1

Strategi för kulturella och kreativa

näringar i Kronobergs län 2012-2014

2

Innehåll

Om strategin ............................................................................................................................................... 3

Motiv ....................................................................................................................................................... 4

Mål ........................................................................................................................................................... 4

Nuläge och utmaningar .............................................................................................................................. 5

Generella utgångspunkter för utvecklingsarbetet ................................................................................ 5

Internationellt ......................................................................................................................................... 6

Nationellt ................................................................................................................................................ 6

Infrastruktur för kulturnäringar i länet ................................................................................................ 8

Utvecklingsprocesser ................................................................................................................................. 9

Fånga upp initiativ och stärka företagande .......................................................................................... 9

Högre innovationsgrad och nya marknader ....................................................................................... 10

Arbetsmodell ............................................................................................................................................. 11

Organisation .......................................................................................................................................... 11

Plattform/struktur/nätverk .................................................................................................................. 11

Mötesplatser .......................................................................................................................................... 11

Kunskap och kompetens ...................................................................................................................... 12

Goda exempel ....................................................................................................................................... 13

Att visa på värdet .................................................................................................................................. 13

Mentorskap ........................................................................................................................................... 13

Finansieringsmodeller ......................................................................................................................... 13

Nationellt och internationellt inflytande på regelverk ....................................................................... 13

3

Om strategin

Regionförbundet ska enligt det regionala utvecklingsprogrammet verka för att utveckla den kreativa

sektorn, härefter benämnt de kulturella och kreativa näringarna (KKN).1 Tidigare arbete har medfört

ökad kunskap om de regionala förutsättningarna. Syftet med en strategi för utveckling av kulturella

och kreativa näringar är att visa på regionförbundets handlingsinriktning för det fortsätta arbetet. Det

förväntade resultatet av strategin är att det ska finnas ett strategiskt arbete för utveckling av dessa

näringar på regional nivå. Strategin visar på målsättningar, utvecklingsprocesser, tillvägagångssätt,

samt ger en samlad bild av det arbete som kommer att utföras för utvecklingen av kulturella och

kreativa näringar i regionen under perioden 2012-2014. Dokumentet fungerar också för att tydliggöra

och fokusera det samverkans- och utvecklingsarbete som kan bedrivas av regionala utvecklingsaktörer

inom området.

Strategin grundar sig på det regionala utvecklingsprogrammet som i sin tur ingår i ett sammanhang

där hänsyn tas till både kommunernas översikts- och utvecklingsplaner och nationella strategier.

Strategin tar särskilt hänsyn till regeringens handlingsplan för kulturella och kreativa näringar samt

till den regionala kulturplanen för Kronobergs län (i skrivande stund ännu ej antagen).

Utvecklingsarbetet inom området omfattar både näringspolitiken och kulturpolitiken.

Regionala utvecklingsaktörer och verksamma inom de kulturella och kreativa näringarna har deltagit i

arbetet med att ta fram strategin våren 2011 genom workshop och samtal. Ansvar för uppföljning och

de regionala åtaganden som följer med strategin ligger på Regionförbundet södra Småland. För den

regionala politiken handlar det om att utveckla de gemensamma resurserna för de kulturella och

kreativa näringarna på regional nivå. Strategin är ett övergripande dokument och olika aktörer äger

och påverkar olika processer som genom strategin ska realiseras. Den är därför vägledande inte bara

för regionförbundets egna arbete att leda och utveckla gemensamma resurser inom området, utan

också för att underlätta för att aktörer drar åt samma håll.

Strategin följs upp och utvärderas enligt regionförbundets ordinarie process för verksamhetsstyrning,

samt i de fall som även berör utveckling inom kulturområdet i enighet med utvärdering och

uppföljning inom ramen för den regionala kulturplanen.

De verksamheter som ingår i kulturella och kreativa näringar är inte skarpt definierade. Tillväxtverkets

definition omfattar arkitektur, design, film och foto, konst, litteratur, media, mode, musik, måltid,

scenkonst, turism och besöksnäring, samt upplevelsebaserat lärande. Utvecklingsarbetet som

strategin omfattar inkluderar ovanstående med undantag för turism, måltid, besöksnäring och

upplevelsebaserat lärande där en separat strategi för besöksnäring och turism utformas. Enligt den

definition som gjorts inom tidigare arbete med att ta fram underlag för området är området

Konst/Design2 stark i länet vilket även kommer att tas hänsyn till i det fortsatta utvecklingsarbetet.

1 s 18 Mötesplats södra Småland, Regionalt utvecklingsprogram – strategi för Kronobergs län 2009 2 Definitionen av kreativa sektorn inom ramen för projektet KRUT omfattar fyra delsektorer: Kulturarv/Information, Konst/Design, Media/Digital och Turism/Rekreation/Sport. Delsektorn Konst/Design omfattar konst, design, arkitektur, musik, mode, litteratur, dans, teater och festivaler.

