KAZALO 1 TEMELJI POSLOVNE PSIHOLOGIJE ........................................................................... 2

1.1 SOCIALNA PSIHOLOGIJA POSLOVNE ORGANIZACIJE ....................................... 2 1.2 ORGANIZACIJA IN POSAMEZNIK KOT OSEBNOST.............................................. 4 1.3 OSEBNI NAPOTKI......................................................................................................... 7 1.4 POVZETEK ..................................................................................................................... 8 1.5 PREVERIMO SVOJE ZNANJE:..................................................................................... 9 1.6 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI:............................................. 9

2 OSEBNOST ......................................................................................................................... 10 2.1 OSEBNOSTNE LASTNOSTI IN MEDOSEBNE RAZLIKE ...................................... 11 2.2 STRUKTURA OSEBNOSTI......................................................................................... 18

2.2.1 OSEBNOSTNI PROFILI .................................................................................................... 21 2.3 SAMOPODOBA............................................................................................................ 27 2.4 OSEBNI NAPOTKI....................................................................................................... 28 2.5 POVZETEK ................................................................................................................... 29 2.6 PREVERIMO SVOJE ZNANJE:................................................................................... 30 2.7 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI:........................................... 30

3 DUŠEVNI PROCESI .......................................................................................................... 32 3.1 MOTIVACIJA ............................................................................................................... 33

3.1.1 FRUSTRACIJE IN OBRAMBNI MEHANIZMI ............................................................... 38 3.1.2 STRES ................................................................................................................................. 40 3.1.3 IZGORELOST PRI DELU ALI »BURNOUT.................................................................... 43

3.2 ČUSTVOVANJE ........................................................................................................... 44 3.3 MIŠLJENJE ................................................................................................................... 45

3.3.1 ZAZNAVANJE ................................................................................................................... 48 3.3.2 UČENJE IN SPOMIN ......................................................................................................... 49 3.3.3 USTVARJALNO IN POZITIVNO MIŠLJENJE................................................................ 51

3.4 OSEBNI NAPOTKI....................................................................................................... 53 3.5 POVZETEK ................................................................................................................... 56 3.6 PREVERIMO SVOJE ZNANJE:................................................................................... 57 3.7 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI:........................................... 57

4 ORGANIZACIJA IN POSAMEZNIK.............................................................................. 58 4.1 SOCIALNO VEDENJE V POSLOVNIH ORGANIZACIJAH .................................... 58

4.1.1 OBLIKE SOCIALNE ORGANIZACIJE IN NJIHOVE PSIHOLOŠKE POSLEDICE ..... 59 4.2 VLOGE IN KONFLIKTI VLOG................................................................................... 62 4.3 USPEŠNA POSLOVNA ORGANIZACIJA ................................................................. 64 4.4 OSEBNI NAPOTKI....................................................................................................... 66 4.5 POVZETEK ................................................................................................................... 67 4.6 PREVERIMO SVOJE ZNANJE:................................................................................... 68 4.7 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI:........................................... 68

5 POSLOVNA KLIMA.......................................................................................................... 70 5.1 ZNAČILNOSTI POSLOVNE KLIME.......................................................................... 71 5.2 OBJEKTIVNI IN SUBJEKTIVNI VIDIKI POSLOVNE KLIME................................ 71

5.2.1 OBJEKTIVNI DEJAVNIKI POSLOVNE KLIME ............................................................ 72 5.2.2 SUBJEKTIVNI DEJAVNIKI POSLOVNE KLIME .......................................................... 74

5.3 KLIMA IN STALIŠČA ................................................................................................. 76 5.4 ZADOVOLJSTVO Z DELOM...................................................................................... 78 5.5 MOTIVACIJA ............................................................................................................... 81 5.6 KLIMA IN KONFLIKTI ............................................................................................... 82 5.7 KULTURA ORGANIZACIJE....................................................................................... 83

5.8 OSEBNI NAPOTKI....................................................................................................... 85 5.9 POVZETEK ................................................................................................................... 87 5.10 PREVERIMO SVOJE ZNANJE:................................................................................. 88 5.11 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI:......................................... 88

6 VREDNOTE ........................................................................................................................ 90 6.1 DEFINICIJA IN OBLIKOVANJE VREDNOT ............................................................ 90 6.2 VREDNOTE KOT MOTIVACIJSKI CILJI IN VODILA ............................................ 94 6.3 OSEBNI NAPOTKI....................................................................................................... 95 6.4 POVZETEK ................................................................................................................... 96 6.5 PREVERIMO SVOJE ZNANJE:................................................................................... 97 6.6 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI:........................................... 97

7 VODENJE SAMEGA SEBE.............................................................................................. 98 7.1 POVZETEK ................................................................................................................. 101 7.2 PREVERIMO SVOJE ZNANJE:................................................................................. 102 7.3 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI:......................................... 102

8 LITERATURA IN VIRI................................................................................................... 104 8.1 VIRI:............................................................................................................................. 105

PREDGOVOR Vsakodnevno se srečujemo s problemi osebnega menedžmenta v okolju, kjer se trenutno nahajamo. Ko vstanemo, se ravnamo po ustaljenem urniku: najprej zajtrk ali jutranja kavica, potem peljemo psa na sprehod. V službi igramo vloge, ki so nam dodeljene. Pri popoldanskem nakupu v trgovini se ravnamo po včerajšnjem seznamu potrebnih izdelkov. Kljub vsemu pa se vedno vedemo kot individuum in enkratna, neponovljiva osebnost. Ljudje težimo v vsakdanjem življenju k odličnosti, želimo biti čim boljši. Zato je bistvenega pomena, da znamo najbolje izkoristiti priložnosti, ki se nam ponujajo. Kdor izpolnjuje merila uspešnosti, je zadovoljen in zna kar najbolje izkoristiti možnosti, ki se mu ponujajo. Učbenik vam bo pomagal razumeti procese in elemente, ki vas spremljajo ob vašem načrtovanju, odločanju, upravljanju s sabo in drugimi ljudmi. Tako boste spoznavali osebni menedžment v poslovnem okolju. Avtor dr. Darko Števančec

1

2

1 TEMELJI POSLOVNE PSIHOLOGIJE V tem poglavju boste spoznali osnovne pojme osebnega menedžmenta kot dela poslovne psihologije, ki spada na področje socialnopsiholoških ved. S čim se ukvarja socialna psihologija poslovne organizacije ali poslovna psihologija? Kakšno je razmerje med posameznikom in organizacijo? Zakaj zaposleni v organizaciji niso zgolj »nepotrebni strošek«, temveč tudi osebnosti, brez katerih organizacija ne more obstati? Temelji poslovne psihologije kot veje socialne psihologije segajo kakih štirideset let nazaj. Najbolj zanimiv je fenomen naglega razvoja aplikativnih socialnopsiholoških modelov nekje do leta 1980. Po tem času se razvoj počasi ustavi. Vzrok za to ni v neaktivnosti raziskovalcev ali nekoristnosti uporabe poslovne psihologije v organizacijah, temveč v njeni burni rasti v preteklosti. Poenostavljeno bi lahko proces primerjali z renesančnim razcvetom filozofije in naravoslovnih znanosti ter stoletno stagnacijo po njej. Povečano zanimanje za poslovno psihologijo, ki je del socialne psihologije, lahko povežemo z naglim gospodarskim razvojem in z njim povezanimi družbenimi spremembami iz kapitalskega v postmoderno strukturirano okolje. Tako je večina takratnih teoretičnih modelov in njihova aplikativna vrednost še danes uporabnih, kljub posameznim poskusom revidiranja bazičnih psiholoških aksiomov.

1.1 SOCIALNA PSIHOLOGIJA POSLOVNE ORGANIZACIJE Socialna psihologija poslovne organizacije je področje med psihologijo in sociologijo ter ekonomijo. Namenjeno je industrijskim psihologom ter socialnim psihologom, ki jih posebej zanima poslovna problematika. Imenujemo jo lahko tudi poslovna psihologija. Vsebinsko najpogosteje zajema:

• procese individualnega in skupinskega odločanja v poslovni organizaciji; • inovacije ter inovativni menedžment v poslovni organizaciji; • poslovno problematiko v zvezi z vprašanji spola, rase, etnične in slojevite

pripadnosti; • vodenje poslovnih sistemov; • dolgoročne učinke poslovnih procesov; • poslovno »mikropolitiko«; • poslovno kulturo; • kader in razvoj kariere ter • medosebne odnose v poslovni organizaciji.

3

Najpogostejši problemi, ki se jih loteva poslovna psihologija in ki jih lahko vsakodnevno najdemo pri svojem profesionalnem funkcioniranju v organizaciji, pa so problemi kot:

• storilnostna motivacija; • stališča; • učenje socialnega vedenja; • konfliktni menedžment; • kulturni in socialni kapital; • skupinska dinamika; • vloge in statusi; • socialna izmenjava; • simbolna interakcija; • različne socialne reprezentacije v poslovni organizaciji; • komuniciranje; • kooperativno učenje, reševanje konfliktov; • agresivnost; • celostne analize strukture in procesov poslovne organizacije; • poslovna klima, organizacijska kultura in problemi vodenja v poslovni

organizaciji (menedžment na različnih ravneh funkcioniranja organizacije). Socialna psihologija tudi na področju proučevanja psiholoških problemov poslovne organizacije uporablja standardne raziskovalne metode. V podjetju se lahko izvajajo naslednje raziskovalne metode:

• komparativne raziskave; • eksperimenti; • ankete; • standardizirana opazovanja; • historične študije; • pregled literature; • panelne študije; • kvalitativne metode.

Komparativne raziskave zajemajo iste ali podobne probleme na različnih nivojih in objektih merjenj. So pogosta oblika raziskovalnega dela poslovnih sistemov in dolgoročno koristne za firmo. Eksperimenti so zahtevna, strogo nadzorovana raziskovanja z vnaprej določenimi hipotezami in spremenljivkami, ki so predmet merjenj. V raziskovanju poslovnih organizacij so izredno redki. Enostavnejša so standardizirana opazovanja. Nek pojav v organizaciji opazujemo po vnaprej določenih pravilih. Opazovanja v podjetjih najdemo pogosteje kot eksperimente.

4

Raziskovanje s pomočjo vprašalnikov – anket, kakor tudi panelne študije, spadajo med kvantitativne raziskovalne metode. Ankete nas danes spremljajo na vsakem koraku; doma, v službi in na ulici. So relativno objektivna oblika merjenj. V zadnjem času je modno telefonsko ali spletno anketiranje, ki je mnogo cenejše in hitrejše od klasičnega z usposobljenimi anketarji. Ima pa tudi precej pomanjkljivosti. Težko kontroliramo vzorec respondentov, vprašljiva je tudi identiteta anketiranca. Pri telefonskem anketiranju smo še omejeni na večinoma dihotomna vprašanja (DA ali NE). Skoraj nemogoče je izvajati merske lestvice (ocene pojava, npr. od 1 do 7) v telefonskem spraševanju, kar jemlje kvaliteto in kredibilnost sami raziskavi. Pri raziskovanju si lahko pomagamo tudi s študijem obstoječe literature s področja določene problematike ali z zgodovinskimi študijami.

1.2 ORGANIZACIJA IN POSAMEZNIK KOT OSEBNOST Kot zaposleni v podjetju smo vmes med:

• zasebnim in javnim; • jazom in skupino; • svojo voljo in cilji firme; • lastnimi in skupnimi interesi.

Prav ta vmesnost vpliva na naša ravnanja, počutja in odločitve. Večinoma se odločamo po ekonomskem razmerju plusa ali minusa (nagrada ali kazen). Točno to pa je tudi predmet proučevanja, izobraževanja in svetovanja profesionalcev, ki se ukvarjajo z osebnim menedžmentom. Strukturo vsake organizacije tvorijo cilji, delitve vlog in statusov, norme in zavest pripadnosti članov. Cilji poslovne organizacije so v prvi vrsti storilnostni, kot so profit, kapital, likvidnost in jih lahko poimenujemo tudi kognitivni. Ti cilji so že na daleč vidni. Bolj prikriti, vendar nič manj pomembni, pa so socialnoemocionalni cilji, vezani na posameznike in medsebojne odnose. Že nekaj časa se poslovne organizacije dodobra zavedajo pomembnosti tudi teh ciljev, zato načrtno izvajajo aktivnosti, ki jih vodijo k uspešnemu doseganju le-teh. Ti cilji so namreč tesno povezani s storilnostnimi, in sicer preko vzdušja ali klime v organizaciji. Tako pametna podjetja skrbijo za dobro počutje zaposlenih, med drugim z organiziranimi športnimi, zabavnimi in wellnes dejavnostmi. Niso brezskrbna do problemov zaposlenih tudi v zasebnem življenju. Večinoma ne zaradi humanitarnih razlogov, temveč zaradi ekonomske računice. Zadovoljni delavci delamo več in bolje!

5

PRIMER: Če firma ne dosega storilnostnih ciljev, nima denarja za naše plače, se to pozna v doseganju socialnoemocionalnih ciljev. Delavci smo nezadovoljni, klima je slaba. Ali obratno – nezadovoljni delavci ne dosegamo takih rezultatov, kot bi jih sicer lahko. Vloge v organizaciji pomenijo dela in naloge, ki nam jih ta nalaga. Iz vloge izhajajo pripadajoči statusi in predstavljajo položaj v skupini. Višja vloga (zahtevnejše naloge) pomeni višji status. V podjetju opravljamo svoje delo na specificiranem delovnem mestu, ki je indikator našega statusa. PRIMER: Jože je direktor trženja v podjetju. V njegovem oddelku ima kot vodja najvišji status. Ker se dobro razume s podrejenimi, se vsak petek po službi sestanejo na kosilu. Takrat so vsi v neformalnih vlogah prijateljev, zato je tam Jožetov status enak sodelavčevim. Norme so pravila, po katerih se vedejo člani skupine ali organizacije. Norme so lahko napisane – pravilniki, zakoni itd. Nič manj pomembne pa niso nenapisane norme. Posamezniki se tem normam večinoma podrejamo enako kot napisanim. Marsikaj v podjetju ni izrecno prepovedano s pravilnikom, pa ljudje kljub temu tega ne počnemo. Podrejanje normam pomeni konformizem. Ločimo dve vrsti konformizma:

• Dejanski konformizem – podrejanje normam zaradi ponotranjenja. Normo prevzamemo kot svojo. Za podjetje je ta ugodnejši.

• Praktični konformizem – normam se podrejamo, ker si obetamo nagrado ali se

izogibamo kazni. Za podjetje je to slabša možnost. Je pogostejši kot dejanski konformizem.

Zavest pripadnosti ali lojalnost organizaciji pomeni neke vrste poistovetenje ali identifikacijo z njo. Je pomemben dejavnik doseganja storilnostnih in socialno-emocionalnih ciljev. Identifikacijo s podjetjem so prve začele graditi velike ameriške korporacije. Precej kasneje se je ta zavest prenesla tudi na evropska podjetja. Spomnim se, kako smešno so nam nekoč izgledali rituali, ki so pomemben dejavnik gradnje pripadnosti, slovenskega predstavništva Hewlett Packard v Ljubljani. Danes pa vsa resna domača podjetja skrbijo za identifikacijo zaposlenih. Preverite anekdoto, ki kroži o delavki iz Ljubljane, ki je izgubila službo zaradi nošenja »napačne« plastične vrečke z oznako konkurenčne blagovne znamke. Lojalnost organizaciji je koristna za oba. Organizacija ima dobiček v večji storilnosti, posredno se pozna tudi na samem vzdušju v njej. Posameznik pa ima večjo samozavest in s tem tudi boljšo samopodobo. PRIMER: Znani so primeri, ko so se v »izmenjevanju mnenj« tudi fizično spopadli inženirji ene ameriške računalniške multinacionalke z računalničarji druge korporacije. Pri nas zaenkrat tako goreče pripadnosti ne zaznavamo.

6

Organizacija je taka strukturirana skupina, kjer so vloge formalizirane in koordinirane. Igralci različnih vlog v organizaciji pa smo vedno ljudje. S svojo dejavnostjo v okviru določene strukture sprožamo, ohranjamo določene procese ali se jim izogibamo. To so procesi:

• kooperacije – sodelovanja; • kompeticije – tekmovanja; • konfliktnosti; • konformizma – podrejanja normam; • kohezivnosti – povezovanja; • vodenja in odločanja.

S strukturo organizacije smo povezani z vlogo, ki jo igramo v organizaciji. Nikoli pa ni človeka mogoče reducirati samo na nosilca vloge, pa tudi na kolekcijo vlog ne. Vedno smo tudi osebnost. Kot osebnost tudi v specifičnih vlogah funkcioniramo v holističnem osebnostnem okviru. Kot osebnost imamo številne potrebe in ravno zato, ker je vsakdo osebnost, je naš način zadovoljevanja potreb zelo individualen. Poslovno klimo lahko obravnavamo tudi z vidika zadovoljenosti naših potreb. Zadovoljni posamezniki so tisti, ki imajo vsaj relativno zadovoljene različne potrebe. Nezadovoljenost potreb korespondira s slabo klimo, še posebej v primeru, če gre za trajno, permanentno frustracijo, ki jo določajo zunanji faktorji. Sicer pa je lahko frustracija tudi vzpodbuda, včasih celo razvojna. Slaba klima, ki negativno vpliva na uspešnost organizacije in psihološko integriteto članov, ni odvisna od tega, ali se pri članih pojavljajo različne frustracije. Odvisna je predvsem od tega, kako posamezniki reagirajo nanje. Frustracija je namreč stanje napetosti, nezadovoljstva, ki je posledica nezadovoljene potrebe oz. nedoseženega ali delno doseženega cilja. Zapomnimo si, ni dobre poslovne klime ob nezadovoljnih posameznikih. Posledic slabe klime pa verjetno ni treba naštevati. Te so zelo opazne vsakemu in vodijo do kritičnih situacij v poslovnem sistemu.

7

1.3 OSEBNI NAPOTKI Ko se spoprijemamo z vsakdanjimi življenjskimi zahtevami, težimo k uspehu na treh področjih:

• pri našem delu; • doma; • v zasebnem življenju.

Težave nastopijo ob dejstvu, da je zelo težko ali le redkokdaj mogoče vsa tri področja uskladiti. Tipičen primer predstavljajo uspešne poslovne ženske (menedžerke), ki same priznavajo, da na račun uspešnega poslovnega dela in relativno zadovoljivega zasebnega življenja trpi družina. V mnogih primerih si družine sploh ne upajo ustvariti. Ta problem prepletanja različnih vlog je sicer bolj akuten v Ameriki. Naše menedžerke v intervjujih priznavajo, da poskušajo z dogovori s svojimi življenjskimi partnerji obvladovati situacijo in so bolj ali manj uspešne pri tem. Če nadzorujemo dve od treh področij, nam gre relativno dobro. Kadar pa ugotavljamo, da imamo na dveh ali vseh treh področjih težave, porabljamo preveč energije le za sprotno shajanje. Imamo zelo malo časa zase in prav gotovo še manj, da bi spoznali, kako upravljati s sabo. Ljudje večinoma prevzemamo preveč odgovornosti. To delamo sami zaradi lastnega zadovoljstva. Če pa je nekdo ob vsem bolj sposoben od ostalih, mu drugi vsilijo še več odgovornosti, saj vedo, da bo naloge dobro opravil. Takrat se mora ukvarjati z več stvarmi, kot bi si sam želel. Situacija se še poslabša, ker tak človek ve, da mu bodo drugi težko odpustili, če ne bo opravil zadanih nalog. Tak človek mora sam pri sebi razmisliti, ali težko reče »ne« oziroma mogoče dopušča, da se drugi preveč naslanjajo nanj. Ker si preveč nalaga, se ne zmore uspešno upravljati. Vprašati se mora, koliko so vse njegove odgovornosti res nujne, ali so mu jih drugi vsilili, ali pa si jih je naprtil sam, ker misli, da drugi od njega to pričakujejo. Če smo tudi mi takšni, moramo razmisliti in se odločiti, kaj smo pripravljeni sprejeti in česa se moramo razbremeniti. Uspešnejši bomo, če:

• si bomo prizadevali, da bomo zadovoljivo uspešni na vsaj dveh od treh življenjskih področij;

• bomo priznali, da smo si preveč naložili; • bomo pripravljeni poiskati načine za boljše organiziranje samega sebe.

8

1.4 POVZETEK Osebni menedžment kot del poslovne psihologije, ki spada na področje socialno–psiholoških ved, razlaga, kakšno je razmerje med posameznikom in organizacijo. Zakaj zaposleni v organizaciji niso zgolj »nepotrebni strošek« temveč tudi osebnosti, brez katerih organizacija ne more obstati? Katera vodila vplivajo na posameznikova duševna dogajanja: čustva, motivacijo, kognicijo ter vedenje in odločanje? Kot zaposleni v podjetju se nahajamo vmes med:

• zasebnim in javnim; • jazom in skupino; • svojo voljo in cilji firme ter • lastnimi in skupnimi interesi.

Prav ta vmesnost vpliva na naša ravnanja, počutja in odločitve. Večinoma se odločamo po ekonomskem razmerju plusa ali minusa (nagrada ali kazen). Točno to pa je tudi predmet proučevanja, izobraževanja in svetovanja profesionalcev, ki se ukvarjajo z osebnim menedžmentom.

9

1.5 PREVERIMO SVOJE ZNANJE: 1. Kaj je poslovna psihologija? 2. Kaj je osebni menedžment? 3. S katerimi področji se ukvarja osebni menedžment? 4. Katere raziskovalne metode v psihologiji poznate? 5. Katere vrste ciljev poslovne organizacije lahko najdete v njej? 6. Kaj so norme? 7. Katere procese v okviru strukture vlog opažate v vaši delovni organizaciji? 8. Ali so prisotni tudi procesi konfliktnosti? 9. Zakaj se podrejate normam? 10. Imate razvito zavest pripadnosti vaši organizaciji? 11. Ali prevzemate preveč odgovornosti? 12. Ali se težko soočate s težavami? 13. Ali ste tako dobro organizirani, kot bi si želeli?

1.6 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI:

• Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA I. Ljubljana: Davean. • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA II. Ljubljana: Davean. • Zvonarević, M. (1978). SOCIALNA PSIHOLOGIJA. Zagreb: Školska knjiga. • Ward, D. (1970). EXPERIMENTAL SOCIAL PSYCHOLOGY. New York, Chicago:

Holt, Reinhart & Winston, Inc.

10

2 OSEBNOST V tem poglavju boste spoznali, kateri elementi in procesi določajo osebnost in medosebne razlike, kako je osebnost strukturirana in kaj pomeni vaša samopodoba. Zakaj se ljudje razlikujemo? Znanje vam bo olajšalo spoznavanje samega sebe in drugih. Osebnost ni isto kot oseba. Oseba je prevod latinske besede persona in grške prosopon ter je v antičnem pomenu označevala masko ali krinko igralcev. Kasneje se je njen pomen prenesel na igralca samega, na človeka. Zato so jo uporabljali tudi pri označevanju vloge ali »karakterja«. Danes jo uporabljamo namesto »človeka«. Zato je oseba več kot individuum, vendar manj kot osebnost. V čem je osebnost več kot oseba? Ta več, ki ga ima osebnost od osebe, določa psihologija empirično, in sicer kot »konstrukt«, ki sloni na izkustveni podlagi. Različne psihološke teorije razlagajo različne »konstrukte« osebnosti. Danes pravimo, da je osebnost skupek vseh lastnosti, ki so pri posamezniku sestavljene in združene na poseben način. Osebnost je strukturirana celota. Za vsakega človeka je značilna enotnost, enkratnost in doslednost njegove osebnosti. Osebnost je tudi neločljivo povezana z aktivnostjo posameznika. Z njo se uveljavi in tudi spreminja. Zato na osebnost vplivajo dejavniki dednosti (biološki), okolja (socialni) in samoaktivnost. Psihološke teorije, ki pri razlagah osebnosti dajejo poudarek predvsem dednosti, so nativistične, dednostne, genetske in kognitivne. Teorije, ki poudarjajo vpliv okolja, so vedenjske ali behavioristične. Temeljijo na modelu dražljaj – reakcija. PRIMER: Če bi se C. Darwin in J. Lock prepirala o vzrokih človeške delinkventnosti ali kriminalitete, bi Darwin zagotovo trdil, da je vse v genih. Človek se baraba rodi in baraba umre. Lock bi povsem nasprotno trdil, da se človek rodi kot »tabula rasa« (nepopisan list papirja), na katerega življenje piše izkušnje. Torej ni kriv otrok, kriva je televizija, vrstniki, ulica ga je pokvarila. Psihodinamične teorije poleg obeh faktorjev upoštevajo še samoaktivnost posameznika. Vendar pa je razmerje med dednostjo in okoljem tudi po novejših raziskavah vsaj 70 % v korist dednosti in zgolj 30 % predstavlja okolje v oblikovanju človekove osebnosti.

