Pojam I znacaj menadzmenta

Upravljanje podrazumeva umetnost obavljanja poslova pomocu ljusi, neglasavajuci drustvenu komponentu ukupnog procesa (Stoner I Freeman).Upravljanje se definise kao adekvatan proces determinisanja I vodjenja kursa firme ka ciljevima (Ansoff).Upravljanje se definise kao proces kojim se kreiraju, usmeravaju, odrzavaju I posluju svrsishodne organizacije posredstvom koordinisanog, kooperativnog ljudskog napora (McFarland).Upravljanje podrazumeva proces rada uz pomoc I u saradnji sa drugim ljudima, da bi se efektivno ostvarili organizacioni ciljevi, uz efikasnu upotrebu ogranicenih resursa u uslovima promenljivog okruzenja (Kreitner).

Upravljavljanje se sastoji iz 5 kljucnih elemenata:1. Organizacioni ciljevi

- Zeljena stanja koja treba ostvariti, ili krajnja ishodisna tacka svih akcija- organizacije su mnogo uspesnije ukoliko su njihove aktivnosti vodjene I usmeravane ka izazovnim I ostvarivim ciljevima.- organizacioni ciljevi daju svrhu I direkrive upravljackom procesu

2. Zajednicko delovanje- U upravljanju kao socijalnom procesu, da bi se ostvarili definisani ciljevi, potrebno je

posaviti pravog coveka, na pravo mesto u pravo vreme.3. Balansiranje efektivnosti I efikasnosti

- Efektivnost pokazuje u kojoj meri su ostvareni definisani ciljevi, ali u uslovima limitiranih resursa nije dovoljna za dobro upravljanje

- Dodatni zahtev kojim se uvodi I pojam efikasnosti je ostvariti cilj uz minimalnu upotrebu resursa

- Da bi se ostvarila uspesna organizacija, menadzeri treba neprestano da balansiraju odnos izmedju efikasnosti I efektivnosti.

4. Ograniceni resursi- Posebna paznja u procesu upravljanja se posvecuje racionalnoj upotrebi oskudnih

resursa, a to ukazuje na blisku vezu sa ekonomijom, zbog cega se upravljanje cesto oznacava kao “primenjena” ekonomija

5. Promenljivo okruzenje- Priroda I granice okruzenja neprestano se menjaju I u tim uslovima, upravljanje

ima ulogu da oblikuje adekvatan odgovor na mogucnosti, problem I krizne situacije koje su izazvane promenam u okruzenju.

- Zadatak menadzmenta je da preduzima potrebne akcije, kojima ce osigurati I motivisati pojedince da doprinesu, najvise sto mogu ciljevima grupe ljudi odnosno njihove organizacije.

- Znacaj menadzmenta lezi u potrebi obezbedjivanja efikasnosti funkcionisanja preduzeca.- Sustina menadzmenta u turizmu su zapravo ljudski odnosi, odnosno efikasno upravljanje procesima I ljudima. - Osnovni zadatak je da planira zeljenu buducnost hotelskog preduzeca I da taj plan ostvari u sto je moguce maksimalnoj meri.

Funkcije menadzmenta

- Menadzment kao skup procesa I aktivnosti shvata se kao odgovornost, delotvornost, kreativnost I organizovanost.

- Funkcije menadzmenta: Planiranje Organizovanje Kadrovi Vodjenje Kontrola

Menadzment mora da planira sve aktivnosti, akcije, odluke, namere I odustajanje od namera. Planiranjem se prekrivaju svi organizacioni delovi preduzeca: proizvodnja, finansije, kadrovski I opsti poslovi, nabavka, prodaja, inzinjering I razvoj, informatika.Organizovanjem se uspostavlja red I stvara stanje u kome se identifikovani I definisani zadaci svakog pojedinca I organizacionog dela.Kadrovi su osnova proizvodnje I poslovanje preduzeca. Potrebe u kadrovima se uskladjuju sa obimom I strukturom poslova koje treba obaviti u odredjenom vremenu. Proces formiranja kadrovske structure, obuhvata selekciju, trening, I rasporedjivanje po radnim mestima.Vodjenje je process inspirisanja drugih da vredno rade na ostvarivanju vaznih zadataka. Da bi menadzer bio uspesan lider, potrebno je znanje I sposobnost da radi sa razlicitim aspektima motivacije, komuniciranja, interpersonalnih veza, timskog rada I grupne dinamike.Kontrolom se utvrdjuju rezultati, stepen ostvarenja u odnosu na planirane velicine. U procesu kontrole obavlja se vise aktivnosti, a koje se svode na definisanje standard, pracenje rezultata, uporedjivanje sa standardima, korekciju odstupanja I reviziju I prilagodjavanje u skladu sa rezultatima I uslovima.

Nivoi menadzmenta: Top management – vrhovni Middle management – srednji First-level management – nizi

Top management cini relativno mali tim upravljaca koji kontrolisu preduzece. Oni postavljaju strateske ciljeve I definisu poslovnu politiku, donose odluke o investicijama, nastupima na trzistu

I sl. Poslove vrhovnog men. U hotelu obavljaju generalni direktor, pomocnik generalnog direktora, sef sektora smestaja, sef sektora hrane I pica, finansijski direktor I drugi.Middle management je prvenstveno odgovoran za implementaciju poslovne politike I planova preduzeca razvijenih od strane top menadzmenta, te za nadgledanje I koordiniranje aktivnostima menadzera nizih nivoa. Ovaj nivo u hotelima cine: sef recepcije, sef kuhinje, sef sale, glavna domacica, sef odrzavanja, sef rekreacije, sef nabavke, odnosno svi oni koji u izvrsavanju zadataka moraju imati vise podredjenih izvrsioca.First-level management nadgleda I koordinira aktivnostima osoblja. To je nizi nivo menadzmneta koji neposredno rukovodi zaposlenima u odredjenim fazama izvrsenja postavljenog zadatka. Ovaj nivo u hotelima cine: sekretar kabineta generalnog menadzera, sef smene recepcije, sef smene kuhinje, sef poslasticarnice, sef kafane I dr.

Menadzeri treba da raspolazu sledecim sposobnostima: Tehnicke sposobnosti (poznavanje delatnosti, procesi rada, komunikacija hotela sa

okruzenjem) Pozitivne ljudske osobine (pomazu menadzerima da uspostave kvalitetne odnose sa

saradnicima, poslovnim partnerima I zaposlenima koji upravljaju) Konceptualne sposobnosti (ogledaju se kroz mogucnosti menadzera da osmisle poslovne

ciljeve, da koordiniraju radom saradnika I integrisu sve zaposlene na ostvarivanju ciljeva preduzeca)

Sposobnosti dijagnostike I analitike (menadzeri treba da budu sposobni da dijagnostikuju poslovne problem I konfliktne situacije kao I da utvrde njihov uzrok, da bi se iste mogle uspesno resiti ili izbeci)

Upravljacke funkcije su svrsishodne aktivnosti koje izvrsavaju rukovodioci, a upravljacke uloge su kategorije koje odgovaraju stvarnom ponasanju rukovodilaca.

Upravljacke uloge

Upravljacke uloge se mogu razvrstati u 3 kategorije: Interpersonalne, informacione I uloge donosioca odluka.

Interpersonalne – proizilaze iz statusa I autoriteta menadzera, a odnose se na brojne kontakte sa podredjenima, nadredjenima I okruzenjem I obuhvataju 3 grupe: Predstavnicka uloga Uloga lidera Uloga veze

Informacione uloge Uloga monitora Uloga prenosnika

Uloga port-parola

Uloge donosioca odluka Preduzetnicka uloga Uloga amortizera Uloga alokatora reursa Pregovaracka uloga

Upravljacki process obuhvata dva pristupa: Funkcionalni (koji se moze odrediti kao izrazavanje svrhe ka kojoj su upravljacke aktivnosti usmerene) I pristup upravljackih uloga (sredstvo da se dostigne ta svrha).

Donosenje menadzerskih odluka u turizmu

Proces donosenja odluka definise se kao process izbora izmedju dve ili vise opcija, a odluka se smatra kranjim ishodom tog izbora.- Donosenje odluka predstavlja process u kome se analiziraju ideje, pojedinci, dogadjaji I politicke akcije da bi se resio problem. (Greenwood)- Donosenje odluka je identifikovanje I izbor kursa akcije da bi se resio specifican problem. (Stoner)- Odlucivanje je u uzem smislu, izbor od skupa alternativa, a u sirem podrazumeva skup aktivnosti koje se koriste kako bi se pronasao I promenio odredjeni kurs akcije.

Specificnosti menadzera u turizmu

Savremeni turisticki menadzer bi trebalo da pored sposobnosti poseduje sledece specificnosti:1. Dobro poznavanje turisticke delatnosti2. Analiticke sposobnosti3. Kreativnost I odlucnost4. Fleksibilnost5. Inicijativnost6. Liderstvo7. Organizovanost8. Preduzimljivost9. Snosenje rizika

Dve grupe menadzera u turizmu: Analiticki menadzeri u turizmu (karakterise ga sposbnost za pronalazenje I istrazivanje

cinjenica I njihovo redukovanje, sintezovanje I ocenjivanje, sa ciljem donosenja efikasnih poslovnih odluka)

Kreativni menadzeri u turizmu (je proizvodjac ili izumitelj novih ideja. Svpj rad vise zasnivaju na imaginaciji I intuiciji, nego na cinjenicama)

Uloga menadzera lidera u hotelskim preduzecima

- Menadzer se moze definisati kao strucna osoba, koja ostvaruje svoje zadatke, radeci uz pomoc strucnih ljudi, prvenstveno onih koji su mu podredjeni, znaci obelezje menadzera je izvrsenje zadataka uz pomoc drugih ljudi, a ne da on sam izvrsava sve zadatke a u cilju porasta ukupne efikasnosti I efektivnosti, vodeci istovremeno racuna o drustvenoj I licnoj odgovornosti u sustemu etickih normi.- Moc je sposobnost da se utice na druge ljude, tj. Sposobnost da se menja stav ili ponasanje pojedinca ili grupa, a poseduju je menadzeri jer oslucujuce uticu na odnose u organizaciji, odnosno preduzecu.- Moc menadzera proistice iz njegovog formacijskog polozaja u preduzecu I daje im mogucnosti kao sto su:

Moc nagradjivanja Moc sankcionisanja Strucnu moc Legitimnu moc Referentnu moc

Autoritet kao vid moci obicno se vezuje za strukturu I hijerarhijsku lestvicu na kojoj se odredjeni menadzer nalazi. Pociva na legitimnom uticaju koji menadzer ima u preduzecu.

