Strategi- og handlingsplan

2014 – 2017

Executive resumé

”KNR-Puilasoq”

Side 2 af 24

Indhold Forord ................................................................................................................................................................ 3

Introduktion til KNR ........................................................................................................................................... 4

Mission & Vision ................................................................................................................................................ 5

Mission: ......................................................................................................................................................... 5

Vision: ............................................................................................................................................................ 5

Model ................................................................................................................................................................ 6

Proces ................................................................................................................................................................ 7

Motivation for strategiudviklingsprocessen ...................................................................................................... 7

Lytter og Seer analyse 2013 .......................................................................................................................... 7

Fremskrivning af økonomien ....................................................................................................................... 11

FASE 1: Analyse af nu-situationen ................................................................................................................... 12

1.1 Essensen af NU-Situationen / De væsentligste SWOT´s / KEY ISSUES .................................................. 12

Fase 2: Sammenligning .................................................................................................................................... 13

Fase 3: Ny strategi ........................................................................................................................................... 14

3.1 Ny strategi => Redefinere KNR .............................................................................................................. 14

4. Strategiske Indsatser ................................................................................................................................... 16

4.1 Redefinere KNR...................................................................................................................................... 16

4.2 Økonomi ................................................................................................................................................ 16

4.3 Organisering .......................................................................................................................................... 16

4.4 Medarbejderkompetencerne ................................................................................................................ 16

4.5 Lederkompetencer ................................................................................................................................ 17

4.6 Programudvikling ................................................................................................................................... 17

5. Prioriterede indsatser – Handlingsplan ....................................................................................................... 18

5.1 Redefinere KNR...................................................................................................................................... 18

5.2 Lederudvikling ....................................................................................................................................... 18

5.3 Organisering .......................................................................................................................................... 19

5.4 Økonomi ................................................................................................................................................ 19

5.5 Programudvikling ................................................................................................................................... 20

5.6 Medarbejderkompetencer .................................................................................................................... 21

5.7 Øvrige handlingsplanprojekter .............................................................................................................. 22

6. Samlet indsatsplan....................................................................................................................................... 23

Side 3 af 24

Forord

KNR er en kulturbærende og vi er i alles hjem og stuer uanset hvor man bor, lever og arbejder - i bygder og

byer, på havet, på fåreholderstederne, på US basen i Pituffik på arbejdspladserne og i det frie landskab.

KNR er overalt i Grønland.

KNR skal formidle nyheder, debattere, underholde og uddanne, og skal i det hele taget være aktivt tilstede i

samfundet og vi skal sammen med den øvrige presse, være samfundets vogter ved at udføre kritisk journa-

listik, belyse og oplyse om alle samfundsforhold.

Som en kulturbærende institution, har KNR et betydeligt medansvar for fastholdelse af den unikke grøn-

landske kulturarv og det grønlandske sprog, som naturligt er under pres og indflydelse fra den omkringlig-

gende verden.

KNR skal bryde med traditionerne, og samtidig være omstillingsparat og imødese de ændringer og omlæg-

ninger, som er hverdagskost i vores aktuelle medieverden. KNR skal tilpasse sig udviklingen i samfundet –

både nationalt og internationalt.

Vore kunder og interessenter har mangeartede behov, som KNR, under de givne rammebetingelser, skal

imødekomme på den bedst mulige måde, derfor er det naturligt med passende mellemrum vurdere virk-

somhedens performance og på det grundlag prioritere indsatsen fremadrettet.

I slutningen af 2013 besluttede Bestyrelsen at iværksætte forarbejdet til en egentlig strategi for KNR.

Det foreliggende arbejde afspejler et højt ambitionsniveau hos ledelsen, og et stort ønske om at definere

og tage ansvar for det virkefelt, hvori virksomheden agerer. Det er ledelsens udtalte ønske, at dette sker i

fuld forståelse og enighed med ejeren og i en tæt dialog med såvel kundernes og medarbejdernes behov og

forventninger.

Konkurrencen på medieområdet er i dag enorm og mulighederne næsten uendelige. Den digitale udvikling

stiller nye krav til mennesker og udstyr og KNR skal være klar til at møde disse store udfordringer.

Denne Strategi- og Handlingsplan sigter imod at definere de indsatsområder, hvor KNR i fremtiden skal

koncentrere sin aktivitet og sikre både kvalitet og effektiv virksomhedsdrift.