4

Motiv

Flera dimensioner omfattas i utvecklingen av kulturella och kreativa näringar:

Ekonomiskt– tillväxtperspektivet

Regionens attraktivitet

Mål

Målen för utvecklingen av de kulturella och kreativa näringarna konkretiseras av mål inom områdena

Förnyelse och dynamik respektive Livskraft i det regionala utvecklingsprogrammet.

Mål: Södra Småland ska kännetecknas av ett gott företagsklimat och starkt

entreprenörskap

För att uppnå målet ska den regionala politiken:

Stärka inslaget av entreprenörskap i utbildningssystemets alla delar

Främja all form av nyföretagande

Underlätta och stötta generationsväxling

Vidareutveckla och förstärka samordningen av stödstrukturerna till nya och befintliga

företagare

Förbättra företagsklimatet och stärka företagandets villkor

Särskilt stärka kvinnors företagande

Stödja företag i arbetet med att möta växande exportmarknader

Stimulera till inflyttning av nya verksamheter

Verka för att utveckla den kreativa sektorn

Mål: Södra Småland ska ha ett innovativt kulturklimat med bredd och spets

För att uppnå målet ska den regionala politiken:

Främja en kulturell infrastruktur med bredd och spets

Arbeta med kultur som aspekt för utveckling inom alla politikområden

Verka för att utveckla befintliga och identifiera behov av nya mötesplatser för samarbeten

Främja innovationer på kulturområdet

Främja samverkan mellan akademi, näringsliv och offentlig sektor

5

Nuläge och utmaningar

I detta avsnitt gör vi en generell beskrivning av utgångspunkterna för utvecklingsarbete inom de

kulturella och kreativa näringarna. Vi beskriver även hur nuläget ser ut nationellt och internationellt

utifrån ett regionalt utvecklingsperspektiv samt ger en mer specifik beskrivning av länets

förutsättningar, utmaningar och möjligheter utifrån tidigare regionalt utvecklingsarbete.

Generella utgångspunkter för utvecklingsarbetet

Kulturföretagande, eller verksamhet där kultur, konst och kreativitet är viktiga delar i framställningen

av produkter eller upplevelser, benämns enligt Tillväxtverkets definition som kulturella och kreativa

näringar (i det regionala utvecklingsprogrammet kallat kreativa sektorn). Denna verksamhet spänner

över ett stort område, vilket också medför en viss problematik, på olika sätt. Det är en benämning som

inte sällan missförstås. Omfattningen och innebörden av kultur och kreativitet är ofta föremål för

debatt. Vem är inte kreativ? Det är också ett område som inte ingår i den generella statistiken över

näringar. I Tillväxtanalys definition av de kulturella och kreativa näringarna kombineras en

näringsgrens- och en yrkesklassificering.

En annan svårighet med att beskriva området med en övergripande definition är att bredden av

specifika förutsättningar då inte belyses. Förutsättningarna skiljer sig åt i form av att vissa företag

drivs med en kommersiell affärsstrategi med vinst i fokus, medan andra drivs med konstnärligt fokus

där eventuell vinst går tillbaka i verksamheten i form av investeringar i kommande arbete. Det är även

skillnad mellan det entreprenörsdrivna företaget och ”det ofrivilliga” företagandet, eller egenanställda

som man även kan kalla det (dessa ofta nära sammankopplat med de föregående nämnda

skillnaderna). Samverkan och utbyte mellan ideella aktörer, semi-professionella och professionella

bidrar till att summan av dessa aktörers verksamhet blir större än dess delar. Den ideella delen av

sektorn med sin kulturbredd skapar även ett underlag för en marknad. Replokaler och möjlighet till

lokala spelningar kan bidra till att band och musiker tar de första stegen till att bli aktörer på en

marknad.

Skillnader så som företagsform, ägarförhållanden, storlek, tjänste- och varuproducerende företag

påverkar möjligheter och utvecklingsbehov. Inte minst var i värdekedjan man befinner sig, som

kreatör, inom reproduktion, distribution eller inom materialtillverkning. Det är stor skillnad i

företagandets förutsättningar om man t.ex. är frilansande dansare eller ett företag som tillverkar

designmöbler i stor skala. Trots att området omfattar mycket och skiljer sig åt i förutsättningarna är

behovet av att beskriva och arbeta med området samlat en nödvändighet för genomslagskraft och

effekt.

Utmaningarna ställer krav på det offentliga regionala arbetet. Detta gäller såväl medvetenhet och

kunskap kring förutsättningar, målgruppsanpassade insatser och aktiviteter. Anpassat arbetssätt och

inte minst ett samspel och samverkan med relevanta aktörer behövs givet insats. De generella

utmaningarna i utvecklingen av KKN omfattar också att språkbruk och termer ofta laddas med olika

innebörd och används olika av kulturskapare, kulturföretagare och det som vi kan kalla det

traditionella näringslivet som t.ex. tillverkningsindustrin.

