1

Stratégiai menedzsment

2. előadás

2

3. AZ ÉRDEKCSOPORTOK ELVÁRÁSAI

3

A szervezetet létrehozó, benne tevékenykedő vagy valamilyen módon a szervezethez kapcsolódó egyének világos elvárásokat fogalmaznak meg a szervezet teljesítményére vonatkozóan. Érdekeik érvényesítése céljából igyekeznek befolyásolni a szervezet viselkedését formális és informális kapcsolataikon keresztül.

4

Az érdekcsoportok elemzését megkönnyíti, ha két – részben eltérő jellegű – osztályt alakítunk ki:

1. tulajdonosok (stockholderek vagy shareholderek)

2. közvetlenül érintett, de nem tulajdonos érdekcsoportok (stakeholderek)

5

3.1. A tulajdonosi elvárások

6

A vállalatokat a tulajdonosok-befektetők hozzák létre. Sokan vélekednek úgy, hogy a vállalat stratégiáját legfőképpen a tulajdonosi elvárásokhoz, a tulajdonosi értékrendhez igazodva kell kialakítani: „a vállalat a tulajdonosoké” – állítják e szemlélet követői.

7

A tulajdonosok jogait és bizonyos érdekeit mindenütt törvények védik.

Ilyen jogok például: az osztalékhoz való jog, eladhatják részvényeiket, szavazati joguk van a közgyűlésen, betekinthetnek a cég pénzügyi helyzetét részletesen bemutató dokumentumokba stb.

8

A különböző típusú tulajdonosok érdekei

A lehetséges tulajdonosokMeghatározó érdekeik, céljaik

(fontossági sorrendben)

Egyéni kisbefektető Osztalék és vagyonnövekedés

Intézményi befektető Vagyonnövekedés és osztalék

Bank Hitelnyújtás és vagyonnövekedés

Másik vállalat (beszállító, eladó) Tartós gazdasági kapcsolat, osztalék

Állam Adó, foglalkoztatás és osztalék

Önkormányzat Foglalkoztatás, adó és támogatás

A menedzsment és a dolgozók Foglalkoztatás és osztalék

9

3.2. A stakeholderek

10

A stakeholderek azok a személyek és/vagy csoportok, akik/amelyek valamilyen szempontból érintettek a vállalkozásban:

• érdekük fűződik tevékenységéhez

• elvárásaik vannak viselkedésével kapcsolatban

• érdekérvényesítő befolyással rendelkeznek felette

11

A stakeholderek vállalattal kapcsolatos jogait részben – hasonlóan a tulajdonosok jogaihoz – törvények védik (például a szakszervezetek esetén).

Vannak azonban olyan esetek is, amikor a hagyományokra vagy éppen a „szokásjogra” hivatkozva igyekszik egy csoport hatást gyakorolni a vállalatra.

12

Előfordulhat, hogy a tulajdonosok és a stakeholderek között érdekellentét alakul ki (például a költségtakarékosság kényszere miatt a munkaerő egy részének leépítése válik szükségessé).

Ilyen esetekben – a stratégiai gondolkodók többsége szerint – a tulajdonosok és a stakeholderek érdekei egyenrangúak.

13

Stakeholder-csoportok

• alkalmazottak

• fogyasztók

• beszállítók

• versenytársak

• kereskedők, terjesztők

• hitelezők

• helyi közösség

• „társadalmi aktivisták”

• külföldi állam (ahova a tőke betelepül)

14

A különböző stakeholder-csoportok érdekei és a befolyásolás eszközei 1.

Az érdek természete A befolyásolás eszközei

Alkalmazottak•Stabil foglalkoztatás•Tisztességes munkabér•Biztonságos munkahelyek

•A szakszervezetek alkuereje•Munkalassító megmozdulások•Nyilvánosság

Fogyasztók•„Értéket a pénzemért”•Biztonságos és tartós termék

•Más termelőtől vásárolni•Bojkottálni a terméket

Beszállítók

•Időben megkapni a megrendelést

•Időben megkapni a termék (vagy szolgáltatás) árát

•A versenytárshoz csatlakozni•Visszautasítani az elfogadhatatlan feltételeket

15

A különböző stakeholder-csoportok érdekei és a befolyásolás eszközei 2.

