Strategické plánování v univerzitním prostředí · 2017. 6. 29. · Implementace moderních řídících postupů s akcentem na řízení kvality a rozvoj procesního řízení

Implementace moderních řídících postupů s akcentem na řízení kvality a rozvoj procesního řízení

Strategické plánováníStrategické plánování

v univerzitním prostředív univerzitním prostředí

Pardubice, 14.6.2010Pardubice, 14.6.2010

Implementace moderních řídících postupů s akcentem na řízení kvality a rozvoj procesního řízení 2

Ciele workshopu

• priniesť skúsenosti z iných univerzít pri implementácii procesného

prístupu

• transfer skúseností z iných organizácií a oblastí života

• procesný prístup a produktivita z pohľadu súčasného a budúceho

modelu financovania univerzít v ČR

• konkurencie schopnosť univerzít a produktivita


Kľúčové otázky

Kde chceme byť za 3 až 5, 10 rokov?

Čo musíme urobiť, aby sme sa tam dostali?

Aké na to musíme mať zdroje?

Aké zmeny musíme urobiť, aby sme sa vyrovnali s vplyvmi

vonkajšieho prostredia?

Ako získať, udržať konkurenčnú výhodu nad našimi

konkurentmi?


Zariadenia, technika

kancelárska technika, počítače, umiestnenie,

unifikácia, energie

Spotrebný materiál

druh, množstvo, distribúcia, nákup, schvaľovanie,

réžie

Človek

činnosti, počet pracovníkov, produktivita práce, kvalita,

pohyb, hodnotenie, pridaná hodnota pre študenta

Organizácia a komunikácia

postupy, jasné pravidlá, schvaľovací proces, delegovanie,

štandardizácia, právomoci, zodpovednosti

Príčiny problémov


Problém – koreňová príčina – zlepšenie - štandardizácia

hľadáme chyby v procesoch, nie v ľuďoch

operatívne riadenie – vykonávateľ procesu

procesné riadenie – majiteľ procesu

chýbajúci, neaktuálny, nedodržované štandardy

neexistujúci alebo nemotivujúci ciele a nástroje motivácie

zmeny sú tlačené do procesov

nízka účasť zamestnancov na zmenách a zlepšovaní

chybná organizačná štruktúra

rozhranie právomocí a zodpovedností

Metóda PDCA


PDCA = plane, do, check, action

Krok Obsah kroku Zodpovednosť

Určenie

zámeru

Analýza situácie, zber dát,

určenie cieľov, postupov

a metód, zdrojov

Management,

pracovníci

z procesu

Vykonanie Realizácia zámerovPracovníci

z procesu

KontrolaPorovnanie dosahovaných

parametrov s cieľmi

Pracovníci

z procesu

Akcia

V prípade úspechu vykonanie

štandardizácie, v prípade

neúspechu sa cyklus

opakuje

Management,

pracovníci

z procesu


Spontánne zlepšovanie

Kaizen

Idea management

Cielené tímové zlepšovanie

Gemba Kaizen workshop

KVP kaskáda

Participatívne metódy


2

34

1

Štíhly tok

služieb

a informácií

Štíhla

výučba

Štíhly výskumŠtíhla

administratíva

Manažment

znalostí a rozvoj

organizačnej

kultúry

Štíhla organizácia = lean management


9 druhov plytvania

Učiť sa vidieť = trvalé znižovanie plytvaní

Pohyb Chyby/ Repas

Čakanie TransportNadvýroba

Nedostatočná

komunikácia

Neergonomické

pracovné

metódy

1 2 3

5 6

7 8Zbytočné

procesy

Nadbytočné

zásoby

4

9


Súlad prvkov organizácie

Motivácia:

- nefinančná

- finančná

variabil fix

merateľné nemerateľné

Ciele:

- vízia, stratégia

- dlhodobé ciele

- krátkodobé ciele

firma, oddelenie, osoby

Org. práce:

- plánovanie

- zdroje

- komunikácia

- štandardy

- kompetencie

- vzdelávanie

- osobný rozvoj


Riadenie podľa cieľov

„Dlouhodobý záměr vzdělávací a vědecké, výzkumné, vývojové, umělecké a další tvůrčí činnosti“

• Cíle – konkrétní úkoly v jednotlivých oblastech

• Kaskáda cílů na střednědobé, krátkodobé - /taktické/ cíle jednotlivých oblastí – cíle fakult, kateder, oddělení ….

• Akční plán – kdo, co, kdy a jak udělá k naplnění cílů?