Juni 2014

Søren Lennert Mortensen Hans Peter Poulsen

Direktør Bestyrelsesformand

Side 4 af 24

Introduktion til KNR

Kalaallit Nunaata Radioa - Greenlandic Broadcasting Corporation, er en landsdækkende radio- og tv-station

finansieret af det offentlige. KNR er en selvstændig offentlig institution grundlagt i 1958, som er forpligtet

til at udsende radio og TV-programmer, der omfatter nyhedsformidling, oplysning, underholdning, kunst og

kultur.

For at understøtte det demokratiske samfund i landet er det nødvendigt at have KNR som en public service

virksomhed for at sikre den grønlandske befolkning et bredt udbud af programmer, omfattende nyheds-

formidling, oplysning, undervisning, kunst og underholdning. Samfundet har krav på, at KNR lægger afgø-

rende vægt på ytringsfrihed, saglighed og upartiskhed.

KNR ønsker at sikre befolkningen adgang til væsentlig samfundsinformation og debat, og med særlig vægt

på det grønlandske sprog og grønlandsk kultur. KNR ønsker endvidere at afspejle bredden i produktionen af

kunst og kultur og give programtilbud, som reflekterer mangfoldigheden af kulturinteresser i det grønland-

ske samfund.

Medieverdenen vil i de kommende år blive stadig mere præget af, at lytterne og seerne via satellit og in-

ternet tilbydes adgang til flere og flere radio- og tv kanaler. Radio og TV ”on demand” er fremtiden for

mange; de unge og de yngre vil høre radio og se TV når det passer dem og når det passer ind i en travl

hverdag med mange gøremål.

KNR er som arbejdsplads inde i en spændende udvikling efter at have gennemført nødvendige rationalise-

ringer og besparelser i driften. KNR imødeser ikke store stigninger i tilskuddet fra Grønlands Selvstyre, men

vil finansiere sin vækst og udvikling ved nytænkning og nye indtægter.

Side 5 af 24

Mission & Vision KNR´s bestyrelse har nedenfor formuleret mission og vision:

KNR - GRØNLANDS STØRSTE FÆLLESSKAB og SAMLINGSSTED.

Mission: Det er KNR´s mission at være et fælles mødested for alle i Grønland og at udvikle det grønlandske samfund

med afsæt i landets historie, kultur, sprog, værdier og normer.

Vision: KNR skal:

• Styrke sin position som Grønlands største fælleskab ved at være tilstede, der hvor vore kun-der er og med udgangspunkt i vores fælles behov.

• Repræsentere de gældende værdier og normer i samfundet. • Bekræfte fællesskabet i Grønland ved at minde om vore relationer • Repræsentere nærhed og lokalt perspektiv • Udvikle borgernes kompetencer gennem undervisning • Præsentere og repræsentere grønlændernes kunst og kultur • Give et nuanceret og kritisk billede af nyheder og aktualitet i og omkring Grønland • Underholde bredt og give alle et pusterum med grønlandsk perspektiv

Side 6 af 24

Model

Arbejdet frem mod en prioritering af den fremadrettede indsats for KNR er struktureret efter følgende mo-

del:

Modellen er opbygget i tre faser: Fase 1 er analysen af nu-situationen, Fase 2 er analyse af, om den eksiste-

rende strategi kan rumme essensen af nu-situationen og Fase 3 er udviklingen af en ny strategi og en priori-

teret handlingsplan. Denne rapport er derfor også struktureret i 3 overordnede faser:

Fase 1: Analyse af nu-situationen

Fase 2: Sammenligning

Fase 3: Ny strategi / prioriteret handlingsplan

Muligheder

Trusler

Intern analyse (SW)

Styrker

Svagheder

Key issues

Nuværende

Strategi

Sammenligning af

nuværende strategi

med Key issues

Strategic gap Udvikle

muligheder

Evaluere

muligheder Vælg

strategi Implementere

strategi

Ekstern analyse (OT)

Stakeholder analyse FASE 1: Analyse

FASE 2: Sammenligning

FASE 3: Ny strategi

Udvikle scenarier

Brug og Test

af scenarier

Samfundsanalyse

Industrianalyse

Rela oner i Industrien

Markedsanalyse

Konkurrentanalyse

Kundeanalyse

Historisk Performance

Kernekompetencer

Virksomhedskultur

Leders l

Medarbejdernes

kompetencer

Organisa onsanalyse

Side 7 af 24

Proces Processen og tidsplanen er grafisk præsenteret i figuren nedenfor:

De grønne bolde er medarbejder workshops, mens de gule er bestyrelsesmøder og de orange pile repræ-

senterer arbejdsfaserne.

