İSTANBUL TEKNİK ÜNİVERSİTESİ FEN BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

T

T

Tez Dan

Diğer Jü

EDARİKÇİ DEĞERLENDİRME SÜRECİNDE BİR UZMAN SİSTEM YAKLAŞIMI: ÇİMENTO

SEKTÖRÜNDE BİR UYGULAMA

YÜKSEK LİSANS TEZİ İnşaat Müh. Burak Yener KILIÇ

(507021014)

ezin Enstitüye Verildiği Tarih : 8 Mayıs 2006 Tezin Savunulduğu Tarih : 13 Haziran 2006

ışmanı : Prof.Dr. Demet BAYRAKTAR

ri Üyeleri Prof.Dr. Sıtkı GÖZLÜ

Doç.Dr. Tufan Vehbi KOÇ

HAZİRAN 2006

ÖNSÖZ

Ülkemizde çimento sektörünün önemi, gelişen yatırımlar ve çoğalan konut ihtiyacı

ile sürekli artmaktadır. Bu nedenle sektörün kritik karar bileşenlerinden biri olan

tedarikçi seçme ve değerlendirme sürecinde akademik yöntemlere başvurmak bir

ihtiyaç haline gelmiştir. İlerleyen sayfalardaki çalışmamın alt yapısını da bahsedilen

bu ihtiyaç oluşturmaktadır.

Bu kapsamda tez çalışmam sırasında benden tavsiye, yardım ve desteklerini

esirgemeyen değerli hocam ve danışmanım Sayın Prof. Dr. Demet Bayraktar’a,

çalışma sırasında bana yardımcı olan Sayın Meryem Teresa Yılmaz ve Sayın Galip

Cinel’e teşekkür ederim. Ayrıca, öğretmenlerim annem Fatma Kılıç ve babam

Mustafa Kılıç’a bana güvenleri ve herzaman verdikleri destek için teşekkürlerimi

sunarım.

Mayıs 2006 Burak Yener KILIÇ

ii

İÇİNDEKİLER

KISALTMALAR v TABLO LİSTESİ vi ŞEKİL LİSTESİ vii ÖZET viii SUMMARY ix

1. GİRİŞ 1 1.1. Giriş ve Çalışmanın Amacı 1

2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ 2 2.1. Temel Kavramlar 2

2.2. Tedarik Zinciri Tanımları 5

2.3. Tedarik Zincirinin Tarihsel Gelişimi 7

2.4. Tedarik Zinciri Yönetimi Felsefesi 9

2.5. Tedarik Zinciri Yönetiminin Sağladığı Stratejik Üstünlükler 11

2.6. Tedarik Zinciri Bütünleşmesi 12

2.7. Tedarikçi Seçimi 13

2.8. Tedarikçi Değerlendirmesi 13

3. UZMAN SİSTEMLER 18 3.1. Uzman Sistemlerin Tanımı 18

3.2. Uzman Sistemin Özellikleri 18

3.3. Uzman Sistem Bileşenleri 19

3.4. Uzman Sistemlerin Çalışma Prensibi 20

3.5. Uzman Sistemlerin Tasarımı 21

3.6. Uzman Sistemlerin Faydaları 22

3.7. Uzman Sistemlerin Eksiklikleri 24

3.8. Tedarikçi Seçiminde Uzman Sistem Kullanımı 25

3.9. Tedarikçi Seçimi Problemi Karar Ağacının Uzman Sistem Olarak Modellenmesi 25

4. ANALİTİK HİYERARŞİ YÖNTEMİ 27

5. ÇİMENTO SEKTÖRÜ 29

iii

5.1. İnşaat Sektörüne Genel Bakış 29

5.2. Çimento Endüstrisine Genel Bakış 30 5.2.1. Çimentonun Tarihçesi 30 5.2.2. Çimento Tanımı ve Tipleri 32 5.2.3. Çimento Üretim Süreci 32

5.3. Türkiye'de Çimento Sektörü 34

5.4. Sektörün Yapısal Özellikleri 35

5.5. Çimento Sektörü Değer Haritası 36

6. TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME VE SEÇİM SİSTEMİ 41 6.1. Satıcı Sektörel Sınıflandırma Tablosu 41

6.2. Sektörel Tedarikçi Değerlendirme Kriterleri 43

6.3. Hammadde Tedarikçilerinin Seçimi İçin AHY Modelinin Kurulumu 48

6.4. Kriterler Arası Ağırlıkların Belirlenmesi 50

6.5. Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Programı 57 6.5.1. Değerlendirme programı çatısı 57 6.5.2. Değerlendirme kriterleri soruları 58

6.5.2.1 Finansal durum değerlendirme soruları 58 6.5.2.2 Kalite değerlendirme soruları 57 6.5.2.3 Servis kalitesi değerlendirme soruları 60 6.5.2.4 Teslimat değerlendirme soruları 60 6.5.2.5 Fiyat değerlendirme soruları 61

6.5.3. Değerlendirme programı altyapısı ve program arayüzü 61

7. SONUÇLAR VE TARTIŞMA 65

KAYNAKLAR 67

EKLER 71

ÖZGEÇMİŞ 76

iv

KISALTMALAR

TZY : Tedarik Zinciri Yönetimi AHY : Analitik Hiyerarşi Yöntemi MRP : Material Requirements Planning MRP II : Material Resource Planning ÇİSAN : Türkiye Çimento Sanayi T.A.Ş. ÇİTOSAN : Türkiye Çimento ve Toprak Sanayi A.Ş. APICS : American Production and Inventory Control Society TKY : Toplam Kalite Yönetimi AB : Avrupa Birliği

v

TABLO LİSTESİ

Sayfa No

Tablo 2.1 Lojistik yönetimi ve tedarik zinciri yönetimi 9Tablo 3.1 Karar destek sistemi – Uzman sistem karşılaştırması 18Tablo 4.1 Önem derecesi skalası 28Tablo 6.1 2. seviye karşılaştırma matrisi 55Tablo 6.2 Finansal durum açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi 55Tablo 6.3 Kalite açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi 55Tablo 6.4 Servis kalitesi açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi 56Tablo 6.5 Teslimat açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi 56Tablo 6.6 Matrislerin tutarlılık testleri sonucu CR değerleri 56Tablo 6.7 Alt kriter ağırlıkları 57Tablo 6.8 Finansal durum soruları 59Tablo 6.9 Kalite soruları 59Tablo 6.10 Servis kalitesi soruları 58Tablo 6.11 Teslimat soruları 61Tablo 6.12 Fiyat soruları 61

vi

ŞEKİL LİSTESİ

Sayfa No

Şekil 2.1 : TZY’ de ilk tedarikçiden son müşteriye kadar lojistik operasyonların şematik gösterimi .................................................... 3

Şekil 2.2 : Bilgi ve malzeme akışlarını gösteren tedarik zinciri yapısı ............ 4Şekil 2.3 : Detaylı tedarik zinciri yapısı ........................................................... 5Şekil 4.1 : AHY’nin hiyerarşik gösterimi ........................................................ 27Şekil 5.1 : Çimento sektörü bileşenleri ............................................................ 37Şekil 5.2 : Ürün, hizmet ve gelirler odaklı değer haritası ................................ 38Şekil 5.3 : Bilgi odaklı değer haritası ............................................................... 39Şekil 5.4 : Maddi olmayan ilişkiler değer haritası ........................................... 40Şekil 6.1 : Temel AHY şeması ......................................................................... 50Şekil 6.2 : Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (1/5) .................. 51Şekil 6.3 : Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (2/5) .................. 52Şekil 6.4 : Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (3/5) .................. 53Şekil 6.5 : Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (4/5) .................. 53Şekil 6.6 : Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (5/5) .................. 54Şekil 6.7 : Tedarikçi seçim programı – ana ekran ............................................ 62Şekil 6.8 : Seçimde kullanılacak kriterler ekranı ............................................. 62Şekil 6.9 : Değerlendirme öncesi firma bilgileri giriş ekranı ........................... 63Şekil 6.10 : Değerlendirme soruları ekranı – kıdem sorgusu ............................. 63Şekil 6.11 : Tedarikçi bazında değerlendirme sonucu ....................................... 64Şekil A.1 : Bilgi tabanına erişim arayüzü ......................................................... 71Şekil A.2 : Değerlendirme soruları ekranı – mali durum sorgusu .................... 71Şekil A.3 : Değerlendirme soruları ekranı – fatura teslim tarihine uyum

sorgusu ............................................................................................. 72Şekil A.4 : Değerlendirme soruları ekranı – giriş kalitesi sorgusu ................... 72Şekil A.5 : Değerlendirme soruları ekranı – kullanım kalitesi sorgusu ............ 72Şekil A.6 : Değerlendirme soruları ekranı – ceza faturaları sorgusu ................ 73Şekil A.7 : Değerlendirme soruları ekranı – ambalaj sorgusu .......................... 73Şekil A.8 : Değerlendirme soruları ekranı – çevre politikası sorgusu .............. 73Şekil A.9 : Değerlendirme soruları ekranı – eleman kalitesi sorgusu ............... 74Şekil A.10 : Değerlendirme soruları ekranı – yasal yükümlülük sorgusu .......... 74Şekil A.11 : Değerlendirme soruları ekranı – fiyat sorgusu ............................... 74Şekil A.12 : Değerlendirme soruları ekranı – miktar sapması sorgusu .............. 75Şekil A.13 : Değerlendirme soruları ekranı – termin sapması sorgusu .............. 75

vii

ÖZET

Bu çalışma kapsamında çimento sektöründe hammadde tedarikçileri seçiminde yol gösterecek bir tedarikçi değerlendirme ve seçme sistemi ortaya konmuştur.

Bu sistemi tasarlayabilmek için öncelikli olarak tedarik zinciri yönetimi konusu ele alınmıştır. Tedarik zinciri yönetimi, malzeme ve bilgi akışları ile maddi ve maddi olmayan birçok karakteristiği bünyesinde barındırmaktadır. Bu kapsamda yalnızca lojistik faaliyetlerin bütünleşmesi değil, talep yönetiminden pazarlama ve satışa, üretimden, finansmana, lojistikten bilgi yönetim sistemlerine bütün işletme faaliyetlerinin tam bütünleşmesi ele alındığından, aynı anda birçok parametrenin göz önünde bulundurulması gerekmektedir. Bu nedenle TZY, sektöre göre farklılık gösteren kapsamlı bir boyut kazanmaktadır.

Çimento sektörü ise ülke ekonomisindeki yeri, üretiminin boyutu ile karmaşıklığı, etkileşimde bulunduğu çıkar gruplarının sayısı ve çeşitliliği, bunların sonucunda da tedarikçi seçimini etkileyen unsurların çokluğu ve karmaşıklığı nedeniyle tedarik zinciri yönetiminin kritik önem taşıdığı bir sektördür. Bu nedenle doğru karar vermek için sadece yordamsal yollar ve kişisel fikirler yeterli olmayacaktır. Sektör için etkin bir tedarikçi değerlendirme sistemi tasarlamak ancak uzman sistemlerin yardımı ile gerçekleşebilir. Bu nedenle çalışmanın takip eden bölümünde uzman sistemler hakkında bilgi verilmiş, üstünlükleri, eksiklikleri vurgulanmıştır.

Ardından, çimento sektöründeki farklı temsilciler ile yapılan görüşmeler sonucunda tadarikçileri değerlendidirken öne çıkan kriterler belirlenmiştir. Bu temel kriterler “fiyat”, “finansal durum”, “teslimat”, “servis kalitesi” ve “kalite” olmak üzere beş adettir. Herbir kriter ise kendi içinde alt kriterlere ayrılmakta, tedarikçiyi değerlendirmek için toplam 13 kriter sorgulanmaktadır.

Çalışmanın takip eden bölümünde kriterlerin birbirlerine göre ağırlıkları incelenmiştir. Ağırlıklar çimento sektöründe Türkiye’de faaliyet gösteren bir firmanın yöneticilerine uygulanan anket sonucu verilen cevapların AHY’ye uyarlanması sonunda tespit edilmiştir.

Son bölümde ise sözkonusu ağırlıklar ve kriterler visual basic temelli bir uzman sisteme aktarılmış, böylece tedarikçiyi çeşitli alanlardaki performansına göre değerlendiren, ardından da tedarikçi seçimin gerçekleştiren bir uzman sistem önerilmiştir.

viii

SUMMARY

In this study, a supplier evaluation and selection system was designed to assist the cement industry in the raw material supplier selection process.

In order to design the system, the supply chain management issue was investigated. Supply chain management has many components containing material and information flows and also non-material characteristics. This leads to concern a lot of parameters ranging from demand management to marketing and sales activities, from production to finance and from logistics to information management. Therefore supply chain management varies according to the industry.

The cement industry is at an important position within the economy, is complicated due to its production conditions and has many different stakeholders. This leads to the fact that there are a lot of components effecting the supplier selection. So, supply chain management has critical importance in the cement industry and it’s obvious that the supplier selection cannot be done just by personal decisions or conventional methods.

In order to design an effective supplier evaluation and selection system expert system must be used. Therefore, in the following section of this thesis, expert systems were explained together with their advantages and disadvantages.

Afterwards, the main criteria affecting the supplier selection process in the cement industry were determined by negotiating with different representatives of the industry. At the end, it was decided that the suppliers will be evaluated according to five main criteria which are “price”, “financial condition”, “delivery”, “service quality” and “quality”. Each criterion has also sub-criteria which leads to an evaluation process which is bounded by 13 sub-criteria.

In the following section, the weights of each criterion were determined by using the AHP method. The main information was gathered by questioning the managers of a cement factory in Turkey.

Finally, the weights and criteria were transferred to an expert system which is created by using visual basic. So, an expert system which evaluates the supplier according to various criteria and then selects the appropriate supplier was proposed.

ix

1. GİRİŞ

1.1 Giriş ve Çalışmanın Amacı

Türkiye’nin ekonomik gelişiminde sanayileşme ve altyapı yatırımları sürdürme

zorunluluğu, hızla artan nüfus ve konut edindirmeye yönelik politikaları sonucu

inşaat sektörü ülkemizde büyük önem kazanmıştır. İnşaat sektörünün en önemli alt

kollarından biri olan çimento sektörü de hem ülke istihdamına, hem de ülke imalat

sanayiinin gelişmesine katkıda bulunmaktadır.

Çimento sektörü, üreticileri, müşterileri, sektörü etkileyen akademik, finansal ve

resmi kurumları yanında tedarikçileri ile beraber çok fazla bileşeni ve çıkar sahibi

bulunan büyük bir değer haritasına sahiptir. Bu değer haritasında herbir bileşenin

diğeri üzerinde az ya da çok bir etkisinin olacağı, dolayısıyla verilen kararların diğer

çıkar sahiplerini de doğrudan ya da dolaylı olarak etkileyeceği ortadadır. Bu

kapsamda tedarikçi değerlendirme ve takibindeki seçme süreci sadece üretici firma

açısından değil, tüm sektör açısından kritik önem arz eden bir süreçtir.

Bu nedenle sektörün temel ihtiyaçlarından olan tedarikçi seçme ve değerlendirme

sürecini bilimsel bir yönetim olan tedarik zinciri yönetimi ile bütünleştirmek

gerekmektedir. Ancak bunu yaparken sadece tedarik zinciri yönetiminin teorik

temellerini kullanmak yeterli olmayacaktır. Gittikçe karmaşık bir yapı kazanan,

rekabetin arttığı küresel pazarda değerlendirme parametrelerini doğru yönetebilmek

için AHP benzeri matematiksel programlama yöntemleri ile uzman sistemlerin

yardımına başvurmak zorunluluk haline gelmiştir.

Bu kapsamda, ilerleyen sayfalarda detaylandırılmış olan çalışmadaki öncelikli amaç,

çimento sektöründeki bir fabrikanın etkin olarak tedarikçilerini seçebilmesine

yardımcı olacak bir uzman sistem tasarlamaktır. Üreticinin temel tedarikçileri

arasında yer alan enerji, nakliye, ambalaj, malzeme, hizmet ve sabit kıymet unsurları

ne kadar sağlıklı, objektif kriterlere göre değerlendirilip, seçim kararları ne kadar

hızlı verilirse, üretici o kadar başarılı olacak, bu durum diğer çıkar gruplarını da

olumlu yönde etkileyecektir.

1

2. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ

2.1 Temel Kavramlar

1990’larda küresel pazarda rekabetin hızla artmasıyla firmalar dünya sınıfında

lojistik operasyonlarının rekabet avantajı yaratmadığını fark ettiler. Pazardaki

küreselleşmenin ivme kazanması, hizmet kalitesinin artması, firmaların talepleri

üçüncü partiden dış kaynak sağlama yoluna itmiş, ortaklıklar ve işbirlikleri

organizasyonun yeniden yapılandırılması, bilgi ve iletişim teknolojilerindeki

gelişmelerin etkileri firmaları bütünleşmiş lojistik modelinin ötesinde yeni stratejik

olasılıklar aramaya itmiştir. Tedarik Zinciri Yönetimi (TZY) kavramı bu arayışlar

sonucunda ortaya çıkan bir çözüm alternatifi olarak karşımıza çıkmaktadır.

Daha önce lojistik aktivite ve stratejilerin bütünleşmesi sağlanırken şimdi iş

ortaklarıyla müşteri hizmetlerini ilerletmeyi ve tüm kanallar boyunca maliyeti

azaltmayı hedefleyen bütünleşmiş faaliyetlerin devamında tedarik zinciri yönetimi ile

kritik becerilerini birbirine bağlayan, tüm tedarik kanallarına rekabet avantajı

sağlayan operasyonel bütünleşme söz konusu olmaktadır. Bu safhada yalnızca

lojistik faaliyetlerin bütünleşmesi değil, talep yönetiminden pazarlama ve satışa,

üretimden, finansmana, lojistikten bilgi yönetim sistemlerine bütün işletme

faaliyetlerinin tam bütünleşmesi olmakta, ürün tasarımında, üretimde, tedarikte,

dağıtımda, müşteri hizmetlerinde, maliyet yönetiminde ve diğere tüm değer katan

hizmetlerde optimizasyon ortaya çıkmaktadır.

TZY sistem genelinde servis düzey gereksinimlerini karşılarken maliyetleri minimize

etmek amacıyla aynı zamanda ürünlerin uygun miktar, zaman ve yerde üretim ve

dağıtımını sağlamak için tedarikçiler, üreticiler, dağıtım kanalları etkin bir biçimde

bütünleşmesinde kullanılan yaklaşımlar bütünüdür [1]. Tedarik zinciri değer yaratma

ve arttırma ile ilgilenir. Bu değer, müşteriler, tedarikçiler ve firma sahipleri açısından

ele alındığında zaman ve konum faydası olarak ele alınabilir. Tedarik zinciri

hammadde, yarı ürün ve ürün hareketleri, ambalaj, stok, kontrol, nakliye gibi

işlemlerin sistemli bir şekilde yürütülmesini sağlar; zaman ve konumu iyi kullanarak

2

malzeme alımlarından tasarruf ederek optimum stok miktarını sağlayarak bu süre

içinde ürünün değerini önemli ölçüde arttırabilir [7]. TZY ürünlerin müşteri

beklentilerine uygun olmasında bir rol oynayan ve maliyetleri üzerinde bir etkisi olan

her tesisi dikkate alır. Bu anlamda TZY kapsamına sadece üretici ve tedarikçiler

değil nakliyeciler, depolar, dağıtım kanalları ve müşteriler de girmektedir. TZY

firmanın stratejik, taktik ve operasyonel faaliyetlerinin tümünü içerir. Bu faaliyetler

arasında ürün geliştirme, pazarlama, üretim operasyonları, dağıtım, finans sayılabilir

[2]. TZY’nin amacı tüm sistem genelinde verimlilik ve maliyet etkinliği elde

etmektir.

