet geldi, 24 yaşında, ona şir-kette bir iş bulmak lazım! Üstelik bu çocuğun hiçbir hevesi yok,tecrübesi yok." Elbet Mehmet'e de bu şirkette yer olabilir ama han-gi iş! Bu sadece ülkemizin değil, aslında gelişmekte olan ülkelerinbir çoğunda görülen bir durum. Önemli olan liyakata dayalı bir işealış sistemini benimsemek. Elbet, bu hataya profesyonellerinde za-man zaman düştüğünü görüyoruz, örneğin bir profesyonel de işearkadaşım alabiliyor. "Kayırmacılık'' sorununun kamuda da oldu-

18

ğunu hepimiz biliyoruz. Bu ciddi bir sorun ve artık hepimiz "bece-riye" göre işe alım yapmalıyız.

Şerif Bey çok güzel bir konuya değindi. Şerif Bey'in tecrübesinebakalım. Acaba Westinghouse'un eşdeğeri olan şirketler ki var bun-lar Türkiye'de, Şerif Bey gibi bir insanı alıp Yönetim Kurulunda gö-rev verirse, ne kadar öğrenebilir? Stratejiden, sırf stratejiden, yaniburada kurumsallaşma değil, Oradaki aile mensuplarında olan in-sanlar o stratejide ne yanlış yapmış Westinghouse'da? Ne doğru ya-pılmış? Yönetim Kurulunda yer alacak böyle bir profesyonel, aslındaçok ciddi de bir egitim sağlayacaktır bizlere, bu bakımdan çok önem-li. Yoksa sadece kurumsallaşmak adına yönetirnimize profesyonelleralalım olmamalı amaç, kıılağımızı açmak, öğrenmek, dünyayı takipetmek, bu kişilerin tecrübelerini paylaşmak için de yapmalıyız bunu.

En başta değindiğim konuya tekrar vurgu yapmak istiyorum.Organizasyonel yapı içerisinde görevlerin ve sorumlulukların çokaçık ve net olarak tanımlanması gerekiyor. Kim hangi görevden so-rumlu, kim hangi görevden sorumlu değil? Aile şirketiyle, kurum-sal şirketi ayıran en önemli noktalardan biri bence bu. Sorumluluk-lan nedir? Ödül ve cezalar nelerdir?

Şirkette çalışan bir aile mensubunun hiç bu şirketten kovuldu-ğurıu duyanınız oldu mu? Bunun olabilmesi gerektigini düşünüyo-rum. Bir şirket çalışanı olarak, işini düzgün yapamayan digerlerineoldugu gibi bu kişinin de işine son verilebilmesi lazım. Önü buyüzden tıkanmış bir çok şirket örneği var etrafımızda.

Başımdan geçen somut bir ôrneği paylaşayım sizlerle. Türkiye'yedönmeden önce çahştığım şirket, bir bankaydı ve büyük bir aile şir-ketiydi. Halka açık bir şirketti ancak yine de aile kontrolündeydi.Bu aileye mensup bir kişi de benim yan masamda çalışıyordu. Birpaskalya tatilinde benim paskalyam olmadığı için şirkete gelmiş ça-lışıyordum. Bu arkadaşımız da gelmiş. Benim kot pantolonla oldu-ğumu görünce bana dönüp "bu şirkette kot pantolon giyilmez" de-di. Bu çok yanlış bir şey. O bir aile mensubu, bu şirketin kıyafet ko-

19

du onun işi değil aslında. O rolleri karıştınyordu ve bana şu mesa-jı iletiyordu: burada çalışacaksan bil ki sen nereye gelirsen gel, is-tersen yönetim kurulu başkanı ol, şirkette son kararı sen vermeye-ceksin. Benim kararım seninkini her zaman veto edecek!" İşte pro-fesyonellerinize bu mesajı veriyorsanız, bu insanlardan verim alma-nız da çok zor, birlikte çalışmanız da.

Dünya da başarılı olmuş bir çok Türk profesyonel var, bunlarınTürkiye'de çalışmıyor olmalarının bir nedeni bana göre bu. Kendile-rini şirketlerde "eşit hakka" sahip görmüyorlar. Son kararın ailemensubunun iki dudağı veya duygusal durumuna bağlı olduğunugayet iyi biliyorlar ve gelmiyorlar.

Doç. Dr. Hakan OrbayŞerif Bey'den bahsederken Asea Brown Boveri şirketinden de

bahsettik. Bu aslında büyük ölçüde ailenin etkisinde olmakla bera-ber oldukça kurumsallaşmış bir şirket. Bu şirketteki deneyimlerini-zi bizlerle paylaşmanızı rica edebilir miyiz?

Şerif KaynarBugünün sonunda, kurumsallaşma ile ilgili hepimizin aklında

kalması gerektiğini düşündüğüm bir nokta var, o da kurumsallaşma-nın bir kitabının olmadığı. Her şirket kurumsallaşmayı kendi imkan-ları ve durumu çerçevesinde değerlendirmelidir. Örneğin yönetimkuruluna bir tane mi 5 tane mi bağımsız üye alalım tercihi tamamenşirketin yapısına göre şekillenmelidir. Herkes kendi şirketinin ciro-suna, büyüklüğüne göre kendi kurumsal dönüşümünü planlamakdurundadır. Yani bir başka şirketi örnek alarak "onlar bunu yaptı,başarılı oldu, biz de öyle yapalım" mantığı bence yanlıştır.

Dikkat çekmek istediğim ikinci nokta ise kurumsallaşma konu-sunun şirketlerin uzun vadede hayatta kalabilmelerini temin etmekiçin çok önemli olduğudur.

Şimdi gelin hep birlikte coğrafi çevremize bakalım. Ortadoğu'damonarşiler vardı, Suriye'de Esad, Mübarek, Kaddafi hepsi Cumhu-

20

riyete geçtiler. Fakat Cumhuriyete geçmelerine rağmen yapabildik-leri "cumhuriyetçi monarşi" veya "monarşik cumhuriyet" olabili-yor. Yani Esad ülkenin başına kendi oğlunu koyuyor, Mübarek veKaddafi de kendi oğullarını koyacaklar. Ben böyle iktidara gelmişikinci neslin de bir değişim yarataeağına inanmıyorum. Yani, BaşerEsad Suriye'yi değiştirmeyecek aynı babası gibi yönetmeye devamedecektir.

Aile şirketlerinin durumunu da buna çok benzer buluyorum.Ailelerin değişime açık olabilmesi için "değişime" açıkolmaları gerekir. Osman Boyner'in de dediği gibi bir aile şirketiyöneticisini işten çıkartmayı bırakın, çoğu zaman eleştirmekbile imkansızdır.

General Electrics, Xerox, IBM gibi dev şirketler tamamıyla hal-ka açık ve aslında bence Türkiye için çok da iyi örnekler değiller.Türkiye'deki şirketlerin ise neredeyse %lOO'ü aileler tarafındankontrol ediliyor. Yani halka açık % 50'den fazla sadece 2 tane şirketvar Borsamızda. Yurt dışında aile ile profesyonelliği çok başarıylabağdaştıran şirketler de var, bunların analiz edilmesinde fayda gö-rüyorum. Mesela C&A çok büyük bir mağazalar zinciridir. Bu şir-ket herhangi bir başka ülkede yeni bir mağaza açtığı zaman, başınamutlaka aileden birini koyar, ama şirketin merkezindeki tüm yöne-tim kadrosu profesyonellerden oluşur.

Bu noktayı ilk bahsettiğim konuyla birleştirmek istiyorum. Her-kesin kendi kurumsallaşma romanını kendisinin yazması lazım.

Dikkat çekmek istediğim ikinci bir nokta var. Ben ABB de çalış-tım. ABB de Wallenberg ailesi Percy Bamevik diye bir şahsa çok gü-vendi, ve bu kişi şirketi 12 milyar dolardan 35 milyar dolarlık birşirket haline getirdi çıkardı çok kısa bir zamanda. Ama tamamıylakontrolü bırakmakta kimi zaman hatalı olabilir. Zira çok kuvvetliCEO'ların da hata yapması gayet mümkün. Bu kişi etik problemle-ri nedeniyle sağladığı ticari başarıya rağmen, Harvard'da derslerdeokutulan bir başarısızlık örneği haline gelebiliyor.

ıı

Bu noktada Tuğrul Tekbulut'a katılarak, her işi danışmanlara bı-rakıp, ne derlerse harfiyen uygulamanın hiç de doğru olmadığınıvurgulamak istiyorum. Uzun vadede profesyonellerin aile bireyle-rinden daha fazla verim getireceğine de inanıyorum. Bunun nedeniprofesyonellerin daha rahat sorgulanabilir olmasında bence.

Ülkemizde de artık son derece başarılı ve profesyonel Türk yö-neticiler vardır. Bu bir evrimdir. Türkiye'de 1985-90'larda bir yöne-tici kıtlığı yaşanırken, 2005 yılında uluslar arası şirketleri yöneticiihraç eder duruma geldik.

Söylemek istediğim, şirketlerde aile fertleri olması degildir, an-cak bunun bir orta yolunun bulunması gerektiğidir. Benim aile bi-reylerine biçtiğim rol şöyle; eğer şirket 30 milyon dolar cironun al-tındaysa zaten işlerin başında olunması lazım. Bir aile ferdinin benbütün şirketi profesyonele bırakıyorum deme lüksü oldugunu çokdüşünemiyorum. Bu rakam 30 veya 50 olabilir, ama belli rakamla-rın üstündeyse profesyonellere bırakılması lazım. Çünkü doğruprofesyoneller başka yıldızları da şirkete çekebiliyor. Doğru profes-yoneller bulunduğunda Şirketteki farkın çok net olarak görüleceği-ne inanıyorum.

Doç. Dr. Hakan OrbayTuğrul Bey siz işlerinizi bir CEO'ya devretrnek ister misiniz, ha-

zır mısınız buna?

Tuğrul TekbulutAslında biz bu süreç içerisindeyiz. Ama şirketimizin şu anda za-

ten bir Genel Müdürü var. Onun için artık ben genel müdür ünva-nını kullanmıyorum.

Burada da ilginç örnekler var, örneğin Almanya'da bir şirkettedört tane Genel Müdür olabiliyor. Bizim de şirketimizde şu anda ikitane Genel Müdür var. Eş Genel Müdürler atadık ve olağanüstü birbaşarı elde ettiğimizi düşünüyorum. Elemanlarımızı, Genel Müdür-lerimizi, yöneticilerimizi tamamen kendimiz çekirdekten yetiştir-

22

dik ve belli bir dönem artık arkadaşlar siz yönetimi devralabilirsi-niz diye iki eş Genel Müdür ilan ettik. Bir tanesinin ticaret tecrübe-si daha güçlü, digerinin teknik tecrübesi daha güçlü. tkisi de konu-nun iki tarafına da vakıf elbet. Birisi laboratuarda çalışırken digeri-nin müşteride çalışmasını istedim. Şirketimizde müşteri odaklılıktaolağanüstü olumlu bir degişiklik oldu. Bu uygulamanın ülkemizdehiç denenmemiş bir yöntem olduğunu düşünüyorum.

Biz sektörümüzde örnek alacağımız kuruluşlan takip etmek du-rumundayız, yani Bill Gates ne yapıyor diye merak etmeliyiz. Mic-rosoft dünyanın en büyük şirketi konumunda, ancak aslında nekadar kurumsal! Ne derseniz deyin Bill Gates'le, Steve Ballmer'lakonuşmadan hiç bir işiniz hallolmuyor orada da. Bunu tecrübeeden arkadaşlanm var. Microsoft Project'e 10 -20 milyon dolarlıkbir ek satmak için Bill Gates'in evinde kahvaltı etmek gerekmiş.

Bizim sektörümüzde karar vericiler hala şirketlerin kuruculan.Sektör çok yeni ve başarılı şirketlerin başında otoriter, megaloman,çok hızlı karar veren, çok hızlı icra eden insanlar var ve hala devamediyorlar. Bunlann en büyük örneği Bill Gates. Oracle'ın başındakiLarry Ellison, Apple'ın başındaki Steve Jobs ise diger örnekler. Buşirketlerde kurumsallaşalım profesyonellere devredelim diye dene-mişler ancak başarısızlık karşısında yine şirketin başına geçmişler.

Bilişim sektörü, "girişimci ruhu" son derece kuvvetli insanlarınsektörü. Bu nedenle birilerini örnek almaktansa, kendi yolumuzubulmak zorunda olduğumuzu düşünüyorum. Bu sektörde hala çokhızlı karar verebilmek, vizyon sahibi girişimci olmak gerekiyor vebaşan, teknolojide en doğru karan vermek değil, içinizden geçenikarar vermekten geçebiliyor.

Bu konuda degişik örnekler var. Mesela, IBM'de kararlar oy bir-lıği ile alınırken, Oracle'ın kararlan Larry Ellison'ın aldığı kararla-ndır ve müşteriler bunu ister, bekler. IBM'in çok ciddi vakalan varbiliyorsunuz. Yatınm yaptığı bir alan satış yapamıyor diye bir en-düstriyi çökertmiştir, Çünkü ortaklara hesap verebilecek bu bedeli

23

siyasi olarak ödeyebilecek bir lider yoktur. Bill Gates'in de bazı ha-talan yok değildir. Örneğin, internet'i öngörememiş, anlayamamış-tır. Ama Bill Gates etrafındakileri dinleyen bir kişidir, kendisine ve-rilen görüşleri benimsemiş ve bir gecede Internet Explorer'a 800 ki-şi atayarak, üç ay içinde ürünü piyasaya sürmüştür. Böyle bir kara-n "mutabakat" ile almak mümkün değildir.

Bizim şirketimize geri dönecek olursam, kurumsallaşma çabala-nmı sürdüreceğimizi söyleyebilirim. Yerimi bir CEO'ya bırakabile-ceğimi düşünüyorum, ancak vizyoner bakış açımdan vazgeçebile-ceğimi sanmıyorum. Bu yüzden okumaya, yazmaya, araştırmaya vedüşünmeye sürekli devam edeceğim. Şirketimizin yöneticileriniiçeriden yetiştirdiğimizi söylemiştim. Ama bunun da şöyle bir mah-suru var: Bu yöneticiler benim kopyalanm gibi! Artık fikirlerimekarşı çıkacak insanlar yok, bunu önlemek için de girişimci karak-terli hatta işini kurmuş iflas etmiş profesyonelleri şirketimize kat-maya çalışıyoruz.

Doç. Dr. Hakan OrbayOsman Bey sizden tekstil sektöründe ki durum hakkında bilgi

alabilir miyiz? CEO ihtiyacınızı nasıl karşılıyorsunuz?

Osman BoynerEğer Tüpraş gibi bir firma yönetmiyorsanız, bu ihtiyaç aslında he-

men hemen bütün sektörlerde mevcut. Yazılım sektöründe gerekenhızlı karar alma yeteneği, tekstil sektöründe de gerekli oluyor. Bu ne-denle bazı kararlan profesyonellerin vermesi zor, "elini taşın altınakoymak" gerekiyor. Bu nedenle bir Genel Müdür, bir CEO seçileceğizaman ona da hisse verilmesi bir yöntem olabilir. Bu hisse payı%20'lere kadar çıkabiliyor. General Electric profesyonel yöneticisi ay-nı zamanda o şirketin hissedandır ve hissenin değer kazanması doğ-rudan kendisini etkiler. Bizde de bu uygulama yaygınlaşmalı bence.

CEO'lara, Genel Müdürlere veya profesyonellere yönetim so-rumluluğunun verilmemesinin nedenlerinden biri "etik" ile ilgili.Öncelikle, bu kişinin güvenilir olup olmadığı konusunda şüpheler

24

oluyor. Özellikle Enron olayından sonra dünyada da herkesin sor-duğu bir soru bu. Türkiye'de şirketler daha küçük oldugu için akladaha çok gelen bir soru. Tekstil sektöründe profesyoneller yöneti-ciler mevcut. Ama, profesyoneller olsa bile firmaların büyük alım-larında ailenin kararı etkili oluyor.

İkinci konu, Türkiye'de Anonim Şirket olmaması. Siz bir ban-kayla konuştuğurıuzda, kredi aldığınızda yatınm veya işletme adı-na siz şahsi imzanızı atıyorsunuz. Profesyonel yönetici de atabilir oinızayı, ancak riski alması da lazım. Ben ailenin içinde olması veyaişin içinde olana hisse verilmesi gerektiğini düşünüyorum.

Şerif KaynarEğer profesyonel CEO'ya çok güvenmiyorsanız, Yönetim Kurul-

larına 2 bağımsız üye alınması bir başlangıçtır. Profesyonelyöneticinin maliyeti 100 bin dolarsa, bağımsız Yönetim Kuruluüyesinin maliyeti 30 bin dolardır. Çok kıymetli, tecrübesi ve bilgibirikimi çok iyi olan insanları Yönetim Kuruluna uygun birmaliyetle kazandırmak mümkündür. Bunların vereceği ışıkla şir-ketlerimizin kurumsallaşması ve başarısına da hız kazandınlabilir.

25

SORU ve YANıTLAR

Doç. Dr. Hakan OrbayBu bölümde sizlerden gelen sorulan yanıtlamaya çalışacağız, ilk

soru Tuğrul Tekbulut'a yöneltilmiş: "İMKB'deki kurumsal yönetimilkelerinin uygulanabilir oldugunu düşünüyor musunuz?"

TuAmI TekbulutGüzel bir soru. Bizim şirketimiz 2000 yılında halka açıldı, şim-

di görüyorum ki bu boyuttaki bir şirketin halka açılması yanlış."Erıron" skandalı sonrasında "Sarbannes-Oxley" adı verilen bazıkurallar Amerika' dan ithal edildi ve aynen tercüme edildi. Şirketle-ri o kadar bağlayan bir raporlama sistemi ve açıklık sistemi getiril-di ki, şirketleri bu kurallarla yönetmek neredeyse mümkün değil.Ben Melsa Ararat'ın özelikle Türkiye'deki kurumsal yönetimle ilgi-li çalışmalannı biliyorum. Basılanna biz de katılıyoruz, personeli-mizi eğitime gönderiyoruz. Bunlara çok inanan bir insanım. Amabu kurallar içerisinde öyle zorlamalar var ki, bazı bilgileri bu açık-lıkla yaparsanız rakiplerinize bütün araştırma sonuçlarınızı, bilgile-rinizi vermek durumunda kalıyorsunuz. Bu mümkün değil! Serma-ye Piyasası Kurulu bu kurallann Türkiye şartlanna uygun hale ge-tirildiğini söylüyor. Ben bu kurallar hiçbir surette uygulanamaz de-miyorum ama, uygulamakta çok sıkıntı çektiğimizi ve bize maliye-tinin çok yüksek oldugunu söylüyorum. Ama yine de "kurumsalyönetim ilkelerinin" mümkün oldugu kadar hazmedilip uygulan-masında fayda görüyorum. Örneğin, biz ilk olarak iki bağımsız yö-netim kurulu üyesini yönetimimize katmak üzere adım attık. Bu-nun bize fayda sağlayacağını düşünüyorum.

DinleyiciKayalar Kimya San ve Tic. A.ş. Genel Müdürüyum. Biz şirketi-

mizde ikinci kuşağız. Bir önceki jenerasyon yaklaşık altı sene önceişleri bize devretti. Biz de iki kardeş olarak işlerimizi devam ettiri-yoruz. Bu günlerde Türkiye'nin gündeminde çok önemli bir konuvar. Özellikle politik ve ekonomik istikrar sağlandıktan sonra Tür-

27

kiye'ye ciddi yatırımlar gelmeye başladı. Hem devlet müesseseleri-ne hem de özel şirketlere. Bu şirketlerin özellikle aile firmalannınyabancı yatırımlara, yabancı ortaklıklara ne kadar açık olması ge-rektiği ve bu tür ortaklann kurumsallaşmayla ne kadar faydalı ola-bileceği. bizim yönetim olarak nelere dikkat etmemiz gerektiğinisormak istiyorum sizlere.

Osman BoynerYerli ve yabancı ortaklıklar arasında bir fark görmüyorum. Yaban-

cı ortaklıkta herhalde Yönetim Kurulu toplantılannı ingilizce yapmakgerekiyordur, elbet ortağınız ingilizce konuşan bir ülkeden geliyorsa.

Aynı problem yurt dışında bir ortaklık kurmak isteyen bizler içinde geçerli aslında, kurumsallaşamamak sadece bizim sorunumuz de-ğil, Örneğin İtalya'da böyle projemiz var ve onlann bu konuda bizdendaha iyi oldugunu hiç düşünmüyorum. Bu nedenle bu soruna yerliveya yabancı ortaklık diye ayınm yapmadan yaklaşmak gerek sanı-nm. Burada önem verilmesi gereken bence şu: Şirkete yeni bir ortakile yeni bir sermaye giriyorsa ve bu ortağın beklentileri, şimdiye ka-dar o şirketin sahibi olanlardan farklı olabilir. Türkiye'de dikkat edil-mesi gereken işlerimizin detaylı olarak bir iş planı çerçevesinde yürü-tülmesi ve beklentilerin bu planlara yansıtılmış olması. Bence kurum-sallaşma budur. Hiç kuşkusuz, aile şirketlerinde de bu yapılabilir.

Dr. Melsa AraratEklenecek şöyle bir şey var. Sonuç olarak hakim ortağın oldugu

bir şirkette, başka bir kültürden gelen başka bir sisteme alışık biryatırımcının iş yapış biçimini değiştirmesini beklemeseniz de, iş ya-pış biçimindeki farklılıklarm ne oldugu ve sebeplerinin taraflar ta-rafından anlaşılması gerekir. Kurumsallaşma sürecinde önemli biraşama, yazılı olmayan iş kurallannın ve ilkelerinin o gelişme süre-cini birlikte yaşamamış ve organizasyonel gelişmede yer almamışkişiler tarafında anlaşılmasını sağlamak amacıyla yazılı hale getiril-mesidir. Bu süreci yeni gelen ortak ateşleyebilir. Aslında kurumsal-laşma ille de kurallann yazılı hale gelmesi demek degildir ama ku-rallar herkes tarafından biliniyorsa kuraldır. ilkeler ve değerler de

28

herkes tarafından benimseniyorsa o şirketin yapısında önemli biryer tutar. Şirket büyüdükçe kurallann yazılı hale gelmesi bunu ko-laylaştınr. Yeni ortak veya yeni paydaşlar için bunlann yazılı ola-rak ifade edilmesi gerekli olacaktır diye düşünüyorum.

