POJMOVNO ODREENJE STRATEGIJE RAZVOJA

POJMOVNO ODREENJE STRATEGIJE RAZVOJA

Strategus (starogrki) visoki vojni asnik. Do XVII st. oznaava vojnu i politiku vjetinu voenja ratova.

Strategijski pristup u poduzeu zapoinje 30-ih godina XX st. zbog naputanja paradigme da proizvodnja sama sebi osigurava trite i konjukturnih ciklusa. Temelji se na snazi i slabosti poduzea, mogunosti i ogranienjima okoline.

General Electric pionir strategijskog planiranja. Strategija definira kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima, kako rasporediti resurse, kako se pozicionirati na tritu i utvrditi akcije operativnih dijelova poduzea.

Alfred D. Chandler (1962): Strategija je odreivanje temeljnih dugoronih ciljeva poduzea, prilagoavanje smjerova poslovnih aktivnosti, odreivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizavanje ciljeva.Igor Ansoff (1965): Strategija je zajednika nit izmeu poslovnih aktivnosti, proizvoda i trita. Michael Porter (1980): Strategija je skup sadraja radi rukovoenja poduzea. Strategija se postavlja u odnosu na raspoloive resurse, konkurenciju i makrookolinu. Predstavlja odgovor poduzea na realne vrijednosti (veliina i rast poduzea, profitabilnost, lokacija, etika...) koje imaju relativnu vrijednost i realnost poslovne okoline. Strategija je instrument poslovnog upravljanja u uvjetima visoke neizvjesnosti. Poduzee se njome suprotstavlja sadanjoj i buduoj tendenciji rasta neizvjesnosti uvjetovane poveavanjem i umreavanjem unutarnje neizvjesnosti poduzea i neizvjesnosti okoline. Njome se osmiljava i provodi kretanje, razvoj sustava, prelaenje iz jednog u drugo stanje; povezuje sadanjost i eljenu, moguu budunost poduzea. Njegov zadatak je osmiljavanje i provoenje procesa preoblikovanja kojima e poduzee na temelju eljene budunosti postupno preoblikovati sadanjost.Cilj strategije je da unutar vizije i misije poduzea preoblikuje polazno stanje i polaznu razvojnu interakciju s okolinom u eljenu unutar potrebnog vremena.Svojstva strategije su: temeljni je instrument poslovnog upravljanja u uvjetima rasta turbulentnosti okruenja; njome se kao opim usmjerenjem iskazuje namjeravana budunost poduzea; njome se odreuje budue podruje konkurentske borbe; ublaava jake i slabe strane poduzea prema razvoju ansi i opasnosti u okolini poduzea; temeljni je instrument osmiljavanja, oblikovanja i ostvarivanja konkurentskih prednosti; oznaava dinaminu razvojnu cjelovitost poduzea.Osnovu koncipiranja strategije ine: dijagnoza postojeih jakih i slabih strana poduzea, postojeih ansi i opasnosti okoline i opih oekivanja drutva; prognoza tendencija iz sadanjih uvjeta; projekcije koje proizlaze iz istraivanja budunosti.Strateka dijagnostika sinteza modelira i objanjava strateku polaznu situaciju s naglaskom na do sada i sada slijeene strategije.Prognoza poinje od tendencije sadanjosti, usmjerena je ka budunosti i obuhvaa: prognostiku analizu na razini poduzea; prognostiku analizu ue i ire okoline.Oblikovanje strategije na razini poduzea je usmjereno ka pronalaenju poslova, oslonaca i nositelja budueg razvoja te naina poslovnog upravljanja u cjelovitoj, sinergijskoj kombinaciji. Razvoj je koritenje injenica utvrenih istraivanjima radi postizavanja dugoronih optimalnih rjeenja u poslovanju poduzea. Povezanost pojmova: korporacijska strategija, organizacijska strategija, poslovna strategija, poslovna politika, strategijski menadment, strategija razvoja.DETERMINANTE POSLOVNE POLITIKE

Poslovna politika je permanentna aktivnost poduzea koja obuhvaa izbor i postavljanje ciljeva za odreeno vrijeme te izbor i odreivanje naina i sredstava za njihovo ostvarenje, donoenje odluka i poduzimanje mjera za realizaciju postavljenih ciljeva, a sve u skladu s osnovnim ciljevima poslovanja poduzea. Zadatak poslovne politike je da metodama koje odgovaraju svojstvima i razvoju okoline, meusobno razvije i integrira strateke cjeline unutar poduzea. Svrha je poslovnog upravljanja uspostavljanje osmiljenog, razvojnom cilju usmjerenog procesa uravnoteenja dinamike interakcije svih stratekih cjelina u raznim stadijima.

Kriteriji podjele su: podruje, funkcije, nain donoenja i realizacija odluka i rokovi.

Strateka politika poduzea kao izrazito upravljaka aktivnost odnosi se na izbor i odreivanje generalnih temeljnih stratekih dugoronih ciljeva i temeljnih politika te na izbor i odreivanje resursa za postizavanje tih odreenih ciljeva i politika. Strategijski menadment se sastoji od tri koraka: odreivanje strategije, primjena strategije i razvoj i kontrola strategije.Politika poduzea u dananjim kriznim uvjetima je pokuaj racionalizacije ponaanja poduzea u svrhu njegovog uspjenog opstanka i razvitka u uvjetima neizvjesnosti. Poslovna politika poduzea kao globalno usmjeravanje poduzea odreuje smisao i svrhu opstanka i djelovanja poduzea, njegovu drutvenu funkciju, misiju i dugoronu orijentaciju viziju. Za definiranje poslovne politike nuna je dijagnoza situacije i tendencije poduzea i okoline na temelju ega se kreiraju ciljevi, koncepcije i strategije. Izrauju se strateki planovi kao konkretizacija politike i strategije poduzea s bilanciranjem ciljeva i sredstava, odreivanjem nositelja i vremena.Zajedniki elementi procesa oblikovanja strategije sadre: identifikaciju strategije; analizu okoline (i mogue scenarije); analizu izvora (i moguih potencijala)

analizu praznine (gap); strateke promjene; strateki izbor (kao alternativni i uvjetni).

POSEBNE POSLOVNE POLITIKE

Posebne poslovne politike su:

1. Politika nabave: Planiranje nabave, sirovina, materijala, energije i sredstava;

Istraivanje trita nabave;

Uvoz sirovina;

Politika nabavnih cijena;

Transport sirovina i materijala;

Uskladitavanje materijala;

Praenje kretanja materijala;

Organizacija nabavne slube.

2. Politika proizvodnje:

Postavljanje proizvodne koncepcije;

Istraivanje i razvoj proizvoda;

Definiranje proizvodnog programa;

Priprema proizvodnje;

Organiziranje procesa proizvodnje.

3. Politika prodaje

Filozofija marketinga;

Istraivanje trita;

Politika prodajnih cijena;

Ekonomska propaganda;

Kanali prodaje;

Politika proizvoda;

Politika izvoza i meunarodni marketing;

Servisiranje proizvoda;

Dobra organizacija skladinog prostora.

4. Financijska politika:

Pribavljanje financijskih sredstava;

Optimalizacija koritenih sredstava;

Politika raspodjele prihoda i profita;

Plasiranje vika likvidnih sredstava.

5. Kadrovska politika

Realizacija financijske politike se obavlja putem slijedeih poslova:

Pribavljanje financijskih sredstava;

Pospjeivanje aktivne cirkulacije i transakcija raspoloivih sredstava putem praenja zadravanja sredstava u zalihama, potraivanjima i poduzimanjem mjera za smanjenje dana zadravanja, uz istovremeno voenje brige o pravodobnosti plaanja i izmirivanja vlastitih obveza;

Organizacija financijskog i materijalnog praenja poslovanja;

Vrednovanje rada i obraunavanje plaa radnika i stimulacija radnika i inovatora;

Sainjavanje periodinih obrauna o stjecanju profita, prihodima i rashodima;

Financijsko planiranje i analiza financijskog i materijalnog poslovanja.

RAZVOJNA POLITIKA

Razvojna politika je dio poslovne politike koji se odnosi na dugorono poslovanje poduzea. Predstavlja permanentnu menadersku aktivnost usmjerenu k tritu u kojoj se za odreeno due razdoblje biraju i odreuju ciljevi i koncepcije (naini, sredstva, resursi) te donose odluke i poduzimaju mjere za realizaciju odreenih ciljeva i koncepcija.Poduzee se mora razvijati apsolutno i relativno (u odnosu na druga poduzea i gospodarsku djelatnost). Teite razvoja je na kvalitativnom rastu (rast efikasnosti poslovanja) i kvantitativnom rastu (rast kapaciteta i obujma poslovanja).Ciljevi razvojne politike su: poveanje rentabilnosti poduzea, poveavanje produktivnosti rada, poboljanje poloaja na tritu, materijalni i financijski resursi, intenziviranje inovacija, poveanje efikasnosti menadmenta.Principi razvojne politike su: racionalnost, osiguranje trajnosti poslovanja i dugorona orijentiranosti, stabilnost poduzea i likvidnost poduzea.Razvojna politika mora biti: usklaena s ciljem poslovanja poduzea; opa i naelna; elastina i prilagodljiva; jasna i javna.Vremensko trajanje razvojne politike uvjetovano je: mogunou vremenskog predvianja buduih dogaaja; objektivnim trajanjem proizvodne opreme i metoda.Uspjenost implementacije razvojne politike ovisi o kvaliteti predvianja.INVESTICIJE U RAZVOJNOJ POLITICI PODUZEA

Investicije su sadanja ulaganja za postizanje buduih efekata (proizvodni, ekonomski i financijski efekti). Nisu uvijek izraz razvojne politike zbog mogunosti promaenih investicija. Investicijska politika je djelatnost kojom se planira, ostvaruje i kontrolira realni razvoj poduzea putem ulaganja u fiksne i obrtne fondove.

Podjela investicija:

S obzirom na izvore: bruto, neto i nove investicije;

S obzirom na utjecaj na proizvodni proces: ulaganja u zamjenu, racionalizaciju i proirenje proizvodnje.

Investicijski proces je posljedica investiranja. Poinje s prvim rashodom koji je nuan za nabavu investicijskih projekata, slijede tekui izdaci za plae i materijal. Kapital se oslobaa, nastaju efekti i prihodi koji mogu rezultirati dobiti.

Investicije su obiljeene s komponentama uspjeha, likvidnosti i rizika. Dijele se na investicije koje se odnose na objekt, na djelovanje i ostale investicije.

Ciljevi u investicijskom podruju su: likvidnost, sigurnost i rentabilnost.Instrumenti investicijskog plana su: planiranje investicija i financijsko gospodarstvena analiza. Predinvesticijska studija prua dokumentacijsko informacijsku osnovu za preliminarnu ocjenu prihvatljivosti investicijskog projekta. Investicijska studija sadri analitiko dokumentacijsku osnovu koja prikazuje sve bitne tehniko tehnoloke i ekonomsko financijske aspekte investicijskog projekta.Troak investiranja je zbroj fiksnih sredstava i neto tekue imovine potrebne za rad na projektu.Izvori financiranja investicije su: osnovni i dopunski izvori.