Det är väsentligt att bibehålla styrfarten i de insatser som riktas till området när den första tiden av

kunskapsinhämtning och kartläggning av förutsättningarna nu har genomförts. För att synergieffekter

ska uppstå genom nya innovationer, produkter och tjänster, vilka kan bidra till fler arbetstillfällen,

behöver den kraftsamling som riktas till området fullföljas. På sikt är det önskvärt att området finns

med som en naturlig del i det ordinarie näringslivsarbetet, med kunskap och resurser för att möta

områdets behov och möjligheter. Likväl de delar som berör kulturområdet och att samverkan mellan

dessa tillsammans bidrar till goda förutsättningar för kulturföretagande.

6

Dessa utmaningar möts upp i strategin genom de utvecklingsprocesser som identifierats samt den

arbetsmodell som inriktats inom planperioden.

Internationellt

För att skapa så bra förutsättningar som möjligt för arbetet på regional nivå är det viktigt att ta del av

och förstå även de internationella processer som pågår.

De kulturella och kreativa näringarna är en av Europas mest dynamiska sektorer och bidrar med 2,6 %

till EU:s BNP och har hög tillväxtpotential, samt ger kvalitetsjobb till cirka fem miljoner människor i

EU:s 27 medlemsstater.3 Europeiska rådet bekräftade dessutom kulturella och kreativa näringars

betydelse inom ramen för Lissabonagendan 2007, särskilt behovet av att stärka deras potential

gällande små och medelstora företag.

I ”Grönbok – Att ta tillvara potentialen i den kulturella och kreativa sektorn”4 skriver Europeiska

kommissionen att det finns mycket outnyttjad potential för tillväxt och sysselsättning i den kulturella

och kreativa sektorn. Enligt Grönboken består utmaningen av tre delar. Att skapa

grundförutsättningar genom att ge företagare större möjligheter att experimentera, innovera och

tillgång till finansiering är den första utmaningen. Den andra utmaningen består av att hjälpa den

kulturella och kreativa näringen att utvecklas i sin lokala och regionala miljö som en startpunkt för

starkare global närvaro. Den sista utmaningen är att gå mot en kreativ ekonomi genom att rikta

bieffekterna av kulturföretagande mot en bred skala av ekonomiska och sociala sammanhang.

Europeiska kommissionen skriver också i ”Hur regionalpolitiken kan bidra till smart tillväxt i Europa

2020” att EU:s kapacitet att återhämta sig från krisen och lösa långsiktiga problem inte enbart bygger

på en stark industriell bas utan även på bland annat invånares kreativitet och färdigheter. Man menar

att de kulturella och kreativa näringarna har en strategisk ställning som gör att den kan länka samman

kreativitet och innovation. Området kan fungera som en katalysator för strukturförändringar i många

industri- och landsbygdsområden och sektorn bör därför ingå i strategierna för regional utveckling för

att bidra till ett effektivt partnerskap mellan det civila samhället, näringslivet och myndigheterna på

regional, nationell och europeisk nivå.5

Enligt Jan Runge6 behövs en europeisk strategi för kulturella och kreativa näringar. En sådan strategi

kommer med stor sannolikhet tas fram inom kort. Med anledning av detta finns det en god möjlighet

för regionala aktörer att påverka och driva denna fråga i nuläget. Runge menar också att 75 % av

riktlinjer som påverkar utvecklingen av kulturella och kreativa näringar utvecklas i Bryssel och att en

närvaro och bevakning av det som händer där därför är central.

Nationellt

Nationellt har kulturella och kreativa näringar fått stort utrymme. Under 2009 togs en handlingsplan

för kulturella och kreativa näringar fram av kulturdepartementet och näringsdepartementet. I

handlingsplanen skriver man att ”Kultur och kulturmiljöer kan ha en betydande roll för regioners

3 Grönbok – Att ta tillvara potentialen i den kulturella och kreativa sektorn, Europeiska kommissionen, Bryssel den 27/4 2010 4 Ibid 5 Meddelande från Kommissionen till Europaparlamentet, Rådet, Europeiska ekonomiska och sociala kommittén samt

regionkommittén , Europeiska kommissionen KOM (2010) 553

6 Författare till undersökningen om Europas kulturekonomi som genomfördes av KEA för Europeiska kommissionen 2006

7

innovativa utveckling och attraktionskraft. Denna attraktionskraft och de immateriella värden som

kulturen skapar är också viktiga ur ett nationellt och internationellt perspektiv.”7

Regeringen har sett behov av att utveckla entreprenörskap och företagande inom kulturella och

kreativa näringar liksom samverkan mellan kultur och näringsliv. Man ser från regeringshåll att detta

kan ha en betydande roll för regioners innovativa utveckling och attraktionskraft. Inom ramen för

regeringens handlingsplan avsattes medel i 2009 års budgetproposition för den regionala tillväxt- och

kulturpolitiken att göra särskilda insatser mot kulturnäringen.

