Upload
others
View
1
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Företagskultur på ett svenskt bemanningsföretag
– En kvalitativ studie
Handledare: Margareta Simonsson- Sarnecki
PSYKOLOGI ІІІ – VETENSKAPLIG UNDERSÖKNING, 15 hp, HT 2011
STOCKHOLMS UNIVERSITET
PSYKOLOGISKA INSTITUTIONEN
2
FÖRETAGSKULTUR PÅ ETT SVENSKT BEMANNINGSFÖRETAG
– En kvalitativ studie
Rebecca Ohtamaa
Intresset för företagskultur har under senare tid ökat och omfattande
forskning finns för att reda ut detta komplexa begrepp. Syftet med denna
studie var att utforska företagskulturen på ett svenskt företag inom
bemanningbranschen. Hur formas företagskulturen? Hur ser
företagskulturen ut på företaget? Hur påverkar företagskulturen
medarbetarna? Studien baseras på sju intervjuer. Induktiv tematisk analys
visade på fyra huvudteman, organisationsstruktur, kultur/implementering,
gränslöst arbete och stress. Resultaten visade att den tydliga
organisationsstrukturen har en avgörande betydelse för företagskulturen
genom sin bestämda organisationsuppbyggnad, prestationsinriktning samt
belöningssystem. Kultur/implementering framträder genom ledorden, de
uppenbara likheterna mellan anställda samt sammanhållningen, men
genomsyrar också studiens alla teman. Tema gränslöst arbete kännetecknas
av tydliga anspråk på informanternas fritid och förväntningarna på stor
tillgänglighet. Stresstemat kännetecknas av förväntningarna att visa sig från
sin bästa sida och prestera på topp. Alltså förefaller företagskulturen
påverkar medarbetarna starkt arbetsmässigt men även privat.
Företagskultur är ett gammalt begrepp och redan under 1950-talet redovisades så mycket som
164 definitioner av begreppet företagskultur (Kroeber & Kluckhohn, 1952 refererat i
Granberg, 2003). På 1980-talet slog begreppet företagskultur igenom på riktigt. Anledningen
till att företagskultur blivit ett så intressant ämne under senare tid är dels för att företagen har
utsatts för ökad konkurrens och ekonomiska problem. Detta leder till att företagen tar till
medel som påstås vara ”lojalitetsskapande, effektiviserande och framgångsfrämjande” (Bang,
1999). Under 1980-talet publicerades även en mängd artiklar och två böcker om japansk
företagsorganisation, vilket resulterade i en het diskussion kring vad som skiljer
framgångsrika japanska företag och från västerländska företag. Dessa böcker hävdade att
skillnaden mellan företagen fanns i företagets värderingar, normer och sätt att tänka dvs.
företagskulturen. Bang menar även att människan i nutiden är mer intresserad av att få ut mer
av arbetet än lön och är därför mer mån om företagskulturen och andra faktorer som påverkar
trivseln på arbetsplatsen (Bang, 1999). Företagsledare och anställda börjar mer och mer inse
hur mycket företagskulturen påverkar medarbetarna och vilka omedvetna processer som sker i
organisationen. Därför pågår ett ständigt sökande efter att finna dessa ”verktyg” som kan
underlätta att styra dessa processer (Bang, 1999).
Definitioner av företagskultur
Det råder många delade uppfattningar och definitioner om vad begreppet företagskultur
innebär. Företagskultur beskrivs från så många olika perspektiv dels psykologiskt,
antropologiskt och ekonomiskt, vilket kan leda till förvirring (Granberg, 2003). Detta på
grund av att forskarna utgår från olika paradigm och grundantaganden, vilka ofta tävlar
sinsemellan (Rose, 1988). I Sverige använder vi ofta begreppet företagskultur, vilket mer eller
mindre är en synonym till begreppet organisationskultur. Föreliggande studie gör ingen
skillnad på dessa begrepp då dessa två yttryck har samma betydelse enligt Granberg (2003).
3
Socialpsykologen Schein beskriver företagskultur som ”Det mönster av grundläggande
antaganden som en bestämd grupp har tänkt ut, kommit underfund med eller utvecklat medan
den lärde sig handskas med sina problem i fråga om extern anpassning och intern integration”
(Schein, 2004 s.18). En annan definition av Hofstede lyder ”Den kollektiva mentala
programmering som skiljer medlemmarna i en organisation från andra” (Hofstede, 1991 s.35).
Eller en tredje definition av Bang som följer ”Organisationskultur är den uppsättning
gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som utvecklas i en
organisation när medlemmarna samverkar med varandra och omvärlden” (Bang, 1999 s.21).
De flesta definitionerna av företagskultur utgår från kultur som ett kognitivt system hos
människan. Med kognitivt system menar Bang är ett system som innehåller psykologisk data
som gör det möjligt för människan att uppfatta och tolka verkligheten. Skillnaden mellan alla
dessa definitioner beror på att forskaren har svårigheter att konkretisera vad kultur består av
(Bang, 1999).
Organisationsstruktur
Henry Mintzbergs (2009) teori beskriver hur en organisation är uppbyggd och styrs. Från
början identifierade Mintzberg fem konfigurationer men en strategisk ledning högst upp, en
linjeledning med mellanchefer och under dem finns den operativa kärnan. Utöver dessa tre
delar finns även teknostrukturen som stödjer organisationen med att hjälpa till att planera,
sätta regler, rutiner, utbildning men även en stödfunktion som kan vara allting runt omkring
organisationen så som städning och underhåll. Den operativa kärnan är själva kärnan av
organisationen och utgör uppgifter som företaget har att göra. Mellancheferna har som ansvar
att samordna produktionen och föra information vidare till den operativa kärnan från
ledningen och tvärtom, här finns exempelvis gruppchefer. Den strategiska ledningen har
huvudansvaret för organisationen och här finns VD och andra högt uppsatta nyckelpersoner.
Mintzberg menar att dessa fem konfigurationer i stort sett kan representera alla organisationer.
Divisionaliserad struktur är en av Mintzbergs fem konfigurationer och denna struktur är
uppbyggd på så sätt att företaget har mer eller mindre självständiga enheter som jobbar under
den gemensamma ledningen i den större organisationen. Mellanlinjen är huvuddelen av
organisationen. Enheterna har ofta delegerad beslutsmakt och resultatansvar och är oftast
uppdelade i geografiska divisioner, kundgrupper eller produkter. Enheterna är själva
ansvariga för sin del men aktiviteterna koordineras uppifrån enligt en standardiseras mall av
resultat och målstyrning. Denna typ av organisation är vanlig bland större företag och då
maktbalansen är delegerad (Mintzberg, 2009).
Ledarskap och företagskultur
Schein (2004) menar att företagskulturen växer fram genom företagets grundare samt genom
cheferna på företaget då dessa har mest makt att prägla hela organisationen från början.
Ledarskapet som driver företaget påverkar de anställdas upplevelser av företagskulturen och
kan vara en avgörande faktor för organisationens framtid (Krugpar & Krugpar, 1988).
Grundarna kan redan från startfasen skapa en klar uppfattning om vad som de finner är mest
viktigt och sätter därmed grunden för företagskulturen. Schein menar även att ledningen och
chefen påverkar kulturen på fem olika sätt. Det första är att eftersom ledningen väljer vad som
är viktigt att fokusera på, så visar detta hur personalen ska bete sig som kontrollerar
organisationen. Ledningen förmedlar viktiga värderingar och visar vad som ska sättas fokus
på. På detta sätt belönar, kontrollerar och uppmärksammar organisationen olika områden som
formar kulturen. Den andra delen är hur cheferna reagerar på kritiska händelser och kriser i
organisationen. När det uppstår en kris på företaget så visar ledningen hur detta ska hanteras
4
som sätter riktlinjer för företagskulturen. Den tredje kanalen är hur medveten rollförebild,
vägledning och utbildning skapar företagskulturen på företaget. Till exempel chefens sätt att
bete sig i organisationen samt hur chefen prioriterar mellan olika uppgifter visar hur
företagskulturen förmedlas. Chefer som agerar på samma sätt inom organisationer tyder på en
stark företagskultur (Schein, 2004). Den fjärde kanalen är vilket beteende som belönas eller
bestraffas av ledningen som visar hur chefen är en del av kulturbärande. Det formella samt
informella belöningssystemet påverkar hur personalen agerar på företaget t.ex. vilket
agerande som får kritik eller beröm. Sista kriteriet enligt Schein som visar att chefen är
kulturbärare är under rekrytering, urval, befordran och avveckling. Cheferna väljer vilka som
rekryteras till företaget och har därför ett stort inflytande på hur kulturen kommer att se ut
inom företaget. Chefen kan alltså välja vilka typer av personligheter som denne vill ska finnas
på företaget (Schein, 2004).
Hofstedes kända modell av företagskultur
Hofstedes (1991) modell visar hur företagskulturen yttrar sig i organisationen genom olika
nivåer som kallas ”lökringen” och som innefattar fyra stycken skikt. Dessa fyra skikt
innefattar begreppen symboler, hjältar, ritualer och värderingar. Innerst i löken är själva
kärnan av företagskulturen där företagets värderingar finns. Dessa värderingar kan vara
mycket svåra att finna då dessa oftast är omedvetna hos medarbetarna inom företaget och är
mycket svåra att ändra på eftersom de värderingarna oftast är osynliga. Trots att företagen
säger sig inneha värderingar och ledord är dessa enligt Hofstede endast ”vackra ord” och
verkligheten kan se annorlunda ut. Utanför värderingarna finns ritualer som är kollektiva
aktiviteter t.ex. olika sätt som chefen agerar på, att möten hålls en exakt tid eller hur de firar
födelsedagar. Utöver dessa ritualer finns hjältar. Med hjältar menar Hofstede olika personer
som har viktiga karaktärsdrag i en kultur och därför kan ses som förebilder för organisationen.
Ytterst i denna cirkelformade lök finns symboler som Hofstede menar står för ord, gester,
bilder eller objekt som har en speciell betydelse i kulturen t.ex. klädsel, frisyr och
statussymboler (Hofstede, 1991).
Figur 1. Hofstedes lökdiagram (Hofstede,1991)
Schein beskriver företagskulturen på ett annat sätt och menar att företagskulturen istället
består av tre nivåer där den första nivån består av artefakterna som beskrivs som fenomen
som man hör, ser och uppmärksammar när man möter en ny organisation och kultur.
Artefakterna kan vara sätt som medarbetarna tilltalar varandra, värderingar, språk, ceremonier
eller ritualer som medlemmarna använder sig av och denna nivå är lätt att förstå och se. Den
andra nivån är organisationens uttalade värderingar, vilket visar vad som är rätt och fel i
organisationen. Denna nivå kan vara moralfrågor, etik eller hur man på bästa sätt löser
5
problem som uppstår i organisationen. Den sista och djupaste nivån är de grundläggande
antagandena, vilket är de implicita antagande hos medlemmarna som styr deras beteende
(Schein, 2004). Scheins tre nivåer som beskriver företagskulturen och Hofstedes (1991)
lökdiagram finner både likheter och olikheter med varandra. Den första nivån i Scheins
modell, artefakterna, motsvarar i Hofstedes lökdiagram de tre yttersta lagren (symboler,
hjältar och ritualer) och dessa är väl synliga och observerbara men är inte komplexa att tolka.
