Strategia şi planul de afaceri

Previziunea a fost, este şi va rămâne funcţia decisivă în managementul afacerilor. Acest proces de prefigurare a viitorului, care în condiţiile economiei concurenţiale a devenit o axiomă pentru adoptarea deciziilor cu privire la iniţierea şi dezvoltarea afacerilor, include elaborarea strategiei şi a planului de afaceri.

9.1 Strategia de afaceri. Caracteristici generale

Pe parcursul timpului au existat mai multe abordări ale conceptului de strategie, care se regăsesc şi în zilele noastre. Termenul este de origine militară şi provine de la stratos şi egos care în limba greacă înseamnă respectiv armată şi conducător. Poate din acest motiv strategia, de regulă, este prezentată ca “parte componentă a artei militare care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării şi ducerii războiului şi operaţiunilor militare” [23, 1024]. Dicţionarul de neologisme [60,1022] defineşte strategia ca fiind “arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului într-o luptă”. Este, însă, adevărat că în unele publicaţii [73, 577] strategia se interpretează ca “stabilirea sarcinilor fundamentale pentru atingerea obiectivelor etapei respective”. Şi mai mult diferă explicaţiile savanţilor.

Strategia, afirmă profesorul american P. Drucker [26], se referă în principal la două elemente - conţinutul afacerii şi obiectul de activitate. A. Chandler [15] consideră că strategia constă în determinarea pe termen lung a obiectivelor…, în adoptarea cursurilor de acţiune şi în alocarea resurselor necesare pentru îndeplinirea obiectivelor. I. Ansoff [4,110] defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic. Tot el [3] identifică patru componente ale strategiei – cuplul “produs-piaţă”, vectorul de creştere, avantajul competitiv şi sinergia. C.Russu [79] afirmă că strategia reprezintă un plan cuprinzător, unitar şi integrator de acţiune managerială stabilit în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate. În opinia lui V. Ionescu [49] strategia reprezintă instrumentul prin care o firmă îşi transpune în practică orientarea strategică şi constă dintr-un ansamblu de opţiuni la care aceasta recurge pentru a-şi îndeplini, în limita unor termene prevăzute, obiectivele care decurg din misiune, utilizând un complex de resurse, ţinta finală fiind obţinerea avantajului competitiv. O. Nicolescu [73] defineşte strategia ca un ansamblu al obiectivelor majore pe termen lung ale firmei, principalele modalităţi de realizare a lor împreună cu resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei.

Pornind de la aceste formulări, prezentate mai sus, putem concluziona că strategia de afaceri reprezintă un ansamblu de politici şi planuri de acţiune pe termen lung care au drept scop utilizarea în complex a resurselor disponibile în vederea obţinerii avantajului competitiv pentru a-şi îndeplini obiectivele ce decurg din misiunea afacerii.

Scopul strategiei este de a stabili cum vor fi obţinute rezultatele vizate prin obiective. Dacă gestiunea, după cum menţionează Ioan Ciobanu [14,123], este arta randamentului, strategia este arta eficacităţii. Prin urmare, unul dintre cele mai importante aspecte ale strategiei de afaceri este de a asigura competitivitatea, care impune antreprenorul să elaboreze şi să aplice politici ce ar contribui la înfrângerea concurenţilor în oferirea unui anumit produs sau serviciu.

9.2 Clasificarea strategiilor

Strategiile afacerilor pot fi grupate după cum urmează:

a. Strategiile de intrare pe piaţă, de regulă, sunt elaborate în faza de lansare a afaceri. În această etapă obiectivul major este crearea imaginii favorabile a produsului sau serviciului oferit

de întreprinzător, testarea produselor şi/sau serviciilor, identificarea clienţilor şi atragerea cumpărătorilor care până la acest moment erau deserviţi de alţi antreprenori, acoperirea cheltuielilor efectuate şi obţinerea unui profit care ar permite pregătirea pentru următoarea etapă. Componentele principale al unei astfel de strategii sunt calitatea înaltă a produsului sau serviciului, reducerea maximal posibilă a cheltuielilor şi preţurile competitive. Reuşita depinde de modul în care se valorifică avantajul comparativ al afacerii.

b. Strategiile de dezvoltare au ca obiectiv creşterea volumului vânzărilor de produse şi/sau servicii şi a profitului. Afacerea poate fi dezvoltată prin:

- axarea activităţii pe un singur produs sau un număr restrâns de produse cu o profitabilitate înaltă. Astfel, antreprenorul concentrâdu-şi eforturile asupra unui produs poate să-şi consolideze o poziţie competitivă pe piaţă;

- vânzarea unui anumit produs sau serviciu pe una şi aceeaşi piaţă pentru a obţine o poziţie competitivă şi durabilă pe această piaţă. Creşterea cotei afacerii pe piaţă poate fi realizată prin îmbunătăţirea permanentă a produsului/serviciului, prin reducerea costurilor şi prin acţiuni eficiente de marketing;

- extinderea pieţei sau crearea canalelor noi de vânzare a aceluiaşi produs sau serviciu pe alte pieţei. Aceasta se poate obţine prin organizarea activităţilor promoţionale şi oferirea produselor sau serviciilor ce diferă de cele ale concurenţilor.

c. Strategiile de stabilitate sunt oportune pentru etapa de maturitate a afacerii. Ele constau în menţinerea gamei de produse şi servicii, a pieţelor de desfacere, a nivelului de profitabilitate a afacerii. O astfel de strategie poate fi aplicată atunci când resursele de care dispune antreprenorul nu-i permit creşterea volumului afacerii şi el are nevoie de o anumită perioadă de timp pentru a-şi pregăti un nou salt.

d. Strategiile de redresare sunt binevenite pentru perioada de declin şi, de regulă, se elaborează atunci când afacerea se confruntă cu dificultăţi generate de creşterea concurenţei ca urmare a apariţiei unor produse şi servicii superioare din punct de vedere calitativ. Astfel de strategii pot fi orientate spre revenire, restrângere sau renunţare prin micşorare până la eliminare a produselor sau serviciilor cu un nivel scăzut de profitabilitate. Activităţile de redresare pot include vânzarea unor active, reducerea stocurilor şi a creanţelor, modificări în managementul existent, schimbări organizatorice, sporirea nivelului de motivare şi alte măsuri menite să câştige credibilitatea consumatorului.