- Menadzeri autoritet dele na: komandni autoritet (menadzeri odgovorni za realizaciju ciljeva preduzeca); savetodavni autoritet (autoritet koji imaju odredjene grupe ili pojedinci koje komandnim menadzerima pruzaju odredjene savete ili usluge) I autoritet po funkciji (autoritet koji imaju clanovi odredjenih specijalizovanih odeljenja koji vrse kontrolu drugih odeljenja istih ili slicnih specijalnosti).- 3 dominantna kvaliteta menadzera: strateg, vizionar I lider menadzer.- Lider menadzer mora da:

1. Koordinira2. Komunicira3. Informise 4. Alocira

Dzordz Homans “Ponasanje lidera” definise 11 osobina za lider menadzera:1. Odrzava svoju poziciju2. Zivi sa normama grupe3. Lider void4. Ne izdaje directive koje se nece sprovesti

5. Odrzava poziciju svojih sledbenika6. Ne takmici se sa sledbenicima7. Nikad ne kudi I ne hvali pred zaposlenima8. Sagledava celinu strategije9. Stvara uslove za samodisciplinu10. Mora sebe dobro da poznaje11. Mora da bude dobro informisan

Kompleksnost menadzmenta u turizmu

- Preduzece u turistickoj delatnosti predstavlja kompleksan sistem organizovanja sredstava I procesa koji funkcionise u dinamicnom I mnogostruko ustanovljenom okruzenju, sa ciljem stvaranja ekonomskih vrednosti za njegove vlasnike I za zadovoljenje potreba turista.- Model integralnog menadzmenta zasnovan je na uvazavanju velikog broja ciljeva, na razlicitim nivoima u organizacionoj strukturi turistickog preduzeca.Integralni model menadzmenta sadrzi 3 osnovne komponente:

Strategijski Operativni Administrativni menadzment

-Turisticko preduzeceje visestruko odgovorno za ostvarivanje poslovnih rezultata, a izdvajaju se 3 vrste odgovornosti:

1) za ostvarivanje izvesnih trzisnih rezultata (zadovoljenje potreba turista, obim prometa, rast prodaje turistickog proizvoda, trzisno ucesce, odredjena snaga trzisne pozicije I sl)

2) vlasnici kapitala ocekuju da preduzece ostvari izvesne finansijske rezultate a aspekta profitabilnosti, rasta I likvidnosti

3) Brojni drugi deonicari u poslovanju ocekuju izvesne rezultate po pitanju zaposlenosti I napredovanja, efektivnosti u domenu upravljanja turistickim objektima I prirodnom okolinom, kreditne sposobnosti I odrzavanje visokog nivoa korporativnog preduzetnistva)

Pojam, definisanje I sadrzaj strategijskog menadzmenta u turizmu

- Poslovna strategija obuhvata utvrdjivanje razlicitih puteva za ostvarivanje misije I ciljeva preduzeca, odnosno organizacije u turistickoj delatnosti u sirem smislu.

- Analiticki deo postupka donosenja odluka o nacinima dostizanja razvojnih ciljeva preduzeca naziva se formulisanje strategije, a process u kome menadzeri zajednicki formulisu strategiju predstavlja strategijsko planiranje.

Strategijski menadzment se moze definistati kao process usmeravanja aktivnosti preduzeca kojim se, na bazi anticipacije sansi I opasnosti, na jednoj I jakih I slabih strana preduzeca na drugoj strain, identifikuju kriticni faktori poslovnog uspeha, te shodno prethodno utvrdjenoj viziji, opredeljuje misija, razvojni ciljevi kao I pravci, metodi I instrumenti njihove opetimalne realizacije u dinamickoj poslovnoj sredini.

-Zadatak strategijskog menadzmenta je da omoguci preduzecu u turistickoj privredi racionalno I blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kome ono obavlja svoju poslovnu I siru aktivnost. On u sebe ukljucuje:

Strategijsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strat. Analizu I strat. Izbor) Strategijsku promenu (strat. Implementaciju I kontrolu)

Proces strat. Men. Se posmatra kao kontinuirani, interaktivni process koji ukljucuje: Analizu sredine (interna I eksterna) Usmeravanje organizacije (misija I ciljevi) Formulisanje straegije Implementaciju strategije Strategijsku kontrolu

- Za turisticka preduzeca su interesantni modeli koji ukljucuju 3 osnovna dela: strat. Analizu, strat. Izbor, I strat. Implementaciju.- Sve vrste modela obuhvataju sledece korake (bitne elemente):

Strategijska , situaciona analiza internih I eksternih faktora sredine organizacije (re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije I razvojnih ciljeva Strategijski izbor, formulisanje strategije (generisanje, vrednovanje, selekcija) Implementacija, sprovodjenje strategije preduzeca u zivot Strategijska kontrola

Evolucija strategijskog menadzmenta

1972. god, Šendel I Haten su sugerisali novo ime strategijski menadzment.

- Dva rada su postavila temelj za stvaranje novo paradigme. Prvi je “strategija I struktura” Alfreda Čendlera, koji je publikovan 1962. God, a drugi “strategija preduzeca” Igora Ansofa koji je publikovan 1965. God.

- Cetiri etape u razvoju strategijskog menadzmenta:1. Budzetsko planiranje (menadzment je bio preokupiran ostvarenjem godisnjeg

finansijskog plana. Polazna pretpostavka je bila da se proslost ponavlja I da se upravljanje u mnogome moze zasnivati na iskustvu iz proslog poslovanja preduzeca. Citava poslovna aktivnost preduzeca je kratkorocno orijentisana, dok je menadzment interno fokusiran I pretezno se bavi pitanjima trensformacionog procesa)

2. Planiranje zasnovano na predvidjanju (preduzece nastoji da predvidi buducnost. Na predvidjanju zasnovano planiranje je menadzment system koji se oslanja na visegodisnje planove, analizu razmaka I staticku alokaciju izvora. U pocetku se nacin planiranja razlikuje samo po duzini vremenskog perioda, ali se sa vremenom metodologija poboljsava. Preduzece nastoji da anticipira rast I da se suoci sa kompleksnoscu zbivanja u sredini.)

3. Strategijsko planiranje (pocinje da se razmislja strategijski, sto ima za posledicu koriscenje strategijskog planiranja. Vrsi se analiza I procena konkurentske situacije I analizira dinamika grane. Strategijsko planiranje je nacin da se na osnovu analize I predvodjanja domaceg I medjunarodnog trzista vrsi prilagodjavanje kapaciteta, tehnologije I proizvodnog programa.)

4. Strategijski menadzment (kreira se buducnost I pocinje da dominira sistem strategijskog menadzmenta. Top menadzment mora da stvara viziju I ispolji liderstvo u njenom ostvarenju. Strategijski mendzment je potreban da se preduzece suoci sa brzim razvojem opasnosti I mogucnosti u globalnoj svestskoj privredi.)

Strategijsko planiranje razvoja preduzeca u turizmu

Strategijsko planiranje je process koji pocinje utvrdjivanjem organizacionih ciljeva, tacnije usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije I razvojnih ciljeva.

- Formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti 3 glavne vrste planova: strategijskog plala, srednjorocnog programa I kratkorocnih budzeta I operativnih planova.- Formalno strategijsko planiranje se definise kao sistematski I vise ili manje formalizovan napor kompanije na utvrdjivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike I strategije kompanije, kao I rzvoj detaljnih planova za implementiranje politike I strategije I ostvarenja ciljava I osnovne svrhe kompanije.

Struktura I process strategijskog planiranja su orijentisani na: Preciznu identifikaciju I ocenu sansi I pretnji iz orkuzenja Identifikaciju I ocenu snaga I slabosti organizacije

Identifikaciju postojecih I potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na konkurenciju

Definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika I konzistentnosti strategija.

- U kreiranju strategijskog planiranja koriste se razlicite tehnike: portfolio matrice, scenario metod, analiza gepa I sl.

-Opsta sposobnost menadzmenta se odredjuje za 5 medjusobno povezanih komponenti: Kvalifikacije I mentalitet kljucnih menadzera Derustvena slimaunutar preduzeca Snaga structure Sistem I organizaciona struktura Sposobnost opsteg menadzmenta da obavlja menadzerske poslove

- Jedan od najpopularnijih I najcesce primenjivanih pristupa strategijskog planiranja je portfolio pristup. On pociva na stavu da je dugorocna rentabilnost preduzeca obezbedjena optimalnom kombinacijom portfolija turistickoh proizvoda, sa razlicitim stopama rasta trzista I razlicitim ucescem na trzistu.- Portfolio paniranje u sustini sledi 4 koraka:

1. Identifikacija SPJ (strateskih poslovnih jedinica)2. Strategijska analiza ovih jedinica3. Strategijsko upravljanje ovim jedinicama4. Strategijsko preispitivanje I kontrola

- Kontigentno (visevarijantno) planiranje se zasniva na menadzment pristupu kontigentne teorije. Taj pristup fokusira adaptiranje menadzment ponasanja prema posebnim okolnostima organizacije u svakoj datoj situaciji.- Situacioni pristup (contingency approach) menadzmentu naglasava ono sto menadzeri rade u praksi, u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti tj od situacije. Sto znaci da se na razlicite situacije mora reagovati na razlicite nacine, a ne na jedan standardan nacin.

Proces planiranja zapocinje odredjivanjem preciznih, merljivih ciljeva koje treba dosegnuti u realnom roku. Postoje najmanje 4 razloga zasto cu ciljevi vazni:

Ciljevi nam pruzaju osecanje usmerenja Ciljevi usresredjuju nase napore Ciljevi usmeravaju nase planove I odluke Ciljevi nam pomazu da ocenimo nas napredak-Ukupno rukovodjenje organizacijom postize se primenom dve vrste planova: strateski planovi ( koji su tvorevine glavnog menadzmenta I definisu opste ciljeve organizacije. Primenjuju se na odnose izmedju ljudi u organizaciji I ljui koji rade u drugim

organizacijama.) I operativni planovi (sadrze podatke kako da se u procesu svakodnevnog poslovanja realizuje strateski plan. Odnose se na ljude unutar organizacije).Stateski I operativni planovi se razlikuju po osnovu 3 bitna kriterijuma:

Vremenski rokovi stateski planovi su uvek okrenuti ka buducnosti operativni se uglavnom donose na godinu dana Obim Stateski planovi obuhvataju sirok raspon aktivnosti organizacije Operativni planovi su koncentriani na pojedinu delatnost Obim obuhvacenih detalja

Strateski ciljevi najcesce se iskazuju opstim I krajnje jednostavnim terminima Operativni planovi su derivati strateskih planova I u njima se navode detaljni

podaciProces strateskog marketing planiranja prolazi kroz sledece faze:

1. Dijagnoza2. Prognoza3. Utvrdjivanje ciljeva4. Strategija5. Taktika6. Kontrola

-Dva osnovna razloga zasto se u turizmu poklanjalo manje paznje planiranju uopste I strategijskom planiranju za razliku od ostalih privrednih delatnosti:

U turizmu se zahteva veci stepen fleksibilnosti I adaptibilnosti u odnosu na promenljive uslove u okruzenju.

Stepen diversifikovanosti poslovanja je drugi argument koji se istice kao razlog za nedovoljnu upotrebu planiranja u turizmu

Sest faza strategijskog planiranja:1. Utvrdjivanje misije preduzeca

2. Istrazivanje okruzenja I spostvenih potencijala preduzecaU ovom domenu se izdvajaju tri podrucja istrazivanja:

Ocena atraktivnosti razlicitih turistickih trzista u kome je poslovanje konkurentno ili moze biti konkurentno

Ocena ciljeva I sposobnosti konkurenata Ocena snaga I slabosti preduzeca u odnosu na konkurente

3. Identifikovanje mogucih strategijskih alternative Strategija turisticki proizvod-trizste Blizi uvid u korporativne strategije rasta turistickog preduzeca

Sadrzaj svake pojedinacne strategije

4. Ocena strategijskih alternative (procena realnih mogucnosti preduzeca) Finansijska analiza Analiza trzisne atraktivnosti I konkurentske pozicije

5. Utvrdjivanje ciljevaSvrhe utvrdjivanja ciljeva su:

Obezbedjivanje pravaca I uputstava za formulisanje strategije Obezbedjivanje standard za merenje I analiziranje ostvarenih rezultata Trzisni ciljevi – trzisno ucesceDefinisani ciljevi moraju da imaju najmanje 3 komponente:

Posmatranu realizaciju Vremensku dimenziju Nivo investicija koje su neophodne za realizaciju ciljeva

6. Razvoj I kontrola izvrsavanja strategijskih ciljeva I njihova podesavanja

Analiza izvora I sposobnosti preduzeca

- Eksterna analiza ima za cilj da odgovori na pitanje sta bi preduzece moglo da izabere da radi, a interna analiza pomaze da se odgovori na pitanje sta bi moglo da se radi.