Scheins andra nivå, uttalade värderingar samt tredje nivån grundläggande antaganden, kan
sägas motsvara Hofstedes kärna i lökringen, nämligen värderingarna.
Grundläggande beståndsdelar av företagskulturen av sammanfattat av Bang
Bang har sammanfattat de mest kända forskarnas teorier inom företagskultur och sammanvävt
dessa till två grundläggande delar vilket är kulturinnehåll/kärnelement samt kulturuttryck.
Kulturinnehåll beskriver Bang som ett nätverk av betydelser, handlingsmodeller och
meningar som existerar i medarbetarnas huvuden. Kulturuttryck beskriver Bang som
manifestationer av kulturinnehållet och blir handlingar, objekt eller praxis som medarbetarna
använder sig av för att uttrycka sig inför medarbetarna. Kulturuttryck och kulturinnehåll
påverkar ömsesidigt varandra. Dessa två grundläggande delar beskrivs enligt nedan med
teorier från de mest framstående forskarna inom företagskultur (Bang, 1999).
Olika syn på företagets kulturinnehåll sammanfattat av Bang
Bangs sammanfattar olika forskare syn på kulturinnehåll och menar att de mest framträdande
och använda kärnelementen är värderingar, normer, grundläggande antaganden samt
verklighetsuppfattningar (Bang, 1999). Värderingar definierar Hofstede (1991) som ”en bred
tendens att föredra vissa tillstånd framför andra” och menar att värderingar är en del av de
”mentala program” som människan använder sig för att finna sig i sin omgivning. Argyris och
Schön (1978) menar att det finns två typer av värderingar i organisationen nämligen
”förfäktade” och ”bruksteorier”. Skillnaden mellan dessa är att förfäktade teorier är de
värderingar som de anställda är medvetna om och säger sig tro på. Dessa värderingar kommer
bland annat i uttryck i företagets målformuleringar och visioner. Bruksteorier är de modeller,
teorier eller värderingar som egentligen ligger bakom de anställdas handlingar och dessa är
den enskilde medarbetaren oftast inte medveten om (Argyris & Schön, 1978).
Normer är den andra delen av kulturens innehåll och dessa kan i sin tur delas upp i medvetna
normer och omedvetna normer. Bang beskriver normer som ”när människor är tillsammans en
viss tid tar de med sig och skapar vissa förväntningar på varandras beteende”. Normer är allt
beteende som belönas och uppmuntras av gruppen det finns även skillnader mellan beteende
och norm. Normer är ett fenomen som växer fram i gruppen som i efterhand blir till regler för
beteendet i gruppen. Ju mer en grupp samarbetar med varandra desto mer lika blir
uppfattningen av dessa normer. De normer som finns i en grupp kan ibland uppfattas olika av
medlemmarna vilket gör att det kan bli svårt att finna normer som är helt gemensamma för en
storgrupp. Det kan även skilja på normer inom olika grupper inom samma företag (Bang,
1999). För stora skillnader mellan gruppers företagskultur kan vara skadligt för
organisationen då medarbetarna inte drar åt samma riktning (Weber, 1996).
Det tredje kärnelementet i kulturinnehållet de grundläggande antaganden, vilket Schein
beskiver som gemensamma antaganden som fungerar automatiskt som anger både riktning
och fokus för vår uppmärksamhet, utan att vi är medvetna om fenomenet. Schein menar att
dessa grundläggande antaganden är så pass självklara efter ett tag inom organisationen att det
6
är svårt att finna kulturell variation. Det kan till exempel vara så att det inom företaget anses
vara helt otänkbart att någon skulle var klädd i annat än kostym på jobbet. Dessa
grundläggande antaganden är odiskutabla och tas gärna för givna inom organisationen
(Schein, 2004).
Det sista kärnelementet är verkligenhetsuppfattningar och med detta menar Bang är
uppfattningar som medlemmarna i kulturen använder sig av för att skapa mening i det som
upplevs. Medlemmarna använder sig av en ”tolkningskarta” som medlemmarna ser
verkligheten igenom och genom detta skapar medlemmarna mening i relationer, handlingar,
objekt och uttalanden (Bang, 1999). Ett exempel skulle kunna vara att personalen tror att
företagets förluster har med ledningens arbetssätt att göra eller dylikt, dessa
verkligenhetsuppfattningar behöver inte vara sanna det viktiga är att medlemmarna förhåller
sig till dem som om de vore sanna och ifrågasätter sällan dess verklighet.
Dessa fyra kärnelement är vad som de flesta forskare kommit överens om menar Bang (1999),
dock har Bang i sin egen definition av företagskultur valt att fokusera på de tre av de fyra
kärnelementen värderingar, normer och verklighetsuppfattningar och anser att det täcker
kärnelement för grundläggande antaganden.
Bang lyfter fram vissa viktiga gemensamma drag för dessa fyra kärnelement och det är att
kulturen ses som ett implicit, alltså ett kognitivt system som endast finns i
gruppmedlemmarnas huvuden, att de fyra elementen ser kultur som någonting gemensamt
men även att de fyra kärnelementen påverkar samtliga organisationsmedlemmarnas sätt att
tänka och handla. Vidare menar även Bang att dessa fyra kärnelement överförs från en grupp
till en annan och att detta lärs in i gruppen dvs. den enskilde medlemmen socialiseras in i ett
bestämt sätt att värdera verkligheten. Enligt Bang är det även så att dessa kärnelement tas av
gruppen för givna och att medlemmarna lätt glömmer bort denna sociala konstruktion och att
man efter ett tag blir så van att arbeta och vara på ett visst sätt att det inte längre ser sin egen
kultur och då blir det väldigt svårt att ändra på någonting som känns naturligt för individen
(Bang, 1999).
Bangs sammanfattning av kulturuttryck
Vidare Bang sammanfattat kulturuttryck och menar att detta är organisationskulturens
kärnelement i uttryck, de yttrar sig genom olika symboliska processer och objekt i
organisationen och kan delas in i fyra olika kategorier nämligen beteendeyttryck, verbala
uttryck, materiella uttryck och strukturella uttryck (Bang, 1999).
Beteendeyttryck är dels handlingar och beteenden som innefattar relativt omfattande
handlingar så som de anställdas sätt att tilltala varandra eller sätt som man uppför sig i olika
situationer exempelvis i personalrummet. Men även uttryckta känslor är en del av
beteendeyttryck och omfattar känsloladdade uttalanden, konfrontationer, konflikter, negativa
samt positiva känslor som kommer till uttryck bland medlemmarna. Genom dessa känslor
formas en bild av vad som får uttryckas, exempelvis om man tillåts att gråta på jobbet, vilka
känslor tillåts bli uttryckta så som bara glädje, men aldrig ilska och beskrivelse etc. Dessa
uttryck menar Bang (1999) visar hur starkt man känner sig buden till företagets värderingar.
Verbala uttryck kan dels förklaras genom historier, myter och legender dvs. viktiga
värderingar och normer som förmedlas till organisationsmedlemmarna via dessa historier,
7
myter och legender. Även språk, jargong och humor bidrar till att upprätthålla kulturen genom
att språket återverkar inom organisationen och definierar medlemmarna. Efter att ha levt i
kulturen ett tag lär sig medlemmarna vad man ska le åt, vilka slagord saker står för vad för
förkortningar man använder etc. Detta språk skapar en medlemskänsla hos gruppen och det är
lätt att avgöra villa som är medlemmar i kulturen dvs. kan företagsspråket och vilka som inte
är medlemmar i kulturen (Bang, 1999).
Materiella uttryck menar Bang är utryck som förmedlar någonting i organisationen, genom att
organisationen använder materiella objekt och ting. Det kan vara allt ifrån att sända ut ett
meddelande om hur det ser ut i personalrummet till att alla dörrarna står öppna. En öppen dörr
sänder ut budskapet att det är okej för medlemmarna att stiga in på kontoret när en anställd
behöver prata om någonting, men det behöver inte vara så att de anställda alltid uppfattar det
som accepterat. Alla organisationers materiella uttryck har olika betydelse och det kan finnas
olika sätt att hantera materiella budskap i andra organisationer. Materiella yttryck kan även
vara hur fysisk struktur eller arkitektur ser ut, om det är öppet kontorslandskap eller varje
medlem har eget privatrum. Hur medlemmarna ska klä sig vid kundmöten, afterworks och
dylikt sänder också ut ett budskap om hur det är lämpligt att klä sig vid olika tillfällen, det är
svårt att påverka denna kultur som uppkommit då det är djupt inlagt hos medarbetarna i
organisationen (Bang, 1999).
Med strukturella uttryck menar Bang (1999) hur ritualer, procedurer eller ceremonier
upprätthåller kulturen genom hur de upprepas samt hur dessa förmedlar budskapet, detta kan
vara hur organisationen varje år efter år tillämpar kurser inom företaget och hur detta
tillämpar kulturen vidare. Bang menar även att rekryterings, belöning och karriärsystem ingår
i denna kategori. Här kommer ofta fram vad organisationen värdesätter och vill ha av sina
medlemmar. Bang (1999) menar att likasom Schein (2004) att organisationen har en tendens
att rekrytera medlemmar som redan passar in i den befintliga kulturen och bidrar till att
upprätthålla den önskade kulturen. Organisationen rekryterar en homogen grupp människor
från början för att därmed skapa en bra bas för tillit och ömsesidig förstående. Genom
belöningssystem visar organisationen vad som uppskattas och vad som inte anses vara
uppskattat, dessa system kan antingen vara formella så som lönesystem eller informella så
som spontana beröm eller direkt feedback. Karriärsystemet visar vilka egenskaper och
värderingar som organisationen vill ska dominera. Så som vilka anställda som snabbt kommer
vidare i karriären eller vilken utbildning som de anställda har. Karriärsystemet fungerar
likasom rekryteringssystemet på så sätt att medlemmar som passar in på företaget avancerar i
företaget och därmed upprätthåller kulturen (Bang, 1999).
Företagskulturen påverkar hela organisationen och genom kulturen visar även organisationen
attityden till balans mellan arbete och privatliv. Ifall att organisationen uppmuntrar och
stödjer övertid, kräver engagemang och har höga krav på medarbetarna är riskerna för stress
och utbrändhet hög. För en trivsam arbetsmiljö är det viktigt att organisationen visar en balans
mellan arbetsliv och privatliv (Allvin, Aronsson, Hagström, Johansson & Lundberg, 2006).