Şekil 2.1: TZY’ de ilk tedarikçiden son müşteriye kadar lojistik operasyonların

şematik gösterimi [3]

Şekil 2.1’de temel anlamıyla bir tedarik zinciri görülmektedir. Ancak tedarik zinciri

yukarıda da bahsedildiği üzere çok daha fazla bileşen içeren karmaşık bir yapıya

sahiptir. Bilgi ve malzeme akışının ana unsurlar olduğu tedarik zinciri gösterimi şekil

2.2’de yer alırken, daha detaylı akışları da içeren tedarik zinciri yapısı şekil 2.3’te

verilmiştir.

3

3. Parti lojistik sağlayıcıları

Tedarikçiler Üreticiler Dağıtıcılar Perakendeciler Müşteriler

Dış lojistikFiziksel dağıtım

İç lojistikMalzeme yönetimi

Malzeme akışı

Bilgi akışı

3. Parti lojistik sağlayıcıları3. Parti lojistik sağlayıcıları

TedarikçilerTedarikçiler ÜreticilerÜreticiler DağıtıcılarDağıtıcılar PerakendecilerPerakendeciler MüşterilerMüşteriler

Dış lojistikFiziksel dağıtım

İç lojistikMalzeme yönetimi

Malzeme akışı

Bilgi akışı

Şekil 2.2: Bilgi ve malzeme akışlarını gösteren tedarik zinciri yapısı [43]

Tedarik zinciri geleneksel satın alma fonksiyonu yanında tedarikçi ve dağıtımcı

ilişkileri için önemli olan taşıma şirketleri, kredi ve nakit transferleri, tedarikçiler,

dağıtımcılar, bankalar, borç ve alacaklar, depolama ve stok seviyeleri, sipariş

yönetimi, üretim bilgisi ve talep tahminlerinin paylaşılması aktivitelerini

kapsamaktadır. Burada ana fikir kayıpların minimize edildiği ve müşteriye üretilen

değerin maksimize edildiği bir tedarik zincirinin oluşturulmasıdır. Hızla değişen

pazarın ihtiyaçlarını tatmin edebilmek için tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi

firmaların stratejik iş ortağı yapılması önem arz etmektedir.

Tedarik zinciri verimliliğindeki bir iyileşme tedarik zinciri üyelerinin karşılıklı

etkileşimi ve ilişkilerinin, ürünün yaşam döngüsü süresince izlenmesi ile elde

edilebilir. Bir firma için tedarik zinciri bütünleşmesi hizmet seviyesinde

iyileştirmenin ve maliyetleri önemli bir oranda azaltmanın en etkili yoludur. Ancak

tedarik zinciri bütünleşmesi iki önemli nedenden dolayı zor bir iştir. İlk olarak,

tedarik zincirindeki değişik tesislerin birbiri ile çatışan amaçları olabilir. İkinci

olarak, tedarik zinciri zaman içinde evrim geçiren dinamik bir sistemdir. Müşteri

beklentileri, tedarikçinin yapabilirliği, zincir içerisindeki ilişkiler zamanla değişime

uğrar.

4

Üretici

Tedarikçi

Tedarikçi

Tedarikçi

Temsilci

Müşteri

Bilg

i akışı

Paza

r ver

ileri

Müe

ndis

lik v

e di

zayn

değ

erle

ri

Sipa

riş v

e na

kit a

kışı

Mal

zem

e akışı

Kre

di a

kışı

Müş

teri

mem

nuni

yeti

için

fiki

rler

ÜreticiÜretici

TedarikçiTedarikçi

TedarikçiTedarikçi

TedarikçiTedarikçi

TemsilciTemsilci

MüşteriMüşteri

Bilg

i akışı

Paza

r ver

ileri

Müe

ndis

lik v

e di

zayn

değ

erle

ri

Sipa

riş v

e na

kit a

kışı

Mal

zem

e akışı

Kre

di a

kışı

Müş

teri

mem

nuni

yeti

için

fiki

rler

Şekil 2.3: Detaylı tedarik zinciri yapısı [42]

2.2 Tedarik Zinciri Tanımları

Aşağıda daha detaylı olarak açıklanacak tedarik zinciri yönetiminin evrim sürecinde,

tedarik zincirinin farklı tanımlar altında irdelendiğini görmekteyiz. Bu tanımlar

aşağıdaki şekildedir:

5

• Tedarik zinciri hammaddelerin temin edilmesinden nihai müşteriye

ulaştırılmasına kadar olan tüm faaliyet, sistem ve varlıkların oluşturduğu bir

ağdır [23].

• Başka bir ifade ile tedarik zinciri; bir malın veya hizmetin tedarikçisinden son

kullanıcıya kadar olan süreç zinciri içindeki toplam maliyeti düşüren, hizmet

kalitesini artıran işbirliği yapısıdır [25].

• Tedarik zinciri yönetimi hammaddelerin tedarikçi tarafından kaynaklarından

temin edilmesi ile başlayan, nihai kullanıcıya ulaştırılmasına kadar uzanan

ürün hareketleri sürecinin her basamağının planlanması ve yönetilmesidir

[26].

• Tedarik zinciri, malzemelerin tedarik edilmesi, bu malzemelerin ara ya da

nihai ürüne dönüşümü, bitmiş ürünlerin son kullanıcıya dağıtımını

gerçekleştiren tesis ve dağıtım seçeneklerinin bir ağıdır. [28] Tedarik

zincirleri hem hizmet hem de üretim organizasyonlarında vardır ve sistemin

karmaşıklığı endüstri ve firmalara göre değişiklik arz etmektedir [27].

• Tedarik zinciri yönetimi, malzemelerin ve tamamlanmış malların,

tedarikçisinden son kullanıcıya kadar olan akışının potansiyel ara duraklar ve

depolar kullanılarak etkili yönetimidir. İşletmeler son yıllarda süreçlerin

iyileştirilip hizmet kalitesinin artırılacağı, gereksiz maliyetlerin ortadan

kaldırılabileceği ve stok maliyetlerinin azaltılabileceği hususlarına dikkat

etmişlerdir [27].

• Tedarik zinciri yönetimi, işletme içinde ve tedarik zinciri içerisinde yer alan

ticari ortaklıkların, kaynakların etkin yönetilmesi, üretkenliğin artırılması ve

müşteri değeri yaratan, ürün, hizmet ve bilginin eş zamanlı akışını başarmak

suretiyle rekabetçi bir zincir ortaya çıkarabilmek için sürekli gelişen bir

yönetim felsefesidir [26].

• Optimizasyon ve tüm süreçler boyunca eş zamanlılık süreçlerin birden çok

yapılması ve operasyonların tekrarlanmasının önlenmesinde esastır. Arz

zincirindeki gerekli bu bütünleşmeyi bilgi teknolojileri sağlar [29].

• Tedarik zinciri, malzemenin satın alınması, satın alınan malzemenin ara ürün

ve nihai ürüne dönüştürülmesi ve bu nihai ürünün müşterilere dağıtılması

6

fonksiyonlarını gerçekleştiren araçlar ve dağıtım seçenekleri ağıdır. Tedarik

zincirinin karmaşıklığı, firmadan firmaya ve endüstriden endüstriye büyük

varyasyonlar gösterse de, hem hizmet, hem de üretim organizasyonlarında

görülebilir [30].

• Tedarik zinciri, malzeme akışının gerçekleştiği kurumlar ağı olarak

tanımlanmaktadır. Bu kurumlar, tedarikçiler, üretim tesisleri, dağıtım

merkezleri gibi öğeleri içermektedir [31].

• Tedarik zinciri konseyi (The Supply Chain Council) şu tanımı

kullanmaktadır: “ Lojistik uzmanları tarafından sık olarak tedarik zinciri

terimi, tedarikçiden tedarikçiye aşamasından müşterinin müşterisi aşamasına

kadar nihai ürürünün üretimi ve teslimi için gereken tüm çabaları

kapsamaktadır. Dört temel süreç – plan, kaynak, üretim, teslim- bu çabaları

geniş ölçüde tanımlanmaktadır. Bunlar arz ve talep yönetimi, hammadde ve

parça tedarik kaynakları, öğretim ve montaj, depolama ve envanter dağıtımı,

sipariş giriş ve yönetimi, tüm kanalda dağıtım ve müşteriye teslim

aşamalarını içermektedir.”

• Entegre tedarik zinciri yönetimi, son müşteriye kadar yatay olarak, müşteriye

değer sağlamak için gereken tüm süreçlerin yönetimidir [30]. Onlara göre

firmalar değil, tedarik zincirleri rekabet içindir ve en güçlü rakipler tedarik

zinciri yönetiminde liderlik sağlayanlardır [30].

• APICS Sözlüğünde tedarik zinciri şöyle tanımlanmaktadır: “1. Tedarikçi ile

firma arsındaki, ilk hammaddeleri ile tamamlanmış ürünlerin son tüketimi

arasında ki süreçler; 2. Ürün ve hizmetlerin müşterilere sunulması için değer

zincirini harekete geçiren firma içi ve dışı fonksiyonlar” [32].

2.3 Tedarik Zincirinin Tarihsel Gelişimi

Tedarik zinciri yaklaşımlarının önemini daha iyi anlamak için operasyon ve üretim

yönetimi aktivitelerinin tarihsel gelişimine bakmak faydalı olacaktır.

1960 – 1975 yıllarına baktığımızda organizasyonlar dikey yapılanmalara sahip

olmakla birlikte aktiviteler fonksiyonlara odaklanmış bulunmaktaydı. Bu zaman

zarfında operasyonların performansı öne çıkmaktaydı. Satıcılarla olan ilişkiler kazan-

kaybet ilişkileri çerçevesinde, genel olarak da rekabet ilişkisi içinde

7

şekillenmekteydi. Üretim sistemleri de malzeme ana verileri, malzeme ağaçları ve

stokları içeren, üretim yapan işletmelere malzeme siparişi alanında bilgisayar

ortamında çözüm sunan malzeme ihtiyaç planlamalarına (MRP) yoğunlaşmaktaydı

[22].

1975 den 1990’lara kadar ki süreçte kuruluşlar yine dikey yapılanmada bulunmakla

beraber buna ilaveten operasyonların analizi değerlendirilmesi de sürece dahil

olmaktaydı. Bu dönem zarfında fonksiyonların bütünleşmesinin faydaları dikkate

alınmakta; ürün tasarımı ve üretim fonksiyonlarının birlikte ele alınması söz konusu

olmaya başlamaktadır. İşletmelerde verimliliği en yüksek seviyeye çıkarmak, sıfır

hataya yaklaşmak ve tam müşteri tatmini sağlamak için benimsenmesi gereken ve

şirket içi tam katılımın sağlandığı bir yönetim anlayışı olan TKY bakış açısı ve

kalitenin ölçülmesi için birtakım standartların başlatılması bu döneme rastlamaktadır.

Yalnız stoklar ve satınalmayı değil, üretim planlama, üretim kontrol, kapasite

planlama, ürün maliyetleme, muhasebe ve kısıtlı olarak finansman yönetimini de

kapsayan yazılımları içeren malzeme ihtiyaç planlamasına (MRP II) ise daha sonra

geçilmiştir.

1990’larla beraber, rekabet kavramı iş dünyasında öne çıkmaya başladı. İşletmeler

kendi iç pazarlarında ve faaliyet gösterdikleri küresel pazarlarda, giderek artan

rekabet koşulları altında ticari faaliyetlerini devam ettirdiler. Bunun devamında

organizasyonlar arasında stratejik birleşmeler hızla artarken süreçlerle beraber

organizasyonel yapılanmalar geliştirildi. Organizasyonlardaki üretim sistemleri bilgi

teknolojileri ile desteklenmekte, girişim kaynak planlaması, dağıtım kaynak

planlaması, e-ticaret, ürün bilgi yönetimi, işbirliği mühendisliği gibi kavramlar

kurumların organizasyonlarının şekillenmesinde ortaya çıkmaya başladı. Bu

dönemde ürünün hammadde kaynağından nihai kullanıcı tarafından tüketimine kadar

olan toplam maliyet yaklaşımı önem arz etmeye başladı. Ayrıca bu dönemde satın

alınan malzemelerin tedariğinde çalışılan tedarikçi sayılarında azalma; tedariği

sağlanan malzemelerin miktarında artış oluşmaya başladı. Bununla beraber

süreçlerde önem kazanan müşteri odaklılık kavramı sayesinde müşterinin taleplerine

cevap verebilme anlayışı öne çıknuış, böylece satıcılar ile müşteri arasında büyük

ölçüde bilgi paylaşımına ortam hazırlandı. Devamında kütle üretimi veya standart

üretimler yerine sürecin merkezinde yer alan müşteriye göre üretim fikri işletmelerde

yerleşmeye başladı.

8

Tedarik zinciri yönetimi, günümüz işletme yönetimi kavramlarından en önde

olanlarından birisidir. Modern lojistik yönetimi ile gelişen tedarik zinciri yönetimi,

lojistiğin sadece operasyonel bir fonksiyon olmasının ötesinde bir kavram olarak,

üretim ve dağıtım firmalarının temel stratejik bileşenlerinden biri olmuştur. Bu

gelişim yıllar içinde belirli safhalarda gerçekleşmiştir. Tablo 2.1’de bu 4 safha

gösterilmektedir.

Tablo 2.1: Lojistik yönetimi ve tedarik zinciri yönetimi [23]

1960'lara kadar: Safha 1 1970–1980: Safha 2

Fiziksel dağıtımda depolama ve taşıma Malzeme yönetimi ve fiziksel dağıtım

Yönetim Odağı: Operasyonların

performansı

Yönetim Odağı: Toplam maliyet

yönetimi ve operasyonların

optimizasyonu

Organizasyonel Yapı: Lojistik

fonksiyonlarının departmanlara

dağıtılması

Organizasyonel Yapı: Merkezileştirilmiş

fonksiyonlar; özellikle taşıma, depolama

ve müşteri hizmetleri

1980–1990: Safha 3 1990–2000 +: Safha 4

Entegre Lojistik Yönetimi Tedarik Zinciri Yönetimi

Yönetim Odağı: Artık sadece maliyet

Yönetimi değil taktikler/ stratejiler

lojistik planlaması stratejik önem

kazanmıştır.

Yönetim Odağı: Tedarik zinciri vizyonu,

hedefleri ve amaçları

Organizasyonel Yapı: Lojistik

fonksiyonların bütünleşmesi

Organizasyonel Yapı: “Gerçek”

organizasyon pazarda birlikte gelişme

2.4 Tedarik Zinciri Yönetimi Felsefesi

Tedarik zinciri yönetimi felsefesinin altındaki temel unsur değişen iş trendlerine

cevap verebilmedir. Tedarik zinciri yönetiminde araştırmacıların ve uygulayıcıların

yoğunlaştığı temel başlıklar malzeme planlama, malzeme ihtiyaç planlama teknikleri,

envanter lojistik yönetimi, dağıtım kanalları gibi konulardır. Son dönemde bunlara

istinaden girişim kaynak planlama, çok kademeli envanter, eşzamanlı akış yönetimi

araştırmaları da eklenmiştir.

9

Birçok firma müşteri taleplerinin karlı büyüme ile dengelenebilmesi için tedarik

zinciri yönetimlerinde daha agresif bir tavır sergilemektedirler. Bu sebep dahilinde

firmaların odaklandıkları genel konulardan öne çıkanlar aşağıda açıklanmıştır.

Bu konuların başında organizasyonal yapı gelmektedir. Organizasyonel yapılar iş

süreçlerinin gelişimi ile birlikte farklılaşmalar göstermekte ve nihayetinde esnek

organizasyon yapısına doğru yönelmektedir. Bu tip organizasyonlar, kaynak israfını

azaltarak ve üretim sürecinin her aşamasına değişen koşulları dikkate alan yaratıcı

düşünce tarzını içine katarak emek ve sermayenin verimliliğini arttırır; bilgi

açısından işlevsel olmayan orta düzey yönetimin birçok katmanını ortadan kaldırır.

Esnek organizasyonları tedarik zinciri yönetimi kapsamında değerlendirecek olursak

verimlilik kavramı öne çıkmaktadır. Hammadde tedariğinden dağıtım kanalları

vasıtasıyla nihai ürünün tüketiciyle buluşmasına kadar olan süreçte, operasyonel

verimlilik çerçevesinde hızlı değişikliklere cevap verebilir olması gerekliliği öne

çıkmaktadır.

Verimlilik esnek organizasyonlarda içsel verimlilik kavramı bakış açısından da

değerlendirilmelidir. İçsel verimlik kavramı ile ifade edilmek istenen ekonomiklikten

ziyade çevikliktir. Amaç minimum maliyetle yüksek karlılık ve hızlı hareket eden

çevik organizasyonlar yaratmaktır. Hızla değişen Pazar taleplerine ve müşteri

ihtiyaçlarına aynı hızda uyum göstermek ve en uygun şekilde yanıt vermek üzere

çevik organizasyonlar oluşturma son dönemde hem AB ülkeleri hem de sanayileşmiş

ülkelerin gündeminde ön sırayı almaktadır.

Organizasyonel yapı kapsamında ele alınacak diğer bir husus ise dışsal verimlilik

kavramıdır. Burada esas olan tedarik zinciri için kritik önem arz eden tedarikçilerin

verimliliğidir. Tedarik zinciri yönetimi felsefesinde firmanın tedarikçileri iş ortakları

olarak değerlendirilmelidir. İş ortaklarının verimliliği de işletmenin verimliliğini

etkileyen unsurların başında gelmektedir.

Ekonomik belirsizliklerin giderek çoğaldığı, risk ve rekabet unsurlarının şirket

yönetiminde etkin unsurlar olmaya başlamasının devamında yeni pazarlara açılarak,

yenilikçi olarak geleceğe yatırım yapan şirketlerin gündemlerinde organizasyonel

ilişkiler öne çıkmaktadır. Stratejik işbirlikleri ve partnerlerle olan ilişkiler oldukça

önem kazanmakta, işbirliği, güven ve sadakat kriterleri ile beraber irdelenmektedir.

Tedarikçi veya iş ortakları ile olan ilişkiler kazan-kazan ilişkisi çerçevesinde ortak

10

hedeflerin paylaşımı bakış açısı ile şekillenmektedir. Burada organizasyonel

ilişkilerin gelişmesinde doğruluk temelli pozitif münazaralar önem arz etmektedir.

