Strategieentwicklung einer Schweizer Grossbank Vorlesung ... · Techcombank to 20% for US$ 71.5m to increase its exposure in the country. Will buy . Taiwan ’s Chailease Credit Service

Erstellt von: Alexander BeutlerDatum: 26/11/08, Seite 1

Strategieentwicklung einer Schweizer Grossbank Vorlesung an der Ludwig-Maximilians-Universität München

Datum: 26. November 2008Erstellt von: Alexander Beutler


Ziele dieser Vorlesung

Einblick in die Praxis der Strategieentwicklung einer Schweizer Grossbank

Einführung in das Private Banking inklusiveKey Success Factors und Trends

Vorstellung der Credit Suisse als Arbeitgeber


Meine Vita


Agenda

1. Die Credit Suisse

2. Strategieentwicklung bei der Credit Suisse

3. Einführung in das Private Banking

4. Credit Suisse als Arbeitgeber


Credit Suisse Group – wichtigste Zahlen und FaktenGlobal tätige Bank mit Hauptsitz in Zürich, die ihren Kunden Dienstleistungen in den Bereichen Private Banking, Investment Banking und Asset Management anbietet.Die Namensaktien der Credit Suisse Group AG (CSGN) sind an der Schweizer Börse (SWX) sowie als American Depositary Shares (CS) in New York (NYSE) kotiert.Anzahl Mitarbeitende: 50’000.Assets under Management: 1'412 Milliarden CHF (30.06.2008).Die langfristigen Ratings sind: Moody’s Aa2, Standard & Poor’s A+, Fitch Ratings AA-.

Quelle: Credit Suisse Group Unternehmensporträt


Credit Suisse – Unsere Vision

Wir haben die Vision, die weltweit beste und angesehenste Bank zu werden. Der Name Credit Suisse soll für unser unverwechselbares Know-How im Private Banking, im Investment Banking und im Asset Management stehen. Wir wollen uns als Bank etablieren, die sich mit ihrer Beratung, mit ihrer Innovationskraft und mit den erzielten Ergebnissen allerhöchste Wertschätzung verdient.



Credit Suisse – Dienstleistungen für unsere Kunden

Das Geschäftsmodell der Credit Suisse kombiniert die Expertise in den Bereichen Private Banking, Investment Banking und Asset Management

Auf diese Weise kann die Bank ihren Kunden innovative Gesamtlösungen bieten, die auf deren komplexen Bedürfnisse zugeschnitten sind

Investment BankingPrivate Banking

Investment Banking

Asset Management



Agenda



3. Private Banking: Einführung und strategische

Herausforderungen



Strategien lassen sich bzgl. Zeithorizont und Hierarchie- Ebene differenzieren

Zeithorizont– Kurzfristige Strategien (Management der nahen Zukunft, z.B. im Rahmen einer 1-3

jährigen strategischen Businessplanung) – Langfristige Strategien (Vorbereitung auf langfristigere Ziele/Trends, 3-5 Jahre) Strategie-Hierarchie

'Eine Strategie ist ein Aktionsplan zur Erreichung eines spezifischen Ziels'

Konzern-/ Unternehmens- strategie

Business Strategie

Inhalt

Übergreifende Konzernstrategie ("In welchen Regionen und Geschäftsfeldern sollen wir uns engagieren?")

Strategie für die gewählten Geschäftsfelder

Strategie für spezifische Unternehmens- funktionen, z.B. Marketing, Finanzen, Produktentwicklung

Funktionale Strategie

Leitfrage

wo?

wie?

womit?

Quelle: eigene Darstellung


Die Strategie definiert den Weg vom Status Quo zum definierten Soll

Profil IST Profil SOLL"STRATEGIE"AMPBIB

CH

Europe

Amer.

Asia

AMPBIB

CH

Europe

Amer.

Asia

1. Informationsbe- schaffung/-analyse

Marktanalyse

Analyse derWettbewerber

SWOT-Analyse zurIdentifikation von

- Stärken & strategischen Lücken

- Chancen & Risiken

Business Development

Short term impactBudget ( ’07)

'bottom-line mgnt'

Mid term impactSBP (’08-’09)

Long term impact>SBP ’10 and onward

' st r at . gr owt h'

Market Development

Client servicing

Efficiency

HR empowerment

Infrastructure

IB

PBAM

(major)

AM*(minor)

IBIB, PB, AM

Short term impactBudget ( ’07)

'bottom-line mgnt'

Mid term impactSBP (’08-’09)

Long term impact>SBP ’10 and onward

' st r at . gr owt h'

Market Development

Client servicing

Efficiency

HR empowerment

Infrastructure

IB

PBAM

(major)

AM*(minor)

IBIB, PB, AM

Projektportfolio

Regionen

-30

0

30

60

0 8 16 24

Expected LoB revenue growth

High

Low

Low Medium High

MediumPre-taxRoERC

3. Hypothesenbasierte Definition einer Wachstumsstrategie

Entwicklung einer Road Map zurErreichung des strategischenZiels (z.B. organischesWachstum vs. M&A)

2. Definition strategischer Ziele / Hypothesen

Definition strategischerZiele (z.B. Top 3 Player in allenGeschäfts-feldern vs. Fokus auf einzelneStärken)

Konkretisierung derstrategischen Zieledurch Hypothesen(z.B. Wachstum in Middle Markets überDurchschnitt)Quelle: Credit Suisse und eigene Darstellung


Capital Market Diagnostic (CMD) /

Wettbewerbs-analyse

Zur Analyse von Ist- und Soll-Zustand wird ein breites Instrumentarium angewendet

Heute Zukunft

StrategischePosition &

aktuellePerformance

Capital MarketDiagnostic, z.B.