Gränslöst arbete
Idag har gränsen mellan arbetsliv och privatliv blivit mer vag där individen mer och mer själv
får ta ansvar för planeringen och tidsgränserna för sitt arbete. Arbetet präglas idag även av
mer oreglerad arbetstid, distansarbete och förlänga arbetstider. Flexibla arbetstider samt att
arbetsuppgifterna har ökat i både kvantitet och krav leder till att medarbetarna arbetar längre
8
än förr. Teknikutvecklingen gör det även möjligt för medarbetarna att ständigt vara
uppkopplade och kunna arbeta när de vill och utanför kontoret. Denna tekniska faktor har inte
bidragit till mildare arbetsmiljö för medarbetarna utan har bidragit till ökande prestationskrav
och ökad stress till följd av ett gränslöst arbete (Allvin et al., 2006). Detta innebär ett ökat
ansvar för individen själv att sätta gränser för att balansera arbetet och privatliv. Studier visar
att medarbetare som har hög kontroll över sitt arbete jobbar oftare över och upplever i större
omfattning konflikt mellan arbetsliv och privatliv än de som har mer strikta tider (Grönlund,
2007). Det är även i kunskapsintensiva branscher som utvecklingen går snabbt och det är
viktigt att ständigt vara uppdaterad för att hänga med den nya utvecklingen. Stora mängder
information tillsammans med avbrott i arbetet leder till stress och påfrestande arbetsmiljö.
Idag ställs det även högre krav på att individen själv klarar av att hantera mycket information
från många olika håll och hantera flera saker samtidigt (Allvin et al., 2006). Dessa krav på
kontroll över eget arbete förutsätter att individen är självgående vilket kan leda till ett för stort
engagemang som kan gå ut över privatlivet. När medarbetarna får ökat ansvar att agera
självständigt kan detta leda till stress, speciellt för tjänstemän då arbetet inte tar slut (Allvin et
al., 2006). Medarbetarens personliga egenskaper får en mer framträdande roll då arbetslivet
blivit mer individualiserad. Detta innebär att individen själv får ta ansvar för upp och
nedgångar och ta konsekvenserna i sitt arbete. Det är mycket upp till individen själv och i och
med att möjligheten finns att arbeta utanför arbetstid är det svårare att koppla bort arbetet
(Allvin et al., 2006). En av orsakerna till utmattningssyndrom är just att arbetsbelastningen
ökat och ökande krav på att alltid vara tillgänglig. Stressrelaterad psykisk ohälsa är även
dubbelt så vanlig hos kvinnor än män. Personer med hög prestationsbaserad självkänsla är
ofta ambitiösa och engagerade som många gånger uppskattas av arbetsgivare i arbetslivet
(Parmsund, Svensson, Tegbrant & Åborg, 2009). Prestationsbaserad självkänsla är kopplat till
hur individen värderar sig själv i prestationer och inte vem personen är. Personer med en
prestationsbaserad självkänsla är ofta sårbara för bakslag och är rädda för att misslyckas
(Hallsten, 2005).
Syftet med denna studie
Syftet med denna studie var att utforska företagskulturen på ett svenskt företag inom
bemanningsbranschen. Hur formas företagskulturen? Hur ser företagskulturen ut på företaget?
Hur påverkar företagskulturen medarbetarna?
Metod
Om företaget
Företaget startades i slutet av 1900-talet och är ett av Sveriges största bemanningsföretag.
Företaget är verksam inom olika branscher bland annat inom IT, försäljning, teknik, lager och
kundtjänst och har kontor inom hela Sverige. Företaget har även expanderat i andra delar av
Europa och har en omsättning på dryga 1 miljard SEK. Studien utfördes på ett av
Stockholmskontoren i december 2011. Medelåldern på företaget är runt 29 år och de flesta
som arbetar på företaget har en universitetsexamen främst inom personalvetenskap.
Majoriteten av konsultchefer och konsultchefsassistenter är kvinnor och majoriteten av
säljarna är män annars råder en jämn könsfördelning.
Undersökningsdeltagare
Studien utgår från kvalitativa intervjuer från tre konsultchefer, tre konsultchefsassistenter
samt en rekryteringsassistent från samma kontor men från tre skilda team. Informanterna
9
valdes för att få en så övergripande studie om hur företagskulturen upplevs och yttrar sig
bland konsultchefer och assistenter inom dessa team på detta kontor. För att studien inte ska
bli alltför omfattande begränsades informanterna till endast konsultchefer och
konsultchefsassistenter på ett av de två Stockholmskontoren.
I studien deltog kvinnor i åldrarna 20-27 år då denna grupp är överrepresenterad bland
konsultchefer och konsultchefsassistenter vilket representerar urvalsgruppen lämpligast.
Denna information om ålder och könsfördelning fanns tillgänglig i maillistan som tillgavs till
undersökningen. Samtliga informanter har även snarlik utbildning inom personalvetenskap,
vilket också är representativt för denna urvalsgrupp. Informationen om utbildningsbakgrund
tillgavs via mail från företagets HR - avdelning. Informanterna hade arbetat på företaget från
tre månader upp till fyra år, detta för att få en så varierad bild av företagskulturen som möjligt
med information från både de nyanställda samt information från dem som arbetat längre på
företaget. Samtliga konsultchefer hade arbetat som konsultchefsassistenter i ungefär 1-1,5 år
inom företaget innan dessa blev konsultchefer. Två av konsultcheferna hade arbetat som
assistenter på samma kontor i Stockholm medan den tredje arbetade som assistent på
företagets kontor i Linköping. Ingen av informanterna hade haft någon annan position än
konsultchefassistent eller konsultchef samt så hade ingen av informanterna barn. Alla
informanterna bodde i Stockholmsområdet varav tre av informanterna bodde tillsammans med
sin sambo och tre av informanterna bodde hemma tillsammans med båda sina föräldrar och
syskon. En av informanterna bodde själv och var singel.
Datainsamling
Inför intervjuerna genomfördes en pilotstudie. Efter den första pilotstudien genomfördes en
relativt omfattande korrigering av intervjumallen, detta för att få ut så utförlig data på
resterande intervjuer. Informanten som medverkade i pilotstudien var konsultchefsassistent
och hade arbetat under nio månader på företaget. Första informanten hade liknande bakgrund
inom personalvetenskap som resterande informanter samt hade samma arbetsuppgifter som
resterande konsultchefsassistenter.
Efter mailkontakt med kontorschefen om tillåtelse att utföra studien medgavs en maillista på
samtliga personer som arbetade på kontoret. Studien utgår från ett slumpmässigt urval då
informanterna hittades genom denna maillista och informanterna valdes slumpmässigt ut
genom ett mail skickades utifrån titel som konsultchef eller konsultchefsassistent. Totalt fick
åtta informanter ett mail, varav sju valde att ställa upp i studien. Informanten som valde att
inte delta i studien var på grund av tidsbrist och svårigheter att matcha tillfälle. Ambitionen
var att hitta informanter med snarlik position inom företaget för att försöka hitta en så
representativ urvalsgrupp som möjligt med tanke på företagets könsfördelning, ålder och
utbildning inom gruppen av konsultchefer och konsultchefassistenter. Genom kontakten med
företagets HR- avdelning och maillista på samtliga anställda blev detta möjligt.
Intervjuerna utfördes utanför arbetstid i kontorets intervjurum som bokades i förväg. Sex av
intervjuerna pågick under lunchtid och en intervju efter arbetstid på kvällen. Varje intervju
planerades via mail för att bestämma tid och plats och för att informera om studiens syfte.
Alla intervjuer genomfördes av författaren tillsammans med informanten i ett avskilt rum utan
störningar. Deltagandet var frivilligt och informanterna blev informerade om rätten att avbryta
intervjun när som helst, något som dock inte inträffade under studiens gång. Ingen
ekonomiskt eller annan form av ersättning har deltats ut till informanterna.
10
Efter den första pilotstudien genomfördes intervjuerna med hjälp av semistrukturerade,
individuella intervjuer som spelades in. Varje intervju pågick i ungefär 30 minuter vardera
och utfördes under december 2011 under en dryga vecka. För att minimera intervjuarens
påverkan på data eftersträvades så öppna frågor som möjligt för att följa informanternas egna
tankegångar och åsikter. Huvudfrågor presenterades under intervjun som sedan övergick till
vad informanterna själva valde att berätta om med uppföljande följdfrågor från intervjuaren.
Varje intervju transkriberades ordagrant genom uppspelning inom några dagar efter intervjun
genomförts.
Innan varje intervju påbörjades informerades informanterna återigen om studien syfte men
även att informanterna kommer att ges störta möjlig anonymitet. Vidare fick informanterna
även information om att insamlade uppgifter inte kommer att användas för något annat syfte
än för denna studie. Informanterna blev även tillfrågade efter samtyckte om röstinspelning,
vilket samtliga informanter godkände utan protest.
Intervjuaren eftersträvade att bortse från sin egen uppfattning om företagskulturen på
företaget samt så hade intervjuaren även tidigare genomfört en mindre kvalitativ
undersökning kring företagskultur, dock på ett annat företag men en annan frågeställning.
Författaren har i största möjliga mål försökt att lägga åt sidan sin egen förförståelse och sätta
sig in i varje informants uppfattning om företagets företagskultur. Författaren har även
ungefär ett års erfarenhet av intervjuteknik från deltidjobb, vilket underlättar
intervjusituationen.
Analys
Kvalitativ metod används för att få ut information om människors och gruppers livsvärld och
upplevelser (Langemar, 2008). Intervjuerna utgick från en pilotstudie samt sju
semistrukturerade intervjuer, vilket innebär att informanterna har fått utrymme att fritt kunna
berätta om företagskulturen. Följdfrågorna ställdes löpande under intervjun för att få mer
utförliga svar av informanterna. Resultatet från intervjuerna var givande och utförligt vilket
gav ut mycket information om företagskulturen.
För databearbetningen användes en induktiv tematisk analys, vilket innebär att studiens data
har strukturerats upp efter teman som framkommit under intervjuerna (Langemar, 2008).
Teman som var mest framkommande under studien var organisationsstrukturen,
kultur/implementering, gränslöst arbete och stress vilket tematiserar studiens resultat.
Resultat
Organisationsstruktur
Organisationsuppbyggnad
Informanterna beskriver hur organisationen är uppbyggd i olika team med ledningen högst
upp som har det övergripande ansvaret som sätter riktlinjer för organisationen tillsammans
med kontorschefen för respektive kontor. Kärnan av organisationen består av säljare (KA),
konsultchefer (KC) och konsultchefassistenter (A) som arbetar på kontoret. Säljarna som
jobbar tillsammans i team med en ansvarig teammanager har det huvudsakliga kundansvaret.
Säljarna och konsultcheferna har ett tätt samarbete mellan sig och mot företaget kunder.