- Izvori preduzeca se definisu kao: “sve sto moze biti snaga ili slabost preduzeca”, “stok raspolozivih faktora koji su pod kontrolom ili u vlasnistvu preduzeca”, “izvori su inputi u poslovni process preduzeca kao kapitalna oprema, strucnost zaposlenih, patenti, finansije I postavljeni menadzer”.

- Opipljivi izvori su aktiva koja se moze videti, opipati ili/I kvantifikovati.- Neopipljivi izvori su intelektualna prava patenata, zastitnog znaka know-how, kultura orgaznizacije, reputacija proizvoda I usluga I sl.

-Svrhe procene: Prva je da se ustanovi kako su izvori bili korisceni u odnosu na ostvarene rezultate, dok je druga svrha procene ostvarenje balansa izvora, a treca da se doprinese boljoj identifikaciji strategijskih pitanja u datoj sredini.

- Analiza efikasnosti daje odgovore na pitanja kako su izvori preduzeca iskorisceni. Pogodna metod da se ustanovi efikasnost je analiza konfiguracije lanca vrednosti preduzeca.- Procena omogucava stvaranje strategija koje su zasnovane na koriscenju izvora, jer izvori sa sposobnoscu njihovog koriscenja doprinose posebnoj kompetentnosti , sto je osnov za stvaranje konkurentske prednosti.

-Pod konceptom “rutina organizacije” se podrazumeva regulisani predvidiv nacin obavljanja aktivnosti koje daju redosled koordiniranim akcijama preduzeca. Ponasanje organizacije se posmatra kao velika mreza rutina. Ona je set usmeravanja kojim preduzece reaguje na zbivanja u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost.

-Cetiri kriterijuma za procenu kapaciteta ostvarenja profita raspolozivih izvora I sposobnosti: Prisvojivost (je bitna jer nije lako jednostavno precizirati granice raspolozive baze izvora

preduzeca) Trajnost (je znacajan kriterijum ocene kapaciteta preduzeca da ostvari profit I relativno

trajnu konkurentnu prednost) Prenosivost (je znacajna da se ustanovi u kojoj su meri transakcije, transportni troskovi I

specijalni izvori preduzeca, rezultat nesposobnosti konkurenata da pribave izvore pod povoljnim uslovima)

Imitiranost (se odnosi na teskoce I vreme potrebno konkurentima da imitiraju izvore I sposobnosti preduzeca)

-Postoje 4 faze pristupa analizi izvora:1. U prvoj fazi potrebno je izvrsiti analizu izvora preduzeca I locirati podrucja snaga I slabosti, relativno u odnosu na konkurentna preduzeca.2. U drugoj fazi, identifikovati sta preduzece moze da uradi.3. U trecoj se izvori I sposobnosti posmatraju sa stanovista kompetentnosti da se stvori, odrzava I eksploatise konkurentska prednost.4. U cetvrtoj fazi se bira strategija koja najbolje koristi izvore I sposobnosti preduzeca.

Analiza snage I slabosti preduzeca

-Da bi analiza bila solidna osnova za strategijske odluke potrebno je ustanoviti koji ce se atributi meriti, koji ce se nivoi organizacije ocenjivati, koji tipovi merila mogu da se koriste, koje kriterijume koristiti u oceni snaga I slabosti I tako dobiti pouzdane I uporedive informacije.-Koristi se 3 vrste kriterijuma:

Istorijski (koriste iskustvo preduzeca komparativno sa drugim preduzecima u grani u istom period vremena)

Konkurentni (koristi se za direktno poredjenje sa direktnim I indirektnim konkurentima I drugim preduzecima)

Normativni (se oslanjaju na misljenje konsultanata, udruzenja menadzera, misljenja izneta u strucnim casopisima)

Sredina I poslovni uspeh preduzeca

- Sredinu preduzeca cine svi elementi (pojedinci, organizacije I institucije) I faktori (ekonomski, politicki, pravni, tehnoloski, ekoloski I sl) koji imaju stvarni ili potencijalni uticaj na rezultate poslovanja preduzeca.

- Opsta sredina je deo eksterne sredine koja indirektno utice na rezultate poslovanja preduzeca.- Interna sredina je deo eksterne sredine koja direktno utice ne samo na poslovanje preduzeca I rezultate poslovne aktivnosti preduzeca.

- Faze kroz koja preduzeca prolaze: U prvoj fazi postoje varijacije u I izmedju preduzeca, a zatim dolazi do izbora onih varijabli koje odgovaraju sredini na osnovu cega se u drugoj fazi, vrsi selekcija izmedju onih koji ce uspeti I onih koji nece uspeti. U trecoj fazi, koja se naziva zadrzavanje, kod preduzeca se stvara mehanizam zadrzavanja I reprodukovanja onih varijabli koje su odabrane kao pozitivne.

- Sredina direktne akcije je onaj deo sredine sa kojom preduzece ima regularne I ustanovljene nacine medjuzavisnosti.

- Robins smatra da postoje 2 opste alternativne strategije kojima menadzment ne moze da samnji neizvesnost sredine: Prva je da se reaguje adaptiranjem, promenom svojih akcija da odgovaraju stanju stvari u sredini. Druga je da se utice da se menja sredina da vise odgovara potencijalu preduzeca.- U eksterne strategije kojih se utice na sredinu spadaju promociona aktivnosti I odnosi sa javnoscu, ugovori sa svim bitnim dobavljacima I kupcima, kooptiranje u upravni odbor preduzeca uticajnih ljudi iz sredine, ulazenje u koalicije sa jednim ili vise preduzeca I konacno lobiranje-da se utice na ishode vaznih odluka drzavnih organa.

Pracenje promena u sredini

- Analiza sredine se definise kao process pracenja stanja I promena u njoj da bi se identifikovali signali kako za mogucnosti tako I za opasnosti koje mogu da uticu na sposobnost preduzeca da ostvari svoje ciljeve.

- Analiza sredine ima 3 uloge (svrhe): Prva je doprinos politici preduzeca odnosno poboljsanje informisanosti menadzmenta o zbivanjima u sredin da bi se bolje definisala osnovna strategijska pitanja. Druga uloga je pomoc integralnom strategijskom planiranju odnosno obezbedjenje informacija potrebnih menadzerima kako na nivou preduzeca tako I na nivou strategijskih poslovnih jedinica da se poboljsa opsti kvalitet planiranja I koordinacija preduzeca I SPJ. TReca uloga je funkcionalna odnosno pomoc funkcionalnim menadzerima na nivou preduzeca I eventualno SPJ ukoliko postoje u preduzecu, o promenama koje imaju direktan uticaj na rezulatate pojedinih poslovnih funkcija.- Postoje 2 pristupa u analizi sredine: Prvi pristup je spolja-unutra ili makro pristup. To znaci sire gledanje na sredinu, stavljanje u fokus dugorocnih trendova, stvaranje alternativnih stanovista ili scenarija buduce sredine I iz toga izvlaciti implikacije za postojecu I neposrednu poziciju preduzeca u granama u kojima obavlja svoju poslovnu aktivnost. Drugi je unutra-spolja ili mikro pristup koji ima uze posmatranje sredine I stavlja akcenat na tekuca zbivanja u sredini sto sluzi kao osnova za predvidjanje buduce sredine.

- Postoje 3 tipa pracenja sredine: 1. Neregularan sistem koga cine ad hoc studije sredine. Orijentisan I na proslost I na sadasnjost.2. Regularni sistem je orijentisan na proucavanje kretanja nekih bitnih komponenti sredine.3. Kontinuelni sistem permanentno prati promene kod svih osnovnih komponenti.

- Analiza promena u sredini se obavlja u sledecim etapama: Izabrati za analizu samo strategiju kriticne varijable sredine Izabrati izvore pouzdanih informacija za njih proceniti metode I tehnike predvidjanja koje se koriste ukljuciti dobijene informacije u strategijski process pratiti I preispitivati kriticne aspekte dobijenog predvidjanja

Analiza mogucnosti I opasnosti

- Mogucnosti su uslovi u sredini koji mogu pomoci preduzecu da ostvari konkurentnu prednost.- Opasnost su uslovi u sredini koji ogranicavaju napor preduzeca da se ostvari konkurentna prednost.

- Elementi za procenu analize:1. Koliko cvrsto preduzece drzi svoju postojecu konkurentsku poziciju2. Da li se ocekuje da se postojeca pozicija poboljsava ili pogorsava na osnovu signala iz

sredine3. Kako se preduzece moze porediti sa kljucnim konkurentima4. Neto konkurentska prednost koju preduzece ima 5. Sposobnost preduzeca da brani svoju postojecu strategijsku poziciju

-Dobit koju preduzece moze da ostvari u jednoj grani zavisi od 3 faktora: Vrednosti proizvoda I usluga za potrosace Intenziteta konkurencije izmedju razlicitih proizvodjaca Relativne moci pogadjanja izmedju preduzeca na razlicitim prodajnim nivoima u

proizvodnom lancu

-Rizici na na trzistima: Veliki broj konkurenata u grani Nedostatak dobrih distributera Neadekvatni izvori da se odrzava visoka stopa rasta Promena u kljucnim faktorima kojima se preduzece ne moze prilagoditi Pomene u tehnologiji Ulazak u granu konkurenata sa superiornim proizvodima Ogranicenosti na trzistu da se ostvari ocekivana stopa rasta

Misija I vizija

- Misija je izjava o kljucnoj ideologiji drustva I vizionarskim ciljevima te se sastoji od 3 komponente: kljucnih vrednosti, kljucne svrhe I vizionarskih ciljeva. (Collins I Porras)- Misija je definicija poslovanja, odnosno sto drustvo radi I zasto postoji.

-Misija se kroz pitanja Pitera Druckera definise se kao odgovor na sledeca kljucna pitanja: Koja je misija drustva? Ko su korisnici proizvoda/usluga drustva? Kakva se vrednost pruza korisnicima? Koji su rezultati drustva? Koji je plan drustva?

-Vizija je pozeljna slika buduceg stanja.- Vizija se sastoji od 2 glavne komponente, od temeljne ideologije I vizionarske buducnosti. Temeljna ideologija definise zasto neko drustvo postoji. Sastoji se od temeljnih vrednosti, koje su osnovne pretpostavke I uverenja prisutna u drustvu I temeljne svrhe, koja cini razlog postojanja organizacje, a glavna uloga joj je da void I inspirise. (Collins I Porras)- Vizija je kreativna, opsta slika realnog shvatanja buduceg stanja. (Ralph Stacey)

Ciljevi preduzeca

-2 temeljna cilja: Opstanak - kao cilj proizilazi iz samog postojanja preduzeca Razvoj–omogucava se kontunuitet delovanja preduzeca

-Problemu definisanja ciljeva potrebno je pristupiti I sa tzv. Procesnog aspekta koji podrazumeva:

Process delovanja okoline na ciljeve preduzeca Process formulisanja I ostvarivanja ciljeva

-Strategijski ciljevi: Stanje trzista Inovacije Proizvodnost Fizicke I finansijske izvore Profitabilnost

Performance I razvoj menadzera Performance I stavove radnika Javnu odgovornost

Takticki ciljevi proizilaze iz strateskih, a podrazumevaju rezultate koje nameravaju da oostvaruju pojedini sektori.Operativni ciljevi su posebno precizni I merljivi, a izrazavaju se u kvantitativnim velicinama.