Handlingsplanen lyfter fram behovet av rådgivning och kunskapsutveckling. Bland annat har

regeringsdialoger med företagare inom kulturella och kreativa näringar visat att företagare inom

branschen upplever att företagsrådgivning och system för företagsfinansiering inte är anpassade för,

eller har brist på kunskap om, kulturskapare, konstnärer och kulturområdet. Man har också genom

Kulturutredningen8 uppmärksammat ett ömsesidigt behov av kompetensflöde mellan kulturskapare

och näringslivsaktörer. Även internationell förankring och arbetet med internationella marknader och

att se kulturella och kreativa näringar som en exportfaktor och attraktionskraft för utländska

investeringar lyfts fram.

Handlingsplanen fokuserar på sju åtgärder och genomförs i första hand av myndigheter då dessa är

regeringens utförare:

Rådgivning till företag

Programsatsning på inkubatorer för kulturella och kreativa näringar

Mellanhänder/Nätverk/Modeller för samverkan

Entreprenörskap i kulturella och kreativa utbildningar

Innovation och design

Ledarskap och arbetsorganisation

Studie om finanseringsbehov

Förbättrad statistik

Kompetensutveckling

Utöver regeringens arbete med kulturella och kreativa näringar på nationell nivå finns en nationell

förening som heter Generator Sverige, där Regionförbundet södra Småland är medlem. Generator

Sverige är en nationell plattform för utveckling av kulturella och kreativa näringar som bildades vid

årsskiftet 2009/2010. Huvudtanken med Generator är att arbeta med kunskap, kompetens och

kontakt och därigenom bidra till att Sverige genom sina regioner utvecklar en världsledande

konkurrenskraft baserad på kulturella och kreativa näringar. Idag samlar Generator 9 regioner och 3

kommuner. Föreningen genomför varje år en konferens med samma namn där organisationer, företag

och andra aktörer inom området kulturella och kreativa näringar träffas för att diskutera

framtidsfrågor för detta område.

Under Generatorkonferensen 2010 lyftes i en tankesmedja ett antal utmaningar fram som är relevanta

att uppmärksamma i relation till länets fokus på utveckling av KKN9: Det offentliga måste våga släppa

taget och låta kreativitet utvecklas i marginalerna men samtidigt stötta. Stöttningen måste också ske

till de som inte ännu är etablerade och mer långsiktigt: mot verksamheter istället för projekt. Man

7 Handlingsplan för kulturella och kreativa näringar, Regeringskansliet 2009 8 SOU 2009:16 9 Visionsboxen , Tankesmedja Generator 2010. www.generatorsverige.se

8

lyfter också fram vikten av att vara konkret och begriplig. När offentligheten talar om kulturella och

kreativa näringar är det svårt att veta vad detta innebär och företag kan ha svårt att identifiera sig.

Man talade även om ett antal fenomen som en strategi bör förhålla sig till, ett antal tendenser om man

så vill:

Fragmentisering; samhället blir alltmer en mosaik av olika modeller att förhålla sig till. Det är

av stor vikt att jobba med användaranpassning och se verkligheten snarare än att skapa en

modell som ska fungera för alla.

Det lokala; det lokala och regionala blir allt viktigare. Samtidigt är det viktigt att komma ihåg

att marknaden, distributionen och finansieringsmöjligheter är större än så.

Medvetenhet; rädda världen och ha kul samtidigt. Creative social responsibility kanske?

Kompetenskonkurrens; en ökad rörlighet kan skapa brain drain. Det är därför viktigt att

fundera runt vilken typ av företag och personer Sverige och regionen lockar till sig.

Växelverkan mellan platser; möjligheten att flytta runt gör att människor är hemma på fler

ställen än ett. Det betyder inte att den fysiska platsen inte är viktig. De digitala möjligheterna

skapar snarare möjligheter att mötas även om man befinner sig på olika platser.

Samspel mellan globala giganter och det småskaliga; småskaliga aktörers framgångar skalas

upp av stora företag – exempelvis Facebook och Youtube.

Infrastruktur för kulturella och kreativa näringar i länet

Länets näringsliv kännetecknas av tillverkningsindustri och andra mogna branscher. Länet har därför

ett behov av att komplettera branschstrukturen med nya omogna delar. I det regionala

utvecklingsprogrammet för länet är därför förnyelse av näringslivet och innovationskraft prioriterat.

Handlingsinriktningar för att uppnå detta riktas till att bland annat förstärka det klimat- miljö- och

designdrivna näringslivet samt kulturella och kreativa näringar i stort. Därmed ingår den målbild vi

har för kulturella och kreativa näringar i det övergripande arbetet med företagsutveckling i regionen.