- Total Shareholder Return Credit Suisse vs. Wettbewerber

- Analysten- schätzungen

Wettbewerber (z.B. Beobachtung strategischer Entwicklungen bei Wettbewerbern)

StrategischeStossrichtung

Perspektive derGeschäftsleitung

Studien/Prognosen zum FinanzbereichDefinition strategischer Schwerpunkte (z.B. Private Banking Asien)Strategischer Businessplan (3-Jahresplanung)Target Footprint

Marktposition und Performance, z.B.

- Heat Map- Footprint- Finanzkenn-

zahlen im Vergleich zu Benchmarks

Langfristige strategische Agenda (Erarbeitung z.B. in Strategie-Workshops)

Ausgewählte Instrumente zur Analyse von Ist und Soll

Quelle: eigene Darstellung


Beispiel für Capital Market Diagnostic: Vergleich des Risk/Return Profils mit Wettbewerbern

0

10

20

30

40

50

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Merrill LynchHSBC

Credit Suisse DBCiti

UBS

ING

JP Morgan

Soc. Gen.ABN

BNP

RBS

Barclays

0

10

20

30

40

50

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Merrill LynchHSBC

DBCiti

UBS

ING

JP Morgan

Soc. Gen.

RBS Barclays

ABNBNP

HSBC

Soc. Gen.

BNP

JP Morgan

Merrill Lynch

ING

Credit Suisse

DB, UBS

Citi

ABN

RBS

Barclays Credit Suisse

Annualized total return to shareholders Percent

Volatility

0

10

20

30

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0 5 10 15 20 25 30 35 40

Merrill LynchHSBC


UBS

ING

JP Morgan

Soc. Gen.ABN

BNP

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Barclays

0

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0 5 10 15 20 25 30 35 40

Merrill LynchHSBC


UBS

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JP Morgan

Soc. Gen.ABN

BNP

RBS

Barclays

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50

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Merrill LynchHSBC

DBCiti

UBS

ING

JP Morgan

Soc. Gen.

RBS Barclays

ABNBNP

HSBC

Soc. Gen.

BNP

JP Morgan

Merrill Lynch

ING

Credit Suisse

DB, UBS

Citi

ABN

RBS


0

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0 5 10 15 20 25 30 35 40

Merrill LynchHSBC

DBCiti

UBS

ING

JP Morgan

Soc. Gen.

RBS Barclays

ABNBNP

HSBC

Soc. Gen.

BNP

JP Morgan

Merrill Lynch

ING

Credit Suisse

DB, UBS

Citi

ABN

RBS


Annualized total return to shareholders Percent

Volatility

Jan 2003 - Dec 2004 Jan 2005 - Dec 2006Quelle: Datastream

BACKUP


Beispiel für Beobachtung der Wettbewerber: monatlicher "Competitive Watch"

Will reposition its Japanese consumer finance business to reflect a more difficult operating environment.

Is poised to begin stockbroking and advisory services in India in 2007 after receiving a license in December 2006. Is turning attention to Vietnam.

Has bought Standard Chartered Plc’s mutual funds business in India for CHF 147m and unveiled a fund distribution alliance with Standard Chartered in Asia, the Middle East and Africa.Is expected to gain permission to trade China’s first financial derivates contracts – stock index futures –later in 2007.

Will double its stake in Vietnam’s Techcombank to 20% for US$ 71.5m to increase its exposure in the country. Will buy Taiwan’s Chailease Credit Service Company Ltd. as it aims to tap world’s second-largest factoring market. Traded the first yuan nondeliverable interest-rate swap.

BACKUP

Quelle: Credit Suisse


Beispiel: ‘Heat Map’ auf Basis von Region und Business Area

Leading or niche position(top 3 position)

Some presence(top 10 position)

Marginal presence(below top 10 position)

CS presence/position*

High growth: >7% p.a.

Medium growth: 3–7%

Low growth: <3%

Market growth

CH

Asia

Americas

Europe

PB AM IB

CH

Asia

Americas

Europe

PB AM IB

CH

Asia

Americas

Europe

PB AM IB

Current position Target position

Leading or niche position

Some presence

Marginal presence

CS presence/position*Leading or niche position

Some presence

Marginal presence

CS presence/position*


Medium growth: 3–7%

Low growth: <3%

Market growth


Medium growth: 3–7% p.a.

Low growth: <3% p.a.