Ledelsen i KNR har valgt en organisk strategiudviklingsmodel, hvor medarbejderne involveres og får et

tungt ansvar i udarbejdelsen af den nye handlingsplan. Fordelen ved denne organiske model frem for en

sourcing af opgaven ved et eksternt konsulenthus er: en nemmere implementering af resultaterne, motive-

rede og engagerede medarbejdere og en kompetenceopbygning internt i organisationen, hvor medarbej-

derne opnår en bredere forståelse af KNR´s situation og muligheder.

Motivation for strategiudviklingsprocessen Bestyrelsen og direktionen besluttede at initiere en strategiproces i KNR på baggrund af analyser af seernes

og lytternes behov og en fremskrivning af KNR´s økonomi, som viser alvorlige udfordringer for KNR over tid.

Nedenfor finder man først hovedresultaterne fra seer og lytteranalysen 2013 og efterfølgende en frem-

skrivning af økonomien.

Lytter og Seer analyse 2013 KNR har både på TV og Radio siden en solid base af lyttere og seere i dag. Tre ud af fire ser tv dagligt og to

tredjedele lytter dagligt til radio.

Figur: Hvor mange ser KNR TV i dag?

Fase 2: Sammenligning

Fase 1: (I) NU situa onen

KICK OFF Seminar

Fase 3: NY Strategi

Vision & Mission

Fase 1: (II) NU situa onen

Ny strategi Seminar

Beslutning Ny Strategi

22. Februar

26. Marts

10. Maj 25. Juni

82%

76%

88% 86% 88% 85%

18%

24%

12% 14% 12% 15%

under 30 30-39 40-49 50-59 60 eller derover Hele befolkningen

Ser KNR Ser aldrig KNR

Side 8 af 24

Figur: Hvor mange lytter til KNR Radio i dag?

Det samlede tv-forbrug er siden 2012 faldet fra 5 timer til 3,7 timer i 2013. Forbruget af de udenlandske

kanaler og lokal-tv er uændret, mens forbruget af KNR er faldet.

Figur: Fremskrivning af KNR´s seere´s daglige TV forbrug i timer

Dette er en alvorlig udvikling, så udfordrerer KNR´s hidtidige tilgang til at drive mediehus. Det samme

billede ser man for KNR Radio. Det samlede radioforbrug er faldet fra 5,9 timer i 2012 til 3,9 timer i 2013.

Især er forbruget af KNR faldet.

0

1

2

3

4

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Antal mer Fremskrevet antal mer Seer og ly erundersøgelser

Side 9 af 24

Figur: Fremskrivning af KNR´s lyttere´s daglige Radio forbrug i timer

Selv om det er fremskrivninger, med alle de usikkerhedsmomenter det giver, så er det alligevel en markant

udvikling, der beskrives: KNR må adressere denne udfordring.

På Web oplever KNR en positiv fremgang i antal brugere og denne udvikling forventes at stige.

Figur: Fremskrivning af KNR´s Webbrugere´s besøg på hjemmesiden

Webbrugerne forventes at migrere fra traditionel PC surfing på hjemmesiden www.knr.gl til apps, mm. på

devices som f.eks. smartphones, Ipads, mm.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Antal mer Fremskrevet antal mer Seer og ly erundersøgelser

0

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

3.000.000

3.500.000

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Brugere Brugere (Fremskrevet) Sessioner Sessioner (Fremskrevet)

Side 10 af 24

Figur: Udviklingen i brugen af devices

KNR TV: Data fra Seer- og Lytteranalysen

65 % af KNRs seere ser dagligt grønlandsksprogede nyhedsudsendelser. 21 % ser dagligt dansksprogede

nyheder.
Tilfredsheden med de dansksprogede nyhedsudsendelser er størst. Her er 88 % af seerne

tilfredse.

Hver tredje seer er utilfreds med KNR som grønlandsksproget og grønlandskproduceret tv-kanal.
Seerne er

mest tilfredse med tv-programmet Qanorooq. Og hver tredje seer synes, at især nyheder og aktualitet skal

prioriteres højere i programfladen.

