Analytická zpráva

Strategické řízení a plánování

Mgr. Bc. Jiří Trunda, Ph.D.

2

Strategické řízení a plánování

Analytická zpráva

Mgr. Bc. Jiří Trunda, Ph.D.

3

OBSAH

Obsah ............................................................................................................................................................ 3

1. Úvod, smysl dokumentu ........................................................................................................................... 4

1.1. Slovník .............................................................................................................................................. 5

1.2.Kontextstrategickéhořízeníaplánování .......................................................................................... 6

1.3.Věcnévymezenístrategickéhořízeníaplánování ........................................................................... 11

2.Popisstavu .............................................................................................................................................. 12

2.1.Českárepublika .............................................................................................................................. 12

2.2.Zkušenostizezahraničí.................................................................................................................... 20

2.3.Příkladyzpraxe ............................................................................................................................... 25

2.3.1.Zezahraničí ......................................................................................................................... 25

2.3.2.ZČeskérepubliky ................................................................................................................ 31

3.Závěry ...................................................................................................................................................... 34

4.Doporučení .............................................................................................................................................. 35

4.1.Promanažeryklíčovýchaktivit ........................................................................................................ 35

4.2.Vevztahukeškole/řediteli .............................................................................................................. 35

4.3.Systémovádoporučení ................................................................................................................... 35

5.Použitézdrojealiteratura ........................................................................................................................ 36

4

1. Úvod, smysl dokumentu

Pravděpodobněnejvýraznějšícharakteristikouspojovanouskvalitouřízeníve21.stoletíjeakcentacejehostrategickéhozaměření.Vsoučasnédobějižexistujíteoretickékoncepty,najejichžformulovánísepodílelijakteoretici,takprakticioborumanagement.Existujívšaktakésofistikovanénástrojesloužícíktvorběstrategií,jejich implementaci,komunikaci izískávánízpětnévazbyoúspěšnostinaplňovánístrategickýchplánů. Vsouvislostistěmitofaktysejevíjakoparadox,žesaplikacítěchtonástrojůsedneslzesetkatspíševýjimečně(Král&Seidler,2012,str.107).Otom,žestrategickéřízenívoblastiškolstvínenívtomtosměruvýjimkou,svědčínapříkladnázevkulatéhostoluCentraškolskéhomanagementu(CŠM)PedagogickéfakultyUniverzityKarlovy Strategické řízení v českém školství – Mission impossible?

Předmětemjehojednáníbylostrategickéřízenínejennaúrovnijednotlivýchškol,alerovněžnaúrovnimístní(úroveňzřizovatele),krajskéirezortní.Vdiskuziokvalitěstrategickéhořízenínaúrovniškolvšakbylomožnévycházetpouzezkazuistik,osobnízkušenostipřítomnýchpraktikůavýzkumůprováděnýchnapoměrněmalýchvýzkumnýchvzorcíchvrámcibakalářskýchčidiplomovýchpracíchstudentůCŠM.Absenciucelenýchsouborůdat,kterábyumožnilavytvořitkomplexníobrazostávajícímstavustrategickéhořízeníaplánováníškolvČeskérepublice,sesnažívsoučasnostialespoňčástečněnahraditČeskáškolníinspekce(ČŠI),kterádovýběrovéhozjišťovánívprosinci2016zařadilatakéněkolikotázekopostojíchapojetístrategickéhořízenířediteliškol.Rozsahacharaktertohotovýzkumumuvšakdáváspíšepotenciálpilotníhošetřeníanenímožnéhopovažovatzakomplexnídeskripcistrategickéhořízeníaplánovánínaúrovničeskýchškol.

Ikdyžscházíucelenýobrazúrovněstrategickéhořízeníaplánovánívčeskýchškoláchopřenýovýzkumnáfakta,nazákladěněkterýchskutečností,kteréuvedemedále,jemožnépředpokládat,žejetatoúroveňvelmirozkolísanáacelkověspíšenízká.Zároveňlzekonstatovat,žedisponujemedůkazyotom,žekvalitaředitele,respektivekvalitavýkonufunkcíarolí,kteréveškoleředitel (případnědalšíčlenovémanagementuškoly)plní,významněovlivňujekvalituvzdělávání(např.KieskeňinTeplý,2016;McKinsey,2010).Jetakézřejmé,žeschopnostivoblastistrategickéhořízeníaplánováníjsouvýznamnousoučástítétokvality.Protomásmyslsejejichpodporouarozvojemzabývat.KtomuchcemimojinépřispětindividuálnísystémovýprojektStrategické řízení a plánování ve školách a v územích (SRP),jehožrealizátoremjeNárodníinstitutprodalšívzdělávání(NIDV).

Hlavnímcílempředkládanéanalytickézprávy,kterávznikávrámciSRP, jezmapovataanalyzovatdomácí azahraničnízdroje,kterésezabývajítématemstrategickéhořízeníaplánování,avytvořittakodbornýpodkladprotvorbudalšíchvýstupůprojektu,napříkladvzdělávacíchprogramů,e-learningůawebinářů.

Podobatétozprávyjeovlivněnaskutečností,žesoučasněsnívzniklyvrámciSRPdalšíanalýzy,kteréseproblematiceřízeníškolyastrategickéhořízeníaplánovánívěnujíz jinéhoúhlupohledu.Snahouautorůbylovyhnoutseduplicitnímuzpracovánístejnéhotématu,nicménětémastrategickéhořízeníjetakobecné,žejistýmpřekryvůmnenímožnésevyhnout(Například„pedagogickéřízení“nebo„budovánívzdělávánípodporujícíhokulturuškoly“jemožnépovažovatzastrategieřízeníškolyrealizovanépodlestrategickéhoplánu.).Vtétozprávěsevšakbudemestrategickémuřízeníaplánovánívěnovatpředevšímvobecnéroviněaakcentovattyjehoaspekty,kteréjemožnéuplatnitpřiřízenístrategickéhorozvoješkoly.

5

SRPvycházízpremisy,že jetřebapodporovatřediteleavedeníškolvširšíchformáchjejichprofesníhorozvoje.Snahouprojektubudepostavitvespolupráciseškolami,zřizovateliadalšímiaktéryvzdělávacípolitiky vobcíchsrozšířenoupůsobnostízákladyprovznikjednotnýchpostupůstrategickéhořízeníaplánováníveškolách.Současněbudoustrategickévizeškolkoordinoványspotřebamiaprioritamivúzemích.Ztohovyplývá,žeskupinapředpokládanýchprimárníchuživatelůtétozprávyjeznačněheterogenní.

Patřídonívedoucípedagogičtípracovnícimateřských,základních,středníchazákladníchuměleckýchškol,řadovípedagogičtípracovníciškolaškolskýchzařízení(školníchdružinaškolníchklubů),aletakézřizovateléškol adalšíaktéřiovlivňujícívzdělávánívmístěvčetněpříjemcůSRPatvůrcůmístníchakčníchplánů.ProtozástupciNIDVformulovalinasetkáních,kteráprobíhalavprůběhutvorbyanalytickézprávy,požadavek,abyzprávaobsahovalapříkladydobrépraxestrategickéhořízeníaplánovánínaškolách,ukázkustrategickéhoplánunavyššíúrovniřízeníaabybylasrozumitelnárovněžprolaiky,kteříbudoučlenymístníchakčníchskupin.Autořisesnažiliskloubitvšechnytytopožadavkydojednohosmysluplnéhoaformálnějednotnéhocelku.Drželijsmesezadavatelempředepsanéstrukturyanalytickézprávy,doplnilijsmepouzekapitoluSlovník, abychom vyšlivstřícčtenářůmtohototextu.

1.1. Slovník

Prousnadněníprácesnásledujícímtextemajeholepšísrozumitelnostuvádímevtétokapitoledefiniceodbornýchtermínůaklíčovýchpojmůzoblastistrategickéhořízeníaplánování. Některétermínybudoudáleještěupřesněny,případněbudouvnásledujícíchkapitoláchdoplněnyarozšířenyjejichdefinice.

Kontrolajekritickézhodnocenírealitysohledemnařídicízáměry;hodnocení,zdabylodosaženoshodyvevývojikontrolovanérealityaspecifikovanýchpožadavků[CITATIONVeb09\p92\l1029].

Poslání (mise)vyjadřujesmyslexistencedanéorganizace.Vysvětluje,pročorganizacepůsobíajakýmáúčel.Uorganizaceveřejnéhosektoruvycházízregulátorůřízení(hovoříseo„trvaleplatných“,závaznýchpravidlech,jdepředevšímozákony,vyhlášky,normy,internínormativníakty)[CITATIONGra\p12\l1029].

Plánováníjeaktivitazaměřenánabudoucívývojorganizace,určujícíčehoajakmábýtdosaženo.Určuje, cosemástát,nereagujenato,cosestalo[CITATIONVeb09\p51\l1029].

Procesjesouborvzájemněsouvisejícíchnebovzájemněpůsobícíchčinností,kterépřeměňujívstupynavýstupy.1

Procesní řízení (procesně orientované řízení) jeřízení,kteréseprimárněsoustřeďujenamonitorování azkvalitňováníprocesů.Vjistémsmyslujeprotiklademřízení,kteréseprimárnězaměřujenamonitorováníkvalityvýstupů.

Řízení (management) jeprocesvytvářeníurčitéhoprostředí,vekterémjednotlivcipracujíspolečněveskupináchaefektivněuskutečňujízvolenécíle[CITATIONWei931\p3\l1029].

Strategie jekonceptcelkovéhochováníorganizace,dlouhodobýprogramapojetíčinnostiorganizaceaalokacezdrojůpotřebnýchkdosaženízamýšlenýchzáměrů[CITATIONVeb09\p381\l1029]. 1 Text normy ISO 9000: 2000.

6

Vedení (leadership)definuje,jakbymělavypadatbudoucnost,spojujelidivejménubudoucívizeainspirujejekjejímudosaženínavzdoryvšempřekážkám[CITATIONKot00\p190\l1029].

Vizejedosažitelnápředstavaotom,jakásiorganizacepřejebýtvbudoucnu(zpravidlavevzdálenémčasovémhorizontu).Tatopředstavajeutvářenaposlánímorganizace[CITATIONGra\p12\l1029].

Zainteresované strany (stakeholdeři) jsouosobyneboskupiny,kterémajízájemnavýkonnostineboúspěchuorganizace,např.rodičežáků,samotnížáciastudenti,pracovníci,zřizovatel, inspekčníorgány,média,dodavatelé.Hlavnízainteresovanoustranouškolaškolskýchzařízeníjsouuživatelévzdělávacíslužbydefinovanévposláníorganizace.

1.2. Kontext strategického řízení a plánování

Přestožejsoupojmystrategickéřízeníastrategicképlánovánípoužíványpoměrněčastoteoretikyipracovníkyvpraxi(vyhledávačGooglevygenerujeběhemnecelépůlsekundyzhruba446000odkazůvčeštiněobsahujícíchtytopojmy)aanivpedagogickýchvědáchnejdeopojmyzcelanové,2neníjejichvymezeníjednoznačné.Ztohovyplývajíněkterémetodologické,aleisémanticképroblémy,kteréjetřebanazačátkukaždéodbornéprácenejdřívevyřešit–napříkladtím,žeseautorpřihlásíkurčitéteoriičikněkterémuzkonceptů,kterétytootázkyřeší.

Stejnějakovpřípadějinýchodbornýchvýrazů(např.„reflexe“–vizPíšová,2011;Korthagen,2011),jevpřípadětermínu„strategie“ problémemjehonadužívání,respektivepoužívánívmnoharůznýchvýznamech,vdůsledkučehožsestávánejednoznačným.Vněkterýchpřípadechjezjevněpoužívánvnesprávnémvýznamu.Velkáčástprací,kteréosobětvrdí,žejsou„strategické“,seveskutečnostizabývátaktickouúrovníaprostředky kzajištěníprovozníefektivity(Drejer,2004).Strategickouúroveňřízenívymezímevdalšímtextupomocíprvkůstrategickéhořízení,kterénaúrovnitaktickéaoperativníabsentují.

Tatozprávasezabýváanalýzoudvoupojmů–strategickéřízeníastrategicképlánování.Prvníotázkou,kterousipřijejichvymezenímusímepoložit,jejejichvzájemnývztah.Tenjevpracíchrůznýchautorůvymezenodlišně.Přibližšímpohledumůžemenáhledynatutoproblematikurozdělitdoněkolikaskupin.

Jednaskupinaodborníkůvnímáobatermínyjakozcelaautonomní,významověsenepřekrývající.Jejichvztahemsetitoautořivesvýchpracíchpřímonezabývají,lzejejvšakvyvodit.VčeskémkontextujepříklademtakovéhopřístupuVeber,kterýstrategicképlánovánídefinujejakoplánovánínaúrovnistrategického(hierarchickynejvýšepostaveného)managementu:„(…)strategicképlány,vkterýchjsoukonkretizoványstrategickézáměryorganizace;strategicképlányvypracovávávrcholovýmanagement,mělybynadelšíčasovýhorizontkomplexněurčovatvývojorganizace(…)“(Veber,2009,str.58)Strategickéřízenípaktentočeskýautordefinujejakokomplexníčinnostnezahrnujícípouzeplánování:„Strategickýmanagement–představujesouhrnaktivit,

2 „Poprvésetermínstrategievsouvislostis řízenímškolobjevujev roce1980.Avšakteprvetěsněpředrokem1988bylpřijatzákonoreformě vzdělávání,kterýpoprvézavedlškolámpovinnostvytvářetplánjejichrozvoje.“[CITATIONEac11\p3\l1029].

3 Viznapříkladhttp://www.eduin.cz/tag/rodice-zakladaji-skoly/

7

kterézahrnujívýzkumtržníchpodmínek,potřebzákazníků,identifikacisilnýchaslabýchstránek,specifikacisociálních,politickýchalegislativníchpodmínekaurčenídisponibilityzdrojů,kterémohouvytvářetpříležitostinebohrozby,přičemžjejichsmyslemjezískáníinformacínezbytnýchproformovánídlouhodobýchzáměrů(cílů)fungováníorganizace.“(Veber,2009,str.381)

Druhoumožnostívymezenívztahuobouklíčovýchpojmůtétozprávyiceléhoprojektujevnímánístrategickéhoplánování jakojednévývojovéetapyvhistoriirealizacestrategickéhořízení.Takovýpřístupprezentujívesvéprácinapř.Grasseová,DubecaŘehák.Tiuvádějítřietapyvývojestrategickýchaktivitodpadesátýchlet20.stoletíposoučasnost:dlouhodobéplánování,strategicképlánováníastrategickéřízení.Ostrategickémplánovánípřitomuvádějí,žejehozákladnímyšlenkoujenalezeníkonkurenčnímezeryorganizace(Grasseová,Dubec&Řehák,2010,str.15),akladoututoetapuvývojestrategickýchaktivitdopoloviny80.letminuléhostoletí.Včeskémškolstvísevšaktentopřístupobjevujeidnes.

Příklademmůžebýtzakládánísoukromýchškolrodiči,kteříhledajíalternativukveřejnýmškolám.3 Proces strategickéhoplánování jevymezenvytvářenímtříanalýz–výhledové,konkurenčníaportfolioanalýzy–anajejichzákladechpakformulovánímplánudalšíhosměřováníorganizace.Významnýmnebezpečím,sekterýmjenutnopočítat, jesložitosttvorbystrategickýchplánů,kterámůžeparalyzovatvývojorganizace.Plánynejsousamospasitelné.Nesmísezapomínatnato,žestrategicképlánováníjepouzejednímznástrojůřízeníorganizace(Grasseová,Dubec&Řehák,2010,str.16).Tímspíše,že,jakseshodliúčastnícievropskékonferenceokvalitnímaefektivnímvedeníškol,kteráproběhlavPrazevčervnu2016:„Práceřediteleškoly,jehozástupcůavedoucíchpracovníkůškolyobecnědostávástálevíceadministrativnípovahu.

Tovedekesnižováníjejichkapacitprovedenípedagogůazkvalitňovánívýuky.“[CITATIONTep16\l1029]Strategickéřízení jetěmitoautorydefinovánojakomnohemkomplexnějšíproces:„Strategickéřízení jerealizovánovrcholovýmimanažeryazahrnuječinnostizaměřenénaudržovánídlouhodobéhosouladumeziposlánímorganizace, jejímistrategickýmicíliadisponibilnímizdrojiarovněžmeziorganizacíavnějšímprostředím,vněmžorganizacepůsobí.“(Grasseová,Dubec&Řehák,2010,str.16)

Protřetípřístupkřešenívztahumezistrategickýmplánovánímastrategickýmřízenímjecharakteristickásnahavyhnoutse,pokudmožno,oběmapojmůmanahraditjesystémemtermínů,kteréoznačujíetapy,aspektyneboprvkyprocesůstrategickéhořízeníčiplánování–např.mise,vize,dimenzeatd. (např.Lang,2007; Zuzák,2011).Termínyobsahujícíslova„strategie“,„strategický“apod.zmiňujítitoautořipouzevcitacích,onisamijevesvýchtextechnepoužívají,aninepodávajíjejichdefinici,ikdyžpíšíotématech,ježjsouspojmystrategickéhoplánováníařízeníjednoznačněspojena.

Například: „Podle Simona je strategie, umění a věda všechny síly podniku rozvíjet tak, abybylzajištěn jehocomožnánejziskovějšíanejdelšíživot‘.“ (Lang,2007,str.142)Vnásledujícímautorském textu však Lang již pojem strategie vůbec nepoužívá, přestože ve shodě svýšeuvedenýmidefinicemistrategickéhořízeníuvádí:„Směremvenmusípodnikpřesněrozpoznatpotřebyzákazníkůamusíjeumětlépeuspokojitnežkonkurence.Uvnitřpodnikumusíbýtidentifikoványjehozdroje.“(tamtéž)Langzdetedypopisuječinnosti,kterésouvisísestrategickýmplánováním(viznapř.Vostrovský,Štůsek,2008str.23–31;Grasseová,Dubec&Řehák,2010,str.15–16).Obsahyacharakteristiky,kteréjsou

8

autorypatřícímidojinýchskupinspojoványsestrategickýmplánovánímařízením,zahrnujeLangdopojmůteorie,přístup,koncept.

