STRATEGI PENERAPAN

i

STRATEGI PENERAPANMODEL-MODEL INTEGRASIBUDAYA BARU ORGANISASI

Studi Empirik Model NCIP Pada Organisasi Merger

ii

iii

Dr. H. Achmad Supriyanto, M.Pd., M.Si.D. Burhanuddin, M.Ed., Ph.D.

Prof. Dr. H. Imron Arifin, M.Pd.Aditya Chandra Setiawan, S.Pd., M.Pd.

Inteligensia MediaMalang 2020

STRATEGI PENERAPANMODEL-MODEL INTEGRASIBUDAYA BARU ORGANISASI

Studi Empirik Model NCIP Pada Organisasi Merger

iv

STRATEGI PENERAPAN MODEL-MODEL INTEGRASI BUDAYABARU ORGANISASIStudi Empirik Model NCIP Pada Organisasi Merger

Penulis:Dr. H. Achmad Supriyanto, M.Pd., M.Si.H. Burhanuddin, M.Ed., Ph.D.Prof. Dr. H. Imron Arifin, M.Pd.Aditya Chandra Setiawan, S.Pd., M.Pd.

ISBN:

Copyright © Januari, 2020

Ukuran: 15,5cm x 23cm; Hal: xvi + 146

Hak Cipta dilindungi undang-undang. Dilarang memperbanyak dalam bentuk apapun tanpa ijintertulis dari pihak penerbit.

Cover: Rahardian Tegar KusumaLayout: Kamilia Sukmawati

Edisi I, 2020

Diterbitkan pertama kali oleh Inteligensia MediaJl. Joyosuko Metro IV/No 42 B, Malang, IndonesiaTelp./Fax. 0341-588010Email: [email protected]

Anggota IKAPI No. 196/JTI/2018

Dicetak oleh PT. Cita Intrans SelarasWisma Kalimetro, Jl. Joyosuko Metro 42 MalangTelp. 0341-573650Email: [email protected]

978-623-7374-46-6

v

Ucapan Terima Kasih

Suksesnya penulisan buku berbasis kajian penelitian ini karenaada berbagai kontribusi dari berbagai pihak. Pihak-pihak yang telahmemberikan kontribusi dalam penelitian dan penyusunan buku ini,meliputi: Kementerian Riset Teknologi dan Pendidikan TinggiRepublik Indonesia (Kemenristekdikti RI), Lembaga Penelitian danPengabdian Kepada Masyarakat (LP2M) Universitas Negeri Malang,Pimpinan Fakultas Ilmu Pendidikan (FIP) Universitas Negeri Malangdan Pimpinan Jurusan Administrasi Pendidikan (AP) Fakultas IlmuPendidikan Universitas Negeri Malang, para reviewer, institusipendidikan, perbankan dan perusahaan sebagai lokasi penelitian,rekan-rekan sejawat dosen, staf administratif dan para mahasiswa,dan pihak lain yang tidak dapat disebutkan.

Penulis menyampaikan penghargaan dan ucapan terima kasihkepada Kemenristekdikti dan pihak lainnya sebagaimana telahdisebutkan dan memberikan dukungan material maupun nonmaterial, sehingga buku ini dapat diselesaikan dengan sebaik-baiknya.Penulis juga menyampaikan terima kasih kepada para pemerhati danpembaca Manajemen Perubahan, utamanya perubahan organisasional(merger/regrouping) melalui buku ini. Semoga buku ini juga dapatdijadikan referensi bagi para peneliti lainnya. Semoga buku ini dapatbermanfaat bagi umat. Aamiin Ya Robbal ‘Alamin.

Malang, Januari 2020

Penulis

vi

Prakata

Buku ini disusun berdasarkan kajian hasil penelitian dalam bidangmanajemen, khususnya Manajemen Perubahan, dengan temapengintegrasian budaya pada organisasi yang sukses melakukanmerger (pendidikan, perusahaan, dan perbankan). Terbitnya bukuini berupaya untuk mengisi kekosongan referensi terkait proses dalamorganisasi yang sukses melakukan merger dan merupakan kelanjutandari buku sebelumnya berjudul Budaya Organisasi Merger.

Beberapa bab yang disajikan dalam buku ini meliputi, (1) Bab Imembahas latar belakang masalah, tujuan dan manfaat penelitianyang dilakukan; (2) Bab II membahas tentang kajian teoritikmengenai konsep dasar merger dalam organisasi; (3) Bab IIImembahas tentang metode yang digunakan sebagai dasarpengumpulan data penelitian; (4) Bab IV membahas hasil penelitianyang telah dilakukan di beberapa institusi pendidikan, perbankan,dan perusahaan; dan (5) Bab V membahas kesimpulan dari penelitianbeserta saran bagi berbagai pihak yang bersangkutan.

Melalui buku ini, para pembaca (akademisi, mahasiswa, danpraktisi) dapat memanfaatkannya untuk mendalaminya sehinggadapat meningkatkan wawasan dan pengetahuan tentang kajianmerger organisasi dilihat dari berbagai aspek yang meliputi pra-merger,

vii

proses merger, dan pasca merger. Mereka juga dapat memanfaatkannyadalam praktik di lapangan ketika mengambil keputusan mergersebagai strategi dalam menguatkan eksistensi organisasi. ModelIntegrasi budaya baru dalam organisasi merger ini dapat dijadikanpedoman stakeholders membangun lembaga yang lebih baik. Semogabuku ini berguna bagi stakeholders dalam melaksanakan keputusanstrategi merger di masa mendatang.

viii

Pengantar Penulis

Puji Syukur selalu kami panjatkan ke hadirat Allah SWT, karenaatas rahmat dan karunia-Nya akhirnya penulis dapat menyelesaikanbuku ini. Judul buku berjudul Strategi Penerapan Model IntegrasiBudaya Baru Organisasi ini didasarkan pada buku sebelumnya yangberjudul Budaya Organisasi Merger dan Model PengintegrasianBudaya dalam Organisasi serta hasil penelitian berjudul StrategiStakeholders dalam Penerapan Model NCIP dalam Organisasi yangakan Melakukan Merger.

Peneliti meyakini bahwa penelitian ini tidak akan terlaksanadengan baik jika tidak didukung oleh berbagai pihak secara kondusif.Sehubungan dengan hal tersebut, penulis menyampaikan penghargaandan ucapan terima kasih yang setinggi-tingginya kepada:1. Pihak Kementerian Riset Teknologi dan Pendidikan Tinggi

Republik Indonesia yang telah memberikan kepercayaan kepadapeneliti untuk melakukan penelitian ini.

2. Lembaga Penelitian dan Pengabdian Kepada Masyarakat UniversitasNegeri Malang yang telah memberi kepercayaan dalam pelaksanaanpenelitian ini secara baik

ix

3. Pimpinan fakultas dan pimpinan jurusan yang telah mendukungpelaksanaan penelitian ini secara kooperatif mulai dari awalsampai dengan akhir pelaksanaan penelitian.

4. Para reviewer yang telah memberikan sumbangan berharga bagipenyempurnaan laporan penelitian ini.

5. Rekan-rekan sejawat dosen yang telah mendukung terselenggaranyaproses penelitian ini dapat berlangsung secara wajar.

6. Staf administratif dan para mahasiswa yang telah berpartisipasidalam proses pengumpulan data penelitian ini sehingga diperolehdata secara lebih komprehensif.

7. Pihak lain yang belum disebutkan dan ikut mendukungterlaksananya penelitian ini.

Peneliti sebagai manusia biasa juga sangat menyadari bahwalaporan penelitian ini masih jauh dari harapan ideal. Peneliti sangatmengharapkan berbagai masukan yang konstruktif sebagai dasaruntuk melakukan perbaikan di masa mendatang. Atas respons dankerja sama para pembaca sekalian, peneliti menyampaikan ucapanterima kasih. Semoga amal baik pembaca sekalian mendapat limpahanpahala dari Allah SWT. Aamiin.

Malang, 2 Januari 2019Ketua Tim Peneliti,

Dr. H. Achmad. Supriyanto, M.Pd., M.Si.

x

Pengantar Penerbit

Proses Merger adalah suatu peleburan dua instansi organisasimenjadi satu, dimana perusahaan yang memerger mengambil/membeli semua aset dan liabilitas (hutang yang harus dituntaskan ataupelayanan yang harus dilakukan kepada pihak lain) instansi yangdimerger dengan begitu instansi organisasi yang memerger memilikipaling tidak 50% saham dan instansi organisasi yang dimerger berhentiberoperasi dan pemegang sahamnya menerima sejumlah uang tunaiatau saham di perusahaan yang baru. Urgensi dari adanya prosesmerger adalah diversifikasi usaha yang cepat, melindungi diri daripengambilalihan yang tidak bersahabat dari instansi lain, meningkatkanmanajemen keterampilan dan teknologi dan tentu juga meningkatkanlikuiditas kepemilikan instansi tersebut, terutama di bidang perusahaandan perbankan.

Buku ini disusun berlandaskan pada kajian hasil penelitian dalambidang manajemen, khususnya Manajemen Perubahan Organisasional,dengan mengangkat topik pengintegrasian budaya pada organisasiyang telah berhasil melakukan merger (pendidikan, perusahaan, dan

xi

perbankan). Terbitnya buku ini berupaya untuk mengisi kekosonganreferensi terkait proses dalam organisasi yang sukses melakukan merger.

Melalui buku ini, teman-teman pembaca mendapatkan wawasandan pengetahuan lebih dalam terkait kajian merger organisasi dilihatdari berbagai aspek yang meliputi pra-merger, proses merger, dan pascamerger. Mereka juga dapat memanfaatkannya dalam implementasilangsung di organisasi dimana mereka beroperasi, ketika mengambilkeputusan merger sebagai strategi dalam menguatkan eksistensiorganisasi. Model integrasi budaya baru dalam organisasi mergerini sangat bermanfaat sekali terutama jika dijadikan pedomanstakeholders (pemilik instansi) untuk dapat membangun instansi yanglebih baik. Semoga buku ini berguna bagi para stakeholders dalammelaksanakan keputusan strategi merger pada instansinya masing-masing di masa yang akan datang.

xii

Daftar Isi

Ucapan Terima Kasih -- vPrakata -- viPengantar Penulis -- viiiPengantar Penerbit -- xDaftar Isi -- xiiDaftar Tabel -- xivDaftar Gambar -- xv

Bab 1. Pendahuluan -- 1A. Latar Belakang Masalah -- 1B. Tujuan Penelitian -- 4C. Manfaat Penelitian -- 5

Bab 2. Merger dalam Organisasi -- 6A. Konsep Organisasi dan Orientasinya -- 7B. Merger Organisasi -- 8C. Kunci Sukses Merger Organisasi -- 9D. Faktor Pendorong Kesuksesan Merger Organisasi -- 10E. Tahapan Merger Organisasi -- 11F. Peran Budaya dalam Organisasi Merger -- 13G. Road Map Penelitian -- 17

xiii

Bab 3. Metode Penelitian -- 21A. Rancangan -- 21B. Data dan Teknik Pengumpulannya -- 22C. Analisis Data -- 27D. Tahapan Penelitian -- 29

Bab 4. Hasil Penelitian -- 32A. Deskripsi Proses Pengujian Model -- 32B. Model NCIP di Lembaga Pendidikan -- 32C. Model NCIP di Lembaga Perbankan -- 44D. Model NCIP di Perusahaan -- 57E. Model NCIP Integrated dalam Organisasi Merger yang Sukses -- 64

Bab 5. Pembahasan -- 71A. Model NCIP di Lembaga Pendidikan -- 71B. Model NCIP di Lembaga Perbankan -- 78C. Model NCIP di Perusahaan -- 86D. Model NCIP Integrated dalam Organisasi Merger yang Sukses -- 100

Bab 6. Kesimpulan dan Saran -- 101A. Kesimpulan -- 101B. Saran -- 103

Indeks -- 104Daftar Pustaka -- 110Tentang Penulis -- 134

xiv

Daftar Tabel

2.1 The Seven Steps of Merger Excellence (Hill, Weiner & Weiner, 2008:1) -- 123.1 Kisi-kisi Instrumen dan Pedoman Wawancara -- 233.2 Organisasi Sasaran Pengujian Model NCIP -- 243.3 Pedoman Interpretasi Kesesuaian Model -- 284.1 Pengujian Kesesuaian Model Konseptual NCIP di Lembaga

Pendidikan -- 334.2 Pengujian Kesesuaian Model Konseptual NCIP di Lembaga

Perbankan -- 444.3 Hasil Pengujian Model dan Temuan Aspek Baru -- 65

xv

Daftar Gambar

2.1 A Process for Cultural Integration in Mergers and Acquistions (Denison,Adkins & Guidroz, 2011:103) -- 16

2.2 Road Map Penelitian -- 182.3 Temuan Model Teoritis NCIP dalam Organisasi yang Sukses

Merger (Hasil Penelitian Tahun I-2017) -- 192.4 Model NCIP Integrated dalam Organisasi Merger -- 203.1 Langkah-langkah Pengujian Model -- 223.2 Tahapan Penelitian Secara Keseluruhan -- 314.1 Hasil Pengujian Model NCIP di Lembaga Pendidikan -- 374.2 Tingkat Keefektifan Pada Tahapan Pre-Merger -- 394.3 Tingkat Efisiensi Pada Tahapan Pre-Merger -- 394.4 Tingkat Keefektifan Pada Tahapan During Merger -- 404.5 Tingkat Efisiensi Pada Tahapan During Merger -- 414.6 Tingkat Keefektifan Pada Tahapan Post-Merger -- 414.7 Tingkat Efisiensi Pada Tahapan Post-Merger -- 424.8 Tingkat Keefektifan Pada Tahapan New Culture Integration Process -- 434.9 Tingkat Efisiensi Pada Tahapan New Culture Integration Process -- 444.10 Hasil Pengujian Model NCIP di Lembaga Perbankan -- 524.11 Strategi Inisiasi Budaya Bank M -- 554.12 Persepsi Karyawan Bank M Terhadap Management Style -- 564.13 Hasil Pengujian Model NCIP di Lembaga Perusahaan -- 61

xvi

1

Strategi Penerapan Model-model Integrasi Budaya Baru Organisasi

A. Latar Belakang MasalahMerger organisasi merupakan salah satu kajian dalam Ilmu

Manajemen, khususnya Manajemen Perubahan Organisasional.Manajemen perubahan organisasional ini semakin mendapatperhatian dari para akademisi maupun praktisi sejalan dengansemakin banyaknya organisasi yang telah dan akan melakukanmerger. Organisasi yang melakukan merger (penggabungan dua ataulebih organisasi menjadi entitas baru) diharapkan menjadi lebih kuatdari sebelumnya. Penelitian tentang New Culture Integrated Process(NCIP) dalam organisasi yang sukses melakukan merger pun telahdilakukan pada tahun 2017 (Supriyanto & Burhanuddin, 2017).

Hasil penelitian tahun pertama tentang meta analisis NCIP dalamorganisasi yang sukses melakukan merger yang dilakukan olehpeneliti (Supriyanto & Burhanuddin, 2017) tersebut menunjukkanbahwa berhasilnya pengintegrasian budaya baru merupakan faktorpenentu kesuksesan dalam organisasi yang melakukan merger. Modelyang dihasilkan berdasarkan meta analisis terdiri dari empat halutama, yaitu: menjadi salah satu kunci utama dalam merger organisasiyang sukses. Model baru yang dihasilkan tersebut berguna: (1) secarapraktis untuk dijadikan katalisator pengintegrasian budaya barudalam organisasi yang merger, dan (2) secara teoretis menjadi salahsatu utama dalam kajian ilmu manajemen, khususnya manajemenperubahan organisasional. Organisasi yang melakukan mergerseharusnya menjadi lebih kuat dari sebelumnya. Hal ini didasarkan

Pendahuluan

- Bab 1 -

2

Studi Empirik Model NCIP Pada Organisasi Mer ger

pada premis mendasar dari merger bahwa penggabungan entitasakan lebih bernilai bersama daripada yang terpisah (Bradt, 2015).Merger menjadi lebih kuat lagi dengan diikat oleh dukunganintegrasi budaya baru yang kuat pula. Berdasarkan hal tersebutmenjadikan merger menjadi pilihan strategi yang strategis bagibanyak organisasi di masa mendatang.

Ada banyak organisasi yang akan melakukan merger. Beberapaorganisasi yang akan melakukan merger antara lain: (1) ChevronPacific Indonesia (CPI) dan Chevron Indonesia Company (CICO)(Fajriah, 2016), (2) merger jelang integrasi bank ASEAN 2020(Mandala, 2015), (3) daftar merger dan akuisisi terbesar sepanjang2015 dengan nilai lebih besar dari 1 triliun US dolar (Muliana, 2015),dan (4) banyak perguruan tinggi di Indonesia, utamanya perguruantinggi swasta (PTS) yang direkomendasikan untuk merger. Beberapaalasan PTS direkomendasikan melakukan merger karena: (1) rasiodosen dan mahasiswa tidak ideal, (2) jumlah mahasiswa sedikit,(3) kualitas lulusan rendah, (4) status akreditasi mayoritas berstatusB dari 3000 PTS, (5) fasilitas sarana-prasarana tidak memadai,(6) kondisi keuangan yang tidak memadai berdampak padakecurangan akademik (Republika, 10 September 2017; Jawa Pos, 21Oktober 2017; Tempo, 17 Juli 2017). Berdasarkan kondisi tersebut,PTS disarankan Presiden dan Kemenristek Dikti melakukan merger,bahkan PTS tersebut sudah dipersilakan mulai mendaftar mergersejak 1 Januari 2018 (Jawa Pos 21 Oktober 2017).

Ada yang gagal dan ada yang sukses dalam merger antarorganisasi. Beberapa merger yang gagal disebabkan karena parapemimpin mengabaikan pentingnya integrasi budaya organisasiBradt (2015). Penyebab tersebut didukung pernyataan Cortina (2015)bahwa aspek budaya merupakan salah satu isu utama yang dapatmenjelaskan banyak organisasi yang gagal merger. Berdasarkansituasi dan kondisi tersebut, Supriyanto & Burhanuddin (2017) telahmenemukan model NCIP dalam organisasi yang sukses dalammelakukan merger berdasarkan hasil kajian meta analisis terhadapberbagai artikel hasil penelitian yang relevan. Hasil tersebut dapatdigunakan untuk menjawab secara teoretis maupun praktis yangterkait dengan kesuksesan merger.

3


Permasalahan utamanya, model yang ditemukan dandikembangkan oleh Supriyanto & Burhanuddin (2017) yaitu modelNCIP dalam organisasi yang sukses dalam melakukan merger belumdilakukan pengujian secara komprehensif. Pengujian tersebutsangat perlu dilakukan agar diperoleh hasil yang optimal (modelterstandar) sehingga dapat diimplementasikan pada semua organisasiyang akan melakukan merger dengan hasil optimal. Berpijak dariuraian tersebut jelas masih sangat diperlukan penelitian pengembanganberupa pengujian model NCIP dalam organisasi yang suksesmelakukan merger. Melalui penelitian ini hasilnya dapat dijadikanpijakan teoretis dan praktis bagi organisasi yang melakukan merger.

Penelitian Tahun II (2018), yaitu pengujian model NCIP dalamorganisasi yang sukses melakukan merger. Kegiatannya terdiri atas:(1) uji publik naskah akademik model NCIP dalam organisasi yangsukses melakukan merger; dan 2) revisi model NCIP dalam organisasiyang sukses melakukan merger; dan (3) publikasi artikel penelitian.Penelitian tahun II inilah yang sedang diusulkan untuk mendapatkandukungan positif dari Kemenristek Dikti, dukungan lainnya dariUniversitas Negeri Malang (UM), dan dukungan dari organisasi yangsudah sukses melakukan merger.

Penelitian Tahun III (2019), yaitu strategi stakeholders dalampenerapan model NCIP dalam organisasi yang akan melakukanmerger. Kegiatannya terdiri atas: (1) pengujian efektivitas dan efisiensistrategi model NCIP dalam organisasi yang akan melakukan merger;dan (2) diseminasi hasil penelitian melalui seminar dan publikasi padastakeholder organisasi yang akan melakukan merger; dan (3) publikasiartikel penelitian. Keseluruhan penelitian yang dilakukan secarabertahap dan berkesinambungan tersebut untuk menemukan teoriNCIP dalam organisasi yang melakukan merger. Penelitian ini dilakukansecara berkelanjutan, mulai tahun 2017, 2018, sampai dengan tahun2019. Diharapkan penelitian multiyear ini dapat memberikan sumbanganyang positif baik secara teoretis maupun praktis, utamanya yangberkaitan dengan model NCIP di masa mendatang.

Penelitian ini akan dilakukan secara bertahap selama tiga (3) tahun.Berdasarkan latar belakang masalah yang ada dapat dirumuskanmasalahnya secara berurutan pada masing-masing tahun pelaksanaanpenelitian secara berkelanjutan. Penelitian pada tahun I (2017) sudahterlaksana dan menghasilkan sebuah model yang nantinya akan

4


direkomendasikan serta dikembangkan pada penelitian pada tahunke II (2018).

Permasalahan penelitian pada Tahun II (2018) secara umum dapatdirumuskan sebagai berikut. Bagaimanakah pengujian model NCIPdalam organisasi yang sukses melakukan merger? Permasalahan tersebutdapat dirumuskan secara khusus sebagai berikut: (a) bagaimanakahproses dan hasil pengujian model awal implementasi NCIP dalamorganisasi yang sukses melakukan merger? (b) Aspek apa saja yangharus dikuatkan dan diperbaiki dalam model awal implementasi NCIPdalam organisasi yang sukses melakukan merger? (c) Bagaimanakahwujud model akhir NCIP dalam organisasi yang sukses melakukan merger?

Permasalahan penelitian pada Tahun III (2019) secara umumdirumuskan sebagai berikut. Bagaimanakah strategi stakeholdersdalam institusionalisasi model akhir NCIP dalam organisasi yangsedang/akan melakukan merger. Permasalahan tersebut dapatdirumuskan secara khusus sebagai berikut: (a) bagaimanakah langkah-langkah strategis dalam institusionalisasi model akhir NCIP dalamorganisasi yang sedang/akan melakukan merger? (b) bagaimanakahsistem pemberian penghargaan kepada pihak yang sukses dalaminstitusionalisasi model akhir NCIP dalam organisasi yang sedang/akanmelakukan merger? (c) bagaimanakah grand design pemeliharaaninstitusionalisasi model akhir NCIP dalam organisasi yang sedang/akanmelakukan merger?

B. Tujuan PenelitianPada penelitian tahun I terdapat beberapa permasalahan yang

telah terjawab dan terungkap dengan diperolehnya sebuah modelintegrasi budaya baru yang merujuk dari berbagai hasil penelitianterdahulu. Hasil tersebut sebagai rekomendasi untuk penelitianselanjutnya, berikut penelitian yang akan dilaksanakan. PenelitianTahun II (2018), yaitu pengujian model NCIP dalam organisasi yangsukses melakukan merger. Kegiatannya terdiri atas: (1) uji publiknaskah akademik model NCIP dalam organisasi yang suksesmelakukan merger; dan 2) revisi model new culture integration processdalam organisasi yang sukses melakukan merger; dan (3) publikasiartikel penelitian.

Penelitian Tahun III (2019), yaitu strategi stakeholders dalaminstitusionalisasi model akhir NCIP dalam organisasi yang sedang/

5


akan melakukan merger. Kegiatannya terdiri atas: (1) pengujianefektivitas dan efisiensi strategi model NCIP dalam organisasi yangsedang/akan melakukan merger; dan (2) diseminasi hasil penelitianmelalui seminar dan publikasi pada stakeholder organisasi yang akanmelakukan merger; dan (3) publikasi artikel penelitian.

C. Manfaat PenelitianDitinjau dari latar belakang masalah yang ada dan hasil yang

akan dicapai dalam menjawab masalah tersebut, penelitian ini sangatmendesak untuk dilaksanakan. Sebagaimana telah diuraikan, mergerbanyak yang mengalami kegagalan, penyebabnya antara lain parapelaku cenderung menghitungnya dari aspek teknis, sementara aspeknon teknis (new culture integration) tidak diperhatikan. Namun demikian,strategi merger akan terus dilakukan oleh banyak organisasi.Sementara, aspek non teknis tersebut sangat menentukan kesuksesanmerger organisasi.

Berdasarkan uraian tersebut, penelitian ini sangat mendesakdilakukan karena memiliki keutamaan, terutama berguna secara teoretisdan praktis. Secara teoretis, penelitian ini sangat berguna sebagai salahsatu referensi dalam bidang Ilmu Manajemen, terutama ManajemenPerubahan bidang merger organisasi. Secara praktis, penelitian inisangat berguna untuk pihak-pihak, antara lain: (1) unsur pimpinanorganisasi yaitu sebagai feedback sekaligus pijakan pembuatankebijakan, utamanya dalam membenahi praktik menyukseskan NCIPdalam praktik merger pada aspek menjadi lebih baik, (2) anggotaorganisasi yaitu sebagai feedback sekaligus pedoman dalam mendukungdan melaksanakan praktik NCIP dalam merger organisasi yangsukses, dan (3) peneliti lain yaitu sebagai sumber referensi utama ketikaakan melakukan penelitian sejenis dengan tema yang lebih terfokus(leadership, sikap, problem baru, motivasi, dan produktivitas) dalamorganisasi yang melakukan merger di masa mendatang.

Penelitian meta analisis NCIP dalam organisasi yang suksesmelakukan merger sangat sesuai dengan Bidang Unggulan PT (RIPUM), yaitu: Pengembangan dan Penerapan Ilmu Pengetahuan, Teknologi,Sosial, dan Humaniora untuk Peningkatan Daya Saing Bangsa. Topikunggulannya, yaitu: ekonomi, bisnis, dan kewirausahaan. Berdasarkankesesuaian ini, hasil penelitian ini sangat bermanfaat bagi PerguruanTinggi maupun Organisasi yang berorientasi profit dalam melakukanmerger organisasi.

6


Bagian tinjauan pustaka ini berisi uraian yang terkait dengankajian pustaka yang relevan dengan penelitian. Uraian dimulai denganstate of the art dalam bidang yang diteliti, peta jalan penelitian pengusulyang mengacu kepada Rencana Strategis Penelitian (RenstraPenelitian) atau bidang unggulan perguruan tinggi sebagai acuanprimer serta hasil penelitian yang up to date dan relevan denganmengutamakan hasil penelitian pada jurnal ilmiah. Kajian ini jugadilengkapi dengan studi pendahuluan yang telah dilaksanakan danhasil yang sudah dicapai oleh pengusul.

Merger organisasi telah menjadi salah satu kajian dalam ilmumanajemen, khususnya bidang manajemen perubahan organisasional.Bidang penelitian ini (meta analisis New Culture Integration Process -NCIP) dalam organisasi yang sukses melakukan merger) sangatsesuai dengan Bidang Unggulan PT (RIP UM), yaitu: Pengembangandan Penerapan Ilmu Pengetahuan, Teknologi, Sosial, dan Humaniorauntuk Peningkatan Daya Saing Bangsa. Topik unggulannya, yaitu:Ekonomi, bisnis, dan kewirausahaan. Berdasarkan kesesuaian ini,hasil penelitian ini sangat bermanfaat bagi Perguruan Tinggi maupunOrganisasi yang melakukan merger organisasi. Perguruan tinggidapat memberikan sumbangan teoretis berdasarkan hasil-hasilpenelitian kepada organisasi yang sudah (sebagai feedback) maupunakan melakukan merger sebagai acuan dalam pelaksanaan mergeryang sukses.

Merger dalam Organisasi

- Bab 2 -

7


A. Konsep Organisasi dan OrientasinyaOrganisasi dapat didefinisikan sebagai kumpulan dua orang atau

lebih yang melakukan serangkaian aktivitas untuk mencapai tujuan.Organisasi juga dapat dimaknai sebagai tempat berkumpulnya duaorang atau lebih untuk melakukan aktivitas tertentu dalammencapai tujuan. Berpijak dari keduanya, organisasi dapat dimaknaisebagai kumpulan dua orang atau lebih sekaligus sebagai tempatberaktivitas dari berkumpulnya dua orang atau lebih tersebut secarasistemik dan sistematis dalam mencapai tujuan yang sudahdirumuskan atau ditetapkan.

Setiap organisasi memiliki orientasi penyelenggaraan masing-masing. Biasanya, orientasi organisasi pada mencari keuntunganatau tidak mencari keuntungan karena lebih berorientasi padamelayani atau membantu masyarakat. Organisasi pertama, dikenaldengan organisasi profit (profit organization) didefinisikan sebagaiorganisasi yang lebih memprioritaskan keuntungan dalam bentukuang. Organisasi ini berkebalikan dengan organisasi nirlaba (non-profitorganization) yang lebih memfokuskan pada membantu dan melayanimasyarakat. Hal ini didukung oleh pernyataan bahwa suatu usahaatau bisnis atau organisasi memiliki tujuan utama membuatkeuntungan uang atau dikenal sebagai organisasi profit. Sebaliknya,organisasi nonprofit, yaitu organisasi yang memfokuskan padaupaya pencapaian tujuan dengan membantu masyarakat danmenggunakan uang hanya untuk kepentingan pengoperasianorganisasi (Business Dictionary, 2015: 1).

Setiap organisasi yang didirikan oleh stakeholders tentudiharapkan berhasil mencapai tujuan dengan sebaik-baiknya. Sumberdaya organisasi yang dimiliki dioptimalkan penggunaannya denganmaksud agar dapat mencapai tujuan secara efektif dan efisien.Produktivitas organisasi juga dimungkinkan agar selalu dapatditingkatkan dari waktu ke waktu. Namun demikian, organisasitidaklah mudah mencapai tujuan tersebut, karena justru kadang kalaberjalan dengan kondisi sebaliknya. Bahkan ada juga beberapaorganisasi mengalami kebangkrutan. Dalam kondisi seperti inilah,merger organisasi dilakukan dalam rangka membuat organisasimenjadi lebih kuat dan memiliki nilai tambah yang lebih baikdaripada sebelumnya.

8


B. Merger OrganisasiSebagaimana telah banyak disampaikan para ahli, bahwa merger

secara konsep dimaknai sebagai penggabungan dua organisasi ataulebih menjadi satu entitas baru secara sinergis. Organisasi hasilmerger (entitas baru) idealnya menjadi lebih kuat dan mempunyainilai yang lebih dari sebelumnya dalam jangka panjang. Secarateoretis, makna merger menunjuk pada bersatunya dua atau lebihorganisasi yang ideal untuk menghasilkan sinergi usaha/aktivitas diantara anggota merger. Melalui merger diharapkan dapat menciptakannilai tambah baru secara berkelanjutan (sustainable value creation).Mereka yang merger bertumpu pada upaya peningkatan kinerja usahasecara bersama-sama. Kiryanto (2002), Ratnawati & Dewi (2005) dalamSupriyanto (2017) memberikan notasi 1 plus 1 > 2, bukan 1 plus 1hasilnya <2 sebagai hasil sinergi bisnis. Keseluruhan itu menunjukkanbahwa jika organisasi melakukan merger, maka organisasi barumemiliki nilai yang lebih tinggi atau lebih baik dibandingkan dengankondisi sebelumnya.

Merger memiliki beberapa tujuan, yaitu: (1) memperkuat strukturpermodalan; (2) meningkatkan daya tangkal bank pasca mergerterhadap risiko dan meningkatkan daya saing bank pasca mergersehingga positioning-nya dalam dunia perbankan di dalam dan luar negerimakin membaik; (3) perluasan basis nasabah (customer base), sehinggamenghasilkan segmen nasabah lebih luas, peningkatan dana pihakketiga, dan meningkatkan kemampuan bank dalam menyalurkan kreditsehingga interest income meningkat; (4) perluasan jenis dan variasi produkdan jasa perbankan berdasarkan keunggulan bisnis masing-masingbank; (5) meningkatkan nilai jual sehingga penerimaan pemerintahakan lebih optimal; (6) dari sisi stakeholders (pemerintah) akan menerimapendapatan yang lebih baik dari pajak dan deviden serta dana tunaiapabila bank pasca merger didivestasi (Kiryanto, 2002) dalamSupriyanto (2017). De Camara & Renjen (2004) dalam “The Secret ofSuccesful Mergers: Dispatches from the front lines” menggarisbawahi bahwaaktivitas merger akan berlangsung terus menerus dan integrasinyamenjadi topik hangat (hot topic) para eksekutif senior.

Merger sebagai strategi organisasi dalam mempertahankan danmemperkuat eksistensinya memang telah digunakan oleh banyakorganisasi. Merger dalam beberapa tahun yang lalu telah dilakukan,

9


saat ini pun banyak organisasi yang melakukannya, dan saat mendatangpun terus berjalan. Melalui strategi ini diharapkan organisasi dapatberkinerja secara lebih baik dari sebelumnya. Namun demikian, beberapahasil penelitian menunjukkan sebaliknya. Merger bank terbuktiberpengaruh negatif terhadap kinerja keuangan. Alasan utamanyaadalah merger dilaksanakan kurang mempertimbangkan aspek nonteknis yang bersumber dari permasalahan sumber daya manusia(Supriyanto, 2008). Aspek non teknis tersebut berkaitan dengan integrasibudaya baru organisasi yang telah melakukan merger.

C. Kunci Sukses Merger OrganisasiOrganisasi yang melakukan merger sangat berharap dan

berkeyakinan akan sukses. Ada beberapa kunci sukses dalam mergerorganisasi. Bradt (2015:1) menyatakan: “the key to a successful merger isdetermining which culture to merge.”Artinya, kunci merger organisasiyang sukses ditentukan oleh budaya yang dimerger. Budaya organisasiyang satu dengan organisasi lainnya berbeda. Jika organisasi yangmelakukan mampu melakukan penggabungan budaya menjadibudaya baru, maka merger dapat dinyatakan berhasil. Bradt (2015:2)menambahkan kunci sukses merger organisasi lainnya melalui kontakdalam membangun semangat pada kepentingan organisasi. Bradt(2015:1) menyatakan juga bahwa “corporate culture is the only trulysustainable competitive advantage and the root cause of any merger’s failureor success. Make clear choices about the new, combined entity’s behaviors,relationships, attitudes, values and environment”.

Budaya organisasi dapat menjadi penyebab keberlangsunganmerger, namun sekaligus juga dapat menjadi penyebab kegagalan ataukesuksesan merger organisasi. Hasil yang baik dari proses tersebuttentu mencapai keberhasilan merger yang diinginkan. Kejelasan danketegasan pilihan pada pilihan entitas baru tidak cekup dengan hal-hal yang observable saja, tetapi perlu diupayakan secara jelas hal-halyang berkaitan dengan perilaku gabungan yang baru, hubunganantar berbagai pihak, sikap-sikap, nilai-nilai, dan lingkungan yangmendukung secara penuh terhadap keberhasilan merger organisasi.Artinya, dalam suatu merger organisasi tidak hanya aspek aset ataufisik saja yang dipertimbangkan, tetapi perlu menyiapkan aspek dariperilaku manusia di dalamnya, seperti culture integration.

10


D. Faktor Pendorong Kesuksesan Merger OrganisasiMerger organisasi yang sukses dapat didorong oleh beberapa

faktor. Pendorong kesuksesan merger organisasi yang strategis(strategic drivers) meliputi: effecting organizational growth, increasingmarket share, gaining entrée into new markets, and obtaining products(Clemente & Greenspan, 1998). Effecting organizational growthdilakukan dengan membuka peluang meningkatkan scope and leveragesecara simpel sehingga organisasi berpotensi menjadi besar. Biasanyadengan meningkatkan liquidity and access to capital and broadens name orbrand awareness in additional markets. Strategi ini dapat meningkatkankinerja keuangan melalui leveraging basic economies of scale. Increasingmarket share menunjuk pada organisasi yang melakukan mergeruntuk mengidentifikasi wilayah yang kompetitif. Melalui instrumenini diharapkan pula dapat membantu organisasi melakukan effectiveintegration dan meningkatkan pencapaian market share. Melaluigaining entryintonew markets dalam merger organisasi diharapkandapat mempermudah proses pasar baru dan meminimkan risikoorganisasi. Obtaining new products menjadi kunci sukses dalammencapai kunci mencapai strategic advantage. Produk baru hendaknyadatang lebih cepat dan lebih kuat (comes more quickly and more intensely)setiap hari, dan organisasi harus menyiapkan dengan sebaik-baiknya.

Faktor lain yang perlu diperhatikan dalam merger sebagaipendorong kesuksesannya adalah budaya organisasi (organizationalculture). Budaya organisasi dinyatakan oleh Robbins & Coulter (2005):

… as the shared values, beliefs, or perceptions held by employees withinan organization or organizational unit. Because organizational culturereflects the values, beliefs and behavioral norms that are used by employeesin an organization to give meaning to the situations that they encounter,it can influence the attitudes and behavior of the staff.

Budaya organisasi dipandang sebagai nilai-nilai, kepercayaan, danpersepsi pegawai dalam organisasi. Budaya organisasi merefleksikannilai, kepercayaan, dan norma-norma perilaku pegawai dalamorganisasi untuk memberikan makna pada situasi yang mereka hadapi,dan dapat memengaruhi sikap dan perilaku staf organisasi. Artinya,budaya organisasi implementasinya direfleksikan dan diwujudkanoleh anggota organisasi melalui perilaku, komitmen, dan kinerja.Hasil akhirnya berupa kinerja individu, kelompok, dan organisasisecara keseluruhan.

11


Konklusi pengalaman East (2012:5) dan perlu diperhatikan olehstakeholders merger organisasi dinyatakan “No merger is perfect. Thereare special risks and challenges from analysis through integration in anydeal”.Tak ada merger organisasi yang sempurna. Dalam mergerorganisasi ada risiko-risiko khusus dan beragam tantangan dari analisismelalui integrasi dalam berbagai kesepakatan. Risiko dan beragamtantangan yang dimaksudkan menunjuk pada konsekuensi daripertemuan dua organisasi atau lebih dengan latar belakang yangberagam biasanya tidak langsung semuanya integrated tetapi adapenyesuaian-penyesuaian satu sama lain. Ketika penyesuaian itulahterjadi risiko dan tantangan seperti budaya organisasi baru.

Hal yang penting dalam merger antara lain harus memperhatikankesesuaian atau kecocokan budaya organisasi satu sama lain.Budaya organisasi harus dipelajari oleh setiap anggota melalui prosessosialisasi dan komunikasi. “Organizational culture is learned bygroup members who pass it on to new group members through a variety ofsocialization and communication processes. The degree of cultural fit betweentwo companies is a measure of the “shock” that employees will experience byentering a new organizational environment. This is called as clash ofcultures”(Mirvis & Marks, 1992 in Cortona, 2015:2). Persetujuankesesuaian budaya dari dua organisasi sebenarnya mengukurketerperanjatan pegawai dengan masuk pada lingkungan organisasibaru. Istilah “clash of cultures” digunakan dalam situasi dan kondisitersebut. Setiap anggota dituntut untuk dapat menyesuaikan diridengan lingkungan baru dengan budaya baru. Semua itu merupakansesuatu yang sangat positif untuk mewujudkan budaya baru.

E. Tahapan Merger OrganisasiOrganisasi yang bersinergi untuk melakukan merger dengan

organisasi lainnya harus melalui tahapan yang sistemik dan sistematis.Sistemik dalam merger organisasi harus dilaksanakan berarti mergerharus memperhatikan dan berpedoman pada sistem atau aturan atauperaturan perundangan yang berlaku. Sistematis dalam mergermenunjuk pada aktivitas merger dengan berpedoman pada langkah-langkah yang ditentukan secara berurutan dan bertahap satu samalain serta rasional.

Hill, Weiner & Weiner (2008:1) menunjukkan tujuh tahapan untukmerger yang sangat baik (Seven Steps To Merger Excellence). Tahapan-tahapan merger terbaik dapat dilihat pada Tabel 2.1.