2006 började man arbeta med metoden cultural planning10 och 2008 startade projektet KRUT –

kreativ utveckling, som tillsammans med fem andra regioner i Sverige utarbetade en kartläggning av

kulturella och kreativa näringar. Regionförbundet södra Småland har också ingått i det internationella

projektet Creative Growth sedan 2009 där flera europeiska regioner har jämfört och samverkat runt

kulturella och kreativa näringar. I Almi Företagspartners och Inkubatorns ägardirektiv ingår

formuleringar om att utveckla sin verksamhet för att bättre möta behoven hos denna sektor.

Den regionala kartläggning av kulturella och kreativa näringar som genomfördes 2008 visar att 9 % av

alla arbetsställen i länet finns inom branschen (jmf byggindustrin med 6,4 % av antalet arbetsställen i

länet). Sysselsatta inom branschen är 11,8 % av länets befolkning i förvärvsarbetande ålder mellan 16 -

64 år. I länet utmärker sig Älmhult och Lessebo kommuner med en hög andel sysselsatta inom

området.

I KRUT-projektet identifierats ett antal behov. I projektet konstaterades att det i länet är brist på

tydliga strukturer och kopplingar mellan kulturföretagare och det etablerade, traditionella

näringslivet. Företagen känner inte heller till varandra och ingår inte i nätverk. Entreprenörer inom

KKN efterfrågar mötesplatser och nätverk i stor utsträckning. Att utveckla naturliga mötesplatser för

att öppna upp för nya samarbeten. Det är av stor vikt att dessa nätverk eller mötesplatser inte isoleras

från övrigt näringsliv eller samhälle. I KRUT- projektet började de första stegen för mötesplatsarbete

10 Cultural planning är en stadsplaneringsmetod som innebär att kulturella resurser kartläggs i bred bemärkelse. Planeringsprocessen är öppen och involverar aktörer. Deltagardemokratiska mötesmetoder används.

9

att tas, främst i Älmhults kommun med kommunen som samarbetspart. Anledning till det är att hela

26 % av de sysselsatta i kommunen verkar inom KKN och Älmhult blev därmed pilotkommun för hur

man som kommun kan växa via den kreativa sektorn. Kommunen fortsätter nu det arbete som

initierades under projektperioden.

Många entreprenörer inom sektorn pekar på att det finns problem av kommunikationsmässig art i

kontakten med entreprenörskapsfrämjande organisationer. Företagsstödet till nyföretagare behöver

bli mer anpassat till de villkor som företagaren i sektorn möter. Kunskapen om aktörernas

förutsättningar och drivkrafter behöver bli bättre hos företagsstöttande organisationer och personer.

Ytterligare ett behov som har identifierats är tillgången till befintliga marknader. Företagen behöver

göra mer affärer med företag som inte ligger inom kulturella och kreativa näringar utan ingår i det

övriga näringslivet. Det behövs en tydligare kommunikation både inom och utom sektorn för att

tillvarata de resurser som finns. För att göra det möjligt för företagare inom KKN att vidga den

marknad de verkar på krävs fruktbara samarbeten med övrigt näringsliv.

Utvecklingsprocesser

I detta avsnitt sammanfattas de utvecklingsprocesser som den regionala politiken ska ansvara för,

driva och följa upp under aktuell period. Utvecklingsprocesserna ska förstärka och utveckla den

infrastruktur som finns för kulturföretagande i länet. Processerna ska bidra till de regionala målen i

det regionala utvecklingsprogrammet inom Förnyelse och dynamik samt Livskraft. Dessa processer

har utformats dels med utgångspunkt i de kulturella och kreativa näringarnas nuläge, utmaningar och

behov i länet. Dels utifrån pågående processer inom området nationellt och internationellt.

Processerna sammanfaller även till vissa delar med de utvecklingsprocesser som identifierats inom

ramen för den regionala kulturplanen 2012-2014.

Fånga upp initiativ och stärka företagande

Som tidigare nämnts i strategin finns ett tydligt behov av nätverk och mötesplatser för kulturella och

kreativa näringar i länet. Detta tydliggörs också genom Regeringens handlingsplan:

”Som konstaterats i såväl olika utredningar som vid de dialoger kulturministern och näringsministern

hållit, är en generell slutsats att det finns ett grundläggande behov av information, rådgivning, nätverk

och mötesplatser hos många kulturentreprenörer, samt potentiella och befintliga små och medelstora

företag.”11

Detta behov är något som också utkristalliserat sig i Kronoberg under arbetet med KRUT.