Az érdek természete A befolyásolás eszközei

Versenytársak

•Nyereségesnek lenni•Növelni a piaci részarányt•Közösen elfogadott gyakorlat szerint dolgozni

•Az iparág társadalmi kapcsolatait fejleszteni

•A közösen elfogadott gyakorlat felrúgóinak kiközösítése

•Összefogás közös akciókra•Egyeztetett lépések a külföldi versenytársak távoltartására

Kereskedők, terjesztők

•Jó minőségű, megbízható árut kapni időben és megfelelő áron

•A kérdésekre gyors válaszokat kapni

•Mástól vásárolni•Bojkottálni az adott termelőt•Összefogni a törvényi szabályozás érdekében

16

A különböző stakeholder-csoportok érdekei és a befolyásolás eszközei 3.

Az érdek természete A befolyásolás eszközei

Hitelezők

•Időben visszakapni a pénzt•Információt kapni a fizetési helyzetben bekövetkezett változásokról

•Lejárttá tenni a hitelt, ha nem fizet az adós

•Megindítani a felszámolási eljárást

Helyi közösségek

•Helyi lakosokat foglalkoztatni

•Helyi terméket vásárolni•Helyi környezetet védeni•A térség fejlődéséhez hozzájárulni

•Visszavonni a korábban kiadott engedélyeket

•Helyi akciókat szervezni a vállalat ellen

•Lobbizni a kormánynál a vállalat ellen

17

A különböző stakeholder-csoportok érdekei és a befolyásolás eszközei 4.

Az érdek természete A befolyásolás eszközei

„Társadalmi aktivisták”

•Figyelemmel kísérni a vállalat tevékenységét

•Folyamatosan elemezni, hogy a vállalat működése megfelel-e a társadalmi elvárásoknak

•A közvélemény figyelmét ráirányítani a gondokra

•Lobbizni a kormánynál a vállalat ellen

•Közvetlen tiltakozó akciókat szervezni

Külföldi állam (ahova a tőke

betelepül)

•A gazdasági és műszaki fejlődés támogatása

•Minimalizálni a két üzleti kultúra összeütközését

•Szabályozni, hogy ki tevékenykedhet az adott országban

•Támogatások, kedvezmények

18

Ackoff szerint a vállalat és a stakeholderek közötti kapcsolatot az a kölcsönös érdek tartja fent, hogy az állapot mindkét fél számára előnyös.

Ackoff a kapcsolat alapját a cserében látja, amelynek hat különböző típusát különbözteti meg.

19

FogyasztókAlkalmazottak

Adósok

Társaságok

Beszállítók

Befektetők,hitelezők

Kormányzat

PénzP

énz

Pénz

Pénz

Pénz

PénzP

énz

Pén

z

Áruk és

szolgáltatások

Munka

Áruk és

szolgáltatások

Áruk és

szolgáltatások

Ellenőrzés

Pénz

20

Ahhoz, hogy a stratégia kidolgozója előre tudja jelezni az egyes csoportok valószínű viselkedését, sok segítséget nyújthat az ún. stakeholder-térkép, melynek legismertebb változata az ún. hatalom/érdek mátrix. Ez megmutatja, kik azok a szereplők, akiknek a véleményét figyelembe kell venni a stratégia kidolgozásakor és megvalósításakor.

21

Hatalom/érdek mátrixElhanyagolható számukra

érdekeik érvényesítése

Nagyon fontos számukra a vállalattal kapcsolatos érdekeik érvényesítése

Nem rendelkeznek különösebb hatalommal

érdekeik érvényre juttatására

NÉZŐKCsak minimális erőfeszítést kell tenned, de fordíts rájuk is figyelmet, mert szavuk néha igen fontos lehet!