12


Table 2.1 The Seven Steps of Merger Excellence(Hill, Weiner & Weiner, 2008:1)

Sebelum masuk pada ketujuh tahapan tersebut, ada aktivitaspre-merger, yaitu dengan Cultural DNA Due Diligence, yaitu kolaborasidalam membangun strategi integrasi budaya sebagai perjanjian ataukesepakatan kerangka kerja awal. Pasca pre-merger dilanjutkan dengantahapan: (1) Involvement and Engagement yaitu memimpikan mimpiyang rasional mengenai formulasi identitas baru, (2) Shared Vision yaitumemperluas visi dari yang dimiliki dan memberikan visi menjaditerealisasi; (3) Analisis yaitu mengevaluasi kondisi yang ada dalamkerangka strategi yang disusun; (4) Action yaitu melaksanakan prosesyang sudah disiapkan dengan mengkreasikan rasa memiliki didalamnya; (5) Implementation yaitu membangun dan mengkreasikanmomentum atau kekuatan utama selama pelaksanaan; (6) Maintenance

13


yaitu memfokuskan pada pengarahan dan energy suatu corporate newidentity (identitas baru organisasi); dan (7) Renewal yaitu re-evaluationand re-creation atau melakukan evaluasi dan kreasi kembali.

Tahapan tersebut dapat bersifat siklus dan siklus dapat diberikanfeedback pada masing-masing siklus, sehingga dapat memulai kembalidari tahap 1 dan dilanjutkan pada tahap berikutnya.

F. Peran Budaya dalam Organisasi MergerBudaya organisasi dapat dinyatakan memiliki peran kunci dalam

merger. Peran budaya organisasi dalam organisasi yang melaksanakanmerger dinyatakan Cortina (2015:1) “despite the increasing popularity ofmergers and acquisitions, it has been reported that more than two-thirds oflarge merger deals fail. Underestimating the importance of the cultural elementis one of the key issues that may help explain the failure of many mergers.”Artinya,budaya kerja sangat berperan dalam menopang kesuksesan merger.Proses integrasi budaya organisasi baru yang sukses dapat menjadikanmerger yang sukses. Hasil penelitian menunjukkan “that as many as 75%of mergers and acquisitions fail to produce their intended financial resultsbecause people do an inadequate job of engaging employees and integrating theculture of merging organizations (Sperduto, 2007). Kegagalan mergerterjadi karena anggota organisasi ada ketidakcocokan dengan budayabaru dan ketidakmampuan mengintegrasikan budaya organisasi.Peran budaya organisasi tampak pada perubahan budaya menjadiintegrasi budaya organisasi.

Ada beberapa kunci agar peran budaya dalam organisasi yangmerger, yaitu dengan memperhatikan kunci perubahan budaya (thekey to cultural change). Kunci perubahan budayanya didasarkan pada limaasumsi dasar yaitu: (1) organizational cultures exist (2) each organizationalculture is relatively unique, (3) organizational culture is a socially constructedconcept (4) organizational culture provides organization members with a wayof understanding, and (5) making sense of events and symbols (Min-Ching,1990). Melalui budaya organisasi itulah yang dapat mengarahkanperilaku organisasi termasuk pegawai/anggotanya dalam mencapaitujuan dalam jangka panjang. Budaya organisasi juga dipandang sebagaipendorong kesuksesan organisasi. Pernyataan tersebut didukungpenegasan Cortina (2015:3), yaitu:

14


Organizational culture has been viewed as a key driver of organizationaleffectiveness and performance, relating to many crucial organizationaloutcomes such as employee job satisfaction, customer satisfaction, employeeorganizational commitment, withdrawal intentions, and turnover differencesin organizational cultures of merging companies may have a great impact onthese work outcomes.

Budaya organisasi telah dipandang sebagai kunci pendorongefektivitas dan performansi berkaitan dengan banyak keluaranorganisasional yang penting seperti kepuasan kerja pegawai, komitmenorganisasional pegawai, intensitas masuknya pegawai, perbedaankeluarnya pegawai dalam budaya organisasi dari organisasi yang mergerakan berdampak besar terhadap keluaran kerja.

Acculturation (akulturasi) juga menjadi bagian penting daribudaya organisasi. Akulturasi merupakan proses yang menunjuk padaproses anggota organisasi dari satu kelompok budaya mengadopsikepercayaan dan perilaku kelompok organisasi lain. Prosesnyadiilustrasikan oleh Nahavandi & Malekzadeh (1993:5) bahwa “theprocess of acculturation can illustrate what happens when two cultures collidein a merger situation. Even when adaptation comes quickly and painlessly”.Proses akulturasi dapat diilustrasikan dari apa yang terjadi, kapan duabudaya bersatu dalam situasi merger, termasuk kapan adaptasidatang secara cepat dan tanpa membuat sakit. Artinya, akulturasi perludidesain agar pelaksanaannya menjadi lancar tanpa gangguan padasetiap orang dalam organisasi dengan budaya baru.

Cortina (2015) membuat pedoman bagi para manajer untukmengintegrasikan budaya secara sukses pada organisasi yangmelaksanakan merger. Pedomannya terdiri atas tiga tahap, yakni:pre-merger and pre-planning, planning, implementation,dan evaluation,review and reflection stage.

Phase 1: Pre-merger and pre-planning stage. Tahap ini merupakantahap sangat penting sebelum kontak pertama antara dua atau lebihorganisasi mempersiapkan diri menuju tahap besar berikutnya.Pengumpulan informasi dan pengembangan kepercayaan melaluiinteraksi anggota satu sama lain di kedua organisasi yangdirekomendasikan. Pengidentifikasian gap budaya dan pengklarifikasianketakutan dalam workshop menjadi strategi yang baik untuk disiapkandan didistribusikan. Prinsipnya, dalam tahap pre-planning dirancangdalam mengkreasi kesadaran budaya yang merujuk pada apresiasikombinasi dari aspek sejarah, gaya, dan reputasi organisasi.

15


Phase 2: Planning stage. Tahap ini bertujuan untuk action plandalam rangka memudahkan cultural integration process. Beberapaaktivitas kunci dalam tahap ini meliputi:(1) negotiating the compositionof a mixed group designated to work towards integrating culture, (2) decide onthe extent of cultural integration, (3) decide on methods and timing ofchange, (4) assess the potential risks, (5) identification of trainingneeds, (6) setting integration goals, dan (7) budgeting for integration (Cortina,2015). Semua aktivitas tersebut hendaklah dirancang untukmendapatkan persetujuan kesamaan budaya di antara organisasi yangmelakukan merger. Nilai-nilai dasar yang sama dan sumber dayaorganisasi yang saling melengkapi menjadi fokus kesamaan. Pimpinanharus memutuskan bentuk akulturasi budaya yang sesuai.

Phase 3: Implementation. Tahapan ini hendaknya didesain untukmengintegrasikan antara struktur dan sistem organisasi. Beberapaaspek penting yang harus diperhatikan meliputi: (1) create an atmospherefor cultural integration. (2) have open communication. (3) plan training andstaff development. (4) integrate structures, functions /control systems (Cortina,2015). Tahap ini dirancang untuk menaikkan tingkat pemahamanlintas budaya dalam organisasi baru hasil merger.

Phase 4: Evaluation, review and reflection. Tahap akhir ini sangatpenting dan harus ditindaklanjuti pada aktivitas selanjutnya. Halyang harus dilakukan, meliputi: (1) evaluate expected against actualoutcomes, (2) recognize what could have been done differently and learnlessons, (3) revise through consultations (Cortina, 2015). Kuncikeberhasilannya, dalam banyak kasus, selalu melakukan diskusi danmencoba untuk memperkaya persetujuan akulturasi yang palingsesuai dalam berbagai situasi pada organisasi yang melakukan merger.

Denison, Adkins & Guidroz (2011:103) juga telah mengilustrasikanproses untuk mengintegrasi budaya dalam merger dan akuisisi.Prosesnya dapat dilihat pada Gambar2.1.

16


Gambar 2.1 A Process for Cultural Integration in Mergersand Acquisitions (Denison, Adkins & Guidroz, 2011:103)

Berdasarkan gambar tersebut menunjukkan bahwa prosesintegrasi budaya memerlukan beberapa tahapan. Tahapan tersebutmulai dari adanya strategi yang berkembang, yakni merger organisasi.Jika sudah masuk pada keputusan merger berarti harus ada semacamsatu usaha atau bisnis yang ditetapkan. Berpijak dari usaha tersebutdilanjutkan dengan upaya pengembangan bisnis utama hinggaoptimal. Pencapaian optimal bisnis tersebut harus dipertahankandalam jangka panjang. Upaya pengembangan usaha, walaupunsudah mencapai titik optimal tertentu, tidak boleh berhenti, tetapiharus terus berjalan dan melakukan ekspansi. Organisasi harus terusjuga mengembangkan potensi-potensi yang dimiliki secara bersama-sama dan sinergi. Hal ini ditunjukkan dengan mewujudkan berbagaikesepakatan-kesepakatan bersama antar organisasi yang merger.Keseluruhan itu dapat terjadi jika diikat dan didukung oleh budayaorganisasi yang integratif. Budaya asal masing-masing organisasitidak dapat tumbuh dan berkembang sendiri-sendiri, melainkan haruslebur dan menjadi satu dalam wadah organisasi merger. Aset dankeuangan sangat penting, tetapi itu tidak bermakna apa-apa jika

17


organisasi merger tidak diikat dan didukung oleh budaya organisasiyang integratif. Pihak manajemen harus mampu menjalankanperannya dalam membangun budaya organisasi baru yang berlakuuntuk semua anggota.

G. Road Map PenelitianPenelitian yang pernah dilakukan peneliti dimulai sejak tahun

2007 sampai dengan 2015. Dalam bingkai Ilmu Manajemen,khususnya Manajemen Perubahan, peneliti telah melakukanpenelitian, penulisan buku dan artikel ilmiah dengan urutan sebagaiberikut: (1) Implementasi TQM untuk Peningkatan Kualitas ManajerialMahasiswa dalam Pembelajaran Manajemen Perubahan (Supriyanto,2007); (2) Implementasi TQM dalam Pembelajaran di SMK (Supriyanto,2008); (3) Pengaruh Merger terhadap Respons Sikap, Adaptasi Diri,Komitmen Kerja, Integrasi Budaya Kerja, dan Kinerja Pegawai Bank(Supriyanto, 2008); (4) Manajemen Perubahan: Bahan ajar BerbasisBenchmarking (Supriyanto, 2009); (5) Implementasi TQM dalam SistemManajemen Mutu Pembelajaran di Institusi Pendidikan; (6) PengaruhRegrouping Sekolah terhadap Kinerja Kepala dan Guru Melalui ResponsSikap, Adaptasi Diri, Dan Integrasi Budaya Kerja (Supriyanto. 2012);(7) Strategi Membangun Budaya Akademik di Perguruan Tinggi(Supriyanto, 2014); dan (8) Strategi Pemimpin dalam MembangunMultikultural dalam Organisasi (Supriyanto, 2016). Hasil-hasil studitersebut dapat dijadikan road map penelitian selanjutnya yaitupenelitian berjudul Meta Analisis NCIP dalam Organisasi yang SuksesMelakukan Merger (Tahun 2017), Pengujian Model NCIP padaOrganisasi yang Sukses Melakukan Merger (2018), dan StrategiStakeholders dalam Penerapan Model NCIP di Organisasi yang akanMelakukan Merger (2019).

Berdasarkan hasil-hasil kajian dan penelitian tersebut dapat dibuatroad map penelitian ini sebagaimana disajikan pada Gambar 2.2.Berdasarkan road map penelitian tersebut, terdapat beberapa penelitianterdahulu yang mendukung baik secara konsep maupun tema tentangintegrasi budaya baru pada organisasi yang sukses melakukan merger.Penelitian ini dilakukan selama tiga tahun secara. Penelitian padatahun 1 (2017), dilakukan meta analisis terhadap hasil penelitian yangrelevan dengan topik dan konsep merger dan budaya organisasi. Hasilyang diperoleh dalam penelitian tahun 1 (2017) berupa model NCIPdalam organisasi yang sukses melakukan merger.

18


Gambar 2.2 Road Map Penelitian

Model yang dimaksudkan dapat dilihat pada Gambar 2.3.Berdasarkan model tersebut dapat diketahui bahwa NCIP dalamorganisasi yang sukses melakukan merger, ternyata melewati tigatahapan utama, yaitu tahap pra merger, selama merger, dan pascamerger. Beberapa kandungan dalam tiap tahap dapat diketahui, yaitu:(1) agar tahap pra merger berjalan dengan sukses, perlu dilakukanbenchmarking, mengkaji aspek hukum yang relevan, dan melakukanpengukuran diri organisasi; (2) agar tahap selama merger sukses, perludilakukan pengawasan, memiliki target, komunikasi optimal,menunjukkan dan mewujudkan komitmen yang optimal dalammenjalankan merger; (3) agar tahap pasca merger sukses, diperlukanadanya penanaman nilai-nilai internal dan eksternal secara sinergis,mengoptimalkan peran pemimpin untuk menjaga organisasi tetapeksis dan berkinerja maksimal, menunjukkan karakteristik budayabaru, dan hasil-hasil merger yang sukses.

19


Gambar 2.3 Temuan Model Teoretis NCIP dalam Organisasi yangSukses Merger (Hasil Penelitian Tahun I-2017)

Hasil penelitian berupa temuan model integrasi budaya baru dalamorganisasi yang sukses dalam melakukan merger ditandai denganbeberapa karakteristik utama di dalamnya. Karakteristik utama tersebutmeliputi: (1) ditunjukkan dengan adanya rasa kepercayaan yang tinggiantara pemimpin dengan bawahan, (2) adanya komunikasi multi arahantara pemimpin dengan bawahan dan sebaliknya, dan (3) tingginyakomitmen antara pemimpin dan bawahan terhadap organisasi. Hal yangmenjadi perhatian, tidak hanya pada hasil akhir saja, tetapi tetap juga harusmemperhatikan tahapan-tahapan sebelumnya (pra-selama-pasca merger).

Temuan model NCIP dalam Organisasi yang Sukses Merger tersebut(Gambar 2.3) yang harus ditindaklanjuti dalam penelitian di tahun kedua(2018). Rencana penelitian ini difokuskan pada pengujian model PengujianModel NCIP dalam organisasi yang sukses melakukan merger (2018).Pengujian tersebut sangat diperlukan agar diperoleh hasil Model NCIPdalam organisasi yang sukses melakukan merger menjadi lebih sempurna.

Model NCIP dalam organisasi yang sukses merger yang sudahdisempurnakan dan terintegrasi dapat dilihat pada Gambar 2.4.Berdasarkan Gambar 2.4 dapat dijelaskan bahwa model NCIP terintegrasi

20


tersebut menjadi semakin sempurna. Model tersebut menunjuk pada duaorganisasi atau lebih yang sukses merger dibangun oleh adanya NCIP.Kandungan di dalamnya mencakup proses utama, yaitu tahappra-merger, during-merger, dan pasca merger, yang menghasilkanNew Culture Integration (NCI) dalam organisasi yang sukses merger.

Gambar 2.4 Model NCIP Integrated dalam Organisasi Merger

21


A. RancanganBerdasarkan tujuannya, penelitian yang dilaksanakan pada tahun

2019 (tahap III) menggunakan rancangan penelitian pengembangan.Hal ini didasarkan pada model yang sudah dihasilkan akan dilakukanstrategi stakeholders dalam penerapan model NCIP dalam organisasiyang akan melakukan merger di Indonesia. Hasil penelitian yangsudah ada berupa model dan pengujian New Culture Integration Process(NCIP) dalam organisasi yang sukses melakukan merger (lihatGambar 2.3). Organisasi yang diminta untuk melakukan pengujianmodel yang dihasilkan tersebut bergerak di bidang pendidikan,perusahaan, dan perbankan. Hasil pengujian tersebut menjadi dasarpengembangan penelitian untuk menghasilkan model NCIP dalamorganisasi yang sukses melakukan merger menjadi terstandar. Hasiltemuan terstandar tersebut nantinya (pada tahun ketiga)dimanfaatkan dan diterapkan pada organisasi yang akan melakukanmerger di masa mendatang. Berpijak dengan hasil penelitian ini, prosesmerger menjadi lebih matang untuk menghasilkan organisasi denganintegrasi budaya baru dengan hasil akhir yang lebih baik lagi.

Langkah-langkah yang diambil mengadopsi dari beberapa langkahpenelitian dan pengembangan secara umum. Asumsinya dalampenelitian ini telah menghasilkan sebuah produk berupa model. Modeltersebut harus diuji untuk pengembangan dan penstandaran modelakhir. Deskripsi langkah-langkah pengembangannya disajikan padaGambar 3.1.

Metode Penelitian

- Bab 3 -

22


Gambar 3.1 Langkah-Langkah Pengujian Model

Langkah-langkah pengujian model terdiri atas: (1) identifikasilokasi sasaran penelitian pada bidang pendidikan, perbankan, danperusahaan; (2) negosiasi mengenai model yang akan ditawarkankepada lembaga yang telah melakukan merger; (3) sosialisasi hasilpenelitian kepada lembaga mengenai model integrasi budaya baru;(4) focus group discussion dengan pemimpin lembaga dan beberapakaryawan untuk mendiskusikan dan menyinergikan kondisi lapangandengan hasil penelitian; (5) workshop dan pengujian hasil penelitianterhadap lembaga dengan implementasi temuan model; (6) perumusanhasil berdasarkan kajian kualitatif dari kegiatan workshop dan pengujianmodel; dan (7) penyempurnaan model akhir sebagai dasar danrekomendasi pada penelitian yang akan datang; serta (8) dihasilkannyamodel akhir yang siap diimplementasikan.

B. Data dan Teknik PengumpulannyaPenelitian ini menggunakan instrumen berupa angket dan

pedoman wawancara. Item-item pernyataan/pertanyaan dalam angketdidasarkan pada model yang telah dihasilkan, terutama untuk mengukurkesesuaian model (sudah sesuai atau belum sesuai dengan kondisilapangan) yang dihasilkan dengan organisasi yang sukses melakukanmerger di Indonesia. Pokok-pokok item yang disusun dalam angketdijabarkan berdasarkan aktivitas sebelum, selama, dan setelah mergerhingga terbentuk new culture integration dalam organisasi yang suksesmelakukan merger sebagaimana tampak pada Gambar 2.3. Isi dalam angketdan pedoman wawancara penelitian intinya sama, hanya pada pedomanwawancara, ada pertanyaan-pertanyaan terbuka yang dilakukan untukmelengkapi beberapa hal yang diperlukan dan tidak terungkap dalam

23


angket. Kisi-kisi angket dan Pedoman Wawancara dapat dilihat padaTabel 3.2. Pengumpulan datanya dilakukan dengan teknik langsungberhubungan dengan responden ketika pengujian model berlangsung.Data primer berupa data kualitatif berdasarkan dari hasil FGD danworkshop dalam organisasi yang sukses melakukan merger. Aspek NCIPdalam Organisasi yang sukses merger meliputi: (1) tahap pra mergersukses, (2) tahap selama merger sukses, (3) tahap pasca merger sukses,dan (4) karakteristik model integrasi budaya baru dalam organisasi merger.

Aspek-aspek yang dikembangkan secara lebih detail dapat dilihatpada Tabel 3.1.

Tabel 3.1 Kisi-kisi Instrumen dan Pedoman Wawancara

24


Sasaran pengujian model penelitian yang dihasilkan berdasarkanpencarian melalui internet dan ditentukan berdasarkan skalaprioritas. Pesertanya terdiri atas unsur pimpinan dan karyawanyang dipandang memahami keberhasilan merger dan ditunjuk olehpimpinan organisasi. Daftar organisasi sebagai sasaran pengujianmodel penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 3.2.

Tabel 3.2 Organisasi Sasaran Pengujian Model NCIP

25


2. P

erba

nkan

1. P

endi

dika

n

26


2. P

erba

nkan

3. P

erus

ahaa

n

27


Selain menggunakan data primer, peneliti juga dapat memperolehinformasi berupa data sekunder dari hasil analisis dokumentasiyang dimiliki masing-masing lembaga, laporan hasi l yangmendukung pernyataan terkait integrasi budaya baru organisasi,serta pengamatan pada lokasi penelitian untuk mengamati secaralebih jelas dan rinci terkait wujud integrasi budaya baru padaorganisasi yang sukses melaksanakan merger.

C. Analisis DataData yang sudah terkumpul dianalisis dengan teknik analisis

kuantitatif dan kualitatif. Teknik analisis kuantitatif yaitu analisisdeskriptif untuk mengetahui tingkat kesesuaian antara model NCIPyang dihasilkan pada tahun 2018 dengan model integrasi budaya padaorganisasi yang sukses melakukan merger sebagai lokasi sasaranpengujian penelitian. Tingkat kesesuaian model dinyatakan dalambentuk angka (%) dan interpretasinya dalam bentuk verbal. Pedomaninterpretasi kesesuaian model menggunakan acuan pada Tabel 3.3.

Berdasarkan acuan pada Tabel 3.3 dapat dijelaskan sebagai berikut:(1) jika hasil pengujian model menunjukkan tingkat kesesuaian 0-20%berarti model sangat tidak sesuai, dan model sangat tidak dapatdigunakan, (2) jika hasil pengujian model menunjukkan tingkatkesesuaian 21-40% berarti model tidak sesuai, dan model tidak dapatdigunakan (3) jika hasil pengujian model menunjukkan tingkatkesesuaian 41-60% berarti model cukup sesuai, dengan penyempurnaansecukupnya untuk dapat digunakan, (4) jika hasil pengujian modelmenunjukkan tingkat kesesuaian 61-80% berarti model sesuai, danmodel dapat digunakan dengan sedikit penyempurnaan, dan (5) jika

3. P

erus

ahaa

n

28


hasil pengujian model menunjukkan tingkat kesesuaian 81-100%berarti model sangat sesuai dengan kondisi organisasi yang suksesmelakukan merger, dapat langsung digunakan untuk dasar ataupedoman pimpinan yang akan melakukan merger.

Tabel 3.3. Pedoman Interpretasi Kesesuaian Model

29


D. Tahapan PenelitianPenelitian ini dilakukan secara bertahap dan berkelanjutan. Masing-

masing tahapan dapat dilihat pada Gambar 3.2.

30


31


Gambar 3.2 Tahapan Penelitian secara Keseluruhan

32


A. Deskripsi Proses Pengujian ModelPengujian New Culture Integration Model (NCIP) dalam organisasi

yang sukses melakukan merger dilakukan berdasarkan tahapanyang sudah ditentukan dengan melakukan penyesuaian dengankondisi lapangan. Tempat pengujian model dilakukan di beberapaorganisasi yang sukses melakukan merger, yaitu: (1) lembagapendidikan, (2) lembaga perbankan, dan (3) lembaga bisnis(perusahaan). Respondennya terdiri atas pimpinan dan karyawanyang mengalami peristiwa sebelum, selama, dan pasca merger. Waktupelaksanaan pengujian dimulai dari tanggal 9 Mei sampai dengan 3Agustus tahun 2018.

Berdasarkan hasil analisis terhadap pengujian model integrasibudaya baru dapat dilihat hasilnya pada masing-masing organisasiyang sukses melakukan merger secara berurutan pada organisasi atauLembaga pendidikan, perbankan, dan perusahaan dapat di uraiansebagai berikut:

B. Model NCIP di Lembaga PendidikanHasil pengujian tingkat kesesuaian antara model NCIP dengan

organisasi yang sukses melakukan merger di lembaga pendidikansecara ringkas dapat dilihat pada Tabel 4.1.

Hasil Penelitian

- Bab 4 -

33


Tabel 4.1 Pengujian Kesesuaian Model Konseptual NCIPdi Lembaga Pendidikan

Hasil pengujian model dilembaga pendidikan secara umummenunjukkan tingkat kesesuaian sebesar 65,85% pada tahap pre merger.Hasil ini didapatkan dari persentase hasil angket di SDN Percobaan 2Kota Malang dijumlahkan dengan persentase hasil angket diSMKN 12 Kota Surabaya kemudian dibagi 2. Sementara hasil padatahap selama merger, diperoleh persentase sebesar 52 % + 52,63% =104,63% : 2 = 52,31%. Hasil persentase tahap pasca merger sebesar46,05% + 70,62% = 116,67% : 2 = 58,335%. Kemudian hasil persentasepada tahap integrasi budaya baru yang muncul sebesar 57,5% +44,73% = 102,23% : 2 = 51,115%. Secara keseluruhan menunjukkanangka tingkat kesesuaian antara model NCIP dengan organisasipendidikan sebesar 56,90% yang berarti model termasuk ke dalamkategori cukup sesuai.

Artinya, ada beberapa bagian yang sama dan ada beberapa bagianyang berbeda. Beberapa hal yang secara khusus berbeda dan perludisempurnakan dalam model dapat ditemukan secara implisitberdasarkan hasil FGD. Penyempurnaannya ada di bagian pra merger,yaitu alasan atau dasar dilakukannya merger, yaitu adanya kebijakanpemerintah (dinas pendidikan dan kebudayaan) yang bertumpu pada

34


asas efisiensi dan efektivitas sehingga sekolah yang berdekatan/dalamsatu lokasi dan sekolah yang serumpun perlu dilakukan regrouping.Efisiensi dan efektivitas difokuskan pada komponen sumber dayamanusia, sarana dan prasarana, sedangkan komponen lain disesuaikandengan kebutuhan.

Selama proses merger ditemukan ada beberapa permasalahan(SMKN 12 Surabaya), yaitu masih ada sebagian stakeholders yang belummenerima dan melaksanakan program merger karena belum siap. Adasebagian guru yang tidak mau diberi tugas dan ditempatkan padasekolah yang lama (bukan tempat yang bersangkutan mengajarsebelumnya). Sebagian besar masyarakat salah persepsi terhadapkeputusan merger (SDN Pisang Candi 1, 2, 3, dan 4 menjadi SDNPercobaan 2 Kota Malang), karena diduga SDN Percobaan 1 KotaMalang akan dipindah ke sekolah yang dimerger (SDN Percobaan 2Kota Malang).

Permasalahan tersebut dapat diselesaikan dengan sebaik-baiknyakarena peran kepala sekolah dapat dijalankan secara optimal sebagaipemimpin. Kepala sekolah menegaskan dan melakukan gerakan bahwasekolah sekarang sudah menyatu, semuanya milik bersama, identitashanya satu, setiap guru harus bersatu dengan yang lain dalam saturuang kerja, dan diberikan kesempatan sama dalam karier, danmenggunakan pendekatan prestasi. Kepala sekolah membangunkebersamaan untuk memajukan sekolah dengan disiplin tinggi danmenunjukkan “kegalakan” (penegakan disiplin untuk semua),sehingga dapat berjalan secara lebih cepat dalam mencapai prestasiakademik dan non akademik. Kepala sekolah memanfaatkan prestasiyang telah diraih dengan membangun citra sekolah melalui optimalisasiWEB dan publikasi media cetak dan elektronik, sehingga masyarakatmengetahuinya dan memberikan cita positif terhadap sekolah(SMKN 12 Surabaya).

Dalam menyelesaikan persepsi yang salah atau berbeda daristakeholders terhadap konsep regrouping di SDN Percobaan 2 KotaMalang, kepala sekolah mengumpulkan mereka (masyarakat sekitarsekolah) untuk diberikan penjelasan bahwa merger sekolah hanyadiperuntukkan pada sekolah yang ada dalam satu kawasan (SDN PisangCandi 1, 2, dan 3Kota Malang) menjadi SDN Percobaan 2 Kota Malang,bukan SDN Percobaan 1 dipindah ke lokasi sekolah lama. Merekamemahami dan menerima keputusan Walikota Malang terkait

35


penggabungan atau regrouping sekolah. Sekolah tersebut mengalami duakali regrouping. Pertama, berdasarkan berlakunya Otonomi Daerah(OTODA), sekolah mengalami 2 kali regrouping, yaitu Tahun 2002 SDNPisang Candi II dan III menjadi SDN Pisang Candi II. Kedua, regroupingdari SDN 1, 2,dan 3 menjadi SDN Percobaan 2 Kota Malang berdasarkanSurat Keputusan dari Walikota Malang Nomor 139 tanggal 17 Maret2004 tentang Penetapan Kelembagaan Sekolah Dasar Negeri Percobaan2 Kota Malang yang terletak di Jalan Galunggung No. 1 Malang denganNomor Statistik Sekolah (NSS) 101056102068 dan Nomor PokokSekolah Nasional (NPSN) 20533669.Alasan utama yang mendorongterjadinya proses merger tersebut karena pertimbangan efektivitas danefisiensi sarana dan prasarana yang ada dalam satu lokasi (halaman),disusul juga dengan adanya konflik pada saat penerimaan peserta didikbaru (PPDB) di lembaga yang saling bersaing satu sama lain.

Kepala sekolah melakukan pendekatan persuasif dan individualdalam menyelesaikan permasalahan yang dihadapi para guru dalammelaksanakan tugas selama proses merger. Kepala sekolah memanggilsetiap guru ketika ada permasalahan, diselesaikan secara individual,orang lain/pihak lain tidak ada yang mengetahui, dan sangat menjagarahasia permasalahan yang ada. Secara berkelompok/bersama-sama,kepala sekolah mengajak para guru untuk mengerjakan tugas masing-masing, waktu tersita untuk menyelesaikan pekerjaan yang telahdiberikan, dan mereka menikmati tugas tersebut hingga over time tidakdirasakan. Melalui proses tersebut, warga sekolah menjadi lebur danterintegrasi dalam wadah SDN Percobaan 2 Kota Malang hinggamencapai prestasi akademik dan non akademik dan diakui keber-adaannya di Kota Malang. Hal ini juga diakui secara nasional, terbuktimenjadi sekolah rujukan bagi sekolah lain, antara lain menjadi tempatstudi banding sekolah-sekolah dari Kalimantan dan Sumatra.

Nilai eksternal yang dipertahankan adalah kepedulian warga sekitar(orang tua, komite, forum kelas) terhadap kegiatan pendidikan yangsedang berjalan. Kedua wujud nilai tersebut senantiasa dipertahankandan ditingkatkan oleh lembaga, sehingga sejak berdiri (proses merger)sampai dengan saat ini, tetap eksis dan diminati oleh calon peserta didik.Bahkan setelah melihat dari prestasi-prestasi yang dicapai oleh lembaga,SDN Percobaan 2 Kota Malang masuk dalam kategori lembagapendidikan yang sukses melaksanakan merger.

36


Hasil utama yang dihasilkan dari model NCIP yang sangatmendukung lembaga pendidikan sukses melakukan merger, yaituadanya nilai-nilai atau aspek-aspek baru, mendasar, dan berhasilditumbuhkan sehingga budaya baru terintegrasi dengan sebaik-baiknya dalam menuju tujuan. Nilai-nilai atau aspek-aspek integrasibudaya baru yang dimaksudkan terkandung dalam masing-masingtahap. Dalam tahap pre-merger terdapat nilai atau aspek: (1) kebijakanpemerintah melalui surat keputusan kepala dinas pendidikan dankebudayaan provinsi dan walikota tentang penetapan sekolah yangdimerger untuk kepentingan efisiensi dan efektivitas sumber dayaorganisasi, (2) penyiapan kelayakan/kesiapan sekolah untuk merger,dan(3) keberadaan kepala sekolah dengan kepemimpinan visioner.Dalam tahap during merger terdapat nilai atau aspek: (1) peranpemimpin yang optimal dengan menunjukkan kepemimpinanpartisipatif, (2) membangun komunikasi multi arah dengan semuastakeholders, (3) penanaman disiplin yang kuat, (4) pemberdayaan semuaanggota dengan pendekatan prestasi, (5) membuat pencitraanlembaga atas berbagai prestasi melalui media cetak dan elektronik, dan(6) masyarakat mempercayai prestasi lembaga. Dalam tahap pascamerger terdapat nilai atau aspek: (1) pemimpin selalu menggunakanpendekatan prestasi dan teladan dalam bekerja, (2) membangunkebersamaan semua anggota dalam membangun prestasi organisasi,(3) melakukan pemberdayaan kepada setiap anggota secara optimal,(4) membangun citra lembaga secara terus menerus, dan (5) sinergidengan semua stakeholders. Berdasarkan uraian tersebut dapat dibuathasil pengujian model NCIP dalam organisasi bidang pendidikanpada Gambar 4.1.

37


Gambar 4.1. Hasil Pengujian Model NCIP di Lembaga Pendidikan

Berdasarkan Gambar 4.1 dapat diketahui bahwa pada bidangpendidikan ditemukan aspek baru yang telah dilakukan oleh lembagapendidikan. Adapun proses pre-merger terdapat temuan aspek baru antaralain: (1) kebijakan pemda (efisiensi & efektivitas SDM & non SDM karenaberdekatan dan rumpun ilmu/jurusan); (2) studi kelayakan; (3) penyiapansemua komponen menjadi satu dalam satu nama lembaga baru; (4) lokasi/wilayah masih dalam satu area; (5) keseragaman ranah/jurusandalam bidang seni. Pada tahap during merger terdapat aspek; (1) pelayananprima kepada seluruh warga sekolah dan masyarakat; (2) kompetensidan keahlian seorang pemimpin yang telah mengetahui seluk belukdan sejarah sekolah sebelum merger. Dalam proses pasca-merger jugadiperoleh aspek; (1) pencitraan sekolah melalui prestasi yang dihasilkan,

38


baik secara akademik maupun non akademik; (2) penggunaan mediamasa sebagai media; (3) apresiasi stakeholder terhadap sekolah. melihatketiga proses tersebut, terdapat juga aspek baru pada integrasi budayabaru dalam organisasi yang telah melakukan merger yaitu; (1) kesatuanjiwa anggota (kebersamaan dalam satu wadah baru untuk satu tujuan);(2) kepercayaan pimpinan kepada bawahan dan bawahan kepada pimpinan;(3) kedisiplinan tinggi anggota dalam jalankan tugas-tugas sekolah.

Pada penelitian ke-III, diperoleh hasil bahwa Model NCIPdiimplementasikan pada 41 SD se-Kota Malang yang telah melaksanakanregrouping, namun yang mengembalikan angket hanya berjumlah 40.Tahapan implementasi Model NCIP di sekolah mengikuti alurtahapan pada Gambar 4 di atas, yang meliputi tahapan: (1) Pre-merger;(2) During merger; (3) Post-merger; dan (4) New Culture IntegrationProcess. Hasilnya dipaparkan dengan menggunakan diagram yangmasing-masing menunjukkan nilai rata-rata keefektifan dan efisiensi.

Tahap Pre-MergerPada tahapan ini, organisasi cenderung berada pada kondisi

persiapan dasar, belajar, dan planning organisasi. Hal ini diwujudkandalam penyiapan sumber daya organisasi, evaluasi diri, benchmarking,dan penetapan tujuan organisasi. Dalam pre-merger, selain harusmenyamakan persepsi atas sistem baru, organisasi juga harus belajardan memahami budaya satu sama lain sebelum dilakukan merger(Stinchcomb & Ordaz, 2007). Tujuannya untuk meminimalisir bentrokanbudaya atau culture clash ketika dua atau lebih organisasi mulaidiintegrasikan. Salah satu cara mengantisipasinya menurut Stinchcomb& Ordaz (2007) adalah dengan membentuk tim yang bertanggungjawabdan berperan untuk menjaga komunikasi dan menjawab pertanyaanyang akan muncul selama proses integrasi (Donovan, 2016).

Pada tahap pre-merger sebagaimana yang dapat dilihat padaGambar 5, rata-rata keefektifannya berada pada skor 4,07. Indikator nomor11, yakni “Menyatukan ke dalam satu area atau wilayah” mendapatkannilai tertinggi 4,34. Sedangkan untuk nilai terendahnya berada padaangka 3,68 untuk indikator nomor 9, yakni “Melakukan studi kelayakan”.Selanjutnya, pada Gambar 6 diketahui tingkat efisiensi pada tahapanPre-merger mendapatkan nilai rata-rata 4,08. Nilai tertinggi, yakni 4,30ditunjukkan oleh indikator nomor 8 dan 11 yang secara berurutanberbunyi “Kebijakan pemerintah menjadi dasar merger” dan“Menyatukan ke dalam satu area atau wilayah”, berikut adalah grafiknya:

39


Gambar 4.2. Tingkat Keefektifan Pada Tahapan Pre-Merger

Gambar 4.3. Tingkat Efisiensi Pada Tahapan Pre-Merger

Tahap During MergerIndikator NCIP Model dalam tahap ini, berkonsentrasi pada individu

dalam organisasi. Ketika organisasi di-regrouping, dengan individu-individuyang memiliki kepribadian berbeda, terbiasa menjalani budaya yang berbeda,tentu akan ada masa di mana individu dalam organisasi ini sulit untukdi-handle. Hal ini, dapat menggiring organisasi pada culture clash. Makadari itu, benar adanya jika organisasi harus mampu me-manage sumberdaya yang ada di dalamnya dengan baik untuk menghindari terjadinyaculture clash, atau yang lebih riskan lagi adalah gagalnya regrouping.

40


Pada tahap kedua, yakni during merger, tingkat keefektifannyamenghasilkan nilai rata-rata 4,24. Nilai tertinggi sejumlah 4,44 diperolehindikator nomor 9 yakni “Menjaga dan melaksanakan visi dan misiorganisasi”. Sedangkan untuk nilai terendah dengan angka 3,93diperoleh indikator nomor 6 yakni “Memahami sejarah organisasisehingga anggota mengetahui dan empati perjuangan”. Grafik nilaitingkat keefektifan tahapan ini dapat dilihat pada Gambar 4.4.Selanjutnya, pada tingkat efisiensi dari indikator yang ada padatahapan during merger, diperoleh nilai rata-rata sejumlah 4,23. Nilaitertinggi berada di angka 4,38 pada indikator nomor 9 yang berbunyi“Menjaga dan melaksanakan visi dan misi organisasi”. Sedangkanuntuk nilai terendah sejumlah 3,95. Grafik dapat dilihat pada Gambar4.5. Berdasarkan data tersebut, diketahui bahwa dengan menjaga danmelaksanakan visi misi organisasi terbukti memiliki tingkat keefektifandan tingkat efisiensi yang tinggi selama tahapan during merger dilakukan.

Gambar 4.4. Tingkat Keefektifan Pada Tahapan During Merger

Berdasarkan data tersebut, indikator nomor 9 dalam tahapan ini sama-sama mendapatkan nilai tertinggi, baik dalam tingkat keefektifan maupuntingkat efisiensi. Artinya, dalam proses regrouping yang sedang berjalandi sekolah, anggota di dalamnya harus mampu menjaga dan melaksanakanvisi misi organisasi. Ketika anggota organisasi, dalam hal ini adalah sekolahmampu berpegang pada visi dan misi organisasi regrouping, maka kemungkinanuntuk kegagalan proses dalam tahapan ini dapat diminimalisir. Begitu

41


pun dengan indikator nomor 6 yang mendapatkan nilai terendah dalamtingkat keefektifan dan efisiensi. Terendah dalam indikator ini masihberada dalam kategori cukup, sehingga dalam tahapan ini, ketika anggotamemahami sejarah organisasi, maka hal ini dinilai cukup efektif dan efisienuntuk membuat anggota memunculkan self-belonging terhadap organisasi.

Gambar 4.5. Tingkat Efisiensi Pada Tahapan During Merger

Tahap Post-MergerIndikator NCIP Model dalam tahapan ini, mengacu pada pengembangan

budaya dan aktivitas dari segi internal dan eksternal organisasi. Pengem-bangan dari segi internal dalam tahap ini dilakukan melalui pembiasaan,dengan menerapkan sistem atau nilai dalam aktivitas anggota organisasisehari-harinya. Anggota di sini tidak terkecuali pimpinan organisasi.

