Strategické plánování

Strategické plánování a strategický plánŠtefan Szabó, Silvia Szabóupravila a doplnila Eliška Kvitová

Hnutí DUHAFriends of the Earth Czech Republic

Š IKAHnutí DUHAŠKOLA OBČANSKÉ INICIATIVY

Projekt Školy občanské iniciativy pořádá Hnutí DUHA v roce 2012/2013 v rámci projektu Systém dalšího vzdělávání v oblasti aktivního občanství (CZ.1.07/3.1.00/37.0075), spolufinancovaném Evropským sociálním fondem a stát-ním rozpočtem České republiky v rámci Operačního pro-gramu Vzdělávání pro konkurenceschopnost.

Autoři: Štefan Szabó, Silvia Szabó, upravila a doplnila Eliška Kvitová

Vydalo Hnutí DUHA, 2013



Strategické plánování a strategický plán

Štefan Szabó, Silvia Szabó, upravila a doplnila Eliška Kvitová

Mnohé neziskové organizace a jejich pracovníci s rozhodovací pravomocí mají potíže s pojmy, jako jsou vý-konnost, hospodárnost nebo strategie. Považují je za pojmy patřící výlučně do sféry komerční, ziskové, a poj-my poslání a vize do sféry neziskové.

Zejména v oblastech jako např. sociální péče, charitativní a humanitární služby se zpochybňuje manažerské myšlení, protože s tím neziskové organizace spojují pojmy jako maximalizace zisku a snahu po rentabilitě.V současnosti se tyto názory změnily a management se stal nezbytnou součástí neziskových organizací.

1.1 K čemu je strategický rozvoj?Nezisková organizace je sociálně-technický systém, který sleduje své cíle a tak jako i ostatní systémy sestavuje plány, dělá rozhodnutí, kontroluje, zaměstnává pracovníky, které musí motivovat, hospodaří se svými nákla-dy a dosahuje výnosy, sleduje své výsledky.

Neziskové organizace jsou nemyslitelné bez managementu. Nezisková organizace je cíleně orientovaný pro-duktivní systém, jehož optimální spolupůsobení je umožněno plněním řídících úkolů prostřednictvím man-agementu. Konkrétní specifikace manažerského systému je stanovena prostřednictvím vnějších vlivů. Čím je tlak vnějšího okolí silnější, tím je větší tlak na důsledné uplatňování a profesionalizaci managementu.Základním faktorem je skutečnost, že nezisková organizace má na rozdíl od komerční organizace specifický cíl, kterým není tradiční zisk, ale poskytování služeb zákazníkům a prostřednictvím nich pozitivní změna jejich života.

Nezisková organizace nemá „dolní řádek“, tj. limit, kde dosahuje spokojenost se svými výsledky. Vzhledem k tomu musí lépe řídit svou činnost. Má limitované zdroje peněz a lidí a musí dosahovat maximální účinnost. Další faktor je zvyšování konkurenčního tlaku. Roste konkurence při získávání darů a grantů, což nutí nezis-kové organizace budovat nejen svůj image, ale zároveň je nutí k hospodárnějšímu využití zdrojů. V poslední době zároveň dochází ke skutečnosti, že mnohé organizace, které mají komerční charakter ,se začínají zabý-vat aktivitami, které byly doménou právě neziskových organizací.

Vedle konkurence uvnitř neziskového sektoru se vynořuje i konkurence s jinými sektory komerční sféry. Tento vývoj otevírá nejen konkurenční vztahy mezi ziskovým a neziskovým sektorem, ale otevírá i nové možnosti spolupráce a kooperace mezi sektory. Neziskové organizace musí byt na tuto spolupráci dostatečně profesi-onálně připravené.

V posledních letech financování neziskového sektoru veřejností začíná byt redukovány. Nastává to kvůli hos-podářské krizi a růstu nezaměstnanosti, ale i kvůli tomu, že se lidé přestávají orientovat ve velkém množství neziskových organizací a negativně vnímají žádosti o sbírky a dary. Proto organizace musí v současnosti samy hledat zdroje na financování své činnosti, a to je možné pouze tehdy, pokud svou činnost uskutečňují efek-tivně a účinně.

1.2 Nutnost profesionalizaceNeziskové organizace jsou závislé na podpoře jiných. Ti chtějí být podrobně informováni o tom, jakým způ-sobem se používají jejich prostředky.