11

2.1 OSEBNOSTNE LASTNOSTI IN MEDOSEBNE RAZLIKE Povedali smo že, da je osebnost enkratna in neponovljiva. Znanstvenofantastične teme, ki postopoma postajajo resničnost, predstavljajo kloniranje človeka. Klon (popolna kopija) nikoli ne more biti identičen »originalu«. Zakaj ne? Tudi če se genetski material klona popolnoma sklada z izvirnikom, pa ga fizično ne moremo postaviti v identično okolje, kjer je živel kloniranec. Poleg tega pa je tu še seveda tretji dejavnik – samoaktivnost, ki je v interakciji z dednostjo in okoljem. Na osebnost med drugim vplivajo naslednji elementi in procesi:

Osebnostni tipi predstavljajo specifično sintezo človeških lastnosti, zreducirano na eno samo. Ker je nemogoče zajeti vse lastnosti, je večina osebnostnih tipologij (Hipokratova, Galenova, Jamesova, Jungova, Kretschmerjeva) pomanjkljiva. Zato raje govorimo o osebnostnih dimenzijah. Najpogosteje omenjamo:

• Introvertiranost – pomeni zaprtost vase, neprilagodljivost različnim

situacijam v družbi, preobčutljivost za kritiko, zaviranje čustvenega izražanja, pretirano analiziranje samega sebe in drugih.

• Ekstravertiranost – je odprtost, spretnost v socialnih stikih,

neobčutljivost za kritiko, burno izražanje čustev.

V poslu, kjer imamo pogoste stike z drugimi ljudmi, je bolje, da smo ekstravertirani. Zato večina podjetij pri kadrovski selekciji za tako delovno mesto uporablja osebnostne teste in vprašalnike, kjer meri tudi kandidatovo intra- oz. ekstravertiranost.

Osebnostne poteze so lastnosti človeka, ki so bolj ali manj izražene. Vendar osebnosti ne smemo pojmovati zgolj kot vsoto osebnostnih potez (živahnost, marljivost, inteligentnost, moč …). Kljub dinamičnosti osebnosti pa se raziskovalci osebnosti zatekajo k statičnemu pristopu. Osnovni princip eksperimenta je namreč ponovljivost. Zato se odrekajo »enkratnosti« in iščejo »skupne poteze«. Tako Guilford pravi, da je osebnost enotni vzorec potez.

12

Celoviti osebnostni testi in vprašalniki zajemajo na tisoče osebnostnih lastnosti oz. potez. Za določeno delovno mesto so prednostno zaželene določene osebnostne poteze in dimenzije, za druge pa je bolje, da niso, ali pa da so izražene v čim manjši meri.

PRIMER: Uslužbenka na bančnem okencu mora biti ekstravertirana, ni pa zaželena pretirana agresivnost. Prodajalec naj bo ekstravertiran in tudi agresiven.

Temperament je skupina psihičnih lastnosti človeka, povezanih s čustvenimi doživljaji. Štirje različni tipi temperamenta se ločijo po hitrosti menjavanja čustev, jakosti čustev, splošnem tonu razpoloženja in načinu izražanja čustev:

• Kolerik ima močna, hitro se spreminjajoča čustva, ki jih burno izraža. Je

pesimist. • Sangvinik hitro spreminja čustva, ki so močna, in jih tudi izraža. Na

splošno je optimist.

• Melanholik ima močna čustva, ki se počasi spreminjajo in jih navzven ne kaže. Na splošno je pesimist.

• Flegmatik izraža šibkejša čustva, ki se spreminjajo počasi, navzven jih

ne kaže. Je optimist.

Značaj ali karakter je skupina lastnosti, ki so povezane z našo moralno in etično platjo osebnosti. Določa se s pomočjo osebnostnih potez na podlagi:

• Odnosa do sebe – samozavest je odnos do svojih sposobnosti. Samokritičnost je odnos do svojega ravnanja, še posebej do napak in pomanjkljivosti.

• Odnosa do drugih – agresivnost je nagnjenost reagiranja arogantno,

izzivalno in sovražno do drugih. Iskrenost je resnicoljubnost in se hitro spreminja. Altruizem pomeni pripravljenost pomagati drugim, četudi na lastno škodo v nasprotju z egoizmom, hladnostjo, samoljubjem, sebičnostjo in preračunljivostjo, kar je delovanje v korist sebi na škodo drugih.

• Odnosa do dela, ki ga označujeta potezi marljivosti in vztrajnosti.

Z vidika osebnega menedžmenta je pomembno, da se zavedamo, v kolikšni meri imamo določene karakterne lastnosti razvite in v kolikšni meri jih od nas zahteva delovno mesto v organizaciji. Tudi značajske ali karakterne lastnosti se dajo meriti z osebnostnimi testi. Pomembno je poudariti, da se tudi te poteze lahko načrtno spreminjajo z osebno rastjo, treningi in izobraževanjem.

13

Sposobnosti so tiste lastnosti osebnosti, ki so pogoj za uspešno opravljanje nekega dela ali aktivnosti. Delijo so na štiri velike skupine:

• fizične so vezane na delovanje fizioloških sistemov (moč, vzdržljivost); • senzorične so vezane na delovanje naših čutnih organov (vid, sluh,

okus, voh, tip);

• psihomotorične omogočajo opravljanje različnih preprostih in zapletenih gibov (koordinacija, hitrost gibov);

• mentalne so pozornost, pomnjenje, logično in intuitivno mišljenje.

Posebnega pomena je inteligentnost, ki pride do izraza v vseh človekovih aktivnostih, še posebej pri pridobivanju novih znanj in spretnosti. Inteligentnosti ne smemo zamenjevati z znanjem in izobrazbo. Inteligentnost določata moč in hitrost – zlasti pri reševanju problemov. Inteligentnost lahko opredelimo kot:

abstraktno – potrebna je pri reševanju abstraktnih in teoretičnih

problemov; konkretno – manifestira se pri reševanju konkretnih problemov;

socialno – ki pride do izraza, ko je posameznik v stiku z drugimi

ljudmi (različne socialne situacije). PRIMER: Na razvoj sposobnosti podobno kot na osebnost delujejo vsi trije dejavniki – dednost, okolje in samoaktivnost. Če bi mladi Ivo Pogorelić ne bil talentiran, bi pa imel voljo in dobrega učitelja, ne bi postal vrhunski pianist. Kljub talentu in veliki želji po uku, ne bi postal vrhunski umetnik, če mu starši ne bi kupili klavirja in mu omogočili kvalitetno šolanje. S talentom in učiteljem ne bi postal to, kar je danes, če sam ne bi imel volje do učenja in igranja klavirja. Guilford (1953) je s statistično metodo faktorske analize dobil 7 dejavnikov inteligentnosti:

• splošna inteligentnost; • logično sklepanje; • spoznavanje likovnih razmerij; • spoznavanje pojmovnih razmerij; • spoznavanje pojmovnih vrst; • odkrivanje manjkajočih členov v razmerjih in • zamenjava simbolov ali izmenjava znakov – npr. številke namesto znakov.

14

Vse te dejavnike je postavil v tridimenzionalni model inteligentnosti, kjer ima vsak miselni proces tri temeljne smeri:

• miselne vsebine – likovne, simbolne, besedne in vedenjske; • miselne operacije – spoznavanje, pomnjenje, konvergentno in divergentno

mišljenje in vrednotenje; • miselne produkte – enote, razrede, razmerja, sisteme, transformacije in

implikacije. Inteligentnost merimo s standardiziranimi testi sposobnosti in inteligentnosti. Naj poudarimo, da inteligentnost lahko merijo izključno licencirani univerzitetno izobraženi psihologi. Danes namreč lahko zasledimo razna društva in združenja, ki se laično ukvarjajo z merjenji inteligentnosti. Eno bolj znanih je mednarodna MENSA. Drug primer, kjer je laična javnost nekritično povzela in naredila »modno muho« iz modela inteligentnosti brez večje strokovne veljave, je pojem »čustvene inteligence – EQ«, psihologa Daniela Golemana iz leta 1995. Večina psihologov nas je že takrat trdila, da t. i. čustvena inteligentnost ni nič drugega kot del socialne inteligentnosti, ki jo omenja že Thorndike v dvajsetih letih prejšnjega stoletja. No, Goleman je sam opazil pomanjkljivost svojega modela in je kasneje izdal knjigo o socialni inteligentnosti. PRIMER: Tudi znanost ni imuna na modne trende in marketinške prijeme. Ne samo v psihologiji, v drugih znanostih še bolj, se pojavljajo primeri zlorab, preferiranja pomanjkljivih modelov, ponarejanj teoretičnih modelov in njihovih praktičnih aplikacij. Manj znan je primer akademskega spora o distribuciji enosmernega in izmeničnega toka med Teslo in Edisonom, kjer je z argumentom finančne moči in manipulacij zmagal Edison. No, kasnejši čas je dal prav Tesli in njegovemu izmeničnemu toku. Letos je društvo ljubiteljev dela Nikole Tesle na ameriškem sodišču dobilo tožbo za priznanje patenta o radiu, ki ga je skoraj sto let neupravičeno imel v lasti Marconi ter njegovi potomci. Tako je Amerika delno popravila krivico, storjeno temu velikemu geniju svojega časa. Verjetno poznate škandal s ponarejanji rezultatov človeškega kloniranja – ki poleg vsega odpira tudi etične in moralne dileme.

15

IQ pomeni inteligenčni količnik. Je razmerje med dosežkom na inteligenčnostnem testu in starostjo testiranca. IQ = 100 pomeni, da ima testiranec povprečno razvite sposobnosti glede na njegov status (spol, starost, etična pripadnost itd.). Organizacije izvajajo testiranja specifičnih sposobnosti in inteligentnosti, potrebnih za določeno delovno mesto. Katere sposobnosti mora imeti razvite delavec, je razvidno iz novejših klasifikacij in specifikacij zahtev za določeno delovno mesto. Slika 1: Kakovosten psihološki test inteligentnosti D-48, temelječ na dominah

Za nas je pomembno, da se zavedamo svojih sposobnosti. Vera v naše sposobnosti je namreč naša samozavest. Le-ta pa je pomemben dejavnik naše samopodobe.

Interesi so trajna usmerjenost človekove zavesti in aktivnosti k določeni vsebini. Povezani so s subjektivno zadovoljitvijo potreb. Interesi so močni usmerjevalci in pobudniki aktivnosti za daljši ali krajši čas. So trajni ali prehodni, močni ali šibki, aktivni ali pasivni. So stabilnejši, trdnejši in trajnejši od motivov. Lahko jih razvrstimo v nekaj večjih skupin:

• teoretični; • ekonomski; • estetski; • socialni; • politični; • religiozni; • znanstveni; • tehnični; • seksualni; • avanturistični; • mistični; • prehrambeni.

S stališča poslovne psihologije in osebnega menedžmenta so interesi zanimivi, ker jih je nemogoče odluščiti – izolirati od posameznika. Zato je potrebno osebne interese posameznika integrirati v njegovo delovno mesto.

16

PRIMER: Človek z izrazitimi avanturističnimi interesi se bo slabo obnesel v službi knjigovodje. Ali: človek brez tehničnih interesov težko prodaja avtomobile.

Stališča so tendenca pozitivnega ali negativnega reagiranja do določenih ljudi, stvari, idej ali situacij. Sestavljajo jih čustvena in razumska komponenta ter pripravljenost za akcijo. Stališča so pozitivna in negativna, trdna in omahljiva, napredna in nazadnjaška itd. Predsodki so posebna vrsta stališč, kjer je močno poudarjena čustvena komponenta in pripravljenost za akcijo, manj pa razumska komponenta. Zanje je značilno, da so trdni (verski, moralni, rasni, politični). Pojmovanja so tesno povezana s stališči ter pomenijo sistem pojmov in idej, ki jih imamo o določenih stvareh, ljudeh in pojavih. V poslovnih organizacijah se vedno oblikujejo manjšine – manjše skupine s skupnimi osebnimi nagnjenji in interesi. Te skupine niso vedno klike – interesne skupine pritiska, ki se jim pripisuje negativen značaj in katerih cilji niso cilji organizacije. Če skupino povezujejo medsebojni stiki posameznikov, vzajemna dejavnost in simpatija, manjšina nastane tam, kjer ni dovolj stika, vzajemnosti in simpatije s skupino. Kakor hitro namreč določeno število ljudi ni več deležno vseh informacij, je izločeno iz kroga cele skupine. Ne uživajo več popolnega zaupanja ali simpatije in vzajemnost sodelovanja je manjša. Posameznik se vedno istoveti s skupino – z večino. Nasprotje večine je manjšina. Manjšina ne služi istovetenju, temveč projekciji (pripisovanje lastnih nagibov, strahov, sovraštva itd.). Identifikacija združuje, projekcija razdvaja. V očeh večine je manjšina predmet projekcije – vse slabe lastnosti prestavi v manjšino. Manjšina je »grešni kozel«, ki mora prevzeti nase vso krivdo. Tako nastane predsodek ali stereotip. Predsodek je neke vrste karikatura. Če nekega posameznika, člana skupine stereotipiziramo, ga pojmujemo kot enakega vsem članom njegove skupine. Njegove individualne lastnosti zanemarimo, ni več nekdo, temveč nekaj. Tako izginjajo razlike med ljudmi, ostajajo samo podobnosti, katerih resničnost je vprašljiva. Manj kot poznamo človeka, lažje si dovolimo o njem splošne sodbe, stereotipe. Razumevanje nastajanja predsodkov ali stereotipov je pomembno, ker so ti močan generator običajno sovražnega vedenja do posameznika ali celih skupin. Če se zavedamo svojih predsodkov in če imamo znanje za prepoznavanje predsodkov pri sodelavcih, se mnogokrat lahko izognemo nesporazumom, konfliktom ali celo sporom v poslovni organizaciji.

17

+ emocije

- emocije

približevanje oddaljevanje

+ emocije + emocije

V okviru osebnega menedžmenta so stališča tudi pomemben indikator klime organizacije. Funkcija stališč v organizaciji je naslednja: • izražajo znanje in vrednote; • utilitarna ali funkcija adaptacije – stališča vam pomagajo pri prilagajanju na

okolje. Ker si želite nagrad in se izogibate kazni, sprejemate tuja ali spreminjate svoja stališča;

• ego ali obrambna funkcija – sprejemate predvsem tiste informacije, ki ne pomenijo napada na vaše samospoštovanje in vam ne odkrivajo neprijetnih resnic.

Socialno klimo lahko prikažemo s stališčnima komponentama, ki sovpadata z dvema osnovnima dimenzijama vedenja: • pozitivne ali negativne emocije; • približevanje ali oddaljevanje. Slika 2: Štiri vrste socialne klime (Triandis, 1971)

B A

C D Točka A pomeni približevanje in pozitivne emocije. V poslovni organizaciji je to npr. uspešno sklenjena pogodba med organizacijama, prijateljsko združevanje dveh ali več podjetij. Tam vedno najdemo ugodno, pozitivno poslovno klimo. Točka B so pozitivne emocije, vendar z oddaljevanjem. Daljši sta koordinati oddaljevanja in pozitivnih emocij, verjetneje ta točka izraža psihološko čaščenje ali idolatrijo (idoli, čaščenje nedosegljive osebe v adolescenci).

18

Ni pa nujno. Nekoga, ki je daleč stran, imamo radi, pa ga kljub temu ne častimo. Če oddaljevanje izraža distanco v smislu odvisnosti, kombinirano s hierarhičnimi razlikami, pride do čaščenja. Takšen status imajo ponekod generalni direktorji velikih poslovnih sistemov. Direktor je daleč od delavcev, ki so odvisni od njega in gojijo do njega pozitivne emocije. Čaščenje je največkrat povezano s pozitivnimi stereotipi. Takšna klima čaščenja se lahko pojavi v piramidalnih, strogo hierarhično strukturiranih podjetjih, ki temeljijo na notranji odvisnosti. Točka C pomeni ignoriranje ali izogibanje. Negativne emocije in oddaljevanje so nezdružljivi s kooperativnostjo, vendar niso z njo v nasprotju. Tako stanje pa seveda ne prispeva k doseganju ciljev firme. Nekooperativnost lahko slabo vpliva na klimo, komunikacijske mreže in učinkovitost skupine. Točka D je približevanje ob negativnih emocijah. To lahko pomeni destruktivni konflikt ali pa se pojavi obrambni mehanizem zaposlenih – pretirana, narejena prijaznost. Oboje je seveda slabo za organizacijo in posameznike v njej.

2.2 STRUKTURA OSEBNOSTI Osebnost je kvalitativen (filozofski) pojem, ki ga je relativno težko kvantificirati – »spremeniti v številke«. Nekaj teoretičnih dilem smo predstavili v prejšnjem podpoglavju o inteligentnosti. Trstenjak orisuje osebnost s petimi dimenzijami – polarnimi dvojicami:

• vitalnost – učljivost; • subjektivnost – objektivnost; • individualnost – socialnost; • samodejavnost – sodejavnost; • samozavest – podzavest.

Razmerje vitalnosti nasproti učljivosti predstavlja nasprotje med dednostjo in okoljem – poenostavljeno povedano: prirojenost proti priučenosti. Vendar ne gre za nasprotje, temveč se oba vidika osebnosti dopolnjujeta. Posebno vlogo pri oblikovanju osebnosti ima učenje. Z vidika osebnega menedžmenta naj omenimo Bandurinove eksperimente z otroki, pri čemer je ugotovil, da je učenje po vzoru pomembnejše od ostalih vrst učenja. Zakaj se identificiramo s konkretno osebo v podjetju? Psihologi navajajo 7 možnih razlag:

• osebo izberemo kot vzor, ker nas je pogosto nagradila; • izberemo osebo, ki dobiva nagrade, ker v njej vidimo svojo zastopnico;

• osebo izberemo kot vzor, ker se bojimo, da bi nam odtegnila naklonjenost;

19

• osebo izberemo kot vzor, ker se bojimo, da nas bo kaznovala;

• osebo izberemo kot vzor, ker ji zavidamo nagrade (pohvale), ki jih dobiva (zavidanje položaja);

• osebo izberemo kot vzor, ker vidimo, da ima možnost, da nas nagradi, čeprav

nas v resnici ne bo;

• osebo izberemo kot vzor, ker vidimo, da ima podobne lastnosti kot mi. Tudi dvojnost subjektivnost – objektivnost izvira iz nasprotja dednost proti okolju; subjekt kot človek in objekt, ki predstavlja svet. Lorenz pravi, da nasprotje nastopi, ko se svet dojema »shematično«. Ta lastnost ni lastna zgolj človeku, temveč tudi človeku podobnim opicam. Dokaz za subjektivnost je uporaba orodja – lastna tudi višjim primatom. Najbolj izražena oblika shematičnosti ali subjektivnosti je uporaba simbolov. Simboli nas obkrožajo povsod. Tudi besede, ki jih pravkar berete, so simboli. Vitalnost ima svoje psihološke temelje v čustvih, ki postopoma s pomočjo učenja prehajajo v umsko simbolično dejavnost. Npr. ko nas je prvič zaradi nečesa strah, reagiramo nagonsko – čustveno. Kasneje se ob ponavljanju situacije naučimo drugačnega vedenja. Tukaj gre za našo osebnostno rast. Pes se ob grmenju skrije. Kljub temu, da se mu še nikoli ni zgodilo nič hudega, se bo vedno skril, ko zasliši grom. Torej dojema svet zgolj objektivno. Razmerje individualnost – socialnost ni v nasprotju. Kakor je človek socialen, je tudi individualen. Pravzaprav oboje definira našo osebnost preko odnosa jaz – ti. Procesa socializacije in individualnosti določata našo osebnostno rast. Samodejavnost – sodejavnost je tretji dejavnik, ki oblikuje osebnost poleg dednosti in okolja. Samodejavnost ali samoaktivnost je primarna oblika gibanja vseh živih organizmov – spontano gibanje. Samodejavnost pomaga človeku, da uveljavlja svojo individualnost v okolju. Ta dejavnik je tudi pomemben pri človekovi samouresničitvi – Maslowa najvišja človekova potreba. Maslowo hierarhijo potreb bomo podrobneje obravnavali v poglavju o motivaciji, že sedaj pa si lahko ogledate, ali ste blizu vaši samouresničitvi. Dejstvo je, da zelo malo ljudi doseže samouresničitev, ki jo spoznamo po naslednjih dejavnikih:

• samouresničene osebe niso v trenju z okoljem, dobro poznajo ljudi in se v nejasni situaciji hitro znajdejo;

• radi imajo sebe, kakršni pač so. Tudi druge tako sprejemajo in se s tem

izogibajo frustracijam in zagrenjenosti;

• so spontani, samoiniciativni v mišljenju in vedenju, vendar niso nekonvencionalni;

• usmerjeni so v probleme, ne v sebe. Pogosto so socialno angažirani in

rešujejo življenjske probleme drugih;

20

• imajo tudi potrebo po zasebnosti, življenje opazujejo z distance. Tukaj se kaže nasprotje med objektivizacijo in subjektivnim doživljanjem sveta;

• so neodvisni od okolja in kulture, kjer živijo;

• življenje in izkušnje vrednotijo globlje kot ostali;

• imajo mistična doživetja;

• njihova družbena usmerjenost in zanimanje se včasih enači s celotnim

človeštvom in sočutjem;

• pogled na ljudi je demokratičen;

• razlikujejo sredstva od ciljev in jih ne zlorabljajo;

• imajo razvit čut za humor, ne da bi bili žaljivi;

• so ustvarjalni;

• po eni strani so zelo nesebični, po drugi pa zelo sebični. So kulturni, vendar ne zaradi modnosti;

• ne poznajo strahu, zato so tudi zelo samozavestni.

Sodejavnost temelji na behaviorističnem modelu dražljaj – reakcija. Po tem principu poteka tudi učenje. Učimo se na lastnih napakah. Pojem podzavest izhaja iz Freudove psihoanalize, kjer osebnost razsloji v nezavedno (id), jaz (ego) in nadjaz (superego). Id predstavlja naše gone, ki nezavedno vplivajo na naša čustva, mišljenje in vedenje. Ego pomeni jaz, kakršen smo. Superego pa sestavljajo predvsem norme, ki vplivajo na našo osebnost. Samozavest nasplošno pomeni vero v naše sposobnosti. Lahko pa jo najdemo tudi na podlagi naslednjih osebnostnih lastnosti:

• samozavestni ljudje zmagujejo v življenju, premagujejo vse ovire in so ponavadi vodje in realisti. So brezskrbni, pogosto ošabni, prepirljivi, častihlepni in trmasti;

• so pogosto nadpovprečno inteligentni;

• imajo čut večvrednosti, ki ga potrjujejo z družbenim priznanjem;

• so srečni ali pa nesrečni, ker okolje povezujejo s samim sabo. Če so uspešni,

jih spremljajo občutki sreče. V nasprotnem primeru pa se sprašujejo: »Zakaj ravno jaz?«, »Zakaj se je prav meni to zgodilo?«

21

2.2.1 OSEBNOSTNI PROFILI Osebnost v poslovnem svetu najpogosteje opisujejo:

Dosežki Samostojnost Čustvena stabilnost Prilagodljivost Spremembe Urejenost Prisvajanje Obramba Samozaupanje Agresivnost Različnost Družabnost Rast Prevladovanje Neomajnost

V devetdesetih letih je v Ameriki nastal model osebnosti, imenovan »Model velikih pet faktorjev osebnosti«. Na podlagi le-tega so izdelali osebnostni vprašalnik, ki je kmalu postal splošno uporaben v psihološki praksi, šolstvu in gospodarstvu. Zajema pet faktorjev osebnosti, ki so pomembni za vsakega vodjo pri spoznavanju svojih sodelavcev. Dimenzije so opredeljene v parih, od katerih vsak od njiju predstavlja en pol posamezne dimenzije. Dimenzije velikih pet faktorjev so naslednje:

• Energija predstavlja dimenzijo ekstravertiranost – introvertiranost. To dimenzijo smo že spoznali. Označujeta pa jo še dve podddimenziji: aktivnost, ki pomeni dinamično, energično vedenje, nagnjenost h govorjenju in entuziazem ter dominantnost, ki je sposobnost samouveljavljanja in vplivanja na druge.

• Sprejemljivost se nanaša na prijateljskost nasproti sovražnosti. Tudi to

dimenzijo določata še dve poddimenziji. Sodelovanje pomeni zmožnost razumevanja drugih ter podpiranje zahtev in potreb soljudi. Prijaznost pa se nanaša na medsebojno zaupanje in odprtost do drugih.

• Vestnost je sposobnost samouravnavanja in samokontrole z vidika

zaviranja ali aktiviranja dejavnosti. Tudi tukaj najdemo dve poddimenziji, in sicer natančnost – zanesljivost, skrbnost in redoljubnost. Druga poddimenzija pa je vztrajnost, ki pomeni sposobnost izpeljati zadane naloge do konca.

• Čustvena stabilnost se razteza med čustveno stabilnostjo in

nestabilnostjo. Govorimo tudi o pozitivnih in negativnih čustvih. Prva poddimenzija je kontrola čustev – kako obvladamo čustvene napetosti, druga predstavlja kontrolo impulzov. Pomeni pa naše obvladovanje vedenja.

• Odprtost se nanaša na naše intelektualne sposobnosti, izobraženost,

informiranost, zanimanje za nove stvari ali njihovo nasprotje. Poddimenziji sta odprtost za kulturo – želja po informiranosti in znanju ter odprtost za izkušnje, kar pomeni pozitiven odnos do novosti, drugačnih vrednot, življenjskih slogov itd.