Doç. Dr. Hakan OrhayBen de dolaylı bir ekleme yapmak istiyorum. Bunu yaparken Sayın

Zafer Kaymakçı'dan gelen bir soruyla birleştirmek istiyorum. Kendisikayıt dışı ekonominin ve yolsuzluk olaylannın kurumsallaşma üzerin-deki etkisi hakkında bir soru yöneltmiş. Çok yakın bir zamanda yan-nm bankamızda kurumsal finansman yöneticisiyle görüşüyordum. Ba-na söylediği şeylerden birisi şuydu: "Yabancı yatırımcılar için eğer iş-lemleriniz kayıt altında değilse herhangi bir konuşma şansınız bileyok". Yani sizi anlayabilmekten öte dinlemeye bile yanaşmak istemeye-ceklerdir. Bu yabancı yatırımcılar ya da bu tür ortaklar pek çok şirketiçin önemli bir fırsat olabilir, ve kayıt dışılıktan gelen kurumsallaşmaeksikliği bu fırsatı değerlendirme de önemli bir handikap olabilecektir.

Osman BoynerÇok açık konuşuyoruz ama, oradaki problemin sermayeyle pek

alakası olmaması. Bugün Türkiye'deki bir banka size bir kredi ve-rirken, şimdiye kadar hep şahsi kefalet aldığı için kurumsal verile-re pek de bakmıyordu. Bu Türkiye'deki bankacılık sistemine yaban-cı bankaların girişiyle daha da fazla konuşulmaya başlanacak birkonu bu. Ama burada bir parantez açacağım, eğer sizin ortaklıkyaptığınız şirket yurtdışından kurumsal bir şirketse bu geçerli amabir aile şirketi ise geçerli olmayabilir. Benim ilk tecrübem bu sek-törde Belçika idi. Görebildiğim kadanyla onlar bizden ileride değilbu konuda, her tarafla "açık" çalışıyorlar, buna rağmen bankalarkendilerine rahatlıkla kredi veriyorlar. Ben asla "açık" çalışalım de-miyorum, kendimize çeki düzen vermeliyiz elbette.

Tuğrul TekbulutBenim yabancı ortak konusunda ilave etmek istediğim bir nok-

ta var. Yabancı bir ortağın, aile şirketlerinin kurumsallaşmasına çokkatkısı olacağını düşünüyorum. İşler yeni bir jenerasyona geçerken

29

aile içinde, ortaklar arasında, belli gerilmeler olabilir ve aile şirketyönetiminden çok hisse sahipliğine yönlendirmek için güzel biraraç olabilir. Çünkü böylece aile hissesini değerlendirmeyi ve kul-lanmayı öğrenir. İşe karışmak ve iş arasındaki gereksiz gerilmeleriortadan kaldınr. Bunun da kurumsallaşmaya katkısı olur diye dü-şünüyorum.

DinleyiciAnkara Telekomünikasyon Proje Müdürüyum. Osman Boyner'e

sormak istiyorum. Firmanızın satış hedeflerini neye göre belirliyor-sunuz, bu hedefinizin vadesi nedir, hangi kriterlere dikkat ediyor-sunuz?

Osman BoynerBen bu soruya sadece Boyner Sanayi için yanıt vereyim. Biz ara

mamul satan bir firmayız çünkü iplik bir ara mamuldür, başka üre-ticilere satılır. Dolayısıyla bu özellik bizim çalıştığımız sektörde bugirdiyi kullanacak üreticiler bellidir. Bizim performanssımız doğru-dan onların kullanım oranlarına bağlıdır. Dolayısıyla bu firmalarınüretim öngörüleri bizim için çok önemlidir. Dolayısıyla birçok baş-ka sektörde olduğu gibi bizde o üreticilerden fazla bilgi almaya ça-lışınz. Ben şahsen üç senelik bir vadeyi öngörürüm, ama bazen, bı-rakın üç seneyi altı ayı tutturamıyorsunuz. Bu nedenle, söyleyebi-leeeğim bu tahmini sürekli olarak yeniden gözden geçirmek gerek-tiği. Ama Türkiye dışında, bütçelerin revizyon sıklıkları çok düşük.

DinleyiciEkmekçioğlu Şirketler Grubu Genel Koordinatörüyüm. Aile şir-

ketlerinde iş kuran birinci kuşak, işi geliştiren bir ve ikinci kuşak-tır. Kurumsallaşma çabaları içerisinde genişletilmiş aile meclisi ya-ni ortaklık ilişkileri olan üçüncü kuşağa kadar genişletilmiş olan ai-le meclisi içerisinden, ailenin vizyonunu ve misyonunu belirlemeküzere görevlendirilmiş aile konseyinin, vizyon ve misyonu belirle-me de, ve bunun yazılı kural haline getirilmesinde acaba kurumsal-laşma üzerinde ne gibi doğrudan etkisi olur? Yoksa olmazsa olmazşart mıdır?

30

Dr. Melsa AraratAile konseyleri konusu çok tartışılan bir konudur. Kurumsallaş-

manın tek görevi, ailenin çıkarlarını korumak ve çıkar çatışmaları-nın şirketin çıkarlanyla çatışıp şirkete zarar vermesini önlemek de-gildir. Bu nedenle, aykın bir görüş olarak "aile konseyi" konusununkurumsallaşmayla ilişkilendirilmemesini önereceğim, Gerçektenaile konseylerinin yaptığı iş eğer birden fazla aile bireyi bir şirketinyönetim kurulunda ise ve şirketin çoğunluk hisselerini ellerinde tu-tuyorlar ise, bu aile bireylerinin tek bir hissedar gibi hareket etme-lerini sağlayan bir mekanizmadır.

Aile konseylerinin genelde gördüğü işlev, ailenin kendi içindekibirligini korumaktır. Ailenin kendi içindeki birligini korumak şirketçıkarlanyla ille de örtüşmek zorunda da degildir. Belki şirketin çıkar-lan, ailenin kendi içindeki birliginin dağılmasında. içeriye yeni ser-mayenin girmesinde ve bütün hissedarlann, hissedar haklanna sahipçıkarak o şirketin yönetiminde yer almasında olabilir. Bazı durumlar-da ailenin kendi içinde birligini koruması o şirketin devamlılığı içinönemli olabilir. Ama olaya bizim bakış açımız, şirketlerimizin nasıldaha verimli, karlı çalışabilecekleri yönündedir, şirketlerin ailelerinelinden kalması için yapılması gerekenler degildir. Dolayısıyla ailekonseyleri bir roloynayabilir, ama bunu kurumsallaşmanın bir ge-rekliliği olarak görmemek gerekir. Pekala, aile bireyleri birer bireyolarak ve birer hissedar olarak kendi beklentilerini şirketin karar me-kanizmalannda tartışabilirler. Ailenin bir blok olması, şirketin de-vamlılığı ve başansı için bence bir zorunluluk degildir.

DinleyiciFarklılıkta zenginliğin olduğuna inanıyorum. Yönetim Kurulu

üyeliği ile ilgili konuyu biraz daha detaylandırmanızı rica ediyorum.

Şerif KaynarYönetim Kurulu üyelerini seçerken degişik yöntemler vardır. Bu

metotlardan birisi mevcut Yönetim Kurulu içerisinde ne gibi yete-neklerin oldugunun analiz edilmesidir. Bu yetenek sepetini daha dafarklılaştırmak, zenginleştirmek, çeşitlendirrnek olmalı amacımız.

31

Bunu niçin önce resmimizi iyi çekmemiz lazım, yani mevcut Yöne-tim Kurulunun yeteneklerinin iyi bir şekilde ortaya dökülmesi la-zım. Daha sonra hangi tecrübeyi bu birlikteliğe katmak istediğimi-ze şirket bazında karar vermeliyiz. Ömeğin bazen, Yönetim Kuru-luna dışandan alınacak üye sırf o şirketin Yönetim Kurulunun işle-yişini disiplin altına almak için de seçilebilir.

Osman BoynerBu durumda güzel bir mekanizma, bizim bir gıda yatınmımızda

yaptığımız gibi bir danışma kurulu oluşturmak. Yani şirketinize bir"vizyon" katmak istiyorsanız, ama formalite istemiyorsanız, çünküyönetim kurullannın bir de formaliteleri oluyor, bir danışma kuru-lu kurun derim. O danışma kurulu senede iki-üç kez şirketin ihti-yacına göre toplanıyor, yönetim, danışma kurulundaki insanlan,vizyonlannı dinliyor, not alıyor ve devamlı istişare ediyor. Bu for-maliteye girmeden çok sağlıklı yürüyen bir yöntemdir. Dünyadakiörnekleri vardır, ama çok yaygın değildir, Bence çok güzel ve rahatbir araçtır. Bu kurullara yurt dışından temsilciler de dahil edilebilir,böylece onlar da sorumluluk üstlenmedikleri için bu görevleri da-ha rahatlıkla kabul edebiliyorlar.

DinleyiciBir şirkette Yönetim Kurulu üyelerinin ve Yönetim Kurulu Baş-

kanının aynı zamanda şirketi içerisinde idari görevlerde birbirininaltında ve üstünde yer alması kurumsallaşmanın önünde ciddi birengel teşkil eder mi?

'Iuğrul TekbulutBiz böyle bir şeyi yaşıyoruz. Bence Yönetim Kurulu'nun böyle

oluşması kurumsallaşmayı engelleyen bir yaklaşım. Çünkü sonra çı-kıyorsunuz, işleri yapmaya gidiyorsunuz. Bence Yönetim Kurulustratejik kararların verildiği bir yer olmalı. Ben "Yönetim Kurulu'nunbire bir profesyonel bir iş olduğunu Melsa Hanım'dan öğrendim. His-sedarlann bile ayn bir kurulunun olması gerekiyor aslında. Şirketler-de bu fonksiyonların birbirinden aynımasının çok faydası olduğunudüşünüyorum. Yoksa bu Kurullar gereksiz oluyor, sadece formalitegereği toplanıyorsunuz ve hep aynı konulan konuşuyorsunuz.

32

Şerif KaynarBen de aynı fikirdeyim, Yönetim Kurulu üyesinin icrada görev

almaması taraftanyım. Yönetim Kurulu üyesi Yönetim Kurulu üye-liği yapmalı, ama şirketin finans direktörü Yönetim Kuruluna za-man zaman katılıp fikirlerini beyan edebilir.

Doç. Dr. Hakan OrbayNükhet Güvendiren ve Esra Güneş'ten gelen ve Şerif Kaynar'a

yönlendirilen yazılı soru özetle şöyle: "Şirketlerdeki kuvvetli kişi-liklerle profesyoneller nasıl bir arada yaşar?"

Şerif KaynarBu soruya bir örnekle cevap vermek istiyorum. Çok büyük

bir Türk aile şirketi bize geldi ve "bizim akrabalanmız genelmüdürlük yapıyor, ama doğrusu hiç de verimli değil, işe geçgeliyor, işten pek anlamıyor, ama bütün kardeşler onun genelmüdür olmasını istemişti. işler iyiye gitmiyor, zarar etmeyebaşladık. Bir önlem alabilmek adına genel müdürün altında çalışa-cak bir satış direktörü ve bir de finans direktörü lazım" dedi.Ben bu tip işlere %100 karşıyım. Yani kuvvetli, sarsamayacağımızbir genel müdür altına profesyonel birini almanız çok zor.İyi kişi, iyi kişiyi çeker. Kuvvetli genel müdür iyi ise, en iyiprofesyoneller onla da çalışır. Yani aileden biri iyiyse altına eniyi profesyonelleri de çekebilirsiniz. Çatışma her zaman olacaktır.Dünyadaki yeni yönetim tarzı ,açıklık ve şeffaflığa dayanmaktadır.En alt kademedeki çalışanın, en tepedeki CEO'ya e-postayollayabileceği, kapıların açık olduğu yönetim sistemleri bunlar.Entrikalar, Bizanslar, kapalı kapılar bırakıp açık sisteme geçmesiniherkese tavsiye ediyorum.

Osman BoynerŞerif Beyozaman o Genel Müdür niye atılmıyor?

Şerif KaynarÇoğunluk hisse onda olduğu için.

33

Osman BoynerTürkiye'de azınlık hisse haklannı kim koruyor o zaman? Yani

kendinizi hissedar yerine koyun, ortada yanlış bir yönetici var veatılabilmesi lazım.

Dr. Me1sa AraratBu konuda çok kolay bir cevap yok maalesef. Bu şirkette anladı-

ğım kadanyla genel kurullarda resmi bir yapıyla sorgulanan, denet-lenen bir yönetimden söz etmiyoruz. Sonuç olarak büyük bir ihti-malle güçleri olsa bile o kişiyi oradan almak istemeyeceklerdir. Bubiraz da bizim toplumumuzun yapısıyla ilgili. Türkiye'de birbirle-riyle, arkadaşlarla, akrabalarla hep aynı fikirde olup, işi beraber gö-türmek gibi bir eğilim var. Kolay kolay siz kardeşimi eleştiremezsi-niz, sen buradan git de diyemezsiniz, sizde kontrol eden hisse olsabile. Dolayısıyla bunun benim bildiğim konularla ilgili bir soru ol-dugunu zannetmiyorum açıkçası. Bunu daha çok kültürel bir sorunolarak düşünüyorum.

Benim dikkat çekmek istediğim başka bir konu var. Osman Boy-ner'in de kısmen Tuğrul Tekbulut'un da dile getirdiği "yöneticininelini taşın altına koyması" meselesi. Buradan şöyle bir yanlış sonu-ca varmayalım. Karar verme durumunda olanların elini taşın altınasokması ve aldıklan riski yüreğinde hissetmesinin tek yolu o şirke-tin kurucu ailesinin bir bireyi olması yada çok büyük hissedan ol-masından geçmiyor. Şirketin yöneticisi, ister CEO denilsin, isterGenel Müdür, o işi yapmaktan dolayı elde ettiği fayda şirketin ba-şansıyla doğrudan ilişkilendirilmelidir. Türkiye'de bildiğim kada-nyla ve bizimde birlikte çalıştığımız akademisyenlerin yaptığı araş-tırmalara bakarsanız, şirketin ortaklan, profesyonellerden öyle pekelini taşın altına sokmalannı, risk almalannı aslında beklemiyorlar.Onlar zaten kararlan veriyorlar ve uygulamayı maaşlı yöneticiye bı-rakmayı tercih ediyorlar, bu durumda, risk almayı teşvik edecek birödül vermenin de pek bir anlamı kalmıyor. Çünkü bu profesyonel-lerden beklediğimiz tek şeyalınan kararların uygulanması. Dahaçok operasyonel bir yönetici olarak görüyorlar profesyonelleri. Ya-ni stratejiyi geliştirsin, geliştirdiği ve beni ikna ettiği stratejiyi uy-

34

gulamak için elini taşmaltına koysun ve risk alsın, başansız olursaistifa etmek zorunda kalsın, işten çıkarılsın, başanrsa bu başandanönemli bir payalsın diye bir beklenti yok ülkemizde.

Türkiye'deki yönetici ücretlerini, dünyadaki yönetici ücretleriy-le karşı1aştırdığımızda komik bir tabloyla karşı1aşıyorsunuz. Bizdeücretler çok düşük. Bu neyi gösteriyor? Çok düşük ücret derken"mutlak" anlamda bir düşüklüğü ifade etmiyorum elbet, daha geliş-miş pazarlardaki aynı büyüklükte, aynı cirosu olan şirketlerin yö-neticilerinin aldıklan maaşlar ile karşılaştınldığında ortaya çıkandüşüklükten bahsediyorum. Ben şimdiye kadar Türkiye'de ucu açıkbir biçimde şirketin cirosu veya kanndaki artışla doğru orantılı birprim sistemi uygulandığını hiç görmedim. Belki Şerif Kaynar bukonuya değinebilir. Ama eğer bizler yöneticiyi şirketin gerçek iticigücü olarak görmek istiyorsak, yöneticinin girişimci ruhunu yara-tıcı yöntemlerle desteklememiz lazım. Dünyada girişimciliği temsiledenler artık kurucular değil, bir şirketi bir yerden alıp başka biryere götürmek için yanıp tutuşan ve bunun için hayatının üç beşsenesini o şirkete veren ama başansı karşılığında da ayda şu kadardolar maaş değil çok farklı şeyler bekleyen bir yönetici profili varartık. Böyle bir motivasyonla iş başı yapan bir yöneticinin farklı birkonumu olacaktır. Bilmiyorum Şerif Bey'in özellikle ödüllendirmesistemleri konusunda ekleyecekleri var mı?

Tuğrul TekbulutBizim ülkemizde örneğin "stok opsiyon" denilen bir sistem yok.

Türkiye'de eğer siz başansından dolayı bir yöneticiyi ödüllendir-mek istiyorsanız, bu şirketin hakim ortaklannın katlanmak duru-munda olduğu bir maliyet oluyor. Halbuki bu şirketin maliyeti ol-malıdır. Türkiye'nin mevzuatı nedeniyle böyle bir imkan yok. Dik-kat ederseniz yöneticilerin yıldızlaştığı ülkelerde "stok opsiyon"var. Avrupa'da da yok, örneğin Almanya'da yasak "stok opsiyon".Almanya'nın SPK mevzuatı böyle bir şeye izin vermiyor. Bu tür yö-neticileri de, risk alan- yöneticileri de yetiştirmek o kadar kolay ol-muyor. Burada sıkıntı var. Biliyorsunuz "stok opsiyon"lar şirketle-rin aynı zamanda yükümlülükleri, maliyetleri arasında geçiyor. Yok

35

böyle bir şey yani şirketin patronlan olarak veya halkın ortaklanolarak ben niye kendi hissemden vereyim. Şirketin diger ortaklanda var diye insanlar düşünüyor.

Şerif KaynarYaratıcılığın sonu yok. İnsanları ödüllendirmek için "stok

opsiyon" olmayabilir ama başka bir çok yöntem var, çok yaratıcıörnekler var bu konuda. Daha fazla detay öğrenmek isteyenlereher zaman kapım açık. Önemli olan formülün baştan konuşulması-dır. Türkiye'de yapılan en büyük hata yöneticilerle "sen başlabir sene sonra görüşürüz" denmesidir. Bir sene sonra herkes biranlaşmazlığa düşüyor, baştan açık ve seçik yazılı olarak tespitedildiği bir ortamda sorunla karşılaşma ihtimali çok daha düşükolacaktır.

Osman Boyner'e bir sorum var. Kurumsallaşmada herkes bir kı-yaslama (benchmark) yapıyor. Boyner olarak Türkiye'de kurumsal-laşma konusuyla ilgili ideal gördüğünüz, örnek aldığınız bir Türkşirketi var mı?

Osman BoynerBen mezun oldugumda 2001'de en büyük problemim, babamın

başka bir şirkete gidemezsin demesiydi. Doğru dedi, evet Türki-ye'de başka bir şirkete gitmem, gidemem ama yurtdışında giderim.Ben bu soruyu biraz kısıtlı görüyorum, niye Türkiye'yle sırurlaya-lım, yurtdışına da bakalım örnekler için. Bu kıyaslamayı pek çokarkadaşım yapıyor ne yazık ki, iyi okullarda okuyan arkadaşları-mız, bizim yaşıtlarımız Türkiye'ye bu sebepten dönmüyorlar. Çün-kü bir güvenleri yok. Fakat en sonunda olay, şirkete yeni giren bi-risine bu Koç Holding olsun, Boyner olsun, Sabancı olsun, başlan-gıç noktasında o şirkette başarıyla çalışırsa, bir gün bir yerlere ge-lebilmesinin kimsenin keyfine bağlı olmadığı yönünde güven ver-mektir. Yani "patronun oğluyla veya patronla arkadaşlık yaparakdeğil, kendi çalışmamla geleceğim ve beş-on yıl sonra şu maaşlarıalabileceğim" şeklinde bir kariyer planlamasını yapabilmesi lazıminsanın.

36

Türkiye'de buna en yakın şirket Koç Holding bence. Burada al-kışlayacağım herhalde tek ve en önemli insan Vehbi Bey. Vehbi Koçbunu ilk uygulayan insanlardan birisidir. Benim şirketimin gelece-ği niye çocuklanmın veya torunlanmın becerisine kalsın, becerikliolurlarsa çalışırlar, becerikli değillerse de şirket devam etsin. Çokbasit, çok güzel bir karar bu. Beceri üzerine yönetim, yani becereninsan yukan çıkmalı. Açıkçası henüz bu olgunluğa gelmiş çok şir-ket yok ülkemizde. Ben yapmaya çalışıyorum, ama çok zor. Yöneti-ci olarak da bunu yapmak çok zor.

Doç. Dr. Hakan OrbaySayın Orhan Erivan'dan gelen soruyu Tuğrul Tekbulut'a aktara-

cağını. Aile firmalannda yaşanan sorunlardan biri marka hakkı. Ba-ba vefat edince varisler ve sonraki kuşaklann marka hakkı dolayı-sıyla markanın bölünmesinin önüne nasıl geçilebilir?

Tuğrul TekbulutTürkiye'ınizde bununla ilgili çok da güzel bir edebiyat var zaten.