Tyto informace musí získávat manažerskými nástroji.

Informace se šíří moderními komunikačními technologiemi, prací s příslušnými technologiemi, např. inter-netem, je základním předpokladem pro úspěšné zvládnutí úkolů.

Dalším faktorem, který zvýrazňuje nezbytnost managementu je složitá personální situace. Profesionálních pracovníků je v organizaci většinou nedostatek, mnoho neziskových organizací je proto odkázaných na spo-lupráci s dobrovolníky. A konkurenční boj o dobrovolníka se tak stává součástí reality v rámci nevládních organizací.

Nezisková organizace má na rozdíl od ziskové organizace složitější strukturu klientů. Jsou to lidé, nebo orga-nizace, kteří mohou přijmout, ale i odmítnout její služby. Má dva druhy klientů, a to primárních (těch, kteří využívají její služby) a podpůrných (dobrovolníků, dárců, členů komunity, členů správní rady a zaměstnanců).

Zvládnout takovou strukturu zákazníků vyžaduje profesionální přístup.

1.3 EfektivnostNeziskové organizace musí měřit a řídit svou výkonnost. Jsou to samostatné právní subjekty, které jsou podle zákona povinny vést účetní evidenci, spravovat, efektivně využívat vklady apod. Musí proto hledat kritéria hodnocení efektivnosti, výkonnosti a zároveň kontrolovat jejich dodržování.Kvůli tomuto všemu je dobrý management organizace životně důležitý.

1.4 Kroky strategického plánováníProces strategického plánování se dá rozdělit do sedmi kroků:1. Příprava procesu2. Stanovení vize, poslání a hodnot organizace3. Analýza prostředí4. Tvorba a výběr strategie5. Zpracování strategického plánu a jeho implementace6. Realizace strategického plánu7. Kontrola

Ad 1. Příprava procesuSoustřeďuje se na zorganizování celého plánovacího procesu. Měla by se mu věnovat dostatečná pozornost, aby další kroky byly snadněji zvládnutelné.

Organizace musí:• Rozhodnout se, zda a kdy začne strategicky plánovat - pojmenovat potřebnost strategického plánu a zo-

hlednit očekávané přínosy a rizika.• Zhodnotit potřebu konzultantů - pokud nemá dost zkušeností, pomohou knihy, články, semináře a řady

jiných organizací. Nezávislý konzultant usnadní přípravu a vedení plánovacího procesu - a co je podstat-né, je nezatížený a objektivní.

• Dohodnout si plánovací proces - v jakých časových ohraničení, s jakými metodami a výstupy, v jakém složení, s jakými odpovědnostmi a v jakém prostředí bude celý proces probíhat.

• Vytvořit si plánovací tým - zvolit jednotlivé členy, jejich počet, úkoly a odpovědnosti. Složení by mělo byt pestré, aby byly zachyceny různé zkušenosti a úhly pohledu.

Ad 2. Stanovení vize, poslání a hodnot organizacePokud přecházíte informační materiály e-learningu kapitolu po kapitole, tak už máte svou vizi formulovanou z předchozí kapitoly. Důležitá není jen přesná vize, ale i přesně formalizované poslání organizace. Nezisko-vá organizace si musí své poslání vybudovat tak, aby sjednocovalo různé názory a myšlenky lidí působících v organizaci.

Jednotný postoj k poslání organizace, k jejím hodnotám a prioritám je velmi důležitý a principiální. Pokud existují rozpory, její integrita je ohrožena a těžko se bude realizovat poslání.Správně formulované poslání by mělo být zaměřené více na zákazníka/klienta/cílovou skupinu, mělo by být dosažitelné, motivující a specifické.

Při určování poslání musí organizace odpovědět na otázky typu:• Kdo je a komu slouží?• Co je záměrem její existence?• Jak by jejich činnost měla vypadat?

Hodnoty, které organizace vyznává, se popisují jako přístupy a zásady, na kterých organizace staví při dosa-hování svých cílů.

Smyslem takového prohlášení je říci zaměstnancům, spolupracovníkům, klientům, tedy všem, kteří se zají-mají o osud organizace, na jakých principech je organizace založená. Jedná se vlastně o jakousi vnitřní filo-zofii organizace a její zpřístupnění širokému okruhu zájemců.