Osnovni izvori su:

Akumulacija rezultat ekonomskog procesa poduzea koji se moe reinvestirati u formiranje novih sredstava za proizvodnju; Amortizacija direktno je povezana s reprodukcijom rashodovanih osnovnih sredstava, ulaganjem u rekonstrukciju i proirenje postojeih kapaciteta i izgradnjom novih objekata.RAZVOJNI CILJEVI U PODUZEU

Odreivanje ciljeva znai izbor budueg stanja, izbjegavanje lutanja u prostoru i vremenu i racionalno koritenje raspoloivih resursa. Ciljevi izraavaju eljeno stanje ili rezultat koji se eli postii u odreenom vremenu, a odnosi se na veliinu i vrstu poduzea, prirodu i raznolikost podruja interesa i razinu uspjenosti. Ciljevi moraju biti podreeni ekonomskim naelima: trajnosti i kontinuiteta, stabilnosti, racionalnosti i likvidnosti.

Sustav ciljeva ine meusobno ovisni i okomito (hijerarhija ciljeva) i vodoravno (veze i odnosi izmeu dijelova poduzea interna i veze s drugim subjektima eksterna povezanost) povezani ciljevi.

Sistematizacija ciljeva u poduzeu:

1. Svrha zadovoljavanje potreba osnivaa dobit, zapoljavanje lanova obitelji...2. Temeljni cilj poslovanja poduzea ostvarenje sve veeg profita, odnosno akumulacija kako bi se zadovoljila potreba tekueg poslovanja i rasta poslovne snage;

3. Opi ciljevi odraz stavova upravljaa prema okruenju i strukturi poduzea. Dijele se na:

Generalni strateki ciljevi zauzimanje to povoljnijeg poloaja poduzea u okruenju poduzimanjem pothvata (emitiranje dionica, fuzije i druge integracije);

Usmjeravajui strateki ciljevi usmjeravanje aktivnosti u pojedinim globalnim segmentima poslovanja uz nadzor nad itavim poslovanjem.

4. Razvojni ciljevi odreuju dugoronu poslovnu orijentaciju poduzea. Dijele se na:

Istraivaki razvojni strateki ciljevi temelje se na istraivanju novih proizvoda, tehnologija, sirovinske baze;

Temeljni trini razvojni strateki ciljevi odreuju vrstu i nain poslovanja za ostvarenje udjela na tritu; Programski razvojni izvedbeni ciljevi poduzee postavlja program (asortiman) i tehnologiju;

Parcijalni razvojni izvedbeni ciljevi ukljuuju investicije, prodaju, nabavu, djelatnike, organizaciju...

5. Tekui cijevi funkcijski i parcijalni tekui ciljevi usmjeravaju tekuu prodajnu aktivnost k ostvarenju poslovnog programa i osiguravaju ope, nabavne i tekue potrebe poduzea.

Pripremanje izbora i odreivanje razvojnih ciljeva i koncepcije temelji se na:

1. Utvrivanje okruenja i strukture poduzea

Struktura poduzea

a) Radni kompleks upravljaki, kapacitetni, materijalni, energetski, financijski i djelatniki potencijal;

b) Kohezioni kompleks ideje, stavovi, informacijski sustav, tehnologija, organizacija, aktivnosti; Okruenje poduzea

a) Neposredno okruenje lokacijski, institucionalni, prodajni, djelatniki, financijski, nabavni kompleks;

b) Posredno okruenje prirodni, politiki, ekonomski, tehniki, kulturni kompleks.

2. Analiza ekonomskog poloaja poduzea

Utvrivanje i ispitivanje tendencija dosadanjeg razvoja;

Utvrivanje i ispitivanje injenica ispituje uzrok pojave, stabilnost i korelativnost;

Postavljanje dijagnoze utvrivanje karakteristika i problema poduzea, strukturu poduzea, koritenje raspoloivih resursa i razvojnih mogunosti poduzea

3. Prognoza prognoziraju se budui uvjeti poslovanja, odnosno budue djelovanje pojedinih imbenika.

4. Izbor i odreivanje razvojnih ciljeva s obzirom na investicijske mogunosti, tip proizvodnje, opseg kooperacije, istraivake mogunosti.Kljune odrednice postavljanja ciljeva su:- sve ciljeve treba promatrati kompleksno, a ne pojedinano;- osnovno mjerilo boniteta utvrivanja ciljeva je njihova usuglaenost s temeljnim ciljem;- nuno podreivanje ciljeva razvojnim naelima i smanjenju rizika.Nakon odreivanja ciljeva potrebno je odrediti sredstva, nain i brzinu ostvarenja ciljeva (tempo). Tempo je rezultat postojeeg poloaja poduzea, uvjeta poslovanja, poslovne aktivnosti poduzea i vremena za koje se eli postii odreene ciljeve.Pozadina postavljenih ciljeva u poduzeu se pronalazi u interesnim skupinama poduzea, u teoriji trinog modela, bihevioralnoj teoriji i ostalim teorijama.

Proces odreivanja i izbora ciljeva ovisi o veliini poduzea, zrelosti poduzea i pretenom obliku vlasnitva. Redoslijed ciljeva prema Druckeru: profitabilnost, poloaj na tritu, proizvodnost, financijski i materijalni ciljevi, inovacija, uinak i razvijanje rukovoenja, miljenje i stavovi zaposlenih, javna odgovornost.

FORMIRANJE RAZVOJNE POLITIKE PODUZEA

U procesu oblikovanja poduzea potrebno je odgovoriti na pitanja:

1. Zato postoji i djeluje poduzee poslovna filozofija poduzea kao globalno usmjeravanje poduzea odreuje smisao i svrhu opstanka i djelovanja poduzea, njegovu drutvenu funkciju, misiju i dugoronu orjentaciju (viziju). Osnovna naela i pravila ponaanja u odnosu prema vanjskoj i unutarnjoj okolini poduzea, prema svojim partnerima, suradnicima i uspjehu poduzea predstavljaju kulturu poduzea.

2. Gdje smo dijagnoza situacije i tendencije poduzea njegov relativni poloaj na tritu meu konkurentima, njegova faza razvoja, njegove prednosti i nedostaci.

3. Kamo idemo prognoza situacije i tendencije okoline relevantne za poduzee prognoza je mogua u uvjetima poznate vjerojatnosti. U uvjetima neizvjesnosti potrebno je istraivati budunost i kreirati scenario razvoja na znanstvenim metodama. 4. to na temelju poslovne filozofije, misije, vizije i analize okoline izabiru se odreeni ciljevi i koncepcije kao orijentacija i zadaci poduzea u dogledno vrijeme. Odreuju smjer i sadraj politike poduzea.

5. Kako strategija je nain ostvarivanja ciljeva i koncepcije politike poduzea u uvjetima visokog rizika i nesigurnosti, koristei prognoze i scenarije i dinamiku igru konfrontacije i suradnje poduzea i njegove okoline uz fleksibilni, alternativni i uvjetovani pristup to ako , a nikako ne iskljuivost ili-ili, jednostranost i krutost. Strategija mora na temelju istraivanja i ocjenjivanja poduzea i okoline izraditi pregled i inventar moguih situacija okoline i konkurencije i moguih odgovora poduzea, akcija i reakcija i stimulirati njihovu igru konfrontacije i suradnje.

6. Tko, ime i kada strateki planovi kao konkretizacija politike i strategije poduzea s bilanciranjem ciljeva i sredstava, utvrivanjem nositelja i vremena. Strateki planovi su alternativni, fleksibilni i uvjetni. Strateko planiranje je upravljanje promjenom i u sebi sadri elemente kriznog managementa.Strateko planiranje se razvijalo u tri generacije:

Ciljevi poduzea su dani u politici poduzea, a strateko planiranje je planiranje za ostvarivanje ciljeva upravljanje alokacijom;

U sreditu je preivljavanje poduzea upravljanje adaptivnom promjenom. Obuhvaa i ciljeve planiranja i usklaivanje organizacijske strukture s izabranom strategijom;

Proeto modelom organizacije sposobno za napredak, strateko planiranje je upravljanje progresivnom promjenom, odnosno upravljanje evolucijom.

Analize i metode oblikovanja politike i strategije poduzea:

Analiza trita (potencijal, rast, udio);

Analiza tehnologije i tehnolokog razvoja;

Analiza snage i slabosti, prednosti i nedostataka poduzea komparativno u sebi (razvoj) i prema drugima;

Analiza korisnika i konkurencije;

Analiza glavnog konkurenta, dominantnog i progresivnog poduzea;

Analiza ansi i opasnosti u okolini, scenariji; Analiza ivotnog ciklusa, faze u razvoju proizvoda, tehnologije, trita, poduzea, privredne grane, zemlje;

Analiza krivulje iskustva proizvoda;

Analiza proizvodno-organizacijske strukture poduzea (profitni centri, strateke poslovne jedinice, portfolio analiza);

Analiza osjetljivosti i elastinosti proizvodnje, poduzea ili dijelova;

Analiza prednosti i slabosti veliine i strukture poduzea;

Komparativna analiza rentabilnosti gospodarskih jedinica i imbenika koji djeluju na nju;

Analiza kljunih, kritinih i kriznih imbenika;

Analiza odnosa i suradnje s glavnim kupcima i dobavljaima, istraivako-razvojnim organizacijama, konzultantima;

Analiza osobina, potencijala i razvoja managementa i ostalih strunjaka;

Analiza osobina i potencijala radnika;

Analiza meuljudskih odnosa, naina i stila upravljanja, formalne i neformalne organizacije i klime u poduzeu.Za formiranje razvojne politike potrebni su pokazatelji na bazi kojih e se ona donijeti. Razvojna politika predvia: budue djelovanje faktora, njihov intenzitet, smjer, budue uvjete privreivanja, ostvarenje odreenih efekata shodno procjenama budunosti, donoenje konkretnih odluka vezanih za aktivnosti u budunosti.

Preciznost procjena ovisi od alternativa koje su precizirane i strunosti u fazi pripreme jer pripremna sluba predvia budue dogaaje vezane za konkretno poslovanje poduzea na osnovu kojih se postavljaju ciljevi razvojne politike i odreuje nain ostvarenja ciljeva.

Prava odluka je garancija ostvarenja eljenog smjera, tempa i ciljeva.POSLOVNO ODLUIVANJE

Proces odluivanja je u vezi s rukovoenjem. Prema Peteru F. Druckeru proces odluivanja ima 5 faza:

1. Definicija problema postavljanje dijagnoze na temelju simptoma, na temelju ciljeva kojima se tei, na temelju ve ranije utvrenih principa, smjernica, pravila.

2. Analiza problema prikupiti injenice, klasificirati problem i analizirati svaku od injenica. Svaki problem ima svoje komponente: da postoji cilj kao uvjet za zadovoljstvo i akciju, da postoji nezadovoljstvo kako bi se ispoljio problem, da nezadovoljstvo potie akcije. Tekoe se rjeavaju na vie naina: svladavanjem, ublaavanjem, mimoilaenjem, sprjeavanjem, navikavanjem na njih. Potrebno skupljati podatke i injenice koje se analiziraju logikom analizom, metodom eksperimentiranja, kvantitativnom analizom, metodom intuicije.