Tentosvůjodbornýpostojdojistémíryvysvětlujetvrzením,žemanagementjakofunkceřízenírozhodujícímzpůsobemovlivňujeekonomickývýsledekpodnikání,vevěděvšakneexistujeanijednotnápředstavaoobsahupojmuřídicífunkce,anijednotnáterminologiemanagementu(Lang,2007,str.21).Využíváníodbornýchzdrojůreprezentujícíchpodobnýpřístupvyžadujejistouzběhlostvproblematice,abybylomožnéjejichinformaceapoznatkyobecnějšíhocharakteruaplikovatnaúžejidefinovanétémastrategickéhořízení.NapříkladpoměrněznámáSvětlíkovaknihaMarketingové řízení školysicepodrobněpopisujemožnostrealizacekonkrétnístrategieřízeníškoly,pronepoučenéhořediteleškolytovšakznázvuknihy,anijednotlivýchkapitol(ažnajednuvýjimku)nenípatrné(Světlík,2009).4PodobnějetoisKoubkovoumonografiíŘízení pracovního výkonu(Koubek,2004).

PortálManagentmania,mezi jehožautorypatří iodbornícizčeskýchvysokýchškol,uvádítutodefinici:„Strategickéřízeníjeoblastířízenízaměřenounadlouhodobéplánováníasměřováníorganizacejakocelkunebojejíčásti.Zásadníprostrategickéřízeníjedefinicecílůastanovenízpůsobujejichdosažení.“Přitom„stanovenícílůazpůsobujejichdosažení“ jevymezenímpodstatyplánování.Jdetedyodalšímožnouinterpretacivztahupojmůstrategicképlánováníařízení,vekteréjestrategicképlánováníklíčovousložkouprocesustrategickéhořízení.StejněchápouvztahtěchtopojmůtakéTrojanová,ŠnydrováaTureckiová:„Základnímipremisamistrategickéhoplánováníjakoprvnífázecyklustrategickéhořízeníjsouvizeaposlání(mise)školy.“(Trojanová,Šnydrová&Tureckiová,2013,str.26).

Druhýmproblémem,kterýjenutnépřiprácispojmystrategickéřízeníastrategicképlánovánívyřešit,jekolísáníjejichobsahumezikoncepty,kteréseoznačujíanglickýmitermíny„management“(řízení)a„leadership“(vedení).Zatímcovanglickypsanéliteratuřelzedohledatjaktermín„strategicmanagement“,česky„strategickéřízení“(vizFidler,2002;Ritson,2011nebosrovnejnapř.užsamotnýnázevčasopisuStrategic Management Journal),tak„strategicleadership“,jehožčeskýmekvivalentemje„strategickévedení“(Finkelsteinetal.,2009;Cowings,2012;Adair,2010),včeskémprostředísepojem„strategickévedení“vpodstatěnepoužívá. Příčinoujepravděpodobněskutečnost,že„leadershipjepojem,kterývčeskémjazycedosudnemájasnýajednoznačnýpřeklad,aniinterpretaci“(Vodáček&Vodáčková,2013,s.247).Zpohledusémantickéhojeponěkudzvláštní,žeobsahověje„strategickéřízení“spojovánopřevážněskonceptemvedení(leadershipu),přičemžkonceptymanagementu aleadershipu bývajídáványdoprotikladu.

To,žesestálevíceprosazujepojemstrategickéřízení,jehožneoddělitelnousoučástíjsouvize,miseahodnoty,bysepřitomdalointerpretovatjakoodraztrendu,směřujícíhoodklasickéhomanagementuasnímspojených„tvrdých“(„hard“)prvkůřízení (např.organizačnístruktura, informačnísystém,předpisy,směrniceapod.)kleadershipu,kterýjepostavenna„měkkých“(„soft“)prvcích(např.organizačníkultura,sociálníinterakce,sdílenéhodnoty).Prozjednodušeníbudemedáleprooznačenístrategickéhořízení(„strategicmanagement“)používatzkratkuSŘ,kteráodpovídáčeskémuúzu,aprostrategickévedení(„strategicleadership“)zkratkuSL,ježzohledňujeskutečnost,nakterouvevýšeuvedenémcitátuupozorňujíVodáčekaVodáčková.

Přehlednoukomparacikonceptůřízení,vedeníanavícsprávyškolypředkládávesvéstáleplatnéstatiPol.Konstatujevní,že„procesyvedeníjsoutypickyspojoványsezaměřenímnazměnyapohybvorganizaci,vizi,

4 Výjimkoujekrátkákapitolač.4–Strategicképlánováníškoly(20stranzcelkem321),ovšemveskutečnostiseceláknihazabývámarketingovou strategií.

9

misiahodnoty,strategickézáležitosti,transformaci,orientacinavýsledky,cílealidi“(Pol,2007,str.215).Autorsevkapitolevěnovanéleadershipu (tedyvedení)vyhýbápoužitípojmuSŘ apoužívánejasnéslovníspojení„strategickézáležitosti“.VýkladvztahukonceptůřízeníavedeníuzavíráPolkonstatováním,ževpraxiškolneníjejichoddělovánífunkčníaabsencejednohočidruhéhoaspektuvedekneúspěchuaztroskotání[CITATION Pol07\p218\l1029].

Poněkudjinýmzpůsobemsestímtoterminologickýmproblémemvypořádalyautorkypraktickyzaměřenéhotextu Strategie řízení pro vedoucí pedagogické pracovníky (tentosborníkmetodickýchmateriálůvzniklvrámciprojektuEfektivníspoluprácevoblastiprevenceškolníhoneúspěchužáků) [CITATIONDří15\l1029].Vpráci jetermínSŘzcelavynechán.Vesborníkujeuvedenapouzedefinicepojmůstrategie a strategické plánování (tavšaknenízcelapřesná,neboťvpodstatěvycházízobecnédefiniceplánování anevymezujespecifikaplánovánístrategického).Kupřesněníjejichobsahujsouvyužitypojmyvizeaposlání,ježsevtextechvěnovanýchproblematiceSŘzpozicekonceptuleadershipu(včeskémprostředívedlezmíněnéhoPola,DřímalovéaKazíkovénapř.Zuzák,2011;Trojanová,2014;Tureckiová,2007)používajínejčastěji,přičemžsejednotlivíautořilišívjejichpřesnémvymezeníavpopisudalšíchaspektůSŘ.

Vztahemkonceptůmanagementualeadershipu,potažmostrategickéhořízeníavedení,seovšemzabývajítakéautořizangloamerickéhoprostředí,vněmžjsounarozdílodčeskéhoúzuběžněpoužíványobatermíny,cožposkytujemožnostobsahovérozdílykonceptůsnadnopojmenovat.Vsoučasnostivšakjižnejdetolik ohledánírozdílůaobsahovýchčiformálníchnuancí,alespíšeohledánístabilityaefektivnírovnováhymezipřístupyoboutěchtokonceptů.Jakopříkladuvádímepráci,kterámátototémaobsaženojižvnázvu:School Leadership and Strategy in Managerialist Times [CITATIONEac11\l1029].Jejíautorseprimárnězabýváotázkou,jakýmsměrembysemělubíratdalšívýzkumleadershipuveškolách,anacházíjejve„zkoumánítoho,jakéjsoupraktikyleadershipuškolskýchmanažerů“[CITATIONEac11\p„109-116“\l1029].

TentozávěrvelmidobřekorespondujesesituacívČeskérepublice,kdejespojení„školskýmanažer“terminustechnicusoznačujícíosobu,jejížroleseuplatňujejakvoblastimanagementu,takleadershipu.5PřihledáníodpovědinazákladníotázkusvépráceseEacottmusívěnovatsouvislostemškolskéholeadershipuveznačnéšíři.Prácetakmávevýsledkukomplexnícharakter.Mimojinéupozorňujenanebezpečíautomatického,nekritickéhopřejímáníchápánítermínustrategiezeziskovésféry.Tvrdítaké,žesoučasnývýzkumstrategiívoboruleadershipuzabývajícíhosevzdělávánímomezujesvůjvlastnípotenciáltím,žesepokoušíposkytnoutpopischováníavlastnostínamikroúrovnivedení,cožpovažujeza„nestrategické“.TutoknihudoporučujemeautorůmdalšíchprojektůvrámciSRPkpodrobnějšímuprostudování,protoženabízísyntézutoho,covímeostrategickéroliškolníchlídrů,aformulujenávrhynovýchsměrůvýzkumu.

Natomtomístěpovažujemezavhodnékonstatovat,žepřenositelnostpoznatkůprezentovanýchvzahraničníodbornéliteratuře,kteráseprimárnězabýváleadershipemaSLnaobecnéúrovni (tedynikolivnaúrovnipopisuSLvkonkrétníorganizaci,firmě,škole),dočeskéhoprostředíjepoměrněvysoká.Jetodánotím,ževětšinateoriíanástrojůjejichrealizaceexplicitněuvádíanalýzuazohledněnívnitřníhoivnějšíhoprostředíorganizacejakopředpokladnebojednuzfázíformulacekonkrétnístrategie.Tosamozřejmězároveňzásadnímzpůsobemsnižujepřenositelnostkonkrétníchpříkladů,konkrétníchřešení.

5 Třetírolíčeskéhoškolskéhomanažerajerolepraktika.SouvisísezněnímNařízenívládyostanovenírozsahupřímévyučovacíčinnostič.75/2005,kterástanoví,žepřímápedagogickáčinnostpracovníkůvřídicífunkciškolyjevždynenulová.

10

PodobnýpřístupkeSŘvevzděláváníjakouEacottanalézámevpublikaciLeadership and Strategic Management in EducationodBusheaColemanové(2000).Takézdejsoupředloženyzákladní informaceomisi,vizi astrategii,ovšemvminimálnímíře–pouzenaosmistranách.Ivtétoprácivnímajíautořikonceptymanagementualeadershipujakokomplementární:„Současníautořivěří,žerozdíly mezimanagementemaleadershipemjsoučastonadsazenyažeproefektivituvzděláváníjsoudůležitéobakoncepty.“ [CITATIONBus00\p4\l1029]

VsouladustoutotezípředstavujívknizeodděleněmožnépřínosySŘaSL.VkapitoleoSLje,stejnějakovevětšinědalšíchpublikacívěnovanýchtomutotématu,zdůrazňovánaroleškolskéhomanažerapřiformulovánívize.Zároveňvšakautořiupozorňujínato,že„mítvizinestačí,jetřebajiumět,prodat‘,jítdálanechatostatní,abyjipřetavilidočinnosti“[CITATIONBus00\p28\l1029]. Naosobnost lídrajsoukladenydvaklíčovépožadavky–flexibilita(schopnostvypořádatsesneočekávaným)aschopnostnadhledu(„helicopterview“)–širokéhorozhledu.VelkýprostorjevtématuSLvěnovánjehogenderovýmaspektům.Autořiupozorňujínapřetrvávajícístereotypypřiztotožňovánílídrůsmužskýmitypyaztohovyplývajícískutečnost,žepodílžennavedoucíchmístechveškoláchneodpovídájejichpočetnídominanciveškolství.KproblematiceSŘautořiformulujítřikoncepty,jejichžzaměřenívyplýváznázvů:

1. konceptefektivity,

2. konceptzdokonalení,

3. konceptkvality.

Nezcelaobvykléje,žeseautořivsamostatnékapitolevěnují„strategickémuarozvojovémuplánování“,atovevztahukefektivitě,zdokonalováníařízenízměny.Proprimárnípředpokládanéuživateletétozprávymůžebýtzajímavátakéstrukturapublikace,kterámácharakterstudijníoporyprostudentymanagementuvzdělávání.

Publikace Strategic management for school development: leading your school’s improvement strategy [CITATIONFid05\l1029]sepodrobnězaměřujenastrategickouanalýzu,rozhodováníaimplementaci–tedynaparalelnímanažerskéfunkce,atopřirealizacisekvenčnífunkceplánování.Včástivěnovanémanagementu,leadershipuasprávěformulujeautorzávěrykorespondujícístěmi,kteréuvádíPolvezmíněnéstatiŠkola vedená, řízená a spravovaná.Takézdenalézámesamostatnékapitolyvěnovanémisiavizi.

Existujíovšemautoři,jejichžpojetíSŘkorespondujespíšeskonceptemmanagementu,případněneníjejichpříklonkekonceptuleadershipuzřetelný.PříklademmůžebýtpráceThe strategic school: making the most of people, time and money [CITATIONMil08\l1029].Vníseautořizaměřujínastrategiimaximálněefektivníhovyužívánílidí,časuafinancí.Orientacenavyužívánízdrojůaorganizacejepřitomatributemprávěkonceptumanagementu.PrácepoměrněhodněvycházízkonkrétníchdatzískanýchvUSA,vtomtoohledujetedyhůřepřenositelnádočeskéhoprostředí.Nicméněněkteréargumentovanézávěry,kekterýmautořidospěli,jsouzajímavétakévnašemkontextu.JdenapříkladomaximálnívyužívánívzdělávacíhočasujakosoučáststrategieškolynebookvalituvzděláváníjakoinvestičnípriorituvrámciSŘ.

DokontextuSŘaSLpatřívedlemanagementu aleadershipu rovněžkonceptakontability.JakkonstatujíVašutováaUrbánek,„školajespecifickáinstituce,kteráskládáúčtyspolečnosti, jeakontabilnívůčistátu aodběratelůmvzdělávacíslužby,klientelevzdělávání“(Vašutová&Urbánek,2010).Autořipřitomdocházejí

11

kzávěru,ževýznamakontabilitysouvisísrozsahem,hloubkouarychlostízměn,kteréveškolstvíprobíhajínebojsouvyžadovány,asmíroupedagogickéautonomieškolajednotlivýchučitelů.AkontabilitavesmysluzodpovědnostivzdělávacíinstitucezadůsledkyikvantituakvalitujejichslužebaSŘjsoudvěmastranamitéžemince,dvěmaaspektytéhožproblému.Abymohlaškolačiškolskézařízenískládatúčtyzesvéčinnosti,musídisponovatmožnostístanovovatsisměrsvéhorozvojeazpůsobyjehorealizace.

Nadruhéstraně,pokudškolatakovoumožnostmá,musímítklient(tedyten,kdovzdělávacíslužbufinancuje)iuživatel (např.zákonnýzástupce,žák,komunita,společnostobecně)právonato,abymu„bylvystavenúčet“ztétoslužby,atonejenvesmyslufinančním,aleiprocesním,kvalitativnímakvantitativním.Všechnytřikoncepty,kterétvoříkontextSŘiSL,tedyleadership,managementiakontabilitu, zpracovávávpublikaciThe accountable leader: developing effective leadership through managerial accountability (2008)Dive.AutorsepřitomnezabývápopisemprocesuSŘnebojehofází,alevěnujesetomu,cojezpohledukonceptůvytvářejícíchjehokontextdobréučinit,abybyloSŘefektivní.Vkapitolevěnovanévztahukonceptuleadershipuaakontabilityformulujeivelmikonkrétnídoporučení.Jdenapříklado„zajištěníakceschopnostistrategietím,žebuderozdělenanamalýpočet,kampaní‘(sadsouvisejícíchkroků)směřitelnýmicíli“[CITATIONDiv08\p54\l1029].

Ikdyžsejednáopublikaci,kterásevěnujeobecnému,nikolivškolskémumanagementualeadershipu,můžebýtprorealizátorySRPpřínosná,atojednakproto,žejezdeSŘnahlíženozpohleduvšechtříkonceptů,kterévytvářejíjehokontext,jednakproto,žeprácevznikalavprůběhuněkolikaletvespoluprácisodborníkyzřadyzemí(Spojenéhokrálovství,USA,Nizozemska,NovéhoZélandu,Austrálie)aoborů[CITATIONDiv08\p„x,xi“\l1029],a jetedymožnépředpokládat,žezávěryadoporučení jsoupřenositelnédočeskéhoprostředí.Dalšímpozitivemtétoprácejeskutečnost,žeobsahujekapitolyvěnovanéspeciálněmanažerůmnajednotlivýchstupníchřízení–prvoliniovým,„manažerůmmanažerů“,regionálním.6

1.3. Věcné vymezení strategického řízení a plánování

Poté,cojsmeanalyzovalikontextSŘ,sebudemevěnovatteoretickýmmodelům,kterévymezujírůznápojetíjehověcnépodstaty.

Současnáhistorickáetapajedeterminovánanebývalýmtempemzměnvřaděoblastíživotaspolečnosti ijednotlivcůaparalelníexistencírůznýchhodnotihodnotovýchsystémůvrámcijednéspolečnosti(srovnejLorenzová,1999).Zkracujeserovněžživotnícyklusvýrobkůaslužeb,cožsepromítádorůstutechnologické aorganizačnínáročnostinevýrobníchetap.Přitomjevelmisložitéjakkolivvstupovatdovýrobníetapy,respektivedoetapyrealizaceslužby[CITATIONPop08\p183\l1029].Stálevíceprotozáležínaetapěpřípravy,vekterébymělbýtstanovenjednakjasný,atraktivníapřitomreálnýcíl,jednakbymělybýtvymezenynástroje aprostředkykjehodosažení,srozumitelnépostupy,atovšetak,abybylomožnodorealizačnífázevstupovatskorektivypřijatýminazákladěprováděnéevaluace.Zároveňjestáledůležitějšíkomunikovatsestakeholderyvšechnypřijatékroky,zjišťovatazohledňovatjejichpotřeby(viznapř.Huber,2003;McKee,Hinton&Lamb,2015;Bourne,2015).

6 VymezováníkonceptůmanagementualeadershipunazýváDive„neplodnoudichotomií“[CITATIONDiv08\p35\l1029].

12

Tisestávajísoučástífóra,kterémuorganizace,aťužvýrobní,činevýrobní,skládajíúčty.JakkolivrespektujemeupozorněníEacottananebezpečí„nekritickéhopřejímáníchápánítermínustrategiezeziskovésférydooblastivzdělávání“,konstatujeme,žeuvedenécharakteristikysoučasnéhistorickéetapyjsouplatnétaképrooblastškolství,kterékoneckoncůrovněžposkytujeslužbusvéhodruhu,ikdyžprimárnímziskemzůstávánikolivziskfinanční,nýbržziskvpodoběvzdělanosti.

Tajedůležitájakprouživatele/příjemcevzdělávacíslužby,takprozadavatele–stát,stanovujícízávaznýrámectétoslužby,respektiveprospolečnost,formulujícíširšíspolečenskouzakázku(srovnejnapř.Bajer,2008)iprorůznéskupinystakeholderů.Požadavkyvyplývajícízexistujícísituacejepřitomnutnérealizovatkomplexně,vrámcijednohosystémupromyšlených,vzájemněsedoplňujícíchkroků.„Základemúspěchujižneníznalostbudoucíhovývojetržníhoprostředí,ale připravenostorganizacezvládatbudoucívýzvy,jejípotenciáldlouhodobéúspěšnosti.Potenciálempřitomnejsoujentechnické,finančníaznalostníprostředkyorganizace,aleprioritně jeto i jejísociálníenergieformovanákulturouorganizace.“(Häuser,2008)Konceptem,kterývšechnatatofaktaapotřebyzohledňuje,jestrategické řízení.Podstatnépřitomje,žesejednáokoncept,tedynikolivojedenkonkrétníuniverzálnírecept,aleopojetí,jakkřízeníavedenípřistupovat,codoněhozahrnout.SŘjetedymožnérealizovatrůznýmicestami,můžemítrůznépodoby.BylavytvořenařadamodelůSŘ,kteréobsahujírůznýpočetfází,případněuvádějístejnéfázevrůznémpořadí.