Ad 3. Analýza prostředíAnalýza vnějšího prostředí: Faktory vnějšího prostředí se mohou vnímat jako příležitosti, které může organi-zace využít k dalšímu rozvoji, nebo jako hrozby a rizika, kterým bude muset organizace v budoucnosti čelit.

Je možné je rozdělit do několika kategorií:• Zákazníci a klienti: Strategické plánování je vhodným místem pro to, aby se organizace znovu zamyslela

nad tím, zda uspokojuje potřeby svých klientů, zda svými programy oslovuje cílovou skupinu klientů.• Konkurenti: Konkurence se vyskytuje i ve třetím sektoru a organizace by si měla uvědomit, jaké má kon-

kurenty a o co s nimi soupeří. Jsou to například dobrovolníci, kteří mohou věnovat svůj čas a znalosti právě jim, ale i klienti. Mezi konkurenty se soupeří samozřejmě i o získání grantů.

• Dárci, sponzoři, spolupracovníci a další zájmové skupiny: Pozornost by měla být věnována i zmapování potřeb současných a potenciálních dárců a sponzorů. Je třeba zjistit, zda jsou programy organizace stále atraktivní a jaký nový okruh dárců a sponzorů by mohl mít zájem o aktivity. Existují však i jiné skupiny, kterým je třeba věnovat dostatečnou pozornost. Třeba zjistit, zda má organizace takový okruh spolupra-covníků, kteří umožňují plně uskutečňovat její záměry, což vede spolupracovníky k tomu, že věnují svůj čas právě dané organizací, jestli ještě existují jiné skupiny, které by měly zájem o činnost organizace.

• Ekonomické, sociální, politické, kulturní, demografické, právní, technologické faktory a faktory životní-ho prostředí: Tyto faktory by měla organizace sledovat, protože mohou výrazně ovlivnit její chod. Infor-mace může organizace získat z různých zdrojů (např. specializovaná informační centra, internet, úřady veřejného sektoru).

Analýza vnitřního prostředí: Faktory z vnitřního prostředí organizace se soustřeďují hlavně k určení silných a slabých stránek organizace.• Silné stránky jsou vlastnosti jako dovednosti, schopnosti a potenciál, které umožní dlouhodobý rozvoj

a naplnění poslání.• Slabé stránky snižují kvalitu její práce a v naplňování poslání brání.

Síly a slabosti se většinou charakterizují pomocí jednotlivých funkčních oblastí organizace: organizační struktura, marketing, personál, finance, ekonomika, jakož i zdroje organizace a její schopnosti. Obsahují rozbor organizační struktury, zaměstnanců, kvality služeb, úspěchy a neúspěchy, technické a materiální zá-zemí, rozbor současné strategie, konkurence apod. Výsledkem analytických prací je syntéza analýzy prostředí neziskové organizace.

Syntéza spočívá v porovnávání vnějších hrozeb a příležitostí s vnitřními silami a slabostmi. Nejběžnější me-todou je SWOT analýza. Doporučuje se vyplnit více SWOT matic zaměřených na minulost, současnost a bu-doucnost.

Ad 4. Tvorba a výběr strategieTvorba strategie zahrnuje volbu hlavních směrů a postupů zaměřených na dosažení vytyčených cílů. Před-stavuje také úvahy o vytváření možností lepšího využití potenciálu neziskové organizace. Existuje množství konkrétních metod, které lze použít pro tvorbu strategie. Vhodné jsou tři základní plánovací přístupy:• stanovení scénáře,• stanovení kritických bodů,• stanovení cílů.

Pomocí stanovení scénáře se vytvoří několik alternativ budoucnosti organizace. Po přehodnocení se vybere nejlepší varianta.

Stanovení kritických bodů vychází z analýzy prostředí - analýzy kritických a klíčových bodů. Plánovací tým zhodnotí všechny klíčové body, uspořádá je podle významnosti pro organizaci a pokusí se vybrat ty nejdůle-žitější a na jejich základě vypracovat vhodnou strategii.

Třetí možností je stanovení hlavních cílů, které chce organizace v budoucnu dosáhnout. Cíle neziskové orga-nizace představují její celkové záměry. Strategické cíle by měly:• jasně ukazovat směr, být jasné, stručné a jednoznačné,• být náročné, ale reálné a dosažitelné,• být zaměřeny na výsledky, měřitelné a• obsahovat časový rámec splnění.