"Marka", "öz marka", "hakiki marka", "en hakiki marka" diye deonun farklı versiyonlan üretiliyor, Maalesef markada sulanıyor. Bizhangisi asıl baklavacı bilemiyoruz. Bu çok önemli bir konu. Tam ola-rak nasıl yapabileceğimizi bilmiyorum, ama bence en önemli nokta,ikinci kuşağa meslek vermekten çok bir kere hissedar olmayı öğret-rnek galiba. Yani yaratılmış olan değerin kıymetini bilmeyi öğretmekgerektiğini düşünüyorum. Onun için önce bir sonraki nesile, "arka-daşlar sizin elinize şöyle bir varlık vereceğiz, bu varlığı şu şekilde yö-netin" diye bir planlamanın yapılması faydalı olur sanınm. Onlar ge-rekiyorsa ayn şirketler kurarlar. Ama Türkiye'de biliyorsunuz özel-likle KOBİ'lerde ve gıda sektöründe bu önemli bir sorun. Koska, Ve-fa Bozacısı, Güllüoğlu gibi firmalarda bunun örneklerini yaşadık.Marka'nın bir aile varlığı olduğunu baştan düşünmek gerekirdi.

Osman BoynerMarka şirketindir. Dolayısıyla tavsiyemiz her zaman ki dedeleri-

rniz bunu yapmış hiçbir zaman aile ismini marka olarakön planda tutulmamasıdır. Bu ilerde aile fertlerinin şirketten aynl-

37

maları halinde satışta olsun, alırnda olsun çok büyük problemlereyol açabilir. "Boyner" yeni bir marka biliyorsunuz. Daha önce "Çar-şı"ydık. Her ailede olduğu gibi fikir aynlıkları olabilir. Çoğunluğunne istediği demokrasi oluyor.

Doç. Dr. Hakan OrbayEmre Attila'nın Şerif Kaynar'a bir sorusu var. "Türkiye'de şirket-

ler gerçekten kendi kurumsal dönüşüm kurallarını uyguluyorlarmı, yoksa kurumsallaşma bir moda mı?"

Şerif KaynarTürkiye'de son beş yılda kurumsallaşma konusunda benim gör-

düğüm ilerleme inanılmaz boyutlarda. Yani en büyük şirketlerimiz-den, örneğin Eczacıbaşı'ndan, daha ufak, sadece 60 milyon dolaryapan bir inşaat şirketine kadar, gerek işleyiş tarzında gerek yöne-ticilerini seçmede, gerek ailenin olaya bakış açısında Türkiye sonbeş yılda önceki 20-30 senede kat ettiğinden daha fazla ilerlemesağlamıştır. Şimdi Avrupa Birliği ne uyum yolunda bu tip bir yapı-lanmayı benimsemek işimizi kolaylaştıracak. Ben çok ümitliyim vepiyasada çok güzel ve müthiş şirketler görüyorum. Hakikatten bukonuda çok vizyoner firmalarımız var. Bazılarında bu çaba daha ya-vaş ilerliyor, bazılarında daha hızlı ama herkes bir gayret içerisinde.

Bu bağlamda Türk aile şirketlerini sınıflandırırken "kurumsal"ve "kurumsal olmayan" sınıflarının yanına bir de "sözde kurumsal"şirketlerden bahsetmek gerekir mi? Ben bu aynmı da yapıyorum.Yöneticilere hangi şirkete girmelerini tavsiye ederken üç tanekonuya bakmalarını söylüyorum. Birincisi, şirketin insanlarınane kadar değer ,verdiği, ikincisi çalışacakları patronun nasıl biri ol-duğu, üçüncüsü bu şirketin cazibesinin ne olduğu. Bundan beş ya-

, da on sene o sözde kurumsal şirket kalamayacak zaten ve bunlarçoğunlukla aile bireylerinin çatışmasıyla küçülerı ve yok olan, unu-tulan, başkaları tarafından satın alınan şirketlerden olacak.Başarılı şirketler, uzun vadede kurumsallaşan ve doğru yönetilenşirketler olacak.

38

DinleyiciSabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Dekanıyım.

Melsa Ararat ve Hakan Orbay'a bu çok önemli konuyu, İstanbulSanayi Odası ile işbirliği halinde gündeme getirdikleri için çokteşekkür ediyorum. Ben 25 yılımı ABD, Silikon Vadisi'nde geçirdim.Türkiye'ye dönmeden evvel ve orada genelde şöyle bir durumoldugunu görüyoruz. Çok parlak bir girişimcinin kimi zamanyönetim becerisi bulunmayabilir. Orada "girişim sermaye'tsininen önemli rollerinden biri finansman yanında bu yönetim desteği-ni sağlamak oluyor. Türkiye'de bu rolü kimler üstleniyor? Şirketle-rimizde bağımsız yönetim kurumları çok fazla değil, sermaye biri-kimi yeterli değil, bizde kültürel olarak bu görevi kimler üstlerı-mektedir?

Tuğrul TekbulutBenim kanaatimce, hele bizim gibi aileden ticari geleneğiniz

yoksa hemen etrafta akıl hocaları ürüyor. Bu nedenle de Türkiye'depek çok girişim heba oldu aslında. Girişim sermayesinin en güzeltarafı da bu. Öncelikle şirketi kaynakla güçlendinyor, sonra o şir-kettin daha başlangıcında mantığı yerleştiriyor, yöneticiyi koyuyor.Söylediğimiz bütün bu efsanelerin her birinde aslında şirketi kuranbir girişimci varken, bir yandan da çok sağlam bir CEO vardır ve oCEO'da özellikle girişim sermayesini veren şirketin seçmiş oldugu,çok nitelikli insanlardır. Bu sayede de zaten bu şirketler başarıyaulaşıyor.

Ülkemizde bu destek dostlar, akrabalar, arkadaşlardan geliyor,zira çoğu girişimcinin pahalı danışmanlara aktarabilecek kaynağıyoktur. Benim hayatımdaki en büyük sıkıntılardan bir tanesi birmühendisten bir yöneticiye dönüşme sürecidir. Birtakım arkadaşla-rım gelip, danışmanlar da buna dahil, "ne yapıyorsun artık patronol, yönetici ol" dediklerinde ben büyük bir bunalıma girmiştim, ha-la da kendimi şirketin iyi bir yöneticisi olarak göremiyorum. Keşkeen başlarda daha iyi bir profesyonel yöneticiyle veya bir girişim ser-mayesiyle buluşabilseydik. MaalesefTürkiye'de böyle sistematik birdestek yok girişimcilere.

39

Osman BoynerBenim çok net bir cevabım var: böyle bir destek, yok! Belki de

olmadığı için buradayız, bu konulan konuşuyoruz, ama bu dünya-nın birçok yerinde de, aslında bize benzer bir durumda. Sizin bah-se ttiğini Silikon Vadisi örneği çok izole ve uç bir örnek bence. Sür-dürebilirlik, bazen yeni girişimcilikten çok daha zor. Çünkü sürdü-rebilirim dediğiniz zaman kimse size bakmıyor, başanyı kriteri yok.Ama ben bunu 10'dan 100'e çıkardım dediğiniz zaman herkes sizialkışlıyor. Ben 100'ü 100 devam ettirdim dediğiniz zaman, pek tak-dir görmüyorsurıuz. Halbuki yoğun rekabet ortamında 100'ü100'de tutabilmek de başandır bence.

40

GENEL DEGERLENDİRME

Prof. Dr. Behlül ÜsdikenSabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi Ogretim Üyesi

Paneli düzenleyen arkadaşlarımız Dr. Melsa Ararat ve Doç. Dr.Hakan Orbay benden oturumu dinleyip, sonra da bu işlere dışarı-dan bakan biri olarak bazı görüşlerimi ifade etmemi istediler. Bende sabah panelinde konuşulanları dinledim. Dinlerken aklımdanönce şunlar geçti. Yaşı bana yakın ya da benden daha ileri olanlarumarım katılacaklar bu söylediğime; yaşlı olmak, yaşlanmak, pekiyi bir şey değil ama yaşlı olmanın iyi tarafları da var.

Bunlardan bir tanesi -belki kendimi avutuyorumdur ama neyse-bazı şeyleri daha önceki yıllarda duymuş, görmüş, okumuş, yaşa-mış olmak ve böylelikle de bugünle veya yakın geçmişle karşılaştır-ma imkanı bulabilmek ve nelerin değiştiğini, nelerin değişmediğinigörmek. Ben "her şey değişiyor, çok çabuk değişiyor, çok hızlı de-ğişiyor" sözlerine fazla rağbet edenlerden değilim. Bence bazı şey-ler pek, hatta hiç, değişmeden kalıyor.

Bugün konuşulanları dinleyince de, bazı şeylerin değiştiğini bazışeylerin de hiç değişmediğini gördüm. Elbette bundan otuz yıl ka-dar önce, benim bu işe ilk başladığım yıllarda, hiç kimse ne Türkçene de İngilizce'siyle kurumsal yönetimden falan bahsetmiyordu. Ko-nuşulanlar bu açıdan yeni. Dolayısıyla, bazı şeylerin değiştiğini söy-lemek mümkün tabii. Ancak bazı değişmeyen şeyler de var.

Bu söylediğimi daha iyi gösterebilmek için konuşulanlardanalıntı yaparak iki tane örnek vereceğim önce. Bir tanesi, bir firma-da yapılan yeni bir denemeden bahsedildi. İşte, bizim şimdi iki ta-ne genel müdürümüz var dendi, bir tanesi teknik işlere bakıyor, birtanesi idari işlere bakıyor. Bir yıldır bunu deniyoruz, çok da mem-nunuz bundan dendi. Şimdi 70'li yılların başında, yaşı bana yakınolanlar veya benden ileri olanlar belki anımsayacaklar; 1962'de

41

kurulmuş Türkiye Sevk ve İdare Derneği diye bir dernek vardı. Budernek 1966-1978 yılları arasında "Sevk ve İdare Dergisi" diye birdergi çıkardı. Uygulamacılara yönelik bir dergiydi bu. Bu dinledik-lerim orada yayınlanmış bir yazıyı hatırlattı bana. Yazarın ismi deakhmda ama söylemeyeceğim, Çünkü televizyonda, gazete köşe ya-zatlığında görüyorsunuz. Yazar o sırada ABD'de, şimdinin popülerolan tabiriyle, MBA yapmış ve geri dönmüş; Türkiye'de özel sektör-de çalışan yöneticilerin önemli bir bölümünün devletten özellikle ozamanların koşullarında Sümerbank'tan özel sektöre geçtiklerini,Sümerbank'ın da kuruluşu sırasında Alman modelinden esinlenil-diğini, dolayısıyla bünyesinde bir ticari, bir de teknik genel müdüryardımcılığı olduğunu, oradan özel sektöre geçen yöneticilerin debu anlayışı özele sektöre taşıdığını, bunun da Türkiye için ne kadarkorkunç bir felaket olduğunu yazıyordu. Çünkü o sırada ABD'dehakim olan görüş, şirketleri, ders kitaplarında okutulan tabiriyle,fonksiyonel yapı denen, işte üretim, finans, pazarlama vs. gibi altbölümlere ayırmak gerektiğiydi. Türkiye'nin de alelacele buna geç-mesi gerektiği savunuluyordu o yazıda.

ikinci örnek de şu: Sözünü ettiğim dergiye genel olarak baktığı-nız zaman, kurucularının büyük bir bölümünün o sırada az sayıdavar olan ancak bugün adları çok geçen profesyonel yöneticiler ol-duğunu görürsünüz. Bir dizi başka proje yanında, Sevk ve İdareDerneği projesi, Türkiye'ye ABD'den öğretildiği şekliyle profesyo-nel yönetici kavramını getirmeye yönelikti. O dönemde verilmekistenen bir profesyonel yönetici imajı vardı. Öyle bir profesyonelyönetici resmi çiziliyordu ki o dönemde, sanki insan olmayan in-sanıardı bunlar. Nasıl insan olmayan insanlardı? Bir kere süper ye-teneklilerdi. Bu olabilir elbet, orada bir problem yok, ama bunlarınhiçbir şekilde çıkarları da yoktu. Sadece ve sadece tek bir çıkarlaözdeşleşmişlerdi, o da yönettikleri şirketlerin çıkarları. Orada res-medilen, verilen portre içerisinde iyiler, kötüler ve çirkinler vardı.İyilerin kim olduğu konusunda hiçbir kuşku yoktu. İyiler, hem şir-ket açısından hem de ülke açısından profesyonel yörıeticilerdi. Çir-kinler değişik kategorilere giriyordu, fakat kötüler çok belliydi. Kö-tüler, şirketlerini kendileri yöneten şirket sahibi olan insanlardı.

42

Kötü insanlar değillerdi belki ama şirketi yönetmek baglamında kö-tüydüler, O dönemde ABD'de egemen olan görüş doğrultusunda bu"çıkarsız" profesyonel yöneticiler, emekle, sermaye arasındaki te-mel çıkar çatışmasını da çözecek konumdaydı.

Sabah konuşulanlan dinleyince halbuki pek bunlara benzeyenyönetici resimleri dinlernedim. Alman modelinin de övülerek anla-nldığını gördüm. Dinlediklerim anlattığım eski örneklerlerle kıyas-lanınca daha genel bir değişim ifade ediliyor gibi geldi bana. Bu de-ğişimi tespit etmeye çalışacağım,

Tespitim şudur; bugün düzenlenen panel Türkiye'de fiilen varolan durumla daha kolay yüz yüze gelme kapasitesini içeriyor sanı-nm. Örneğin Türkiye'deki şirketlerin %99'unun, hatta bir keresin-de konuşmacılardan biri tarafından tamamının, aileler tarafındanyönetildiği teslim ve tescil edildi. Belki bir, iki tane istisna söylene-bilir, bunlar dışında söylenen doğrudur, Ancak bunu bundan 20 yılönce söylemek neredeyse ayıptı. Kötü, olmaması gereken, gitmesi,kaybolması gereken bir durum olarak anlatıhrdı. Buradan hareket-le, fiilen Türkiye'de var olan durumla daha kolay yüz yüze gelebil-mek derken ne kastettiğime beş yönden değintneye ve bunlarla il-gili bir, iki noktayı ifade etmeye çalışacağım, Gerçi bunlann beşiarasında eş derecede yüzleşme oldugu kanaatinde de değilim amabu vesileyle değişmeyene de değınıneye çalışacağım.

Önce birincisinden başlayayım. Tuğrul Bey konuşmasının biryerinde demege getirdi ki bizim şirketin oluşumununilk yıllanndabaşımıza bir sürü şey geldi; hatta, amiyane deyimi af buyurun, bat-ma noktasına geldik. Ondan sonra da çıkış yaşanmış. Konunun be-ni ilgilendiren tarafı şu: bunu anlatırken dedi ki, sözüm meclistendışan, çağırdık. danışmanlan, o bize şunlan şunlan yapmalısın ku-rumsallaşma için dedi, biz de onu yaptık ama sonra iki yakarnız biraraya gelmedi. Hatta bir sözcüğünü çok beğendim, hep atıf yaparakanacağım, ta ki 1994 yılına kadar, ve orada krize de şükrederek,profesyonelsizleşmeye döndük dedi. Buradan benim çıkarmak iste-diğim nokta şu: Sizler sahip veya yönetici olarak öncü, ilerici,

43

modem, yenilikçi, yeni gelişmeleri takip eden insanlar şeklinde gö-rünmek mecburiyetinde tutuluyorsunuz. Bunu yaparken de Türki-ye gibi bir ülkede yapıyorsunuz; ama burada sadece Türkiye'yi kas-tetmiyorum, bütün çevre ülkeleri de kastediyorum. O zaman mer-kezde olanlara bakıp ben aynısını kopyalarsam onlar gibi olur mu-yum düşüncesine kapılma tehlikesiyle karşı karşıya kalıyorsunuz -ki bu işte pek değişmeyen eğilimlerden biri-. Tabi yine sözüm mec-listen dışarı, bu aktarımın aracılığını yapan insanlar da var. BenimTuğrul Bey'in söylediklerinden çıkardığım en önemli ders, bu akta-rımlara ve bu aracılara, onların söylediklerine, çok eleştirel bir po-zisyonla karşı durmak, direniyor olmak lazım gibi geliyor bana; bubirinci nokta.

İkinci nokta şudur. Fiili durumla yüzleşebilmek aile yöneticisiile profesyonel yönetici tanımlarını yerli yerine oturtma imkanınıda verdi. Konuşmalar sırasında Osman Bey örneğin, gayet açıklıkla"parayı ortaya ben koyuyorsam, elbette karışınm işine" dedi. Şim-di bu durum yönetimin kitabında yok ama gerçek hayatta var. Bu-nunla birlikte bir başka nokta var işaret edilen. Bize, size öğretilen"yönetme" ve "yöneticilik" kavramları sanki evrensel bir kavram-mış gibi anlatıldı. Halbuki öyle değil. Yönetme, yöneticilik, yöne-tim kavramı Anglosakson ve özellikle de Kuzey Amerikan kültürü-nün ürettiği bir sözcüktür. Örneğin, yönetme sözcüğünün, yani İn-gilizcesi ile "manage" sözcüğünün, karşılığı Almanca'da yoktur. Buniye önemli? Osman Beybelki de farkında olmadan dedi ki "yöne-ticiyi buluyorsunuz, çıkıyorsunuz ilanla da buluyorsunuz; belli ya-pılması gereken bir iş var ve bu iş için insan arıyorsunuz". Bu ifadede asılolan "iş"tir, yönetim ise onun yanında yürüyen bir iş. Yöne-ticiliği ayrı bir meslek olarak görmek Amerikan kültürünün dünya-ya lanse ettiği bir nosyondur. Onun içindir ki mesela Microsoft'unbaşına Boing'den bir adam getirildiği söylendi. İşte bu Amerikananlamında yönetim nosyonunun tecellisidir. Ama bu iş Almanya'daböyle olmaz. Yöneticilik bir meslek değildir çünkü, bir iştir. Mesle-ği başka bir şeydir; mühendistir, ticaret okumuştur, doktordur. Biryönetme pozisyonuna getiriliyor olabilir ama yine mesleği değildir.Bununla bağlantılı olarak yönetici ile aile yöneticisini yerli yerine

44

oturtma anlamında değinmek istediğim üçüncü husus şudur. Tür-kiye'de profesyonel, "ayhkh" olarak çalışan yöneticilerin, aile ege-menliginin çok kuvvetli oldugu bu ülke ortamında aslında fiilen negörev yaptıklan Türkiye'deki yazında pek fazla incelenmiş bir ko-nu degildir. Ama söylenenler, bazı şeylere işaret ederler. Mesela sa-bahki panelde de aynmı yapıldı, stratejik kararlan veren "sahipler",operasyonel işleri yapan "yöneticiler" aynmı yapıldı. Bu belki tamolarak doğru bir ayınm değil. Belki diyorum çünkü bu konuda eli-mizde yeteri kadar bilgi birikimi yok. Yine de işaret ettiği karar ve-ren sahipler, yardım eden aylıklı yöneticiler türü bir modeL. Belkibu anlayıştır ki sabah oturumunun sonuna doğru, yönetim kuruluüyesi aramak ve yönetim kuruluna dışardan insan koyma ihtiyacıçok benzer bir anlayışla gerekçelendirildi. Profesyonel yönetici ol-muyor, o zaman benzer yardımı sağlayacak insanlan, hem de belkidaha ucuza, yönetim kuruluna çekme imkanı olabilir denmiş oldu.işlevaynı, konum degişik ve güneele daha uygun.

Dördüncü konu olarak şunu söylemeliyim. Var olan durumlayüzleşebiliyor olmak aynı zamanda şu anlayışı da beraberinde geti-rebilmeli. Bazı şeylerin değişebilmesi için alt yapının değişebilmesilazım. Profesyonel yönetici kavramı ve onu destekleyen mekaniz-malar ABD'de ortaya çıkmıştır. Çünkü ABD'de kapitalizmin mahi-yeti degişti. "Aile kapitalizminden" "yönetici kapitalizmine" doğrugeçiş oldu. Bu tartışmalı olmuştur. Şimdi de kurumsal ya da yatı-nmcı kapitalizminden söz ediliyor. Bir takım kurumların şirket his-selerini ellerine geçinneleri de bir dönüşümdür ve mesela Enronhadisesini ortaya çıkarmıştır, Yoksa ben Amerikalı yöneticilerin ni-ye 1990 dan önce daha çok ahlaklı, 1990'dan sonra daha az ahlak-lı olduklannı açıkçası pek izah edemiyorum. Niye birden bire bun-ların ahlakı azaldı? Çok bildiğim bir konu değil ama birden bire ah-laklann tartışma meselesi haline gelip okul kitaplannda okutulacakkonu haline gelmesi kapitalizmin mahiyetindeki değişme ile deilintilidir. Dolayısıyla burada konuşulan bazı şeylerin Türkiye'deoluyor olabilmesi, böyle değişmelerin olması ile mümkündür. Bazıişaretleri de vardır; örneğin İstanbul Sanayi Odası'nın ilk 500 liste-sinin izliyorsanız yabancı sahiplik altındaki şirketlerin SOO'deki

45

hem sayısı hem kontrol ettikleri hacim Türkiye'de artmaktadır. Buzamanla oyunun rengini değiştirecektir. İşte böyle değişiklikler ol-dukça bazı şeyler olacak ve belki eğer burada profesyonel yöneticiiseniz veya profesyonel yönetici olmaya meraklı bir öğrenci isenizmesela, umabilirsiniz ki ileride maaşlar artacak ama günümüz güçdengesiyle maaşlar elbette düşük olacaktır. Tersi olsa garip olurdu.Son nokta, panelin en güzel noktalarından bir tanesi bence Türki-ye'nin, Türkiye'de yapılan işlerin Belçika'yla, İtalya ile kıyaslanma-sı hatta, ben adı geçen yöremize saygısızlık etmek istemem, konuş-macının da etmek istediğini sanmıyorum, bu ülkelerin Gaziantepile kıyaslanmasıdır. Bu bence çok önemli bir noktadır. Beni en baş-ta başladığım yani fikir ve uygulamaları dışarıdan eleştirelolmadanithal etmeme noktasına getiriyor. Bence özgüvenin arttığını göster-mektedir. Özgüvenin artması ve kendi başına bulma, yani yanlışmışgibi gösterilen bir tekerleği yeniden keşfetmek çabası bana öyle ge-liyor ki, belki kurumsallaşmadan daha önemlidir.

