Strategival vid organisationsförändringar Choosing strategy for

EXAMENSARBETE I FÖRETAGSEKONOMI Civilekonomprogrammet / One Year Master

Strategival vid organisationsförändringar

En fallstudie av Swedbanks förändringsresa

Choosing strategy for organizational change

A case study of Swedbank’s journey of change

Linnea Henningsson Hanna Skagerlind

Handledare: Lars Lindkvist

Vårterminen 2013 ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--13/01474--SE

Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI)

Titel:

Strategival vid organisationsförändringar – En fallstudie av Swedbanks förändringsresa

English title: Choosing strategy for organizational change – A case study of Swedbank´s journey of change

Författare:

Linnea Henningsson och Hanna Skagerlind

Handledare: Lars Lindkvist

Publikationstyp:

Examensarbete i företagsekonomi Civilekonomprogrammet/One Year Master

Avancerad nivå, 30 högskolepoäng Vårterminen 2013

ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--13/01474--SE

Linköpings universitet Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling (IEI)

www.liu.se

SAMMANFATTNING

Författare Linnea Henningsson & Hanna Skagerlind

Handledare Lars Lindkvist

Nyckelord Organisationsförändring, Förändringsstrategi, Ledningsledd förändring,

Deltagande förändring, Förändringsagenter

Titel Strategival vid organisationsförändringar – En fallstudie av Swedbanks

förändringsresa.

Bakgrund Till följd av dagens dynamiska omvärld ställs allt högre krav på

organisationers förmåga att effektivt leda och genomföra

organisationsförändringar. Dock är det få organisationer som framgångsrikt

förmår genomföra förändringar då de saknar den nödvändiga kunskapen och

kompetensen. Om organisationer ska förbättra sina möjligheter att lyckas och

uppnå hållbara resultat, krävs det en ökad förståelse för de olika strategierna

som kan tillämpas under förändringsprocessen, samt de fördelar och

nackdelar dessa inbegriper.

Syfte Syftet med studien är att bidra med en mer balanserad belysning av de fördelar

och nackdelar som förknippas med den ledningsledda respektive delaktiga

förändringsstrategin. Som ett led i detta ska vi analysera Swedbanks val av

förändringsstrategi och via kvalitativa intervjuer försöka skapa en ökad

förståelse för det undersökta fenomenet.

Metod Studien är av kvalitativ karaktär och empirin består av data från fem intervjuer

med anställda i fallföretaget Swedbank som för närvarande genomgår en

omfattande omorganisering. Respondenterna utgörs av Swedbanks Senior

Advisor och Acting Head of Customer Intelligence, samt en regionchef och

två kontorschefer.

Slutsats Studien har bidragit med en mer balanserad och nyanserad syn på de fördelar

och nackdelar som lyfts fram inom teorin beträffande den ledningsledda

respektive deltagande förändringsstrategin. Av studien framgår att det finns

starka indikatorer på att en syntes av de båda förändringsstrategierna kan vara

att föredra under förändringsprocesser.

ABSTRACT

Authors Linnea Henningsson & Hanna Skagerlind

Supervisor Lars Lindkvist

Keywords Organizational change, Change strategy, Top-led change, Participative

Change, Change agents

Title Choosing Strategy for organizational change - A case study of

Swedbank's journey of change.

Background As a result of today's dynamic business environment there is a greater

demand on organizations ability to manage and implement

organizational changes. However, few organizations are able to

successfully implement changes because they lack the knowledge and

qualification. If organizations are to increase their chances to succeed

and achieve sustainable results, it will require a greater understanding

of the different change strategies that can be applied during the process,

and the advantages and disadvantages these consist of.

Aim The aim of the study is to highlight the advantages and disadvantages

associated with management-led and participative change strategies in

a more balanced way. To do this, we will analyze Swanbank’s choice

of change strategy and through qualitative interviews try to create a

better understanding of the studied phenomenon.

Methodology This study has a qualitative approach and the empirical data consists of

material from five interviews with individuals working at Swedbank,

which is currently undergoing a major reorganization. The respondents

comprise of Swedbank’s Senior Advisor and Acting Head of Customer

Intelligence, and also a regional manager and two office managers.

Conclusion The study has provided a more balanced and nuanced view of the

advantages and disadvantages highlighted in previous studies

concerning the management-led and participative change strategy. The

study shows that there are strong indicators that a synthesis of the two

change strategies may be preferable for achieving change.

FÖRORD

Vi vill i första hand rikta ett stort tack till vår handledare Lars Lindkvist som varit

behjälplig och bidragit med konstruktiv kritik och värdefull vägledning. Vi vill även tacka

våra respondenter Lennart Francke, Diviesh Vithlani, Marie Halling, Hans Lind och

Gunilla Brynell som varit tillmötesgående. Era perspektiv och åsikter har gjort det möjligt

för oss att genomföra studien. Dessutom vill vi tacka familj och vänner som visat

förståelse och gett oss stöd under studiens gång. Till sist vill vi tacka varandra för ett gott

samarbete.

Linköping 26 maj 2013

Linnea Henningsson Hanna Skagerlind

INNEHÅLL

1. INLEDNING ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.1 BAKGRUND . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1

1.2 PROBLEMDISKUSSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.3 SYFTE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.4 DISPOSITION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2. VETENSKAPLIGT FÖRHÅLLNINGSSÄTT .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.1 EPISTEMOLOGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 2.1.1 FÖRFÖRSTÅE LSE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

3. METOD ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.1 ANGREPPSSÄTT.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

3.2 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI & DESIGN.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

3.3 DATAINSAMLING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.3.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 3.3.2 INTERVJUER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 3.3.3 URVAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

3.4 ETIK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

3.5 METODDISKUSSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.5.1 KVALITET & TILLFÖRLITLIGHET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 3.5.2 INTERVJUER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 3.5.3 GENERALISERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

4. LITTERATURANALYS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4.1 VAD ÄR ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.1.1 DEFINITION OCH DIMENSIONER. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 4.1.2 FYRA IDEALTYPE R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 4.1.3 PLANERADE FÖRÄNDRINGAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

4.2 STARTPUNKTEN FÖR FÖRÄNDRINGAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2.1 TOP-DOWN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2.2 BOTTOM-UP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 4.2.3 FICKOR MED GOD PRAXIS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.2.4 PILOTPLATSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

4.3 FÖRÄNDRINGSAGENTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 4.3.1 POSITION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 4.3.2 KOMPETENS OCH FÖRMÅGA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

4.4 FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 4.4.1 STRATEGI E . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 4.4.2 STRATEGI O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

4.5 FÖRÄNDRINGSMODELLER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.5.1 KURT LEWIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 4.5.2 JOHN P. KOTTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

4.6 LITTERATURSAMMANFATTNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

5. RESULTAT .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5.1 IDÉNS FRAMVÄXT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

5.2 TYP AV FÖRÄNDRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

5.3 PLANERING AV FÖRÄNDRINGSARBETET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

5.4 IMPLEMENTERINGEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

5.5 FÖRÄNDRINGSSTRATEGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

5.6 LEDNINGSLEDD.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5.6.1 FÖRDELAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 5.6.2 NACKDELAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

5.7 DELAKTIGHET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5.7.1 FÖRDELAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 5.7.2 NACKDELAR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

5.8 KOMPETENS OCH BAKGRUND . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

6. DISKUSSION... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

6.1 SWEDBANKS OMORGANISERING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 6.1.1 TYP AV FÖRÄNDRING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 6.1.2 SWEDBANKS FÖRÄNDRINGSPROCESS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 6.1.3 SWEDBANKS FÖRÄNDRINGSSTRATEGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

6.2 DEN LEDNINGSLEDDA FÖRÄNDRINGSSTRATEGIN . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

6.3 DEN DELTAGANDE F ÖRÄNDRINGSSTRATEGIN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

6.4 VEM ÄR EN FÖRÄNDRINGSAGENT? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

6.5 EN SYNTES . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

7. SLUTSATS .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

7.1 SLUTSATS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83

7.2 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

KÄLLFÖRTECKNING ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

BILAGA 1 – EXEMPEL PÅ INTERVJUGUIDE CENTRAL NIVÅ .. . 91

BILAGA 2 – EXEMPEL PÅ INTERVJUGUIDE KONTORSCHEFER

.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

BILAGA 3 – INFORMATION OM RESPONDENTERNA ... . . . . . . . . . . . . . 95

FIGURFÖRTECKNING

Figur 1. Uppsatsens disposition …………………………………………..……………………………….…….....5

Figur 2. Change as three states ……………………………………………...………...............................................21