-2 temeljna pristupa postavljanju ciljeva: Top-down pristup (visi nivo menadzmenta odredjuje ciljeve nizem nivou I tako sve

do izvrsitelja pojedinih zadataka. Prednost ovog pristupa su u jedinstvu I uskladjenosti ciljeva, a nedostatak je nedovoljna motvisanost podredjenih)

Bottom – up pristup (ciljevi se odredjuju obrnutim smerom , a nadredjeni treba samo da usklade utvrdjene ciljeve. Prednost je u velikoj motivisanosti zaposlenih da se ciljevi ostvare, a nedostatak je u cestoj konfliktnosti medju ciljevima)

-Na postavljanje ciljeva uticnu odredjene interne I eksterne interesne grupe. Interne interesne grupe cine menadzeri I zaposleni dok eksterne interesne grupe cine: konkurenti, kupci, vlada, deonicari, razlicite vladine I nevladine organizacije.

Menadzment pomocu ciljeva (MbO)

- MbO je sveobuhvatan sistem upravljanja koji integrise mnoge kljucne aktivnosti u upravljanju na sistemski nacin I koji je svesno usmeren na ucinkovito I efikasno ostvarenje organizacijskih I individualnih ciljeva.- Proces MbO se izvodi u 3 osnovne faze:

Definisanje ciljeva Analiza kljunih rezultata Pracenje ostvarenja

Definisanje ciljeva

Cilj ima tri osnovna elementa: mora da definise pocetnu tacku ili postojece stanje mora da utvrdi konacnu tacku do koje treba stici mora da naznaci vreme u kojem ce se preseci put od pocetne do konacne tacke

-Ciljevi preduzeca su uvek poredjani po odredjenom redosledu vaznosti, a to je obicno sledeci: Profitabilnost Polozaj na trzistu Proizvodnost Finansijski I materijalni resursi Inovacije Ucinak I razvijanje menadzera Ucinak I stavovi radnika Javna odgovornost

Postavljanje strateskih I taktickih ciljeva hotelskog drustva

Strateski ciljevi turistickog drustva su: Ostvariti pozitivna finansijski rezultat na kraju poslovne godine smanjenjem troskova I

povecanjem prihoda u svim segmentima. Racionalizacijom poslovnih procesa snamnjiti sve nepotrebne troskove I gubitke sa

ciljem povcanja profitabilnosti I ulaganja u razvoj Motivisati I edukovati zaposlene I dovesti mlade strucne kadrove Razviti konkurentske prednosti I kvalitet Intenzivno saradjivati I razviti partnerstvo sa turistickim agencijama, turistickim

organizacijama I ostalim turistickim interesnim grupama Produziti sezonu I povecati potrosnju turista unutar hotela I u njegovoj okolini Povecati kvalitet hotelskih smestajnih kapaciteta, uvesti standard I investirati u kategoriju

od 4 zvezdice Razmotriti ulazak u strateski savez za podizanje kvaliteta usluge Koristiti savremenu komunikaciju I marketing za povecanje direktne prodaje.

Analiza kljucnih rezultata

-Analiza kljucnih rezultata obuhvata: Opis kljucnih rezultata Oblikovanje standarda ucinka Definisanje instrumenata kontrole

-Najvazniji kljucni rezultati koji se koriste u MbO:1. Sektor proizvodnje

Proizvodni ucinak Ucinak po radniku Ekonomicnost proizvodnje Iskoriscenost materijala Tok izrade Iskoriscenost kapaciteta Ucinak voznog parka

2. Sektor nabavke Broj obrtaja Razvoj cena Kontrolni index cena Iskoriscenost skladista Disperzija obima nabavke

3. Sektor prodaje Ostvarenje prodaje Neto prihod Stanje zaposlenost Koeficijent obrtaja Uspeh ponude Index kupca

4. Finansijski sektor Likvidnost Stepen pokrica kratkorocnog I srednjorocnog tudjeg kapitala Povrat investicija Cash flow

5. Kadrovski sektor Fluktuacija radnika Prosecna plata Ucinak po satu Udeo u dobiti

-Nakon definisanjakljucnih rezultata potrebno je utvrditi odgovarajuce indiktore za svakog od njih, pa tako npr:Proizvodni ucinak = proizvedena kolicina/utroseni sati proizvodnjeIskoriscenost skladista = stanje zaliha/povrsina skladistaKoeficijent obrtaja = prodaja/prosecno stanje zalihaPovrat investicija = dobitak/kapital x 100

-Standardi ucinka predstavljaju rezultate koji ce se postici ako se utvrdjeni kljucni zadaci izvrsavaju na zadovoljavajuci nacin. Razlikuju se kvantitativni I kvalitativni standardi ucinka.

Kvantitativni standardi su oni pokazatelji kojima se brojcano izrazava ostavrenje kljucnih rezultata. Kvalitativni su opisni pokazatelji ostvarenja kljucnih rezultata.

-Definisanje instrumenata kontrole ostvarenja postavljenih standard ucinka treba omoguciti odgovorom na pitanje da li se postizu zeljeni rezultati. Potrebno je definisati odgovarajuci tok informacija u kojem su najvazniji:

Izvori podataka Nosioci podataka Vreme pristizanja podataka

Formulisanje strategijskog prilagodjavanja preduzeca (teorijski pristup)

Strategijsko prilagodjavanje se moze izdiferencirati na:1. Inovativno prilagodjavanje, kada se postojecem proizvodu daje novi atribut2. Uglednim prilagodjavanjem – kada se limitira ili prati lider na trzistu.

Konkurentnost preduzeca prvenstvno ce zavisiti od njegove sopsobnosti da obezbedi tehnolosku prednost kroz unapredjenje:

Informacionih sistema koji ce uz intenziviranje procesa istrazivanja I kvalitetnijeg predvidjanja buducih kretanja turisticke traznje I strategije konkurencije, doprineti boljoj trzisnoj poziciji sopstvenih turistickih proizvoda

Know-how, kroz razvoj sopstvene tehnologije I sistema obrazovanja i treninga

Proces donosenja strategijskih odluka ima sledece faze:1) Identifikovanje I dijagnoza strategijskog problema2) Identifikovanja I suzavanje broja strategijskih opcija za ozbiljno razmatranje3) Procena sprovodjenja strategije4) Stvaranje projekcije za ocenu razultata

Strategijsko prilagodjavanje preduzeca turisticke privrede obuhvata:1) Neophodnost istrazivanja trzista I formiranja informacionog sistema u preduzecu2) Sistem strategijskog upravljanja uslugama preduzeca u turizmu

Elemetni (pansionska ili neka druga) Nivo (kvalitet usluge) Forma (oblik), razvoj novog proizvoda

3) Srategija razvoja preduzeca na turistickom trzistu Penetracija (sa postojecim portfolio ostvaruje se rast segmenata) Razvoj proizvoda (na osnovu dodatka postojecem portfoliu) Razvoj trzista Diversifikacija

Strategija marke4) Strategijsko I takticko upravljanje traznjom

Segmentacija traznje, 5 modela Opisni (sa geografskim, socio-ekonomskim, I demografskim varijablama) Psiholoski (ukljucuje pokazatelje licnosti potrosaca: interesovanje,

ponasanje I sklonosti) Psihografski (zivotni stil I varijable kvaliteta zivota) Bihejvioristicke (vernost potrosaca nekoj marki) Tzv. Hibridni (kombinacija prethodnih)

5) Diferenciranje usluznog programa (opredeljuje nacin prodaje) Ekskluzivni Semiekslkuzivni Komercijalni Pozicioniranje usluznog programa

6) Diferenciranje cena Prema segmentima potrosaca Prema vremenu (sezona ili izvna, radni dani, vikend, itd) Vrsti usluge (pansion, polupanison, paket aranzman itd) Nacin prodaje (kolektivno, grupno, direktnom indirektno)

7) Strategijsko planiranje razvoja (putem taktickih odluka I akcija) Interakcija sa kupcima proizvoda/uslug Iskoriscenost kapaciteta

8) Utvrdjivanje ciljeva I pripreme strategijskog razvoja usluznog programa Identifikovati ciljne trzisne segmente Identifikovanje profila potrosaca koji pripadaju ciljnim trzisnim segmentima Identifikovati kljucne faktore koji uticu na donosenje odluke viljnog segmenta da

kupi turisticki proizvod (cena, imidz proizvoda, dostupnost, nacin prodaje) Utvrditi politiku cena Vezati instrumente poslovne politike za faktore koji najvise uticu na donosenje

odluka potrosaca o kupovini (ispitivanje usluznog programa, prodaje I promocije) Identifikovati osnovne nivoe na kojima se pojavljuje traznja (putnicke agencije I

turooperatori)

-Prvi korak u pripremanje strategijskog planiranja razvoja je da se odrede osnovni ciljevi preduzeca. To je kombinacija sledecih ciljeva:

Povecanje ucesca na trzistu Povecanje profita na bazi porasta turisticke potrosnje Razvoj novih turistickih trzista Ozivljavanje opadajuceg turistickog proizvoda

Metodologija formulisanja strategije primenom modela portfolija proizvoda ukljucuje sledece faze:

1) Analiza atraktivnosti trzista2) Analiza relativnih konkurentskih prednosti3) Analiza sadasnjeg portfolio preduzeca4) Odredjivanje strategijskih ciljeva5) Razvoj alternativnih strategija za ostvarivanje ciljeva6) Ocena strategija I analiza odlucivanja7) Formulisanja strategijskih ciljnih portfolija, izbora strategija I alokacija resursa

- Sistem komuniciranja sa okruzenjem podrazumeva planiran, organizovan I kontrolisan process izbora, oblikovanja I distribuiranja poruka ciji je cilj razvijanje, usmeravanje, odrzavanje interesovanje kupca za preduzece, njegove akcije, njegov turisrticki program, odnosno konkretni turisrticki proizvod.

Formiranje I sprovodjenje efikasnog programa komuniciranja preduzeca sa trzistem je slozen process koji se analiticki moze rasclaniti na sledece faze:

1) Identifikovanje ciljnog auditorijuma2) Utvrdjivanje ciljeva komuniciranja3) Formulisanje I oblikovanje poruke4) Izbor kanala komuniciranja5) Alokacija sredstava6) Definisanje komunikacionig miksa7) Merenje (pracenje efekata)8) Upravljanje komunikativnim procesom

Proces formulisanja strategije

Strategija se moze posmatrati iz 2 perspektive: Sveobuhvatan program za definisanje I ostvarivanje organizacionih ciljeva I

sprovodjenjie strateskih akcija Model organizacionih odgovora na izazove iz okruzenja tokom vremena.

Strategijsko planiranje za neke autore je:1) Nacin upravljanja promenama2) Metod alokacije ogranicenih izvora3) Izbor optimalnog puta od predstojece do zeljene pozicije

4) Nacin susretanja sa vecim izazovima5) Osetljivost na mogucnost I opasnosti6) Pozicioniranje preduzeca

Po Milisavljevicu M. strategijski plan ikljucuje:1) Trzisne uslove2) Potrebe potrosaca3) Konkurentske snage I slabosti4) Ekonomske I pravne uslove5) Tehnoloski razoj6) Raspolozivost izvora

-Strategije se mogu oblikovati sledecim metodama:Planiranjem, preduzetnistvom, ideologijom, metodom kisobrana, metodom procesa, nepovezanom metodom, metodom koncenzusa I metodom nadmetanja.-Sa aspekta nivoa mogu se izdvojiti najmanje 3 vrste strategija:Korporativna (na nivou preduzeca), na nivou poslovne jedinice, na funkcionalnom nivou, ali se u novije vreme dodaje I drustvena strategija.