90’ların devamında tedarikçi ile işletme arasındaki ilişki boyut değiştirmiştir. Bu

kapsamda işletmeler tedarikçi sayılarını azaltarak güven ilişkisinin arttığı ve risk

paylaşımının önem kazandığı partnerlik anlaşmalarına yönelmişlerdir.

Tedarik zinciri yönetimi kapsamında tedariz zinciri yönetimi felsefesini oluştran

diğer konular ise aşağıdaki gibi sınıflandırılabilir:

• Tedarik zinciri koordinasyonu

• Yeni ürünler

• Ürün geliştirimi

• Maliyet odaklı ve etkin dış kaynak kullanımı

• Envanter ve maliyet yönetimi

2.5 Tedarik Zinciri Yönetiminin Sağladığı Stratejik Üstünlükler

Tedarik zinciri yönetimi bir şirkete stratejik açıdan birçok üstünlük

kazandırmaktadır. Bu kapsamda algılanan temel stratejik üstünlükler aşağıdaki gibi

sınıflandırılabilir: [23]

(1) Hız: TZY’ de sistem ağ boyunca daha kısa tedarik süreleri ve daha az

envanterle çalışmak için yeniden dizayn edilir. Bu sayede firma talebe daha

hızlı ve esnek cevap verebilir.

(2) Kalite: Tedarikçilerin sadece önerdikleri fiyata göre seçilmesi, dizayn ve

organizasyonel süreçler hakkında hiçbir öneride bulunulmaması süreçte

gecikme ve kalite düşüklüğüne neden olur. Kalite belgeleri olan ve

kendilerini ispat etmiş tedarikçilerle çalışmak kalite açısından fayda

sağlayacaktır.

(3) Maliyet: İşbirliğinin sonucunda ortaya çıkan ağ tasarrufunun kaçınılmaz

sonucu maliyet azalmasıdır. Maliyetlerde azalma; süreci basitleştirerek veya

ekstra envanter isteyen basamakları elimine ederek gerçekleştirir.

11

(4) Tedarikçilerin gereken üretim ve tedarik çizelgelerinin işbirlikteliği yapan

firmalarla örtüşmesi sonucunda tutulması zorunlu emniyet stoklarında

azalma vuku bulacak, satın alma maliyetlerini aşağıya çekecektir.

(5) Verimlilik: Hammaddeden son ürünün oluşumuna kadar tüm süreçlerin akış

diyagramları çıkarılır ve akış diyagramlarını basitleştirilmesine çalışılır.

Değer katmayan süreçler elenir. Çevrim sürelerinin azalması, gereksiz

envanterin elenmesi, verimsiz fonksiyonların eliminasyonu sayesinde

verimlilik artış gösterecektir.

(6) Etkinlik: Tedarik zincirlerin yapısı gereği ortak planlama, sürekli iletişim

kaçınılmazdır. Tedarik zinciri yapısı ile beraber sermaye ve varlıkların tek

bir işletme ünitesinden değil de tüm ağ boyunca etkin kullanımı ortaya

konmaktadır.

2.6 Tedarik Zinciri Bütünleşmesi

TZY ölçümünde kullanılan en önemli kriter eşgüdüm kriteridir. Tedarik zinciri

eşgüdümü merkezi veya dağıtık karar alma yaklaşımlarından biri benimsenerek

sağlanır. Merkezi karar alma yaklaşımlarında tek bir karar alıcı, değişik karar

alıcıların sahip olduğu bilgileri entegre ederek sistemi eniyileştirecek stratejik ve

operasyonel kararlar alır. Dağıtık karar alma yaklaşımında ise tedarik zincirinin

değişik kademelerinde birçok bağımsız karar verici aktör vardır. Bu sayede tedarik

zinciri sözleşmeleri dağıtık sistemde yer alan birçok aktörün bir bütünlük içinde,

merkeziymiş gibi davranmalarını sağlar. Bu da global pazarda zinciri oluşturan her

bir üyenin rekabet gücünü arttıracak çok önemli bir kazanım olacaktır [1].

Karar alma yaklaşımlarının yanında, tedarik zincirleri bütünleşme seviyelerine göre

de sınıflandırılmaktadır. Buna göre tedarik zincirlerinin üç tip bütünleşme

seviyesinden bahsedilebilir:

(1) Düşük seviyede bütünleşme: Bu tip tedarik zincirlerinde bütünleşme seviyesi

oldukça düşüktür. Zincirdeki en son üretici üye sadece kendi iç süreçlerindeki

maliyetlerle ilgilenir. Diğer üyelerdeki esneklik kapasitelerini dikkate almaz.

(2) Orta seviyede bütünleşme: Bu seviyede iki ayrı yaklaşım vardır. İlkinde en

son üretici üye birinci seviye önemli üyelerdeki esneklik seviyelerini dikkate

alır ama daha alt seviyelerdeki üyelerin esneklik seviyelerini dikkate almaz.

12

İkinci yaklaşımda ise kritik yol üzerindeki tüm üyelerin esneklik kapasiteleri

dikkate alınır. Kritik yol ise en son üretici ile en alt seviyedeki tedarikçi

arasındaki bekleme süresini etkileyen tüm tedarikçileri kapsamaktadır.

(3) Toplam seviyede bütünleşme: Bu seviyede en son üretici üye tedarik

zincirindeki tüm üyelerin esneklik kapasitelerini dikkate alır.

Tedarik zinciri bütünleşmelerindeki asıl amaç toplam tedarik zinciri karını arttırmaya

odaklanmaktır. Buna göre kar merkezi kontrollü bir sistemdekine yaklaşmalı ve risk

tedarik zincirleri ortakları arasında paylaştırılmalıdır [5].Toplam riskin tedarik zinciri

arasında paylaşılabilmesi için ürünün satın alma fiyatının piyasadaki

dalgalanmalardan en düşük seviyede etkilenmesi için gerekli yaklaşımlar

benimsenmiştir. Buna göre ürünün piyasa fiyatı önceden belirlenen fiyat aralığının

dışına çıktığında, aradaki farkı, sağlayıcı ve perakendeci belirli oranda

paylaşacaklardır [6].

2.7 Tedarikçi Seçimi

Kendisi yapmak yerine satın almayı tercih eden tüm firmalar tedarikçi seçimine

önem vermelidir. Tedarikçi seçerken birçok faktör göz önüne alınır. Envanter ve

taşıma maliyetleri, malzemenin bulunabilirliği, teslimat performansı, tedarikçinin

kalitesi gibi önemli noktalar üzerinde durulur. Bu kapsamda tedarikçi seçimi konusu

3 aşamada ele alınır:

(1) Tedarikçi değerlendirmesi

(2) Tedarikçi geliştirmesi

(3) Yapılan pazarlıklar

Bu çalışma kapsamında tedarikçi seçiminde tedarikçilerin değerlendirilmesi aşaması

detaylı olarak ele alınacaktır. Tedarikçilerin geliştirilmesi ve tedarikçilerle yapılan

pazarlık kriterleri bu çalışmanın kapsamına dahil edilmemiştir.

2.8 Tedarikçi Değerlendirmesi

Tedarikçi değerlendirme tedarik zinciri yönetimi ile ilgili literatürde büyük önem arz

eden bir alan olarak karşımıza çıkmaktadır. Tedarikçilerin efektif olarak

değerlendirilmesi ve seçim aşaması işletmelerin kritik sorumlulukların başında

13

gelmektedir. Değerlendirme süreci genellikle tedarikçilerin fiyat, dağıtım zamanı ve

kalite koşullarını içermektedir [8]. Tedarikçi seçiminin maliyet, kalite, üretilebilirlik,

dizayn vb. son ürün karakteristikleri üzerindeki etkisi ile beraber ele alındığında

kritik önemi ortaya çıkmaktadır [9].

Tedarik zincirindeki değerlendirme kriterleri çok çeşitlidir ve sektöre göre farklılık

gösterebilmektedir. Karar verme sürecinde birçok değişkenin olduğu bilindiğinden,

tedarikçi değerlendirme zor bir süreçtir [45]. Dickson çalışmasında şimdiye kadar bu

konuda yapılan çalışmaları incelemiş ve sonunda tedarikçi seçimini etkileyen 50

kriter ortaya çıkarmıştır [46]. Ancak seçim sürecini kolaylaştırmak için bu 50 faktörü

ampirik bir çalışma ile 23’e indirebilmeyi başarmıştır. Tedarikçi değerlendirmesinde

öne çıkan söz konusu 23 faktör şu şekildedir:

• Net fiyat

• Kalite spesifikasyonlarını karşılayabilirlik

• Satış sonrası tamir / servis hizmeti

• Zamanında teslim kriterlerine uyum

• Coğrafi konum

• Finansal durum ve kredibilite

• Üretim kapasitesi

• Geçmiş çalışma deneyimi

• Ar-Ge faaliyetlerini de içeren teknik yeterlilik

• Yönetim ve organizasyon

• İletişim sistemi

• Raporlama, kalite ve envanter kontrolü benzeri operasyonel kontroller

• Piyasa liderliği ve bilinirlik benzeri unsurları içeren sektördeki pozisyon

• Çalışan ilişkileri

• Organizasyona karşı tutumu

• İşbirliği için gösterilen isteklilik

• Sigorta ve ceza politikaları

14

• Paketleme ihtiyaçlarına cevap verebilme

• Kişisel ilişkilerde bırakılan izlenim

• Ürünün kullanımında gerekli eğitimleri de içeren yardımcı unsurlar

• Prosedürlere uyumluluk

• Performans geçmişi

Ancak değerlendirme unsurları çok olmakla beraber ürüne göre de büyük değişkenlik

gösterebilmektedirler. Lehmann ve O’Shaughnessy bu konuda yaptıkları çalışmada

söz konusu değerlendirme kriterlerini çeşitli ana kriterler altında değerlendirmişlerdir

[35]. Bu kriterler performans kriterleri, ekonomik kriterler, bütünleşmeye ilişkin

kriterler (beraber çalışmaya isteklilik) ve adaptasyon kriterlerini içermektedir.

Lehmann ve O’Shaughnessy aynı zamanda ürün bazlı bir sınıflandırma yoluna da

gitmişlerdir. Bu kapsamda ürünün standart ürün olup olmadığı, ürünün çok bileşenli

ya da tek bileşenli olma durumu, uygulama alanlarının özel ya da standart oluşu ve

fiyat bağlılığı ele alınmıştır. Ardından yukarıda bahsedilen kriterlerin her bir ürün

çeşidi açısından önemi incelenmiş ve her bir ürün kategorisine göre farklı

değerlendirme unsurları öncelik kazanmıştır.

İlerleyen rekabet koşullarında, tedarikçiler ile partnerliğe gitme ihtiyacının giderek

artması nedeniyle, ticaret ilişkisi içindeki riskin, bilginin ve ödüllerin de paylaşılması

ihtiyacı ortaya çıkmıştır. Böylece partnerlik unsurunu da içeren çok farklı bir

değerlendirme unsuru da devreye girmiştir. Bu doğrultuda Ellram [24] eski

çalışmaları da inceleyerek yeni bir değerlendirme kriterleri bütünü oluşturmuştur.

Söz konusu bileşenler şu şekildedir:

• Finansal unsurlar

o Ekonomik performans

o Finansal istikrar

• Şirket kültürü ve stratejik unsurlar

o Güven hissi

o Yönetim yaklaşımı / geleceğe bakış

o Stratejik uygunluk

15

o Üst yöneyim uyumu

o Her iki firmanın farklı seviyeleri arasındaki uyum

o Tedarikçinin organizasyonel yapısı ve personel

• Teknolojik unsurlar

o Mevcut üretim yöntemleri / yetenekleri

o Gelecekteki üretim yöntemleri / yetenekleri

o Tedarikçinin tasarım yeteneği

o Tedarikçinin geliştirme hızı

• Diğer faktörler

o Tedarikçinin güvenlik raporu

o İş çevresindeki referanslar

o Tedarikçinin diğer müşterileri

Tüm bu klasik, ürün bazlı ve partnerlik bazlı unsurlar göz önünde

bulundurulduğunda tedarikçi değerlendirme sürecinde kriter belirlemenin kapsamlı

bir süreç olduğu ortaya çıkmaktadır. Değerlendirme kriterleri belirlenirken hem

literatür hem de sektörel veriler gözönünde bulundurulmalıdır.

Değerlendirme sürecini ele alırken gözden kaçırılmaması gereken önemli bir unsur

tüm tedarik zinciri yapısının karmaşıklığıdır. Hızla globalleşen ve rekabet koşulların

had safhaya ulaştığı iş dünyasında değerlendirme sürecini etkileyen parametrelerin

sayısı giderek artmaktadır. Satın alma kararları aşağıdaki özellikleri göstermektedir:

[33]

• Dinamik: Karar durumu ya da veriler net değildir ve hızla değişmektedir.

• Zaman bağımlılığı: Karar cevap süresi kritik önem taşımaktadır.

• Karmaşıklık: Karar birçok alternatif ve değişken içermektedir.

• Belirgin yapının olmayışı: Karar değişkenleri sayısallaştırılması zordur, hatta

imkansızdır. Kararlar yöneticilerin deneyimlerini gerektirir.

Bu nedenle tedarikçi değerlendirme sürecine destek olabilecek araçların

geliştirilmesi ihtiyacı da ortaya çıkmıştır. Bu destek sistemlerinden biri de uzman

16

sistemlerdir. Uzman sistemler, satın alma karar süreçlerinin etkinliğini ve

verimliliğini arttıran yapay zeka unsurunu içeren yazılımlarıdır [33]. İlerleyen

süreçte uzman sistemler hakkında daha detaylı bilgi verilecektir.

17

3. UZMAN SİSTEMLER

3.1 Uzman Sistemlerin Tanımı

Bilim ve teknoloji dünyasının son yıllarda hızla gelişen bir kolu olarak karşımıza

uzman sistemler çıkmaktadır. Yapay zeka çalışmalarının bir yan kolu olarak, temelde

insanın düşünme sistemini taklit ederek insanın zihinsel işlemleri neticesinde ulaşılan

sonuçların bilgisayar programları ile sağlanmasına yönelik çalışmaları içerir [10].

Uzman sistemler, karar destek sistemlerinden bir sonraki kuşak olarak bilgisayar

enformasyon sistemlerinin giderek artan gelişmelere paralel olarak geliştirilmiştir.

Uzman sistemler karar verici, karar destek sistemleri ise karar vereni destekleyici

konumdadır. Buna göre uzman sistemler otomasyon, karar destek sistemleri ise

otomasyon öncesi son aşma olarak kabul edilir [11]. Bu noktada tablo 3.1’de karar

destek sistemleri ile uzman sistemler arasındaki farklılıklar kısaca özetlenmektedir.

Tablo 3.1: Karar destek sistemi – Uzman sistem karşılaştırması

Karar Destek Sistemleri Uzman Sistemler

Amaç İnsana yardım İnsanın yerine geçme

Karar verici İnsan Sistem

Ana işlev Karar verme Deneyim aktarımı

Sorgulama yönü İnsan makinayı sorgular Makina insanı sorgular

Problem alanı Karmaşık, tümleşik, geniş Dar

Veri tabanı Gerçek Kuralsal ve gerçek bilgi

3.2 Uzman Sistemin Özellikleri

Bir uzman sisteminin en belirleyici özelliği, oldukça büyük bir bilgi tabanına sahip

olmasıdır. Bu konuda dikkat edilmesi gereken nokta ise; değişme ve gelişmeye açık

olması gereken bilgi tabanı bölümü ile mümkün olduğunca statik olması gereken

program bölümünün birbirinden ayrılmasıdır [12]. Uzman bir sistemin bilgisi

gerçeklerden ve sezgisel bilgiden oluşur. Gerçekler; genel kabul görmüş ve söz

konusu alandaki uzmanların üzerinde mutabık oldukları bilgi setinden oluşur.

18

Sezgisel bilgi ise; daha çok uygulamayı yapan kişi özelinde olup, iyi bir kararın

göreceli olarak az tartışılan kuralları; akıl yürütme yeteneği, sorgulama kuralları gibi

söz konusu alandaki uzmanlardan elde edilen bilgi setini temsil eder [13].

Bir uzman sistem genelde aşağıdaki özellikleri taşıyacak şekilde tasarlanır:

• Yüksek performans: Bir uzman sistem programı, sorulan sorulara uzman bir

insana denk veya daha iyi bir düzeyde cevap verebilmelidir.

• Hızlı cevap verme: Tasarlanan sistemin, sorulan sorulara yönelik bir sonuca

makul bir sürede varabilmesi ve hatta uzman bir insandan daha çabuk karar

verebilmesi gerekir.

• Güvenilirlik: Hazırlanan uzman sistemin güvenilir olması, hata vermemesi

gerekir.

• Anlaşılabilirlik: Tasarlanan sistemin, bir konuda vardığı sonucun aşamalarını

tek tek açıklayabilmesi, diğer bir deyişle gerektiğinde vardığı sonucun

nedenlerini açıklayabilmelidir.

• Esneklik: Bir uzman sistemde kullanmak üzere, sisteme büyük miktarda bilgi

yüklemek gerekir. Bu yüzden bilgi ilave etmek, değiştirmek ve silmek için

etkin bir mekanizmanın uzman sisteme eklenmesi gerekir.

3.3 Uzman Sistem Bileşenleri

Bir uzman sistemde aşağıdaki bileşenler mevcuttur:

• Bilgi kazanma: Bazı bilgi kaynaklarından bir bilgisayar programına problem

çözümü için bilgi aktarma ve dönüştürme işlemleri yapılır. Potansiyel bilgi

kaynakları uzman insanlar, kitaplar, veri tabanları, özel araştırma raporları ve

kullanıcının kendi deneyimleri olabilir.

• Bilgi tabanı: Bilgi tabanı problemlerin anlaşılması, formülasyonu ve çözümü

için gerekli olan tüm bilgileri içerir; olaylar ve durumlar hakkında bilgi ve

bunlar arasındaki mantıksal ilişki yapılarını ihtiva eder. Ayrıca standart

çözüm ve karar alma modellerini de içerir.

• Çıkarım mekanizması: Uzman sistemin beynidir. Bilgi tabanı ve çalışma

alanında bulunan bilgiler üzerine düşünmek için bir metodoloji sunan ve

19

sonuçları biçimlendiren bir bilgisayar programıdır. Bir başka deyişle

problemlere çözümler üreten, sistem bilgisinin nasıl kullanılacağı hakkında

karar alınan bir mekanizmadır.

• Çalışma alanı: Giriş verileri tarafından belirlenmiş problem tanımları için

hafızanın bir köşesinde bulunan, işlemlerin ara seviyelerindeki sonuçları

kaydetmek için de kullanılan bir çalışma alanıdır.

• Kullanıcı arabirimi: Uzman sistemler, kullanıcı ile bilgisayar arasında

probleme yönelik iletişimin sağlanması için bir dil işleyici içerir. Bu

kapsamda kullanıcı ara birimi kullanıcı ile bilgisayar arasında bir çevirmen

rolünü üstlenmiştir. Modern bilgisayar programlarında olduğu gibi, uzman

sistemlerin de kullanıcının rahat kullanabileceği kolay ve anlaşılır bir

arabirimi vardır. Böylece uç kullanıcıların uzman sistemi kullanırken sisteme

problemlerini rahatça anlatabilmeleri ve sistemin verdiği sonucu da rahatça

anlayabilmeleri güvence altına alınacaktır.