2. Popis stavu

2.1. Česká republika

Vtétokapitolepředkládámezákladnícharakteristikyčeskéhoškolství,kterémajívztahkeSŘ.Jevy,kterépovažujemezapodstatné,dokládámepříklady(tyjsouuvedenyvsamostatnékapitole).UvedenípřehleduteoretickýchpracízabývajícíchsepřístupemkřešeníSŘnaúrovniřízeníjednotlivýchškoljevčeskémkontextuztěžovánoskutečností,žeprací,kteréseprimárněvěnujípouzeSŘ,nenímnoho.Problematikajevětšinourozebíránavrámciširšíhokonceptu–tedyleadershipu.

SŘškolyjepromanagementnaúrovnijednotlivýchškolvČeskérepublicetermínempoměrněnovým.Jehozaváděnísouvisísvývojemčeskéhoškolstvíporoce1989,který„(…)lzenejlépepostihnoutdvěmaslovy–demokratizaceadecentralizace.Jednímzprojevůtohotovývojeje,ževelkáčástrozhodovacíchpravomocísepřesunulazcelostátníúrovněnaškoly,tedynanejnižšíčlánek.“(MŠMT,2009)Výrazněsetakzměnilopostaveníarolemanagementu jednotlivýchškol.Zpostavenídohlížitelůnarealizacirozhodnutíaplánůučiněnýchnavyššíchstupníchhierarchieřízeníškolstvísezměnilonapozicitěch,kdoveznačnémířemusípřijímatstrategickározhodnutísami,byťvrámcivymezenýchpravidel.

Dvěmavýznamnýmikrokynacestěkdecentralizacičeskéhoškolstvíbylozavedeníprávnísubjektivityškolk1.1.2003akurikulárníreformazavádějícítvorbuarealizaciškolníchvzdělávacíchprogramůpovinněod1.9.2005.ŠkolyvČeskérepublicetakpodlešetřeníPISAužvroce2009získalyjednuznejvyššíchúrovníautonomievzemíchOECD,atojakvcharakteristicekurikulárníautonomie,takzpohleduautonomníhovyužívánízdrojů(vizgraf1).

13

Graf 1: Autonomie škol podle šetření PISA 2009

JakuvádípublikaceVýhled vzdělávací politiky: Česká republika,včeskémškolstvíje„68%rozhodnutíučiněnonaúrovniškoly,zatímco28%jepřijatonamístnínebokrajskéúrovnia4%nacentrálníúrovni“.Tytoúdajepotvrzují,že„klíčovouzodpovědnostnesouřediteléškol“ [CITATIONOEC13\p14\l1029].

Díkyzměnám,kteréveškolstvínastalyvprvnímdesetiletíporoce2000,seřediteléškol„stalimanažery,jejichžúkolemjetakéřešitotázkytýkajícísejejichekonomickéapersonálníagendy,strategickéhoplánování,organizačníhorozvoje,správydatavztahůsveřejností“ (LenkaSlavíkováinAmari-Ebolya,2010,str.41),„jejichpostaveníseposunuloodpedagogickéhovedoucíhoškolykekomplexnímumanažerovi“(Pol,2007). S tímto faktemsouvisíposunpožadavkůnařediteleadalšíčlenyvedeníškolvoblastimanagementuzoperativní ataktickéúrovněnaúroveňstrategickou,zjednáníreaktivníhokjednáníproaktivnímu.Problémy,kterétentovývojprovázejí,nesouvisípouzesesamotnýmfaktemzaváděnízměny,aletakésjejírychlostíamaloumíroupodpory,kterájetěm,kteříjirealizujívpraxi,poskytována.

Stálenapříkladplatí,žeředitelškolymusí„získatznalostivoblastiřízeníškolstvíabsolvovánímstudiaprořediteleškolvrámcidalšíhovzdělávánípedagogickýchpracovníkůnejpozdějido2letodedne,kdyzačalvykonávatčinnostřediteleškoly“ (§5,odst.2zákona563/2004).Spojenítohotoustanovenía§166,odst.3zákona561/2004,kteréumožňujezřizovatelipošesti letechvýkonufunkceodvolatředitelebezudání

Autonomie škol dle šetření PISA 2009

Auto

nom

ie vy

užívá

ní zd

rojů

-1,5 -1 -0,5 0 0,5 1 1,51,5

1

0,5

0

-0,5

-1

Netherlands

Czech Republic

United KingdomHungary Sweden

Slovak RepublicChileUnited States

DenmarkNew Zealand

EstoniaIceland

Australia

SloveniaSwitzerland

Norway

LuxembourgMexicoPortugal

Canada

IsraelJapan

Belgium PolandIRep. of KoreaIreland

FinlandSpain

GermanyAustria

ItalyTurkey

Greece

Kurikulární autonomie

14

důvoduavyhlásitnovýkonkurz(totoustanoveníjevpraxivyužívánovelmičasto),nastavujeponěkudabsurdnísituaci.Najednéstranějeproklamovánadůležitostrolí,kteréředitelplní,nadruhéstranějeumožněno,abyjivykonávalčlověk,kterýpronineníkvalifikován,případněabybylpočtyřechletechodzískáníkvalifikacenahrazenopětněkýmnekvalifikovaným.

DalšímdůležitýmfaktoremovlivňujícímsituaciSŘvčeskýchškoláchjeskutečnost,žetatooblastneníobligatornísoučástíobsahustudiaprořediteleškol.Napříkladakreditovanýstudijníprogram(MŠMTč.j.12596/2008-25-281)nabízenýprosplněnízmíněnýchzákonnýchpožadavkůNIDVječleněnna4moduly:Základypráva,Pracovníprávo,Financováníškoly,Organizaceškolyapedagogickéhoprocesu.StejnětakneposkytujeprostorprovzdělávánívoblastiSŘanistudiumoboruManagementveškolstvínaÚstavuprávaaprávnívědy,o.p.s., nebooboruŠkolskýmanagementnaněkterýchvysokýchškolách(UniverzitaKarlova,Ostravskáuniverzita,Masarykovauniverzita).Důvodemjenejspíšeskutečnost,žeSŘnenímožnéstudovatbezzákladníznalostnívýbavyvoblastimanagementu.Studentytěchtooborůjsoupřevážněpedagogičtípracovníciškol,kteřítěmitoznalostmizpředchozíhostudianedisponují,avčasevymezenémstudijnímuoboruneníreálnéoblastSŘkvalitnězvládnout.

NapříkladstudiumnaÚstavuprávaaprávnívědytrvá12–14měsíců,přičemžexistujemožnoststudovatdistančně7,studijníprogramnabízenýNIDVtrvá124hodin8.Přitomjetřebauvést,žepodle§5,odstavce2vyhlášky317/2005vplatnémznění jeminimálníčasovádotacestudiaprořediteleškol aškolskýchzařízeníjen100hodin.Uvedenéstudijnímožnostitedytutominimálníčasovoudotacipřesahují.Přestoženeexistujídata,umožňujícíutvořitsikomplexníobrazostrategickémřízenínaúrovniškol,jemožnésenazákladěuvedenýchfaktůdomnívat,že jehoúroveňnebudenijakvysoká,případněžebudevelminevyrovnaná(budesouvisetsosobníiniciativouředitelůškol).

Jakjsmeuvedlivúvodutétozprávy,relevantnídata,kterábydávalamožnostvytvořitsijasnýakomplexníobrazúrovněSŘvčeskémškolství,schází.ČástečnětentonedostatekpokrýváSouhrnná zpráva mapující pedagogické vedení ředitelů základních škol v ČR(SZ),kterájejednímzvýstupůšetřeníTALIS2013.Jakjevšakjižznázvupatrné,týkásespecifickypedagogickéhovedenízákladníchškol,cožzužujejejívýpovědníhodnotunajedensegmentvzdělávacíhosystémuazaměřujesepouzenajedenaspektSŘ,který jesicevýznamný,nicméněnepokrývácelouproblematikuSŘ.Vzhledemktomu,žetémapedagogickéhovedeníjetématemjinéanalytickézprávy,kterávznikávrámciSRPsouběžněstouto,předpokládáme,ževstupníanalýzaSZbudeobsaženavní.

ProtémaSŘpovažujemezadůležitépřipomenoutjednozjištění,kteréjevníuvedenoakterésezřejměnevztahuje pouze k pedagogickému vedení, ale dotýká se také širšího tématu SŘ: „A také stojí zapozornost,ževesděleníchředitelůseprojevujevelicečastotendencepoměrněkritickyvnímatmnohoztoho,cojesoučástívnějšíhokontextujejichpráce.Častézměny,nedostatekúčinnépodporyaněkterédalšíokolnostichápouředitelézákladníchškoljakoreálnounebopotenciálníbrzduvlastnípráceirozvoješkoly.“[CITATIONLaz151\p47\l1029]Subjektivnětedypřinejmenšímřediteléčeskýchzákladníchškol

7 Viz http://www.ustavprava.cz/cz/sekce/mba-management-ve-skolstvi2-857/?gclid=CjwKEAiA7ejCBRDlp8uF6ezPnjoSJAAPED7Mln0akbMVnMIp- mboMCmmrYE7rp7yO4epA-FjCs_1GyBoCmw3w_wcB. 8 Vizhttp://www.nidv.cz/aplikace/prihlasovani/kurzy_prihlasit.php?id_kurzu=52088&operace=detail.

15

vnímajísituacivoblastiřízeníavedeníškoljakohorší,nežbymohlabýt,apříčinutohotorozdíluspatřujívkontextu,vjakémpracují.

CharakterstrategiípoužívanýchvrámciSŘzejménanazákladníchškoláchovlivňujeskutečnost,žespádovostžákůjevČRpodleplatnéhoprávníhorámcezávaznápouzeproškoly(školamusípřijmoutdítězespádovéoblasti,pokudnemána100%naplněnousvojikapacitu),avšakrodičesimohouškoluprosvédítěvybrat(nemusídátdítědo spádové školy).Ve spojení se způsobemfinancování škol, jehož výše je, co se týkáprostředkůzestátního rozpočtu,přímoúměrnápočtužáků,vznikáprostředí,vekterémsi školyprožákystejnéhověkukonkurují.Nejdepřitompouzeokonkurencimezizákladnímiškolamiavíceletýmigymnáziičimeziveřejnými,soukromýmiacírkevnímiškolami,aledokonceokonkurencimeziveřejnýmiškolami,kterémajístejnéhozřizovatele(zejménaveměstech).TatokonkurenceovlivňujeSŘvtomsmyslu,žepoužívanástrategiemusímítrovněžmarketingovouhodnotu.Bývátomarkantnínaformulacivizeškoly,kterásesnažíoslovovattolikklientů,abyškolamohlanejenkvalitněvzdělávat,aletakéabybylafinančnězajištěna,což je spojenos jejínaplněností.Přitomplatí, že„akademickývýkonškol jesicepro rodičepřivýběruškolyvýznamný,častojimaleještěvícejdeobezpečídětí,prostředíškolyaojejípověst;prodětisaméjsoučastovelmivýznamnévrstevnickévztahyapřivýběruškolmajítendencikopírovatvolbukamarádů“[CITATIONDvo16\p209\l1029].

Vizeprototakébývácíleněatraktivní,atovtomsmyslu,žezahrnujeihodnoty,okterýchsemanagementškolydomnívá,žejsouatraktivníproty,kdorozhodujíotom,dokteréškolyžáknastoupí(tedyvpřípaděmateřskýchazákladníchškolzejménaprorodiče,vpřípaděstředníchškolprožáky,alenejenproně),kteréovšemnemusíbezprostředněsouvisetsefektivitouvzdělávánívesmysluučebníhovýkonuakterénemusíbýtanizcelakompatibilnísprofesnímiaosobnímipostojipedagogickéhosborujakocelkučijednotlivýchpedagogů. V této situaci pak vystupuje do popředí využívání konceptu leadershipu jako širšího rámcerealizace SŘ, jak jsme uvedli výše. Komplexní přístup k SŘ by tedyměl obsahovat také strategie, kterépřesvědčípracovníkyškolyosmysluplnosticesty,nakterouseškolavydává.Obatytoaspekty(tedyobracenísekuživatelivzdělávacíslužbyikpedagogickémusboru) jsouobsaženyvpříkladechformulacívizíškoly,kterépřikládáme(vizkapitola4).

S uvedenými skutečnostmi zřejmě souvisí i fakt, že v Pedagogické encyklopedii (PE), nejrozsáhlejšímlexikonučesképedagogickévědy,jeuvedenopouzehesloStrategicképlánování,ježjezdedefinovánojako„proces,vekterémsemanagementškolysnažídátdosouladustanovenédlouhodobécíleaposláníškolysjejímiomezenýmimožnostmi“(Průcha,2009,str.554).Východiskemtétodefinicejetedyzjevněkonceptmanagementu,nikolivleadershipu.Jezdepodánvrámcikapitolyzabývajícísemarketingovýmřízenímškoly.To,žejevPEvoddíluManagement školyzmíněnprávě(apouze)marketingovýpřístupkestrategickémuřízení,jepravděpodobnězpůsobenoexistencíkonkurenčníhoprostředívčeskémškolství.AbsencepojmuSŘvtétodůležitépublikacitaképoměrněvýstižněilustrujejehosituacivčeskémškolství.

Nejznámějšípublikaceautorauvedenédefinice strategickéhoplánování J.Světlíkamá stejnýnázev jakozmíněná kapitole v PE –Marketingové řízení školy [CITATION Svě091 \l 1029]. Jde o velmi komplexnípráci,kterázohledňujejakmanažerskýpohled(kapitolyProdukt školy, Trh školy, Cena),takipohled,jehožvýchodiskemjekonceptleadershipu(zejménakapitolaLidé – vnitřní marketingajejípodkapitolyEfektivní

16

vedení lidí, Motivace, Vnitřní komunikace).Prácejesvouucelenostíakonkrétnostívčeskémkontextumimořádná.Marketingovýúspěch,kterýjecílemmarketingovéhopřístupu,ovšemminimálnědojistémírypředpokládázároveňmarketingovýneúspěch jinéškoly.Tose jevíproblematickévevztahukesnazeozlepšovánívšechškol,tedynikolivjednénaúkorjiné,případnějednohotypuškolnaúkortypujiného(soupeřenízákladníchškolmezisebounebozákladníchškolavíceletýchgymnázií,případněškolrůznýchzřizovatelůmezisebou).Nicméněvzhledemk reálné situaci českéhoškolství zdeautorpředkládávelmidobře zpracovanépostupymarketingovéhořízeníjakomožnostirealizaceSŘ,kterélzepoužítmanagementemjednotlivýchškol.

Autorem,kterýsedlouhodoběvěnujeproblematice řízeníškolzejménavoblastiorganizačníhoučení, jeprofesorMilanPol.PřímývztahkeSŘmástaťK základům úspěchu v řízení škol – O práci ředitelů škol s vizí, jejímžjespoluautorem.Jdesicejižostaršípráci,přinášívšakpohlednaprácisvizíjakopodstatnýmatributemSŘveškolství,kterýjepodepřenvýzkumem.ZhlediskaSRPjerelevantnípoznatek,žezpětisledovanýchoblastí(shodalidínahlavníchprincipechfungováníškoly,otevřenostškolyvůčiokolí,řízeníškoly,vytvářeníprostředí,kterépodporujeučeníavyučování,avytvářeníanaplňovánívizeškoly)se respondentům(168ředitelůzákladníchškol)zjejichpohledudařínejméněprácesvizí.Staťvšakpodávátaképředstavuotom,kdovšechnobysemělnautvářenívizepodíletačehobysemělatýkat.ZhlediskakonceptuSŘpovažujemezavýznamnéuvedenídvoumodelůprácesvizí–modeluvizeztělesněnévcílech(natentomodelzřejměcílídotazníkovápoložkavezmíněnémšetřeníČŠI,zdaředitelépovažujízastrategickýdokumentškolyjejíškolnívzdělávacíprogram)amodeluvizejakoorientačnísíly.DruhýmodelodpovídáteoretickýmmodelůmSŘlépe,problémemvšakje,ževizemajícípotenciálorientačnísíly„musíbýtsilnáasdílená“. Tojeovšemsamoosoběnáplnínelehkéhoprocesu.„Přestožejevizeformulovaná,potížspočívávtom,žejínelzenikdydosáhnout.Dosáhnouttaklzeobvyklejenvize,kterájižneníaktuálníakterájižbyla,převýšena‘novějšíverzí.Aprávěkaktuálníverzivize–ivzhledemktomu,žesemůžečastoproměňovat–jepakmožnésepouzepřibližovat.“[CITATIONPol03\p100\l1029]

VyužitímvizevpráciředitelůškolsezabývalaiPrášilová(2003).Tajednakověřovalavýsledkypředchozíchvýzkumů,jednaksezabývalaspíšeobsahovoustránkouvizí,ježexistujíveškolskémterénu(narozdílodPolaetal.,kteřísezaměřovalinaprocesnístránkuprácesvizí).Autorkazjistila,že„manažeřiškoltíhnouspíšektradičnímuvnímáníjednotlivýchsubsystémůškoly“nežkcelostnímupojetí,kterébyumožňovaloformulovatjednusilnou,nadřazenouvizi.

Výzkumrovněžukázalnamalouprovázanostanalýzysoučasnéhostavuavize.Silnéaslabéstránky,hrozbyapříležitostizjištěnéSWOTanalýzousedopodobyvizespíšenepromítají,manažeři„pouzepragmatickysledují,abyzjištěnéskutečnostinebránilyrealizacivize“. Rovněž„vevyužitívizejakomotivačníhoainspirujícíhoprostředkubylyzjištěnyvelkérezervy“(nazákladníchškoláchznávizipouze21,4%učitelů).Zajímavéjerovněžzjištění,žese„manažeřiškolveformulacíchvizečastouchylujíkpoužíváníslovníkuoficiálníchdokumentů“–vizečastomajíproklamativnícharakter,nejsouautentické.Včeskémškolstvítaknedocházík„soubojivizí“ akvýběruškoly,aťužrodiči,žáky,neboučiteli,docházíspíšenazákladějejípověsti, image,kteréjsouvýsledkemminulosti,nežnazákladěavizovanéhosměrujejíhorozvoje.