Figur 3. Types of organizational change …………………………...……………….........…...........................23

Figur 4. Typologi av teorier kring organisatoriska förändrings- och

utvecklingsprocesser ..........................................................................................................................................................25

Figur 5. Strategi E – förändring som en sekventiell process ..............................................................33

Figur 6. Strategi O – förändring som en kontinuerlig process ..........................................................35

Figur 7. Lewins tre-stegs-modell - upptining, förändring och återfrysning.............................38

Figur 8. Åtta-stegs-modell för genomförandet av en förändring ....................................................39

Figur 9. Swedbanks nya organisationsstruktur .............................................................................................46

Figur 10. Diskussionsavsnittets upplägg ...........................................................................................................62

Figur 11. Kombination av figur.7 och figur.8 ...............................................................................................64

Figur 12. Swedbanks förändring som en sekventiell process utifrån strategi E .................68

Figur 13. Hur en organisationsförändring kan genomföras vid tillämpning

av både den ledningsledda och deltagande förändringsstrategin.......................................................82

TABELLFÖRTECKNING

Tabell 1. De sökord som främst användes under litteratursökningen ..........................................12

Tabell 2. Sammanställning av respondenterna, deras befattning,

samt datum och plats för intervjuerna ...................................................................................................................16

Tabell 3. Sammanställning av i vilken utsträckning teori och empiri betonar

fördelarna och nackdelarna med en ledningsledd förändringsstrategi .........................................73

Tabell 4. Sammanställning av i vilken utsträckning teori och empiri

betonar fördelarna och nackdelarna med en delaktig förändringsstrategi .................................77

Tabell 5. En sammanställning av tabell 3 och tabell 4 som visar hur starkt teori och

empiri i genomsnitt betonar fördelarna och nackdelarna med förändringsstrategierna ..85

1

1. INLEDNING

”The only constant is change”

Micklethwait (i Kitchen & Daly, 2002 s.46)

1.1 BAKGRUND

Att vi lever i förändringarnas tid där ökad globalisering, snabb teknisk utveckling och

mångfald fått en allt större betydelse, börjar bli en sliten fras. Det råder dock ingen tvekan

om att dagens marknadssituation, med en accelererande förändringshastighet, ställer allt

högre krav på organisationer (Higgs & Rowland, 2005). För att överleva och förbli

konkurrenskraftiga måste organisationer bland annat omorganisera, omstrukturera och

implementera ny teknik. Med andra ord - de behöver konstant förändras (Kotter &

Schlesinger, 2008; Nikolaou et al. 2007). Trots att vissa organisationer är verksamma på

marknader som är mer dynamiska än andra, är det få som helt är immuna mot förändringar

(Kitchen & Daly, 2002). Det är därför av stor vikt att organisationer inte bara kan initiera

förändringar, utan även är kapabla att effektivt leda och hantera förändringsprocessen

(Nikolaou et al. 2007; Beer & Nohria, 2000b). Som ett resultat av detta har

förändringsledarskap blivit en högt efterfrågad och betydelsefull kompetens (Jacobsen,

2005). Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) blir det även allt mer erkänt att det behövs

kunskap om förändringar inom hela organisationen, inte enbart bland de centrala

beslutsfattarna. Förmågan att genomföra förändringsprocesser har därmed blivit ett allt

mer omdiskuterat ämne inom forskningen och under senare år har ett stort antal

förändringsstrategier, modeller och ”how-to” böcker utvecklats (Helms Mills et al. 2009).

“Managing and changing organizations appears to be getting more rather than less

difficult, and more rather than less important. Given the rapidly changing environment

in which organizations operate, there is little doubt that the ability to manage change

successfully needs to be a core competence for organizations”

Burnes (2005 s.85)

I många svenska företag avlöser förändringarna varandra och under de senaste fem åren

har nio av tio, både stora och medelstora organisationer, genomfört en omfattande

förändring (Svenska Dagbladet, 2012). Studiens fallföretag, Swedbank, är idag ett av de

2

företag som för närvarande genomför ett större förändringsprojekt. Vid årsskiftet 2013

inledde Swedbank en omfattande omorganisering med intentionen att införa en mer

decentraliserad organisationsstruktur, där kontoren och regionerna får större

självständighet. Genom att flytta affärsbesluten närmare kunden önskar de bland annat

uppnå ett stärkt affärsmannaskap i kontorsrörelsen. Syftet med omorganiseringen är att

möta kundernas förändrade behov och därmed skapa förutsättningar för bättre

kundbemötande och digital service.

1.2 PROBLEMDISKUSSION

Beer och Nohria (2000a) menar att de flesta traditionella organisationer har accepterat att

de måste ”either change or die” (s.133). Förmågan att leda och hantera

förändringsprocesser kan därmed vara avgörande för organisationers fortsatta överlevnad

(Jansen, 1996; Hirschhorn, 2002). Det finns idag en stor mängd förändringsteorier och

förklarande modeller med syftet att framgångsrikt vägleda organisationer genom

förändringsprocessen (Burnes, 2005). Dock råder det fortfarande stor oenighet kring hur

framgångsrika förändringar kan uppnås, och det finns inga entydiga och konsekventa råd

för hur ledning och chefer bäst bör gå tillväga (Beer & Nohria, 2000a; Higgs & Rowland,

2000). Trots den omfattande forskningen och det stora behovet av kunskap, menar Beer

och Nohria (2000a) att teorin fortfarande är relativt outvecklad. Jacobsen (2005) menar

även att många av teorierna är abstrakta och starkt teoretiska, och endast i liten

usträckning behandlar sådana förändringsprocesser chefer möter i praktiken.“There is

often an extraordinary disconnection between our theories of change, at least as

commonly understood and practiced by managers, and the realities of organizations

actually undergoing change” (Kanter et al. 1992 s.6).

Trots det växande förändringsbehovet måste det samtidigt finnas en medvetenhet om att

förändringar inte garanterar framgång, utan också medför stor osäkerhet och risk (Jansen,

1996). Studier visar att de flesta organisationer som försöker genomföra omfattande

förändringar inte klarar av att leda och hantera processen (Hannan & Freeman, 1984;

Tushman & O´Reilley, 1996). Beer och Nohria (2000a) hävdar att så mycket som 70

procent av alla föränderingsinitiativ misslyckas eftersom chefer saknar den kompetens

och kunskap som krävs, och istället drunknar i all litteratur och alla tillgängliga råd kring

hur organisationer bör genomföra förändringar.

3

“The rate of failure of many change initiatives […] suggests that even when the will

exists, general managers lack the knowledge to manage change effectively”

Beer och Nohria (2000b s.ix)

Om organisationer ska förbättra sina möjligheter att framgångsrikt genomföra en planerad

förändring behövs det, enligt Beer och Nohria (2000b), en ökad förståelse för

förändringsprocesser. Jacobsen (2005) menar att en avgörande faktor är om det finns en

genomtänkt strategi under förändringsarbetet, vilket innebär att processen behöver vara

strukturerad och organiserad så att den passar den typ av förändring som ämnas

genomföras. Trots att alla förändringsinitiativ är unika, menar Beer och Nohria (2000b)

att de ändå kan delas upp i två huvudstrategier. De kallar dem strategi E och strategi O

och bygger på helt skilda antaganden. Strategi E är ledningsledd och genomförs strikt

uppifrån och ned, medan strategi O värdesätter medarbetarnas engagemang och

deltagande (Beer & Nohria, 2000a). Enligt Jacobsen (2005) kan samtliga

förändringsprocesser inordnas under någon av dessa arketyper.