12 % af seerne bruger tekst-tv dagligt, mens en tredjedel aldrig bruger det. Godt halvdelen af tekst-tv-

brugerne er tilfredse med indholdet.

KNR Radio: Data fra Seer- og Lytteranalysen

77 % af KNRs lyttere lytter dagligt til grønlandsksprogede nyhedsudsendelser og 22 % lytter dagligt til

dansksprogede radionyhedsudsendelser.

Tilfredsheden med de dansksprogede radionyhedsudsendelser er størst.

41 % af lytterne mener, at kultur burde prioriteres højere i radionyhedsudsendelserne.

To tredjedele af lytterne er tilfredse med radioprogrammerne på KNR.

Tilfredsheden med programmet Ullaarnganit Tusakkat er størst. Tilfredsheden er mindst med

Inuusuttutsialaat FM.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

PC PC (Fremskrevet) Andre devices Andre devices (Fremskrevet)

Side 11 af 24

KNR Generelt: Data fra Seer- og Lytteranalysen

De fleste lyttere mener, at nyheder og aktualitet skal prioriteres højere.

81 % af KNRs dansksprogede seere og lyttere mener, at det er vigtigt, at der sendes 
dansksprogede tv- og

radioprogrammer om grønlandsk kultur og samfundsforhold.

21 % vil ikke kunne finde information andre steder, hvis KNR stoppede sine dansksprogede 
tv- og

radioprogrammer om grønlandske samfundsforhold og kultur.

Fremskrivning af økonomien Hvis man fremskriver den nuværende bevilling med det forventede årlige tillæg for inflationsudviklingen,

og samtidig fremskriver KNR´s omkostninger, så finder man følgende udvikling:

Figur: Fremskrivning af KNR´s omkostninger og indtægter

Fremskrivningen af KNR´s omkostninger og indtægter betyder følgende for det fremtidige resultat:

Figur: Fremskrivning af KNR´s samlede økonomiske resultat

Ovenstående er en simulering af et ”alt-andet-lige” scenarium. I virkelighedens verden vil fremtidige ledel-

ser helt naturligt gribe ind og ændre forløbene, men denne analyse giver alligevel værdifuld information til

processen: Nemlig, KNR har en fornuftig økonomisk situation nu, men det er også nu denne situation skal

udnyttes til at vende den langsigtede udvikling – eller bliver de fremtidige strategiske muligheder begræn-

sede og højst sandsynlig meget triste med servicenedgang for kunderne og afskedigelser af medarbejderne

– alt-i-alt en ond spiral. Derfor er tiden nu til at redefinere KNR.

-10000

-5000

0

5000

10000

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Resultat

Resultat (Fremskrevet)

Side 12 af 24

FASE 1: Analyse af nu-situationen

På workshops har både bestyrelse, medarbejdere og ledelse arbejdet med at beskrive NU-situationen for

KNR. Denne analyse er et ekstakt af disse workshops. Fase 1 er struktureret i 9 analyser - 4 eksterne analy-

ser og 5 interne analyser. 3 eksterne analyser afsluttes med en opsummering i: Muligheder og Trusler,

mens de 5 interne analyser afsluttes med en opsummering i: Styrker og Svagheder. Interessentanalysen

opsummeres med en liste over de vigtigste Interessenters forventninger og behov.

Eksterne analyser:

• 1.1 Samfundsanalysen i KNR perspektiv

• 1.2 Brancheanalysen, relationer i branchen og Konkurrenter

• 1.3 Kundeanalyse og Markedsanalyse

• 1.4 Interessenter

Interne analyser:

• 1.5 Virksomhedskultur og Lederstilsanalyse

• 1.6 Medarbejderkompetencer

• 1.7 Historisk performance

• 1.8 Organisationsstruktur

• 1.9 Kernekompetencer

Direktionen har gennemarbejdet materialet. Der er i analyserne fundet 124: Muligheder, trusler, styrker og

svagheder og der var desuden en omfattende interessentanalyse. (Alle dette tilsammen kaldes en SWOT

analyse).

Samlet er dette materiale input til at beskrive NU-situationen for KNR. Direktionen har efterfølgende arbej-

det med materialet og sammenskrevet, fokuseret og struktureret dette. Nedenfor findes essensen og de

tungeste problemstillinger.