Market growth

CH

Asia

Americas

Europe

PB AM IB

CH

Asia

Americas

Europe

PB AM IB

CH

Asia

Americas

Europe

PB AM IB

CH

Asia

Americas

Europe

PB AM IB

CH

Asia

Americas

Europe

PB AM IB

Current position Target position

BACKUP



Beispiel: Analyse strategischer Key Performance Indicators

IB

Economic Profit2006

Economic Profit2009E

Switzerland

Americas

EMEA

APAC

Mature

EM

Mature

EM

Mature

EM

PB AM PB AM IBPB AM IB

BACKUP



Beispiel: Analyse des Footprint

Revenue2005, CHF bn

Past position

Revenue2006, CHF bn

Current position

Switzerland

Americas

EMEA

APAC

US

LatAm

Mature

EM

Mature

EM

PB AM IB

Switzerland

Americas

EMEA

APAC

US

LatAm

Mature

EM

Mature

EM

PB AM IBPB AM IB PB AM IBPB AM IB

BACKUP



Im Rahmen der Portfolio-Strategie werden Performance & Potential der einzelnen Geschäftseinheiten analysiert

Heu

teSt

rate

gisc

her

Bus

ines

spla

n

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Avg. ERC 2006Market position/ net revenues

HighLow

Low

Medium

High

Medium

Performance(e.g., RoERC,EP/ERC)

00

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

Avg. ERC 2006Avg. ERC 2006Market position/ net revenues

HighLow

Low

Medium

High

Medium

Performance(e.g., RoERC,EP/ERC)

0

Performance(e.g., add.RoERC, EP, ERC)

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Market attractiveness (e.g., add. net revenues, target market position)

HighLow Medium0

add. avg. ERC 06-09

Low

Medium

High

Performance(e.g., add.RoERC, EP, ERC)

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

0 50 100 150 200 250 300 350 400

Market attractiveness (e.g., add. net revenues, target market position)

HighLow Medium0

add. avg. ERC 06-09

Low

Medium

High

Business Mix

Geplante Schritte

Risiko / Volatilität

Haben wir den richtigen Business Mix?- Wie sind unsere Geschäftseinheiten

positioniert?- Verteidigen wir profitable

Marktpositionen?- Sichern wir unser langfristiges

Wachstum?- Stellen wir die Profitabilität in

Turnaround Einheiten wieder her?Generieren wir einen attraktiven Return on Capital?

Was ist unsere Portfolio-Strategie?- Welche Geschäftsfelder lassen wir

mit welcher Priorität wachsen? Wie? - Sollten wir uns aus einzelnen

Aktivitäten zurückziehen?- Quantensprünge / radikale

Strategiewechsel?

Wie stark würden unsMarktabschwächungen treffen?Wie planen wir, diese zu managen / mildern?

Quelle: Credit Suisse und eigene Darstellung


Ertrags- potenzial

Kosten- senkungs- potenzial

Zur Umsetzung der strategischen Ziele werden konzern-weite Initiativen aufgesetztBeispiel: aktuelle "Key Initiatives" der Credit Suisse

Quelle: Credit Suisse: https://www.credit-suisse.com/investors/doc/investorday06_integration.pdf


Agenda




Herausforderungen



Definitionen Private Banking

Unter Private Banking ist das Bankgeschäft mit den vermögenden Privatkunden zu verstehen, in dessen Rahmen sämtliche Finanzdienstleistungen und die damit verbundenen Beratungsleistungen zur Erfüllung der speziellen Bedürfnisse dieser anspruchsvollen Kundengruppe bereitgestellt werden

Private Banking bedeutet die integrierte und allumfassende Befriedigung der finanziellen Bedürfnisse von High Net-WorthIndividuals

Verwandte Begriffe: Private Vermögensverwaltung, WealthManagement

Quelle: Swiss Finance Institute


Was zeichnet gutes Private Banking aus?

Anforderungen an ein gutes Private Banking beinhalten u.a.

Persönliche und langfristige Beziehung zwischen Kunde und Bank, die auf Diskretion und Vertrauen basiertHerausragende ServicequalitätStrukturierter BeratungsprozessVerstehen der ganzheitlichen finanziellen Situation des KundenVerstehen der "Finanzpsyche" des Kunden (z.B. Risikopräferenz)Umfassendes Angebot an Produkten und DienstleistungenGute finanzielle Performance der Portfolios

Differenzierung der Private Banks erfolgt über

GeographieKundensegmenteWertschöpfungsketteReputation



Retail (ausserhalb Private Banking)

Affluent

AffluentClients

HNWI Clients

5' 000' 000 USD

1'000' 000 USD

500' 000 USD

Die traditionelle Kundensegmentierung im Private Banking basiert auf dem liquiden Vermögen

Affluent

High Net WorthIndividuals

Very HighNet WorthIndividuals

UltraHNWI50' 000' 000 USD

Sta

ndar

disi

erun

g

Kom

plex

ität

Ver

hand

lung

smac

ht K

unde

Ver

hand

lung

smac

ht B

ank



Solution Specialists

Kunde

AnlagefondsVermögensver-waltungsmandateAlternative Anlageprodukte Private EquityPrivate Label Funds