Vi uppfattade dock under litteraturgenomgången att det i vissa avseenden inom

forskningen finns en onyanserad och ”obalanserad” syn på den ledningsledda respektive

den delaktiga förändringsstrategin. Vi anser att det generellt finns ett stort fokus på

fördelarna med delaktighet, samtidigt som nackdelarna istället är underbetonade och

outvecklade. Flera forskare som förespråkar den delaktiga strategin anser att ingen

enskild individ eller liten grupp i organisationens topp själva kan genomföra en

förändring, och menar därför att medarbetarnas deltagande och engagemang är en

avgörande framgångsfaktor (Angelöw, 1991; Bennis i Beer & Nohria, 2000b). Samtidigt

ifrågasätter en av studiens respondenter synsättet och menar att det finns en

romantiserande bild av delaktighet inom teorin, och att det inom organisationslitteraturen

finns en spridd uppfattning att ”ingen förändring blir bra om den inte har skett bottom-

up helt och fullt från början [...] en förändring som nästan kommer som ett muller från

folkdjupen och så genomförs den, och då kommer den verkligen att vara sustainable”

(Francke).

De författare som istället skriver om förändringar ur ett ledningslett perspektiv för inte

lika utvecklade resonemang kring varför de tar denna ståndpunkt, det ses som

underförstått. Speciellt inom tidigare forskning uppfattar vi att det ses som givet att det

är den formella ledningen som initierar och leder förändringar (Kotter, 1996; Lewin,

4

1947). De fördelar som faktiskt lyfts fram är dessutom oftast abstrakta och outvecklade.

Med det ledningsledda perspektivet på förändringar står medarbetarna på lägre nivå

endast för själva implementeringen och omnämns främst i samband med råd kring hur

ledningen ska undvika eller övervinna eventuellt förändringsmotstånd. Vi upplever även

att det inom organisationsteorin finns ett dikotomt tänkande kring dessa

förändringsstrategier. Forskare ser strategierna som två helt skilda tillvägagångssätt som

organisationer medvetet måste överväga och välja mellan. Antingen är förändringen

genomgående ledd av ledningen, eller så betraktas förändringar som något som helt

kommer upp underifrån.

Trots den omfattande litteraturen som behandlar olika förändringsstrategier anser vi

följaktligen att det saknas en kontrastering av de olika alternativen, samt en nyanserad

diskussion kring möjligheter och begränsningar med en ledningsledd respektive en

delaktig strategi. En bättre förståelse för fördelarna och nackdelarna kopplade till olika

förändringsstrategier borde förbättra organisationers förutsättningar för att lyckas med

framgångsrika organisationsförändringar. Vi upplever att det finns ett behov av att

ytterligare analysera valet av förändringsstrategier och dess betydelse innan och under en

organisatorisk förändring. Med detta resonemang som bakgrund anser vi att det behövs

kompletterande studier som för en mer ”balanserad” diskussion kring

förändringsstrategiernas fördelar och nackdelar.

1.3 SYFTE

Syftet med studien är att bidra med en mer balanserad belysning av fördelarna och

nackdelarna som förknippas med den ledningsledda respektive delaktiga

förändringsstrategin. Som ett led i detta ska vi analysera Swedbanks val av

förändringsstrategi och via kvalitativa intervjuer försöka skapa en ökad förståelse för det

undersökta fenomenet.

1.4 DISPOSITION

I avsnittet ges en kortfattad beskrivning av studiens nio kapitel för att ge läsaren en snabb

överblick över studiens upplägg. Figuren nedan illustrerar övergripande dispositionen och

hur de olika kapitlen hänger samman.

5

Figur 1. Uppsatsens disposition.

[Kapitel 1] – Inledning

I det inledande kapitlet introduceras läsaren för problemområdet. I problematiseringen

diskuteras de kunskapsluckor vi identifierat inom befintlig forskning och kapitlet mynnar

sedan ut i studiens syfte.

[Kapitel 2] - Vetenskapligt förhållningssätt

I det andra kapitlet presenteras studiens vetenskapliga förhållningssätt. Syftet är att belysa

vår vetenskapliga utgångspunkt samt redogöra för vår förförståelse.

[Kapitel 3] – Metod

Metodkapitlet redogör för vårt tillvägagångssätt under arbetet med uppsatsen. I avsnittet

presenteras studiens angreppssätt, undersökningsstrategi och design, datainsamling, etik

och avslutas med en metoddiskussion.

[Kapitel 4] – Litteraturanalys

I detta kapitel presenteras en del av den befintliga teorin inom studiens ämnesområde.

Kapitlet inleds med att diskutera fenomenet organisationsförändringar, för att sedan

behandla förändringsstrategier och förändringsagenter. Slutligen presenteras två

förändringsmodeller och kapitlet avslutas med en sammanfattning.

[Kapitel 1]

Inledning

[Kapitel 4]

Litteratur analys

[Kapitel 5]

Resultat

[Kapitel 7]

Slutsats

[Kapitel 6]

Diskussion

[Kap

itel

2]

Vet

ensk

apli

gt

förh

ålln

ingss

ätt

[Kap

itel

3]

Met

od

6

[Kapitel 5] – Resultat

I kapitel fem redovisas studiens empiriska material bestående av fem intervjuer

genomförda med medarbetare på Swedbank. Inledningsvis beskrivs Swedbanks

organisatoriska förändring, följt av respondenternas syn på förändringsstrategier och

förändringsagenter.

[Kapitel 6] – Diskussion

I avsnittet kontrasteras teori och empirisk data. Vi inleder med att diskutera Swedbanks

förändringsprocess. Därefter diskuteras förändringsstrategierna och vem som kan agera

som förändringsagent. Avslutningsvis föreslår vi möjligheten att se

förändringsstrategierna som en syntes.

[Kapitel 7] – Slutsats

I det avslutande kapitlet presenteras studiens slutsatser och förslag till vidare studier.

7

2. VETENSKAPLIGT FÖRHÅLLNINGSSÄTT

I följande avsnitt kommer författarnas vetenskapliga förhållningssätt, som legat till grund

för studiens genomförande, att presenteras. Syftet är att tydliggöra vår verklighets- och

kunskapssyn, samt redogöra för vår förförståelse. Dessa aspekter lyfts fram för

diskussion då våra valda ståndpunkter påverkar studiens metodologiska upplägg som

senare diskuteras i kapitel tre.

2.1 EPISTEMOLOGI

En epistemologisk frågeställning handlar om vad som är eller ska betraktas som

godtagbar kunskap inom ett ämnesområde (Bryman & Bell, 2005). Enligt Andersson

(1979) är positivism och hermeneutik de två vanligaste teoretiska synsätten inom

kunskapsteorin epistemologi, vilka utgör två helt skilda metodologiska angreppssätt.

Andersson (1979) beskriver den positivistiska vetenskapsteorin som att den försöker

finna kausalitet och förklaringar. Inom perspektivet är det dock enbart kunskap som kan

bekräftas med sinnena, samt som är objektiv och värderingsfri, som ses som riktig

(Bryman & Bell, 2005). I den meningen överensstämmer inte det positivistiska synsättet

med denna studie, eftersom de källor vi använt oss av i empirin kan ses som subjektiva.

Detta då respondenterna kan ha egna intressen inom det studerade området och upplever

förändringsprocessen olika.

Det andra synsättet, hermeneutik, beskriver Widerberg (2002) som att översätta,

förtydliga och klargöra. Andersson (1979) menar i sin tur att hermeneutiken utgår från

förståelse och sökandet efter betydelse. Det handlar följaktligen inte om att förstå hur

världen är, utan hur den uppfattas och tolkas (Gilje & Grimen, 2007). Inom det

hermeneutiska perspektivet anses undersökaren och studien vara oskiljaktiga och

undersökaren ska inte heller vara opartisk. Det ska råda en enhet mellan fakta och

värderingar där dessa varken bör eller kan skiljas åt (Andersson, 1979). Denna studie har

en tydlig hermeneutisk karaktär då vi som författare varit en del av forskningen och inte

enligt det positivistiska synsättet ett subjekt som skiljs från det studerade objektet

(Andersson, 1979). Vi har även intagit en mer subjektiv och tolkande inställning till det

undersökta, samt försökt skapa en djupare förståelse för de fördelar respektive nackdelar

förknippade med olika organisatoriska förändringsstrategier (Aspers, 2011). Enligt

Widerberg (2002) är ett grundläggande antagande inom hermeneutiken att mening skapas

8

och bara kan förstås i ett sammanhang. Gilje och Grimen (2007) beskriver det som att

ingen individ möter världen förutsättningslöst som ett blankt blad. Mot denna bakgrund

måste vi som forskare klargöra för vilken förståelse och vilka förväntningar som fanns då

studien påbörjades.