1.1 Essensen af NU-Situationen / De væsentligste SWOT´s / KEY ISSUES Analyserne tegner samlet billedet af en fremtid, hvor det forventes, at der er:

• Stigende konkurrence om borgernes opmærksomhed

• Seere og lyttere bliver mere krævende og segmenterede

• Hurtig teknologisk betinget udvikling af medieplatforme

• Stigende krav til produktion og resultater blandt interessenterne

• Bevillingen er under pres pga. samfundsøkonomiens udvikling og interessenternes usikkerhed

• Fremskrivning af KNR´s samlede økonomi forventer underskud i et ”alt-andet-lige” scenarium

• Medarbejderkompetencerne har ikke været vedligeholdt

• Virksomhedskulturen er en bremse for organisationens fortsatte udvikling

• Lederstilen har historisk været uengageret og mangelfuld

Side 13 af 24

Fase 2: Sammenligning I denne fase sammenlignes de fundne KEY ISSUES / de væsentligste elementer fra SWOT opsummeringen

med den eksisterende strategi og det analyseres, hvorvidt den eksisterende strategi kan imødegå og udnyt-

te de fundne KEY ISSUES eller, om der skal udvikles på strategien.

I det seneste årti har KNR ikke arbejdet struktureret med en strategisk prioriteret handlingsplan. Det bety-

der ikke, at der ikke har været en overordnet styring af aktiviteterne, men perspektivet har været operatio-

nelt.

Målene med det foreliggende arbejde er netop at få en overordnet prioriteret handlingsplan og redefinere

KNR i den virkelighed, der omgiver virksomheden.

Det tilgængelige planlægningsmateriale (strategisk eller ej) er ikke tilstrækkeligt til at imødegå de ovenfor i

Fase 1 fundne udvalgte SWOT´s, derfor skal der i Fase 3 udvikles en ny strategi og handlingsplan.

Side 14 af 24

Fase 3: Ny strategi I dette afsnit præsenteres den nye strategi og der præsenteres en overordnet handlingsplan for de konkre-

te indsatser, KNR skal gennemføre fremadrettet.

3.1 Ny strategi => Redefinere KNR Det stiller store krav til KNR at kunne operere i den fremtid, som analyserne beskriver. Derfor skal KNR for-

tolke de overordnede mål/Servicekontrakten og finde den vej, der skal sikre, at målene nås. Dette skal gø-

res ved en fokusering af de tilgængelige ressourcer. KNR skal udvikle den måde – eller forretningsmodel –

som skal sikre, at målene nås.

Det betyder i praksis, at KNR må beslutte: hvad der skal satses på og dermed også, hvad der ikke skal satses

på. Analysegruppernes konklusioner var ganske klare: ”KNR kan ikke alt og ressourcerne er begrænsede”,

derfor må KNR fokusere og beslutte: ”Hvad vil KNR satse på => for at få den bedste målopfyldelse”.

Denne fokusering får betydning for alle ender af organisationen: Organisering, outsourcing / insourcing,

programvalg, valg af medieplatforme, redaktioner, kvalitetsdiskussionen, kommercielle aktiviteter, admini-

stration, ledelse, medarbejderkompetencer og meget meget mere.

KNR skal derfor forfølge en konsolideringsstrategi, hvor hovedtemaet er fokusering af ressourcerne for at

opnå en balance imellem opgaver og de til rådighed værende ressourcer - og målestokken for denne balan-

ce er borgernes behov / servicekontrakten.

Opgaver Ressourcer

Borgernes behov

Side 15 af 24

Det har været nævnt mange gange i processen: ”KNR-kan-ikke-alt”. KNR er ikke BBC med de her tilhørende

store budgetter, derfor må KNR fokusere og udvælge indsatsområder. Det betyder, at KNR ikke kan service-

re: alle segmenter, med alt indhold og på alle platforme. I stedet må KNR beslutte, hvilke segmenter ser-

viceres med hvilket indhold og på hvilke platforme:

KNR skal væk fra mantraet, at fortolkningen af serviceforpligtelsen er, at KNR skal producere alt indhold, til

alle segmenter og distribuere det på alle platforme. I stedet skal KNR servicere alle segmenter med indhold,

som segmenterne efterspørger og der skal distribueres på de platforme, som segmenterne efterspørger.

Det er derfor et strategisk valg, at KNR vil forstærke brugen af seer og lytteranalyserne i det overordnede

arbejde med at prioritere indsatsen og dermed ressourcer – og seer og lytteranalyserne skal også være et

operationelt værktøj for redaktionerne i de daglige prioriteringer.