46

ÖZET DEGERLENDİRME PANEL - i

Doç. Dr. Hakan OrbaySabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri Fakültesi MBA Direktörü

Öncelikle, Behlül hocamızın söyledikleri arasında bir noktada itira-zımı vurgulamak isterim.5abancı Üniversitesinde benim idari görevle-rimden birisi de MBA Programlan Direktörlüğü. Bildiğiniz gibi MBAAmerikan kökenli bir kavram ve bu kavramın altında yatan esas düsturyöneticiliğinin öğretilebilir bir meslek olduğudur. Bu görevim dolayı-sıyla da yöneticiliğin meslek olmamasını kabul etmem mümkün değil.

Sabah ki panelimizde tartışmak üzere yola çıktığımız konularınbüyük bir bölümünü konuştuğumuzu ve masaya yatırdığımızı dü-şünüyorum. Şöyle geriye dönüp bakınca, aklımızda neler kaldığınıönemli konulan vurgulayarak özetlemek istiyorum.

Tuğrul Bey'in söylediği çok önemli bir nokta vardı. Profesyonel-leşme veya kurumsallaşma için doğru bir zaman var. Şirketin 01-gunlaşmasını beklemek lazım. Bu elbette son derece önemli birgözlem. Bir girişimci kurduğu işi büyütme safhasındayken arayabaşkalannın girmesi gerçekten çok doğru görünmüyor. Buna istis-nalar var tabi, Amerika'da risk sermayesi yapısı altında girişimcininfikri birinci günden itibaren profesyonel yöneticilerle desteklenir.Ama bu çok özel yapı ülkemizde yok maalesef. Tuğrul Bey'in firma-sında yaşadığı bu profesyonelleşmeden profesyonelsizleşmeye geç-me olgusu Şerif Bey'in de vurgulamış olduğu gibi çok önemli. Ku-rumsallaşmada herhangi bir şablon yok, her şirketin kendi şartları-na göre bir kurumsallaşma yöntemi izlemesi lazım.

Osman Bey ilk turdaki konuşmasında profesyonelleşme şart değildedi. Aileler de şirketi yönetebilir ama bu iş liyakat esaslı olmalı, yanihak edenler yönetirnde olmalı ve gerektiğinde de kovulabilmeli dedi.Elbette bu gerçekte ailenin kendisinin bir anlamda profesyonelleşme-sini gerektiriyor. Osman Bey'in çok güçlü bir profesyonel şapkası var

47

bunu yadsımak mümkün değil, o yüzden bu görüşü ne kadar genel-leştirebileceğimizden emin değilim. Ben ailenin yönetirnde olmasınaprensip olarak karşı değilim. Ailenin yönetirnde olmasının uzun vade-li düşünebilmek, hızlı karar verebilmek gibi çok bariz avantajları var.Bunlar önemli oldugu sürece ailenin yönetim de kalmasında çok bü-yük bir mahsur görmüyorum. Ama belli bir noktada bu avantajlar, de-zavantaj haline de dönüşebilir. İşin zor tarafı bu noktanın ne zamangeldiğini fark etmekte. Türkiye'nin geçmişinden bir örnek verirsem,80'lerdeki serbest ekonomi reformu aslında 60'larda yapılmalıydı. Ka-palı ekonominin avantajları çok önceden yok olmuştu, ama hükümet-ler reform yapabilecek durumda değildi. Aile şirketlerinde de benzerdurumla karşılaşma ihtimali olabileceğini düşünüyorum, yani aile yö-netiminin avantajları yok olduktan sonra bile, aile bireyleri yönetimedaha becerikli insanların getirilmesi gerektiğini görmeyebilir.

Panelde en çok kullanılan terim elini taşın altına sokmak teri-miydi. Profesyonel yöneticilerin eli taşın altında olmazsa onlardanşirketi sahiplenmesi, özverili çalışma bekleyemeyeceğimiz vurgu-landı. Tabii ki burada yöneticilerin ödüllendirilmeleri, bunun yön-temleri çok önemli. Doğru ödüllendirme sistemleri ile profesyonelyöneticilerin şirketin başarısını sahiplenmesini ve her durumda ser-mayedarların çıkarlarını gözetmelerini sağlamak mümkün.

Vurgulanan diger bir noktada kurumsallaşma ile esneklik ara-sındaki çelişki idi. Yani kurumsallaşmanın da bir sının olmalı mı?Belli noktalarda esnekliğin kaybolmasına yol açabilir mi? Buna hemevet hem hayır diye cevap vermek mümkün. Genel olarak ne kadarçok kural koyarsanız işler o kadar yavaş ilerler görüşüne çok İtirazedemeyiz. Kurumsallaşma şablonunun olmaması biraz bu nedenle-dir. Her kurum kendine özgü düzenlemelerle esneklikte en az ka-yıpla kurumsallaşmanın avantajlarını yaşayabilir.

Profesyonel yönetici bu gün herkese gerekli mi? Burada da BehlülBey'in de vurguladığı gibi Amerikan tipi profesyonel yönetici ile ba-zen bizim anladığımız yönetici arasındaki farkı iyi yakalamak lazım.Amerika'daki CEO, yani icra başkanı, şirket içinde icranın tümünden

48

yetkili olan son derece güçlü bir liderdir. Bu şirketin profesyonelleş-mesinde çok ileri bir seviye, ama problemsiz de değil. Amerika'dakiduruma bakarsak, yöneticinin bu gücünü kötüye kullanmaması için-de bir sürü önlemler alınmaya çalışılıyor. Kurumsal yönetim hareke-ti ve son "Sarbannes-Oxley" kanunu da bunun bir parçası.

Tüm kontrolü bir İCra başkanına devretrnek Türkiye için doğrubir yöntem olarak görünmüyor. Şirkete ailenin değerlerini verebil-mek ve bu anlamda bir sürekliliği sağlamak için ailenin uzun vade-de yönetirnde ve kontrolde mutlaka bir yeri olduğuna inanıyorum.Öte yandan da profesyonel yöneticiler kendi becerileri ve vasıflany-la, yönetim bilimini takip ederek elde ettikleri bilgilerle şirketemutlaka bir katkı sağlayacaklardır. Burada ailenin değerlendirmesigereken profesyonel yöneticinin katkısının ne kadar önemli oldu-ğunu değerlendirmek. Buna göre İCra yetkisinin hangi noktada vene kadannın yöneticiye devredebileceğine karar verilmelidir.

Buradaki ilginç noktalardan biri de Türkiye'de gerçekten profesyo-nel yönetici olup olmadığı sorusu. Eğer yönetici aramaya karar verir-sem, profesyonel kişiler bulabilir miyim sorusuna Şerif Beyolumlu ce-vap veriyor, ve özellikle uluslararası şirketlerde yetişmiş yetenekliTürk yöneticilerin olduğunu söylüyor. Bu güzel ancak düşündürücüolan niye özellikle uluslararası şirketlerde yetişiyor yöneticiler? Yöne-ticilik bir uzmanlık işi ve insanın kariyeri boyunca bu uzmanlığı kaza-nabilmesi için bir çaba sarf etmesi, bir anlamda kendine yatmm yap-ması gerekir. Şirketlerin yatmmlar gibi çalışanlarda bu yatmmı ancakbu yatmmdan belli bir getiri gördüğü zaman yapıyorlar. Dolayısı ileyöneticilerin güçlü olmadığı şirketlerde, ya da yönetici pozisyonunageçmenin liyakat olmadığı kanısı yaygın olduğunda kişiler bu getiriyigöremiyorlar ve kendilerine yatmm yapmıyorlar ve yönetirnde uzmanolarak gelişemiyorlar. Çalışanlanna kariyer planı sağlayan şirketler,uluslararası şirketler de genellikle yapıldığı gibi, insanın kendine yatı-nmını ve uzmanlık kazandırılmasım özendiriyor. Bu özendirme ma-alesef çoğu Türk şirketlerinde mevcut değil, ama güçlü şirketlere geçişiçin insanlara yatmmın sağlanması son derece önemli buluyorum. Bugeliştirmemiz gereken önemli eksikliklerimizden birisidir.

49

PANEL - II"KURUMSALLAŞMA ve KONTROL"

Panel Yöneticisi: Dr. Melsa AraratSabancı Üniversitesi Yönetim Bilimleri FakültesiKurumsal Yönetim Forumu Direktörü

Burada degişik perspektifler sunuldu. Bunun biraz da kasıtlı ol-dugunu itiraf etmek mecburiyetindeyim. Bence akademisyenlerintartıştığımız konularda farklı düşünüyor olması gerçeğin tek olmadı-ğının bir kanıtı olsa gerek. Etkinliğimizin şimdiki bölümünde her nekadar itiraz etsek ve sorgulasak da kurumsallaşmanın ve profesyo-nelleşmenin kaçınılmaz oldugu varsayımından hareket ederek de-vam edeceğiz. Neden kaçınılmaz? Çünkü paranın ne dini, ne imanıne de memleketi var. İster beğenelim ister beğerımeyelim Anglosak-son kökenli sermayeye büyürnek ve gelişmek için gerek duyuyoruz.Bugün şirketlerimizin, halka açılarak, ortaklar bularak ve kurumsalyatmmcılar aracılığıyla elde etmeye çalıştıklan finansal kaynak ABDve İngiltere kökenlidir. Bugün Mısır'ın parası da ingiltere'den geliyor.Legal olmayan yollarla yapılan elmas ticaretinden elde edilen paralarda sonuç olarak bize İngiltere veya ABD'den geliyor. Sonuçta o para-yı yönetenler Anglo-Saxon bir sistemin unsurlan. Dolayısıyla bu ül-keler ister istemez kendi yönetim anlayışlannı da bize dikte ediyor-lar. Bizim bütün bunlara sırtımızı çevirerek başka bir ekonomi ve yö-netim modeliyle ekonomimizi ve şirketlerimizi idare etmemiz bencemümkün değil. Aslında böyle bir arzumuz da yok.

Sermayemizin en etkin kullanılması konusundaki başan örnek-lerini biz Türk'üz sadece bize benzeriz diye de ele almamak lazım.Sonuçta kapitalist sistemin gelişmesi aynı doğrultuda ilerliyor vekapitalizmin kurallan bir ülkede başka diger ülkede başka türlü ça-lışmıyor. Hemen hemen her yerde aynı ama oluşan kurumların et-kileşimleri içerisinde kendine özgü biçimleri olabiliyor.

Konuşmacılanmızın arasında Türkiye'nin çok önemli profesyo-nelleri oldugunu belirtmek isterim. Adnan Akan; hepimizin bildiği

51

PricewaterhouseCoopers'ın ortaklarından bir tanesi. Onun ötesindefirmanın uluslararası muhasebe sistemleri konusunda başı çekmişisimlerden birisi. Dünyanın çeşitli ülkelerinde, az gelişmiş ülkelerve geçiş ülkeleri de dahil, denetimlerde bulunmuş ve kurumsal yö-netim konusuyla özel olarak ilgilenmiş bir profesyonel. Denetimfonksiyonlarını yönetmiş bir profesyonel olarak Adnan Bey'in pa-nelin bu bölümündeki katkısı "nasıl yaparız da yöneticileri kontrolederiz?" olacak. İç ve dış kontrol için nasıl bir kontrol mekanizma-sı kurulmalı? Bu mekanizma hani çok yakındığımız "çalma" soru-nunu da ortadan kaldırabilir. Adnan Bey bize bu konudaki dene-yimlerini anlatacak ve bunun nasılolabileceğini ve mümkün oldu-ğunu gösterecek.

Bir diğer konuşmacımız olan Murat Yeşildere, dünyanın yöneti-ci bulma konusunda uzman şirketlerden bir tanesinin Türkiye tem-silcisi. Birçok şirket özellikle çok uluslu firmalar, yönetici bulmakonusunda Murat Bey'e gidiyorlar. O da bize bir profesyonel olarakve profesyonelleri bulmakla görevlendirilen bir şirket yöneticisiolarak "Türkiye'de patronlar yönetici ararken neler istiyorlar nelerarıyorlar ve bu aradıkları özellikler gerçekten ne ölçüde yararlı?"sorularının yanıtını anlatacak. Murat Bey diyor ki: "Türkiye ortak-lık kültürüne alışamadı, patron kültüründen ortaklık kültürüne ge-çemedi." İlginç şeyler söyleyeceğini zannediyorum

Murat Akdoğan batmakta olan bir şirkete mühendis olarak girip26 yaşında genel müdür olmuşken bu şirketi batmaktan kurtaranve sonunda %100 hissedarı olan ve daha sonrada bu şirketi yaban-cı ortaklara açarak ve azınlığa düşmekten çekinmeden bugün Tür-kiye'nin konusunda önce gelen bir şirketi haline getiren bir profes-yonel yönetici. Bu da inisiyatif verilen ve risk alan bir profesyonelyöneticinin neleri başarabileceğinin güzel bir örneği.

Bir diğer konuşmacımız ikinci kuşak bir yönetici olan Murat Kol-başı. Arzum çok iyi bildiğimiz bir marka ve başarılı bir reklam kam-panyası ile tekrar tekrar hatırlatılan bir marka. Murat Beyaile şirket-lerinde ailenin devamı konusunda profesyonelleri dengeleyecek bir

S2

etkileşirnde bulunacak. Ben sözü öncelikle Murat Akdoğan'a vermekistiyorum. Geçen seneki panelden bu yana ne oldu? Sunduğunuz dü-şünceleriniz önerileriniz firmada ne ölçüde uygulandı? Baymak ne-relere geldi ve sizin rolünüz nasıl gelişti ve genişledi?

Dr. Murat AkdoğanBaymak Makina Yönetim Kurulu Başkanı

Hemen geçen haftadan başlayayım. Geçen hafta sonu itibariyleortaklanm Türkiye'deydiler. Ortaklanm Avrupa'nın üçüncü büyükısıtma grubu olan Baxi Grup ve onun sahipleri. Çok büyük fonlan,yaklaşık 24-25 milyar avro ciroyu yöneten fon sahipleri ve onlanntemsilcileri Türkiye'deki kendi yönetim kurulu toplantılannı yaptı-lar ve bu vesile ile geldikleri zaman kendileriyle bir görüşme yap-tık. Görüşmelerin bir yerinde Baxi'nin en büyük ortaklanndan biribana şunu sordu, "Murat Beyarkadaşlara sordum siz isteseniz şir-ketin %50'sini değil %70'ine de sahip olabilirmişsiniz. Niçin biz %30'lara razıyken %50 teklif ettiniz?"

Ben bir aile şirketine, Baymak'a işçi olarak, bir mühendis olarakgirdim. Ben işe girdiğimde üç kardeş şirketin sahibi olarak şirketinyönetiminde bulunuyorlardı. Ben Baymak'a girdikten iki yıl sonra şir-ket batma noktasına geldi. Şirketin başına geçip bugünlere gelindiğin-de şunu gördüm. Esas olan bu şirketin devamlılığının sağlanması. Bizkar amaçlıyız ama ikinci bir amacımız da var; kann yanında şirketi-mizi yaşatmak. Bir şirketin batışının toplumsal boyutu da önemli do-layısıyla şirketin yaşaması esas. Peki "niye %50 - %50" diye sorduğuzaman şunu söyledim; "biz %30 - %70 gibi bir oran önerseydik Tür-kiye'nin koşullan değiştiğinde siz her şeyi bırakıp kaçabilirdiniz. Amaortaklık yan yanya olunca çok daha yakınız ve beraberiz.

İkinci husus şu; benim kızım üniversite sınavlanna girdi. Seçimyaparken bölüm tercihi konusunda ben kendi fikrimi söylediğimzaman onun gerçekten çok doğru buldu ve uygun buldu. Mimarlı-ğı tercih etti. Ben kendisinden işletmeci olmasını istemedim. YaniBaymak'ın gelecekteki yönetici gücünü oluşturmasını istemedim.

53

Çünkü IS senelik kızımın bana gösterdiği yapı ve tarz bir şirkettebu tür görevleri ve sorumluluklan yerine getirmekteki yapıya uy-gun değildi. Oğlum var 15 yaşında çok mühendis kafalı. Benim gi-bi makina mühendisi olmasın, 25 sene sonra makina mühendisle-rinin bu derece bir degeri olacak mı bilemiyorum. Ama şunu düşü-nüyorum eğer %50 ortaklı bir şirketin Genel Müdürü olmak ister-se bunu hak etmelidir. Aksi takdirde sizin de onun kadar söz hak-kınız vardır. Ondan daha yetenekli becerikli birisi geldiği zamanonu geçme şansı var onun da itiraz etme hakkı yok. Patron olabilirama yönetici olamaz. Bu şekilde şirketin devamlılığı sağlanıyor,Ama hak ederse iki kişi arasında tercihim oğlum olur. Çünkü aynızamanda şirketin sahibidir ve ona duygusal bağlılığı fazladır.

Yani geçmişte yaşadığım deneyimden sonra aile şirketlerinde yö-netimin başarısız olacağı düşüncesine sahip değilim. Sadece hak et-meyen birinin oraya gelmesinin bedelinin agır oldugunu biliyorum.Çünkü babalarının kurdukları bir şirketi üç kardeşin nasıl kötü ha-le getirdiklerini gördüm. Onlar iyi armatörlerdi ama kötü kaptan-lardı. Eğer şanslıysanız her ikisini de iyi yapabilirsiniz. Ama bu şansher zaman olmuyor.

Dr. Melsa AraratSözü Murat Kolbaşına bırakmak istiyorum. Başarılı bir aile şir-

keti ve ikinci nesil yönetici olarak siz neler söyleyeceksiniz.

Murat KolbaşıArzum Ev Aletleri Genel Müdürü

Aile şirketimize bakıldığında şu anda ikinci kuşağı temsil eden 3kuzenden bir tanesiyim. Ben bu işin içine girdiğim zaman 1988 sene-sinde 22 yaşındaydım. Marmara Üniversitesi İ.İ.B.F. İşletme Bölü-mü'nden mezun oldum. Dil öğrenimi ve yüksek lisans için ABD'yegittim. Ama oradaki altıncı ayırnın sonunda babam aniden vefat ettive o dönemden sonra değişik bir yaşam tarzıyla karşı karşıya kaldık.Lise ve üniversite zamanında işe gitmiş olmak bana büyük fayda sağ-ladı. Oradaki tecrübelerimizi daha ileride kullanma imkanını bulduk.

54

Yalnız bütün bunlara değinmeden önce bir şeyin fotoğrafını çek-mek istiyorum. Sabah oturumundan bu yana sermayedar, hissedar,para sahibi, hisse sahibi, yönetici gibi kavramlar konuşuluyor.Ancak her şeyden önce Bence bir ferdin bir çocuğun kendi şirketiveya başka bir şirket için doğru yetiştirilmesi gerekiyor. Yani bu ki-şinin bir holdingde sermayedar olacak buraya yönetici olacak gibiönceden hazırlanmaması ve beklentiye sokulmaması gerekiyor.Şimdi Murat Akdoğan ile yakın sektörlerdeyiz ve daha öncedentanışmıyoruz. Murat Bey'in kendi çocuğu için söylediği yorumgerçekten objektif buna doğru yaklaşılmalı ve çocuklarımızın gele-ceği ile kendi iş alanımızı karıştırmamahyız. Bu durumun yararınıbiz kendi ailemizde gördük ve daha sonra bunları doğru yönlendi-rebildik.

1997'den sonra danışmanlara gittik. Aile büyüklerimiz reorgani-zasyona inanmadılar danışmanlara hiçbir toplantıya katılmahdırlar.Ama bunu yapmarmza imkan sağladılar, Şu anda tek amcam hayat-ta ve 78 yaşında. Fiziken operasyonlara girmiyor ama inanmadığızaman bunu beyan ediyor ve geri çekilip yönetirnde olan üç kuze-ne yani bizlere müsaade ediyor. Biz aile içerisinde bazı prensipleriörneğin aile ile işi ayırmayı öncelikli olarak belirledik. Ondan son-rada çizdiğimiz yol haritalarını büyük kavgalar ile bazen şirkettenkovulma noktasına gelsek bile aşmayı bildik. Çünkü bir şeyleri ba-şarmanız için ona çok güçlü bir şekilde inanıp çevrenizdekileri debuna inandırmanız lazım. Yani bir şeyi üst olarak aile büyüklerineinandıramazsarıız onu başaramazsınız. Bu çok net. Dolayısıyla kısa-ca söylemek gerekirse Arzum üç kardeşin kurduğu ve şu anda üçtane ikinci kuşak yöneticinin idare ettiği bir aile şirketidir. Kendiiçimizde bazı aile prensiplerimizde var. ilerleyen bölümlerde bun-lara da değinmek istiyorum.

Dr. Melsa AraratSözü sizden almadan bir şey sormak istiyorum. Danışmanlarla

çahştığımzı söylediniz. Sabahki oturumda danışmanlardan ağzıyanan bir yönetici dinledik. Siz danışmanlardan fayda sağlayabildi-niz mi?

55

Murat KolbaşıBen danışmanlarla 1997 yılından beri çalışıyorum. Amiyane ta-

biri ile kazık da yedik başansız da olduk ama çok başanlı işler deyaptık. Şuna dikkat etmek lazım; danışmanlık aldığınız kişiyle gö-rüşme yapıyorsunuz, bu danışmanın kendisi operasyonu içinde ya-ni sizinle çalışmanın içinde olmalı. Türkiye'de şahit olduğum başa-nsız örnekler şöyle oluyor. Danışmanların çok güzel özgeçmişlerivar ama kendilerinin operasyon içerisine girmesi lazım. 45-50 yaş-lannda bir danışmanla görüşüyorsunuz, mükemmel buluyorsunuzama operasyona 20-25 yaşlannda bir genç arkadaşı gönderiyor. İş ozaman kilitleniyor. Çünkü sizin profesyonel yöneticiniz veya aileüyeniz diyor ki benim ona iş öğretmem lazım. Bu sefer de inanç yi-tiriliyor. Şimdi burada doğru bir danışman, işin içerisinde olan birdanışman ve muhakkak tecrübesi olan bir danışman ile çalışmak la-zım. Bunu yakalarsanız bence sonuç başarılı olur.