3. Razrada razliitih rjeenja pronalaenje i analiziranje alternativnih rjeenja umanjuje vjerojatnost donoenja pogrene odluke.4. Odluka o najboljem rjeenju prilikom pronalaenja najboljeg rjeenja treba uzeti u obzir kriterije: ekonominost rezultata, raspoloivost snaga i sredstava, odnos izmeu prednosti i rizika.5. Praktino provoenje odluke u djelo najbolje e biti prihvaena odluka koja je po mjestu donoenja najblia izvriocima, dok se strateke odluke donose centralizirano. Provoenje odluke treba kontrolirati radi osiguravanja uspjenijeg ostvarivanja i pravovremenog uklanjanja nedostataka.

Naela donoenja odluka u poduzetnikim poduzeima:

Izbor izmeu razliitih alternativa;

Odluke se trebaju temeljiti na miljenjima;

Povjeriti donoenje odluka;

Izbjegavati krizne odluke;

Donositi generike ili strateke odluke;

Upotreba Hipokratove metode;

Krenuti dalje od prosjenih podataka;

Definirati je li neka odluka nuna.Poslovna odluka ima tri faze: priprema, odluka, akcija.

1. Priprema u sebi sadri:

Informacije o internim faktorima;

Informacije o eksternim faktorima;

Sreivanje informacija i prilagoavanje koritenju;

Analiza faktora;

Istraivanje mogunosti;

Razrada alternativa i formiranje prijedloga.

2. Odluka donoenjem odluke formirana je razvojna politika poduzea, odnosno donesene su odluke o proizvodima, odnosno uslugama, o obujmu poslovanja, o tehnologiji i sredstvima, o kadrovima...

3. Akcija predstavlja realizaciju odluke. Vano je razlikovati da li se radi o kratkoronoj ili o dugoronoj odluci. Kratkoronu odluku donosi osoba koja je izvrila i pripremu, a ta priprema je kratkorona. Kod dugorone odluke priprema je sveobuhvatna, duga te predstavlja najznaajniju fazu.Odluivanje se sastoji u izboru najboljih rjeenja. Kvaliteta odluivanja ne ovisi samo o donoenju odluke (to je zapravo i najkratkoronija faza).

Kvaliteta odluivanja ovisi o :

Uvjetima privreivanja koji na poslovnu odluku utjeu time to poduzee ivi i posluje u tim uvjetima (odluke se donose u odreenom okruenju pa je i te kako vano da li je to okruenje razvijeno);

Kvaliteti nosioca odluke o razvoju koja se vidi u strunosti onih koji odluuju i o njihovoj doraslosti da odluuju te o tome da organiziraju efikasno pripremanje i realizaciju odluke;

Kvaliteti pripreme odluke o razvoju koja se vidi u kvaliteti prikupljanja informacija i njihovoj analizi te u studiji i istraivanju razvoja poduzea i efekata tog razvoja (ispituju se razna rjeenja i nosiocima odluke predloi se vie alternativnih rjeenja);

Kvaliteti realizacije odluke o razvoju jer i najbolja odluka moe izgubiti na vrijednosti ako se slabo realizira. Bitan je izbor kadrova koji e realizrati razvojnu politiku poduzea.

Vrste odluivanja s obzirom na poznavanje problema:

Deterministiko poznati su svi inioci koji utjeu na odluku;

Stohastiko neki ili veina bitnih elemenata problemske situacije karakterizirani su neizvjesnou.

Vrste ponaanja u odluivanju:

Kvalificirano kvaliteta odluke utjee na rast poduzea;

Relativno agresivno rast poduzea eli se ostvariti putem velikih i pozitivnih promjena;

Elastino ponaanje prilagoavanje poduzea promjenama to e omoguiti rast poduzea.

Znaajke znanstvenog odluivanja:

Cjelovitost problem se rjeava kao cjelina; analiza se koristi da bi se to bolje prouila obiljeja problemske situacije u njenoj cjelovitosti;

Orijentiranost odluivanju metode znanstvenog odluivanja ne bave se akademskim nego stvarnim problemima pri ijem rjeavanju menaderi donose poslovne odluke; Optimalnost uravnoteenje konfliktnih aspekata problema i pronalaenje ekonomskog optimuma;

Modeliranje izrada modela problemske situacije i primjena univerzalne logike;

Ponovljivost uz iste ulazne podatke, bez obzira tko i gdje provodi analizu, model mora dovesti do istih rezultata;

Provjerenost samo provjereni i istiniti podaci mogu dati oekivanu kvalitetu rjeenja;

Informatizacija implementacija informacijske tehnologije u odluivanju.ANALIZA UNUTARNJE I VANJSKE OKOLINE PODUZEA

Okolina poduzea je vieznani izraz koji oznaava sveukupnost pojava i imbenika koji okruuju neki sustav, a koji izravno ili neizravno utjeu na njegovo djelovanje, ponaanje razvitak. Dijeli se na eksternu i internu okolinu.

Eksterna okolina - obuhvaa one dimenzije ili dijelove okoline koji indirektno utjeu na poduzee. Dijeli se na: opu ili socijalnu okolinu prezentirana je putem pet kljunih dimenzija: prirodno-ekoloka, znanstveno-tehnoloka, ekonomska, politiko-pravna, socio-kulturna dimenzija.

poslovnu okolinu ili okolinu zadatka sastoji se od devet kljunih dijelova: dobavljai, kupci-potroai, konkurenti, dioniari, zaposleni i sindikati, kreditori, vladine (dravne) organizacije, drutvene organizacije (zajednice) i strukovna udruenja.

Glavne znaajke vanjske okoline su: kompleksnost, dinaminost, heterogenost i neizvjesnost.Okolina utjee na poduzee putem promjena. Poduzee odgovara na poticaje okoline putem:

Strategijskog odgovora izbor odgovarajue strategije;

Organizacijskom promjenom preoblikovanje postojee ili oblikovanje nove organizacijske strukture.

Tipovi okoline su:

Fizika okolina: prirodni, ekoloki uvjeti, raspoloiva prirodna bogatstva;

Tehnoloka okolina: tehniki, tehnoloki i tehno-ekonomski faktori;

Socijalna okolina: kulturna karakteristika, socijalni trendovi;

Demografska okolina: demografski i povijesni faktori;

Ekonomska okolina: trini, financijski, ekonomski faktori, faktori ekonomske politike;

Politiko-pravna okolina: politiki odnosi, pravna regulativa.

SWOT analiza sueljava snage, slabosti, prilike i prijetnje (analiza kupaca, dobavljaa, konkurenata, grane).Potencijalne prilike u okolini poduzea:

Pojava novih grupa potroaa kao potencijalnih kupaca;

Promjena preferencija potroaa pojavom novih potreba;

Nunost zadovoljenja novih potreba;

Izmjena trinih znaajki koje bi omoguile promjenu proizvodnih i uslunih programa;

Proirenje proizvodnih programa moe predstavljati osnovu za osvajanje novih trinih segmenata;

Zahtjevi za zadovoljavanjem potreba mogli bi rezultirati diverzifikacijom postojeih i uvoenjem novih proizvoda;

Zakanjela ili neadekvatna reakcija konkurenata moe se kratkorono iskazati kao prilika za poduzee.

Potencijalne prijetnje u okolini su:

Promjena preferencija potroaa koja se manifestira kao smanjenje potranje za proizvodima;

Rastua pregovaraka snaga kupaca i dobavljaa koja moe uvjetovati prekid poslovnih odnosa;

Porast konkurentskih pritisaka;

Mogunost ulaska novih poduzea;

Pojava proizvodnih supstituta;

Promjena zakonske regulative te vladine monetarno-kreditne i fiskalne politike.

Vrste analiza za identifikaciju prilika i prijetnja su:

Analiza zainteresiranih za poduzee;

Analiza i procjena tehnologije;

Analiza grane ili situacije u djelatnosti;

Analiza i procjena ranjivosti u poduzeu;

Analiza prilika i prijetnji;

Analiza profila prilika i prijetnji.

Skeniranje okoline detaljno snimanje okoline s ciljem osmatranja i prepoznavanja strategijskih faktora djelovanja i uoavanja kljunih karakteristika najvanijih segmenata okoline (konkurencija i kupci).

Interna okolina ili okolina poduzea

Interna okolina se nalazi u potpunosti pod utjecajem poduzea. Karakteriziraju je snage i slabosti poduzea.

Kljune snage poduzea mogu biti: jasna strategijska vizija, konzistentna poslovna politika, obrazovanost, strunost i osposobljenost kadra, adekvatna organizacijska strukturiranost, odlino poznavanje okoline, visoka razina tehniko-tehnoloke opremljenosti, stalno ulaganje u istraivako-razvojnu djelatnost, kvaliteta, cijena i prepoznatljivost proizvoda, jak konkurentski poloaj, raspoloivost financijskih sredstava, razraenost sustava stimuliranja, izgraenost organizacijske kulture.

Slabosti poduzea mogu biti: nepostojanje odgovarajue poslovne filozofije i strategijske vizije, nedostatak strunog kadra, neprimjerenost organizacijske strukture zahtjevima poduzea, neadekvatnost proizvodnog programa, nezavidan konkurentski poloaj, nedostatak financijskih sredstava, neizgraenost organizacijske kulture.

Interna okolina se moe podijeliti na organizacijsku strukturu, kulturu i resurse.Organizacijska struktura anatomija poduzea jedinstven sustav svih organizacijskih dijelova poduzea. Za neke ekonomiste predstavlja sveukupnost veza i odnosa, za druge nain ustrojstva, za tree sustav, model, sredstvo i vjetina. Njene funkcije su:

Omoguiti poduzeu da smanji internu i eksternu neizvjesnost;

Osposobljavanje poduzea za obavljanje razliitih aktivnosti uz prilagoavanje utjecajima okoline;

Osiguranje uspjene koordinacije svih aktivnosti u poduzeu.

Elementi strukture su: strategijski vrh, srednja razina, operativna jezgra, tehnostruktura, osoblje podrke. Tipovi organizacije su: funkcijska, divizijska i matrina organizacijska struktura.

Organizacijska kultura model ponaanja, uvjerenja i vrijednosti koje su zajednike lanovima. Predstavlja specifini sustav ponaanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i obiaja koji odreuju ope organizacijsko ponaanje i usmjeravaju sve aktivnosti pojedinaca i grupa u poduzeu. Glavni dijelovi organizacijske kulture su: trajne vrijednosti, stavovi i uvjerenja, norme i obiaji, komunikacije i jezik, simboli i rituali, prie i mitovi, tabui i obredi.Postoje 4 tipa organizacijske kulture: kultura moi, kultura uloga, kultura zadatka, kultura osoba. Razlikuje se brina, integrativna, ravnoduna i stroga kultura.

Organizacijski resursi prirodne i proizvedene stvari, ljudska znanja i sposobnosti kojima se moe koristiti, bilo neposredno u potronji kao sredstvima za zadovoljavanje potreba, bilo posredno u proizvodnji kao sredstvima za proizvodnju odreenih proizvoda ili pruanje odgovarajuih usluga. Razlikuju se:

Fiziki resursi;

Ljudski potencijali;

Informacijski resursi;

Financijski resursi.