2.1.1 FÖRFÖRSTÅELSE

Enligt Gustavsson (2004) utgör förförståelsen grunden för att förståelse över huvudtaget

ska vara möjligt då den ”bygger på tidigare lärdomar och erfarenheter, och den

inbegriper också tidigare upplevelser och känslor”(s.75). Ödman (2007) liknar

förförståelse vid ett inbyggt minne vi har till vårt förfogande. Gustavsson (2004) menar

vidare att förförståelsen aldrig är neutral utan alltid har en riktning, vilket både kan ses

som ett hinder eller en tillgång när vi försöker förstå det studieobjekt vi har framför oss.

Enligt vår mening hade det inte varit korrekt att bortse från vår förförståelse då den utgjort

grunden för studiens första orientering samt bidragit till dess riktning och resultat.

”När vi ska tolka en text eller ett annat meningsfullt fenomen måste vi börja med vissa

idéer om vad vi ska se efter. Utan sådana idéer skulle våra undersökningar inte ha någon

riktning. Vi skulle inte kunna veta vad vi ska rikta vår uppmärksamhet mot.”

Gilje och Grimen (2007 s.179)

Gilje och Grimen (2007) liknar även förförståelse med Kuhns paradigmbegrepp. Kuhn

menar att individer socialiseras in i ett sammanhang genom studiet av ett vetenskapligt

paradigm. Detta medför att alla inom samma paradigm innehar liknande tankemönster

och följer samma regler och normer för vetenskapligt beteende. Utifrån detta resonemang

är vår förförståelse skapad i det ekonomiska forskningsparadigmet, vilket bidrar till att vi

har en liknande verklighetssyn. Gilje och Grimen (2007) framhåller även tre komponenter

som ingår i en aktörs förförståelse; språk och begrepp, trosuppfattningar och personliga

erfarenheter. Vår förförståelse bygger bland annat på våra universitetsstudier inom

företagsekonomi vilket har gett oss liknande kunskaper och begreppsapparat. Vi har även

förkunskaper inom studiens ämnesområde då vi inom ramen för civilekonomprogrammet

läst kurser i organisationsteori. Detta är något vi nyttjat under arbetet med studien. Likväl

har vi i stor utsträckning olika bakgrund och skilda erfarenheter. Vi tror emellertid att

detta varit fördelaktigt då vi kunnat bidra med två olika perspektiv. Dock har vår

förförståelse kontinuerligt omprövats under arbetets gång då vi fått ökad förståelse för,

9

och förbättrade kunskaper inom, ämnesområdet organisationsförändringar. För att

minska vår förförståelses inverkan på resultatet och för att det inte ska bli allt för färgat

av oss som individer, har vi intagit ett kritiskt förhållningssätt. Våra käll- och metodval

diskuteras mer utförligt i avsnitt 3.5.

10

3. METOD

I metodkapitlet redogörs för vårt tillvägagångssätt vid insamling och bearbetning av

studiens empiri. Detta för att ge läsaren förståelse för hur studien genomförts och de

metodologiska val vi gjort. Inledningsvis beskrivs studiens angreppssätt,

undersökningsstrategi och design. Därefter följer en redogörelse av datainsamlingen och

studiens etiska överväganden. Avslutningsvis förs en metodkritisk diskussion kring

studiens käll- och metodval.

3.1 ANGREPPSSÄTT

Det finns huvudsakligen två olika angreppssätt för att beskriva relationen mellan en

studies teori och empiri – det deduktiva och det induktiva synsättet (Bryman, 2011). Den

deduktiva processen utgår från den befintliga teorin inom ett visst ämnesområde och

sedan härleds eller deduceras hypoteser som granskas empiriskt (Bryman & Bell, 2005).

Vi anser dock att det induktiva angreppssättet bäst överensstämmer med denna studies

utgångspunkt, men med vissa deduktiva inslag. En induktiv ansats innebär enligt Bryman

och Bell (2005) att teorin är resultatet av en forskningsinsats. Forskaren utgår från

observationer gjorda i verkligheten och drar sedan utifrån dessa generaliserbara slutsatser.

Jacobsen (2002) beskriver induktion som en ansats där forskaren har ett öppet

förhållningssätt gentemot det studerade och försöker se speciella situationer utan de

skygglappar som i förväg definierade hypoteser och teorier medför. Detta

överensstämmer med det valda tillvägagångssättet då vi inte i förväg formulerat

hypoteser, utan försökt inta en mer induktiv roll genom att öppet lyssna på respondenterna

och sedan använda empirin som studiens språngbräda. Vi upplever emellertid att vår

studie inte har en strikt genomgående induktiv ansats då den haft en fas med ett betydande

teoretiskt avstamp. Arbetet inleddes med en teorigenomgång för att förbättra våra

ämneskunskaper och skapa en överblick över det studerade fenomenet. I likhet med detta

argumenterar Bryman (2011) för att det inte alltid kan göras en hård åtskillnad mellan de

olika angreppssätten och att studier ofta gör avsteg från idealen.

”Det är bättre att uppfatta deduktiva och induktiva strategier som tendenser, inte som

uttryck för en entydig distinktion som alltid gäller.”

Bryman (2011 s.29)

11

Det finns dessutom inslag av en iterativ, även kallad upprepande, strategi under arbetet

med studien. Denna strategi beskrivs som att forskaren efter att denne teoretiskt

reflekterat över studiens empiriska data kan behöva samla in ytterligare information

(Bryman & Bell, 2005). Det innebär således en upprepande rörelse fram och tillbaka

mellan teorin och empirin, vilket även har funnits under arbetet med denna studie. Efter

det initiala teoretiska avstampet och datainsamlingen har vi gått tillbaka och kompletterat

referensramen med ytterligare teorier för att skapa en bättre överensstämmelse med

empirin. Vi anser även att studien har varit av en mer explorativ karaktär eftersom syftet

var att generera ny kunskap. Jacobsen (2002) beskriver explorativa studier som

undersökningar vars syfte är att avslöja ny kunskap om ett fenomen genom att

konkretisera dess innehåll. Detta för att utveckla teorin kring fenomenet. I linje med

resonemanget har vår utgångspunkt snarare varit teori- och hypotesutvecklande än teori-

och hypotesprövande (Bryman, 2011).

3.2 UNDERSÖKNINGSSTRATEGI & DESIGN

Studiens syfte är avgörande för valet av forskningsstrategi (Trost, 2010). Den kvantitativa

och kvalitativa metoden utgör två olika forskningsstrategier vilka klassificerar olika

tillvägagångssätt. Forskning av kvantitativ karaktär betonar kvantifiering vid insamling

och analys av data (Bryman & Bell, 2005). Metoden bygger på att forskaren kategoriserar

informationen innan den samlas in och att det finns fasta frågor med givna svarsalternativ

(Jacobsen, 2002). Den kvalitativa forskningsstrategin fokuserar i sin tur huvudsakligen

på ord (Bryman & Bell, 2005) och metoden är mer öppen för ny, överraskande och

oväntad information (Jacobsen, 2002).

Trost (2010) menar att en kvalitativ studie är lämplig när syftet är att försöka förstå

individers sätt att resonera och reagera, eller för att särskilja och urskilja varierande

handlingsmönster. I likhet med detta anser vi att den kvalitativa metoden är mest lämlig

i denna studie. Vi som undersökare har eftersträvat en djupare mening i den komplexa

problematiken kring organisationsförändringar, samt försökt skapa en förståelse för olika

upplevelser och känslor hos individen (Bryman, 2011). Det har vi försökt uppnå genom

att samla in mer djupgående empiri. Magne Holme och Krohn Solvang (1997) förklarar

att den kvalitativa strategin inte är inriktad på att pröva om informationen har generell

giltighet, utan det centrala är istället att via insamling av data beskriva en helhet av ett

12

sammanhang. De menar även att metoden kännetecknas av att vi som undersökare är nära

den källa vi hämtar vår information ifrån, vilket vi varit då vi genomfört direkt intervjuer.