STRATEGIJSKE OPCIJE PREDUZECA

Turisticko preduzece primenjuje ofanzivne strategije, a to su:

1) Strategija stabilnog rasta – turisticko preduzece je primenjuje kada je zadovoljno rezultatima poslovanja

2) Strategija koncentracije na odredjeni trzisni segment - preduzece putem sustine kompetentnosti ostvaruje odredjene diferentne prednosti

3) Difersifikacija - koja se primenjuje kod turistickih preduzeca koja raspolazu sa vise izvora kompetentnosti

Osnovne defanzivne strategije su:

1) Suzavanje – se primenjuje kada se turisticko preduzece suocava sa problemom likvidnosti

2) Dezinvestiranje – napustanje poslovnih aktivnosti koje preduzece sprovodi u izuzetnim okolonostima

3) Likvidacija - kada ima vise sansi za oporavak I uspesno poslovanje I kada se ocekuje d ace prikupljena sredstva omoguciti novu sansu

GENERICKE STRATEGIJE

3 Genericke strategije

- Vodjstvo u troskovima – sprovode je hotelski lanci, restoranski lanci,turoperateri, velike putnicke agencije

- Diferenciranje – sprovode je turisticka preduzeca koja imaju orijantaciju na ciljne trzisne segmente

- Usredsredjenost, fokusiranje – sprovode je turisticka preduzeca orijentisana na trzisne nise

Strategija vodjstva u troskovima predstavja dobru alternativu kada je:

- Traznja elasticna- Svi proizvode relativno homogene proizvode- Nema vise nacin da se ostvari diferencijacija proizvoda- Proizvod se uglavom korti na isti nacin- Kupci su zainteresovani za najjeftiniju kupovinu -

Strategija diferenciranja

Podrazumeva razvoj turisticke ponude koja je na odredjeni nacin jedinstvena ili superiorna u poredjenju sa onim sto je prisutno na trzistu. Glavni elementi vrednosti su: ekskluzivnost, originalnost I orijentacija na kvalitet. Ova strategija je dobra jer: -stiti od konkurenata –moze se povecati stopa dobiti –na bazi toga izlazi se u susret dobavljacima –ublazava se moc kupca –stvaraju se barijere za ulaz konkurenata zbog lojalnosti –dobra je brana od supstituta

Grant smatra da je kljuc uspesnog diferenciranjan u:

1) Razumevanju potrebe 2) Privrzenosti svim potrosacima3) Poznavanju strategije I sposobnosti preduzeca4) Inoviranju

Prema Porteru preduzece obezbedjuje odrzivost diferenciranja kada su:

- Izvori jedinstveni I predstavljaju barijeru- Postoji prednost u troskovima diferenciranja- Izvori diferenciranja su visestruki- Preduzece stvara troskove za one koji hoce da idu drugom

Porter- etape koje se prolaze da bi se dostigla prednost putem diferenciranja

1) Ko su stvarni kupci2) Lanac vrednosi potrosaca3) Kako kupci rangiraju svoje vrednosti

4) Postojeci I potencijalni izvori jedinstvenosti5) Troskovi postjecih I potencijalnih izvora6) Konfiguracija aktivnosti vrednosti diferenciranja7) Testiranje izabrane strategije8) Snizavanje troskova tamo gde je nediferencirano

Strategija usredsredjenosti pretpostavlja da je tuisticko preduzece usmeremo na ostvarivanje konkurentske prednosti na relativno manjem trzistu. Konkurentska prednost se zasniva na efikasnoj percepciji trzisnih promena, delotvornosti I brzini prilagodjavanja potrosacima, kreativnosti, inovativnosti, generisanju novih ideja I resenja.

Porter- rizici sprovodjenja ove strategije

1) Troskovi diferenciranja izmedju konkurenata koji ide u siroko I onog koji ide na usko prosiruju se tako da se eliminiše prednost u troškovima

2) Razlika izmedju željenog proizvoda za usko I šire tržište se smenjuje3) Konkurenti nalaze podtržišta u okviru ciljnog tržišta

STRATEGIJA RASTA

Ansoff je smatrao da mora sagledati odnos proizvod-tržište.

Definisao 4 strategije rasta:

1) Penetracija tržišta2) Razvoj tržišta3) Razvoj proizvoda4) Diversifikacija

U novije vreme kao posebna dodaje se I strategija vertikalne integracje

Strategija penetracije tržišta – postojećim proizvodima treba da se osvoji postojeće tržište. Korisna je kada:

1) Tržište nije zasićeno postojećim proizvodima2) Stopa korišćenja od kupaca može da se poveća3) Dolazi do smanjenja tržišnog učešća glavnih konkurenata4) Korelacija izmedju ostvarenog prihoda I marketinških troškova je visoka I zahteva dalji

napor na postojećem tržištu5) Ekonomija veličine služi kao osnova za konkurentnost

Kotler – povećanje plasmana proizvoda I usluga na tržištu može se ostvariti:

1) Povećanjem stope korišćenja kapaciteta

2) Privlačenjem potrošača konkurencije3) Privlačenjem onih koji do sada nisu koristili proizvod

Strategija razvoja tržišta – postojećim proizvodom se ide na nova tržišta, ugl je primenjuju turoperatori, velika hotelska preduzeća, restoranski lanci…

Kotler – 2 pravca akcije:

1) Otvaranje dodatnih geografskih tržišta2) Privlačenje drugih privrednih segmenata

Korisna je kada postoje:

- Puzdani novi kanali distribucije- Dobre perfomanse poslovanja- Nepokriveno I nesaturirano tržište- Potreban capital da se sprovede ekspanzija- Višak neiskorišćenosti kapaciteta- Kada preduzeće postaje globalno

Strategija razvoja proizvoda – orijentisana je na promene u proizvodu kako bi se povećala pentracija tržišta. Smatra se da je atraktivna kada:

1) Postoji uspešan proizvod u fazi zrelosti2) U grani je tehnološki brz razvoj3) Konkurenti nude kvalitetnije4) U grani je visoka stopa rasta5) Preduzeće ima dobar istraživačko razvojni tim

Kotler- 3 moguće opcije

1) Razvoj novih atributa2) Razviti varijacije kvaliteta3) Razviti dodatne modele I veličine

Strategija diversifikacije – postoje dva pristupa:

- povezana-nekoliko povezanih linija poslova

- nepovezana, konglomeratska

3 tipa diversifikacije:

1) Horizontalna ( isto tržište ista tehnologija)2) Koncentrična ( povezana tržišta ili tehnologije)3) Konglomeratska ( različito tržište različite tehnologije)

Horizontalna diversifikacija – je diversificiranje u nove turističke proizvode, ali uz ciljanje vaših postojećih kupaca kao potencijalnih kupaca.

Prednosti: turističko preduzeće nudi novi dodatni proizvod sadašnjim kupcima, pa nije potrebno uložiti toliko napora da bi se locirali novi kupci, ako preduzeće zna dosta o navikama postojećih kupaca, može biti efikasnije u posluživanju kupaca.

Nedostatak: turističko preduzeće nije raspodelilo svoj rizik

Koncentrična diversifikacija – uvodjenje novog turističkog proizvoda na novo, povezano tržište

Konglomeratna diversifikacija – preduzeće koje nije upoznato s turističkim proizvodima plasira te proizvode kupcima koji nisu njegovi uobičajeni kupci

STRATEGIJE KONTRAKCIJE I ZAOKRETA

Strategija sužavanja, strategija dezinvestiranja, strategija „žetve“, strategija likvidacije

Strategija sužavanja – se upotrebljava kada se turističko preduzeće suočava sa problemima recesije u okruženju i kada je imalo brz rast i velika ulaganja. Primenjuju je turistička preduzeća kada dodje do poremećaja na tržištu-nepredviđena kretanja na tržištu, pad prihoda stanovništva, prirodne katastrofe, troristički napadi, ekonomske sankcije

Strategija dezinvestiranja – nekoliko tipova-

1) Sell-off – prodaja dela aktive2) Spin-off – manji deo se osamostaljuje i vlasništvo se razdvaja, ge je izdvojena poslovna

jedinica manja u odnosu na matično preduzeće3) Split-off – poslovna jedinica koja se razdvaja postaje posebno pravno lice, ali je i dalje u

vlasništvu matičnog preduzeća

Strategija „žetve“- primenjuje se kada se ide na smanjivanje tržišnog učešća da bi se prikupila gotovina. Na ovu strategiju se ide kada je:

1) Tržište u fazi zrelosti2) Proizvod prosečnog ili nadprosečnog kvaliteta3) Kada postoji značajno tržišno učešće4) Cena je prosečna ili iznad prosečne

Strategija likvidacije – prestanak poslovne aktivnosti prodajom aktive preduzeća zatvaranjem kapaciteta

VRSTE POSLOVNIH STRATEGIJA

Razvoj

Selektivni razvoj

Selektivnost poslovanja

Zadržavanje položaja

Fokusiranje

Napuštanje

OSNOVNI FAKTORI USPEŠNE PRIMENE STRATEGIJE

Problemi u primeni javljaju se jer : nova strategija prekriva tradicionalne poslovne jedinice, nedovoljne su informacije, linijski menadzeri i zaposleni ne razumeju ili ne prihvataju promenu, sistem stimuliranja odgovara prošlim, ne novim strategijama ciljeva.

Modeli promene

Uspešna primena je rezultat 5 ključnih elemenata:

1) Zadataka2) Strukture3) Ljudi4) Sistema nagrađivanja5) Procesa informisanja i odlučivanja

Organizaciona struktura uključuje: podelu rada, stvaranje poslovnih jedinica, oblik i distribuciju moći

Aktivnosti sa ljudima uključuju: regrutovanje, selekciju,transfere,obuku i razvoj kao i stil menadzmenta

Sistem nagrađivanja uključuje: kompenzacije, unapređenja, definisanje posla, specijalne nagrade i merenje performansi

Informisanje i proces odlučivanja uključuju: planiranje i kontrolu, sistem alokacije izvora, ulogu integrisanja i informacione sisteme

Smatra se da strategijska promena zavisi od međuodnosa strukture, strategije, sistema, stila, stručnosti, ljudi i usmeravajućeg koncepta poslovanja.

Ključni faktori primene

- Pojam politika označava pažljivo, stabilno ponašanje u ostvarenju definisanih ciljeva.- Postupci su metodi i tehnike putem kojih se politika ostvaruje u preduzeću- Obezbeđenje adekvatnik izvora i njihova alokacija- Alokacija i fokusiranje izvora na strategijske ciljeve- Distriktivna komponentnost se ne stvara sama od sebe bez uticaja menadzmenta, to znaci:

1) da se daje preko budžeta nadprosečna podrška strategijski značajnim zadacima i aktivnosti 2) osigurati da njima rade dobri menadžeri i stručnjaci 3) zahtevati visoke standarde performansi od tih poslovnih jedinica i nagrađivati uspešnost primene strategije

- Poslovne jedinice i pojedinci treba da budu motivisani da primene i realizuju strategiju

Formulisanje i primena strategije

Formulisanje može biti dobro i loše, sprovođenje može bit dobro i loše. 4 moguća ishoda kombinacija tih varijabli: uspeh, rulet, teškoće, neuspeh

Uspeh je ishod kada preduzeće ima dobru strategiju i dobru primenu

Rulet je situacija kada se loše formulisana strategija dobro sprovodi

Teškoće se javljaju u situaciji kada se dobro formulisana strategija loše sprovodi

Neuspeh se verovatmo dešava kada se loše formulisana strategija loše sprovodi.