• Açıklama: Uzman sistemleri diğer sistemlerden farklı yapan bir özelliği de

açıklama modülünün olmasıdır. Açıklama modülünden kasıt, kullanıcıya

çeşitli yardımların verilmesi ve soruların açıklanması olduğu kadar, uzman

sistemin çıkardığı sonucu nasıl ve neden çıkardığını açıklayabilmesidir. Bu

kapsamda uzman sistem karşılıklı soru cevap şeklinde davranışlarını açıklar.

• Düşünme kapasitesini iyileştirme: Bir uzman insan kendi performansını

analiz edebilir, öğrenebilir ve gelecekteki kullanım için onu iyileştirebilir.

Sistemlerin de bu tip davranışlar göstermeye ihtiyacı vardır. Sistemin kendini

iyileştirmesi öğrenme ile ilgili bir konudur. Sistemlerin bir uzman insan gibi

öğrenebilmelerine yönelik çalışmalar sinirsel ağlar üzerinde sürdürülen

araştırmalarla devam etmektedir. Amaç bir insan beyni gibi çalışan yapay

zekayı geliştirebilmektir.

3.4 Uzman Sistemlerin Çalışma Prensibi

Uzman sistemlerin temel çalışma prensipleri kısaca şu şekilde açıklanabilir:

Programı kullanan kişi uzman sistem programına gerçekleri verir ve karşılığında

uzman tavsiyesi veya uzmanlık alır. Uzman sistemler genelde iki ana unsurdan

oluşur. Bunlardan birincisi bilgi tabanı olup, doğruluğu önceden bilinen gerçekleri

20

içerir. İkinci unsur olan karar motoru ise, bilgi tabanında bulunan bilgiyi kullanarak

kullanıcının sorduğu sorulara uygun sonuçlar çıkarır.

3.5 Uzman Sistemlerin Tasarımı

Bir uzman sistem tasarımına başlamadan önce, çözümü aranan problem için uzman

sistemlerin en uygun yöntem olup olmadığına karar vermek gerekir. Başka bir

deyişle, geleneksel programlama ile çözüm bulunabilen bir problem için uzman

sistemlere başvurmak gereksizdir. Bu konuda bir karara varabilmek için, göz önünde

bulundurulması gereken bazı kriterler mevcuttur. Bunlardan bazıları şunlardır:

[17,18]

• Problem, yordamsal programlama ile çözülebilirliğinin incelenmesi: Eğer

sorun yordamsal olarak çözülebiliyorsa, bu durumda uzman sistemleri

devreye sokmak gereksiz olacaktır. Uzman sistemler daha çok algoritmik

çözümü olmayan, eldeki verileri kullanarak sonuç çıkarmak gereken

problemler için uygun seçimlerdir.

• Uygulama yapılacak alanın sınırlarının tenımlı olması: Tasarlanacak uzman

sistemin bilmesi gerekenler ve yeteneklerinin sınırları tam olarak belirli

olmalıdır. Sözkonusu problemin sınırları net değilse uzman sistem çok

karmaşık hale gelecektir.

• Uzman sisteme olan ihtiyacın sorgulanması: Pek çok uzmanın bulunduğu bir

alanda uzman sistem hazırlamanın gereği sorgulanmalıdır. Çok uzman kişili

bir ortamda hazırlanan bir uzman sistemin dayanak noktası az bulunan uzman

bilgisinden ziyade, çok sayıda uzmandan rahatlıkla alınabilecek bilgidir.

• İşbirliği yapılabilecek uzman kişilerin varlığı: Tasarlanan projeye ilgi duyan

en az bir uzman kişinin bulunması gereklidir. Bu durumun nedeni, herkesin

kendi bilgisinin doğruluğunun test edilmesini kabul etmeyebilileceğidir.

Diğer yandan bir projeye çok fazla sayıda uzman kişinin katılması da bazen

sakıncalı olabilir. Bir problemin çözümü için iki uzman farklı testler ve

çözümler önerebilir, hatta farklı sonuçlara da varabilirler.

• Uzman kişinin bilgisini anlaşılabilir şekilde aktarabilirliği: Bir uzman sistem

hazırlanırken, bilgisine başvurulan uzman kişinin kendisine net bir biçimde

ifade edebilmesi çok önemlidir. Tasarım yapan mühendis, uzman kişinin

21

söylediklerini net bir şekilde anlayamazsa, aldığı bilgiyi bilgisayar koduna

dönüştürmesi çok zor olur.

Uzman sistemin tasarımına karar verdikten sonra, aşağıdaki başlıca 6 adım

uygulanmalıdır:

(1) Uzman sistem tasarımı için bir araç seçilir.

(2) Problemin tam olarak ne olduğu belirlenir, sistemin içermesi gereken bilgi

analiz edilir.

(3) Sistem tasarlanır. İlk olarak bu tasarım sistemin kağıt üzerinde tasvir

edilmesini içerir. Bu kapsamda akış diyagram ve matrisleri, sistemin

kurallarının taslakları bu tasarım içerisinde yer alır.

(4) İlk adımda belirlediğimiz araç kullanılarak sistemin bir prototipi oluşturulur.

Bu prototip, bilgi tabanının oluşmuş halini, test edilmesini ve birçok

denemenin gerçekleştirilmesini içerir.

(5) Sistem istediğimiz hale gelene kadar üzerinde genişletmeler ve testler

yapılarak sistem gözden geçirilir.

(6) Sistem son halini alır ve yeri geldikçe üzerinde yeni düzenlemeler

yapılabilir.

3.6 Uzman Sistemlerin Faydaları

Uzman sistemlerin sağladığı başlıca faydalar aşağıda belirtilmiştir: [17,18]

• Maliyet azalması: Uzman sistem kullanımı ile karşılaştırıldığında insanların

incelemeleri daha pahalı görülmektedir. Böylece kullanıcı başına düşen

uzmanlık maliyeti azalmış olacaktır.

• Hazır bilgi: Hazırlanan uzman sistem programı sayesinde uzman bilgisi

herhangi bir bilgisayara yüklenebilir. Bilgi almak için uzman kişiyi

beklemeye gerek kalmayacaktır.

• Verimlilik artışı: Uzman sistemler insanlardan daha hızlı çalışır. Artan

çıktının anlamı, daha az sayıda insan ve daha düşük maliyettir.

• Kalıcı bilgi: Zamanla emekli olabilen veya hayata veda eden insan

uzmanların aksine, uzman sistem bilgisi kalıcıdır.

22

• Açıklama: Uzman sistem, varılan sonucun nedenlerini ayrıntılı olarak açıklar.

Oysa bir insan bunu her zaman yapabilecek durumda değildir.

• Kalite iyileştirmesi: Uzman sistemler tutarlı ve uygun nasihatler vererek ve

hata oranını düşürerek kalitenin iyileştirilmesini temin ederler.

• İşleyiş hatalarını azaltma: Birçok uzman sistem hatalı işlemleri tespit etmek

ve onarım için tavsiyelerde bulunması için kullanılır. Uzman sistem ile

bozulma sürelerinde önemli bir azalmanın sağlanması mümkündür.

• Esneklik: Uzman sistemlerin kullanımı üretim aşaması ve servis sunulması

sırasında esneklik sağlamaktadır.

• Daha ucuz cihaz kullanımı: İzleme ve kontrol için insanların pahalı cihazlara

bağlı kaldığı durumlar vardır. Fakat uzman sistemler ile aynı görevler daha

ucuz cihazlarla yerine getirilebilir.

• Tehlikeli çevrelerde işlem: Bazı insanlar tehlikeli çevrelerde çalışırlar.

Uzman sistemler ise insanların tehlikeli çevrelerin dışında kalmasına imkan

sağlar. Uzman sistemler, insanlar için zararlı veya tehlikeli olan bütün

ortamlarda rahatlıkla kullanılabilir.

• Güvenilirlik: Uzman sistem güvenilirdir. Uzman sistem bilgilere ve

potansiyel çözümlere yüzeysel bakmaz, tüm detayları yorulma ve sıkılma gibi

durumlar olmadan dikkatlice gözden geçirir.

• Cevap verme süresi: Bazı durumlarda hızlı veya gerçek zamanlı cevap

vermek gerekebilir. Kullanılan yazılım ve donanıma bağlı olmak şartıyla, bir

Uzman sistem, özellikle verilerin büyük bir kısmının gözden geçirilmesi

gerektiğinde bir insandan çok daha hızlı cevap verecektir.

• Tam ve kesin olmayan bilgi ile çalışma: Basmakalıp bilgisayarlar ile

karşılaştırıldığında, Uzman sistemlerin insanlar gibi tam olmayan bilgi ile

çalışabildiği görülmektedir. Bir görüşme sırasında sistemin bir sorusuna

kullanıcı “bilmiyorum” veya “emin değilim” şeklinde bir cevap verdiğinde,

Uzman sistem kesin olmasa bile bir cevap üretebilecektir.

• Eğitim: Uzman sistemin açıklayabilme özelliği bir öğretim cihazı gibi

kullanılarak eğitim sağlanabilir.

23

• Problem çözme kabiliyeti: Uzman sistemler, uzmanların yargılarını

bütünlemeye imkan sağlayarak problem çözme kabiliyetlerini yükseltirler. Bu

sistemler bilgileri nümerikten ziyade sembolik olarak işledikleri için birçok

yöneticinin karar alma stilleri ile uyumludur.

• Sınırlı bir sahada karışık problemlerin çözümü: Uzman sistemler insan

yeteneklerini aşan karışık problemlerin çözümünde kullanılabilir.

• Duygusallıktan uzak cevaplar: Stres veya kırgınlıktan dolayı verimli olarak

çalışamayan bir insanın aksine, bir uzman sistem gerçek zamanlı sorunlara

duygusallıktan uzak gerçekçi cevaplar verebilir.

• Akıllı veritabanı: Uzman sistemler, bir veritabanı dosyasına akıllıca erişebilir.

3.7 Uzman Sistemlerin Eksiklikleri

Uzman sistem teknolojisini kullanmak için aşılması gereken birkaç engel vardır [33].

Birincil sorun veri toplama sürecinde ortaya çıkmaktadır. Uzmanlar farklı görüşlerde

olabilirler, uzmanların verdikleri bilginin formatı uzman sistemin alacağı format ile

birebir uyuşmayabilir ya da uzmanın kendi problem çözme sürecini sisteme

tanımlaması sorun olabilir.

İkincil sorun ise uzman sistemlerin gelişmesinin beraberinde getirdiği maliyet

yüküdür. Büyük uzman sistemlerinin geliştirilmesinin ekonomik yükü ağırdır.

Ayrıca her bir değişkenin alabileceği değerlerin artışı problemin sınırlarını hızla

genişletir. Büyük uzman sistemler beraberinde özel yazılım ve donanım

gerektirmektedirler [33].

Üçüncül dezavantaj uzman sistemin tutarlılığının tespitinde ortaya çıkar. Tutarlılık

testi için farklı uzmanların görüşleri ve problem çözüm mantıkları gerekecektir.

Cook tarafından tanımlanmış son dezavantaj ise uzman sistemlerin mevcut sistemler

ile bütünleşmesinde ortaya çıkacaktır. Böyle bir bütünleşme beraberinde devamlı

güncellemeyi getirmektedir. Bu güncellemeler için prosedürlerin tanımlanması

gerekecektir [33].

24

3.8 Tedarikçi Seçiminde Uzman Sistem Kullanımı

Günümüzde işletme etkinlikleri yönetimi konusunda yazılımlar geliştiren birçok

firma tedarik zinciri yönetimini de mutlaka göz önünde bulundurmakta ve bu amaçla

yazılımlar geliştirmektedir. Tedarik zinciri yönetimi yazılımı üreticilerinin büyük bir

çoğunluğu ya doğrudan kendi ürettikleri ürünleri ya da sistemlerine uygun olduğunu

düşündükleri başka firmaların ürünlerini kullanarak, uzman sistem yaklaşımını

yazılımlarının içerisine dahil etmektedirler.

3.9 Tedarikçi Seçimi Problemi Karar Ağacının Uzman Sistem Olarak

Modellenmesi

Tedarikçi seçim modelinin kurulması aşamaları sırasıyla şu şekilde özetlenebilir:

• 1.Aşama: Nihai tedarikçi seçim kararını belirleyecek karar

süreçleri/akışlarının belirlenmesidir ki bu; değerlendirmede kullanılacak karar

süreçlerini ele almayı gerektirir. Bu aşamada hangi karara hangi kriterlere

bakılarak ulaşılacak sorusunun yanıtı verilemeye çalışılır.

• 2.Aşama: Belirlenen karar akışı süreçlerin birbirleriyle ilişkileri ve

birbirlerine göre öncelikleri belirlenmesidir. Bu aşama her bir alt karar

probleminin bir diğer karar problemine ve bu kararı etkileyen diğer kararlara

olan ilişkisinin tanımlanmasını içerir.

• 3.Aşama: Belirlenen karar akışların bileşenleri olan değerlendirme

kriterlerinin hesaplanmış ağırlıkları ve puanları ile birlikte özellikler olarak

modele tanıtılması gerekir. Modelde puan değerinin hesaplanış yöntemini

içeren prosedürler, değerlerin tutulacağı değişken/değişkenler, program

kullanıcısının puanlama yapmasını sağlayacak ara yüzler ve program

kullanıcısına verilecek rapor tasarımlarının gerçekleştirilmesi gerekir.

Özellikler, önceki bölüm ve başlıklarda anlatılan yönetimsel, finansal ve

teknik kapasiteleri gibi kriterler olabileceği gibi uygulama özelinde farklı

kriter ve faktörler de dikkate alınıp modele aktarılabilir.

• 4.Aşama: Nihai olarak tüm model nesneleri tanımlanıp oluşturulduktan sonra

değerlendirme sürecinin bir karar ağacı şeklinde programda modellenmesi

25

gerçekleştirilir. Bu şekilde oluşturulan program çalıştırıldığında kullanıcı ile

etkileşime geçip gerekli verileri toplayarak sonuca ulaşır.

26

4. ANALİTİK HİYERARŞİ YÖNTEMİ

Çok değişkenli karar verme problemlerinde son zamanlarda oldukça yaygınlaşan

AHY 1980’lerde Saaty tarafından önerilmiş, bakım sistemlerinin devreye

alınmasının değerlendirilmesinden telekomunikasyon sistemlerinde alt yüklenicilerin

seçime birçok farklı alanda kullanılmış ve birçok konuda uygulanmıştır [20].

Amaç

Kriter 1 Kriter 2 Kriter 3

Alternatif 4Alternatif 3Alternatif 2Alternatif 1

Önem

Ağırlık

Amaç

Kriter 1 Kriter 2 Kriter 3

Alternatif 4Alternatif 3Alternatif 2Alternatif 1

AmaçAmaç

Kriter 1Kriter 1 Kriter 2Kriter 2 Kriter 3Kriter 3

Alternatif 4Alternatif 4Alternatif 3Alternatif 3Alternatif 2Alternatif 2Alternatif 1Alternatif 1

Önem

Ağırlık

Şekil 4.1: AHY’nin hiyerarşik gösterimi

AHY uygulamalarında öncelikli olarak hiyerarşik modelin kurulması gerekmektedir.

AHY modeli en basit haliyle üç temel seviye içermektedir. Birinci seviye, diğer bir

deyişle en üst seviye karar sisteminin amacını ortaya koyar. Devamında gelen ikinci

seviyede ise üçüncü seviyede belirtilmiş olan alternatifleri sınıflandıran kriterler

mevcuttur. Bu temel yapı şekil 4.1’de de görülmektedir. Yukarıdan aşağıya

oluşturulmuş olan bu yapıyı kullanmak, amaçların alternatiflerden daha belirgin

olduğu durumlarda daha yaralıdır. Model üst seviyeden genel amaçtan alt seviyelere

doğru daha spesifik olan alt amaçlara ve nihayetinde seçim alternatiflerine

uzanmaktadır. Hiyerarşinin tepe noktasında karar sisteminin amacı açıkça

belirtilmiştir [21].

Birçok alt kriter eklenerek bir önceki kriterlerle alakalı daha karmaşık bir modelin

gerçekleştirilmesi mümkündür. Hiyerarşik yapı oluşturulduktan sonra, karar süreci

devreye girer [21]. Modeldeki karar sürecini destekleyecek ağırlıklandırma işlemi

her bir alternatifin ikinci aşamadaki kriterlerin önemlerine göre ve her bir alternatifin

birbirlerine göre göreceli önemine göre yapılır. Hiyerarşik modelin kurulmasının

27

ardından, her bir kriterin hedefteki göreceli önemini ve alternatif kriterlere nazaran

ağırlıklarının kullanılmasında 5 nokta ölçeği kullanılmaktadır. Bu yöntem 1994

yılında Vargas ve Saaty tarafından önerilmiştir. Bu ağırlıklar tablo 3’te bir önem

skalasında gösterilmiştir. Tüm karar alternatiflerinin ağırlıklarının hesabı,

değerlendirme kriterlerinin karar matrisini şekillendirmesi sonucunda oluşturulan

eigenvektörleri sayesinde yapılır.

Tablo 4.1: Önem derecesi skalası

Önem

derecesi

Tanım Açıklama

1 Eşit önem İki aktivite de amaca eşit seviyede

hizmet eder

3 Diğerine göre az

seviyede daha önemli

Deneyim ya da yargı bir aktiviteyi

diğerine göre az seviyede daha önemli

kılar

5 Gerekli ya da yüksek

önem

Deneyim ya da yargı bir aktiviteyi

diğerine göre çok seviyede daha önemli

kılar

7 Baskın önemli Bir aktivite diğerine göre baskın

derecede önemlidir, pratikte de bu önem

ispatlanmıştır

9 Şüphesiz önemli Bir aktivite diğerine çok fazla derecede

önemlidir

28

5. ÇİMENTO SEKTÖRÜ

5.1 İnşaat Sektörüne Genel Bakış

Türkiye’nin gelişme sürecinde olan bir ülke olarak altyapı yatırımlarını sürdürme

zorunluluğu, hızla artan nüfus ve konut edindirmeye yönelik kredi politikaları sonucu

inşaat sektörü ülkemizde büyük önem kazanmıştır. Türk inşaat sektörünün milli

gelire olan katkısı 10 milyar doları bulmaktadır. Bu sektörün alt kolları ve temel

taşları olan çimento ve hazır beton sektörleri de hem milli gelire hem ülke

istihdamına, hem de ülke imalat sanayinin gelişimine katkıda bulunmaktadır [36].

Türk Çimento Sektörü; teknolojik altyapısıyla ve 57 modern tesisiyle Avrupa’da

lider; dünyada da ilk on ülkeden biri konumuna gelmiştir. Bu bağlamda sektör dünya

sıralamaları göz önüne alındığında, Türk ekonomisinin önüne geçmiş bulunmaktadır.