Omenjeni model zahteva osebnostno testiranje, ki ga izvajajo kvalificirani psihologi. Kako pa bi lahko spoznali svojo osebnost ali osebnost drugega brez psihološkega testiranja?

22

Pri spoznavanju osebnosti nam je lahko v pomoč delovno mesto, ki ga nekdo zaseda. Na podlagi tega lahko sklepamo o odnosih, ki jih ima s sodelavci. Lahko pokličemo njegovo tajnico in zberemo naslednje informacije:

• časovna zasedenost; • potreba po podrobnostih; • način odločanja; • resnične potrebe.

O njem se lahko pozanimamo pri tistih, ki ga poznajo. Ustvarimo si lahko lastno sliko o njegovi osebnosti tudi na podlagi osebnostnih potez, ki jih poznamo. Dve taki potezi sta:

• odzivanje (toplina – hladnost). Ljudje z izraženo toplino se radi družijo z drugimi. Hladni pa se raje izognejo interpersonalnim stikom, če je le mogoče;

• trdnost – asertivnost (želja po nadzorovanju drugih).

Da bi lahko ugotovili stopnjo izraženosti teh dveh osebnostnih dimenzij brez psihološkega merjenja, si pomagamo z naslednjimi karakteristikami izraženosti posamezne poteze:

ODZIVNOST TRDNOST Visoka Nizka Visoka Nizka

sproščen topel

neuraden

uraden samozadosten

zadržan

nima časa izkorišča ljudi dela za cilje

preveč časa služi drugim

delo je krinka

Na podlagi teh dveh osebnostnih potez lahko izdelamo štiri osebnostne profile:

• prijazen (odvisnež); • izrazen (družabnež); • analitičen (mislec); • dejaven (vodja).

Dve osebi, ki izražata toplino do soljudi (prijaznež, izraznež) je težko ločiti na hitro, ker ugotavljanje njunih ciljev, ki ju razlikujejo, zahteva daljše časovno obdobje. Zato ju razlikujemo po drugih podrobnostih – njunem okolju. Prijazneži se hitro predajo, zato se raje usmerjajo na ljudi kot na svoj uspeh. Izrazneže pa izdaja njihov ego: obleka, avto, pisarna, nagrade, samozavest, karierni naziv. Osebi, ki sta hladni do soljudi (analitik, dejavnež), se ločita po dejavniku časa. Dejavnež je polno zaposlen in ima malo časa, analitik pa ima časa na pretek. Brez psihološkega testiranja je težko ugotavljati različne dimenzije človekove osebnosti. Zato si pomagamo z opazovanjem.

23

Ocenjevanje in določanje njegovega profila poteka prve minute sestanka z njim in je ponavadi pravilno. Dodatno si pomagamo z drugimi opažanji, ki jih dobimo s pogledom na njegovo delovno okolje. Slika 3: Dejavniki identifikacije osebnostnega profila

IZRAZEN DEJAVEN ANALITIČEN PRIJAZEN MISLI Kdo? Kaj? Kako? Zakaj? ŽELI pohvalo rezultate podrobnosti potrditev DEKOR več stilov urejen delovni neuradni ZID njegove slike nagrade grafikoni ljudje MIZA (različno) veliki kupi urejena drobnarije SEDENJE zadržano moč naravno udobno

24

Slika 4: Štirje osebnostni profili

VISOKA ODZIVNOST – orientiran k ljudem, oseben, želi biti priljubljen

NIZKA ODZIVNOST – hladen, discpliniran, ljudje ga ne zanimajo

PRIJAZEN (ODVISNEŽ) Odločen: biti v pomoč Ključ: posesivnost Moto: kaj hočeš? Želje: enakopravnost Čas: zdaj je nikoli Osebnostni dejavniki:

Potrebuje družbo Poslušalec Neodločen Brez tveganj Brez pritiskov Svetovalec Sprašuje Ogrožen Rad pomaga Brez ciljev Brez konfliktov Mehkega srca

IZRAZEN (DRUŽABNEŽ) Odločen: prepričevati Ključ: jaz Moto: naredimo to! Želje: hvaliti ga Čas: zdaj je naslednji teden Osebnostni dejavniki:

Sanjač Nerealni cilji Ustvarjalen Vihrav Potrebuje potrditev Posplošuje Prepričuje Mara ljudi Izraža mnenja Hitro se odloča Vzdražljiv Entuziast

ANALITIČEN (MISLEC) Odločen: izogniti se težavam Ključ: natančnost Moto: dobi dejstva Želje: aktivnost Čas: zdaj je naslednji mesec Osebnostni dejavniki:

Načrtovalnost Podrobnosti Počasi se odloča Tehničnost Mora imeti prav Konzervativnost Organizatorstvo Malo stresov Logičnost Natančnost Rešuje probleme Vztrajnost

DEJAVEN (VODJA) Odločen: zmagati Ključ: nepotrpežljiv Moto: naredi včeraj Želje: rezultati Čas: zdaj je zdaj Osebnostni dejavniki:

Orientiran k ciljem Nepotrpežljivost Stremi k nalogam Deloholik Zahtevnost Odločnost Učinkovitost Top Izvršilen Izraža mnenja Inovativen Trden

omahljivost izogibanje tveganju rad sledi

trdnost deloven vodenje hite r tempo

25

Slika 5: Opisi posameznih osebnostnih profilov Izrazen (družabnež) je prepoznaven po teh lastnostih:

Sanjač z nerealnimi cilji. Potrebuje dosti pritrjevanja in pohval. Ljubi družbo in publiko. Ustvarjalne ideje in sanje se mu utrnejo počasi. Odprt, prepričljiv, čudovit. Prijazen, spontan, entuziast. Vliva zaupanje. Je »rojen komunikator«. Z ljudmi zlahka navezuje stike. Vihrav, drvi od projekta do projekta. Deluje na podlagi intuicije, mnenj in slutenj. Slabo ocenjuje ljudi, ker jim zaupa. Pogosto se napačno odloča. Pogosto posplošuje, omalovažuje ali poveličuje dejstva. Teži k temu, da njegovo stališče prevlada. Je član skupin zaradi osebnega prestiža. Njegov ego je vsepovsod (pisarna).

Dejaven (vodja) je prepoznaven po teh lastnostih:

Rad nadzoruje druge ljudi in situacije. Rad je v središču pozornosti. Dosega dobre rezultate. Hrepeni po izzivih in tekmovanju. Individualist, samozadosten, samoiniciativen. Nezadovoljen z neodločenim izidom. Ljubi nenavadnosti, avanture in pestrost. Usmerjen je k delavnosti in rezultatom. Je nepotrpežljiv, ne mara zastojev. Stališča izraža hitro in ustno. Pokaže odnose in sodelovanje z drugimi. Naravnost, brezkompromisno naprej. Dobro dela pod pritiskom, posel opravi. Jasen pri odločitvah. Obvladuje več stvari istočasno. Ima tendenco postati deloholik. Zahteven do sebe in drugih. Lahko podleže stresu. Dosti telefonira, vsepovsod papirji – krizna situacija. Misli: »Kaj takega lahko storiš zame, česar drugi ne morejo?« Orientiran za doseganje ciljev, trdo se bori. Občasno trmast, nepotrpežljiv in nepopustljiv. Sprejme začasen poraz.

26

Analitičen (mislec) je prepoznaven po teh lastnostih:

Močno si želi imeti prav. Se prilagaja, da se izogne konfliktu. Vljuden, vendar nezainteresiran. Pozoren, konzervativen diplomat. Včasih zbadljiv in kritičen. Načrtuje in organizira po predpisih. Natančen in pozoren do podrobnosti. Teži k ustaljenim postopkom. Njegovo okolje je urejeno, organizirano in strukturirano. Preveč zaupa podatkom. Probleme rešuje sistematično. Stvari in napisano mora videti: »Pokaži mi!« Brez dejstev se ne bo odločil. Obiskal bo svoje konkurente. Odloča se predvsem razumsko, le malo čustveno. Ko ima mnenje, ga težko spremeni. Obkrožen je s težkimi predmeti zaradi občutka varnosti. Natančen, zahteva dejstva in logičnost. Ljubi tabele in grafe.

Prijazen (odvisnež) je prepoznaven po naslednjih lastnostih: Rad je ljubljen. Išče varnost in pripadnost. Topel, rad pomaga, je zanesljiv. Je mehkega srca. Ne mara pritiskov ali rokov. Ne mara konfliktov, govori, kar drugi radi slišijo. Redko odkrito kritizira in dokazuje. Sprašuje in rad posluša. Skriva zavidanje pred drugimi. Ne tvega in se izogiba ciljem. Rad ima poznano in osvojeno, ne mara sprememb. Svetuje drugim. Počasi se odloča, ker se boji, kaj bodo mislili drugi. Ne odloča, sledi drugim. Dela potrpežljivo. Potrebuje dosti hrabrenja.

Sami se lahko uvrstimo v določen osebnostni profil. Prav tako lahko razvrščamo naše sodelavce ali vodje. Zanimivo je, da v organizacijah pri formalnih vodjih večinoma prevladuje osebnostni profil vodje.

27

2.3 SAMOPODOBA Z vidika osebnega menedžmenta je samopodoba za nas pomembna z dveh plati. Povedali smo že, da je odvisna od naše samozavesti. Višja samozavest pomeni višjo samopodobo. Poleg tega je samopodoba povezana z zadovoljevanjem naših potreb, tudi najvišjo potrebo po Maslowu – samouresničitvijo. Druga pomembna plat samopodobe se nanaša na poslovno komuniciranje v naši organizaciji. Za uspešno in učinkovito komuniciranje ne smeno zanemariti sogovornikove samopodobe.

Naša samopodoba oziroma slika o nas temelji na treh orisih:

dejanski jaz (kako se vidimo); idealni jaz (kakšni hočemo biti); jaz, kot me vidijo drugi (kako mislimo, da nas drugi vidijo).

V predstavi o sebi se prepletajo dejansko stanje, želje po idealnem jazu in predstave o tem, kako delujemo na druge ljudi. Torej se posamezne osebnostne poteze mešajo z našimi željami in našimi stališči. Samopodoba sogovornika je tudi ključ, ki nas pripelje do njegovih emocij. Vsakdo nosi v sebi potrebo po pomembnosti, priljubljenosti, slavi. Če poudarimo sogovornikovo samozavest, postanemo pri njem zaželeni. Vsi radi pokažemo svoj ponos in pozitivne lastnosti. Dostikrat so potrebe po priznanju in samopotrditvi večje kot materialne potrebe. Če sogovorniku pokažemo, da ga spoštujemo, bomo sprejeti, če pa ignoriramo njegovo samopodobo ali ga celo poskušamo prikazati v slabi luči, nas bo zavrnil. Tukaj se konča uspešno in učinkovito poslovno komuniciranje. Ponos sogovornika se navezuje na njegovo samopodobo. Če tega ne upoštevamo, si zavaruje ugled z zavrnitvijo – uporabi svoj ponos. Ljudje naredijo vse, da bi zaščitili svojo javno podobo ali ponos. Zato ravnamo zelo nespametno, če eksperimentiramo s sogovornikovo samopodobo. Nehoteni nesporazumi, povezani s ponosom, lahko privedejo do konfliktnih situacij v organizaciji.

28

2.4 OSEBNI NAPOTKI Občutek osebnega zadovoljstva je povezan z našim načinom življenja (življenjski slog). Laično pravimo temu tudi »življenjska filozofija«. Pozitivno življenjsko naravnanost lahko dosežemo na več načinov, vsi pa se nanašajo na naš odnos do življenja in so hkrati tesno povezani z našo samopodobo. »Pozitivno mišljenje« ali visoka samopodoba nam olajšuje odpravljanje negativnega čustvovanja, ki nam preprečuje samouresničitev. Za višanje naše samopodobe je pomembno, da se držimo nekaterih napotkov v kritičnih situacijah:

• Ohranimo mirno kri. Če dovolimo, da nas drugi razjezijo, jim prepustimo zmago. Preden jim odgovorimo, raje preštejmo do tri. Tako nas ne morejo izzvati, da bi rekli ali storili kaj takšnega, česar v stanju mirnosti nikoli ne bi.

• Vrzimo skrbi čez ramo. Če ves čas premišljujemo o tem, kako bi se uprli

nekomu, ki nas je užalil, nas človek, ki nas je prizadel, še naprej vznemirja. Ko nam misli uidejo k njemu, raje pomislimo na kaj drugega – prijetnega.

• Najdimo si kaj hvaležnega. Če koga ali česa ne maramo, si poiščimo tisto,

kar imamo zares radi.

• Bodimo veseli. Če smo v težavah, se vedimo, kot da nismo. Čez čas bomo opazili, da se bo to res zgodilo.

• O težavah razmišljajmo kot o izzivih ali priložnosti. Na ta način bomo

negativne stresne situacije spremenili v pozitivne. Problem bo za nas postal izziv, ki nas bo motiviral za rešitev.

• Če smo potrti, si najdimo zaposlitev, ki nas bo zabavala. Tako bomo

negativno mišljenje o sebi in svojih težavah odvrnili in preusmerili na kaj drugega.

• Nasmejmo se. Tako bomo sprožili ugodno reakcijo tudi pri drugih, ki se bodo

intuitivno odzvali na nas. Prijateljski odziv drugih bo v nas sprožil ugodnejše počutje – fiziološko sprožanje endorfinov, ki skrbijo za ekscitacijo telesa in lajšanje bolečin. Raziskave so pokazale, da imajo naravni hormoni endorfini močnejši učinek od droge heroina. Zato je veliko ljudi postalo odvisnih od čokolade, ki sproža izločanje endorfinov.

• Če nam prijatelji in družina ne nudijo ustrezne podpore, si poiščimo

pomoč strokovnjaka. Psihoterapevt je v Ameriki »nuja«, pri nas pa še vedno do neke mere velja predsodek do psihološkega ali psihiatričnega svetovanja.

29

Kočni cilj osebnega menedžmenta je osebno zadovoljstvo in doseganje tistega, kar si želimo. Vedno moramo pomisliti na to, da imamo na voljo izbiro. Če nismo zadovoljni sami s sabo, smo za to sami krivi. Zato izberimo tisto pozitivno naravnanost, ki bo določala naš uspeh v življenju.

2.5 POVZETEK Poglavje govori o elementih in procesih, ki določajo osebnost in medosebne razlike, kako je osebnost strukturirana in kakšnega pomena je samopodoba. Zakaj se ljudje sploh razlikujemo? V poslovnih organizacijah se vedno oblikujejo manjšine – manjše skupine s skupnimi osebnimi nagnjenji in interesi.

30

2.6 PREVERIMO SVOJE ZNANJE: 1. Kaj je osebnost? 2. Kateri dejavniki določajo vašo osebnost? 3. Zakaj morate biti ekstravertirani, če imate opravka z ljudmi v vašem poslu? 4. V kateri osebnostni profil se uvrščate? 5. Kateri osebnostni profil je najprimernejši za opravljanje vašega dela? 6. Katere sposobnosti imate? 7. Kaj je inteligentnost? 8. Katere interese najdete pri sebi? 9. Kaj je samozavest? 10. Kakšna je vaša samopodoba? 11. Ali obvladujete negativne misli tako, da pozitivno ukrepate? 12. Ali se dovolj smejite? 13. Ali uspešno uravnavate domače in poklicno življenje? 14. Ali ste našli način, kako se približati uresničitvi vaših sanjskih želja? 15. Ali vam uspe doseči osebno zadovoljstvo?

2.7 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI: • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA I. Ljubljana: Davean. • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA II. Ljubljana: Davean. • Trstenjak, A. (1976). PROBLEMI PSIHOLOGIJE. Ljubljana: Slovenska Matica.

31

32

3 DUŠEVNI PROCESI V tem poglavju boste spoznali osnovne duševne procese – motivacijo, čustvovanje in mišljenje. Razumevanje le-teh vam bo olajšalo vpogled v lastna doživljanja in duševno dogajanje drugih v vaši organizaciji. Prepoznali boste skrito željo – nadzorovati in izboljšati človeško ravnanje. Dobili boste delne odgovore na vprašanja, ki se vam zastavljajo. Zakaj so nekateri pripravljeni žrtvovati življenje za svoja načela in načrte? Zakaj delavci tekmujejo med seboj?

Psihologija poleg osebnosti in vedenja proučuje tudi duševne pojave:

• duševne funkcije; • procese; • lastnosti; • stanja.

Duševne funkcije so temeljne oblike duševnih pojavov in delovanj – naše čustvovanje, motivacija, percepcija, učenje in mišljenje. Duševni procesi so duševne funkcije, ki se vrstijo v časovnem zaporedju. Ko si nekaj želimo, tudi mislimo in pojavljajo se čustva – tako potekajo motivacijski, miselni in čustveni duševni procesi. Duševne lastnosti so relativno trajne značilnosti duševnega delovanja. Pravimo jim tudi osebnostne lastnosti. Te smo že predstavili v prejšnjih poglavjih. Duševna stanja so načini, s katerimi opisujemo ali označujemo način obstajanja duševnih značilnosti in se spreminjajo – čustvena stanja, počutja, razpoloženja. Duševni pojavi (funkcije, procesi, stanja) ne nastopajo posamično, ampak se med seboj povezujejo. Duševni procesi, ki jih bomo podrobneje pregledali s stališča poslovne psihologije, so:

• motivacija; • čustvovanje; • zaznavanje; • mišljenje in govor.

Motivacija je pomemben dejavnik našega poslovnega delovanja. Kot v vsakdanjem življenju se tudi v poslovnem delovanju pojavljajo različna čustvena stanja ljudi, ki bolj ali manj ugodno vplivajo na vzdušje v organizaciji in posledično na njeno uspešnost. Ob vsaki naši dejavnosti se izraža tudi naše mišljenje in nenazadnje tudi govor.

33

3.1 MOTIVACIJA Naše obnašanje je motivirano. Po eni strani ga vodijo potrebe, nagoni in motivi; po drugi strani pa je usmerjeno k različnim ciljem – ciljni objekti, vrednote in ideali. Motivacijske dejavnike lahko opredelimo tudi kot dejavnike potiskanja. To so potrebe in nagoni, ki nas silijo k svoji izpolnitvi oziroma zadovoljitvi. Elemente motivacijske privlačnosti pa predstavljajo vrednote, ideali in drugi motivacijski cilji. Te sestavine nas ne silijo, ampak privlačijo. Oboji so pomembni z vidika poslovne psihologije, saj so povezani tako s poslovno klimo kot s storilnostno motivacijo zaposlenih. Motivacija izhaja iz človekovih potreb. Motiv nastane, ko je pomanjkanje zadosti močno, da človeka sili v zadovoljitev potrebe. Potrebe so biološke in psihološke. Ena bolj znanih psiholoških teorij motivacije je Maslowa hierarhija potreb. Na vrhu piramide je potreba po samouresničitvi, sledijo pa potrebe po osebni rasti, socialni sprejemljivosti, varnosti in preživetju. Človek najprej zadovoljuje potrebe na dnu piramide. Šele ko ima zadovoljene te potrebe, lahko zadovoljuje tiste, ki so v piramidi nad njimi. Najvišjo potrebo, samouresničitev v smislu Maslowe samoaktualizacije, smo že spoznali v poglavju o strukturi osebnosti.

Slika 6: Hierarhija potreb po A. H. Maslowu

Fiziološke potrebe

Potrebe po varnosti

Osebna rast

Socialne potrebe

Samoures-ničitev

34

PRIMER: Kako pomembna za uspešno in učinkovito delovanje gospodarskih in negospodarskih organizacij je motivacija, ne samo v okviru motivacije za delo ali storilnostne motivacije, je razvidno iz polemik o delavskim malicah med delovnim časom, ki pravkar potekajo v javnem prostoru. Vprašanje malice med delovnim časom in finančnih nadomestil zanjo je poleg finančnega vprašanja tudi problem zadovoljevanja osnovnih fizioloških potreb po Maslowu. Če sklepamo karikirano posplošeno po njegovi teoriji, bi lahko trdili, da odprava delavskih malic ne bi ugodno vplivala na doseganje storilnostnih ciljev organizacije. Namreč, če delavci ne bi zadovoljevali nižjih potreb, ne bi mogli zadovoljevati višjih. Vendar stvar seveda ni tako preprosta. Po tej logiki bi ameriško in gospodarstvo primarne EU bilo precej manj uspešno in učinkovito od našega. Kot vidimo iz primera, vprašanje motivacije še zdaleč ni enostavno. Motivacijski proces je kompleksen, vključuje mnoge znane, pa tudi večkrat neznane dejavnike, ki dodatno zameglijo potek samega procesa, njegove vzroke in cilje. PRIMER: Plača zaposlenega je pomemben motivacijski dejavnik. Ko je ni, ali pa je nizka, se pokaže kot najpomembnejši motivacijski dejavnik zaposlenih in vir konfliktov v organizaciji. Če je pa plača spodobna ali celo precenjena, pa zgubi primat v motivacijskih procesih. Ko zaposleni misli, da si ne zasluži tako visoke plače, ta pogoste deluje kot demotivacijski element. Storilnost delavca se v tem primeru celo zmanjša. Vedenje je motivirano – spodbujajo ga različne silnice (potrebe, želje, zahteve) in ga usmerjajo k ciljem (motivom). Sila, ki nas žene k doseganju motivov, je motivacija. Z behaviorističnega stališča je razlaga zelo enostavna: dražljaj – reakcija, se pravi potreba – zadovoljitev potrebe. Vendar pa vemo, da življenje ne funkcionira vedno po tem modelu. Ekstremni primer je gladovna stavka. Lačen človek ne bo zadovoljil najnižjih bioloških potreb, temveč se bo ravnal po višjih, npr. po socialnem priznanju. Zato nekateri opisujejo motivacijo tudi kot posebno čustvo. Paradoks pomaga razložiti klasična teorija psihološkega konflikta Kurta Lewina. V svoji topološki in dinamični psihologiji razlikuje 4 osnovne možnosti v konfliktu ali sporu, ponazorjene z eliptičnim življenjskim prostorom in vektorskimi silnicami privlačnosti in odbojnosti. Pravzaprav govori o zadregi v izbiranju ali odločanju ciljev:

• prva možnost: privlačnost (+) – privlačnost (+); • druga možnost: odbojnost (-) – odbojnost (-); • tretja možnost: privlačnost (+) – odbojnost (-); • četrta možnost: dvojna privlačnost (+ +) – dvojna odbojnost (- -).

35

Slika 7: Privlačnost – privlačnost po K. Lewinu

V vsakdanjem življenju naletimo na nešteto bolj ali manj zapletenih primerov plus – plus konfliktnosti. V restavraciji se ne moremo odločiti med pečenim piščancem in govejim zrezkom. Zapletenejši konflikt dveh privlačnih možnosti je izbira novega avtomobila. Boste kupili BMW ali Audi? Oba stanete približno enako, sta približno enake kvalitete. Toda denar imate samo za en avto. Obeh tudi ne potrebujete. Mnogo hujši so konflikti v medčloveških ali družinskih odnosih. Dekle se ne more odločiti med dvema moškima. Oba imata rada njo in ona ljubi oba. Tak položaj je prava življenjska zadrega in predstavlja pravi stres. Podobno se lahko znajdemo v položaju, ko nam ponudijo višje delovno mesto. Staro je privlačno, ker smo ga navajeni. Novo nam nudi strokovne izzive. Slika 8: Odbojnost – odbojnost po K. Lewinu

Mnogo bolj neprijeten je konflikt dveh odbojnosti. Izbiramo med dvema slabima možnostma. Jože je zgrešil poklic. Ne mara službe, čeprav je zanjo kvalificiran in ima potrebno diplomo. Rad bi zamenjal poklic. Toda kam naj gre?

- -

+ +

36

Če zamenja službo, bo tam nekvalificiran in v slabšem položaju. Torej dve minus strani, odbojnosti. Zato se počuti neuspešnega, prikrajšanega in frustriranega. Slika 9: Privlačnost – odbojnost po K. Lewinu Primer privlačnosti in odbojnosti hkrati, istega objekta, predstavlja paradoks. Vendar so skoraj vsi cilji v našem življenjskem prostoru dvojni. Če si privoščimo dobro kosilo, nas to vsekakor privlači. Hkrati pa imamo slabo vest zaradi telesne teže ali povišanega holesterola. Torej nas na nek način tudi odbija. Še bolj se zadeva zakomplicira v medčloveških odnosih. Sin se zaljubi v dekle, ki ni pogodu njegovim staršem. Ko je z njo, je nenehno obremenjen z nejevoljo staršev in se ne more odločiti zanjo. Ko pa je doma, pa ves čas misli na skupne trenutke z njo. To pomeni, ko je cilj daleč od nas, nam je zelo privlačen. Čim bližje cilju smo, tem bolj pa nas ta začne odbijati. Paradoks rešimo s tehtanjem motivov. Štejemo pluse in minuse, dokler se tehtnica ne nagne na eno stran. Slika 10: Dvojna privlačnost – dvojna odbojnost po K. Lewinu

-

+

- +

+ -

37

Tak primer bi imeli, če bi se vrnili k fantu z dvema dekletoma. Prva mu je všeč, ampak je ne marajo njegovi starši. Druga je povšeči staršem, vendar se njemu zdi bolj dolgočasna od prve. Torej imamo dva cilja, vsakega s plusom in minusom. V tem primeru je odločanje še težje kot v prejšnjem. Ali obstaja rešitev? Seveda, navadno je to kompromis med dvema plusoma in dvema minusoma. Konfliktnost motivov lahko razložimo tudi s pojmoma želja in zahteva. Oba se navezujeta na potrebe.