PrácesvizíjepřitomproSŘklíčová,atovesmyslunárokůnakreativitu,schopnost„vnímatvěcivsouvislostech“adomýšletdůsledkypřijatýchrozhodnutí.Analýzasoučasnésituaceškoly(aťužvnitřní,nebovnější),kteráse

17

nejčastějirealizujepomocíSWOTanalýzy,jedovedností,ježsemůževíceopřítotechnickézvládnutínástrojeanalýzy.Ovšempromítnutízískanýchzjištěnídokvalitnívizeavytýčenícesty(jejížoptimálnítrasanemusíbýtvždypřímočará)anástrojůpotřebnýchkjejírealizacijevjednotlivýchpřípadechspecifickéavyžadujenejenznalostiatechnickédovednosti,alejistýzpůsobmyšlení,kterélzenazvatstrategickým.

Strategické myšlení zohledňujeněkteréparadoxy,kteréSŘobsahuje.Jsouto:1)současnázměnaastabilita,2)současnálogika akreativita,3)současnézískávánízkušenostíazapomínání(odpoutáváníseodzaběhlýchmodelů),4)současnéglobálníalokálnímyšleníajednání[CITATIONZuz11\p„38-40“\l1029].Jeovšemotázkou,nakolikkontext,vekterémseřediteléškolrozhodují,umožňuje jednattak,abybylytytoparadoxyspíšepříležitostínežhrozbou.JenapříkladvelmisložitéimplementovatpersonálnísložkuSŘškolyvsituaciobjektivníhonedostatkukvalifikovanýchučitelů.9Takévoblastifinancídocházíkjistémuoptickémuklamu:školysicemajívlastníúčty arozpočty,užitínaprostévětšinyprostředkůjevšakúčelověvázáno.Domožnostiazpůsobuvyužitífinančníchfondůvytvářenýchškolouvstupujízřizovatelé.Zejménavpřípaděveřejnýchškoljetedymožné,žezměnoupersonálníhosloženízastupitelstvapovolbáchsezměnípriorityzřizovateleastrategickýzáměrškolyjeohrožen.TentostavkorespondujesvyjádřenímiředitelůuvedenýchvSZ[CITATIONLaz151\p47\l1029].Ikdyžsevřaděpřípadůjednáonikolivreálné,nýbržpotenciálníhrozby,řediteléškoly jevelicepravděpodobněvnímajíaobavyzjejichnaplněnísepromítajídojejichuvažování.Jeovšemtaképravda,žeprácesvizíaformulacestrategiekjejímudosažení jesložitouoperací iv jinýchoborech.JaktoponěkudkvětnatěvyjadřujeZuzák,„(…)formulacestrategievobdobíhyperkonkurencenenívýstřelemnacílzaslunečnéhodne.Vnejlepšímpřípadějevýstřelemnacílvmlze,častějivšakdotmy.“[CITATIONZuz11\p40\l1029]Tímspíšebyovšembylovhodnénevytvářetvprostředí,vekterémstrategievzniká,kexistujícítměještěsilnývítrproměnlivéhosměru.

AlespoňzákladnímožnostorientacebymělopodporovatSŘnaúrovnisystému,respektiveresortuškolství.Základnímstrategickýmmateriálem,který jevsoučasnostinatétoúrovniplatný, jedokumentStrategie vzdělávací politiky České republiky do roku 2020 (Strategie 2020),kterýbylschválenusnesenímvládyč.538včervenci2014.FormálněmáStrategie 2020všechnynáležitostistrategickéhodokumentu–obsahujekapitolyVize, Strategické priority, Implementace strategie(vníjeobsaženaipodkapitolaMonitoring a vyhodnocení).Dokumentjezáměrnězpracovánvevelmiobecnérovině,protožejednotlivékrokyjsoudetailnějirozpracoványvnavazujícíchmateriálech.Vytknutímvizedosamostatnékapitolychtěliautořipravděpodobnědosáhnoutvysvětleníkonkrétníchcílů,kterýchmábýtdokonceplánovacíhoobdobídosaženotím,ževizenaznačujehodnoty,kekterýmbyčeskéškolstvímělosměřovatiporoce2020.Například:„žáciastudentiserádiučí ajsoumotivovániproceloživotnívzdělávání“ nebodále:„učiteléjsoudobřepřipraveninavýkonsvéprofese,provázejížákyastudentyvzdělávacímprocesem,pomáhajíjimdosahovatmaximajejichmožnostíaspolu snimiserozvíjejí“[CITATIONMŠM15\p25\l1029]. Zdejepatrné,žesejednáspíšeoformulaciideálunežokonkrétnícíl,kteréhomábýtdosaženodopětilet.

StrategicképriorityjsouveStrategii 2020formuloványtři:1)snižovatnerovnostivevzdělávání,2)podporovatkvalitnívýukuaučitelejakojejíklíčovýpředpoklad,3)odpovědněaefektivněříditvzdělávacísystém.Všechnyjsoudálerozpracoványdoněkolikapodkapitol.PrvnícílkorespondujesezprávouOECDRovnost a kvalita ve

9 Viznapř.http://finance.idnes.cz/platy-ucitelu-a-jejich-odchody-ze-skol-dxa-/viteze.aspx?c=A160129_115640_viteze_sov; http://www.ucitelskenoviny.cz/?archiv&clanek=2535;http://kdm.karlin.mff.cuni.cz//studium/umat/.

18

vzdělávání – podpora znevýhodněných žáků a škol,vekterésezdůrazňuje,žesystémy,kterékombinujívysokou kvalitusrovnýmpřístupem,jsouvrámciOECDnejúspěšnější.Přičemžprozajištěníkvalitybymělabýt,„(…)kdykolivsetojeví jakonezbytné,zváženapodporaprorestrukturalizaciškol.Rozděleníznevýhodněnýchškolsnízkouvýkonností,spojovánímalýchškolauzavíráníškol,kterévykazujíopakovaněneúspěch,tojsouvurčitémkontextumožnostistojícízazvážení.“ [CITATIONOEC12\p148\l1029]Spravedlnostjezdetedyjednoznačněinterpretovánajakorovnostžáků,atovelmiširocepojatá.Druhýcílsevztahujejakkpregraduálnímu,takdalšímuvzdělávánípedagogů,obsahujealetakézávazek„srozumitelnějipopsatcílevzdělávání“[CITATIONMŠM15\p29\l1029].Zdejižovšemopětnarážímenatémazpracovávanévrámcianalytickézprávyopedagogickémvedení.TřetícíljeprotémaSŘzřejměnejdůležitější.

ExplicitněseoněmprávěvtomtoboděStrategie 2020píše.Zazásadnípovažujemezdeuvedenékonstatování,že„(…) jednímznezamýšlenýchdůsledkůreformybylafragmentaceřízeníaodtrženícentrálního řízeníod řízenína regionálníúrovni.Existujeenormnípočet různých zřizovatelů, znichžřadazřizujejenjedinouškolu.Zákonitěpakdocházíkrozmělněníkapacit,informačnímakomunikačnímzkreslenímakoslabovánídůvěrymezijednotlivýmiaktéry.“ [CITATIONMŠM15\p34\l1029].Zdedojistémíryvedeníresortupřiznáváoslabenísvéhovlivunapraxiškol,respektivenajejichvedení,sekterýmpraxeúzcesouvisí.Dálejevtextuuvedeno,že„kpalčivýmproblémůmřízenívzdělávánívČeskérepublice(...)patříjehočastéazásadnízměny“[CITATIONMŠM15\p34\l1029].

TotozjištěníodpovídánázoruředitelůvSZ,jdetedyoobjektivněexistujícíproblém.Rovnováhamezipotřebouzměnastabilityveškolstvíjenarušenaveprospěchstřídajícíchsezměnastabilitachybí(vizZuzák,2011,str.39),cožjevkonečnémdůsledkušpatnéiprozměny.Managementpotomnemáprostoračasprojejichimplementaci,neboťsejižmusízabývatzměnounovou.Zapodstatnétaképovažujeme,ževpodkapitoleStrategie 2020věnovanéSŘvevzdělávacípoliticejeexplicitněformulovánaklíčovárolevedoucíchpracovníkůveškolství,atonavšechúrovníchřízení:„Za klíčové aktéry ovlivňující kvalitu vzdělávání je třeba specificky považovat vedoucí pracovníky ve školství, mezi které patří nejen ředitelé škol, ale také jejich zástupci, zřizovatelé, úředníci centrálních orgánů, politici a mnozí další aktéři, kteří nějakým způsobem řídí a vedou ostatní.“

Poslednívěcí,nakteroubychomchtělivsouvislostisdokumentemStrategie 2020upozornit,jeskutečnost,žejakkolivjeSŘvětšinoulogickyspojovánasřízenímzměny(neboťprincipiálnějdeoposunodstávajícíhostavusměremkvizi),jemožné,abysoučástístrategiebylaiopatření,jejichžcílemjezajistittrvánízjištěnéhostavuvpředpokládanýchzměněnýchpodmínkáchvbudoucnosti.TakovýmpříklademjeveStrategii 2020 cíl3.1.4„udržetotevřenýpřístupkrozmaniténabídceterciárníhovzdělání“ [CITATIONMŠM15\p20\l1029]. IkdyžterciárnívzděláváníobsahověnesouvisíseSRP,jdeozajímavýbod.

Vroce2015představilaČeskáškolní inspekcemateriálpopisujícímodelkvalitníškolyaznějvycházejícíkritériaprohodnocenípodmínek,průběhuavýsledkůvzdělávání.Modeljemodifikovánproškolyzajišťujícíjednotlivéstupněvzdělávání (ale ipromateřskéškoly)a jednotlivétypyškolskýchzařízeníastanovuje 6základníchoblastíkritériíhodnocení (Koncepce a rámec školy, Pedagogické vedení školy, Kvalita pedagogického sboru, Výuka, Vzdělávací výsledky žáků, Podpora školy žákům – rovné příležitosti),přičemžkaždéznichjepřisouzeno3–5konkrétníchkritérií.Důležitéje,žejednotlivéoblastiikritériajsoupodrobně

19

popsána,abybylazaručenajednotnostjejichchápání.Pronásjemateriálzajímavýtím,ženavozujetémaSŘjakokritériumkvality,cožjepoměrněstručně,alevýstižněvyjádřenohnedvprvníoblastiKoncepce a rámec školy,kterájeuvozenamottem„Kvalitníškolaví,kamchcesměřovat,ajdeúspěšnězasvýmcílem.“HnedprvníkritériumoblastisevztahujekeSŘ:„Školamájasněformulovanouviziarealistickoustrategiirozvoje,kterépedagogovésdílejíanaplňují.“ Pojetíkritériajedálesrozumitelněvysvětlenovpopisuideálníhostavu,kekterémubyškolymělysměřovat.Např.:„Vedeníapedagogovésesestrategiíprokazatelněidentifikují aškolavynakládámaximálníúsilínato,abysesjejístrategiíidentifikovalizřizovatelazasvoujivzalavětšinarodičů.“[CITATIONMŠM15\p28\l1029].Vzhledemkvýznamu,kterýSŘmánejenprokvalituřízeníčivedeníškol,aletakékdopadu,kterýmánavzdělávacívýsledkyžáků,považujemeexistencitohotokritériazavelmidobrýsignál.

Termínsignálpoužívámezáměrně,protožejetřebauvést,ževsoučasnostinejsouvize,strategieani jinédokumentysoučástípovinněvedenédokumentaceškolabylobyzřejměprávnězpochybnitelné,kdybybyladohodnoceníškolyzahrnutadokumentace,kteráneníobligatorní.10Aplikacekritériabynavícmělabýtvpraxipřizpůsobenasituacikonkrétníškolyajejímukontextu.Budenapříkladvelmisložitévyhodnocovatobjektivněsituacisdílenívize,jižsesnažíprosaditnovýředitel,kterýještěnemázkušenostisvedenímlidí,aleaniznalostizoborumanagement,vesrovnánísesituacíveškole,vekteréjestejnýřediteldesátýmrokem.Vrealitěškolymůžebýtzměnavizeastrategieefektivnějšícestoujejíhozlepšenínežudržovánístávajícíhostavuazachovávánídlouhodobéhosměřování.Napočátkuzměnyovšemdojdezákonitěkproblémům,kterépřisetrváníve„starémkabátě“nehrozí.ZohledněníspecifickésituaceškolyjižnicméněležímimorámectétopráceasouvisísprofesionalitoupracovníkůČŠI.

IkdyžnejsoudokumentySŘzpohleduzákonapovinné,někteřízřizovateléjevyžadují.Existujítakéškoly,kterétutodokumentacivedouzrozhodnutířediteleškoly,jenžjepovažujezadůležitýnástrojmanagementualeadershipu.Protytodokumentysevžiltermín„strategickýplánrozvoješkoly“ (SP).11 Příkladyuvádímevezvláštníkapitole.Obsahastruktura,případnětaképrocestvorbySP,bysizasloužilypodrobnývýzkum.ZpřibližnědvacetiSP,které jsmeprostudovali, jealezjevné,žesi jejichautořivelmidobřeuvědomujímarketingovýpotenciáldokumentu.Například:„Chcemeinadálepokračovatvesnazebýtškoloumoderníhotypu,kamchodívšichnirádi.“(ZŠaMŠSvitavy,Sokolovská1),„Chcemeinadálepokračovatvesnazebýtškolouevropskéhotypu,kamchodívšichnirádi.“ (ZŠČeskýBrod,Žitomírská885).„GymnáziumVodňanymánadstandardnívztahabsolventůkeškole.

Absolventigymnáziaškolupravidelněnavštěvujíamajíkníobecněvelmidobrývztah.“ (GymnáziumVodňany).VelmičastojevSPzmiňovánaSWOTanalýzajakonástrojzjišťovánístávajícíhostavuškolyvrůznýchoblastechjejíhoživota.NapříkladGymnáziumFrýdlantuvádípětoblastístrategickýchcílů–pedagogickoučinnost,zájmovoučinnost,zahraničníaprojektovoučinnost,podpůrnoučinnostadoplňkovoučinnost,zatímcoZŠaMŠJarcováoblastičtyři–materiálnětechnickou,personální,výchovněvzdělávacíaoblastorganizaceařízení.

10 Jevšakpravdou,žeexistujepovinnězpracovávanýdokument,kterýmápotenciálbýtnositelemstrategieškoly,nebominimálnějejíčástivoblasti pedagogickéhovedení,atímješkolnívzdělávacíprogram(ŠVP)vpovinnéčásticharakteristikaŠVP.11 Některéškolypropojmenovánísvéhostrategickéhodokumentupoužívajíijináoznačení,např.GymnáziumFrýdlantpoužívánázevPoslání,vize astrategieškoly,Středníškolatechnickáaekonomická,Brno,Olomoucká61pakDlouhodobýplánvzděláváníarozvoješkoly.

20

Vúvodutétokapitolyjsmekonstatovali,žeSŘjenaúrovnijednotlivýchškolvČeskérepublicepoměrněnovýmpojmem.Nazákladěuvedenýchskutečnostídáledoplňujeme,žeSŘjenovinkounikolivpouzevesmyslupojmučiodbornéhotermínu,aletakéjakoproces,jakonástrojvpraxičeskéhoškolství.Přestovšakjižexistujídokladyojehorealizaci,atonavzdoryřaděproblémů,kteréjehoimplementaciztěžují.Objevujesetakésnahaojehopodporuzestranyministerstvaškolství(Strategie 2020).VtutochvílitedyusazováníSŘvkontextučeskéhoškolstvíprobíhájak„shora“,tak„zdola“,situacejeprotoproposíleníroleSŘpříznivá.

2.2. Zkušenosti ze zahraničí

ProzískáníkomplexníhopřehleduotématuSŘveškolstvísepodívámetakénaněkolikzahraničníchzkušeností.

Skutečností, kterou považujeme za dobré předeslat, je fakt, že současné modely SŘ nejsou pouhýmteoretickým konstruktem, ale zohledňují poznání, jak funguje lidský mozek. Díky magnetické rezonanci,kteráumožňujepohlédnoutdo fungováníživéhomozku,napříkladvíme,že„(…)užívánístaršíchznalostí(exploatace)aktivujeodlišnoumozkovousíťnežzískávánínovýchznalostí (explorace).Exploataceaktivujesíť,jejížčinnostpředvídáodměnuasoučasněsleduje,jakouhodnotumásoučasnávolba.Exploraceaktivujesíťodpovídajícínaorientovanoupozornostařídicífunkce,meziněžpatřínapříkladtvorbaauskutečňováníplánůaanalogií,respektovánípravidelsociálníhochování,řešeníproblémů,adaptacenaproměnyprostředí,výkonvětšíhopočtučinnostísoučasně,umísťováníudálostívčaseaprostoruačinnostpracovnípaměti.“ [CITATION Kou16 \p 155 \l 1029]. Tentodlouhýcitátjsmeuvedlihlavněztohodůvodu,abybylozřejmé,žerozhodovánívprocesuSŘjedoznačnémírydeterminovánobiologickyaekonomické,společenské,kulturní adalšíaspektyprostředí,vekterémSŘprobíhá,určujíspíševelikostrámce,vymezujícíhovariantnostvýslednýchakceptovatelnýchstrategií.Lzetedypředpokládat,žebiologicképrocesy,kterérozhodování,respektiveSŘ,umožňují,jsouuvšechlidívprincipustejnénebovelmipodobné.Ztohotopohledutedyneexistuježádnýdůvod,abyexistovalyspecifickémodelySŘprojednotlivézemě.DruhýzdrojformulovánímodelůSŘ,kterýmjezobecněnáempirie,jevsoučasnéhistorickéetapěprokazatelněovlivněnglobalizací.Taumožňujenejenvelmirychlésdílenízkušeností,alenastolujetakéglobálnírámecvzájemnéhopoměřováníahodnocení(veškolstvínapř.testyOECD),jejichžinterpretacesicevyžadujezohledněnínárodníchadalšíchrámců,různéžebříčkysevšakstávajíkatalyzátoremimplementaceainspiracízúspěšných,čialespoňúspěšnějšíchzemí.TatoskutečnostrovněžpodporujepoužívánívpodstatěstejnýchmodelůSŘvevelmiširokýchoblastech(EU,Evropa,euroamerickáoblastatd.).

