Blog do Nei

15/12/2012 POR NEI GRANDO

Startups de Tecnologia e os planos de negócio

“Planos não tem valor, mas planejamento é tudo.” – Dwight D. Eisenhower

Introdução

Empreender Inovando ou Inovar Empreendendo?

Uma boa definição para Startup é a de “uma organização de base tecnológica, que busca um modelo de

negócios repetível, escalável e lucrativo, trabalhando para fornecer um produto ou serviço em condições de

extrema incerteza”.

Pode ser um novo empreendimento ou uma nova divisão ou unidade de negócios de uma empresa existente.

Seu objetivo inicial é aprender, pois o modelo de negócio ainda é desconhecido e contém apenas hipóteses

sobre mercado, clientes, recursos, canais, preços, … que não foram testadas, ou seja, está buscando ajustar

seu produto ao mercado.

Uma Startup busca validar suas hipóteses do modelo de negócio, iterando e mudando/adaptando o mesmo

até fazê-lo acontecer.

Buscando o modelo do negócio e o ajuste do produto ao mercado

A busca de um modelo de negócio é necessária em qualquer negócio novo – em uma Startup completamente

nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Durante a busca procura-se ir a campo e

conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades para construir em paralelo um produto mínimo viável

que possa atender as expectativas. Na busca, você trabalha com uma descrição aproximada do modelo de

negócios sabendo que vai mudar. As mudanças no modelo ocorrem porque as Startups aprendem com o

cliente fazendo experimentos que testam as hipóteses que compõem o modelo. Na maioria das vezes esses

experimentos falham e, por ser uma Startup, deve-se aceitar tal fracasso como algo natural. Ao contrário das

empresas existentes onde executivos são demitidos quando não conseguem executar bem um plano, nas

Startups devemos manter os fundadores e mudar o modelo.

E só a partir do momento que o modelo de negócio é conhecido, ou seja, ela conhece o seu mercado,

clientes, produto / serviço, canais, preços, estratégia, e outros – é que se entra na etapa de execução. E é

neste ponto que ela precisa de um plano operacional, previsões financeiras e outras ferramentas bem

conhecidas de gestão.

Nas empresas tradicionais, o processo de execução do produto, com a gestão do ciclo de vida dos produtos

existentes e o lançamento de novos produtos, é trabalho da gestão de produto e engenharia. Isso resulta em

um processo linear onde você faz um plano e refina-o em detalhe. Quanto mais granularidade você adicionar

ao plano, melhor as pessoas poderão executá-lo: um documento de requisitos de negócios leva a um

documento de requisitos de mercado e então é entregue para a engenharia como um documento de

especificações funcionais que é implementado através do desenvolvimento do produto (Agile ou

tradicional).

Buscar um modelo de negócio exige uma organização diferente do usado para executar um plano. Tal busca

exige que a empresa seja organizada em torno de uma equipe dedesenvolvimento do cliente e outra de

produto, lideradas pelos fundadores. Em contraste, a execução, que segue a busca, exige que a empresa seja

organizada por função (gestão de produtos, vendas, marketing, desenvolvimento de negócios, etc).

Executivos de empresas estabelecidas sofrem de um “medo da cultura fracasso”, o que é bastante

compreensível, já que eles foram contratados para executar um trabalho de especificação conhecida.

Startups, com suas equipes de desenvolvimento de clientes e de produto têm um “aprendizado e descoberta”

originados de uma cultura voltada para pesquisa.

A idéia de não ter uma organização funcional até que a organização encontre um modelo de negócio

comprovado é uma das coisas mais difíceis para os empreendedores de Startups entenderem. Não há

departamentos de vendas, marketing ou de desenvolvimento de negócios quando você está à procura de um

modelo de negócio. Se você organizou a sua Startup com esses serviços, você não está realmente validando

suas hipóteses junto ao cliente e isto é grave.

Os investidores e os planos de negócio

A visão centrada em Planos de Negócio consideram Startups como “versões menores de uma grande

empresa”, e nesta visão os investidores de Capital de Risco, mesmo sabendo que “nenhum plano de

negócios de Startup sobrevive ao contato com os primeiros clientes”, continuam a insistir que as Startups

escrevam planos de negócios para adquirir os fundos financeiros de que precisam. E o mais interessante é

que eles entendem que é o “planejamento” do negócio e não o “plano” em si, o mais importante.

Quando falamos em planejamento, devemos ter em mente uma visão sistêmica da empresa, considerando o

modelo de negócios, o desenvolvimento de produtos/serviços, o desenvolvimento cliente, a construção

apropriada de equipes, finanças para empreendedores, marketing, etc.

Planos de Negócio são muito úteis para empresas e negócios padrão de mercado, onde é possível se fazer

comparações e benchmarking, mas são complexos de elaborar nos casos de inovação. Este é o caso da

maioria das empresas Startups onde o negócio é uma verdadeira experimentação, geralmente diferenciado de

tudo o que existe no mercado e onde algumas projeções financeiras são difíceis de prever.

Mas, por uma razão ou outra, ainda muitos potenciais investidores cobrarão dos empreendedores de Startups

um Plano de Negócios formal e tradicional. Neste caso recomendo começar pelo desenho do quadro

(canvas) e a descrição do Modelo de Negócios, que é mais simples de compreender e de fazer, o que

facilitará a visão do todo e a comunicação. Isto também será muito útil ao preparar telas (slides) de uma

apresentação resumida que deverá conter: o Título (logo / nome da empresa, …), do cliente alvo o

Problema/necessidade que pretende resolver, a Solução, o Modelo de Negócios, os Diferenciais,

Marketing e Vendas, a Concorrência, a Equipe que vai fazer as coisas acontecerem, as Projeções, e

o Status / linha do tempo.