Potrebe so stanje pomanjkanja nečesa. Ljudje imamo različne potrebe. Najosnovnejše so fiziološke potrebe: po snoveh, izločanju, varnosti, tudi spolne potrebe spadajo mednje. Socialni potrebi sta npr. potreba po pripadnosti in naklonjenosti. Sledijo jim individualne potrebe: po znanju, po samodokazovanju idr.

Želje so potrebe, oblikovane s kulturnimi dejavniki okolja, v katerem posameznik živi in z njegovo osebnostjo. Ko začutimo potrebo po nečem, se odločimo, na kakšen način jo bomo zadovoljili – takrat potreba postane želja.

Zahteve so želje, omejene z zmožnostjo posameznika. Ljudje imamo neomejene želje in omejene vire. Zato zadovoljujemo tiste želje, ki nam s čim manj porabljenimi viri nudijo čim več zadovoljstva.

Motivacija za doseganje koristnih ciljev ustvarja entuziazem. Entuziazem ali veliko navdušenje je višji pojem od same motivacije. Je zelo pomemben pri doseganju naših ciljev. Tudi s stališča osebnega menedžmenta je zelo pomembno, da gojimo določeno stopnjo entuziazma pri doseganju poslovnih ciljev. Kje je logika? Cilji, ki jih dosežemo zgolj z našo motiviranostjo, nam prinesejo določeno stopnjo zadovoljstva. Če pa dosežemo cilje, za katere smo se zelo trudili in vlagali veliko količino napora, nam nudijo višjo stopnjo ugodja, hkrati vplivajo na našo samozavest in nam posledično dvigujejo samopodobo. PRIMER: Če ste športni tip in z lahkoto priplezate na goro Triglav, vam osvojeni cilj ne predstavlja velikega uspeha. Zato tudi ne slavite dosežka z neizmernim veseljem. Čisto obratno pa je seveda, če z veliko muko in naporom, kljub pomislekom, da vam ne bo uspelo, doseže vrh. Takrat so občutja čisto drugačna in vam dajo kopico materiala za samohvalo, ki je indikator samozavesti in samopodobe.

38

Slika 11: Odnos med motivacijo in entuziazmom

3.1.1 FRUSTRACIJE IN OBRAMBNI MEHANIZMI Večkrat naletimo pri zadovoljevanju potreb na različne ovire, ki nam preprečujejo njihovo uresničitev. Zastavljenega cilja ne dosežemo zaradi različnih razlogov. Ob tem se pojavi stanje nezadovoljenosti in nezadovoljstva – frustracija. To se nam dogaja tako v zasebnem življenju kot tudi pri funkcioniranju v delovnih organizacijah. Če ne zadovoljujemo svojih potreb, smo frustrirani. Nakopičene in dalj časa trajajoče frustracije pa nas lahko pripeljejo do stalnega stresa. Zadovoljevanje potreb vsakega posameznika je subjektivno. Potrebe zadovoljujemo na sebi lasten način, in sicer je le-ta odvisen od:

• nivoja naših aspiracij – kako visoke cilje imamo in • naših osebnostnih potez.

Vse skupaj določa našo frustracijsko toleranco. Toleranca pomeni neobčutljivost na frustracije. Visoka frustracijska toleranca predstavlja manj frustracij, nizka toleranca pa več. Nerazrešene frustracije nas lahko privedejo tudi do nevrotsko strukturirane osebnosti – kar ni isto kot biti nevrotik. Frustracije lahko povzročajo nevrotske reakcije (npr. živčni zlom). Reagiramo kot nevrotiki, kljub temu, da to nismo. Raziskave so pokazale, da 30 % delovnega izpada (absentizem) lahko pripišemo frustracijam in nevrotskemu reagiranju. Krive so psihosomatske težave in obolenja:

• povišan krvni tlak; • povišan krvni sladkor; • težave z želodcem; • glavoboli; • nespečnost; • dermatološke težave.

Stališča Samozaupanje + Motivacija Entuziazem Cilji

39

Sindromu opisanih težav pravimo tudi managerska bolezen.

Na frustracije reagiramo z obrambnimi mehanizmi. To je način psihološke obrambe pred neželenimi posledicami frustrirajočih stanj. Poznavanje le-teh je pomembno tako s stališča naše lastne osebne integritete kot prepoznavanja splošne poslovne klime naše organizacije. Če pogosto opažamo prisotnost različnih obrambnih mehanizmov v našem podjetju, lahko sklepamo, da poenostavljeno rečeno »nekaj ni vredu«. Obrambni mehanizmi na frustracije, ki jih lahko najdemo v podjetju, so: 1. AGRESIVNO VEDENJE – fizično, besedno, nebesedno (če komu pokažemo dvignjeni sredinec). 2. PREUSMERJENA AGRESIJA – znesemo se nad nič krivo osebo ali predmetom. V podjetju običajno poteka od višjega položaja navzdol. V redkih primerih je obratno. 3. BEG V DELO – navidezno ogromno delamo, učinka pa ni nobenega. Delo je samo sebi namen. 4. RACIONALIZACIJA – iskanje opravičila za neuspeh. Poznate basen o lisici in kislem grozdju? Drugi so krivi za naš neuspeh. 5. ODVISNOST – zanašanje na druge. »Bo že Jože naredil namesto mene.« 6. IZOLACIJA – lažna samozavest, umirjenost. Navidez delujemo umirjeno, v notranjosti pa potekajo burni duševni procesi. 7. KOMPENZACIJA – poiščemo si nadomestni (lažji) cilj. 8. PROJEKCIJA – svoje misli pripisujemo drugim. Ne maramo šefa, govorimo, da on nas ne mara. 9. ŠIRJENJE GOVORIC (nenamerne – namerne):

• vsebujejo del resnice, drugače ne morejo postati govorica; • nenamerne nastanejo, ko se posameznik poskuša uveljaviti (sproži jih

nehote);

40

• namerne – nekomu hočemo škoditi ali sebi koristiti. Zdravilo za take govorice v podjetju je »kontra govorica« – govorica z obratno vsebino;

• tisti, o katerem govorica kroži, jo izve zadnji.

10. REAKCIJSKA FORMACIJA – (potlačitev motivov). Če nekoga ne maramo, smo pretirano prijazni do njega. Ali obratno. 11. KOPIČENJE FRUSTRACIJ – sledijo redki, vendar takrat siloviti izbruhi. Primer: miren, tih, nikoli problematičen delavec pride nekega dne v svoje podjetje in s šibrovko ustreli sedem sodelavcev. Kopičenje frustracij je značilnost zelo samokontroliranih ljudi, ki frustracijo potlačujejo, ne pa rešujejo sproti.

3.1.2 STRES Beseda stres pomeni pritisk, težo, nadlogo, muko ali težavo. Vzroki za nastanek stresa so, evolucijsko gledano, zgodovinski. Ko se je človek počutil fizično ogroženega, se je moral pred nevarnostjo braniti ali pobegniti. Telesno vzburjenje ali ekscitacija je povzročilo povečano izločanje hormona adrenalina, ki je »krivec« tudi današnjega stresa. Stres pomeni dogajanje v telesu, ki se kaže z motnjami ali rušenjem notranjega ravnovesja. Vzrokom stresa pravimo stresorji in so:

• stresorji ozadja – vedno prisotni in relativno nenevarni (npr. hrup, premočna svetloba);

• kataklizmični stresorji – so redki in prizadenejo masovno (potres, poplava,

nenadni dogodki, požari, vojna ali ekološke nesreče);

• osebni stresorji – so človeku najbolj nevarni (npr. emocionalni stres, ki se kaže v jezi, besu, tesnobi ali strahu).

Izvori stresa se lahko nahajajo izven človeka. To so stresorji ozadja ali kataklizmični stresorji. To je lahko delovno mesto, ki ga zasedamo. Stresorji v človeku so lahko bolezenska stanja (rak, kap ali invalidnost). Konfliktna psihična stanja lahko pomenijo notranje stresorje. Ali pa so stresor že omenjene frustracije, konflikti, pomanjkanje časa ali pa neprimerni življenjski slog. Kot posledica frekventnih, dalj časa trajajočih frustracij, se pojavi negativni stres ali distres. Vendar pa stres ni vedno negativen, slab in škodljiv. Poznamo tudi »dober«, pozitiven stres, ki ga imenujemo eustres. Pravzaprav ločimo 3 vrste stresa:

1. NORMALNI STRES doživljamo dnevno. Obremenitve jemljemo kot nekaj normalnega. Pravzaprav sploh nimamo občutka, da smo pod stresom.

41

2. POZITIVNI ALI PRIJAZNI STRES

(EUSTRES) nas postavlja v stanje pripravljenosti. Deluje v naš prid, ker nam daje občutek moči. Povzroča prijetno vznemirjenje ter pozitivno vpliva na naše sposobnosti in učinkovitost. Ugodno vpliva na našo ustvarjalnost, uspešnost, učinkovitost, vedrost in jasno mišljenje.

3. NEGATIVNI ALI ŠKODLJIVI STRES (DISTRES) pa je povezan s

frustracijami, obrambnimi mehanizmi, tesnobami in psihosomatskimi težavami. Telesni odzivi na ta stres se kažejo v:

• pospešenem utripu srca; • pospešenem dihanju; • povečanem potenju; • povečanih zenicah; • višanju sladkorja in maščob v krvi; • mišični napetosti; • hladnih dlaneh in stopalih; • prebavnih motnjah in • tresenju.

Psihični odzivi na negativni stres pa so vidni predvsem v:

• zaskrbljenosti, obupu in nemoči; • tesnobi ali depresiji; • nepotrpežljivosti, razdraženosti; • jezi, agresivnosti; • nezadovoljstvu, zdolgočasenosti; • preobčutljivosti; • raztresenosti in nezbranosti; • občutku preobremenjenosti; • nesposobnosti jasnega mišljenja in • neučinkovitosti ter neuspešnosti.

Tipične oblike vedenja, ki ga opazimo ob prisotnosti negativnega stresa, so:

• motnje prehranjevanja – preveč ali premalo hrane; • uživanje poživil – kava, kajenje, alkoholne pijače, droge; • nedružabnost, nemir, zaprtost vase in • nespečnost.

42

Stres na delovnem mestu se pojavi kot posledica dolgotrajnih nerazrešenih frustracij. Je psihofiziološko stanje, ki se izraža tudi z zmanjšanimi umskimi sposobnostmi. Spomin peša, ne moremo se zbrati. Najpogostejši vzroki stresa v organizaciji so: 1. NEUSTREZNO DELO:

• prezahtevno; • premalo zahtevno glede na sposobnosti, znanja, izkušnje posameznika.

2. KONFLIKTNA PRIČAKOVANJA: nerealna pričakovanja glede napredovanja itd. 3. NEJASNO DEFINIRANE VLOGE: vodijo do nejasnega statusa in ugleda. Zaposleni ne ve točno, kaj mora delati, to lahko pomeni tudi neustrezno plačilo. 4. PREOBREMENJENOST Z VLOGAMI: od osebe se preveč pričakuje. 5. STRAH IN ODGOVORNOST: bojazen, da ne bomo dovolj učinkoviti. Strah pred nalogami. 6. DELOVNI POGOJI:

• delovno okolje – hrup, vročina, vlaga, tema; • socialna izolacija.

7. ODNOSI PRI DELU:

• s podrejenimi; • z nadrejenimi.

8. ODTUJITEV: zaposleni ne sodelujejo pri odločanju.

43

3.1.3 IZGORELOST PRI DELU ALI »BURNOUT« Dolgotrajen stres na delovnem mestu nas lahko privede do izgorelosti ali burnouta. Takrat dobesedno pregorimo. Nismo več zmožni funkcionirati niti v podjetju niti v zasebnem življenju. Pogosto je potrebna dolgotrajnejša hospitalizacija. Do izgorelosti vodijo delovni pogoji, ki peljejo do nadaljnih pogojev in posledic, kot so stres, občutek krivde, nemoči. DELOVNI POGOJI:

• stalni pritiski; • nesigurnost; • tekmovalnost; • konflikti; • prekomerna specializacija; • ekonomski problemi; • zdravstveni problemi; • izolacija; • neosebnost

PRODUCIRAJO

NASLEDNJE POGOJE:

• neizpolnjena pričakovanja; • pomanjkanje izzivov; • omejeno mobilnost; • preobremenjenost z delom; • in neodločanje

VODIJO DO

POSLEDICE:

• stres; • utrujenost; • frustracije; • nemoč; • občutek krivde

LAHKO PRIPELJEJO DO IZGORELOSTI!

Da bi ublažili frustracije in stres, si pomagamo z raznimi sprostitvenimi tehnikami. Pomagajo tudi zabava, rekreacija in šport.

44

3.2 ČUSTVOVANJE Zdaj že vemo, kako zmoten je stereotip »Čustva v poslu nimajo kaj iskati!« Brez pozitivnih čustev organizacija ne more funkcionirati uspešno. Pomanjkanje le-teh se kaže v slabi poslovni klimi. Brez agresivnosti, ki je mešanica večih čustev, ne moremo biti dober pogajalec ali prodajalec. Povedali smo že, da so čustva tesno povezana z motivacijo. Čustva kot gibalo našega ravnanja se izražajo v samem latinskem pomenu čustev – emocijah (lat. emotio). E = iz in moveo = gibljem, torej izkušnja, ko človek »izstopa iz sebe«, nekaj v njem se giblje navzven. O motivaciji ni mogoče govoriti brez čustev. R. Plutchik je leta 1970 sestavil multidimenzionalen model za opis čustev v treh jezikih: Slika 12: Trije jeziki opisa čustev (R. Plutchik)

Čustveni procesi obsegajo doživljanje in izražanje številnih čustev – emocij (strahu, veselja, ljubezni …), razpoloženj in afektov. Čustva so pozitivna ali negativna – okolico doživljamo z ugodjem ali neugodjem, z veseljem ali žalostjo. Za čustva je značilna parna nasprotnost ali bipolarnost čustev. Za vsako čustvo (strah, veselje, ljubezen) najdemo nasprotno dvojico (pogum, žalost, sovraštvo). Čustva so torej duševni procesi, s katerimi doživljamo poseben odnos do pojavov, predmetov, oseb, njihovo privlačnost ali pa neprivlačnost.

SUBJEKTIVNI JEZIK VEDENJSKI JEZIK FUNKCIONALNI JEZIK Strah Umik, beg Zavarovanje Jeza, bes Napad Uničevanje Veselje Objemanje Razmnoževanje Žalost Izguba stika Pomanjkanje

45

V poglavju o osebnostnih profilih smo v petfaktorskem modelu že omenjali čustveno stabilnost. Ta se kaže tudi s čustveno zrelostjo. Ob normalnem čustvenem razvoju se oblikuje čustveno zrela osebnost, za katero je značilna:

• ustreznost čustvenih odzivov (na primer žalost na pogrebu); • razvitost in primerna kontrola čustev – izražanje čustev, vendar tudi zmožnost

nadzorovanja njihovega izražanja;

• pestrost in kompleksnost čustev – razvito, pestro in globoko čustvovanje. Izražanje čustev pa je seveda kulturno pogojeno. V določenih kulturah je sprejemljivo in sploh zaželeno burno izražanje čustev (latinske države), drugje pa velja čustvena zadržanost – skandinavske države ali Anglija. To je pomembno z vidika poslovnega komuniciranja, ko imajo poslovne stike ljudje iz različnih kultur. Neupoštevanje razlik lahko povzroči nesporazume in mnoge »nerodne« situacije. Razlike lahko najdemo tudi med spoloma. Nasploh velja stereotip, tudi pri nas, da naj bi bile ženske bolj čustvene. Nekatere menedžerske študije zelo resno obravnavajo te razlike in pripisujejo ženskam večjo vodstveno uspešnost prav zaradi čustvenega dejavnika.

3.3 MIŠLJENJE Mišljenje je odkrivanje novih odnosov med izkušnjami. V širšem pomenu spadajo k mišljenju vsi procesi – presojanje, sklepanje, posploševanje; v ožjem pa pomeni reševanje problemov. Ločimo miselne strukture (zaznave, predstave, pojme), miselne operacije (reševanje problemov) in miselne strategije (preizkušanje hipotez – teorija). Pojme označujejo simboli. Pojmi nastanejo z abstrakcijo in posploševanjem. Besede so tudi simboli. Zato govor oblikuje posamezne operacije mišljenja. Vendar pa mišljenje ni vedno nujno vezano na govor. Guilford tako loči dve različni vrsti mišljenja:

• konvergentno – rešitev problema je le ena; • divergentno – ustvarjalno ali kreativno, ki pripelje do več različnih rešitev.

46

PRIMER: Če bi se lotili izračuna naslednjega matematičnega problema: 6 1 + (√3 . ─ ) / 56 = ? 4 bi prišli do rezultata. Če bi ga seveda prav izračunali, bi rešili problem na podlagi konvergentnega mišljenja. Pomembno je, da bi razrešili drugi člen in ga ob vsoti prvega delili s tretjim členom. Torej bi problem reševali po korakih. Edina možna rešitev tega problema je le ena. Miselne strategije so naši načini uporabe miselnih operacij. Pri reševanju problemov iščemo strategije, ki nas čim hitreje pripeljejo do rešitve. Najpogostejše miselne strategije so:

• reševanje s poskusi in napakami – je precej neučinkovita strategija. Včasih tudi »boleča«;

• strategija plezanja na hrib – je izbiranje strategij, ki zmanjšujejo razlike med

tekočim in končnim stanjem. Lahko bi tudi rekli »preizkušanje po korakih«;

• strategija sredstvo – cilj – je podobna prejšnji. Razlikuje se po možnosti koraka nazaj. Včasih se rahlo oddaljimo od cilja, da so naslednji koraki uspešnejši (npr. pri partiji šaha žrtvujemo določeno figuro);

• strategija preizkušanja hipotez – predstavlja različne cilje in različne poti do

ciljev. Ta strategija je najzahtevnejša. Učinkovitost reševanja problemov je odvisna od naših sposobnosti, motivacije in znanja. Miselne strategije so povezane tudi z našimi kognitivnimi in učnimi stili, ki jih bomo predstavili v zadnjem poglavju. Mišljenje lahko razdelimo tudi na formalnologično in intuitivno mišljenje (intuicija). Proces mišljenja poteka po korakih, ki jim pravimo premise. Podobno funkcionira »računalniška pamet« (software), kjer teče računalniški program po vrsticah ali korakih.

47

Slika 13: Shematski prikaz poteka formalnologičnega mišljenja

Premise si sledijo po korakih od prve do zadnje – od miselnega problema do rešitve le-tega. Proces poteka zavedno, zavedamo se slehernega miselnega koraka. Po tem principu smo razreševali matematični problem iz prejšnjega primera. Slika 14: Shematski prikaz poteka intuitivnega mišljenja

Intuitivno mišljenje poteka podobno kot formalnologično, s to razliko, da se vmesnih premis ne zavedamo. Prikazan nam je problem in nenadoma nam je znana tudi rešitev. Zdi se nam, da je kar »padla od nekod«. Zato se intuicije drži toliko mističnosti. Intuitivno mišljenje lahko poteka tudi med spanjem. Če se pred spanjem mučimo z nekim problemom, se lahko zjutraj zbudimo z rešitvijo. Med spanjem so potekale faze premis na nezavednem nivoju. V biografijah znanstvenikov so tovrstne izkušnje dokaj pogoste. Od tukaj tudi rek: »Jutro je pametnejše od večera«. Stereotipno gledanje pripisuje ženskam več intuicije, vendar pa raziskave tega ne potrjujejo vedno.

PREMISE PROBLEM

REŠITEV

1. --------------------------------------------- 2. --------------------------------------------- 3. --------------------------------------------- 4. --------------------------------------------- 5. --------------------------------------------- 6. ---------------------------------------------

PREMISE PROBLEM

REŠITEV

1. --------------------------------------------- 2. --------------------------------------------- 3. --------------------------------------------- 4. --------------------------------------------- 5. --------------------------------------------- 6. ---------------------------------------------

48

3.3.1 ZAZNAVANJE Zaznavanje je prva stopnja spoznavanja okolja in pomeni sprejemanje in razlaganje sporočil, ki prihajajo iz njega. Učenje je druga stopnja in pomeni shranjevanje in ohranjanje sporočil. Mišljenje pa je tretja stopnja in pomeni predelavo sporočil. Pozornost je naša osredotočenost na nekoga ali nekaj. Na neko stvar ne zmoremo biti osredotočeni dolgo časa – naša pozornost skače s predmeta na drug predmet. Temu pravimo SELEKTIVNA POZORNOST. Pomembno je zavedanje selektivnosti pozornosti z vidika osebnega menedžmenta. Verjetno sami opažate, da ste težko osredotočeni na neko stvar dolgo časa. Dogaja se vam, da si zapomnite nepomembne stvari, tiste pomembnejše pa vam uidejo. Pozornost, organizacija in razlaga so tri komponente zaznavanja. Nazoren primer napačnega zaznavanja zaradi selektivne pozornosti ter organizacije in razlage zaznav so grafične iluzije. Slika 15: Grafična iluzija

Zdi se, da se krogi vrtijo z različnimi hitrostmi v različne smeri. Kljub temu, da vemo, da se statična slika na papirju ne more premikati, smo zaradi napake zaznavanja prepričani, da se giblje.

49

3.3.2 UČENJE IN SPOMIN V okviru osebnega menedžmenta bomo tukaj govorili predvsem o učenju učnih vsebin. Socialno učenje bo predstavljeno v drugih poglavjih. Ljudje se ne učimo enako učinkovito. Med nami so velike razlike. Naš učni uspeh je odvisen od mnogih dejavnikov. Eden pomembnejših je seveda motivacija za učenje. Tukaj lahko omenimo:

• zunanjo učno motivacijo – ko se učimo zaradi obljubljene nagrade ali kazni; • notranjo učno motivacijo – učimo se zaradi lastnega interesa in zadovoljstva.

Izpitna ocena, ki jo študent doseže, je lahko zanj nagrada ali kazen. Notranja motivacija je vsekakor učinkovitejša in trajnejša. Vendar pa ponavadi govorimo o kombinaciji obeh. Študent se uči se zaradi izpitne ocene, vendar pa mu dobra ocena lahko vzbudi nadaljnje zanimanje za predmetno področje. Uspešnost našega učenja je odvisna od štirih dejavnikov:

• fizičnih – kot so osvetlitev ali temperatura prostora, hrup v njem, vreme; • fizioloških – kratkotrajnih (utrujenost, lakota) ali dolgotrajnih (npr. bolezen);

• socialnih dejavnikov – ki predstavljajo naš ekonomski status, medosebne

odnose v družini ali podjetju;

• psiholoških dejavnikov – kot so naše sposobnosti, že omenjena motivacija, navade, spretnosti in naša znanja. Od sposobnosti je najpomembnejša splošna inteligentnost, za posamezne vrste učenja pa potrebujemo tudi nekatere druge specifične sposobnosti. Na primer sposobnost spominjanja pri rutinskem učenju, zaznavno sposobnost pri senzornem učenju, številčno sposobnost pri učenju matematike ali sposobnost besednega razumevanja pri besednem učenju.

Učenje je spreminjanje naše dejavnosti pod vplivom izkušenj. Razlikujemo enostavne in zapletene oblike učenja, glede na gradivo pa motorično, besedno in senzorno učenje. Senzorno učenje je na primer prepoznavanje različnih oblik. Učni proces poteka v treh fazah:

• pridobivanje; • ohranjanje; • obnavljanje.

Ohranjanje pomeni vztrajanje spominskih sledi, njihovemu propadanju pa pravimo pozabljanje. Za uspešno učenje potrebujemo razvite spominske sposobnosti. Da bi si določene vsebine zapomnili, jih moramo obnavljati. Pri šolskem učenju je to ponavljanje učnih vsebin. Razlikujemo tri vrste spomina:

50

• senzorni (senzorni register ali trenutni spomin); • kratkotrajni; • dolgoročni spomin.