KNR har valgt at fokusere på platformen: WEB. KNR skal i direkte forlængelse af denne strategi indrette sit

indhold i forhold til WEB og der skal planlægges i forhold til distribution på de sociale medier. Analysekon-

klusionen at seerne og lytterne migrerer fra traditionel PC surfing på www.knr.gl til devices skal også slå

igennem i KNR´s prioritering.

KNR var valgt at fokusere på indholdet: Nyheder og aktualitet.

KNR skal redefinere sin niche og her tænkes udviklet et underholdningsprogram, som primært retter sig

imod familier og med baggrund i den grønlandske humor og historiske baggrund (af grønlændere, for grøn-

lændere, grønlandsk humor og historik). Programmet skal give lyst til at købe fredagsslik og til at få nogle

fælles oplevelser i familien.

KNR vil rette en indsats imod det unge segment, idet disse er fremtidens nye lyttere og seere og dermed

vores næste generation af kunder.

Segment

Indhold

Pla orm

Børn

Unge

Voksne +21

Voksne +45

Radio TV Web Kunst

Underholdning

Nyheder

Side 16 af 24

4. Strategiske Indsatser

4.1 Redefinere KNR Det er kernen i strategien, at redefinere KNR. Ovenfor er fokuseringen gennemført for prioriteringen af

segmenter, indhold og platforme og nedenfor gennemgås redefinerings indsatserne punkt-for-punkt: Øko-

nomi, organisering, medarbejderkompetencer, lederkompetencer og programudvikling.

Det er en overordnet opgave at sikre den samlede redefinering gennemføres og det fælles perspektiv fast-

holdes i strategien.

4.2 Økonomi Det er strategien, at økonomien skal styres og kontrolleres. Det betyder først og fremmest, at der er behov

for en uddelegeret økonomistyringsmodel, hvor KNR´s samlede økonomi nedbrydes i budgetter for de en-

kelte enheder og budgetansvaret delegeres tilsvarende.

Finansieringen af KNR´s nye strategi skal sikres ved:

1. disponering af budgetter og ressourcer i forhold til den nye fokusering og prioritering, 2. uddelegering af budgetterne og ansvaret for budgetterne. Målet med og effekten af denne øko-

nomistyringsmodel er muligheden for dynamisk at kunne styre og kontrollere økonomien i KNR.

Den uddelegerede økonomistyringsmodel vil betyde, at de enkelte enheder opnår større autonomi

og mulighed for agere mere dynamisk. Modellen har også vist sig effektiv i forhold til engagement

og motivation hos medarbejdere og ledere,

3. ved analyse af ”make-or-buy” for aktiviteter i alle områder, uanset om de er prioriterede indholds-områder eller ej,

4. Ved at udvikle og implementere en investeringsplan for investeringerne i det nødvendige udstyr.

Generelt er det målet med disse strategiske tiltag at styrke økonomifunktionen - særligt muligheden for at

styre økonomien dynamisk igennem året og øge reaktionstiden ved afvigelser på budgettet.

4.3 Organisering Det er strategien at organisere KNR i forhold til det optimale i det nye redefinerede KNR. Derfor skal konse-

kvensen af den nye fokusering og behovet for at uddelegere økonomistyringen også slå igennem til en ny

organisering af KNR.

4.4 Medarbejderkompetencerne I forlængelse af redefineringen af KNR, fokuseringen af, hvad KNR satser på og den nye organisering, så skal

der produceres en oversigt over hvilke medarbejderkompetencer, der er nødvendige for at understøtte

strategien. Herefter en analyse af kompetencegabet mellem det nødvendige og det tilgængelige og sidst en

plan for at fyldet gabet mellem de nødvendige kompetencer og de tilstedeværende kompetencer.

Det er analytiske kompetencer i forhold til at følge seerenes og lytterenes forventninger og behov, det er

mediefaglige kompetencer, det er økonomikompetencer, mm.

Side 17 af 24

4.5 Lederkompetencer Det er strategien, at KNR skal udvikle lederstaben, således KNR har en moderne ledelsesstil, der afspejler de

værdier og holdninger, som er nødvendige for, at KNR kan fastholde sin position i mediebilledet i Grønland

og udvikle organisationen i fremtiden. Lederne skal gå forrest og vise vejen ved en værdibaseret ledelses-

stil.