Ayrıca çimento üreticileri taşeronlar dahil olmak üzere yaklaşık 15.000 kişiye, hazır

beton üreticileri de yine yaklaşık 15.000 kişiye iş imkanı sağlamakta; dolayısıyla

toplam 30.000 aile sektör tarafından istihdam edilmektedir.

Ülke ekonomisine yüksek oranda katma değer sağlayan çimento sektörü,

küreselleşmenin getirdiği rekabet ortamından en fazla etkilenen endüstri kollarından

biridir. Yalnızca iç pazara yönelik üretim yapan sektör firmaları, küresel rekabet

koşulları altında üretim ve satışlarını iç pazarın yanı sıra yurtdışı pazarlara ve

özellikle gelişmekte olan ve yakın pazarlara kaydırmayı tercih etmektedirler. Sektör

dinamikleri sonucu, Türk Çimento Sektöründe Ar-Ge’ye çevre koruma

standartlarına, dünya standartlarında kaliteli üretim yapmaya verilen önem gitgide

artmaktadır. Sonuç olarak sektör üreticileri hem Türkiye pazarına hem de ihracat

gerçekleştirdikleri dünya pazarlarına yüksek kalitede ürün sunmanın arayışı yoluna

gitmişlerdir. Ayrıca Avrupa Çimento Birliği ile yürütülen ilişkiler ışığında çimento

sektörü AB’ye uyum konusunda hazırlıklarını tamamlamıştır. Üretilen çimento

cinslerinde Avrupa standartları Yakalanmıştır ve böylece Avrupa’ya yapılan

ihracatta herhangi bir sorun yaşanmamaktadır.

Fuel oil, kömür, petrokok, elektrik gibi enerji girdi maliyetlerinin dünyanın birçok

gelişmiş ülkesinden daha yüksek olmasına rağmen; Türk Çimento Sektörü dünya

29

pazarıyla rekabet etmek ve sorumluluğunu yerine getirmek için çevre konusunda da

duyarlı çalışmalar yürütmektedir [36].

Anlaşılacağı üzere çimento sektörü Türkiye’de ve Dünya’da önemi gereği rekabet

gücünü yüksek seviyede tutmalıdır. Bu nedenle sektör, girdilerini doğru yönetmek

için önemli stratejiler benimsemek durumundadır. Bu stratejilerden biri de söz

konusu çalışma kapsamında ele alınmış olan tedarikçilerin doğru bir şekilde

değerlendirilmesi ve seçimidir.

Sektörün ihtiyaç ve girdilerinin detaylı olarak anlaşılabilmesi, diğer bir deyişle,

tedarikçilerin doğru tanımlanabilmesi için ilerleyen bölümlerde çimento sektörünün

Türkiye’deki gelişimi, yapısı ve üretim süreci ile sektörü etkileyen girdiler detaylı

olarak ele alınacaktır.

5.2 Çimento Endüstrisine Genel Bir Bakış

5.2.1 Çimentonun Tarihçesi

“Çimento” kelimesi, yontulmuş taş kırıntısı anlamındaki Latince “caementum”

kelimesinden türemiştir. Daha sonra bu kelime bağlayıcı anlamında kullanılmaya

başlamıştır. İlk betonarme yapı 1852 yılında yapılmıştır, ancak bağlayıcı

malzemelerin kullanımı çok eskilere dayanır. Muhtemelen ateşin bulunmasından

hemen sonra, kireç ve alçı ile başlamıştır. İlk olarak kireç bağlayıcı madde olarak

kullanılmıştır. Kirecin bağlayıcı özelliğinin ilk ne zaman anlaşıldığı konusunda

birçok spekülasyon yapıla gelmektedir. Ancak insanlık tarihinin erken dönemlerinde

olduğunu söylemek mümkündür. Belki de kireçtaşı mağaralarda ısınmak veya yemek

pişirmek için yakılan ateşle elde edilen kireç yağmur veya rutubetle temas ederek

sönmüş kireç haline gelmiş ve kuruduktan sonra elde edilen tozun bağlayıcı

özelliğinin farkına varılmıştır. Sönmüş kirecin ilk uygulamaları mağara duvarlarına

yapılan resimlerde görülmüştür. Daha sonra yine mağaralarda iç ve dış dekorasyon

ve sıva yapımında kullanılmaya başlanmıştır.

Eski Mısır, Kıbrıs, Girit ve Mezopotamya’nın değişik yörelerinde kirecin bir yapı

malzemesi olarak kullanılmasına ait örneklere rastlanılmıştır. Eski Yunanlılar ve

Romalılar kireci hidrolik bağlayıcı olarak kullanmışlardır. M.Ö. 70–25 yılları

arasında yaşamış olan Mimar Vitruvius “On Architecture” (Mimarlık Üzerine) adlı

10 ciltlik kitabında puzolan ve kireç karışımlarının hidrolik özelliklerinden

30

bahsetmiş, nehir ve deniz kıyısında yapılacak olan yapılarda kullanılabilecek harç

için karışım oranı bile vermiştir: iki kısım puzolan (pulvis Puteolanus) bir kısım

kireçle karıştırılır. Araştırma sonuçları Anadolu’da Çatalhöyük’teki evlerin

yapımında kullanılan sıvanın 7000 yıl eski olduğunu ortaya çıkarmıştır.

Tarihte, Mısır Piramitleri, Çin Seddi ve değişik zamanda yapılan kalelerde o

dönemin medeniyetini simgeleyen birçok değişik bağlayıcı madde kullanılmıştır.

Daha sonra yaklaşık 2000 yıl önce, Romalılar söndürülmüş kireci volkanik küllerle

ve sonraları, pişirilmiş tuğladan elde edilen tozlarla karıştırarak bugünkü çimentonun

özelliklerine benzer bir hidrolik bağlayıcı kullanmaya başlamışlardır. Eski Yunanlılar

ise Santorin Adası’ndaki volkanik tüfleri kireçle karıştırarak veya killi kireç taşından

elde ettikleri bir tür hidrolik kireçle harç yapmışlardır. Eski Yunanlılar ve Romalılar

kireç ve puzolan karışımlarının hidrolik özelliğinin farkına varmış ve bunları

kullanmış olmakla birlikte, ne kirecin elde edilişi ne de puzolanik reaksiyonları

kimyasal olarak açıklayacak bilgiye sahip olamamışlardır. Örneğin Pliny (Romalı

bilgin Gaius Plinius) “taşın ateşle yakılmasıyla elde edilen kirecin suyla temas edince

neden tekrar yandığının” anlaşılmaz olduğunu yazmıştır.

Bağlayıcı malzemelerin kalitesi ve kullanımı konusunda ancak 18.yy.da kayda değer

bir gelişme gösterilmiştir. 1756 yılında Eddystone Lighthouse'u yeniden inşa etmekle

görevlendirilen John Smeaton kirecin kimyasal özelliklerini ilk anlayan kişi olarak

bilinir. Daha sonraki gelişme ise "Roman Cement" (Roma Çimentosu) adı ile bilinen

bağlayıcının Joseph Parker tarafından elde edilmesiyle olmuştur.

1824 yılında İngiltere’nin Leeds kentinde, Joseph Aspdin isimli bir duvarcı ustası

hazırladığı ince taneli kil ve kalker karışımını pişirerek ve daha sonra öğüterek

bağlayıcı bir ürün elde etmiştir. Bu ürüne su ve kum katıldığında ve zamanla

sertleşme olduğunda, ortaya çıkan malzemenin İngiltere’nin Portland adasından elde

edilen yapı taşlarını andırdığını gören Joseph Aspdin, elde ettiği bu bağlayıcı için

21.10.1824 tarihinde “Portland Çimentosu” adı altında patent almıştır. Bu bağlayıcı

daha sonraki yıllarda büyük gelişmeler gösterse de “Portland” ismi aynen

korunmuştur. Aslında Joseph Aspdin tarafından üretilen bağlayıcı, üretim sırasında

yeterince yüksek sıcaklıklarda pişirilmediği için bugünkü Portland çimentosunun

özelliklerine tamamen sahip olamamıştır. Yine de İngiltere Kirkgate İstasyonunun

yanındaki halen ayakta olan "Wakefield Arms" binasının Joseph Aspdin'in yaptığı

bağlayıcı ile yapıldığı belirlenmiştir.

31

Hammaddelerin yüksek sıcaklıklara kadar pişirilip öğütülmesi olayı daha sonra Isaac

Johnson isimli bir İngiliz tarafından gerçekleştirilmiştir (1845). İlk Çimento

Fabrikası İngiltere'de 1848 yılında kurulmuştur. İlk Alman Çimento Standardı ise

1860 yılında oluşturulmuştur. [44]

5.2.2 Çimento Tanımı ve Tipleri

Klinker, silisyum-kalsiyum-alüminyum-demir oksitlerini içeren kalker-kil-marn gibi

hammaddelerin tek başına ya da belirli oranlarda karıştırılarak "sinterleşme"

sıcaklığına dek pişirilmesi ve ani soğutma ile elde edilen mamule verilen addır [38].

Çimento, klinkerin alçı taşı ya da alçı taşı ve katkı maddesi eklenerek öğütülmesi

sonucu yapılan hidrolik bağlayıcılarıdır.

Hazır Beton, çimento, doğal ve/veya yapay agrega (mıcır), su ve gerektiğinde

kimyasal katkıların uygun dozajlarda karıştırılarak üretilen ve priz almadan önce

(sertleşmeden önce) kullanılacağı yere transmikser adı verilen özel kamyonlarla

taşınan üründür.

5.2.3 Çimento Üretim Süreci

Çimento endüstrisinde, üretimde kullanılan fırının çalışma sistemine göre 3 değişik

üretim sistemi vardır; Yaş sistem, Yarı yaş sistem, Kuru sistem. (Sıralama geri

teknolojiden ileri teknolojiye doğrudur.) Ülkemizde yaş sistemle üretim yapan

fırınların büyük bölümü, 1965–1973 yılları arasında üretim kapasitelerinin

artırılması, 1974 yılından sonrada yakıt ekonomisi sağlamak amacı ile kuru sisteme

çevrilmiştir [37].

Bir çimento fabrikasının üniteleri özetle aşağıdaki gibi sınıflandırılmaktadır.

(1) Hammadde Ocakları: Ocaklarda, çimentonun hammaddelerinden kalker, marn

ve kil bulundukları yerlerden patlayıcı madde ve/veya iş makinası kullanılarak

sökülür.

(2) Konkasör: Ocakta delme patlama yöntemiyle ve/veya iş makinaları kullanılarak

yaklaşık 50x50x50 cm boyutlarına getirilen hammaddelerin, kırma işlemine tabi

tutulduğu ünite konkasördür. Malzemeler, yaklaşık 2,5x2,5x2,5 cm boyutlarına

dek kırılır.

32

(3) Preblending: Konkasör ünitesinde kırılan hammaddenin homojene edildiği

ünitedir. Tüm fabrikalarda bulunan bir ünite değildir.

(4) Farin Değirmeni: Konkasörde kırılmış olan malzemeler ya Preblending

ünitesinde homojene edildikten sonra ya da doğrudan Farin Değirmenine

gönderilir. Farin Değirmenleri, içerilerinde çeşitli çapta çelik bilyalar bulunan ve

kendi ekseni etrafında dönen boru değirmenler veya döner bir tabla ve bunların

üzerine basan valslerden oluşan dik değirmenler olmak üzere iki tiptir.

Değirmene öğütülecek hammadde alınırken, hammaddeyi kurutmak için

fırından çıkan yaklaşık 320–400 oC’ deki sıcak gaz alınır. Değirmenden un

halinde ve rutubeti atmış olarak çıkan hammadde “ Farin” adını alır.

(5) Kömür değirmeni: Çimento fabrikalarında yakıt olarak kullanılacak olan

kömürün, tıpkı hammadde gibi belirli bir inceliğe dek öğütülmesi

gerekmektedir. Yakma inceliğine dek öğütülen kömür, toz kömür stok silosunda

stoklanır. Burada bir tartı sistemi ile tartılıp taşıyıcı bir sistemle fırının alev

borusuna gönderilir.

(6) Döner fırın: Döner fırın muhtelif uzunlukta (50–65 metre) ve çapta (4–5 metre)

% 3,5–4,0 eğimli yatay bir silindirdir. Üç yerden mesnetlenmiş olup, bir elektrik

motoru ile döndürülmektedir. Girişte bir ön ısıtıcı, çıkışta ise bir soğutma

bölümleriyle bağlantılıdır. Döner fırında, soğutmada ve ön ısıtıcı bölümünde

yüksek ısı ve sıcaklık bulunmaktadır. Fırın mantosunun yüksek sıcaklık ve

ısıdan korumak için fırın içine refrakter malzeme ile örülerek aynı zamanda

enerji tasarrufu sağlamaktadır. Fırında ani soğutma işleminin gerçekleşeceği

soğutma bölümüne dökülen malzemenin sıcaklığı 100–150 oC’ ye düşürülür ve

malzeme “klinker” adını alır. Klinker, bir taşıyıcı sistem ile (Kovalı bant)

klinker stok holüne taşınır.

(7) Çimento değirmeni: Çimento değirmenleri içerlerinde çeşitli çaplarda öğütme

malzemeleri bulunan (Çelik bilya, silpeps vb...) muhtelif çap ve uzunlukta çift

kamaralı boru tip değirmenlerdir. Fırından çıkan klinkere % 5 dolayında alçı

taşı ve üretilecek çimento cinsine uygun katkı maddesi katılarak bu ünitede

öğütme işlemi gerçekleştirilir.

33

(8) Paketleme (Ambalajlama): Alıcılara çimento, bu ünitede sunulmaktadır.

Alıcının istediği çimento dökme yada ambalajlı (Torbalı) olarak silobas yada

kamyon ile bant teslimi ya da şantiye teslimi olarak yapılır.

5.3 Türkiye’de Çimento Sektörü

1995 Yılında, Avrupa çimento üreticileri arasında İtalya ve Almanya’nın ardından 3.

ve dünya çimento üreticileri arsasında 10. ülke durumunda olan Türkiye, 1998 yılı

verilerine göre de, Avrupa çimento üreticileri arasında birinci, dünya ülkeleri

arasında yedinci sırada yer almaktadır.1999 yılı verilerine göre ise Avrupa da 3.

dünyada 9. sırada yer almaktadır. 2000 yılı sırası 1999 ile aynıdır.

Çimento teknolojisi Türkiye’ye 50 yıl geçilme ile girmiştir. Çimento üretimi 20,000

ton/yıl kapasiteli Darıca’ da Aslan A.Ş ile Eskişehir’ de Portland çimentosu ve su

kireci A.Ş fabrikalarının kurulması ile başlamıştır. Sanayi sürekli savaşlar ve

ayaklanmalar içinde bulunan ülkede 1925 yılına dek önemli bir gelişme

gösterememiştir. Cumhuriyet’ in kuruluşu ile birlikte yeni fabrikalar devreye

alınmış, böylece bir yandan üretim artarken öbür yandan artan çimento talebini

karşılamak üzere ithalat sürmüştür.

II. Dünya savaşının Türkiye’yi içine soktuğu savaş ekonomisi inşaat ve dolaylı

olarak çimento sektöründe duraklamaya neden olmuştur.1950’ler de özel kesim ve

kamunun ayrı ayrı yeni fabrikalar oluşturmaya başladıkları ve bu çerçevede devletin

1953 yılında Türkiye Çimento Sanayi T.A.Ş (ÇİSAN)’ı kurduğu görülmektedir.

ÇİSAN’ın kurulması üretim artışları açısından çimento endüstrisinde gerçek “ milat”

sayılmak gerekir, çünkü 1957 yılından başlayarak ithalat kesilmiş ve Cumhuriyet

temel bir sanayide kendi kendine yeterliliğin ilk adımını atmıştır.

Plan disiplini içine girdiğimiz 1963 yılından sonra yatırımlarda geç kalınmasından

dolayı yeniden ithalata başvurduğumuz 1963–1970 dönemi dışında, devreye giren

yeni ve özel ve kamu fabrikaları yardımı ile üretim fazlası yaratılmış ve ihracata

bile yönelinmiştir. Sonuçta, 1950 yılında 400 bin ton dolayında olan çimento üretimi

1970 yılında 6.3 Milyon tona yükselmiştir.

İhracat olanaklarının doğması, dünya piyasalarında çimentonun değer kazanması,

yurtiçinde yatırım etkinliklerinin hızlanması yeni fabrikaların kurulmasını

özendirmiş ve üretim 1979 yılında 13,8 milyon ton olmuştur.

34

1980 yılında yaşanan siyasal kargaşa ve ekonomik duraklama çimento fabrikalarında

aşırı stokların birikmesine neden olmuş ve bu durum üretimlerin kısılmasının ve

birtakım fabrikalarda üretimin durdurulmasının gerektirmiştir. Bu durumu düzeltmek

için devlet ihracatı özendirici etkili önlemler almış, çimento üreticileri gerek aşırı

stokları eritebilmek ve gerekse genel maliyetlerini düşürebilmek amacıyla büyük

ölçüde ihracata yönelmiştir.

1984 yılında yapılan yasal düzenlemeler sonucu, Etibank ve Sümerbank’ın birtakım

fabrikaları da dev alan ÇİSAN’ın adı ÇİTOSAN (Türkiye Çimento ve Toprak Sanayi

A.Ş.) olarak değişmiş ve hizmet alanı genişlemiştir.

1984 yılının ikinci yarısından sonra çimento tüketiminde büyük bir artış yaşanmış ve

bu artış 1980-1983 yılları arsında duraklamayı giderecek bir biçimde 1989 yılına dek

sürmüştür. Bu dönemdeki iç talep artışı Türkiye’nin ihracat etkinliğini aşamalı olarak

azaltmış ve giderek bir takım bölgelerde üretim kapasitelerini zorlayarak, 1987 ve

1988 yıllarında bu bölgelere önemli miktarda klinker ve çimento ithalatı yapılası

zorunluluğu doğurmuştur.

Türkiye Çimento Endüstrisinde özelleştirmenin başladığı 1989 yılında bugüne değin

toplam 1 Milyar 87 Milyon dolarlık özelleştirme yapılmıştır.

Çimento sektöründe özelleştirme 1989 yılında Ankara, Balıkesir, Pınarhisar ve Söke

Çimentolarının blok olarak Fransız firmasına 92 milyon dolar bedel ile satılmasıyla

başlamıştır [37].

5.4 Sektörün Yapısal Özellikleri

Çimento endüstrisi, nüfus artışı ve kentleşmeye bağlı olarak artan inşaat ve altyapı

yatırımlarının bir türevi olarak faaliyet göstermektedir. Ancak çimentonun toplam

inşaat maliyetleri içindeki payı sanıldığı ölçüde büyük değildir; bu pay, ancak % 5–6

dolayındadır. Geçmişte artan talebi karşılamak amacıyla yenileme ve modernizasyon

yatırımlarına ağırlık verilmiş ve ürün kalitesinde uluslararası standartlar

yakalanmıştır.