IPOM&A-BeratungDerivateStrukturierte FinanzierungHandel

Investment BankingAnlageberatungTreuhandserviceVersicherungErbschafts- und SteuerberatungHypotheken

Asset ManagementPrivate Banking

Relationship Manager

Shared Services

Ein integriertes Bankmodell erlaubt ein umfassendes Angebot von Lösungen zu allen Finanzaspekten

Quelle: Credit Suisse und eigene Darstellung


Eine Spezialform des Private Banking ist das Family Office: Betreuung ohne Grenzen

Kunden mit komplexen Familien- und Vermögensstrukturen, die oft auf mehrere Generationen und verschiedene Länder übergreifen, brauchen mehr als einen klassischen Anlageberater oder VermögensverwalterEnde des 19. Jahrhunderts sind in den USA die Family Offices entstandenSie kümmern sich um fast alle Belange, die den Wohlstand ihrer Kunden erhalten oder steigern – Elemente dieses Wohlstands sind nicht nur Vermögen finanzieller Natur, sondern

auch Werte wie Sicherheit, Gesundheit, Intelligenz, Reputation, Harmonie und Zufriedenheit

Das Family Office regelt juristische und steuerliche Angelegenheiten, evaluiert und koordiniert die beigezogenen Spezialisten, führt die Buchhaltung und übernimmt administrative oder logistische Aufgaben



Hohe und – auch in der aktuellen Marktlage – stabile Renditen locken neue Wettbewerber ins Private BankingBeispiel: Return on invested capital (ROIC) in ausgewählten Geschäftsfeldern der Citigroup 2004

Quelle: Citigroup 2005

1118

222429

46

58

75

Asset Management

Retail BankingConsumer Finance

Capital Markets and

Banking

Transaction Services

CardsSmith Barney (Investment

Banking)

Privat Banking

ein attraktives Geschäftsfeld, das viele neue Wettbewerber anzieht


Schweizer und US-Banken dominieren den globalen Markt für VermögensverwaltungVerwaltete Vermögen ausgewählter Finanzdienstleister per 31. März 2008 (CHF Mia.)

(1) per 31. Dezember 2007; (2) per 29. Februar 2008

742

864

1'174

1'381

1'495

1'621

1'690

3'189UBS (1)

JP Morgan

Merril Lynch

Goldman Sachs (2)

Deutsche Bank (1)

Credit Suisse Group

Citigroup

Morgan Stanley

Quelle: Credit Suisse Unternehmensporträt


Das Private Banking ist von zentraler Bedeutung für die Schweiz als Finanzplatz und als Volkswirtschaft

Banken erwirtschaften 9% des Schweizer BIP mit 3% der Beschäftigten der SchweizVermögensverwaltung stellt mehr als die Hälfte der WertschöpfungSchweizer Banken verwalten weltweit Vermögen von CHF 6,9 Billionen (2006)9% des weltweit verwalteten Vermögens liegen in der SchweizDie Schweiz ist mit 28% Anteil deutlicher Marktführer bei der Verwaltung weltweit grenzüberschreitend verwalteter Privatvermögen



Warum ist die Schweiz so stark im Private Banking?

Stabiles politisches Umfeld (Kontinuität, Sicherheit, Demokratie, Rechtsstaat, Schutz der Privatsphäre, Kooperation Politik <-> WirtschaftUnabhängige Währungspolitik, tiefe Inflation und starker CHFGute InfrastrukturAttraktives Ziel für ausländische Investoren (touristisches Angebot, Erreichbarkeit)Gut entwickeltes BankensystemHohe Kompetenz und Ausbildung der FinanzfachleuteInnovation, breite ProduktpaletteInternationalität (Sprachen, Mitarbeiter)Moderate UnternehmensbesteuerungDiskretion / Bankgeheimnis



Das Schweizer Bankgeheimnis

Geldwäscherei: Schweiz als "first mover" – heute BenchmarkInternationale Debatte verlagert sich von der Geldwäscherei zu den Steuern (Steuerwettbewerb)Schweiz differenziert zwischen – Steuerhinterziehung: Übertretung, i.d.R. schriftliche Lüge in der

Steuererklärung keine Auskunftspflicht der Banken– Steuerbetrug: Straftat, z.B. Verwendung unrichtiger Urkunden oder

von Arglist volle Auskunftspflicht der Banken ohne Schutz durch das Bankgeheimnis

Das Bankgeheimnis bietet keinen Schutz für Vermögen kriminellen UrsprungsSchweiz erhebt eine Quellensteuer auf Zinseinkommen von Kunden mit steuerlichem Wohnsitz in der EU, die zu 75% an das Wohnsitzland zurückfliesst



Trends im Private Banking

Globale Geschäftsmodelle, mit On- und Offshore-Standorten in allen wichtigen Regionen

Konzentration auf den heimischen Markt und Offshore-Zentren

Von ... Zu ...