Zdroj: PhDr. Zdeňka Brázdová


Strom cílů

Cíle Univerzity Pardubice

Cíle fakult

Cíle kateder

Cíle týmů

Cíle - úkoly zaměstnanců

Zdroj: PhDr. Zdeňka Brázdová


1. Aké sú kľúčové metriky pre daný proces?

2. Sú tieto metriky dostatočné a spoľahlivé?

3. Máme adekvátne dáta o danom procese?

4. Ako budeme merať proces?

5. Ako budeme merať konečný úspech?

Merateľné ukazovatele


• Meranie popisuje rozmery, kvantitu, kapacitu, výkon

alebo iné ukazovatele procesu

• Popisuje ich:

- celkovo

- v určitom bode procesu

- v určitom okamihu v čase

- za určitú dobu

• Proces merania má tri hlavné kategórie :

Princíp merania

ProcesVstup Výstup


Princíp merania

Kľúčové požiadavky na kvalitu a dodávku

uplatňované vzhľadom k našim dodávateľom.

Merania, ktoré sú interné pre náš proces.

Zahŕňajú merania kvality a dodávky

dôležité pre vaše interné zákazky

a merania odpadu a doby spracovania.

Sú vzťahované k príslušným meraniam

výstupu.

Meranie výstupu je meranie využívané

na stanovenie toho, ako ďaleko sú

uspokojené potreby a požiadavky zákazníkov.

Meranie vstupu

Meranie

procesu

Meranie výstupu


Na čo sa zamerať

Definovať:

– aké zlepšenie je nutné urobiť

– aké sú požiadavky zákazníka

– aká je súčasná podoba procesu najvyššej úrovne

Meranie efektívnosti:

– miera, do akej sú splnené alebo prekročené potreby a požiadavky zákazníka:

• percento chýb

• doba reakcie

• presnosť vyúčtovania

Meranie účinnosti:

– množstvo zdrojov pridelených na uspokojenie a prekonanie požiadaviek


Prečo merať?

• Nevieme vyjadriť, čo o procese vieme

• Keď nevieme vyčísliť, čo vieme, tak v skutočnosti o tom mnoho nevieme:

– koľko je mnoho ?

– koľko je málo ?

– čo je často ?

– čo je zriedka ?

• Keď o tom nevieme mnoho, nemôžeme proces kontrolovať

• Keď to nemôžeme kontrolovať, nemôžeme urobiť zmenu alebo nápravné opatrenie


KNE – vstupy procesu

Proces

Konštantné vstupy

Neriadenévstupy

Experimentálnevstupy

Výstupy

procesu


Riešenie problémov a zlepšovanie

CIEĽ - indikátor / pracovný štandard

ZISK / zlepšenie

lepšie

Neustá

le

zle

pšo

va

no

e

STRATA / plytvanie

Rie

šenie

pro

blé

mov


Zmena myslenia

Operatívne riadenie

Procesné riadenie

VYKONÁVATEĽ

PRÁCE

„musí“ zlepšovať

MAJITEĽ

PROCESU

chce zlepšovať


Učit sa vidieť – problémy, straty, plytvania

riadenie podľa cieľov

motivácia ľudí

hodnotenie a odmeňovanie

procesné myslenie a riadenie

leadership

tímová práca

lean office

mapovanie tokov hodnôt a informácií

identifikácia problémových miest

vizualizácia

projektové riadenie

optimalizačné workshopy

Učiaca sa organizácia


Problémy na univerzitách

• chýbajúce manažérske zručnosti

• neznalosť manažérskeho jazyka

• systém kvality – formalita? univerzity ho nepotrebujú?

• chýbajúce konkurenčné povedomie

• nízka úroveň súčinnosti fakúlt – „konfederácia“, rôzne štandardy

• nízka produktivita

• problémy v meraní práce, výkonu, kvality

• zabúdanie na interného zákazníka – študenta a konečných zákazníkov - zamestnávateľov

• zlepšovanie procesov pri zachovaní špecifík akademického prostredia

• neochota k zmenám

• rozdelenie kompetencií na úrovni univerzity, fakúlt, katedier –napätie


Problémy na univerzitách

• definovanie podporných funkcií a činnosti na servisných, resp. odborných pracoviskách

• vhodný princíp: návrhy fungovania organizácie „zdola“ na základe definovaného rámca z rektorátu

• z rektorátu požiadavka a rámec, riešenia z fakúlt a katedier:

návrh/varianty

pripomienkovanie rektorátu

dopracovanie na fakultách

schválenie rektorom

• úroveň VVČ na fakultách a jej meranie

• nízke zameranie na aplikovaný výskum, nepresvedčivé výsledky

• neúčinné prepojenie vedy a aplikačnej sféry

• hľadanie zdrojov nad rámec štátnej dotácie

• disproporcie v napĺňaní vízie a stratégie univerzity a fakúlt

• nedefinovanie kľúčových ľudí na univerzite, fakultách a katedrách, ich stabilizácia