Endüstride en çok yapılan yatırımlar, önem sırasına göre aşağıdaki gibi sıralanabilir

[38]:

• Prekalsinasyon (kapasite artışı, enerji ve yakıt tasarrufu sağlar)

35

• Çimento değirmenlerine ezici ve seperatör konulması (kapasite artışı, yüksek

incelik, enerji tasarrufu sağlar)

• Valsli dik değirmenler (kömür, farin ve çimento öğütmede kullanılır)

• Preblending tesisi (hammadde hazırlamada kullanılır)

• Kapalı klinker stok holleri (çevre koruma ve kalite amaçlı)

• Elektro filtre (çevre koruma amaçlı)

• Paketleme, dolum ve hazır beton tesisleri (pazar genişlemesi ve uzak

pazarlara yakınlaşma sağlar)

Türkiye'de 18'i öğütme tesisi, 39'u da entegre tesis olmak üzere toplam 57 çimento

fabrikası bulunmaktadır. Türkiye Çimento Endüstrisi'nde, bugün 5 yabancı grubun

sermayesi bulunmaktadır. Bunlar, SABANCI Topluluğu ile Heidelberger Zement-

CBR, tek başına Societe Ciments Francais-ItalCementi (SET-ItalCementi), hem tek

başına hem de YİBİTAŞ Topluluğu ile Lafarge Coppee, Ciments Vicat ve tek başına

Cimentir Holding S.A.'dır.

5.5 Çimento Sektörü Değer Haritası

Çimento sektörü yapısı gereği birçok bileşeni olan ve farklı birçok sektörü etkileyen

boyutta bir sektördür. Bu nedenle sektördeki bilgi ve hizmet akışını, bütün

oyuncuları görerek o sektördeki genel resmi çizebilmek büyük önem taşımaktadır.

Sözkonusu bileşenlerin birarada gösterimi şekil 5.1’de mevcuttur. Bir sektörün değer

haritası da bütün bu bileşenleri görmek amacıyla çizilir.

Şekil 5.2’teki ürün, hizmet ve gelirler odaklı değer haritasında, çimento sektörü

oyuncularının tedarikçileri, dağıtım kanalları, müşterileri, dış ticaret şirketleri,

düzenleyici kuruluşlar, devlet, resmi kurumlar, akademik kurumlar, rekabet kurulu

ve diğer endüstriler ile aralarındaki ürün, hizmet ve gelir ilişkileri incelenmiştir.

Şekil 5.3’de ise aynı oyuncuların arasındaki bilgi akışları (ürün ve fiyat bilgileri,

ihtiyaç bilgileri, sektörel bilgiler, teknik bilgi vb.) gösterilirken, şekil 5.4’de

oyuncular arası maddi olmayan ilişkiler irdelenmiştir.

36

Şekil 5.1: Çimento sektörü bileşenleri [36]

37

Şekil 5.2: Ürün, hizmet ve gelirler odaklı değer haritası [36]

38

Şekil 5.3: Bilgi odaklı değer haritası [36]

39

Şekil 5.4: Maddi olmayan ilişkiler değer haritası [36]

Şekillerden de görüleceği üzere sektörü etkileyen parametre sayısı çoktur. Bu

çalışma kapsamında değer zincirinin tedarikçi ayağı detaylı olarak incelenmektedir.

40

6. TEDARİKÇİ DEĞERLENDİRME VE SEÇİM SİSTEMİ

6.1 Satıcı Sektörel Sınıflandırma Tablosu

Yukarıdaki verilerden değer akışlarından da görüleceği üzere, çimento sektöründe

tedarikçi denildiğinde anlaşılan ilk kavram hammadde tedarikçilerinden çok daha

geniş kapsamlı bir kavramdır. Bu kapsamda çalışmada yön gösterici olmak amacıyla

sektördeki temel tedarikçiler dört ana grup altında sınıflandırılabilir. Bu

sınıflandırma şu şekildedir:

• Standart malzemeler: Bu malzemeler en geniş kapsamlı anlamıyla

ekipmanların bakım faaliyetlerinde kullanılan malzemeleri kapsar.

Ekipmanlar kavramı altında çimento üretimi için gerekli tüm makinaların

yedek parçaları ve devamlı yenilenmesi gereken parçaları ve bu bakım

hizmetlerini sağlayan firmaların yanında, bilgisayar malzemeleri gibi ek

donanımlar ve çevre birimler de anlaşılmalıdır. Bu kapsamda standart

malzemeler en geniş anlamı ile imalatçılar, döküm firmaları, elektrik

malzemeleri, rulmanlar ve kayışlar, araç yedek parçaları ile refrakter

malzemeler olarak belirlenmiştir. Detaylı olarak incelendiğinde ise standart

malzemeler şu şekildedir:

o Bilgisayar, bilgisayar malzemeleri, UPS ve servis bakımları

o Değirmen bilyaları

o Döküm firmaları

o Elektrik motoru, trafo, jeneratör ve bakımları

o Filtre torbası ve havalı bank bezi

o İmalatçı firmalar

o Kauçuk ve lastik imalatçıları

o Kompresör, blower bakımları

o Kraft kağıdı, kağıt torba, sling, sling-bag, big-bag ve paket

malzemeleri

41

o Lastik bezi ve yedekleri

o Madeni yağlar

o Refrakter malzemeler

o Sanayi gazları

o Kaynak dolgu

o Klima soğutucu ve servis bakımları

• Hammaddeler: Hammaddeler çimentonun ana bileşenlerini oluşturan

malzemelerdir. Temelde sınıflandırma çimento üretim prosesinde de

açıklandığı üzere, iki şekildedir. Bunlardan ilki ana hammaddeler, ikincisi ise

yardımcı hammaddelerdir. Detaylı sınıflandırma şu şekildedir:

o Ana hammaddeler

Kalker

Marn

Kil

Alçı taşı

o Yardımcı hammaddeler

Katkı malzemeleri: Tras, yüksek fırın curufu, pomza (doğal

curuf), uçucu kül vb.

Düzeltme malzemeleri: Gerektiğinde kullanılmak üzere kum,

boksit, demir cevheri vb.

• Hizmetler: Bu tedarik grubu şirket faaliyetlerini etkileyen ancak temelde tüm

hizmet bileşenlerini içerir. Çimento sektöründe etkili temel hizmet faaliyetleri

şu şekildedir:

o Güvenlik

o Personel taşıma

o Tahmil tahliye, iş makinaları kiralama, nakliye ve ağır nakliye

o Temizlik ve yemek hizmetleri

o Eğitim

42

o Diğer

• Nakliyeler: Bu kapsamda ele alınan veriler hammadde ve son ürün

nakliyesine ilişkin verilerdir. Temelde 3 kalem altında ifade edilebilirler:

o Çimento nakliye

o Hazır beton nakliye

o Hammadde nakliye

Sözkonusu çalışma kapsamında bu kriterlerden en temeli olan hammadde için farklı

değerlendirme unsurları ele alınacak, bu unsurların birbirlerine göre göreceli

önemlerini tespit etmek üzere AHY kullanılacaktır.

6.2 Sektörel Tedarikçi Değerlendirme Kriterleri

Çimento sektöründe tedarikçi değerlendirme kriterleri ele alınırken literatür verileri

baz alınmış, bu verilere çimento sektörü bakış açısını katabilmek amacı ile sektörde

faaliyet gösteren şirket temsilcileri ile görüşmeler yapılmıştır [16]. Sonuçta, tedarikçi

değerlendirme kriterleri çimento sektörü bakış açısı ile ele alındığında tedarikçi

seçiminde öne çıkan birkaç unsur olduğu görülmektedir. Bu unsurlar aşağıdaki

gibidir.

(1) Fiyat: Bu kriter, tedarikçinin ürün ve hizmetleri için belirlediği fiyatı

ilgilendirmektedir. Dickson’un “net fiyat” olarak tanımladığı kriterdir. Bu

kapsamda değerlendirme yapılırken piyasa durumuna bakılmalı ve diğer

tedarikçilere göre göreceli fiyatlar incelenmeli, fiyatı oluşturan bileşenler

sorgulanmalıdır. Söz konusu tedarikçi ile partnerlik boyutunda bir ilişki içine

girilecek ise, dikkat edilmesi gereken unsur riskin paylaşımı olacaktır. Bu

durumda fiyatı oluşturan bileşenlerin şeffaflığının ve yapılan sözleşmede

riskin ne derece paylaşılacağının, sonucun fiyata ne ölçüde yansıtılacağının

kesinleştirilmiş olması gerekmektedir.

(2) Kalite: Dar anlamı ile tedarik edilen maldaki kusurlu mal yüzdesinin alıcı

tarafından belirlenen üst limiti bu kavram çerçevesinde ele alınabilir. Ancak

daha detaylı olarak incelendiğinde kalite kavramının sadece ürün

spesifikasyonları ile sınırlı olmadığı ortaya çıkmaktadır: Kalitenin

devamlılığının da güvence altına alınması gerekmektedir. Bu ise, bir kalite

43

yönetim sisteminin varlığını beraberinde getirmektedir. Bu durumda sadece

nihai ürünün fiziksel özellikleri değil, o ürünü üretmek için gerekli tüm

süreçlerin kalitesi de incelendiğinden özellikle partnerlik ilişkilerinde,

ilişkinin devamlılığı da güvence altına alınmış olacaktır. Dickson’un

kriterlerinden “Kalite spesifikasyonlarını karşılayabilirlik” ve “Raporlama,

kalite ve envanter kontrolü benzeri operasyonel kontroller” kriterleri bu

kapsamda aynı çatı altında ele alınmıştır.

Kalite kapsamında çimento sektörü temsilcileri ile yapılan görüşmeler sonucu

öne çıkan üç alt unsur dikkate alınmıştır. Bu unsurlar aşağıdaki gibi

sınıflandırılabilir:

a. Giriş sırasında kalite ölçütü: Çimento sektöründe giriş esnasında

kalite kontrole tabi tutulan malzemeler ikiye ayrılabilir. Bunlardan ilki

raf malzemesi ikincisi ise özel malzemelerdir. Raf malzemeleri

arasında rulman, keçe, standart makina parçaları vb. belirli normlar

dahilinde üretilen parçalar ve bileşenler anlaşılmalıdır. Özel

malzemeler ise özel kullanıma yönelik, standartların sınırlı sayıda

kullanıma göre devamlı değişebildiği malzemelerdir. Raf

malzemelerinde giriş kalite ölçütü uluslararası standarda uyum iken,

özel malzemelerde giriş kalite ölçütü tedarikçi ile çimento firması

arasında yapılan anlaşmanın özelleşmiş kriterleridir.

b. Kullanım esnasında kalite ölçütü: Bu ölçüt, kalitesi kullanım

esnasında ortaya çıkan ürünler için geçerlidir. Ürünü teslim alan ünite

kullanım esnasında bir sorunla karşılaşırsa işletme tarafındaki teknik

eleman sorgulama işlemine başlayacak, ürünün kalitesi bu sorgulama

sırasında ortaya çıkacaktır. Bu kapsamda tedarikçi değerlendirme için

gerekli kriterlerin çıkış noktaları işletme içindeki teknik elemanlar

tarafından tutulan raporlardır. Bu raporlar incelenerek tadarikçilerin

performansı hakkında nicel veri elde edilebilir.

c. Ceza faturaları: Bu kavram kalite nedeni ile tedarikçi firmalara kesilen

ceza faturalarının sayısı ile birebir ilişkilidir. Ceza faturasının

kesilebilmesi için firmanın tedarikçiden aldığı malzeme nedeniyle

kalitesiz ürün üretmiş ve bu durumdan mağdur olmuş olması gerekir.

44

Ceza faturalarının sayısı tedarikçinin kestiği faturalara göre oransal

olarak ne kadar fazla ise tedarikçi kalite performansını tutturmada o

derece başarısız kabul edilecektir.

(3) Finansal durum: Bu tanım altında tedarikçinin mali durumunun

değerlendirilmesi algılanmalıdır; dolayısıyla tedarikçinin likiditesi, karlılığı,

pazar payı ve kredi puanı unsurları [34] finansal durum başlığı altında ele

alınabilir. Ancak daha geniş bir perspektiften bakıldığında, finansal durum

algısına kıdemin de girdiği görülecektir. Bu kriter özellikle uzun süreli

partnerlik ilişkilerinde meydana gelebilecek değişikliklere uyumu arttıran

özellik taşımaktadır. Önemli olan diğer bir unsur ise, tedarikçinin finansal

durumunun yansıması olarak da tabir edilebilecek ödeme performansıdır.

Dickson’ın kriterlerinden “Finansal durum ve kredibilite”, “Performans

geçmişi” ve “Geçmiş çalışma deneyimi” ile Ellram’ın “Finansal unsurlar”

başlığında ele aldığı kriterler bu kapsamda incelenmektedir.

Bu kapsamda, çimento sektöründeki tedarikçi seçimini etkileyen finansal

durum kriteri aşağıdaki alt başlıklar altında daha detaylı sorgulanmaktadır:

a. Kıdem: Kıdem kriteri uzun vadeli ilişkiler sorgulandığında işbirliği

performansının kalitesini finansal açıdan ortaya koymaktadır. Şirketin

kıdem seviyesi ne kadar yüksekse mevcut riskleri paylaşabilirlik

seviyesi o derece artacaktır. Firma ile tedarikçinin geçmişi ne kadar

uzun ise deneyim miktarı artacak, sorunlar daha rahat öngörülerek

baştan engellenebilecektir. Tedarikçinin kıdem seviyesi ne kadar

yüksekse tedarikçi değerlendirme sisteminde puanı o derece

artacaktır.

b. Mali durum: Klasik anlamıyla finansal durum tanımı altında anlaşılan

unsurları içermektedir. Bu konudaki değerlendirmeyi yapabilmek için

şirketin nakit akışı, likiditesi, karlılığı vb. finansal göstergeleri

konusunda bilgi sahibi olmak gerekecektir. Bu durumun yansıması

işletmenin öne sürüp tedarikçinin kabul ettiği ya da üzerinde

anlaştıkları finansal taahhütlerin yerine getirilmesi şeklinde olacaktır.

Bu nedenle tedarikçi değerlendirme sürecinde muhasebe

departmanının istekleri ve değerlendirmeleri ön planda tutulur.

45

Firmalar öngördükleri mali performans kriterleri çerçevesinde hareket

edebilmeyi ve bunlara uyulmasını istemektedirler.

c. Fatura teslim tarihine uygunluk: Firmalar nakit akışlarını planlarken

tedarikçiler ile yaptıkları anlaşmalara güvenmek zorundadırlar.

Sektörde özellikle dikkat edilen nokta tedarikçilerin firmaların ay

kapanışlarına ne ölçüde uyduklarıdır. Esas nokta sağlanan

hammaddeden ziyade kesilen faturaların belirlenen tarihlere

uygunluğudur. Tedarikçi değerlendirmesi yapılırken bu tarihlerden

gün bazında sapmalar ele alınır.

(4) Servis kalitesi: Choy’a göre servis algısı, müşterinin tepki süresi, müşteriyi

kazanma, elde tutma, müşteri memnuniyeti ve müşteri karlılığı unsurlarını

içermektedir [34]. Buna ek olarak servis unsuru, ürünün sunuş biçimindeki

servis kalitesini de bünyesinde barındırmaktadır. Bu kapsamda ele

alındığında ürünün ne şekilde sunulduğu, diğer bir deyişle ambalajı önem

kazanmaktadır. Çevresel şartlar ise servis kalitesini etkileyen diğer bir

bileşendir. Bu bileşen dahilinde, iş güvenliği ve çevre politikalarına uyum ile

kanuni süreçlere bağlılık unsurları, dolayısıyla tüm yasal yükümlülüklere

uyum algılanmalıdır. Bu kriterler ilk bakışta birincil önemde görünmemesine

rağmen kendilerine uyum sağlanmaması durumunda sorun çıkarabilecek

unsurlardır. Dickson’ın “Çalışan ilişkileri”, “Kişisel ilişkilerde bırakılan

izlenim”, “Prosedürlere uyumluluk” kriterleri ile Ellram’ın şirket kültürü

başlığı altında ele aldığı kavramlar kısmen servis kalitesi unsuru başlığında

incelenebilir. Bu kapsamda servis kalitesi değerlendirme kriteri çimento

sektörü için somut bir biçimde aşağıdaki alt kriterlere göre

detaylandırılmaktadır:

a. Ambalaj: Sözkonusu ürünün hangi ambalaj içinde fabrikaya

ulaştırıldığı anlaşılmalıdır. Fabrikaya gelen malzeme daha sonra farklı

bir transport işlemine tabi tutulacaksa palet içinde gelmesi ya da

forklift ile taşınabilir olması uygun olacaktır. Bu kapsamda tedarikçi

ile şirketin iş süreçlerinin belli ölçüde uyumlaştırılmış olması

gerekmektedir. Tedarikçi değerlendirme esnasında, malzeme ambara

ulaştıktan sonra kullanılacağı yere varma süresindeki kayıpların ne

kadarının ambalaj kaynaklı olduğu belirleyicidir.

46

b. Çevre politikasına uygunluk: Bu kapsamda çevre normlarına

tedarikçinin ne ölçüde uyduğu irdelenmektedir. Tedarik zinciri

bütünleşmesi çerçevesinde müşteri, firma ve tedarikçiler beraber ele

alındığından müşterinin sadece firmanın değil aynı zamnada firma

tedarikçilerinin de çevresel normlara uyup uymadıklarını sorgulaması

beklenen bir gelişmedir. ISO 14001 çevre yönetim sistemi benzeri

belgeleri tedarikçilerin almış olması ya da firmaların kendi sahip

olukları seritifkasyonlara tedarikçilerin de sahip olması değerlendirme

sırasında tedarikçinin puanını yükselten unsurlar olacaklardır.

c. Eleman kalitesi: Ürün ya da hizmet tedarik sürecindeki firma ile

tedarikçi firma arasındaki iletişim kalitesi doğrudan eleman kalitesi ile

alakalıdır. Eleman ne kadar konusuna hakimse tedarik sürecinde

aksamaların ortaya çıkması ihtimali o derece azalacaktır. Bu

kapsamda ele alınan diğer bir kavram ise elemanın motivasyon

seviyesidir: Çalışan işine ne kadar bağlı olursa, tedarik sürecindeki

sorunları çözmeye o kadar istekli olacaktır. Diğer bir unsur ise

tedarikçilerin elemanlarına ne derece önem verdikleridir. Bu önem

elemanlara verilen eğitim, ücret politikası, sosyal gelişime destek gibi

faaliyetler ile de ortaya çıkmaktadır. Sektörün süreklilik ihtiva ettiği

göz önüne alındığında çalışanın süreçlere uyum sağlama ve dinamik

olma gibi karakteristiklere de sahip olması beklenmektedir.

d. Yasal yükümlülüklere uyum: İşçi sağlığı ve güvenliği konusundaki

yasal kısıtlamalara uyum, OHSAS 18001 iş sağlığı ve güvenliği

yönetim sisteminin varlığı, işçilerin sigortaları bu kapsamda ele

alınmaktadır. Firma kendi uyduğu yasal yükümlülüklere tedarikçinin

de aynı şekilde uymasını bekleyecek, bu tip unsurların varlığı

değerlendirmesi yapılan tedarikçinin puanını yükseltecektir.