TEORIJA KONKURENTNOSTI U TURIZMU

Konkurentnost predstavlja kvalitativnu odrednicu stratekog upravljanja. Na dinaminom tritu konkurentska prednost se ostvaruje posjedovanjem posebnosti koju turisti trae i uvaavaju i kojom se poduzea razlikuju od konkurenata s ciljem multipliciranja profita. Klju konkurentske prednosti je analiza vrijednosti i doivljaja za turista koja se sastoji od slijedeih zadataka: identificirati glavne karakteristike koje turisti trae; ocijeniti kvantitativnu vrijednost razliitih karakteristika rangirati vrijednosti pojedinih osobina; ocijeniti postignua i svojeg poduzea i konkurenta na osnovu razliitih vrijednosti za turiste kako su ih sami turisti ocijenili; ispitati kako turisti u pojedinom segmentu ocjenjuju uspjenost poduzea, od karakteristike do karakteristike, spram odreenog glavnog konkurenta; stalno pratiti vrijednost za turiste.Promjene na tritu iniciraju promjene turistikih poduzea i permanentno stvaranje konkurentskih prednosti.Izvori prednosti se temelje na efikasnoj percepciji trinih promjena, djelotvornosti i brzini prilagodbe turistima, kreativnosti, inovativnosti, generiranju novih ideja i rjeenja. Elementi komparativnih prednosti zasnivaju se na faktorima uspjeha koji rezultiraju stvarnim prednostima. Izvori rezultiraju ostvarenom pozicijskom prednosti koja se ostvaruje na dvije razine: strategija trokova sa irokim spletom implementacije na svim razinama poslovnih funkcija to rezultira trokovnim liderstvom; vodstvo zbog diferencijacije i kvalitete zasniva se na stvaranju kvalitativne razlike vlastitih proizvoda, usluga i itavog poduzea u odnosu na konkurenciju temeljenu na jedinstvenosti i unikatnosti.Rezultati konkurentske prednosti se odraavaju u stupnju ostvarenja ciljeva poduzetih poslovnih aktivnosti. Osnovni pokazatelji uspjenosti poslovanja su: veliina profita, veliina prihoda, stupanj zadovoljstva turista, udio na tritu, stupanj lojalnosti turista.

Model ostvarivanja konkurentske prednosti je beskonaan, dinamian i odvija se u ciklusima. Temelji se na povratnoj vezi, odnosno dio profita (ovisno jesu li prioritetni kratkoroni ili dugoroni ciljevi) se reinvestira za ostvarenje i poticanje novih konkurentskih prednosti.APSORPCIJSKA SPOSOBNOST TRITA

Apsorpcijska sposobnost trita je mogunost trita da prihvati tj. apsorbira proizvode. Izraunava se matematikim metodama. Njena ocjena moe se koristiti samo za kratkorono predvianje. Regresijska analiza svih faktora koji utjeu na apsorpciju trita moe se koristiti za due razdoblje. Ona ocjenjuje potranju na tritu, a tada konkurenti moraju procijeniti vlastiti udio na tritu ovisno o broju i moi konkurenata i karakteristikama proizvoda koji se izrauju. Razliito se ocjenjuje za finalnu i proizvodnu potronju.

RIZIK U RAZVOJU PODUZEA

Osnova rizika je u tome to prilikom oblikovanja razvojnog programa nisu poznati svi dogaaji i injenice. Rizik je mogunost nastupa tetnog dogaaja u budunosti bez obzira na to da li se oekivao ili je bio neizvjestan i to se tie veliine i s obzirom na posljedice.

Na veliinu rizika utjee:

Identitet socijalizacije

Vrsta proizvodnje

Struktura uloenih sredstava

Lokacija

Vrste rizika:

Rizik ulaganja u nova sredstva

Financijski rizik ulaganja

Neusklaenost tehnolokih, tehnikih i ekonomskih parametara u investicijskom programu

Rizik socijalizacije i preorijentacije proizvodnih programa

Rizik osvajanja novog proizvoda

Sirovinski i energetski rizik

Trini rizik

Financijski rizik poslovanja

Na smanjenje koliine rizika utjeu:

Tonije prognoze

Empirijsko prilagoavanje

Izmjena otpisa

Promocija na tri nivoa

Izabrane vrijednosti

Metode za analizu rizika:

Metoda ralanjivanja cjeline na sastavne dijelove utvruje kako dijelovi cjeline utjeu na ukupne rezultate.

Metoda usporeivanja ili komparacije usporeuje se sadanje stanje s planovima ili s konkretnim stanjima.

Metoda izolacije ili eliminacije omoguuje da se ne gubimo u analizi svih elemenata, ve samo onih za koje smatramo da utjeu negativno na rezultate.

Metoda korelacije slui za definiranje meusobnih veza i intenzivnosti utjecaja jedne pojave na drugu.

Metoda senzibilne analize odreuje stupanj tonosti pojedinih elemenata strukture i koristi se kad varijable imaju nekoliko konanih vrijednosti.

Metoda profitne procjene projekta analizira samo faktore varijacije koji bitno utjeu na profit.

Metoda simulacije za analizu pomou matematikih i statistikih postupaka uzimaju se svi bitni elementi, to je nesigurnost na precizno odreene parametre.

FORMULIRANJE STRATEGIJE

U formuliranju poslovne i razvojne politike ishodite predstavlja analiza sadanje situacije pomou situacijske analize. Situacijska analiza je tehnika strategijskog menadmenta za povezivanje prilika i prijetnji u okolini s organizacijskom snagom i slabostima.

Formuliranje strategije sadri:

Ocjenu postignutih rezultata

Skeniranje okoline

Dijagnosticiranje snaga i slabosti poduzea

U podruju informacijske osposobljenosti poduzea formuliranje strategije obuhvaa:

Izbor i prikupljanje podataka

Vrednovanje istinitosti podataka i vjerodostojnosti izvora

Pretvorba podataka u informacije

Spoznajna osposobljenost poslovnog sustava predstavlja sposobnost povezivanja uoenih problema s raspoloivim informacijama:

Akcijska osposobljenost

Sinergijski pristup

Potencijalne strategije poduzea su:

1. Cjelovita (korporacijska) strategija odreuje ciljeve i misiju poduzea, poslovnu filozofiju i identificira poslovna podruja na kojima e poduzee poslovati.

Dijeli se na:

Strategiju razvoja - preduvjet je da poduzee ima diferencirani proizvodni program (cjelovite strategije).

Strategiju stabilizacije normalizacija i konsolidacija

Strategiju redukcije smanjivanje opsega poslovanja djelatnika poduzea

2. Strategija poslovnih podruja interakcija poslovnih podruja poduzea u poticanju konkurentnosti proizvoda na tritu ovisno o aktivnosti gospodarske grane i stupnja koncentracije trita razluuje se:

Strategija naputanja, opreznog napredovanja, povlaenja, zaraivanja, rasta, dupliciranja ili odbacivanja, dinaminog i intenzivnog pokuaja i strategija voe.

3. Strategija funkcijskih podruja interakcija operacijskih funkcija poduzea (marketinka funkcija, istraivanja i razvoja, proizvodnje, kadrovska, financijska) u cilju ostvarenja sinergijskog efekta poslovanja.

METODE FORMULIRANJA STRATEGIJE

1. SPACE matrica dijagnosticiranje sadanjeg i budueg poloaja poduzea pomou susreta unutranjih i vanjskih stratekih silnica. Diferenciraju se 4 razliita podruja mogunosti sadanjeg i budueg pozicioniranja poduzea: podruje agresivnosti, podruje konkurentnosti, podruje konzervativnosti i podruje defanzivnosti.

Pomou SPACE matrice u unutarnjoj okolini prikazane su konkurentske prednosti i financiranje snaga, a u vanjskoj okolini prikazane su gospodarske grane i stabilnost okoline.

2. Jednostavni poslovni portfolio (Boston Consulting Group BCG) odreena je s 2 veliine: trinim udjelom (os x) tj. unutarnjom snagom za postizanje konkurentskog poloaja, i rastom trita (os y) kao vanjske anse i pokazateljem intenziteta koritenja financijskih sredstava.

4 poloaja poduzea:

Divlja maka

Zvijezda

Krava muzara

Izlazei proizvod

Na temelju tih poloaja determiniraju se 4 osnovna cilja:

Izgraditi

Zadrati

Pokupiti prihod

Napustiti

3. Diferencirani poslovni portfolio strateka situacija poduzea odreuje se kvalitativnom selekcijom i agregacijom veeg broja svojstva te njihovim kvalitativnim i kvantitativnim vrednovanjem. Najvie se koristi diferencirani devetopoljni poslovni portfolio kojim se poduzee pomou diverzija atraktivnost gospodarske grane i konkurentske snage posla strukturira u 3 podruja rast, selekcija i etva.

4. Matrica proizvoda determinirana je s 2 veliine, trite i proizvod. Diferencira i prodor na trite, razvoj proizvoda, razvoj trita i diversifikacija.

5. Portfolio konkurentskih prednosti odreuje veliinu konkurentske prednosti i veliinu strateke prednosti, a strateka podruja su:

Poslovi volumena

Poslovi specijalizacije

Pat poslovi

Fragmentirani poslovi

IZBOR NAJBOLJE STRATEGIJE

1.Da li je strategija prilagoena temeljnim ciljevima poduzea?

2.Da li je strategija prilagoena odrednicama makrookoline ?

3.Da li je strategija usklaena s unutarnjim snagama, ciljevima, politikama, izvorima i osobnim vrijednostima menadmenta i djelatnika?

4.Odraava li strategija spremnost za prihvaanje minimalnih poslovnih rizika ?

5.Omoguuje li strategija trine komunikacije s uskom trinom niom

6.Protivi li se strategija s ostalim strategijama poduzea

7.Dijeli li se strategija u podstrategije koje se meusobno nadopunjuju

Pozitivni odgovori otkrivaju najoptimalniju strategiju kao jamstvo ispunjavanja ciljeva poduzea i potivanja tehnolokih principa razvojne politike. Strategija mora ostvarivati konkurentske prednosti u trinoj utakmici u borbi za naklonost potranje.

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

U implementaciji strategije postoje 2 osnovna pristupa:

Parcijalni pristup pojedinano se provode promjene. Prilagoavanje strukture, strategije, mijenjanje stilova, voenje promjena procesa.

Integralni pristup imamo 2 modela ovisno da li je prilagoavanje strukture i oblikovanje sustava ili nagraivanje uinka menadmenta i ostvarivanja diferencirane strategije.

Temeljna pitanja implementacije strategije:

Dizajniranje organizacijske strukture.

Izbor sustava koordinacije.

Konflikti i njihovo rjeavanje

Operacijske strategije

Sustav nagraivanja

Zavretak implementacije strategije nije vrijeme mirovanja poduzea, ve vrijeme kontrole rezultata strategije i permanentnog optimaliziranja strategije.