MELLÉKSZEREPLŐKFejleszd velük a

kapcsolatot, informáld őket, igyekezz elnyerni a

jóindulatukat!

Jelentős hatalommal

rendelkeznek érdekeik érvényre

juttatására

VENDÉGMŰVÉSZEKFolyamatosan fejleszd

velük a kapcsolatot, vedd figyelembe az érdekeiket,

használd ki hatalmukat mások meggyőzésére!

KULCSSZEREPLŐKErődhöz mérten

befolyásold nézeteiket, maximálisan vedd

figyelembe az érdekeiket!

22

3.3. Public affairs management

23

A public affairs management tevékenységért felelős szervezeti egység egyik fontos feladata, hogy jelezze azokat a várható társadalmi és politikai változásokat, amelyek valamilyen hatással lehetnek a vállalat tevékenységére, illetve a vállalat által befolyásolni kívánt csoportok véleményére. Ezáltal elérhető, hogy a vállalat ne szemlélője, hanem aktív alakítója legyen a változásoknak.

24

A public affairs management tevékenységért felelős szervezeti egységnek össze kell hangolnia a vállalati célokat és a vállalat tevékenységéhez kapcsolódó elvárásokat.

A public affairs management meglehetősen szerteágazó tevékenység:

• kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatok

• lobbizás• compliance management• nemzetközi tevékenység

25

A gazdálkodás feltételrendszerének egyik fő alakítója a mindenkori kormányzat.

A vállalat kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatokkal foglalkozó szervezeti egységének feladata: a vállalat, illetve a törvényhozás, a kormány, a kormányzati szervek, az önkormányzatok és a szakmai (érdekképviseleti) szervezetek közötti információáramlás biztosítása.

Kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatok 1.

26

Kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatok 2.

A kormányzati kapcsolatok elsősorban a kormányzat és a politikai szervezetek, míg a szabályozói és hatósági kapcsolatok a jogalkotó és a jogalkalmazó intézmények döntéshozóival való kapcsolattartást jelenti.

27

Kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatok 3.

A különböző szakmai felügyeletekkel, hatóságokkal, hivatalokkal kiépített kapcsolatok rendkívül fontosak, ugyanis ezek a szervek a jogszabályok alkalmazása során olyan diszkrecionális (egyedi mérlegelési) jogkörrel rendelkeznek, amely lehetővé teszi számukra egy-egy jogszabály rugalmas és tág értelmezését.

28

Kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatok 4.

A hatósági kapcsolatokat különösen felértékeli, hogy egy-egy hatósági bírság komoly anyagi és erkölcsi károkat okozhat a vállalatnak.

A megfelelő kormányzati, szabályozói, hatósági kapcsolatok képezik a sikeres lobbitevékenység alapját.

29

A lobbizás fajtái:

• közvetlen lobbizás• közvetett lobbizás• szövetségek, koalíciók létrehozása• társulások, egyesületek alapítása• pártok és/vagy politikusok támogatása

Lobbizás 1.

A lobbitevékenység nem a döntéshozó(ka)t, hanem a döntéshozatal folyamatát igyekszik befolyásolni, és ennek csupán eszköze a döntéshozó(k) befolyásolása.

30

Lobbizás 2.

Közvetlen lobbizás

Az érdekérvényesítés legismertebb változata: egy konkrét személyt (képviselő, miniszter, közhivatalnok stb.) megcélzó – írásbeli vagy szóbeli – kommunikáció.

31

Lobbizás 3.

Közvetett lobbizás

A „célszemélyt” egy vagy több olyan személy, szervezet vagy csoport segítségével igyekszik meggyőzni a vállalat, aki vagy amely képes befolyásolni a meggyőzni kívánt személyt. Ezen belül két jellemző irányzatot különböztetünk meg:

• grass-roots• grass-tops

32

Lobbizás 4.