Gambar 4.6. Tingkat Keefektifan Pada Tahapan Post-Merger

42


Berdasarkan Gambar 4.6, diketahui bahwa tahapan ini tingkatkeefektifannya menghasilkan nilai rata-rata 4,13. Nilai tertinggi sejumlah4,32 diperoleh indikator nomor 2 yang berbunyi “Menunjukkan peranpemimpin dalam membawa anggota untuk mencapai tujuan”.Sedangkan, untuk nilai terendah dengan jumlah 3,90 diperolehindikator nomor 10 yang berbunyi “Membangun sistem no defect (tidaksalah) dalam beraktivitas sehari-hari”. Sedangkan, untuk tingkatefisiensi, pada tahapan ini diperoleh nilai rata-rata sejumlah 4,16. Nilaitertinggi diraih oleh indikator nomor 1 yang berbunyi “Selalumenjunjung tinggi nilai-nilai organisasi” dengan skor 4,33. Sedangkan,untuk nilai terendahnya mendapatkan angka 3,97 pada poin indikatornomor 10 yang berbunyi “Membangun sistem no defect (tidak salah)dalam beraktivitas sehari-hari”. Grafik hasil untuk tingkat efisiensipada tahapan ini dapat dilihat pada Gambar 4.7.

Gambar 4.7. Tingkat Efisiensi Pada Tahapan Post-Merger

Tahap New Culture Integration ProcessHampir sama dengan tahapan post-merger, dalam tahapan ini

peran pemimpin pun dianggap urgen. Bagaimana pemimpin mampumenggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai, menunjukkan jiwapemimpin yang kuat, dan menunjukkan perannya sebagai teladan.

43


Gambar 4.8. Tingkat Keefektifan Pada Tahapan New CultureIntegration Process

Berdasarkan Gambar 4.8, diketahui bahwa tahapan New CultureIntegration Process memiliki nilai rata-rata tingkat keefektifan yangdiperoleh adalah 4,13. Nilai tertinggi dengan jumlah 4,40 diperolehindikator nomor 2 yang berbunyi “Terbangun komunikasi multiarah antara pemimpin dan anggota”. Sedangkan, untuk nilaiterendahnya sejumlah 3,70 diperoleh indikator nomor 8 yang berbunyi“Memberikan peringatan dan hukuman jika terjadi kesalahan”.Selanjutnya, mengenai tingkat efisiensi pada tahapan ini, rata-ratanilai yang diperoleh sejumlah 4,19. Nilai tertinggi sejumlah 4,35diperoleh indikator nomor 2 dan 4, yang secara berurutan berbunyi“Terbangun komunikasi multi arah antara pemimpin dan anggota”dan “Terbangun satu kesatuan anggota dalam organisasi”.Sedangkan, untuk nilai terendah sejumlah 3,78 diperoleh indikatornomor 8 yang berbunyi “Memberikan peringatan dan hukuman jikaterjadi kesalahan”. Grafik untuk tingkat efisiensi pada tahapan ini,untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar 4.9.

44


Gambar 4.9. Tingkat Efisiensi Pada Tahapan New CultureIntegration Process

C. Model NCIP di Lembaga PerbankanHasil pengujian tingkat kesesuaian antara model NCIP dengan

organisasi yang sukses melakukan merger di lembaga perbankansecara ringkas dapat dilihat pada Tabel 4.2.

Tabel 4.2 Pengujian Kesesuaian Model NCIP di Lembaga Perbankan

45


Catatan: Bank Permata belum memberikan data sampai dengan saatini dengan alasan tidak ada yang berani memberikan data penelitian.Peneliti sudah berupaya semaksimal mungkin, tetapi sampai dengansaat laporan penelitian ini dibuat, pihak bank belum memberikanjawaban seperti dijanjikan (di-emailkan).

Hasil pengujian model di lembaga perbankan yang telahdilaksanakan secara umum menunjukkan tingkat kesesuaian padatahap pre merger sebesar 47,2%. Hasil persentase pada tahappelaksanaan merger sebesar 45,55%. Hasil persentase pada tahappasca merger diperoleh sebesar 47,22%. Sementara hasil persentasepada tahap integrasi nilai-nilai budaya baru sebesar 50%. Berdasarkanhasil focused group discussion, peneliti dengan pihak Bank Mandora(Business Support Manager: Ibnu Pramono dan Rey) pada tanggal12 Juli 2018, jam 14.00-16.00 WIB, di Bank Mandora Area YogyakartaBank yang melakukan merger diperoleh gambaran umum mergersebagai berikut.

Secara historis dapat diketahui bahwa Bank Mandora merupakanhasil merger berasal dari 4 bank (Bank Dagang Negara, Bank BumiDaya, Bank Bapindo, dan Bank Export Import). Keempat banktersebut dalam kondisi kurang sehat, sehingga perlu strategipenyehatan dengan strategi merger di bawah koordinasi penuh olehpemerintah. Waktu pelaksanaan merger, tepatnya tanggal 2 Oktober1998 secara legal formal program merger sudah dicanangkan. Prosesmerger dalam praktiknya membutuhkan waktu panjang. Ada beberapatantangan yang harus dihadapi, terutama menangani organisasi(bank) yang besar di Indonesia. Kesulitan juga dialami karenamengelola permasalahan urusan-urusan: sistem kepegawaian, sistemkepangkatan, sistem promosi, sistem rekrutmen pegawai, dan sistempenggajian/penghargaan.

Ada beberapa faktor yang menjadi tantangan dalam pelaksanaanmerger. Faktor-faktor yang menjadi tantangan dalam pelaksanaanprogram merger adalah adanya perbedaan latar belakang dankarakteristik individu maupun organisasi bank-bank yang dimerger.Hal tersebut meliputi: (1) kondisi tingkat kesejahteraan masing-masing anggota yang berbeda-beda, (2) ego dan gengsi masing-masinganggota, (3) perbedaan sistem IT yang dimiliki oleh masing-masingbank, memerlukan pekerjaan ekstra tersendiri dalam memadukannyadengan sistem baru, setelah merger, (4) masalah lain dari aspek sistem

46


penggajian yang berbeda-beda (semua staf yang berasal bank-bankmerger perlu mendapatkan gaji yang sama), (5) latar belakang sistemyang dibawa masing-masing merupakan inti permasalahan, (6) aspekbudaya yang berbeda dibawa oleh masing-masing anggota dari organisasiasal sebelum dimerger, (7) masing-masing karyawan membawapengaruh lingkungan asal (gaji variatif dari bank sebelumnya dan BankMandora menciptakan sistem penggajian/tunjangan “tunggal”, yaitumembangun sistem kepegawaian yang kompatibel dengan berbagaituntutan dan perbedaan tersebut), (8) mengangkat suatu anak bankmenjadi bank besar, dan bias mengatasi permasalahan yang dihadapioleh bank terkait, (9) menyatukan aset (fisik berupa property maupunSDM, semua aset ini harus disatukan).

Beberapa persoalan sekaligus menjadi tantangan dalam prosesmerger antara lain: (1) keempat bank yang dimerger sebelumnya dalamkondisi sakit sebelum merger, (2) segmen bisnisnya merupakanpertimbangan pemerintah (keuangan) untuk mengambil keputusanmerger, (3) peran pemimpin untuk sebuah bank komersial lebihbesar dalam menangani proses merger untuk menentukan arah bank,(4) masing-masing punya direktur untuk masing-masing corporate,(5) faktor-faktor yang paling sulit ditangani dalam proses merger,antara lain masalah budaya promosi, mekanisme kenakan gaji, sistemIT yang berbeda-beda itu perlu diadopsi oleh suatu sistem yang baru,(6) ketika kondisi bank-bank tersebut dalam kondisi kritis, maka inimerupakan permasalahan tersendiri yang harus dihadapi dan ditangani.

Kebijakan yang untuk mengatasi permasalahan yang ada antaralain dilakukan dengan mengambil langkah: (1) sistem yang diadopsiberasal dari penerapan sistem oleh masing-masing bank yang dinilaiterus membaik atau lebih bagus, (2) nilai-nilai yang terkandung diambildari sistem yang telah diterapkan plus yang terbaru yang disiapkandengan baik.

Tahap pelaksanaan merger dilakukan disiapkan dan dilakukan olehtim yang disebut steering committee. Para eksekutif dan anggotanyaditentukan berdasarkan kriteria yang ditetapkan pemerintah, dandiikuti dengan usaha membangun budaya baru dalam rangkamengakomodasi berbagai potensi yang dimiliki oleh para anggota.Komitmen anggota pun terus dibangun dan dipelihara guna mendukungterlaksananya program merger secara berhasil.

47


Peran pemimpin sangat penting karena menentukan keberhasilanmerger tersebut. Pada saat merger, pimpinan memiliki perbedaan.Terdapat satu mekanisme untuk menyatukan budaya. Untuk itu proseskepemimpinan perlu dilaksanakan dengan mengedepankanprofesionalisme. Terutama dalam memberikan layanan bank Mandorasecara profesional. Peran kepemimpinan Bank Mandora besar sekaliuntuk menghilangkan sekian ratus cabang dari bank-bank merger yangtersebar di seluruh Indonesia atau terdapat 194 bank cabang yang ditutup26.500 menjadi 17.600 orang setelah dikurang dengan yang diberhentikanatau karena pensiun. Ditawarkan ke masing-masing Bank, apakahmengikuti pensiun dini. Pengukuran tadi dilakukan melalui prosesseleksi (test). Kalau tidak lulus, konsekuensinya akan diberhentikanmelalui proses biasa (hanya mendapatkan pesangon).

Ada beberapa langkah strategis dalam merger menjadi BankMandora. Langkah tersebut meliputi: (1) fase pertama adalah membangunfondasi manajemen perbankan yang kokoh, (2) menyamakan persepsimasing-masing leader, (3) membuka pikiran mereka bahwa merekaberada dalam satu “kapal” yang selalu didengungkan dari atas kebawah (top down) menuju satu tujuan, (4) melakukan transformasiranah bank untuk melayani, (5) melakukan traning-training untuktingkat leader, corporate leadership, hingga manajer lini, (5) pimpinanturun ke semua lini, bahkan sampai dengan office boy.

Strategi dan pendekatan kepemimpinan dalam pelaksanaanmerger bank Mandora menggunakan akronim TIPCE pada tahun 2005.TIPCE kepanjangan dari: trust, integrity, professionalism, customer focus,and excellent. Pendekatan kepemimpinan yang humanistik. Membangunmindset pegawai dan menamakan nilai-nilai budaya pelayanan bank.Prasangka baik sesama rekan kerja, terhadap sistem, dan nasabah.Sangsi-sangsi kedisiplinan apabila terjadi pelanggaran atau kesalahankerja. Semua dilaksanakan berdasarkan kode etik.

Komitmen yang dibangun untuk mencapai target, pelayanan mutu,dan yang berkaitan dengan merger dibuat per tahun. Perencanaandilaksanakan bersama anggota organisasi. Kalau dianggap perlumereka menandatangani pakta komitmen bersama. Komunikasi top-down dan bottom-up. Ada kesempatan untuk masukan-masukan yangdapat disalurkan oleh para anggota kepada pimpinan untukmendengarkan aspirasi dari bawahan. Kedekatan pimpinan danbawahan menjadikan media untuk lebih mudah mendeteksi persoalan-

48


persoalan yang dihadapi. Dalam praktiknya, komunikasi terusdilaksanakan secara top down maupun bottom-up dalam lingkungankerja sehari-hari. Keterlibatan pimpinan dalam membangun danmenjembatani aspirasi semua anggota sangat dibutuhkan. Selain itu,penataan lingkungan kerja, termasuk ruangan kerja juga terbukti dapatmenumbuhkan semangat kerja para pegawai.

Pemahaman bawahan terhadap organisasi perlu dibangun agarmereka menunjukkan dan terpanggil untuk mendukung pencapaiantujuan. Jika bawahan ada yang membicarakan tentang pimpinannya,pasti ada sesuatu yang perlu disempurnakan, terutama mengenai hubungan/komunikasi pimpinan dengan bawahan. Hal yang sangat perludibangun berkaitan dengan sistem dalam melakukan pelayanan prima.

Pelaksanaan pelayanan prima yang baik menggunakan danmempertahankan prinsip-prinsip: (1) No delay, (2) no defect, dan (3) nospecial payment. Ke semua prinsip tersebut tentu dipahami maknanyadan sangat familier di kalangan semua anggota, sehingga mudahdalam pelaksanaan.

Aspirasi itu perlu terus dibangun terutama untuk mendorongterwujudnya peningkatan kondisi bank menjadi yang terbaik diIndonesia, atau bahkan menjadi bank yang memiliki sistem terbaik diIndonesia. Untuk meraih prestasi itu perlu diukur oleh badan tertentu,misalnya dengan pihak atau lembaga lain. Benchmarking dilaksanakan,tetapi berdasarkan pada indikator-indikator yang disiapkan secarainternal oleh instansi perbankan. Benchmarking perbankan dilakukandengan pihak perbankan di Singapura. Fokusnya antara lain pada carabank mencapai target penjualan, nilai saham pasar yang perlumenjadi target. Hal ini dilakukan karena adanya persaingan denganbank-bank lain di tingkat internasional yang terus berlangsung.Utamanya, persaingan dengan bank-bank di level Asia, misalnya dibidang teknologi dan keamanan. Satu-satunya merger yang sukses didunia adalah bank Mandora.

Pembinaan staf menjadi bagian yang terus dilakukan BankMandora. Salah satu fokus pembinaan anggota adalah pembinaandisiplin anggota. Sanksi-sanksi diberikan sesuai dengan permasalahanatau kasus yang dihadapi anggota. Tindakan pertama yangditerapkan dalam menangani permasalahan disiplin ini adalahmemberikan teguran langsung kepada anggota, jika yang bersangkutan

49


terbukti melakukan pelanggaran. Variasi hukuman atau sangsi yangdiberikan di tentukan oleh sistem yang sudah baku.

Dampak kebijakan pasti akan ada pengaruh terhadap suatuprogram misal terhadap promosi. Leader perlu membangun kepercayaanterhadap kebi jakan yang dibangun. Dukungan untuk dapatmembangun ini perlu dilaksanakan melalui kegiatan-kegiatan religius.Di samping itu ada klub-klub yang dikembangkan di Bank ini.Kegiatan-kegiatan ini difasilitasi dan didanai oleh pihak bank.Dukungan ini bias berupa peralatan dan anggaran, dan sebagai esktrakurikuler kita. Klub-klub untuk para personil seperti klub sepeda, klub,motor klub, dan klub-klub lainnya. Kegiatannya untuk acara-acarasosial seperti membantu masyarakat sekitar. Semua lini dalam aspek-aspek pembinaan mental anggota didorong untuk diterapkan danmenjadi suatu kegiatan dan pembiasaan rutin di Bank Mandora.Beberapa hal yang dicapai hingga saat ini berupa antara lain: BankMandora sudah leasing, melepas kepemilikan modal ke publik, 49% baikuntuk pemodal asing maupun private.

Kunci sukses Bank Mandora pada Leadership. Leader melakukanmekanisme transformasi dengan menyinergikan empat budaya bankyang positif dalam 1 manajemen. Dibangun kultur “profesionalisme”diiringi dengan nilai “layanan prima”. Fase transformasi ini meliputidua hal, yaitu (1) membangun fondasi, dan (2) membangun bisnisyakni leading Indonesia ke ASEAN. Dibangun human culturing sebagaimekanisme seperti teknologi, operasional perbankan, LCS, Front Office,Satpam/Security. Mekanisme ini dikembangkan di Cabang Wilayah.

Dibangun kesepakatan etik, seperti the 3 No’s (No Special Payment,No Delayed, No Defect/Error), juga TIPCE (Trust, Integrated, Professional,Customer focus, Excellence). Melalui nilai-nilai ini dikreasi team building.Satukan persepsi mulai bagian policy, middle, technician. Prinsipnya,kehidupan Bank Mandora ibarat satu kapal, maka harus sampai tujuandan kapal harus dijaga dan diselamatkan jangan sampai karamtenggelam”, apa budayanya, ke mana arahnya, mau ke mana, bagaimanasupaya eksis, selalu dilakukan konsolidasi dan integrasi, daritransformasi profesional ke intermediasi masyarakat. Mindset pegawaidibangun bahwa yang butuh layanan masyarakat, maka harusmemberi layanan prima.

50


Dalam membangun mindset: (1) pada setiap personil, tidakdibicarakan kekurangannya tetapi apa keunggulan dan talentanya,(2) jika ada yang datang rapat terlambat, tidak sekedar disalahkantetapi dilihat reasoning mengapa terlambat, selalu dicari kelebihan,inilah positive thinking, positive culture.

Punishment juga diberlakukan pada semua pegawai bila (1) melanggarperjanjian kerja, (2) ketentuan serikat kerja. Contoh sanksi kedisiplinan,teller ada selisih hitungan, maka dua di atasnya (two lines) dari frontlinerakan ikut bertanggungjawab. Terdapat sanksi disiplin pegawai dan kodeetik, yaitu mulai dari teguran, hukuman, sampai tindakan yangdiperlukan sesuai dengan aturan yang ada.

Budaya ini juga dibangun dengan memperhatikan lintas agama.Dalam membangun budaya, dilaksanakan leader training sampai corporateleadership, terus ke lini manajemen sampai ke security sampai ke office boy.Pengembangan SDM juga pada aspek keimanan dengan diadakanpengajian bulanan bagi yang muslim, dan juga pengajian yangberagama Kristen. Ini merupakan spiritual motivation. Juga ada Sport Club,seperti bulu tangkis, tenis, dan pada tiap cabang bank kegiatanbervariatif. Pada kegiatan sosial juga ada bakti sosial, sunatan massal,semua ini dianggap sebagai “intangible asset”, sehingga tercapai duacommitment yakni capaian target dan sinergi. Selama 17 tahun dibangunkomitmen, hybrid top down and bottom up. Dibangun kedekatan dengandibangun apresiasi dalam menjalankan sistem dan prosedur. Praktekbottom up, bagian security usul rekreasi tahunan, untuk jaga brand makausulan diterima dan didanai, yang penting masukan yang konstruktifdan tidak kontra produktif. Inilah yang dimaksud dengan membangun“kebersamaan”. Jika dari bawah ada “kritisi pimpinan” berarti adakelemahan dan kesalahan pimpinan yang perlu dikoreksi dandiperbaiki. Dalam hal kesejahteraan, jika kerja over time maka akan adainsentif lembur, kerja lebih dari jam 20.00 harus ada makan malam.

Target bisnis bank adalah menjadi the best bank, yang terbaik dalam:saham, layanan, canggih teknologi, kerapian, fasilitas parkir dantoilet, disiplin kepegawaian yang berpenampilan rapi dan murahsenyum. Selain itu juga menggandeng lembaga lain untuk mengukurthe best, market share, dan kapitalisasi market. Salah satu parameter thebest adalah ISO untuk capai level tertentu, standar proses, ditingkatprofesional. Berangkat dari regional champion ke ASEAN champion,misalnya dengan Hong Kong Bank dan UOB Bank. Hal yang penting

51


dan diperhatikan berupa “keamanan, layanan prima, dan teknologi, sepertiATM Link. Motto Bank Mandora yaitu, “Spirit Membangun Negeri”.

Sementara itu, pengujian model NCIP di Bank Permata belumterlaksana karena sampai dengan saat ini belum memberikankepastian. Tim peneliti sudah berupaya semaksimal mungkin, tetapimereka belum dapat merespons sesuai dengan rencana penelitian.Alasan utamanya, tidak ada yang berani menjadi nara sumber atauinforman yang representatif untuk merespons penelitian ini.Berdasarkan uraian tersebut, hasil pengujian model NCIP dalam bidangperbankan dapat dilihat pada Gambar 4.2. Berdasarkan Gambar 4.2dapat diketahui bahwa pada bidang perbankan ditemukan aspek baruyang telah dilakukan oleh lembaga perbankan.

Dalam proses pre-merger terdapat temuan aspek baru antara lain:(1) membangun sistem organisasi yang kuat; (2) melakukan sosialisasisistem baru; (3) penyamaan persepsi; (4) penataan SDM dan nonSDM secara menyeluruh; (5) melakukan benchmarking. Dalam tahapduring-merger terdapat aspek; (1) melakukan komunikasi melaluiberbagai aktivitas formal dan informal; (2) membangun kebersamaananggota. dalam tahap pasca-merger juga diperoleh aspek; (1) membuatpakta komitmen bersama; (2) penggunaan prinsip no delay, no defect,dan no special payment; (3) membangun organisasi. Berdasarkan ketigaproses tersebut, terdapat juga aspek baru pada integrasi budaya barudalam organisasi yang telah melakukan merger yaitu: (1) pembinaanstaf untuk menjadi staf profesional; (2) disiplin anggota di setiap lini,(3) sistem yang sudah baku dan ajek, (4)variasi hukuman dan sanksiyang diberlakukan oleh sistem yang baku, (5) membangun kegiatan-kegiatan religius, (6) pendanaan kegiatan anggota dari pihak bankyang semakin baik, dan (7) pembinaan mental di setiap lini terusmenerus digalakkan.

52


Gambar 4.10 Hasil Pengujian Model NCIP di Lembaga Perbankan

Hasil Penelitian ke-III, menyatakan bahwa berdasarkan hasilanalisis data, temuan penelitian ini dideskripsikan mengikuti unsur-unsur tentang penggabungan Bank M. Beberapa catatan awalmenunjukkan adanya milestone Bank M. Di dalamnya tertulis bahwa,cikal bakal berdirinya Bank M ini diawali dari berdirinya Bank K.Delapan belas tahun kemudian, dalam jangka waktu 10 tahun, Bank Ktercatat melakukan merger secara bertahap dengan beberapa bank,yakni Bank A (pada 18 tahun pertama setelah berdiri), Bank B 5 tahunkemudian, dan Bank C 5 tahun kemudian. Sepuluh tahun setelahmerger terakhir dilakukan, Bank K melakukan Initial Public Offering(IPO), disusul 9 tahun kemudian, MG secara resmi mengumumkansebagai majority shareholder PT. M Tbk. Enam tahun berselang, Bank Kmelakukan merger dengan Bank N dan menjadi nama Bank M. Dalamperjalanan eksistensinya, Bank M secara konsisten mampu menjagaposisinya sebagai salah satu bank swasta nasional terbesar di Indonesia,ditambah dengan prestasinya yang mampu naik kelas ke kelompokbuku yang lebih tinggi, sejajar dengan bank-bank besar lainnya yangada pada kelompok buku tersebut di Indonesia.

Di Indonesia, bank yang memiliki cabang-cabang yang tersebar diAsia Tenggara ini dalam beradaptasi dengan Revolusi Industri 4.0.,

53


Bank M sebagai bank yang berorientasi pada profit, melaksanakanpenyelarasan jaringan cabang melalui penggabungan kantor-kantorcabang agar lebih efisien. Demikian pula dengan penggantian mesinATM dengan mesin CDM, sehingga lebih efisien. Penyelarasan ataushaping tersebut dilaksanakan berdasarkan hasil konsultasi denganlembaga konsultan bisnis.

Alasan merger Bank K dan Bank N yang menghasilkan Bank Mmerupakan dampak dari diterapkannya aturan kepemilikan tunggal(SPP) yang ditetapkan Bank Indonesia. Ketentuan SPP mewajibkankepemilikan tunggal bagi pemegang saham pengendali di lebih dari satuBank. Oleh karena itu, pemilik saham Bank K dan N Bank memutuskanuntuk merger menjadi Bank M. Merger tersebut melahirkan sinergipositif dengan penggabungan dua keunggulan, yaitu Bank N yangdikenal memiliki keunggulan pada segmen Usaha Kecil Menengah(UKM) dan sistem pembayaran (Payment back) dengan Bank M yangmemiliki keunggulan pada segmen korporat dan kredit perumahan.Proses merger bank tersebut terus berjalan. Perpaduan keunggulan BankK dan Bank N menciptakan sebuah bank yang lebih baik dan mampubersaing serta tumbuh di tengah makin ketatnya persaingan sektorperbankan di Indonesia. Merger ini diharapkan akan menjadikan BankM memiliki daya saing yang baik dan meningkatkan prospekpertumbuhannya di wilayah Asia Tenggara. Selain itu, proses mergertersebut juga sejalan dan merupakan langkah positif yang diambilberkaitan dengan misi Bank Indonesia untuk menciptakan institusikeuangan lokal yang lebih besar dan kuat di Indonesia, dimana hal inipun sejalan dengan arsitektur Perbankan Indonesia (API). Setidaknyaterdapat beberapa tonggak penting ketika proses merger dilakukan,yaitu: (1) Penyelarasan Visi, Misi dan Core Values; (2) Penyatuan danpenyelarasan proses dan sistem; serta (3) Penyelarasan organisasi dansumber daya manusia (SDM).

Pada saat Bank M berada dalam tahapan post-merger, terdapatbeberapa hal yang dilakukan, yaitu: (1) Peluncuran Visi, Misi dan CoreValues baru; (2) Implementasi budaya organisasi yang baru dan prosesinternalisasi ke seluruh karyawan; (3) Membangun brand atau citrapositif organisasi; (4) Membangun engagement karyawan melaluiwadah dan berbagai kegiatan informal; (5) Pengembangan sistemyang terus dilakukan dalam rangka beradaptasi dengan Revolusi Industri4.0 melalui proses digitalisasi; (6) Membangun budaya integritas,

54


anti-fraud, wistle blowing dan penerapan Kode Etik serta penegakandisiplin terhadap setiap pelanggaran; (7) Melakukan pengembangankemampuan SDM melalui berbagai pelatihan yang dilakukan secara digital;(8) Membangun kepercayaan antara pemimpin dan anggota; (9) Membangunbudaya komunikasi multi arah antara pemimpin dan anggota danmendorong setiap individu untuk speak-up apabila ada hal-hal yang perludiperbaiki; (10) Membangun budaya apresiasi dan sistem penghargaan yangmenarik agar anggota berprestasi; dan (11) Membangun lingkungankerja yang kondusif untuk meningkatkan produktivitas karyawan.

Terkait kesuksesannya tersebut, Bank M menyatakan bahwa bestpractices atau kunci keberhasilan merger ada beberapa poin, yaitu:(1) Integritas; (2) Pemimpin; (3) Strategi; (4) Komunikasi; dan (5) SDM.Poin-poin tersebut saling berkaitan dalam pembentukan budaya sekaligusdalam pemecahan masalah yang timbul dalam proses merger, terutamabudaya integritas. Integritas sebagai salah satu komponen dalam core valuesBank M, mengalami pergeseran seiring dengan proses merger yangdilakukan (dari yang pertama diterapkan, hingga saat ini menjadi akar daricore values lainnya). Pada tiga tahun pertama, organisasi merger cenderungmengalami guncangan atau gejolak. Hal ini disebabkan adanya perbedaan-perbedaan pengalaman dan kebiasaan yang dibawa oleh anggota darimasing-masing organisasi sebelum merger. Perbedaan tersebut tidak lepasdari karakteristik budaya dua organisasi yang dimiliki sebelumnya.

Pimpinan sebagai center dari organisasi memiliki tugas yang semakinberat, namun sekaligus menjadi tantangan bagaimana seorangpemimpin atau manajer memadukan potensi perbedaan tersebut,sehingga kegiatan organisasi merger dapat berjalan dengan baik.Pimpinan harus mampu memberi teladan pada karyawan dan/ataubawahan agar tercipta budaya yang ingin dibentuk. Pergantian pimpinanberbanding lurus dengan pergantian karakter, kebiasaan, pembawaanyang pada akhirnya akan berpengaruh pada tercapai atau tidaknyabudaya yang ingin dibentuk oleh Bank M. Di samping itu, dalam upayapembentukan budaya, Bank M menerapkan strategi yang dapat dilihatpada Gambar 4.11. Tahapan tersebut akan terus diulang sehubungandengan adanya new comers yang masih membawa budaya yangberbeda-beda dari organisasi sebelumnya, sehingga kesinambunganbudaya yang diterapkan di Bank M akan tetap terjaga. Akan tetapi, yangperlu digarisbawahi adalah tahap pengulangan atau re-internalisasitersebut tidak sampai menyentuh tahap awal.

55


Gambar 4.11. Strategi Inisiasi Budaya Bank M

Komunikasi, terutama yang bersifat multi arah dilakukan untukmembangun koordinasi yang baik antar pemimpin, karyawan,maupun antar unit kerja. Melalui komunikasi, visi misi dan strategiyang ditetapkan oleh Bank M dapat dicapai. Terkait dengan SDM,secara umum SDM dinilai penting dalam suatu organisasi. SDM yangmemiliki profile memuaskan, potensi, dan kemampuan yang sesuaidengan tuntutan pekerjaan merupakan kriteria yang dipersyaratkanoleh Bank M dalam melakukan rekrutmen. Bukan sekedar lulus atautidak lulus dalam materi pelatihan atau pendidikan, tetapi lebihditekankan pada kecocokan (fit and adaptive) dan memiliki kompetensiyang baik dalam bekerja pada bidang tertentu sesuai dengan keahlianyang dimilikinya. Usaha mengintegrasikan perbedaan karakterorganisasi dan SDM dalam organisasi merger ini dilakukan melaluiberbagai bentuk kegiatan yang sifatnya sosial (social activities). Haltersebut dilaksanakan dalam rangka membangun budaya yang dapatditerima oleh kedua belah pihak. Sehubungan dengan budaya tersebut,Bank M secara periodik melakukan monitoring dampak proses mergerdan berhasil tidaknya manajemen dalam mengelola karyawan melaluiSurvei Keterikatan Karyawan terhadap perusahaan atau EmployeeEngagement Surveys (EES) yang dilakukan dua tahun sekali. Hasil dariEES ini salah satunya dapat digunakan untuk melihat pengaruh naik-turunnya engagement level karyawan terhadap organisasi.

Di samping survei tersebut, Bank M juga melakukan pengukuranpada persepsi karyawan tentang management styles organisasi. Sebagaicontoh, hasil dari pengukuran tersebut disajikan pada Gambar 4.12.

56


Berdasarkan Gambar 4.12 tersebut, diketahui bahwa dalam jangkawaktu dua tahun terdapat pergeseran pada beberapa indikator dalammanagement styles dari tahun 2014 hingga 2016. Indikator tersebutmeliputi: (1) birokrasi; (2) kewirausahaan; (3) tegas; (4) tidak tegas;(5) menghindari risiko; (6) mengambil risiko; (7) people-oriented; (8) task-oriented; (9) direktif; (10) partisipatif; (11) reaktif; (12) proaktif; (13) strate-gically-oriented; dan (14) short-term oriented. Hasil keseluruhan pada tahunterakhir periode akan disajikan dalam bentuk diagram yang mewakilipersentase masing-masing indikator dalam 2 tahun pengukuran. Darihasil ini, pihak manajemen akan mengetahui ada atau tidaknyapergeseran indikator-indikator tersebut dalam jangka waktu tersebut.

Gambar 4.12. Persepsi Karyawan Bank MTerhadap Management Style

Hasil penelitian ini difokuskan pada pengujian efektivitas danefisiensi NCIP Model pada Bank M yang sukses melakukan merger.NCIP Model terbukti dinyatakan relevan dan prosesnya berjalan secaraefektif dan efisien. Prosesnya tidak singkat, tetapi memerlukan waktuyang cukup panjang, yaitu sejak 2008 hingga 2019. Proses tersebutjustru semakin efektif dan efisien melalui beberapa program yangdilaksanakan dengan sistem sentralisasi dan digitalisasi. Integrasibudaya baru yang terbangun dan dipertahankan untuk jangkapanjang dilakukan melalui internalisasi kepada setiap anggota yangterus dilakukan secara intensif.

57


D. Model NCIP di PerusahaanDalam pengujian model NCIP di perusahaan tidak didapatkan

data kuantitatif, hanya didapatkan data kualitatif. Secara umum dapatdinyatakan bahwa model konseptual NCIP di perusahaan ini cukupsesuai. Namun demikian, ada beberapa hal yang dapat menyempurnakanmodel konseptual NCIP dalam perusahaan.

Pengujian model NCIP dilakukan di PT Lippo Karawaci Tbk (LippoKarawaci, 2018). Perusahaan tersebut didirikan dengan visi untukmemengaruhi kehidupan melalui pengembangan terencana kotaMandora yang berkelanjutan dalam lingkungan hijau dan kelasinfrastruktur fisik dan sosial pertama. Selama lebih dari satu dekade,Perusahaan telah membuktikan dirinya untuk menjadi seorangpengembang properti yang sangat terpercaya dengan nama merekyang paling dikenal. Ini adalah pemilik landbank diversifikasi terbesardan pemimpin dalam proyek perintis di lokasi-lokasi strategis di seluruhIndonesia. Melalui penggabungan 8 perusahaan properti terkait padatahun 2004 Perseroan telah memperluas portofolio bisnisnya untukmencakup pembangunan perkotaan, skala perkembangan besar yangterintegrasi, mal ritel, kesehatan, hotel dan rekreasi, serta portofolio feebased income. Lippo Karawaci sekarang adalah perusahaan propertiterbesar di Indonesia berdasarkan total aset dan pendapatan, denganmodel bisnis yang unik dan terpadu. Perusahaan ini jugamengoperasikan kelompok rumah sakit swasta terkemuka di Indonesia,satu-satunya yang mencapai standar kelas dunia, dan merupakanpemimpin industri properti ritel tak terbantahkan.

Berkaitan dengan Merger di Lippo Karawaci Tbk, berdasarkanhasil FGD dengan Nurliana (Marketing General Manager) dan Rinto(Property Manager) pada tanggal 1 Juli 2018, di Jakarta diperolehgambaran sebagai berikut. Sebelum merger, dapat dilaporkan bahwaperusahaan Lippo berawal dari usaha utama yang bergerak di bidangperbankan. Dalam perkembangannya perusahaan ini telah bertumbuhpesat dan membawahi sejumlah perusahaan yang bergerak di berbagaibidang meliputi urusan kehidupan sampai dengan urusan kematian.Usaha-usaha tersebut antara lain: perbankan, property, pendidikan,rumah sakit, apartemen, perumahan, dan pemakaman. Untukmeningkatkan sinergitas dan memperbesar posisi perusahaan-perusahaan itu, maka diperlukan tindakan perubahan organisatoris,yakni dengan melakukan proses merger bagi organisasi-organisasi

58


perusahaan kecil. Merger di si sini dimaksudkan menggabungkanperusahaan-perusahaan kecil tersebut ke dalam sebuah wadah organisasiperusahaan besar yaitu Lippo Karawaci Tbk.

Lippo merupakan organisasi perusahaan yang memiliki sumberdaya manusia atau tenaga yang memiliki berbagai ragam latarbelakang etnik, agama, dan pendidikan dan ketrampilan. Tanpaadanya usaha penyatuan visi dan tujuan organisasi , makakeberagaman tersebut dikhawatirkan memengaruhi kinerjaperusahaan dalam waktu jangka panjang. Usaha demikian hanyadapat diwujudkan manakala perusahaan-perusahaan yang terpisah-pisah secara organisatoris itu di satukan ke dalam sebuah perusahaanbesar yang dapat memayungi eksistensi perusahaan-perusahaan kecilitu. Tindakan demikian sangat relevan sekali dengan target yang akandicapai dalam mendukung usaha memadukan segenap potensi yangada sehingga semua kekuatan yang dimiliki bisa berfungsi lebihsinergis dalam rangka mencapai tingkat kinerja perusahaan yang lebihtinggi. Tindakan besar ini tentu saja diyakini dan diprediksi akanmampu membawa perusahaan ke arah yang lebih berhasil.

Ada beberapa tantangan yang dihadapi selama post merger.Tantangan-tantangan yang ada, tantangan mendasar dan utamayang dihadapi oleh pihak manajemen atau pimpinan adalah adanyafaktor-faktor ego, kecemburuan, dan kekhawatiran lain yang dapatmuncul dari kalangan karyawan yang terlibat di unit-unit perusahaanyang telah melaksanakan merger. Masalah lain adalah kualitasketenagaan yang ada/ hal ini juga dapat menjadi kendala ketika merekaharus bekerja di lingkungan perusahaan yang telah dimerger.

Strategi untuk peningkatan kinerja perusahaan pasca mergerdilakukan dengan menekankan perlunya membangun standarketenagaan dalam menopang perusahaan yang semakin besar pascamerger. Mereka harus memenuhi standar kompetensi yangditetapkan perusahaan. Jika seorang karyawan tidak memenuhistandar kinerja yang ditetapkan, maka mereka harus out dariperusahaan. Salah satu standar yang ditentukan adalah bahwakaryawan harus memiliki kemampuan bekerja secara disiplin,berdedikasi tinggi, jujur, berkepribadian, kemampuan berhadapanatau berhubungan dengan client (pelanggan), dan komunikasi.Perusahaan Lippo memandang kemampuan-kemampuan tersebutsangat diperlukan dalam mendukung kemajuan perusahaan ke depan,

59


terutama dalam meraih keuntungan dan tingkat produktivitas tinggiperusahaan. Apabila mereka tidak bias bekerja di berdasarkan standardemikian, mereka akan pasti diberhentikan, atau disuruh memilihkeluar dari perusahaan atau diberhentikan. Hal penting terkaitmanajemen Sumber Daya Manusia, perusahaan Lippo tidak pernahmemberikan santunan kepada para anggota yang keluar atau berhenti,maupun diberhentikan.

Penghargaan tentu diberikan kepada mereka yang memilikikompetensi dan berprestasi tinggi, tetap ada promosi dan penghargaanlain (rewards) secara terbatas dan sesuai kondisi perusahaan. Promosiyang dimaksud adalah menaikkan mereka ke posisi-posisi yang lebihtinggi. Konsistensi tindakan perusahaan dalam menyikapi perkembanganperilaku dan kinerja para karyawan sangat didukung oleh standar bakuyang sudah lama diterapkan di perusahaan ini secara konsisten.

Perusahaan terus memberikan “directions” kepada para bawahanagar mereka terus patuh bekerja di bawah bendera perusahaan, demimencapai target yang telah ditentukan oleh pimpinan atau pihakmanajemen. Semua anggota wajib mematuhi segenap arah yang telahditentukan demi kelancaran jalannya roda perusahaan ini.

Pemeliharaan terhadap sinergitas berbagai usaha yang ada,segenap karyawan dan pimpinan selalu melakukan koordinasi dankomunikasi secara teratur. Antar pimpinan terus melakukan pertemuan-pertemuan rutin dan terjadwal dengan baik, boleh dikatakan setiappekan pasti ada pertemuan-pertemuan. Begitu juga dengan pihak anggotabawahan, mereka selalu dikoordinasikan dengan oleh para manajermasing-masing, atau kepala unit terkait. Semua ini dilakukan untukmenjamin semua usaha dan kegiatan yang dilakukan oleh karyawanitu harus selalu mengacu kepada visi, tujuan, dan target-targetperusahaan yang akan dicapai.

Laporan dan evaluasi selalu dilakukan secara teraur rutin dalamrangka terus memantau segenap kegiatan yang dilaksanakan oleh unitatau organisasi. langkah ini dilaksanakan dalam menjamin programatau usaha-usaha yang telah dilaksanakan dapat mencapai hasilsesuai target waktu dan keuntungan lain yang ditetapkan perusahaan.Selain itu, feedback atau balikan dapat diperoleh guna melakukantindakan-tindakan perubahan, penyesuaian, dan perbaikan-perbaikanstrategi pencapaian kinerja yang lebih tinggi atau menguntungkan.

60


Kepemimpinan para manajer harus kuat. Tanpa kemampuan tingidi dalam proses memimpin, tidak mungkin mereka dapat mengendalikanperusahaan besar dengan berbagai lingkup usaha tersebut. Pemimpinsangat besar perannya dalam membangun budaya mutu perusahaan.Oleh sebab itu, di samping harus memiliki kemampuan lebih dalammemimpin bawahan, pemimpin juga harus memiliki kemampuanketeladanan, kedisiplinan tinggi, dan kemampuan dalam berkomunikasidengan orang lain.