OPERACIJSKE STRATEGIJE U POSLOVNOJ I RAZVOJNOJ POLITICI

Operacijske strategije su presudne za ostvarenje korporacijske i poslovne strategije:

1.Strategija marketinga proces planiranja i izvrenja odreene koncepcije, formuliranje cijena, promocije i distribucije ideja, roba i usluga radi ostvarenja ciljeva pojedinca i poduzea.

Osnovne marketinke strategije:

Strategija segmentacije potroai se razvrstavaju na manje, slinije i istovrsne segmente.

Strategija pozicioniranja - poloaj proizvoda u svijesti potroaa. To je proces istraivanja trita. Ima 4 kljune dimenzije: karakter kupca, kanala distribucije, konkurencije i vlastiti karakter.

Strategija marketing mixa postignuta traena razina prodaje na ciljnom tritu.

2.R/D strategija istraivako razvojne aktivnosti i ulaganja u temeljna i primjenjena istraivanja i razvoj proizvoda i usluga, proizvodnih procesa i tehnologija. Cilj R/D strategije je priprema poduzea za budunost.

Orijentacija pokazuje koliko e poduzee ulagati u istraivanje i razvoj novog proizvoda. Mora biti usmjerena stvaranju potreba, tj. stvaranju novih proizvoda koji e postojee potrebe zadovoljavati na djelotvorniji nain. Sloenost funkcije R/D je prikazana kompleksnou razvoja novog proizvoda.

Mnogo se tee rijeiti starih ideja, nego stvarati nove- J. M. Keynes.

3.Strategija proizvodnje utvruje resurse i naine ostvarivanja ciljeva proizvodnje. Osnovni cilj je: to je vea razlika izmeu izlaznih i ulaznih vrijednosti nuno je transformirati inpute u konane proizvode koji mogu optimalno zadovoljiti potranju uz postizanje maksimalne efikasnosti, produktivnosti, rentabilnosti. Prioritet je implementirati inovacije u proizvodni program kako bi se prestigla konkurencija u trinoj utakmici. Presudna je kreativnost i originalnost menadera uz koritenje najmodernije tehnologije i informatizacije u cilju poboljavanja procesa proizvodnje. Nuno je planirati proizvodnju, izraditi portfolio pristupa proizvodu za postizanje uravnoteenog asortimana proizvoda koji e dugorono donositi maksimalni profit.

Proizvodni asortiman poduzea se poboljava na tri naina:

1. Modifikacija proizvoda optmalizacija i poboljavanje odreenih karakteristika proizvoda kojima se ostvaruje vee zadovoljstvo potroaa.

Modifikacija kvalitete poboljavanje kvalitetnih odrednica proizvoda.

Funkcionalna modifikacija pospjeuje uinkovitost proizvoda.

Modifikacija stila potie osjetilnu privlanost

2. Eliminacija proizvoda uklanjanje i naputanje proizvoda koji vie ne zadovoljava potranju, tj. na kojem poduzee ostvaruje gubitak. Rok trajanja proizvoda je sve krai zbog sve brih promjena preferencije potranje i konkurencije.

3. Razvoj novih proizvoda temeljenih na istraivanju i razvoju kojim se pokuava ostvariti bolji proizvod na tritu i bolji rezultat poslovanja. Krivulja iskustva je odnos izmeu trokova i iskustva poduzea efekt uenja, ekonomska veliina i tehnoloko unapreenje.

4.Financijska strategija osigurava potrebni kapital za implementaciju strategije poduzea .

Temeljne odrednice:

1. Strategija kapitala odnos duga i trajnog kapitala. Odnosi se na pokazatelje poluge.

2. Akvizicija kapitala ulaganje kapitala, vlastitih i tuih izvora kapitala. Prednost vlastitog kapitala je izraena zbog solventnosti, mase neto dobiti, rizika ulaganja i ovisnosti poduzea o tritu kapitala. Izvori mogu biti: interni izvor, posueni kapital i dodatni dioniki kapital.

3. Alokacija kapitala sastoji se od modela: model portfelja, model investiranja, model reinvesticija, model internog trita kapitala.

4. Upravljanje dividendama temeljna odluka na kraju obraunskog razdoblja je kako podijeliti profit isplata dioniarima ili reinvesticija u poduzee. Prednost imaju dugoroni ciljevi.

5.Strategija ljudskih resursa osnovna pitanja: kvaliteta performansi, regrutiranje, pernamentno obrazovanje, motivacija, zadovoljstvo, promocija, plaanje.

KADROVI U RAZVOJNOJ STRATEGIJI

SUSTAV PLANIRANJA LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi temeljni su faktor razvoja ljudskih procesa.

Smanjuje se vanost tvrdih ( struktura, sustavi tehnologija, financijskih proizvodnih procesa) varijabli u poduzeu, dok neopipljivi (kadrovi, intelektualni kapital, znanje, vjetina, kreativnost) resursi postaju najvaniji izvor dodane i novostvorene vrijednosti poduzea.

Temeljna zadaa kadrovske funkcije je planiranje kadrova, tj. definiranje brojeva potrebnih radnika, kvalitete, vjetine i struna sprema radnika koji mogu optimalno zadovoljiti potrebe trenutnog i budueg poslovanja. Za veu efikasnost zaposlenih u turistiki poduzeima nuno je implementirati strategiju upravljanja ljudskih resursa. Njene aktivnosti i funkcije su: omoguuje jednake uvjete zapoljavanja, analizu radnih mjesta, planiranje kadrova, razvitak karijere, izobrazbu, trening, profesionalnu orijentaciju, unapreenje motivacije, nagraivanje, pridobivanje zaposlenika, odabir i uvoenje u posao, ocjenjivanje uspjenosti, otkrivanje rukovodnih talenata, odnosa meu zaposlenima, briga o kvaliteti ivota na radnom mjestu.

U planiranju ljudski potencija potrebno je pratiti:

Pokazatelje ljudskog potencijala postotak zaposlenih u organizacijskoj jedinici

Pokazatelje fluktuacije i apsentizma stopa naputanja poduzea

Pokazatelje praenja radne uspjenosti ocjenjivanje djelatnika

Pokazatelje plaanja djelatnika prosjena plaa, postotni udio plaa u dobiti poduzea.

Pokazatelje obrazovanja zaposlenih prosjeni broj sati obrazovanja po zaposlenom, trokovi obrazovanja.

Analiza pokazatelja ljudskih resursa mora se provoditi u vezi sa standardizacijom rada koja propisuje osnovne elemente rada: koliinu, kvalitetu, vrijeme i trokove. Sastavljene su od vie pojedinanih standarda: standard koliine, kvalitete, vremena, trokova i etiki standard. Plaanje djelatnika sastoji se od varijabilnog i stimulativnog dijela plae.

RAZVOJ KARIJERE I PROMOCIJA KADROVA

Razvoj karijere je proces niza meusobno povezanih i usklaenih parcijalnih individualnih i organizacijskih aktivnosti u kojima se poduzee i pojedinac javljaju kao partneri u unapreenju i razvoju individualne karijere.

Upravljanje karijerom je sloeni proces koji se odvije u interakciji menadera, djelatnika i kadrovskog odjela. Njihovi ciljevi se moraju sinergijski povezati u ostvarenju ciljeva poduzea.

Na razvoj karijere djelatnika utjeu mnogobrojni inioci koji se mogu sintetizirati u 4 osnovne grupe:

1. Osobni inioci interesi, sposobnost, obrazovanje, iskustvo. Osobne karakteristike djelatnika koje ga ine sposobnim za obavljanje zadanih djelatnosti.

2. Ekonomski, socijalni i politiki trendovi ekonomski uvjeti, trendovi u turizmu, tehnologija, pravna i zakonodavna regulativa. To su uvjeti makrookoline koji determiniraju poslovanje poduzea, a time i mogunost zaposlenih djelatnika koji razvijaju karijeru unutar poduzea.

3. Trite radne snage socijalni utjecaj, geografska lokacija, veliina poduzea, stanje ponude i potranje na tritu radne snage definira mogunosti pojedinog djelatnika u razvoju karijere.

4. Financijske kompenzacije plaa, beneficije, financijski potencijal. Financijske premije i beneficije predstavljaju znaajni poticajni faktor djelatnika u razvoju karijere.

U svakom poduzeu se mora vriti evaluacija djelatnika s ciljem da se povea njihova produktivnost. Ona predstavlja osnovu za promociju i razvoj kadrova te nagraivanje djelatnika.

Ukljuuje:

1. Menaderi su prisiljeni da otvoreno i s njima osobno razmatraju ocjene podreenog osoblja, te su tako primorani na uporabu racionalnih kriterija prilikom ocjenjivanja.

2. Djelatnici e na ovaj nain biti motivirani na poveani trud u cilju poboljanja rezultata predstojee procjene rezultata njihova rada:

3. Podreeni su u mogunosti suprotstaviti se netonom ocjenjivanju njihova rada ili tvrdnjama o uinku ispod postavljenih standarda.

4. Menadment prima bitne povratne informacije o provoenju poslovne politike to pridonosi menaderskom informativnom sustavu u poduzeu.

Proces promocije kadrova odvija se:

1. Utvrivanje potreba rezultat je aspiracija djelatnika i poduzea. Poduzee mora modificirati aktivnosti kao i potrebu za djelatnicima razliitih profesija, profila i zvanja. Potreban profil poduzee pokuava pronai putem dokolovanja kadrova ili na tritu rada.

2. Stvaranje klime Promocija kadrova mora poticati ostvarenje pozitivne i poticajne klime i meuljudskih odnosa u poduzeu, a ne biti uzrok odlaska kadrova, zavisti i naruavanja meuljudskih odnosa.

3. Utvrivanje performansi posla opis potrebnih znanja i vjetina djelatnika potrebnih za kvalitetno obavljanje aktivnosti poduzea u cilju ostvarenja svrhe poduzea.

4. Utvrivanje individualnih performansi evaluacija mogunosti djelatnika na osnovu koje se donosi odluka o planiranju promocije. Procjenjuje se da li djelatnici mogu kvalitetno odgovoriti na traene performanse posla i koje su njihove gornje granice mogunosti.

5. Plan promocije definiranje poslova za koje se predvia promocija, nain njezina provoenja, rokova provoenja i ostalih uvjeta.

OBUAVANJE NOVE GENERACIJE MENADMENTA

Bit je generiranje nove generacije menadera sa znanjima:

1. Shvaanje i upravljanje promjenama u dinamikom okruenju.

2. Sposobnost rukovoenja u nepredvidljivim okolnostima

3. Sposobnost upravljanja kompleksnim organizacijskim strukturama

4. Inventivnost i inicijativnost te koritenje informatizacije

Kvaliteta menadera kao generatora novih pravaca razvoja poduzea determinirana je s 4 skupine elemenata:

1. Organizacijski zahtjevi: misija, kultura, filozofija, ciljevi.

2. Permanentno poboljavanje pomou razvoja menadmenta: edukacija, sustav nagraivanja, motivacija, evaluacija, metode rada, savjetovanje, rotacija, obogaivanje posla, autorizacija.

3. Odgovornost vezane uz upravljanje ljudskim kapitalom i zahtjeve proizvoda: planiranje, integracija, organiziranje, kontroling, delegiranje, kadrovsko popunjavanje, mjerenje.