Konsultcheferna har ansvar för samtliga av sina konsulter och är ansvariga för att hitta
11
konsulter till uppdragen som säljarna drar in. Konsultcheferna och konsultchefsassistenterna
arbetar tillsammans i team med en teammanager. Teammanagerns uppgift är mestadels att se
till att varje konsultchef når upp till organisationens mål och har det övergripande ansvaret för
att hela teamet ska nå upp till målnivåerna. Enligt informanterna har varje teammanager sitt
eget sätt att leda och strukturera sitt team och att medarbetarna medvetet och omedvetet
formas efter sin teammanager. Teammanagern visar genom olika handlingar hur denne
försöker förmedla företagets ledord och riktlinjer för hur företagskulturen ser ut inom varje
team. Samtliga informanter menar dock att det finns en övergripande stark kultur inom hela
organisationen men att teammanagern anger riktlinjerna för denna. Konsultchefassistenternas
roll är att hjälpa till och avlasta konsultcheferna i dess arbetsuppgifter och assistera
konsultcheferna i olika ärenden och uppdrag. Assistenterna arbetar i snitt två dagar i veckan
och har sällan kontakt med kunderna utan detta är konsultchefen samt säljarens uppgift.
Informanterna berättar att företagets tre ledord genomsyrar organisationens alla delar och att
dessa kommer i uttryck inom flera enheter på företaget. Ledorden används dels i företagets
belöningssystem och intranät men även i organisationens dagliga processer.
Figur 2. Bild av organisationsuppbyggnaden. KC: säljare KC: konsultchefer A: assistenter.
Samtliga informanter beskriver organisationen som ung och syftar då främst på att det är
många unga som jobbar inom företaget. Enligt deltagarna är det vanligt att börja som assistent
på företaget som det första relevanta jobbet vid sidan av sina studier och vill då prestera till
100 %. Informanterna menar att oberoende av position får medarbetarna mycket ansvar och
att det är lätt att komma in i organisationen dels genom att man känner sig som en del av
kulturen men även med arbetsuppgifterna. Inom organisationen råder ett högt tempo med en
bra stämning och alla hjälper till att peppa varandra. Informanterna menar även att det finns
möjligheter att snabbt klättra inom organisationen och att samla på sig mycket erfarenheter
inför framtiden. Det är även vanligt att byta position inom företaget.
”Jag känner ju själv att jag är ganska ung fortfarande och jag tror inte att många trivs med
en formell och tyst och inte vara så social arbetsplats. Så det kändes skönt att det påminner
om skolan eller att många studerar och har samma livssituation som mig och vill ganska
samma saker som att komma framåt men endå tycker att den sociala biten är viktig. Den här
kulturen är ganska ny och ungdomlig. Jag tror att många arbetsplatser överlag har väldigt
svårt att förändra sin företagskultur och i och med att företaget har satsat på detta redan från
början tror jag också att de har förstått att för att man ska kunna ha en arbetsplats med
många unga är det också vikigt med en arbetsplats som unga kan relatera till och trivas i”
Informanterna tar upp om att det är vanligt med afterworks och andra aktiviteter efter jobbet
som en del av strukturen. Organisationen lägger även mycket vikt på att medarbetarna ska lära
12
känna varandra även privat. En del aktiviteter efter arbetstid ingår i medarbetarnas
arbetsuppgifter, men framför allt så har konsultchefen aktiviteter efter arbetstid så som
kundträffar, konsultträffar och organisationens träffar. Det finns även en del aktiviteter som är
frivilligt att vara med på så som teamkvällar, afterworks och middagar. Informanterna berättar
om hur de upplever en förväntan och önskan från organisationen att alla ska vara med i
aktiviteterna och uppmuntrar personalen till att delta. Konsultcheferna har fler aktiviteter än
assistenterna och för den som önskar finns aktiviteter varje vecka. Enligt informanterna är det
även vanligt att hitta på aktiviteter privat med medarbetarna efter arbetstid.
”Man engagerar sig väldigt mycket och får väldigt mycket ansvar. Det är en balansgång som
de lyckats bra med att få in unga personer som presterar bra och som är väldigt hängivna att
göra bra ifrån sig. Det belönas och man kan gå vidare i organisationen”
Kontoret och organisationen använder sig mycket av topplistor, intranät, uppskattade e-mail
och interna tävlingar. Topplistan visar vilken konsultchef som omsätter mest och vem som
omsätter sämst. På intranätet förmedlas viktig information om företaget och viktiga
prestationer visas. Dessa tävlingar är av varierande karaktär men förekommer enligt
informanterna ofta. Informanterna berättar om hur organisationen använder sig av provision
vid prestationer. Konsultcheferna får dels en individuell provision som grundar sig på ens
egen omsättning och täckningsbidrag men även en gemensam kontorsprovision. Assistenterna
får inte provision utan timlön som baseras på antal timmar som de är inne och arbetar.
Konsultcheferna har även målnivåer som de förväntas nå upp till så som kundnöjdhet,
konsultnöjdhet, täckningsbidrag och omsättning.
Informanterna berättar om att det är tydligt vilka personer som organisationen vill få in och
hur det ser ut inom organisationen. Den perfekta mallen som organisationen använder sig av
är personer som är drivna, tävlingsinriktade, glada och sociala. Enligt informanterna så är alla
som jobbar inom företaget oavsett position kontaktskapande, unga, trevliga och drivs av att
utvecklas. Informanterna menar att det är en viss typ av personer som söker sig hit och att det
finns en viss bestämd mall som används vid rekryteringen. Den perfekta mallen är så tydlig
och uppenbar att alla informanterna berättar om hur alla som arbetar här är glada, sociala och
drivna. Informanterna tar även upp hur personer som inte tycker sig passa in i mallen själva
väljer att sluta.
”Tycker man inte om att jobba med människor kan man nog inte jobba här och tycker man
inte om ett högt arbetstempo kan man nog inte heller jobba här, för då blir det nog för hög
press. Man måste nog tycka om att det är ganska hög arbetsbelastning, aaa så dom som inte
gillar det, skulle nog inte passa in här”
Belöningssystem
Konsultchefernas belöningssystem bygger på att de får provision som dels är individuell som
baseras på hur mycket konsultcheferna själva omsätter samt täckningsbidrag och sedan en
gemensam kontorsprovision som grundar sig på all personal på kontorets prestationer.
Konsultcheferna har även målnivåer som organisationen förväntar sig att de ska nå upp till.
Målnivåerna är av varierande karaktär och kan vara allt från kundnöjdhet, omsättningsmål,
täckningsbidrag och konsultnöjdhet. Varje månad har konsultcheferna ett uppföljningsmöte
med sin teammanager om hur allting går, ifall att konsultchefen inte når upp till målnivåerna
undersöks vad som kan göras bättre och eventuella åtgärder. En informant berättar att
13
konsultcheferna får olika stöd beroende på vilket mål som de inte når upp till. Är det så att
konsultchefen inte når upp till en viss kundnöjdhetsmål så ser man efter hur de andra
konsultcheferna gör som ligger högre på listan, men är det omsättningsmål så handlar det bara
om att prestera bättre. Informanterna som är konsultchefer poängterar att de inte har problem
med att nå upp till målnivåerna men att upplever en viss oro att hamna under målnivåerna.
Informanterna visste inte om någon konsultchef som har fått avgå på grund av att denne inte
nått upp till målnivåerna.
Konsultchefsassistenterna har också uppföljningsmöte med sin teammanager om hur arbetet
fungerar. Assistenterna får ingen provision utan har sin timlön som är baserad på antal timmar
som assistenterna jobbar. Assistenterna menar att istället för en ekonomisk belöning får de
belöning i form av uppskattning, feedback, belöningskort, e-mail och peppning från teamet.
Informanterna som är assistenter berättar även att de drivs av belöningen att kunna utvecklas
och om man gör ett bra jobb att snabbt få klättra inom organisationen och få nya
ansvarsområden. Enligt informanterna som är assistenter är ett återkommande motiv att de får
mycket erfarenheter och ansvar samt ett förtroende från organisationen vilket är mer värt än
ekonomiskt betalning i alla fall i början av karriären.
Informanterna berättar om en annan form av belöningssystem som organisationen använder
sig av vilket är belöningskorten som delas ut till assistenterna, säljarna och konsultcheferna.
Belöningskorten är baserade på företagets tre ledord. Korten ger konsultcheferna, säljarna och
konsultcheferna till varandra när någon har gjort en extra bra prestation som har anknytning
till ledorden. Dessa kort läses upp antingen på assistentmötena som äger rum en gång per
månad eller under kontorsmötet som äger rum en gång i veckan. Dessa kort läses högt upp för
alla för att lyfta en person som har gjort ett bra jobb. Enligt informanterna är dessa kort inte
speciellt svåra att få utan är en del av kulturen och de flesta som jobbar på företaget har någon
gång fått ett kort och blivit lyft inför alla. Alla informanterna utom en ny assistent hade någon
gång fått något av dessa tre belöningskort.
”Så när någon har gjort nått bra, en person i mitt team kanske har tillsatt en person väldigt
väldigt snabbt så kan jag välja att berätta det här för alla andra. För att om någon har gjort
en riktigt bra prestation att det ska komma ut på kontoret och lyfter varandras framgångar
och på så sätt bli ännu bättre.
Informanterna berättar om hur organisationen jobbar mycket med att lyfta fram bra
prestationer inför alla och det är även vanligt att någon på kontoret skickar ut ett e-mail till
alla på kontoret eller inom teamet om någons insats. Organisationen använder sig även av sitt
intranät för att skriva ut information om bland annat teamen, kontoret och uppmärksamma
lyckade samarbeten som alla inom företaget kan komma åt och ta del av. Intranätet kommer
alla som jobbar inom organisationen åt, även dem i andra länder. Vem som helst inom
organisationen kan lägga ut information på intranätet dock går tror informanterna att
meddelande går genom kontorschefen eller teammanagern. Ingen av informanterna hade lagt
ut information på intranätet utan går endast in och läser informationen. En av informanterna
berättar om att organisationen bytt struktur på intranätet och att alla som jobbar inom
organisationen kan nu gå in och ”gilla” ett inlägg som man gör i dagens Facebook om någon
tycker att ett inlägg passar in på någon av de tre ledorden.
14
Prestation
Informanterna upplever arbetsplatsen som mycket energirik och prestationsinriktad med glad
stämning och många tävlingsmänniskor. Konsultchefernas arbete mäts i siffror och det finns
en del målnivåer som konsultcheferna förväntas att nå upp till. Det är vanligt med olika
interna tävlingar på kontoret som konsultcheferna tävlar mot varandra. På kontoret hänger
även en topplista vid toaletterna som alla kan se och som visar vem som har bäst och sämst
omsättning. Denna topplista visar tydligt vem som ligger högst upp och längst ner i
omsättning och vem som bidrar mest och minst till den gemensamma kontorsprovisionen.