Dr. Melsa Ararat:Doğrusunu yakalamanın bir formülü var mıdır?

Murat KolbaşıBu çok zor bir soru. Doğrusunu yakalamak kişinin geçmişini iyi

araştırmak lazım, mutlaka daha önce çalıştığı firmalardan referans ol-mak lazım. Bizim bugün reklam ajansımız Ali Taran. Bizim Ali Ta-ran'a gitmemiz bir tesadüf değiL.Biz 1992'den beri profesyonel ajans-larla çalışıyoruz. Bundan 2-3 yıl önce işi yönetecek aile üyelerine veprofesyonel yöneticilere şunu sorduk. Televizyonlarda dönen veyagazetede gördüğünüz reklamlardan en beğendiğiniz hangileri. Bunla-n alt alta topluyorsunuz. Diyorsunuz ki bu dört tane marka arkasın-daki ajans kim. Toplam 2 tane ajans çıkıyor. Gideceğiniz ajans belli.Ama siz hala dayıoğlu, teyzeoğlu, eskiden aynlan yöneticinin kurdu-ğu ajans hem de uygun bütçe, derseniz sonuç iyi olmayabiliyor.

Dr. Melsa AraratProfesyonellik önemli diyorsunuz. Peki şimdi sözü Murat Yeşil-

dere'ye vermek istiyorum. Profesyonel yöneticiler aile bireylerininyönetimdeki rollerini etkiliyor. Siz deneyimlerinize dayanarak

56

şirketlerin yönetici ararken ne gibi özellikler istediklerini ve buözelliklere uygun bir arayışta karşınıza çıkan sorunlan, daha sonrabulduğunuz kişilerin şirketler tarafından kabul edilmeleri sürecin-de yaşadığınız sorunlan ve bunun sonucunda da Türkiye'deki res-mi profesyonel yönetici arama süreci ile ilgili resmi çizer misiniz?

Murat YeşildereEgon Zehnder Yönetim Danışmanı

Öncelikle Murat Kolbaşı'nın söylediklerini hayranlıkla dinliye-rum. Keşke herkes dış tedarikçi seçiminde bu kadar profesyonelcedavransa. Maalesefgörüyoruz ki Türkiye'de dış tedarikçi -burada hiz-met tedarikçileri olarak danışmanlan da alabiliriz-seçimindemasanınöbür tarafında oturan kişiler yani şirket tepe yöneticileri ve aile şir-ketlerini konuşuyorsak şirketin büyük hissedarlan bu işi, ticari birsüreç bir güzellik yanşması değil de bir açık arttırma veya açık eksilt-me yanşması olarak görüyorlar. Sonuçta da yetkinlik ikinci plandakalırken ağırlıklı olarak ücretler fiyatlar ayın veya yılın sonunda öde-necek faturalar ön plana çıkıyor. Aslında böyle bir güzellik yanşmasısüreci olduğunda referanslanyla ön plana çıkan şirketler genellikledoğru işleri doğru yaklaşımlan gösteren şirketler oluyor.

Sabah oturumunda ilginç bir şey söylendi. Osman Bey "yöneticibulmak aslında o kadar zor değil ilan verirsiniz gelir seçersiniz şirke-te alırsınız" dedi. Bu aslında Türkiye'de çok yapılan bir şey değil.Türkiye'de her iki yılda bir yapılan sosyokültürel bir araştırma var.Bu araştırmaya göre Türkiye'de işe alım kararlannın %70'i eş dostkomşu tavsiyesi ile veriliyor. Geriye kalan %20 gazete ilanı, internetgibi diğer kanallardan, %ıo'un altıda kalan kısım ise benim de için-de bulunduğum danışmanlık ve aracı kurum vb. şirketlerin yaptığıyerleştirmeler ile oluyor. Dolayısıyla Türkiye'de profesyonellerin işealınması noktasına geldiğimizde aslında biz ağırlıklı olarak tepe yö-neticilerinin veya aile şirketlerindeki aile üyelerinin kendi verdiklerikişisel kararlarla ilerlediklerini görüyoruz. %lO'luk kısmın bizleregeldiğini varsayarak burada aslında Behlül Bey'in 40 yıl önceki Tür-kiye betimlemesinin çok da değişmiş olmadığını görüyoruz.

57

Bize gelen müşteriler genellikle "süpermeni" arıyorlar. Aradıklarıinsanın sorumlu oldugu işin değil şirketin bütün problemlerine de-va olması gerekiyor. Daha da ilginci aradıkları insanın özelliklerinibelirtmek konusunda da çok da açık değiller, Biz, "bu kişiden nebekliyorsunuz, bu kişi neyi başarsa sizi mutlu eder veya bu kişiyiniye değıştirtyorsunuz, mevcut kişiden niye mutlu değilsiniz?" di-ye soruyoruz. Ancak, "siz nasılolsa bir genel müdürün ya da finansmüdürünün ne iş yapacağını biliyorsunuz, ne iş yapacağını bana mısoruyorsunuz, sizin elinizde mutlaka bir tanım vardır." şeklinde ya-nıtlar alıyoruz. Genellikle amaç bizim o sihirli rakamı, fiyatı söyle-yeceğimiz aşamaya hızla ilerlemek.

Bu şekilde başlayan ilişkiler de maalesef olumlu bir işbirliğineveya olumlu sonuçlara ulaşamıyor. Neden derseniz de Türkiye'deişe almalarda işverenin ağırlıklı odak noktası kariyer. Yani yönetici-nin Cvsinde en çok yaptığı iş veya son dönemde yaptığı iş ondansonra gelecek teklifleri belirliyor. Bu nedenle bu sabahki paneldenbir örnekle devam edersek Micrsoft'un başına Boeing'den biriningelmesi Türkiye'de çok kolay düşünülebilecek bir şey değil. Bununyöneticiliğin bir meslek olup olmamasıyla ilgisi oldugunu düşünü-yorum. Yöneticilik birçok yetkinlikten oluşan bir paket ve bu yet-kinlikleri nerede geliştirdiğiniz çok önemli değil, Bu örneği her za-man veriyorum; yüzmeyi Marmara Denizinde öğrendiyseniz VanGölü'nde de yüzebilirsiniz, Akdeniz'de de. Eğer biraz esneksenizAmazon'da timsahlarla da yüzebilirsiniz. Ama önemli olan yüzme-yi öğrendiğinizdir. Pazar bilgisi ve fonksiyon becerileri çok önemli,ancak tepe yöneticilerinden bahsediyorsak pazar bilgisi ve fonksi-yonel becerilerden çok "yönetsel yetkinliklerin" üzerinde konuş-malıyız. Yönetsel yetkinlikler konusuna geldiğimizde de genellik-le kişilerin yani bizden talep te bulunan ve az sayıda da olsa iş tanı-mı veren kişilerin, şirketin bilançosunun veya kar zararının altında-ki rakamlara odaklarıdiğını görüyoruz. Yani Türkiye'nin en büyükşirketlerindeki yöneticilerin en başarılı oldugu varsayımı ileilerleniyor ve genellikle kişilerin o şirketlerde ne yaptığı ve neyi de-ğiştirdiğinderı ziyade o şirketin genel başarısı kişinin başarısınınönüne geçiyor. Dolayısıyla bir bankaya genel müdür arıyorsanız.

58

Türkiye'deki dön büyük bankanın genel müdürleri sizin için önce-likli aday; o kişilerin sahip olduklan varlıklan, masada bıraktıklanpara veya yapabilecekleri potansiyel işleri pek kimse önemsemiyor.Önemli olan bugüne kadar yaratılmış değer ve o değerin altında im-zası olan kişi. Buradaki imzanın gerçek imza oldugundan bahsedi-yorum, yani işi bu kişinin yaptığından bahsetmiyorum, bilançonunaltında imzası olan kişi o başannın da sahibi olarak algılanıyor.

Dr. Melsa AraratÖnemli bir diger konu yöneticilerin, profesyonel yöneticilerin kont-

rolü. Geleneksel aile şirketlerinde aile bireylerinin birbirlerine duyduk-lan güven acaba iş profesyonel yöneticilere bırakıldığı zaman kontrolmekanizmalannda nasıl bir degişiklik gerektirir? Fonnal kontrol meka-nizmalan çalışıyor mu? Örnekler, Türkiye'de bunu başaran şirketler varmı? Bu sorulara yanıt vermesini Adnan Akan'dan rica edeceğiz,

AdnanAkanPricewaterhouseCoopers, Ortak

Kurumsallaşma yolundaki aile şirketleri ve iş dünyasında karşı-mıza çıkanlar büyük ölçeklidir demek belki çok iyi bir tabir değilçünkü aile şirketi olup da çok büyük olanlar var. Ama daha çok kar-şı karşıya geldiğimiz belli ölçüde halka açık ve belli kurumsallaşmasürecini tamamlamış düzeyde şirketlerdir. Bunun dışında aile şirket-lerini de, profesyoneller tarafından yönetilenler ve doğrudan aile ta-rafından yönetilenler diye ikiye ayırmak lazım. Elbette her profesyo-nelin yönettiği şirket profesyonelce yönetiliyor anlamına gelmiyor.

Sabah oturumlannda şirketlerde süreklilik kavramına değinildı.Sonsuz sürekli olan diye bir şirket yok. Yani 1900 yılında New Yorkborsasında kote olan şirketlerden 2000 yılında kalan sadece bir şir-ket var, o da General Electric. Dolayısıyla sonsuz sürekli bir şirketyok, teorik olarak önemli olan sürpriz yaşamamak ve bir sabahuyandığınızda şirketi batmış iflasın eşiğine bulmamak için bu süre-yi öngörebilmek. Her şirket kuruluyor büyüme süreci yaşıyor. Bubüyüme süreci sonunda bir karar aşamasına geliniyor. Bu karar anı

59

her şirket için her teknoloji için kendi özel sektöründeki koşullar-dan dolayı değişebilir. İşte bu an geldiğinde şirketler ya kurumsal-laşma yolunda devam etmek ya da işi bırakma yoluna gitmek duru-munda kalıyorlar. Bir üçüncü seçenek ise aynı şekilde devam kara-n almak ancak bu çoğu zaman mümkün olmuyor gibi argümanlar-la denetim talebi ortaya çıkıyor.

Bu karar anı iş dünyasında birden karşımıza çıkmıyor, bunupeyder pey yaşıyoruz. Mesela şirketimizin degerinin belirlenmesianında yaşıyoruz. Şirketin degerinin belirlenmesi Türkiye'depek çok yabancı yatınmcı ile olan ilişkilerde başansız yaşanandeneylerin altında yatan nedendir. Çünkü aile şirketlerinde ailelerşirketlerine herhangi bir şirketmiş gibi bakmıyorlar. Bir babanın ev-ladına baktığı gibi bakıyorlar. Dolayısıyla o şirketi çoğu zaman 01-duğundan daha değerli görüyorlar. Bu durumda, tecrübeler gösteri-yor ki, alıcı ve satıcı makul bir piyasa fiyatında anlaşamıyor. Amadeğerin bilinmesi çok önemli bir karar anı ve bütün önemli konu-larda finansal raporlama alt yapısını gerektiriyor. Türkiye'de dene-tim ve diger pek çok konuda "check list" kültürü var. Yabancıortak bizden denetim istemiş, halka açığız denetim yapılmasıgerekiyor.

Aslında denetim gelinen son safha. Öncelikle kurulması gerekençok ciddi bir finansal raporlama altyapısı var. Nasıl bir finansal ra-porlama? Hangi açılardan bizim için gerekli? Yatınm kararlan alır-ken bu işlerin büyütülmesi olabilir. Başka ülkelerde başka coğrafya-larda yatınm olabilir. Örnekler çoğaltılabilir. Mutlaka çok ciddi birfinansal raporlama altyapısı gerekiyor. En azından fizibilite çalış-ması gerekiyor. O karar anında büyürnek gerektiği kararı çıktığıanda finansman gereksinimi doğuyor. Elbette ailelerin varlıkları varama bir yerden sonra tıkanıyorlar. Melsa Hanımın değindiği gibi enbüyük Alman firmaları dahi kendi kaynakları ile yatınm yapamazduruma geldiklerinde Amerikan borsasına gittiler, çünkü para ora-da. Dünya sermaye kapitalizasyonunun %75'i New York Borsasın-da. Para orada olduğu için ister istemez oraya gidip o kurallara yö-nelmek gerekiyor.

60

Kredi temini artık daha zor ve zorlaşacak. Yenilikleri çoğunuz bi-liyorsunuzdur. Herhangi bir Avrupa veya uluslararası bankadan kre-di temini için uluslararası finansal raporlama standartlanna uygunbir altyapı gerekecek ve kredi temini daha zor olacak. Ya da hisselerhalka arz edilerek finans sağlanacak ve bu da ister istemez sizin ka-palı kapılannızı üçüncü partilere açmak anlamına geliyor. Halka açıl-mayalım kapalı kapılar ardında kendimiz bir ortak bulalım da diye-bilirsiniz. Fakat bu ortak genelde Türkiye gibi kendi iç sermayesi ye-tersiz ülkelerde yabancı sermaye olarak karşınıza çıkıyor.

Yabancı veya yerli çok önemli değil o tip takıntılara da çok rastlı-yoruz. Yabancı yatırımcı iyi mi kötü mü? Bu bana Türkiye Futbol li-gindeki yabancı antrenör Türk antrenör tartışmalannı hatırlatıyor.Yatırım konusunda da aslında yerli yabancı önemli değil fakat bir or-tak edinme ihtiyacı ortaya çıkıyor. Bu ortak edinme ihtiyacı ortayaçıktığı zaman yine bir finansal raporlama altyapısının gereksinimiortaya çıkıyor. Bunlann hiçbirinin olmadığı anda dahi günümüzünküreselleşen iş dünyasında özellikle sınır ötesi müşteriler ve alıcılarsizi bir finansal raporlama bir mali tablo hazırlamaya zorluyor. Bü-tün yollar aslında sağlam bir finansal raporlamaya çıkıyor.

Çok tartışıldı ortaklar ve yönetim tek mi olmalı ayrı mı? Tek ol-dugunu düşünsek de bu aslında ideal bir üçgen. Ortaklar ve yöne-timin aynı oldugu bir an düşünelim, ikinci parti ya da bizim kendiyaptığımız işle ilgilenen bir üçüncü parti grubu çıkıyor. Kimdirbunlar; kreditörler, bize kredi veren bankalar, aracı kurumlar vs.,yabancı yatırımcılar ve potansiyel ortaklar da olabilir. Bu liste uza-yabilir. İster istemez kapılan açmak zorunda kalıyoruz. Kapılan aç-tıktan sonra finansal raporlama gerekiyor.

Burada hangi finansal raporlamayı kastediyorum ona değine-yim. Türkiye'de çoğu zaman vergi ve mevzuat amaçlı rapor anlaşı-lıyor. Denetim yaptmyoruz ama vergi tasdiki uluslararası bir dene-tim değil. Çünkü vergi kanunlan gerçeği göstermeyi amaçlamıyor.Bunu amaçlamak zorunda da değil,

61

Vergi kanunları o ülkenin vergi gelirlerini maksimize etmeyiamaçlıyor. Ama o üçüncü partilerin yani kapıda bekleyenıerin ilgi-lendiği sizin hangi vergi tablosunu ortaya koyduğunuz değil sizinuluslararası finansal raporlama standartlarına uygun tablolarınız.Yani gerçeği gösteren tablolarınız.

Bir de finansal raporlamalar yönetim amaçlı oluyor. Türkiye'de yö-neticiler ve şirket sahipleri mevzuat amaçlı mali tabloların gerçeği gös-termekten uzak oldugunu çok iyi biliyorlar. Bunu en kolay yabancı birortak ile konuştuklarında anlıyorlar. Çünkü bir Türk mali tablosu ileyabancı karşısına çıkmak herhangi bir yabancı lisan bilmeden bir ya-bancıyla anlaşmaya çalışmakla aynı şey. Çünkü bir anlam ifade etmiyor.

Uluslararası finansal raporlama standartlarından bugün dünyadaen önemli fark gösteren dört ülkeden biri Türkiye dünyanın en bü-yük 62 ekonomisi arasında. Dolayısıyla bu raporlama arzu edilen işeyaramadığına göre yöneticilerin yönetim muhasebeleri sadece kendi-leri için fayda sağlıyor, Çünkü herhangi bir karşılaştırmaya imkanvermiyor. Karşılaştırma yapılabilmesi için standardizasyona ihtiyaçvar. Dolayısıyla uluslararası finansal raporlama artık tartışılmayan,olmazsa olmaz kurumsallaşma esaslarında bir tanesidir.

Bütün Avrupa ülkelerinde ve aday ülkelerde ortaya çıkan stan-dartlar, Avrupa borsalarında hisseleri işlem gören şirketlerin uymakzorunda oldukları standartlardır. Tek amaçları da gerçeğin gösteri-midir. Yani bir şekil şartının ön plana çıkması değil, özün önceliğiher zaman gerçegin gösterilmesidir. Bir de şirketlerin finansal ra-porlamayı tamamlamaları için çok ciddi bir maliyet muhasebe alt-yapısı kurulması gerekiyor ve bu yine şirket içi bir konu ve bir stan-dardizasyonu yok. Onun için maliyet muhasebesi, aktivite bazlımaliyetlendirme, kar ve masraf merkezli bir konu. Buna çok değin-meyeceğim. Benim üzerinde durduğum uluslararası standartlarauygun bir finansal raporlama.

Şirketler az önce saydığım nedenlerden ötürü uluslararası finan-sal raporlama standartlarına göre tabloları hazırlamak zorunda ka-

62

lıyorlar. Böyle bir durumda denetim şirketlerine başvuruyorlar.Yabancı bir yatırımcı ise yabancı bir denetim şirketini ön plana çı-kıyor. fakat şirketlerin bir alt yapısı olmadığı için bu raporlamayıda denetçiden bekliyorlar. Yani denetçi gelip sizin Türk kanunlan-na göre hazırlanmış mali tablolan alıp düzeltip uluslararası finansalraporlama standartlanna getirmesini bekliyorlar. Sonrada onlannuluslararası standartlara göre hazırlanmış uluslararası standartlaragöre denetlenmiş mali tablolan oluyor. Ama bu şirketler bunu yap-tıklan anda kurumsallaşma adına hiçbir şey yapmış olmuyorlar.Çünkü kurumsallaşma sürecinde yapılması gereken ilk başlanacaknokta uluslararası finansal raporlama standartlanna uygun raporla-ma alt yapısının kurulması ancak bu kurulduktan sonra denetiminyeri ve önemi anlaşılır.

Mali tablolann denetiminden bahsediyoruz ama denetimi çeşit-lendirmek lazım. Genelde de üç gruba ayınyorum. Mali tablolarınüçüncü şahıslar, kamuoyu vs. için uluslararası denetim standartla-nna göre denetlenmesi, diğer uyumluluk denetimleri şirketin için-deki prosedür ve politikalannızın değerlendirilmesi, "yani bu poli-tika ve prosedürlere uygun çalışılıyor mu veya bir kredi alınacak okredinin şartnamesindeki kurallara uygun hareket ediliyor mu?",bir de son olarak iç denetim. İç ve dış denetim aslında basketbol vefutbol kadar farklı, ayn disiplinler. İç denetimde danışmanlara iha-le edilen işler; süreç geliştirme, süreçleri iyileştirme ve iç kontrolle-rin iyileştirilmesi gibi konular. Bunlann içte yapılabilmesi için de-netimin şirketin kendi bünyesinde oluşturulması ve bir ekip tara-fından yapılması. Bağımsız dış denetimde ise mali tabloların dene-timi esas. Ama bunu derken mali tabloların hazırlanmasının yöne-timin kimde olduğundan bağımsız olarak her zaman için yönetiminbir sorumluluğu olduğunu vurgulayalım.

Türkiye'deki örneklerde hep karşılaşılan durum şudur; mademmali tablolan siz denetliyorsunuz, zaten şirketlerde böyle bir altya-pı da yok, bu nedenle tabloyu denetçi hazırladığı için onun sorum-luluğunda görülüyor. Ama uluslararası arenada oyunun kuralı budeğil. Bu denetimin sonucunda ulaşılacak konu ya da amaç nedir?

63

Çünkü kamuoyunda izlediğimiz denetim skandallarında hep şunarastlanıyor. Bu şirket battı ama bu şirket denetleniyor. Denetlenenşirket nasıl batar. Denetleme bir şirketin sürekliliginin garantisi mi-dir? Hayır. Dış denetimde teorik olarak esas bardağın yarısı dolu ya-da yarısı boş yorumu değil. Bardağın içinde 10 cL su var, şu kadarkarbondioksit var asidilesi şu gibi bilgilerin gelmesidir. Ondan son-ra "bu su içilir mi içilmez mi?" kararını sunulan rapora göre yöne-timin veya kamuoyunun vermesi lazım. Dolayısıyla denetimdenbeklenti önemli ve denetlemede mali tablonun bütünü için bir gö-rüş oluşturuyor. Denetlenen mali tablo şirketin bütününü yansıtı-yor, bunun herparçasının tek tek alınıp stokların, nakitlerin, sabitkıymetlerin incelenmesi lazım. Bunun da bir standartta yapılmasıgerekiyor. Burada "her yiğidin yoğurt yiyişi var" anlayışı geçerli de-ğil. Uluslararası denetim standartları var. Buna uygun yapılan dene-timler ve raporlar uluslararası alanda kabul görüyor.

Bugün artık danışmanlar ve denetçiler için mesleği çok iyi bil-mek yeterli değil mutlaka müşterisinin işini de çok iyi biliyor olma-sı lazım. O şirketin yöneticisi kadar bilmesi beklenemez ama o sek-tör hakkında sektörün riskleri hakkında bir uzmanlık geliştirmişolması lazım. Dolayısıyla patronların, ailelerin, iş sahiplerinin de-netçilerde arayacakları temel şartlar bunlar. Bu şartların sağlanmışolması gerekiyor. Bunların eksikliği denetimin istenen sonuca ula-şamamasına neden olur. Burada bir mali tablo hazırlama söz konu-su değil ama Türkiye'de bunu en büyük gruplarda da görüyoruz, içdenetim departmanlarının da aslında mali raporlamaya yönelik ça-lıştığı görülüyor.

