Strategi Bisnis dan Strategi PerusahaanStrategi perusahaan mendefinisikan dalam bisnis yang seperti apa perusahaan berada. Sedangkan strategi bisnis mendefinisikan bagaimana bisnis tertentu bersaing. Banyak perusahaan terdiri dari sekelompok bisnis yang saling berhubungan, setiap kelompok bisnis ini dikenal dengan unit strategis atau divisi. Setiap bisnis perlu menemukan dasar persaingannya sendiri berdasarkan segmen pasar dan produk tertentu yang telah diputuskan untuk dimasuki.Akan tetapi pada bisnis yang sudah berjalan, kemampuan operasi tertentu dapat membuat strategi bisnis tertentu menjadi pilihan yang jelas. Jadi, strategi operasi juga dapat mempengaruhi srategi bisnis demikian sebaliknya. Analisis Eksternal/InternalDalam merumuskan suatu strategi operasi dan persoalan strategi bisnis suatu analisis harus dibuat dengan lingkungan eksternal dan internal. Lingkungan eksternal biasanya meliputi persaingan, pelanggan, ekonomi, teknologi dan kondisi sosial. Lingkungan eksternal selain dapat membentuk strategi bisnis dan strategi perusahaan juga dapat membentuk strategi operasi. Beberapa contoh pengaruh eksternal dimasa lalu yang telah memberikan efek yang dramatis pada strategi operasi adalah meningkatnya persaingan luar negeri, perubahan harga minyak, inflasi, fluktuasi tingkat mata uang dan perubahan permintaan tenaga kerja. Hal yang sama, lingkungan internal dapat mempengaruhi strategi operasi melalui ketersediaan sumberdaya, keberadaan kultur organisasi, keahlian, dan kemampuan tenaga kerja, lokasi dan fasilitas, bentuk sitem pengendalian dan sebagainya. Suatu analisis lingkungan internal biasanya mengarah pada pengidentifikasian kekuatan dan kelemahan operasi yang ada. Strategi operasi mencoba mengatasi kelemahan dan mengembangkan kekuatan yang ada. Misi OperasiMisi operasi yang merupakan elemen pertama dari empat elemen strategi operasi mendefinisikan manfaat fungsi operasi dalam hubungannya dengan strategi bisnis dan strategi operasi. Sasaran operasi dalah harga, kualitas, pengiriman dan fleksibilitas. Misi operasi seringkali merupakan pernyataan ulang dari strategi bisnis dalam pengertian operasi dan diturunkan langsung dari strategi bisnis. Keunggulan KhususKeunggulan khusus operasi adalah operasi harus unggul secara relative untuk bersaing. Keunggulan khusus ini harus sesuai dengan misi operasi. Sebagai contoh, jika misi menghendaki agar operasi unggul pada pengenalan produk baru, maka operasi harus mengembangkan keunggulan khusus pada bidang ini. Keunggulan khusus mengarah pada pada keunggulan bersaing, hingga inti strategis operasi. Pada umumnya bisnis yang berhasil dapat menentukan suatu keunggulan khusus dan mereka bekerja keras untuk melindungi keunggulan itu. Keunggulan khusus dapat dilihat dalam beberapa bentuk. Operasi menjadi unggul dengan sasaran operasi : harga terendah, kualitas tertinggi, pengiriman terbaik atau fleksibelitas terbesar. Operasi juga dapat menjadi unggul dengan menggunakan sumberdayanya : memiliki orientasi pada orang banyak, pemilik tunggal bahan baku, mempunyai teknologi lebih baik bila dibandingkan dengan pesaing. Sasaran Operasi Elemen ketiga dari strategi operasi adalah sasaran. Sasaran dalam operasi harus dinyatakan dalam bentuk kuantitatif yang spesifik dan dalam bentuk yang dapat diukur. Sasaran ini diharapkan dapat dicapai dalam jangka waktu yang singkat maupun jangka waktu yang panjang. Sasaran sebaiknya ditetapkan sebagai suatu perbaikan misi secara kuantitatif dan terukur.

Kebijakan Operasi Kebijakan operasi menerangkan bagaimana sasaran operasi akan dicapai. Kebijakan operasi harus dikembangkan untuk setiap kategori keputusan : Proses Kapasitas Persedian Kualitas Ada beberapa kebijakan yang dapat dipertimbangkan dan pilihan tertentu mengandung trade off atau pilihan yang mengadung konflik. Misalnya tenaga kerja yang mempunyai keahlian tinggi mungkin mahal tetapi memberikan fleksibelitas yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk yang bermacam-macam. Pemilihan kebijakan pada akhirnya bergantung pada sasaran yang telah ditetapkan. Beberapa pilihan kebijakan operasi yang utama ditunjukan pada tabel dibawah ini :Tipe Kebijakan Bidang Kebijakan Pilihan Strategi

Proses Rentang proses Otomatisasi

Aliran Proses Membuat atau membeli Dibuat dengan tangan atau dengan mesin otomatis yang fleksibel atau otomatisasi yang kaku.Proyek, Batch, lini atau kontinu

Kapasitas Ukuran fasilitas

Lokasi

InvestasiSatu fasilitas besar atau beberapa fasilitas kecil.Mendakati pasar, biaya rendah atau pasar luar negeri Tetap atau sementara

Persediaan Jumlah Distribusi Sistem pengendalian Persediaan tingkat tinggi atau rendah Sentralisasi atau desntralisasi gudangPengendalian yang rinci atau kurang rinci

Kualitas Pendekatan PelatihanPemasok Pencegahan atau inspeksi Pelatihan atau manajerialTerpilih berdasarkan kualitas atau harga