É fundamental saber de quanto precisa (R$) e para que.

Melhor ainda é se puder demonstrar que o negócio tem tração, ou seja, uma medida de envolvimento de seu

produto com o mercado (Prodtuct/Market fit). Em ordem de importância, a tração é demonstrada por meio

do crescimento de receita, lucro, clientes, clientes-piloto, usuários não pagantes, e hipóteses verificadas a

respeito dos problemas dos clientes. Se não tiver tração, um protótipo poderá ser muito útil.

Elementos do Plano de Negócios

O objetivo geral de um plano de negócios é demonstrar a viabilidade do mesmo e a capacidade dos

empreendedores e/ou gestores de executá-lo.

Veja o Modelo do Negócio como o núcleo, que considerará vários detalhes estratégicos onde se deve prever

pelo menos:

Sumário Executivo;

Equipe;

Modelo de Negócios (Missão/Visão/Valores, funcionamento do modelo de negócios –BM canvas ,

proposta de valor, mercado alvo, plano de marketing, recursos e atividades principais, …);

Análise Financeira (Análise do ponto de equilíbrio, Cenários de vendas e projeções, gastos capitais,

custos operacionais, exigências de financiamento, …);

Ambiente Externo (Economia, Mercado, Tendências, Concorrência, …);

Mapa de Implementação (Projetos, Marcos, Mapa);

Análise de Risco (SWOT, Fatores limitantes e Obstáculos, FCS, …);

Conclusão;

Anexos (informações adicionais relevantes, alguma forma de demonstração do produto ajuda muito).

A Estratégia e os elementos externos ao modelo do negócio

O quadro de modelagem de negócios não contém elementos que fazem parte do ambiente externo ao modelo

onde o negócio está inserido, mas que devem ser considerados, como, por exemplo, a concorrência.

No ambiente externo devem ser considerados não só as Forças da Industria (5 forças de Porter) que inclui a

concorrência, mas também sobre as Forças do Mercado, Principais Tendências (tecnológicas, regulatórias,

sociais e culturais e socioeconômicas) e Forças Macroeconômicas que incluem a infraestrutura da economia.

Conclusão

“Num negócio, temos que começar com um propósito. E o seu propósito deve estar fora do negócio em si.

Na verdade, ele deve estar na sociedade, pois uma empresa é um órgão da sociedade ….. lucro não é a

explicação, causa ou razão de comportamento de negócios e decisões de negócios, mas o teste de sua

validade“ – Peter Drucker

Investidores dão preferência a negócios com um mercado promissor, equipe excelente e bom produto; que

não estão mais no mundo das idéias, que já conseguiram ajustar seus produtos/serviços ao mercado e estão

começando a escalar o negócio.

Se for necessário apresentar um Plano de Negócios formal, pesquise um pouco a respeito, pois existem

muitos exemplos disponíveis; e profissionais que podem ajudar na elaboração. Depois disso só uma boa

execução com monitoração e revisões com melhoria contínua é que farão o negócio funcionar.

Outros artigos relevantes:

A Importância da Modelagem de Negócios, uma introdução ao quadro (canvas) proposto por Alex

Osterwalder.

O Modelo de Desenvolvimento do Cliente proposto por Steve G. Blank.

Lean Startup – Para iniciar uma empresa enxuta e ágil, uma introdução ao tema do livro de Eric Ries.

Marketing em Startups

Finanças para Startups

Build a Flexible Business Plan (vídeo em inglês)

Mapa Mental: A Organização e a SWOT (sobre os ambientes interno e externo ao negócio)

Mapa Mental: Mix de Marketing (4Ps ou SIVA + 3Ps + C)

Livros recomendados:

Empreendedorismo Inovador – Como Criar Startups de Tecnologia no Brasil, 25 autores, Editora

Évora.

Business Model Generation, by Alexander Osterwalder & Yves Pigneur.

The Startup Owner´s Manual, by Steve Blank and Bob Dorf.

Comentário 1: Paul Graham diz que a única coisa que diferencia uma STARTUP de outra empresa

iniciante qualquer é a sua capacidade de CRESCER RÁPIDO.

E conta como se faz isso, num processo que não tem segredo:

1 – Fazer alguma coisa que muita gente quer;

2 – Atingir e servir toda essa gente.

Para saber mais vide o artigo (em inglês): http://www.paulgraham.com/growth.html

“Para ter sucesso em uma startup não é necessário ser um especialista em startups, mas sim nos usuários e

no problema que você está resolvendo para eles.” – Paul Graham

Comentário 2: As definições oficiais de investimento semente (seed) e rodadas Série A e Série B.

Esta é uma definição de 2015 (por Jason Calacanis), pois evoluiu ao longo dos anos:

– Pré-financiamento: Você fala sobre a sua ideia, você constrói um protótipo e lança um MVP (produto mínimo

viável).

– Semente: O financiamento necessário para você obter Tração do produto.

– Série A: O financiamento necessário para você Escalar o seu produto.

– Série B: O financiamento necessário para obter liquidez, construir uma sede, e fazer os concorrentes desistem (ou

nem começarem).