Det er en konkret opgave at udvikle ledernes leadership værktøjer – dvs. traditionelle menneskeledelses-

kompetencer og det er en konkret opgave at udvikle ledernes management værktøjer – dvs. økonomisty-

ringskompetencer, planlægningskompetencer, mm.

4.6 Programudvikling I forlængelse af redefineringen af KNR og fokuseringen af, hvad KNR satser på, så skal analyser af segmen-

terne til de overordnede indholdsområder og platforme bruges til at udvikle de programmer, der under-

støtter den udvikling, som KNR søger.

Side 18 af 24

5. Prioriterede indsatser – Handlingsplan

Nedenfor identificeres de strategiske indsatser:

5.1 Redefinere KNR Det er essensen af strategien, at redefinere KNR. Det er derfor den samlede effekt at alle indsatser, der skal

redefinere KNR og sikre organisationens langsigtede overlevelse. Der skal derfor være en fast indsats for at

fastholde dette perspektiv og sikre fremdrift i alle indsatser – for netop at opnå det overordnede resultat.

Identifikation:

Specifikation:

RED-01

Opfølgningsværktøj, der sikrer implementering og drift af den samlede porte-

følje af indsatser

5.2 Lederudvikling Det er strategien, at KNR skal udvikle lederstaben ved at udvikle: 1/ ledernes leadership værktøjer – dvs.

traditionelle menneskeledelseskompetencer og 2/ ledernes management værktøjer – dvs. økonomisty-

ringskompetencer, planlægningskompetencer, mm.

Identifikation:

Specifikation:

LED-01

Leadership værktøjer – udviklingskoncept skal udvikles, implementeres og

idriftsættes.

LED-02

Management værktøjer - udviklingskoncept skal udvikles, implementeres og

idriftsættes.

LED-03

Spotte medarbejdere med lederpotentiale og talent

Side 19 af 24

5.3 Organisering Det er strategien, at KNR organisere sig intelligent i forhold til prioriteringen af indhold / platforme / seg-

menter.

Identifikation:

Specifikation:

ORG-01

Ny organisering skal udvikles, implementeres og idriftsættes.

5.4 Økonomi Det er strategien, at økonomien skal styres og kontrolleres.

Identifikation:

Specifikation:

ØKO-01

Hjemtage økonomifunktionen fra Plusi

ØKO-02

Budgetstyringsmodel skal udvikles, implementeres og idriftsættes.

ØKO-03

”Make-or-buy” analyser skal gennemføres i produktionsenhederne.

ØKO-04

Investeringsplan skal udvikles, implementeres og idriftsættes.

ØKO-05

Beregne produktionspriserne for vore programmer

Side 20 af 24

5.5 Programudvikling Det er strategien, at der skal udvikles programmer i forlængelse af seer og lytternes behov og den valgte

fokusering.

Identifikation:

Specifikation:

PRO-01

TV – der skal programudvikles i forhold til den nye prioritering.

PRO-02

Radio – der skal programudvikles i forhold til den nye prioritering.

PRO-03

Udviklingen af ny WEB portal

PRO-04

Indrette produktionen og distributionen til kundernes behov for devices

PRO-05

Afvikle timenyheder ved hver fulde time fra kl. 07:00 til og med kl. 22:00 alle

ugens 7 dage.

PRO-06

Afvikle en månedligt program med aktuelt tema på baggrund af dybdeboren-

de journalistik.

PRO-07

Udarbejde et underholdningskoncept baseret på grønlandske værdier. Fami-

lie, konkurrencer, bingo, musik, humor.

PRO-08

Udveksle programmer med TV2 Nord og Kringvarp

PRO-09

Indgå i forskellige fora med swop af TV programmer

PRO-10

Etablering af alternativ radiokanal – musikradio. Skal primært henvende sig til

de yngre lyttere. Musik, timenyheder, programmer. 24/7 programflade. Re-

klamefinansieret.

Side 21 af 24

5.6 Medarbejderkompetencer I forlængelse af redefineringen af KNR, fokuseringen af, hvad KNR satser på og den nye organisering, så skal

der produceres en oversigt over hvilke medarbejderkompetencer, der er nødvendige for at understøtte

strategien. Herefter en analyse af kompetencegabet mellem det nødvendige og det tilgængelige og sidst en

plan for at fyldet gabet mellem de nødvendige kompetencer og de tilstedeværende kompetencer.