Karyawan maupun pemimpin atau para manajer yang bekerja diperusahaan ini dipacu untuk prestasi. Bagi mereka yang tidak bisabekerja dengan baik, akan terseleksi secara alamiah, atau istilah lainnyatersingkir oleh seleksi alam. Dan pihak perusahaan akan menggantinyadengan tenaga lainnya. Lippo tidak pernah mengharapkan tenaga atautidak membutuhkan tenaga tersebut, terutama terhadap mereka yangmemang memilih keluar dari perusahaan, Lippo tidak pernahmelarangnya, karena perusahaan otomatis tidak membutuhkannya.

Berdasarkan uraian tersebut, hasil pengujian model NCIP dalamperusahaan yang sukses merger dapat disajikan pada Gambar 4.13.Berdasarkan Gambar 4.13 dapat diketahui bahwa pada bidangperusahaan ditemukan aspek baru yang telah dilakukan oleh lembagaperusahaan. Dalam tahap pre-merger terdapat temuan aspek baru antaralain: (1) membangun sinergitas bersama, (2) memperbesar perusahaan,baik dari ukuran maupun cakupan unit bisnis, (3) berorientasi padapemenuhan kebutuhan hidup manusia, sejak lahir sampai denganmeninggal. Dalam tahap during-merger terdapat aspek, (1) penyatuanvisi & misi organisasi, (2) diwujudkan ketika perusahaan yangterpisah-pisah secara organisatoris, (3) penyatuannya ke wadahperusahaan besar sehingga memayungi eksistensi perusahaan kecil,(4) memadukan segenap potensi yang ada sehingga semua kekuatanyang dimiliki bias berfungsi sinergis untuk mengembangkanperusahaan baru yang lebih besar.

61


Gambar 4.13 Hasil Pengujian Model NCIP di Lembaga Perusahaan

Dalam tahap pasca-merger juga diperoleh aspek: (1) membangunstandar ketenagaan dalam menopang perusahaan yang semakinbesar, (2) standar yang tercipta yaitu disiplin, dedikasi tinggi, jujur,berkepribadian, kemampuan berhubungan dengan client, dankomunikasi, (3) adanya directions kepada para karyawan agarsenantiasa patuh pada pekerjaan di bawah bendera perusahaan yangbaru, (4) laporan dan evaluasi secara teratur.

Berdasarkan ketiga proses tersebut, terdapat juga aspek baru padaintegrasi budaya baru dalam organisasi yang telah melakukanmerger yaitu: (1) kemampuan seorang pemimpin dalam membawaanggota; (2) pemimpin menunjukkan keteladanan, disiplin tinggi, dankemampuan berkomunikasi dengan orang lain secara baik, (3) mentalpemimpin dalam menghadapi berbagai permasalahan dan tantangan

62


organisasi, (4) selalu berusaha menjaga eksistensi perusahaan denganmenunjukkan kinerja terbaik dari para anggota.

Hasil Penelitian ke-III, menyatakan bahwa, Pada tahap pra mergerNCIP Model peneliti mengumpulkan pendapat menurut kepalabidang sumber daya manusia Perusahaan M yang sesuai denganpendapat karyawannya. Dari hasil wawancara dan angket yangmendapati indikator efektif dan efisien pada Perusahaan M adalah(1) menggabungkan organisasi ke dalam satu kesatuan sistem,(2) menyatukan ke dalam satu area atau wilayah. Sedangkan indikatoryang mendapatkan kriteria sangat efektif dan efisien adalahmelakukan sosialisasi sistem baru kepada semua anggota danmembangun kesatuan secara ilmiah dan profesional.

Efisiensi dan keefektifan tahapan proses merger dalam NCIPmodel Perusahaan M secara umum cenderung memilih beberapaindikator efektif dan efisien berikut: (1) melakukan pengontrolan agarproses merger berjalan sesuai rencana, (2) berupaya seoptimalmungkin dalam pencapaian target organisasi. Sedangkan pada kriteriasangat efektif dan efisien adalah menunjukkan komitmen yang tinggipada organisasi. Kepala bagian SDM menambahkan komunikasimultiarah antara pimpinan dan karyawan sangat penting dalammembangun kebersamaan setiap anggota, terkadang rapat tentangproyek tidak melulu di kantor, namun juga dapat dilaksanakan ditempat lain yang lebih santai.

Implementasi tahapan post-merger dalam NCIP model padaPerusahaan M baik dari wawancara maupun angket menunjukkanhasil yang lebih kurang sama. Di antaranya yang memiliki indikatorefisien dan efektif yaitu pada (1) indikator selalu menjunjung tingginilai-nilai organisasi, (2) memupuk budaya baru yang unik untukdipertahankan dalam jangka panjang. Sedangkan yang mendapatkankriteria sangat efektif dan sangat efisien yaitu indikator membangunkomitmen yang tinggi dan penuh kesadaran dalam organisasi danmembangun sistem no defect (tidak salah) dalam beraktivitas sehari-hari. Kebanyakan indikator dalam tahapan ini sudah include dalamkonsep IPE yang dipegang sebagai budaya organisasi perusahaan ini.

Implementasi tahapan indikasi integrasi budaya baru organisasidalam NCIP model pada Perusahaan M di antaranya yang dipilihsebagai cerminan integrasi budaya baru dalam organisasi yangdianggap efektif dan efisien yaitu: (1) terbangun komunikasi multi arah

63


antara pemimpin dan anggota, (2) menunjukkan jiwa pemimpin yangkuat dalam membangun lembaga yang berprestasi. Dari semuaindikator tersebut yang mendapatkan kriteria sangat efektif dan efisienadalah terbangunnya kepercayaan antara pemimpin dan anggota danselalu menjaga eksistensi organisasi dalam jangka panjang. Integrasibudaya baru pada perusahaan merger merupakan dampak pembudayaandengan IPE yang selalu dipegang oleh perusahaan, eksistensi perusahaanselalu terbangun dengan proyek berkelanjutan yang dikerjakan olehperusahaan M.

Salah satu best pratice budaya organisasi yang diterapkan pimpinandalam Perusahaan M adalah enterpreneurship. Kewirausahaan yangdimaksud adalah pemimpin menanamkan jiwa kewirausahaan dalamsetiap karyawannya, meskipun bukan di posisi atas. Menurut kepalabagian SDM PT. Ciputra Development, kewirausahaan ini ditunjukkandengan sikap kerja keras dan etos kerja yang tinggi pada setiapkaryawan, sehingga karyawan yang memiliki kinerja lebih baik darikaryawan lain akan mendapatkan reward tersendiri. Budayakewirausahaan ini merupakan budaya organisasi dari perusahaanmerger maupun setelah merger, hal ini dikarenakan kedua perusahaanyang dimerger berada di bidang yang sama, yaitu perumahan.

Budaya lain yang ditanamkan kepada seluruh karyawan padaperusahaan M adalah budaya integritas dan profesionalisme. Menurutkepala bagian SDM, budaya integritas ditanamkan pada perusahaandengan membangun kepercayaan dan komitmen satu sama lain, baikvertikal sesama karyawan maupun horizontal dengan pimpinan.Kepercayaan yang dimiliki ini merupakan imbas dari komunikasi duaarah antar pegawai dan pimpinan. Dalam integritas ini beberapaindikasi integrasi budaya baru organisasi, di antaranya terbangunnyakepercayaan antara pemimpin dan anggota. Terbangun komunikasi multiarah antara pemimpin dan anggota, selalu menjaga komitmen antarapemimpin dan anggota, terbangun satu kesatuan anggota dalamorganisasi, dan terbangun kepercayaan pemimpin kepada anggota.Budaya yang diunggulkan pada perusahaan merger ini adalah integritas,profesionalisme, dan enterpreneurship atau disingkat IPE.

Implementasi NCIP pada perusahaan dengan indikator-indikatornyadapat diterima dan memiliki pengaruh positif terhadap efisiensi dankeefektifan perusahaan M. Tahapan pra merger terdapat kecenderunganindikator yang sangat efektif dan efisien yaitu melakukan sosialisasi

64


sistem baru kepada semua anggota dan membangun kesatuan secarailmiah dan profesional. Tahap proses merger termasuk dalam kategorisangat efektif dan efisien adalah menunjukkan komitmen yang tinggipada organisasi. Tahapan post merger kategori sangat efektif danefisien yaitu membangun komitmen yang tinggi dan penuh kesadarandalam organisasi dan membangun sistem no defect dalam beraktivitassehari-hari. Tahapan integrasi budaya baru terbangunnya kepercayaanantara pemimpin dan anggota dan selalu menjaga eksistensi organisasidalam jangka panjang termasuk sangat efektif dan efisien. Kepercayaandan jiwa kepemimpinan yang kuat merupakan kunci integrasi budayabaru IPE dalam perusahaan merger. Perusahaan M memiliki budayaorganisasi khusus yang mencirikan perusahaan tersebut, yaituIntegritas, Profesionalisme, dan Enterpreneurship disingkat IPE.

E. Model NCIP Integrated dalam Organisasi Merger yang SuksesBerpijak dari hasil-hasil pengujian model NCIP pada ketiga

kelompok organisasi yang sukses melakukan merger sebagaimana telahdiuraikan, maka aspek atau nilai-nilai baru yang perlu disempurnakanke dalam model NCIP dari organisasi pendidikan, perbankan, danperusahaan. Nilai-nilai baru dalam model NCIP yang diperoleh darihasil pengujian dapat dilihat pada Tabel 4.3.

Nilai-nilai baru utama yang dimaksudkan dapat diuraikan sebagaiberikut. Nilai-nilai yang dimaksudkan dalam Model NCIP padabidang pendidikan pada: (1) tahap pra merger, berupa: kebijakanpemda, studi kelayakan, penyiapan institusi baru, menyinergikanbidang sejenis; (2) tahap during-merger ditemukan nilai baru berupa:pelayanan prima dan kompetensi pemimpin yang mengedepankankualitas; (3) tahap post-merger ditemukan ada nilai pencitraan melaluiprestasi, penggunaan media masa, dan pemberian apresiasi terhadapstakeholder; dan (4) terintegrasinya budaya baru karena ada kesatuanjiwa anggota, rasa percaya yang tinggi, dan disiplin.

Nilai-nilai dalam Model NCIP pada lembaga perbankan pada:(1) tahap pra-merger, berupa sistem organisasi yang kuat, sistem baru,persepsi uang sama, penataan SDM dan non SDM secara menyeluruh,benchmarking internasional; (2) tahap during-merger ditemukan nilaibaru berupa komunikasi formal dan informal, dan membangunkebersamaan; (3) tahap post-merger berupa pakta komitmen,penggunaan prinsip no delay, no defect, dan no special payment, danmembangun organisasi; dan (4) terintegrasinya budaya baru dengan

65


Pre

Mer

ger

pembinaan staf profesional, disiplin anggota tiap lini, bangun sistem,kegiatan religius, pendanaan kegiatan, dan pembinaan mental anggota.

Nilai-nilai dalam Model NCIP pada perusahaan pada: (1) tahappra-merger, berupa sinergitas, memperbesar perusahaan unit bisnis danberorientasi pada pemenuhan kebutuhan hidup manusia; (2) tahapduring-merger ditemukan nilai baru berupa penyatuan visi & misi,diwujudkan melalui integrasi anak perusahaan, memayungi eksistensiperusahaan kecil; memadukan segenap potensi untuk mengembangkanperusahaan baru dan besar; (3) tahap post-merger berupa standar ketenagaan,disiplin, dedikasi tinggi, jujur, berkepribadian, kemampuan berhubungandengan client, komunikasi, directions, laporan dan evaluasi secara teratur;dan (4) terintegrasinya budaya baru dengan kemampuan seorangpemimpin dalam membawa anggota, keteladanan, disiplin tinggi, dankemampuan berkomunikasi dengan orang lain secara baik, serta mentalpemimpin, dan menjaga eksistensi perusahaan dengan kinerja terbaik.

Tabel 4.3 Hasil Pengujian Model dan Temuan Aspek Baru

66


Pre

Mer

ger

Dur

ing

Mer

ger

67


Post

Mer

ger

New

Cul

ture

Int

egra

tion

in O

rgan

izat

ion

Mer

ger

68


New

Cul

ture

Int

egra

tion

in O

rgan

izat

ion

Mer

ger

Berdasarkan hasil integrasi pengujian model yang disajikandalam bentuk tabel matriks, model NCIP dalam organisasi yangsukses merger yang sudah disempurnakan dan terintegrasi dapatdijelaskan bahwa model NCIP terintegrasi tersebut menjadi semakinsempurna. Model tersebut menunjuk pada dua organisasi atau lebihyang sukses merger dibangun oleh adanya NCIP. Kandungan didalamnya mencakup proses utama, yaitu tahap pra-merger, during-merger, dan pasca merger, yang menghasilkan New Culture Integration(NCI) dalam organisasi yang sukses merger.

Setiap tahapan mengandung berbagai nilai, aktivitas, dan prinsipyang dapat dijadikan acuan ketika melaksanakan merger organisasi.

69


Dalam tahap pre-merger, pihak manajemen yang akan mergerharus: (1) membangun suatu sistem yang kuat sebagai fondasinya;(2) melakukan sosialisasi sistem yang baru kepada semua anggota,(3) diharapkan pasca sosialisasi diperoleh persepsi yang sama daripara anggota terhadap sistem yang baru, (4) menyiapkan sumber dayamanusia (SDM) dan non manusia untuk mendukung optimalisasipencapaian tujuan organisasi, (5) melakukan benchmarking padaorganisasi yang lebih sukses, (6) melakukan evaluasi diri, (7) jikaorganisasi terkait dengan pemerintahan, kebijakannya menjadidasar merger, (8) didukung dengan studi kelayakan yang memadai,(9) menggabungkan organisasi ke dalam satu kesatuan, (10) menyatukanke dalam satu area atau wilayah, (11) membangun kesatuan secarailmiah dan profesional, (12) membangun keterpaduan/sinergi semuakomponen secara bersama, (13) memperluas dan memperbesarorganisasi, dan (14) melayani masyarakat atau memenuhi kebutuhanhidup masyarakat.

Dalam tahap during-merger, terdapat aspek, nilai, dan prinsip yangharus diperhatikan dan dijalankan oleh pihak manajemen dan stake-holders, yaitu: (1) pelaksanaan merger harus selalu ada pengontrolanatau pengendalian supaya berjalan pada rencana yang sudahditetapkan, (2) termasuk di dalamnya diikuti dengan pencapaian targetorganisasi, (3) menunjukkan komitmen yang tinggi pada organisasi,(4) memberikan layanan prima kepada setiap pelanggan, baik internalmaupun eksternal, (5) menunjukkan kemampuan atau kompetensipemimpin yang kuat/terbaik, (6) memahami sejarah organisasi sehinggaanggota mengetahui dan empati perjuangan, (7) membangunkomunikasi multi arah, baik informal maupun formal, (8) membangunkebersamaan dengan setiap anggota, (9) tetap menjaga dan melaksanakanvisi dan misi organisasi, (10) tetap berupaya terus menyatukanorganisasi, (11) menjaga semua cabang organisasi yang ada, dan(12) mengoptimalkan semua potensi sumber daya yang ada untukmendukung pencapaian tujuan organisasi.

Dalam tahap post-merger, terdapat aspek, nilai, dan prinsip yangharus diperhatikan dan dijalankan oleh pihak manajemen danstakeholders, yaitu: (1) selalu menjunjung tinggi nilai-nilai positif baiksecara internal dan eksternal, (2) menunjukkan peran pemimpinorganisasi dalam membawa pengaruh dan persuasi anggota untukmencapai tujuan, (3) memupuk budaya baru yang unik untuk

70


dipertahankan dalam jangka panjang, (4) selalu membangunkesuksesan merger, (5) membangun brand positif, (6) memanfaatkanmedia masa untuk membangun pandangan masyarakat secarapositif, (7) memberikan apresiasi kepada setiap stakeholders yang positifdan berprestasi, (8) membangun pakta komitmen bersama anataraanggota dengan organisasi, (9) dibangunnya sistem no delay, no defect,dan no special payment, (10) terus membangun organisasi secarapositif, (11) membangun standar semua komponen secara optimal,(12) membangun disiplin dan dedikasi yang tinggi dan penuhkesadaran, (13) selalu memberikan arahan dan petunjuk kepada setiapanggota organisasi, dan (14) setiap unit selalu memberikan laporandan evaluasi secara periodik untuk dijadikan dasar memperbaikidan membangun kemajuan organisasi di masa mendatang.

Dalam tahap terakhir, yaitu terbangunnya NCI dalam organisasiyang sukses merger, ditandai oleh indikator: (1) adanya kepercayaanantara pemimpin dan anggota, (2) komunikasi multi arah antarapemimpin dan anggota, (3) selalu menjaga komitmen antarapemimpin dan anggota, (4) adanya satu kesatuan anggota dalamorganisasi, (5) kepercayaan pemimpin kepada anggota, (6) selalu adapelatihan dan pengarahan kepada staf, (7) adanya sistem penghargaanyang menarik agar anggota berprestasi, (8) memberikan peringatandan hukuman jika ada kesalahan, (9) aktivitas religius yangdidukung organisasi, (10) dukungan finansial untuk kegiatananggota, (11) adanya aktivitas pelatihan kepada anggota, (12) gayakepemimpinan yang sesuai yang ditunjukkan pihak manajemen,(13) pemimpin menunjukkan perannya sebagai teladan para anggota,(14) menunjukkan jiwa pemimpin yang kuat, dan (15) selalu menjagaeksistensi organisasi dalam jangka panjang. Idealnya semua aspektersebut dapat diimplementasikan pada organisasi yang sedang/akanmelakukan merger untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisiendalam jangka panjang.

71


Hasil penelitian ini disusun berdasarkan pengklasifikasianbidang organisasi yang sukses melakukan merger dan mengacupada target keluaran penelitian. Hasilnya dibahas berdasarkanurutan sajian mulai dari lembaga pendidikan, perusahaan,perbankan, dan Model NCIP integrated dalam organisasi yang suksesmelaksanakan merger.

A. Model NCIP di Lembaga PendidikanPengujian model NCIP di Lembaga pendidikan menunjukkan

telah cukup sesuai. Namun demikian, ada bagian-bagian tertentuyang belum sesuai. Hal-hal baru yang berhasil ditemukan danmenjadi penyempurnaan meliputi: (1) dalam tahap pra merger, yaitu:(a) kebijakan pemda (efisiensi & efektivitas SDM & Non SDM karenaberdekatan dan rumpun ilmu/jurusan), (b) studi kelayakan, (c) penyiapansemua komponen menjadi satu dalam satu nama lembaga baru,(d) lokasi masih dalam satu area, dan (e) keseragaman ranah/jurusandalam bidang seni; (2) selama merger terdapat hal baru, yaitu:(a) pelayanan prima kepada seluruh warga sekolah dan masyarakat,(b) kompetensi dan keahlian seorang pemimpin yang telah mengetahuiseluk beluk dan sejarah sekolah sebelum merger; (3) dalam post-merger terdapat hal baru, berupa: (a) pencitraan sekolah melalui prestasiyang dihasilkan, baik secara akademik maupun non akademik, dan(b) penggunaan media masa sebagai media pencitraan; (c) apresiasistakeholder terhadap sekolah, dan (4) karakteristik budaya baru yangada di lembaga pendidikan berupa; (a) kesatuan jiwa anggota

Pembahasan

- Bab 5 -

72


(kebersamaan dalam satu wadah baru untuk satu tujuan), (b) Kepercayaanpimpinan kepada bawahan dan bawahan kepada pimpinan, dan(c) kedisiplinan tinggi anggota dalam jalankan tugas-tugas sekolah.

Ke semua hal tersebut, tidak lepas dari proses integrasi budayayang memang memerlukan pemahaman yang sama. Hal ini sejalandengan Budi Prasetyo (2006) bahwa integrasi melalui pemahamanbudaya memengaruhi proses dalam berorganisasi. Handoko (2013)menunjukkan bahwa integrasi budaya organisasi yang kuatberpengaruh positif terhadap kinerja dosen Perguruan Tinggi Swasta(PTS) hasil merger, dibuktikan dengan adanya pengaruh budayaterhadap kepuasan kerja dan komitmen organisasional. (1) kajianpenggabungan institusional yang berlangsung pada tingkat pendidikantinggi dimulai dari proses perencanaan penggabungan, proses integrasipasca merger, dan hasil dari penggabungan tersebut; (2) kesulitan yangdialami oleh institusi adalah membangun identitas yang tidak dapatdisatukan dalam membentuk institusi baru; (3) penggabungan perguruantinggi diperiksa melalui dua dimensi utama, yaitu dimensi administratif(efisiensi dan efektivitas manajerial) dan hasil akademisnya.

Sedikit berbeda dengan Slade, Ribando, dan Fortner (2016) bahwakeberhasilan pelaksanaan merger dilihat dari sisi uji dampak mergeruniversitas terhadap pengetahuan produksi bentuk fakultas denganmemanfaatkan sumber daya untuk menuai penghematan biaya danmeningkat secara alamiah. Melibatkan kondisi stres kerja pegawai danpersonel organisasi lain yang saling terkait, dan juga mempertimbangkanalokasi waktu pasca merger.

Harman (2012) menjabarkan bahwa integrasi budaya pada prosesmerger di lingkungan pendidikan dalam kasus penelitiannyamenghasilkan kesimpulan bahwa pemimpin diperlukan untukmeminimalkan adanya konflik budaya dan memberikan perhatiankhusus untuk berkembangnya loyalitas baru, semangat tinggi, dan rasakomunitas di dalam institusi yang baru di buat. Hal ini dibuktikandengan kampus baru pasca merger dengan integrasi budaya yangmenyatu dan lebih ketat, dan secara struktur memberikan ruang lingkupyang lebih luas untuk proses integrasi tersebut. Arbo & Bull (2016)menjabarkan terkait penggabungan universitas dari sisi budayabahwa merger lintas bidang dalam pendidikan tinggi menunjukkankesediaan dan kemampuan organisasi untuk melakukan terobosaninisiatif pasca merger. Hasil dan dampak bergantung pada staf dan

73


pemangku kepentingan lain dalam memanfaatkan kesempatanmerger. Penggabungan memerlukan waktu dan menuntut pertimbanganyaitu adanya sumber daya yang beragam dan tantangan baru bagimanajemen, staf, dan mahasiswa. Penelitian Kyvik (2002) menegaskanbahwa kesuksesan penggabungan perguruan tinggi di Norwegia padatahun 1994 terbukti menjadi sebuah reformasi perguruan tinggi yangmemiliki administrasi yang profesional dan kompeten. Keberhasilanmerger tersebut menempatkan posisi kepemimpinan menjadi jauh lebihterlihat untuk membuat perguruan tinggi lebih hemat biaya.

Tirronen, Aula, dan Aarrevaara (2016) menjelaskan bahwakeberhasilan dan kegagalan merger sebagian besar masalahnya adalahkepercayaan. Penggabungan yang sukses membutuhkan kekuatanperubahan, dasarnya adalah motivasi dan komitmen. Penggabunganmitra harus saling memahami, saling membangun kepercayaan untukidentitas budaya baru. Sosio kultural menjadi bentuk kerangka mergeruntuk membangun pusat pemerintahan pasca merger. Komunikasiaktual dua arah harus saling terjadi untuk proses interaksi multi tahapdalam membangun komitmen.

Berdasarkan hasil penelitian ke-III dalam pre-merger, selain harusmenyamakan persepsi atas sistem baru, organisasi juga harus belajardan memahami budaya satu sama lain sebelum dilakukan merger(Stinchcomb & Ordaz, 2007). Tujuannya untuk meminimalisir bentrokanbudaya atau culture clash ketika dua atau lebih organisasi mulaidiintegrasikan. Salah satu cara mengantisipasinya menurut Stinchcomb& Ordaz (2007) adalah dengan membentuk tim yang bertanggungjawabdan berperan untuk menjaga komunikasi dan menjawab pertanyaanyang akan muncul selama proses integrasi (Donovan, 2016).

Kebijakan regrouping berasal dari pemerintah pusat dan daerah(Liu et al., 2010; Purwaningsih, 2014; Setiawati, 2018). Indikator inidinilai efisien didasarkan pada peraturan resmi. Pengawasan secaraperiodik yang dilakukan pemerintah akan mendorong lembagapendidikan yang telah regroup untuk selalu berkembang danmenyesuaikan dengan lingkungan barunya (Fu, Sung, See, & Chou,2019; Russel, 2019).

Aturan pemerintah mengharuskan sekolah tergabung dalamsuatu wilayah yang lokasinya saling berdekatan, dibangun untukmenunjukkan pertumbuhan penduduk yang pesat (Fu et al., 2019).Penggabungan sekolah menunjukkan banyak inovasi kreatif dalam

74


pengelolaan sekolah (Chow, Ren, Mathias, & Liu, 2019). Gunameningkatkan operasi sekolah perlu adanya teknologi informasi yangkuat (Yoshinaga, 2018).

Sebelum melakukan regrouping sekolah haruslah dipertimbangkankebutuhan dan kesiapannya. Hal tersebut dikarenakan akan banyakmasalah dalam prosesnya apabila tidak direncanakan secara saksama.Antara lain yaitu, kendali lembaga pendidikan awal terhadapanggaran dan personalia, minat akademik untuk masyarakat disekitarnya, peralihan wewenang dan pelatihan praktis karenaperubahan sosial, kelompok profesi, dan pengaruh masyarakat lokalsebagai pemangku kepentingan (Yoshinaga, 2018). Regrouping akanmeningkatkan efisiensi anggaran lembaga pendidikan, dan perlupengendalian yang lebih ketat untuk menjaga kestabilan anggaran(Cocorese & Ferri, 2019). Dampak yang kuat dan merugikan padapembangunan sekolah regrouping dapat dicegah dengan menjagakeseimbangan kendali anggaran dan personalia antara masing-masingsekolah awal dan dukungan dari masyarakat.

Sekolah yang melakukan regroup tanpa memperhatikan keadaansekitar memiliki dampak negatif yaitu menimbulkan banyak biaya.(Cai, Chen, & Zhu, 2017). Hasil penelitian tersebut dapat dijadikanpedoman bagi Indonesia, melihat bahwa sekolah di Indonesia adalahmencakup jenjang pendidikan dasar dan menengah.

Dalam during merger, menjaga serta melaksanakan visi dan misisekolah, pendekatan solusi dalam sekolah regroup yang terpilih dapatmemberikan manfaat yang cukup besar bagi masyarakat dan sekolahitu sendiri (Dover, Manwani, & Munn, 2018). Pendekatan solusi melaluimanajemen sekolah yang memberikan opsi dalam penyelesaianmasalah (Jacob & Gokbel, 2018). Dengan adanya pendekatan solusiserta pemenuhan tantangan keuangan, sekolah akan fokus untukmelaksanakan visi dan misi organisasi secara baik, namun tetapdengan prinsip kehati-hatian.

Sekolah perlu untuk selalu berupaya dalam menggabungkanorganisasinya yang telah merger untuk menjaga kestabilan lembaga.Penurunan insentif dan tingkat pengeluaran yang tidak ekonomisdapat ditoleransi oleh lembaga yang merger (Zhu, J., Li, G., Li, J., 2017).Keadaan regroup menyebabkan perlunya pembuat kebijakanpendidikan, pemilik usaha, dan siswa serta masyarakat untuk

75


berinovasi dalam perkembangan lingkungan pendidikan yangtergabung secara utuh (Lašáková, A., Bajzíková, L., Dedze, I., 2017).

Dalam Post Merger, Tahapan ini, menurut beberapa literatur (Astrahet al., 2015; Senn, 2014) dinyatakan merupakan tahapan yang palingrentan untuk mengalami kegagalan dalam merger, atau dalam hal ini,regrouping. 80% organisasi hanya mampu bertahan 3 hingga 5 tahunsetelah merger dilakukan. Dalam jangka waktu tersebut, kinerjaorganisasi yang menurun merupakan salah satu faktor yangberkontribusi dalam kegagalan pada tahap post-merger ini.

Peran pemimpin dinilai efektif melalui bagaimana nilai-nilaiorganisasi selalu dijunjung tinggi oleh anggota organisasi, yangtentu harus dibarengi dengan contoh dari pemimpin. Sekolah yangbergabung dapat memberikan efek positif pada mobilitas sosial danmenjaga nilai-nilai yang timbul dari masyarakat, hal itu jugamengarah pada ketimpangan sosial-ekonomi di masyarakat (Saviotti& Pyka, 2016). Nilai-nilai yang dianut oleh organisasi merger haruslahsesuai dengan masyarakat agar pergerakan sosial-ekonomi yangterjadi antara masyarakat dan kehidupan kemasyarakatan tetapterbangun dengan baik. Menggabungkan beberapa sekolah, danmengurangi atau mentransfer personalia (Bruno, Esposito, Genovese,& Piccolo, 2016). Lembaga merger yang mengalami kesulitan dalampendanaan dan penyesuaian dalam masyarakat, perlu untukmenyesuaikan nilai-nilai yang dianutnya dan menjaga nilai tersebuttetap lestari dalam organisasi.

Pembangunan citra positif terkait dengan komunikasi danlingkungan pembelajaran memengaruhi keputusan siswa untukmeninggalkan atau tetap bersekolah. Untuk mengatasi permasalahankomunikasi dan persepsi yang buruk tentang sekolah merger, sekolahperlu melakukan promosi dengan menggaungkan kelebihan-kelebihandari lembaganya (Love, 2015). Sekolah merger terus meningkatkanperforma baiknya untuk disebarluaskan kepada market place-nyaberbasis pendekatan inovatif untuk manajemen kegiatan ilmiah danakademik sekolah. Model dan teknologi baru dalam sistem pengajaranyang mengandalkan persepsi positif yang diperoleh dari pelaksanaanpendidikan dan integrasi teknologi modern ke dalamnya (Lisetskii,Terekhin, Marinina, & Zemlyakova, 2015; Love, 2015).

76


Pembiasaan sistem no defect dalam aktivitas sehari-hari di sekolahpun dinilai cukup efektif dan cukup efisien dalam tahap post-merger ini.Pemimpin, merupakan individu yang bertanggung jawab terhadappembentukan motif, kepercayaan, komitmen, dan kecenderunganorganisasi (Bennis, 1986), sehingga menurut Schein’s (1983), pemimpindiharuskan memiliki kemampuan untuk mendorong karyawannyamencoba metode tertentu, sistem tertentu, yang jika dinilai efektif, akanditanamkan dalam organisasi sebagai bagian dari budayanya (Bligh,2006). Membangun sistem no defect, no delay, dan no special paymentmerupakan salah satu usaha untuk pembentukan budaya dalamorganisasi melalui pembiasaan penerapan dalam aktivitas sehari-hari.

Dalam Tahap NCIP, Trice & Beyer (1991) mengemukakan, pemimpinharus mampu menjadi role model bagi anggotanya terkait denganusahanya untuk memengaruhi pemahaman anggota dan pemaknaanyang dimiliki anggota, salah satu cara yang harus dilakukan adalahmelalui tindakan (Bligh, 2006). Donovan (2016), sosialisasi suatuorganisasi merger haruslah memiliki kesamaan mindset dalam prosesrekonstruksi pembangunan budaya organisasi. Hal tersebut dipertegasoleh Ratnaningsih (2017), bahwa pada organisasi pendidikan regroupingmemerlukan seorang leader yang bukan hanya cerdas namunmemiliki kemampuan dalam berkomunikasi untuk mengajakkemajuan bagi seluruh anggotanya.

Pengintegrasian budaya sangat penting diterapkan. Tantanganbudaya dan manfaatnya dalam pembelajaran, perlu mengembangkantingkat pemahaman intuitif yang sama lebih dalam tentang masalahorganisasi dan mengeksplorasi budaya sekitar dalam pemaknaanpembelajaran di antara setiap warga sekolah (Kainzbauer & Lowe,2018). Terbangunnya kesepahaman dalam sekolah sangat berpengaruhterhadap integrasi budaya di dalamnya. Keragaman yang mencolokdalam program merger yang efektif dan sukses, dan mengungkapsaling ketergantungan yang kuat antara seluruh pegawai danpemimpinnya dalam lembaga pendidikan, sehingga integrasi budayadalam lingkungan sekolah perlu untuk dipadukan dengan integrasipersonalianya juga.

Hasil diskusi dengan beberapa perwakilan guru dan kepalasekolah regrouping di Kota Malang, terdapat beberapa hal yang perludigarisbawahi terkait faktor yang memengaruhi keefektifankepemimpinan organisasi sekolah yang telah melakukan regrouping, di

77


antaranya sebagai berikut. Pertama, kemampuan kepala sekolah dalammembaca keadaan lingkungan (budaya organisasi sekolah), khususnyaaspek psikologis yang telah tumbuh dari sekolah-sekolah sebelumregrouping. Berdasarkan pemahaman aspek psikologi ini, kepalasekolah sebagai pimpinan diharapkan dapat menyatukan ataumengintegrasikan berbagai potensi dan perbedaan harapan dari paraanggota (guru-guru, siswa, orang tua, dan tokoh masyarakat). Bentukbudaya organisasi yang telah berkembang di dalam lingkungansekolah akan sangat menentukan langkah selanjutnya seorang pimpinandalam memilih alternatif pendekatan kepemimpinan yang relevan.

Kedua, adanya pemimpin yang mampu berkomunikasi multi arahdengan anggotanya. Dari satu sudut pandang, sekolah regroupingmembutuhkan pimpinan baru, dan pilihan ini sebaiknya diberikankepada figur pemimpin dari luar lingkaran sekolah di-regroup. Ketikasekolah-sekolah itu di-regroup atau digabung, ada kesan bahwa paraanggota (dalam hal ini guru) secara psikologis tidak bersedia jikadipimpin oleh salah seorang yang berasal dari sekolah yang di-regroup.Mereka mengharapkan lebih cocok jika kepala sekolah itu diambilkandari SD yang berasal dari luar sekolah yang mengikuti programregrouping. Jika dipaksakan, kemungkinan besar sekolah yang di-regrouptersebut tidak bersedia menerima kepemimpinannya.

Ketiga, pemimpin harus memiliki skill kepemimpinan yang tinggi,terutama dalam pendekatan kepada bawahan. Sebagai pimpinan,kepala sekolah perlu membangun budaya baru yang berusahamenumbuhkan komitmen terhadap organisasi sekolah. Kepala sekolahharus lebih banyak melakukan pendekatan individual dan kelompok,serta memberikan contoh atau teladan yang lebih baik dalam halsemangat tinggi dan disiplin kerja. Di samping itu, pemimpin perlumenunjukkan sikap perilaku kepemimpinan yang menjunjung tinggikeadilan (equity) dalam proses kepemimpinan, pengambilan keputusandan pengelolaan aset. Implikasinya, para anggota akan terdorong untukberusaha dengan penuh semangat dalam meningkatkan disiplin dankinerja mereka demi keberhasilan organisasi sekolah dalam mencapaitujuan-tujuan pendidikan yang diharapkan.

Keempat, pemimpin sekolah dituntut untuk terus menjalinkomunikasi dan hubungan baik dengan masing-masing anggota guru.Melalui hubungan baik tersebut, kepala sekolah diharapkan mampumengintegrasikan berbagai usaha dan potensi yang beraneka ragam guna

78


mengembangkan dan membangun team work yang kuat demikemajuan pasca organisasi melaksanakan merger.

B. Model NCIP di Lembaga PerbankanHasil pengujian Model NCIP menunjukkan bahwa secara umum

menunjukkan adanya kesesuaian dengan model yang ada di lembagaperbankan. Namun demikian, ada hal-hal yang baru sebagai dasarpenyempurnaan model yang ada. Hal baru yang dimaksudkanmeliputi: (1) sebelum merger disiapkan dengan (a) membangunsistem organisasi yang kuat, (b) melakukan sosialisasi sistem baru,(c) melakukan penyamaan persepsi, (c) melakukan penataan SDMdan non SDM secara menyeluruh, dan (d) melakukan benchmarkingterhadap bank yang lebih dinamis pada level di atasnya di lingkunganASEAN; (2) selama merger ditunjukkan dengan (a) komunikasimelalui berbagai aktivitas formal dan informal, (b) membangunkebersamaan anggota; (3) dalam post merger melakukan; (a) pembuatanpakta komitmen bersama, (b) penerapan prinsip no delay, no defect, danno special payment, dan (c) membangun organisasi; dan (4) karakteristikbudaya baru yang ada meliputi (a) pembinaan staf untuk menjadi stafprofesional, (b) disiplin anggota di setiap lini, (c) sistem yang sudahbaku dan ajek, (d) variasi hukuman dan sanksi yang diberlakukanoleh sistem yang baku, (e) membangun kegiatan-kegiatan religius,(f) pendanaan kegiatan anggota dari pihak bank yang semakin baik,dan (7) pembinaan mental di setiap lini.

Proses integrasi budaya pada organisasi yang berhasil melakukanmerger dibuktikan dengan beberapa penelitian bidang perbankan.Supriyanto (2008) menegaskan bahwa integrasi budaya kerjamemengaruhi proses dalam berorganisasi, yaitu ada pengaruh terhadapbeberapa variabel merger bank (sikap, adaptasi diri dan komitmenkerja). Warokhmah (2005) juga menunjukkan proses merger yangdilakukan tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan tidak adanyaperbedaan sebelum dan sesudah proses merger. Zen (2003) jugamendukung bahwa proses merger yang dilakukan tidak sukses, haltersebut ditunjukkan dengan tidak adanya perbedaan sebelum dansesudah proses merger. Hariyanti (2000) menguatkan denganmenunjukkan hasil penelitian yang berbeda bahwa proses merger yangdilakukan tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanyakeuangan perbankan menurun setelah merger. Sementara yang sukses,

79


Triatmadja (2001) menyatakan bahwa proses merger yang dilakukanditunjukkan dengan adanya lima faktor yang saling memengaruhidalam proses merger yaitu faktor realibility, assurance ,responsive,tangible, dan empathy. Permatasari (2010) menunjukkan proses mergeryang sukses, karena ada perbedaan dari pengelolaan modal, aktiva,maupun kewajiban, dan Hutama (2016) mempertegas denganmenunjukkan proses merger yang sukses yang berdasarkan padasingle presence policy. Hal ini mendukung kuatnya satu sistem dalampelaksanaan merger, sehingga sukses.

Perdana (2012) menegaskan pula bahwa proses merger yangdilakukan sukses, karena dampak merger ternyata berpengaruh positifdari ROA terhadap CAR, LDR, NPL, dan BOPO pada kinerja keuanganperbankan. Affandy (2012) juga menyatakan juga bahwa proses mergeryang dilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanyapengaruh positif dari BOPO, CAR, dan MSHARE terhadap ROA padakinerja keuangan perbankan. Rosida (2011) menyatakan dukungannyabahwa proses merger dikatakan sukses jika dasar hukum seperti UUNomor 5 Tahun 1999 dijalankan dengan baik serta didukung adanyaPeraturan Bank Indonesia Nomor 8/16/PBI/2006 dan Wahyuni (2010)sejalan dengan penelitian sebelumnya bahwa proses merger dikatakansukses jika dasar hukum seperti Undang-Undang Nomor 5 Tahun1999 dijalankan dengan baik serta didukung adanya pengaturansingle presence policy.

Hal yang terkait dengan proses integrasi budaya pada organisasiyang berhasil melakukan merger dibuktikan dengan beberapapenelitian sebelumnya. Rahayu (2005) menjelaskan bahwa prosesintegrasi budaya organisasi yang dilakukan pada organisasi hasilmerger telah berhasil. Hal tersebut ditunjukkan dengan penerapanlearning organization yang baik dilihat dari dinamika pembelajaran,transformasi organisasi, pemberdayaan manusia, manajemenpengetahuan, dan aplikasi teknologi.