• chýbajú metódy, návody, nástroje manažéra


Okruhy možných tém WS

• produktivita fakulty a katedier

• efektivita vyučovania

• tvorba zdrojov

• výkonové a kvalitatívne ukazovatele

• motivácia

• postavenie katedier na fakulte, ich zodpovednosti a právomoci

• zodpovednosť jednotlivcov za výsledok celku

• autonómne hospodárenie katedier

• produktivita, mzdové a prevádzkové náklady

• príliš veľa administratívy, písomností

• štandardizovať počty pracovníkov katedier na celej univerzite



• strediskové hospodárenie katedier

• znižovanie počtu kontaktných hodín

• jasné pravidlá k rozpočtu

• zlá zvislá a vodorovná komunikácia (univerzita, fakulty)

• zlá komunikácia medzi katedrami

• nedelegovanie

• nejasné právomoci katedier

• zdĺhavé a komplikované procesy schvaľovania



• nedostatočná činnosť prorektorov v ich riadiacich činnostiach, málo

vlastných prínosov do riešenia problémov univerzity a fakúlt, slabá

komunikácia s prodekanmi fakúlt

• štandardizácia procesov, pravidiel a dokumentácie

• nevyváženosť právomocí a zodpovedností na úrovni fakúlt a katedier

• nejasné rozdelenie zodpovedností medzi univerzitou a fakultami

• kompetenčné kolízie – kto má oprávnenie na určité činnosti

• metodická činnosť zo strany rektorátu k fakultám


Naše postrehy z univerzít

• akademická sloboda = zahmlievanie, neprehľadnosť, nehospodárnosť

• volanie po demokracii a slobode, zároveň jej trpenie

• poverenie jedného prorektora zodpovednosťou za procesy univerzity a fakúlt – quasi „výkonný riaditeľ“

• platenie dní, keď ľudia pracujú pre iné univerzity alebo firmy, včítane dekanov a prodekanov

• tajomníčky majú najzdravšie manažérske a ekonomické videnie, učitelia im neveria, dokonca ani dekani a prodekani!, že finančná situácia je taká zlá – zvýšiť kompetencie tajomníčkam

• organizovať praktické workshopy k najvážnejším témam – viac zatiahnuť manažérov fakúlt a katedier do aktívneho generovania nápadov, zároveň ich učiť manažérskym postupom a metódam práce



• väčšina z nich nechce konať manažérsky, oni „predsa nie sú manažéri, ale učitelia a vedci....“

• kritika zvýšenia administratívy z rektorátu k fakultám v poslednom roku

• pri zadávaní úloh lepšie vysvetľovať ich zmysel

• najmä tajomníčky nevidia zmysel niektorých výkazov, argumentujú, že väčšina dát je v informačnom systéme

• ľudia nevidia prínosy implementovaných informačných systémov

• väčšina by privítala strediskové hospodárenie katedier, zároveň lepšie definovanie právomocí a zodpovedností na jednotlivých stupňoch riadenia



• vyskytuje sa odvádzanie pozornosti od podstatných problémov

• chýba pud sebazáchovy na fakultách a katedrách, „veď univerzita nás neživí...“, máme iné zdroje príjmov....

• zefektívnenie riadenia a a komunikácie na stupňoch I.- III., II.- IV.

• platenie vykonanej práce bez doloženia výstupov pre TU (najmä júl – september)

• odhadovaná nehospodárnosť v personálnych nákladoch 25

• odhad finančných rezerv tajomníčkami fakúlt – dva roky

• vyžiadať návrhy motivačného systému z fakúlt



• vyžadovať zodpovednosť za procesy, posilniť pocit vlastníctva procesov, prepojiť s motivačným systémom

• stanovovanie cieľov

• systém hodnotenia, hodnotiace rozhovory, prepojenie na variabilnú zložku mzdy

• katedry a fakulty vidia zdroj problémov na rektoráte a ministerstve, urobiť si poriadok pred vlastným prahom, využiť skryté rezervy, eliminovať plytvanie

• neochota, niekedy aj neschopnosť tvoriť vlastné zdroje – fakulty, katedry.


Otázky na zamyslenie

• Ako vidíte ako manažéri a pracovníci súčasný stav fakulty?

• Je tento stav dlhodobo udržateľný?

• V čom vidíte problémy, prekážky a príležitosti na zlepšenie?

• Aké ohrozenia vnímate z pohľadu svojho, z pohľadu fakulty a univerzity?

• Chcete sa zlepšovať? Ako?

• Čo by ste zlepšili? Ako?

• Čo k tomu potrebujete?

• Aké merateľné výkonové a kvalitatívne ukazovatele máte? Sú z Vášho pohľadu správne?