Vid insamlingen av empirin har vi interagerat med respondenterna, och för att skapa en

ökad förståelse har vi påverkat och låtit oss bli påverkade av dem (Aspers, 2011).

3.3 DATAINSAMLING

3.3.1 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

För att överblicka tidigare forskning inom ämnesområdet genomfördes

litteratursökningar. Dessa gjordes främst i databaserna UniSearch, Business Source

Premier, Academic Source Premier, Google Scholar och Bibliotekskatalogen. Sökningar

genomfördes även direkt i publikationer såsom Journal of Change Management, Harvard

Business Review, Journal of Management Studies samt Management Review. Utifrån

sökningarna sållades relevant data ut och användes sedan vid utarbetandet av bakgrunden

och litteraturanalysen. För att finna relevanta källor använde vi främst de sökord, både

svenska och engelska, som anges i tabell 1 nedan.

”Organizational change” ”Change management” ”Organisatorisk förändring”

”Change strategies” ”Managing change” ”Förändringsstrategier”

”Bottom-up change” ”Change agents” ”Leading change”

”Top-down change” ”Ledningsledd förändring” ”Delaktig förändring”

Tabell 1. De sökord som främst användes under litteratursökningen.

Initialt använde vi oss främst av sökorden bottom-up och top-down. Dock insåg vi snabbt

att dessa termer var för snäva för att generera den mängd relevant litteratur som krävdes

under arbetet med studien. Vi valde då att bredda sökningarna med termen change

strategies som bland annat innefattar förändringar genomförda bottom-up och top-down,

vilket ledde till avsevärt fler resultat. Exempelvis ger sökordet top-down 600 träffar i

Business Source Premier och 293 320 träffar i UniSearch, medan change strategies ger

79 761 respektive 6 786 299 träffar i dessa databaser.

13

Organisationsförändringar som ämnesområde är väldigt brett vilket har försvårat

litteratursökningen i det avseendet att det varit svårt att sortera ut relevant teori. Termer

så som organizational change och change management är mycket breda och innefattar

nästan alla aspekter av organisationsförändringar. Vi har därmed försökt hålla oss till

tongivande och välkända forskare och teoretiker inom ämnesområdet, både för att

underlätta sökningarna och för att öka trovärdigheten. De forskare som valdes ut upplevde

vi att det återkommande refererades och hänvisades till i litteraturen, samt att de har höga

citeringstal. Vi har även i stor omfattning använt oss av litteratur från Linköpings

universitets bibliotek.

3.3.2 INTERVJUER

”En grundläggande metod att ta reda på människors upplevelser

är helt enkelt att fråga dem”

Wallén (1996 s.76)

Under arbetet har vi valt att använda oss av direkt intervjuer vid insamling av studiens

huvudsakliga primärdata. Med direkt intervjuer menas att vi träffade respondenterna

personligen och intervjuade dem ansikte mot ansikte (Bryman, 2011). Intervjuerna har

varit av kvalitativ karaktär då avsikten var att fånga intervjupersonernas egna

uppfattningar, åsikter och synsätt på den aktuella problematiken (Bryman & Bell, 2005).

Bryman (2011) menar att vid kvalitativa intervjuer är intresset riktat mot respondentens

egen ståndpunkt och forskaren eftersträvar fylliga och detaljerade svar. Intervjun får

gärna röra sig i olika riktningar då det indikerar vad respondenten upplever som relevant

och viktigt (Bryman, 2011). Detta är något som vi ansåg lämpligt då studiens natur krävde

en djupare förståelse för respondenternas tankegångar och bakomliggande resonemang.

Enligt Bryman och Bell (2005) finns det två huvudsakliga kvalitativa intervjuformer –

ostrukturerade och semistrukturerade. Semistrukturerade intervjuer, vilket använts i

denna studie, bygger på att intervjuaren har en uppsättning frågor där ordningsföljden kan

variera. Dessa frågor brukar även vara av en mer allmän karaktär, och respondenterna ges

stor frihet att fritt utforma svaren. Intervjuaren har även en benägenhet att ställa

uppföljningsfrågor för att anknyta till något som respondenten sagt (Bryman & Bell,

2005). Den typen av intervju ansåg vi var mest lämplig då vi ville ha ett mer tydligt fokus

14

på studiens syfte, samtidigt som vi ville ge respondenterna utrymme att själva formulera

svaren och beskriva sina upplevelser.

Vid semistrukturerade intervjuer används intervjuguider där forskaren utformat en lista

över de relativt specifika teman som avses beröras (Bryman & Bell, 2005) och i vilken

ordning de kommer att tas upp (Kvale, 1997). Vid utformandet av intervjuguiden menar

Bryman (2011) att forskaren ska ställa sig frågan ”Vad måste jag veta för att kunna

besvara mina olika frågeställningar?”(s.419) och sedan försöka skapa en bild av vad

respondenten upplever som viktigt i förhållande till dessa. Dock har studien ingen

frågeställning, utan vi har istället försökt tillämpat detta i förhållande till syftet. Enligt

Kvale (1997) är det viktigaste och mest avgörande vid utformandet av intervjuguiden, att

frågorna möjliggör för information om hur respondenterna upplever sin omvärld, samt att

de rymmer flexibilitet. Intervjuguiderna var inte standardiserade, utan frågorna

anpassades i viss utsträckning för att spegla respondentens position inom Swedbank och

dennes roll under omorganiseringen. För att möjliggöra jämförelser och en kontrastering

av svaren, var dock en del av frågorna desamma för alla respondenter.

3.3.3 URVAL

Bryman (2011) förklarar att forskare som gör kvalitativa studier oftast använder

målstyrda urval. Denna typ av urval beskrivs som strategisk och det handlar om att välja

ut enheter (intervjupersoner) med direkt koppling till de formulerade forskningsfrågorna

för att uppnå överensstämmelse mellan dessa. Forskaren gör således urvalet utifrån

önskan att respondenterna ska vara relevanta för forskningsfrågan (Bryman, 2011). Då

syftet var att undersöka Swedbanks organisationsförändring, som ännu befinner sig i ett

tidigt skede, behövde vi komma i kontakt med individer inom organisationen som var väl

insatta i förändringsarbetet. Vi valde därför att initialt kontakta individer med högre

befattningar inom organisationen och som vi visste har en central roll under

förändringsarbetet.

Ett av de målstyrda angreppssätt som Bryman och Bell (2005) beskriver är

snöbollsurvalet. Den typen av urval har i stor utsträckning använts under arbetet med

denna studie då vår primära kontakt inom Swedbank rekommenderade lämpliga

intervjuobjekt. Bryman (2011) beskriver snöbollsurval som att forskaren initialt får

kontakt med ett mindre antal individer som anses relevanta för forskningsfrågorna, och

15

att dessa sedan används för att få kontakt med ytterligare intervjupersoner. Problemet med

ett snöbollsurval kan vara att respondenterna tenderar att rekommendera personer vars

synsätt är samstämmigt med deras eget (Bryman, 2011). Detta har vi dock inte upplevt

som något problem då vårt intryck var att respondenterna på olika nivåer hade olika

uppfattningar. Vi har snarare sett snöbollsurvalet som en fördel för studien då det

säkerställt att de individer vi intervjuat har rätt kompetens och kunskap för att kunna ge

relevanta svar på våra frågor. Vår första kontakt inom Swedbank var en person som vi

visste hade inblick i förändringsarbetet. Hon slussade oss sedan vidare till Lennart

Francke, som är Senior Advisor på Swedbank, och vars viktigaste roll för närvarande är

som ledare av den organisatoriska förändringen. Francke som har ett brett kontaktnät

inom Swedbank, kunde i sin tur förmedla kontakten mellan oss och andra individer som

kunde vara relevanta för studien.