När någon gjort en extra bra prestation kan detta även visas på intranätet, mail kan även gå ut
till alla på kontoret och även dessa belöningskort används. Assistenterna mäts inte i siffror
men enligt assistenterna som deltog i studien påverkar denna prestationsinriktade stämning
även deras arbete. En assistent berättar om hur de upplever en press mot att kunna prestera
och kunna leverera inför konsultchefen som de arbetar med. Enligt assistenterna kommer
denna press från dem själva då de ser det som en självklarhet att prestera och göra ett bra
jobb. På arbetsplatsen är tempot högt och det kan under tider vara väldigt stressigt och enligt
deltagarna så är det ständiga krav på att prestera under denna press. Intervjupersonerna menar
att det är en viss typ av personer som drivs av att detta och blir bättre och bättre samt som
klarar av att jobba med denna press över sig.
”Det är höga förväntningar på folk som jobbar här men sen så tror jag också att vi själva
bidrar väldigt mycket och sätter höga förväntningar på folk som jobbar här, eftersom man
konkurrerar med många som är tävlingsinriktade och då blir man på nått sätt, man höjer
sig egen ribba på nått sätt”
Informanterna berättar om att de får mycket frihet under ansvar. Konsultcheferna har mål och
krav som de ska nå upp till men hur de tar sig dit är under eget ansvar. Informanterna berättar
om att de upplever att de själva kan lägga upp sin dag och att de har själva frihet hur de vill
lägga upp möten och planera sin dag. Vilket samtliga konsultchefer upplevde vara en av de
största fördelarna med arbetet.
Kultur/implementering
Ledord
Informanterna återkommer ofta till företagets tre ledord och att dessa är tänkta ska genomsyra
hela organisationen. Ledorden förekommer inom de flesta delarna och orden uppkommer lite
här och var inom organisationen. Ett av dessa ledord står för att visa att man bryr sig om
varandra och att man ska stötta varandra. Det andra ledordet handlar om att man ska sprida
energi till varandra och dela med sig av sin egen energi. Det sista ledordet står för att försöka
slå gårdagen och att sträva efter att nå bättre resultat. Alla informanterna utom en ny assistent
kunde dessa tre ledord och kunde återge vad ledorden stod för. De informanter som kom ihåg
ledorden gav samtidigt en beskrivning av vad de står för och hur dessa används inom
organisationen. Dessa ledord är enligt informanterna tydliga och sammanfattar mycket av
företagets värderingar som de sänder ut. En av informanterna tror att redan från början vid
rekryteringen av internpersonal ser om personerna passar in på dessa tre ledorden. Under
introduktionen går även grundaren igenom dessa ledord och vad de står för, däremot var det
ingen av deltagarna som lade detta speciellt mycket på minnet utan det verkar som om
ledorden växt fram och implementeras hos medarbetarna allt eftersom.
15
”Dels att vi är väldigt liknade personer som blir anställda här, men också att vi hela tiden
tillsammans strävar efter att bli bättre, pusha varandra att vi blir uppmuntrade av att pusha
varandra. Och det är ju från kontorschefen, från teamleadern, alla som jobbar i mitt team. Så
det är nog från grunden, att de som anställs här behåller företagsandan. Det kan jag ju säga
att också när man blir anställd så får man ju, alltså träffa han som startade företaget kommer
ju hit och berättar hur företaget startade från grunden och hur tanken var från början och
hur vi kan nå dem här ledorden, så redan då får man ju en inkörsport till vad som är
företaget”
Även på företagets intranät framkommer ledorden och personalen kan gå in och ”gilla” ett
inlägg om de tycker att det passar in på något av de här tre inläggen som läggs ut på
intranätet. Vidare så används ledorden genom belöningskorten som delas ut då man väljer ett
av korten som står för ett av ledorden. Oftast så använder medarbetarna andra peppande ord
än ledorden som sin dagliga jargong och denna jargong skiljer sig något mellan de olika
teamen. Jargongen som används i teamen är ofta mycket peppande och uppmuntrande så som
toppen guld och andra uppmuntrande ord. Dessa ledord finns däremot med arbetarna hela
tiden och blir ständigt påminda av dessa ledord i vardagen.
Likhet
Informanterna menar att alla som jobbar på företaget är av liknade personlighetstyper och att
detta är någonting som snabbt märks av. Informanterna beskriver att de flesta på företaget är
unga, glada, öppna och prestationsinriktade personer som har lätt för att ta kontakt med andra.
Som person ska man även vara driven, målmedveten och klara av ett högt tempo för att passa
in.
”Alltså vi har på något sätt en homogen grupp som jobbar här...Alla är likadana, alla är
liksom ser bra ut oftast, alla har pluggat samma saker, alla har väldigt bra betyg, alla är
drivna och utåtriktade, alltså det är en plats som inte ger utrymme till att vara annorlunda”
Det finns även många tävlingsmänniskor på företaget och man får inte vara rädd att ta för dig
och ta plats annars är det lätt att man inte syns. Informanterna menar att det är en viss typ av
personer som söker sig till organisationen och som passar in. En av informanterna menar att
det troligtvis finns en typ av bestämd mall som följs när nya personer ska rekryteras.
Informanterna tror att alla personer inte skulle trivas inom företaget för att pressen,
arbetstempot och krav på att vara social och utåtriktad inte passar för alla. Informanterna
trycker på att man passar man inte in i mallen väljer man att själv sluta. Det är sällan någon
blir uppsagd utan det är för att personen inte själv känner att de kan tillföra nått eller att de
känner sig utanför.
För att trivas i organisationen krävs det att man som person ska man kunna arbeta i högt
tempo, våga ta för sig och få mycket ansvar och hela tiden sträva efter att bli bättre och
prestera. Enligt informanterna är dessa drag väldigt tydliga och det finns små utrymmen för
att vara utanför den bestämda mallen. Informanterna lägger även till att det är en så stark
sammanhållning och att medarbetarna kommer varandra väldigt nära snabbt och det är lätt att
känna sig som en i gänget redan från början, om man är vågar ta för sig.
16
” Alla var så glada, alla var samma och i början trodde jag att det var någonting ytligt. Alla
hade samma leende på läpparna och det kändes lite, är det verkligen så kul att jobba här
eller? När jag hade jobbat här ett tag såg jag att de flesta har lätt för skratt, mycket
afterworks, mycket fika, som skiljer sig från andra arbetsplatser. Sedan märker man ju att
man kanske själv är så i och med att man trivs at jobba här”
Sammanhållning/ensamhet
Organisationen är som tidigare nämnt uppbyggd i olika team med en teammanager i varje
team. Informanterna beskriver att det råder en stark sammanhållning inom företaget, både i
teamen men även på hela kontoret. Kontoret beskrivs som en mycket social arbetsplats och
alla pratar och hälsar på alla, även fast alla inte känner igen alla som jobbar på kontoret.
Informanterna berättar att man inom teamen pushar, stöttar och peppar varandra ofta och trots
att man är ganska ensam i sin roll så råder väldigt bra stämning och att man kämpar på för att
nå målen tillsammans. Enligt informanterna är alla väldigt öppna som personer och delar med
sig mycket av sitt privatliv till varandra.
”Man märker skillnad från sina andra arbetsplatser att man har nog ett annat
förhållningssätt till sina arbetskamrater och sin chef. Här är det nog en ganska bra balans
mellan kollegor och vänner och man har en vänskaplig nivå. Här är man ganska öppen om
sitt privatliv och man kan prata ganska öppet om vilka man träffar eller vad man gör på sin
fritid och allmänna konversationer om allt”
Efter arbetstid är det inte ovanligt att medarbetarna umgås tillsammans privat och äter
middag, går och tränar eller bara umgås. När medarbetarna umgås privat utanför jobbet
betalar de själva dock betalar organisationen vid planerade aktiviteter som ofta sker utanför
arbetstid. Det är även vanligt att nyanställda har en vänskapsrelation till varandra och känner
folk sedan innan som jobbar på kontoret. En av deltagarna poängterar att redan under
introduktionen berättade en av ägarna hur organisationen startades genom att en kompis
anställde en kompis som anställde en annan kompis och sedan har det fortsatt i denna
riktning. Denna vänskapsstämning finns kvar och en av deltagarna beskriver företaget som ett
kramföretag då man kramas mycket och skämtar mycket med varandra. Trots denna
vänskapliga atmosfär råder enligt informanterna en prestationsinriktad och tävlingsinriktad
stämning inom organisationen. När det går bra för kontoret och någon har gjort en bra
prestation är det även vanligt att alla firar tillsammans, det är även flertalet afterworks och
andra aktiviteter som medarbetarna är med på och firar resultat.
Samtliga deltagare poängterar hur viktigt det är att få tillhöra ett team och känna
sammanhållning i teamet. Informanterna berättar om hur teamet ger medarbetarna stöd, energi
och att man blir sammansvetsade inom sitt team. En av informanterna berättade att hon under
en tid kände att hon inte riktigt tillhörde ett team och att hon inte frågades att följa med på
lunch osv. vilket gjorde att hon kände sig bortglömd och att det skapade en känsla av
utanförskap. Informanten menade även att hon under denna tid inte sågs tillräckligt mycket,
att hon inte uppskattades och ingen riktigt gav feedback på hennes arbete. Under denna tid
trivdes informanten inte så bra men tog upp detta med sin teammanager och enligt
informanten blev det genast bättre men söker just nu andra jobb.
”Personer som inte känner att de tillhör..och XXX är ju som en social plats, är man inte en
sån person som tar för sig då är det lätt att man inte syns. Så därför tror jag också att de
17
personerna som inte känner att de kan tillföra någonting slutar och ibland kan man tänka att
det är så dom vill”
Informanterna berättar återgående om den sociala atmosfären eller anda som finns inom
företaget. Denna sociala atmosfär är någonting som alla känner av och det är svårt att inte
lägga märke till denna anda. Några av informanterna menade att detta var det första de tänkte
på när de började arbeta inom organisationen, en annan informant menade att hon redan
märkte av det på första intervjun. Nyanställda kommer snabbt in i kulturen och formas efter
företaget värderingar och en informant som arbetat längst av informanterna på företaget
menar att ju längre man är kvar desto med uppslukad blir man av andan. En annan informant
som arbetar mera nationellt menar att det inte spelar någon roll vart i världen eller Sverige
man befinner sig, det ser är samma överallt.
”Det känns i väggarna på nått sätt, det genomsyrar alla här, det är någonting man andas.
Det ser man ju på afterworks vare sig det är på XX eller XXX, jag var nere i Malmö på
afterwork och det är helt samma, det är samma sånger som spelas, man dansar på samma
sätt. Samma drinkar haha det är verkligen, samma stämning, det här öppna, glada,
uppmuntrande.”