Bağımsız denetimde esas, katma değer değil kamuoyunun ay-dınlatılmasıdır. Ama amaç yönetim için bir katma değer oluşturul-ması ise bunun altbaşlıkları da risk ve yönetim süreçlerinin deneti-mi, dahil kontrol süreçleri ve yönetsel süreçlerdir. Bunun sonucun-da da bir katma değer çıkması yani şirketin yaptığı bir işi iç dene-tim sayesinde daha iyi yapması amaçlanmaktadır. Daha iyi yaptığısürece iç denetim fonksiyonun bir faydası var. İç denetim fonksiyo-nunda olmazsa olmaz olan ve kurumsal yönetim teorisi uyarınca da

64

yönetimin aynştınlmasıdır. Elbette yönetimle ortağın beraber oldu-ğu yapılarda bu son derece zor belki de imkansız bir şey. Fakat yö-netimle ortağın aynştınldığı yapılarda ortağa raporlama yapılabilirhale gelinmesi bazı fonksiyonlar açısından önemli. Bu aslında, ha-vale edilen transfer edilmiş yönetimin denetimi anlamına geliyor.

Profesyoneller tarafından yapılan yönetimin mali tablolar açısın-dan denetimi bağımsız denetçiler tarafından sağlanıyor. Onun dı-şındaki yönetsel faaliyetlerin denetimi işte bu iç denetim ile sağla-nıyor. Bu yüzden bağımsız görüş kültürü olması son derece önem-li. Neticede çıkacak sonuç, yöneticilerle bağlantılı olunduğu ölçü-de etki altında oluşturulmaktadır. Ortaklara giden bilgi yanıltıcıolabilir. Dolayısıyla bağımsız görüş önemlidir.

Son olarak risk yönetim süreçlerinin denetiminde bahsettiğimaslında iç denetimde ön plana çıkan bir konudur. Elbette bazı pro-sedürlerin politikaların denetimi olmalı fakat şirketlerin süreklili-ğinde bahsediyorsak şirketler kıyafet koduna uygun giyim kuşamolmadığından dolayı batmazlar. Şirketlerin mali durumlannın kö-tüleşmesi kötü risk yönetimi ile ilgilidir. Bu da karşımıza en baştakur riski ile karşımıza çıkıyor. "Açık pozisyon varsa kur riski devardır" diye yanlış bir anlama var. Uzun pozisyon olarak dolar eu-ro sepetinin Türk Lirası sepetinden daha ağırlıklı olmasını da riskolarak görüyoruz. Son 1.5 yılda Türk Lirası dünyada en çok değerkazanan üçüncü para birimidir. Aslında Türk Lirasının değer ka-zanması da bir risk.

Fonlama riski, "vadeleri geldiğinde borçlarınızı ödeyecek parabulabilecek misiniz, vadeleri yönetebiliyor musunuz?" demek. Fa-iz riski, örneğin krediyi Libor +5 maliyet ile aldınız ama Libor de-ğişken bunu nasıl yörıeteceksiniz demek. Alacak riski, "tahsilat ola-rak kayıtlarda görülür, bunlar tahakkuk esasına göre muhasebeleş-tirilir, alabilecek misiniz?" demek. Felaket planı; eskiden bunlarkonuşulmazdı, artık ilk konu maddeleri oluyor. Deprem olursa baş-ka yerde faaliyet gösterebilecek misin? Server'ın bir kopyası varmı? Kişilere birşeyolursa b,c,d planların mevcut mu? Bu liste uza-

65

tılabilir. Bu beş nedenle şirketler batar demiyorum. Aslında amacımşirketlerin denetimlerinde agırlık verilmesi gereken noktaları vur-gulamak. Prosedür politikalarının denetimi ancak bu noktalardasüreklilik amaçlanıyorsa önemlidir.

Sabah ki konuşmalardan aklımdan kalan "para bizim paramızbu noktada bunu profesyonel yöneticilere havale edemeyiz o bizimbileceğimiz bir iş" ifadeleri oldu. Büyük resme bakarak söylüyorumağaçlara değil ormana bakarak, burada ister istemez kurumsal dün-yada büyük şirketlerin penceresinden bahsetmeye ihtiyaç var. Bu2005 yılının yorumu değil, 1990'dan beri dünyada çok ciddi birsosyal devinim oluyor aslında. "Sizin paranız aslında sizin paranızdeğil". Bugün şirket altyapılarındaki teorilere baktığınızda sürekli-liği amaçlıyorsanız bu gerçeği hazmetmeniz lazım.

Bugün insanlar gemilerden atlayıp yüzerek Fas'tan İspanya'ya il-tica ediyorlar, İtalya açıklarında gemi batıyor 250 Bangladeşli kara-ya vuruyor. Yani dünya tarihinde olmadığı kadar zengin ve' fakirarasında uçurum var. Dünyanın geneli açısından sürekliliği zedele-yen bir durum bu. Bu yüzden büyük şirketler sadece kendi karlılık-larını düşünmeden çevredeki toplumu da yaşanabilir kılacak işleryapmalılar. Sayın Akdoğan toplumsal boyuttan bahsetti çok önem-li bir konu. Elbette kendi yağıyla kavrulan çok küçük ölçekli şirket-lerden bahsetmiyorum. Shell'in, Unilever'in, Lacoste'un konularıbizim konularımız gibi algılanabilir.

Hedef büyürnek ve süreklilikse ister istemez sizin gündeminizede gelecek. Önemli olan o anın çok geç bir an olmaması yani para-nın aslında sizin paranızın olmadığı toplumun sürekliliği bütün in-sanlığın sürekliliği ile bunun sağlanması son derece önemli. Bun-dan 30-40 yıl önce terör olayları Ortadoğu'da olurdu, şimdi dünya-nın her yerinde olabiliyor.

Son söz, denetimin dayandığı prensip ile ilgili olarak "güven iyi-dir kontrol daha iyidir" demek istiyorum.

66

Dr. Melsa AraratŞirketin denetim ve kontrol sisteminin oluşturulması şirketin

kurumsallaşmasının çok önemli unsurlanndan birisi ancak bu sü-reci layıkıyla yerine getirseniz bile bir aile şirketinde bu denetim vekontrol mekanizmalannın aile bireylerine etkisi sorunlu olabilir di-ye düşünüyorum. Murat Kolbaşı'ya sormak istiyorum, siz bu konu-da ne düşünüyorsunuz?

Murat KolbaşıBurada Adnan Bey'in söylediklerine genel olarak bakıldığında fir-

manın, şirketin sanayi kuruluşunun bir yere gelmesi ve ilerlemesiiçin çok önemli konular var. Aile şirketlerinden gelen birisi olarakkonuya bu açıdan ele almak istiyorum. Çünkü sol yanımda EgonZehnder, PricewaterhouseCoopers var onlann bu konudaki görüşle-ri benden daha fazla ve kapsamlıdır. Ben olaylara aile boyutu ilebakmak istiyorum. Aile şirketlerini incelediğinizde bence makroolarak bakıldığında şirketin batmamasını sağlamak lazım. Genelolarak bakıldığında Dünya ve Türkiye'de şirketlerin batmasında ikiana etken roloynuyor. Bunlardan ilki banka ile ilişkide kontrolsüzkredi, ikincisi ise aile. Bu iki nokta en yüksek oranda şirketlerinbatmasına neden oluyor. Diğer şartlarda var elbette rakipler, vs. amabu ikisi ön planda. Burada ailenin de maddi olarak bir şekilde disip-line edilmesi gerekiyor. Baştan bunlann kurallannın konması lazım.Yanişirket yıl içinde iyi veya kötü gidebilir. Gidişata göre ortaklannsermayedarların hissedarlan para harcama şekli para çekme şekliönceden belirlenmeli ve herkesin mutabakatının alınması şart. Bu-nu başta koyamazsanız bu problem yaratıyor. Bir aile dediğiniz za-man aile envanteri yapmanız lazım. "Kaç hissedar var ve para çekil-me şekli kaç kişiyi nasıl etkiler" bunlann belirlenmesi lazım. O nok-tada yöneticileri kontrol ediyoruz ve profesyonelleşemiyoruz der-ken esas problemin aile kanadından geldiğini görüp bu karan ver-mek lazım. Iğne değil çuvaldızı da batıracaksınız ve can yakacak. Sizbir filo kiraladınız herkeste belirli bir marka araba var. Fakat sizinoğlunuz yurtdışından geldi. Ona senenin son .model tek kapılı ara-bası alınıyor ve şirkete sokulup siz eşitsiniz deniyor. Bu hakkaniyet-libir ortam değil. Bunu başta belirlemelisiniz.

67

Dr. Melsa AraratGeçen sen Sabancı Üniversitesi'nde hazırladığımız eğitim prog-

ramlarından birinde konumuz halka açık şirketlerdi. Katılımcılar-dan biri bir aile şirketinin yönetim kurulu başkanı, babası da şirke-tin en büyük ortağı. Elbette çalışma sırasında şirketin mallarının ki-min malı olduğu konusu tartışılmaya başlandı. Bunu da açıklama-ya çalıştık ki anonim şirket aslında ayrı bir tüzel kişiliktir. Şirketinortakları şirketin mal varlığına ortak değildir. Her ne kadar ticaretkanunumuzda böyle bir gönderme olsa da uygulamadaki karşılığışirketin ortaklarının şirketin karından payalma hakkı olan ve şir-ketin yöneticisini seçen azil eden kişilerdir. Şirketteki bardağı bilealıp gitmeye hakkı yoktur.

Dolayısıyla şirketin patronlarının şirketin mal varlığı üzerindehak iddia etmesi konusunda epey zaman harcadık. Beyefendi dediki "anlıyorum ki benim hisselerim dışında hiç bir mal varlığım yokesasında, ben bunu anlıyorum da bunu babama nasıl anlataca-ğım?" . Şirketi tırnaklarıyla kurup bir yere getirenler şirketin halkaaçılması, şirketin ekonomik varlıklar bütünü olarak ölümsüzlüğühedefleyip mal varlıklarının da sahibi olması pek hazmedilemiyor.Şimdi sözü Murat Yeşildere'ye bırakıyorum. Bir ortaklık kültürü-nün olmayışı ve şirketi kuranların bu malları istedikleri gibi kulla-nabilecekleri varlıklar olarak görmeleri sizin çalışmalarınıza nasılyansıyor?

Murat YeşildereBen bu işi yaklaşık beş yıldır yapıyorum. Bu zaman zarfında yıl-

da l.OOO'eyakın mülakata giriyorum ve bu dönemde çok farklı in-sanlarla tanışma ve görüşme fırsatını buluyorum. Yetkinlik modeli-ne baktığımızda gördüğümüz ve tespit ettiğimiz bir faktör var. Türkinsanı ortak geliştirilen yetkinliklerde nispeten biraz geri kalıyor.Biz bireysel geliştirilen risk alma, inisiyatif kullanma, tek başınaproblem çözme gibi yetkinliklerde çok daha güçlüyüz, daha ilerde-yiz. Fonksiyonel yetkinlikler pazarını geliştirmeyi daha iyi yapıyo-ruz. Çünkü bunu yaparken desteğe ve yardıma ihtiyacımız yok.Ama ortak geliştirilen yetkinliklere geldiğimiz zaman, takım oyunu

68

ve işbirliği yapmak, problemleri ortak çözmek ve değişime liderliketmek gibi başkalannı da mobilize edip bir hedefe ilerletmek gibiyetkinliklerde her seviyedeki insanımız maalesef geride kalıyor.

Burada liderlikle ilgili bir saptama yapmak istiyorum. Bu, bizimkurum olarak yapmış oldugumuz tanım. Bizim yaptığımız tanımda-ki lider, ikna etmeyi, kendi inancını karşı tarafa aktararak problem-leri çözmeyi veya insanlan bir hedefe koşturabilmeyi bilen kişidir.Bizde ise lider daha faza karizması ve hiyerarşik gücü ile insanlan biryere doğru yönlendiren kişidir. Bunlan neden söyledim? Bu aslındaortak kültürürtıüzde yatıyor. Ben hep aynı şeyi soruyorum kendikendime; Türkiye'ye baktığınız zaman aile bağı olmayan tamamenbağımsız iki tane girişimcinin birlikte ortaklık yaptığı ve uzun yıllarhayatta kalan kaç şirket var? Benim hatırladığım şirket sayısı iki elinparmaklannı geçmez. İki bağımsız insanın yan yana gelerek ortak birhedef için koşması ve birbirlerini ikna ederek o hedefe doğru ilerle-mesi maalesef bizim kültürümüzde o kadar da kolayolmuyor. Bu-nun örneklerini günlük hayatınızda da görebilirsiniz. Türkiye'de ko-alisyonlann yürürnemesinin nedeni de, takım oyunlanndaki başan-lanmızın az olmasının nedeni de budur. Gerektiğinde geri adım at-mayı veya uzlaşmayı sağlamayı başaramıyoruz

Türkiye'de ortaklık kavramının gelişmemesin getirdiği bir başkakonu da bu panelin başlıklanndan biri olan "kontrol ve denetimmekanizması" dır. İki ortağın bir yapıda olması bence denetimi ve-ya kontrol mekanizmasının daha sağlıklı işlemesine neden oluyor.Biraz önce panel başlangıcında Murat Bey ilginç bir anekdot anlat-tı. Yabancı ortaklan kendisine "ortaklıkta neden daha fazla hisse is-temedin?" sorusunu soruyorlarmış. Türkiye'de yabancı yatınmcıla-rın azınlık hissedan oldugu kaç şirket biliyorsunuz ve bu azınlıktaolduklan şirketlerin başansı ve sürdürülebilirliği hangi aşamada?Maalesef Türkiye'de yabancı yatınmcılar -ki bunlara adlan tartışıla-bilir ama George Soros gibi Mark Mobius gibi en büyük yabancı ya-tınmcılan da dahil ediyorum- azınlık hissedan olarak bulundukla-n şirketlerde çok farklı muameleler gördüler ve zaman zaman buülkede yatınm yapmaya tövbe ederek dışan çıktılar.

69

Hep kontrollü denetimi, hesap verir olmayı, şeffaflığı yani ku-rumsal yönetimin alt unsurlarını tartışıyoruz. Bence içgüdüsel ola-rak bir şeyi unutuyoruz. Hesap verilmesi için birinin hesap sorma-sı lazım. Sabah oturumunda konuşuldu, hesap soran kişinin tek birmerkez olması yani şirketin büyük hissedarı olması o kişinin bütünçıkarlarından arınması varsayımını getiriyor ki bu maalesef müm-kün değil. Dolayısıyla da hesap veren farklı kurum ve kişiler olma-sı şirket paydaşlarının sayısının ve çeşidinin artması sanıyorum kikurumsal yönetim mekanizmasında çok önemli. 30-40 yıl önce ku-rumsal yönetimin bu kadar konuşulmamasının nedenlerinden biride bu. Çünkü sermaye piyasaları, çok ortaklı yapılar Türkiye'de dedünyada da bu kadar gelişmiş değildi. Bu yapılar geliştikçe biz he-sap sorma hesap verme mekanizmasını da geliştirmeye başlıyoruz.Profesyonel yönetici kavramına geldiğimizde daha önce söylendiğigibi çuvaldızı kendimize batırmamız lazım. Profesyonel yöneticiler-ce de bu işe siyah veya beyaz diye bakmak doğru değil. Aile şirket-leri kurumsal yönetim olarak daha zayıftır genelmesini yapmakdoğru değil, Kurumsal yönetimi kuralların belirlenmesi olarak or-taya koymak istiyorum. Yani oynadığımız oyunun kurallarını belir-lemek lazım ama kurallar belli ve herkes eşit olsun. Bu nedenle çiftşapka taşımak çok tehlikeli. Yani ailenin üçüncü nesil üyesi, sizinoğlunuz olması sebebiyle orta düzey bir yönetici ve aynı zamandayönetim kurulu toplantılarına hissedar olarak katılıyor. Bir yerler-de problem var. O zaman profesyonellere bu adamdan hesap sor de-mek çok normal değil. Çünkü birkaç hesap soruştan sonra "o be-nim oğlum, çok sıkma" veya "sen benim oğluma nasıl hesap soru-yorsun" demeniz endişesi var. Bu rasyonel bir hareket. Dolayısıylaoyunun kurallarını koyabilmek için çift şapkalılıktan mutlaka arın-mak gerekiyor. Aile üyelerinin şirket içinde çalışmasında hiçbir sa-kınca yok hangi seviyede olursa olsun ama bir başka şapka takma-sınlar. Dolayısıyla profesyonellerle çalışmak raporlama ilişkisininçok net oluşturulması kurumsal yönetimin ilkeleridir.

Aile şirketinde kurumsal yönetimin ilerletilmesi veya güçlendiril-mesi de kontrolü azaltan bir faktör degildir. Aksine kontrolü arttıranprofesyonellerin denetimini sağlayan bir faktördür. Aslında çift şapka-

70

lılık denetimi azaltan bir faktör. Şirketin hem yönetim kurulu üyesihem yönetim kurulu başkanı ve aynı yapı içinde genel müdürü vebüyük hissedan olan bir kişinin kime hesap vermesini bekleyebiliriz.Türkiye'de bu kişiler genellikle büyük hissedarlar ve bu kişiler küçükhissedarlarla konuşuyorlar. Bu yüzden Türkiye'de genel kurullarakimse gelmiyor. Çünkü genel kurula gelindiğmde yönetimin hesapverme durumunda olmadığını küçük yatırımcı biliyor. Bu yüzdensermaye piyasası kültürü gelişmiyor çünkü insanlar oynamak olarakalgılıyorlar bunu yatınm yapmak değil. Kendilerini yatınmcı olarakgörmüyorlar. O şirketin geleceğinde bir pay sahibi olarak görmüyor-lar. Üçten alıp beşten satacaklan bir oyun olarak görüyorlar.

Dr. Melsa AraratMurat Bey sizin şirketinizde denetim ve kontrol mekanizmalan

nasıl çalışıyor? İki eşit ortak var, siz kime hesap veriyorsunuz?

Murat AkdoğanBizimbir iç denetimimiz var. Bunlardan biri yolsuzluk denetimi.

ABD'deyapılmış bir çalışmaya göre şirket gelirlerinin %6'sıyolsuz-luk ile kayboluyor. Bir de Türkiye'yi düşünün. Dolayısıyla biz ken-di içimizde bir oto-kontrol sistemi kurduk. Nereden yolsuzluk ya-pılabilir diye bir denetimimiz var. Bunun dışında şirket içinde birdenetim bölümümüz daha var ki bu da şirket içindeki fonksiyonla-rın faaliyetlerinin yürütülmesini denetliyor. Bir yerden de bağımsızbir denetim şirketi bizi denetliyor. Yabancı ortak ise ne kadar sık-lıkla istiyorsa parasını vermek kaydıyla denetim yaptınyor.

Dr. Melsa AraratPeki siz bir Yönetim Kurulu Başkanı olarak nasıl hesap veriyor-

sunuz?

Murat AkdoğanÜç aylık bilanço dönemleri yapılıyor. O dönemde şirketin koy-

duğu hedeflerle vanlan noktalar arasındaki farklılık inceleniyor.Şimdiye kadar beklenenin üzerinde bir hedef yakaladığınız içinherhangi bir uyan olmadı.

7l

Dr. Melsa AraratYönetim Kurulunuza kim başkanlık ediyor?

Murat AkdojanYönetim Kurulu Başkanı benim. Genel Müdürlügün yanı sıra

ben ve eşim diger tarafta Baxi Grubunu temsil eden iki kişi var.Ama başkanlık yine bende.

Dr. Melsa AraratBu biraz kendi kendinize hesap sormak gibi olmuyor mu?

Murat AkdoğanÖnemli olan şu; şirketin %50'sine sahip uluslararası bir grubun

hem şirketin Yönetim Kurulu Başkanlığı hem de Genel Müdürlüğü'nuverip aynı zamanda şirket içinde kendisini temsil eden birini bulun-durmaması olağan değil ama bunu onlar istiyor ve takip ediyorlar.

Dr. Melsa Araratİlginç bir durumla karşı karşıyayız. Bütün bildiklerimiz bize der

ki en iyi uygulama, yönetim kurulu başkanı ile icranın başındakikişiyi ayırmaktır, ki böylece yönetim kurulu başkanı hesap sorabil-sin. Bu iki kişinin aynı olmasını gerektiren durumlar da var ve özel-likle yeni bir buluşun heyecanıyla bir şirketi sıfırdan bir yerlere ge-tirmek için uğraşarı şirketlerde bu iki pozisyonun ayrılması girişim-ciliğe gem vurulması olarak nitelendirilebiliyor. Ama bu gibi uygu-lamalara bazen daha büyük ve halka açık şirketlerde de rastlanıyorve bu durumda yönetim kurulu içinde bir "bilge üyenin" bulunma-sı öneriliyor. Yönetim Kurulu ve CEO aynı kişi ise ondan hesap sor-ma konusunda herhangi bir baskı altında kalmadan o bilgeliğin vedeneyimin verdiği güven ile o rolü oynayabilecek kişinin olmasıöneriliyor. Bütün bunlar en iyi uygulayan en iyi çalıştığı gözlemlerı-miş durumlar diyebiliriz. Ama herhangi bir şirketin en başarılı veen verimli çalışacağı yolunda bir reçete değil, Gerçekten de Baymakgibi bildiğimiz iyi uygulamalar kurallarına uymamakla beraber sonderece başarılı resim çizebilmiş. Burada belki de oto-kontrolün ro-lü var, değil mi?