ZahraničníodbornáliteraturajevoblastivýzkumuSŘveškoláchmnohembohatšínežčeská.Nenítovšakzpůsobenotím,žebyvzdělávánínapříkladvzápadoevropskýchzemíchmělodlouhou,kontinuálníhistoriidecentralizovanéhoškolství,jakbysemohlozdát.Takévtěchtozemíchtotiždocházíkdecentralizaciškolstvíažodkonce20.století,nebodokonce,jakonapříkladvNěmeckučiLucembursku,teprveporoce2000,tedysoučasněsezeměmibývaléhosovětskéhobloku [CITATIONEur08\p9-11\l1029].12DůvodemrychléhorozvojevýzkumuSŘnaúrovniškoljetakpravděpodobněspíšekontinuálnívýzkumarozvinutéteorievoblastiobecnéhomanagementu a leadershipu. To se odráží také ve využívánímodelů, principů imetodologie

12 VýjimkoujsouNizozemíaBelgie,kterémajídlouhouarozvinutoutradiciautonomieškol.

21

obecnéhomanagementuvespecifickýchpodmínkáchškolství,čímžmimojinévznikánebezpečí,nakteréupozorňujeEacott(vizvýše).

Příklademmodelu,kterývzniklnapůděobecnéhomanagementuajepoužívánvrámciSŘveškolách,jemodelThompsonůvaStricklandův,kterýmápětčástí:1)vymezeníposlání(mise)organizace,2)stanovenícílů,3)hodnoceníavolbastrategie,4)zaváděníarealizacestrategie,5)zhodnocenívýsledků(Thompson&Strickland,1999).PětfázímátakémodeluváděnýVebrem(rovněžmodelnespecifikovanýproprostředíškoly):1)základnípremisy,2)situačníanalýzy,3)určenístrategie,4)realizacestrategie,5)kontrolastrategie(Veber,2009,str.440).Pětifázovýmodeljepovažovánza„klasický“,cožjepravděpodobnězpůsobenotím,žejehokrokyodpovídajífázímrealizaceparalelnímanažerskéfunkcerozhodování.

Existujívšakmodely,kterémajíjinýpočetfází.NapříkladJohnsonaScholesuvádějívesvéprácipouzetřifáze:1)pochopenítoho,kdojsmeacopřinesebudoucnost,2)formulaceavýběrstrategie,3)implementacestrategie(Johnson,Scholes&Whittington,2008,str.13).Podobnostprvníchdvoumodelůjezjevná.Nejdepřitompouzeopočetuvedenýchkroků,aletakéojejichobsah.Rozdílnostzdenalézámevpodstatěpouzevpoužitémnázvosloví.Připodrobnějšímpohleduvšakzjistíme,žetřífázovýmodelJohnsonaaScholesejeprvnímdvěmatakéobsahověvelmipodobný.Jakkolivmájehozákladnístrukturapouzetřičásti,jekaždáznichrozpracovánadotříotázek,kterévjejímrámcimusíbýtzodpovězeny,veskutečnostijetedypodrobnějšínežklasické–pětifázovéčlenění.Logikousvéhopřístupujsousitedyvelmipodobné.

Existují však již také modely, které vznikají zcela, nebo přinejmenším svou významnou částí, na základězkušenostiučiněnévýhradněveškolskémprostředí.PříklademtakovéstudiejevýstuppráceLessons learned about effective school management strategies[CITATIONMon971\l1029].13Tatopráceshrnujeapředkládá výsledkyněkolika jinýchvýzkumů,kterésezabývalyefektivnímistrategiemi řízeníškoly.Závěry,kteréautoři formulují,jsouzcelavsouladusvýšeuvedenýmivymezenímiateoretickýmimodelystrategickéhořízení.

Obecnémodelyjsouzdevšakzpřesněnyocharakteristikyspecificképroškolství,atosoporouocitacipříkladů„nejlepšípraxe“.Autořistudieformulujícelkemdesetbodů,které,jakseukazuje,přispívajíkefektivitěSŘveškolách.Jsou to:1) širocesdílenécíleavize,2) silnáprofesníučitelskákulturaa společnéplánování,3) orientace na řešení problémů, 4) praxe průběžně zaměřená na vzdělávání a rozvoj, 5) decentralizacerozhodovacíchpravomocí,14 6)velkáškálamechanismůzapojovánírůznýchskupinpartnerů(stakeholderů), 7)silnévedení(leadership)ředitelemškoly,158)dostupnostpotřebnýchinformací,9)školníprostředípodporujícíučení,10)podporamístnímiúřady.16Zvýčtu jezjevné,žecharakteristiky jsouvsouladusmodelySŘ,kterévzniklyvrámciobecnéhomanagementu,zpřesňujívšakjejichobsahprospecificképodmínkyškolství.

SložitějšístrukturumámodelkvalityřízeníškolyformulovanýCaldwellemaSpinksem(2005).Jejichcílembylo vymezit charakteristiky „úspěšné“17 školy v podmínkách decentralizovaného školství, tedy školy,

13 „Poučeníoefektivníchstrategiíchřízeníškoly“.14 Autořistudieuvádějí,žekvalitnístrategieřízenísměřujeknavyšováníatrvalémuudrženíorganizačníchschopnostíazdrojůpotřebnýchprozvládání rozhodování.Vcitacijiné„nejlepšípraxe“uvedenéktomutobodupoukazujínato,žestrategieřízeníškolybymělapodporovatzaměstnanceškoly vtom,abybyliinovativní,kreativníaschopni„rychláakce“.Změnysouvisejícísdecentralizovanýmrozhodovánímjsoupřitomúčinnější,kdyžsouvisí shlavnímcílem,kterýmjezlepšenístudijníchvýsledků(Nemásetedyjednatpouzeodecentralizacirozhodovánívoblastipodpůrnýchprocesů.).15 Např.:„Ředitel realizujesmysluplnýmonitoringaevaluaci tříd.Ředitelé jsouskutečnéosobnostiochotnéměnitpravidlaanapadat tlaknebo směrnicezústředínebojinýchvnějšíchsil,kterévnímajíjakozasahovánídoúčinnéhofungovánísvýchškol.“16 Explicitnějezdeuvedenavýznamnároleúřadů(včeskémprostředízřejmězejménazřizovatelů)přivýběruaktivníchainovativníchředitelů,kteří jsouochotniněcoměnit,apožadavek,abyúřadyspolupracovalyseškolamivoblastiinformacíazdrojů.17 Termín„úspěšné“dávámedouvozovek,protoževymezeníúspěšnostiškolyjevelmisložitýproblém,kterýležímimorámectétozprávy.

22

kterádisponujevysokoumírouautonomiepři rozhodování jakvoblastivzdělávací, takvoblasti zdrojů–nesoustřeďují se proto pouze na problematiku SŘ, ale snaží se „úspěšnost“ školy pojmout v širokýchsouvislostech. Vytvořili poměrně komplexní systém 42 kvalit, které jsou strukturovány do šesti oblastí:1) kurikulum,2) rozhodování, 3) zdroje, 4) výsledky, 5) ředitel, 6) klima školy. Strategické aspektypřitomnacházímevevšechšestioblastech.Některéfaktoryovlivňující„úspěšnost“velmidobřeodpovídajíbodůmmodelůSŘ,např.:„školamájasněvymezenyvýchovněvzdělávacícíle“ (oblastkurikula),„vysokézapojeníjednotlivýchučitelůvrozhodováníveškole“(oblastrozhodování),nebo„schopnostikzajištěníefektivníhořízeníškoly“ (oblastředitel). Prácedokládá,žestrategickéřízenínenímožnépřibudováníkvalityškolyobejít,žeefektivitaakvalitavzděláváníjeskvalitoustrategickéhořízeníškolyneodmyslitelněspojena,avýznamnéjetaképoznání,žeikdyžmetodologiezkoumáníkvalityškolyajejíhořízeníjsourůzné,závěry,kteréjemožnéučinit,jsousivelmipodobné.

PodobnějakoCaldwellaSpinkspostupujívesvéanalýzeMyeraZucker,kteříhledajíaformulujíspolečnéznaky„vysoceúspěšnýchškol“.TakéjejichzávěrydobřezapadajídojižuvedenépředstavyokvalitnímSŘ.Klíčovécharakteristikyvoblastiřízeníškol,nakteréjepodleautorůracionálnísesoustředit,jsou:1)všichnisměřujíkestejnémustrategickémucíli,veškolejepatrnáspolečnávize,2)školajeorientovanánazákazníkyaprocesněorientované řízení kvality, 3) škola je tvořena fungujícími týmy, investuje sedo rozvoje týmů,změnyjsourealizoványtýmověavedeníškolyreflektujetýmovoupráci,4)cílejsoudosažitelnéazároveňjsouvnímányjakovýzvaprorůstazlepšováníkvalityvýsledků,5)každodennísystematickéřízeníorganizaceseuskutečňujeprostřednictvímefektivníchnástrojů,umožňujícíchzjišťováníkvalityazpětnouvazbu(MyeraZuckerinNezvalová,2002,str.12).

Charakteristikou,kterávpředchozíchmodelechneníuvedena,jezdeprocesně orientované řízení kvality (model vznikl při ověřování funkčnosti realizace jednotlivýchmožností TQM (total qualitymanagementu–jednézestrategiířízeníkvality)veškole.Dalšíakcentovanoucharakteristikouazároveňpožadavkemnakvalitu strategie řízení je týmová práce. Zajímavé na této analýze je, že autoři neuvádějí pouzepříklad„nejlepšípraxe“,aleanalogickytaképříklady„špatnépraxe“,tedytoho,čehobysemělitvůrciarealizátořistrategického řízení škol vyvarovat. Jde o tyto charakteristiky: 1) absence sdílené vize – každý pracujesamostatně,2)kvalitajejenrétorikou–realitoujeprimárníplněnícílů,3)rigiditavhierarchiiškoly–vedeníjeautoritativní,4)cílejsouvedenímvytvářenybezohledunamožnostijejichplnění,5)absencedostatečnézpětnévazbyoefektivitěprácezaměstnancůškoly,jakožiinformovanostiotom,jakjejichpráceodpovídácelkové strategii školy.

Vzahraniční literatuřevšakvedlemodelů,kterépojmenovávajíetapystrategickéhoplánování,nebošířejistrategickéhořízení,akteréjsouvztaženykeškolejakokinstituci,existujítakové,kteréseprimárnězabývajícharakteristikamistrategickýchmanažerů/lídrů.Nejdeovšemovýsledkyryzedeskriptivníhovýzkumu,kterébyjednodušepopisovalyexistujícístav.CharakteristikymanažerůjsouzdedáványdosouvislostispožadavkynaúspěšnourealizaciSŘ,cožumožňujepopsatfunkčnímodelymanažerskýchprofilů,kterébysiosobyvevedoucífunkcimělyosvojit.Zároveňalemohousloužittaképřivýběrunovýchmanažerů(např.přivýběrunovéhořediteleškoly),neboťformulujíjakýsiideál,jemužbyseměliadepticonejvíceblížit.Tytomodelyjsouvelmidobřevyužitelnépřivzdělávánímanažerů–přípravnéminásledném.

23

Jeden zmodelů vztahující se ke kompetenční výbavě strategického lídra školy vytvořiliQuongaWalker(2010).Tinazákladětříletépráceseškolními lídry identifikovali,coúspěšnístrategičtí lídřiškol„konají“.Získanépoznatkypakzobecnilidopodobysedmiprincipůstrategickéhořízení.Tytoprincipymohousloužitjakovhodnýpříkladobecnéhomodelu,kterýnenívytvářen„odzelenéhostolu“,alevznikáveškolsképraxi.Vzhledemktomu,žemodelvelmidobřeodpovídásmysluSRP,rozvádímejednotlivéprincipypodrobněji.

Princip 1: Strategičtí lídři jsou orientovaní na budoucnost a používají strategie směřující do budoucnosti. Základníotázkou,nakteroujenutnopřiformulacistrategiesměřujícídobudoucnanaléztodpověď,podleautorůje:„Jakýjevzhledemknašísoučasnésituaciakontextunejlepšípostup,kterýnásdovedekpodoběbudoucnosti,kterásevtutochvílijevíjakooptimální?“

Prozajištěnírealizacetohotoprincipuplnístrategickýlídrřaduvelmikonkrétníchúkolů–jezodpovědnýzato,abyškolamělastrategii,kterájezřetelněformulována,sdílena,pochopena,aabysejednalonajejímzákladě.Autořipřitomvýslovněuvádějí,žestrategienenístrategickýmplánem(neboplánemnazlepšení),ale strategiíprokontinuální sledováníhorizontuapřípravouna to,co ležípřednámi.Zajišťuje také,abyvcentrustrategiebylyžákovské/studentskévýsledky.Zároveňuvádějí,žestrategienemůžebýtdogma,alepřímopředpokládajíinovace,změnyneboposunyhodnotatd.

Princip 2: Strategičtí lídři se opírají o fakta a výzkum.Zdeautořiupozorňujínanebezpečí intuitivníhovedení školy. V podstatě zde odkazují na principy pedagogického řízení školy, které je popsáno v jinéanalytickézprávětohotoprojektu.Uvádějí,žestrategičtílídřishromažďujíazkoumajívýsledkyžáků/studentůanajejichzákladěpřijímajípříslušnározhodnutí.Jakostejnědůležitéjezdeuvedenotakéshromažďovánía vyhodnocování vstupů. Jako konkrétní vstup přitom autoři uvádějí „zjišťování toho, co vlastně učitelévhodináchdělajíacosvědčíotom,žetytočinnostivedoukdosaženívzdělávacíchcílů“.

Princip 3: Strategičtí lídři používají metodu Getting Things Done (GTD). GTD jepopulárnímetodouorganizacepráce,nejdevšakoklasickoumetodutimemanagementu.QuangaWalkerkonkretizujíGTDvsouvislostisestrategickýmřízenímškoly.Principiálněuvádějí,že„strategičtí lídřinejenmluvíotom,cobymohliudělat,aleopravdutodělají“18[CITATIONQua10\p26\l1029].GTDzahrnujepéčiotechnické,duševní a emoční schopnosti – jak lídrovy vlastní, tak personálu – amobilizuje k dosažení podstatnýchvýsledků. Strategický lídr čerpá ze svých tacitních zkušeností a svéhopostavení tak, aby soustředil svoučinnostnapodstatnévěci.

Princip 4: Strategičtí lídři otevírají nové horizonty. V tomto principu popisují autoři strategické lídryškoljakoprotikladtěch,kteřísebránísložitostisoučasnéhostáleseproměňujícíhosvětaspoluutvářenéhoinformačnímitokyaomezujísenarutinnířešeníaktuálníchproblémů.Nadruhéstraně„býtstrategickým“neznamenástřemhlavýskokdoinovací.Někdymůžebýtstrategičtějšíodstoupitodzměnyakonsolidovatstávajícíaktivity.Jakopříkladjezdeuvedenoodstoupeníodzaváděnínovýchtechnologií–ovšemnikolivzdůvodů„rozbíječůstrojů“,aleproto,žesoučasnátechnologielépevyhovujepotřebámškoly.Přijetí„low-tech“můževněkterýchsituacíchotevřítnovýobzor,stejnějakoinovativní„high-tech“.

Princip 5: Strategičtí lídři jsou připraveni vést.Lídřipromyšleně(strategicky)řídísvoufyzickouiduševnípohodu tak, abybyli odolní, flexibilní, spolehliví a vynalézaví. Být připraven k vedení znamená takébýt18 GetThingsDonebybylomožnévolněpřeložittakéjako„dotahovatvěcidokonce“.

24

schopenvyužítpříležitost, která senáhleobjeví.Zdáse, jakobyněkteří ředitelé školbyli schopninalézt prostředkyvždy,kdyžjsouzapotřebí.Toovšemčastoznamenáhlavnězachovatklid,kdyžsečlověkdostanepodtlak,azatímcoostatnípropadajípanice,přemýšletořešenívzniklésituace.

Princip 6: Strategičtí lídři uzavírají kvalitní partnerství. Strategičtí lídřipracují efektivně s žáky, rodiči,ostatnímizaměstnanciškoly.Chápou,jakjejejichpráceprovázánaspracíkolegů.Učísespolusnimi,sdílejíkompatibilnípohlednabudoucnost,komunikujívolněarespektujíhodnotydruhých.Partnerskévztahymají přátelskýcharakterajsouzaloženynadůvěře.Pojetílídrajako„dobréhopartnera“jedůležitoumetaforou,která staví koncept strategického lídra do protikladu s tradičním vnímáním tvrdě hierarchického řízení„shoradolů“.

Princip 7: Strategičtí lídři „dělají správné věci“.19Strategičtí lídřisepoznají taképodletoho,že jepronědůležitýetickýaspektjejichjednání.Býtstrategickýmlídremznamenámimojinédospětkpoznání,ženejlepšíučitele istudenty lákajíškolysdobroupověstí,která jetvořenajejímihodnotami, ježseodrážejí vpostojíchžáků.Ředitelédodržujícíeticképrincipymajípotenciálbudovatškoly,kterépřitahujížáky,podporuipersonál.

Můžemeshrnout,žeautořisoporouoempirickývýzkumcharakterizujílídraškoly,kterýúspěšněpracujenastrategickéúrovniřízení.Vidímezdejasnousouvislostsklíčovýmibodyobecnýchkonceptůstrategickéhořízení,kteréjsmeuvedlivýše.Vněkolikaprincipechvidímeakcentacinutnostiorientovatsenabudoucnost.Přitomvšak autoři zároveňuvádějí, že je nutné znát současnou situaci, a to nejennaúrovni intuice, ale idůkazů.Ztěchtodvouaspektůsetedyprofilujevýznamvizeamise,aletakéanalýzyvnitřníhoavnějšíhoprostředí.Zvláštnípozornostpakautořivěnujíkvalitěvztahůveškole–jakvroviněvztahůmezijednotlivci, takkvalitěvztahůobecně–tedynaúrovniklimatuakulturyškoly.Jakozvláštníaspektpakzmiňujíetickýrozměrjednánímanažera/lídra,kterýsejevíjakonástrojudržovánízdravéhoklimatuškoly.

Nejdetedyosamoúčelnýprincip,kterýnesouvisísostatními,opouhounadstavbu.Model,kterýformulacíuvedenýchsedmiprincipůvzniká,jevpodstatěreformulacívýšezmíněnýchmodelůSŘ,ovšemnahlížených z„opačnéstrany“–tedyzpohleduosobnostiakompetencíosoby,kteráSŘzaštiťujeakterájezajehotvorbu aimplementaciodpovědná.