Gränslöst arbete
Afterwork
Företaget har en del aktiviteter som organisationen anordnar som sker efter arbetstid vilket
kan vara allt ifrån konsultkvällar, teamkvällar, fester, kundkvällar och andra afterworks. Varje
fredag är det afterwork på kontoret och en gång i månaden är det en mer planerad afterwork
som teamen turas och arrangerar. Alla informanterna utom en ny assistent hade varit med på
flertalet av dessa afterwork och det finns aktiviteter varje vecka för den som önskar. Vissa av
aktiviteterna börjar redan på arbetstid för att sedan fortsätta efter arbetstid. Efter att kontoret
har uppnått ett visst resultat går en viss procent av detta till en målresa då alla på kontoret
utom assistenterna åker iväg på en resa som ibland börjar redan på torsdagen. Under målresan
firar kontoret att organisationen uppnått ett visst mål och de är olika aktiviteter och orter varje
gång. Förra målresan hade företaget hyrt lokaler där de sov över och hade olika
teambuildning aktiviteter och så var personalen indelade i grupper och tävlade mot varandra
sedan var det middag och fest på kvällen. Enligt en av informanterna har företaget dessa
målresor för att skapa sammanhållning och för att lära känna varandra bättre. Informanten tror
att om de känner varandra mer privat så lägger man ner tid på att engagera sig i varandras
uppdrag och öka samarbetet mellan konsultcheferna och säljarna. Informanterna berättar att
de gärna följer med på aktiviteter efter jobbet dock upplever de att det ibland påtvingat att
vara med.
” njaa vissa saker är inte frivilligt, det är inte frivilligt att gå på min egen konsultträff, det
måste jag , jag måste gå på mitt eget kundmöte och sådär, men och julfesten och
afterwork det är ju frivilligt men någonstans är det så att man vill ju att alla ska komma,
så är det ju. Jag skulle nog kanske inte tacka nej till allting och aldrig komma på
någonting, det finns alltid en önskan om att man ska delta. Så det är, det är inte uttalat att
du måste komma, men ska du inte komma så ska du ha en anledning någonstans varför du
inte ska komma”
18
Under vissa afterworks deltar även assistenterna och det är för det mesta afterworks på
fredagar, teamkvällar och andra fester. Assistenterna upplever att det hela teamet peppar
och uppmuntrar till att delta i aktiviteterna, främst är det teammanagern som är mån om
att så många som möjligt kan delta i afterwork. Informanterna som är assistenter lägger
även till att de gärna vill delta i så många aktiviteter som de kan och att de gärna umgås
med varandra efter arbetstid.
Arbetet hem
Informanterna upplever en nackdel av denna energifylla stämning och höga tempo och det är
att denna stämning lätt kan övergå till en stressig miljö med mycket att göra som ibland är för
prestationsinriktat. Det är inte ovanligt att arbeta övertid både för assistenterna och för
konsultcheferna. Informanterna upplever även en form av otillräcklighet, att arbetet aldrig blir
klart och att man själv bara måste lära sig släppa arbetet och fortsätta dagen efter. Informanter
menar att när assistenterna stannar kvar efter arbetstid och hjälper till när det är mycket för att
stödja teamet eller en viss konsultchef när det är mycket att göra är väldigt uppskattat.
Informanterna menar att det skapar en form av lojalitetskänsla om konsultcheferna vet att de
kan få hjälp av assistenterna när det blir tufft. Informanterna menar att man engagerar sig
otroligt mycket och ger ut mycket av sig själv och får snabbt mycket ansvar.
”alltså vårt jobb är som en intensivkurs, det är som att, det som andra gör dels
karriärmässigt men även också det som vi är ansvariga för tar ganska lång tig på andra
arbetsplatser. Vi har jättemycket ansvar som vilar på oss och vi har jättemycket mål som
förväntas av oss och vi har jättemånga som drar och vill att du ska göra massa olika
saker..och det kommer till ett skede när man känner såhär, att man inte, att man inte. Att det
blir för mycket, att man ger mer av sig själv än vad man får tillbaka”
Det är blandade upplevelser av deltagarna hur mycket de tar med sig av arbetet hem och hur
de slappnar av. Konsultcheferna upplever ett större ansvar på sina axlar och
konsultchefsassistenterna verkar ha något lättare att koppla bort arbetet efter arbetstid.
Stress
Sociala kravet
För att kunna jobba inom organisationen krävs det att medarbetarna lätt kan stänga av
negativa tankar, fastän informanterna upplever att känslorna är tillåtna. Personerna som
arbetar på företaget upplevs att alltid vara glada, sociala, framåt och utåtriktade. När
medarbetarna kommer in på kontoret på morgonen och meddelar att någonting inte är som de
ska får de genast stöttning av teamet som genom gester försöker uppmuntra personen att
återgå som vanligt igen och bli på bättre humör. Informanterna berättar att några av dem
upplever att de kan nämna för teamet att de har en dålig dag andra inte. De som upplever att
de kan berätta för teamet om sina känslor berättar även att de efter ett tag döljer sina negativa
tankar och fortsätter som vanligt. En informant berättar hur hon upplever att andra personer
inte har dåliga dagar och att detta är ovanligt att det förekommer på företaget.
” Det är nog hemskt sällan folk har dåliga dagar, ifall dem nu har det visar de inte detta
utåt..välldigt sällan.faktiskt..jag kan inte komma på ett enda exempel nu”
19
”Jag tror att vissa kanske känner att det borde vara okej att kanske ha en dålig dag och ifall
att man har en dålig dag så kanske det kan man uppfattas som negativ eller kanske är så
dålig stämning på dig idag, kanske så. Man kanske inte är det här jättepigga och jätteglada
humöret”
Som en del av kulturen är att alla som jobbar inom organisationen hälsar även på varandra i
korridorerna och alla pratar med alla. Det är även vanligt att medarbetarna hälsar glatt på
varandra även fast de inte känner igen varandra. För att jobba inom organisationen krävs det
att man som person är social och vågar ta för sig och skapa kontakter med varandra, annars är
det lätt att man inte syns och känner sig utanför. Hela arbetet genomsyrar sociala kontakter
och det är mycket kund och konsultkontakt, vilket kan leta till att medarbetarna kan uppleva
en social trötthet. Företaget har även en kulturträffar inom organisationen då de pratar om
företagskulturen och hur denna ser ut och behöver förbättras. En informant nämner att denna
starka företagskultur blivit bättre med åren som hon har jobbat men att det är hela tiden
någonting som organisationen måste jobba med.
”Liksom se till att det är högt i tak, och att det finns utrymme för att kanske inte alltid komma
in på kontoret och vara jätteglad, utan man måste kunna vara låg och nere om man är det, att
man inte behöver sätta på sig en mask när man kommer in på kontoret och det är sådana
saker som vi måste jobba med hela tiden. Vi byter ju personal ganska ofta, ofta är det
assistenter som jobbat i en roll som kommer upp och måste prestera ännu bättre, och att
prestera innebär att i sånt fall att man ska sätta på sig masken och ha ett ännu bredare leende
och ha ännu bättre resultat och man ska vara snabbare och effektivare och sådär”
Informanterna tar upp att ett av ledorden handlar om att visa sin känsliga sida, visa omtanke
och ta hand om varandra. Detta är en fin tanke och organisationen uppmuntrar detta vilket
genomsyrar hela organisationen då medarbetarna hjälper varandra med uppdrag eller stöttar
varandra när det är tufft. Det är vanligt att medarbetarna hjälper varandra i situationer då det
är stressigare för andra genom att avlasta dem i sitt arbete och visa att de stöttar och finns till.
Informanterna menar även att det finns extra assistenthjälp att få ifall det är svårt att få tiden
att räcka till. Informanterna som är konsultchefer menar att utan assistenter skulle deras arbete
i princip vara omöjligt och att de uppskattar all assistenthjälp som de kan få.
Tids och kundpress
Alla informanterna upplever stress på arbetet men tillägger att detta går mycket i perioder och
att de upplever olika typer av stress. Beroende på vilket team intervjupersonerna arbetar i
följer även olika processer. Vissa team arbetar med lite längre processer och då upplever de
stress på grund av de höga förväntningarna som organisationen samt som kunderna har på
dem. Informanterna som arbetar i team med snabbare tillsättningar berättar att stressen beror
på det höga tempot och det är inte ovanligt att kandidater ska presteras redan samma dag som
beställningen kommit in.
”Det väldigt mycket snabba puckar, så det handlar mycket för oss om att bara släcka
bränder”
En dag är inte lik en annan och det uppstår ständigt oväntade situationer, så som att nya ordrar
kommer in eller avhopp eller att någon blir sjuk och måste hitta ersättare samma dag.
Konsultcheferna berättar om hur dagens planering kan förändras dag samma dag och att det
20
ofta uppkommer mer uppgifter än vad som var tänkt från början som ställer krav på
flexibilitet hos arbetarna. Informanterna berättar hur deras syn på arbetet varierar mycket
beroende på hur arbetsbelastningen ser ut för dem. En av informanterna berättar hur olika
arbetet kan se ut beroende på arbetsbelastningen. När det är mycket att göra och
förväntningarna är höga ser denne arbetsplatsen mer negativt än annars.
”Lika negativt som det ibland kan vara kan det vara positivt, dom sakerna som man tycker är,
alltså på nått sätt det som ligger på minuskontot och det som ligger på pluskontot väger jämnt
på nått sätt..det beror väldigt mycket på att har jag mycket att göra och känner att jag aldrig
får tid att komma hem då ser jag de dåliga sakerna. Och då väger det över, känner jag att jag
har en bra arbetsbelastning och det finns tid för att gå hem lite tidigare och få lite hjälp så
väljer jag att se det som är bra, så det är aldrig svar och vitt, det är väldigt mycket på
dagsformen på nått sätt”
Avslutningsvis meddelar alla informanter som deltog i studien att de trivs väldigt bra på
företaget och att det råder en energirik och glad stämning som de gärna vill ta del av. Enligt
informanterna är det bästa med att jobba på arbetsplatsen det stora ansvaret som de får och
den otroligt starka sammanhållningen som finns på företaget.
Figur 3. Bild av studiens teman, organisationsstruktur, gränslöst arbete, stress och
kultur/implementering. Kultur/implementering genomsyrar också studiens alla teman.
Diskussion
Syftet med denna studie var att utforska företagskulturen på ett svenskt företag inom
bemanning och rekryteringsbranschen. Hur formas företagskulturen? Hur ser företagskulturen
ut på företaget? Hur påverkar företagskulturen medarbetarna? Studien visade hur den tydliga
organisationsstrukturen har en avgörande betydelse för företagskulturen genom sin bestämda
organisationsuppbyggnad, prestationsinriktning samt belöningssystem.
Kultur/implementering framträder genom ledorden, de uppenbara likheterna mellan anställda
samt sammanhållningen, men genomsyrar också studiens alla teman. Tema gränslöst arbete
kännetecknas av tydliga anspråk på informanternas fritid och förväntningarna på stor
tillgänglighet. Stresstemat kännetecknas av förväntningarna att visa sig från sin bästa sida och
prestera på topp. Dessa fyra huvudteman påverkar ömsesidigt varandra och karaktäriserar
denna organisations företagskultur. Företagskulturen inom organisationen påverkar
21
medarbetarna dels arbetsmässigt men även privat och är enligt samtliga informanter väldigt
stark och går inte att undvika.