Kratkotrajni ali delovni spomin je nosilec zavesti in pomeni »našo sedanjost«. V primeru travmatskih poškodb ali bolezenskih stanj (Alzheimerjeva bolezen), ko je ta spomin okrnjen ali onemogočen, deluje posameznik v času in prostoru povsem dezorientirano. Informacije prehajajo iz kratkoročnega spomina v dolgoročni po potrebi. Spomini se »skladiščijo« in obnavljajo po potrebi. Pozabljanje v kratkotrajnem spominu je relativno hitro. PRIMER: Podoben delovanju človeškega spomina je »računalnikov spomin«. Pravzaprav računalniški inženirji nenehno posnemajo delovanje človeških možganov. Skrajna oblika so t. i. »bionevronske mreže«, kjer stroj posnema funkcioniranje človeških možganov. Temu pravimo tudi »umetna inteligenca«. Kratkotrajen spomin osebnega računalnika je fizični pomnilnik (RAM). Dolgoročni spomin pa predstavljajo trdi diski, ROM enote (CD, DVD), USB spominski diski in druge spominske ali »flash« kartice. Če iz vašega PC-ja odstranite kartice fizičnega spomina, bo »mrtev«. Premalo fizičnega spomina pa prizadeva predvsem mlajše uporabnike, ko imajo probleme z igranjem novejših, spominsko zahtevnih 3 D iger. Dolgoročni spomin nima omejitev. Hrani lahko več sto milijonov podatkov. Celotno znanje, vse izkušnje, ki smo jih doživeli, so shranjene v njem. Pozabljanje v njem je počasno. Podatki v njem so povezani v spominske mreže, kar nam omogoča njihov priklic. Vendar pa do vseh podatkov v tem spominu ne moremo priti zaradi različnih spominskih blokad. V psihoanalitični psihoterapiji so do določenih travmatskih doživljajev, ki se jih pacient ni mogel spomniti zaradi obrambnih mehanizmov, terapevti dostopali celo s hipnozo. Nekatere spominske teorije zagovarjajo hipoteze, da se vse informacije iz senzornega in kratkotrajnega spomina prenesejo v dolgoročni spomin. Le priklicati jih ne zmoremo. Vendar pa načeloma velja, da v dolgoročni spomin prehajajo za človeka pomembnejše vsebine. Pomembno vlogo pri prehajanju igrajo tudi čustva. Raziskave šolskega učenja ugotavljajo, da je za prenos iz kratkotrajnega v dolgoročni spomin potrebno ponavljanje, in sicer proces traja približno tri dni. Če se torej želi študent dobro naučiti vsebino, si jo za dlje časa zapomniti in doseči dober rezultat na izpitu, se naj uči precej več kot tri dni pred izpitom.

51

PRIMER: Vsakdanje trenutne izkušnje so zabeležene v senzornem (trenutnem) in kratkotrajnem (delovnem) spominu. Ogledujte si spodnje številke približno 10 sekund. Zaprite knjigo in jih ponovite. 11 6 53 7 19 S pomočjo senzornega in kratkotrajnega spomina ste si jih zapomnili. Čez 10 minut ali jutri pa jih več ne boste znali ponoviti. Zakaj? Ker so čisto naključne in nesmiselne – brez pomena, ne vidite razloga, da bi si jih za dlje časa zapomnili. Torej ni prišlo do prehoda informacije iz kratkotrajnega v dolgoročni spomin; ali pa je prešla in ni primerno organizirana, tako da je ne morete priklicati. To bi lahko preverili samo s hipnozo. Če bi pa te številke nenehno ponavljali, se jih učili, bi si jih zapomnili za celo življenje.

3.3.3 USTVARJALNO IN POZITIVNO MIŠLJENJE Ustvarjalno mišljenje od ostalih vrst mišljenja razlikuje izvirnost. Ustvarjalni dosežki so redki, nenavadni, izjemni in pogosto enkratni in neponovljivi. Odliki ustvarjalnega mišljenja sta prožnost in gibljivost. Prožnost mišljenja pomeni sposobnost prihajanja do nadpovprečnega števila idej in rešitev. Gibljivost mišljenja pa predstavlja sposobnost spreminjanja rešitev. Večina ljudi je zadovoljna z rešitvijo in nima želje, da bi jo spreminjali. Če pa težite k dopolnjevanju, razvijanju in spreminjaju že obstoječe rešitve, ste ustvarjalni mislec. Ustvarjalno mišljenje je divergentno mišljenje, možnih rešitev problemov je več. Ljudje, ki imajo razvito ustvarjalno mišljenje, veljajo za nekonformiste. Zanje so značilne osebnostne lastnosti vztrajnosti, radovednosti, notranje motivacije in čustvene občutljivosti. V poslovni psihologiji uporabljamo različne standardizirane tehnike in metode za vzpodbujanje in krepitev ustvarjalnega mišljenja zaposlenih. Tehnike za porajanje idej uporabljamo pri reševanju problemov v tehnologiji in proizvodnih programih, strategijah upravljanja, izobraževanju, v znanstvenih organizacijah za postavljanje hipotez ali v državni administraciji pri določanju strateških razvojnih opcij.

52

Najpogostejše tehnike porajanja idej v podjetju so:

• tehnika prostih asociacij (ideje nam padejo na um na podlagi besede, pojma); • analiza s pomočjo metafor (primerjav) – neobičajno povezovanje stvari;

• analiza s pomočjo liste dejavnosti – analiza bistvenih značilnosti procesa;

• liste vprašanj – seznam vprašanj (intervju);

• smešna vprašanja – humor je tudi znak kreativne inteligence;

• ideje z imitacijo – posnemanje (industrijsko vohunstvo);

• analiza tujih napak – lahkoten način učenja na napakah drugih;

• razčlenitev vprašanj na dele – analiza posamezne besede iz problema.

Te tehnike lahko uporabljamo skupinsko ali individualno. Skupinske tehnike porajanja idej so:

• viharjenje – brainstorming: potrebujemo vodjo in 30 do 45 minut časa. Idealno je, če je v skupini 6 do 12 ljudi.

• Zapisovanje misli – brainwriting: je primerna za manj strokovne probleme z

večjim številom možnih rešitev. Uporablja se v skupini 4 do 7 ljudi.

• Delfi metoda: je metoda predvidevanja in napovedi pri upravljanju in razvoju podjetij ter temelji na statistični obdelavi mnenj ekspertov za določeno področje. Take napovedi se preverjajo po določenem času, npr. petih letih.

Ko govorimo o kreativnem mišljenju v poslovnih sistemih, moramo ločiti pojma invencije in inovacije. Veliko ljudi (tudi strokovnjaki) pojma zamenjuje ali celo istoveti. Invencija pomeni neko novo rešitev. Ko invencija preide v praktično uporabo, govorimo o inovaciji. Torej šele ko invencija pokaže neko praktično vrednost za podjetje, preide v inovacijo.

53

Za naše uspešno in učinkovito poslovno delovanje je velikega pomena pozitiven odnos do samega sebe. Ta se kaže v naši samozavesti in samopodobi. Pomembnost obeh smo že podrobneje spoznali. Stališča do sebe pa se odražajajo tudi v načinih našega razmišljanja, ki je povezano z našim vedenjem. Tako naj bi vedno o sebi in naši okolici (organizaciji) mislili pozitivno. V psihologiji govorimo o fenomenu prerokbe, ki sama sebe uresničuje. Naše misli in čustva (strahovi) se uresničijo, ker sami nezavedno težimo k njihovi uresničitvi. Zadeva funkcionira podobno kot vera v horoskopske napovedi. V ameriški literaturi je veliko psiholoških pripročnikov za osebno rast, ki gradijo na večanju samozavesti in višanju naše samopodobe. Večina jih temelji na samouresničujoči se prerokbi. Rezultati osebne rasti pa se kažejo v bogatejšem in uspešnejšem zasebnem in poslovnem življenju. PRIMER: Nekdo, ki verjame v horoskopske napovedi prihodnosti, sliši zjutraj napoved, ki mu grozi z veliko verjetnostjo prometne nesreče. Kaj se bo zgodilo? Verjetno bo res doživel prometno nesrečo. Vendar ne zaradi astrologije; ker ga bo prerokba obremenjevala, bo manj pozoren na dogajanje v prometu – nenehno bo pričakoval »kdaj se bo zgodilo«. Prav to, nezbranost na cesti, pa lahko povzroči usodno napako, ki prevede do prometne nesreče. Torej se je prerokba samouresničila.

3.4 OSEBNI NAPOTKI Slika 16: Preglednica pomembnejših misli osebne rasti in pozitivnega mišljenja PRAKTIČNE SKRIVNOSTI SI TOČNO TO, KAR MISLIŠ, DA SI. IGRAŠ TO, KAR MISLIŠ, DA SI. VERA V SEBE TI NAJBOLJ POVEČA SPOSOBNOSTI. RAZVIJAJ NAVADE IN NAVADE NAJ RAZVIJAJO TEBE. NAVADA JE TISTO, KAR POČNEŠ VSAK DAN VES MESEC. ODLIČNOST JE NAVADA, NE SLUČAJNO DEJANJE. POVEČAJ SI SAMOZAVEST Z ODPUŠČANJEM LASTNIH NAPAK. ODPUSTI SI, DA SE ZNEBIŠ OBČUTKA KRIVDE. TEKMUJ Z DRUGIMI, VENDAR SE NE PRIMERJAJ. ZMAGOVANJE JE PRIUČENA NAVADA. ZMAGOVALCI NIKOLI NE ODNEHAJO, OMAHLJIVCI PA NE ZMAGAJO. VEDNO JE PREZGODAJ OPUSTITI TRUD ZA DOSEGO CILJA. NI USPEHA NITI PORAZA BREZ TEBE. TVOJA STALIŠČA USTVARJAJO VZDUŠJE USPEHA ALI PORAZA. SKRB VPLIVA NA PREDSTAVE ZELO NEGATIVNO. TO, KAR MISLIŠ, DA LAHKO NAREDIŠ, RES LAHKO NAREDIŠ. VEČINA LJUDI MISLI, DA NE, ZATO SO NEUSPEŠNI.

54

V okviru osebnega menedžmenta moramo vedeti, kakšno ravnanje nam je všeč. Če želimo biti uspešni in iz svojega življenja ter dela čim več iztržiti, moramo ugotoviti, kaj in kako najraje delamo. Tako se bomo lahko organizirali in bo naše delo postalo tisto, kar najraje počnemo. Da se bolje spoznamo, poleg poznavanja osebnostnih profilov, je ključnega pomena, da ugotovimo, kakšen je naš najljubši odnos do življenja. Ta ugotovitev nam bo omogočala ovrednotenje možnosti, ki so nam na voljo. Tako bomo lahko izbrali tisto, ki nam najbolj ustreza. S spoznavanjem svojih nagnjenj bomo ugotovili, katerim področjem bi se bilo potrebno bolj posvetiti in katerih izogibati. Zato bi bilo potrebno, da si ogledamo možnosti, ki so nam na voljo. Ločimo štiri osnovne sklope nagnjenj, povezanih s štirimi osebnostnimi profili, ki smo jih predhodno omenjali:

• Organizirano ali spontano. Odraža se v našem splošnem odzivanju na življenje.

• Stvarno ali intuitivno. Kako najraje sprejemamo podatke.

• Analitično ali sočutno. Kako ponavadi predelamo podatke in se odločamo.

• Družabno ali samotno. Kako si pridobivamo osebno in socialno moč.

Organizirano – spontano Raziskati morate, kakšen je vaš življenski slog. Premislite, katere trditve veljajo za vas:

• Rad imam stvari organizirane, tako da vedno vem, kaj počnem večino časa. • Rad delam spontano, urejenost me spravlja v obup.

Če raje delate organizirano, se lotevajte nalog, ki od vas zahtevajo načrtovalnost in izpolnjevanje danih projektov. Kadar boste naleteli na nepričakovane zaplete, vas ti lahko iztirijo. Če raje delate spontano, pa vam bolj leži manj strukturirano delo. Rutina in vnaprej določeno delo vas lahko začneta utrujati. Ne, da ne bi zmogli dela in nalog, ki vam »niso pisana na kožo«, ampak vas le-ta izčrpavajo in se v takšnih situacijah težje upravljate.

55

Stvarno – intuitivno Pri upravljanju samega sebe je pomemben način sprejemanj in procesiranja informacij. Premislite, kako najraje zbirate in uporabljate podatke:

• Vsa dejstva in podrobnosti rad sistematično uredim. Zelo dobro presojam praktično naravo danih okoliščin.

• Navadno si zamislim širšo sliko in raziskujem različne možnosti. Rad razvijam različne možne načine rešitve problema.

Če se zlahka osredotočite na vsa razpoložljiva dejstva, ne boste prezrli pomembnih podrobnosti, ki bi lahko vplivale na vaš položaj. Vendar pa pazite, da pri zbiranju vseh relevantih podatkov ne »zamudite« ponujene priložnosti. Če si zamišljate širšo sliko, boste hoteli raziskati vse možnosti in v stvarnih dejstvih poskušali najti pomen in strukturo. Pokazala se bo vaša ustvarjalnost, vendar obstaja nevarnost, da pri celostnem pogledu na situacijo prezrete pomembne podrobnosti. Poiskati si morate delo, pri katerem bo vaš najljubši način predelovanja informacij obrodil sadove. Če boste delali tam, kjer vaših sposobnosti ne cenijo, ali kjer bi delali proti svoji volji, se boste počutili onemogočene ali izčrpane. Vso razpoložljivo energijo boste namreč porabljali za izpolnjevanje nalog, ki vam »ne ležijo«. Če ste »drobnjakarski«, vam bodo zahteve širšega vpogleda v situacije (npr. petletni poslovni načrt) povzročale težave. Situacije si boste zamišljali zelo zamegljeno zaradi pomanjkanja konkretnih podatkov in z veliko verjetnostjo boste napačno predvidevali. In obratno, če imate razvito intuitivno mišljenje, boste delo s »surovimi« podatki jemali kot obremenjujoče in žaljivo. Analitično – sočutno Premislite, kako se ponavadi najraje odločate:

• Rad uporabljam nepristransko in mirno obravnavanje, ki temelji na logiki. • Rad uporabljam sočutno in razumevajoče obravnavanje, ki temelji na

upoštevanju stališč drugih ljudi. Če ste nagnjeni k logičnemu odločanju, boste zadovoljni v okoliščinah, ki zahtevajo objektivnost, obdelavo podatkov in računske spretnosti. Če uporabljate sočutje (empatijo), se boste dobro počutili v situacijah, kjer boste lahko svetovali in pomagali drugim. Če je vaš profil osebnosti analitik, bodo ljudje o vas mislili, da ste »trdosrčni». Če pa se pri vas pojavlja osebnostna poteza empatije, bodo analitiki o vas mislili, da ste preveč popustljivi.

56

Družabno – samotno Premislite o tem, kako si običajno pridobite energijo, ko se počutite izčrpane:

• Rad počnem kaj v zvezi z ljudmi, obiščem prijatelje, prijetno zabavo • Čas preživim sam, poslušam glasbo, berem knjigo, se ukvarjam s svojim

hobijem … Če ste radi v družbi ljudi, vas delo, kjer ste osamljeni, spravlja v obup. Če pa raje delate sami, vas stalne zahteve sodelavcev spravljajo v jezo. Ko ste ugotovili, v kateri osebnostni profil spadate in kako se v danih razmerah najverjetneje vedete, lahko predvidite, v katerih položajih bi verjetno dosegli uspeh:

• Če se držite dejstev in ste organizirani (analitik), ste prav gotovo odgovorna oseba. Najuspešnejši boste pri delu, ki je natančno določeno in pri katerem se ceni vaša zbranost in natančnost.

• Če se držite dejstev in se odzivate spontano (vodja), ste nagnjeni k dejavnemu

ukrepanju. Veselilo vas bo delo, pri katerem boste morali hitro odpravljati težave in se takoj odzivati nanje – krizne situacije.

• Če ste intuitivni in spontani, boste imeli veliko zamisli (družabnež). Bolje se

boste znašli v položajih, kjer je namen splošno določen. Pri delu boste uporabili svojo iznajdljivost.

• Če ste intuitivni in sočutni (odvisnež), ste zelo usmerjeni k ljudem. Želite

pomagati drugim, da lahko popolnoma razvijejo svoje sposobnosti. Zavedati se morate, v čem ste dobri in kje so vaše pomanjkljivosti. Dobro bi bilo, da bi se izogibali poklicem, v katerih bi delali proti svojim nagnjenjem. To bi vam namreč povzročalo stresne situacije in v najhujši obliki celo pregorelost pri delu. V Ameriki je vrednota, če se posameznik preizkusi v čim več poklicih in dejavnostih. Pri nas je žal še vedno prisoten predsodek, kot ostanek komunistične dediščine, kjer oseba, ki v kratkem času zamenja več poklicev in interesnih zanimanj, velja za nezanesljivo in nevredno zaupanja.

3.5 POVZETEK V poglavju smo predstavili osnovne duševne procese – motivacijo, čustvovanje in mišljenje. Razumevanje le-teh nam olajša vpogled v lastna doživljanja in duševno dogajanje drugih v naši organizaciji. V podjetju se pojavljajo tudi frustracije, ki posledično lahko vodijo do stresa ali celo pregorelosti.

57

3.6 PREVERIMO SVOJE ZNANJE: 1. Kaj so duševni procesi? 2. Kateri duševni procesi pravkar potekajo v vas? 3. Kaj so čustva? 4. Kako bi ocenili vašo motivacijo za študij? 5. Kaj so frustracije? 6. Katere obrambne mehanizme na frustracije opažate pri sebi? 7. Kateri so najpogostejši obrambni mehanizmi v vaši organizaciji? 8. Zakaj se pojavlja selektivnost pozornosti? 9. Kaj je kreativno mišljenje? 10. Katere tehnike kreativnega mišljenja poznate? 11. Ali si prizadevate nadzorovati svoja čustva? 12. Ali ste razvili »trdoživost«? 13. Ali opažate, da ste suženj navad? 14. Ali se z rutinskimi navadami izogibate potrebnim spremembam? 15. Ali se težko soočate s težavami? 16. Ali trpite zaradi preveč stresa? 17. Ali ste se pri soočanju s težavami oprijeli slabih navad?

3.7 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI: • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA I. Ljubljana: Davean. • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA II. Ljubljana: Davean. • Trstenjak, A. (1976). PROBLEMI PSIHOLOGIJE. Ljubljana: Slovenska Matica.

58

4 ORGANIZACIJA IN POSAMEZNIK Nobena organizacija, niti poslovna, ne more obstajati brez posameznikov. Zato govorimo tudi o socialnih organizacijah. Obratno bi lahko načeloma trdili, da posamezik lahko obstaja brez organizacije. Vendar ni tako. Razmislimo, s koliko različnimi oblikami organizacij, vključno z državo, imamo dnevno opravka, poleg institucije, kjer smo zaposleni. V popolni izolaciji, na osamljenem, eksotičnem otoku bi se morda »rešili« organizacij, vendar življenje najverjetneje ne bi bilo prijetno. Spomnimo se filma »Brodolomec«. V poglavju si bomo ogledali socialno vedenje v poslovnih organizacijah, različne vloge, ki jih igramo v njih ter njihovo konfliktnost. Razumeli bomo tudi značilnosti uspešnih poslovnih organizacij.

4.1 SOCIALNO VEDENJE V POSLOVNIH ORGANIZACIJAH Organizacija je tista strukturirana skupina, ki koordinira svoje funkcije in napor pri doseganju skupinskih ciljev. Vsaka poslovna organizacija nas postavlja pred posebne zahteve, ki so značilne predvsem za to organizacijo in ki jim ne bomo izpostavljeni v drugih okoljih. Članstvo v organizacijah predstavlja tudi določene omejitve. Najbolj ekstremen primer takih omejitev so organizacije, ki jim Stephenson pravi »totalne institucije«. To so npr. zapori. Tudi druge, sicer »normalne« organizacije, se lahko včasih obnašajo podobno kot totalne institucije. Shein (Rot, 1983) je organizacijo definiral kot racionalno usklajevanje dejavnosti določenega števila ljudi, ki ima nek očiten namen ali cilj. Dosega ga z delitvijo dela in funkcij ter s hierarhijo avtoritete in odgovornosti. Organizacijska dejavnost je pri tem dejavnost njenih članov. Organizacija se lahko obravnava z dveh vidikov ali na osnovi dveh pristopov:

• kot značilnost ali lastnost določene skupine; • kot vrsta ali tip skupine.

Organizacija je hkrati integriran sistem večih skupin in njihovih članov, za katerega je značilna delitev dela, odgovornosti in pravic in ki z ustaljenimi pravili vedenja in odnosov dosega nek skupni cilj. Etzioni (1964) je vrste moči, na katerih temelji organizacija, razdelil na prisilo, korist ter vrednote in norme. Pojem moči bo podrobneje predstavljen v naslednjih poglavjih.

59

Značilnosti organizacije naj bi bile:

• kompleksnost; • delitev dela (organizacije so posledica »družbene delitve dela«, hkrati pa jo

tudi izražajo; delitev dela se izraža tako na medosebni kot na medskupinski ravni);

• formalizacija organizacijskih funkcij in dejavnosti, kar se kaže v oblikovanem

sistemu vlog, norm in vrednot;

• koordinacija organizacijskih funkcij in dejavnosti;

• odprtost (organizacija je socialni sistem, ki je »produktiven«, povezan z okoljem, dinamičen, relativno trajen ter prilagodljiv, adaptabilen).

4.1.1 OBLIKE SOCIALNE ORGANIZACIJE IN NJIHOVE PSIHOLOŠKE POSLEDICE V okviru osebnega menedžmenta nas posebej zanima vpliv poslovne organizacije na osebnost in vedenje posameznika v njej. Morton Deutsch različne oblike socialne organizacije povezuje s psihološkimi orientacijami. Le-te se nanašajo na sorazmerno konsistentne sklope kognitivnih, motivacijskih in moralnih orientacij. Gre za tri komponente, ki so medsebojno povezane, pri čemer sta bili doslej motivacija in moralna orientacija relativno zapostavljeni. Po Deutschu (1990) so za socialne sisteme, organizacije in družbo značilne enake temeljne dimenzije kot za medosebne odnose. Gre za štiri take dimenzije:

• sodelovanje – tekmovanje (kooperacija – kompeticija); • porazdelitev (distribucija) moči; • orientacija na nalogo vs. socialnoemocionalna orientacija; • formalna vs. neformalna orientacija.

Na organizacijski ravni so kooperativni sistemi tisti, v katerih imamo posamezniki skupne pozitivne cilje in skupne vrednote. Deutsch uporablja pojem »shared communitarian values«. Govorimo o vrednotah, ki se nanašajo na skupnost, doživetje skupne odgovornosti in težnjo po ohranjanju dobrih medosebnih odnosov. K primerom tovrstnih kooperativnih struktur prištevamo šolske razrede, ki se učijo po principu kooperativnega učenja ter podjetja, ki so v lasti zaposlenih (worker owned cooperatives). Primeri kompetitivnih socialnih struktur so klasični šolski razredi, tržno tekmovalne organizacije ali organizacije, v katerih je izrazito prisotna tendenca statusnega tekmovanja.

60

V zvezi z distribucijo moči ločimo enako in neenako distribucijo. Prva je značilna za egalitaristične, druga za hierarhične sisteme. V »idealnih« egalitarnih sistemih naj bi bila moč distribuirana tako, da je ima vsak posameznik približno enako. To naj bi pomenilo približno enake možnosti dostopa do informacij, izobrazbe, vplivanja na odločitve, enake pravice, enak dostop do ekonomskih resursov in potrošnih dobrin. Sami presodite, ali ste zaposleni v taki organizaciji. Deutsch (1990) ugotavlja, da kooperativni sistemi težijo k egalitarnosti, kompetitivni pa k hierarhični strukturi. Še nekaj je pomembno – številnejša je skupina, večja je verjetnost, da bo imela hierarhično strukturo. A. Maslow je odnos do principa hierarhičnosti povezoval z demokratično oz. avtoritarno strukturo karakterja. »Obožujoč« in rigiden odnos do poudarjene hierarhije naj bi bila ena od značilnosti avtoritarnega karakterja. PRIMER: Če obožujete strogo hierarhične sisteme, na primer vojaški sistem poveljevanja, imate najverjetneje avtoritaren karakter. Psihološke posledice interakcije ljudi v manjših skupinah poslovnih organizacij lahko sistematično opazujemo. R. F. Bales (1950) je razvil opazovalne sheme, ki temeljijo na dvanajstih kategorijah:

• opazovana oseba kaže solidarnost z nekom v skupini; • kaže zmanjševanje napetosti; • se strinja z nekom; • nekomu daje sugestije; • izraža svoje mnenje; • izraža svojo orientacijo; • sprašuje po orientaciji (želi si informacij, potrditve); • sprašuje po mnenju; • sprašuje po sugestiji; • se z nečim strinja, drugo zavrača; • kaže napetost in • kaže nasprotovanje.

61

Pri tem opazujemo naslednje probleme: a) probleme komunikacije; b) probleme ocenjevanja; c) probleme kontrole; d) probleme odločanja; e) probleme zmanjšanja napetosti; f) probleme ponovnega vzpostavljanja ravnotežja ali reintegracije. Slika 17: Primer Balesove opazovalne sheme

62

4.2 VLOGE IN KONFLIKTI VLOG V podjetju ste nosilci različnih vlog. Če ste vodja oddelka, igrate vlogo nadrejenega svojim delavcem. V primerjavi z generalnim direktorjem ste podrejeni. Zadeva se še bolj zapleta, ker igrate tudi druge vloge. Nemogoče je v organizaciji povsem zanemariti družinske vloge, ki jih imate. Zadeva je lahko zelo zapletena. Predstavljajte si zaposleno mater z majhnim otrokom. Tako kot v vsaki skupinski strukturi je tudi v organizaciji vsaka socialna vloga povezana z/s:

• določenimi dolžnostmi ali obligacijami; • pričakovanji, ki jih imajo v zvezi z določeno vlogo drugi člani skupine; • pričakovanji, ki jih ima igralec določene vloge do igralcev drugih vlog in • pravicami ali kompetencami, ki jih ima igralec določene vloge.