Proses integrasi budaya pada organisasi yang berhasil melakukanmerger dibuktikan dengan beberapa penelitian. Riza (2009) menjelaskanbudaya dan keefektifan organisasional Merger ditunjukkan dengandiketahui adanya perbedaan budaya sekarang antara kedua banktetapi tidak berpotensi menimbulkan konflik. Andriati (2003)mendukung pernyataan bahwa proses merger yang sukses ditunjukkandengan adanya kondisi bank lebih baik sesudah proses merger dengan

80


adanya nilai buku saham yang lebih tinggi dibanding nilai bukusaham bank sebelum merger (Denis, 2008), adanya peningkatankinerja pasca merger(Bramantyo, 2010), adanya kinerja bank membaikdengan adanya kebijakan Merger(Handoyo, 2009), adanya aspekCAMEL (capital, asset quality, management, earning, dan liquidity) yangmenunjukkan kondisi keuangan BDI setelah merger menjadi lebihbaik(Kamil, 2005), merger menunjukkan pada perbedaan yang signifikanpada total aset dan dana (Muliadi, 2002), dan proses merger dikatakansukses jika dasar hukum seperti UU No.5 Tahun 1999 dijalankan denganbaik serta didukung adanya pengembangan organisasi dengan sumberdaya manusia yang andal (Elviandi, 2005), proses merger dikatakansukses jika peraturan perundangan yang mengatur tentang mergerdi dalam bidang perbankan dapat mengakomodasi dan memperjelas hakdan kewajiban dari pemegang saham minoritas bank yang dijadikanplatform dengan bank yang digabung (Ratuanak, 2008), kinerjakeuangan aspek permodalan (CAR) dan likuiditas (LDR) tidak mengalamiperbedaan antara sebelum dan sesudah melakukan merger dan akuisisi,dan aspek aset (PPAP), selisih bunga (NIM), dan profitabilitas (ROA)mengalami perbedaan sebelum dan sesudah M&A (Oktaviyani, 2015).

Berdasarkan hasil penelitian ke-III, Penyelarasan Komponen BankMerger Prosedur dalam proses merger yang dilakukan bank dapatmencontoh apa yang dilakukan bank di Italia. Dalam sebuah studi,dinyatakan bank di Italia menerapkan prosedur dua langkah, yaknimemperkirakan skor efisiensi biaya tingkat bank selama periode tertentumelalui sebuah pendekatan perbatasan stokastik, kemudian mencobamenjelaskan perkiraan skor bank dengan seperangkat status mergerberbeda. Prosedur ini menyajikan dampak buruk yang kuat terhadappengembangan bank, ketidaksetaraan, dan pelanggaran etika perbankan.Merger perusahaan yang bersifat parsial dan tidak menyeluruh dapatmembahayakan bank itu sendiri dalam menghadapi pinjaman marjinal,oleh karena itu perlu untuk secara menyeluruh penyelarasan dariperusahaan asal yang digabungkan (Coccorese & Ferri, 2019).

Penyelarasan sangat penting dilakukan dalam proses merger. Polapenyelarasan ini diidentifikasi selama periode krisis keuangan 2008-2009dan setelah periode 2008-2009 pada bank di Amerika Serikat. Merger dapatmeningkatkan kinerja operasi bank gabungan pasca-merger, pemberianpengintegrasian seluruh komponen bank pada bank merger sebagaisarana untuk menggantikan manajemen yang tidak efisien pada bank

81


asal dan mengembalikan target kinerja bank (Panagiota, Panagiotis,Nickolaos G, & Chris, 2019). Adanya merger bank akan membutuhkanintegrasi yang matang seluruh komponen bank awal satu denganyang lainnya, maka bank yang mengalami krisis pada waktu “depresibesar” dapat diselamatkan.

Penggabungan Keunggulan Bank Merger, Penggabungan bank dapatmenciptakan kondisi yang kritis pada perbankan dengan mencarikekurangan suatu bank dan menutupinya dengan keunggulan banklain. Hasil sebuah studi menunjukkan efek positif diberlakukannyaDodd-Frank Act atau DFA pada periode Depresi Besar secara abnormaldengan menggabungkan bank-bank kecil. Bahkan, merger denganaset perusahaan gabungan kurang dari $10 miliar menciptakan lebihbanyak nilai pemegang saham setelah DFA daripada sebelumnya.DFA dilakukan dengan memperbesar peran pemerintah terhadapperbankan, salah satunya dengan mengidentifikasi kelebihan darisalah satu bank kemudian menutupnya dengan kelebihan bank yanglain. Efek pengendalian pemerintah secara positif ini pada transaksi kecilterkait dengan penghematan biaya kepatuhan dan peningkatanprofitabilitas yang terkait merger (Leledakis & Pyrgiotakis, 2019). Dalamartian, bahwa pengawasan dan campur tangan pemerintah untukmengontrol bank di Amerika Serikat yang salah satunya mengadakanmerger pada beberapa bank.

Integrasi kelebihan dari satu bank bersama dengan bank lain akanmampu mempercepat internasionalisasi sebuah bank, salah satunyaadalah dengan berbagi saham dalam artian merger bank satu denganlainnya. Pada sebuah penelitian ditemukan tiga faktor yangmeningkatkan kecepatan internasionalisasi: (1) Belajar dari mengamatitren dalam industri perbankan, memperluas kemampuan organisasiuntuk mengeksplorasi pasar baru dan memanfaatkan kemampuan iniuntuk memanfaatkan peluang yang diidentifikasi; (2) Mengikutidiaspora Afrika khususnya di negara maju; dan (3) Memperoleh asetdari bank lain serta memasuki aliansi strategis dengan mitra asing(Kabongo & Okpara, 2019). Pembahasan dalam penelitian tersebut,utamanya pada poin ketiga menunjukkan saling berbaginya aset satubank dengan yang lainnya. Dilanjutkan dengan aliansi strategis inimerujuk pada identifikasi keunggulan bank asing yang dianggapmampu menopang jalannya perbankan, hasil identifikasi tersebut akanmelahirkan penggabungan kelebihan dari dua bank yang disatukanmelalui merger.

82


Internalisasi dan Penanganan Gejolak Bank Merger, budayamerupakan hal yang penting namun jarang diperhatikan bankmerger setelah melakukan penggabungan tersebut. Dengan budayabank yang baik, maka akan tercipta suatu imunitas terhadap gejolak diawal merger. Budaya suatu perusahaan tidak dapat begitu sajadinyatakan dengan mudah menjadi variabel-variabel empiris. Prosespengambilalihan sering meningkatkan tekanan pada hubunganperusahaan yang sudah ada dengan para pemangku kepentinganseperti karyawan, pemasok, atau pelanggan (Renneboog & Vansteenkiste,2019). Tekanan yang timbul akibat dilakukannya merger suatu bankdengan bank yang lain merupakan hal alami, dikarenakan adanyaasimilasi kebudayaan yang berbeda walaupun masih dalam lingkupperbankan yang sama.

Bank merger harus mampu melakukan internalisasi secara tepatkepada seluruh komponen organisasinya guna mendapatkan manfaatdari keberagaman setelah melakukan merger. Dalam sebuah penelitianditemukan bahwa bank-bank anggota lainnya juga menikmatimanfaat dari risiko yang terdiversifikasi ketika bank baru bergabung(merger), menunjukkan bahwa perusahaan induk multi-bank(perusahaan yang telah dimerger) mengelola likuiditas dalammenanggapi perubahan dalam pendanaan risiko likuiditas. Namun,internalisasi komponen perusahaan kepada seluruh pemegangkepentingan dan karyawan lebih penting bagi perusahaan indukmulti-bank yang memiliki banyak bank asal (Ly & Shimizu, 2018). Apapun jenis merger dipilih oleh perusahaan induk multi-bank, efekdiversifikasi muncul. Diversifikasi dalam hal ini merupakanpenganekaragaman produk yang melandasi banyaknya budayaorganisasi yang hasil merger.

Selain budaya dalam organisasi merger yang tidak dikelola denganbaik (Locke, 2007), faktor yang menyebabkan kegagalan mergeradalah pengelolaan karyawan dan masalah di dalamnya yang tidakditangani dengan baik (Camara & Renjen, 2004; Correia, E Cunha, &Scholten, 2013; Senn, 2014; Supriyanto & Burhanuddin, 2017). Kualitasmanajemen bank merupakan aktivitas yang terkait dengan mergerdan keuntungan signifikan ‘non-nol’ dan positif bagi investor setelahmerger, tetapi dikombinasikan dengan persistensi volatilitas yanglebih besar (Rao & Mishra, 2019; Wheelock & Wilson, 2004), sehinggapada saat aktivitas merger, yang mendapat porsi lebih banyak untuk

83


dikelola adalah bagian manajemennya, terutama manajemen sumberdaya manusia yang dinilai memiliki peranan penting (Çolako, Nihan,& Ye, 2011). Sebagaimana hasil yang dipaparkan di atas, CIMB Niagadapat dikatakan mampu mengantisipasi gejolak yang dimungkinkanmuncul dari faktor tersebut. Salah satu cara yang dilakukan olehCIMB Niaga adalah dengan mengadakan Employee EngagementSurveys (EES) dan Perception of Management Styles setiap 2 tahun sekali.Idealnya, dengan memfokuskan diri pada pengelolaan SDM, bankmampu meningkatkan komitmen SDM terhadap organisasi,meningkatkan moral, dan motivasi (Çolako et al., 2011).

Orientasi Bisnis dan Integritas Bank Merger, budaya pengelolaanbank berhubungan positif dengan kepercayaan dan pengambilanrisiko oleh bank, termasuk pada bank merger. Dalam sebuah penelitianmelaporkan hubungan positif antara nilai-nilai budaya bank, hierarkikepercayaan, dan pengambilan risiko bank domestik. Hubungan inimelemah selama krisis keuangan baru-baru ini dan tidak berlakuuntuk bank global. Budaya kompetitif antar bank dan berbasis padakeuntungan bank bukan keuntungan personal dapat membentukperilaku yang baik. Pengambilan risiko yang disering digunakan dalambank ketika mengalami krisis adalah menggabungkan dua atau lebihbank untuk menghambat kerugian yang besar (Mourouzidou-Damtsa,Milidonis, & Stathopoulos, 2019). Dalam artian bahwa risiko mergermerupakan opsi yang sering diambil oleh bank dalam usahanyamenanggulangi krisis, dalam usaha merger tersebut budaya kompetitifdan menguntungkan yang merupakan bagian dari budaya bussiness-oriented perlu diperhatikan.

Budaya business-oriented tidak dipungkiri menjadi alasan banyakindustri perbankan, pun CIMB Niaga dalam melakukan merger.Sebagaimana diketahui, business-oriented merupakan orientasi bisnisyang tentu mengarah pada perolehan keuntungan. Memaksimalkanprofit dan benefit menjadi salah satu alasan mengapa industriperbankan perlu untuk melakukan merger (Chu, 2010; Çolako et al.,2011; Focarelli, Panetta, & Salleo, 2018), di samping alasan kurangnyaefisiensi bank. Atau bisa saja, di luar untuk memaksimalkan profit,dimungkinkan merger dilakukan dengan alasan untuk menstabilkankeuangan bank yang dimerger (Jayadev & Sensarma, 2007). Seperti diIndia, contohnya. Bank yang berada dalam status “lemah” akan dimergerdengan bank yang berada dalam status “kuat/sehat” untuk menghindariadanya financial distress ke depannya dari bank yang “lemah”.

84


Best Practices Bank Merger, Sebagaimana yang telah dijelaskansebelumnya, penelitian ini menghasilkan beberapa poin yang perludigarisbawahi dalam pelaksanaan merger di Bank M. Pertama, integritas.Integritas dalam sebuah bank sangat diperlukan untuk menurunkanpotensi bias dalam pasar publik. Terjadi beberapa perbedaan dengankebijakan merger China yang ketat dan berpotensi bias, bahkanmenghalangi bank-bank berkualitas tinggi untuk mengakses pasarpublik. Oleh karenanya perlu adanya integritas karyawan bank dalammengurangi bias tersebut (Lee, Qu, & Shen, 2019). Kebiasaan dalamakses pasar ini dapat terjadi pada bank merger. Namun perlunyapenguatan integritas dari manajer bank sangatlah diperlukan, hal inidikarenakan akan ada kekhawatiran terhadap kondisi baru padaperusahaan merger. Merger bank dapat menyebabkan kekhawatirantentang pekerjaan di sisi karyawan, meskipun prosesnya bisa positif(Çolakoglu & Yesildag, 2011). Manajer perlu untuk selalu memantausisi kekhawatiran karyawan tersebut walaupun pada saat mergeraktivitasnya selalu baik.

Kedua, pemimpin. Beberapa pedoman telah dikemukakan untukmengondusifkan kerja pegawai dalam bank merger, yang di dalamnyadinyatakan bahwa, untuk menciptakan merger yang sukses dankondusif yaitu dengan mempertahankan gaya kepemimpinan kunci,mengkomunikasikan visi, mengatasi struktur organisasi baru sedinimungkin, pemimpin perusahaan yang mengakuisisi, keluar darijalur untuk mengakui sebanyak mungkin aspek positif dari mergerperusahaan sedapat mungkin, mengidentifikasi faktor budaya manayang secara historis membuat organisasi hebat, menjelaskan tentangsifat serikat dan bersedia untuk membicarakannya, mengkomunikasikanalasan, kondusifkan suasana, dan membuat rencana integrasi(Focarelli et al., 2018; Senn, 2014; Zhu, Li, & Li, 2017). Singkatnya,kepemimpinan yang diterapkan akan sangat memengaruhi kondisikerja yang stabil dan kondusif sehingga perlu adanya dukungan daripimpinan bank itu sendiri.

Ketiga, strategi. Selain dari sisi budaya, strategi juga dapatdilakukan dengan mengutamakan customer. Mekanisme mergerditentukan oleh kekuatan pasar sebagai bukti kecenderungan mergerdan bukan dari pendapatan yang dibayarkan, sehingga nasabahmenjadi tolak ukur utama pada keputusan merger bank (Souza &Gartner, 2019). Sebagai penentu efisiensi, variabel ukuran, usia, dan

85


kepemilikan nasabah yang berkomitmen memiliki dampak positifpada efisiensi bank (Nhung & Anh, 2019). Selain itu nasabah dalambentuk lain dari bank adalah investor yang memberikan suntikandana terhadap kelangsungan perbankan juga perlu diperhatikan.Keputusan merger diharapkan dapat menyebabkan reaksi dalamreturn terkait dengan abnormal return yang lebih tinggi dalam waktuyang lebih sedikit melalui merger untuk investor, sehingga suksesimerger bank memiliki kemungkinan yang lebih tinggi (Khan & Zia,2019; Miftah & Wibowo, 2017). Dengan pernyataan tersebut, layaklahuntuk menjadikan nasabah sebagai perhatian utama dalam pelayananbank merger.

Keempat, komunikasi. Komunikasi, secara jelas telah menjadi salahsatu elemen penting dalam tahapan merger yang akan dilakukan olehorganisasi. Komunikasi dapat menjadi elemen yang menyukseskanatau justru menggagalkan merger itu sendiri. Komunikasi ini ditentukanpula oleh frekuensi, konsistensi, transparansi, kejujuran, dan arah darikomunikasi tersebut. Komunikasi ini tidak hanya dilakukan pada saattahapan merger dimulai, namun jauh sebelum itu. Misalnya, pada saatmerger masih menjadi rencana (Gould, 2015; Harrison, 2019).

Kelima, SDM. Pada penjelasan di atas telah dikemukakan bahwaSDM menjadi hal yang perlu diperhatikan dalam organisasi merger.Tidak hanya SDM secara individu, namun juga kelompok. Misalnya,dengan membangun kerja sama tim. Kerja sama tim yang kuat mampumeningkatkan efisiensi kerja, sehingga pekerjaan lebih cepatterselesaikan dengan hasil yang memuaskan. Semua tahap utamapelaksanaan merger harus mengintegrasikan dan menyinergikankelompok dalam kerja tim sangatlah menentukan adanya efisiensipelaksanaan bank merger (Ahdizia, Masyita, & Sutisna, 2018;Rukavishnikov, 2019). Kerja sama tim yang kuat akan dapat dibangundari integrasi dan sinergi seluruh kelompok kerja. Kinerja keuanganjuga dapat ditumbuhkan pada bank merger dengan kerja sama tim yangkuat. Pada kinerja keuangan bank merger terdapat peningkatan kinerjaserta terdapat perbedaan yang signifikan sebelum dan sesudah dilakukanmerger (Usmany & Badjra, 2019). Oleh karenanya kerja sama antarkelompok perlu untuk selalu menjadi acuan kerja pada setiap bank.

86


C. Model NCIP di PerusahaanPengujian model NCIP di Perusahaan menunjukkan secara umum

telah sesuai hal-hal yang terjadi di lapangan. Beberapa hal yang perluditonjolkan untuk menyempurnakan model yang ada ditandaiadanya membangun sinergi yang kuat antar berbagai perusahaan kedalam satu perusahaan besar hasil merger. Perusahaan hasil mergermenaungi semua perusahaan kecil atau di bawahnya dan harus tundukpada aturan yang berlaku, menggunakan standar yang tinggi, danmereka yang tidak mampu memenuhi standar tersebut supaya memilihkeluar dari sistem yang ada. Aturan ini dalam rangka menjaga kinerjayang bagus dalam jangka panjang, anggotanya juga sudah mengetahuisejak awal, sehingga tidak ada jaminan mendapatkan pesangon. Merekapara anggota yang kuat karena didukung oleh sikap mental “baja”sehingga tetap eksis dalam jangka panjang.

Penelitian ini didukung Vennet (1996) yang menyebutkan bahwapara perusahaan pengambil alih aset (take overs) secara dominandipengaruhi oleh motif-motif defensif dan manajerial seperti upayaperluasan target perusahaan. Sejalan dengan pernyataan tersebut,memang gelombang merger kombinasi atau total cenderung diakibatkankondisi waktu pasar atau implikasi dari guncangan-guncanganindustri dunia yang mendorong perlunya tindakan merger untukmemfasilitasi perubahan-perubahan terhadap lingkungan baru(Harford, 2005), pasar menentukan kebijakan-kebijakan pembelian asetdan mendorong proses merger untuk melakukan langkah-langkahstrategis perubahan organisasi (Mitchell & Mulherin, 1999), sebaliknyadalam proses merger yang dilakukan tidak sukses, hal tersebutditunjukkan dengan tidak adanya pengaruh yang signifikan padakinerja keuangan perusahaan (Solicha, 2011), sedangkan Triwanti (2010)berbeda hasilnya yang menunjukkan proses merger yang dilakukansukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya abnormal returnyang signifikan pada periode tanggal pengumuman saham.

Penelitian Wijiono (2011) menunjukkan proses merger dikatakansukses jika perusahaan memilih merger sebagai opsi, hal tersebutditunjukkan dengan adanya cash flow yang positif”, proses mergerdikatakan sukses jika didukung dengan pemberitaan di media yangtidak mendiskriminasi dan memicu wacana yang menimbulkanperdebatan di masyarakat (Binnur (2013). Murtadlo (2012) menyatakanbahwa proses merger dikatakan sukses jika dasar hukum seperti UU

87


Nomor 5 Tahun 1999, PP Nomor 57 Tahun 2010 dijalankan denganbaik serta didukung adanya kegiatan pra evaluasi merger.

Mengerucut pada aspek nilai-nilai budaya dimana (1) merger pasarsangat penting untuk menciptakan nilai baru dan memaksimalkansecara kompetitif program yang berkelanjutan, (2) transaksipenggabungan pasar memperhitungkan pasca merger dan pra mergerdengan cara mengadopsi strategi lingkungan yang proaktif, (3) diyakinipula bahwa proses merger pasar juga dapat mengakibatkan penurunanemisi pajak yang lebih rendah, dan (4) pasca menginduksi penguranganpolusi pasar dan pencemaran lingkungan, sehingga dampak mergerbisa digunakan sebagai analisis kebijakan lingkungan.

Mereka menegaskan bahwa (1) penekanan lebih perlu dilakukanpada perencanaan awal terjadinya proses integrasi sehingga dapatmemacu kinerja yang lebih baik; (2) penelitian merger dan akuisisi inibermanfaat bagi manajemen puncak dan praktisi untuk merancangintegrasi budaya baru pada perusahaan dalam tingkat mikro maupunmakro pada pertumbuhan ekonomi. (1) pengaruh identitas organisasiyang muncul pasca penggabungan proyek di 3 rumah sakit yaitudengan melakukan dukungan terhadap sistem informasi yang unikdari masing-masing tempat yang digabungkan; (2) membangun konsepdari identitas organisasi dan sensemarking digunakan untuk meng-analisis pelaksanaan sistem informasi; (3) pelaksanaan sistem informasipasca merger harus didukung oleh banyak kepentingan karenaorganisasi baru harus menciptakan sinergi yang baru.

Ketahanan seorang manajer dalam melaksanakan proses perubahanpasca merger suatu organisasi sangat diperlukan untuk menunjangkeberhasilan proses merger tersebut, dan adanya pendekatanpemahaman proses merger yang mengarah pada sikap antisipasi danmenghindari bahaya pasca merger oleh seorang manajer yang memilikipersepsi dan emosi positif. Sejalan dengan pendapat tersebut, seorangpemimpin yang karismatik pada proses merger dan akuisisi organisasimenghasilkan integrasi yang efektif dari perusahaan target yangdulunya memiliki kondisi yang tidak baik.

Proses merger yang dilakukan tidak sukses, hal tersebut ditunjukkandengan adanya merger dan akuisisi tidak hanya dipengaruhi olehfaktor keuangan saja tetapi juga dipengaruhi oleh faktor non-keuangan sehingga sinergi yang diharapkan tidak tercapai”. Nakoh(2005) memaparkan bahwa “proses merger yang dilakukan sukses, hal

88


tersebut ditunjukkan dengan adanya kesepakatan mengambil alihseluruh kegiatan usaha dan nilai buku aktiva, kewajiban dan modal”.Olivani (2007) memperoleh hasil bahwa “proses merger yang dilakukantidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya hasil yangmenyebutkan tidak ada perbedaan yang signifikan, sehingga prosesmerger yang dilakukan tidak berpengaruh terhadap kemajuanperusahaan”. Prestiwanto (2002) menjelaskan bahwa “proses mergeryang dilakukan tidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanyahasil uji beda dua rata-rata menunjukkan tidak adanya perbedaankemakmuran pemegang saham perusahaan pengakuisisi yangsignifikan antara sebelum dan sesudah tanggal pengumuman”.Rachmawati (2000) menjelaskan bahwa “proses merger yang dilakukantidak sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya rata-rata abnor-mal return sebelum dan sesudah pengumuman merger dan akuisisimenunjukkan yang tidak signifikan”. Zulkarnain (2011) memaparkanbahwa “proses merger yang dilakukan sukses, jika hal tersebutditunjukkan dengan adanya menggunakan ketiga skenario (skenariopesimistis, moderat dan optimis) dengan mengaplikasikan premikendali dan discount lack of marketability”. Sutrisno (1999) menjelaskanbahwa “proses merger yang dilakukan tidak sukses, hal tersebutditunjukkan dengan adanya tidak terdapat perbedaan reaksi pasaryang signifikan antara pemakaian metode purchase dan metode poolingof interest”. Wardani (2009) menjelaskan bahwa “proses merger yangdilakukan sukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya perbedaansignifikan dengan rasio penukaran saham yang telah ditetapkan”.Willianti (2001) menjelaskan bahwa proses merger yang dilakukansukses, hal tersebut ditunjukkan dengan adanya perbedaan signifikanpada ROE dan Profit Margin on Sales. Wiryaningsih (2004) menjelaskanbahwa “proses merger dikatakan sukses jika dasar hukum seperti UUNomor 5 Tahun 1999 dijalankan dengan baik serta didukung adanyapengembangan organisasi dengan sumber daya manusia yang andal danmanajemen yang baik dalam menerapkan undang-undang tersebut.

Proses integrasi budaya pada organisasi yang berhasil melakukanmerger dibuktikan juga dengan pernyataan bahwa integrasi budayayang dilakukan berhasil, hal tersebut dibuktikan dengan mengurangiefek dari preferensi untuk segmentasi pada karyawan kemampuan untukmelepaskan diri dari bekerja selama waktu istirahat (Foucreault, et. Al,2016), merger yang dilakukan berhasil, hal tersebut dibuktikan dengan

89


investor domestik mendorong pergerakan harga, yang berarti adaasimetris informasi di Bursa Efek Jakarta (Hanafi, 2002), merger yangdilakukan berhasil dibuktikan dengan faktor organisasi keadilanberpengaruh signifikan terhadap budaya organisasi (Ismail et.al, 2016).Selain itu, oleh Roziek (2011) memperoleh bahwa proses integrasidikatakan sukses jika adanya perlindungan kebijakan yang didasaridengan memberikan kesempatan untuk meningkatkan kondisipengaruh lingkungan serta positif pada pertumbuhan ekonomi,khususnya dalam perspektif jangka panjang, proses integrasi dikatakansukses jika seorang pemimpin atau manajer mampu memberikankeputusan yang tepat di setiap kasus yang dihadapinya, serta mampumenjelaskan dengan baik kepada anggota organisasinya (Valentino& Brunelle, 2004), proses merger dikatakan berhasil jika pada integrasiHR di anak perusahaan-perusahaan dari ekonomi Barat dilakukandengan pemahaman yang jelas tentang kolaborasi manajer lokal danasing dalam merger (£upina-Wegener, 2012), dan proses mergerdikatakan berhasil jika teknologi jaringan sosial dapat dimanfaatkandengan baik, hal tersebut bertujuan untuk membentuk budaya barudalam melakukan proses merger(Moffat & McLean (2009).

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Dauber (2012) bahwa prosesmerger dikatakan berhasil jika langkah merger perlu menggunakanstrategi akulturasi yang memiliki khas seperti integrasi, asimilasi,pemisahan dan marginalisasi, dan Schraeder & Self (2003) menyebutkanbahwa, merger dikatakan berhasil jika melihat beberapa faktormeliputi perkembangan organisasi, perubahan organisasi, danstrategi organisasi, sehingga dengan cara pandang yang menyeluruhpula akan membantu organisasi sukses dalam bermerger”. Sementaraitu, Nguyen & Kleiner (2003) menemukan bahwa proses merger dikatakanberhasil jika memperhatikan beberapa hal kunci yaitu gayakepemimpinan hands-on, bias untuk tindakan, keterlibatan seluruh staf,terus fokus pada pelanggan, komunikasi yang terbuka dan jujur dengankaryawan. Hasil ini sejalan dengan Klindzic (2015) bahwa prosesmerger dikatakan berhasil jika identitas organisasi dapat dilihat sebagaidasar dan munculnya rasa identitas bersama serta kepercayaan di antaraanggota organisasi adalah kunci sukses dari keberhasilan mergertersebut. £upina-Wegener, et. al (2015) menegaskan pula bahwa prosesmerger dikatakan berhasil jika identitas organisasi dapat diperolehdengan mempertimbangkan peran kelompok yang berada di luar maupun

90


di dalam organisasi, didukung oleh Benton & Austin (2010) yangmenemukan bahwa merger dapat membantu organisasi mengurangipersaingan dan meningkatkan efektivitas dan efisiensi, dan keseimbangankekuatan organisasi sangat berpengaruh pada kemampuan analisamisi untuk memperoleh tujuan yang lebih baik, hal tersebut dibuktikan dengan kemampuan menyatukan organisasi yang berbedakelakuan akan tetapi tetap satu misi.

Hasil penelitian lain oleh Davidson & Ferret (2006) menunjukkanbahwa semakin berkembangnya ilmu merger maka keuntunganindustri akan lebih terjamin dan mampu berkompetisi dengan sehat,Greenwood, et. al (1994) memaparkan bahwa kekuatan fondasimanajemen perusahaan sebelum merger diikuti dengan teknologi yangmenunjang akan menghasilkan integrasi budaya merger yangdiharapkan, Zhang (2014) menghasilkan gaya kepemimpinan adalahpenentu keberhasilan Integrasi budaya M&A. Semakin baik hubungandengan karyawan untuk memberikan kebebasan berkreasi, semakinbaik pula M&A yang akan dihasilkan.

Wigger (2012) menyebutkan bahwa, UE telah menjalankan M&Ayang hasilnya sangat baik dibuktikan dengan banyaknya outlet yangmelaksanakan, terlebih dijadikan tolak ukur sebagai kontrol keberhasilandalam acuan peraturan UE, Friedman (2016) menyebutkan bahwakomunikasi yang nyaman akan mampu mendorong suatu organisasiuntuk terus berkembang sehingga mampu tercapainya cita-cita, Hill, et.al (2008) menyebutkan bahwa proses merger dan akuisisi yang berhasilditandai dengan adanya proses integrasi yang menyeluruh, mengalirdan terlaksana dengan baik, Moressi & Pezzi (2014) menyatakanperusahaan-perusahaan yang sukses melakukan merger didukung olehadanya kejelasan petunjuk atau arah bagaimana aset-aset hasil mergeritu dapat dipergunakan untuk memperkuat perusahaan ke depan,sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Larsson & Finkelstein (1999)yang menyatakan merger dan akuisisi merupakan peristiwa organisasionalyang kompleks, dan banyak belum dipahami oleh publik, karena parapeneliti cenderung memberikan penjelasan secara sepotong-sepotong.

Penelitian oleh Rossi & Volpin (2003) menyebutkan bahwa doronganpembelian saham ditentukan kondisi keamanan keuangan darinegara-negara ya g terlibat dalam proses merger. Kecenderungannyaadalah bahwa dalam deal-deal pembelian saham antar negara, yangmenjadi target secara spesifik adalah dari negara-negara yang memiliki

91


tingkat proteksi lebih buruk terhadap para investor ketimbang negara-negara calon pembeli saham mereka. Pfister (2009) sejalan denganpenelitian sebelumnya dengan menyebutkan bahwa perubahan-perubahan organisasi dapat memengaruhi kinerja organisasi. Alvesson& Speningsson (2016) memperoleh hasil bahwa para manajer seringmeniru kecenderungan berbagai organisasi, dan memberikan janjitetapi mengesampingkan kompleksitas kehidupan nyata, akibatnyamemperumit usaha-usaha nyata untuk menggunakan ide-ide yangdapat diterima oleh berbagai pihak atau individu. Sinha (2008)menyebutkan bahwa ini merupakan skenario baru perkembanganekonomi India, dengan berusaha menarik para investor internasional,Perusahaan-perusahaan besar melakukan merger lebih memper-timbangkan aspek efisiensi ke depan, terutama dalam menanamkan modalyang dimiliki perusahaan dan Marks (2003) menyebutkan bahwa paramanajer perlu mengenal kondisi budaya kerja yang ada, dan selanjutnyaberusaha mengembangkan budaya baru dalam mengantisipasiperubahan-perubahan perilaku kerja yang muncul pasca merger.

Sutelaand &Cai (2016) menjabarkan faktor-faktor yang memungkinkanmemengaruhi keberhasilan merger di antaranya: (a) gagasantindakan manajerial yang sangat penting dalam menunjang prosesintegrasi pasca merger; (b) pengelolaan keuangan yang cepat dan tepattanpa melalui prosedur multilateral; (c) pengambilan keputusan yangsigap; (d) jumlah staf yang terlibat dan kesiapan untuk terlibat pascamerger. M&A perusahaan yang dibutuhkan adalah (a) bentukkepemimpinan karismatik yang dapat relevan dengan pelaksanaanmerger dan akuisisi perusahaan; (b) bentuk sosialisasi pemimpin yangkarismatik dapat membentuk visi kolaboratif dan proses pengambilankeputusan yang akhirnya akan tercapai transformasi kebudayaan darikedua perusahaan hasil penggabungan; (c) kharisma pemimpin yangdipersonalisasi akan menghasilkan strategi penyerapan tekanan yangmenyertai, ketahanan terhadap perubahan dan omset yang bervariasi.

Selain faktor dan kebutuhan aspek lain dalam M&A perusahaan,ada pula beberapa ilmuwan yang melakukan penelitian terkaitpengukuran dan kinerja keuangan perusahaan sebelum dan sesudahM&A. Putra (2016) menunjukkan bahwa sebagian besar tidak terjadipeningkatan yang signifikan dari kinerja perusahaan-perusahaanyang melakukan M&A melalui perbandingan rasio keuangan, sehinggatidak ada perbedaan yang signifikan antara kinerja keuangan setelah

92


dan sebelum M&A pada penelitian ini. Hasil aktualnya menunjukkanbahwa sebagian besar tidak terjadi peningkatan yang signifikan darikinerja perusahaan yang melakukan M&A dengan membandingkanrasio keuangan setelah dan sebelum M&A. Meskipun terdapat rasiokeuangan berupa DTA dan RNOA yang mengalami perbedaan ditahun kedua, tapi hal ini tidak terjadi lagi di tahun ketiga. Dilengkapioleh Qomaruddin (2015) bahwa (a) aktivitas M&A telah menjadi suaturutinitas bagi perusahaan sehingga ketika kembali mengumumkanpengumuman yang sama maka efeknya tidak terlalu signifikan;(b) adanya kemungkinan kebocoran informasi sebelum informasitersebut diumumkan kepada publik secara resmi oleh pihak manajemen.Semakin diperjelas oleh penel itian dari Sutarto (2013) bahwa(a) terdapat perbedaan yang signifikan pada kinerja keuanganperusahaan sebelum dilakukan M&A dibandingkan sesudah M&Adiukur dari rasio Current Ratio, Quick Ratio, Debt Asset to Ratio, DebtEquity Ratio, Fixed Asset Turnover Ratio dan Operating Profit Margin; (b) tidakterdapat perbedaan yang signifikan pada kinerja keuangan perusahaansesudah dan sebelum M&A diukur dari rasio TAT, NPM, RoA, RoE,EPS, dan PER; (c) terdapat perbedaan yang signifikan negatif kinerjaperusahaan yang diukur dari return saham perusahaan sesudahmelakukan merger dan akuisisi dibandingkan dengan sebelummelakukan M&A. Kesimpulan yang didapat oleh Fahlevi (2013) bahwaada indikasi perbedaan respons pasar sebelum dan sesudah M&A.

Penelitian lain terkait integrasi budaya pasca merger dari Ovseiko,Melham, Fowler, dan Buchan (2017) bahwa budaya organisasimemengaruhi keberhasilan integrasi pasca merger dan kolaborasiakademis klinis. Budaya dua warisan dari organisasi yang berbedatersebut terutama dalam hal perubahan akademis akan membawadampak pada masing-masing identitas, layanan klinis, dan keuanganorganisasi baru. Penggabungan melalui strategi kemitraan denganuniversitas dilakukan dalam rangka mencapai kepercayaan diriorganisasi baru. Yamanoi dan Sayama (2013) menunjukkan (a) strukturjaringan internal dan antar perusahaan secara signifikan memengaruhiperputaran individu, konflik interpersonal, dan komunikasiorganisasi; (b) kurangnya integrasi budaya menurunkan kinerjakeuangan pasca merger; (c) integrasi budaya dipengaruhi olehstruktur jaringan di dalam dan di antara penggabungan perusahaan.Stinchcomb dan Ordaz (2007) mendukungnya dengan pernyataan

93


bahwa perspektif yang digunakan dalam keberhasilan integrasibudaya pasca penggabungan adalah identitas pekerjaan baru yangjelas, kecocokan pegawai dengan lingkungan dan beban kerja yangdiberikan, adanya pelurusan budaya individu yang dikehendaki padaorganisasi baru dan timbal baik yang baik antara organisasi yang barukepada karyawan.

Sedikit berbeda dengan studi literatur yang dilaksanakan olehDauber (2012), secara khusus M&A diketahui mengalami kegagalanyang tinggi dikarenakan adanya perbedaan budaya. Identitas budayabaru pada perusahaan pasca merger juga dianggap penting olehWegener, Schneider, dan Dick (2015) yang mana hal tersebut dapat dicapaimelalui adanya pendekatan pemangku kepentingan terhadap identitasorganisasi akan memengaruhi keberhasilan tersebut. Pemangkukepentingan yang berkontribusi, menurut Kroon (2015) bahasa jugaturut memengaruhi kemampuan individu untuk memberikan maknapada perubahan keadaan. Bahasa berpengaruh pada kondisi sosialuntuk menjadi pendorong persepsi tentang ketidaksetaraan statusantara berbagai kelompok karyawan.

Aagaard, Hansen, dan Rasmussen (2016) meneliti terkait dengantantangan dan pengalaman merger dengan hasil permasalahan tersebutdi antaranya peningkatan permintaan untuk efisiensi, peningkatanpermintaan untuk efek sinergi nyata dari penggabungan, memecahkansila untuk meningkatkan kolaborasi dan komunikasi, dan perlumenciptakan ruang lingkup yang lebih besar untuk kepemimpinanstrategis. Situasi pasca merger meminta reorganisasi lebih lanjut tidakdapat dimulai dengan mudah. Selain tantangan yang muncul terdapatjuga faktor lain dalam kondisi universitas yang akan digabung, yaitujarak geografis, lintas sektor/bidang, perpindahan struktur dari wilayahke kesatuan juga turut berpengaruh terhadap keberhasilan merger.

Berdasarkan hasil penelitian ke-III, pada implementasi NCIP modelpada perusahaan, ditemukanlah temuan penelitian, yang telah disajikandi atas. Berikut akan dibahas hasil penelitian dengan penelitiansebelumnya dalam pembahasan di bawah.

Pre-mergerSosialisasi sebelum melakukan merger pada sebuah perusahaan

sangat menguntungkan perusahaan ketika melakukan merger. Dalampenelitian Guo, Li, Hu, & Wang, (2019) ditemukan bahwa perusahaan

94


cenderung menunjukkan hasil yang lebih tinggi ketika merekamensosialisasikan niat merger mereka di awal, selanjutnya pemegangsaham lebih cenderung menyelesaikan kesepakatan merger denganpenawaran yang lebih tinggi. Pemberian sosialisasi kepada seluruhkomponen perusahaan akan menarik pasar saham sehingga keuntunganperusahaan akan lebih tinggi. Kebijakan merger berdasarkan analisiskontra faktual yang lebih luas dalam konteks pasar penawaran dengandesain tender belum ditetapkan akan memiliki kemungkinan gagalyang lebih rendah. Sosialisasi merger diharapkan dapat menyebabkanreaksi dalam pengembalian, yang terkait dengan abnormal return yanglebih tinggi dalam waktu yang lebih sedikit melalui sosialisasi mergeruntuk investor (Adnyani & Gayatri, 2018; Ahmad Khan & Zia, 2019;Pezzoli, 2015). Oleh karenanya sebelum melakukan merger, informasiyang gamblang harus tersampaikan kepada seluruh elemen organisasi.

Pembangunan kesatuan secara ilmiah dan profesional dapatdicapai dalam perusahaan merger dengan menanamkan budaya baruyang ada di perusahaan. Mengonseptualisasikan kondisi ideal untukmerger dalam hal ukuran perusahaan, keterkaitan antara perusahaanmerger, dan komunikasi dengan perusahaan-perusahaan sekitarterkait (Arkal, Öner, & Bahad, 2018). Rekombinasi pengetahuan ilmiahdengan mengeksplorasi perubahan kombinasi ulang pengetahuansebelum merger dengan memahami bagaimana merger memengaruhilintasan antar-generasi perusahaan (Eisenman & Paruchuri, 2019).Dengan adanya penggabungan pengetahuan secara ilmiah danmembatu perusahaan dalam mengamati perubahan yang terjadi.