Grass-roots

A befolyásolni kívánt döntéshozó „hívei” (pl. a választói) tömegesen (telefonok, faxok, e-mailek, levelek útján) fejtik ki nézeteiket egy-egy döntéssel kapcsolatban. A hangsúly a befolyásolni kívánt személy felé irányuló kommunikáció mennyiségén van.

33

Lobbizás 5.

Grass-tops

A befolyásolni kívánt döntéshozóhoz közel álló személy(ek) meggyőzése a cél, aki(k) aztán eredményesen képviselheti(k) a vállalat érdekeit a döntéshozónál. A hangsúly a befolyásolni kívánt személy felé irányuló kommunikáció minőségén van. Nagyon fontos, hogy a kiválasztott személy(ek) hiteles(ek) legyen(ek).

34

Lobbizás 6.

Szövetségek, koalíciók létrehozása

Az esetek többségében az egy ágazaton belül tevékenykedő vállalatok egymás természetes szövetségesei.

Az együttműködések közül néhány több évre szóló kapcsolatot jelent (szövetségek), míg néhány csak rövid időre, rendszerint csupán egyetlen ügy képviseletére szól (koalíció).

35

Lobbizás 7.

Társulások, egyesületek alapítása

A szövetségek magasabb szintű, állandó jelleggel működő, intézményesített változatai a társulások és az egyesületek: ezeket vállalatok, illetve magánszemélyek hozzák létre érdekeik összehangolt képviseletére. A legtöbb ilyen szervezet a kormányzatnál lobbizik.

36

Lobbizás 8.

Pártok és/vagy politikusok támogatása

Bár ez az egyik legvitatottabb lobbizási forma, ha jobban belegondolunk, nincs abban semmi meglepő, hogy az egyes érdekcsoportok támogatják az ügyüket képviselő politikusokat. A két leggyakoribb támogatási forma:

• személyes részvétel a párt vagy a jelölt kampányában

• pénzügyi hozzájárulás a párt vagy a jelölt kampányához

37

Compliance management 1.

A compliance management tevékenység célja az, hogy a vállalat megfeleljen a szabályozói, hatósági előírásoknak és elvárásoknak.

A compliance management tevékenység során a vállalat mindenekelőtt megvizsgálja a vállalati folyamatokat, majd megjelöli azokat a pontokat, ahol a szabályozói, hatósági előírásoknak való megfelelés érdekében változtatni kell az addigi gyakorlaton.

38

Compliance management 2.

Elképzelhető, hogy bizonyos hatósági, szabályozói előírások sértik a vállalat üzleti érdekeit, illetve rontják a jövedelmezőségét. Ilyenkor a public affairs management tevékenységért felelős szervezeti egységnek az a feladata, hogy meggyőzze a kormányzati vagy hatósági szerveket arról, hogy az előírások túl szigorúak.

39

Compliance management 3.

A vállalati célok és az elvárások összehangolása során a menedzsmentnek kell döntenie arról, hogy a vállalat az adott ügyben megengedheti-e magának azt, hogy ne feleljen meg az előírásoknak (vállalva az esetleges bírságot is).

40

Nemzetközi public affairs management 1.

A globalizált politikai és gazdasági környezethez, a multinacionális cégekhez alkalmazkodva létrejöttek a nemzetközi jogalkotó, illetve jogalkalmazó szervek. A public affairs management tevékenység már nem állhat meg a határoknál.

41

Ma már a vállalatoknak (a multinacionális vállalatoknak különösen) a nemzeti kormányzati, szabályozói és hatósági kapcsolatokon túl fel kell készülniük a nemzetközi szintű érdekérvényesítésre is:

Nemzetközi public affairs management 2.

• ki kell építeniük az ehhez szükséges kapcsolatrendszert• kellő rálátással kell bírniuk a nemzetközi politikai,

társadalmi és gazdasági folyamatokra, trendekre• ismerniük kell a vállalat tevékenységére vonatkozó

nemzetközi szabályokat, előírásokat, valamint a döntéshozó szerveket, illetve az azokat leginkább befolyásoló érdekcsoportokat