Strategiile de afaceri mai pot fi grupate conform funcţiilor sistemului cum ar fi strategia cercetare/dezvoltare, comercială, de producţie, financiar-contabilă, personalului.

9.3 Elaborarea strategiei Elaborarea strategiei de afaceri constă în formularea şi expunerea următoarelor

componente:

- Misiunea este primul capitol al strategiei de afaceri. Aici se defineşte profilul de activitate, produsele şi serviciile pe care anreprenorul îşi propune să le realizeze, precum şi segmentele de clienţi spre care se orientează. Definirea clară a misiunii afacerii are efecte benefice pentru atractivitatea afacerii şi pentru poziţia acesteia în circuitul economic.

- Sistemul de obiective, cel de-al doilea capitol, concretizează misiunea afacerii. Formularea corectă a obiectivelor la fiecare nivel ierarhic constituie o premisă a eficienţei şi oferă segmentarea evoluţiei acestei afaceri pe parcursul timpului segmentat. Obiectivele pe care şi le propune o afacere se cere să fie corelate. Ele trebuie să ţină seamă de misiune, de faza de dezvoltare şi de evoluţiile recente produse în mediul de afaceri.

- Opţiunile strategice definesc modalităţile în care antreprenorul va acţiona pentru realizarea sistemului de obiective stabilit. Dintre principalele opţiuni nominalizăm:

a. specializarea, care constă în restrângerea gamei de produse şi servicii practicate de antreprenor în scopul de a contribui la creşterea profitabilităţii afacerii;

b. parteneriatul, care constă în stabilirea unor raporturi de colaborare între doi sau mai mulţi antreprenori care au unele obiective comune. Principalele forme de parteneriat sunt subcontractarea şi alianţa strategică;

c. înzestrarea cu tehnologii competitive şi retehnologizarea, care constă în dotarea afacerii cu utilaje, echipamente şi tehnologii moderne ce ar asigura reducerea consumului de materie primă, a cheltuielilor pentru obţinerea produselor şi serviciilor de calitatea solicitată de consumator. În final ar asigura creşterea eficienţei economice a afacerii;

d. proiectarea şi reproiectarea sistemului de management. Multiplele mutaţii care se produc în mediul de afaceri impun formarea şi perfectarea unor sisteme de management eficiente. Eficienţa activităţii manageriale, în mare măsură, este influenţată de componenta organizatorică a sistemului de management acsată pe următoarele direcţii: dimensionarea funcţiilor, atribuţiilor şi sarcinilor; determinarea necesarului de posturi; stabilirea numărului de compartimente funcţionale şi operaţionale, estimarea necesarului de personal, formarea structurii organizatorice cu un număr minimal posibil de paliere ierarhice. O importanţă deosebită au metodele şi tehnicile aplicate, calitatea deciziilor care se manifestă prin gradul de fundamentare, prin sporirea nivelului de informatizare a proceselor decizionale şi prin aplicarea acestora la momentul oportun. Incontestabil, eficienţa sistemului de management este direct proporţională cu calitatea managerilor care trebuie să armonizeze trinomul “obiective-rezultate-recompense sau sancţiuni”. Activitatea eficientă a managerilor poate fi asigurată prin delimitarea clară a competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor specifice fiecărui post şi permite aplicarea mecanismelor de motivare a personalului adecvat rezultatelor obţinute.

- Resursele naturale, materiale, umane, financiare, informaţionale etc., care prin esenţă contribuie la realizarea sistemului de obiective şi a misiunii afacerii. Este important ca resursele necesare pentru lansarea şi dezvoltarea afacerii să fie dimensionate naţional, astfel încât să asigure desfăşurarea activităţilor în termenele şi parametrii prestabiliţi.

- Termenele se referă la declanşarea şi finisarea activităţii în limitele opţiunilor prevăzute de strategie. În condiţiile actuale ale economiei de piaţă, când ritmul de uzură fizică şi morală a utilajelor şi echipamentelor tehnologice creşte accelerat, când produsele şi serviciile propuse consumatorilor se învechesc cu viteză sporită, se impune o comprimare la maximum a intervalelor de timp consumat pentru realizarea afacerii. Termenii stabiliţi pentru declanşarea şi finisarea activităţii trebuie să fie cât mai reali. De asemenea, se cere o sincronizare dură între termenii stabiliţi pentru afacere în ansamblu şi cei pentru activităţile aferente.

- Avantajul comparativ este condiţia esenţială pentru menţinerea afacerii în spaţiul eficienţei economice, este condiţia de bază pentru a supravieţui în economia concurenţială. Într-un mediu de afaceri dinamic antreprenorul trebuie să acţioneze rapid şi eficient în competiţia cu alţi întreprinzători. În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice antreprenorii trebuie să asigure avantajul comparativ atât la nivel naţional, cât şi internaţional.

Componentele prezentate oferă un suport-cadru pentru elaborarea oricărui tip de strategie a afacerilor. În strategie se expun pentru fiecare obiectiv în parte modalităţi concrete de acţiune.

Punerea în aplicare a strategiei constă în derularea tuturor activităţilor orientate spre atingerea obiectivelor prestabilite în limita termenelor prevăzute. Obstacolele în aplicarea strategiei apar, de regulă, din cauza că antreprenorii n-au prevăzut toată gama de schimbări, iar salariaţii nu dispun de competenţele necesare sau nu se implică total în realizarea obiectivelor afacerii.