72

Murat AkdoğanBizim örneğimizde esas şu; ben benim yapabildiğimi yapabilecek

birisini bulduğum gün Genel Müdürlüğü bırakınm. Kendime dahafazla zaman ayırabilirim. Ortaklar da bunun farkında, yani siz ol-mazsanız ne olacak. Ortaklarım çok büyük bir grup, mutlaka pro-fesyonel birini gönderebilirler. Ancak şu an ki durum itibariyle doğ-rusunun bu oldugu söyleniyor. Ama ikinci adam kim diye sordukla-rında, ikinci adam birincinin yapabildiklerini yapıyor mu? Ben onla-ra şunu sordum; siz bunca yıllık şirketsiniz, 45-50 yaşlarında bir çokçalışanınız var, niye yöneticiyi dışarıdan getirdiniz, idari kişiyi bula-na kadar ikinci kişi yoktur. Ama siz olmadığınızda işler durur mu,elbette durmaz. Ama ne derece başarılı olur asıl soru budur. Baktığı-nızda dünyada şunu görüyorsunuz; hiçbir şey var oldugundan beridevam etmiyorsa, ülkeler ve şirketler sonuçta bir sona geliyorlarsa,ne kadar kurumsallaştırırsanız kurumsallaştırın önemli olanyöneticinin özelliklerldir. Yönetici bir liderse onu bırakmıyorsunuz.

73

SORU ve YANıTlAR

Dr. Melsa AraratGünün sonuna yaklaşıyoruz ve sorular sürdüğü sürece panele de-

vam edeceğiz ve günün sonunda kısa bir özet olacak. Sorularımzıbekliyorum.

DinleyiciKurumsallaşma süreci ile ilgili olarak, bu süreç nasıl başlar? Ge-

nel bir çerçeve çizebilir misiniz? Hangi aşamalardan geçmek zorun-dayız ve kurumsallaşmayı tamamladığımızı nasıl anlarız?

Murat KolbaşıBir aile şirketi temsilcisi olduğumu söyledim. Bu doğrultuda yanıtvermek istiyorum. Diger panelıstlerden farklı yorumlar gelebilir el-bette. En sondan başlamak istiyorum. Kurumsallaşmanm bence bitişnoktası yok, işin gelişimiyle artan iş hacmiyle devam eden bir süreçolarak düşünüyorum. Başlangıç noktası olarak da sabah oturumun-da Şerif Bey 30 milyar dolarlık bir cirodan bahsetti. Bu ciro baz alına-bilir. Sektördeki büyüklüğünüz, pazar payınız bir ölçü olabilir. Bazışeylerde bir noktaya ulaşılıp sonra zorlama hissedilen bir dönem var.Bence her şirket bunu hissetmiyor.

Perakende bir mağaza bile düşürıseniz ikinci, üçüncü mağazadakontrol ve idare zorlaşıyor, Onu hissettiğiniz zaman başlayabiliyor vebu süreç bir anda bitiyor. "Kunımsallaştık" demek zor. Çünkü aileüyeleri var, yeni yöneticiler var, üçüncü kuşak geliyor. Bu, uzun va-deli bir süreç. Bunu hissettiğiniz zaman, buna birinin inanıp hareke-te geçtiği zaman bu süreç içine giriliyor. Bu benim için bir maratondemek. Bunun kolay bitmesi beklenmemeli. Murat Akdoğan'ın dedi-ğine katılıyorum, belki o kişi lider bir yönetici ise birisi bayrağı alanakadar o kişide devam ediyor. Bu kişi aileden bir de profesyonel de ola-bilir.

DinleyiciKurumsallaşmaya nereden başlamalıyız?

75

Murat KolbaşıBence önemli bir saptama. Şirketin tümüyle başlanmamalı şirke-

tin en önemli departmanları veya fonksiyonları iyileştirmeyle başlan-malı. Satış şirketi ise satış departmanı, Ar-Ge ağılıklı çalışıyorsa Ar-Ge departmanı. İyileştirilen yerler pozitif olarak içeriye dönüyorsaondan sonra digerlerine geçilmeli. Kağıda uymak için insan kaynak-ları departmanı veya. o boyutta bir şirket için gerekli olmayan bir de-partman oluşturup bir de onu organize etmeye uğraşmamak lazım.Zaten problem hep bir yerden geliyor, oranın ıslah edilmesi lazım,çünkü orası yoğun,

Murat AkdoğanKişisel inisiyatiflerin sürekli kullanılıp sonuca gidilmesi yerine

şirkete kurumsal aklın kazandınlmasının hedeflenmesi lazım. Baş-langıçta sonuca gitmek için çok fazla kişisel inisiyatif söz konusuama zaman içinde insanların kişisel inisiyatiflerine, becerilerine gere-ğinden fazla ihtiyaç bırakmadan sisteme akıl kazandırmayı hedefle-rnek gerekiyor. Bunun için, benzer konularda denenmiş ve aynı so-nucun sağlanmadığı bütün durumları ve elde edilen bütün bilgiler-den yeni kurallar ve prensipler elde etmek lazım.

Sürekli yeni durumlarla karşılaşıyoruz. O durumlara sistemin ya-nıt vermesi için yeni kurallar ve prensipler bütünlüğünü sağlamayaçalışıyorsunuz ama mevcut durum sürekli hale geldiği zaman oradaaranan şey prensiplerin o sistemdeki geçerlilikleri. Bunun sürekliliğiyeni durumlarla karşı karşıya kalmamakla ilgili. Yeni durum varsayeni prensipler elde etmek gerekiyor. Önemli olan şu; kurumsal aklıkazandırdınız, ne olursa ne yapılacağı belirli o zaman, bunun dışın-da bir istisna olursa onu nasıl çözeceksiniz? "Karar verici kim?, buönemli. Burada yöneticiler karar veriyor. Hep karşılaştığım şey şu; nekadar kurumsal akıl var ne kadar inisiyatif var? İstisnaların yöneti-minde dahi hep karşılaşılan şu örnektir; bir limit veriyorsunuz temi-natına göre yüz milyar diyorsunuz örrıeğin. Bayi diyor ki bir milyardaha fazla istiyorum yüzbir milyar. Oysa sistem yüz milyardan sonrageçiş vermiyor. Şimdi müşteriyi geri mi çevireceksiniz, burada istis-na yönetimini kime bırakacağız? Ben alacağım genel müdür olarak,çünkü genel müdürün işi bu. Bir elemana bağlıysam, eleman o inisi-

76

yatifi aldığında sorumluluğunu alabilecek durumda mı? Peki birmilyar daha verdim ve yüzbir milyar oldu, ama bir milyon isteyenolursa ne olacak? Sisteme akıl vereceksiniz ama istisnalarla yönetim-de kendine özgü kuralını da koyacaksınız. Bu yöneticinin istisnayınasıl ve nerede değerlendireceği önemli.

AdnanAkanAslında kurumsal şirket ve kurumsallaşamayan şirketi belirlemek

için bir kontrol kalemi yok. Her şirketin bir kurumsallaşma seviyesivar. O derecenin tespiti son derece önemli dolayısıyla önceden hazır-lanmış reçete mümkün değil. Kurumsalolmak için a, b, c'yi yapınbir-ikı-üç'ü hayata geçirin demek mümkün değil. Çünkü bu reçeteher şirkete, her şirketin yönetimine, o şirketin bulunduğu sektöre,risk profiline göre değişir. Tecrübe gösteriyor ki orta ve küçük ölçek-li Türk şirketleri hesap verme alt yapısında eksiklikler bulacaklar.Belki de hesap verme alt yapısının kurulması ön plana çıkacak. Bir fi-nansal raporlama altyapısının ön plana çıkması gündeme gelecek. Birde iş yapışlan belli sistemlere bağlanması ve standardize edilmesi ge-rekecek. Bunun için de organizasyon şemasında iş tanımlannın ya-pılması sürdürülecek. Her şirketin kendisini laboratuara alıp ilgili in-celemenin yapılması ve nerelerde geliştirme yapılması gerektiğinintespit edilmesi gerekmektedir.

Dr. Me1sa AraratBence de kurumsallaşama, "şirketin neden var olduğu ve nereye

gittiğinin", şirketle ilgili karan verme yetkisine sahip olanlar tarafın-dan aynı şekilde anlaşılmasıyla başlar. Bu çok normal bir şeymiş gibigörünse de esasında şirketlerin çok büyük bir kısmında "bu şirketinişi nedir?" sorusunun yanıtını şirketin farklı yöneticilerinden çokfarklı şekillerde alabiliyorsunuz. Eğer biz kurumsallığı tutarlı davra-nışlar, ilkeler ve kurallar çerçevesinde bir sistemin varlığı ve bu sis-temin o şirketin ortak aklını üreten bir sistem olarak anlıyorsak bu-nun başlangıç noktası için, "bu şirket niye var ve bütün bunlan ya-parken nasıl bir rekabet stratejisiyle rekabet edeceğiz ?" sorulannınyanıtlannı tutarlı bir biçimde şirketin hem karar verme noktasındaolanlar hem de bu kararlan uygulayanlar açısından aynı şekilde ce-

·77

vaplanabiliyor olması lazım. Bu soruların yanıtının çok büyük şirket-lerde, bize kurumsallaşmış gibi gelen şirketlerde bile tutarlı birşekilde alınamadığım görüyorum. Bence kurumsallaşmanın başlan-gıcı bu.

DinleyiciKurumsallık okul hayatımda öğrendiğim hem de tecrübelerim az

da olsa hedeflediğimiz bir olgu. Ama bu kurumsallaşma çalışmalanve kurumsallık bize ciddi anlamda hantallık getiriyor. Ben bunu göz-lemliyorum. Prosedürler, raporlamalar, kurallar çok dinamik yapınızbir anda bir baskı altına alıyor. Hedefimiz ise sapamayacağınız bir he-def, peki bu hantallığı nasıl atabiliriz?

Murat AkdoğanYabancılarla ortaklığımız sırasında Önce Alman grubu sonra İngi-

lizler ve biz de Türkleriz. Türkiye'deki kurum yapısına bakıyorum.Aslında neden Türkiye olarak çok gelişemedik. Karşımdaki adamlarabaktığımızda biz onlardan çok daha iyi adapte olabiliyoruz, daha ze-ki ve daha yetenekliyiz. ABD var, orası daha yeni bir ülke, peki oradafarklı olan ne? Avrupalılar çok sistematik ve sistem aklına çok önemveriyorlar. Aklın sistematik hale geldiğini düşünürseniz çok akıllı ol-duklannı düşünüyorum. Amerikalılara baktığınızda bir sistem alt ya-pısı var, çok iyi planlanmış prensipler var ama Avrupalılar kadar katıdeğiller, Bu prensipler üzerine büyük ölçüde insan yeteneği ve zeka-sını, becerisini katmışlar. Öte yandan Türklere bakıyorum. Sistemvar, zeka var, beceri var. Ancak Türklerdeki sistematik akıl Avrupalı-lardaki gibi değil, Burada insanların yetenek ve becerilerine imkanverecek bir sistemi benimsememiz lazım. Bizim yönetici olarak tabibirinci görevimiz şirketimizdeki çalışan insanlara kendilerine ispatetme ortamlannı hazırlamak olduğuna göre bu fırsatı vermek lazım.Ama onun inisiyatif kullanarak aldığı kararların sınırlan belirlenme-lidir. Yani işin bir fırsat bir de risk yönü var. Risk yönünde mutlakadenenmiş ve ne tür sonuçlar oluşacağı belli sistemlerin oluşturulma-sı gerekiyor. Neyin nasıl yapılacağı ve sonuçlann ne olacağı ikisi deönemli. Türklerin bunu başardıklarında Amerikalılar kadar başanlıolacaklanna inanıyorum.

78

Murat YeşildereAslında Murat Akdoğan'ın anlattıklan bundan birkaç yıl önce in-

ternette sıkça dolaşan gerçek bir olayı anımsattı. II Eylül saldınlansonrası kulelerde yaşayan Türklerin bir kısmı kurtulmayı başarmış-lar. Bunu başarmalannın nedeni de onlan çıkartmaya çalışan itfaiye-cilerin söylediklerine uymamalan olmuş. Merdivenlerden sırayı bo-zarak aşağıya koşmuşlar. Bu çok doğru bir benzetme değil ama ku-rumsallaşmayı hantallaşma ile özdeşleştirmek de doğru bir saptamadeğil. Kurumsallaşma bir kurallar demeti. Oyunun kurallannın belir-lenmesi gerekiyor. Bu durumu da mutlaka şirket ve iş hayatındaki ör-neklerle karşılaştırmak gerekmiyor, her gün kendi hayatımızda çev-remizde yaşadığımız birçok şeyde de görüyoruz. Biraz evvel de bah-settiğim gibi biz bireysel yaptığımız işlerde çok daha başanlıyız. Yaniher sabah işe beş dakika erken gelmek için emniyet şeridini kullan-mak bizim için büyük başan, bunu yapmaktan keyif alıyoruz ve baş-kalan niye yapmıyor diye de şaşınyoruz.

Yüz milyarlık limiti olan biri yüzbirinci milyan istediğinde bunabirisinin karar vermesi gerekiyor, evet burada bir rasyonel var. Amayüzbiri isteyen ikinci kişi geldiğinde de aynı yaklaşımla karar verile-cekse kurumsallaşmayı burada sorgulamamak anlamlı. Çünkü yüz-biri siz verdiğinizde onun yeni kuralını da koyuyor olmanız lazım.Aksi takdirde her gelene gelen kişinin geldiği yöne göre karar veri-yorsanız o zaman kurumsallaşmaktan bahsetmiyoruz. O zaman yinemerkezi yönetimden veya birkaç kişinin veya sabah Behlül Bey'insöylediği gibi bir anlamda yönetici oligarşisinden bahsediyoruz. Yö-neticilerin sistemi kontrol ettiği kurumsallaşmadan uzak bir yapıdanbahsediyoruz. Kurallann doğru uygulandıgı sistemlerde hantallaş-manın olacağına çok inanmıyorum. Ama biz buna eğer bu oyun te-orisinde oldugu gibi ilk hile yapanın kazanacağı bir sisteme çevirir-sek her zaman herkes hile yapma yoluna gidecek ve o zaman da ku-rumsallaşmadan söz edemeyeceğiz ve kurumsallaşmayı hantallaşmaolarak göreceğiz. Yani şu anda başta verdiğim örneğe geri dönüyo-rum. O kulelerde Türkler nefis zekalan sayesinde hayatlannı kurtar-dılar olarak algılanıyor. Hayır, bence öyle değil. Böyle düşündüğü-müz sürece sizin için kurumsallaşma hantallaşma ile eş anlamlıdır.

79

AdnanAkanKurumsallaşma aslında çoğu zaman bir seçenek değil, Realist ola-

rak bir şirket sahibinin oturup da "acaba nasıl kurumsallaşabilirim"diye düşündügünü sanmıyorum. Çünkü çoğu zaman şartlar onu zor-luyor. Şimdi iki ayrı disiplin var aslında. Anglosakson sistemden bah-sedildi ama Anglosakson dünyasında Amerikan ve İngiliz düşüncetarzında çok temel bir ayrılık var. Amerika çok kuralcıdır. Kurallarkoyar ve uygulansın ister. Amerikan tarzı militerdir, çünkü herkesinpotansiyel olarak kuralları ihlal edeceği düşünce yapısına sahiptirlerki bu biraz da bizim düşünce tarzımıza uyar. Bizde de böyledir yani,dışarıda gezen herkes potansiyel suçludur. İngiliz düşünce yapısı iseilke bazlıdır. ilkeler konulur ve kişilerin o ilkeleri iyi niyetle yorum-ladığından hareket edilir. İyi niyetle yorumlanmazsa bu sistemde de-netimle kamuoyu adına garanti edilmeye çalışılır. Yani kişilere buşansı verelim kişiler ilkelerle hareket etsin ama bu ilkeleri uygular-ken de bazı suiistimaller olacaksa da iyi bir denetim mekanizmasıylabu balıklar oltalara yakalansın diye sistemi kurarlar.

Dolayısıyla kurumsallaşmada illa bir hantallık illa bir kuralcılıkgerekmiyor. Kurumsallaşmanın dediğim gibi her şirketin kendi özerkkonumuna göre dizayn edilmesi gerekiyor. Yani çok hantal bürokra-siye dayanan kurumsallaşma o şirketin iş yapışını olumsuz yönde et-kiliyor ise belli ki o şirkete çok uygun olan bir kurumsallaşma yapıl-mamış demektir. Bu demek değildir ki amaç illa ki şirketin işini mut-laka en pratik şekilde yapması çünkü kurumsallaşmanın altında yatanesas teorilerden bir tanesi bu sistemi koyarak toplumun, kamuoyu-nun veya halka açık olan şirketlerde özellikle para koyanların rahat-lıklarının sağlanması. Yani ancak bu sistem olduğu sürece ÖrneğinAmerika'daki "Sarbannes-Oxley" kanunlarını ele alırsak en militer, enkuralcı, ancak uygulanırsa Amerikan halkının bu skandallardan ken-disini daha rahat hissedeceğinden yola çıkarak oluşturulmuş bir sis-temdir. illa böyle olmak zorunda değil ama altında yatan kamuoyu ileilgili bir neden var. "Para benim paramdır, şirket benim şirketimdir,istediğim zaman yaparım" düşünce tarzı ile "bu paranın aslında nekadarı kamuoyuna aittir, yarın öbür gün yabancı yatırımcı veya ortak-la paylaşabilir" düşünce tarzı arasındaki ince çizgi önemlidir.

80

Dr. Melsa AraratBurada benim yapacağım katkı, sektörel farklılıklarm ve rekabet

stratejilerinin çok önemli olduğunu vurgulamak. Kurumsallaşmayıkural koymakla özdeşleştinnemek lazım. Davranışlarda tutarlılığısağlamanın yolu değerlerin ve ilkelerin benimsenmesinden geçer.Kurallann nerelerde konması gerektiği ise o şirketin hangi sektördefaaliyet gösterdiği ve nasıl bir rekabet stratejisiyle rekabet ettiği ile il-gilidir. Hep verilen örnek vardır. Mc Donald's da tezgahın arkasındaçalışan kişinin harfiyen kurallara uymasını beklersiniz ama BMWnintasanm bölümünde çalışan kişiden aynı şeyi beklemezsiniz. Bunukurumsallaşma ile ilgili bir örnek olarak vermek istemiyorum amasöylemek istediğim şey şu; kuralın konması gereken konular şirketinniteliğine, sektörüne ve neye dayanarak rekabet ettiğine göre çokfarklı olacaktır. Eğer buna özen gösterilirse hantallaşma olmamasıgerekir. Adnan Bey iş tanımlanndan bahsetti. Bugün dünyada pekçok şirkette iş tanımı kavramı ortadan kalkmış durumda. Böylebir şeye ihtiyaç yok.İşin tanımı belki genel çerçeve olarak var ki oişin nasıl yapılacağı konusunda kişinin bilgisinin, deneyiminin, yara-tıcılığının inisiyatifinin kullanılması maksimum ölçüde teşvik edile-bilsin.

DinleyiciGörevlere veya rollere dayalı kurumsallaşama sağlanabilir. Burada

insanlara tek tek ne yapacaklannı yazıp kurallara bağlamak mı dahamantıklı yoksa "sizin rolünüz budur" diyip "yapabiliyorsa yapıyor-dur yapamazsa değiştirirsiniz" demek mi daha doğru? Ya da aynı şe-kilde "görevlerini" anlatırsınız ve yapamıyorsa değiştirirsiniz. Hangi-si daha uygun, "görev tanımlı kurumsallaşamaya gitmek mi yoksa roltanımlı kurumsallaşmaya gitmek mi?"

Dr. Melsa AraratBiraz önce onu anlatmaya çalıştım. Bu durum her şirkete ve stra-

tejisine göre değişen bir konu. Bir örnek vereyim. Bir akşam evde ai-lecek yemek yiyorduk. Ekmek kadayıflı dondurma çıkmış, Heyecan-la yemek bitsinde sıra dondunnaya gelsin diye bekliyorum. Dondur-ma acı çıktı. O kadar büyük bir hevesle beklemiştim ki müthiş birhayal kınklığına uğradım. İnternete girip dondurma firmasının genel

Sl

müdürünün adım bulup e-posta attım. Ertesi sabah 8.30'da genelmüdürden belki 45-50 satırlık "çok üzüldüğünü, bir ekip kuracağınıve mesele üzerinde duracaklarını" ifadeeden bir yamt geldi. Yarımsaat sonra kapıda bir görevli belirdi. Bozuk dondurmayı tahlil için al-dılar ve dondurmayı satın aldığım marketin adresini sordular.

Adresi verdim. O marketteki bütün dondurmalar o gün sabah top-latıldı. Kaymaklı ekmek kadayıfı piyasadan çekildi ve bana iki günsonra bir mesaj geldi. Bu mesajda laboratuar sonuçları aktarılmaktay-dı. Hangi nedenlerden dolayı bu acılığın ortaya çıktığı ve nedenin gi-derilmesi için gereken tedbirlerin alındığı belirtiliyordu. Ben bundaniki-üç hafta sonra tekrar ekmek kadayıflı dondurma yiyebildim.

Bir gıda şirketinde kalitenin çok önemli oldugu açık. Böyle birsüreçte, nasıl davranılacağı, kimin ne yapacağı, "satış temsilcisi neyapacak, kalite müdürü ne yapacak, genel müdür ne yapacak" diyebir kurallar bütününün satır satır yazılmış olduğunu zannetmiyo-rum. Ama o şirketin kurumsal kültürünün içerisinde ürün kalitesi vemüşterinin ürünlerle ilgili ne düşündüğü öyle içselleştirilmiş ki bir e-posta mesajı bir ürünü piyasadan çekebiliyor bir e-posta mesajı şir-ketin üst düzey 3-4 yöneticisini harekete geçirebiliyor ve siz bunungeri beslemesini de alabiliyorsunuz. Bu bence kurumsallaşmanın çokgüzel bir örneği ama "kurumsallaşma nerede hangi kuralların yazılıolmasıyla sağlanmıştır?" sorusunun yanıtını vermek bence çok kolaybir şey değil. Bazen en önemli konuda sadece ilke belirlersiniz ve builkenin özümsenmesi davranış birliğini sağlar.