Granberg (2003) menar att det råder förvirring kring begreppet företagskultur och dess
innebörd. Resultatet visar dock att denna förvirring kring begreppet inte råder inom denna
organisation. Detta kan bero på att organisationen ständigt diskuterar företagskultur inom den
dagliga jargongen men även under introduktionen samt på företagskulturskvällar. Samtliga
informanter hade även en bakgrund inom personalvetenskap och har då säkerligen kommit i
kontakt med eller och hört talas om vikten av företagskultur även under studietiden.
Företagskulturen är dessutom klart synlig inom organisationen och genomsyrar denna. Därför
är samtliga informanter införstådda med begreppet och dess innebörd i organisationen.
Grundarna av företaget verkar redan från starten varit medvetna av företagskulturens inverkan
på medarbetarna och har medvetet skapat en företagskultur som levt vidare inom
organisationen, vilket stämmer överens med tidigare studier. Schein (2004) samt Alvesson
(2001) menar att företagskulturen växer fram genom företagets grundare samt genom
befintliga chefer på företaget. Studien visar att grundarna är mycket måna om att föra vidare
företagskulturen inom företaget genom att redan vid introduktionen berätta om hur
företagskulturen ser ut inom företaget. Grundarna påverkar även befintliga chefer och
teammanagers som tar efter företagskulturen och för denna vidare till konsultchefer och
konsultchefsassistenter. Informanterna berättar om hur de redan från start blivit
uppmärksammade på företagets ledord och företagskulturen. Det framkommer också att ju
längre informanterna arbetat inom organisationen desto mer har de socialiserats in och
formats av företagskulturen. Detta kan man finna i resultatet då ju längre informanterna
arbetat inom organisationen, desto mer utförliga svar finns i intervjuerna och informanterna
delger mer kunskap och reflektioner om organisationen. Det är även uppenbart att
företagskultur är någonting som ständigt diskuteras och att samtliga informanter förhållit sig
till och på olika sätt reflekterat över organisationens företagskultur.
Enligt Schein (2004) visar ledningen tydligt vad som är viktigt att fokusera på och på så sätt
belönar, kontrollerar och uppmärksammar organisationen på olika specifika områden vilket
formar kulturen. Även i denna studie så visar ledningen tydligt att det är viktigt att fokusera
på att nå upp till bättre resultat och att alltid stäva efter att bli större. Detta tas i uttryck genom
organisationens målnivåer som ledningen tydligt visar vad som förväntas av medarbetarna
och hur dessa mål ska nås upp till. Studien visar att dessa målnivåer inte öppet ifrågasätts av
de intervjuade, då ingen av informanterna delgett att målnivåerna var för höga. Dock visar
studien en viss oro kring att inte nå upp till förväntningarna. Att ha rimliga mål är någonting
som förebygger stress (Parmsund et al., 2009). Resultatet visar också att informanterna
dessutom själva sätter sina egna mål lite högre än vad som officiellt förväntas.
Enligt Schein (2004) så finns en medveten rollförebild inom alla organisationer som skapar
företagskulturen. Även denna studie visar att teammanagers i de olika teamen formar och
väljer att leda sitt team olika men tyder dock på att den gemensamma företagskulturen är
överlägsen och gemensam för hela organisationen.
Schein menar även att ledningen påverkar kulturen genom att ledningen visar vilket beteende
som belönas inom organisationen. Detta kan vara det informella eller formella
belöningssystemet (Schein, 2004). Studien visar i enlighet med tidigare resultat hur även
22
denna organisation styrs av belöningssystem som ledningen visar vilket beteende som
uppskattas. Dels genom dessa belöningskort som är baserade på organisationens tre ledord så
visar ledningen hur medarbetarna uppmuntras att agera och vad som värderas. Även det
ekonomiska systemet med en grundlön samt provisionsbaserad lön för konsultcheferna visar
vilket mål och medel som konsultcheferna ska nå upp till. Inom organisationen är det även
vanligt med mycket peppande ord och direkt feedback som alla ger varandra på
medarbetarnas prestationer. Även dessa uppskattningsmail som delas ut till alla på kontoret
visar hur företagskulturen belönar bra prestationer och resultat. Dessa uppmuntrande gester
var någonting som informanterna fann var positivt och att ger energi för fortsatt arbete.
Schein (2004) likasom Bang (2004) menar organisationen har en tendens att rekrytera
medlemmar som redan passar in i den befintliga kulturen vilket bidrar till att upprätthålla den
önskade kulturen. Även denna studie visar tydligt hur organisationen rekryterar liknande
personer inom organisationen för att företagskulturen ska leva vidare. Samtliga informanter
menade även att alla som jobbar inom organisationen är lika varandra och några av
informanterna tror även att det finns någon form av bestämd mall som organisationen
använder. Alla uppfattas vara unga, glada, öppna och prestationsinriktade och detta är
uppenbart och självklart inom organisationen. Arbetsplatsens yttre homogenitet samt alla
gemensamma aktiviteter tycks bidra till en stark sammanhållning och ”kompiskänsla” bland
medarbetarna. Eftersom medarbetarna även umgås privat och många känner varandra sedan
innan, förefaller det att arbetsplatsen för många blir ens huvudsakliga umgänge vilket många
unga kanske söker.
Organisationens struktur liknar Mintzbergs (2009) divisionaliserade organisation då
maktbalansen är delegerad. Med en divisionaliserad struktur är organisationen uppbyggd
genom självstädiga enheter som jobbar under samma ledning, detta kan liknas med
organisationens olika team. Mellanlinjen är kärnan av organisationen och i organisationens
fall är konsultcheferna och säljarna den operativa kärnan. Dessa enheter som Mintzberg
beskriver har delegerad makt och resultatansvar och är oftast uppdelade i olika kundgrupper
eller liknande. Denna studie visar på en sådan struktur, då teamen är uppdelade inom olika
affärsområden och själva har makt och resultatansvar att nå upp till inom teamen. Mintzberg
beskriver hur enheterna själva är ansvariga för sin del men att koordineringen sker uppifrån
enligt en standardiserad mall av resultat och målstyrning. Även inom denna organisation är
teamen ansvariga för resultat och målnivåer som ledningen satt. Inom organisationen
delegeras medarbetarna snabbt ett stort ansvar och målnivåer att nå upp till, vilket kräver att
medarbetarna tar ett eget ansvar över sitt arbete. Samtliga informanter poängterade att en av
de största fördelarna med arbetet var just att de fick mycket ansvar och flexibilitet i sina
arbetsuppgifter och hur de önskar lägga upp sin dag.
Med strukturella uttryck menar Bang (2004) hur ritualer, procedurer eller ceremonier
upprätthåller organisationen och hur detta påverkar medarbetarna. I min studie är detta tydligt
och företaget har flertalet afterworks och andra aktiviteter som sker varje månad som är en del
av arbetsuppgifterna speciellt för konsultcheferna. Det är även vanligt att organisationen firar
framgångar tillsammans eller åker iväg på målresa när organisationen tillsammans uppnått
målnivåerna. Belöningskorten som delas ut varje vecka för konsultcheferna och
konsultchefsassistenterna, är en av ritualerna som finns inom företaget och som upprätthåller
kulturen.
23
Bang betonar normernas betydelse för en företagskultur. Ju mer sammansvetsade en grupp är
desto tydligare är dessa normer (Bang, 2004). Inom denna organisation finns flertalet normer
som medarbetarna förväntas agera efter. Medarbetarna förväntas att dela med sig av sin energi
och att leverera. Även om det också är uttalat av organisationsledningen att medarbetarna inte
alltid behöver vara glada, upplever informanterna att det finns en norm om att inte visa sig
vara negativ. Studien visar på en väldigt stark sammanhållning inom teamen men även inom
hela organisationen, normerna genomsyrar helheten. Bang (2004) menar varje organisation
har olika beteendeuttryck dvs. hur handlingar och känslor kommer i uttryck på arbetsplatsen.
Genom dessa känslor och handlingar formas en bild av vad som är tillåtet att uttrycka. Dessa
uttryck menar Bang visar hur starkt medarbetarna är bundna till företagets värderingar. Denna
studie visar tydligt på en bundenhet av detta slag, då flertalet av informanterna beskrev att de
döljer negativa känslor. Informanterna menar att detta kan vara jobbigt ibland men att det i
slutändan är någonting positiv då företagskulturen ger mycket energi och glädje tillbaka.
Företagskulturen uppmanar även vissa verbala uttryck och enligt Bang (2004) skapar språket
en medlemskänsla hos gruppen och det är lättare att avgöra vilka som tillhör och vilka som
inte är medlemmar inom kulturen. Detta stämmer överens även med denna studie då
informanterna berättar om den positiva jargong som finns på företaget och hur medarbetarna
ständigt peppar varandra. Samtliga informanter berättar även hur viktigt det är för trivseln att
känna att man tillhör ett team och organisationen.
Samtliga informanter upplevde arbetsplatsen som starkt prestationsinriktad med ett högt
tempo och glad framtoning. Medarbetarna som arbetar inom organisationen som
konsultchefer och konsultchefsassistenter beskrivs att vara personer som alltid är glada,
ambitiösa, driva och prestationsinriktade. Dessa personer liknar det som Perski (2006) kallar
för ”duktig flicka - syndromet” och menar att kvinnor oftare än män är måna om att prestera
bra, vara duktiga och inte vika undan för svåra situationer. Motsvarande beteende finns hos
män men som brukar kallas ”Typ A-beteende” och karaktäriseras av stor tävlingsinstinkt,
aggressivitet, och att hitta snabba och nya lösningar på problem. Dessa personer har svårt att
varva ner och vilar inte förens det verkligen behövs. Denna ”bråttom - sjuka” menar Perski
(2006) bottnar sig i den ovillkorliga kärlek som barn behöver från vuxna. Inom organisationen
arbetar enligt informanterna många tävlingsmänniskor och på grund av denna energirika och
glada stämning är det lätt att dras med och vilja höja sin egen ribba. Det är generellt sätt inte
ovanligt att människor finner sitt värde i sina prestationer och att bra prestationer ger en
bekräftelse på att man är duktig. Att prestera och att sätta värdera sig själv i prestationer är ett
fenomen som sjunker mer och mer i åldrarna som framför allt drabbar unga tjejer (Perski &
Rose, 2008). Johnson (1997) menar även att personer med en låg eller ingen grundläggande
självkänsla kan drivas av rädslan att göra bort sig vilket gör att de istället överdrivet strävar
efter att bra prestationer och framgångar. Det finns ett behov av att visa för andra att de duger
och kan känna sig tvungna att tävla och engagera sig, vilket kan leda till utmattning (Johnson,
1997). Denna prestationsinriktade stämning kan under perioder övergå till stress och detta var
någonting som samtliga deltagare poängterade. Stress är när det uppstår en obalans mellan
krav och resurser (Perski, 2006). Stressen kan komma ifrån att ständigt behöva prestera och
nå upp till målnivåer och sträva efter att bli bättre samt det sociala kravet som medarbetarna
känner. Stress förekommer oftast inom yrken som kännetecknas av sociala relationer till
andra (Parmsund et al., 2008). Det sociala kravet kan även ses som en form av grundläggande
antagande hos medarbetarna. Schein (2004) beskriver dessa grundläggande antaganden som
gemensamma antaganden som finns inom organisationen och som fungerar automatiskt och
som anger riktning och fokus på vår uppmärksamhet utan att vi är medvetna om fenomenet.