Un aspect important al strategiei este controlul sistematic care constă în urmărirea modului de aplicare a tuturor componentelor strategiei în vederea depistării abaterilor şi a efectuării ajustărilor necesare pentru a obţine rezultatele scontate. Controlul trebuie efectuat continuu, pe tot parcursul realizării strategiei, întrucât afacerea evoluţionează în condiţii de schimbări permanente. Controlul eficient la momentul oportun evidenţiază impactul schimbărilor interne şi externe asupra afacerii şi contribuie la elaborarea măsurilor eficiente pentru a dobândi ceea ce a fost preconizat.

În final orice strategie trebuie să fie evaluată. Evaluarea rezidă în cuantificarea impactului strategiei elaborate şi aplicate asupra rezultatelor obţinute. Altfel spus, evaluarea va ilustra în ce măsură strategia s-a dovedit a fi oportună şi eficientă, în ce măsură afacerea a dobândit şi menţine avantajul comparativ în raport cu concurenţii.

După cum se ştie, operaţionalizarea strategiilor implică riscuri şi costuri prohibitive, în cazul noilor produse, de exemplu, şansa succesului comercial depăşind în puţine cazuri pragul critic de 10%. Pe de altă parte, situaţia contrară nu poate fi luată în consideraţie, deoarece costul noninovării este, inevitabil, noncompetitivitatea.

În acest context, diminuarea riscurilor aferente operaţionalizării strategiilor inovaţionale este posibilă prin rezolvarea următoarelor probleme-cheie:

- selectarea ideilor novatoare;- definirea politicilor de marketing aferente proiectelor de cercetare-dezvoltare;- selectarea proiectelor de cercetare-dezvoltare;- selectarea politicilor de amortizare a investiţiilor avansate;- testarea reacţiei consumatorilor;- implementarea proiectelor de cercetare-dezvoltare;- nivelul de performanţă a inovaţiei (calitate/cost);- compatibilitatea noului produs cu canalele de distribuţie existente;- compatibilitatea noului produs cu strategia de cercetare dezvoltare a firmei;- măsura în care este oportună modificarea strategiei de cercetare-dezvoltare a firmei în

scopul promovării inovaţiei;- probabilitatea de succes tehnic a inovaţiei;- compatibilitatea inovaţiei cu infrastructura tehnologică a firmei;- costul şi durata operaţionalizării inovaţiei;- nocivitatea efectelor inovaţiei;- investiţiile avansate;- rata fluxului de numerar;- durata de recuperare a investiţiilor avansate;- rata internă de rentabilitate a inovaţiei;- gradul de motivare a personalului privind promovarea inovaţiei.

Desfăşurarea activităţilor prevăzute în strategia de afaceri, aplicarea cu succes a acestora necesită o anumită planificare, inclusiv planul de afaceri. 9.4 Rolul planului de afaceri

A planifica înseamnă a elabora în formă scrisă, în baza unei metodologii bine precizate, un document cu caracter imperativ prin care se concretizează prevederile politicii şi strategiei în ansamblu sau pe diferite componente sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele în care aceştia trebuie realizaţi, resursele ce se cer alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete şi responsabilii, măsurile ce vor fi aplicate pentru realizarea planului, modul de control al îndeplinirii prevederilor la toate nivelurile ierarhice.

Etapa actuală de dezvoltare a mediului economic internaţional cât şi cel naţional impun unele cerinţe care, pe de o parte, sunt necesare, iar, pe de altă parte sunt obligatorii dacă doreşti să fii competitiv. Acest lucru se explică prin faptul că există tendinţa de a perfecţiona lucrurile din jur pentru a fi mai performante, excluzând situaţiile incerte create de mediul general şi specific afacerii. Asemenea cerinţe sunt atribuite şi procesului de întocmire a unui plan de afaceri.

Necesitatea şi importanţa planului de afaceri. Un plan de afaceri este important prin următoarele:

- verifică situaţia în care se află la moment afacerea. În procesul de elaborare a planului de afaceri se foloseşte informaţia amplă, ce a fost selectată până la conceperea lui propriu-zisă, care se supune unui studiu obiectiv, critic şi cuprinzător;

- reprezintă un instrument de performanţă care contribuie la managementul eficient al afacerii şi care incontestabil duce la obţinerea rezultatelor scontate. Planul de afaceri, în cazul stabilirii unor scopuri şi obiective realiste, va mobiliza eforturile pentru obţinerea performanţelor dorite în afacere;

- emite mesaje – un plan complet al afacerii promovate, comunică ideile şi mesajul companiei către angajaţi, directorii din afară, creditori şi potenţialii investitori din afara companiei. Un plan de afaceri performant ajută la sporirea credibilităţii faţă de afacere;

- este un instrument de motivare. Dacă cei implicaţi în afacere nu vor cunoaşte planul de afaceri, ei nu vor depune eforturi maximale, nu vor lucra eficient în echipă. Fără un plan de afaceri este, practic, imposibil a motiva personalul din afacerea respectivă;

- contribuie la dezvoltarea sistemului de management. Elaborarea planului de afaceri va ajuta echipa de manageri la identificarea problemelor legate de condiţiile competitivităţii şi oportunităţii promoţionale;

- este un ghid pentru manageri şi angajaţi canalizând activitatea lor spre realizarea scopurilor prestabilite.

Un plan de afaceri trebuie să asigure:

- dovada focalizării, altfel spus să evidenţieze lucrurile care sunt făcute foarte bine;- o delimitare clară a clienţilor-ţintă, adică trebuie să fie identificaţi clienţii-ţintă şi potenţialii clienţi;- aprecierea clară a nevoilor investitorilor sau a creditorilor.

Economia naţională, afacerile, traversează o perioadă extrem de dinamică impusă de mediul aflat într-o continuă schimbare. Viteza apariţiei noilor tehnologii impune unele trăsături vitale ale planului de afaceri cum ar fi flexibilitatea şi sensibilitatea la schimbările ce au loc în mediul în care se lansează şi se va dezvolta afacerea. Însă un plan de afaceri nu este afacerea propriu-zisă.