Druhýmpříkladempráce,kteráseprimárnězabýváotázkourozvojekompetencíředitelůškolvoblastiSŘ,jepublikaceGood principals are the key to succesfull schools. Autořihnedvprvníkapitolekonstatují:„Nemážádnýsmysl,kdyžti,kdotvořívzdělávacípolitiku,kladouvysokénárokynaakontabilituškolapakjendoufají,žekaždáškolanaleznevysocevýkonnéhoředitele,kterýchápe,kteréprocesyzlepšíškolníúspěšnoststudentů;ví,jakpracovatkdosaženípozitivnízměny;podporujeučitelepřirealizacitakovýchvzdělávacíchpostupů,kterépomáhajíuspětpokudmožnovšemstudentům,aještěpřipravujenadanéučitele,abyseznichstaliředitelé.“[CITATIONBot03\p4\l1029].Autořizdeupozorňujínato,žepožadavkykladenénaškolyjsouveskutečnostidoznačnémírypožadavkynakvalituředitelůadalšíchčlenůmanagementuškoly,adeciznísféraseprotonemůžezříctnejenzodpovědnostizajejichkontrolu,aleanizavýběr,přípravuapodporu.

Konstatujídále,žesoučasnýsystémpřípravyředitelůškolnenízárukoujejichkvality.JednáseokritikusituacevUSA,vidímezdealepodobnostsesituacívČR,cožkoneckoncůdokládáiStrategie 2020.Jakojistýkrok19 Jdeonarážkunačastocitovanévyjádřenírozdílumezimanagementemaleadershipem.Zatímcomanažerdělávěcisprávně,lídrdělásprávnévěci.

25

knápravějevprácipředloženakompilacešestistrategiíjednohokonkrétníhoprojektu,20výzkumuahlavněpřímářídicízkušenostvpodpořeškol,univerzitadalších institucísnávrhemzměnypřípravy lídrů21 škol. Konkrétnímožnoucestukezlepšenívidíautořivnásledujícíchklíčovýchkrocích:1)Ukončitpraxi,kdysenamístaředitelůškolhlásílidésřídicímiambicemi,kteřívšakneumějílidivést.22Jetřebazměnitkritériavýběrukandidátůnavedoucípoziceškol.2)Změnitpodobyprogramůpřípravyškolníchlídrů.3)Zajistitvzděláváníbudoucíchlídrůškolvreálnémkontextu,učinitzezkušenostízískanýchběhempraxevysokouprioritu ahlavnísměrvzdělávacíchprogramů.4)Spojitředitelskoulicencisvýkonemavytvořitdvouúrovňovýsystém.5)Přimětkvalitníučitelektomu,abyveškoláchchtělipracovatvevedoucíchpozicích,vytvořitalternativnícertifikačníprogram,kterýbykvalitnímučitelům,kteřísemajístátřediteli,poskytovalpodporunavysokéúrovni.6)Podporovattýmovévedení,využítškolyopírajícíseotýmovévedeníjakozdrojkzískávánínovýchškolníchlídrů.

Doporučení jsouadresovánatvůrcůmvzdělávacíchprogramů.Jepřitomzřejmé,žekontext,vekterémdokumentvznikal,jeodčeskéhoodlišný(napříkladlicenčnířízení).Přestosedomníváme,žemůžebýtprovzdělavateleškolskéhomanagementuinspirativní,případněmůžepřispětkukotvenívlastníhoprofesníhopostoje,profesníplatformy.

Předloženépříkladyzezahraničníodbornéliteraturyzabývajícíseproblematikouřízeníškolukazujínajistoupodobnostobecnýchproblémů,kteréjetřebařešitveškolskýchsystémechřadyzemí.Naznačujírovněžzpůsoby,jakýmiodbornícivesvětěktěmtoproblémůmpřistupují.Zavelmivýznamnéovšemvzhledemkcílitétozprávypovažujemezjištění,žeexistujepoměrněširokáshodanavýznamnémpostaveníSŘpřihledánícestykezkvalitňováníškol,respektivevzdělávání.

2.3. Příklady z praxe

2.3.1. Ze zahraničí

Irsko

JakoprvnípříkladzahraničníhopřístupukezpracovánístrategieřízenívzdělávacíhosystémujsmevybraliIrsko.Chcemetotižukázatpříkladstrategickéhoplánunavyššíúrovniřízení.Dalšímdůvodempronašivolbujeskutečnost,žesejednáočlenskýstátEU,OECDiUNESCA,avztahujísetaknanějstejnéstrategiepřijaténamezinárodníúrovnijakonaČR.Irskástrategiemánavíczajímavouapřehlednoustrukturu,kteráumožňujepoměrněsnadnéporovnánísjinýmizeměmi,atovčetněČR.PodlešetřeníPISA2009,zmíněnéhovkapitole osituaciSŘvČR,seIrskonacházítakřkanaopačnémkonciškály,pokudjdeomíruautonomievevyužívánízdrojů ivoblastikurikulární.MůžebýtprotozajímavépodívatsenazpůsobSŘvsystémusvýznamněodlišnoukoncepcí.

20 Přípravaředitelůškolnovéhotypu:časkonat.21 Pojem lídr je v zahraniční literatuře používánběžně, což zřejmě souvisí smnohem silnější akcentací konceptu leadershipu (při řešení vztahu management– leadership),než je tomuvčeskémprostředí.Napříkladstudijníoborprobudoucí řediteleškolsenaPedFUK (ale ina jiných vysokýchškoláchvČR)nazýváŠkolskýmanagement,zatímconaHarvardověuniverzitě,naUniversityofMontanaadalšíchamerickýchuniverzitách senazýváSchoolleadership.22 Vizrozdílmeziřízenímavedenímuvedenývkapitole2.1.2.

26

PrvnímrozdílemmezipřijatýmistrategickýmidokumentyvČRavIrskujedoba,kekteréjsouvztaženy.AktuálněplatnýdokumentstrategickéhořízenívzdělávacíhosystémuvydanýMinisterstvemvzdělávání adovedností Irska23 platíproléta2015–2017.Strukturastrategickéhodokumentujevšakobdobnájako včeskémpřípadě:

Prvníčástdokumentuseskládázedvoukapitol.Jdeoanalýzuvnějšíhoavnitřníhoprostředíškolství,nazvanouKlíčové výzvy a příležitosti v rámci operačního prostředí24 a Přehled sektoru vzdělávání a odborného vzdělávání a přípravy v Irsku.Jakovýzvyjsouzdeuvedenytytofaktory:

ekonomicképrostředí,

novelazákonaostátníslužbě,

reformařízenísektoruvzděláváníaodbornéhovzděláváníapřípravy,

rostoucídemografickýtlak(jdeostejnýproblémjakovČR–nárůstpočtužákůvevzdělávacímsystému zvyšujejakorganizační,takfinančnínáročnostnaudrženíjehofungování),

trhpráce(takévIrskujdeozvýšeníkonkurenceschopnosti),

dovednostiakapacity(jdeorozvojdovednostíaschopnostízaměstnancůveškolství,kteréjsounutné kdosaženístrategickýchcílů).

Misejeformulovánavelicestručně:„Umožnitkaždémujednotlivci,abypomocíučeníplněrozvinulsvůjpotenciálapřispělksociálnímu,kulturnímuahospodářskémurozvojiIrska.“

Takéformulacevizejednoduchým,nekomplikovanýmzpůsobempojmenováváideálnístavvzdělávacíhosystému:„Mezinárodněuznávanýsystémvzděláváníaodbornépřípravy,vycházejícízpolitikyzaloženénadůkazech,jejímžcílemjepředvídatměnícísepotřebystudujících,společnostiahospodářstvíareagovatnaně.“

Zvláštníkapitolajevirskéstrategiivěnovánahodnotám.Explicitněuvedenýmihodnotamijsouučení vnímané jakoveřejnédobro(blaho),kvalitaasníspojenázásadakontinuálníhozlepšováníaotevřenostivůčinápadůmzvenčí,výzvámadiskuzím,žák/studentjakostředobodrozvojovýchaktivit,vztahyaspolupráceuvnitřsektoruvzděláváníiseširšíkomunitou,účast na změnězákonaostátníslužbě.Jasněpojmenovanéhodnoty,kteréstrategievyznáváakterésesnažípodpořit,jsouvelmidobrýmvodítkempřivýkladuněkterýchsložitějšíchustanovení.Jejichvyjmenováníajednoznačnácharakteristikajsouvhodnýmnástrojemprolepšípochopenízáměrustrategieazužujímožnostneúmyslnéčiúmyslnédezinterpretaceceléstrategie.

Takédalšíčástdokumentusejeví jako„uživatelskyvelmipříjemná“.JdeokapitoluNáš přístup, ve které autořipopisujízpůsob,kterýmstrategickéřízeníuchopují.Jehohlavnímicharakteristikamijsoukomplexnostasystémovost („whole-ofsystemapproach“).Strategicképlányjsouimplementoványnapříčcelýmsektoremvzděláváníazároveňjerozsáhláreformavyvažovánasprovoznímipotřebamisystémuvzděláváníaodbornépřípravy,zejménapaksystémuškolství.Zvolenýpřístupumožňujejakimplementacijednotlivých

23 DepartmentofEducationandSkills.24 „Operačníprostředí“jetermínpocházejícízvojenskéhoprostředí.Někdysepoužívátakévmanagementujakopojmenováníoznačujícípodrobný popisprostředí,vekterémseřízenéprocesyodehrávají.

27

strategií,takmonitorováníjejichefektivityaúspěšnosti.Následnějeuvedenkompletnípřehledjednotlivýchstrategickýchdokumentů,které jsouvrezortuškolstvíaktuálněimplementovány.Jejichpřesnědvacet. Tatočástdokumentumůžebýtprotvorbustrategickýchplánůadalšíchnástrojůstrategickéhořízeníinspirujícívedvouvěcech.Zaprvépoukazujenato,žestrategiesenemusívždyvztahovatkekomplexnímuřízeníškoly, alepouzekjehočásti–napříkladstrategieřízenízměnynaprvnímstupnizákladníškoly,strategieimplementacepedagogickéhořízeníatd.Zadruhéukazujemožnostvytvářeníkomplexnístrategieformoudílčíchstrategickýchopatření,kterájsouintegrovánajednímzastřešujícímdokumentem.Tenzobecňujepravidla,principyaformulujehodnoty,cíleavize,kekterýmvšechnydílčístrategiesměřují.Takovýpřístupjevelmidobřeuskutečnitelnýtakénaúrovni jednotlivýchškolaškolskýchzařízení.Jevísedokoncevzhledemkpracovnímpodmínkámředitelůčeskýchškoljakosnázerealizovatelnýnežsnahaovytvořeníjednohouniverzálníhoplánučijinéhodokumentu.Tentopřístuptakéumožňuje,abybylsystémstrategickýchopatřeníživý,abyzohledňovalzměnyvočekávatelnýchtrendech,ježovlivňujíchodškoly.

VdalšíčástiStrategie 2015–2017 jsouformuloványčtyřihlavnícíle (učeníseproživot,zlepšeníkvality aakontability,podporainkluzeadiverzity,budovánífunkčníhosystémuainfrastruktury).Každýznichjenásledněrozpracovántak,žejsouuvedenystrategievedoucíkjejichnaplnění,zároveňjsouunichuvedenyvýstupy,kterýchmábýtdosaženo.Zvlášťjsoupakuvedenyvýstupy,kterýchmábýtdosaženosynergiírealizacevšechčtyřcílů.

Zazajímavépovažujeme,ževsamostatnékapitolejsouuvedenysubjekty,kterébudourealizovatdosaženístanovenýchcílůnebojepodporovat.Ukaždéhosubjektujsoujmenoványkonkrétníočekávanépodobypodpory.Jednáseotytosubjekty–lidé, vláda, technologie a procesy.

VposledníkapitoleStrategie 2015–2017jsoudeklaroványzávazky,kteréproministerstvoškolstvívyplývají zprohlášenívládyPriority 2014–2016.

Strukturadokumentujepřehlednáadokládáfakt,ževhodnáformamůžepodtrhnoutkvalituobsahu.

Strategický plán rozvoje školy – Anglie

Jakodruhýpříkladjsmevybralistrategickýplánzezemě,vekterémajíškolypodlestudiePISA 2009narozdílodIrskatéměřtakvysokouúroveňautonomiejakoškolyvČR.

Název školy/iniciativy

MillfieldPreparatorySchool

Orientace v čase

2016

Země, region, sídlo

SpojenékrálovstvíVelkéBritánieaSeverníhoIrska,Anglie,Glastonbury,hrabstvíSomerset

28

Charakteristika škol/y (počet žáků, složení žáků, charakteristika sboru aj.)

Internátníškolaprožákyod2do18let,celkem1250žáků,složenípedagogickéhosboruodpovídávelkémurozptyluvěkužáků.„Odsvéhozaloženívroce1935princemzIndieškolustálenavštěvujepestrásměsicežáků,kteřívytvářejíbohatoukulturuprodchnutoumezinárodnímduchemprostupujícímvšechnyčinnosti.“

Podoba mise a vize

Formulacemise:Objevitarozvinoutpotenciálkaždéhožáka

Formulacevize:Širokouškáloumožnostípodporovatarozvíjetvžácíchsrůznýmipotřebamidůvěruaodolnost.

Připravitpronašežákydynamickoumezinárodníučícísekomunitu,založenounapečlivosti,vzájemnémrespektuaporozumění.

Dosáhnouttěchtocílůvyužitímbohatostiškolníhoprostředía lidí,kteří jsousnímspojeni,širšímillfieldskékomunity apodněcovánímkaždéhožákakdosaženíconejvyššíchstandardůvevšechaspektechjehoživota.

Prorok2016jestanovenosedmcílůsměřujícíchkdosaženístrategickéhoplánu:

1.Monitorování,podporaapéčeoblaho(welfare)každéhojednotlivce.

2.Všichnižácijakýchkolivschopnostídosáhnouduševníhorůstuaškolníhoúspěchu.

3.Rozvojidentitykaždéhožákaprostřednictvímjehovztahůuvnitřmillfieldskékomunity.

4.Odkrytíarozvojpotenciálukaždéhožákaprostřednictvímzapojenídosportovníchapohybovýchaktivit.

5.Odkrytíarozvojpotenciálukaždéhožákaprostřednictvímposkytovánívyváženýcharozvíjejícíchosnov.

6.Millfieldskákomunitavítárůznorodostaposkytujepříležitostkrozvojiglobálníhoporozuměnínárodníchakulturníchskupin.

7.Zajistitefektivnívedení,správuařízeníškolyasilnoufinančnísituaciškoly.

Zdroj:http://online.flipbuilder.com/bivp/bels/#p=1

Plán strategického rozvoje školy – Nizozemsko

TřetízahraničnípříkladjezNizozemska–jedinéhostátu,vekterémmajípodlestudiePISA 2009školyvětšíautonomiinežvČeskérepublice.Vybralijsmeškolu,jejížstrategickýplánjenezvyklýtím,žemisiformulujezvlášťsměremkrůznýmorganizacím,jejichžječlenem,avizirozdělujepodleoblastíčinnostiškoly.NizozemíjenavícškolousvýjimečnědlouhoutradicíautonomievrámciEvropy(vizCoghlan;Desurmont2008,str.9).

Název školy/iniciativy

InternationalPrimarySchoolViolenschool

Orientace v čase

29

2012–2016

Země, region, sídlo

Nizozemí,Rembrandtlaan30,1213BHHilversum

Charakteristika škol/y (počet žáků, složení žáků, charakteristika sboru aj.)

Školamělavdoběpřijetídokumentu(2012)320žákůcelkem32národností,všichnisplňujípožadavkypropřijetídoholandskémezinárodníprimárníškoly.Vyučovacímjazykemjeangličtina,alepřibližněpro60%žákůneníangličtinarodnýmjazykem.Většinažákůzůstáváveškoleméněnežtřiroky.Každoročnědoškolyvstoupíasi100novýchžákůvšechvěkovýchkategorií.Žácidoškolyvstupujídoškolyvprůběhuceléhoroku,nejennajehopočátkuajinížáciškoluzaseprůběžněopouštějí.Úroveňvzdělánírodičůžákůjevysoká,většinoumajíuniverzitnínebovyššíúroveňvzdělání.Častojdeorezidentyžijícídočasněv Holandsku.

Podoba mise a vize

Formulacemise:Škola si klade za cíl poskytovat vysoce kvalitní základní vzdělání v anglickém jazyce pro žákyvšech národností, a to v rámci nizozemského státního systému.Žákům poskytujeme diverzifikované vzdělání v bezpečném, podpůrném prostředí, které rozvíjícílevědomost, motivaci a dosahování vynikajících výsledků v oblasti vzdělávání.Zvláštnostíje,žeškolaječlenemtříorganizací(FoundationforPublicPrimaryEducationinHilversum(SOBH),DutchInternationalSchools(DIS)aInternationalBaccalaureateOrganisation®(IB)1)amisiformulujevůčikaždéznichzvlášť.

SměremkSOBH:Poskytujeme studentům co nejlepší vzdělání: inspirující, zodpovědné, na výsledky orientovanéa odborné vzdělání.

SměremkDIS:Poskytovat mezinárodní vzdělání pro studenty všech národností v Nizozemsku.

SměremkIB:Mezinárodní bakalariát si klade za cíl rozvíjet zvídavé, dobře informované a pečlivé mladé lidi, kteří pomáhají vytvářet lepší a mírumilovnější svět skrze mezikulturní porozumění a respekt. Školasetedyspíše„hlásíkmisi“organizací,kterýchječlenem.

Formulacevize:Vizenenínarozdílodmiseformulovánazvlášťsměremkjednotlivýmorganizacím.Jevšakvyjádřenaformulací„obecné“vizea„specifické“vize.Vizeobecnájedálerozpracovánadocílůaobsahůvetřechoblastech:výuky a učení se, pedagogického výkonu, didaktického výkonu,zatímcovizespecifickájerozpracovánacharakteristikouvzdělávacíhokonceptu(vztahujesekčlenstvíškolyvBI).

SamostatnoukapitoloustrategickéhoplánuškolyjeIdeologická identita,vekteréjsouformuloványhodnoty,knimžseškolahlásí.

Součástídokumentujsourovněžkapitolyvěnovanépsanémukurikulu,atonaúrovnijednotlivýchpředmětů(jazyky,holandština–jakojazykhostitelskézemě,matematika),dáleosobnostnímuaspolečenskémuvzdělávání,profilužákaIB,ICT,vzdělávacímučasu,pedagogickémuklimatu,didaktickémuvýkonu,aktivníanezávisléroližáků,podpořeamonitorování, inkluzivnímuvzdělávání,výstupůmavýsledkům.

Obsáhlákapitolajevěnovánapodrobnécharakteristicepersonálnípolitikyškoly,atovčetněpopisumanažerskýchfunkcí ajejichrolíaplánůosobníhorozvoje.