Identifikation:

Specifikation:

MED-01

Udarbejde uddannelsespolitik og kursusprogram

MED-02

Analyse af hvilke kompetencer, det nye redefinerede KNR, har behov for.

MED-03

Analyse af hvilke kompetencer der er tilstede i KNR

MED-04

Udvikling, implementering og idriftsættelse af kompetenceudviklingskoncept

MED-05

Gennemføre medarbejderudvekslinger med TV2 Nord samt Kringvarp

Side 22 af 24

5.7 Øvrige handlingsplanprojekter For at samle alle større projekter på en handlingsplan vil øvrige projekter fremgå her. Ved at samle alle

større projekter på en handlingsplan, giver det større mulighed for systematiseret og struktureret opfølg-

ning på KNR samlede projekt portefølje.

Identifikation:

Specifikation:

ØHP-01

Gennemføre forhandlinger og udarbejdelse af en ny og tidssvarende resultat-

og servicekontrakt.

ØHP-02

Fortsætte processen med nyt mediehus

ØHP-03

Gennemføre tiltag til vurdering af vores tekniske løsninger på kort og længere

sigt

ØHP-04

Sikre et højt niveau af motivation og trivsel blandt alle medarbejdere

ØHP-05

Styrke opfattelsen af KNR som en News kanal

ØHP-06

Opsætte en levende lysavis på glasgangbroen ved Brugsen

Side 23 af 24

5. Samlet indsatsplan Identifikation:

Specifikation:

RED-01 Opfølgningsværktøj, der sikrer implementering og drift af den samlede porte-

følje af indsatser

LED-01 Leadership værktøjer – udviklingskoncept skal udvikles, implementeres og

idriftsættes.

LED-02 Management værktøjer – udviklingskoncept skal udvikles, implementeres og

idriftsættes.

LED-03 Spotte medarbejdere med lederpotentiale og talent

ORG-01 Ny organisering skal udvikles, implementeres og idriftsættes.

ØKO-01 Hjemtage økonomifunktionen fra Plusi

ØKO-02 Budgetstyringsmodel skal udvikles, implementeres og idriftsættes.

ØKO-03 ”Make-or-buy” analyser skal gennemføres i produktionsenhederne.

ØKO-04 Investeringsplan skal udvikles, implementeres og idriftsættes.

ØKO-05 Beregne produktionspriserne for vore programmer.

PRO-01 TV – der skal programudvikles i forhold til den nye prioritering.

PRO-02 Radio – der skal programudvikles i forhold til den nye prioritering.

PRO-03 Udviklingen af ny WEB portal

PRO-04 Indrette produktionen og distributionen til kundernes behov for devices

PRO-05 Afvikle timenyheder ved hver fulde time fra kl. 07:00 til og med kl. 22:00 alle

ugens 7 dage.

PRO-06 Afvikle en månedligt program med aktuelt tema på baggrund af dybdeboren-

de journalistik.

PRO-07 Udarbejde et underholdningskoncept baseret på grønlandske værdier. Fami-

lie, konkurrencer, bingo, musik, humor.

PRO-08 Udveksle programmer med TV2 Nord og Kringvarp

PRO-09 Indgå i forskellige fora med swop af TV programmer

PRO-10 Etablering af alternativ radiokanal – musikradio. Skal primært henvende sig til

de yngre lyttere. Musik, timenyheder, programmer. 24/7 programflade. Re-

klamefinansieret.

MED-01 Udarbejde uddannelsespolitik og kursusprogram

MED-02 Analyse af hvilke kompetencer, det nye redefinerede KNR, har behov for.

MED-03 Analyse af hvilke kompetencer der er tilstede i KNR

MED-04 Udvikling, implementering og idriftsættelse af kompetenceudviklingskoncept

MED-05 Gennemføre medarbejderudvekslinger med TV2 Nord samt Kringvarp

ØHP-01 Gennemføre forhandlinger og udarbejdelse af en ny og tidssvarende resultat-

og servicekontrakt.

ØHP-02 Fortsætte processen med nyt mediehus

ØHP-03 Gennemføre tiltag til vurdering af vores tekniske løsninger på kort og længere

sigt

ØHP-04 Sikre et højt niveau af motivation og trivsel blandt alle medarbejdere

ØHP-05 Styrke opfattelsen af KNR som en News kanal

ØHP-06 Opsætte en levende lysavis på glasgangbroen ved Brugsen

Side 24 af 24