4. Menaderske osobine i odlike karaktera: inteligencija i profesionalizam, menadersko ponaanje, poslovni smisao, predanost poslu, dostignua, kvalifikacije.

UNAPREENJE KULTURE MENADMENTA

Jedno od kljunih pitanja je da li u nestaici domaih menadera dovesti menadera iz razvijenih zemalja. Osobito je to pitanje izraeno u turizmu i hotelijerstvu. Turistika stvarnost hrvatskog turizma i openito gost. Je ulazak multinacionalih kompanija i hotelskih lanaca. Iskustvo govori da na vodee pozicije predstavnitva u Hrvatskoj strane kompanije dovode inozemne menadere, tj. nema dovoljno povjerenja u novu generaciju hrvatskih menadera koja je stasala u ovih petnaestak godina prijelaza na trinu ekonomiju.

Problem inozemnih menadera je u nepoznavanju kulture, naina ponaanja, obiaja, tradicije, jezika. To predstavlja veliku prepreku i barijeru u uspjenosti menadera i poduzea na ijem su elu jer se teko mogu prilagoditi poslovnoj kulturi u Hrvatskoj. Javlja se kontraefekt zbog razliitih percepcija poslovanja top menadera i ostalih djelatnik poduzea. Osnova unapreenja znanja menadera i ostalih djelatnika je uvoenje permanentnog obrazovanja. U visoko razvijenim zemljama se prosjeno izdvaja oko 3% BDP-a za razvoj znanosti. Na alost u RH se za znanost izdvaja 0.5% BDP-a

AUTORIZACIJA DJELATNIKA

Njome se otvara novo poglavlje poslovnog odluivanja.

Autorizacija djelatnika predstavlja sposobnost djelatnika da izvre poslove u domeni vlastitog djelokruga u cilju optimalnog zadovoljavanja potreba turista i ostvarenja dobrobiti i prosperiteta poduzea bez nepotrebnih i suvinih dogovaranja s nadreenima u hijerarhiji poduzea. Odgovori na trine zahtjeve turista moraju biti brzi i pravovremeni ne bi li se optereivanjem kanala komuniciranja u hijerarhijskoj strukturi poduzea i gubitkom dragocjenog vremena smanjila efikasnost djelovanja. Temelji se na neposrednom otkrivanju i rjeavanju uoenih problema i slabosti tj. davanju autoriteta djelatnicima da prema svom vienju donesu najbolju odluku. Prednost autorizacije je to su kadrovi u direktnoj vezi s turistima, imaju najbolje osnove za pravilno odluivanje zbog poznavanja ponaanja i potreba potroaa. Osnova uspjeha je delegiranje dijela autoriteta i mogunosti odluivanja top menadmenta na nie razine menadmenta.

POSLOVNA I RAZVOJNA POLITIKA TURISTIKOG PODUZEA

Specifinost razvojne politike tur. poduzea u odnosu na poduzea u drugim privredni i izvan privrednim djelatnostima uvjetovane su specifinosti tur. djelatnosti, velikom kapitalnom vrijednou (politika, gospodarska, znanstveno-tehnoloka kretanja), velikim rizikom ulaganja s obzirom na trini karakter tur. gospodarstva koje preteito ovisi o meunarodnom tur. prometu, teim profitabilnim kapitalom nego u drugim privrednim djelatnostima. Tur. ponuda je homogena, statina i neelastina te se teko moe u kratkom vremenu kvalitetno prilagoditi poticajima s tur. trita.

Suprotno, tur. potranja je sve zahtjevnija, izbirljivija, selektivnija, sklona promjenama, te neravnomjerno prostorno i vremenski rasporeena i koncentrirana.

Tur. poduzee se mora pomou razvojne strategije prilagoditi buduim tur. trendovima. U budunosti sve e biti prisutnija fragmentacija odmora, poveanje udjela kratkih odmora i diversifikacija destinacija. Manje e biti izraena sezonalnost turizma jer e turisti vie puta na godinu ii na odmor. Pojavit e se nove trine grupe, diversificirati e se motivi putovanja. Nuna je rekonstrukcija poslovanja svih nosioca tur. ponude u cilju prilagoavanja zahtjevima turista i ostvarenja primata u tur. tritu.

FAZE RAZVOJA POLITIKE TURISTIKOG PODUZEA

Razvojna politika turistiko - hotelskog poduzea ima faze:

1. Definira anse u makrookruenju zavisno od preferencija turista, akcija konkurenata i tendencija na tritu.

2. Odrediti ciljeve koji se ele ostvariti strategijom razvoja.

3. Anticipirati budua dogaanja na tritu kojima se treba prilagoditi strategija razvoja.

4. Razraditi alternativne strategije za ostvarenje ciljeva zavisno od aktivnosti na tritu.

5. Usporediti i vrednovati alternative ovisno o mogunostima koje pruaju i reperkusiju na strategiji razvoja.

6. Izabrati alternativu koja uz najmanji rizik u budunosti prua mogunost ostvarenja ciljeva.

7. Formirati posebne poslovne politike i razvojne politike za svaku poslovnu funkciju poduzea, odnosno za sinergijsku interakciju stratekih poslovnih jedinica poduzea.

8. Izraditi financijsku studiju inputa i outputa ostvarenih strategijom razvoja.

Razvojna strategija se sastoji od analize sadanjih stanja, definiranje misije, ciljeva, strategije i portfolio matrice te izrade scenario analize.

Scenario analiza je strategija kojom se osigurava strukturalni pristup alternativnim budunostima hotelskog poduzea integralno zahvaljujui kompleksnosti i neizvjesnosti okoline

INOVIRANJE TURISTIKOG PROZIVODA

Turizam novog doba biljei velike promjene u svim segmentima poslovanja. Sve otrija trina konkurencija, promjene u okolini uvjetuju ruenje tradicionalne ponude. Evolucija i razvitak ovjekovih ukupnih i turistikih potreba iziskuje razvitak tur. ponude u kvalitativnom smislu.

Selektivni tur. sve vie prevladava tekovine masovnog turizma. Turizam u svojim fazama razvitka poprima nove pojavne oblike i zadovoljava sve stroe kriterije asortimana tur. proizvoda i usluga te se stalno obogauje novim motivima to donosi do odluujuih promjena u svrsi, nainu, sadraju provoenja odmora izvan domicila.

Karakteristike selektivnog tur. su:

1. Poveana diferencijacija i pluralizacija tur. potranje pomak od grupnog turizma prema individulanim putovanjima relevantan poveanoj potrebi za paketom nestandardiziranih usluga: takav akcent na individualan pristup u turistikom ponaanju direktno je povezan s opom orijentacijom na kvalitetu.

2. Borba za samoodreenje (emancipaciju) i uradi sam sustava korespodentnim sa stagnacijom u poslovanju u paket - aranmanima.

3. Poveana elja ulaska u odnos s prirodom, stjecanje iskustva iz prve ruke i ukljuivanje u dogaanja, npr. Hobi aranmani, trekking putovanja; openito povean osjeaj za kvalitetu ivota.

4. Poveana elja za uenjem esto manifestirana u ozbiljnim nastojanjima da se upoznaju strane kulture.

Selektivni turizam se moe klasificirati na razliite naine. Diferenciraju se: ekoloke vrste, alternativne, edukativno-komunikacijske, ekskluzivne, zabavno-rekreativne i ostale vrste selektivnog turizma.

Iako je tur. ponuda relativno statina i homogena, zbog nunosti velikih investicija u kratkom vremenskom intervalu, sve se vie prilagoava promjenjivoj i turbulentnoj tur. potranji. Te promjene su sve ee, drastinije, intenzivnije tako da je teko predvidjeti kojim tempom i u kojem smjeru e se dugorono razvijati tur. ponuda. Najznaajniji novi elementi tur. ponude su brodske ture, tematskim parkovi, avanturistiki turizam.

PRILAGOAVANJE PODUZEA SUSTAVU NOVIH TRINIH VRIJEDNOSTI

Prilagoavanje sustavu trinih vrijednosti presudno je za poduzea iz tranzicijskih zemalja koja su trebala napustiti prevazianu paradigmu planske privrede i prihvatiti pravila trine ekonomije i zakone ponude i potranje.

Nuno se prilagoditi putem:

1. Standardizacije i implementacije sustava upravljanja kvalitetom-standardi kvalitete slue zatiti turista da znaju koju razinu usluga mogu oekivati u odreenim smjetajnim kapacitetima. Cilj je ostvarenje to vee kvalitete za zadovoljenje preferencije turista.

2. Implementacija informacijskih tehnologija (Internet, e-commerce) - informatizacija optimizira sve moduse i funkcije hotelsko-turistikog poduzea i pomae u kreiranju razvojne politike poduzea i donoenju stratekih odluka kao i u komuniciranju s tritem.

3. Privatizacije i restrukturiranja poduzea postavlja preduvjete prijelaza na trinu ekonomiju i otvara vrata privatnom ulaganju i investiranju u turistika i hotelska poduzea. Restrukturiranje slui rjeavanju financijskih dubioza poduzea o postavljanju zdravih i poticajnih temelja za budue poslovanje uz potenciranje nove poslovne filozofije.

4. Obuavanje nove generacije menadera i autorizacije djelatnika novi menadment postaje kljuni resurs u kreiranju konkurentskih prednosti na tritu i generiranju novih putova razvoja. Razvoj poduzea 21. st. se temelji na znanju i intelektualnom kapitalu.

5. Kvaliteta pomaka u upravljanju poduzea primjenjuju se nove hijerarhijske i organizacijske strukture prilagoene poduzetnikim pothvatima i brzini reagiranja na poticaje s trita. Implementiraju se procesi decentralizacije, autorizacije djelatnika, involviranja projektne organizacije i timskog rada.

Odrednice nove razvojne strategije turistikog i hotelskog poduzea su:

Stalno inoviranje ponude poduzee mora biti korak ispred turista i konkurencije. Uspjeno poduzee mora predvidjeti budue promjene odnosno vlastitom ponudom definirati buduu potranju.

Izgradnja prepoznatljivog proizvoda ponuda mora biti prepoznatljiva, diversificirana uz potenciranje kvalitetnog imida i branda poduzea koji otkriva sve njezine prednosti.

Implementacija nove poslovne kulture polazite procesa odreenja kulture je u definiranju novih vrijednosti i uvjerenja meu djelatnicima kao i sudionicima na tritu.

Umreavanje ostvaruje se via razina usluga, bolja kvaliteta, manji stupanj dugoronog rizika, implementacija informacijske tehnologije database marketing.

REINENJERING TURISTIKIH PODUZEA

Reinenjering poslovnih procesa organizacijska je metoda kojoj je cilj radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja vee efikasnosti poduzea. Svaki pojedini organizacijski element, ali i strategijska akcija, prolazi kroz intenzivna mjerenja i vrednovanja.

Ukljuuje elemente razliitih metoda: upravljanje sustavom kvalitete, standardizacija, benchmarking, business intelligence, upravljanje poslovnim tokovima, modeli simulacije, sustavna analiza.

Njegova kljuna obiljeja su: fundamentalno promiljanje poslovanja, radikalno redizajniranje organizacije, poboljavanje poslovanja i usmjerenje na procese.