Trebuie să fie clar că un plan de afaceri elaborat încă nu înseamnă o afacere reuşită. Oportunitatea fundamentală a unui plan de afaceri este atragerea resurselor şi identificarea nevoilor de bază.

Nu este necesar din startul afacerii să fie elaborat un plan de afaceri complex. În cazul când se cere un indicator care arată direcţia dezvoltării afacerii sau când se caută resurse de finanţare din exterior, deseori se elaborează aşa-numitul plan de afaceri dehidratat. În astfel de plan, sub forma unui document scris pe 4-10 pagini, care poate fi elaborat doar în câteva ore, se expune ideea, intenţia sau esenţialul afacerii, oportunităţile şi avantajele competitive ale acestei afaceri. Aici mai poate fi caracterizată şi creativitatea antreprenorului.

Deşi un astfel de plan nu conţine detaliile tactice, necesare pentru managementul întregii afaceri, deseori este preferat din motivul că-i scuteşte pe cei implicaţi în afaceri să scrie un plan complet care-i foarte voluminos şi necesită eforturi considerabile. Şi doar în cazul când a fost aprobată ideea, poate fi elaborat planul de afaceri complet.

Planul de afaceri se recomandă să fie elaborat de persoanele care vor fi implicate în realizarea lui sau cel puţin ele trebuie să participe la elaborarea planului. Deseori managerii comandă elaborarea planului de afaceri companiilor de consultanţă care oferă astfel de servicii. E de menţionat însă că în cazul elaborării planului de afaceri de specialiştii firmelor de consultanţă pot fi scăpate din vedere unele elemente tactice ce ţin de afacere care, de regulă, sunt cunoscute în detalii doar de cei ce lansează şi dezvoltă afacerea în cauză. Cert este că elaborarea planului eficient este un proces dificil care necesită timp, ordine, şi practică.

9.5 Componentele şi conţinutul planului de afaceri

Punctul principal de plecare în elaborarea unui plan de afaceri trebuie să fie „Pot face”. Un alt punct esenţial în elaborarea planului este segmentarea şi integrarea informaţiei ce

caracterizează afacerea.

Informaţiile necesare pentru elaborarea planului de afaceri sunt:

informaţii generale despre afacere: numele şi adresa firmei, data înregistrării şi sfera de activitate, structura legală, prezentarea fondurilor, descrierea generală a afacerii;

informaţii despre piaţă: statistici ale pieţei-ţintă (mărime, cotă de piaţă, tendinţe), date referitoare la concurenţi (cifra vânzărilor, profituri, tendinţe actuale ale vânzării, concurenţi indirecţi, beneficiari), strategii de marketing (strategii de produs, strategii de preţ, strategii de distribuţie);

informaţii manageriale: echipa managerială, personalul-cheie, consiliul de conducere, consultanţii;

informaţii operaţionale: date referitoare la costul materialelor şi manoperei, furnizori, forţa de muncă, costuri de prelucrare, date referitoare la patente, mărci, drepturi de autor;

informaţii financiare: previziuni financiare, profituri, flux de numerar, costuri, punctul critic.

Este ştiut că antreprenorii care abia încep activitatea au nevoie de mai mult timp pentru a colecta informaţia necesară. Acest timp poate fi considerabil redus dacă se organizează lucrul cu

informaţia. O cale efectivă de a organiza informaţia este de a o segmenta pe secţii conform segmentelor planului de afaceri, care pot fi:

Secţiunea I Rezumatul sau sumarul executiv Secţiunea II Afacerea:

Descrierea afacerii Produsul/Serviciul Informaţii de marketing Amplasarea afacerii Concurenţa Managementul Personalul Aplicarea şi efectul estimat al unui împrumut

Secţiunea III Informaţii financiareSecţiunea IV Actele justificative

Pentru a respecta procedura de elaborare a planului de afaceri se recomandă să fie urmată:

- Segmentarea informaţiei după secţiile-cheie. Acest compartiment poate fi prezentat conform tabelului 19

tabelul 19Secţiunea Prioritatea Persoana

responsabilăData începerii lucrului

Prima formă de lucru, data

Versiunea finală, data

Este dificil de completat fiecare secţiune cu informaţia necesară de aceea se recomandă să se stabilească prioritatea unora şi să se acorde o atenţie mai mare secţiunilor mai dificile.

- Lista sarcinilor poate fi prezentată după cum urmează în tabelul 20.

Este bine de a detalia în elemente orice lucrare pentru a fi studiată amănunţit. Se stabilesc sarcinile prioritare şi cine este responsabil de fiecare, de asemenea, se indică data când trebuie prezentată.

tabelul 20Sarcina Prioritatea Persoana responsabilă Data începerii Data finisării

- Crearea planului calendaristic după cum se cere în tabelul 21.tabelul 21

Sarcina Săptămână1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

În planul calendaristic se elaborează orarul şi repartizarea reală a sarcinilor fiecărei persoane. Se repartizează pe săptămâni tot lucrul care trebuie efectuat. Se completează cu X-uri în ce săptămână se efectuează sarcina. Se verifică dacă n-au fost scăpări sau nu s-au suprapus sarcinile.

- Scrierea propriu zisă a planului. Concentrând informaţia colectată conform graficului făcut, se verifică dacă nu este greşită informaţia, dacă nu sunt incluse informaţii excesive. De asemenea, se recomandă ca planul la etapa finală de elaborare să fie examinat de o persoană din organizaţie care nu a fost implicată în procesul de elaborare, dar care cunoaşte situaţia, sau să fie examinat de un investitor care nu va investi în proiectul respectiv. O recapitulare calitativă, poate evidenţia unele întrebări care pot apărea la potenţialii investitori.