Umfassende Lösungen, die die Stärken von Private Banking und Investment Banking vereinen

Klarer Fokus auf klassische Private- Banking-Produkte

Beratung rund um das gesamte Kundenvermögen, alle Anlagekategorien sowie Verbindlichkeiten

Dienstleistungen im Zusammenhang mit frei investierbaren Vermögenswerten

Bedürfnisorientierte Segmentierung Segmentierung vorwiegend nach Vermögensklassen und Produktnutzung



Trend: Mit immer höherer Finanzkompetenz steigen auch die Erwartungen und Ansprüche der Kunden

Beratung

Produkte

Service

heute

Anlage- vorschläge

Finanz- planung

Brokerage, Mandate

Strukturierte Produkte

Massgeschneiderte individuelle Lösungen

Verlässlichkeit ,

Vertraulichkeit

Internationale Reichweite

Globale Kapazitäten und Bereitstellung

80er Jahre

Umfassendes Asset & Liability Management



Trend: Integrierte Bankmodelle generieren Zusatznutzen für den Kunden und Cross-Selling Potenziale für die Bank

Nutzung von IB-Beziehungen für Vermittlungen von Kunden an das PB und AM

Massgeschneiderte Lösungen für UHNW-Kunden und Zugang zu IB und AM

Alternative Kapitalprodukte für Pensionskassen über IB-Beziehungen vermarkten

Private-Banking-Kunden mehr alternative Anlageprodukte und weitere Dienstleistungen anbieten

Durch enge Verzahnung des Private Bankings (PB) mit Asset Management (AM) und Investment Banking (IB) entstehen Mehrwert für den Kunden und Cross- Selling Potenziale für die Bank – Beispiele:



Assets under Mgmt.

Vermögensursprung (z.B. Erbe)

Lebe

nszy

klus

-Pha

se

Verhaltens- typus

Bedürfnis-ClusterKundensegmente(Beispiele)

+

UnternehmerYoung EntrepreneursExecutivesFamily OfficesErben...

Mit marktspezifischen

Anpassungen

Trend: Ergänzung der vermögensbasierten Segmentierung durch qualitative Kriterien

Quelle: Credit Suisse, eigene Darstellung


Etablierte MärkteSchwellenländerGrösse: Kumulier- tes HNWI-Markt- wachstum 2007– 2010 (in CHF Bio.)

Trend: Neue Chancen in Schwellenländern, aber etablierte Märkte weiterhin der Wachstumstreiber

Marktvolumen und Wachstum nach Region

2007 bis 2010 HNWI-Marktwachstum pro Jahr

HN

WI-M

arkt

volu

men

2006

(in

CH

F B

io.)

0

2

4

6

8

10

12

14

Asien-Pazifik (ohne Japan)

Naher Osten

Osteuropa

Japa n

Schweiz0,1

Lateinamerika

Westeuropa

2,5

Nordamerika

4,3

1,81,0

0,6 0,90,3

~67% des gesamten Wachstum

s

0% bis 5% 5% bis 10% 10% bis 15%

Quelle: BCG Global Wealth Study, Analyse der Credit Suisse

↔


Trend: Das Wachstums verlagert sich vom Offshore zum Onshore Geschäft

Verlagerung des Wachstums zum

Onshore Geschäft

DefinitionOnshore: Konto im Land des ständigen WohnsitzesOffshore: Konto ausserhalb des Landes des ständigen Wohnsitzes

MarktWeltmarkt im Private Banking wächst um 6% p.a. und ist hochprofitabelVerwaltete Vermögen 23% Offshore, 77% Onshore (2004)

Grösstes Wachstum Onshoreund in Schwellenländern

Gründe für wachsende Bedeu-tung des Onshore Geschäftes

Steigende Attraktivität Onshore: sinkende Steuerraten, Steueramnestien, grössere politische Stabilität, attraktivere InvestitionsmöglichkeitenSinkende Attraktivität Offshore: internationale Bekämpfung Steuerhinterziehung & Geldwäscherei, Zinsabgeltungssteuer

Reaktion des MarktesAufbau der Präsenzen in lokalen Märkten, v.a. Onshore

Anpassung der Geschäftsstrategien (z.B. UBS gibt US-Offshore Geschäft auf)Entwicklungen lokaler Produkte & Lösungen (z.B. auch Sharia-konforme Produkte)Selektive Akquisition lokaler PlayerAber: Mangel an lokalen RelationshipManagerQuelle: Swiss Finance Institute, eigene Darstellung


Weltweite Präsenz des Private Banking der Credit Suisse

Standorte

LA/Orange County

MiamiNassau

San Francisco

Dallas

ChicagoBoston

AtlantaNew York

Mexico

CaracasBogotá

Lima

SantiagoBuenos Aires

MontevideoSão Paulo

Rio de Janeiro

Moskau

Kairo

Istanbul

Dubai

St. Petersburg

Abu Dhabi

Peking

Schanghai

TaipeiGuangzho uHongkong

Bangkok

Singapur

Jakarta

Kapstadt

Johannesburg

Athen

Mumbai

Lissabon

Madrid

ParisZürich

WienFrankfurt

London

Guernsey

Gibraltar

Mailand

Luxemburg

Beirut

DohaBaltimore

Monaco

Sydney

Melbourne

Schweiz: 217 StandorteDeutschland: 13 Standorte Italien: 40 StandorteFrankreich: 3 StandorteSpanien: 3 Standorte