Undersökningar i KRUT har visat att kulturella och kreativa näringar inte har någon historia av att

samla sig i syfte till affärer. Nätverken är otydliga och företagarna möts eller organiserar sig inte i de

traditionella nätverken. Här behövs en plattform för att få möjlighet att samla upp de initiativ,

entreprenörer och företagare som finns inom näringen. Det behövs också system för att lotsa dessa

företag genom olika instanser i regionen. Det ska finnas en väl fungerande struktur som skapar rätt

förutsättningar för nystart och uppväxlande av företag. Det ska finnas system som kan hantera

företagsutveckling, nätverk och kompetens för kulturella och kreativa näringar.

Det finns i nuläget redan organisationer som arbetar med delar av detta och även vänder sig till företag

inom den kulturella och kreativa sektorn. Det finns kulturinstitutioner som samlar upp nätverk och

det finns företagsrådgivare som gör insatser för kulturella och kreativa företag. Däremot finns ingen

11 Handlingsplan för kulturella och kreativa näringar, Regeringskansliet 2009

10

samlad strategi för hur man lotsar företag mellan kultur och näring. Enskilda entreprenörer riskerar

att hamna utanför nätverk, inte hitta rätt mötesplatser eller ha svårt att närma sig företagsrådgivare.

Plattformar måste således formas genom samverkan och utbyte mellan de institutioner som redan

finns i regionen.

Plattformarna ska då ha till syfte att fånga upp och guida entreprenörer inom kulturella och kreativa

näringar genom systemen. Tankeexempel:

En designstudent vid Linnéuniversitetet funderar på att starta eget företag när hon slutat

utbildningen. Hon kontaktar Drivhuset som hjälper till att ta de första stegen, de skickar sedan vidare

till någon av företagsrådgivarorganisationerna eller inkubatorn MEN också till sina kontakter på

Designregion, i Glasriket, Möbelriket och Smålands museum eftersom dessa nätverk är centrala för att

en företagare inom den näringen ska få möjlighet att ingå i nätverk och träffa andra designers. Dessa

instanser har ett utvecklat samarbete som gör att de vet hur de ska hantera den nya entreprenören och

sätta denna i ett bra sammanhang som underlättar för utveckling av företaget, nätverken och den

kreativa processen.

Inom ramen för denna handlingsinriktning måste därför befintliga nätverk och institutioner

kartläggas, samlas och börja arbeta gränsöverskridande, samt arbeta med komptensutveckling för att

skapa bättre förutsättningar för entreprenörer inom kulturella och kreativa näringar.

Högre innovationsgrad och nya marknader

Kulturella och kreativa näringar har en begränsad marknad. Detta är ett tydligt behov som framgår i

KRUT-rapporten. För att utöka sin marknad skulle dessa företag behöva göra otraditionella val.

Kulturella och kreativa näringar ingår också i en helhet där vi måste utgå från förutsättningarna i vår

region. Vårt näringsliv präglas av tillverkningsindustri som ofta har låg innovationsgrad.12 I detta

sammanhang finns möjligheter för kulturella och kreativa näringar att fylla ett behov. Undersökningar

visar att graden av innovation är större inom företag som samarbetar med kulturella och kreativa

näringar och att de kreativa processer som präglar dessa företag skulle kunna leda till högre

innovationsgrad inom andra branscher. Kreativa innovationstjänster som den här sektorn

tillhandahåller fungerar som insatsvara för innovativ verksamhet hos andra företag och organisationer

i ekonomin i stort.13 Detta sammanfaller också väl med de behov vi identifierat gällande tillgång till

marknader för kulturella och kreativa näringar. Hur denna logik fungerar eller på vilket sätt de här

mervärdena uppstår behöver undersökas ytterligare. Det finns stor potential i detta område och det är

en tydlig möjlighet för regionen att utveckla de tillverkningsföretag som bär en stor del av regionens

tillväxt på sina axlar, men också att utveckla de framväxande kulturella och kreativa företag och dess

marknader.

På samma sätt som kulturella och kreativa näringar skulle behöva skapa nätverk mellan sig själva och

med andra företag så finns också stora möjligheter att arbeta med andra sektorer. Regionförbundet

har initierat ett regionalt nätverk med inriktning mot kultur och hälsa (kultur i kombination med

omsorg, hälsa och sjukvård) med syfte att sammanföra de olika intressenterna och tillsammans

undersöka möjligheterna att bedriva ett utvecklingsarbete. Under 2010 användes nätverket för att

ringa in vad utvecklingsarbete inom kultur och hälsa skulle fokusera på. I generella termer handlar det

om 4 spår: aktiviteter, miljöer, personal/ledarskap och policies.

12 ”Företagen tror på snar tillväxt” DI 14/10 2010 enligt Tillväxtbarometern (SEB och Deloitte) 2010 13 Grönbok – Att ta tillvara potentialen i den kulturella och kreativa sektorn, Europeiska kommissionen s.18, Bryssel den 27/4 2010

11

Den här typen av samarbete är viktigt ur såväl aspekten nya marknaden som ur ett kulturperspektiv.