Sumarul planului de afaceri, conform lui J. Timmons şi Sth. Spinelli, poate conţine toate secţiunile completate după cum urmează în tabelul 22.

Tabelul 22I. Sumarul executivDescrierea conceptului de afaceri şi afacereaOportunity and StrategySegmentul de piaţăAvantajele competitiveCosturileEconomia, profitabilitatea, rezultatele potenţialeEchipa managerialăII Industria, compania şi produsul sau serviciul oferitIndustria Compania şi conceptul Produsul sau serviciulStrategia de intrare şi creştereIII Cercetarea de marketing şi analizaClienţiiMărimea pieţei şi tendinţaCompetiţia şi avantajul competitivPiaţa estimată şi vânzărileEvoluţia pieţeiIV Economia afacerii Marja operaraţionalăProfitul potenţial şi durabilitateaCosturile fixe, variabile şi semivariabilePragul de rentabilitate lunarCircuitul financiarV Planul de marketing

VI Planul de dezvoltareStatutul de dezvoltare şi sarcinileDificultăţile şi risculProdusul îmbunătăţit şi noile produseCosturileProprietăţile caracteristiceVII Planul operaţional şi manufacturaCiclul operaţionalAmplasarea geograficăFacilităţi şi îmbunătăţiriStrategiile şi planurileLegislaţia şi politicile regulatoriiVIII Echipa managerialăOrganizareaPersonalul-cheie în managementInvestitoriiAlţi angajaţiiBordul directorilorAlţi jucători, drepturile şi restricţiileSuportul profesional de servicii şi consultanţiIX Riscuri critice, probleme şi ipotezeX Planul financiarVenitul actual şi bilanţulBalanţa venutuluiBalanţa de venituri şi cheltuieliCalculul rentabilităţiiControlul costurilor

Strategia de marketingPreţulTacticile de vânzarePoliticile de servire şi de garantarePromovarea şi publicitateaDistribuţia

Trăsăturile esenţialeXI Anexe

Pagina de titlu trebuie să conţină informaţii referitoare la numele companiei, adresa, numărul de telefon, data şi securitatea oferită. De regulă, adresa, numele, telefonul sunt plasate în partea de sus a paginii. Alte date sunt plasate în partea de jos a paginii. Aici se mai admit şi înscrieri cu un astfel de conţinut: acest plan de afaceri este confidenţial şi conţine informaţie secretă. Nu poate fi reprodus şi nu se permit copii xerox fără permisiunea companiei.

Sumarul executiv este foarte concis şi nu depăşeşte 2 pagini. Scopul este de a prezenta sintetic, logic şi coerent ideile dezvoltate în toate secţiunile planului de afaceri.

Sumarul este elaborat după ce are loc prezentarea celorlalte secţiuni. După ce este completat tot planul de afaceri, din fiecare secţiune se extrag două trei idei esenţiale pentru a le include în sumar.

Se recomandă să se elaboreze un sumar profesionist deoarece mulţi investitori, bancheri, manageri folosesc sumarul executiv pentru a determina rapid interesul faţă de această afacere De regulă sumarul trebuie să cuprindă următoarele:

1. Descrierea conceptului de afacere şi a afacerii în general. Fiţi siguri că descrierea conceptului explică clar cum răspunde produsul necesităţilor consumatorului sau cum va putea influenţa acest consumator. De exemplu, Arthur Rock, principalul investitor la Intel a zis că va schimba modul de viaţă şi de lucru a oamenilor. Trebuie indicat când a fost înfiinţată compania, ce va face, ce este deosebit la produsul propus. De asemenea, se recomandă să fie inclusă şi informaţia secretă despre afacere, sau capacitatea unică pe care o are compania pe piaţă, dacă există aşa ceva. Această descriere trebuie să fie făcută în 25-30 de cuvinte.

2. Generalizarea oportunităţilor şi modalităţile prin care vor fi obţinute aceste oportunităţi. Succint - planurile de creştere şi de expansiune a noului produs sau serviciu, chiar şi pe o piaţă nouă. Să fie indicate clar beneficiile. Această informaţie poate fi prezentată prin următorii factorii de bază: părţile vulnerabile, tendinţa industriei, condiţiile.

3. Poziţionarea produsului pe piaţa-ţintă. Se include informaţia despre structura pieţei, mărimea şi rata de creştere a pieţei, vânzările estimate etc. Se explică succint cum va creşte numărul clienţilor.

4. Avantajele competitive ale produsului sau serviciului propus faţă de ceea ce există, vulnerabilităţile concurenţilor, barierele de intrare şi alte condiţii importante.

5. Capitalul necesar, modul de obţinere şi cum va fi utilizat. Rezultatele financiare preconizate, profitabilitatea, regula de repartizare a numerarului şi alţi indicatori economici principali. Un loc aparte trebuie să-i revină recuperării investiţiilor.

6. Informaţia ce caracterizează managerii care vor fi implicaţi în proiect, principalele secţiuni, dimensiunea lor, resursele umane etc.

Industria şi compania cu produsul sau serviciile propuse reflectă amănunţit:

Industria:

Se reflectă structura industriei, statutul şi perspectivele ramurii în care va fi dezvoltată afacerea;

O descriere a mărimii pieţei, tendinţa de creştere şi concurenţii; Se descriu noile produse, noile pieţe şi noii clienţi, noi intrări pe piaţă şi care vor ieşi de

pe piaţă. De asemenea se descrie tendinţa economiei şi factorii care posibil ar afecta noua afacere.

Compania şi afacerea propusă:

Se descrie conceptul afacerii, ce afacere intenţionează să desfăşoare antreprenorul, ce produs sau serviciu va fi oferit şi cine vor fi clienţii;

Se descriu împrejurările în care a fost înfiinţată afacerea sau necesităţile cărora a răspuns în faza incipientă şi cum s-au dezvoltat pe parcurs produsele şi serviciile afacerii;

Dacă antreprenorul deţine o afacerea de câţiva ani şi caută resurse financiare pentru a-i asigura creşterea, atunci se descriu amănunţit indicatorii financiari, rata profitului obţinut, se indică eforturile curente şi viitoarele posibilităţi pentru asigurarea creşterii performanţelor afacerii.