Kuala Lumpur

Riyadh

KiewAlmaty

Connecticut

Panama

Philadelphia

Tel Aviv

Northbrook

Houston

Greenwich


BACKUP


Agenda




Herausforderungen



Die Credit Suisse will Spitzenkräfte gewinnen und ihnen ein motivierendes und professionelles Arbeitsumfeld bieten

MissionDie Credit Suisse will Spitzenkräfte gewinnen und ihnen ein

motivierendes und professionelles Arbeitsumfeld bieten

Grundsätze

Attraktivität Entwicklung Bindung

Wir sind ein attraktiver Arbeitgeber für Menschen, die bereit sind, die Welt einmal anders zu betrachten, und bieten ihnen die Gelegenheit

in unserer über 150-jährigen Erfolgs-geschichte eine Rolle zu

spielen

Wir gewährleisten anhaltendes Talent-Management mit einer systematischen und gezielten Beurteilung, Entwicklung und

Bindung des Humankapitals in der ganzen Bank

Wir machen Talente zu einer strategischen Priorität und fördern die Mitarbeiterbindung durch das

Mitarbeiterengagement



Strategisches Rekrutierungsteam zur Gewährleistung einer effizienten weltweiten Rekrutierung von Relationship ManagernErweitertes Campus-Recruiting weltweit, z. B. Global Graduates ProgramAttraktive Vergütung mit vertraglich vereinbarten Leistungszielen

Systematischer und gezielter Human-Capital-Portfolio-Management-ProzessMyPerformance-Prozess: Festlegung, Messung und Beurteilung der ZielerreichungBusiness School: Hochwertige Schulungsprogramme, die laufend an aktuelle und zukünftige Herausforderungen angepasst werdenWeltweite Laufbahnplanung für Kunden- und Spezialistenfunktionen

Systematische Mitarbeiterbefragung zu wesentlichen Aspekten der MitarbeiterbindungGezielte und individuelle MitarbeiterbindungsmassnahmenInterner Stellenmarkt zur Förderung der internen Laufbahnentwicklung Vergütungssystem, das hervorragende Leistung belohnt und persönliches Engagement sowie berufliche Weiterentwicklung fördert

Beste Mitarbeiter – Aktivitäten

Attraktivität

Entwicklung

Bindung



Appendix


Credit Suisse – Unsere Mission

Wir setzen neue Standards bei der Partnerschaft mit unseren Kunden und mit innovativen und integrierten Lösungen.

Wir sind überzeugt, dass kulturelle Vielfalt für unseren Erfolg grundlegend ist.

Wir erwarten von unseren Mitarbeitenden, dass sie untereinander und mit den Kunden offen und respektvoll zusammenarbeiten. Damit erzielen wir überdurchschnittliche Ergebnisse, die allen Anspruchsgruppen unserer Bank zu konkretem Nutzen und langfristigem Erfolg verhelfen.


Credit Suisse – Unsere Grundsätze

Die Kundenbedürfnisse stehen immer im Mittelpunkt

Teamwork ist die Grundlage des Geschäfts

Der gute Ruf ist entscheidend


Was wir den Kunden im Private Banking bieten

Die Credit Suisse bietet im Private Banking umfassende Beratung und eine breite Palette von Anlageprodukten und -dienstleistungen, die auf die komplexen Bedürfnisse von sehr vermögenden Privatkunden weltweit zugeschnitten sind. Der strukturierte Anlageprozess der Credit Suisse umfasst sowohl Asset- als auch Liability-Management. Die Credit Suisse ist nicht nur bei traditionellen Anlageinstrumenten, sondern auch bei innovativen alternativen Anlagen ein führender Anbieter. Zum umfassenden Angebot für vermögende Privatkunden zählen Vorsorge-planung, Lebensversicherungen, Steuerplanung, Vermögens- und Nachlass-beratung sowie Trusts und Stiftungen. Die Credit Suisse verfügt über mehrere Buchungsplattformen und die notwendigen Ressourcen, um Geschäfte weltweit abzuwickeln. In der Schweiz bietet die Credit Suisse auch Firmen- und Retailkunden eine umfassende Palette von Bankprodukten und -dienstleistungen an.


Was wir den Kunden im Investment Banking bieten

Die Credit Suisse bietet im Investment Banking globale Dienstleistungen für Kapitalnehmer und -geber in den Bereichen Finanzberatung und Kapitalbeschaffung sowie Verkauf und Handel an.Um die Nachfrage unserer Kunden nach qualitativ hervorragenden Investment-Banking-Dienstleistungen zu erfüllen, verfügt die Credit Suisse weltweit über regionale Teams, die Dienstleistungen in den Bereichen Finanzierung, Anlagen, Risikomanagement und Finanzberatung anbieten. Unsere Produkte und Dienstleistungen umfassen:– Emissionen– Verkauf von und Handel mit Wertpapieren– Finanzberatungsdienstleistungen bei Unternehmensfusionen und

-übernahmen, Firmenverkäufen und -umstrukturierungen – Investment-Research


Was wir den Kunden im Asset Management bieten

Die Credit Suisse bietet Produkte, die das gesamte Anlagespektrum abdeckenvon Anlagekategorien wie Aktien, Anleihen und Multiple-Asset-Class-Lösungen bis hin zu alternativen Anlagen wie Immobilien, Hedge-Funds, Private Equity und Volatility Management.Der Bereich Asset Management der Credit Suisse betreut Portfolios, Anlagefonds und weitere Anlageinstrumente für ein breites Spektrum von Kunden wie staatliche Körperschaften, Institutionen, Unternehmen und Privatkunden.Der Bereich Asset Management der Credit Suisse funktioniert als weltweitintegriertes Netzwerk, das sicherstellt, dass unsere Kunden auf der ganzenWelt von den besten Anlageideen und Kompetenzen profitieren können.