Nuno je sruiti postojeu poslovnu filozofiju koja koi razvoj i prosperitet i postaviti nove odrednice poslovne i razvojne politike u cilju multipliciranja razvoja poduzea.

Ciljevi reinenjeringa: poveati efikasnost poduzea, pruiti bolje proizvode i usluge potroaima (turistima), multiplicirati profit, poboljati kvalitetu.

Postoje razliite vrste reinenjeringa:

Poslovi reinenjeringa koncentrira se na racionalizaciji i redizajnu elemenata poslovanja u cilju ostvarenja vee efikasnosti poslovanja i to uspjenijeg prilagoavanja potrebama potranje.

Menaderski reinenjering implementira nove pristupe upravljanju, potie poduzetniki menadment, poduzetnike pothvate, novu organizacijsku strukturu i kulturu.

Mentalni reinenjering primjenjuje se u edukaciji i promjeni stavova sudionika procesa uz kontinuirano obrazovanje djelatnika i stjecanje novih znanja i vjetina.

Totalni reinenjering sinteza svih prethodnih pristupa povezanih u cjelinu uz ostvarenje sinergijskog efekta.

U razvijenim zemljama ak 50 % reinenjeringa zavrava neuspjehom. Uzroci neuspjeha su: nemogunost predvianja rezultata radikalnih promjena, nedostatak kreativnosti u procesu redizajna, visoki trokovi projekata i tekoe pri redizajniranju dinamikih poslovnih procesa. Naalost u hrvatskoj praksi proces reinenjeringa predstavlja relativnu nepoznanicu i provedeno je u malom broju velikih hrvatskih poduzea. U trinoj utakmici potrebne su neprestane promjene.

Poduzee moe odgovoriti na trine promjene na tri naina:

Ne prihvaati promjene na tritu to znai stagnaciju i gubljenje pozicije na tritu.

Usmjeravati vlastito djelovanje na zatienu trinu niu.

Formulirati novu viziju poslovanja.

SUVREMENO TURISTIKO PODUZEE ORGANIZACIJA KOJA UI

Karakteristina obiljeja organizacije koja ui:

1. Vodstvo voe u poduzeu su nosioci promjena i implementacije novog naina djelovanja. Potiu vlastite vizije promjena u shvaanjima djelatnika i utemeljuju znanje i uenje kao osnovno sredstvo u poboljavanju poslovanja.

2. Horizontalna organizacijska struktura.- temelji se na timovima i projektnoj organizaciji nasuprot tradicionalne, vertikalne organizacije.

3. Opunomoenje zaposlenih ostvaruje se procesom autorizacije. Niim razinama menadmenta daje se sloboda donoenja odluka u procesu optimalnog zadovoljavanja potreba turista.

4. Komuniciranje (podjela informacija) informacije su dostupne svim djelatnicima, a ne samo top menaderima.

5. Izvirua strategija svi djelatnici u rasponu vlastitih sposobnosti, znanja, vjetina, dostupnost informacija i kontaktima s turistima trae nove moduse optimaliziranja procesa poslovanja.

6. Snana org. kultura kreiranje nove org. kulture koja potie proces uenja, usavravanja i stvaranja intelektualnog kapitala kao pokretaa promjena.

TRANSFORMACIJA PODUZEA PREDUVJET RAZVOJA HRVATSKOG TURIZMA

U cilju razvoja hrv. turizma problem je restrukturiranje velikih hotelskih poduzea u dravnom vlasnitvu prilagoenih tekovinama masovnog turizma.

Njihov preobraaj se moe ostvariti na tri naina:

1. Potenciranje obiteljskog poduzetnitva tako da se hoteli prodaju poduzetnicima vodei oblik vlasnitva u zemljama EU 70% smjetaja su obiteljski pansioni, u Hrvatskoj 98 malih obiteljskih hotela obuhvaa 24% ukupne hotelske ponude. Karakterizira ih prosjena vrijednost od oko 1,5 do 2 mil eura s petnaestak zaposlenih i najvie 50 soba ili 25 apartmana. Obiteljski i mali hoteli, ija se ponuda temelji na vrhunskoj kvaliteti i profesionalnosti, najzdraviji su i najperspektivniji dio hrv. turizma, a kvaliteta ponude jedan od osnovnih razvojnih elemenata turizma. Analizom njihovih proizvoda dolazi se do zakljuka da se istiu originalnom i prepoznatljivom ponudom proetom autohtonim vrijednostima i tradicijskom batinom. Nude jedinstven doivljaj temeljen na alternativnim i originalnim sadrajima i obiteljsku atmosferu i predstavljaju suprotnost globalnoj ponudi.

2. Stvaranje dravnih lanaca hotela okrupnjavanje kapitala i privatizacija hotelskih kua dovela je do stvaranja hotelsko turistikih grupacija:

VALAMAR HOTELS AND RESORTS ( SN HOLDING / DOM HOLDING ) obuhvaa hotelska poduzea Rivijeru Holding Pore, Rabac, Zlatni otok Krk, Vrbovska, Babin Kuk Dubrovnik

ADRIA RESORTS turistiki sektor Adris grupe koji obuhvaa hotelska poduzea Jadran turist Rovinj i Anita Vrsar.

GRUPACIJA ADRONIKA LUKIA objedinjuje hotelska poduzea Plava Laguna Pore, Hotel Argentina Dubrovnik, Croatia Cavtat.

SUNCE HOTELI d.o.o. obuhvaa veinski paket dionica hotelskih poduzea Zlatni rat Bol, Brela, Tuepi.

Restrukturiranjem i reinenjeringom poslovanja moraju inovirati poslovnu filozofiju, poslovnu i razvojnu politiku kao odgovor na globalnu konkurenciju.

Reinenjering poslovnih procesa organizacijska je metoda kojoj je cilj radikalni redizajn poslovnih procesa radi postizanja vee efikasnosti poduzea.

Ukljuuje elemente razliitih metoda: upravljanje sustavom kvalitete, standardizacija, upravljanje poslovnim tokovima, menadment ljudskih resursa, modeli simulacije, sustavna analiza, implementacija informacijskih tehnologija.

Ciljevi reinenjeringa su: poveati efikasnost poduzea, pruiti bolje proizvode i usluge turistima, multipliciranje profita, poboljavanje kvalitete. Njihov uspjeh ovisi o tome da li su sposobni prilagoditi se promjenama okoline te razviti i zatititi vlastite konkurentske prednosti. Oblikuju odrednice vlastitog poslovanja pod utjecajem determiniranim uvjetima makrookruenja. Prihvaaju izazov i kreiraju vlastitom originalnou i inovativnou nijanse ponude koje mogu biti presudne u privlaenju turista. Konkurentnost se moe ostvariti samo natjecanjem i uspjeh hotelskih poduzea u budunosti e sve vie ovisiti o razliitosti i pripremljenosti na budue promjene. U visoko turbulentnoj okolini opstaju i razvijaju se samo poduzea istraivajue i kreativne otvorenosti budunosti. U globalizacijskoj borbi moraju konkurirati kvalitativnim unapreenjem ponude, implementacijom novih, originalnih sadraja i inoviranje promocijskih aktivnosti.

3. Privlaenje meunarodnih brandova i prodaja hotela multinacionalnim kompanijama ulazak transnacionalnih kompanija obiljeio je turizam 2004 g. i otvorio novu stranicu hrv. turizma prilagoenu najbogatijim i najzanimljivijim turistima. Primjeri su:

Otvaranje The Regent Esplanade Zagreb Prvi Regent hotel u Europi kojeg krasi 5 zvjezdica s luksuzno ureenim interijerom i bogatom ponudom. Regent predstavlja sinonim za luksuz u hotelima po itavom svijetu.

Zdruivanje Jadranskih luksuznih hotela s Park Plaza Europa hotela (900 hotela u 140 zemalja i 18000 zaposlenih). Rezultat je poveanje razine usluge u hotelu Bonavia Rijeka (novi sadraji, fitness i spa club, poveanje broja soba i luksuzno ureenje) i otvaranje hotela Dubrovnik Palace u Dubrovniku (temeljito restrukturiran za uslugu najvie kvalitete).

Ulazak amerike kompanije Starwood Hotels and Resorts koja e upravljati hotelima Opera (preimenuje se u The Westin Zagreb) i Panorama (Four Points by Sheraton Zagreb).

Efekt je potpuna obnova hotela, obogaivanje sadraja i doraivanje informatike i telekomunikacijske infrastrukture. Razvojna politika multinacionalnih korporacija predstavlja funkciju multikulturalnih, multinacionalnih i multitrinih parametara i mehanizama. Poslovnu jedinstvenost poduzea grade prema unutra i prema vani i prilagoavaju se razliitim pravnim, ekonomskim sustavima, trinim vrijednostima i odrednicama domicilnih zemalja. u razvojnoj politici krucijalno je da li dati prednost lokalizaciji ili globalizaciji. U cilju optimalizacije poslovanja, dali se orijentirati na vlastiti kadar ili na domicilne menadere, da li poticati unificiranu globalnu ponudu ili se prilagoditi autohtonim vrijednostima. Ne vrijedi vie sintagma zato to su hoteli strani moraju biti bolji od hotela hrvatskih hot.- turistikih poduzea. Prednost je njihov brand kao jamstvo kvalitete i sredstvo pozicioniranja u svijesti potencijalnih turista, ali iza tog branda mora stajati visoko kvalitetna i profilirana turistika ponuda uklopljena u specifinosti mikroambijenta. Bogatstvom sadraja i kvalitetom usluga moraju se diferencirati od postojee ponude u mikrodestinaciji u izgradnji konkurentskih prednosti.

BENCHMARKING U RAZVOJNOJ STRATEGIJI HOT- TUR PODUZEA

U trinoj utakmici sve se vie primjenjuje benchmarking gdje se poduzee neposredno usporeuje s najbliom konkurencijom, generira prednosti, utvruje njihove uzroke i tei trajnoj optimalizaciji vlastitog poslovanja.

Postoji vie definicija benchmarkinga:

1. Umijee utvrivanja kako i zato neki pojedinci ili poduzea posluju bolje od drugih ( Kotler 1994. )

2. Proces kojim poduzetnici identificiraju lidere u turizmu, usporeujui svoje proizvode, usluge i praksu i implementiraju procedure za poboljavanje novih performansi da bi postali jednaki ili bolji od konkurencije ( Jafari, Jafari 2000. )

3. Kontinuirani, sistematini proces evaluacije proizvoda, usluga ili poslovanja organizacije, koje su prepoznate kao najbolje prakse s ciljem org. Poboljanja ( Spendolini 1992. )

Cilj benchmarkinga kao kontinuiranog procesa je ostvarenje boljih izlaznih rezultata s kojima se stjee bolji trini udio u odnosu na konkurenciju i vei stupanj zadovoljstva turista ( potroaa ).

Imperativ poduzea je prikupljanje informacija o strategijama i ciljevima konkurenata da bi preduhitrila budue akcije i reakcije. Nuno je definirati najblieg konkurenta, dijagnosticirati njegove snage i slabosti kao bi iskoristila ograniene mogunosti konkurenata i preusmjerila djelatnost iz podruja gdje je konkurent prejak.