Produsul sau serviciul:

Se descrie laconic produsul sau serviciul care va fi vândut; Se descrie aplicabilitatea directă a produsului sau a serviciului, precum şi cea secundară.

De asemenea se prevăd potenţialele probleme şi cum vor fi soluţionate; Se pune accent pe caracteristicile unice care sunt oferite de către produs pentru

consumatori, de asemenea se indică ce există la moment pe piaţă şi ce va oferi noul produs prin penetrarea lui pe piaţă. Fiţi sigur că o sa fie descris care va fi valoarea adăugată pentru consumatori şi termenul de restituirea a investiţiei;

Se indică şi neajunsurile posibile ale acestui produs; Se indică statutul prezent al produsului, timpul de care va fi nevoie pentru al finisa şi

resursele necesare. Dacă sunt fotografii sau teste care pot fi indicate, se anexează la planul de afaceri, se indică sumarul de folosire;

Se descriu particularităţile şi secretele produsului, trăsăturile unice care vor putea fi patentate.

Strategia de intrare şi creştere:

Se vor indica variabilele de succes din planul de marketing, precum şi politica de preţ, distribuţia, promovarea şi plasarea;

Se indică intenţia de creştere în următorii cinci ani şi planul de creştere a produsului sau serviciului oferit;

Cum va fi diferenţiată strategia de pătrundere pe piaţă în raport cu particularităţile pe care le au afacerile similare ale celorlalţi concurenţi.

Cercetarea pieţei şi analiza va indica clar atât canalele, cât şi modul cum se va efectua vânzarea produsului sau serviciului. Aceasta este cea mai importantă componentă a planului de afaceri, dar şi cel mai dificil de completat. Mulţi antreprenori n-au posibilitatea să efectueze un studiu complet al pieţei şi de cele mai deseori acest capitol este expus mai mult formal. Se recomandă următoarele componente ale acestui capitol:

Clienţii:

se caracterizează clienţii care sunt sau care vor fi consumatorii produsului sau serviciului propus. Potenţialii clienţi cu caracteristici comune trebuie să fie repartizaţi în grupe omogene;

se arată care clienţi vor fi pe fiecare segment de piaţă, inclusiv pe pieţele din alte ţări; se indică ce preferă clienţii, cum iau decizii referitor la cumpărături, cât durează perioada

de luare a deciziilor. Se cer a fi nominalizaţi şi factorii care stau la baza deciziilor cum ar fi preţul, calitatea, deservirea, contactele personale, presiunile politice şi alţii;

se enumeră contractele care au fost semnate cu clienţii existenţi şi cota-parte ce-i revine fiecăruia în afacerea respectivă;

se face lista clienţilor care au avut o reacţie negativă, formulând motivele din care ei n-au acceptat acest produs sau serviciu. De dorit să fie propuse şi căile de înlăturare a factorilor care au condiţionat această reacţie negativă.

Mărimea pieţei şi tendinţa:

se arată dimensiunea pieţei totale la acest produs pentru cinci ani şi segmentul pe care-l va ocupa afacerea, în unităţi şi dimensiuni valorice;

se descrie creşterea pieţei la produsul sau serviciul oferit în următorii trei ani şi cum va creşte cota fiecărui client de bază în această perioadă;

se caracterizează factorii majori care afectează pătrunderea produsului sau serviciului pe piaţă şi care vor fi tendinţele evoluţiei acestor factori pe piaţă.

Concurenţa şi forţele competitive:

se descriu punctele forte şi slabe ale concurenţilor, se estimează toate produsele substituente sau alternative şi se listează companiile care le produc;

se compară caracteristicile produselor sau serviciilor substituente care sunt pe piaţă şi anume calitatea, preţul, performanţele, deservirea etc.;

se compară valorile fundamentale care vor fi adăugate prin produsul sau serviciul propus şi beneficiul economic pentru clienţi şi cel al concurenţilor;

se indică avantajele şi dezavantajele produselor concurenţilor şi cum este repartizată cota pieţei pentru fiecare concurent;

se apreciază poziţia financiară, resursele necesare şi disponibile, costurile, veniturile şi tendinţa profitului;

se determină cine este liderul pe piaţa respectivă, prin preţ, calitate, performanţe, cost etc.;

se explică rezultate liderilor pe piaţă, elucidând punctele vulnerabile ale concurenţilor şi care ar fi posibilităţile de atragere a unei părţi din clienţi de pe piaţa lor.

Estimarea cotei-părţi a pieţei şi vânzările:

se explică caracteristicile deosebite pe care o sa le aibă produsul sau serviciul propus faţă de cele deja existente;

în baza avantajelor care au fost indicate la produsul sau serviciul propus, se estimează tendinţa pieţei pe trei ani, inclusiv tendinţa vânzărilor şi riscurile asumate. Arătaţi cum va contribui sporirea vânzărilor afacerii la creşterea industriei, la creşterea numărului de clienţi. Este important de indicat clar necesitatea vânzărilor şi cota-parte a pieţei.

Evaluarea pieţei

Se cere a prezenta indicii şi modul cum va fi evaluată în continuare politica de stabilire a preţului, de identificare a necesităţilor clienţilor faţă de produsul respectiv, cum va fi îmbunătăţit produsul, programul pentru noul produs, planul de expansiune a noului produs şi altele.

Economia afacerii include toate componentele financiare ale afacerii, cum ar fi rata marginală, durabilitatea, necesitatea de a susţine oportunităţile apărute, cum va fi repartizat numerarul pe durata afacerii etc.

Rata marginală:

se descriu unii indicatori marginali, cum ar fi de exemplu, preţul de vânzare, variabila de cost, ratele operaţionale pentru fiecare produs sau serviciu şi serviciile care vor fi vândute pe nişa de piaţă.