Strategijska, taktička i operativna kontrola

Klasifikacija kontrole- 3 bitna elementa u upravljanju:

1) Strategijsko planiranje2) Upravljačka kontrola – se smatra vrstom planiranja odnosno kibernetikom upravljanja,

sprovodi se u okviru strategijskog planiranja3) Operativna kontrola

Strategijska kontrola – se bavi bazičnim strategijskim smerom preduzeća, oslanja se na informacije iz više izvora, s tim što je veće oslanjanje na informacije iz eksternih izvora

Taktička kontrola se primarno bavi primenom strategijskog plana

Operativna kontrola- se bavi tekućim aktivnostima preduzeća

SADRŽAJ STRATEGIJSKE KONTROLE

3 Pristupa kontroli

1) Tradicionalni ili klasični pristup - posmatra strategijsku kontrolu kao kontrolu u preduzeću koja funkcioniše kao zatvoreni linearni sistem

2) Kritični pristup – sugeriše feedforward proces ( pogled u budućnost) da se menadžment suoči sa neizvesnošću, kompleksnosti i ograničenoj racionalnosti svojih strategijskih odluka

3) Ujednačeni fokusirani pristup

Strategijska kontrola ima usmeravajući karakter zbog vremenskog razmaka između inicirane primene izabrane strategijske opcije i konačnih rezultata

4 tipa kontrole:

1) Kontrola pretpostavki – sistematski proverava da li su pretpostavke koje su definisane u vreme formulisanja strategije jos validne

2) Kontrola primene – treba da ustanovi da li strategija treba da se menja zbog događanja u sredini i rezultata sprovođenja strategije

3) Strategijski nadzor – ima za cilj da prati veći broj relevantnih događaja u sredini i preduzeću koji mogu da dovedu u pitanje uspešno sprovođenje strategije

4) Kontrola opreznosti – treba da prati pojavu i kosekvence na strategiju iznenadnih i neočekivanih događaja i da sugeriše na neposrednu akciju

3 Stila upravljanja

1) Strategijsko planiranje – primenju ga preduzeća kod kojih su veliki uticaji menadžmenta preduzeća na menadzere poslovnih jedinica u planiranju a fleksibilni kontrolni uticaj

2) Strategijska kontrola – kada menadzment preduzeća koristi osrednji planski i čvrsti strategijski

3) Finansijska kontrola – primenjuju preduzeća čiji menadzment koristi mali planski uticaj i čvrstu finansijsku kontrolu nad menadzerima poslovnih jedinica.

Nekoliko tipova centara odgovornosti u preduzeću

1) Centri standardnih troškova za koje mogu da se ustanove standardni troškovi 2) Centri prihoda su oni za koje se mogu ustanoviti prihodi3) Centri diskrecionih izdataka/organizacione jedinice čiji se output me može meriti

finansijski4) Centri profita su podsistemi za koje se mere troškovi i prihod kao razlika-profit5) Investicioni centri – za njih s identifikuje aktiva koja se koristi u ostvarenju profita

SAVREMENI KONCEPTI STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Osnovni koncepti strategijskog menadžmenta su: upravljanje strategijskim pozicijama, kontigeno planiranje, upravljanje strategijskim pitanjima, upravljanje pomoću slabih signala, menadžment iznenađenja.

Upravljanje strategijskim pozicijama

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na turističkom tržištu i opredeljuje se prema raznim parametrima : tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko tehnološki nivo, ulazne barijere, frekfencija promenama i drugi specifični parametric

Suština koncepta upravljanja strategijskim pozicijama zavisi od funkcionalne međuzavisnosti strategije preduzeća, funkcioalne sposobnosti, I opšte sposobnosti menadžmenta u odnosu prema procesima promene

Opšta sposobnost menadžmenta se određuje za međusobno povezane komponente:

- Kvalifikacije i mentalitet ključnih menadžera- Društvena klima unutar preduzeća- Snaga strukture- Sistemi i organizaciona struktura- Sposobnost generalnog menadžmenta da obavlja menadžerske poslove

Moguće strategije pri sprovođenju strategije pozicioniranja

Poboljšavanje konkurentske pozicije dovodi do kontrole tržišta i povećanja profita i profitne stope. Turistističko preduzeće može to da ostvari internom ili eksternom analizom, zatim posle analize može sprovesti strategiju razvoja proizvoda, zatim ide strategija penetracije i strategija razvoja tržišta.

Svoje ciljeve turističko preduzeće mođže da sprovede i vertikalnom integracijom, akvizicijom, zajedničkim ulaganjem, ugovorom o franšizi i menadžmentu i pristupanjem strategijskim alijansama

KONTIGENTNO, VIŠEVARIJANTNO PLANIRANJE

Kontigentno planiranje se zasniva na menadžment pristupu kontigene teorije. Kontigena ( situaciona) teorija predstavlja menadžment pristup koji je fokusiran na adaptiranje menadžment ponašanja prema posebnim okolnostima organizacije i u svakoj datoj situaciji

Situacioni pristup menadžmentu naglašava da ono što menadžeri rade u praksi u velikoj meri zavisi od datog niza okolnosti, situacije.

Kontigeno planiranje se odnosi na promene koje se mogu desiti u budućnosti. Ovaj menadžment korist scenario metod , nastoji da se izvrši identifikacija seta mogućih budućnosti koje su zasnovane na različitim pretostavkama o kretanju i promenama ključnih faktora sredine organizacije u budućnosti

Upravljanje strategijskim pitanjima

Predstavlja sistematsku proceduru za rano identifikovanje i brz odgovor na iznenadne promene unutar i izvan turističkog preduzeća.

Koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz:

1) Kontinuirana prismotra koja je uvedena sredinom-biznisom-tehnološkim-ekoomskim-društvenim-političkim trendovima

2) Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao ključna strategijska pitanja od strane top menadženta na čestim sastancima i kad god je primećena neka nova bitna pretnja ili šansa

3) Zajedno sa osobljem za planiranje , top menadžment sortirs pitanja u jednu od sledećih kategorija a) Veoma hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koji zahtevaju hitnu pažnjub) Osrednje , manje hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koji mogu da se reše u toku

sledećeg ciklusa planiranjac) Pitanja koja uopšte nisu urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje d) Pitanja koa su „lažna uzbuna“ i mogu biti „kap“ za kasnija razmišljanja

4) Hitna pitanja dodeljuju se na proučavanje i rešavanje bilo postojećim organizacionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privremenim grupama

5) Top menadžment rešava pitanje nadgledanjem strategijskih i taktičkih implikacija6) Top menadžment stalno drži ažurirane reglede liste pitanja i njihove prioritete

Upravljanje pomoću slabih signala

Pitanja koja se identifikuju prismotrom, nadgledanjem sredine organizacije se razlikuju po količini informacija koje sadrže.

Pitanja koja se odmah identifikuju kao vidljiva i konkretna se označavaju kao jaki signali. Takvi signali pružaju preduzećima mogućnost da naprave specifične planove kao odgovor i akciju na te signale

Druga pitanja sadrže netačne i nedovoljne indikacije u vezi s događajima koji će imati uticaj na razvoj i poslovanje organizacijee. Ona sadrže slabe signale.

Odgovor preduzeća u odnosu na jačinu signala može biti:

A – Prismotra sredine

B – identifikacija relativnih snaga i slabosti

C – redukcija eksterne strategijske ranjivosti

D – povećanje interne strategijske fleksibilnosti

E – sposobni planovi i odgovori

F – akcioni planovi i odgovori

Menadžment iznenađenja

Strategijska iznenađenja znače:

- Stvari se dešavaju iznenada, neočekivano- Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva- Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne šanse- Odgovor je hitan i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave time

Karakteristike sistema upravljanja iznenađenjima:

- Plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti odnosno iznenađenja- Plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja- Plan operativnih grupa i njihove strategijske mreže

Osnovne karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenađenjima se sastoje od:

1) Ukoliko dodđe do strategijskih iznenađenja mreža komunikacija u slučaju opasnosti dolazi do punog izražaja. Ta mreža prolazi normirane granice organizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar celog preduzeća

2) Određen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija u okviru ove mreže koji procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mreže koji su odgovorni za rešenje

3) Odgovornosti menaddžmenta za vreme trajanja opasnosti su: a) Jedna grupa posve pažnju kontroli i održanju morala u organizacijib) Druga grupa zagovara kontinuiranost „biznisa kao obično“ uz minimalne smetnjec) Treća grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenađenja

4) U poslu sa iznenađenjima strategijska operativna mreža utiče da: a) Lideri- članovi operativne grupe stvaraju strategijske akcione jediniceb) Komunikacije se ostvaruju direktno između operativnih i centralne top menadćment

grupec) Top menadžment formuliše sveobuhvatnu strategiju, određuje odgovornosti za

implementaciju i koordinira implementacijomd) Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente nove

strategijee) Može da se stvori nekoliko mreža unapred

- Za bavljenje iznenadjenjima na tržištu- Za tehnološka iznenađenja- Za politiku iznenađenja5) Članovi operativnih grupa i mreže komunikacija obučeni su za brzo donošenje odgovora

na nove probleme, što podrazumevaju kreativnost, analitičke tehnike, timski rad6) Mreže su vežbe u uslovima kad nema krize u adresiranim strategijskim pitanjima, ako

ona nisu iznenađenja

Instrumenti strategijskog menadžmenta

Poslovnu strategiju čine misija, ciljevi i načini, njihova ostvarivanja odnosno strategije

Analiza se radi pomoću strategijskih instrumenata: SWOT I TOWS matrica, strateških portfolio matrica: BCG, GE, ADL , analize okruženja, tržišne analize i analize konkurencije. Potrebno je odrediti i misiju, razvojnu viziju, postaviti ciljeve, odabrati poslovnu strategiju i definisati poslovni plan.

Poslovni plan

Poslovni plan je dokument koji objedinjuje operativne i finnsijske ciljeve poslovanje i sadrži detaljne planove i budžete koji pokazuju kako će se ciljevi ostvariti.

On je sažetak kako vlasnik, menadžer ili poduzetnik namerava da organizuje društvo i da imlementira aktivnosti nužne i dovoljne za uspeh društva. Ima karakteristiku zastarevanja i zbog toga ima pretpostavku netačnosti.

Cilj poslovnog plana je ostvariti interese svih grupa koje se javljaju u poslovnom procesu .

SWOT analiza i TOWS matrica

Analiza privredne delatnosti i konkurentske sposobnosti

Za prikaz privredne delatnosti koristi se proterov model 5 industrijskih sila. To su sile koje utiču na sposobnost društva da usluži kupca da ostvari profit: pregovaračka moć kupca, pregovaračka moć dobavljača, pretnja pridošlica, pretnja zamenskih proizvoda, jačina konkurentnosti društva.

Tehnika pregleda osnovnih resursa je alat koji se koristi za prikaz konkurentske sposobnosti određivanjem resursa društva koji se koriste na način da društvo razvije strategiju za postizanje kompetente prednosti.