Under arbetet med studien intervjuades totalt fem personer, samtliga anställda i

Swedbank. Antalet respondenter begränsades dock av studiens omfattning då tidsramen,

på ett fåtal månader, inte medgav ytterligare intervjuer. Respondenternas positioner inom

organisationen var varierande då vi ville intervjua individer från flera organisatoriska

nivåer. Detta för att studien skulle få ett nyanserat perspektiv och fånga åsikterna hos

individer med olika relation till organisationsförändringen. Vi intervjuade två individer

på central nivå, Lennart Francke och Diviesh Vithlani, vilka är väl insatta i

förändringsarbetet och som har omfattande kunskaper kring projektet. Både Francke och

Vithlani har haft centrala roller under omorganiseringen och har därmed ett perspektiv

uppifrån på förändringen. Marie Halling utgör i och med sin roll som regionchef

kopplingen mellan ledningen och de lokala kontoren inom regionen. Hennes upplevelser

som regionchef ansåg vi var intressanta för studien då hon i hög grad påverkats av

förändringen. Vi intervjuade även Gunilla Brynell som är kontorschef för ett mindre

kontor i Motala, och Hans Lind som är kontorschef för ett större kontor i Linköping. Detta

för att fånga åsikterna hos chefer på lokal nivå, samt för att undersöka förändringens mer

praktiska konsekvenser. Intervjuernas längd varierade mellan 75 minuter och upp emot

115 minuter. I tabellen nedan presenteras respondenterna och deras befattning inom

Swedbank, samt vilket datum och vilken plats intervjuerna genomfördes.

16

Respondent Befattning Datum Plats

Lennart Francke Senior Advisor 2013-03-22 Huvudkontoret, Stockholm

Diviesh Vithlani Acting Head of Customer

Intelligence 2013-04-02 Huvudkontoret, Stockholm

Marie Hallberg Regionchef, Öst 2013-04-08 Citykontoret, Linköping

Gunilla Brynell Kontorschef, Motala 2013-04-08 Citykontoret, Linköping

Hans Lind Kontorschef, Linköping 2013-04-09 Citykontoret, Linköping

Tabell 2. Sammanställning av respondenterna, deras befattning, samt datum och plats för intervjuerna.

3.4 ETIK

Etiken behandlar, utifrån en principiell synpunkt, vad en forskare får och inte får göra

(Ejvegård, 2003). Det är av stor vikt att lyfta fram etiska krav och riktlinjer då de är direkt

kopplade till studiens integritet, och aktualiseras under flera av undersökningens faser

(Bryman, 2011). Enligt Gustafsson et al. (2011) är forskningsetik inte ett välavgränsat

område, även om det är uppenbart att det omfattar frågor gällande relationen mellan

forskning och etik. En mycket viktig del av forskningsetiken rör frågor om hur de som

medverkar i forskningen, i form av informanter, får behandlas (Gustafsson et al. 2011).

”Forskningsetiska överväganden handlar i hög grad om att hitta en rimlig balans mellan

olika intressen som är legitima.”

Gustafsson et al. (2011 s. 10)

Vi har valt att utgå från Vetenskapsrådets forskningsetiska principer för att göra studien

etiskt riktig. Utgångspunkten har varit det grundläggande individskyddskravet som

definierats i fyra generella huvudkrav; informationskravet, samtyckeskravet,

konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Vi har säkerställt att informationskravet har

uppfyllts genom att informera respondenterna om deras roll i studien, vilka villkor som

gäller för deras deltagande, att deltagandet är frivilligt, samt att de får avbryta sin

medverkan när de vill. Det första kravet täcker även samtyckeskravet då respondenterna

innan intervjuerna blivit informerade om att de själva bestämmer över sin medverkan.

Det tredje kravet utgörs av det så kallade konfidentialitetskravet som har ett nära samband

med frågor gällande sekretess och offentlighet. Respondenter har blivit tillfrågade om de

vill vara anonyma varpå samtliga avböjde. Nyttjandekravet har uppfyllts då uppgifterna

17

som samlats in om de enskilda respondenterna endast använts för forskningsändamål och

enbart i denna studie (Vetenskapsrådet, 2002).

3.5 METODDISKUSSION

3.5.1 KVALITET & TILLFÖRLITLIGHET

Begreppet reliabilitet behandlar frågan om huruvida resultaten från en undersökning blir

desamma om den genomförs igen, medan validitet handlar om i vilken utsträckning

slutsatserna hänger ihop eller inte, huruvida man mäter det som är avsett att mätas

(Bryman & Bell, 2005). Dock råder det oenighet bland forskare beträffande hur relevanta

begreppen är inom den kvalitativa forskningen, då de i grunden är inriktade på

kvantitativa undersökningar (Kirk & Miller, 1986; Bryman & Bell, 2005).

För att bedöma och utvärdera studiens kvaliteten och tillförlitligheten kommer istället

alternativ till reliabilitet och validitet att diskuteras. Lincoln och Guba (1985) föreslår

användandet av trovärdighet (trustworthiness) som ett grundläggande kriterium vid

bedömning av en kvalitativ undersökning. Begreppet trovärdighet kan delas upp i de fyra

delkriterierna tillförlitlighet (credibility), överförbarhet (transferability), pålitlighet

(dependability) och möjlighet att styrka och konfirmera (confirmability). Enligt Lincoln

och Guba (1985) kan tillförlitlighet ersätta kriteriet intern validitet, och uppnås då

undersökaren rapporterar resultaten till respondenterna så att de kan bekräfta att

verkligheten uppfattas på rätt sätt. Studien uppfyller detta då vi som undersökare låtit

respondenterna granska resultatet. Överförbarhet kan i sin tur betraktas som ett bättre

kriterium än extern validitet. För att uppnå hög grad av överförbarhet har vi beskrivit

kontexten som studien genomförts i för att andra individer ska kunna bedöma hur pass

överförbara resultaten är till en annan miljö. Begreppet pålitlighet är ett bättre mått än

reliabilitet, och för att säkerställa pålitligheten i studien har vi redogjort för hur alla faser

av forskningsprocessen gått till och beskrivit våra val. Vi har försökt säkerställa att vi

som undersökare inte på ett medvetet sätt låtit personliga värderingar påverkat utförandet

och slutsatserna, detta för att öka möjligheten att styrka och konfirmera studien, vilket

utgör motsvarigheten till objektivitet (Lincoln & Guba, 1985).

18

3.5.2 INTERVJUER

Vi har intagit ett kritiskt förhållningssätt till de källor vi använt oss av för att kunna

bedöma deras trovärdighet. Enligt Rienecker och Stray Jörgensen (2011) innebär ett

kritiskt förhållningssätt inte nödvändigtvis att källorna ska utsättas för hård kritik, utan

att de måste prövas mot det som de ska används till. Bryman (2011) menar att det kan

uppstå en intervjuareffekt i intervjusituationer, vilket vi varit medvetna om. Denna effekt

beskrivs som den snedvridning av respondentens svar som kan uppstå på grund av

faktorer hos intervjuaren. Det kan vara intervjuarens etnicitet, sociala bakgrund, kön eller

person. Exempelvis kan intervjuarens åsikter i frågan komma fram vilket kan påverka

respondentens svar. Respondenter har även en benägenhet att försöka ge en positiv bild

av sig själva när intervjuaren är närvarande vilket kan leda till ytterligare skevhet. Enligt

Bryman (2011) är det här dock ingen effekt som helt går att eliminera, utan vi har endast

kunnat minimera den för att på bästa sätt få trovärdiga och verklighetsnära svar. Vi har i

största möjliga utsträckning försökt vara neutrala i intervjusituationen och ställt frågor

som inte är ledande för att inte påverka respondenterna.

Inspelning av intervjuerna har genomförts efter att respondenterna tillfrågats och godkänt

detta. Respondenterna fick även möjlighet att granska materialet och komma med

återkoppling för att säkerställa att vi återgett det som sagts på ett korrekt sätt. På så vis

hoppas vi att risken för missförstånd minimerats och intervjuns trovärdighet stärkts. Vi

har varit medvetna om de fördelar och nackdelar som förknippas med att spela in

intervjuer, och vi har noga övervägt dessa. Bryman (2011) menar att en av nackdelarna

med att använda inspelningsutrustning är att det kan få respondenterna ur fattning och få

dem oroade samt självmedvetna. Enligt Bell (2006) är det dock främst fördelaktigt att

använda inspelningsutrustning då inspelningen gör det möjligt att citera respondenterna,

samt att forskaren kan koda, sammanfatta och notera vissa kommentarer som är av

speciellt intresse. De huvudsakliga fördelarna vi själva såg med att spela in intervjuerna

var att risken för felaktigheter minimerades, samt möjligheten att senare gå tillbaka och

kontrollera det som sades. Inspelningen tillät även att vi som intervjuare kunde

koncentrera oss på respondenten och dennes svar, och inte distraheras av att behöva föra

anteckningar.