Profitul potenţial:

se descrie mărimea profitului şi durabilitatea afacerii care se preconizează a fi efectuată şi se face referinţă la nivelul de noutate în industria respectivă, experienţa proprie relevantă şi competenţele;

se arată posibilele eşecuri care ar împiedica obţinerea profitului curent. Se indică motivul din care profitul este de moment sau poate fi durabil. Care ar fi posibilitatea de pătrundere pe piaţă şi la ce nivel al profitului afacerea va deveni lider?

Costurile variabile şi fixe:

se indică foarte amănunţit modalităţile de creare a costurilor variabile şi fixe, precum şi procentul lor în costul total fixat pentru produs sau serviciul oferit;

arătaţi relevanţa cu situaţia din industria respectivă.

Perioada fluxului de numerar pozitiv:

se indică strategia de obţinere a unui flux de numerar pozitiv; se indică strategia de intrare, planul de marketing şi sursele financiare pentru aceasta, se

indică timpul de obţinere a unui nivel pozitiv al vânzărilor; se arată clar cum va fi repartizat numerarul.

Planul de marketing reprezintă schema care va fi aplicată la vânzarea produsului sau serviciului propus de afacere. Aici se includ elemente ce ţin de politicile de preţ, de promovare, plasare şi distribuire aplicate în afacerea respectivă. Panul de marketing trebuie să răspundă la următoarele întrebări: ce trebuie realizat, cum, când şi cine va face aceasta.

Dezvoltarea strategică de marketing :

se descrie filozofia de marketing adaptată la afacere. Se arată canalele de distribuire în nişa de piaţă. Se include descrierea grupurilor de clienţi, care este specificul potenţialilor clienţi şi cum vor fi ei contactaţi. Se include descrierea viitorului produs sau serviciu cum ar fi calitatea, preţul, livrarea, deservirea, instruirile care vor fi necesare pentru a spori vânzările, diferite inovaţii ce vor fi aplicate în marketing;

Se indică tendinţele de sezon ale pieţei şi cum ar fi posibil de a creşte vânzările în această perioadă. Dacă sunt posibile comenzi guvernamentale sau alte contracte se pot indica la acest capitol.

Preţul:

se indică politica faţă de preţul produsului sau serviciului afacerii în comparaţie cu principalii concurenţi;

se determină rata marginală dintre costul de producere şi cel de vânzare, indicând factorii care le determină;

se explică cum preţul va determina şi va asigura profitul în urma vânzărilor, va menţine piaţa şi competitivitatea afacerii;

se aprobă preţul pentru produsele competitive sau substituente prin rata de întoarcere a investiţiilor, valoarea adăugată, calitatea, garanţiea, performanţele, eficienţa etc;

se arată relaţia dintre preţ, cota de piaţă şi profit.

Politicile de vânzare:

se descrie cum se va realiza produsul sau serviciul, cum ar fi reprezentanţele de vânzare, punctele proprii de realizare, livrarea directă etc.;

se calculează ratele posibile de discaunt pentru angrosişti, magazinele de retail, distribuitorii şi se formulează politicile specifice de reducere, ţinând seama de ratele marginale şi drepturile exclusive de realizare;

se descriu regulile după care vor fi selectate persoanele ce vor reprezenta produsul, cum vor fi selectaţi, care va fi aria de acoperire şi cota de vânzare lunară a lor etc. Se indică cum va fi organizat procesul de vânzare;

se indică cheltuielile pentru personalul implicat în vânzări şi comisioanele pe care le vor primi ei. Se face o comparaţie cu situaţia creată în această industrie;

se stabilesc graficele de realizare şi bugetele necesare pentru realizare care includ toate cheltuielile de promovare şi marketing.

Politica de deservire şi garantare:

se expune politica aprobată ce ţine de serviciile postvânzare cum ar fi deservirea, garanţia şi metodele de soluţionare a conflictelor;

se stabilesc termenele de garanţie ce vor fi oferite prin reţeaua companiilor de deservire, dealerii şi distribuitorii care vor asigura aceasta;

se compară politica de deservire, garanţie a afacerii respective cu cea a concurenţilor, se scot în evidenţă punctele forte şi vulnerabile.

Publicitatea şi promovarea:

se descriu modalităţile de aducere la cunoştinţa consumatorilor a produsului sau serviciului propus;

se expune planul de participare la expoziţii, se indică magazinele de marcă, iar în caz de necesitate şi compania care se va ocupa de promovarea produsului pe piaţă;

se prezintă costurile de promovare a produsului sau serviciului, de asigurare a publicităţii şi cum vor fi ele distribuite şi acoperite.

Distribuirea:

se indică canalele de distribuire şi modul în care vor fi utilizate; se formulează problemele potenţiale şi/sau punctele slabe care pot apărea; se indică costurile de asigurare, modul de creditare a livrărilor internaţionale.

Planul de dezvoltare indică noile produse ce urmează a fi obţinute, parametrii care trebuie respectaţi la aplicarea noilor tehnici, programele de implementare şi calificarea specialiştilor. El va conţine:

expunerea succintă a studiilor întreprinse şi expertizele în domeniu, termenele în care rezultatele aşteptate vor fi prezenttae;

descrierea îmbunătăţirilor posibile ce vor putea fi propuse consumatorilor şi preferinţele clienţilor acestui grup de produse;

costul de dezvoltare inclusiv cheltuielile de laborator, materialele, serviciul de consultanţă etc;

drepturile de proprietate care includ patentele, marca înregistrată, drepturile de autor şi alte componente ce au fost obţinute exclusiv;

dificultăţi şi riscuri aşteptate, probleme care pot apărea şi posibilele soluţii pentru depăşirea lor, efecte de cost şi de profit.