Ovu tehniku je formalizovao Barney 1991 godine.

Glavne tačke ove tehnike su identifikacija potencijalnih ključnih resursa društva, briga i zaštita resursa koji prolaze kroz evaluaciju:

- Vrednost - omogućuje društvu implementaciju strategije koja poboljšava efikasnost i efektivnost

- Retkost – resurs koji nema konkurencija- Neimitativnost – resurs koji konkurencija ne može jedostavno da implementira- Nezamenljivost – resurs koji se ne može zameniti drugim neretkim resursom

Barney 1991. Definiše resurs kao : resursi društva uključuju svu imovinu, mogućnosti, organizacijske procese, svojstva, informacije, znanje kontrolisano od strane društva, a koji omogućuju društvu smišljanje i implemenitiranje strategije koja poboljšava efektivnost i efikasnost društva

Analiza konkurentne sposobnosti hotelskog društva

Konkurentska sposobnost hotelskog društva je u poizvodu ili usluzi koja privlači turiste I koju ne može da nađe kod konkurencije te zadovoljava svoje različite potrebe, želje i zahteve na kvalitetan način.

Ključni faktori uspeha su: znanje, stučnost, umeće i fleksibilnost naspram kupca prilikom ispunjavanja njegovih zahteva, promišljanje kvalitetnih i celokupnih rešenja.

- Identifikovanje resursa društva – od opipljivih resursa potrebno je navesti kapacitete, od neopipljivih tu su tradicija, iskustvo i lokacija

- Evaluacija resursa društva- Upoređivanje razlika resursa i kritičnih faktora- Dijagnoza trenutne strategije- Formulacija buduće strategije

STRATEŠKE PORTFOLIO MATRICE

Za prikaz portfolio matrice industrijskog rasta I tržišnog učešća koristi se Bosting Consulting Group ili BCG matrica, za prikaz privredne privlačnosti General Electric ili GE matrica, za prikaz životnog ciklusa delatnosti I konkurentskog položaja Arthur D. Little ili ADL matrica

Portfolio matrica industrijskog rasta I tržišnog udela

BCG matricu je stvorila konsultantska firma šezdesetih godina prošlog veka.

Matrica je dovodimenzionalna , a svaka strateška jedinica definisana je parametrom relativnog tržišnog udela. Relativni tržišni udeo meri se prema vodećem konkurenskom tržištu i prikazuje se na apscisi , označava poslovvnu snagu i konkurentsku sposobnost strateške poslovne jedinice. Na portfolio matrici što je veći relativno tržišni udeo, strateška poslovna jedinica je smeštenna više ulevo

BCG matrica ima nekoliko područja.

Zvezde

Zvezde se utirstički proizvodi koji beleže visok rast i koji imaju visok udeo na tržištu što pridonosi višim maržama i novčanim tokovima- Mnoge zvede dolaze u poziciju gde se stvoreni novac i potrebne finansije nalaze u stanju ravoteže što olakšava problemes upravljanjem novčanog toka. Kada ubrzanom rastu dođe kraj, taj turistički proizvod postaje krava muzara.

Krave muzare

Krave muzare se odnose na turističke proizvode koji zbog svog visokog tržišnog udela stvaraju veliku količinu gotovog novca, ali im je potrebno dodatno ulaganje jer ne rastu. One ne žive večno i na kraju će zabeležiti pad prodaje i tržišnog udela

Upitnici ili problematična deca

Upitnici se odnose na turističke proizvode koje beleže brži rast, ali imaju premali tržišni udeo da bi rast mogli finansirarti. Ako turistički proizvod ubrzano raste, proizvodi veliku potrebu za

finansiranjem, ali nije uspeo da postigne troškovnu prednost nad konkurencijom. Mnogi upitnici se finansiraju dodatnim novcem koji proizvodi krava muzara.

Psi

Pod psima se smatraju tursitički proizvodi koji ne rastu i nemaju visok tržišni udeo. Oni su dobar tusritički proizvod u kategoriji proizvoda koji nisu više privlačni kupcu

Abell I Hammond mogućnosti nakon uvida u portfolio analizu:

- Povećanje relativnog tržišnog udela- Držanje tržišnog udela- Žetva (smanjnje troškova udela)- Povalačenje (prodaja ili likvidacia)

Portfolio matrica industrijske privlačnosti i poslovne snage

Razvili su je analitičari General Electrica i konsultantse firme Mc Kinsey početkom 70ih godina prošlog veka i temelji se na dvema varijablama:

1) Dugoročnoj privlačnosti industrije kao indikatoru gugoročnog prosečnog potencijala koji postoji u delatnosti za sve suparnike

2) Poslovnoj snazi kao indikatoru relativne profitabilnosti strateških poslovnih jeidnica korporacije u odnosu prema industrijskoj konkurenciji

GE matrica ima 9 polja - procena industrijske privlačnosti i poslovne snage, definiše koordinate za pozicioniranje svake strateške poslovne jedinice, s tim da je veličina kruga srazmerna veličini industrije.

Procena industrijske privlačnosti je proces koji obuhvata aktivnosti: identifikaciju relevantnih činitelja privlačnosti industrije, određivanje relevantne važnosti činitelja, ocenjivanje industrije na temelju svih činitelja i sveukupnu ocenu industrije.

Uporedo sa identifikacijom privlačnosti procenjuje se poslovna snaga svake starteške poslovne celine

Procena poslovne snage se obavlja putem uporede sa najjačim suparnikom, a obuhvata aktivosti: identifikaciju relevantnih činitelja poslovnog uspeha, određivanje relativne važnosti činitelja, ocenjivanje poslovne snage na temelju svih činitelja i sveukupna ocena industrije

Strateški izbori na raspolaganju društvu su:

- Razvoj- Selektivni razvoj- Selektivnost poslovanja

- Zadržavanje položaja- Fokusiranje- Napuštanje

Portfolio matrica životnog ciklusa industrije i konkurentskog položaja

Arthur D. Little je konsultanstka firma koja je razvila ovu matricu

Oblikovanje ADL matrice se odvija u 4 faze:

1) Određivanje strateških centara društva2) Identifikacija faza u industrijskoj evoluciji za svaki centar3) Ocena konkurentskog položaja strateškog centra4) Prikazivanje položaja strateških centara na ADL matrici

Strateški centri se pozicioniraju prema stadijumu u životnom ciklusu industrije i oceni konkurentskog položaja.

Jačina konkurenstskog položaja indikator je snage društva:

- Jak konkurenski položaj imaju društva s jakim prednostima pred konkurencijom, ali nisu u stanju da postignu apsolutnu industrijsku dominaciju

- Povoljan položaj je određen jedinstvenošću strateškog centra koji omogućuje postizanje konkurentske prednosti

- Održiv konkurentski razvoj imaju društva koja mogu održati konkurentnost strateškog centra, ali nisu u stanju da se diferenciraju od industrijskih suparnika

- Slab konkurentski položaj je karakterističan za društva u delatnosti u kojoj nisu uspeli da osiguraju održivu konkurentsku prednost

Raspoložive strateške alternative su: strategija prirodnog razvoja, selektivnog razvoja, sanacije i izlaska.

PIMS Program

Obuhvata upravljanje informacijama koje omogućavaju odgovore na sledeća pitanja:

- Šta je normalan ROI-prinos na investicije, cash flow-tok gotovine, nivo profita za pojedinačan posao

- Koji su glavni faktori koji determinišu pojedinačne nivoe ROI, cash flow za različite vrste poslova

- Kakvi će biti efekti promena strategije na pojedinačne poslove

- Kakve strategije pojedinačni poslovi traže da bi seispunili njihovi ciljevi

PIMS baza podataka proizvodi dve vrste izveštaja: izveštaje opšteg karaktera i specijalne izveštaje o pojedinim poslovima

Najpoznatiji izveštaji opšteg karaktera su:

a) Izveštaj o početnim start-up poslovimab) Izveštaj o poslovima koji imaju profitnih teškoćac) Izveštaj o baznim principima poslovne strategije

Specijalni izveštaji o pojedinim poslovima obuhvataju:

a) <par> izveštaj označava stopu prinosa na investiciju koja je normalna za svaki pojedinačni konkretan posao, uz poznate karakteristike sredine posla

b) Izveštaj o analizi strategije pokazuje šta bi se dogodilo sa ROI, cash flow ukoliko bi se preduzele određene strategijske promene

c) Izveštaj o optimalnoj strategiji identifikuje kombinaciju strategijskih koraka koja bi dovela do optimalnih rezultata poslovanja

d) Izveštaji <pogledaj slične> obuhvataju poslove koji su u strategijskim zahvatima slični sa postojećim poslovima

Metod scenarija

Scenario predstavlja niz scena i opcija koji dovode u međusobni odnos odlučivanje i događaje.

Scenariji mogu biti kvantificirani i precizni (hard- čvrst pristup) ili kvalitativni i deskriptivi (soft- mek pristup), ali se najčešće koristi njihova kombinacija.

U suštini prestvlja kvantitativno predviđanje događaja zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško meriti i kontrolisati. Razlikuje se od drugih metoda u dve stvari:

1) Daje više kvalitativnu i opštu deskripciju kako će sadašnjost evoluirati u budućnosti nego precizne cifre

2) Obično nastoji da identifikuje set mogućih budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna

U scenarijima budućnost se opisuje :

a) Sa više ili manje verovatnoće dešavanjab) Sa različitim ocenama šansi i opasnostic) Sa različitim stavovima prema budućnosti (optimistička, normana pesimistička)

3 Alternativna pristupa razvoju scenarija

1) Intuitivna logika kao poslovna praksa-8 koraka- Analiziranje odluka i strategijskog interesa- Identifikacija ključnih faktora odlučivanja- Identifikacija ključnih snaga iz okruženja- Analiza snaga iz okruženja- Definisanje scenario logika- Elaboriranje scenarija- Analiza implikacija za ključne faktore odlučivanja- Analiza implikacija na odluke i strategije2) Trend – ipmact analiza kao poslovna praksa- Metodologija koja uotrebljava nezavisno predviđanje ključnih zavisnih varijabli koje se

zatim modifikuju drugim događajima čiji uticaj ima efekte na njih- Korišćenjem <uticaja događaja> na projektovane trendove, dolazi se do realnih scenarija

3) Cross – impact analiza (analiza unakrsnih uticaja)- Polazi od pretpostavke da je nerealno prediđati jedan događaj izolovano od ostalih koji

su od ključnog uticaja- Svrha ovog metoda je da identifikuje događaje i trendove koji podstiču i koče, da otkrije

međusobne odnose i da istakne značaj posebnih događaja

Ciljevi korišćenja ove metode:

1) Uklapanje alternativnog razvoja sredine u jedan konzistentan i relativan okvir2) Identifikovanje prelomnih tačaka, diskontinuiteti i opasnosti koji daju signale ranog

upozorenja i za koje se mogu pripremiti planovi za suočavanje sa njima.3) Stvaranje okvira za provođenje promena u sredini u ekonomski izraz i ekonomsko

dugoročno predviđanje4) Obezbeđenje osnove za analizu okvira mogućih ishoda iz interakcije između različitih

sredina sa jedne i različitog rasta grana i tržišta i politike sa druge strane5) Testiranje rezultata različitih strategija preduzeća i konkurenata u različitim sredinama.