Adanya kesatuan ilmiah akan membentuk tim kerja yang profesionaldalam kinerjanya. Kesamaan persepsi tentang pengetahuan dapatdipandu pendekatan berbasis kompetensi yang dikelola, sehinggamengurangi risiko ketidakberhasilan merger. Perlunya peningkatankualitas pengetahuan, keterampilan dan pengalaman karyawan, yangakan mengurangi jumlah kesalahan dan kelalaian dalam pelaksanaanperusahaan merger (Rukavishnikov, 2019). Analisa pasar secaraprofesional terjadi karena dengan ramainya pasar, kemungkinanperusahaan pesaing untuk terlibat dalam merger akan meningkat.Keputusan merger akan mengarah pada keuntungan pasar dan kekuatanpasar yang lebih besar untuk mengakuisisi perusahaan dan penetapanharga secara cepat terhadap aset perusahaan yang diakuisisi akanmeningkat (Souza & Gartner, 2019). Analisis ilmiah dan secara profesional

95


memiliki kesatuan untuk melihat pasar guna mendukung keputusanmerger sebuah perusahaan.

Sosialisasi yang dilakukan oleh perusahaan merger perludiintegrasikan dengan karyawan. Keberhasilan sosialisasi yangterintegrasi berhubungan dengan kepemimpinan yang terdistribusisecara merata. Melalui peran mekanisme integrasi sosialisasi padasebelum merger akan timbul potensi moderator dari hubungan antarakepemimpinan terdistribusi dan keberhasilan merger perusahaan(Khan, Rao-Nicholson, Akhtar, & He, 2016). Perlu mekanisme integrasisosialisasi untuk menimbulkan potensi keberhasilan mergerperusahaan. Selain itu, faktor penentu kesuksesan merger di awal sangatbervariasi berdasarkan ukuran, wilayah, sektor perusahaan, danseberapa besar karyawan menyadari keadaan mergernya (Fuller &Pusateri, 2018). Dengan adanya sosialisasi yang baik, seluruh karyawanakan menemukan arah gerak yang baik dalam keberlangsunganperusahaan mergernya.

Proses MergerKomitmen yang tinggi dalam perusahaan merger sangatlah

diperlukan untuk peningkatan produktivitas perusahaan tersebut.Merger perusahaan dengan komitmen yang tinggi berkontribusi positifterhadap perubahan produktivitas. Selain itu dekomposisi atauperubahan komposisi merger yang konsisten saat proses mergerberkontribusi pada pemahaman yang lebih baik tentang faktor-faktorpenentu produktivitas kinerja pada perusahaan sektor pengairan diJepang (Arocena, Saal, Urakami, & Zschille, 2019). Diperlukandekomposisi yang konsisten pula agar faktor produktivitas kinerja selalubaik. Ketika aturan pemberitahuan merger diperhitungkan secarakumulatif baik dari nilai pendapatan dari pihak yang menggabungkanmaupun omset masing-masing, nilai optimal dari omset ini salingbergantung (Buccirossi, Cervone, Riviera, & Regime, 2014). Denganadanya perhitungan keuntungan secara komulatif tersebut, bahaya akanminimnya komitmen organ di dalamnya sangat diperlukan.

Komitmen sangatlah penting dalam keefektifan keberhasilansuatu perusahaan merger. Hilangnya kinerja efektif disebabkanpenggabungan meningkat dengan meningkatnya tingkat ketidak-cocokan secara strategi dan budaya antara kedua perusahaan yang tanpaadanya komitmen dari seluruh komponen perusahaan untuk

96


menyatukan budaya. Dua perusahaan secara internal akan mengejarsinergi budaya dan administrasi (Alweis, Goodermote, & Mayo, 2019;Arkal et al., 2018). Mengingat berkurangnya jumlah perusahaan,sehingga memunculkan adanya praktik monopoli dan persaingan usahatidak sehat, hal itu dapat dihindari dengan adanya komitmen antarorgan organisasinya dan mengubah cara mereka bertindak di pasardengan merger (Hartana, 2018; Zin, 2017). Perusahaan yangdigabungkan sangat riskan adanya ketidakcocokan strategi danbudayanya, untuk dapat menyatukannya diperlukan komitmen yangtinggi untuk kesuksesan organisasi gabungan baru tersebut.

Ada beberapa strategi yang dapat digunakan untuk memper-tahankan komitmen dari karyawan, salah satunya adalah menjagakinerja yang efektif. Adanya kontrak yang optimal antara karyawandengan pimpinannya akan memelihara komitmen yang lebih tinggiterintegrasi positif dengan kepuasan pelanggan dan internalorganisasi (Nie, Wang, & Yang, 2019). Selain itu manajer bertanggungjawab untuk memberikan berbagai layanan bagi pegawainya yangditunjuk melalui integrasi administrasi fasilitas dan pemenuhankebutuhannya (Bourque & Quesnel-Vallée, 2014). Aspek internal lainyaitu kecenderungan pemegang saham dan kondisi perusahaan saatmerger terkait dengan kepentingan internal merger dan aspek eksternalyaitu skala aset memungkinkan keberhasilan dari proses merger (Miftah& Wibowo, 2017). Kontrak yang optimal dan pemenuhan kebutuhanpegawainya dapat membantu perusahaan untuk tetap mendapatkankomitmen, serta pertimbangan kepentingan internal dan eksternal akandapat membantu karyawan mempertahankan komitmen dari karyawan.

Post-mergerDalam tahapan post-merger persaingan yang tinggi memiliki efek

negatif yaitu berkurangnya persaingan pada pasar. Persaingan pasarmemiliki efek positif pada kinerja pasca-merger hanya untuk mergerterfokus karena fenomena pengurangan perbedaan, merger yangterdiversifikasi dapat mengikis manfaat kompetisi dalam kinerja pasca-merger (Liu, Chen, & Su, 2017). Efek negatifnya yaitu adanya fakta bahwasinergi yang dihasilkan dari proses merger di perusahaan hanyamembantu mengkonsolidasikan pelaku pasar utama dan akibatnyamengurangi daya saing di sektor itu. Variabel ukuran, usia, dankepemilikan perusahaan memiliki dampak positif pada efisiensi

97


(Bergmann, Savoia, Souza, & de Mariz, 2015; Nhung & Anh, 2019).Dengan adanya pengurangan persaingan pada pasar akibat terjadinyamerger, pelaku pasar utama perlu membentuk persaingan yangsehat satu sama lain. Namun dampak positifnya juga terlihat dengansebagian dari keuntungan biaya potensial yang dicapai oleh peng-gabungan dua perusahaan, dapat meningkatkan kualitas, mengurangitriase yang berlebihan dan risiko kecelakaan (Moser et al., 2017).

Sistem yang diterapkan sebagai efisiensi dan keefektifan perusahaanmerger antaranya adalah no defect. Sistem yang semacam itu akan mampumendorong motivasi, keterampilan, dan peluang keberhasilanperusahaan. Menurut penelitian terdahulu yang berteori tentangkedisplinan sebagai mediator utama antara praktik human resource man-agement perusahaan yang meningkatkan kemampuan pegawai, danpeluang keberhasilan merger perusahaan dalam konteks merger secaramenyeluruh (Khan, Soundararajan, & Shoham, 2019). Kedisiplinan inisalah satunya merujuk kepada no defect dalam keseharian perusahaan.Sistem transparansi target yang diusulkan, di mana para pihakmenginformasikan kepada pengawas perusahaan tentang segalatransaksi yang menciptakan hubungan signifikan secara kompetitif,berupaya untuk mencapai keseimbangan yang tepat antara kepastianhukum dan proporsionalitas sehingga dapat menimbulkan kehati-hatian dalam perjalanan organisasinya (Gianluca, 2018; Guo, Yang, Wu,& Guo, 2019). Dengan meminimalisir kesalahan kerja seoptimal mungkindan menginformasikan seluruh perkembangan kepada pengawasperusahaan, terjadi peningkatan skill karyawan dengan target utamayaitu keberhasilan dari perusahaan yang telah digabungkan tersebutjangka panjang.

Kesalahan dalam melakukan kerja sangat dihindari pada perusahaanmerger. Perusahaan yang telah merger dengan perusahaan lain harusmeminimalisir kesalahan kerja, untuk tetap konsisten memudahkananalisis keberhasilan kinerja (Rao & Mishra, 2019). Secara tidak langsungjuga akan memperlancar keberlanjutan dari perusahaan yang telahdigabungkan tersebut. Kesalahan lain tidak memberikan aturanpenawaran awal yang kuat. Dengan adanya penawaran awal yang tingginamun ketat tampaknya bahkan menghalangi perusahaan mergerberkualitas tinggi untuk mengakses pasar publik (Lee, Qu, & Shen, 2019).Rasio current ratio, debt to equity ratio, net profit margin, price earnings ratio,total asset turnover tidak signifikan berbeda pada perusahaan sebelum

98


dan setelah merger pada perusahaan (Larasati, Agustina, Istanti, &Wijijayanti, 2018). Pernyataan tersebut memberikan angin segar terhadapperusahaan yang akan dan telah melakukan merger untuk tetapmelaksanakan programnya secara stabil.

Setelah perusahaan melakukan merger atau tahap post-merger,organisasi tersebut akan mengalami tantangan yang perlu disiapkan.Strategi, rencana bisnis, dan anggaran yang diikuti oleh pelatihanadalah tantangan utama yang dihadapi perusahaan pasca-merger (AlHosani & Jabeen, 2019). Besarnya keuntungan yang minim juga perludipersiapkan karena pemulihan pendapatan tidak dapat diharapkandalam waktu dekat. Belum ada keuntungan besar dalam mencapaidigitalisasi lengkap proses dan prosedur merger, adanya penguranganpenyelesaian dokumen, serta peningkatan kesadaran karyawan tentangproses merger (Ehwi & Asante, 2016; Pevcin, 2018). Manajer juga perlumempertimbangkan bidang keputusan pribadi pemegang sahamuntuk memungkinkan restrukturisasi aliran pembayaran dividenyang ditawarkan oleh perusahaan yang digabung untuk mencapaisetidaknya tingkat utilitas yang sebanding dengan negara sebelummerger. (Karelina & Mkhitarian, 2017; Toll & Hering, 2017). Perusahaanakan mengalami banyak tantangan pasca merger, perlu dipersiapkanstrategi, rencana bisnis, anggaran, dan pelatihan, sehingga terjadipengurangan waktu penyelesaian dan peningkatan kesadaran.

Integrasi Budaya BaruKepemimpinan yang didistribusikan meningkatkan peluang

keberhasilan, kepercayaan antara pimpinan akan tumbuh dengankepemimpinan yang kuat dalam perusahaan. Perbedaan budaya yangtimbul dari evaluasi perusahaan yang diakuisisi sehubungan denganmerger, diakui dalam perusahaan yang merger dengan elemen-elemenukuran berbeda di mana perusahaan berada (Deju, 2016b; Guilherme &Patrícia, 2015; Khan et al., 2016). Perbedaan tersebut tidak perlu untukdiperhatikan secara khusus, terlebih untuk integrasi budayanya untuklebih memandang perbedaan sebagai hal yang lumrah.

Dalam rangka mengintegrasikan budaya baru dalam perusahaangabungan, sangat penting untuk memperhatikan kesesuaian budayaorganisasi dari masing-masing perusahaan asal. Menurut penelitiansebelumnya integrasi perusahaan-perusahaan yang bergabung, sangatdipengaruhi oleh faktor-faktor organisasi seperti kepemimpinan

99


(Waldman & Javidan, 2009). Persepsi minoritas menyarankan praktikyang lebih baik untuk manajemen sumber daya manusia yaitumenargetkan hubungan antar-kelompok yang asimetris dalamorganisasi merger dan membantu menyelesaikan potensi konflik danhambatan selanjutnya terhadap pertumbuhan dan perkembanganperusahaan merger (Gorski et al., 2015). Dalam pengintegrasianbudaya baru akan selalu timbul potensi konflik dan yang harusdilakukan adalah memperbaiki hubungan antar-kelompok yang adadalam perusahaan merger.

Perusahaan merger dalam pengintegrasian budaya barunya perluuntuk memperhatikan beberapa faktor untuk menjaga perusahaantersebut tetap eksis secara jangka panjang. Nilai merger terkadang dibuatsecara endogen, sehingga perlu menjaga eksistensi organisasi yaitupengembalian modal jangka pendek namun eksis jangka panjang.Pimpinan perusahaan merger perlu hati-hati terhadap kontrakkompensasi pimpinan dengan karyawannya (Ingersoll, Kirsch, Merk, &Lightfoot, 2018; Kang, Woo, Burton, & Mitchell, 2018); Jaringan danikatan sosial para manajer puncak dan direktur dengan lingkunganperusahaan sekitar; perbedaan budaya perusahaan antara target danpenawar; efek tumpahan budaya yang terlalu banyak dari salah satuperusahaan asal perlu dihindari, sistem nilai, dan ketidakharmonisanpribadi ataupun kolektif yang dapat mengancam kesehatan mentalmanajer dan karyawan yang relevan dengan perubahan tersebut;(Renneboog & Vansteenkiste, 2019; Visagie, 2016). Perusahaan yang telahdimerger perlu memperhatikan aspek tersebut agar perusahaan tetapeksis bagi konsumen secara jangka panjang.

Dalam proses pengintegrasian budaya baru, manajer perlu untukmenjaga perusahaan tetap dalam jalurnya dalam kegiatan perekonomianyang sesuai aturan. Pengintegrasian budaya membuat manajerperusahaan harus bekerja dengan prinsip-prinsip akuntansi yang sesuaidengan peraturan akuntansi yang berlaku dalam kerangka waktu yangterkait dengan operasi mengenai reorganisasi perusahaan merger(Deju, 2016). Panduan untuk perusahaan merger utamanya dalam halhukum sangatlah diperlukan. Prinsip kepastian hukum, prinsipefisiensi, dan proporsionalitas juga harus dipertimbangkan, jika memangbelum ada regulasinya perlu diadakan amandemen hukum untukperusahaan (Buczek, 2016; Zulheri, 2017). Dengan adanya aturan-aturanmerger sebuah perusahaan akan memiliki regulasi yang khas dan teratur.

100


D. Model NCIP Integrated dalam Organisasi Merger yang SuksesModel NCIP integrated yang dihasilkan merupakan hasil

penyempurnaan model sebelumnya. Novelty (kebaruan) model NCIPintegrated didasarkan pada hasil pengujian pada Lembaga pendidikan,perbankan, dan perusahaan. Model ini juga dapat diyakini palingsempurna, paling tidak hingga saat laporan penelitian ini dibuat.Kesempurnaan tersebut dapat dilihat aspek, nilai, dan prinsip yangterkandung di dalamnya, didasarkan pada kajian teoretis dan empirisdi lapangan, dan dapat diimplementasikan pada organisasi yangsedang maupun yang akan melakukan merger sebagai strategimeningkatkan nilai lebih.

Pemimpin organisasi beserta stakeholdersnya yang sedang/akanmelakukan merger dapat menggunakan model tersebut sebagai acuanatau petunjuk dalam implementasinya. Mereka dapat memperhatikandan melaksanakan setiap proses utama dan tahapan yang terkandungdi dalamnya secara cermat. Jika memungkinkan, dapat dilakukan secarabertahap dan berkelanjutan, secara sistemik dan sistematis. Namundemikian, jika hal tersebut tidak dapat dilakukan secara gradual, dapatmemulai dari aspek yang memungkinkan.

101


A. Kesimpulan1. Terdapat enam kesimpulan yang dapat ditarik dari hasil

penelitian ini. Pertama, implementasi NCIP Model ke dalam sekolahregrouping di Kota Malang dinilai efektif dan efisien. Kedua, tahapanpre-merger yang efektif dan efisien terutama pada indikatormenyatukan ke dalam satu area atau wilayah, kebijakanpemerintah menjadi dasar merger, dan melayani masyarakat ataumemenuhi kebutuhan hidup masyarakat. Ketiga, tahap duringmerger mendapatkan kriteria keefektifan dan efisiensi yaitumerupakan menjaga dan melaksanakan visi dan misi organisasidan selalu berupaya menyatukan organisasi. Keempat, tahap postmerger yang mendapatkan kriteria efektif dan efisien tertinggiadalah selalu menjunjung tinggi nilai-nilai organisasi danmembangun brand atau citra positif organisasi. Kelima, kriteriaefektif dan efisien ditemukan pada indikator terbangunnyakomunikasi multi arah antara pemimpin dan bawahan danterbangunnya satu kesatuan kesatuan yang utuh. Kelima, bestpractice terkait kepemimpinan, poin yang harus dimiliki olehpemimpin dan dinilai urgen adalah kemampuan komunikasi, skill,kemampuan menjadi role model dalam sekolah, dan kemampuandalam menjalin hubungan baik dengan anggotanya.

2. Adanya penggabungan atau merger dari bank satu dengan lainnyamenyebabkan perlunya tindakan dan penyiapan strategi yangmatang. Kami menawarkan suatu model merger yaitu NCIP Model

Kesimpulan dan Saran

- Bab 6 -

102


dengan kajian teoretis kuat, digabungkan dengan data empirisyang kami peroleh, maka kesimpulan penelitian adalah: (1) Prosesmerger bank dengan menyelaraskan visi, misi, core values, proses,sistem, organisasi dan sumber daya manusia; (2) Sinergi positifdengan penggabungan dua keunggulan dua bank asal akanmembantu proses merger; (3)Tahapan post-merger perlu melakukaninternalisasi kepada setiap anggota organisasi bank dan penanganangejolak di tahun awal merger; dan (4) Bank M sebagai bank yangsukses merger memiliki budaya orientasi bisnis, ketegasan,berorientasi strategis, dan integritas yang tinggi; dan (5) Bestpractices keberhasilan merger Bank M ada lima, yakni aspekintegritas, pemimpin, strategi, komunikasi, dan SDM.

3. Kesimpulan pada penelitian tentang implementasi NCIP modelpada perusahaan, yaitu: (1) implementasi NCIP model padaperusahaan efektif dan efisien tahap pra merger untuk melakukansosialisasi sistem baru kepada semua anggota dan membangunkesatuan secara ilmiah dan profesional, (2) implementasi NCIPmodel pada perusahaan efektif dan efisien dengan menunjukkankomitmen yang tinggi pada organisasi, (3) implementasi NCIPmodel pada perusahaan efektif dan efisien dengan membangunkomitmen yang tinggi dan penuh kesadaran dalam organisasidan membangun sistem no defect dalam beraktivitas sehari-hari,(4) implementasi NCIP model pada perusahaan efektif dan efisiendengan terbangunnya kepercayaan antara pemimpin dan anggotadan selalu menjaga eksistensi organisasi dalam jangka panjang,(5) Budaya yang diintegrasikan pada perusahaan merger adalahIntegritas, Profesionalisme, dan Enterpreneurship. Berdasarkansimpulan penelitian, peneliti memberikan rekomendasi untuk:(1) manajer perlu menggunakan NCIP model dalam perusahaanyang hendak, sedang, ataupun telah selesai melakukan mergeruntuk meningkatkan efektivi tas dan efisiensi perusahaan;(2) memperluas implementasi NCIP model pada perusahaan-perusahaan merger lain untuk mendapatkan budaya organisasiyang lebih kompleks serta memberikan manfaat yang lebih luas.

103


B. SaranModel NCIP integrated dalam organisasi merger dapat dijadikan

acuan kajian ilmiah maupun penelitian di lingkungan perguruantinggi maupun pimpinan organisasi. Secara praktis, model NCIPintegrated dapat dijadikan acuan bagi pimpinan dan stakeholders-nyauntuk organisasi yang akan melakukan merger di masa mendatang.Model NCIP integrated sangat memungkinkan diimplementasikanuntuk menjadikan organisasi yang akan/sedang merger menjadisukses di masa mendatang.

104


AAagaard, K., 93Aarrevaara, T. 73Adkins, B. 15, 16Adnyani, I. P. 94Affandy, R., A. 79Agustina, Y. 98Ahdizia, K. 85Ahmad Khan, A. 94Akhtar, P. 95Al Hosani, Y. 98Alvesson, M. 91Alweis, R. 96Andriati, A. 79Anh, T. T. V. 85, 97Arbo, P. 72Arkal, G. 94,96Arocena, P. 95Asante, L. A. 98Astrah, S. 75Aula, H.-M. 73Austin M . J. 90

BBadjra, I. B. 85Bahad, A. 94Benton, A. D. 90Bergmann, D. R. 97Binnur, I. 86Bligh, M. C. 76Bourque, M. 96Bradt, G. 2, 9Bramantyo, E. 80Brunelle, F.W.H. 89Bruno, G. 75Buccirossi, P. 95Buchan, A. M. 92Buczek, A. 99Bull, T. 72Burhanuddin. 1, 2, 3, 82Burton, R. M. 99Business Dictionary. 7

CCai, W. 74, 91Camara, D. De. 8, 82

Indeks

105


Cervone, R. 95Chen, G. 74,96Chou, K. 73Chow, J. C. C. 74Chris, T. 81Chu, K. H. 83Clemente, M. N. 10Coccorese, P. 80Çolako, N. 83Çolakoçlu, N. 84Correia, M. F. 82Cortina, C. 2, 13, 14, 15Coulter, M. 10Cunha, R. C. 82

DDauber, D. 89, 93Davidson, C. 90De Camara, D. 8De Mariz, F. 97Deju, M. 98, 99Denis. 80Denison, D. R. 15, 16Dewi, Y.S. 8Dick, R. van. 93Donovan, A. B. 38, 73, 76Dover, P. A. 74

EEast, T. 11Ehwi, R. J. 98Eisenman, M. 94Elviandi. 80Esposito, E. 75

FFahlevi, A. R. 92Fajriah, L. R. 2016. 2Ferri, G. 74, 80Focarelli, D. 83, 84Fortner, K. C. 72Foucreault, A. 88Fowler, J. 92Friedman, Y. 90Fu, T. 73Fuller, C. S. 95

GGartner, I. R. 84,94Gayatri. 94Genovese, A. 75Gianluca, S. 97Gokbel, V. 74Goodermote, C. 96Gorski, I. 99Gould, R. 85Greenspan, D. S. 10Greenwood, R. 90Guidroz, A. M. 15, 16Guilherme, C. F. dos S. 98Guo, J. 93Guo, Q. 97

HHanafi, M.M 89Handoko, Y. 72Handoyo, I. 80Hansen, H. F 93Harford, J. 86

106


Hariyanti, D. 78Harman, K. 72Harrison 85Hartana 96He, S. 95Hill, R. 11, 90Hutama, J. L. 79

IIngersoll, G. 99Ismail, M. 89Istanti, L. N. 98

JJabeen, F. 98Jacob, W. J. 74Javidan, M. 99

KKabongo, J. D. 81Kainzbauer, A. 76Kamil, F. 80Kang, H. G. 99Karelina, M. 98Khan, A. 85, 94Khan, Z. 95, 97, 98Kirsch, J. 99Kleiner, B.H. 89Klindzic, M. 89Kroon, D. P. 93Kyvik, S. 73

LLarasati, N. D. 98Larsson, R. 90Lee, C. M. C. 84, 97

Li, G. 84Li, J. 93Lightfoot, J. 99Lisetskii, F. 75Liu, C. 73Liu, J. 74Liu, Y. C. 96Locke, W. 82Love, G. 75Lowe, S. 76Ly, K. C. 82

MMalekzadeh M. 14Mandala, A. 2Manwani, S. 74Marinina, O. 75Marks, M.L. 11,91Masyita, D. 85Mathias, B. 74Mayo, R. 96McLean, A. 89Melham, K. 92Merk, S. 99Miftah, K. 85, 96Milidonis, A. 83Min-Chin, Ch. 13Mirvis, P.H. 11Mishra, T. 82,97Mitchell, M.L. 86,99Mitchell, W. 86,99Mkhitarian, V. 98Moffat, A. 89

107


Moressi, O. 90Moser, A. 97Mourouzidou-Damtsa, S. 83Mulherin, J.H. 86Muliadi, S. 80Muliana, V. A. 2Munn, D. 74Murtadlo, M. F. 86

NNahavandi A. 14Nakoh, A. 87Nguyen, H 89Nhung, N. T. 85,97Nickolaos G, T. 81Nie, P. yan 96Nihan, G. 83

OOkpara, J. O. 81Oktaviyani, I. D. 80Olivani, M. 88Öner, M. A. 94Ordaz, F. 38, 73, 92Ovseiko, P. V. 92

PP.F. Volpin 90Panagiota, P. 81Panagiotis, S. 81Panetta, F. 83Paruchuri, S. 94Patrícia, A. T. 98Perdana, G. Y. 79Permatasari, M. 79

Pevcin, P. 98Pezzi, A. 90Pezzoli, A. 94Pfister, J. 91Piccolo, C. 75Prestiwanto, H. S. 88Purwaningsih, I. 73Pusateri, N. R. 95Putra, I. M. K. R. 91Pyka, A. J. 75Pyrgiotakis, E. G. 81

QQomaruddin, A. 92Qu, Y. 97Quesnel-Vallée, A. 96

RRachmawati, E. N. 88Rahayu, S. 79Rao, U. 95, 97, 82Rao-Nicholson, R. 95, 97, 82Rasmussen, J. G. 93Ratnaningsih, I. Z. 76Ratnawati, R. 8Ratuanak, A. 80Regime, I. M. 95Ren, C. 74Renjen, P. 8, 82Renneboog, L. 82, 99Ribando, S. J. 72Riviera, C. 95Riza, M. 79Robbins, S. P. 10

108


Rosida, A. 79Rossi, S. 90, 95Roziek, J. 89Rukavishnikov, D. 85, 94Russel, R. 73

SSaal, D. S. 95Salleo, C. 83Saviotti, P. 75Savoia, J. R. F. 97Sayama, H. 92Schneider, S.C 93Scholten, M. 82Schraeder, M 89See, K. F. 73Self, D.R. 41, 89Senn, L. 75, 82, 84Sensarma, R. 83Setiawati, T. 73Shen, T. 97Shimizu, K. 82Shoham, A. 97Sinha, J. B. 91Slade, C. P. 72Solicha, L. 86Soundararajan, V. 97Souza, B. de M. 94Souza, J. G. de M. 84, 97Sperduto, V.W. 13Stathopoulos, K. 83Stinchcomb, J. B. 38, 73, 92Su, M. C. 96

Sung, A. 73Supriyanto, A. 1, 2, 3, 8, 9, 17, 78,

82Sutarto, A. P. M. 92Sutelaand, M. 91Sutisna, S. 85

TTerekhin, E. 75Tirronen, J. 73Toll, C. 98Triatmadja, I. M. 79Triwanti, K. 86

UUrakami, T. 95Usmany, L. R. 85

VVaara, eero. 73Valentino, C.L 89Vansteenkiste, C. 82, 99Vennet, R.V. 86Visagie, R. G. 99

WWahyuni, Z. P. 79Waldman, D. A. 99Wang, J. 93,96Wardani, S. 88Warokhmah, M. 78Wegener, A. E. 89, 93Weiner, S. 11Wheelock, D. C. 82

109


YYamanoi, J. 92Ye, G. 83Yeºildaç, G. N. G. 84Yoshinaga, K. 74

ZZemlyakova, A. 75Zen, F. 78Zhang, J. 90Zhu, F. 74Zhu, J. 84Zia, A. 85, 94Zin, R. A. 96Zschille, M. 95Zulheri. 99Zulkarnain, S. 88

110


Daftar Pustaka

Aagaard, K., Hansen, H. F., & Rasmussen, J. G. 2016. Post-mergerExperiences at Danish Higher Education Institutions. Springer InternationalPublishing Switzerland. Retrieved from https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-319-21918-9_13.pdf

Adnyani, I. P., & Gayatri. (2018). Analisis Reaksi Pasar TerhadapPengumuman Akuisisi Pada Perusahaan Akuisitor YangTerdaftar di BEI. E-Jurnal Akuntansi Universitas Udayana,23(3), 1870–1899.

Affandy, R., A. 2012. Analisis Performa Bank yang Merger di Indonesia(2006-2011) (Skripsi). Brawijaya, Malang.

Ahdizia, K., Masyita, D., & Sutisna, S. (2018). Business Valuation ofIslamic Banks in Merger Plan To Become An Indonesia’s State-Owned Islamic Bank. Etikonomi, 17(2), 223–236. https://doi.org/10.15408/etk.v17i2.7238

Ahmad Khan, A., & Zia, A. (2019). Market volatility of banking stockreturn vis-à-vis banks merger: An application of garch model.Management Science Letters, 9(5), 629–638. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.2.008

Al Hosani, Y., & Jabeen, F. (2019). Barriers in Post-Merger Integration inthe Real Estate Development Companies in the United ArabEmirates: an Ahp Approach. POLISH JOURNAL OF MANAGE-MENT STUDIES, 19(2), 33–47. https://doi.org/10.17512/pjms.2019.19.2.03

Altunay, E., Arli, D., & Yalcinkaya, M. (2012). A Qualitative Study onChange Management in Primary Schools Award Winning andNon-Award Winning Schools Case in Study of TQM. EducationalSciences: Theory & Practice, 12(2), 725–730.

111


Alvesson, M. &Sveningsson,S. 2016. Changing organizational culture.Cultural chage work in progress, New York: Routledge.

Alweis, R., Goodermote, C., & Mayo, R. (2019). Evaluating the potentialmerger of two internal medicine residency programs: process andrecommendations. Journal of Community Hospital InternalMedicine Perspectives, 9(3), 221–225. https://doi.org/10.1080/20009666.2019.1616524

Andriati, A. 2003. Evaluasi Kinerja Keuangan PT Bank Permata, Tbk. Sebelumdan Setelah Merger (Tesis). Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada

Arbo, P., & Bull, T. 2016. Mergers in the North: The Making of the ArcticUniversity of Norway. Springer International Publishing Switzerland2016. Retrieved from https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-319-21918-9_7.pdf

Arkal, G., Öner, M. A., & Bahad, A. (2018). Technological Forecasting &Social Change A conceptual view of exergy destruction inmergers and acquisitions &. (April). https://doi.org/10.1016/j.techfore.2018.06.008

Arocena, P., Saal, D. S., Urakami, T., & Zschille, M. (2019). Measuringand Decomposing Productivity Change in the Presence of Mergers.European Journal of Operational Research. https://doi.org/10.1016/j.ejor.2019.08.048

Astrah, S., Idris, M., Abdul, R., & Jaapar, A. (2015). Corporate CulturesIntegration and Organizational Performance/ : A ConceptualModel on the Performance of Acquiring Companies. Procedia -Social and Behavioral Sciences, 172, 591–595. https://doi.org/10.1016/j.sbspro.2015.01.407

Azhagaiah, R., & Sathishkumar, T. (2014). Impact of Merger andAcquisitions on Operating Performance: Evidence from Manufactur-ing Firms in India. Managing Global Transitions, 12(2), 121–139.

Badan Pemeriksa Keuangan. 2009. Laporan Kemajuan PemeriksaanInvestigasi atas Kasus Bank Century. Dokumen diserahkan padaPresiden SBY pada tanggal 23 November 2009.Jakarta: BadanPemeriksa Keuangan (BPK)

Benton, A. D. & Austin M . J. 2010. Administration in Social Work. ManagingNonprofit Mergers: The Challenges Facing Human Service Organizations.ISSN: 0364-3107 (Print) 1544-4376 (Online) Journal homepage:http://www.tandfonline.com/loi/wasw20

112


Bergmann, D. R., Savoia, J. R. F., Souza, B. de M., & de Mariz, F. (2015).Avaliação dos processos de fusões e aquisições no setor bancáriobrasileiro por meio de estudo de eventos. Revista Brasileira deGestao de Negocios, 17(56), 1105–1115. https://doi.org/10.7819/rbgn.v17i56.2074

Binnur, I. 2013. Analisis Framing Pemberitaan Merger Arema ISL dan PelitaJaya di Situs Ongisnade.co.id dan Wearemania.net (Skripsi). Malang:Universitas Brawijaya..

Bligh, M. C. (2006). Surviving Post-merger ‘ Culture Clash ’: Can CulturalLeadership Lessen the Casualties/ ? Leadership, 2(4), 395–426. https://doi.org/10.1177/ 1742715006068937

Bligh, M. C. (2006). Surviving Post-merger ‘Culture Clash’: Can CulturalLeadership Lessen The Casualties/ ? Leadership, 2(4), 395–426. https://doi.org/10.1177/1742715006068937

Bosnia, T. (2018). Rumor Merger Menguat, Rudiantara: Indosat PunyaRencana Akbar. Retrieved from https://www.cnbcindonesia.com/market/20181021174122-17-38340/rumor-merger-menguat-rudiantara-indosat-punya-rencana-akbar

Botha, M. M. (2001). Models for mergers in higher education. SouthAfrican Journal of Education, 21(4).

Bourque, M., & Quesnel-Vallée, A. (2014). Health Reform Observer -Observatoire des Réformes de Santé. Health Reform Observer-Observatoire Des Réformes de Santé, 2(2), 1–9. https://doi.org/dx.doi.org/10.13162/hro-ors.02.02.01

Bradt, G. 2015. The Root Cause Of Every Merger’s Success Or Failure: Culture.Online. Retrieved fromhttp://www.forbes.com/sites/ georgebradt/2015/06/29/the-root-cause-of-every-mergers-success-or-failure-culture/#536dfed52173. Accesed April 17. 2016.

Bramantyo, E. 2010. Pengaruh Merger terhadap Penciptaan Nilai PerusahaanStudi Kasus pada Merger antara PT Bank Niaga Tbk dengan PT BankLippo Tbk (Tesis). Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada

Bruno, G., Esposito, E., Genovese, A., & Piccolo, C. (2016). Institutionsand facility mergers in the Italian education system: Models andcase studies. Socio-Economic Planning Sciences, (53), 23–32.Retrieved from http://dx.doi.org/10.1016/ j.seps.2015.11.001

113


Buccirossi, P., Cervone, R., Riviera, C., & Regime, I. M. (2014). OPTIMALPRE-MERGER NOTIFICATION THRESHOLDS: A CONTRIBUTIONTO THE ITALIAN DEBATE. Italian Antitrust Review, 3 (September),166–179. https://doi.org/10.12870/iar-11061

Buczek, A. (2016). The time to completion of a legal merger: Generalconcepts, statistical analysis and the case of Poland. OperationsResearch and Decisions, 26(1), 19–44. https://doi.org/10.5277/ord160102

Budiprasetyo, B., K. 2006. Pemasaran Jasa Internasional BerbasisSumberdaya yang Terintegrasi dengan Perspektif Pengetahuan, Budaya,dan Institusional (Studi pada Institusi Pendidikan Tinggi Indonesia yangBekerjasama dengan Institusi Pendidikan Tinggi Asing) (Disertasi).Malang: Universitas Brawijaya.

Business Dictionary. 2016. Profit Organization. (Online)Error! Hyperlinkreference not valid..com/definition/for-profit-organization.html#ixzz46pCUUIrU. Diakses 2 Mei 2016.

Cai, W., Chen, G., & Zhu, F. (2017). Has the compulsory school mergerprogram reduced the welfare of rural residents in China? ChinaEconomic Review, (46), 123–141. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1016/j.chieco.2017.07.010

Cai, Y., & Yang, X. (2016). Mergers in Chinese higher education: lessonsfor studies in a global context, 6(1), 71–85. https://doi.org/10.1080/21568235.2015.1099458

Camara, D. De, & Renjen, P. (2004). The secrets of successful mergers:dispatches from the front lines, 25(3), 10–14. https://doi.org/10.1108/02756660410536955

Camara, D. De, & Renjen, P. (2004). The Secrets of Successful Mergers:Dispatches From The Front Lines, 25(3), 10–14. https://doi.org/10.1108/02756660410536955

Carletti, E., Hartmann, P., & Spagnolo, G. (2002). Bank Mergers,Competition and Financial Stability, (February), 1–28.

Chow, J. C. C., Ren, C., Mathias, B., & Liu, J. (2019). No Title. Childrenand Youth Services Review, 110(2), 217–224. Retrieved from https://doi.org/10.1016/j.childyouth. 2019.04.008

114


Chu, K. H. (2010). Bank Mergers, Branch Networks and EconomicGrowth: Theory and Evidence From Canada, 1889-1926. Journalof Macroeconomics, 32(1), 265–283. https://doi.org/ 10.1016/j.jmacro.2009.10.006

Clemente, M. N. & Greenspan, D. S. 1998. Winning at Mergers andAcquisitions: The Guide to Market-Focused Planning andIntegration.Greenspan ISBN: 978-0-471-19056-1352 pages March1998 http://as.wiley.com/WileyCDA/WileyTitle/productCd-047119056X.html dalam East (2012:3).

Coccorese, P., & Ferri, G. (2019). Are mergers among cooperative banksworth a dime? Evidence on efficiency effects of M&As in Italy.Economic Modelling. https://doi.org/10.1016/ j.econmod. 2019.04.002

Cocorese, P., & Ferri, G. (2019). Are mergers among cooperative banksworth a dime? Evidence on efficiency effects of M&As in Italy.Economic Modelling Journal. Retrieved from https://doi.org/10.1016/j.econmod.2019.04.002

Cocorese, P., & Ferri, G. (2019). Are Mergers Among Cooperative BanksWorth A Dime? Evidence on Efficiency Effects of M&As in Italy.Economic Modelling Journal. Retrieved from https://doi.org/10.1016/j.econmod.2019.04.002

Çolako, N., Nihan, G., & Ye, G. (2011). Importance of Human Resourcesin Strategic Merging/ : Example of Mergers Between Two BanksWith Foreing Capital , Which Operate in Turkey. Procedia - Socialand Behavioral Sciences, 24, 460–473. https://doi.org/10.1016/j.sbspro. 2011.09.079

Çolakoçlu, N., & Yeºildaç, G. N. G. (2011). Importance of HumanResources in Strategic Merging: Example of Mergers BetweenTwo Banks With Foreign Capital, Which Operate in Turkey.Procedia-Social and Behavioral Sciences, 24, 460–473. https://doi.org/10.1016/ j.sbspro.2011.09.079

Correia, M. F., E Cunha, R. C., & Scholten, M. (2013). Impact of M & Ason organizational performance/ : The moderating role of HRMcentrality. European Management Journal, 31(4), 323–332. https://doi.org/10.1016/j.emj.2013.01.004

Correia, M. F., E Cunha, R. C., & Scholten, M. (2013). Impact of M & Ason organizational performance/ : The moderating role of HRMcentrality. European Management Journal, 31(4), 323–332. https://doi.org/10.1016/j.emj.2013.01.004

115


Cortina, C.2015. The Role of Organizational Culture in Mergers andAcquisitions Management Consultant at Amg Consulting. https://www.linkedin.com/pulse/role-organizational-culture-mergers-ac-quisitions-cecilia-cortina

Dauber, D. 2012. Opposing Positions in M & A Research: Culture,Integration, and Performance. Emerald Insight, 19(3), 375–395.

Davidson, C. & Ferrett, B. 2006. The London School of Economics andPolitical Science. Mergers in Multidimensional Competition. Vol 74,No. 296 (Nov., 2007), pp. 659-712. (online) www.jstor.org/stable/4541567

Davis, M., & Fifolt, M. (2017). Exploring employee perceptions of SixSigma as a change management program in higher educationExploring employee perceptions of Six Sigma as a change. Journalof Higher Education Policy and Management, 1–13. https://doi.org/10.1080/1360080X.2017.1377970

De Camara, D. dan Renjen, P. 2004. The Secret of Succesful Mergers:Dispatches from the front lines, Journal of Business Strategy JST,ISSN: 0275-6668, Vol: 25 Iss:3 Date:2004 p:10.

Deju, M. (2016a). the Accounting Reflection of Merger Operations – theGlobal Evaluation Method. Studies and Scientific Researches.Economics Edition, (23), 21–29. https://doi.org/10.29358/sceco.v0i23.362

Deju, M. (2016b). the Accounting Treatment of the Value DifferencesResulted From the Evaluation of Companies Involved in the MergerProcess. Studies and Scientific Researches. Economics Edition,(31), 39–47. https://doi.org/10.29358/sceco.v0i0.346

Denis. 2008. Simulasi Merger Perusahaan Perbankan Nasional: AntisipasiPenerapan Arsitektur Perbankan Indonesia (Tesis). Yogyakarta:Universitas Gadjah Mada

Denison, D. R.; Adkins, B. & Guidroz, A. M. 2011. Managing CulturalIntegration In Cross-Border Mergers and Acquisitions. (Online). https://www.google.co.id/search?q=Denison. Diakses 29 Mei 2016.