Planul operaţional include ciclul operaţional cu expunerea acţiunilor de bază, localizarea geografică şi descrierea succintă a localităţii, indicând avantajele şi dezavantajele amplasării, spaţiul cuvenit, necesitatea de echipament şi accesul la forţa de muncă utilă. Aici se expun:

facilităţile de care dispune afacerea şi de ce va mai avea nevoie pentru a se dezvolta. Se arată cum se va extinde afacerea pe parcursul a trei ani, necesarul de echipament, cum va fi folosit spaţiul suplimentar;

producţia, volumul, costurile, capacităţile valabile de muncă, gradul de inovaţii şi nivelul de vânzări planificate, potenţialii subcontractori, modul de verificare a calităţii şi regulamentul ce are menirea de a minimaliza reclamaţiile clienţilor;

normele impuse, care trebuie respectate obligatoriu, cum ar fi licenţele, permisele speciale, notele guvernamentale şi inspecţiile de stat care ar putea influenţa oportunităţile afacerii iniţiate sau care este proiectată.

Echipa managerială. Acest compartiment include caracteristica personalului care va fi implicat în activitatea managerială, consiliul de directori şi alţi investitori ai afacerii. Aici mai pot fi elucidate şi cerinţele faţă de membrii echipei manageriale. De regulă, capitolul respectiv include:

Organizarea:

se enumeră posturile-cheie manageriale, responsabilităţile fiecărui membru implicat în activitatea acestui post şi caracteristica persoanei care-l poate ocupa;

dacă la moment nu sunt ocupate posturile-cheie sau aceste posturi trebuie să fie ocupate prin concurs, se indică când şi unde va fi anunţat concursul, modul de selectare, termenul când va intra în funcţie personalul selectat.

Personalul:

pentru fiecare post-cheie trebuie specificată informaţia detaliată despre abilităţile persoanei care va suplini această funcţie, pregătirea profesională, experienţa în domeniu, rezultatele care au fost obţinute anterior în afaceri. Pot fi expuse şi alte cerinţe cu caracter specific care trebuie să le îndeplinească persoana pretendentă la acest post pentru a fi selectată. Se recomandă să fie prezentat modelul CV-urilor în care se enumeră cerinţele faţă de pretendent;

sistemul de recompense. Compensaţiile directe şi indirecte preconizate pentru performanţă şi alte recompense care vor fi acordate personalului;

condiţiile şi modul de negociere a contractului colectiv şi a contractului individual de muncă. Angajamentele şi alte relaţii stabilite cu persoanele-cheie. Performanţele de care trebuie să dispună persoana angajată pentru a beneficia de bonusuri.

Consiliul directorilor:

se prezintă numărul şi componenţa consiliului-director al afacerii. Se expune succint biografia fiecăruia. În faza de lansare a afacerii, când consiliul nu este constituit, se expune politica de formare a consiliului şi se identifică candidaturile potenţialilor membri ai consiliul directorilor;

se indică numele şi activitatea juristului, contabilului şi a altor persoane care vor fi implicate în managementul afacerii.

Riscuri critice, probleme şi ipoteze. Lansarea şi dezvoltarea afacerii este supusă unor riscuri posibile dintre care nominalizăm:

criza de numerar care poate apărea înainte de încasări; preţul redus de concurenţi; tendinţe potenţiale nefavorabile ale industriei; planurile de vânzări nerealizate; dificultăţi în obţinerea creditului necesar; costuri suplimentare celor estimate pentru dezvoltare alte riscuri.

Se cere a fi indicat cel mai evident risc şi obstacol şi expus planul de măsuri pentru a-l diminua. Este ştiut faptul că investitorii atrag o atenţie deosebită secţiunii planului de afaceri unde sunt indicate şi descrise riscurile posibile.

Indicând riscurile la care poate fi supusă afacerea respectivă, transmiteţi celorlalţi parteneri că aţi putea depăşiţi obstacolele posibile în caz de necesitate.

Planul financiar indică potenţialul afacerii şi termenele de recuperare a investiţiilor, demonstrează viabilitatea financiară a afacerii. El este baza evaluării oportunităţii de a investi şi necesită a fi alcătuit foarte bine. La elaborarea planului financiar se cere creativitate în mod special pentru a obţine resursele financiare necesare ce ar asigura lansarea şi dezvoltarea fructuoasă a afacerii.

Elementele de bază reflectate în planul financiar:

situaţia veniturilor, cheltuielilor şi a rezultatelor financiare, care sunt prezentate prin următorii indicatori: valoarea vânzărilor, costul produselor vândute, profitul brut, cheltuieli de distribuţie şi general-administrative, profitul impozabil, impozitul pe profit;

structura repartizării profitului; bilanţul care reprezintă o imagine statică a patrimoniului companiei la un moment dat; fluxul de venituri, care mai este denumit şi fluxul de numerar ce trebuie arătat pentru

primul an în fiecare lună, iar pentru anii ce urmează – în fiecare trimestru. Acest instrument face să fie clară în orice moment finanţelor cu care operează afacerea. Din acest compartiment se poate stabili când este necesar de apela la credit sau de deschis o linie de creditare, pentru ca afacerea să nu intre în criză financiară;

se indică tendinţa colectărilor din vânzările efectuate, reducerile de la expoziţii, care trebuie oferite, salarii şi alte cheltuieli neprevăzute;

se arată pragul de rentabilitate, indicând în grafic punctul la care compania are profit; se verifică costul şi periodic se analizează detaliat toate cheltuielile aferente care

contribuie la formarea costului şi cum influenţează bugetul aceste elemente;

numerarul maxim care va fi obţinut, când şi cât de repede vor fi plătiţi debitorii.

Anexele care includ absolut toate informaţiile ce sunt prea voluminoase pentru a fi prezentate în textul planului, cum ar fi: fotografiile produsului, lista de referinţe, factorii specifici de amplasare, calculele detaliate, rapoartele experţilor tehnici şi a consultanţilor, copiile licenţelor şi a altor acte necesare.