Zdroj:http://ipshilversum.nl/wp-content/uploads/2014/02/School_Plan2012_2016_July.pdf

30

Přenositelnost zahraničních zkušeností do českého prostředí a její limity

PřenositelnostzahraničníchzkušenostívoblastiSŘdočeskéhoprostředí je limitovánasrovnatelnostímíryautonomieškolvdanézemiaprávním,ekonomickým,kulturnímipolitickýmrámcem,vekterémsenacházejí.Aplikovatelnostkonkrétníchstrategiízezahraničíjednotlivýmiškolamijevždyproblematická,protožejevelmisložitéidentifikovatvšechnyrelevantnícharakteristiky,kteréjipodmiňují.Konkrétnístrategievšakmůžesloužitjakocennýinspiračnízdroj,kterýumožňuje jednakukotvitchápáníspecifikvlastníškoly, jednakjemožnéněkteréjejíprvkypřetavitdopodobyrealizovatelnévkontextučeskéhoškolství,respektivekonkrétníškoly.Aplatítoinaopak–zahraničnízkušenostmůžesloužitdeciznísféřektomu,abysijasnějiuvědomila,cojenutnézměnit,abybylomožnésenaúrovniškoltétostrategiipřiblížit.

LépeaplikovatelnéjsoumodelySŘ,kterémajíobecnoupovahu.Vtextujsoupopsányvčásti,kterámapujeaanalyzujedomácíazahraničnízdrojepojednávajícíotématustrategickéhořízeníaplánování.

2.3.2. Z České republiky

Příklad formulování vize – Základní škola a Mateřská škola Mendelova, Karviná

Příkladvizeškolysmarketingovýmpotenciálem:

Název školy/iniciativy

ZákladníškolaaMateřskáškolaMendelova,Karviná,příspěvkováorganizace

Orientace v čase

Počáteknedatován,trvá

Země, region, sídlo

Českárepublika,Karviná

Charakteristika škol/y (počet žáků, složení žáků, charakteristika sboru aj.)

31

Integrovanázákladníamateřskáškolavokresnímměstě,kapacitaškolyje600žáků,vposledníchletechmeziročníúbytkypočtůžáků(2014/2015–420žáků,2015/2016–406žáků).Školníbudovaihřištěpovelkérekonstrukciamodernizaci,vevýročnízprávěškolníhoroku2015/2016jsouuváděnyvýbornépodmínkyprovyučování.Dalšíspecifikanawebuškoly:http://www.mendelova.cz/

Jak to funguje

Formulacevize:Naším cílem je stát se učící se školou, která je pro své systematické směřování ke kvalitě a zdraví přitažlivá jak pro své žáky a jejich rodiče, tak pro své zaměstnance.

Co to znamená?Chceme být školou, která systematicky kultivuje individuální životní kompetence každého jednotlivého žáka i každého pedagoga a zaměstnance naší školy a efektivně je propojuje při jejich společné činnosti (= kvalita),která vytváří podmínky pro rozvoj všech složek zdraví každého žáka i zaměstnance školy i pro zdravý vztah školy k jejímu okolí a ke světu (= zdraví),která je pro žáky smysluplná, a proto je baví a nenudí, která rodičům garantuje dobrou výchovu a vzdělání jejich dětí a zaměstnancům umožňuje jejich seberealizaci a stálý rozvoj (= přitažlivost).Důraz přitom klademe na proces učení se žáků, aby co nejlépe rozvíjeli své kompetence a aby byli připraveni se i dále vzdělávat a těšili se na to.

Přitom se však učí i pedagogové a zaměstnanci školy (a vlastně celé společenství naší školy)nejen prostřednictvím promyšleného systému vzdělávání a sebevzdělávání, ale i kontinuálním zlepšováním své činnosti na základě vzájemného sdílení nápadů a zkušeností s pedagogy spřátelených škol i uvnitř školy a na základě stále probíhající společné autoevaluace všech aktivit, které se ve škole uskutečňují.

Zdroj: http://www.mendelova.cz/

Příklad formulace vize školy – Základní škola speciální Mladá Boleslav

Název školy/iniciativy

ZákladníškolaspeciálníMladáBoleslav

Orientace v čase

Počáteknedatován,trvá

Země, region, sídlo

Českárepublika,MladáBoleslav

Charakteristika škol/y (počet žáků, složení žáků, charakteristika sboru aj.)

Základníškolaspeciální jenavštěvovánažákysmentálnímpostižením(včetněvelmitěžkýchmentálníchpostižení) iskombinovanýmivadami,stělesnýmčismyslovýmpostižením,svadamiřeči,autismem,epilepsiíapod.Školajeurčenaprožákyvyžadujícíindividuálníaspeciálnípřístupspeciálníchpedagogů.Nejvyššípovolenýpočetžákůje57.Veškolnímroce2015/2016bylaškolanaplněnatéměřna100%(54žáků).Víceinformacína:http://www.zsspecmb.cz/.

32

Jak to funguje

Formulacevize:

1. Škola bude vzdělávat žáky tak, aby byli co nejlépe připraveni pro život.

2. Škola bude místem, které bude probouzet, maximálně rozvíjet a uplatňovat potenciál žáků.

3. Škola bude místem dobře vybaveným, estetickým a příjemným, kde se žáci budou cítit dobře.

4. Ve škole bude zdravé klima, kde budou moci žáci uspokojit své touhy a potřeby v prostředí klidu, pochopení a bezpečí.

5. Žáci a rodiče dostanou možnost zapojit se do dění.

6. Škola se stane místem, kam žáci a učitelé budou chodit rádi, budou k sobě tolerantní a chápaví.

7. Ve škole budou pedagogové plně respektovat možnosti, schopnosti a potřeby žáků.

Zdroj: http://www.zsspecmb.cz/

Příklad plánu strategického rozvoje školy – gymnázium

Název školy/iniciativy

GymnáziumVodňany,Bavorovská1046–Strategickýplánrozvoješkoly

Orientace v čase

2011–2016

Země, region, sídlo

Českárepublika,Jihočeskýkraj,Vodňany

Charakteristika škol/y (počet žáků, složení žáků, charakteristika sboru aj.)

Gymnáziumjeorganizovánojakočtyřletéaosmileté.Studiumjezaměřenovšeobecně.Cílovákapacitaškolyje372žáků.Výkonovéparametryškolyjsoudlouhodoběstabilní,výrazněalezaostávajízacílovoukapacitouškoly–odrážejíprostorováomezeníškolyaurčitoukoncepčníneujasněnostzřizovatelevrámciorganizacevodňanskéhoškolstvíamístagymnázia vněm.Školajeumístěnavklidnélokalitě,žákůmposkytujerozsáhléprostorovézázemíkolemškoly.Pedagogickýsborčítáasi20pedagogickýchpracovníků,tvoříjejjakmladí,takizkušenípedagogové.Všichnipedagogičtípracovnícijsouplnězpůsobilíkprávnímúkonůmamajíodbornoukvalifikacipropřímoupedagogickoučinnost,kterouvykonávají.Aprobovanostpedagogickéhosborusepohybujekolem95%.Naškolepracujevýchovnýporadce,metodikprevencesociálněpatologickýchjevůametodikproenvironmentálnívýchovu–všichniabsolvovalineboabsolvujípříslušnéspecializačnístudium.Vedeníškolytvoříředitelškoly,statutárnízástupceřediteleškolyahospodářkaškoly.

Víceinformacína:http://gymnaziumvodnany.cz/

Jak to vypadá

33

Dokumentzačínápopisemsoučasnéhostavuvnitřníhoivnějšíhoprostředíškoly,atovpoložkáchmateriálnízajištění,lidskézdroje,řízeníastrategieaostatní(zdejeuveden„nadstandardnívztahabsolventůkeškole“,cožjemožnépovažovatzamarketingovýprvek,protoženeníjasné,ojaký„standard“sejednáa„nadstandardnost“jedoloženapopisem:„Absolventi gymnázia školu pravidelně navštěvují a mají k ní obecně velmi dobrý vztah. Uplatnění absolventů po absolvování školy Gymnázium Vodňany důsledně sledujeme od roku 2004. Absolventi získali ‚své místo‘ i ve vestibulu školy, kde jsou vystaveny všechny absolventské ročníky.“).Vevšechpoložkáchkroměposledníjsouuvedenapozitivaanegativa.Např.vpoložceřízenía strategie jejakopozitivumuvedeno:„Řízení a strategie školy má trvalý a všeobecně akceptovaný charakter a ráz, podílet se na něm mají do určité míry všichni zaměstnanci organizace.“ Jakonegativumjepakuvedeno:„Personální variabilita některých funkcí a vykonávaných činností ve škole: zejména statutární zástupce školy (odchod na rodičovskou dovolenou), změna výchovného poradce (odchod na rodičovskou dovolenou), změna metodika prevence (ukončení pracovního poměru). Hodnocení těchto změn ukáže následné období...“

Vetřetíkapitole je formulovánavize,kekteréškolasměřuje.Jerozdělenadotřívýroků,kterépokrývají různéaspektyexistenceškoly:

Gymnázium Vodňany Modernístředníškolaposkytujícívrámcisvéhoregionuvšeobecnévzdělánígymnaziálníhotypu.Stabilnívzdělávacíinstitucesesilnýmregionálnímcharakteremaosobitouidentitou(nahrazuje chybějící tradici, která je pro školy tohoto typu samozřejmá). Škola umožňující plnění náročných vzdělávacích cílů, nadstandardní individuální přístup a kontaktové podmínky a prostředí ve výchově a vzdělávání.

Gymnázium Vodňany Silnáastabilníškolavoblastimateriálnětechnickéhozázemí,lidskýchzdrojůaztohoseodvíjejícínabídkyvzdělávacíchslužebaaktivitžákůmškoly.Škola,okteroujevregionuzájem(poptávka převyšuje nabídku a možnosti školy).Školapřipravujícíúspěšnéžákyprojejichdalšívzdělávání(na vysoké, popřípadě vyšší odborné škole),prokomunikacimezilidmiauplatněnívživotě.Školarozvíjejícíosobnostkaždéhožáka(ten je schopen samostatně myslet, svobodně se rozhodovat a projevovat se jako demokratický občan, to vše v souladu s obecně uznávanými životními a mravními hodnotami).

Gymnázium Vodňany Školaproměňujícísevevíceúčelovévzdělávacícentrumpřístupnéširokéveřejnosti.Školavtakovémtopojetípřebíráširokouodpovědnostzákladnívzdělávací institucevůčidanémuregionu.Školazdeneplní již jenklasickévzdělávací(příprava studenta na následné studium či odbornou činnost v povolání)avýchovné(výchovu estetickou, tělesnou, zdravotní i ekologickou)funkce,alestáváseotevřenýminformačnímstřediskemproširokouveřejnost.Svébytná a individuální komunitní škola pečující o regionalismus.

Čtvrtákapitolasezabývámisíškoly.Zdejevelmipopisněpodánacharakteristikakontextuškolyajejíchžákůazároveňjezdepopsáno,cochcegymnáziumsvýmklientůmnabízet.Kapitolaobsahujetaképojmenováníhodnot,kekterýmseškolahlásíakterépovažujezasvouprioritu.

Pátákapitolakonkretizujevztahmezimisíavizídoformulacekonkrétníchcílů,atovestejnýchpoložkách,vekterýchjepopsánsoučasnýstav.

Všestékapitolejepakpopsánastrategieškoly,respektivekonkretizacezáměrůaprostředky,jimižjichmábýtdosaženo.

34

Přenositelnost zkušeností a její limity

Důležitýmfaktorempřenositelnostizkušenostímeziškolami je isamotnývýběr„příkladůdobrépraxe“.Včeskémprostředíjevelmisložitéjejzmapovat,protožezdenejsoukdispoziciveřejněpřístupnádata,kterábyumožnilaobjektivníposouzeníkvalityvýsledkůpráceškolčiefektivituaefektivnostpoužitýchstrategií ametod.Autořitaknedisponujídaty,kterábydokládaladopadkonkrétníchrealizacíuváděnýchvpříkladechkvalityvzdělávání.Protomajíuvedenépříkladyilustrativnícharakter.Toznamená,žeukazujímožnářešení apodobypopisovanýchprocesů,kteréodpovídajíteoriímakonceptůmuváděnýmvtétopráci.Tentoproblémnesouvisísnejasnostívstrategickémřízeníaplánování,alesneujasněnostíposuzováníkvalityvevzdělávánívčetněposuzováníkvalityředitelůškol.Točastoústíaždonesmiřitelnýchnázorůnaroliškolyavhodnépřístupykevzdělávání(Münich,2016).Pokudjsouuvedenépříkladyskutečněefektivní,toznamená,žejinápodobavizíčiSŘjakocelkubyvedlakhoršíkvalitěškoly,znamenalobyto,žeuvedenépříkladyvelmidobřezohledňujínejenmakroprostředí(kteréjeproškolydanéhostupněvrámcijednohostátuvelicepodobné),alerovněžmezoprostředíamikroprostředíškoly.Mechanickápřenositelnostdojinéhoprostředíbytaklogickyvedlakesníženíefektivitystrategienebojejíchčástí.PříkladyilustrativníhocharakteruukazujízpracováníčástiSŘ,kteréodpovídáteoretickýmmodelům.Jejichinspiračnípotenciálvšakmůžebýtznačný,atozejména vpřípadějejichvzájemnékomparace.

3. Závěry

JakukazujerešeršezahraničníičeskéodbornéliteraturyktématuSŘ,přesrůznostmetodologickýchpřístupůaodlišnénárodníkontextyexistujeurčitáshodavtom,cobymělprocesSŘobsahovat.Tasetýkávprvnířaděformulaceasdílenívizejakonástrojesjednoceníúsilívšechpracovníků.Vizebypřitommělabýtdostatečněvzdálená(nejdeopředstavusituace,kterélzedosáhnoutzatýden,anizarok),musívšakbýtreálná.Druhýmnezpochybňovanýmpožadavkemjeconejpodrobnějšíanalýzavnitřníavnějšísituaceškolyčiškolskéhozařízení(ovšemnejenjich).Autořisetakéshodujínatom,žesamaanalýzanestačí,alejenutnéformulovatnajejímzákladěmisi,toznamenápojmenovatvše,coškolaposkytuje,čímsloužívšemklientům,uživatelům.Přiuvědoměnísireálnýchzdrojů,kterémáškolakdispozici(finanční,personální,prostorové,materiálníatd.),jepakmožnénaplánovatodstraněnínapětímezistávajícímažádoucímbudoucímstavem–tedyvytvořitstrategii.

Požadaveknaautenticitustrategiekaždéškoly,každéhoškolskéhozařízenívyplývázuvedenénutnostizohledněníspecifickésituaceazdrojůkaždéorganizace.Kopírovánístrategiíúspěšnýchvjinýchsouvislostechmůžeohrozitkvalituvzdělávání–aťužjevýkladtohotopojmujakýkoliv.

35

4. Doporučení

4.1. Pro manažery klíčových aktivit

Doporučujemesoustředitsezejménanaexploatacimodelů,kterékproblematiceSŘpřistupujíprimárnězpohledukompetenčnívýbavyředitelůškol.VpřípaděvyužíváníkonkrétníchpříkladůSŘveškoláchjetřebasevždysnažitomaximálnípropojenískontextem,vekterémprocesprobíhá.To,žesepostupnebopodobastrategickéhodokumentumetodologickyvymykápojetíteoretickéhomodelu,neznamená,žeje vkonkrétnísituaci(např.krizovéhomanagementu)neefektivní.Cílembyznašehopohledumělbýtspíšerozvojstrategickéhomyšlenínežosvojeníkánonuteoretickýchmodelů.Tybymělysloužitpředevšímjakonástroj,nemělybybýtcílemsamyosobě.

4.2. Ve vztahu ke škole/řediteli

Ředitelůmškoldoporučujeme,pokudjetojentrochumožné,sdílení,vzájemnékonzultace,kterésenebudoutýkatpouze„nápadů“nakonečnoupodobustrategií,nebodokoncepouzestrategickýchdokumentů.UžitečnémohoubýtprofesníkonzultaceoprůběhuSŘvevšechjehofázíchapoložkách.Jenámpřitomjasné,ževkonkurenčnímprostředíčeskýchškolnenírealizacetakovéhopostupujednoduchá.Vpřípaděskutečně„tvrdé“místníkonkurencejemožnépokusitsenavázatkontaktseškoloumimodanémezoprostředí.VedlesamostudiateorieirůznýchrealizacíSŘ,kteréjsouvhojnémíředosažitelnénainternetu,bybylodobrévznášetpřiměřenouformoupožadavkynazřizovatele,kterýbymohlvýměnuzkušenostívoblastiSŘškolzaštítit.

4.3. Systémová doporučení

Naúrovnisystémudoporučujemepřehodnotitsoučasnýstav,kdyjemožné,abydofunkceřediteleškolynastoupilaosoba,kteráneníkvalifikovánaprovedeníařízeníškoly.Domnívámese,žestávajícísituacevresortuškolstvíjevesrovnánísjinýmioblastmispecifická.DáledoporučujemezvážitzvětšenírozsahustudiaředitelůškolvoblastiřízeníškolstvíazařazenítématuSŘjakojehoobligatornísoučásti.

36

5. Použité zdroje a literatura

ADAIR,JohnEric.Strategic leadership: how to think and plan strategically and provide direction.Philadelphia,PA:KoganPage,c2010.ISBN07-494-6204-3.

AMARI-EBOLYA,Emese(ed.).The role of school leadership in the improvement of learning.2.Budapest:TempusPublicFoundation,2010.ISBN978-963-86699-6-4.

BAJER,Pavel.Společenskázakázkaavzdělavatelévsociálnípráci.Sociální práce.2008,8.(2),19–21.ISSN1213-6204.

BOTTOMS,Gene,KathyO’NEILL,BettyFRYaDavidHILL.Good Principals Are the Key to succesfull Schools: Six Strategies to Prepare More Good Principals[online].1.Atlanta:SouthernRegionalEducationBoard,2003[cit.2016-10-05].ISBNN/A.Dostupnéz:http://eric.ed.gov/?id=ED478010

BOURNE,Lynda.Making projects work: effective stakeholder and communication management.BocaRaton,FL:CRCPress,2015.ISBN978-148-2206-661.

BUSH,TonyaMarianneCOLEMAN.Leadership and strategic management in education.ThousandOaks,Calif.:SAGEPublications,2000.ISBN0-7619-6872-5.

CALDWELL,BrianaJimM.SPINKS.The self-managing school.6.NewYork:FalmerPress,2005.ISBN18-500-0331-9.

CIMBÁLNÍKOVÁ,Lenka.Strategické řízení školy: studijní texty pro distanční vzdělávání [projekt Školský management].Olomouc:UniverzitaPalackéhovOlomouci,2010.ISBN978-80-244-2594-8.

COGHLAN,MisiaaArnaudDESURMONT.Autonomie škol v Evropě. Politická a realizační opatření.Brusel:Eurydice,2008.ISBN978-92-79-08822-3.