Goffman (1969) meni, da pojem »vloga« zajema več kot zgolj predpisane pravice in vzajemne pravice, ki so povezane z določenim položajem. Pojem vloge se nanaša na skupna pričakovanja glede tega, kaj je ustrezno vedenje tistega, ki ima določen položaj. Vloga naj bi torej pomenila pričakovano vedenje tistega, ki zaseda določen položaj. Katz in Kahn (1966) pa koncept socialne vloge obravnavata kot enega bistvenih konstitutivnih elementov koncepta socialnega sistema in kot rezultanto vseh zahtev, ki soočajo sistem in posameznika. Različni koncepti konflikta vlog predstavljajo dejavnike, ki nas vodijo do konflikta naših vlog. Hargreaves (1972) loči šest različnih vrst konflikta vlog:

• Zasedanje dveh ali večih položajev, katerih vloge so nezdružljive. V takem konfliktu je mati dojenčka s celodnevnim delovnim urnikom. Nezdružljivost vlog ne izhaja nujno le iz predpisanih ali formalnih vlog. Izhajajo lahko tudi iz neformalnih ali nepredpisanih. V takem konfliktu vlog smo, ko želimo ugoditi nezdružljivim pričakovanjem »različnih strani« v podjetju. Čeprav nam tega formalno niti ni treba.

• Igralci vlog s približno enakim položajem se ne strinjamo glede vsebine vlog.

Tak primer imamo, ko se univerzitetni profesorji ne morejo uskladiti glede temeljnih izobraževalnih ciljev, člani kurikularnega sveta glede prenove slovenske šole, menedžerji glede strategije razvoja podjetja, zdravniki glede načina dela s pacienti.

• Nestrinjanje med tistimi, ki zasedajo položaj neke vloge z vsebino

komplementarne vloge. Spet se lahko vrnemo k primeru šole. Študenti se lahko razlikujejo glede na to, kaj pričakujejo od učiteljev in njihove vloge.

63

• Nestrinjanje med partnerji – igralci vlog glede definicije določenih vlog. Primer nestrinjanja med nami, ki opravljamo različne funkcije v podjetju, glede tega, kakšne so pravice in dolžnosti tajnice generalnega direktorja.

• Igralci različnih vlog imajo konfliktna pričakovanja glede igralca neke »tretje«

vloge. Primere lahko najdemo na področju razreševanja industrijskih konfliktov ali konfliktov med delodajalci in delojemalci. Delojemalci, organizirani v različnih sindikatih, imajo lahko različne zahteve do istega delodajalca.

• Igralec ene vloge ima konfliktna pričakovanja do igralca druge vloge. To so številni primeri s področja medosebnih odnosov. Pojavljajo se nesporazumi, konflikti in celo spori. Nekongruentna komunikacija je »bližnjica« do pojavljanja tovrstnih konfliktov. S tako komunikacijo imamo opravka v primeru, če kot komunikator v zvezi z istim sporočilom oddajamo kontradiktorne znake. Zelo pomembna je seveda nebesedna komunikacija.

Zato je pomembno, da razrešujemo ali se sploh izogibamo konflikta vlog. Stephenson to opredeljuje kot posebno in pomembno socialno veščino. Način razreševanja konflikta vlog naj bi bil odvisen predvsem od tega, za kakšno vrsto konflikta gre. Konfliktu, ki nastaja zaradi dveh različnih pozicij, se lahko izognemo tako, da ju razločimo fizično in v času. Ko smo v službi, pozabimo na družino in hkrati poslovnih problemov ne nosimo domov. Težje se izognemo konfliktu, ki nastaja znotraj vloge. S tovrstnim konfliktom smo ponavadi soočeni kot pogajalec. Pogosto smo razcepljeni med pričakovanji različnih strani.

64

4.3 USPEŠNA POSLOVNA ORGANIZACIJA Vsi si želimo delovati v uspešni poslovni organizaciji. Kakšna pa je sploh uspešna organizacija? Poenostavljeno rečeno je to tista, ki dosega zastavljene cilje. Vendar pa uspešnost ni dovolj. Poslovna organizacija mora biti tudi učinkovita. Učinkovitost organizacije pomeni, da dosega svoje cilje s čim manj porabljenimi viri ali resursi. Na uspešnost poslovne organizacije vplivajo trije medsebojno povezani koncepti:

• vizija in strategija; • izvedba in operativni poslovni sistem; • vodenje in organiziranje.

Uspešno podjetje tako združuje troje:

• konkurenčno sposobne in učinkovite strategije; • vrhunske dosežke; • podjetniški stil vodenja.

Peters in Waterman (1982) navajata naslednje značilnosti uspešnega podjetja:

• je naravnano na prihodnost in razvite trge; • decentralizirana odgovornost širi bazo vodenja; • ima jasno usmeritev v akcijo in dejavnosti; • ima odprto in ustvarjalno vzdušje; • postavlja ljudi v središče dogajanja.

Poslovna organizacija je uspešna, kolikor so uspešni njeni posamezniki. Obratno pa seveda uspešna organizacija vpliva na uspešnost posameznika. Če se ta ne prilagodi, ga organizacija prej ali slej izloči. Zato organizacije merijo skupinsko in individualno uspešnost. V obeh primerih so pozorne na kriterije uspešnosti oz. učinkovitosti. Omenjene kriterije lahko razvrstimo v različne skupine:

• lahko so subjektivni (stališča, mnenja, prepričanja) ali • objektivni (različna dejstva in drugi objektivno ugotovljivi pokazatelji).

Kriteriji so ponavadi odvisni od ciljev, ki si jih zastavlja posameznik ali skupina. Stopnja doseganja ciljev je tako povezana s stopnjo individualne ali skupinske uspešnosti. Individualna uspešnost je nujni, ne pa zadostni pogoj skupinske poslovne uspešnosti. Za skupinsko uspešnost sta potrebni še koordinacija in povezovanje individualnih prispevkov. Skupinski proces, ki naj bi to zagotavljal, je vodenje. Vodenje je namreč najbolj integrativna organizacijska funkcija. PRIMER: Ko organizacija ocenjuje našo delovno uspešnost, to počne iz dveh razlogov. Prvi je ocena kot podlaga za naše nagrajevanje oziroma plačo. Drugi, za

65

organizacijo pomembnejši razlog, pa je ocena skupne uspešnosti organizacije. Ta namreč na podlagi uspešnosti posameznikov tudi določa uspešnost organizacije same. Poslovne organizacije pogosto merijo našo delovno uspešnost z našo storilnostjo, se pravi na podlagi objektivnih dejavnikov uspešnosti. O naši uspešnosti lahko izvajajo meritve subjektivnih dejavnikov s pomočjo intervjujev (anket) oseb, ki so bile v stiku z nami. Delovna storilnost je naša pripravljenost oz. zmožnost, da vlagamo v delo trud, medtem ko je delovni učinek posledica vloženega truda. Storilnosti ne moremo meriti direktno, ampak jo merimo preko delovnega učinka. Meritve dnevnega delovnega učinka kažejo naslednje faze:

• začetni polet (zanos); • ogrevanje; • utrujenost; • končni polet (zanos).

Slika 18: Krivulja delovnega učinka

0

50

100

150

ogrevanje pon.zanosstorilnost

storilnost

Prvi del krivulje imenujemo začetni polet ali zanos, ki strmoglavi v ogrevanje. Padec učinka pomeni utrujenost. Postopno zvišanje krivulje je ponovni zanos, ki se konča v zadnjem delu krivulje – končnem zanosu. Začetni polet je del delovne učinkovitosti, ki traja pri lažjih telesnih delih prvih 5 minut dela, pri težjih pa kake pol ure. V začetku je relativni učinek visok, dejanski pa majhen. Ogrevanje sledi privajanju delu – ogrevanju telesa. Krivulja učinka se prevesi navzdol.

66

Utrujenost našo storilnost niža. Lahko je telesna ali umska ali pa oboje hkrati. Ločimo več stopenj utrujenosti:

• lahka; • srednja; • težka in • izčrpanost.

Končni zanos dvigne našo storilnost zaradi bližajočega se konca delavnika. Vzrok je v tem, da delavec z motivacijo izkoristi preostali del energije. Dejavnike vplivanja na našo delovno uspešnost in učinkovitost delimo na:

• Subjektivne ali osebne:

sposobnost za delo; stališča in motivi; karakterne poteze; znanja in veščine; delovne navade itd.

• Objektivne (dejavnike dela):

organizacija delovnega procesa; orodja, stroji in druga sredstva za delo; ureditev delovnega mesta (stol, miza ...); razsvetljava delovnega mesta in prostora; mikroklima (temperatura, vlaga, kakovost in gibanje zraka); hrup, ropot in šumi na delovnem mestu; vibracije; medosebni odnosi (med sodelavci, nadrejeni, podrejeni); organizacija odmorov; organizacija dnevnega in tedenskega delovnega časa; organizacija podjetja; plače, materialne ugodnosti itd.

Pametna podjetja pri merjenju delovne učinkovitosti upoštevajo faze in dejavnike uspešnosti in učinkovitosti zaposlenega ter v svoji metodologiji merjenj ponderirajo ali tehtajo rezultate pri posameznikih.

4.4 OSEBNI NAPOTKI Če hočemo učinkovito upravljati s sabo, se moramo odločiti, kaj hočemo doseči. Tako si ne smemo dovoliti, da bi prevzeli nemogoče naloge, hkrati pa moramo zbrati moči za doseganje največjega možnega učinka.

67

Pomembno je, da napravimo inventuro svojega dosedajega stanja in ugotovimo, kaj od sebe ter od svojega časa zahtevamo in pričakujemo, tako na osebnem kot poklicnem nivoju. V okviru osebnega menedžmenta analizirajte sedanje stanje in napravite seznam glavnih dejavnosti, ki se jim posvečate. Seznam nato preglejte in izločite naslednje:

• dejavnosti, ki jih z veseljem opravljate; • dejavnosti, ki bi se jim radi bolj posvečali in • dejavnosti, ki bi se jim radi manj posvečali.

S takšno razčlenitvijo lahko naredite inventuro dejavnosti, ki bi jih opravljali tudi v bodoče in dejavnosti, za katere je bolje, da jih opustite. Odločanje o življenjski usmeritvi je vedno težko, vendar pa si lahko pomagamo s seznamom želja na dveh življenjskih področjih:

• V osebnem življenju – kakšne so vaše in želje in potrebe v odnosih z družino, prijatelji in kolegi.

• V poslovnem življenju – kaj je vaš cilj v vašem poklicu in katera interesna

področja vas še zanimajo. Ko ste opravili inventar želja, razmišljajte, kako lahko oz. težko bi bilo doseči tri najpomembnejše cilje s seznama. Če so vsi trije cilji previsoki, imate morda previsoke ambicije (nivo aspiracij). V tem primeru dopišite tri manj pomembne cilje. Če katerega od teh v primernem času lako dosežete, boste verjetno dobili občutek, da življenje bolj nadzorujete. S tem se vam bo povišala tudi vaša samopodoba. Vse življenje vas spremljajo spremembe, če si jih želite ali ne. Spremembe vas pogosto frustrirajo, ker so povezane s tveganji in ne morete predvideti njihovih zaključkov. Če se s spremembami niste sposobni soočiti, boste zaostali za tistimi, ki spremembe prenesejo. Pomembno je tudi prevzemanje odgovornosti. Dobro bi bilo, da prevzemate le tiste odgovornosti, ki vam ne predstavljajo zelo stresnih situacij, se pravi, da se znebite nadležnih in nezaželenih dolžnosti.

4.5 POVZETEK Organizacija je tista strukturirana skupina, ki koordinira svoje funkcije in napor pri doseganju skupinskih ciljev. Vsaka poslovna organizacija nas postavlja pred posebne zahteve, ki so značilne predvsem za to organizacijo in ki jim ne bomo izpostavljeni v drugih okoljih. Članstvo v organizacijah predstavlja tudi določene omejitve. Socialnopsihološka klima je značilna za vsako skupino, ne glede na njeno velikost.

68

4.6 PREVERIMO SVOJE ZNANJE: 1. Katere značilnosti organizacije poznate? 2. Naštejte nekaj primerov kompetitivnih socialnih struktur! 3. Katere kategorije v Balesovi opazovalni shemi poznate? 4. Katere konflikte vlog opažate pri sebi? 5. Kateri koncepti vplivajo na uspešnost organizacije? 6. Kako meri podjetje vašo storilnost ? 7. Kateri subjektivni dejavniki vplivajo na delovno učinkovitost? 8. Katera vrsta utrujenosti se pojavlja pri vašem delu? 9. Zakaj sploh merimo delovno uspešnost? 10. Ali konflikti lahko vplivajo na vašo delovno uspešnost? 11. Imate občutek, da ste dovolj učinkoviti? 12. Ali ste ugotovili, katere odgovornosti ste pripravljeni sprejeti in katerih se morate

znebiti? 13. Ali ste nenehno dovzetni za spremembe? 14. Ali se cenite?

4.7 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI: • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA I. Ljubljana: Davean. • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA II. Ljubljana: Davean. • Bales, R. F. (1972). TASK ROLES AND SOCIAL ROLES IN PROBLEM SOLVIG

GROUPS. London: Holt, Rinehart & Winston. • Fiedler, F. E. (1964). THEORY OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS. New York:

McGraw Hill.

69

70

5 POSLOVNA KLIMA Ljudje se v različnih skupinah različno dobro počutimo. Različno smo sproščeni in zadovoljni s tem, kar se v skupini dogaja. Različno smo zadovoljni s tistimi, ki nas obkrožajo. V nekaterih skupinah želimo ostati, druge čim prej zapustiti. Počutje v kakršni koli skupini je odvisno od tega, kakšno se nam zdi njeno vzdušje. Z vidika osebnega menedžmenta boste v tem poglavju spoznali, da zaposleni s svojim delom tvorimo svojo organizacijo. Hkrati pa v njej ustvarjamo določeno ozračje, ki jo določa in loči od drugih ter vpliva na vedenje ljudi. Vzdušje v organizaciji ali poslovna klima je odvisno od:

• naših stališč o lastnem delu; • organiziranosti dela; • nagrad; • načina vodenja; • medsebojnih odnosov; • počutja v organizaciji; • naših interesov in želja glede dela, kariere in izobraževanja.

Najbolj preprosto lahko rečemo, da je poslovna klima skupno ime za način vedenja ljudi in zaznavanja medsebojnih odnosov. Klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost poslovanja. Bolj ko zaposleni čutimo, da smo v organizaciji cenjeni in spoštovani, verjetneje bomo pozitivno prispevali k doseganju dobrih poslovnih rezultatov ter nenazadnje tudi k osebnemu zadovoljstvu in razvoju. S klimo je povezano tudi naše doživljanje časa. Ko se nam zdi vzdušje prijetno, zanimivo in privlačno, nam čas »teče hitro«. In obratno. Napeti in neprijetni trenutki se zdijo dolgi. Pozor, to ni isto kot dolgočasje. Socialnopsihološka klima je značilna za vsako skupino, ne glede na njeno velikost. Pojavlja se v majhnih skupinah (družina, prijatelji, terapevtske skupine), v različnih organizacijah (šole, podjetja, različne ustanove), pa tudi v velikih skupinah, kot so soseska, mesto, socialni sloj ali pa kar cela družba. Socialna klima v družbi je tisto, kar zanima politike in raziskovalce javnega mnenja. V poslovnih organizacijah pa najdemo poslovno klimo.

71

5.1 ZNAČILNOSTI POSLOVNE KLIME Poslovno klimo ustvarjamo vsi zaposleni v organizaciji; vsi skupaj in hkrati vsak posebej. Klima predstavlja naše zaznave in občutke v zvezi z ravnanjem organizacije do nas. Nanaša se tudi na kakovost delovnega okolja in predstavlja pomemben vidik uspešnosti poslovanja. Poslovna klima je kot neke vrste »ozadje« v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov iz preteklosti in sedanjosti, izhajajočih iz širšega in ožjega okolja. Ti vplivajo na naše vedenje in uporabo naših zmožnosti. Organizacije se torej ne razlikujejo le po fizični strukturi, pač pa tudi po tem, kakšna stališča in vedenje najdemo pri ljudeh. Govorimo o razlikah, povezanih s psihološko strukturo. To je skupek značilnosti, ki določajo organizacijo in jo ločijo od drugih. Poslovna klima ni z lahkoto vidna, temveč so potrebne strokovne analize, da ugotovimo izraženost objektivnih in subjektivnih dejavnikov, ki jo določajo. Kaj je najbolj dragocenega v podjetju? To je eno prvih vprašanj, ki si jih moramo zastaviti. Ali je to kapital firme, so to zaposleni? Je to mogoče najnovejša tehnologija? Odgovor se nam ponuja na dlani. To so zaposleni. Zaposleni smo srce vsake organizacije. Ne pomaga še tako dobra tehnologija, če nimamo ustrezno usposobljenih in izobraženih zaposlenih, ki bi ravnali z njo. Ne zadostuje velik kapital, če ne znamo pravilno ravnati z njim. Torej je v veliki meri prav od nas odvisno, ali bo ta zaživela in uspela. Če hoče biti organizacija danes uspešna, mora biti drugačna, neposnemljiva. Drugačnost pa zagotavljamo samo ljudje. Vse drugo je mogoče kopirati. Sposobni ljudje z znanjem smo edina prava konkurenčna prednost podjetja. Vsak posameznik ima svoj način doživljanja organizacije, vendar se pri proučevanju poslovne klime omejujemo le na posamezne okoliščine, ki predstavljajo posamezne dele klime. Te imenujemo tudi dimenzije klime. Dimenzije organizacijske klime so tisti faktorji, ki določeno organizacijsko klimo oblikujejo. Klima in njene dimenzije so vedno prisotne v poslovni organizaciji, zato jih ni treba iskati.

5.2 OBJEKTIVNI IN SUBJEKTIVNI VIDIKI POSLOVNE KLIME Poslovno klimo lahko opredelimo kot vzdušje, ki ga določa celota dejavnikov in ki vpliva na celoto dogajanje v določeni skupini. Doseganje skupinskih ciljev lahko olajšuje (facilitira) ali pa otežuje (inhibira).

72

Da bi ugotovili posamezni dejavnik poslovne klime, ga moramo najprej predpostaviti. Šele potem ugotavljamo, ali je za klimo bistven ali ne. Tako recimo ne ugotavljamo, ali imajo zaposleni v podjetju medsebojne odnose. Lahko pa poskušamo ugotoviti, kakšni so ti odnosi. Poslovna klima sleherne poslovne organizacije je tesno povezana z njenimi cilji. Vemo že, da so cilji organizacije storilnostni in socialnoemocionalni. Oboji so za uspešnost in učinkovitost organizacije enako pomembni. Dejavnike, ki določajo klimo, delimo na objektivne in subjektivne. Objektivni so relativno lahko merljivi, za merjenje subjektivnih pa potrebujemo poseben instrumentarij.

5.2.1 OBJEKTIVNI DEJAVNIKI POSLOVNE KLIME Najpomembnejši objektivni dejavnik poslovne klime so konflikti v organizaciji. Konflikti izvirajo iz neskladja interesov posameznikov ali skupin. Lahko pa izvirajo tudi iz komunikacijskih nesporazumov. Konflikti so tako za posameznika kot za organizacijo v celoti izjemno pomembni. Iz njih se namreč lahko razvijejo spori. Ko se v konflikt vpletejo čustva, govorimo o sporu. Spor lahko nastane iz preprostega nesporazuma. Nekoga smo na primer napačno razumeli in prišli v konflikt z njim. Ker nesporazuma in konflikta nismo razrešili, se ta vleče in čedalje bolj se pri nas pojavljajo negativna čustva do te osebe. Sedaj govorimo že o sporu z njim. Pri konfliktih v organizaciji analiziramo:

• število konfliktov v določenem obdobju; • trajanje konfliktov; • posledice konfliktov (spori); • število udeležencev v konfliktu; • način reševanja konfliktov (pogajanja, mediacije, stavke); • absentizem; • fluktuacijo; • upočasnjeno delo (tiha stavka); • klike (skupine pritiska).

Vsak izmed nas lahko razmisli, koliko konfliktov se je pojavilo v oddelku, kjer smo zaposleni, v preteklem mesecu. Kako dolgo so trajali ti konflikti? Ali se morda še vlečejo? So prerasli v spore? Koliko ljudi je udeleženo v teh konfliktih? Ali smo jih sploh poskušali reševati in na kakšen način? Kadrovska služba ima podatke o absentizmu.

73

Če je izostankov od dela veliko, to pomeni, da v organizaciji nekaj ni v redu. Tukaj se nahajajo tudi izostanki zaradi bolezni. Spomnimo se poglavja, kjer smo govorili o stresu na delovnem mestu. Če ljudje pridejo in hitro gredo iz naše organizacije (velika fluktuacija), je tudi to objektivni indikator slabe klime. Najpogostejši vzroki fluktuacije so:

• neusklajenost vodenja; • slaba organizacija dela; • nevzdržni delovni pogoji; • podcenjevanje delavcev; • nepravičnost pri napredovanju; • pristranskost; • omejevanje osebne iniciative; • nedemokratičnost; • slabi medosebni odnosi; • birokratsko ravnanje z ljudmi; • neodgovornost predstojnikov; • prilaščanje posebnih pravic; • familiarnost; • korupcija ter nepoštenost.

V primeru, da zaposleni namenoma delajo počasneje, to pomeni upor zaradi slabih razmer v organizaciji. V firmi lahko obstaja ena ali več skupin posameznikov, ki vršijo pritisk na ostale. Tudi to je indikator slabega vzdušja.

74

5.2.2 SUBJEKTIVNI DEJAVNIKI POSLOVNE KLIME Osnovni subjektivni dejavniki poslovne klime so:

• odnos do kakovosti; • inovativnost in iniciativnost; • zadovoljstvo z delovnim okoljem; • pripadnost organizaciji in identifikacija z njo; • poznavanje poslanstva, vizije ter ciljev organizacije; • motivacija in zavzetost; • organiziranost; • strokovna usposobljenost in učenje; • vodenje; • notranji odnosi; • razvoj kariere; • notranje komuniciranje in informiranje; • nagrajevanje; • občutek kolektivne moči; • zadovoljstvo s sodelavci; • zadovoljstvo s skupino; • zadovoljstvo z organizacijo.

Kakovost je za podjetja ne le konkurenčna prednost, ampak vse bolj konkurenčna nujnost. V poslovnih organizacijah se uveljavlja program celovitega obvladovanja kakovosti, ki v središče postavlja zaposlene. Za konkurenčnost podjetja je nujna vpeljava standardov kakovosti (ISO, EQA standard, TQM metoda merjenja kakovosti). Z dejavnikoma inovativnosti in iniciativnosti poslovne klime ocenjujemo ozaveščenost zaposlenih o pomenu inovativnosti. Inovacije in inovativnost niso le stvar vodstva, ampak vseh zaposlenih v podjetju. Zato naj bi predloge za izboljšave dajali vsi. Inovativnost je lastnost ljudi. Osnova za inovacijo je invencija. Invencija je vsaka nova zamisel, ki obeta korist. Inovacija iz nje nastane, ko jo kdo razvije do popolne uporabnosti in ko jo poleg tega odjemalci sprejmejo, kupijo in uporabijo ter omogočijo izdelovalcu in prodajalcu zaslužek. Pojma invencija in inovacija se pri nas še vedno zamenjujeta. Ni vsaka invencija tudi inovacija. Tako je mnogo naših »inovatorjev« zgolj inventorjev. PRIMER: Domači računalniški monitor bi lahko uporabili za lomljenje orehov, ki jih potrebujemo za peko orehove potice. Sama ideja, ki se nam je porodila, je nova. Je invencija, ni pa inovacija. Inovacija bi postala, če bi poslali e-pošto proizvajalcu, kjer bi mu razložili našo idejo. Skupina razvojnih inženirjev bi našo idejo preučila in ugotovila, da je ideja za uporabnike njihovega monitorja zelo koristna. V navodila za uporabo izdelka bi dodali poleg ostalih funkcij, ki jih izdelek nudi, tudi možnost aplikacije lomljenja orehov. Z ustrezno promocijsko kampanjo bi dosegli velik prodajni uspeh novega monitorja.