Doi, N., & Ohashi, H. (2019). Market structure and product quality: Astudy of the 2002 Japanese airline merger. International Journal ofIndustrial Organization, 62, 158–193. https://doi.org/10.1016/j.ijindorg.2017.11.006

116


Dolph, D. A. (2008). Coming Together: The Pros and Cons of SchoolConsolidation.

Donovan, A. B. (2016). From Trinity to Unity: The Merger of Three SchoolCultures Into One. Northeastern University.

Dover, P. A., Manwani, S., & Munn, D. (2018). Creating learning solutionsfor executive education programs. International Journal ofManagement Education, 16(1), 80–91. Retrieved from https://doi.org/10.1016/j.ijme.2017.12.002

Du, K., & Sim, N. (2016). Mergers, acquisitions, and bank efficiency:Cross-country evidence from emerging markets. Research inInternational Business and Finance, 36, 499–510. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2015.10.005

East, T.2012. 5 Drivers of Successful Mergers, Acquisitions. Online. https://www.google.co.id/search?q=East%2C+T.2012.+5+Drivers+of+Successful+Mergers%2C+Acquisitions.&oq. Diakses pada tanggal6 November 2018.

Ehwi, R. J., & Asante, L. A. (2016). Ex-Post Analysis of Land TitleRegistration in Ghana Since 2008 Merger: Accra Lands Commissionin Perspective. SAGE Open, 6(2). https://doi.org/10.1177/2158244016643351

Eisenman, M., & Paruchuri, S. (2019). Inventor knowledge recombinationbehaviors in a pharmaceutical merger: The role of intra-firm networks.Long Range Planning, 52(2), 189–201. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2018.03.005

Elviandi. 2005. Analisis Yuridis Merger PT. Indosat Tbk. Ditinjau dari Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1999 tentang Larangan Praktek Monopolidan Persaingan Usaha Tidak Sehat (Tesis). Yogyakarta: UniversitasGadjah Mada

Fahlevi, A. R. 2013. Perbedaan Kinerja Perusahaan Sebelum dan SesudahMerger dan Akuisisi serta Faktor-Faktor yang Mempengaruhi KinerjaPerusahaan Setelah Merger dan Akuisisi (Tesis). Universitas GajahMada: Jogjakarta.

Fajriah, L. R. 2016. ESDM: Chevron Bukan PHK, Tapi Merger Perusahaan.(Online). http://ekbis.sindonews.com/read/1079992/34/esdm-chevron-bukan-phk-tapi-merger-perusahaan-145370970. Diakses17 April 2016.

117


Focarelli, D., Panetta, F., & Salleo, C. (2018). Why do bank merger/ ?Journal of Money, Credit and Banking, 34 No 4(99), 1047–1066.

Foucreault, A, Ollier-Malaterre, A and Ménard, J, “OrganizationalCulture and Work-Life Integration: A Barrier to Employees’Respite?”. The International Journal of Human Resource Management.2016. 15(2): p. 1-21.

Friedman, Y., Carmeli, A., Tishler, A., Shimizu, K. 2016. The InternationalJournal of HRM. Untangling micro-behavioral sources of failure inmergers and acquisitions: a theoretical integration and extension. ISSN:0958-5192 (Print) 1466-4399 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/rijh20

Fu, T. ., Sung, A. ., See, K. F., & Chou, K. . (2019). Do optimal scale andefficiency matter in Taiwan’s higher education reform? A stochasticcost frontier approach. Socio-Economic Planning Sciences, 67(3),111–119. Retrieved from https://doi.org/10.1016/ j.seps.2018.10.003

Fuller, C. S., & Pusateri, N. R. (2018). A holistic approach to mergermodels with an emphasis on heterogeneity. Quarterly Review ofEconomics and Finance, 69, 260–273. https://doi.org/10.1016/j.qref.2018.03.011

Gianluca, S. (2018). THE EC WHITE PAPER “TOWARDS MOREEFFECTIVE MERGER CONTROL.” Italian Antitrust Review, (1),186–192. https://doi.org/10.12870/iar-11388

Gorski, I., Jarosz, S., Kavanagh, E., Kersting, A.-M., Kounov, P.,Velièkoviæ, K., & Rosa, M. (2015). “Small but Mighty”: Conditionsfor Prototypicality Claims Within Low-Status Merger Partners.Journal of European Psychology Students, 6(2), 70–74. https://doi.org/10.5334/jeps.cy

Gould, R. (2015). Mergers & Acquisitions: The Importance of EffectiveCommunication. Retrieved from https://www.gould-partners.com/blog/importance-effective-communication-company-mergers-2/

Greenwood, R., Hinings, C. R., Brown, J. 1994. Merging Professional ServiceFirms. Organization Science, Vol. 5, No. 2, pp 239-257. (online)www.jstor.org/stable/2635017

Guilherme, C. F. dos S., & Patrícia, A. T. (2015). QUANTITATIVE ANALYSISOF THE IMPACTS OF THE PROCESS OF ACCULTURATION ONMERGER OF THE COMPANIES Y AND Z. 13, 132–155.

118


Guo, J. (Michael), Li, L., Hu, N., & Wang, X. (2019). Do managers keeptheir word? The disclosure of merger intention at pre-mergerissuance and M&A performance. Finance Research Letters, 28(October 2017), 20–31. https://doi.org/10.1016/j.frl.2018.03.007

Guo, X. Y., Yang, K., Wu, X. M., & Guo, Q. (2019). The communitystructure identification for the Chinese merger and acquisitionnetwork. Physica A: Statistical Mechanics and Its Applications,526. https://doi.org/10.1016/j.physa.2019.04.133

Hadad, M. D., Hall, M. J. B., Santoso, W., & Simper, R. (2013). Economiesof scale and a process for identifying hypothetical merger potentialin Indonesian commercial banks. Journal of Asian Economics, 26,42–51. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.asieco.2013.04.006

Hanafi, M.M, An Investigation of Price Movements during TheAnnouncement of Acquisition News: The Case of Jakarta StockExchange. Jurnal Ekonomi dan Bisnis Indonesia. 2002. 17(4): p. 520-532.

Handoko, Y. 2013. Budaya Organisasi, Kepuasan Kerja, KomitmenOrganisasional, Pengaruhnya terhadap Kinerja Dosen (Studi: PerguruanTinggi Swasta Hasil Merger di Jawa Timur pada Tahun 2013)(Disertasi). Malang: Brawijaya.

Handoyo, I. . 2009. Kinerja Perbankan Sebelum dan Sesudah merger: StudiKasus pada PD. BPR BKK di Kabupaten Banyumas Januari 2006-Desember 2008 (Tesis). Yogyakarta: Gajah Mada,.

Harford, J., What drives merger waves? Journal of Financial Economics,2005. 77(3): p. 529-560.

Hariyanti, D. 2000. Analisis Kinerja Keuangan Bank Umum Sebelum danSesudah Melakukan Merger dan Akuisisi Mulai 1992 sampai 1997 di BEJ(Tesis). Malang: Universitas Brawijaya.

Harman, K. 2002. Merging Divergent Campus Cultures into CoherentEducational Communities: Challenges for Higher Education Leaders.Kluwer Academic Publisher, 44, 91–114.

Harrison, K. (2019). Good Communication Is Key To SuccessfullMergers and Acquisitions. Retrieved from https://cuttingedgepr.com/free-articles/change-communication/good-communication-key-successful-mergers-acquisitions/

Hartana. (2018). Proses Merger dan Joint Venture Digunakan dalamEkspansi Perusahaan Group dalam Sektor Pertambangan Batubara.Pandecta: Research Law Journal, 12(2), 111–134. https://doi.org/10.15294/pandecta.v12i2.10677

119


Haucap, J., Rasch, A., & Stiebale, J. (2019). How mergers affectinnovation: Theory and evidence. International Journal ofIndustrial Organization, 63, 283–325. https://doi.org/10.1016/j.ijindorg.2018.10.003

Hill, R.; Weiner, S.; & Weiner, S. 2008. Seven Steps To Merger Excellence.(Online). (http://iveybusinessjournal. com/publication/seven-steps-to-merger-excellence/). Diakses 2 Mei 2016.

Hutama, J., L. 2016. Komparasi Perhitungan Score Efisiensi PerbankanHasil Merger di Indonesia (Skripsi). Malang: Universitas Brawijaya.

Ingersoll, G., Kirsch, J., Merk, S., & Lightfoot, J. (2018). Relationship oforganizational culture and readiness for change to employeecommitment to the organization. Journal of Nursing Administration.

Ismail, M, Baki, N.U, Omar, Z. & Bebenroth, R. 2016. OrganizationalIdentification as Perceived by Merger and Acquisition Employees.Global Business and Management Research: An InternationalJournal. 2016. 8 (3): p. 29-42.

Jacob, W. J., & Gokbel, V. (2018). Global higher education learning outcomesand financial trends: Comparative and innovative approaches.International Journal of Educational Development, 5(8), 5–17.Retrieved from http://dx.doi.org/10.1016/j.ijedudev. 2017.03.001

Jayadev, M., & Sensarma, R. (2007). Mergers in Indian Banking/ : An Analysis.Jurich, S. N., & Walker, M. M. (2019). What drives merger outcomes?

North American Journal of Economics and Finance, 48(August),757–775. https://doi.org/10.1016/j.najef.2018.08.003

Kabongo, J. D., & Okpara, J. O. (2019). Timing and speed of internationalization:Evidence from African banks. Journal of Business Research,102(May), 12–20. https://doi.org/10.1016/ j.jbusres.2019.05.003

Kainzbauer, A., & Lowe, S. (2018). Embodied realism by design in Thaimanagement education. International Journal of ManagementEducation, 16(2), 281–291.

Kamil, F. . 2005. Analisis Pengaruh Peristiwa Merger terhadap Kinerja KeuanganPT Bank Danamon Indonesia, Tbk (Tesis). Yogyakarta: UniversitasGadjah Mada

Kang, H.-G., Woo, W., Burton, R. M., & Mitchell, W. (2018). ConstructingM&A valuation: how do merger evaluation methods differ asuncertainty and controversy vary? Journal of OrganizationDesign, 7(1). https://doi.org/10.1186/s41469-017-0025-y

120


Karelina, M., & Mkhitarian, V. (2017). A statistical approach to theanalysis of the surge phenomenon. SHS Web of Conferences,124(35), 502–509. https://doi.org/10.1016/j.energy.2017.02.026

Khan, A. A., & Zia, A. (2019). Market Volatility of Banking StockReturn Vis-à-vis Banks Merger: An Application of Garch Model.Management Science Letters, 9(5), 629–638. https://doi.org/10.5267/j.msl.2019.2.008

Khan, Z., Rao-Nicholson, R., Akhtar, P., & He, S. (2016). Cross-bordermergers and acquisitions of emerging economies’ multinationalenterprises - The mediating role of socialization integrationmechanisms for successful integration. Human Resource ManagementReview. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2016.12.003

Khan, Z., Soundararajan, V., & Shoham, A. (2019). Global post-mergeragility, transactive memory systems and human resource managementpractices. Human Resource Management Review, (xxxx), 100697.https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2019.100697

Klindzic, M, Braje, I.N, and Galetic, L, 2015. Exploring the Processes behindthe New Organizational Identity Formation Following a PostmergerIntegration. Management and Entrepreneurship. 2015. 15(1): p. 168-178.

KPPU. (2015). Pemberitahuan Merger 2015. Retrieved September 21, 2019,from http://www.kppu.go.id/id/merger-dan-akuisisi/publikasi-pemberitahuan/pemberitahuan-merger-2015/

KPPU. (2016). Pemberitahuan Merger 2016. Retrieved from http://www.kppu.go.id/id/ merger-dan-akuisisi/publikasi-pemberitahuan/pemberitahuan-merger-2016/




Kroon, D. P., Cornellssen, J. P., &Vaara, eero. (2015. Explaining Employees’Reactions Towards a Cross-Border Merger: The Role of EnglishLanguange Fluency. Management International Review, 55, 775–800.

121


Kyvik, S. 2002. The Merger of Non-University Colleges in Norway. KluwerAcademic Publisher, 44, 53–72.

Larasati, N. D., Agustina, Y., Istanti, L. N., & Wijijayanti, T. (2018). DoMerger And Acquisition Affect On Company’s FinancialPerformance? Sriwijaya International Journal of DynamicEconomics and Business, 1(4), 375. https://doi.org/10.29259/sijdeb.v1i4.375-386

Larsson, R. and S. Finkelstein, Integrating Strategic, Organizational,and Human Resource Perspectives on Mergers and Acquisitions:A Case Survey of Synergy Realization. Organization Science, 1999.10 (1): p. 1-26.

Lee, C. M. C., Qu, Y., & Shen, T. (2019). Going public in China: Reversemergers versus IPOs. Journal of Corporate Finance, 58, 92–111.https://doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2019.04.003

Lee, C. M. C., Qu, Y., & Shen, T. (2019). Going public in China: Reversemergers versus IPOs. Journal of Corporate Finance, 58, 92–111.https://doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2019.04.003

Leledakis, G. N., & Pyrgiotakis, E. G. (2019). U.S. bank M&As in the post-Dodd–Frank Act era: Do they create value? Journal of Banking andFinance, (xxxx). https://doi.org/10.1016/ j.jbankfin.2019.06.008

Lisetskii, F., Terekhin, E., Marinina, O., & Zemlyakova, A. (2015). No Title.Procedia - Social and Behavioral Sciences, 214(6), 183–191. https://doi.org/10.1016/j.sbspro. 2015.11.616

Liu, C., Zhang, L., Luo, R., Rozelle, S., & Loyalka, P. (2010). Interna-tional Journal of Educational Development The effect of primaryschool mergers on academic performance of students in ruralChina. International Journal of Educational Development, 30(6),570–585. https://doi.org/10.1016/j.ijedudev.2010.05.003

Liu, Y. C., Chen, H. J., & Su, M. C. (2017). Product market competition,type of mergers, and post-merger performance in Taiwan. PacificBasin Finance Journal, 46(October), 292–308. https://doi.org/10.1016/j.pacfin.2017.10.001

Locke, W. (2007). Higher Education mergers: Integrating organizationalcultureand developing appropriate management styles. HigherEducation Quarterly, 61(1), 83–102.

122


Locke, W. (2007). Higher Education mergers: Integrating organizationalcultureand developing appropriate management styles. HigherEducation Quarterly, 61(1), 83–102.

Lodorfos, G., & Boateng, A. (2006). The role of culture in the merger andacquisition process: Evidence from the European chemicalindustry. Management Decision, 44(10), 1405–1421.

Lodorfos, G., & Boateng, A. (2006). The role of culture in the merger andacquisition process: Evidence from the European chemicalindustry. Management Decision, 44(10), 1405–1421.

Logan, A. J. (2018). How Teachers Experience Change/ : A Case Study ofthe Merger Between Two Catholic Schools. Seton Hall University.

Love, G. (2015). Faculty attrition as an outcome of a college merger:Lessons learned. Teaching and Learning in Nursing, 10(3), 138–142. Retrieved from http://dx.doi.org/ 10.1016/j.teln.2015.03.002

£upina-Wegener, A.A, Human Resource Integration in SubsidiaryMergers and Acquisitions: Evidence from Poland. Journal ofOrganizational Change Management. 2013. 26(2): p. 268-304.

£upina-Wegener, A.A, Schneider, S.C & Dick, R.V, The Role of Outgroupsin Constructing a Shared Identity: A Longitudinal Study of aSubsidiary Merger in Mexico. Management Intternational Review.2015. 55: p. 677–705.

Ly, K. C., & Shimizu, K. (2018). Funding liquidity risk and internalmarkets in multi-bank holding companies: Diversification orinternalization? International Review of Financial Analysis,57(2018), 77–89. https://doi.org/10.1016/j.irfa.2017.12.011

Macneil, W. (2000). Pulling it Together.Malik, A., Thanh, N. M., & Shah, H. (2015). Effects of ownership

structure on bank performance/ : evidence from Vietnamesebanking sector. International Journal of Business PerformanceManagement, (May). https://doi.org/10.13140/RG.2.1.4192.6564

Mandala, A. 2016. Semarak Merger Jelang Integrasi Bank ASEAN 2020.(Online). http://indonesianindustry.com/semarak-merger-jelang-integrasi-bank-asean-2020/. Diakses 17 April 2016.

Marks, M.L., 2003. Charging back up the hill. Workpalce recovery aftermergers, acquisitions and downsizings. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

123


Melani, A. (2018). BTPN dan Bank Sumitomo Resmi Merger EfektifJanuari 2019. Retrieved from https://www.liputan6.com/bisnis/read/3607910/btpn-dan-bank-sumitomo-resmimerger-efektif-januari-2019

Miftah, K., & Wibowo, H. (2017). Merger and Industrial Acceleration:Study at Indonesian Islamic Banking Industry. Signifikan: JurnalIlmu Ekonomi, 6(1), 29–48. https://doi.org/10.15408/ sjie.v6i1.4728

Miftah, K., & Wibowo, H. (2017). Merger and Industrial Acceleration:Study at Indonesian Islamic Banking Industry. Signifikan: JurnalIlmu Ekonomi, 6(1), 29–48. https://doi.org/10.15408/sjie.v6i1.4728

Min-Chin, Ch. (1990). Changes in organizational effectiveness and cultureresulting from mergers: an empirical analysis of academic departmentmergers in nine US states. Diseratation, State University of New York atAlbany, UMI, Ann Arbor

Mirvis, P.H. & Marks, M.L.(1992). Managing the merger. Making it work.Prentice Hall, New Jersey

Mitchell, M.L. & Mulherin, J.H., 1996. The impact of industry shocks ontakeover and restructuring activity. Journal of Financial Economics,1996. 41(2): p. 193-229.

MOE, M. of E. (2017). Why Is The Ministry of Education Merging SomeSchool? Retrieved from https://www.gov.sg/factually/content/why-is-the-ministry-of-educa-tion-merging-some-schools

Moffat, A. & McLean, A. Merger as Conversation. Journal of OrganizationalChange Management. 2009. 31(6): p. 534-550.

Moressi, O. & Pezzi, A. 2014. Cross-border Mergers and Acquisitions: Theoryand Empirical Evidence New York: Palgrave Macmillan.

Moser, A., Mettler, A., Fuchs, V., Hanhart, W., Robert, C. F., Della Santa,V., & Dami, F. (2017). Merger of two dispatch centres: Does itimprove quality and patient safety? Scandinavian Journal ofTrauma, Resuscitation and Emergency Medicine, 25(1), 1–6. https://doi.org/10.1186/s13049-017-0383-z

Mourouzidou-Damtsa, S., Milidonis, A., & Stathopoulos, K. (2019).National culture and bank risk-taking. Journal of Financial Stability,40, 132–143. https://doi.org/10.1016/j.jfs.2017. 08.007

Muliadi, S. 2002. Analisis kinerja Bank Mandiri: Apakah Merger Berpengaruhterhadap Kinerja? (Tesis). Gajah Mada, Yogyakarta.

124


Muliana, V. A. 2015. Daftar Merger dan Akuisisi Terbesar Sepanjang 2015.http://bisnis.liputan6.com/read/2400324/daftar-merger-dan-akuisisi-terbesar-sepanjang-2015. Diakses 17 April 2016.

Murdono. (2012). Pengelolaan Sekolah Dasar Regrouping (Studi SitusSDN Gondosuli 2 dan 3 Kecamatan Muntilan Kabupaten Magelang).Universitas Muhammadiyah Surakarta.

Murtadlo, M., F. 2012. Pra Evaluasi Merger, Konsolidasi, dan Akuisisi dalamHukum Persaingan Usaha di Indonesia (Skripsi). Brawijaya, Malang.

Nahavandi A. & Malekzadeh M. (1993). Organizational culture in themanagement of mergers. Quorum Books, Westport

Nakoh, A. 2005. Pengaruh Merger PT Siloam Glenagles Health Care Tbk danPT Baligraha Medikatama Tbk terhadap Likuiditas dan ProfitabilitasPerusahaan Baru (Tesis). Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada

Nguyen, H and Kleiner, B.H. 2003. The Effective Management ofMergers. Leadership & Organization Development Journal. 2003.24(7): p. 447-454.

Nhung, N. T., & Anh, T. T. V. (2019). Has Merger and Acquisition beenconsidered as a method of dealing with weak banks? Evidence fromthe third bank restructuring process in Vietnam. Banks and BankSystems, 14(1), 193–210. https://doi.org/10.21511/bbs.14(1).2019.17

Nhung, N. T., & Anh, T. T. V. (2019). Has Merger and Acquisition beenconsidered as a method of dealing with weak banks? Evidence fromthe third bank restructuring process in Vietnam. Banks and BankSystems, 14(1), 193–210. https://doi.org/10.21511/bbs.14(1).2019.17

Nie, P. yan, Wang, C., & Yang, Y. cong. (2019). Vertical integrationmaintenance commitments. Journal of Retailing and ConsumerServices, 47(September 2018), 11–16. https://doi.org/10.1016/j.jretconser.2018.10.008

O’FLaherty, C., & Conway, N. (1990). Merging Iceberg.Oktaviyani, I. D. 2015. Analisis Kinerja Keuangan Perbankan di Indonesia

Sebelum dan Sesudah Melakukan Merger dan Akuisisi pada Tahun2000-2010 (Skripsi). Universitas Gajah Mada, Jogjakarta.

Olivani, M. . 2007. Analisis Kebijakan Merger dan Akuisisi terhadap ReturnSaham (Tesis). Gajah Mada, Yogyakarta.

Ovseiko, P. V., Melham, K., Fowler, J., & Buchan, A. M. 2017. OrganisasionalCulture and Post-Merger Integration in an Academic Health Centre: aMixed Methods Study, 15–25.

125


Panagiota, P., Panagiotis, S., Nickolaos G, T., & Chris, T. (2019).Punished banks’ acquisitions: Evidence from the U.S. bankingindustry. Journal of Corporate Finance, 2(21), 1–33. https://doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2019.07.014

Perdana, G., Y. 2012. Analisis Variabel yang Mempengaruhi Kinerja KeuanganPerbankan Indonesia (Studi pada Bank Umum Pasca Merger dan AkuisisiPeriode 2008-2010) (Skripsi). Brawijaya, Malang.

Pereira, P. (1999). Winds of Change Blow Asmal’s Agenda.Pereira, P. J., & Rodrigues, A. (2019). Bargaining merger terms and the

effect on the announcement returns. International Review ofEconomics and Finance, 59(October 2018), 510–521. https://doi.org/10.1016/j.iref.2018.10.015

Permatasari, M. 2010. Analisis Perbandingan Return Saham dan KinerjaKeuangan pada PT.Bank CIMB Niaga TBK Sebelum dan SetelahMerger (Tesis). Brawijaya, Malang.

Pevcin, P. (2018). The Analysis of the Implementation of municipalCooperation and Merger Strategies: Case Study for Slovenia.Economics and Culture, 15(1), 15–21. https://doi.org/10.2478/jec-2018-0002

Pezzoli, A. (2015). Tomorrow Is Another Day! Merger Review andCounterfactual Analysis. Italian Antitrust Review, (Figure 1), 58–65.

Pfister, J., Managing Organizational Culture for Effective Internal Control. FromPractice to Theory. 2009, London: Physica-Verlag.

Piana , D. La. 2003. Housing Policy Debate. Comment on William M.Rohe and Rachel G. Bratt’s “Failures, downsizings, and mergers amongcommunity development corporations”: Merger does not mean failure. ISSN:1051-1482 (Print) 2152-050X (Online) Journal

Policarpo Garcia, C., & Furquim de Azevedo, P. (2019). Should competitionauthorities care about conglomerate mergers? InternationalJournal of Industrial Organization, 66, 78–118. https://doi.org/10.1016/j.ijindorg.2019.06.001

Prestiwanto, H., S. 2002). Analisis Pengaruh Merger dan Akuisisi terhadapKesejahteraan Pemegang Saham Perusahaan Pengakuisisi di Masa KrisisEkonomi (Tesis). Gajah Mada, Yogyakarta.

Pringle, D. (2019). Merging CUltures in Education. Journal of Educationand Communication, (03).

126


Purwaningsih, I. (2014). Implementasi Kebijakan Regrouping SekolahDasar di Kabupaten Purworejo. Universitas Negeri Yogyakarta.

Pusat, P. Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 17 Tahun2010 Tentang Pengelolaan dan Penyelenggaraan Pendidikan (2010).Indonesia: JDIH BPK RI. Retrieved from https://peraturan.bpk.go.id/Home/Details/5025/pp-no-17-tahun-2010

Putra, I. M. K. R. 2016. Analisis Kinerja Keuangan Sebelum dan SetelahMelakukan Merger atau Akuisisi pada Perusahaan yang Terdaftar di BEI(Tesis). Universitas Gajah Mada, Jogjakarta.

Qomaruddin, A. 2015. Analisis Komparatif Abnormal Return Saham Sebelumdan Sesudah Pengumuman Rencana Merger dan Akuisisi: Kajian padaPerusahaan Pengakuisisi di Bursa Efek Indonesia (Skripsi). UniversitasGajah Mada: Jogjakarta.

Rachmawati, E., N. 2000. Pengaruh Pengumuman Merger dan Akuisisi terhadapReturn Saham Perusahaan Target di Bursa Efek Jakarta (Tesis).Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada

Rahayu, S. 2005. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Terciptanya LearningOrganization: Suatu Studi pada Permata Bank sebagai Organisasi HasilMerger (Tesis). Indonesia: Depok.

Rao, U., & Mishra, T. (2019). Posterior analysis of mergers and acquisitionsin the international financial market: A re-appraisal. Research inInternational Business and Finance, 51(March 2016), 101062. https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2019.101062

Rao, U., & Mishra, T. (2019). Posterior analysis of mergers and acquisitionsin the international financial market: A re-appraisal. Research inInternational Business and Finance, 51(March 2016), 101062. https://doi.org/10.1016/j.ribaf.2019.101062

Ratnaningsih, I. Z. (2017). The Impact of Primary School Merger inSemarang, Indonesia. Advances Science Letters, 23, 9117–9120.

Ratnawati, R. dan. Dewi, Y.S. 2005. Konsolidasi Perbankan Nasional.Economic Review Journal. No. 199, Mar 2005.

Ratuanak, A. 2008. Kedudukan Hukum Pemegang Saham Minoritas BankSwasta Nasional dalam Proses Merger: Studi Kasus pada Bank Permata(Tesis). Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada

Renkema, E., Mulder, A., & Barnard, M. (2016). Merging Identities/ :Experiments in Dutch Primary Education. Religious Education,111(1), 75–94. https://doi.org/10.1080/ 00344087.2016.1124013

127


Renneboog, L., & Vansteenkiste, C. (2019). Failure and success in mergersand acquisitions. Journal of Corporate Finance, 58, 650–699. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j. jcorpfin.2019.07.010

Renneboog, L., & Vansteenkiste, C. (2019). Failure and success in mergersand acquisitions. Journal of Corporate Finance, 58, 650–699. https://doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2019.07.010

Riza, M. 2009. Analisis Budaya dan Keefektifan Organisasional Merger Bank Xdan Bank Y (Tesis). Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada

Robbins, S. P.& Coulter, M.2005. Management. NY: Pearson Prentice Hall.Romanenko, K. R., & Lisyutkin, M. A. (2018). University Mergers in

Russia. Russian Education & Society, 60(1), 58–73. https://doi.org/10.1080/10609393.2018.1436295

Rosida, A. 2011. Merger Bank Ditinjau dari Undang-Undang LaranganPraktik Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat (Skripsi).Brawijaya: Malang.

Rossi, S. and P.F. Volpin, Cross-country determinants of mergers andacquisitions. Journal of Financial Economics, 2004. 74(2): p. 277-304.

Roziek, J. 2011. The EU Environmental Protection Policy Challenges in TheIntegration Processes. Intelectual Economica. 2011. 5(2): p. 268–282.

Rukavishnikov, D. (2019). Competence Method of Forming Project andIntegration Teams in the Implementation of a Merger Transactionin the Banking Sector. Administrative Consulting, 140–146. https://doi.org/10.22394/1726-1139-2019-6-140-146

Rukavishnikov, D. (2019). Competence Method of Forming Project andIntegration Teams in the Implementation of a Merger Transactionin the Banking Sector. Administrative Consulting, 140–146. https://doi.org/10.22394/1726-1139-2019-6-140-146

Russel, R. (2019). Better outcomes without increased costs? Effects ofGeorgia’s University System consolidations. Economics of EducationReview, 68(12). Retrieved from https://doi.org/10.1016/j.econedurev.2018.12.006.

Saviotti, P., & Pyka, A. J. (2016). Structural change and economicdevelopment. Structural Change and Economic Dynamics, (38),55–68. Retrieved from http://dx.doi.org/10.1016/j.strueco.2016.04.002.

Schraeder, M & Self, D.R. 2003. Enhancing the Success of Mergers andAcquisitions: An Organizational Culture Perspective. ManagementDecision. 2003. 41(5): p. 511-522.

128


Senn, L. (2014). cultural clash in mergers and acquisitions.Senn, L. (2014). cultural clash in mergers and acquisitions.Setiawati, T. (2018). Program Penggabungan Sekolah Dasar ( SD ) Dalam

Meningkatkan Efektivitas dan Efisiensi PenyelenggaraanPendidikan, 4(1), 55–62. https://doi.org/ 10.30653/003.201841.43

Shaban, M., & James, G. A. (2018). The effects of ownership change onbank performance and risk exposure: Evidence from Indonesia.Journal of Banking and Finance, 88, 483–497. https://doi.org/https://doi.org/10.1016/j.jbankfin.2017.02.002

Sinha, J.B. 2008. Culture and Organizational Behaviour., Los Angeles: Sage.Slade, C. P., Ribando, S. J., & Fortner, K. C. 2016. Faculty Research Following

Merger: a Job Stress and Social Identity Theory Perspective, 107, 71–89.Solicha, L. 2011. Pengaruh Akuisisi dan Merger terhadap Kinerja Keuangan

Perusahaan Pengakuisisi dan Perusahaan Diakuisisi (Studi KasusPerusahaan yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia Tahun 2006-2008)(Skripsi). Brawijaya: Malang.

Souza, J. G. de M., & Gartner, I. R. (2019). Market reaction to bank mergerand acquisition events in Brazil: an analysis of the effects of marketwaves. Revista Contabilidade & Finanças, 30(80), 234–251. https://doi.org/10.1590/1808-057x201806320

Souza, J. G. de M., & Gartner, I. R. (2019). Market reaction to bank mergerand acquisition events in Brazil: an analysis of the effects of marketwaves. Revista Contabilidade & Finanças, 30(80), 234–251. https://doi.org/10.1590/1808-057x201806320

Sperduto, V.W. (2007). The impact of the appreciative inquiry summitprocess on employee engagement and organizational culture in a mergerand acquisition. Dissertation, US: Benedictine University.

Stahl, G. K., & Voight, A. (2005). Impact of cultural differences on mergerand acquisition performance: A critical research review and anintegrative model. Advances in Mergers & Acquisitions, 4, 51–82.

Stahl, G. K., & Voight, A. (2005). Impact of cultural differences on mergerand acquisition performance: A critical research review and anintegrative model. Advances in Mergers & Acquisitions, 4, 51–82.

Stephen, K. (2019). Merger and COmmunity Acquisition. JournalAcademic and Management.

129


Stinchcomb, J. B., & Ordaz, F. (2007). The integration of two“Brotherhoods” into one organizational culture: A psycho-socialperspective on merging police and fire service. Public OrganizationReview, 7(2), 143–161.

Stinchcomb, J. B., & Ordaz, F. (2007). The integration of two“Brotherhoods” into one organizational culture: A psycho-socialperspective on merging police and fire service. Public OrganizationReview, 7(2), 143–161.

Stinchcomb, J. B., & Ordaz, F. 2007. The Integration of Two “Brotherhoods”into One Organizational Culture: A Pshyco-Social Perspective on MergingPolice and Fire Service. Springer Science, 7, 143–161.

Sufian, F., & Kamarudin, F. (2014). The impact of ownership structureon bank productivity and efficiency/ : Evidence from semi-parametric Malmquist Productivity Index. Cogent Economics &Finance, 33(1), 1–27. https://doi.org/10.1080/23322039.2014.932700

Supriyanto, A. 2008. Pengaruh Merger Terhadap Respons Sikap, AdaptasiDiri, Komitmen Kerja, Integrasi Budaya Kerja, dan Kinerja Pegawai Bank(Studi pada Beberapa Bank Hasil Merger di Kota Malang). Malang:Program Pascasarjana Fakultas Ekonomi Universitas Brawijaya

Supriyanto, A. (2016). The Influence of Organizational Change (BankMerger) on Employee’s Attitude Response. 15(2005), 562–566. https://doi.org/10.2991/gcbme-16.2016.103

Supriyanto, A. 2007. Implementasi Total Quality Management (TQM) untukPeningkatan Kualitas Manajerial Mahasiswa dalam PembelajaranManajemen Perubahan, Jurnal Sumber Belajar, LP3, 2007.

Supriyanto, A. 2008. Implementasi Total Quality Management (TQM) dalamPembelajaran di Sekolah Menengah Kejuruan, Jurnal Ilmu Sosial(journal of Social Science). Volume 1 Nomor 2 Agustus 2008, FakultasIlmu Sosial Universitas Negeri Surabaya.

Supriyanto, A. 2011. Implementasi TQM dalam Sistem Manajemen MutuPembelajaran di Institusi Pendidikan. Jurnal Cakrawala Pendidikan,LPM Universitas Yogyakarta, Pebruari.2011.

Supriyanto, A. 2011.Model Implementasi Konsep TQM dalamPembelajaran. Jurnal Manajemen Pendidikan, 23 (3): 264-277. 2011.

Supriyanto, A. 2012.Pengaruh Regrouping Sekolah Terhadap Kinerja Kepaladan Guru Melalui Respons Sikap, Adaptasi Diri, dan Integrasi BudayaKerja, Prosiding. Malang: ICEMAL.

130


Supriyanto, A. 2014.Strategi Membangun Budaya Akademik di PerguruanTinggi. Bandung: APMAPI, UPI.

Supriyanto, A. 2016. Strategi Pemimpin dalam Membangun Multikultural dalamOrganisasi. Prosiding Semnas. Malang: FIP UM.

Supriyanto, A., & Burhanuddin. (2017). New Culture IntegrationProcess of Successful Educational Organizations in Merger,128(Icet), 151–155.

Supriyanto, A., & Burhanuddin. (2017). New Culture IntegrationProcess of Successful Educational Organizations in Merger,128(Icet), 151–155.

Supriyanto, A., & Burhanuddin. (2018). Strategies of Cultural Integrationin Successful Merger- Companies. Jurnal Pendidikan Humaniora,6(4), 162–173. Retrieved from http://journal.um.ac.id/index.php/jph

Supriyanto, A., Arifin, I., & Burhanuddin. (2018). Meta Analisis: NewCUlture Integration Process dalam Organisasi yang SuksesMelakukan Merger. Malang.

Supriyanto, A., Arifin, I., & Burhanuddin. (2018). Meta Analisis: NewCulture Integration Process dalam Organisasi yang SuksesMelakukan Merger. Malang: Universitas Negeri Malang.

Supriyanto, A., Arifin, I., & Burhanuddin. (2018). Meta Analisis: NewCulture Integration Process dalam Organisasi yang SuksesMelakukan Merger. Malang.

Supriyanto, A., Burhanuddin, & Arifin, I. (2019). New Culture IntegrationProcess (NCIP) Model in Merger Organization. Herald NAMSCA,1(5), 26–34.

Susanto, D. B. (2010). Pengaruh Penggabungan (Regrouping) SekolahDasar Terhadap Tingkat Efektifitas dan Efisiensi PenyelenggaraanPendidikan se-Kecamatan Kraton Kabupaten Pasuruan. UniversitasNegeri Malang. Retrieved from http://karya-ilmiah.um.ac.id/index.php/ASP/article/view/9430

Sutarto, A. P. M. 2013. Analisis Pengaruh Merger dan Akuisisi terhadapPeningkatan Kinerja Perusahaan (Tesis). Universitas Gajah Mada:Jogjakarta.

Sutelaand, M., & Cai, Y. 2016. Merger of Two Universities of Applied Sciences.Springer International Publishing Switzerland. Retrieved from 13. https://link.springer.com /content/pdf/10.1007%2F978-3-319-21918-9_10.pdf

131


Sutrisno. 1999. Pengaruh Pemilihan Metode Akuntansi dalam Merger danAkuisisi terhadap Harga Saham pada Perusahaan Publik di Indonesia(Tesis). Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada

Tirronen, J., Aula, H.-M., & Aarrevaara, T. 2016. A Complex and MessyMerger: The Road to University of Eastern Finland . SpringerInternational Publishing Switzerland. Retrieved from https://link.springer.com/content/pdf/10.1007%2F978-3-319-21918-9_11.pdf

Toll, C., & Hering, T. (2017). Valuation of company merger from theshareholders’ point of view. Amfiteatru Economic, 19(46), 836–852.

Triatmadja, I., M. 2001. Analisa Pengaruh Kualitas Pelayanan terhadap TingkatKepuasan Nasabah pada Bank yang Melakukan Merger (di Kota Malang)(Tesis): Brawijaya, Malang.

Triwanti, K. 2010. Pengaruh Merger dan Akuisisi terhadap Abnormal ReturnSaham Perusahaan yang Terdaftar di Bursa Efek Indonesia (Skripsi).Brawijaya: Malang.

Usmany, L. R., & Badjra, I. B. (2019). Perbedaan Kinerja Keuangan BankOcbc Nisp Sebelum Dan Sesudah Merger Di Indonesia. E-JurnalManajemen, 8(8), 5036–5059.

Valentino, C.L and Brunelle, F.W.H, The Role of Middle Managers in TheTransmission and Integration of Organizational Culture. Journal ofHealthcare Management. 2004. 49(6): p. 393-404.

Veldsman, T. (1997). People Issues Essential For Corporate Marriages.Vennet, R.V., The effect of mergers and acquisitions on the efficiency

and profitability of EC credit institutions. Journal of Banking &Finance, 1996. 20(9): p. 1531-1558.

Visagie, R. G. (2016). An Appreciative Merger and Acquisition TeamCoaching Strategy for the South African Hotel Industry. AfricanJournal of Hospitality, 5(1), 1–20. Retrieved from http//:www.ajhtl.com

Wahyuni, Z., P. 2010. Analisis Merger Bank sebagai Opsi dalam SinglePresence Policy Berdasarkan Undang-Undang Anti Monopoli danPersaingan Usaha Tidak Sehat (Skripsi). Brawijaya: Malang.

Waldman, D. A., & Javidan, M. (2009). Alternative forms of charismaticleadership in the integration of mergers and acquisitions.Leadership Quarterly, 20(2), 130–142. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.01.008

132


Wardani, S. 2009. Analisis Finansial Nilai Kawajaran Exchange Ratio dalamMerger Perusahaan: Studi Kasus Merger antara PT Siwani Trimitra Tbkdengan PT Caraka Berkat Sarana (Tesis). Yogyakarta: UniversitasGadjah Mada

Warokhmah, M. 2005. Analisis Pengumuman Merger dan Akuisisi terhadapReturn Saham Bank Umum Akuisitor dan Bank Umum Target di BurseEfek Jakarta Periode 1999-2002 (Tesis). Brawijaya: Malang.