COWINGS,JohnS.Strategic Leadership and Decision Making.CreateSpaceIndependentPublishingPlatform,2012.ISBN978-1478297161.

ČŠI.Kritériahodnocenípodmínek,průběhuavýsledkůvzdělávání.In:Česká školní inspekce[online].Praha,2016[cit.2016-12-30].Dostupnéz:http://www.csicr.cz/html/Kriteria_2016_17/flipviewerxpress.html

DAVID,FredR.Strategic management: concepts and cases.13thed.UpperSaddleRiver,N.J.:PrenticeHall,c2011.ISBN01-361-2098-9.

DAVIES,Brent.Essentials of school leadership: Education, Education.Moorpark:Cram101publications,2015.ISBN978-1-4672-2798-8.

DAVIES,BarbaraJ.aBrentDAVIES.Strategicleadership.School Leadership & Management. 2004, 24.(1),29–38.

DIVE,Brian.The accountable leader: developing effective leadership through managerial accountability. Philadelphia:KoganPage,2008.ISBN07-494-5160-2.

37

DlouhodobýzáměrvzděláváníarozvojevzdělávacísoustavyvJihočeskémkraji.In:Jihočeský kraj[online].ČeskéBudějovice:Jihočeskýkraj,2016[cit.2016-10-01].Dostupnéz:http://www.kraj-jihocesky.cz/281/koncepce_z_oblasti_vychovy_vzdelavani_a_sportu.htm

DREJER,Anders.Strategicscanningandlearninginthenewcompetitivelandscape–alearningapproach.Aarhus : Department of Organization and Management, Aarhus School of Business[online].2004,32[cit.2016-12-26].Dostupnéz:http://www.inderscience.com/storage/f114986352107121.pdf

DŘÍMALOVÁ,EliškaaJanaKAZÍKOVÁ.Strategie řízení pro vedoucí pedagogické pracovníky.MoravskýKrumlov:Valid-Ed,2015.

DVOŘÁK,DominikaJanaSTRAKOVÁ.KonkurencemeziškolamiavýsledkyžákůvČeskérepublice:pohledzblízkanašetřeníPISA2012.Pedagogika. 2016, 66(2),-.DOI:10.14712/23362189.2015.740.ISSN2336-2189.Dostupnétakéz:http://www.scied.cz/index.php/pedagogika/article/view/245

EACOTT,Scott.School leadership and strategy in managerialist times.Rotterdam:Sense,2011.ISBN978-946-0916-557.

Educationalpolicyoutlook.In:Www.oecd.org[online].OECD,2013[cit.2016-09-29].Dostupnéz:http://www.oecd.org/edu/EDUCATION%20POLICY%20OUTLOOK%20CZECH%20REPUBLIC_EN.pdf

Educationstrategy.In:Unesco.org[online].Paris:UnitedNationsEducational,ScientificandCulturalOrganization,2014[cit.2016-09-28].Dostupnéz:http://unesdoc.unesco.org/images/0023/002312/231288e.pdf

EGER,Ludvík.Strategie rozvoje školy.1.vyd.Plzeň:Cechtuma,2002.111s.ISBN80-903225-6-5.

Eurydice.Autonomie škol v Evropě: Politická a realizační opatření.Brusel:Eurydice,2008.ISBN978-92-79-08822-3.

FIDLER,Brian.Strategic management for school development: leading your school’s improvement strategy. London:P.ChapmanPub.,2002.ISBN07-619-6527-0.

FINKELSTEIN,Sydney,DonaldC.HAMBRICKaAlbertA.CANNELLA.Strategic leadership: theory and research on executives, top management teams, and boards.NewYork:OxfordUniversityPress,2009.Strategicmanagementseries(OxfordUniversityPress).ISBN01-951-6207-2.

GLUECK,WilliamF.aLawrenceR.JAUCH.Strategic management and business policy.2nded.NewYork:McGraw-Hill,c1984.ISBN00-702-3535-X.

GODDARD,T.Ofdaffodilsanddogteams:reflectionsonleadership’.PříspěvekprezentovanýnavýročníkonferenciBEMAS(theBritishEducationalManagementandAdministrationSociety),Warwick,1998.

GRASSEOVÁ,Monika,RadekDUBECaDavidŘEHÁK.Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení.Brno:ComputerPress,2010.ISBN978-80-251-2621-9.

38

GREGER,David,JaroslavaSIMONOVÁaJanaSTRAKOVÁ(eds.).Spravedlivý start?: nerovné šance v předškolním vzdělávání a při přechodu na základní školu.Praha:UniverzitaKarlova,Pedagogickáfakulta,2015.ISBN978-80-7290-861-5.

HÄUSER,Stanislav.Strategický management: Distanční studijní opora[online].1.Opava:MatematickýústavSlezskéuniverzityvOpavě,2008[cit.2016-12-28].Dostupnéz:http://www.slu.cz/math/cz/knihovna/ucebni-texty/Strategicke-rizeni/Strategicke-rizeni.pdf

HUBER,Margit,SCHARIOTH,Joachim(eds.).Achieving excellence in stakeholder management.NewYork:Springer,2003.ISBN978-354-0246-923.

HEDLEY,Andrew.PlanAheadToGetAhead.In:Hedley Consulting.com[online].London:ProfessionalMarketers,2013[cit.2016-09-25].Dostupnéz:http://www.hedleyconsulting.com/pages/know/13apr-plan-ahead.html

JOHNSON,Gerry,KevanSCHOLESaRichardWHITTINGTON.Exploring corporate strategy.8thed.Harlow:FTPrenticeHall,2008.ISBN978-0-273-71192-6.

KORTHAGEN,F.Jak spojit praxi s teorií: didaktika realistického vzdělávání učitelů.1.vyd.Brno:Paido,2011.ISBN978-80-7315-221-5.

KAŠPAROVÁ,Vendula,AnnaHOLEČKOVÁ,JanHUČÍNetal.Analytická zpráva z šetření TALIS 2013.Praha:Českáškolníinspekce,2015.ISBN978-80-88087-00-7.

KOTLER,PhilipaGaryARMSTRONG.Marketing.2.Praha:Grada,c2004.ISBN80-247-0513-3.

KOTTER,JohnP.Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. Praha:ManagementPress,2000.ISBN80-726-1015-5.

KOUBEK,Josef.Řízení pracovního výkonu.Praha:ManagementPress,2004,209s.ISBN80-7261-116-X.

KOUKOLÍK,František.Rozhodování: eseje.Praha:UniverzitaKarlovavPraze,nakladatelstvíKarolinum,2016.ISBN978-80-246-3364-0.

KRÁL,BohumilaJiříSEIDLER.Strategickéřízenípodnikuajehoinformačnípodpora.Český finanční a účetní časopis[online].2012,7.(2),93–109[cit.2016-12-12].ISSN1802-2200.Dostupnéz:file:///C:/Users/uzivatel/Downloads/315%20(2).pdf

LANG,Helmut.Management: trendy a teorie.VPraze:C.H.Beck,2007.Beckovyekonomickéučebnice.ISBN978-80-7179-683-1.

LAZAROVÁ,Bohumíra,LenkaHLOUŠKOVÁ,KateřinaTRNKOVÁ,MilanPOLaJosefLUKAS.Řízení inkluze ve škole.Brno:Masarykovauniverzita,2015.ISBN978-80-210-8037-9.

LAZAROVÁ,Bohumíra,MilanPOLaMartinSEDLÁČEK.Mezinárodní šetření TALIS 2013.Prvnívydání.Praha:Českáškolníinspekce,2015.ISBN978-80-88087-05-2.

LORENZOVÁ,Jitka.Společnost–škola–učitelahodnotovéorientacesoučasnosti(ozdrojíchnašídnešní„krize“hodnot).In:DOROTÍKOVÁ,Soňa,KOŤA,Jaroslav,LIPERTOVÁ,Pavla.Filosofie – výchova – hodnoty.

39

Sborník k významnému životnímu jubileu prof. PhDr. Jaroslavy Peškové, CSc.Praha:UniverzitaKarlova,1999.

MCKEE,KathyBrittain,Marcie,HINTONaLarryF.LAMB.Applied public relations: cases in stakeholder management.Thirdedition.NewYork,NY:Routledge,Taylor,2015.ISBN978-041-5526-586.

MCKINSEY.Klesající výsledky českého základního a středního školství: fakta a řešení.Praha,2010,57s.ISBN80-7169-195-X.

MILES,KarenHawleyaStephenFRANK.The strategic school: making the most of people, time, and money. Reston,VA:NationalAssociationofSecondarySchoolPrincipals,c2008.ISBN14-129-0417-X.

Model vzdělávání vedoucích pracovníků škol a školských zařízení 2005-2008: národní projekt.Vyd.1.Praha:Národníinstitutprodalšívzdělávání,c2008.ISBN978-80-86956-34-3.

MONSEY,Barbara,EdithGOZALI-LEEaDanielP.MUELLER.Lessonslearnedabouteffectiveschoolmanagementstrategies:A“BestPractices”LiteratureReviewPreparedforAchievementPlus,APartnershipforCommunitySchools.Wilder-Research[online].1997,23 (11),13[cit.2016-09-24].Dostupnéz:https://www.wilder.org/Wilder-Research/Publications/Studies/Lessons%20Learned%20About%20Effective%20School%20Management%20Strategies/Lessons%20Learned%20About%20Effective%20School%20Management%20Strategies%20-%20A%20Best%20Practices%20Literature%20Review.pdf

MŠMT.Zprávaovývojičeskéhoregionálníhoškolstvíodlistopadu1989:č.j.:25461/2009–20.In:Msmt.cz[online].Praha:Ministerstvoškolství,mládežeatělovýchovy,2009[cit.2016-11-14].Dostupnéz:http://www.msmt.cz/vzdelavani/skolstvi-v-cr/strategicke-a-koncepcni-dokumenty-cerven-2009

MŠMT.DlouhodobýzáměrvzděláváníarozvojevzdělávacísoustavyČeskérepublikynaobdobí2015–2020[online].Praha,2015[cit.2016-01-03].Dostupnéz:http://www.msmt.cz/uploads/Strategie_2020_web.pdf

MŰNICH,Daniel.Třiproblémyčeskéhoškolství.In:Řízení ve školství[online].Praha:WoltersKluwer,2016[cit.2016-12-13].Dostupnéz:http://www.rizeniveskolstvi.cz/

NEZVALOVÁ,Danuše.Kvalita ve škole.Olomouc:UniverzitaPalackého,2002.ISBN80-244-0452-4.

OECD.Equity and Quality in Education: Supporting Disadvantaged Students and Schools.Paris:OECDPublishing,2012.Rovnostakvalitavevzdělávání:podporaznevýhodněnýchžákůaškol.Dostupnéna:http://www.csicr.cz/getattachment/47e3d6e8-6c58-4316-9351-63c2e2ca0639.ISBN978-92-64-13085-2

OECD.PISA 2009 Results: resources, policies and practices.Stand:2009.Paris:OECD,2010.ISBN978-926-4091-559.

OECD.PISA 2012 Results: What makes schools successful (VolumeIV):Resources,policiesandpractices.Paris:OECDPublishing,2013.

OECD.Výhledvzdělávacípolitiky:Českárepublika.In: Česká školní inspekce [online].Praha:ČŠI,2013[cit.2016-12-21].Dostupnéz:http://www.csicr.cz/cz/O-nas/Mezinarodni-spoluprace/OECD/Vyhled-vzdelavaci-politiky-Ceska-republika0

40

PÍŠOVÁ,Michaela,PetrNAJVAR,TomášJANÍK,SvětlanaHANUŠOVÁ,KláraKOSTKOVÁ,VěraJANÍKOVÁ,FrantišekTŮMAaJanaZERZOVÁ.Teorie a výzkum expertnosti v učitelské profesi.1.vyd.Brno:Masarykovauniverzita,2011,154s.Pedagogickývýzkumvteoriiapraxi.ISBN978-802-1057-449

POL,Milan.Školavedená,řízenáaspravovaná.Pedagogika.2007,LVII(3),213–226.ISSN0031-3815.

POL,Milan,LenkaHLOUŠKOVÁaJiříZOUNEK.Kzákladůmúspěchuvřízeníškol:Opráciředitelůsvizí.In:Sborník prací filozofické fakulty brněnské univerzity.Brno:Masarykovauniverzita,2003,87–102. ISBN80-210-2832-7.

PONT,Beatriz,DeborahNUSCHEaDavidHOPKINS(eds.).Improving school leadership.Paris:OECD,2008.ISBN978-92-64-03308-5.

POPESKO,Boris.Moderní metody řízení nákladů: jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení.Praha:Grada,2009.Prosperitafirmy.ISBN978-80-247-2974-9.

PRÁŠILOVÁ,Michaela.Využitívizevprácimanažerůškol.In:Sociální a kulturní souvislosti výchovy a vzdělávání: 11. výroční mezinárodní konference ČAPV: Sborník referátů [CD-ROM].Brno:Masarykovauniverzita,Pedagogickáfakulta,2003.

PRŮCHA,Jan(ed.).Pedagogická encyklopedie.Praha:Portál,2009.ISBN978-80-7367-546-2.

QUONG,TerryaAllanWALKER.SevenPrinciplesofStrategicLeadership.International Studies in Educational Administration. 2010, 38(1),22–34.

RITSON,Neil.Strategic Management.London:VentusPublishingApS,2011.ISBN978-87-7681-417-5.

Santiago, P. et al. OECD Reviews of Evaluation and Assessment in Education: Czech Republic 2012,OECDPublishing, 2012.

SEDLÁČEK,Martin.Řízení základní školy: Perspektiva případových studií práce ředitel.Brno,2008.Disertačnípráce.Masarykovauniverzita.VedoucípráceDoc.PhDr.MilanPol,CSc.

SEDLÁČEK,Martin,MilanPOL,LenkaHLOUŠKOVÁ,BohumíraLAZAROVÁaPetrNOVOTNÝ.Organizačníučenívrealitěživotaškoly:impulzy,témata,strategieřízení.Studia paedagogica. 2012, 17(2),-.DOI:10.5817/SP2012-2-3.ISSN1803-7437.Dostupnétakéz:http://is.muni.cz/publication/1085863

SLAVÍKOVÁ,LenkaaRadoslavKUČERA,LINHART,Petr (eds.).Vedení školy v praxi: vše, co potřebujete k úspěšnému řízení školy!1.Praha:JosefRaabe,2003.ISBN1801-8343.

Společný hodnoticí rámec (Model CAF): zlepšování organizací veřejného sektoru prostřednictvím sebehodnocení : CAF 2013.1.českévyd.Praha:Národníinformačnístřediskopodporykvality,2013.Průvodceřízenímjakosti.ISBN978-80-02-02472-9.

Statementofstrategy2015–2017.In:Department of Education and Skills[online].Dublin:DepartmentofEducationandSkills,2014[cit.2016-09-30].Dostupnéz:https://www.education.ie/en/Publications/Corporate-Reports/Strategy-Statement/Department-of-Education-and-Skills-Statement-of-Strategy-2015-2017.pdf

41

Strategic framework – Education & Training 2020[online].Evropskáunie:Evropskákomise,2015[cit.2016-09-30].Dostupnéz:http://ec.europa.eu/education/policy/strategic-framework_en

StrategickýplánrozvojedalšíhovzdělávánívtechnickýchoborechvJihomoravskémkraji.In:Jihomoravský kraj [online].Brno:Jihomoravskýkraj,2012[cit.2016-10-02].Dostupnéz:http://www.kr-jihomoravsky.cz/Default.aspx?PubID=187699&TypeID=7

StrategievzdělávacípolitikyČeskérepublikydoroku2020.In: Usnesení vlády [online].Praha:VládaČeskérepubliky,2014,částka538.Dostupnétakéz:http://www.msmt.cz/uploads/Strategie_2020_web.pdf

TEPLÝ,Lukáš.Ředitelésepřipravujínavýzvynovéhotisíciletí.In:Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy[online].Praha:MŠMT,2016[cit.2016-12-11].Dostupnéz:http://www.msmt.cz/mezinarodni-vztahy/reditele-skol-se-pripravuji-na-vyzvy-noveho-tisicileti

THOMPSON,ArthurA.aA.J.STRICKLAND.Strategic management: concepts and cases. 11th ed. Boston, Mass.:IrwinMcGrawHill,1999.ISBN00-730-3714-1.

TROJANOVÁ,Irena.Vedení lidí ve školách a školských zařízeních.Praha:WoltersKluwer,2014.Řízeníškoly(WoltersKluwer).ISBN978-80-7478-656-3.

TROJANOVÁ,Irena,IvanaŠNÝDROVÁaMichaelaTURECKIOVÁ.Sebeřízení vedoucího pracovníka ve školství. Praha:WoltersKluwerČeskárepublika,2013.Řízeníškoly(WoltersKluwer).ISBN978-80-7478-349-4.

TRUNDA,JiříaKamilBŘÍZA,TROJAN,Václav(eds.).Řízení školy ve znalostní společnosti.1.Praha:UniverzitaKarlovavPraze,Pedagogickáfakulta,2012.Školskýmanagement.ISBN978-80-7290-541-6.

TURECKIOVÁ,Michaela.Klíč k účinnému vedení lidí: odemkněte potenciál svých spolupracovníků.Praha:Grada,2007.Vedenílidívpraxi.ISBN978-80-247-0882-9.

VAŠUTOVÁ,JaroslavaaPetrURBÁNEK.Učitelvsoučasnézákladníškole:hledánímezizměnouastabilitou.Orbis scholae, 3/2010s.79–91ISSN1802-4637.

VEBER,Jaromír.Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita.2.,aktualiz.vyd.Praha:ManagementPress,2009,734s.ISBN978-80-7261-200-0.

VESELÝ,Arnošt.Konceptuálnírámecproanalýzuvztahuvzdělávacípolitikyavzdělávacíchvýsledků.Orbis scholae. 2011, 5.(1),23–52.ISSN1802-4637.

VOSTROVSKÝ,VáclavaJaromírŠTŮSEK.Strategické plánování neziskových organizací v podmínkách znalostní společnosti.Praha:Agnes,2008.ISBN978-80-903696-5-8.

WEIHRICH,HeinzaHaroldKOONTZ.Management.Praha:VictoriaPublishing,1993,659s.ISBN80-856-0545-7.

WOKOUN,RenéaPavelMATES(eds.).Management regionální politiky a reforma veřejné správy.Praha:Linde,2006.ISBN80-720-1608-3.

ZUZÁK,Roman.Strategické řízení podniku.Praha:Grada,2011.Expert(Grada).ISBN978-80-247-4008-9.