75

V zahvalo, ker smo »iznašli« možnost nove uporabe njihovega izdelka, bi nas še finančno nagradili. Tako bi naša invencija postala inovacija. Zadovoljstvo z delovnim okoljem prinaša poslovnim organizacijam ekonomsko korist, ker želijo kar najbolje izkoristiti naše zmogljivosti. V ta namen poskušajo ustrezno urediti delo z ustvarjanjem ustreznih delovnih razmer, urejanjem delovnih mest, strojev, opreme, orodij in drugih pripomočkov za delo. S to problematiko se ukvarja veda ergonomika delovnega mesta. Podjetje razmeroma težko najde sposobne zaposlene. Prav tako jih težko zadrži. Zaposleni, ki imajo veliko znanja in v katere je podjetje veliko vlagalo, lahko v vsakem trenutku odidejo. S seboj odnesejo znanje in informacije, včasih pa tudi posel ali poslovne partnerje. Zato si morajo organizacije našo zvestobo in pripadnost zaslužiti. Pomembno je, da v podjetju najdemo svoj smisel in uspemo zadovoljiti svoje potrebe in želje. Če se veselimo prihoda na delo in smo ponosni, da delamo v svojem podjetju, bomo tudi v času poslovnih težav stali podjetju ob strani in mu pomagali. S tem pa si naša organizacija pridobiva tudi ugled v okolju. Vizija je idealizirana slika podjetja v prihodnosti. Njen namen je prikazati uresničljive sanje na eni strani, po drugi strani pa mora motivirati zaposlene v podjetju, da se bodo trudili za uresničitev teh sanj. Poslanstvo določa razpoloženje in kulturo poslovanja ter omogoča identifikacijo delavcev z organizacijo. Le če poznamo in sodelujemo pri postavljanju in uresničevanju ciljev, vizije in strategije ter verjamemo v uspeh, smo pripravljeni dograjevati svoje znanje, spreminjati lastne in utečene načine razmišljanja ter obnašanja pri svojem delu. Problem naše motivacije za delo je problem usmerjanja energije k postavljenemu cilju. Cilj, ki je povod delovne aktivnosti, mora biti usklajen z našimi potrebami. Zaposlene motivirajo številne potrebe, tako na delu kot v zasebnem življenju. S tem subjektivnim dejavnikom poslovne klime ugotavljamo zavzetost zaposlenih za svoje delo. Zanima nas tudi, ali se v organizaciji ceni dobro opravljeno delo, ali so dobri delovni rezultati pohvaljeni in kako zaposleni dojemajo zahteve glede delovne uspešnosti. Znanje je ključni dejavnik konkurenčnosti, zato mu uspešna podjetja namenijo veliko pozornosti in sredstev. Firme uporabljajo različne programe usposabljanja zaposlenih, poleg tega pa morajo zagotoviti prenos znanja med zaposlenimi. Zanima nas mnenje zaposlenih o sistemu usposabljanja in izobraževanja v njihovi organizaciji. Lastniki organizacije dajejo skupne cilje v izvedbo menedžerjem, ti pa nadalje svoje naloge, dolžnosti ali zadolžitve naložijo podrejenim. Tako se tvorijo razmerja oziroma hierarhija v organizaciji. Menedžment prenaša na podrejene zadolžitve in odgovornosti, hkrati pa tudi pooblastila za izvedbo nalog. Avtoriteta je moč, povezana z delovno nalogo, izvirajočo iz položaja v podjetju.

76

Na poslovno klimo organizacije pomembno vpliva tudi usklajenost vodenja. Urejenost vodenja povzroča ugodno socialno klimo in s tem zadovoljstvo med zaposlenimi. Slaba usklajenost vodstva povzroča napake. Delavci posameznih sektorjev niso ustrezno obveščeni, pogosto se delo opravlja dvakrat, nekateri garajo, medtem ko drugi živijo lagodno. Posledica so spori in slaba klima. Komunikacije so sestavni in neločljivi del vodenja. Cilj komuniciranja je graditev medosebnih odnosov, ki krmilijo delo in uspešnost organizacije. Zato je pomembna točnost oziroma čim manjša filtriranost komuniciranja v smeri od spodaj navzgor. Prav tako pomemben je dejavnik klime, ki omogoča ugotavljanje našega zadovoljstva z osebnim razvojem, z našo možnostjo napredovanja oziroma sistemom napredovanja, ki naj bi omogočal, da najboljši zasedejo najboljša mesta. Posebno pozornost je potrebno nameniti tudi učinkom, ki jih ima sistem nagrajevanja na vedenje posameznikov. S tem dejavnikom merimo, kako podjetje izpolnjuje pričakovanja zaposlenih glede nagrad za dobre rezultate. Kriteriji za materialno nagrajevanje morajo biti jasni, znani in merljivi. Posebne, zelo pomembne dejavnike poslovne klime predstavljajo tudi naše zadovoljstvo s sodelavci, širšo skupino, v kateri delujemo in seveda samo organizacijo, kjer smo zaposleni.

5.3 KLIMA IN STALIŠČA Stališča so poleg konfliktov eden najpomembnejših indikatorjev poslovne klime. Povedali smo že, da imajo naša stališča funkcijo izražanja znanja in vrednot, funkcijo adaptacije ter egoobrambno funkcijo. Stališča so prediktor vedenja tedaj, ko sovpadajo z navadami, normami in percepcijo koristnosti. V organizaciji so stališča dober prediktor našega vedenja, če smo internalizirali (ponotranjili) organizacijske cilje, norme in vrednote. Stališča lahko merimo s posebej sestavljenim instrumentarijem za njihovo merjenje. Običajno uporabljamo vprašalnike. Redkeje uporabljamo intervjuje za merjenje stališč v poslovni klimi.

77

Slika 19: Primer diferenciala merjenja percepcije klime v podjetju (Števančec)

Obkrožite tisti znak, ki kaže proti besedi , ki najbolj točno opisuje klimo v vašem podjetju! Navedite ocene za vse kategorije.

Naslednje besede opisujejo klimo (razpoloženje, vzdušje) v vašem podjetju:

dobra <<< << < 0 > >> >>> slaba odprta <<< << < 0 > >> >>> zaprta neprimerna <<< << < 0 > >> >>> primernasproščena <<< << < 0 > >> >>> nesproščenaagresivna <<< << < 0 > >> >>> neagresivnanedemokratična <<< << < 0 > >> >>> demokratičnaneuspešna <<< << < 0 > >> >>> uspešnatemna <<< << < 0 > >> >>> svetla zastarela <<< << < 0 > >> >>> nezastarelapriljubljena <<< << < 0 > >> >>> nepriljubljenastabilna <<< << < 0 > >> >>> nestabilnanegativna <<< << < 0 > >> >>> pozitivnatrdna <<< << < 0 > >> >>> majavaprijetna <<< << < 0 > >> >>> neprijetnastrpna <<< << < 0 > >> >>> nestrpnaneurejena <<< << < 0 > >> >>> urejenaneprepirljiva <<< << < 0 > >> >>> prepirljivaelastična <<< << < 0 > >> >>> toga zadovoljiva <<< << < 0 > >> >>> nezadovoljivanerazvijajoča <<< << < 0 > >> >>> razvijajočarevna <<< << < 0 > >> >>> bogatagotova <<< << < 0 > >> >>> negotovakoristna <<< << < 0 > >> >>> nekoristnanecelovita <<< << < 0 > >> >>> celovita

78

Slika 20: Primer diferenciala zadovoljenosti potreb v podjetju (Števančec)

Prosimo vas, da obkrožite tisto mesto med pridevnikoma posamezne kategorije, ki po vaši presoji najbolj odraža stopnjo izraženosti posamezne kategorije, značilne za vas. Navedite ocene za vse kategorije!

1. Na splošno se počutite: nespoštovanega <<< << < 0 > >> >>> spoštovanega upoštevanega <<< << < 0 > >> >>> neupoštevanegavarnega <<< << < 0 > >> >>> ogroženegapriljubljenega <<< << < 0 > >> >>> neprijubljeneganeopaženega <<< << < 0 > >> >>> opaženeganesamozavestnega <<< << < 0 > >> >>> samozavestnegauglednega <<< << < 0 > >> >>> neuglednegazadovoljenega <<< << < 0 > >> >>> nezadovoljeneganeustvarjalnega <<< << < 0 > >> >>> ustvarjalnegasvobodnega <<< << < 0 > >> >>> nesvobodneganesamostojnega <<< << < 0 > >> >>> samostojnegapomembnega <<< << < 0 > >> >>> nepomembnega

5.4 ZADOVOLJSTVO Z DELOM Pri konceptu zadovoljstva z delom gre za naša stališča v zvezi z delom. Determinante zadovoljstva oz. nezadovoljstva z delom zajemajo:

• vodenje (nanaša se na ljudi, naloge, participacijo); • načrtovanje dela (interesi, zaznava vrednot); • kompenzacije; • delovne pogoje; • socialne relacije; • zaznave dolgoročnih priložnosti; • zaznave različnih drugih priložnosti; • nivoje aspiracije in potrebe po dosežkih.

Naše zadovoljstvo z delom se kaže v navezanosti na organizacijo. Nezadovoljstvo pa v absentizmu, zamujanju, nesrečah, stavkah itd. Problematika zadovoljstva in motiviranosti za delo je v zadnjem času pogost predmet raziskovanj v podjetjih. Zaradi aktualnosti je postala tudi pogosti predmet šal na to temo. Johnson-Thompsonova krivulja (Pečjak) govori o krivuljčnem regresijskem odnosu med stopnjo napetosti – motivacije in uspešnostjo določene dejavnosti. Kriteriji uspešnosti so lahko različni.

79

Slika 21: Johnson-Thompsonova krivulja motivacije in uspešnosti stopnja uspešnosti

stopnja motivacije Iz krivuljčne regresije lahko razberemo, da obstaja določena optimalna točka motivacije, kjer je naša učinkovitost večja kot v motivacijskih skrajnostih (tako pozitivnih kot negativnih). Previsoka ali prenizka motivacija naj bi bili praviloma manj uspešni kot optimalna. Za optimalno stopnjo motivacije obstajajo individualne variacije. Odvisna je od »osebnostne enačbe«. Nekateri se »težko in dolgo prebujajo«, drugi so »čisto na koncu«, še preden se vse skupaj začne. Seveda pa je pri vseh teh razlagah vprašljivo, ali Johnson-Thompsonova krivulja resnično velja v vseh primerih, področjih dejavnosti in pogojih. Ali niso nekateri dosežki, zlasti trenutni, narejeni v stanju skrajne motivacije? To velja tako za individualne psihomotorne kot skupinske dosežke. V dejavnostih, ki zahtevajo dolgoročno, dolgotrajno in energetsko zahtevno akcijo, pa je prevelika motivacija nedvomno nekaj, kar ni funkcionalno. Pri intelektualnih nalogah, kjer je potreben krajši ali omejen čas reševanja, npr. izpitna naloga na visoki šoli, je verjetno pomembno, ali ima motivacija facilitativno ali inhibitorno vlogo pri reševanju problemov, ali energijo blokira ali jo napačno usmerja. Odgovor je odvisen tudi od interaktivnega efekta med endogenimi (znanje, sposobnosti, druge osebnostne lastnosti) in eksogenimi faktorji (socialni kontekst, suportivna ali nesuportivna klima).

80

SLIKA 22: Šala o zadovoljstvu z delom z medmrežja (NN)

Rad imam službo! Rad imam službo, prostor še bolj, ljubim zaslužek, ni ga nikoli dovolj. Rad imam šefa, on je najboljši. Rad imam njegovega šefa in vse ostale. Obožujem pisarno, opremo in lokacijo, ne zapravljam dragocenega časa za rekreacijo. Kupi papirjev se kopičijo iz dneva v dan, moja služba res je najboljša, ne vržem je stran. Rad imam delo s kolegi, skupaj zehamo v zadregi. Rad imam računalnik in opremo programsko, rad imam vsako mapo in datoteko pogonsko. Še raje bi jih imel, če bi delali bolj nagonsko. Srečen sem, da sem tu. Ja, sem. Ja, sem. Sem najsrečnejši suženj podjetja, ja, sem. Rad imam to službo, rad imam naloge krasne. Rad imam sestanke, smrtno dolgočasne. Rad imam službo, povem še enkrat, rad imam celo tiste prijazne može. Tiste prijazne može, ki so danes prispeli, v čistih belih haljah, da bi me odvedli.

81

5.5 MOTIVACIJA

Na našo motivacijo za delo vpliva naša celotna življenjska situacija. Kako globoko smo podvrženi doseganju skupnih ciljev organizacije, je odvisno od večih dejavnikov. Ločimo dve vrsti privržencev ciljem organizacije:

• uspešni in • neuspešni.

Privrženost ciljem organizacije je povezana tudi z našim konformizmom:

• dejanskim – podrejanje normam, ker jih sprejemate kot svoje ali • praktičnim – normam se podrejate, ker si obetate nagrado ali ker se izogibate

kazni. Na podlagi dveh dimenzij (aktivnost – pasivnost in kritičnost – nekritičnost) lahko izdelamo 5 profilov delavcev glede na motiviranost za delo in pripadnost organizaciji. SLIKA 23: 5 profilov zaposlenih glede na motivacijo za delo in pripadnost

ODTUJENI PRIVRŽENCI

USPEŠNI PRIVRŽENCI

OVCE KIMAVCI

Aktivnost

Pasivnost

Odvisna, nekritična orientacija

Samostojna, kritična orientacija

82

OVCE so pasivni, nekritični ljudje brez iniciative in odgovornosti. KIMAVCI so živahni, nepodjetni, odvisni od vodij in servilni. ODTUJENI PRIVRŽENCI so kritični, samostojni, pasivni in ciniki – povzročajo nezadovoljstvo v skupini. USPEŠNI PRIVRŽENCI imajo svoje mnenje, so odločni, rešujejo probleme. Nasploh so v organizaciji cenjeni. PREŽIVELI so točno na sredi. Vedno preživijo spremembe in pretrese (»Obrnejo plašč po vetru.«). Sami si lahko določimo ustrezen profil, v katerega spadamo. Prav tako lahko analiziramo našo delovno skupino in ugotavljamo, s kakšnimi sodelavci imamo opravka.

5.6 KLIMA IN KONFLIKTI

Ena od pomembnejših funkcij vsakega uspešnega vodenja, torej tudi osebnega menedžmenta, je tudi uspešno uravnavanje (reguliranje) konfliktov. »Conflict management« je nujen dinamični element vsakega menedžmenta. Razreševanje konfliktov pa se začne pri njihovem poznavanju in obvladovanju načina njihovega razreševanja. Konflikte lahko najprej razdelimo v dve veliki skupini:

• intrapersonalne in • interpersonalne.

Definicija Kurta Lewina, ki jo že poznamo, omenja tri vrste intrapersonalnih konfliktov:

• konflikt izbora med dvema pozitivnima valencama; • med dvema negativnima valencama; • ambivalenten konflikt, ko je isti objekt hkrati pozitivno in negativno valenčen.

Interpersonalni konflikti se razlikujejo glede na to, koliko oseb je zajetih v konfliktu in v kolikšni meri so njihove vloge reprezentativne. Glede na število in strukturiranost protagonistov konflikta lahko ločimo interpersonalne, intergrupne oziroma interorganizacijske ter industrijske konflikte (konflikte med delojemalci in delodajalci). V vsakem od teh konfliktov lahko nastopajo različne reprezentativne vloge. Spremenljivke, ki vplivajo na potek konflikta (Touzard, 1977), so:

• Lastnost akterjev konflikta (njihove vrednote, motivacija, intelektualni nivo, splošna ali specifična stališča v zvezi s konfliktom, možne strategije in taktike).

• Prejšnje medsebojne relacije akterjev (razvoj medsebojno usmerjenih stališč

in pričakovanj).

83

• Narava problema, izvori konflikta (njegova razširjenost, motivacijski pomen).

• Socialno okolje, v katerem se konflikt pojavlja (institucionalne norme in pravila, ki regulirajo konflikt, prepovedi, vzpodbujanja in zavračanja v zvezi s konfliktom, možne strategije in taktike).

• Javnost in njen odnos do problematike konflikta.

• Uporaba strategije in taktike (pritiski in grožnje, svoboda izbora, možnosti

komunikacije in izmenjave informacij, zaupanje v prejete informacije).

• Posledice konflikta za vsako stran, gledano kratkoročno in srednjeročno (pridobljen ali izgubljen prestiž).

Človeška zgodovina pozna naslednje načine razreševanja konfliktov:

• konflikti, kjer se konfrontacija nadaljuje do eliminacije enega od protagonistov; • pogajanje, do katerega pride že na stopnji, ko gre še za neskladnost

pričakovanj ali napetosti, ki pomenijo latenten konflikt;

• posredovanja med stranema v konfliktu;

• arbitraža pred legitimno sodno institucijo. Verjetno se v vsaki poslovni organizaciji ne moremo povsem izogniti ne intrapersonalnim niti interspersonalnim konfliktom. Obrambni mehanizmi se ne pojavljajo le pri posameznikih, ampak tudi pri skupinah. Ti so agresija, racionalizacija, projekcija, oblikovanje reakcije in drugi. Racionalizacija se na primer lahko pojavlja v vseh treh pojavnih oblikah: opravičevanje, omalovaževanje ali olepševanje. Vsak konflikt je za nas ali skupino tudi frustracija, vsaka frustracija pa ni nujno izraz konflikta.

5.7 KULTURA ORGANIZACIJE Kot posameznik hote ali ne, sicer minimalno, pa vendarle, sooblikujemo tudi kulturo organizacije ali poslovno kulturo.

Definicij kulture je na desetine. Za nas bodo z vidika osebnega menedžmenta zanimive naslednje, pa čeprav relativno »ozke« opredelitve. Gre za naslednje vidike ali oblike kulture in njenega izražanja, v katerih bolj ali manj aktivno sodelujemo:

84

• Obred kot relativno izdelan, »dramatiziran« in načrtovan set dejavnosti, ki združuje različne kulturne izraze v en sam dogodek. Ta pa učinkuje na tiste, ki prisostvujemo obredu. Na primer sprejem novih delavcev v organizaciji.

• Ceremonial tvori sistem različnih obredov. Povezan je s posameznim

dogodkom ali priložnostjo. Na primer obletnica ustanovitve firme.

• Ritual je standardiziran set tehnik in vedenja, ki so neka vrsta »emocionalnega menedžmenta«, vendar imajo redko nek praktičen pomen. Na primer pitje jutranje kave v firmi.

• Mit tvori serija imaginarnih dogodkov, s katerimi se ponavadi razlaga nastanek

ali transformacija nečesa. Kot mit pa se lahko predstavlja tudi prepričanje v nekaj, kar sicer ni podprto z ustreznimi dejstvi ali argumenti.

• Saga ponavadi govori o velikih dosežkih določene skupine ali posameznika .

• Legenda večinoma temelji na resničnih osebah in dogodkih, ki pa so v »ustnem izročilu« olepšani z različnimi, praviloma fiktivnimi podrobnostmi.

• Zgodbe so ponavadi kombinacija resničnega in izmišljenega. Ti dve kategoriji

sta lahko v različnih razmerjih.

• Simbol je definiran kot kateri koli objekt, akt, dogodek, kvaliteta ali relacija, ki ima v okviru določene kulture konsenzualno sprejet pomen. Simboli vedno nekaj reprezentirajo.

• Jezik tvorijo akustični in pisani simboli, s katerimi člani določene skupine

izmenjujemo njihove pomene.

• Geste so gibanja določenih delov telesa, s katerimi izražamo določene pomene.

• Artefakti so materialni objekti, izdelani z namenom, da olajšajo različne

dejavnosti kulturnega izraza.

• Fizično okolje (eksplicitna, materialna kultura) z neposrednimi senzornimi dražljaji omogoča izražanje določene kulture.

• Vrednote, norme in prepričanja.

85

Od vsakogar, ki postaja član organizacije, se pričakuje, da bo sprejel njeno kulturo. Temu procesu pravimo vstopna socializacija. Pri nas sovpada z opravljanjem pripravništva.

5.8 OSEBNI NAPOTKI

V okviru osebnega menedžmenta v povezavi s klimo organizacije in medosebnimi odnosi je pomembno samoevaluiranje kvalitete naših odnosov z drugimi ljudmi.

Konstruktivni medosebni odnosi zahtevajo veščine in spretnosti medosebnega komuniciranja ter vedenja. Glavni korak, ki ga lahko storimo k izboljšanju medosebnih odnosov, je preverjanje naših stališč o nas samih in soljudi, s katerimi smo v stiku. Tako lahko o sebi mislimo:

• jaz sem vredu – pomeni visoko samopodobo; • jaz nisem vredu – pomeni nizko samopodobo.

O drugih lahko mislimo:

• oni so vredu – nasplošno dobro mišljenje o ljudeh; • oni niso vredu – nasplošno slabo mišljenje o ljudeh.

Na podlagi križanja naših stališč lahko izdelamo štiri različne tipe medosebnih odnosov:

• Jaz sem vredu – oni so vredu. Če smo se našli v tej kombinaciji, smo verjetno zadovoljni s samim seboj in smo v življenju verjetno relativno uspešni. O drugih imamo dobro mnenje, verjetno smo tudi empatični. Ločimo med slabim človekom in slabim vedenjem.

86

• Jaz sem vredu – oni niso vredu. Če se najdemo tukaj, običajno o sebi

razmišljamo superiorno (egocentrizem), drugi pa so neumi ali ničvredni. Če smo taki, smo verjetno tudi predrzni ali pretirano pokroviteljski do drugih.

• Jaz nisem vredu – oni niso vredu. Če smo se našli tukaj, nam verjetno

primanjkuje samozavesti. Lahko smo nagnjeni k brezbrižnosti do sebe, prav tako nas ne zanima, kaj si drugi mislijo o nas.

• Jaz nisem vredu – oni so vredu. Tudi tukaj imamo opravka z nižjo

samopodobo. Drugi ljudje se nam zdijo boljši in srečnejši, zato jim morda zavidamo.

Zavedati se moramo, da naše vedenje pogosto vzpodbudi vedenje drugih. In obratno – s svojim vedenjem vplivamo na vedenje drugih. Če smo veseli, se bo to razpoloženje »preneslo« na druge. Če godnjamo, bo to povzročilo nelagodje pri drugih in do konflikta ni več daleč. Govorimo o transferju vedenja.

87

5.9 POVZETEK Počutje v kakršni koli skupini je odvisno od tega, kakšno se nam zdi njeno vzdušje. Poslovna klima je skupno ime za način vedenja ljudi in zaznavanja medsebojnih odnosov. Klima vpliva na zadovoljstvo zaposlenih in uspešnost poslovanja. Najpomembnejši objektivni dejavnik poslovne klime so konflikti v organizaciji. Posebne, zelo pomembne dejavnike poslovne klime predstavljajo tudi naše zadovoljstvo s sodelavci, širšo skupino, v kateri delujemo in seveda samo organizacijo, kjer smo zaposleni. Stališča so poleg konfliktov eden najpomembnejših indikatorjev poslovne klime.

88

5.10 PREVERIMO SVOJE ZNANJE: 1. Kas je poslovna klima? 2. Kaj določa poslovno klimo? 3. Kako ocenjujete klimo v vaši organizaciji na podlagi konfliktov? 4. Koliko absentizma najdete v vaši organizaciji? 5. Ali se pri vas pojavlja občutek kolektivne moči? 6. Kako je cenjena inovativnost v vaši organizaciji? 7. Kateri dejavniki vplivajo na vašo delovno motivacijo? 8. V kateri profil privržencev organizaciji se uvrščate? 9. Kateri profil privržencev prevladuje v vaši organizaciji? 10. Kako se rešujejo konflikti v vaši organizaciji? 11. Se zavedate učinka, ki ga ima vaše vedenje na druge ljudi? 12. Se zavedate vpliva vedenja drugih ljudi na vaše lastno? 13. Ali pogosto izberete mnenje: jaz sem vredu – oni so vredu?

5.11 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI: • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA I. Ljubljana: Davean. • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA II. Ljubljana: Davean. • Bales, R. F. (1972). TASK ROLES AND SOCIAL ROLES IN PROBLEM SOLVIG

GROUPS. London: Holt, Rinehart & Winston. • Fiedler, F. E. (1964). THEORY OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS. New York:

McGraw Hill. • Argyle , M. (1969). SOCIAL INTERACTION. Chicago: Aldine-Alderton. • Newel, A., Simon, H. A. (1972). HUMAN PROBLEM SOLVING. New Jersey:

Prentice Hall.

89

90

6 VREDNOTE

Vrednote so merilo, s katerim presojamo svoje ravnanje. Delujejo kot naša notranja kontrola, praviloma pa imajo splošnejšo vrednost. Z njimi se srečujemo vse življenje, čeprav o njih ne razmišljamo. Vrednote niso nastale danes ali včeraj, ampak obstajajo od nekdaj. Zavedati se moramo, da se vrednote od posameznika do posameznika razlikujejo in da se na podlagi teh oblikujejo tudi družbene vrednote. V tem poglavju boste spoznali definicije in oblikovanje vrednot ter vrednote kot motivacijska vodila.