24
Den föreliggande studien visar på en hel del grundläggande antaganden också inom den
studerade organisationen t.ex. anses det vara självklart att delta i vissa aktiviteter efter jobbet.
Ett annat grundläggande antagande är även att konsultcheferna och konsultchefassistenterna
samarbetar i den mån som det är möjligt och att medarbetarna sitter kvar så länge som det
behövs för att tillsammans nå mål och hjälpa varandra då det behövs. Organisationsstrukturen
uppmanar och bidrar till denna energifyllda stämning med alla dessa afterworks, men även
hur belöningssystemet är uppbyggt med provision och tävlingar som medarbetarna deltar i.
Det råder ett behov av att ständigt synas och få uppskattning vilket medarbetarna får genom
bra prestationer.
Privatliv och arbete har mer och mer blivit till en helhet. Med den nya teknologin är det
möjligt att alltid vara uppkopplad och tillgänglig, vilket kan leda till ett gränslöst arbete
(Allvin et al., 2006) Med den ökade flexibiliteten att kunna arbeta utanför kontoret och när
medarbetarna vill, är det svårare att separera på arbete och privatliv, vilket gör det upp till
individen att själv sätta sina egna gränser.
Perski (2006) beskriver att personer med en hög prestationsbaserad självkänsla kan lätt vara
överambitiösa och överpresterar på jobbet. Inom den studerade organisationen tycks arbeta
många som kan beskrivas utifrån ”duktig flicka - syndromet”, vilket framkommer ur
intervjuerna. I och med att det är möjligt att arbeta efter arbetstid, är det lätt att arbetet följer
med hem. Informanterna beskriver också att de som arbetar inom företaget oftast är mycket
engagerade i sitt arbete och vill mer och mer, vilket företaget uppmuntrar. Enligt Eriksson-
Hallberg är engagemang ofta nyttigt och det kan få medarbetarna att finna drivkraft och må
bra. Det finns dock studier som visar, att det finns inre faktorer som kan leda till utbrändhet
vid för stort engagemang. Engagemang som skapas av höga inre krav på sig själv, vilja
prestera bra, att alltid vara duktig för att visa för andra att man duger (Eriksson-Hallberg,
2005). Personer med prestationsbaserad självkänsla har ett starkt behov av att genom
kompetens och prestationer göra sig värd självkänslan. Dessa personer har en förmåga att
överprestera och leta till ett överdrivet engagemang (Hallsten et al., 2005; Grossi, 2004)
Metoddiskussion
Urvalet av informanter bestod av unga kvinnor som arbetade som konsultchefer eller
konsultchefsassistenter, vilket har resulterat i en ojämn könsfördelning. Urvalet var dock
representativt för hur urvalsgruppen ser ut. Trots att intervjuerna är så få är det möjligt att
generalisera till kontoret som studien utfördes, det man dock kan vara uppmärksam på är att
studien endast utfördes på ett av Stockholmskontoren och kan därför inte generaliseras till
andra kontor. Det var även svårt att hitta medarbetare som arbetat längre än fyra år på
företaget då de flesta slutar inom denna tidsram. Valet av en kvalitativ metod har gjort det
möjligt att få en djupare kunskap av den studerade organisationen än vad en
enkätundersökning hade bidragit med (Langemar, 2008).
Samtliga intervjupersoner framförde öppet sin bild av företagskulturen vilket framkom i
resultatet. Informanterna svarade nyanserat och samstämmigt på samtliga intervjuer, vilket
gav hållbara och innehållsrika resultat. Urvalet bestod av ett slumpmässigt urval då namn
plockades slumpmässigt från maillistan på konsultchefer och konsultchefassistenter, vilket
stärker studiens resultat.
25
Informanterna uppfattades vara motiverade till att delta i studien vilket underlättade
intervjusituationen. Intervjutillfället uppfattades som att detta skedde utan störningar att
informanterna fritt fick berätta och det förekom heller inget bortfall. Det kan även antas att
informanterna är vana vid intervjusituationer då intervjuer ingår i informanternas dagliga
arbetsuppgifter samt att informanterna har en bakgrund inom personalvetenskap. Dessa
faktorer ökar studiens trovärdighet, liksom att det utfördes en pilotstudie under första
intervjun.
I framtida forskning skulle det vara intressant med en lång individuell studie om
företagskultur, stress och prestationsbaserad självkänsla inom företaget. Personer som har en
prestationsbaserad självkänsla är ofta överambitiösa och tar ibland på sig för mycket och visar
ett stort engagemang (Hallsten et al., 2005; Grossi, 2004). Intressant skulle även vara att
undersöka om det finns skillnader mellan subkulturer inom organisationen och hur detta
påverkar företagskulturen. I stora företag finns ofta subgrupper som kan skapa sin egen
kultur, subkulturer, vilket skiljer sig något från den övergripande kulturen (Schein, 2004).
Sammanfattningsvis så visar resultaten att företagskulturen skapats av fyra huvudteman
organisationsstrukturen, kultur/implementeringen, stress och det gränslösa arbetet. Dessa
teman påverkar ömsesidigt varandra och genomsyrar hela organisationen. Dessa teman har
tillsammans skapat en företagskultur som medarbetarna upplever vara energifull, öppen, glad,
sammansvetsad och prestationsinriktad.
Referenser
Allvin, M., Aronsson, G., Hagström T., Johansson, G., & Lundberg, U. (2006). Gränslöst arbete -
Socialpsykologiska perspektiv på det nya arbetslivet. Malmö: Liber.
Alvesson, M. (2001) Organisationskultur och ledning. Malmö: Liber.
Argyris, C. & Schön, D. 1978: Organizational learning: A theory of action perspective. Massachusetts:
Addison- Wesley.
Bang, H. (1999). Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.
Eriksson-Hallberg, U. (2005) A thesis on fire: Studies of work engagement, Type A behaviour and burnout.
Stockholms universitet, Psykologiska institutionen.
Granberg, O. (2003). PAOU Personaladministration och organisationsutveckling. Stockholm: Natur och Kultur.
Grossi, G. (2004). I balans. Bonnier fakta.
Grönlund, A. (2007). Egenkontroll som friskfaktor och riskfaktor. Det gränslösa arbetet i Västeuropa och
Sverige. årg 13, 11-25.
Hallsten, L., Josephson, M., & Torgen, M. (2005). Performance-based self esteem: A driving force in burnout
processes and its assessment. Arbete och hälsa. Arbetslivsinstitutet (Nr.2005:4).
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: software of the mind. London: Mc Graw Hill.
Johnson, M. (1997). On the dymamics of Self-Esteem. Empirical validation of basic self-esteem and earning self-
esteem. Stockholms universitet, Psykologiska institutionen,
Krupar, K.R., & Krupar, J.J. (1988). Consider the people-fit issues during mergers. Personell world, 67, 95-98.
26
Langemar, P. (2008). Kvalitativ forskningsmetod i psykologi - att låta en värld öppna sig. Stockholm: Liber.
Mintzberg, H (2009). Structure in Fives. Designing effective organizations. Edinburgh: Pearsons Education
Limited.
Parmsund, M., Svensson, M., Tegbrant, K., & Åberg, C. (2009). Stress i arbetet. Hämtad 20 december 2011,från
http://www.folkhalsoguiden.se/upload/Arbetsliv/Arbetsliv%20%20infomaterial/Stress%20i%20arbetet.pdf
Perski, A. (2006). Ur balans. Stockholm: Bonnier Fakta.
Perski, A. & Rose, J. (2011). Duktighetsfällan. En överlevnadshandbok för prestationsprinsessor. Falun:
Nordstedts.
Rose, R.A. (1988). Organizations as Multiple Cultures: A rules Theory Analysis. Human Relations, 2, 139-170.
Schein, E.H (2004). Organisational culture and leadership. San Francisco: Jossey- bass Publishers.
Weber, Y. (1996). Corporate cultural fit and performance in mergers and acquisitions. Human Relations, 49,
1181-1202.
Bilaga 1 - Intervjuguide
Presentation om mig själv
Syftet med studien
Vetenskapsrådets regler etc
Spela in på band
Det du säger kommer att avidentifieras i uppsatsen - jag kommer att intervjua ca 7 personer.
Ditt namn kommer alltså inte nämnas någonstans.
Inledning
- Hur länge har du arbetat här på företaget?
- Vad är din position?
- Vilket team jobbar du i?
Öppningsfrågor
- Hur ser en vanlig dag ut på jobbet?
- Hur skulle du beskriva din arbetsplats?
- Hur kan detta yttra sig?
Ledord/ Värdeord
- Har ni några ledord på företaget som du känner till?
- Hur används ledorden?
- När används ledorden?
- Hur ser det ut för dig?
- Berätta mer om dessa belöningskort som delas ut, vad är det?
- Har du själv gett/fått?
- Är det svårt att få dessa kort?
- Hur används korten?
27
Intro/ Startfas
- Vad var det fösta som du uppmärksammade när du började jobba här?
- Hur då?
- Vilka väljs in i organisationen vid rekryteringen tror du? Varför?
- Hur såg introduktionen ut?
- Hur påverkade den dig?
Personalen
- Kan du säga lite om dina medarbetare och hur ni arbetar ihop?
- Hur är det i ditt team?
- Kan du beskriva hur ditt team arbetar?
- Hur skulle du beskriva ditt arbetssätt?
- Finns det någonting du har tänkt på och skulle vilja ändra på? Hur mottas detta?
- På vilket sätt hjälps ni åt?
- Hur ser belöningarna ut för ditt arbete?
- Vad gör du när någon gjort någonting bra i ditt team?
Mål
- Vad händer ifall man inte klarar av att leva upp till organisationens förväntningar?
- Har du någonsin varit med om att inte nå upp till förväntningar? Hur mottas detta?
Företagskultur - Vad har du för känsla av att komma till jobbet?
- Vad tror du att det beror på?
- Skulle du säga att företaget har en stark företagskultur? Om ja
- Hur tas detta i uttryck?
- Hur ser man detta rent konkret?
- Berätta lite mer om aktiviteter med arbetskollegor som sker efter jobbet?
- Vem betalar? Vad gör ni då? Hur ofta?
- Vad gör du efter en vanlig arbetsdag?
Organisationen
- Vad är bra med företagskulturen här?
- Finns det någonting som är mindre bra med företagskulturen här? På vilket sätt?
- Vad är det bästa med att jobba här?
- Finns det någonting som är mindre bra?
- Trivs du här på företaget?
- Om 2 år, vad tror du att du gör då?
- Hur länge tror du att du kommer stanna inom organisationen? Varför?