Analiza jaza (GEPA-a)

Ova tehnika svodi se na to da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti u tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza

Osnovni koraci u analizi jaza:

1) Utvrđivanje gde je preduzeća sada, polazeći od analize internih faktora sredine i eksternih faktora ( operativne i opšte) sredine preduzeća

2) Gde će preduzeće verovatno biti za određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim pravcem i tempom rasta i razvoja. Određivanje ekstrapoliranih ciljeva

3) Gde preduzeće želi da bude u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i internih faktora. Utvrđivanje projektovanih ciljeva

4) Utvrđivanje jaza između 3 i 2 odnosno ekstrapoliranih i projektovanih ciljeva5) Utvrđivanje programa za popunjavanje jaza6) Utvrđivanje mehanizama kontrole, odnosno seta kontrolnih tačaka na popunjavanju jaza

Postoje 2 vrste jaza:

1) Konkurentski jaz koji predstavlja gep između linije ekstrpoliranih podataka iz prošlosti preduzeća i linije koja predstavlja maksimalizaciju tekućih potencijala preduzećaMože se popuniti:

- Strategijom tržišne penetracije tj povećanjem tržišnog učešća postojećeg turističkog proizvoda na postojećem tržištu

- Strategijom razvoja tržišta tj širenjem postojećeg proizvoda na nova tržišta- Strategijom razvoja proizvoda tj kreiranjem novih proizvda na postojećem tržištu2) Portfolio (diverzifikacioni) jaz - predstavlja razliku između sadašnje potrncijalne linije i

linije ambicija top menadžmenta datih u projketovanim globalnim ciljevima

Kriva iskustva

Najvažniji faktori koji sistematski deluju na sniženje troškova su:

1) Učenje2) Spcijalizacija i promena radnog zadatka3) Poboljšanje turističkog proizvoda i procesa usluživanja4) Metodi i sistemi racionalizacije5) Ekonomija veličine6) Know – how

Cost – benefit analiza

- Finansijska ( komercijalna) - vrednuje direktne troškove i rezultate utržišnim cenama, ali sa uskog aspekta privatnog investitora

- Ekonomska ( društvena) – gleda na troškove i rezultate sa nivoa celokupne ekonomije i obuhvata indirektne ( šire) troškove i rezultate iskazane u obračunskom ili ispravljenim cenama

Osnovna svrha ove analize: problem alokacije oskudnih izvora razvoja, uticaj na sektore i zbor prioriteta ulaganja za razvojne ciljeve.

Najvažniji moderni pragmatski metodi analize i ocene projekta su:

- OECD metod ili Little- Mirrleesov LM metod- Unido metod- IBRD metod svetkse banke kao svojevrsna modifikacija OECD metoda

Analiza, vrednovanje i izbor projekta, kao i finansijske ocene u ekonomsko društvenu ocenu, mogu se razlikovati u vidu sledećih koraka:

- Izrada finansijske analize koristećitržišne cene- Uključivanje/isključivanje stavki prema zahtevima ekonomsko-društvene analize- Ponovo vrednovanje tržišnih cena na ekonomsko-društvene tj obračunske cene- Izračunavanje ekonomsko-društvene neto sadašnje vrednosti i stope prinosa- Donošenje odluka – prihvatiti ili ne

Njvažnije faze ove analize su:

1) Identifikacija efekata projekta- Klasifikacija efekata projekta po tipu: neekonomski, ekonomski, direktni, indirektni,

pojedinačni, društveni, primarni, sekundarni2) Vrednovanje efekata projekta- Po tržišnim cenama (stalne i tekuće) ili po obračunskim cenama3) Poređenje troškova i rezultata u vremenu i izbor projekata- Metodom neto sadašnje vrednosti i metodom interne stope rentabiliteta4) Sagledavanje rizika neizvesnosti

Koncept životnog ciklusa

Ova metodologija ima 4 cilja koja se simultano ostvaruju i karakteristični su za sve faze organizacione transformacije:

- Rešavanje problema- Izgradnja timskog rada- Obuka i razvoj menadžerskih sposobnosti

- Obogaćenje ličnih menadžerskih stilova

S početkom rada organizacija se susreće sa nizom problema u svom razvoju. Izdvajaju se 4 vrste konflikta sa okruženjem:

- Konflikt starosedeoca i pridošlica- Konflikt osnivača i profesionalnog menadžera- Konflikt osnivača i kompanije- Konflikt zajedničkih i individualnih ciljeva

Osnovne karakteristike organizacija u top formi su:

- Funkcionalni sistemi i organizaciona struktura- Instittucionalna vizija i kreativnost- Orijentacija ka rezultatima ( zadovoljenje potreba turista)- Organizacija pravi planove, aond anastoji da ih sledi- Organizacija, po očekivanju, posluje sve bolje- Organizacija lansira novu organizaciju

Tehnike za povecanje kreativnosti

Kreativan process prolazi kroz najmanje 4 faze: Podsvesno bavljenje problemom Intuicija Kompletan uvid u problem Logicka formulacija ideje

- Brainstorming je najpoznatija I najcesce primenjivana grupna tehnika za povecanje kreativnosti u procesu odlucivanja. Sastoji se u organizovanju kreativnog sastanka odabrane grupe strucnjaka u toku koga se vrsi prikupljanje misljenja I stavova.- Osnovna pravila brainstorming tehnike strategijskog menadzmenta su:

Kritika ideja nije dozvoljena tj. Nijedna ideja nije besmislena Pozeljan je sto veci broj ideja kako bi se lakse iskristalisala ona prava Od ucesnika brainstorminga seocekuje podsticanje kombinovanja I unapredjenje-

poboljsanje ideje

- Delfi tehnika ili metoda razvijena je da bi se eliminisao psiholoski efekat grupnog rada face to face. Sustina je u interaktivnosti I nezavisno slobodnom timnskom pristupu odlucivanju. Ucesnici delfi postupka su eksperti koji se ispituju upitnicima, pri cemu je obezbedjena njihova anonimnost. - Delfi postupak se zasniva na sledecim principima:

Anonimnost eksperata koji ucestvuju u odlucivanju

U primeni ove metode do konsenzusa dolazi se iterativnim postupkom, odnosno objavljivanjem statisticke zbirne ocene na odgovore ekspperata nakon svake iteracije procesa

Koristi se interdisciplinarni pristup I kontrola povratnom spregom

-Za uspesnu primenu delfi metode potrebno je: pravilno postavljanje pitanja u anketi, nestabilnost panel clanova na pocetku delfi postupka I u toku iteracija, subjektivnost eksperata I sl.

Benchmarking

- Benchmarking predstavlja process iznalazenja najboljeg postojeceg proizvoda, proizvodnog procesa I usluge I njihova upotreba kao standarda za poboljsanje kompanijinih sopstvenih proizvoda, procesa I usluga. (Stoner, Feeman, Gilbert)- Benchmarking je sistemstski I kontinuirani process merenja I uporedjivanja poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera, bilo gde u svetu, radi dobijanja informacija koje ce pomoci organizaciji da preduzme akcije za poboljsanje svoji performansi.(Watson)- Benachmarking je process koji za cilj imauporednu ocenu process koriscenja indikatora utvrdjenih kroz usmeravanje istrazivanja izmedju reprezentativne grupe slicnih ili konkurentskih organizacija, koje mogu voditi implementaciji najbolje prakse. (Ambrosini)

-Primena tehnike benchmarkinga omogucava organizacijama da uce na najboljim iskustvima tudje ili sopstvene prakse imajuci u vidu 2 aspekta:

Fokus na kontinuiran I sistematski process merenja I komparacije sa najboljom praksom poslovnih procesa, proizvoda I usluga

Implementacija najbolje prakse, sto je od sustinske vaznosti za poboljsanje prakse I performansi u poslovanju.

- Oblasti u kojima je benchmarking znacajan: oblasti poslovnog planiranja, zadovoljstvo kupaca turistickog proizvoda I usluga, kontinuirano poboljsanje poslovanja, primena kulture razvoja strategije, filozofija totalnog kvaliteta menadzmenta, reinzinjering poslovnih procesa, ucenje u kontinuitetu I sl.

- Vrste benachmarkinga:1. Interni benchmarking (poredjenje odredjenih delova I organizacionih celina u okviru

jedne organizacije)2. Eksterni konkutentski benchmarking (poredjenje organizacije sa slicnim iz okruzenja)3. Eksterni genericki benchmarking (uporedjivanje funkcija oranizacije sa istim ili slicnim

funkcijama u drugim organizacijama, razlicitih vrsta delatnosti)

4. Kombinovani: interni I eksterni benchmarking (najcesce se koristi u praksi I daje najbolje rezultate)

5. Strategijski benchmarking (predstavlja tehniku komparativne analize za istrazivanje I usvajanje uspesne strategije najboljih organizacija na svetu)

-U savremenim uslovima pojacava se interes za primenu tehnike benchmarkinga, sto je rezultat: Globalne konkurencije Pojacanog interesa za nagrade kvaliteta Potrebe za radikalnim poboljsanjem u poslovanju

Podrucja primene benchmarkinga:

Strategijsko planiranje (utvrdjivanje kratkorocnih I dugorocnih ciljeva kompanije) Predvidjanje (predvidjanje dolazecih trendova u relevantnim poslovnim podrucjima) Nove ideje (funkcionalno ucenje, razmisljanje iz “kutije”) Komparacija proizvoda i proizvodnih procesa (poredjenje sa konkurentima ili

kompanija sa najboljom praksom) Utvrdjivanje ciljeva (utvrdjivanje ciljeva poslovanja u odnosu na nivo dostignuca

izvrsnih kompanija)

-4 osnovne faze benchmarkinga:

Planiranje (Ko? Sta? Podaci?)Analiza (mere, trendovi)Integracija (komuniciranje, ciljevi)Akcija (plan, implementacija, ponovno utvrdjivanje mera standarda)

-Metodologija procesa benchmarkinga moze da se sastoji I od 5 faza: planiranje, analiza, integracija, akcija I zrelost.

-Glavne koristi od benchmarkinga se ogledaju u podsticanju inovativnih I kreativnih sposobnosti menadzmenta.

-Pet faza I 20 aktivnosti benchmarking procesa:

FAZA I - Planiranje benchmarking procesa I utvrdjivanje elemenata benchmarking procesaAktivnosti:

1. Identifikovanje sta podvrgnuti benchmarkingu2. Dobijanje podrske top menadzmenta3. Izrada plana merenja4. Izrada plana sakupljanja podataka

5. Pregled planova sa strucnjacima6. Utvrdjivanje elemenata benchmarking procesa

FAZA II – Prikupljanje I analiza podataka o vlastitom preduzecuAktivnosti:

7. Prikupljanje I analiza internih objavljenih podataka8. Selekcija potencijalnih internih benchmarking pozicija9. Prikupljanje informacija koje su rezultat originalnih internih istrazivanja10. Sprovodjenje intervijua I anketa11. Formiranje internog benchmarking odbora12. Vrsenje internih poseta unutar kompanije

FAZA III – Prikupljanje I analiza podataka o drugim kompanijamaAktivnosti:

13. Prikupljanje ekternih objavljenih podataka14. Prikupljanje informacija koje su rezultat originalnih eksternih istrazivanja

FAZA IV – Poboljsanje vlastitog stanjaAktivnosti:

15. Identifikovanje korektivnih akcija16. Razvoj plana primmene17. Dobijanje podrske top-menadzmenta za buduca resenja18. Primena buducih resenja I merenje njihovih aktivnosti

FAZA V – Kontinuirana poboljsanjaAktivnosti:

19. Unapredjenje benchmarking baze podataka20. Primena kontinuiranog poboljsanja vlastitog poslovanja