Weber, Y., & Schweiger, D. M. (1992). Top Management Culture Conflictin Merger and Acquisition: A Lesson From Anthropology. TheINternational Journal of Conflict Management, 3(4), 285–302.

Wegener, A. E., Schneider, S. C., & Dick, R. van. 2015. The Role ofOutgroups in Constructing a Shared Identity: A LongitudinalStudy of a Subsidiary Merger in Mexico. Management InternationalReview, 55, 677–705.

Wheelock, D. C., & Wilson, P. W. (2004). Consolidation in US banking/: Which banks engage in mergers/ ?, 13, 7–39. https://doi.org/10.1016/j.rfe.2003.09.001

Wibawa, S. (2009). Dampak Penggabungan Sekolah Dasar TerhadapEfisiensi, Keefektivan, Produktifitas, dan Pelayanan Pendidikan diKabupaten Bantul. Universitas Negeri Yogyakarta.

Widodo, S. T. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia DalamPeningkatan Mutu Sekolah (Studi Kasus Pada Sekolah Regroupingdi SDN Petompon 02). Educational Management, 3(2).

Wigger. A. 2012. Journal of European Integration. The Political Interface ofFinancialisation and the Regulation of Mergers and Acquisitions in theEU. ISSN: 0703-6337 (Print) 1477-2280 (Online) Journal homepage:http://www.tandfonline.com/loi/geui20

Wijiono, S. 2011. Pengembangan Bisnis Logistik PT.Pos Indonesia (Persero)(Merger vs Akuisisi) (Tesis). Brawijaya, Malang.

Willianti, L. 2001. Analisis Rasio Leverange dan Profitability PerusahaanAkuisitor sebagai Dampak merger dan Akuisisi (Tesis). Yogyakarta:Universitas Gadjah Mada

Wiryaningsih, N. 2004. Tinjauan Yuridis terhadap Pelaksanaan MergerPerusahaan secara Vertikal dari Undang-Undang Nomor 5 Tahun 1999tentang Larangan Praktek Monopoli dan Persaingan Usaha Tidak Sehat(Tesis). Yogyakarta: Universitas Gadjah Mada

133


Yakuna, L. (2019). Acquisition in COmodity Manufacture. JournalEconomic Management, 13.

Yamanoi, J., & Sayama, H. 2013. Post-Merger Cultural Integration froma Social Network Persepctive: a Computional Modeling Approach.Springer Science, 19, 516–537.

Yoshinaga, K. (2018). The merger of departments across universities:The case of veterinary schools in Japanese national universities.International Journal of Educational Development., (63), 59–64.Retrieved from http://dx.doi.org/10.1016/ j.ijedudev.2017.10.006.

Zen, F. (2003). Pengaruh Pengumuman Merger dan Akuisisi terhadapReturn Saham Bank Umum di Bursa Efek Jakaerta Periode 1997-2002 (Tesis). Brawijaya: Malang.

Zhang, J., Ahammad, M. F., Tarba, S., Cooper, C. L., Glaister, K. W.,Wang, J. 2014. The International Journal of HRM. The effect ofleadership style on talent retention during Merger and Acquisitionintegration: evidence from China. Vol. 26 No. 7, 1021-1050. (online)ISSN: 0958-5192 (Print) 1466-4399 (Online) Journal homepage: http://www.tandfonline.com/loi/rijh20

Zhu, J., Li, G., & Li, J. (2017). Merge to be too big to fail: A real optionapproach. International Review of Economics and Finance, 51,342–353. https://doi.org/10.1016/j.iref.2017.06.008

Zin, R. A. (2017). The merger of cooperatives: Expectation of managersand their relation to financial indicators. REVESCO Revista deEstudios Cooperativos, 125(125), 243–259. https://doi.org/10.5209/REVE.57062

Zulheri. (2017). Competition Merger Review for Cross-Border Mergersand Acquisitions In Indonesia. Indonesia Law Review, 7(3).

Zulkarnain, S. 2011. Penilaian Saham PT. Bakrie Telecom Tbk dalam RangkaPersiapan Merger dengan Divisi CDMA PT. Telekomunikasi IndonesiaTbk. (Tesis). Yogyakarta: Gajah Mada.

134


Tentang Penulis

Achmad Supriyanto, Dr. M.Pd, M.Si ,merupakan putra dari pasangan Bapak MislamPurwoatmojo (Almarhum) dan Ibu Suriyah,dilahirkan pada tanggal 26 Pebruari 1965. Ia anakketiga dari enam bersaudara. Ia menikah denganAnna Rustianti, dikaruniai anak Ranggi HaritsPrivanna dan Aghnia Azka Privanna. Ia tinggalbersama keluarga di Malang, Jatim, Indonesia65145. Ia menempuh pendidikan dasar (1) di

Madrasyah Ibtida’iyah Negeri Prembun, Tambak, Banyumas, dan(2) Sekolah Menengah Negeri 2 Kebumen. Pendidikan menengahnyaditempuh di Sekolah Menengah Atas Negeri Gombong, Kebumen.

Pendidikan tinggi yang ditempuhnya, mulai S1 dan S2 Administrasipendidikan IKIP Bandung, S2 Administrasi Niaga UniversitasBrawijaya, dan S3 Ilmu Manajemen Universitas Brawijaya.

Ia menjadi dosen sejak tahun 1990 sampai dengan sekarang. Saatini, ia sebagai dosen dengan jabatan akademik Lektor Kepala, GolonganIV/c dan memberi kuliah pada jenjang S1, S2, dan S3 pada JurusanAdministrasi/Manajemen Pendidikan Fakultas Ilmu Pendidikan,Fakultas Lain dan Pascasarjana Universitas Negeri Malang, Jl.Semarang 5 Malang 65145.

Bidang keahlian yang dikuasai antara lain: Ilmu Manajemen,Manajemen Pendidikan, Manajemen Mutu Pendidikan, Total QualityManagement (TQM), Manajemen Organisasi Kependidikan,Manajemen Perubahan, Manajemen Konflik, Manajemen Keuangan,BOSP, Pengembangan Kebi jakan Pendidikan, Lesson Study,Pengembangan Sistem Manajemen Pendidikan, Standart OperatingProcedure (SOP), Standar Pelayanan (SP), Manajemen Berbasis

135


Sekolah, dan Kepemimpinan serta Kekepalasekolahan Pendidikan,Pengembangan Kurikulum, Pembelajaran dan Penilaian.

Beberapa pengalaman kerja yang dimilikinya, antara lain: (1)Dosen pada Jurusan Administrasi Pendidikan/Studi ManajemenPendidikan FIP Universitas Negeri Malang (UM), (1 Januari 1990-sekarang) dengan Jabatan Fungsional Akademik (saat ini) LektorKepala, Jabatan Struktural: Sekretaris Jurusan Administrasi/Manajemen Pendidikan FIP UM (Periode 2009-2012), Tim PengembangLP3 Universitas Negeri Malang (2015-sekarang); (2) Pengalaman lain,antara lain Ketua Panitia Diklat Kepala Sekolah SD PEQIP Se-Indonesia(1997), Asesor Portofolio Guru & Dosen (2008-sekarang), Tim evaluatorseleksi guru, kepala sekolah, instruktur diklat calon kepala SD & SMA(Nasional), instruktur PLPG (2008-sekarang), Tim Peneliti Proses &Hasil UASBN SD (2008/2009), dan Tim Peneliti Pemetaan MasalahPenyelenggaraan Pendidikan (SD) di Wilayah Jawa Timur, Ketua TimPengembang Manajemen Sekolah Model Terpadu (TK, SD, SMP, danSMA) di Kabupaten Bojonegoro, TIM Service Provider UM-DBE1-USAID, PRIORITAS-USAID, Bidang BOSP (2011-2016), Tim DetaserDikti 2012 yang bertugas melakukan pembinaan perguruan tinggi diPapua Barat (Manokwari) selama enam bulan, Tim Pembina NasionalMBS (2013-Sekarang), Tim Ahli Bidang Pendidikan RPJMD (2013) diFIA Universitas Brawijaya, Asesor Beban Kinerja Dosen (2011-Sekarang), Asesor Sertifikasi Dosen (2009-Sekarang), Tim Ahli RPJMKabupaten Jombang (2013), TA Bimtek Manajemen Sekolah Menengahdi Wilayah SM3T (2014), Konsultan Individu Australian-IndonesianProgram Development (AIPD) (2014), Konsultan Individu KOMPAK(2015), dan pernah menjadi Tim Penyunting, Wakil Ketua Penyunting,dan Pembina Jurnal (2000-sekarang), Tim Penyunting JurnalPendidikan dan Humaniora Pascasarjana UM (2010-sekarang).

Beberapa pengalaman penelitian yang pernah dilakukan antaralain: (1) Pengelolaan Dana pada Perguruan Tinggi Negeri di JawaTimur (Studi Kasus tentang Perencanaan, Strategi, Penerimaan danPenggunaan, serta Pertanggungjawaban Dana Masyarakat diUNIBRAW dan IKIP Malang), Dikti, 1996; (2) Kualitas PendidikanDasar Daerah Desiminasi PEQIP Se-Indonesia, Penelitian Swadana,1996; (3) Konflik antar Manusia dan Strategi Manajemennya diLingkungan Organisasi Pendidikan. Penelitian Dasar, Ketua, DP3M,1998; (4) Pengembangan Desain Pembelajaran dengan Kulsponsi pada

136


Perkuliahan Profesi Keguruan. Ketua, PGSM, 1999; (5) PengaruhPerilaku Pemimpin dalam Pengambilan Keputusan terhadap KomitmenKaryawan pada Program Implementasi SJM ISO-9001 (Studi padaPerusahaan Umum Jasa Tirta), Tesis, PGSM, PPS Universitas Brawijayamalang, 2001; (6) Pengembangan dan Implementasi Total QualityManagement (TQM) pada Sistem Layanan Akademik di PerguruanTinggi, Ketua, URGE, 2001; (7) Rekonstruksi Pembelajaran untukMengatasi Kesulitan Mahasiswa dalam Memahami Materi ManajemenPerubahan di Jurusan Administrasi Pendidikan FIP UM, Hibah pengajaran,Ketua, SP4, 2005; (8) Implementasi Total Quality Management (TQM)untuk Peningkatan Kualitas Manajerial Mahasiswa dalam PembelajaranManajemen Perubahan, Dikti, A2, Ketua, 2006; (9) ImplementasiKonsep Total Quality Management (TQM) dalam Pembelajaran diSekolah: Studi Multi Kasus di SMKN & VEDC, Dikti, A2, Ketua, 2007;(10) Studi Kebijakan Pengkondisian Penggunaan Bahasa Inggris(Bilingual) dalam Perkuliahan Mahasiswa Jurusan AdministrasiPendidikan FIP UM, Dikti, A2, Ketua, 2007; (11) Implementasi ManajemenBerbasis Sekolah dan Pengaruhnya Terhadap Peningkatan KualitasPendidikan Di Sekolah Dasar. PHK A2, Anggota, 2008; (12). AnalisisImplementasi TQM dalam SMM pada BPM, UPM, dan GPM di UniversitasNegeri Malang, Penelitian Mandiri, DIPA 2009, Malang: Lemlit UM;(13) Pengaruh Regrouping Sekolah Terhadap Kinerja Kepala dan GuruMelalui Respons Sikap, Adaptasi Diri, dan Integrasi Budaya Kerja(Studi Pada Satuan Pendidikan Dasar Hasil Regrouping di KotaMalang), Fundamental Research, Ketua. Dikti, 2011; (14) ModelImplementasi Konsep TQM dalam Sistem Pembelajaran. Ketua Dikti.2011; (15) Pengembangan Grand Desain Model pembinaan ProfesionalGuru berbasis Faktor-Faktor Determinan Kinerja Guru. Tim Anggota,Dikti, 2014; (16) Kesiapan Lembaga, Faktor Pendukung dan Penghambat,serta Strateginya dalam Meningkatkan Kualitas Publikasi Karya IlmiahMahasiswa, Ketua, FIP UM, 2015; (16) Sikap, Kendala, dan UsahaMahasiswa terhadap Kewajiban Publikasi Karya Ilmiah, Ketua, FIP UM,2015; Sebagai Syarat Kelulusan; (17) META Analisis New CultureIntegration Process dalam Organisasi yang Sukses Melakukan Merger(Ketua, 2017-On going Kemenristek Dikti); (18) Pengujian Model NewCulture Integration Process dalam Organisasi yang Sukses MelakukanMerger (Ketua, 2018-On going Kemenristek Dikti)

137


Karya Ilmiah yang dipublikasikan antara lain: (1) PengembanganDesain Pembelajaran dengan Kulsponsi untuk Kelas-kelas Besar diPerguruan Tinggi, Sumber Belajar, Nomor 2 Tahun 6, Desember 1999.,Hal. 85-95; (2) Kontribusi Sektor Swasta terhadap Upaya PeningkatanKualitas Pendidikan Tinggi di Indonesia. Kajian. 2001; (3) Pengembangandan Implementasi Total Quality Management (TQM) pada SistemLayanan Akademik di Perguruan Tinggi, Jurnal Ilmu Pendidikan, 2001;(4) Pengaruh Perilaku Pemimpin dalam Pengambilan Keputusanterhadap Komitmen Karyawan pada Implementasi Program SJM ISO-9001, Jurnal FE, 2001; (5) Rekonstruksi Pembelajaran untuk MengatasiKesulitan Mahasiswa dalam Memahami Materi Manajemen Perubahan,Jurnal Sumber Belajar, LP3, 2006; (6) Implementasi Total QualityManagement (TQM) untuk Peningkatan Kualitas Manajerial Mahasiswadalam Pembelajaran Manajemen Perubahan, Jurnal Sumber Belajar,LP3, 2007; (7) Implementasi Total Quality Management (TQM) dalamPembelajaran di Sekolah Menengah Kejuruan, Jurnal Ilmu Sosial(Journal of Social Science). Volume 1 Nomor 2 Agustus 2008, FakultasIlmu Sosial Universitas Negeri Surabaya; (8) Implementasi TQM dalamSistem Manajemen Mutu Pembelajaran di Institusi Pendidikan. JurnalCakrawala Pendidikan, LPM Universitas Yogyakarta, Pebruari 2011;(9) Model Implementasi Konsep TQM dalam Pembelajaran. JurnalManajemen Pendidikan, 23 (3): 264-277. 2011; (10) Pengaruh RegroupingSekolah terhadap Kinerja Kepala dan Guru Melalui Respons Sikap,Adaptasi Diri, dan Integrasi Budaya Kerja, Prosiding ICEMAL. 2012;(11) Strategi Membangun Budaya Akademik di Perguruan Tinggi.APMAPI, UPI. 2014; (12) Stategi Manajerial Pemimpin dalamMembangun Budi Pekerti Stakeholders Organisasi. Prosiding SeminarNasional. Meningkatkan layanan Guru dan Kepala Sekolah dalamPenumbuhan Budi Pekerti. Jurusan AP FIP UM. 24 Oktober 2015. (13)Harapan dan Kenyataan serta strategi Peningkatan Kemampuan Gurudalam Penulisan Karya Tulis Ilmiah. Prosiding. Fakultas Ilmu PendidikanUM. 15 Agustus 2015; (14) Strategi Pemimpin dalam MembangunOrganisasi Multikultural. Prosiding Penguatan Manajemen Pendidikandi Era Kompetisi Global. Jurusan Administrasi Pendidikan dan IkatanSarjana Manajemen Pendidikan Indonesia (ISMaPI). 12 Maret 2016.

Dia juga berpartisipasi dalam Diklat/Seminar/Workshops, baiksebagai narasumber maupun peserta. Beberapa diantaranya yaitu:(1) Manajemen Konflik, Makalah disajikan pada Diklat Manajemen

138


Pendidikan bagi Kepala SMU Se-Indonesia, Kerja sama antara Dikmenumdengan IKIP Malang, Malang, 1997; (2) Manajemen Keuangan Di SMU,Makalah disajikan pada Diklat Manajemen Pendidikan bagi KepalaSMU Se-Indonesia, Kerja sama antara Dikmenum dengan IKIP Malang,Surabaya. 1998; (3) Manajemen Konflik, Makalah disajikan pada DiklatManajemen Pendidikan bagi Kepala SMU Se-Indonesia, Kerja sama antaraDikmenum dengan IKIP Malang, Surabaya, 1998; (4) PemberdayaanKomite Sekolah: Wadah Peningkatan Partisipasi Masyarakat dan PihakSwasta dalam Pendidikan, Materi Diklat Manajemen Sekolah bagi KepalaSD Se-Indonesia, Malang, 2004; (5) Penyusunan Program Tahunan(RAPBS) Pada Satuan Pendidikan di Kabupaten Malang. Disampaikanpada Diklat Manajemen Kelembagaan Sekolah Badan Pendidikan danPelatihan Pemerintah Kabupaten Malang, Hotel Songgoriti Batu, 28Agustus s.d. 5 September 2006; (6) Guru Profesional & PenelitianTindakan Kelas. Disampaikan pada Seminar Penelitian Tindakan Kelasbagi Guru, FIP UM Malang, 14 Desember 2009; (7) Peran SBPP sebagaiPendukung Peningkatan Kualitas KBM Dihadapkan dengan KewajibanPendidikan yang Terjangkau bagi Masyarakat. Diselenggarakan olehDPRD Kota Malang dan Indogement. Malang, 20 Pebruari 2009;(8) Aplikasi Peta Konsep dalam Pembelajaran. Disampaikan padaDiklat Guru-Guru Kota & Kabupaten Blitar. Blitar, 22 Pebruari 2009;(9) Total Quality Management (TQM) untuk Sekolah Menengah Atas.Disampaikan pada Lokakarya Manajemen Pendidikan bagi KepalaSekolah Wilayah Jawa Timur di Universitas Merdeka Malang, Malang,29 Pebruari 2009; (10) Juknis & Juklak Penyusunan RAPBS,Disampaikan pada Workshop Petunjuk Teknis dan PetunjukPelaksanaan RAPBS pada Tanggal 3 Juni 2009 di Meeting Room HotelPelangi Malang, diselenggarakan oleh DPRD Kota Malang danIndogement Malang; (11) Manajemen Perubahan, Bahan DiklatPeningkatan Kompetensi Kepala Sekolah Kabupaten Bontang Di HotelGrand Palace Malang, Nopember 2010, Kementerian PendidikanNasional, Universitas Negeri Malang; (12) Penyusunan RKS SMT ModelTerpadu Kabupaten Bojonegoro, Nopember 2010; (13) StrategiPenyusunan Pedoman Praktik Pengalaman Lapangan (PPL) BerbasisLesson Study Disampaikan Pada Lokakarya Penyusunan Pedoman PPLBerbasis Lesson Study Tanggal 21 Desember 2010 di FKIP UniversitasJember; (14) Penyusunan Profil Sekolah Model Terpadu di KabupatenBojonegoro, 7-8 Oktober 2011; (15) Peningkatan Kualitas Pembelajaran

139


berbasis Lesson Study, SDN 3 Bareng, 12 Nopember 2011, Kota Malang;(16) Uji Publik Manajemen Berbasis Sekolah di Sekolah Dasar,Direktorat Pembinaan Sekolah Dasar, Kemdikbud, Jakarta, di Makasar(Wilayah Indonesia Timur) dan Balikpapan (Wilayah IndonesiaTengah), 2012; (17) Kearsipan dan Pelayanan Prima bagi TenagaAdministrasi Sekolah Se-Kota Malang, Batu, 2013; (18) Bimtek TimPembina MBS Pusat. Bogor. 2014; (19) Bimtek Pedoman ManajemenSekolah menengah di Wilayah 3T (Tertinggal, Terdepan, dan Terluar).Bandung. 2014; (20) Bimtek MBS Propinsi Kaltim dan Kalut, DirDirektorat Pembinaan Sekolah Dasar, Kemdikbud, di Balikpapan. 2014;(21) Pendampingan Penyusunan Standard Operating Procedure danStandar Pelayanan pada Unit Layanan Pendidikan dan Kesehatan diwilayah Kabupaten Dompu dan Kabupaten Lombok Utara Nusatenggara Barat (NTB) dan Kabupaten Sumba Barat Daya Nusa tenggaraTimur (NTT), AIPD-LPPM UB. 2014-2015), (22) Workshop PenyusunanLaporan Monev MBS di Indonesia, Direktorat Pembinaan Sekolah Dasar.2015; (23) Sekolah Versus LBB: Strategi Penyiapan Peserta DidikMengikuti Ujian Sekolah (US)/Ujian Nasional (UN). Seminar NasionalImplementasi Kebijakan Ujian Nasional, Dualisme Kurikulum, danSeleksi Masuk Perguruan Tinggi. Prosiding. FIP UM.11 Mei 2015;(24) Implementation of PDCA Strategy To Improve The Quality Servicesat Non Profit Organization. Seminar International Quality Improvementin Educational and Training. 7 November 2015. 2015, dan (25) StrategiPemimpin dalam Membangun Organisasi Multikultural. SeminarNasional. Penguatan Manajemen Pendidikan di Era Kompetisi Global.Jurusan Administrasi Pendidikan & Ikatan Sarjana ManajemenPendidikan Indonesia (ISMaPI), 12 Maret 2016; (26) Strategi PenididikDalam Penguasaan Taksononii Tujuan Pembelajaran untuk OptimalisasiPengembgangan Potensi Individu, Prosiding Sernilar Nasional. FIP UMNopember 2016 - Optirnalisasi Kinerja Guru untuk PendidikanBerkualitas; (27) The Influence of Organizational Change (Bank Merger)on Employee’s Attitude Response, Advances in Economics, Businessand Management Research, volume 15, 1st Global Conference onBusiness, Management and Entreupreuneurship (GCBME-16), AtlantisPress; (28) Leader’s Strategy in Building Organizational Commitment,Advances in Economics, Business and Management Research, volume 14, 6thInternational Conference on Educational, Management, Administrationand Leadership (ICEMAL,2016), Atlantis Press, (29) Leader Problem and

140


Its Curing Strategyin Organizational Change Management (2nd ICET,2016), (30) The Impact Of Changes Management In Higher EducationInto Employment Policy (2nd ICET, 2016), (31) Policy Implementationof Improving Education Quality of Primary Education Teachers in Laosand Indonesia (Asian Social Science; Vol. 13, No. 3; 2017), (32) NewCulture Integration Process of Successful Educational Organizationsin Merger (Advances in Social Science, Education and HumanitiesResearch, volume 128 Atlantis Press), (33) Strategi Pemimpin dalamMembangun Organisasi Multikultural (2017), (34) The Readiness ofInstitution, Supporting and Inhibiting Factors as well as Strategy InEnhancing The Quality of Students’ Scientific Work Publication(Advances in Social Science, Education and Humanities Research,volume 118, 9th International Conference for Science Educators andTeachers (ICSET 2017), (35) Comprehension, Attitudes, Obstacles, andEndeavors of University Students Dealing With Scientific PaperPublication As A Passing Requirement (Advances in Economics,Business and Management Research, volume 45, 2nd CoEMA 2017),(36) Factors Influencing Labour Productivity Of Indonesian PublicSector Workers (Teori, Penelitian, dan Pengembangan Volume: 2Nomor: 9 Bulan September Tahun 2017), (37) Peningkatan KemampuanGuru Dalam Penulisan Karya Ilmiah Melalui Pelatihan PenelitianTindakan Kelas (Jurnal Ilmiah Pengabdian Kepada Masyarakat, Nomor1, Volume 1, 2017), (38) Implementation of School-Based ManagementProgram In Public Elementary School (Advances in Economics,Business and Management Research, volume 45, 2nd CoEMA 2017),(39) The Use of TQM as A Model to Improve University Performancein Indonesia (International Research-Based Education Journal, Vol. 1No. 2, July 2017); (40) The Effect Of Political Pressure and PrinsipalLeadership on Organizational Change In Indonesia

Junior High School ( International Journal of Civil Engineering andTechnology (IJCIET) Volume 9, Issue 7, July 2018, pp. 800–808, PublicationScopus Indexed; (41) Pengembangan Konstruk Budaya Organisasi danPengukurannya dalam Kepemimpinan Sekolah (Semnas AdministrasiPendidikan dan Kepemimpinan Pendidikan, Hotel Regency, Makasar,2018) ; (42) Effectiveness Organizational Changes Toward Existence ofHigher Education: Case Study VS, VY AND VJ Universities in Indonesia( International Journal of Mechanical Engineering and Technology(IJMET) Volume 9, Issue 9, September 2018, pp. 1499–1506, Article ID:

141


IJMET_09_09_164 IAEME Publication Scopus Indexed); (43) ;(43)EffectiveStrategies to Lead Merging Organizations (2018) Copyright © 2018, theAuthors. Published by Atlantis Press. Advances in Social Science,Education and Humanities Research, volume 269, 3rd InternationalConference on Education Management and Administration (CoEMA2018): (44) Leadership Orientation as Mediator of OrganizationalCulture Effects on School Leadership (Advances in Social Science,Education and Humanities Research, volume 269 , 3rd InternationalConference on Education Management and Administration (CoEMA2018), (45) Correlation Between Job Mindset And Student’s Readiness ToBe An Enterpreneur (Herald NAMSCA 4, 2018), (46) New CultureIntegration Process (NCIP) Model In Merger Organizations (HeraldNAMSCA 1, 2019). Email: ([email protected]; [email protected]

Burhanuddin, dilahirkan tanggal 2 Januari1960 di Banjarmasin. Di kota yang sama telahmenyelesaikan empat jenjang pendidikan, yakniMadrasah Ibtidaiyah (1971), PGAN 4 Tahun (1975),PGAN 6 tahun (1978), dan Sarjana Muda (B.A.)pada Jurusan Persekolahan Universitas LambungMangkurat (1981). Menempuh pendidikan programdoktoral di IKIP MALANG tahun 1981, dan lulusmeraih gelar Sarjana (Drs.) tahun 1983. Mulai tahun

1984 hingga saat ini bertugas sebagai dosen tetap pada JurusanAdministrasi Pendidikan (AP) Fakultas Ilmu Pendidikan (FIP)Universitas Negeri Malang, dan hingga sekarang menjadi dosen seniordengan pangkat/golongan (Lektor kepala/ IV C) dengan menekunikeahlian dalam bidang manajemen dan kepemimpinan pendidikan diUniversitas Negeri Malang.

Untuk mendukung pengembangan keilmuan dalam bidangprofesinya, pada tahun 1992 Burhanuddin melanjutkan pendidikanmagister pada program Master of Education Management (M.Ed),School of Education Flinders University of South Australia, dan lulustahun 1994. Tahun 2009 melanjutkan pendidikan pada programDoctor of Philosophy (Ph.D) dengan spesialisasi riset educationalmanagement & leadership, pada School of Education - the University ofAdelaide Australia, dan lulus meraih gelar Ph.D tahun 2014. Selain itu,pernah menempuh pendidikan dan pelatihan bidang pendidikan dan

142


manajemen pendidikan di luar negeri, antara lain: INNOTECH 3Month-Training Program, Manila Philippine, April-June 1989; Internship forthe International Partnership Program, Ohio State University, Columbus,U.S.A., April-June, 1997; dan program Non-Degree Training on InternationalCollaborative Research at the University of Queenslan Australia, 2018.

Burhanuddin memiliki beberapa pengalaman profesional ketikamemperoleh kepercayaan melaksanakan beberapa tugas tambahan diUniversitas Negeri Malang, antara lain sebagai Ketua JurusanAdministrasi Pendidikan (1994-2000), Pembantu Dekan II Fakultas IlmuPendidikan (2000-2008), Staf Khusus PRI bidang kerja sama dalam danluar negeri (1994-2000). Sebagai anggota coordinating team members ofthe International Partnership Program on Field Linkages in TeacherEducation between the Ohio State University and IKIP Malang 1997 –2002. Selanjutnya, berpengalaman sebagai ketua Ketua Pelaksanadalam beberapa proyek pendidikan pelatihan manajemen pendidikanbagi kepala SMU se-Indonesia, kerja sama antara IKIP MALANGdengan Direktorat Pendidikan Menengah Umum Depdikbud Jakarta(1996-1997); Ketua Pelaksana pendidikan pelatihan nasional manajemenpendidkan bagi kepala Sekolah Dasar Binaan program PEQIP (PrimaryQuality Improvement Project), kerja sama IKIP MALANG denganDirektorat Pendidikan Dasar Depdikbud Jakarta (1997-1998); dananggota tim pengembang Tenaga Kependidikan PKLPK DirektoratJenderal Guru dan Tenaga Kependidikan Kementerian Pendidikan danKebudayaan Jakarta 2015-2017.

Hingga saat ini Burhanuddin aktif berkarya dalam pengembangankeilmuan manajemen dan kepemimpinan, antara lain melaluipenelitian-penelitian dan penulisan buku teks yang diterbitkan olehpenerbit baik untuk bahan kuliah mahasiswa maupun buku referensiumum. Di samping itu telah menulis sejumlah artikel ilmiah dalambidang manajemen dan kepemimpinan yang diterbitkan di dalam Jurnalnasional dan internasional. Menjadi keynote speaker pada beberapaseminar ilmiah/conferensi internasional di dalam dan luar negeri, danmenulis paper prosiding yang disampaikan di dalam forum-forum ilmiahnasional dan internasional. Email: [email protected] / mobile:082244525421)

143


Imron Arifin, lahir di Surabaya pada 13 Juli1965 bagian lima bersaudara dari pasangan K.Ng.H. Amir Arifin dan Hj. Dalichah. Ia memulaipendidikan di SDN Tembaan I Surabaya (lulus1977), Madrasah Diniyah K.H. Thohir Bakri diSurabaya (1975-1981), SMP Pembina Jaya ISurabaya (lulus 1981), STM Negeri 3 Surabaya

(lulus 1984), Pesantren Nurul Haq Surabaya (1981-1987), SarjanaMuda Fakultas Ushuluddin IAIN Sunan Ampel Surabaya (lulus 1986),Sarjana Fakultas Ushuludin IAIN Sunan Ampel Surabaya (lulus 1988),Magister Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana IKIP Malang(1992), Doktor Manajemen Pendidikan Program Pascasarjana IKIPMalang (1998).

Imron Arifin mengawali kerja sebagai asisten wartawan di JawaPos (1984), pendiri dan manajer KOPMA FU IAIN SA Surabaya (1985-1988); Guru Agama SMA Swasta (1987), Komisaris CV Duta AsriSarana di Surabaya (1986-1996), Kepala MI Jenderal Sudirman di Malang(1998-2003), Konsultan Magistra Utama (1996-2012). Dosen FakultasTarbiyah dan Kapuslit Universitas Islam Malang (1992-1997). DosenAdministrasi Pendidikan IKIP Malang/Universitas Negeri Malang(1998-sekarang), mengajar di Prodi Manajemen Pendidikan, PascasarjanaUniversitas Negeri Malang (2000-sekarang), Direktur ProgramPascasarjana Universitas Hasyim Asy’ari Jombang (2008-2012; 2012-2017)Kaprodi Manajemen Pendidikan Pascasarjana Universitas NegeriMalang (2011-2015), Kapus P3P LP2M Universitas Negeri Malang (2015-2019). Koorprodi S2 PAUD FIP Universitas Negeri Malang (2019-2023).Sejak Agustus 2019 diangkat sebagai Guru Besar Bidang ManajemenPendidikan pada Fakultas Ilmu Pendidikan Universitas Negeri Malang.

Pengalaman lain, sebagai pengurus Majelis Madrasah TerpaduJawa Timur (2000-2005); Konsultan DMAP Propinsi Jawa Timur (2001-2003); Team leader of consultant YPPSB-PT.KPC Kaltim (2000-2004);Pengurus Majelis Madrasah MIN Malang I (1997-2001; 2005-2009); Timkonsultan UM untuk YSN-KPS Balikpapan (2003-2009); Konsultan tamudi YPN Newmont Sumbawa (2005); Tim konsultan UM untuk UTKabupaten Lumajang (2004-2011); Tim Kunsultan UM untuk YPCChevron Riau (2005-2010); Tim Konsultan UM untuk SU Kota Pasuruan(2008-2013); Tim Konsultan UM untuk Sekolah Model Bojonegoro(2011-1015); Tim Konsultan UM untuk SD Unggulan Kota Pasuruan

144


(2016); ia juga aktif di pusat sebagai Tim konsultan di DirektoratPAUD Ditjen PAUDNI Kemdikbud (2005-2012) dan sempat mempelajariPAUD di Singapore (2009) dan PAUD di Monash University, Melbourne,Australia (2010). Salah satu pendiri dan pengurus APMAPI (AsosiasiProdi Manajemen/Administrasi Pendidikan Indonesia) sebagaiSekretrais Jenderal tahun 2013-sekarang. Salah satu pendiri dan pengurusAPAISI (Asosiasi Pascasarjana Agama Islam Swasta Indonesia) sebagaiSekretaris Jenderal tahun 2014-sekarang. Ia juga aktif di bidangkeagamaan sebagai pendiri dan Sekjen LPAM (1996-2000; 2000-2004)sebagai Katua LPAM (2004-2008; 2008-2012); Ketua takmir masjidTawakkal Malang (2003-2008; 2008-2015; 2015-2019; 2019-2024), ketuaTakmir masjid al-Waladush Sholih Malang (2012-2019), PwmbinaMasjid Al-Waladush Sholih (2019-2023); Dewan Pengasuh PesantrenTarbiyatul Arifin Malang (2007-sekarang), Pengurus Dewan MasjidIndonesia (DMI) Kota Malang (2017-2021).

Penelitian yang pernah dilakukan antara lain: (1) Kegiatanpenelitian yang pernah dilakukan antara lain, Intensitas Remaja MasjidSe Surabaya (1985), Pandangan Santri Tentang Ilmu Kesaktian DiPesantren Nurul Haq Surabaya (1996), Pandangan Teologis PengikutDabus Pada Pesantren Nurul Haq Surabaya( 1988), Kepemimpinan KyaiPada Pengayaan Kitab-Kitab Islam Klasik Di Pondok PesantrenTebuireng Jombang (1992), Pengembangan Staf Di Perguruan Tinggi:Studi Kasus STIE Malangkucecwara (1994), Manajemen Strategis DiPerguruan Tinggi: Studi Kasus ITN Malang (1995), Darul Arqam:Gerakan Mesianik Bangsa Melayu (1996), Kepemimpinan KepalaSekolah Pada Sekolah Berprestasi: Studi Multi Kasus MI Mambaul Ulum,MIN Malang I dan SDN Ngaglik I Batu di Malang (1998). PenerapanStandar Pelayanan Minimal Pada Sekolah Dan Madrasah Di KotaMalang (1999), Kisah Sukses Sekolah Dasar Binaan UNESCO DalamMenerapkan CLCC Atau SBM (2005), Pengetahuan, Sikap Dan TindakanMasyarakat Dalam Pendidikan Anak: Kerja sama UNICEF DanPemerintah Indonesia (2006 di Jawa Timur dan 2007 di Lombok, NTB),Kepemimpinan Kepala PAUD Mengimplementasikan PembelajaranSentra: Kasus PAUD Anak Saleh (2009). Strategi Kepala SekolahMenimplementasikan PAUD Unggulan Nasional: Studi Kasus PAUDAnak Saleh (DIPA Lemlit UM, 2009); Islamic Crash Couse as a LeadershipStrategy of School Principal in Strengthening School OrganisationalCulture (2016); Inovasi Pembelajaran dalam Penguatan Keterampilan

145


Berfikir Tingkat Tinggi di Sekolah Dasar Laboratorium UniversitasNegeri Malang (2017). Transformational Leadership of a Madrasah AliyahHeadmaster Case study on Madrasah Aliyah Negeri 2 Tulungagung(2017). Leadership of ECE Principal in Growth Character Through StifinMethod in Kindergarten (2017), dst.

Buku yang pernah ia tulis dan terbit, antara lain: (1) Dabus: IlmuKekebalan dan Kesaktian dalam Tarekat Rifa’iyah: Kasus PesantrenNurul Haq Surabaya; (2) Kepemimpinan Kyai: Kasus Pondok PesantrenTebuireng Jombang; (3) Penelitian Kualitatif dalam Bidang IlmuSosial dan Keagamaan; (4) Darul Arqam: Gerakan Mesianik BangsaMelayu; (5) Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengelola SekolahBerprestasi: Studi Multi Kasus MIN Malang I, MI Mamba’ul Ulum, danSDN Ngalik I Batu di Malang; (6) Kisah Sukses Sekolah MBS; (7) StrategiKepala Sekolah Mencapai Juara UKS Nasional: Kasus TK Anak Saleh;(8) Kepemimpinan Kepala PAUD dalam MengimplementasikanPembelajaran Sentra: Studi Kasus PAUD Unggulan Nasional AnakSaleh Malang; (9) The Brigging Program: Pendekatan Religio Emiliapada PAUD Singapore; (10) Kepemimpinan PAUD (Pendidikan AnakUsia Dini), terjemahan Leadership in Early Childhood Education;(11) Kepemimpinan Kyai dalam Manajemen Perubahan di PondokPesantren: Kasus Pondok Pesantren Tebuireng Jombang; (12) BiografiH.R. Moch Saleh; (13) Penelitian Kualitatif Bidang ManajemenPendidikan; (14) Penguatan Kepemimpinan Pendidikan Karakterpada Era MEA dan Globalisasi: Kajian Teoretik dan Hasil Penelitian;(15) Manajemen Pendidikan Karakter Berbasis Budaya Sekolah danProfesionalisme Guru: Kajian Teoretik dan Hasil Penelitian; (16) KepemimpinanPendidikan pada Era Revolusi Industri 4.0.; (17) Manajemen Pendidikandi Era Revolusi Industri 4.0.; (18) Supervisi Pendidikan di Era RevolusiIndustri 4.0. Email: [email protected]

Aditya Chandra Setiawan, lahir di Malang,Jawa Timur, Indonesia pada tanggal 26 Maret1993. Secara akademik Pendidikan Dasar telahditempuh di SD Negeri Sumbersari IV Malang (kiniSD Negeri Sumbersari III Malang) lulus padatahun 2005, kemudian melanjutkan ke jenjangPendidikan Menengah Pertama di SMP Negeri 4Malang dan lulus pada tahun 2008. Setelah lulus

146


dari Pendidikan Menengah Pertama, kemudian melanjutkan ke jenjangMenengah Atas di SMK Negeri 4 Malang yang lulus pada tahun 2011.Selanjutnya meraih gelar Sarjana Pendidikan pada tahun 2015 diUniversitas Negeri Malang (UM), Fakultas Ilmu Pendidikan (FIP),Jurusan S1 Administrasi Pendidikan. Pada tahun 2015 melanjutkan kejenjang Magister di UM, Program Pascasarjana (PPs),

Program Studi S2 Manajemen Pendidikan. Selama menempuhProgram S2, juga aktif sebagai Asisten Dosen dan Tim Peneliti bersamadosen Administrasi Pendidikan FIP UM (2016-2019). Selain itu, penulisjuga dipercaya sebagai Tim Penyunting Jurnal Pendidik dan TenagaKependidikan kerja sama antara Lembaga Pengembangan PendidikanIndonesia (LP2I) dengan Dinas Pendidikan Kota Blitar (2016-sekarang)dan Jurnal Dinamika Manajemen Pendidikan (JDMP) dari JurusanManajemen Pendidikan FIP Unesa (2019-sekarang). Tahun 2017 penulismenikah dengan Nadya Clara Shinta, S.Pd dan telah dikaruniaiseorang putri bernama Fildza Aqila Tabina (2018). Awal tahun 2019,penulis resmi diangkat menjadi CPNS Dosen Asisten Ahli di UniversitasNegeri Surabaya, Fakultas Ilmu Pendidikan, Jurusan ManajemenPendidikan dan melaksanakan Tri Dharma serta aktif menulis artikelbaik pada Jurnal maupun Prosiding pada tingkat Regional, Nasionalmaupun Internasional. Penulis dapat dihubungi melalui email:[email protected].

Documents

STRATEGI PENERAPAN