Příklady strategií v neziskovém sektoru:Strategie růstu je zaměřena na růst velikosti a vlivu organizace. Často je doprovázená snahou rozšířit a zpes-třit nabídku služeb organizace i finančních zdrojů organizace.

Strategie spolupráce je zaměřena na budování společných služeb a programů a na vytvoření těch služeb, které může společně nabízet několik organizací.

Strategie „zeštíhlení“ je zaměřena na omezení rozsahu služeb organizace, aby bylo vyhověno finančním nebo jiným omezením.

Strategie specializace a „zaměření“ organizace směřuje k omezení pestrosti nabídky služeb prostřednictvím vytipovaných služeb, ve kterých je organizace nejsilnější.

Strategie podnikání je zaměřena na rozvoj podnikatelské činnosti, které by umožňovaly organizací poskyto-vat i nadále služby, které naplňují její poslání.

Strategie vládního kontraktu / zakázky je zaměřena na poskytování služeb, které jsou financovány ze státního rozpočtu.

Strategie profesionalizace je zaměřena na rozvoj dovedností a vědomostí pracovníků organizace.

Strategie omezení profesionality je zaměřena na snížení nákladů při poskytování profesionálních služeb.

Toho je možné dosáhnout rozsáhlejší prací dobrovolníků a svépomocných týmů.

Ukončení činnosti organizace je strategie pro případ, že organizace z nejrůznějších důvodů již není schopna naplňovat své poslání nebo již naplnila své poslání a pokud pominul důvod její existence.

Ad 5. Zpracování strategického plánu a jeho implementaceVypracování strategického plánu v písemné podobě je velmi důležité i přesto, že mnozí manažeři neziskových organizací tvrdí, že žádný písemný dokument nepotřebují.

S tímto plánem se musí seznámit všichni zaměstnanci organizace, její dobrovolníci, představenstvo, dárci a případně i veřejnost.

Konečná podoba plánu bývá předložena ke schválení nejvyššímu řídícímu orgánu organizace, nejčastěji správní radě.

Strategický plán dodržuje úzkou vazbu na operační plány:• Plán hlavní činnosti organizace: Tento plán by měl obsahovat souhrn jednotlivých akcí, jejich termíny

a odpovědné pracovníky.• Plán zaměstnanců a dobrovolníků: Popis pracovního zaměření, mzdové zařazení, velikost úvazků, ško-

lení.• Finanční plán: Rozpočet pro jednotlivé roky programovacího období, ale také na jednotlivé činnosti.• Marketingový plán: Plán produktů, segmentů, uplatňování nástrojů marketingového mixu, zákazníků.• Investiční plán: Nákup, prodej majetku organizace a využití.• Jiné: Dalšími částmi strategického plánu může být popis potřeb a problémů, plán zařízení a vybavení,

plán fungování správní rady nebo členství, plán organizační struktury, návrh spolupráce s jinými orga-nizacemi apod.

Ad 6. Realizace strategického plánuRealizace strategického plánu se uskutečňuje prostřednictvím realizace akčních plánů, časově rozepsaných a prostřednictvím určitých osob, které budou odpovědné za jejich plnění.Následuje průběžné monitorování a vyhodnocování výsledků jednotlivých úkolů, případně podle potřeby následná korekce a aktualizace strategického plánu.

Ad 7. KontrolaVe strategické sféře se velmi často zanedbává kontrola. Nadšení, které provázelo vypracování strategie, by mělo být zachováno i při realizaci a kontrole. Pomůckou může byt tzv. protokol opatření, který shrnuje úkoly a časový plán jejich plnění.

Strategický kontrolní systém poskytuje informace o tom, jak se prostřednictvím strategie dosahuje vytyče-ných cílů. Účinný kontrolní systém umožňuje včas reagovat na změněné podmínky a vyhnout se neočekáva-ným problémům.

1.5 Strategické řízeníK tomu, aby strategické řízení mohlo fungovat a aby strategické plánování organizace bylo smysluplné, exis-tují určité základní předpoklady:

• Vůle pokračovat: Je nutné zvážit, kolik energie do strategického plánování investovat. Pokud se nezisková organizace rozhodne nastoupit na cestu strategického řízení, musí strategickým setkáním věnovat nej-vyšší prioritu. Strategické řízení podporuje vnitřní demokracii a motivaci pracovníků přijmout organizaci za svou. Snaha mít zapsané výstupy jednání a poté zapsané úkoly skutečně udělat je podmínkou úspěchu.