Unsere Geschichte

1856 Gründung der Schweizerischen Kreditanstalt (SKA) in Zürich1932 Die First Boston Corporation wird als Tochtergesellschaft der First

National Bank of Boston gegründet1940 Erste Auslandniederlassung der SKA (New York)1978 Erste Zusammenarbeit zwischen der SKA und der First Boston

Corporation1988 Die SKA übernimmt die Mehrheitsbeteiligung an der First Boston

Corporation1993 Übernahme der Volksbank in der Schweiz1996 Die CS Holding wird zur Credit Suisse Group als Holdinggesellschaft

der Credit Suisse und der Credit Suisse First Boston2006 Start der Credit Suisse als integrierte, globale Bank


Geschichte der Credit Suisse in der Schweiz

1856Vor 151 Jahren gründete Alfred Escher die Schweizerische Kreditanstalt (SKA) mit dem Ziel, den Ausbau des Eisenbahnnetzes und die Industrialisierung der Schweiz voranzubringen. Aus der SKA ging die Credit Suisse hervor.

Kein anderer Schweizer Staatsmann prägte das Land so stark wie Alfred Escher. Durch seine Innovationen legte er das Fundament für eine moderne Schweiz.

Alfred Escher (1819-1882) Paradeplatz, Zürich Alfred-Escher-Denkmal am Zürcher ETH Zürich, gegründet 1854.Hauptbahnhof.


1786Vor über 200 Jahren finanzierten die Gründer der Massachusetts Bank – der Vorgängerin der First Boston – das erste amerikanische Schiff, das nach China segelte. Die First Boston Corporation wurde als Investment-Banking-Zweig der First National Bank of Boston 1932 gegründet und ging 1934 an die Börse.

State Street 1801: State Street, Boston, 1801. Auf der rechten Seite stand das American Coffee House, Sitz der Massachusetts Bank, 1792–1809.

Geschichte der Credit Suisse – First Boston Corporation


Innovation... die Dynamik und Innovation im Private Banking,

Investment Banking und Asset Management

Traditiondie Stabilität, die Diskretion, das Prestige und die Effizienz der Schweizer Bankentradition …

Unsere Marke

Die Credit Suisse verbindet …


Werbekampagne 2008


Unsere Rolle in der Gesellschaft

Unternehmerische und gesellschaftliche Verantwortung ist integraler Bestandteil unserer Unternehmens- strategie und Grundlage für den nachhaltigen Geschäftserfolg der Credit Suisse.


Engagement und Verantwortung

Nachhaltige WertschöpfungAls Finanzintermediär und Risikoprüfer halten wir die höchsten Branchenstandards ein. Damit schaffen wir langfristigen Mehrwert für unsere Anspruchsgruppen wie Kunden, Mitarbeitende und Aktionäre sowie für die Wirtschaft und die Gesellschaft als Ganzes.

Verbindung von Profitabilität und Verantwortung… gegenüber unseren Anspruchsgruppen, der Gesellschaft und der Umwelt

In der Gesellschaft: Durch unseren Dialog mit der Öffentlichkeit, unsere Unterstützung von humanitären, kulturellen und wohltätigen Organisationen und unser Sponsoring in den Bereichen Bildung, Sport und Kultur. In der Umwelt: Indem wir unseren Kunden innovative, nachhaltige Geschäftslösungen bieten und durch ökologisch verantwortungsvolles Handeln unsere eigene Umweltperformance laufend verbessern.

RisikoprüfungEin bewährter Risikoprüfungsprozess gewährleistet, dass wir Transaktionen hinsichtlich der möglichen Risiken in den Bereichen Umwelt, Menschenrechte und Gesellschaft sorgfältig prüfen.