6.1 DEFINICIJA IN OBLIKOVANJE VREDNOT Vrednote v organizaciji so nastale kot potrjevanje načina ravnanja, ki je koristno za organizacijo oziroma skupino. Takšne temeljne vrednote so v podjetju kakovost proizvodov in storitev, dobiček, zadovoljstvo strank ali sposobnost delovanja in obstanka. Vrednote so tudi del kulturne opreme posameznika, ki jih pridobimo v procesu socializacije, in ki dani družbi omogoča, da reproducira svoje bistvene prvine in vzdržuje stabilnost (Musek). Vrednote imajo velik pomen zlasti pri dolgoročnem življenjskem usmerjanju. Izvor in oblikovanje vrednot lahko umestimo v obdobje osnovnega razvoja. Že v obdobje našega otroštva, vse do adolescence. Vendar pa se te vrednote spreminjajo tudi potem. Tako lahko govorimo o razvoju vrednot skozi vse življenje. Vrednote imajo pomembno vlogo v našem življenju. Povezane so z vsemi pomembnimi demografskimi spremenljivkami, z odločitvami o našem poklicu, šolanju, z verskimi, idejnimi in političnimi opredelitvami. Pomembne so tako pri dolgoročnem življenjskem usmerjanju kot tudi pri kratkoročnih odločitvah. Dejstvo je, da naše obnašanje ni vedno v skladu z vrednotami. A bolj ko gre za osebne odločitve, kjer čutimo pri odločanju odgovornost, večjo težo ima pri tem naša vrednotna orientacija. Vrednote v sklopu osebnosti zavzemajo pomembno vlogo na motivacijskem področju in kot faktor motivacije pomenijo nadgradnjo in pogosto celo nasprotje naših bioloških potreb in motivov. Vrednote in vrednotni sistemi niso pomembni samo z individualnega vidika, ampak tudi z družbenega. Tako pomenijo vrednote tudi vodila za celotno družbeno skupnost. Organizacijske vrednote so pod vplivom družbenih vrednot. Razvoj in spremembe družbenih vrednot, ki se nanašajo na poslovne organizacije, njihove cilje in delovanje, pa se kažejo tudi v sodobnosti. Ljudje so bolj usmerjeni na materialno bogastvo, zahtevajo več avtonomije, več prostega časa, več pustolovščin in prijaznost. Zato v podjetju iščejo poleg denarja in ekonomske varnosti tudi smiselno delo, kakovostno življenje, osebni razvoj in samouresničevanje.

91

Vrednot je veliko in so pri posamezniku organizirane v sistem, vrednotni sistem. Zanj je značilno, da se njegove prvine, torej posamezne vrednote, pojavljajo v določenih medsebojnih odnosih. Nekatere vrednote ocenjujemo kot pomembnejše od drugih in tako lahko govorimo o vrednotnih hierarhijah. Vrednotna hierarhija predstavlja lestvico, na kateri so naše ali tudi skupinske vrednote razporejene po prioriteti. Glede na vrednotne hierarhije pa bi lahko govorili spet o takšni ali drugačni vrednotni usmerjenosti posameznikov ali skupin. Vrednotno usmerjenost določajo tiste vrednote, ki so v vrednotni hierarhiji na samem vrhu (Musek). Vrednote so trajna pojmovanja o ciljih in pojavih, ki:

• jih visoko cenimo; • se nanašajo na široke kategorije stvari in odnosov in • usmerjajo naše ideje.

Obstaja veliko različnih definicij vrednot. Na splošno velja, da pojmom, ki se nanašajo na stvari in kategorije, ki jih visoko vrednotimo in h katerim si prizadevamo, pravimo vrednote. Musek navaja definicijo ameriškega sociologa C. Kluckhohna, ki označuje vrednote kot pojmovanje zaželenega, ki vpliva na to, kako se ljudje odločajo za akcije in kako ocenjujejo pojave. Allport definira vrednote drugače. Vrednota je prepričanje, na osnovi katerega posameznik deluje s pomočjo preferenc. V mnogih definicijah vrednot je implicitno, ponekod pa tudi eksplicitno navedeno, da vrednote usmerjajo obnašanje in da na njihovi podlagi oblikujemo preference oziroma prioritete; tako za različne objekte kot za različna obnašanja. Po eni strani predstavljajo standard, na osnovi katerega merimo in ocenjujemo stvari in obnašanja; po drugi strani nas usmerjajo in vlečejo. Prizadevamo si, da bi dosegli stvari, ki nam predstavljajo vrednoto. Krech, Crutchfield in Ballachey definirajo vrednote kot posebno vrsto prepričanj, ki se nanašajo na to, kateri objekti so dobri in kateri so nezaželeni ter slabi. S tem hkrati poudarjajo družbeno in kulturno pogojenost vrednot.

92

Podobno definicijo podaja tudi Rokeach. Vrednota je zanj trajno prepričanje, specifična oblika vedenja ali končnega stanja eksistence; osebno ali družbeno bolj zaželena od nasprotne oblike vedenja oziroma končnega stanja eksistence. Rokeach hkrati s tem definira tudi pojem vrednotnega sistema. Ta je zanj relativno trajna organizacija in struktura prepričanj; vrednote, naučene v procesu socialnega učenja, po principu vse ali nič. Preferenca za eno ali drugo vrednoto se izrazi šele v konfliktu med dvema ali več vrednotami. Rokeach loči tri vrste prepričanj:

• deskriptivna oziroma eksistencialna, ki so lahko resnična ali napačna; • evaluativna prepričanja, objekt prepričanja je lahko dober ali slab; • preskriptivna, kjer je določeno dejanje zaželeno oziroma nezaželeno.

Govori o terminalnih in instrumentalnih vrednotah. Prvih 18 vrednot je splošnejših, drugih 18 pa je bolj osebnih. Charles Morris loči tri bazične komponente človekove osebnosti:

• dionizično; • prometejsko in • budistično.

Razlike med temi komponentami se izražajo v različnih religijah, etničnih sistemih ter v različnih vrstah umetnosti in filozofije. Za dionizično komponento so značilne tendence po sproščanju in užitku, medtem ko prometejska pomeni težnjo po manipuliranju in rekonstruiranju sveta. Budistična komponenta pa se kaže v uravnovešenosti želja.

SLIKA 23: Primer uporabe Rokeachove hierarhije potreb

TA DEL VPRAŠALNIKA UGOTAVLJA VAŠ VREDNOTNI SISTEM: Najboljši odgovor je vaše osebno mnenje. Vaša naloga je, da v dveh nizih razvrstite vrednote glede na pomembnost, ki jih imajo za vas in vaše življenje kot življenjska vodila. Najprej pazljivo preberite seznam, nato s številko 1 označite vrednoto, ki je za vas najpomembnejša. Vrednoto, ki je za vas druga najpomembnejša, označite s številko 2 in tako vse do za vas najmanj pomembne vrednote – številka 18! Druga naloga je, da za vsako vrednoto posebej ocenite, v kolikšni meri je za vas značilna oz. je pri vas uresničena. Pri vrednotah, ki so bolj splošne in neosebne, ocenite, koliko so značilne in uresničene na svetu nasploh.

93

OCENE URESNICENOSTI RANG VREDNOT 1 - PRAV NIČ NI URESNIČENAPO POMEMBNOSTI 2 - V GLAVNEM NI URESNIČENAZA 3 - NE MOREM SE ODLOČITI VAS 4 - V GLAVNEM JE URESNIČENAOSEBNO 5 - V CELOTI JE URESNIČENA VZNEMIRLJIVO ŽIVLJENJE (stimulativno, aktivno, pustolovsko) 1 2 3 4 5 UDOBNO ŽIVLJENJE (materialno blagostanje) 1 2 3 4 5 IZPOLNJENI SMISEL ŽIVLJENJA (dati svetu trajni prispevek) 1 2 3 4 5 MIR NA SVETU (brez vojn in konfliktov) 1 2 3 4 5 SVET LEPOTE IN ESTETIKE (umetnost, narava) 1 2 3 4 5 ENAKOST VSEH LJUDI (bratstvo, enake možnosti za vse ljudi) 1 2 3 4 5 DRUŽINSKA VARNOST (skrb za najdražje osebe) 1 2 3 4 5 SVOBODA (neodvisnost, svobodna izbira odločitev) 1 2 3 4 5 SREČA (zadovoljstvo) 1 2 3 4 5 NOTRANJA HARMONIJA (brez notranjih konfliktov) 1 2 3 4 5 ZRELA LJUBEZEN (seksualna in duhovna intimnost) 1 2 3 4 5 NACIONALNA SUVERENOST (samostojnost, varnost) 1 2 3 4 5 UŽITKI (prijetno, brezskrbno življenje) 1 2 3 4 5 VERA (v posmrtno življenje) 1 2 3 4 5 SAMOSPOŠTOVANJE (samozavest) 1 2 3 4 5 RESNIČNO PRIJATELJSTVO (tovarištvo) 1 2 3 4 5 SOCIALNO PRIZNANJE (spoštovanje, občudovanje) 1 2 3 4 5 MODROST (zrelo razumevanje sveta) 1 2 3 4 5

94

OCENE URESNIČENOSTIRANG VREDNOT 1- PRAV NIČ NI URESNIČENAPO POMEMBNOSTI 2 - V GLAVNEM NI URESNIČENA ZA 3 - NE MOREM SE ODLOČITI VAS 4 - V GLAVNEM JE URESNIČENA OSEBNO 5 - V CELOT1 JE URESNIČENA PRIZADEVNOST (ambicioznost, delavnost) 1 2 3 4 5 ŠIROKOSRČNOST (odprtost) 1 2 3 4 5 SPOSOBNOST (učinkovitost, primernost) 1 2 3 4 5 VEDROST (biti vesel, odprtega srca) 1 2 3 4 5 UREJENOST (biti čist, lepo oblečen, urejen) 1 2 3 4 5 HRABROST (biti pogumen, zavzemati se za svoja načela, ideje) 1 2 3 4 5 ODPUŠČANJE (pripravljen oproščati drugim) 1 2 3 4 5 USLUŽNOST (pripravljen pomagati drugim) 1 2 3 4 5 ISKRENOST (biti odkrit in resnicoljuben) 1 2 3 4 5 IZNAJDLJIVOST (biti domiseln, drzen, kreativen) 1 2 3 4 5 NEODVISNOST (samozadostnost, zanesti se le nase) 1 2 3 4 5 INTELEKTUALNOST (premišljenost, inteligentnost) 1 2 3 4 5 LJUBEZNIVOST (biti ljubeč, vdan, vljuden) 1 2 3 4 5 LOGIČNOST (racionalnost, konsistentnost) 1 2 3 4 5 UBOGLJIVOST (biti pokoren, spoštljiv) 1 2 3 4 5 ODGOVORNOST (biti zanesljiv) 1 2 3 4 5 VLJUDNOST (uglajen, olikan nastop) 1 2 3 4 5 OBVLADOVANJE (biti zadržan, samodiscipliniran) 1 2 3 4 5

PRIMER: Dve leti zapored opažamo (2005 in 2006), da se vrednoti modrost in logičnost pri pomurskih višješolskih študentih uvrščata na zadnje mesto. Ker je ta podatek nerazveseljiv za bodoče diplomirance, iščemo razloge in možne rešitve tega problema. Vzroki bi lahko tičali tako v vzgoji, kakor tudi v manj vzpodbudnem ožjem in širšem okolju študentov.

6.2 VREDNOTE KOT MOTIVACIJSKI CILJI IN VODILA

Schwartz in Bilsky (Musek, 1993), sklicujoč se na številne avtorje in definicije vrednot, predlagata naslednjo opredelitev: Vrednote so pojmovanja ali prepričanja o želenih končnih stanjih ali vedenjih, ki presegajo specifične situacije. Usmerjajo in nudijo izbiro ali pa oceno ravnanj in pojavov ter so urejena glede na relativno pomembnost. Avtorja posebej opozarjata na motivacijski vidik vrednot in menita, da so vrednote kot posebne vrste ciljev povezane z različnimi interesi (ti so lahko spet različni – individualni, kolektivni ali pa oboje). Povezane so tudi z različnimi motivacijskimi področji ali domenami (uživanje, varnost, storilnost, samousmerjanje, socialna prilagojenost, socialna moč ter zrelost).

95

Za razliko od drugih motivacijskih ciljev imajo vrednote bolj abstrakten posplošen značaj. Ne predstavljajo nečesa konkretnega, temveč zajemajo cel razred pojavov. Velikokrat se poudarja tudi družbeni in kulturni značaj vrednot. V vrednotah se odražajo naše družbene in kulturne norme. Končno imajo vrednote globok osebni značaj za posameznika. Doživljamo jih z občutkom odgovornosti in zavezanosti. Angažirajo nas v naši notranjosti in globini. Pri tem lahko omenimo naslednje funkcije vrednot in vrednotnega sistema:

• Vrednote imajo močno motivacijsko komponento. Instrumentalne vrednote so motivacijske zato, ker so percepirane kot način vedenja, ki omogoča doseganje najvišjih psiholoških stanj. Terminalne vrednote pa so motivacijske zato, ker omogočajo doseganje najvišjih ciljev, ki so nad neposrednimi, biološko nujnimi cilji. Vrednote so motivacijske tudi zato, ker nam pomagajo ohranjati, celo izboljšati podobo samega sebe.

• Vrednote imajo prilagojevalno, uravnalno funkcijo. Že vsebina določenih

vrednot je direktno povezana z načini našega vedenja in končnimi stanji, ki so uravnalno-prilagojevalno orientirane vrednote; v resnici psevdovrednote, ker jih sprejemamo zgolj kot način prilagajanja skupinskemu pritisku.

• Vrednote imajo tudi egoobrambno funkcijo. Po mnenju nekaterih raziskovalcev

naj bi imele ravno religiozne vrednote pogosto egoobrambno funkcijo.

• Vrednote pa imajo tudi funkcijo znanja in samoaktualizacije.

6.3 OSEBNI NAPOTKI Vrednote so pomembno vodilo, ki nezavedno uravnavajo naša razmišljanja, čustvovanja in vedenje. Naše osebne vrednote se lahko več ali manj skladajo s skupnimi vrednotami organizacije, v kateri delujemo ali pa so v njihovem nasprotju. Če so naše osebne vrednote v skladu s skupinskimi vrednotami organizacije, imamo srečo, da smo si našli zaposlitev, ki nam je »usojena«. V primeru pa, da se naše osebne vrednote radikalno razlikujejo od skupnih organizacijskih, pa je bolje, da takoj zamenjamo organizacijo, v kateri delujemo. Takšno delo nam najverjetneje povzroča obilico konfliktnih situacij in pričakovanj ter veliko mero negativnega stresa.

96

6.4 POVZETEK Vrednote so merilo, s katerim presojamo svoje ravnanje. Vrednote v organizaciji so nastale kot potrjevanje načina ravnanja, ki je koristno za organizacijo oziroma skupino. Vrednote v sklopu osebnosti zavzemajo pomembno vlogo na motivacijskem področju in kot faktor motivacije pomenijo nadgradnjo in pogosto celo nasprotje naših bioloških potreb in motivov. Za razliko od drugih motivacijskih ciljev imajo vrednote bolj abstrakten posplošen značaj. Ne predstavljajo nečesa konkretnega, temveč zajemajo cel razred pojavov.

97

6.5 PREVERIMO SVOJE ZNANJE: 1. Kaj so vrednote? 2. Katera vrednota vam v življenju največ pomeni? 3. Katere funkcije vrednot in vrednotnega sistema poznate? 4. Kako merimo vrednote? 5. Zakaj so vrednote pomembne tudi za organizacijo? 6. Ali lahko organizacija vpliva na zaposlene tudi na področju individualnih vrednot? 7. Zakaj imajo vrednote tudi ego – obrambno funkcijo? 8. Kakšna je povezava med vrednotami in normami? 9. Ali je mogoče v kratkem času spremeniti posameznikov vrednotni sistem? 10. Je mogoče na hitro spreminjati družbene, skupinske vrednote? 11. Se vaše individualne vrednote skladajo z vrednotami vaše organizacije?

6.6 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI: • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA I. Ljubljana: Davean. • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA II. Ljubljana: Davean. • Trstenjak, A. (1976). PROBLEMI PSIHOLOGIJE. Ljubljana: Slovenska Matica. • Haire, M. (1970). PSYCHOLOGY IN MANAGEMENT. Ljubljana: MK-McGraw Hill.

98

7 VODENJE SAMEGA SEBE

O vodenju samega sebe in osebnem menedžmentu je v Evropi relativno malo raziskanega in napisanega. Še posebej pri nas je to skoraj tabu tema. Nekoliko boljša slika kot v Evropi je v Ameriki, kjer najdete primere iz osebnega menedžmenta že pri otrocih. Pogosto se osebni menedžment zamenjuje s kadrovskim menedžmentom, ki je kar solidno razvit tudi pri nas. Precej indikativno je dejstvo, da eden najboljših slovarjev na svetu, Webster, ne pozna pojma osebni menedžment (personal management ali self-management). Enciklopedija Brittanica pa ponuja zgolj Kardeljev ponesrečen poskus samoupravljanja. V tem poglavju boste spoznali možna področja načrtnega vodenja samega sebe.

SLIKA 24: Primer osebnega menedžmenta za ameriške skavte

Personal Management Merit Badge Workbook This workbook is not required but is designed to help you with this merit badge. No one can add or subtract from the Boy Scout Requirements #33215. Use page backs & add pages as needed. Please send comments to: craig@craiglincoln.com. Requirements revised: 2003, Workbook updated: January 2004. Scout’s Name: ____________________________________ Unit: ______________________ Counselor’s Name: ________________________________ Counselor’s Ph #: ______________________ Personal Management 1. Do the following: (a) Choose an item that your family might want to purchase that is considered a major expense. _____________________ (b) Write a plan that tells how your family would save money for the purchase identified in requirement 1a. ____________ _______________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________________________________________ (1) Discuss the plan with your merit badge counselor._______________________________________________________

99

(2) Discuss the plan with your family._____________________________________________________________________ (3) Discuss how other family needs must be considered in this plan. __________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________ (c) Develop a written shopping strategy for the purchase identified in requirement la. (1) Determine the quality of the item or service (using consumer publications or ratings systems). _________________ _____________________________________________________________________________________________________ (2) Comparison shop for the item. Find out where you can buy the item for the best price. (Provide prices from at least two different price sources.) Store: _______________________________ Price: ____________________________________ Store: _______________________________ Price: ____________________________________ Store: _______________________________ Price: ____________________________________ Store: _______________________________ Price: ____________________________________ Store: _______________________________ Price: ____________________________________ Call around; study ads. Look for a sale or discount coupon. Consider alternatives. ____________________________ _____________________________________________________________________________________________________ Can you buy the item used? ____________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________________

Praktični priročnik skavte uči formalno logičnega in ustvarjalnega mišljenja, potrebnega za reševanje konkretnih problemov. Zgornji primer vsebuje konkretne napotke za izdelavo strateškega načrta nakupa izdelka, ki predstavlja za družino velik strošek.

100

SLIKA 25: Stanfordski program vodenja samega sebe pri bolnikih

Stanford Self-Management Programs

In the past 20 years or so, the Stanford Patient Education Research Center (formerly the Stanford Arthritis Center Education Office) has developed, tested, and evaluated self-management programs for people with chronic health problems. Our first program was the Arthritis Self-Managment Course (also known as the Arthritis Self-Help Workshop), which became the prototype for all our self-managment programs. All of our programs are designed to help people gain self-confidence in their ability to control their symptoms and how their health problems affect their lives.Our small-group workshops are generally 6 weeks long, meeting once a week for about 2 hours, which are led by a pair of lay leaders with health problems of their own. The meetings are highly interactive, focusing on building skills, sharing experiences and support.

Once we develop a program, we evaluate its effectiveness through a randomized, controlled trial, which is 2-4 years in length. It is ONLY after a program has been shown to be safe and effective through these trials that we release it for dissemination.

Primer osebnega menedžmenta pri kroničnih bolnikih. Bolniki si pridobivajo samozavest in zmožnost kontrole vplivanja simptomov bolezni na njihovo življenje.

Sami sebe lahko vodimo na:

• kognitivnem; • emocionalnem; • vedenjskem področju.

Na kognitivnem področju je še najbolj pomembno, da začnemo misliti ustvarjalno. V pomoč so nam lahko tehnike ustvarjalnega mišljenja, ki smo jih okvirno že spoznali v tem gradivu. Bodimo organizirani. Sprašujmo široko, ne z ozkimi vprašanji. Na primer: »Zakaj?«, »Kako«? in ne »Kdaj?«, »Kje?«, »Kaj?«, »Kdo?« Bodimo pozorni na svojo pozornost in koncentracijo.

Stvari, ki zmanjšujejo našo koncentracijo, so:

• lakota; • hrup; • glasba, telefon; • utrujenost; • drugi ljudje; • osebni problemi; • sanjarjenje.

Motnjam koncentracije se lahko izognemo, če delamo v mirnem okolju, imamo na mizi samo tiste stvari, ki jih potrebujemo ter se izogibamo ljudi, ki nas pri delu motijo. Trenirajmo svoj spomin. Pridobivajmo si nova kognitivna znanja. Preučimo svoje kognitivne in učne stile.

101

Naučimo se kontrolirati svoja čustva. Bodimo čustveno stabilni. Tukaj je tudi pomembno obvladovanje stresa. Naučimo se sprostitvenih tehnik. Opazujmo obrambne mehanizme na frustracije, ki se pojavljajo pri nas in drugih. Pridobivajmo si samozavest. Bodimo odprti, prepričljivi in taktni. Poskušajmo se izogibati konfliktom v medosebnih odnosih. Če se v njih vpletemo, pa jih sproti rešujmo, da ne preidejo v spore. Analizirajmo vzroke za nastanek konfliktov. Skrbimo za našo samopodobo. Pridobivajmo si veščine in spretnosti obvladovanja samega sebe.

Ne pozabite, da ste enkratna in neponovljiva osebnost !

7.1 POVZETEK Vodenje samega sebe v konceptu osebnega menedžmenta je relativno nov pojem, ki se obravnava v okviru drugih znanstvenih področjih – psihologije, sociologije, filozofije in menedžmenta. Študije vodenja samega sebe so parcialnega značaja. Obravnavajo v glavnem posamezne probleme, kot na primer obvladovanje časa.

102

7.2 PREVERIMO SVOJE ZNANJE: 1. Kaj pomeni vodenje sebe? 2. Ali vam dosedanja znanja iz osebnega menedžmenta olajšujejo vodenje samega

sebe? 3. Katera nova vprašanja se vam porajajo ob razmišljanju o osebnem

menedžmentu? 4. Kako ocenjujete pomembnost veščine vodenja samega sebe? 5. Kakšna je vaša samokontrola? 6. Kaj boste storili, da bi povečali svojo ustvarjalnost? 7. Zakaj je pomembna kontrola čustev? 8. Ali bi lahko za sebe rekli, da ste konfliktna osebnost? 9. Kako si lahko izboljšate spominske sposobnosti? 10. Ste zadovoljni z vašo samopodobo?

7.3 DODATNA PRIPOROČLJIVA LITERATURA IN VIRI: • www.stanford.edu/home/academics • www.bridgetosolutions.com/newsletter • www.profitadvisors.com/introducing.shtml • www.usscouts.org/mb/worksheets/Personal-Management.pdf • www.hawksmereltd.co.uk/hawksmere/

103

104

8 LITERATURA IN VIRI • Argyle, M. (1969). SOCIAL INTERACTION. Chicago: Aldine-Alderton. • Bales, R. F. (1972). TASK ROLES AND SOCIAL ROLES IN PROBLEM SOLVIG

GROUPS. London: Holt, Rinehart & Winston. • Blau, P. (1964). EXCHANGE AND POWER IN SOCIAL LIFE. New York. Wiley &

Sons. • Bono, E. (1981). THE FIVE DAY COURSE OF THINKING. London: Penguin

Books Inc. • Fiedler, F. E. (1964). THEORY OF LEADERSHIP EFFECTIVENESS. New York:

McGraw Hill. • Forbes, D. L. (1989). THE BEST SELLER. London: Kogan Page. • Gilmer, H. (1969). INDUSTRIJSKA PSIHOLOGIJA. Ljubljana: Cankarjeva

založba. • Haire, M. (1970). PSYCHOLOGY IN MANAGEMENT. Ljubljana: MK-McGraw Hill. • Katz, D., Kahn, R. L. (1966). THE SOCIAL PSYCHOLOGY OF

ORGANIZATIONS: New York: Wiley. • Keenan, K. 1996. KAKO UPRAVLJAMO SAMI SEBE. Ljubljana: Mladinska knjiga. • Lipičnik, B., Možina, S. (1993). PSIHOLOGIJA V PODJETJIH. Ljubljana: DZS. • Newel, A., Simon, H. A. (1972). HUMAN PROBLEM SOLVING. New Jersey:

Prentice Hall. • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA I. Ljubljana: Davean. • Rus, V. S. (1993). SOCIALNA PSIHOLOGIJA II. Ljubljana: Davean. • Števančec, D. (1999). SOCIALNA KLIMA, PROBLEMI VODENJA IN DRUGI

DEJAVNIKI USPEŠNOSTI SREDNJE ŠOLE. Ljubljana: doktorska disertacija. • Triandis, H. (1971). ATTITUDE AND ATTITUDE CHANGE. New York: Wiley &

Sons. • Trstenjak, A. (1976). PROBLEMI PSIHOLOGIJE. Ljubljana: Slovenska Matica. • Ward, D. (1970). EXPERIMENTAL SOCIAL PSYCHOLOGY. New York, Chicago:

Holt, Reinhart & Winston, Inc. • Zvonarević, M. (1978). SOCIALNA PSIHOLOGIJA. Zagreb: Školska knjiga.

105

8.1 VIRI: • DigitalVision Ltd. Royalty free digital stock photograpy, Kodia photo&graphis d. o.

o., Copyright Davean d. o. o. • www.stanford.edu/home/academics • www.bridgetosolutions.com/newsletter • www.profitadvisors.com/introducing.shtml • www.usscouts.org/mb/worksheets/Personal-Management.pdf • www.hawksmereltd.co.uk/hawksmere/