• Otevřenost komunikace: Při rozhovorech o strategii organizace je nejdůležitější být k sobě navzájem ote-vření. Pokud jsou zamlčeny problémy, o nichž všichni vědí, ale nikdo o nich nechce mluvit, je plán zby-tečný. Kritika by měla být vnímána jako snaha o zlepšení kvality práce, jako projev starosti o dobré jméno organizace. Sebekritika a snaha vyhodnocovat dopady a úspěchy aktivit organizace je podmínkou její stability.

• Pragmatické výstupy plánování: disciplinovanost a pragmatický přístup zásadně ovlivňuje provoz stra-tegického plánu. V neziskové organizaci často působí vzdělaní lidé, kteří vyprávějí o všem velmi zeširoka, což není v případě strategického plánování vhodné. Strategické plánování spočívá v tom, že si rozdělíme neuchopitelnou realitu do malých částí a ty se řeší jednotlivě.

Udržovat kontext mezi jednotlivými strategickými směry je důležité, ale složitější bývá naplánovat pragma-ticky aktivity, které je možné v rámci sil organizace skutečně provést. Klíčová úloha je definovat směr a jeho zaměření opravdu důkladně probrat. V rámci směru je pak nutné určit pár kroků, které se dají provést a jejich

výstup je měřitelný. Výstupy se pak důkladně zapisují. Provedení strategického plánu neziskové organizace často končí v důsledku nekvalitního zápisu, kterému po půl roce už nikdo nerozumí a nedá se tedy ani zhod-notit, do jaké míry byl zrealizován.

Další harmonogram plánování a jeho provedení - důležité je stanovit další postup plánování a zajistit jeho provedení. Malá organizace by měla se scházet minimálně 2x ročně na celodenním setkání ke strategii, pokud má systém fungovat. O jednání se vede zápis.

Závažnost kroků, cílů a schválených pravidel - cíle by se měly plánovat tak, aby se daly dosáhnout v reálném čase a nemít pocit, že všechno musí proběhnout do konce roku nebo prvního pololetí příštího roku. Tak totiž neproběhne nic a vypadá to, že se strategický plán vlastně ani realizovat nemusí a organizace i tak funguje. Tato organizace ale nežije, jen přežívá ze dne na den. Všechny kroky zaznamenané ve strategickém plánu se považují za závazné až do doby, kdy jsou změněny. Pokud je zodpovědná osoba nerealizovala ve stanoveném termínu, měla by nastoupit sankce.

Stratég nebo Kdo je zodpovědný za plán jako celek - strategický plán jako celek a zároveň každý z jeho přija-tých strategických směrů by měl mít na starosti člověk, který bude zodpovědný za jeho realizaci. Tento člověk by měl dlouhodobě sledovat, zda se plán plní, a přemýšlet, zda jsou kroky zde obsažené ještě relevantní. Musí vědět, že plán je dobrý, že stojí za to ho udělat a že celý princip strategického plánování má smysl. Bez něj nemůže plán přežít více než půl roku.

1.6 Strategický plánStrategický plán je jako mapa, která pomáhá organizací dostat se z jednoho místa na druhé. Jde o písemný dokument, který analyzuje současnou situaci a budoucí alternativy rozvoje organizace a zároveň nastiňuje milníky a strategická rozhodnutí, která bude třeba udělat, aby byla organizace schopna naplňovat své poslání i v budoucnosti. Poslání představuje v tomto kontextu záměr, hlavní přístupy a hodnoty organizace. Orga-nizace jí věnuje zdroje, čas a talent. Proto pokud nemá strategický plán skončit jako další složka popsaného papíru, musí se organizace dívat na strategické plánování jen jako na první krok cesty, po níž se vydala.

Organizace nesmí čekat, že strategický plán vyřeší všechny problémy, na které narazí. Musí se dívat na plá-nování spíše než na strukturovaný způsob přemýšlení o budoucnosti, jako na nástroj, který usnadní rozho-dování o jejím budoucím zaměření. Všechno ostatní bude muset udělat organizace sama.



Informační materiál vznikl v rámci projektu Systém dalšího vzdělávání v oblasti aktivního ob-čanství (CZ.1.07/3.1.00/37.0075), spolufinancovaném Evropským sociálním fondem a stát-ním rozpočtem České republiky v rámci Operačního programu Vzdělávání pro konkurence-schopnost.

Documents

Strategické plánování