Credit Suisse: Unsere Strategie

Implementierung eines vollständig integrierten Bankgeschäfts

– Private Banking

– Investment Banking

– Asset Management

Retail Banking fokussiert sich auf den Schweizer Markt

Wachstum und Synergien durch sich ergänzende Geschäftsbereiche


Strategische Agenda der Credit Suisse

Better serving our clients with increasingly growing complex requirements

Responding from a solid foundation effectively to challenges in the future

Unser integriertes Bankmodell

Delivering combined intelligence to our clients

Pooling expertise and tradition of innovation from across our businesses and regions

Providing comprehensive client solutions

Creating synergies for revenue growth

Being more efficient

Wertschöpfung für Kunden uns Aktionäre

Ausbau der starken Position in den Heimatmärkten CH und USA

Expansion in neue Märkte(z.B. Emerging Markets)

Globalen Marktanteil ausbauen

offiziell kommunizierte Strategie

"Footprint" ausbauen Kapitalisierung der One Bank Effekte

Improve Capital efficiency and reduce earnings volatility


Die Strategie der Credit Suisse wurde in der aktuellen Finanzkrise getestet – und bestätigt

Vorteile der Diversifikation (Märkte, Produkte)

Integriertes Bankmodell als Unique Selling Proposition

Hoher Wert von Reputation und einer starken Marke

Optimierte Nutzung des Economic Risk Capital

Bedeutung von Kapitalisierung und Liquidität

Credit Suisse in einer starken Position, von den aktuellen Marktverwerfungen zu profitieren


810

935

1'209

1'412

1'437

1'637

1'695

2'763

Morgan Stanley

Goldman Sachs

JP Morgan

Credit Suisse

Deutsche Bank

Merrill Lynch

Citigroup

UBS

Credit Suisse vs. peers: as of June 30, 2008

41.3

45.4

48.9

52.7

62.9

75.3

88.8

120.2

Morgan Stanley

Deutsche Bank

Merrill Lynch

Credit Suisse

UBS

Goldman Sachs

Citigroup

JP Morgan

Employees (FTEs)

Market Capitalization1, CHF bn

Assets under Management, CHF bn

Total Assets2, CHF bn

986

1'072

1'137

1'230

1'811

2'078

2'143

3'186

Merrill Lynch

Morgan Stanley

Goldman Sachs

Credit Suisse

JP Morgan

UBS

Citigroup

Deutsche Bank

31'495

46'390

49'000

60'000

80'253

81'452

195'594

363'000

Goldman Sachs

Morgan Stanley

Credit Suisse

Merrill Lynch

Deutsche Bank

UBS

JP Morgan

Citigroup

1) Market Capitalization calculated using outstanding shares and price as of June 30, 2008 converted to CHF2) UBS and DB total assets based on IFRS requirements

(This slide is available in English only)

September 1, 2008 Slide 28


Premium-Marke Nr. 2 im Private Banking weltweitSchweiz als verlässliche ErtragsbasisFührendes Produkt- und Lösungsangebot für den KundenGlobale Plattform für bankweite Zusammenarbeit

Weiterer Ausbau langfristiger WachstumschancenAnhaltender Druck auf traditionelle Offshore-ZentrenSteigende Komplexität der KundenbedürfnisseMargendruck bei einfacheren ProduktenSteigender Kostendruck, z. B. Compliance, ITStarker Wettbewerb um Talente

Unsere Stärken Herausforderungen der Branche

MarktchancenHochprofitable BrancheStarkes Wachstum – insbesondere onshore und in den SchwellenländernGrosses Cross-Selling-Potenzial

Private Banking: Wo steht die Credit Suisse?


1) Davon ~670’000 im Bereich Wealth Management2) Davon 75 in der Schweiz

2,5 Mio. Kunden1)

23'200 MitarbeitendeCHF 995 Mia. verwaltetes VermögenCHF 176 Mia. DarlehenÜber 160 Wealth-Management-Standorte weltweit2)

216 Geschäftsstellen von Corporate und Retail Banking in der Schweiz

Private Banking: Zahlen und Fakten per 31. Dezember 2007


Credit Suisse ist bei Wirtschaftsstudierenden als beliebte Arbeitgeberin ausgezeichnet positioniert

Business Engineers (IT)

Universu m

Trendenc e

Universu m

Trendenc e

2008 2 17

2007 2 2 14 13

2006 2 - 12 -

2005 3 - 14 -

2004 3 - 16 -

2003 4 - 18 -

2002 1 - - -

2001 1 - - -

2000 2 - - -

Business Engineers

Trendence Trendence

1. UBS ABB

2. Credit Suisse Google

3. Nestlé IBM

4. PWC Logitech

5. McKinsey & Company BMW

6. Google Alstom

7. Ernst & Young UBS

8. KPMG Siemens

9. L'Oréal Pilatus

10. Procter & Gamble Cisco Systems

17. Credit SuisseUniversum: Befragung von rund 2500 Wirtschafts- und Technik-Studierenden an Schweizer HochschulenTrendence: Befragung von rund 4500 Wirtschafts- und Technik-Studierenden an Schweizer Hochschulen (seit 2007)


Weitere Professionalisierung des Beratungsprozesses im Private Banking

Steigende Zahl an Vermögensverwaltern standardisiert die BeratungsprozesseAusführliche BedürfnisanalyseErmöglicht eine umfassende Bestimmung der Kundenbedürfnisse und -erwartungenStellt die Abstimmung von Vermögensallokation und Verpflichtungen sicherFördert proaktive und persönliche Beratung gestützt auf dem Profil und den Zielen des Kunden

Konzept

Documents

Strategieentwicklung einer Schweizer Grossbank Vorlesung ... · Techcombank to 20% for US$ 71.5m to increase its exposure in the country. Will buy . Taiwan ’s Chailease Credit Service