Murat YeşildereAslında burada şirket kültürü kadar Melsa Hanım'ın yaptığı yani

hesap sormak hesap vermek mekanizmasını tetikleyen bir durum sözkonusu. Hesap sormayı yaptığımızda, bu sonuç ortaya çıkıyor yanidüşünün ki piyasada bu kadar tüketici var bu dondurma eminim kipiyasada bir iki kutu satılmıyor. Ama bugüne kadar ya tadı herkesemükemmelmiş geldi ya da hiç kimse "bir kutu için e-posta veya mek-tup yazmaya gerek olur mu, gidip de şimdi bununla mı uğraşacağım"diye bekledi ve böyle bir gerçekleşme olmadı.

82

Dr. Melsa AraratAslında haklısınız, annem "hiç uğraşma kızım niye uğraşıyorsun e-

posta falan, yanıt gelir mi hiç" dedi. Çok şaşırdı yanıt geldiği zaman.

Murat YeşildereÇok benzer bir örnek ben duyduğum için kısaca paylaşmak isti-

yorum. Aclan Acar Kurumsal Yönetim Derneğinin de geçen dönembaşkanıydı, atılatacağım şey bundan 7-8 yıl önce Sayın Acar bir ban-ka Genel Müdürü iken oluyor. Boğazdaki restoranlardan birinde ye-mek yeniyor ve yemeğın sonlanna doğru çok da hoş bir yüz ifadesiile bir hanımın kendisine doğru geldiğini görüyor. Hanımefendi Ac-lan Bey'e "ben sizin bankanızın müşterisiyim ve kredi kartım var.Kredi kartımı burada hesap ödemek üzere verdim ancak buradaki ar-kadaşlar bakiyemin yetersiz oldugunu söylediler oysa benim baki-yem yeterli. Ne yapacağım diye düşünürken garsonlar orada banka-nın genel müdürü var derdinizi lütfen ona anlatın dediler, ben de gel-dim size anlatıyorum" diyerek serzenişte bulunuyor. Aclan Bey bü-tün nezaketi ile özür diliyor ve "ben hesabı hallederim lütfen siz birşey yapmayın" diyerek garsonlara talimat veriyor. Hanımefendi gidi-yor ve yemek devam ediyor. Birkaç saat sonra Aclan Bey kalmak içinhesabı istiyor ve kredi kartını yolluyor, ancak garsonlar kredi kartıy-la geri dönüyorlar ve "efendim kartınızın bakiyesi yetersiz gözükü-yor, kartınızın bir problemi var herhalde" diyorlar. Aclan Bey durum-dan çok mutlu olmuyor ve gece saat 2,30 sulannda bankadaki bütüngenel müdür yardımcılannı bankaya çağırıyor ve "ben şimdi odamaçıkıyorum problem çözülüp bana gelip ne oldugunu anlatana kadarda odamda bekleyeceğim, bana bunun cevabını bulmadan bankadanayrılmayın" talimatmı veriyor. Sonuçta anlaşılıyor ki bir bakım sıra-sında server'ın fişi çekilmiş ve fiş yerine takılmadığı için bankaya ge-len kredi kartlan provizyon alamıyor. Bir anlamda çok basit bir hata-nın daha büyük kurumsal bir olaya dönüşmesi engelleniyor.

Gelmek istediğim nokta yine aynı. Yani orada hanımefendinin gös-terdiği medeni cesareti gösterip de gidip bankanın müdürüne hesap sor-mayı çoğumuzun yapacağından emin değilim. Ama onu yapan kişi birtetikleme yaratıyor. Aynı şey Melsa Hanımm örneğinde de geçerli. Aslın-da şu konuştuğumuz konular, kurunısal yönetim, denetim, kontrol,

83

hepsi hesap sormaya bağlı. En basit örneğinden, siyasete ve şu anda kap-samlı bir şekilde konuştuğumuz iş hayatına kadar her alanda hesap sor-duğunuz sürece karşı taraftaki insanları hesap vermeye itiyoruz. Aksitakdirde hiç bir şekilde bunu yapmak mümkün değil,

Dr. Melsa AraratBuradaki mesaj çok önemli. Bizler şirket sahibi de olsak yönetici de

olsak sonuçta hepimiz birer tüketiciyiz. Şirketlerimiz, o bilincin yer-leştiği yani tüketicilerin tüketici haklarına sahip çıktığı ve sorumlu tü-keticiliğin yerleştiği ölçüde daha hesap veren şirketler olacaktır.

DinleyiciÜniversitemizde yöneticiler için yaptığımız Yüksek Lisans prog-

ramları var. Bunlar için özellikle büyük çok uluslu şirketlerden bizeöğrenciler geliyor. KOBİ'lerden çok fazla bir katılım görmüyoruz.Burada şu sorunun yanıtını hem paneldeki arkadaşlardan hem de ka-tılımcılardan bekliyorum Bizde eğitimin rolü nedir? Biz mi doğru ya-pamıyoruz yoksa henüz o algılama mı gelişmedi? Örneğin kurumkültüründen bahsederken diyelim ki kurumsallaşmakta olan bir KO-Bİ'den beş kişilik bir kadronun MBA yani yüksek yönetim derecesialmak için müracaatı olmalı ki bu eğitim şirkete kurumsallaşama yo-lunda son derece büyük bir ivme kazandırır diye düşünüyorum. Amahenüz o talebi göremiyorum ve niye diye merak ediyorum.

Murat AkdoğanBizim bu konuda bir deneyimimiz var. Biz Türkiye'de ilk defa sana-

yi içerisinde şirket içersinde Beykent Üniversitesi ile birlikte bir yükseklisans programı başlattık Bugün de Okan Üniversitesi ile ikinci bir prog-ram başlattık. Şirket içersindeki bu iki programa yaklaşık 31 öğrenci de-vam ediyor. Biz bunların ücretlerinin bir kısmını veriyoruz. Bunu yapar-ken temel işletmecilik yüksek lisans programı içerisindeki derslerin birkısmını da biz tercih ediyoruz. Yani şirkete uyan dersleri seçiyoruz. Ba-na şunu soruyorlar "sen niye bu kadar yüksek lisans eğitiminden geçi-riyorsun çalışanlarını, işleri kim yapacak, bunlar yarın bir gün şirkettengitmez mi?" Evet gidiyorlar. Ancak şu oluyor, insanlar için şirket umutyaratan bir şirket oluyor. Bazen o kadar abartıyoruz ki umut yaratmayı

84

en son bugün bir olayoldu. Beş altı yıldır yanımda yetiştirdiğim pazar-lama müdürüm artık benden sonra gelecek kişidir. Dedi ki "Murat Beysiz o kadar çok yönlendirdiniz ki hayallerinizin peşinden koşun istekle-rinizi geliştirin diye pilot olmaya karar verdim, THK bir eğitim açıyor-muş ben bundan yararlanmak istiyorum." Şimdi bizim şirketi uçurma-sını beklerken bir makina uçurmaya karar verdi. Bu risk var ama ideali-mizde umut vaat eden bir şirket var. Çalışanlarımıza umut yaratan birşirketiz. Bunlar bazen bir bayi oluyor bazen başka türlü girişimci oluyorama bunlar bizim neferirniz olmaya devam ediyor.

Murat KolbaşıSon iki yıldan beri ürün tasarımıyla ilgili ODTÜ tasarım bölümü

ile çalışıyoruz. Bu yıl öğrenci projeleri için jüriye seçildim. Oraya git-tim. Burada öz eleştiri yapmak gerekiyor. Burada özel üniversite tem-silcileri var ve yapı çok değişiyor. Ben 1987 Marmara Üniversitesimezunuyum. Okul ile bir dönem irtibatımız oldu. Işık Lisesi mezu-nuyum ve mezunlar derneğinde üç yıl çalıştım. Şirket içinde MuratAkdoğan'ın dediği gibi kişilerin yüksek lisans yapmaları için veya li-san programlarına yönlendirmek için bazı destekler verdik ama OD-TÜ'de yaşadığım birkaç iyi şeyi söylemek istiyorum. Son dönemdeüniversitelerde özellikle de özel üniversiteler ve şirketlerde değişimvar. Ben şahsen akademi ile pratiğin mütemadiyen birbiri ile zıtlaş-masına çok gördüm. Ama bu durumun son dönemde çok azaldığınıgörüyorum. Burada özel üniversitelerin etkisine değinmeden geçe-meyeceğim. Bugün Koç, Sabancı zaten ticari faaliyetleri sonucundabir yere gelen aileler, dolayısıyla eğitimle ticaret aynı şey değil amaaslında bir bakkal dükkanı ile kusura bakmayın bir ülke yönetmekarasında çok fark yoktur. Her şeyin bir mantığı var ve doğru kurul-duğunda her şey doğru çalışıyor. Dolayısıyla holdingi doğru kuranaklın üniversiteyi doğru kurma ihtimali çok yüksek. Dolayısıyla biraraya geldiğtmizde ODTÜ'de tasarımda yani bir holdingin bir şirke-tin tasarımında çalışmış öğretmenler var. Bizim en son çıkarttığımızbir cezve ürünü Türk tasarımcıya ait. ODTÜ mezunlarına daha kolayoluyor her şeyi anlatmak. Daha önce yurtdışı ile çalışıyorduk o ba-kımdan son dönemde değişim olduğunu düşünüyorum. Burada üni-versitelerin de özel şirketlerin de ortayı bulmak anlamında adım at-tığı düşünüyorum.

85

Murat AkdoAanBurada aklıma gelen bir şey var tahmin ediyorum iki yıl sene ön-

ceydi Koç Üniversitesi'nde bir panele dinleyici olarak katıldım ve çokbeğendim, Burada şunu da belirtmeliyim, MBA yüksek lisansı yapma-dım ve 1988'den beri içimde kalan bir ukdedir. Burada bir handikapgördüm, o zaman Koç Üniversitesi'nde Türkçe MBA yok idi şimdi varmı bilmiyorum. Bence bu önemli bir dezavantaj, yani Türkiye'de Koçgibi bir üniversite MBA programını sadece İngilizce veriyor. SabancıÜniversitesi'nde var mıdır bilmiyorum. Ama sormak istiyorum.

Dr. Melsa AraratBiz de Girişimci Geliştirme adı altında bir program yürütüyoruz.

Yüksek Lisans ile özdeş değil elbette daha çok yeni küçük girişimci-lerin 1,5 ay kampa çekilerek kendilerinin iş planlarını iyileştirmesinihedefliyor. Ama değindiğiniz önemli bir konu.

DinleyiciCebeci Plastik adına buradayım. Bir Vakıf Üniversitesi'nden İngi-

lizce İşletme bölümünden mezun oldun. Şu anda İstanbul Üniversi-tesi'nde Türkçe MBA yapmaya başladım. Bunun nedeni aldığım İngi-lizce işletme egitim ile iki yıldır kendi şirketimizde çalışıyorum vebazı kavramları Türkçeleştiremiyorum. Şirkette arkadaşlarla bir ara-ya geldiğimizde bir konu başlığından bahsediyorlar ve ben bunu bil-miyorum. Ancak içeriği ortaya çıktığında ben bunu biliyordum veİngilizeesi de şöyleydi diyebiliyorum. Şimdi bu eksikligimi gidermekiçin Türkçe yüksek lisans yapıyorum.

Dr. Melsa AraratDikkat ederseniz panelistler de ara ara hep İngilizce bir kelime

kullanıyor ve sonra Türkçe'si neydi diye bulmaya çalışıyorlar. Bilgi,üretildiği kültürün dilinde kavramlaşıyor.

DinleyiciÜrünü sonuçta iyi tanıtmak lazım, ürün de şu anda göründüğü

kadarıyla ürün olarak algılanmıyor olabilir. Bir KOBİ oraya birisinikatılmak için gönderdiğinde düşünebiliyor musunuz oraya zar zoraldığı en değerli varlıklardan birisini belirli bir zamanını orada har-

86

catacak. Programın şeklini bilmiyorum ve onun için tam bir yorum-da bulunmak istemiyorum. Ama o aldığı en değerli kişisi şirkette za-man geçiremeyecek. Bunu farklı bir şekle getirmek lazım. İngilizce,Türkçe olayında Türkçe'ye pek katılamıyorum. Elbette kaulımcılannmiktannı etkileyecektir ama sonuçta daha nitelikli olarak yetiştire-cek ortam önemlidir diye düşünüyorum. Belki de sanayinin söyledi-ği daha değerlidir,

Murat KolbaşıBir şeyi düzeltmek istiyorum. Şimdi KOBİ'lerden bahsediyoruz.

İngilizce eğitimi alan kişinin zaten alamaması diye bir problem yok.KOBİ'lerde kaç tane İngilizce bilen MB8yi anlayabilecek kişi bulunu-yor. İngilizce'ye karşı bir insan değilim. ABD'de kalmışsanız LOyılarada bir İngilizce kaçıyer ağzmızdan. Arzum 1988'de Güney İthalatA.Ş. adı ile tanınan ve Tahtakale'de Marpuççular Caddesinde kepenkindirip kaldıran bir şirketti. Bundan iki yıl önce şirkette lisan bilenben dahil üç kişiydik. Bugün Arzumda 110 kişi var ve İstanbul mer-kezli bir şirket ve 1966 senesinden beri marka tescilli. Orta ölçeklibir KOBİ'ye döndügünüzde bakalım kaç kişi İngilizce biliyor. Bildi-ğim bir şey var, Anadolu'ya çok çalışmış bir insanım, hemen hemenGüneydoğu Anadolu hariç tüm Türkiye'yi dolaşmış birisiyim, oradaKahramanmaraş, Antep'de sanayicilere gittiğiniz zaman lisan bilensayısı çok düşüyor. Yani İngilizce burada sıkıntı oluyor. İster istemezayrım yapmamız gerekiyor Türkiye'de.

Dr. Melsa AraratElbette burada eğitimde kullandığımız kitaplann, kaynaklann

Türkçe olması gerekiyor. O da bizim üretkenliğimizle doğru orantılı.Bunun bir çözümü kurslar.

DinleyiciÖncelikle egitim konusu ile ilgili birkaç şey söylemek istiyorum.

MBA programında İngilizce Türkçe ortak bir program oluşturulsahiçbir problem kalmaz bence. İngilizce agırlık dışanya iş yapan KO-Bİ'ler, diğeri de yurt içinde pazar payı kapmaya çalışan KOBİ'ler içinfaydalı programlar olabilir. Murat Akdoğan'a da bir sorum olacak.Yolsuzluk denetiminden bahsettiniz bunu biraz açabilir misiniz ve bu

87

yolsuzluk denetimi şirket içinde güvensizlik ortamı yaratıyor muyoksa bu yolsuzluk denetiminin oluşturduğu kontrollü bir güvenortamı mı var?

Murat AkdoganPrensip şu; güvenmediğtrrıız insanlarla çalışmıyoruz. Güven üzeri-

ne hiç çalışmıyoruz. Yönetici olarak güvenme lüksümüz yok. Yöneti-cinin şüpheci yaklaşım göstermesi gerektiğine inanıyorum. Şimdi bubir tespit, ABD'den bir örnek verdim. Siz de Türkiye'yi düşünün, he-men herkes bunu yapıyor. Ben kendi arkadaşlarım arasında bunu ya-şayan bir sürü insan biliyorum. Şimdi konu şu; biz, insanların yaptı-gı yolsuzluğu yakalayalım diye bir düşüneeye sahip değiliz, Çünküyakalama maliyetinin engelleme maliyetinden saha fazla oldugunu bi-liyoruz. Dolayısıyla yolsuzluk eğilimi gösteren insanların bu tür so-nuca ulaşmamalarını sağlamak, bu riski almamalarını sağlamak, vesonuç olarak da insanların zayıf yönlerinin bastırılması güçlü yönle-rinin ortaya çıkarılması prensibi var. Amacımız yakalamak değil.Amacımız engellemektir. Düşünce şeklimiz "nerelerde yolsuzluk ya-pılabilir?"dir. Yani "ben olsam nerede yolsuzluk yapabilirim" diye dü-şünüyoruz. O işten sorumlu insanlar olası noktaları önceden görüporalara özel sigortalar yerleştiriyor. Bu sigortalar insanlara anlatılıyor.

Ben size kendi başımdan geçen bir örneği anlatayım. Finansmanmüdürümün eşi başka bir şirkette çalışırken para kaybetti. Finans-man müdürüm geldi. Böyle bir durumumuz var, orta vadede ödemeplanı içinde bir borç verir misiniz dedi. "Elbette" dedim. O birimdensorumlu arkadaşı çağırdım, "finansman müdürünü hemen birinciderece risk grubuna yükseltelim, şu şu çalışmayı yapacaksınız" de-dim. Yarım saat sonra iki gözü yaşlı şekilde geldi bana, "bana güven-miyor musunuz?" dedi. Yanıtım şu oldu: "Güvenmesem para işini sa-na vermem, seni bir dakika orada tutmam. Ben güven üzerine iş yap-mıyorum. Sen risk grubuna yükseldin çünkü sıkıntın var. Dolayısıy-la ben tedbirlerimi alıyorum. Sana güvenmesem seni orda tu tmam ,ama sana güveniyorum diye de bunu yapmaktan uzak duramam. Sende bir firmanın finansman müdürü olarak benim gibi düşünmek zo-rundasın." Hemen hepimizin şirketinde yolsuzluk oluyordur. Bu ka-dar yolsuzluk yönetimi yapmamıza rağmen şirketimizde yolsuzluk

88

yok desem yalan olur ki yakaladığımız için söylüyorum bunu.Demek ki bu tür kaynaklanmızın, gelirimizin yok yere harcanmama-sı için bunu bir sistematik hale getirmemiz lazım.

AdnanAkanBence esas nokta bu yolsuzluk ve hile. Çünkü belki yolsuzluk da-

ha aşınya kaçan bir anlamda ifade edilebilir ama hile, para çalma gi-bi konularda iki tip denetim vardır. Bir tanesi "ortaya çıkancı" bir ta-nesi de "önleyici"dir. Anladığım kadanyla Baymak'taki de önleyicibir denetim sistemi ki esas olan da bu. Sizin yolsuzluk denetimi ya-pıyorum deyip de hiçbir şey yapmıyorum demenizin bile önleyici ya-nı vardır. Dolayısıyla esas olan denetimde bu tip konularda önleyicisistemi ortaya koyabilmek çünkü olan olduktan sonra cezalandırma-nın dışında ortaya çıkarmanın çok faydası olmayacaktır. Tüm teoriönleyici altyapıyı çıkarmakta yatıyor.

DinleyiciMurat Akdoğan ve Murat Kolbaşı'ya sorum olacak. Kurumsallaş-

ma süreci için bir ihtilal yapmak gerekli mi? Bunlan yaşadığınız içinsoruyorum. Bu ihtilal kanlı mı oluyor kansız mı?

Murat AkdoğanBizim kurumsallaşma sürecimiz oldukça zor oldu. Şirketimiz bat-

tı. Bu arada bir şeyeklemek istiyorum, şirketlerin çoğu büyürken debatabiliyor. Özellikle hızlı büyüme sürecinde batılıyor. Girişimciliğinyetmediği bir noktaya gelindığınde girişimcilikten onu destekleyenyöneticilik noktasına ulaşılmadığı zaman batılıyor. Bizim şirketimizde battı. Çok iyi bir girişimci patronumuz vardı. Tabi küçük bir şir-keti orta ölçekli bir şirket haline getirdi. Büyük noktasına taşıma sü-recinde yönetim süreçleri yetersiz kaldı. Planlama, organize etme,yönlendirme, denetleme süreçleri yetersiz kaldı ve şirket sıkıntıyagirdi. Bizim yönetime geçişimiz oldu benim avantajım da aslında şir-ketin batmış olması oldu. O bir fırsattı ama o şirketin batışı onlannda lehine oldu. Çünkü bildim bileli o şirket ı4 bankanın elinde ya-şamasını devam ettirmeye çalışıyordu. Oysa yeni Baymak 5-6 seneiçinde bankalara para satar hale geldi. Buradaki fark girişimciliğinyönetim anlayışı ile bütünleşmesidir. Onlar sıkıntıdan kurtuldular,

89

borçlar ödendi ve iyi bir servet elde ettiler ben de patron oldum. Bu-radaki hata onların şirketi iyi yönetememesinden kaynaklandı, kötügirişimci olduklarından değil.

Murat KolbaşıBu değişim için 1997'de reorganizasyon deniyordu. Bu kelime bi-

raz unutuldu. Biz bunun adma "beyaz ihtilal" dedik ve ihtilal yaptık,doğrudur, Akrabaları ve yönetimi üzmemeye çalıştık, ama sonuçtaihtilaloldu. Biz ona beyaz dedik ama ihtilal mutlaka gerekiyor. Yani

, "böyle gelmiş böyle gitmez" demek kolay değil, bunun için bir ihti-lal gerekiyor.

Dr. Melsa AraratGünün sonuna geldik ve gün boyunca pek çok konu konuştuk.

Kurumsallaşmaya degişik perspektiflerden baktık ve degişik unsurla-rını incelemeye çalıştık. Deneyimli yöneticiler konuştu, akademis-yenler konuştu ve sizler görüşlerinizi paylaştmız.

Sanıyorum geldiğimiz nokta şu; şirketlerin kim oldukları, ne ol-dukları, nasıl rekabet ettikleri, hangi sektörde oldukları, şirketinnasıl kurumsallaşacakları ve nereden başlayıp nasıl devam edeceklerikonusunda tek bir reçete yok.

Kurumsallaşmanın başlama ve bitme noktası yok ama şirketinkültürü ve kimliği gelişme süreçlerini belirliyor. Bu konuda, egitimkonusunda sizlerden gelen her geri besleme üniversitemiz içinönemlidir. Hepinize teşekkür ediyorum ve şirketlerinizde başarılardiliyorum.

90

Documents

İSTANBUL SANAYİ ODAsı · cü İçin Yönetim Stratejileri" başlıklı bir oturumda bir kez daha ele aldık. Ardından Haziran 2003'te aile şirketlerinde kurumsallaşma seminerini