Att ge kultur och kreativa processer utrymme skapar mervärde för såväl den verksamheten som de

kulturella och kreativa företagen.

Arbetsmodell

I detta avsnitt beskrivs på vilket sätt utvecklingsprocesserna avser att genomföras, hur organisationen

för detta ser ut och hur arbetet ska följas upp. Förslag ges även på arbetssätt och verktyg som kan

användas i genomförandet.

Organisation

Det långsiktiga syftet är att arbetet med kulturella och kreativa näringar blir en del av det ordinarie

arbetet. Därmed består en av utmaningarna i att stegvis integrera och anpassa den reguljära

näringspolitiken för att möta utmaningarna och möjligheterna för företag inom de kulturella och

kreativa näringarna. I organisationen ligger idag frågorna dels inom Livskraft, dels inom Förnyelse och

dynamik och utvecklingsarbete bedrivs av tjänstemän med uppdrag inom både kulturpolitiken och

näringspolitiken. Implementering och uppföljningen av strategin bygger på en nära dialog med

kulturföretagare, organisationer som ingår i länets kulturella infrastruktur, näringslivet och det

offentliga. Utvecklingsarbete inom utvecklingsprocesserna bygger på och genomförs i dialog med

berörda aktörer. Tillvägagångssätt i genomförandet av de framlyfta utvecklingsprocesserna sker givet

berörda aktörers förutsättningar. Möjliga vägar att gå pekas ut redan nu och kan användas och

anpassas efter situation. Satsningar kan genomföras både i ordinarie verksamhet och i projektform

Strategin följs upp och utvärderas enligt regionförbundets ordinarie process för verksamhetsstyrning,

projektuppföljning, samt i de fall som även berör utveckling inom kulturområdet i enighet med

utvärdering och uppföljning inom ramen för den regionala kulturplanen.

Plattform/struktur/nätverk

För fånga upp initiativ och goda idéer behövs strukturer och sammanhang. Till stor del finns dessa

redan, även om de är osynliga för många. Därför behövs synlighet och information.

Genom att använda befintliga nätverk och att använda sig av varandras nätverk kan företagare inom

kulturområdet såväl som den traditionella näringen skapa vinna-vinna situationer. Ett sätta att göra

detta är att skapa forum där det blir intressant för parterna att delta, genom exempelvis ett intressant

seminarium eller dylikt. Det måste vara intressant att mötas. Många nätverk drivs idag av

intresseorganisationer som det är öppet att bli medlem i, om man vet att de finns.

Samarbeten mellan kulturinstitutioner, kulturorganisationer och näringslivsorganisationer och

företagsstöd kan vara en resurs för att fånga upp initiativ för att uppmuntra och slussa dem till rätt

plats. Tillgängliga ytor eller verkstäder kopplade till kulturinstitutionerna är också ett sätt att skapa

samarbeten.

Mötesplatser

Mötesplatser har ett egenvärde och kan även fungera som en metod för att skapa ett gott klimat för

kulturföretagande. I kreativa miljöer uppstår lätt kreativa mötesplatser och därför är de kreativa

miljöerna betydelsefulla för utvecklingen för kulturföretagare. De är inte bara viktiga för att nya idéer

och samarbeten kan uppstå. De ger möjlighet att möta andra i samma position där man kan diskutera

vardagliga saker som t.ex. marknadsföring och bokföring. Eller för att bli sammankopplad med andra

kulturföretagare eller företagsstöd som kan föra företaget framåt.

12

Att arbeta strategiskt med kreativa miljöer som en del i ett arbetssätt kan vara att t.ex. förlägga möten

och projekt i och kopplade till kreativa miljöer, samverka med organisationer och företag som befinner

sig i eller arbetar med kreativa miljöer. Tillgången till billiga och ändamålsenliga lokaler är viktiga för

att stimulera en sådan kreativ infrastruktur och att mötesplatsen är dynamisk samtidigt som den är

strukturerad.

Enligt tidigare arbete och samtal med aktörer kännetecknas en bra mötesplats för kulturföretagande

av:

Det kan vara ett nätverk för likasinnade, med likande behov

Det kan vara ett nätverk som är gränsöverskridande, med aktörer från olika områden

Deltagarnas ingångsvärden och förväntningar är tydliggjorda

Mötesplatsen har en kärntrupp som fungerar som motor

Det finns en gemensam tydlig inriktning

Det finns kunskap och kontakter med såväl näringsliv som kulturella resurser

Mötesplatsen kan vara fysisk eller digital

Mötesplatsen har lokal förankring

Att använda och verka för kreativa mötesplatser kan också vara att använda arbetsformer som främjar

kreativitet. Nils-Erik Sahlin, professor och kreativitetsforskare har definierat vad som främjar kreativa

miljöer14:

Generositet

En känsla av samhörighet

Kompetens

Kulturell mångfald

Förtroende och tolerans

Jämlikhet

Nyfikenhet

Frihet i tanken

Småskalighet

Kunskap och kompetens

Kunskap och kompetens om hur förutsättningarna är i att företaga med konst och kultur som bas

bidrar till att möjligheterna att komma framåt både som oetablerad som etablerad kulturföretagare

förbättras. Förutsättningarna för att dessa kulturföretagare ska lyckas med det de företar sig ökar om

kunskap finns hos stöd- och rådgivarorganisationer om affärsmodeller, nätverk, behov av utbildningar

osv. Till affärsutvecklingen kan kompetens från kultursektorn knytas. Tidigare erfarenheter från länet

som exempelvis samarbetet mellan Hemslöjden och Almi i Kronoberg kan dras nytta av bland andra

kulturföretagare.

Det offentliga kan bidra till att skapa bra förutsättningar om det finns kunskap om området som gör

att t.ex.behoven möts upp inom kommunala utvecklingsprogram. Om kunskapen finns om de

14 Kreativitetens filosofi, Nils-Erik Sahlin, Stockholm 2001

13

möjligheter och den resurs som dessa företag besitter kan även goda exempel skapas genom att man

anlitar kreatörer i uppdrag och sprider erfarenheter från dessa.

Goda exempel

Goda exempel kan även bidra till att företag inom andra branscher som är av det mer traditionella

slaget, som t.ex. företag inom tillverkningsindustrin kan se möjligheterna att anlita en kreatör eller att

samarbeta med ett kulturföretag, vilket kan gynna deras verksamhet. Goda exempel på samarbete

mellan områden fungerar på så sätt som ambassadörer för potentiella samarbeten.

Att visa på värdet

Genom att visa på hur mycket kulturella och konstnärliga tjänster och produkter bidrar i faktiska

kronor höjs kulturföretagarens insats och dess värde. Genom att visa på att det lönar sig att satsa på

kulturföretagarens tjänster och produkter ökar efterfrågan och därmed marknaden. När värdet av

kreatörers insats kommuniceras kan det övriga näringslivet ”kulturaliseras”. Sporten är ett exempel på

en upplevelsebaserad verksamhet som lyckats med detta. I det omvända kan värdet av

företagsutveckling kommunicerad till kreatörerna ”ekonomisera” kulturen på ett sätt som gör att båda

strukturerna kan skapa ömsesidig nytta genom att närma sig varandra.

Mentorskap

För såväl blivande, oetablerade, eller etablerade kulturföretagare kan ett mentorskap innebära att man

t.ex. kanske vågar ta klivet till att starta eget, får nya kunskaper om företagandet, utvecklas i sin

profession eller att man hittar en ny samarbetspart som kan skapa nya affärer som växlar upp

verksamheten. Mentorskapet som verktyg kan t.ex. användas inom ramen för ordinarie verksamhet i

en organisation som möter kulturföretagare eller inom en projektsatsning.

Finansieringsmodeller

Utvecklingen går snabbt inom företag. Därför kan det vara effektivare att testa än att utreda om en

affärsmodell till en affärsidé fungerar. Små medel vid fler tillfällen är vad vissa, ofta teknikintensiva

verksamheter, främst behöver. Småskaliga och ofärdiga aktiviteter behöver mer uppmärksamhet och

mikrofinansiering är en möjlighet både på riskkapitalmarknaden och inom offentligt stöd. Det

offentliga kan även sprida kunskap om alternativa finansieringsmetoder via sina nätverk. Även dessa

bör dock ha en långsiktig strävan – för att inte bara vara inriktade mot kortsiktiga projekt som inte

syftar mot en fortsättning. Det blir allt viktigare att även kreatörer och mindre företag ser sig själva

som riskspridande plattformar i stället för enbart fokusera på enstaka projekt. Även att

kulturföretagen redan från början planerar för skalbarhet är viktigt för att kunna vidga marknader.

Nationellt och internationellt inflytande på regelverk

För att skapa bättre förutsättningar för företag inom kulturella och kreativa näringar i länet krävs inte

bara lokala och regionala insatser. Det handlar om att ändra förutsättningar och riktlinjer för dessa

näringar på alla nivåer. En del riktlinjer går att påverka på regional nivå men allt som oftast skapas

riktlinjer nationellt eller internationellt som kommer att påverka företagen mer.

Arbetet mot det nationella planet kommer i fortsättningen primärt ske genom Regionförbundet södra

Smålands deltagande i nätverket och föreningen Generator. Genom Generator finns möjlighet att driva

frågor som är viktiga för dessa företag. Att diskutera och lyfta fram frågor på en europeisk nivå är

angeläget för omvärldsbevakning, för att jämföra och få goda exempel men också för att kunna

påverka gemensamt. Regionförbundet kommer att fortsätta arbeta för att ett internationellt perspektiv

alltid är närvarande i det som görs inom dessa näringar.