(5) Teslimat: Temel olarak, tedarik süresini, zamanını, sürecini ve bunların

toplamında tedarik verimini kapsamaktadır. Choy’a göre bu tanım dahilinde

zamanındaki teslim yüzdesi ve çevrim süresi algılanmaktadır [34]. İleri

seviyede bir partnerlik ilişkisinde ise teslimat verimliliği, Ellram’ın bahsettiği

şirket kültürü ve stratejik unsurlarının alt bileşenleri ile de ilişkilendirilebilir.

Dickson teslimat kriterini “Zamanında teslim kriterlerine uyum” başlığı

47

altında ele almıştır. Çimento sektörü tedarikçilerini değerlendirebilmek için

yapılan görüşmelerde [16] öne çıkan iki alt değerlendirme kriteri

belirlenmiştir. Bu kriterler aşağıdaki gibidir:

a. Miktar sapması: Ürün teslimi sırasında tedarikçinin önceden yapılmış

olan anlaşmalara teslimat miktarı açısından ne kadar bağlı kaldığını

ölçen kriterdir. Standart malzemelerde miktarın altında teslimat

üretimi etkileyecek, miktarın üzerinde olunması ise finansal yapıya

müdahale edecektir. Bu nedenle ikisi de kabul edilmez. Özel

malzemelerde ise teslimat kriterlerine miktar açısından uyum belirli

toleranslar dahilinde gerçekleşir. Belirli bir zaman diliminde sapması

minimum olan tedarikçi değerlendirmede daha başarılı kabul

edilecektir.

b. Termin: Hizmet ya da ürün sunan tedarikçinin sözkonusu hizmeti ya

da ürünü zamanında teslim etme performansını ölçen kriterdir. Erken

teslim finansal yapıya müdahale ederken, geç teslim üretim akışını

etkileyeceğinden termin sapması tercih edilmeyen bir durumdur.

Çimento sektörü belirli minimum stoklarla çalışmakta bu nedenle

örneğin maliyeti olumsuz yönde etkileyebilecek olan fırının

soğumamasını garanti altına almaya çalışılmaktadır. Tedarikçi

değerlendirmesi yapılırken belirli bir zaman diliminde termin sapması

mutlak değer açısından ele alınır ve tedarikçi değerlendirir.

6.3 Hammadde Tedarikçilerinin Seçimi İçin AHY Modelinin Kurulumu

Çalışmanın tedarikçi değerlendirmesi bölümünde çimento sektöründe öncelikli

olarak kullanılan tedarikçi değerlendirme kriterleri fiyat, kalite, teslimat, servis ve

finansal durum olmak üzere beş ana kategori altında incelenmiş idi.

Her bir kategori, hammadde tedarikçisi seçiminde büyük önem arz etmekle beraber,

kategorilerin birbirine göre eşit önemde olmadığı da ortadadır: Her bir değerlendirme

unsuru diğerine göre göreceli bir öneme sahiptir. Dikkate alınması gereken diğer bir

unsur ise her bir kategorinin alt kriterlerinin olduğudur. Bu kriterler de

değerlendirme yapılırken birbirlerine göre göreceli önemde olacaklardır. Sözkonusu

değerlendirme ana ve alt kriterleri ile beraber aşağıdaki şekilde özetlenmektedir:

48

• Finansal durum

o İşbirliği performansı (kıdem)

o Mali durum

o Fatura teslim tarihine uygunluk

• Kalite

o Giriş sırasında kalite ölçütü

o Kullanım esnasında kalite ölçütü

o Ceza faturaları

• Servis kalitesi

o Ambalaj

o Çevre politikasına uygunluk

o Eleman kalitesi

o Yasal yükümlülüklere uyum

• Teslimat

o Miktar sapması

o Termin (Satın alma siparişi termini ile sapma)

• Fiyat

Bu kapsamda tedarikçileri hammaddelerine göre değerlendirirken kullanılacak

yöntem AHY olmalıdır. Böylece 3 seviyeli bir model kurarak her bir seviyede

değerlendirme kriterlerinin birbirlerine göre önemi tespit edilebilecektir. Modelin ilk

seviyesinde amaç vardır. Bu AHY problemi kapsamındaki amaç “hammadde

unsuruna göre tedarikçi seçimi”dir. İkinci seviyede temel kriterler olan fiyat,

teslimat, servis kalitesi, kalite ve finansal durum yer alırken, üçüncü seviyede ise

bunların alt kategorileri yer alacaktır. Modelin şematik gösterimi şekil 6.1’de

verilmiştir.

49

Hammadde unsuruna göre tedarikçi seçimi

Finansal durum Kalite Servis Kalitesi Teslimat Fiyat

Kıdem

Mali durum

Fatura teslim tarihine uygunluk

Ceza faturaları

Giriş esnasında kalite ölçütü

Kullanım esnasında kalite ölçütü

Ambalaj

İş güvenliği ve çevre politikasına uygunluk

Eleman kalitesi

Kanuni yükümlülüklere uyum

Miktar sapması

Termin

1. seviye

2. seviye

3. seviye

Hammadde unsuruna göre tedarikçi seçimi

Finansal durum Kalite Servis Kalitesi Teslimat Fiyat

Kıdem

Mali durum

Fatura teslim tarihine uygunluk

Ceza faturaları

Giriş esnasında kalite ölçütü

Kullanım esnasında kalite ölçütü

Ambalaj

İş güvenliği ve çevre politikasına uygunluk

Eleman kalitesi

Kanuni yükümlülüklere uyum

Miktar sapması

Termin

Hammadde unsuruna göre tedarikçi seçimi

Finansal durum Kalite Servis Kalitesi Teslimat Fiyat

Kıdem

Mali durum

Fatura teslim tarihine uygunluk

Ceza faturaları

Giriş esnasında kalite ölçütü

Kullanım esnasında kalite ölçütü

Ambalaj

İş güvenliği ve çevre politikasına uygunluk

Eleman kalitesi

Kanuni yükümlülüklere uyum

Miktar sapması

Termin

Hammadde unsuruna göre tedarikçi seçimi

Finansal durumFinansal durum KaliteKalite Servis KalitesiServis Kalitesi TeslimatTeslimat FiyatFiyat

Kıdem

Mali durum

Fatura teslim tarihine uygunluk

Ceza faturaları

Giriş esnasında kalite ölçütü

Kullanım esnasında kalite ölçütü

Ambalaj

İş güvenliği ve çevre politikasına uygunluk

Eleman kalitesi

Kanuni yükümlülüklere uyum

Miktar sapması

Termin

1. seviye

2. seviye

3. seviye

Şekil 6.1: Temel AHY şeması

6.4 Kriterler Arası Ağırlıkların Belirlenmesi

AHY sürecinde, modeli izleyen adım, her bir kriterin birbirlerine göre ağırlıklarını

bulmaktır. Sözkonusu ağırlıklar bulunurken öncelikli olarak ikinci aşamadaki beş

kriter arasındaki ilişkiler incelenmiştir. Ardından her bir kriterin kendi alt grupları

içindeki ağırlıklandırması karşılıklı olarak yapılmıştır [40]. Tüm ağırlıklandırma

verileri çimento sektöründeki 25 yönetici ile yapılan bir karşılaştırma anketi

sonucunda ortaya çıkmıştır. Anket içeriği ve ağırlık (öncelik) verilerinin AHY’de

hesabını içeren Excel formülleri şekil 6.2-6.6’da verilmiştir.

50

Şekil 6.2: Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (1/5)

51

Şekil 6.3: Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (2/5)

52

Şekil 6.4: Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (3/5)

Şekil 6.5: Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (4/5)

53

Şekil 6.6: Ağırlıklandırma anketi ve Excel formül altyapısı (5/5)

Yapılan anket sonuçlarına göre, fiyat diğer tüm kriterlere göre daha fazla önem teşkil

etmektedir. İkincil önemde kalite tanımlanmıştır. Finansal durum ise diğer kriterlere

göre çok daha düşük önemde tanımlanmıştır. Anket sonuçlarını içeren 2. seviye

karşılaştırma matrisi tablo 6.1’de görülmektedir.

Anketteki diğer sorular alt kriterlerin kendi içlerindeki ağırlıklarını ortaya

koymaktadır. Bu kapsamda tablo 6.2 – 6.5 arasında tanımlanan matrisler anket

sonuçlarını göstermektedir.

54

Tablo 6.1: 2. seviye karşılaştırma matrisi

Amaç Finansal

durum

Kalite Servis

kalitesi

Teslimat Fiyat

Finansal

durum 1 0,167 0,200 0,200 0,143 Kalite 6 1 3 4 2 Servis

kalitesi 5 0,333 1 2 0,200 Teslimat 5 0,250 0,500 1 0,250 Fiyat 7 0,500 5 4 1

Tablo 6.2: Finansal durum açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi

Finansal

Durum

Kıdem Mali

durum

Fatura tes.

tar. uy.

Kıdem 1 3 4 Mali durum 0,333 1 2 Fat. tes. tar.

uy. 0,250 0,500 1

Tablo 6.3: Kalite açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi

Kalite Ceza

faturaları

Giriş

kalitesi

Kullanım

kalitesi

Ceza

faturaları 1 0,500 0,250 Giriş kalitesi 2 1 0,333 Kullanım kal. 4 3 1

55

Tablo 6.4: Servis kalitesi açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi

Servis

kalitesi

Ambalaj İş

güvenliği

ve çevre

Eleman

kalitesi

Kanuni

yükümlülük

Ambalaj 1 3 0,333 0,500 İş güvenliği

ve çevre 0,333 1 0,250 0,500 Eleman

kalitesi 3 4 1 4 Kanuni

yüküm. 2 2 0,250 1

Tablo 6.5: Teslimat açısından 3. seviye karşılaştırma matrisi

Teslimat Miktar

sapması

Termin

Miktar

sapması 1 0,333 Termin 3 1

Birbirlerine göre göreceli önemler matrisi oluşturulduktan sonra herbir matris için

tutarlılık analizi yapılmıştır. Bu kapsamda tutarlık analizi sonuçları tablo 6.6’da

verilmiştir. Herbir değerim 0,1 altında olması anket sonuçlarının tutarlı olduğunu

göstermektedir. Dolayısıyla mevcut matrislerdeki verilerin doğruluğu kanıtlanmış, bu

şekilde herbir alt kriterin ağırlığı hesaplanabilir hale gelmiştir. Alt kriter ağırlıkları

hesabı için 2. seviye ağırlıkları ile 3. seviye ağırlıklarının çarpılmıştır. Her bir matris

sonucu öncelik hesapları ve yüzde olarak sonuçlar ve tablo 6.7’de verilmiştir.

Tablo 6.6: Matrislerin tutarlılık testleri sonucu CR değerleri

Matris CR Amaç 0,085698Finansal durum 0,015808Kalite 0,015808Servis kalitesi 0,079319Teslimat 0

56

Tablo 6.7: Alt kriter ağırlıkları

Ana kriter Alt kriterler 2. aşama

ağırlığı

3. aşama

ağırlığı

Net ağırlık

Kıdem 0,039 0,623 2,42% Mali durum 0,039 0,239 0,93%

Finansal

Durum

Fatura teslim

tarihine uyum 0,039 0,137 0,53% Ceza faturaları 0,384 0,137 5,27% Giriş kalitesi 0,384 0,239 9,18%

Kalite

Kullanım kal. 0,384 0,623 23,90% Ambalaj 0,139 0,181 2,51% Çevre politikası 0,139 0,093 1,29% Eleman kalitesi 0,139 0,521 7,24%

Servis Kalitesi

Yasal

yükümlülük 0,139 0,205 2,84% Miktar sapması 0,106 0,250 2,65% Teslimat

Termin 0,106 0,750 7,95% Fiyat - 0,333 1,000 33,30% Toplam 100,00%

6.5 Tedarikçi Değerlendirme ve Seçim Programı

6.5.1. Değerlendirme programı çatısı

Tedarikçi değerlendirme ve seçim programı, adından da anlaşılacağı üzere iki ana

bileşenden oluşmaktadır. Bunlardan ilki değerlenderime süreci, ikincisi ise seçim

sürecidir.

Değerlendirme sürecinde tedarikçiyi değerlendirecek kişinin ya da firmanın öncelikli

olarak tedarikçiye ilişkin temel bazı kimlik bilgilerini girmesi beklenecektir.

Ardından yukarıda belirlenmiş olan değerlendirme kriterlerini sorgulayan sorulara

cevap vermesi beklenecektir. Herbir sorunun cevabı 1 ile 5 arasındaki bir skalada

verilmelidir. Soruların cevapları verildikten sonra tedarikçinin sorgulanan 5 ana

değerlendirme kriteri açısından puanı ortaya konacaktır. Puanlama A - en iyi

57

performans, E - en kötü performans anlamına gelecek şekilde A,B,C,D,E harfleri

kullarak gerçekleştirilecektir.

Değerlendirme yapıldıktan sonra şirket verileri veritabanına kaydedilecektir.

Seçim sürecine geçebilmek için ise değelendirme süreci sonucunda oluşmuş olan

veritabanına erişmek gerekmektedir. Karar verebilmek için yukarıda tespit edilmiş

olan 2. aşama ağırlık verilerinden öne çıkan ilk üç değerlendirme kriteri temel olarak

ele alınmıştır. Bu kapsamda tedarikçi seçimi için öncelikli dikkat edilecek kriterler

kalite, fiyat ve servis kalitesi unsurlarıdır. Seçimi yapacak olan kişi bu üç kriterden

tedarikçinin A ile E arasında hangi seviyede olmasını istediğini programa girecek,

sonuçlar veritabanı ile örtüştürülerek uygun tedarİkçi önerilecektir.

6.5.2. Değerlendirme kriterleri soruları

Belirlenen değerlendirme kriterlerinin doğru sorgulanması, diğer bir deyişle tedarikçi

performansının doğru bir şekilde değerlendirilmesi için herbir kriteri net bir şekilde

ölçebilecek soruların varlığı esastır. Aynı şekilde cevapların da 1 ile 5 arasındaki

skalaya dağılabilecek şekilde tasarlanması gerekmektedir. Bu kapsamda ilerleyen

bölümlerde herbir kriterin hangi sorular ve cevaplar ile programa yansıtılacağı

görülmektedir.

6.5.2.1 Finansal durum değerlendirme soruları

Finansal durumu değerlendirmek için kıdem, mali durum ve fatura teslim tarihine

uyum unsurlarını değerlendirmek gerekmektedir. Kıdem ölçütü firma ile tedarikçinin

bir arada yıl cinsinde çalışma süresidir. Mali durum sorgulanırken muhasebe

departmanının görüşü alınmış, rakamsal veriler yerine öznel yoruma yer verilmiştir.

Fatura teslim tarihine uyum ise oransal olarak sorgulanmıştır. Ancak 1 ile 5

arasındaki skala eşit olarak bölünmemiştir. Şirketin fatura tarihine uyumu kritik

önemde olduğu için tedarikçinin yüksek puan almasının şartları daha ağırdır. Bölüm

soruları tablo 6.8’de verilmiştir.

58

Tablo 6.8: Finansal durum soruları

Ana kriter

Alt kriter Soru Cevap Yorum

1 2 yıldan az 2 2 ile 3 yıl arası 3 3 ile 5 yıl arası 4 5 ile 10 yıl arası

Kıdem

Tedarikçi ile ne kadar süredir birlikte çalışıyorsunuz?

5 10 yıldan fazla 1 Yerine getirmemektedir 2 - 3 - 4 -

Mali durum

Tedarikçi finansal taahütlerini ne ölçüde yerine getirmektedir? 5 Tamamen yerine getirmektedir

1 % 0 - % 59 2 %60 - % 69 3 %70 - % 79 4 %80 - % 89

Finansal Durum

Fatura teslim tarihine uyum

Tedarikçi fatura teslim tarihlerine ne oranda uymaktadir? 5 %90 - %100

6.5.2.2 Kalite değerlendirme soruları Kalitenin alt bileşenlerinden olaran ceza faturaları, giriş sırasında kialite kontrol ve

kullanım sırasında kalite kontrol unsurlarının hepsi yüzdelik dilim olarak

sorgulanmaktadır. Ancak kalite de ödün verilmemesi gereken bir özellik taşıdığı için

1 5 arası dağılım homojen olarak yapılmamıştır. Örneğin gelen ürünlerin %40’ının

üzerinde kalitede sorun varsa tedarikçi en kötü puana göre değerlendirilecektir. Bu

kapsamda kalite kriterini sorgulayan sorular tablo 6.9’da veilmiştir.

Tablo 6.9: Kalite soruları

Ana kriter

Alt kriter Soru Cevap Yorum

1 %40 - %100 2 %30 - % 39 3 %20 - % 29 4 %10 - % 19

Ceza faturaları

Tedarikçiye kesilen ceza faturaları miktarı oransal olarak nedir? 5 % 0 - % 9

1 %40 - %100 2 %30 - % 39 3 %20 - % 29 4 %10 - % 19

Giriş kalitesi

Giriş aşamasında kalitesinde sorun yasanan malzeme oranı nedir? 5 % 0 - % 9

1 %40 - %100 2 %30 - % 39 3 %20 - % 29 4 %10 - % 19

Kalite

Kullanım kal.

Kullanım aşamasında tespit edilen kalite problemlerinin oranı nedir? 5 % 0 - % 9

59

6.5.2.3 Servis kalitesi değerlendirme soruları

Servis kalitesinin sorgulayan 4 alt unsuru 1 ile 5 arasındaki skalaya yerleştirmek için sayısal veriler yerine yorum odaklı cevaplar tercih edilmiştir. Bunun nedeni, her firmaya göre servis kalitesi beklentilerinin değişken olabilmesidir. Bu kapsamda servis kalitesi kriterini sorgulayan sorular tablo 6.10’da veilmiştir.

Tablo 6.10: Servis kalitesi soruları

Ana kriter Alt kriter Soru Cevap Yorum

1 Tedarikçi süreçlerden bağımsız ambalaj kullanmaktadır.

2 - 3 - 4 -

Ambalaj

Tedarikçiden gelen ürünün ambalajının firmanın iç süreçlerine uyumu ne seviyededir? 5 Tamamen uyum mevcuttur.

1 Tedarikçi çevresel normlara uymamaktadır. 2 - 3 - 4 -

Çevre politikası

Tedarikçinin çevresel normlara uyum saglama durumu nedir? 5 Tamamen uyum mevcuttur.

1 Elemanlar eğitimsiz, bilgisiz ve ilgisizdirler 2 - 3 - 4 -

Eleman kalitesi

Tedarikçiyi eleman kalitesi açisindan değerlendiriniz.

5 Elemanlar eğitimli, süreçlere hakim ve motivedirler

1 Tedarikçi yasal yükümlülüklere uymamaktadır.

2 - 3 - 4 -

Servis Kalitesi

Yasal yükümlülük

Tedarikçi yasal yükümlülüklere ne ölçüde uymaktadır?