• Koľko hodín potrebujeme na výchovu kvalitného študenta?

• Čo Vás motivuje a demotivuje?

• Čo by Vás motivovalo viac?

• Ako vnímate stratégiu a smerovanie fakulty?

• Napĺňate prijatý akčný plán univerzity a fakulty?

• Čo treba ďalej urobiť na zabezpečenie úspešnej budúcnosti fakulty?

• Aké krátkodobé, strednodobé a dlhodobé opatrenia príjmeme na naplnenie cieľov fakulty a jej pracovníkov?


Zapojenie všetkých, prínosy pre majiteľov, pre manažment, pre zlepšovateľov

Čo prináša zlepšovanie procesov?

sedliacky rozum !

drobné zlepšovacie návrhy

uľahčovanie vlastnej práce, odstraňovanie problémov

navrhovanie jednoduchých vecí.....


Zapojenie všetkých, prínosy pre štátny rozpočet, rozpočet univerzity, fakúlt,

katedier, pre manažment, pre pracovníkov

Niekoľko metód lean použiteľných

aj na univerzitách

sedliacky rozum !

drobné zlepšovacie návrhy

uľahčovanie vlastnej práce, odstraňovanie problémov

navrhovanie jednoduchých vecí.....


Learn to see = učiť sa vidieť

Pracovníci chcú zlepšovať, len často nevedia, čo ...

Nevidia plytvanie vo svojom okolí – príležitosti na zlepšovanie


Plytvanie

Dobré organizácie

neustále vyhľadávajúa odstraňujú plytvania

Nehľadáme vinníkov, hľadáme

problémy a plytvania


Najvážnejšie a najhoršie

riešiteľné, vlečúce sa a skryté

problémy nachádzame v

nevýrobných, organizáciách a

oddeleniach!!!

Naša skúsenosť

Vo výrobných činnostiach sa problém alebo chyba rýchlo ukáže –

zmätok, rework .....

dá sa okamžite nasadiť nápravné opatrenie


Čo prináša eliminácia plytvaní?

• Odkrytie problémov a nutnosť ich riešenia


Gemba Kaizen

Gemba (jap.) je miesto činu – katedra, učebňa, laboratóriun, kde vzniká pridaná hodnota

Kaizen (jap.) označuje neustále zlepšovanie

Gemba Kaizen je nikdy nekončiaci proces, ktorý

identifikuje a eliminuje plytvania a zbytočné straty


ProcesVstup Výstup

Vstup Proces Výstup Vstup Proces VýstupVstup Proces Výstup

Vstup Proces Výstup

Ako hľadať obmedzenie?

Dekomponovať proces


Súčasný stav:

VSM Value stream mapping


Metodika 5S

• Súhrn základných krokov na elimináciu plytvaní v činnostiach fakúlt,

katedier, v administratíve, v informačných systémoch, dátach

• Organizovanosť, prehľad, poriadok - základný predpoklad pre zlepšovanie

Separovať

„Seiri“

Systematizovať

„Seiton“

Stále čistiť

„Seiso“

Sebedisciplinovanosť

“Shitsuke”

Štandardizovať

„Seiketsu“


• Využitie tvorivého potenciálu a nápadovvšetkých zamestnancov v multidisciplinárnych

pracovných skupinách

• cielené zlepšovanie pomocou tímovej práce

• efektívna cesta k riešeniu

• rýchle nasadenie opatrení

• štandardizácia riešení

• synergické efekty

• motivácia zamestnancov

Proč

WORKSHOP?

Cielené tímové zlepšovanie


Literatúra

Základy managementu - management organizací v globálním světě počátku

21. století, Pitra, Z., Praha, Professional Publishing, 2007

Lidé v procesech řízení, Petříková, R., Praha, Professional Publishing, 2007

Manažerské rozhodování, Jiří Fotr, Jiří Dědina, Fakulta podnikohospodářská

Praha, Vysoká škola ekonomická, 1993

Management, Donnelly, J. H., Gibson, J. L., Ivancevich, J. M., Grada

Publishing,1997

Management, Veber, J., Press Praha, 2000

Řízení lidských zdrojů - základy moderní personalistiky, Koubek, J., 2007

Personální management v procesu změn Barták, J., Praha, UJAK, 2007

Skryté bohatství firmy, Barták, J., Praha, Alfa Publishing, 2006

Riadenie ľudských zdrojov - ľudský faktor a úspešnosť podnikuKachaňáková, A., Bratislava, Sprint, 2001

Procesný manažment v praxi manažéra, Závadský, J., Trnava, Synergia, 2004

Documents

Strategické plánování v univerzitním prostředí · 2017. 6. 29. · Implementace moderních řídících postupů s akcentem na řízení kvality a rozvoj procesního řízení