Taktik dan HasilTaktik harus mengikuti perkembangan strategi. Keputusan taktik pada umumnya dibagi dalam kerangka waktu yang singkat ( 1 atau 2 tahun ) dan dikembangkan untuk menerapkan strategi operasi. Keputusan taktik dibuat oleh manajemn tingkat menengah dan manajemen tingkat bawah untuk melaksanakan strategi yang telah ditetapkan oleh manajemn yang lebih tinggi.Hasil biasanya diukur pada keadaan yang sama dengan sasaran dan digunakan untuk menentukan apakah suatu strategi dan taktk terlaksana. Pengukuran hasil erat hubungannya dengan putaran dan umpan balik yang tersedia dari manfaat strategi terpilih. Operasi Terpusat ( Focused Operations )Pendekatan strategic untuk mengambil keputusan dalam operasi mempunyai suatu keunggulan yaitu membantu pemusatan kegiatan operasi agar kebijakan-kebijakan dapat dikoordinasikan. Beberapa jenis dimensi terpusat perlu dikembangkan, meliputi hal-hal sebagai berikut : Fokus produk Jenis proses : proyek kelompok, lini atau kontin Teknologi Volume penjualan Make to order ( MTO ) dan make To Stock ( MTS ) Produk bary dan produk mapanBeberapa dimensi di atas dapat dikombinasikan dalam operasi terpusat.

2. Jelaskan mengenai pola pengambilan keputusan , sebutkan sumbernya :

Perumusan masalah. Kebutuhan akan keputusan sering berupa suatu masalah atau suatu kesempatan dalam berbagai bentuk kebutuhan ini dalam kenyataannya sulit ditemukan atau hanya mengidentifikasi gejala masalah bukan penyebab yang mendasar. Untuk mempermudah identifikasi para manajer operasi biasnya menggunakan beberapa cara 1. Secara sistematik menguji hubungan sebab akibat 2. Mencari penyimpangan-penyimpangan selanjutnyaberkonsultasi dengan pihak-pihak lain yang dapat memberikan pandangan dan wawasan tentang masalah tersebut. Selain itu, juga perlu adanya perumusan masalah secara lebih jelas mengenai seberapa luas masalah itu, apakah terjadi di seluruh operasi, apakah mempengaruhi bagian-bagian yang lain dalam organisasi dan batasan apa yang harus diperhatikan.Pengembangan alternatif-alternatif.Setelah masalah ditentukan dan dirumuskan selanjutnya adalah pengumpulan dan analisa data yang relevan. Atas dasar data tersebut perlu dibuat alternatif-alternatif untuk selanjutnya menentukan suatu keputusan. Apakah manajer harus mengembangkan alternatif yang feasible? Mungkin saja dalam prakteknya alternatif tersebut sulit untuk dicapai, sehingga manajer perlu mempunyai informasi yang lengkap dan pandangan yang sempurna, sebelum mempertimbangkan alternatif-alternatif keputusan. Banyaknya alternatif dengan model matematika yang rumit dapat digunakan untuk mengevaluasi kemungkinan secara sistematik. Pengembangan alternatif tersebut merupakan tahap yang paling sulit dan membutuhkan pemikiran-pemikiran yang kreatif.Evaluasi alternatif-alternatif. Evaluasi ini tergantung pada pemilihan kriteria keputusan yang tepat. Evaluasi alternatif sering melibatkan kriteria-kriteria yang saling bertentangan, keputusan untuk menambah jumlah tenaga kerja dapat meningkatkan biaya namun meningkat produksi jadi trade-off harus dibuat antara berbagai kriteria dan sasaran yang saling bertentangan. Evaluasi alternatif memungkinkan para pembuat keputusan untuk mengkuantifikasikan kriteria dan batasan serta mengevaluasi berbagai alternatif berdasarkan.Pemilihan alternatif terbaik. Meskipun kualitas analisis untuk mengevaluasi alternatif cukup tinggi, pemilihannya jarang menjadi mudah dan jelas. Dikarenakan masalah-masalah keputusan sulit disajikan secara lengkap dalam bentuk kuantitatif dan kriteria-kriteria yang digunakan sangat bertentangan. Selain itu pembuat keputusan harus beroperasi di lingkungan informasi yang tidak sempurna. Bila informasi untuk suatu masalah dapat diperoleh, kemungkinan waktu yang tersedia untuk suatu keputusan tidak mencukupi pengumpulan informasi tersebut. Sehingga alternatif terpilih sering hanya berdasarkan jumlah informasi terbatas yang tersedia dan ketidak sempurnaan kebijakan manajer. Pilihan alternatif terbaik merupakan solusi diantara berbagai faktor yang dipertimbangkan sehingga lebih sering menggunakan metode kompromi. Implementasi keputusan. Suatu keputusan belum selesai sebelum dilaksanakan dan diterapkan dalam prakteknya. Langkah ini merupakan tahap yang sama krusialnya dengan proses pembuatan keputusan. Karena memerlukan perubahan cara orang-orang berperilaku, sehingga pembuat keputusan dapat dipandang sebagai change agent. Hal ini penting karena untuk tidak mengabaikan sisi keperilakuan dengan pembuatan keputusan. Pemahaman akan perubahan organisasi adalah kunci sukses implementasi .Evaluasi hasil-hasil. Setelah keputusan diimplementasikan manajer harus memonitor terus menerus. Manajer perlu mengevlauasi apakah implementasi dilakukan dengan tepat dan keputusan memberikan hasil yang tepat.