Odvija se u vie faza:

1. Izbor standarda, postavljanje ciljeva

2. Promjena procesa

3. Optimalizacija proizvoda i usluga

4. Bolje performanse

5. Ponovno preispitivanje konkurencije

Osnovom benchmarkinga kao trajnog procesa je povratna veza. Optimalizacijom procesa ostvaruju se pomaci na tritu koji predstavljaju ulazne informacije za novo optimiziranje. Benchmarking predstavlja nadogradnju na konkurentnost.

BUSINESS INTELLIGENCE U TURIZMU

Business intelligence je sustav svjesnog, kontinuiranog, kooordiniranog prikupljanja, vrednovanja i analize podataka te njihovog pretvaranja u organizacijsku inteligenciju i memoriju. To je skupina novih aplikacija oblikovanih tako da mogu organizirati i strukturirati podatke o poslovnim transakcijama na nain koji omoguava analizu korisnu u potpori odluivanja i operativnim aktivnostima poduzea. Moe se definirati i kao proces prikupljanja raspoloivih internih i relevantnih eksternih podataka te njihove konverzije u korisne informacije koje mogu pomoi poslovnim korisnicima pri donoenju odluke. Predstavlja sveukupnost informacijske spoznajne i akcijske osposobljenosti poduzea kao temelj upravljanja promjenama i njihovom valorizacijom te izgradnjom konkurentnosti. Nudi alate koji upozoravaju na potencijalne opasnosti ako se ne reagira. Predstavlja znanje o konkurentu, a ne o samom poduzeu. Osim sakupljanja informacija o konkurenciji njen zadatak je zatita podataka i informacija o vlastitom poslovanju kako ih konkurencija ne bi iskoristila i valorizirala.

Temeljni ciljevi business intelligenca su:

Preduhitriti i sprijeiti iznenaenje i identificirati prilike i prijetnje pa osigurati dojavu i upozorenje.

Poduprijeti proces stratekog i operativnog odluivanja u poduzeu, proces planiranja i formuliranja strategije.

Motriti djelatnost konkurentskih poduzea i procjenjivati njihovo poslovno ponaanje.

Business intelligence postaje osnovno sredstvo u konkurentskoj borbi. Bazira se na implementaciji suvremene informacijske tehnologije i posebnih programa prilagoenih posebnostima gospodarskih grana.

Na osnovu statistikih podataka koji su dostupni u javnosti istrauje trendove konkurencije i trita. Informacije na tritu se trebaju transformirati u razvojni intelligence.

Za razvoj business intelligence potrebno je:

1. Izvriti destrukciju starih koncepata i provesti reinenjering poslovanja temeljen na implementaciji informacijskih tehnologija.

2. Poveati apsorpcijsku i analitiku sposobnost ljudi i institucija.

3. Poveati razumijevanje umreenosti i povezanosti.

Business ineteligence u turistikom poduzeu slui za:

Sakupljanje i analiza podataka informacija za kvalitetno poslovno odluivanje.

Analiza indikatora za donoenje poslovne i razvojne politike

Usporedba s konkurentima i analiza njihovih akcija i reakcija.

Istraivanje tur. trendova i predvianje buduih tendencija na turbulentnom tur. tritu.

Institut za turizam Zagreb uveo je 2001 g. Novi projekt BIST ( Business Intelligence Sistem in Tourism ) za pruanje informacija o tur. ponudi i potranji Internet korisnicima. Prua mjesene podatke o tur. dolascima i noenjima, smjetajnim kapacitetima, tur. potronji, trendovima, predvianjima. Upoznavanje planova i aktivnosti konkurencije predstavlja polazite izgradnje nove razvojne strategije u cilju ostvarenja konkurentskih prednosti. Informacija kao podloga poslovnog odluivanja uz znanje i intelektualni kapital postaje presudno u procesu pozicioniranja u tritu. Nuno je to bolje upoznati konkurenta kako bi ga se u trinoj borbi pobijedilo.

SUSTAV KVALITETE U TUR. PODUZEU

Proces standardizacije je kao proces motiviranja i primjene odreenih pravila ( normi ) radi sreivanja tj. reguliranja aktivnosti u odreenom podruju usmjerenom na ostvarivanje oekivane i eljene kvalitete uz optimalne utede i to veu i stabilniju ekonomsku uinkovitost.

Upravljanje kvalitetom mora biti prilagoeno konkretnom poslovanju tako da omoguava smanjivanje, sprjeavanje i otklanjanje manjkavosti kvalitete proizvoda i usluga, mora jamiti zadovoljstvo turista i sluiti interesu nosioca ponude, a to znai da se na planiran i djelotvoran nain upotrebljavanju svi inputi. Samo proizvodi koji zadovoljavaju postavljene kriterije se mogu nuditi na turistikom tritu te turisti imaju trajnu garanciju provjerene kvalitete.

Naglaavanjem i trajnim inoviranjem pozitivnih karakteristika proizvoda i usluga nastala je nova poslovna politika i strategija razvitka potpuno upravljanje kvalitetom ( Total Quality Menagement - TQM ). TQM sustav je potpuno orijentiran na tritu voen turistom. Turist je kralj u sustavu totalne kvalitete, jer proces poinje s turistom ( to turist eli) i zavrava s turistom ( zadovoljan turist ).

Kvaliteta je kontinuiran proces jer se zahtjevi potroaa stalno mijenjaju i trai se sve vie i sve bolje. Ciklus kvalitete predstavlja zatvoren sustav koji se sastoji od planiranja, realizacije, kontrole i poboljavanja. S tim ciljem se pristupa prekategorizaciji ugostiteljskih objekata kako bi se iznivelirale razlike u ponudi u odnosu na vodee receptivne zemlje. Osobito je potrebno prestrukturirati nepovoljnu strukturu smjetajnih kapaciteta i kvalitativno poboljati izvan pansionsku ponudu.

Pravilnik o razvrstavanju, minimalnim uvjetima i kategorizaciji ugostiteljskih objekata

Osnovne njegove karakteristike su promjene u razvrstavanju ugost. objekata, izmjene u pootravanju minimalnih uvjeta te novi standardi i postupak provedbe kategorizacije.

Proces kategorizacije je utvrivanje razine kvalitete najznaajnijih elemenata ponude koji su zajednika znaajka odreene ugost. objekata na temelju propisanih standarda kvalitete.

Kategorizacija odreuje razinu kvalitete u intervalu odreenih vrijednosti, a ne kao tono definiranu vrijednost.

Svrha kategorizacije je omoguiti kupcu prepoznatljivu kvalitetu proizvoda, usporeivanje s drugim slinim proizvodima na tritu openito ili u istom odreditu i konana procjena da li cijena odgovara kvaliteti

EKONOMSKA EFIKASNOST INVESTICIJA

Investicije su sadanja ulaganja za postizanje buduih efekata (proizvodni ekonomski i financijski efekti). Nisu uvijek izraz razvojne politike zbog mogunosti promaenih investicija.

Investicijska politika je djelatnost kojom se planira, ostvaruje i kontrolira realni razvoj poduzea putem ulaganja u fiksne i obrtne fondove.

Podjela investicija:

S obzirom na izvore: bruto, neto, nove investicije

S obzirom na proizvodni proces: ulaganje u zamjenu, racionalizaciju i proirenje proizvodnje.

Investicijski proces je posljedica investiranja. Poinje s prvim rashodom koji je nuan za nabavu investicijskih projekata, slijede tekui izdatci za plae i materijal, kapital se oslobaa, nastaju efekti i prihodi koji mogu rezultirati dobiti.

Investicije su obiljeene komponentama uspjeha, likvidnosti i rizika. Dijele se na investicije koje se odnose na objekt, na djelovanje i ostale investicije.

Ciljevi likvidnost, sigurnost i rentabilnost.

Instrumenti investicijskog plana su: planiranje investicija i financijsko -gospodarska analiza.

Predinvesticijska studija prua dokumentacijsko- informacijsku osnovu za preliminarnu ocjenu prihvatljivosti investicijskog projekta. Investicijska studija sadri analitiko-dokumentacijsku osnovu koja prikazuje sve bitno tehniko tehnoloke i ekonomsko financijske aspekte investicijskog projekta.

Troak investiranja je zbroj fiksnih sredstava i neto tekue imovine potrebne za rad na projektu.

Izvori financiranja investicija su osnovni i dopunski izvori.

Osnovni izvori su:

1. Akumulacija rezultata ekonomskog procesa poduzea koji se moe reinvestirati u formiranje novih sredstava za proizvodnju.

2. Amortizacija direktno je povezana s reprodukcijom rashodovanih osnovnih sredstava, ulaganjem u rekonstrukciju i proirenje postojeih kapaciteta i izgradnju novih objekata.

Dopunski izvori: subvencije, ulaganja, dodaci

EKONOMSKA EFIKASNOST INVESTICIJSKOG PROJEKTA

Statike metode ocjenjivanja efikasnosti uzimaju u obzir rezultate tj. efikasnost samo jedne godine. Faktor vrijeme je pojednostavljen i sveden na 1 g. koja se uzima kao prosjek za itavo trajanje investicijskog projekta.

Statiki pokazatelji efikasnosti investicija su:

Efikasnost rada kao odnos procesa reprodukcije i uloenog rada P= Q/R, P= D/R

Ekonominost koja se izraava na 4 naina:

Koeficijent ekonominosti ( e ) odnos prihoda ( p ) i troka ( t )

Snienje trokova u apsolutnim ili jedininim vrijednostima

Poveanje financ. Rezultata usporedba dobiti prije ili poslije investicije

Stopa financ rezultata ( f ) odnos dobiti ( d ) i prihoda ( p )

Rentabilnost ( r ) izraava efikasnost s aspekta angairanja sredstava odnos dobiti ( d ) i sredstava ( s )

Duina razdoblja ( t ) vraanja duga pokazuje vrijeme za koje se investicija pokriva iz dobiti.

t = S/D - duina razdoblja za vraanje duga.

Break even point toka pokria.

Statiki pokazatelji ( efikasnost rada, koeficijent ekonominosti, snienje trokova, poveanje financ. rezultata, rentabilnost ).

Dinamike metode ocjenjivanja efikasnosti uzimaju u obzir trajanje investicijskog projekta matematikim putem sve proraune svode na poetnu godinu eksploatacijskog razdoblja.

Dinamiki pokazatelji efikasnosti investicija su:

1. Diskontna stopa se sastoji od toga da se prihodi i trokovi ( ukljuujui investicijske iznose) diskontiraju na poetno vrijeme eksploatacijskog razdoblja. Razlika prihoda i trokova je financijski rezultat na osnovu kojeg se donosi odluka.

2. Metode interne kamatne stope sastoji se u tome da se izrauna stopa dobiti (interna kamatna stopa) odluka se donosi na osnovu toga za koliko je interna kamatna stopa vea od kalkulacijske kamatne stope.

3. Metoda anuiteta koristi se kad su iznosi po godinama jednaki. Odluka se donosi na osnovu razlike izmeu godinjih prihoda i trokova eksploatacije poveanih za godinji anuitet.

PAGE 29