5 Tamamen uyum mevcuttur.

6.5.2.4 Teslimat değerlendirme soruları

Teslimat performansını sorgulayan iki ana unsur miktar ve termin sapmalarıdır. Bu

iki sapma da oransal olarak değerlendirilmiş, ancak homojen bir dağılım yerine

işletmelerin istemiş olduğu refarans aralığında kalınmıştır. Bu kapsamda teslimat

kriterini sorgulayan sorular tablo 6.11’de veilmiştir.

60

Tablo 6.11: Teslimat soruları

Ana kriter Alt kriter Soru Cevap Yorum 1 % 0 - % 59 2 %60 - % 69 3 %70 - % 79 4 %80 - % 89

Miktar sapması

Tedarikçinin gönderdigi ürünler ne oranda doğru miktarda gelmektedir? 5 %90 - %100

1 % 0 - % 59 2 %60 - % 69 3 %70 - % 79 4 %80 - % 89

Teslimat

Termin sapması

Tedarikçinin gönderdigi ürünler ne oranda dogru zamanda gelmektedir? 5 %90 - %100

6.5.2.5 Fiyat değerlendirme soruları Fiyat performansının ölçümünde göreceli veriler önem kazanmaktadır. Fiyatın piyasa

fiyatına göre oranı sorgulandığından cevabın satınalma departmanında yetkili bir kişi

tarafından verilmesi doğru olacaktır. Bu kapsamda fiyat kriterini sorgulayan sorular

tablo 6.12’de veilmiştir.

Tablo 6.12: Fiyat soruları

Ana kriter Alt kriter Soru Cevap Yorum 1 Piyasa fiyatının çok üzerinde 2 Piyasa fiyatının biraz üzerinde 3 Piyasa fiyatıyla aynı 4 Piyasa fiyatının biraz altında

Fiyat - Piyasaya göre tedarikçinin fiyat performansı nedir?

5 Piyasa fiyatının çok altında

6.5.3. Değerlendirme programı altyapısı ve program arayüzü

Değerlendirme ve seçim programı oluşturulurken üzerinde durulan temel kriter

değerlendirme sürecinin basit ve açık anlaşılır olmasıdır. Bu kapsamda kullanıcı

programı açtığında, karşısına önce ne yapmak istediğini sorgulayan bir pencere

çıkmaktadır. Bu pencere şekil 6.7’de görülmektedir. Ana pencerede görünen “çıkış”

seçeneği dışındaki üç seçenek aşağıdaki gibidir:

• Bilgi tabanı: Daha önceden yapılmış olan değerlendirme sonuçlarını ve

tedarikçi verilerini içeren veritabanına erişimi sağlar. Arayüz görüntüsü ekler

bölümde şekil A.1’de görülmektedir.

• Seçim: A-E değerleri arasında genel olarak punalandırılan tedarikçilere

doğrudan erişebilme, ya da “fiyat”, “kalite”, “servis kalitesi” kriterlerinden

61

alınan A-E arası puanlara göre tedarikçi seçiminin yapılabileceği arayüze

erişimi sağlar. Şekil 6.8’de sözkonusu “Seçimde kullanıcak kriterler ekranı”

arayüzü görülmektedir.

Şekil 6.7: Tedarikçi seçim programı – ana ekran

Şekil 6.8: Seçimde kullanıcak kriterler ekranı

• Değerlendirme: tedarikçi değerlendirme sürecine yönlendiren butondur.

Üzerine tıklandığında şekil 6.9’da görüldüğü üzere sözkonusu tedarikçiye

ilişkin belirli bilgilerin girilmesi beklenir. Bilgi girişi tamamlandıktan sonra

tablo 6.8 ile tablo 6.13 arasında belirtilen sorular değerlendiren kişiye

sorulacaktır. Sorulara ilişkin örnek arayüz kıdem sorgusu için şekil 6.10’da

verilmiştir. Tedarikçi değerlendirme sorularına ilişkin diğer arayüzler ekler

bölümde şekil A.2 ile A.11 arasında görülmektedir. Sorular cevaplandıktan

62

sonra tedarikçinin toplam puanı ve herbir değerlendirme kriterine göre puanı

ortaya çıkacaktır. Puanların göterimi şekil 6.11’deki arayüzdeki gibidir.

Şekil 6.9: Değerlendirme öncesi firma bilgileri giriş ekranı

Şekil 6.10: Değerlendirme soruları ekranı – kıdem sorgusu

63

Şekil 6.11: Tedarikçi bazında değerlendirme sonucu

64

7. SONUÇLAR VE TARTIŞMA

Bu çalışma kapsamında tedarik zinciri yönetimi, uzman sistemler, AHY ve çimento

sektörü konuları 2. ve 5. bölümler arasında ele alınmış, bütünleştirilmiş ve

sonucunda, çalışmanın 6. bölümünde çimento sektöründe tedarikçi değerlendirmesi

ve seçimi yapan bir uzman sistem önerilmiştir.

Tedarikçi değerlendirme ve seçimi konusunu daha iyi anlayabilmek için öncelikli

olarak tedarik zinciri yönetimi konusu ele alınmıştır. Bu kapsamda, tedarik zinciri

yönetiminin sadece çeşitli lojistik süreçlerle sınırlı kalmadığı, talep yönetiminden

pazarlama ve satışa, üretimden finansmana, lojisikten bilgi yönetimine birçok farklı

bileşeni ile sektörel olarak ele alınması gereken bir kavram olduğu vurgulanmıştır.

Ardından, TZY kapsamında bir tedarikçiyi değerlendirebilmek için gerekli unsurlar

literatürde verildiği şekli ile farklı bakış açıları ile incelenmiştir. İnceleme sonucunda

tedarikçi değerlendirme ve seçme prosesinin globalleşen, dinamikleşen ve giderek

daha karmaşık özellikler gösteren pazarda zorlaştığı görülmüş, etkin bir tedarikçi

değerlendirme ve seçme işleminin ancak uzman sistemler yardımı ile

gerçekleşebileceği ortaya konmuştur.

Bu nedenle uzman sistemlerin karakteristikleri, karar destek sistemlerinden farklı

oldukları noktalar, fayda ve eksiklikleri, uzman kişiler ile olan ilişkileri ele alınmış,

bir uzman sistem oluşturabilmek için gerekli adımlar incelenmiştir. Tedarikçi

değerlendirme sürecinin uzman sistem destekli olarak nasıl gerçekleşebileceği ise

dört aşamada ele alınmıştır. Bu aşamalardan biri de değerlendirme kritererini kendi

aralarında ağırlıklandırmaktır.

Kriterler arası ağırlıklandırmayı yapmak için kullanılabilecek en etkin araçlardan bir

AHY’dir. Bu doğrultuda takip eden bölümde, AHY’nin yapısı, nasıl

uygulanabileceği kısaca açıklanmıştır.

Çalışmanın beşinci bölünde çimento sektörü, tarihi, Dünya’da ve Türkiye’deki

durumu, üretim süreçleri açısından incelenmiş, ardından sektördeki değer haritası

ortaya konmuş, diğer bir deyişle sektördeki tüm çıkar grupları belirlenmiştir. Bu

65

kapsamda, herbir çıkar grubunun diğerinden etkileniyor olması sektördeki tedarikçi

seçiminin de kritik önemde olmasına sebebiyet vermektedir.

Tüm bu unsurlar ele alındığında çimento sektöründe tedarikçi değerlendirme ve

seçme sürecini etkin bir şekilde gerçekleşebilmek için, hem literatür, hem de çimento

sektörü temsilcilerinin görüşleri kullanılarak 5 ana değerlendirme kriteri önerilmiştir.

Bunlar “fiyat”, “finansal durum”, “teslimat”, “servis kalitesi” ve “kalite” kriterleridir.

Ardından herbir kriter detaylı olarak ele alınmış ve çeşitli alt kriterlere bölünmüştür.

Böylece tedarikçi değerlendirme ve seçme sürecinde belirleyici olan 13 tane unsur

tespit edilmiş, takibinde bu unsurlar sektörel temsilciler ile yapılan görüşmeler

sonucu tamamlanan anketlere göre, AHY’nin yardımıyla kendi aralarında

ağırlıklandırılmışlardır. Ağırlıklandırma yapılırken ise kapsamı daraltmak amacıyla

sadece hammadde tedarikçileri göz önünde bulundurulmuştur.

Tedarikçi değerlendirme ve seçme süreci ile uzman sistemi bütünleştirme

aşamasında belirlenen ağırlıklar kullanılmış, ardından herbir kriteri sorgulayan

sorular belirlenerek, sonuçlar visual basic ile oluşturulan sistem altyapısına

eklenmişlerdir.

Önerilen uzman sistem, böylece hem tedarikçiyi değerlendirerek, sonuçları kendi

veritabanına kaydeden, hem de bu veritabanına erişerek istenen tedarikçiyi seçebilen

bir yapı haline gelmiştir.

Tedarikçi değerlendirmesi sonucunda herbir tedarikçi “fiyat”, “finansal durum”,

“teslimat”, “servis kalitesi” ve “kalite” kriterlerinin herbirinden A ile E arasında bir

puan almakta, bunun yanında genel performansı gösteren ve 1 ile 5 arasında

değişebilen bir sayısal skora sahip olmaktadır.

Seçim sürecinde ise karar vericinin hem genel performans skoruna göre hem de

diğerlerine göre ağırlıkları daha fazla olan “fiyat”, “servis kalitesi” ve “kalite”

kriterlerine göre tedarikçi seçmesi mümkün hale gelmektedir.

Sonuçta yapılan çalışma çimento sektöründe hammadde tedarikçisi seçimini

kolaylaştıran niteliktedir. Ancak, sektördeki tedarikçi çeşidinin fazla olması bu

çalışmayı geliştirilmeye açık bırakmaktadır. Geliştirme için getirilebilecek temel

önerilerden biri ise benzer çalışmalar yapmak; nakliye, hizmet ya da standart

malzeme tedarikçileri için farklı ağırlıklandırmalar kullanarak yeni uzman sistemler

önermektir.

66

KAYNAKLAR

[1] Dönmez, Z., 2003. Tedarik Zinciri Yönetiminde Üyeler Arası Bilgi Paylaşımının

Stok Maliyetleri ve Servis Seviyesi Üzerine Etkileri, İstanbul.

[2] Chopra, S. and Meindl, P., 2003. Supply Chain Management, p.4, New Jersey.

[3] http://www.eng.vt.edu/chpm/images/supply_chain_pic2.gif, 30 Ekim 2003.

[4] Wei, J. and Krajewski, L., 2000. A Model of Comparing Supply Chain

Schedule Integration Approaches, International Journal of Production

Research, 38, 2101.

[5] Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simchi-Levi, E., 2000. Designing and

Managing The Supply Chain, p. 154, Singapore.

[6] Li, C. and Kouvelis, P., 1999. Flexible and Risk-Sharing Supply Contracts

Under Price Uncertainity, Management Science, 45, 1380.

[7] Ballou, R., 1999. Business Logistics Management, p.5, Prentice Hall

International Inc., Englewood Cliffs.

[8] Narasimhan, R., Talluri, S. and Mendez, D., 2001. Supplier Evaluation and

Rationalization via Data Envelopment Analysis: An Emprical

Examination, Journal of Supply Chain Management, August 28-36.

[9] Burt, D. N., 1984. Proactive Procurement, Prentice Hall, Englewood Cliffs, NJ.

[10] Schwartz, H., 1989. Expert Systems in Accounting, p. 23, Florida.

[11] Sümen, H., 1994. Otomasyonun yazılım yönü, Otomasyon Dergisi, Şubat 54.

[12] Rich, E., 1983. Artificial Intelligence, McGraw-Hill Inc., The University of

Texas at Austin.

[13] Harmon, P., Maus, R., and Morrisey, W., 1988. Expert System Tools and

Applications, John Wiley & Sons Inc., Canada.

67

[14] Isherwood, P., 2001. Using Decision Trees in Expert Systems, Attar Software

Ltd., Leigh.

[15] Richardson, R., 2002. Purchasing and Supply Chain Management, School of

Engineering Technology & Management, Southern Polytechnic State

University.

[16] Cinel, G., 2006. Kişisel görüşme.

[17] Aydın, Y.S., 2000. Visual Prolog ile Programlama, Sistem Yayıncılık, İstanbul.

[18] Harmon, P., 1985. Expert Systems, Wiley Press, Canada.

[19] Saaty, T.L., 1980. The Analytical Hierarchy Process, McGraw Hill, New York.

[20] Chaung, A., Ip, W.H. and Lu, D., 2005. Methodology and Theory: Expert

system for aircraft maintenance sevices industry, Journal of Quality in

Maintenance Engineering, 11, 348-358.

[21] Mahdi, M.I. and Alreshaid, K., 2005. Decision support system for selecting

the proper project delivery method using analytical hierarchy process,

International Journal of Project Management, March 564-572.

[22] Chandra, C. and Kumar, S., 2000. Supply chain management in theory and

practice: a passing fad or a fundemental change?, Industrial

management & Data System, 100, 100 – 113.

[23] Koca, S., 2001. Tedarik zinciri yönetimi ve bir taşıma sisteminin incelenmesi,

Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul.

[24] Ellram, L., 1987. The supplier selection decision in strategic partnerships,

Journal of Purchasing and Materials Management, 26, 8-14.

[25] Çoban, B., 2005. Tedarik zinciri yönetiminde tedarikçi degerlendirmesi ve bir

uygulama, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri Enstitüsü,

İstanbul.

68

[26] Ross, D.F., 1998. Competing Through Supply Chain Management: Creating

Market-Vinning Stretegies Through Supply Chain Partnerships,

Kluwer Academic Publishers, Boston.

[27] Kaya, Ö. F., 2004. Tedarik zinciri yönetimi ile ileri planlama sistemleri ve bir

dağıtım planı uygulaması, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen Bilimleri

Enstitüsü, İstanbul.

[28] Ganeshan, R., and Harrison, T. P., An introduction of supply chain

management, Department of management science and information

systems, Penn State University.

[29] Aydın, M.N., Geray, O., Özer, S. ve Güngör, M.Ö., 2000. Ardışık Tedarik

Zincirinde Gereksiz Kararların Kaldırılması ve Elektronik Bütünleşik

Talep Planlaması, Bilişim 2000, İstanbul, Eylül 6-10.

[30] Altaygil, İ., 2001. Tedarik Zinciri Yönetimi, Yüksek Lisans Tezi, İ.T.Ü. Fen

Bilimleri Enstitüsü, İstanbul.

[31] Lummus, R.R. and Alber, K.L., 1997. Supply chain management: Balancing

the supply chain with customer demand, The Educational and

Resource Foundation of APICS, Falls Church, VA.

[32] Cox, J.F., Blacstone, J.H. and Spencer M.S., 1995. APICS dıctionary,

American Production and Inventory Control Society, Falls

Church,VA.

[33] Cook, R.L., 1992. Expert systems in purchasing: applications and development,

International Journal of Purchasing and Materials Management, 28,

20-27.

[34] Choy, K.L., Lee, W.B. and Lo, V., 2002. An intelligent supplier management

tool for benchmarking suppliers in outsource manufacturing, Expert

Systems with Applications, 22, 213-224.

69

[35] Lehmann, D. and O’Shaughnessy, J., 1982. Decision criteria used in buying

different categories of products, Journal of Purchasing and Materials Management,

18, 9-14.

[36] Andersen Yönetim ve İnsan Kaynakları Danışmanlık Ltd. Şti., 2000. Türk

Çimento Sektörü Stratejik Araştırma Raporu, Türkiye Çimento

Müstahsilleri Birliği, Ankara.

[37] http://www.adanacimento.com.tr/turkce/sektorel-genel.html, 20 Mart 2006.

[38] http://www.adanacimento.com.tr/turkce/sektorel-turkiye.html, 20 Mart 2006.

[39] http://www.tcma.org.tr/kutuphane_ana.php, 20 Mart 2006.

[40] Taha, H.A., 2000. Yöneylem Araştırması, Literatür yayınevi, İstanbul.

[41] Tama, M. and Tummala V., 2001. An application of the AHP in vendor

selection of a telecommunications system, The International Journal

of Management Science, July 171 – 182.

[42] Akçay, Ö., 2003. Tedarik Zincirinde Optimizasyon, İstanbul

[43] Min, H. and Zhou, G., 2002. Supply chain modeling: past, present and future,

Computers and Industrial Engineering, 43, 231-249.

[44] Kocataşkın, F., 1991. Betonun Dünü Bugünü Yarını - 2. Ulusal Beton

Kongresi, Istanbul

[45] Vokurka, R.J., Choobineh, J. and Vadi, L., 1996. A prototype expert system

for the evaluation and selection of potential suppliers, International

Journal of Operations & Production Management, 16, 106-127.

[46] Dickson, G., 1966. An analysis of vendor selection systems and decisions,

Jounal of Purchasing, 2, 5-17.

70

EKLER

EK A : Tedarikçi Seçim Programı

Şekil A.1: Bilgi tabanına erişim arayüzü

Şekil A.2: Değerlendirme soruları ekranı – mali durum sorgusu

71

Şekil A.3: Değerlendirme soruları ekranı – fatura teslim tarihine uyum sorgusu

Şekil A.4: Değerlendirme soruları ekranı – giriş kalitesi sorgusu

Şekil A.5: Değerlendirme soruları ekranı – kullanım kalitesi sorgusu

72

Şekil A.6: Değerlendirme soruları ekranı – ceza faturaları sorgusu

Şekil A.7: Değerlendirme soruları ekranı – ambalaj sorgusu

Şekil A.8: Değerlendirme soruları ekranı – çevre politikası sorgusu

73

Şekil A.9: Değerlendirme soruları ekranı – eleman kalitesi sorgusu

Şekil A.10: Değerlendirme soruları ekranı – yasal yükümlülük sorgusu

Şekil A.11: Değerlendirme soruları ekranı – fiyat sorgusu

74

Şekil A.12: Değerlendirme soruları ekranı – miktar sapması sorgusu

Şekil A.13: Değerlendirme soruları ekranı – termin sapması sorgusu

75

ÖZGEÇMİŞ

Burak Yener KILIÇ, 1979’da Malatya’da doğdu. İlköğrenimini Beykoz Bibi Genceli

İlkokulu’nda, ortaokulu Beykoz Ziya Ünsal Ortaokulu’nda tamamlamış, ardından 1996

yılında Yeşilköy 50. Yıl Lisesi’ni bitirmiştir. 1996 – 2001 yılları arasında İstanbul Teknik

Üniversitesi İnşaat Mühendisliği bölümünde lisans eğitimini tamamlamıştır. 2001 – 2002

yılları arasında İnşaat Mühendisi olarak çalışmış, 2002 yılında ise İstanbul Teknik

Üniversitesi İşletme Mühendisliği yüksek lisans programına başlamıştır. Nisan 2005’ten beri

Doğuş Otomotiv Scania’da İnşaat Sektörü’ne yönelik araçların Türkiye sorumlusu olarak

çalışmaktadır.

76