Intervjuerna transkriberades sedan ordagrant för att förenkla en noggrann analys, samt att

det möjliggjorde upprepade genomgångar av materialet. Risken för tolkningsfel och

19

felcitering under bearbetningen minimerades också. Enligt Bryman (2011) ökar

transkribering studiens validitet och reliabilitet då även andra forskare kan granska

materialet och göra sekundäranalyser. Många forskare anser även att om ingen

granskningsbar transkribering genomförs, kan intervjuaren påstå vad som helst och

formulera ”citat” som passar studiens syfte (Bell, 2006). Bryman (2011) menar dock att

transkriberingens fördelar måste vägas mot dess nackdelar då det kan vara mycket

tidsödande och leda till en svårhanterlig textmassa.

3.5.3 GENERALISERING

Enligt Yin (2013) kan generaliseringar delas upp i statistiska och analytiska

generaliseringar. De så kallade statistiska generaliseringarna utgör ett sätt att generalisera

studiens resultat utifrån ett statistiskt förhållande mellan studiens urval och populationen.

Det antas att en studie medvetet fokuserat på ett urval individer, platser eller händelser

där storleken är känd. Dock understryker Yin (2013) att detta sätt att resonera inte lämpar

sig för kvalitativa studier. Enligt Bryman (2011) anser kritiker ofta att det finns

svårigheter med att generalisera kvalitativa forskningsresultat utöver den situation som

de produceras i. Yin (2013) anser att det största hindret för tänkandet kring

generaliseringar inom kvalitativ forskning har varit föreställningen att det enda sättet att

generalisera är genom statistisk generalisering.

”Kvalitativa studier kan försöka tillämpa denna typ av generalisering, men även när

urvalet människor, platser eller händelser har gjorts noga för att vara representativt för

någon större grupp, är antalet människor, platser och händelser i en kvalitativ studie

vanligen alltför litet för att tillåta någon statistisk generalisering”

Yin (2013 s.223)

I linje med Yins (2013) resonemang gör vi inte anspråk på en statistisk generalisering

inom ramen för denna fallstudie. Vi är medvetna om att organisationer varierar på så

många aspekter och dimensioner att det inte går att göra ett tillräckligt stort urval för att

studien ska vara representativt för alla organisationer. Enligt Yin (2013) är analytiska

generaliseringar bättre lämpade för kvalitativ forskning. Inom denna alternativa

generaliseringsform är utgångspunkten att all forskning bedrivs i form av enskilda studier.

De analytiska generaliseringarna kan beskrivas som en process som sker i två steg:

20

”Det första består av ett begreppsligt påstående genom vilket forskare visar hur deras

studies rön troligen kan belysa en viss mängd begrepp, teoretiska konstruktioner eller

hypotetisk händelsekedja. Det andra består i att tillämpa samma teori på andra liknande

situationer där liknande begrepp kan vara relevanta.”

Yin (2013 s.103)

I enlighet med Yins (2013) diskussion kommer vi inte att försöka generalisera studiens

resultat till andra organisationer. Istället kommer vi att försöka utveckla och diskutera hur

vårt resultat kan bidra till en ökad förståelse för organisationsförändringar och

förändringsstrategier. Samtidigt vill vi framhålla att medan vi endast undersökt

Swedbanks specifika omorganisering, är de teorier som använts i studien generella och

inte organisationsspecifika.

21

4. LITTERATURANALYS

I detta kapitel presenteras en del av den befintliga kunskapsmassan inom ämnesområdet

organisationsförändringar. Vi inleder med en förklaring av begreppet

organisationsförändring och en genomgång av de olika förändringstyperna som beskrivs

inom forskningen. Därefter behandlas olika startpunkter där förändringar uppkommer

och initieras. Sedan diskuteras förändringsstrategier som kan tillämpas under

förändringsarbeten, följt av två modeller över hur en framgångsrik förändringsprocess

kan genomföras. Kapitlet avslutas med en sammanfattning där vi kortfattat återkopplar

till de berörda avsnitten.

4.1 VAD ÄR ORGANISATIONSFÖRÄNDRINGAR?

4.1.1 DEFINITION OCH DIMENSIONER

Forskningen inom ämnesområdet organisationsförändringar har genererat en stor mängd

beskrivningar av och definitioner på begreppet förändringar. Definitionerna varierar

beroende på analysnivån och på den mest generella nivån beskriver Ford och Ford (i

Weick & Quinn, 1999) förändringar som ett tidsfenomen där ”någonting” förvandlas till

”någonting annat” som sedan kan ses som ett resultat. “Change is a phenomenon of time.

It is the way people talk about the event in which something appears to become, or turn

into, something else, where the “something else” is seen as a result or outcome” (Ford

& Ford citerad i Weick & Quinn, 1999 s. 362).

Vid definiering av begreppet utifrån ett organisationsperspektiv beskriver Jacobsen och

Thorsvik (2008) en förändring som att organisationen utvecklats över tiden och har olika

utseende vid två skilda tidpunkter. Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) är det allmänt

accepterat att förändringar kan delas upp i tre skilda faser. Figur 2 nedan illustrerar de tre

faserna där det aktuella läget, via en förändring, övergår till ett nytt önskat tillstånd.

Figur 2. Change as three states. Från Exploring strategic change av Balogun, J. & Hope Hailey,J. (2004).

Harlow: Prentice Hall Europe.(s.11).

Transition state Current state

Future state

22

Enligt Helms Mills et al. (2009) täcker organisationsförändringar ett stort område inom

vetenskapen och för att skapa förståelse för fenomenet måste det finnas en medvetenhet

om att förändringar kan ske på många olika sätt (Helms Mills et al. 2009). Jacobsen och

Thorsvik (2008) anser att eftersom förändringar kan anta olika former bör de analyseras

utifrån flera dimensioner. Den första dimensionen de lyfter fram är omfattning, som

brukar delas upp i termerna evolution och revolution. En förändring som sker genom

evolution är naturlig, långsiktig och sker genom mindre lokala förändringar. En

revolutionär förändring är dess motsats och brukar i regel vara radikal och ske under en

kortare tidsperiod. Den andra dimensionen som Jacobsen och Thorsvik (2008) beskriver

skiljer på strategiska och inkrementella förändringar. Är förändringen strategisk brukar

den vara dramatisk och implementeras snabbt, och ofta rör det sig om förändrade mål

eller visioner som påverkar organisationens förhållande till omvärlden. En inkrementell

förändring sker stegvis över tid och är av mindre omfattning. Ytterligare en dimension är

om förändringen är reaktiv eller proaktiv, vilket utgår från vad som framkallade

förändringen. En reaktiv förändring är en reaktion på förändrade förhållanden, antingen

i omvärlden eller internt, som organisationen måste svara på. Proaktiva förändringar

bygger på förväntningar och innebär att organisationer medvetet väljer att förändras för

att möta någonting som de tror kommer inträffa i framtiden (Jacobsen & Thorsvik, 2008).

Nadler och Tushman (1990) har tagit fram en tabell där de kombinerar de två första

dimensionerna för att få fram fyra olika förändringstyper. En finjustering (tuning) innebär

att organisationen gör små anpassningar för att möta förväntningar på något som kommer

ske. Anpassningar (adaption) är även det mindre ändringar, men som en reaktion på

förändringar som redan skett. Omorienteringar (re-orientation) är stora proaktiva

förändringar och är enligt Nadler och Tushman (1990) den mest framgångsrika

kombinationen. En omvandling (re-creation) är en stor riskfylld förändring som

genomförs under kritiska förhållanden för att säkerställa organisationens överlevnad.

23

Incremental Strategic

Anticipatory Tuning Re-orientation

Reactive Adaption Re-creation

Figur 3. Types of Organizational Changes. Från “Beyond the Charismatic leader: Leadership and

organizational change” av Nadler, D.A. & Tushman, M.L. (1990) California Management Review. 32(2).

(s.80).

För att nämna ytterligare några få av de forskare som för ett liknande resonemang kring

förändringstyper som det diskuterat ovan gör Miller (1982), i likhet med Jacobsen och

Thorsvik (2008), en distinktion mellan revolutionära och evolutionära förändringar.

Helms Mills et al (2009) delar upp förändringar i kategorierna planerade, oplanerade,

framväxande, inkrementell och omfattande. Även om teoretiker valt att benämna

dimensionerna olika är innebörden och de bakomliggande resonemangen ofta snarlika,

och i grova drag har forskare använt sig av samma typer av dimensioner sedan början av

1970-talet och fram tills idag (Weick & Quinn, 1999).

4.1.2 FYRA IDEALTYPER

Ett viktigt bidrag inom senare forskning är Van de Ven och Pooles (1995) uppdelning av

organisatoriska förändringsprocesser i fyra idealtyper. Dessa kategorier togs fram i syfte

att förenkla och fånga de många teorierna kring förändringsprocesser som finns inom

litteraturen. Van de Ven och Poole (1995) utgick från ett stort antal befintliga teorier kring

förändringsprocesser och försökte sedan finna mönster i dessa. De grupperade sedan

processerna så att de bildade fyra huvudtyper, och Van de Ven och Poole (1995) menar

att alla teorier kring förändrings- och utvecklingsprocesser kan kopplas till en eller flera

av dessa fyra idealtyper. De fyra grundläggande typerna benämns livscykelteorin,

teleologiska teorin, dialektikteorin och evolutionsteorin. Var och en av dessa idealtyper

innehåller ett unikt synsätt på förändringsproblematiken och karakteriseras av olika

händelsesekvenser och kausala mekanismer. Dessa mekanismer kallar Van de Ven och

Poole (1995) för motorer och förklarar hur och varför förändringar äger rum. Valet att

24

benämna dem motorer är av värde då teorierna handlar om förändringsprocesser snarare

än resultaten av förändringar. Det gör det möjlig att identifiera vad det är som händer

innan förändringen har avslutats (Van de Ven och Poole, 1995).

Enligt den första typen, livscykelteorin, kan förändringar liknas vid organisk tillväxt och

är ofrånkomligt. Enheter som utvecklas har en underliggande form eller logik och

förändras därmed enligt ett förutbestämt utvecklingsmönster. Förändringsprocessen är

framväxande där varje fas är beroende av den föregående fasen och de måste därför ske i

rätt ordningsföljd. Den andra idealtypen benämner Van de Ven och Poole (1995) dialektik

teorin, och bygger på antagandet att organisatoriska enheter existerar i en värld där

motstridiga krafter konkurrerar med varandra för att nå dominans och kontroll.

Förändringar sker då som en konsekvens av denna maktkamp där olika intressen möts.

Dessa konfrontationer kan uppstå internt inom den enskilda organisationen mellan olika

intressegrupper, eller externt då den enskilda organisationen eftersträvar en riktning som

kolliderar med andra organisationers riktning. Evolutionsteorin är den tredje typen och

utgår från att det finns en marknad där organisationer måste konkurrera om begränsade

resurser för att överleva. Som vid biologisk evolution sker förändring genom en

kontinuerlig cykel av variation, urval, och retention. Anhängare av evolutionsteorin

betraktar förändringar som naturlig utveckling i samhället. För att organisationen ska

överleva krävs det att den kan anpassa sig till de nya förhållandena, men det går inte att

förutspå vilken enhet som kommer att leva kvar och vilka som kommer att försvinna. Den

fjärde och sista typen är den teleologiska som har sin utgångspunkt i att förändringar är

medvetet planerade. Inom denna kategori drivs alltid förändringarna målmedvetet av en

ansvarig individ eller grupp mot ett förutbestämt mål eller sluttillstånd. Den eller de

ansvariga konstruerar ett önskat sluttillstånd och vidtar sedan åtgärder för att försöka

uppnå detta, varpå processens framsteg övervakas. Förespråkare för den här typen ser

utvecklingen som en återkommande sekvens innehållande målformulering,

implementering, utvärdering och omarbetning av målen (Van de Ven & Poole, 1995).

I figur 4 nedan bilda de fyra typerna en typologi. Kategoriseringen sker utifrån

dimensionerna förändringsnivå och förändringslogik. Förändringsnivå handlar om

huruvida orsaken till förändringen finns inom den enskilda enheten som är föremål för

förändringen, eller om den sker i samspel med fler enheter. På den enskilda

organisatoriska nivån studeras exempelvis olika förändringsstrategier inom

organisationen. På den andra nivån studeras hur grupper av organisationer förändras,

25

exempelvis hur olika organisationsformer växer fram under en viss tidsperiod.

Förändringslogiken, som är den andra dimensionen, delas upp i det deterministiska och

konstruktionistiska perspektivet. Det deterministiska synsättet betonar att förändringar

sker oberoende av individers handlingar. Det motsatta perspektivet utgår istället från att

förändringar är något som sker planerat som en följd av individers handlingar (Van de

Ven & Poole, 1995).

Deterministisk

Konstruktionistisk

Flera enheter Evolution Dialektik

Enskild enhet Livscykel Teleologisk

Figur 4. Typologi av teorier kring organisatoriska förändrings- och utvecklingsprocesser. Baserad på

“Explaining development and change in organizations” av Van de Ven, A.H. & Poole, M.S. (1995). The

Academy of Management Review. 20(3).(s.520).

Evolution och livscykel tillhör det deterministiska perspektivet där individer anses ha

liten förmåga att påverka och där förändringen inte är förutsedd. Dialektik- och

teleologiska typen beskriver i sin tur förändringar där individer inom organisationen har

stor förmåga att påverka förändringen (Van de Ven & Poole, 1995). Både

evolutionsteorin och dialektikteorin beskriver förändringar på aggregerad nivå, medan

livscykelteorin och den teleologiska teorin istället studerar den enskilda organisationen.

De två senare typerna utgör de vanligaste synsätten på organisationsförändringar. Van de

Ven och Poole (1995) poängterar dock att förändringsprocesser är mer komplexa i

verkligheten än vad som beskrivs i de fyra typerna. De påpekar att de flesta förändringar

har inslag av samtliga perspektiv och drivkrafter, och att de olika huvudtyperna lämpar

sig att beskriva förändringar på olika analysnivåer. Ett skäl till att flera av teorierna

behöver användas är att ingen typ är komplett i sig själv (Van de Ven & Poole, 1995).

Rutan som illusterar det teleologiska perspektivet har vi skuggat för att markera att

studien huvudsakligen undersöker planerade förändringar.

Förändringslogik

Förändringsnivå

26

4.1.3 PLANERADE FÖRÄNDRINGAR

Enligt Helms Mills et al. (2009) är förändringsprocessen inom planerade förändringar

avsiktligt initierad, noggrant planerad och implementerad med avsikt att uppnå önskade

resultat. Jacobsen och Thorsvik (2008) hävdar att det planerade förändringsperspektivet

i stor utsträckning utgår från att organisationer kan förändras och manipuleras, och då

ofta av ledningen i organisationen. Planerade förändringar kan pågå under en kort eller

lång period samt variera i omfattning och intensitet, men samtliga planerade förändringar

har gemensamt att de både har en början och ett slut. De är separerade från förändringar

som skett på grund av tillfälligheter eller som organisationen tvingats till (Helms Mills et

al. 2009). Motsatsen kallas oplanerade förändringar och är antingen spontana,

evolutionära, slumpartade eller oavsiktliga (Porras & Robertson i Lovén, 1999).

Hayes (2007) förklarar att utifrån det planerade förändringsperspektivet ses utformningen

av en strategi som en avsiktlig och rationell process. Enligt Jacobsen och Thorsvik (2008)

kan en rationell förändringsprocess i korta drag beskrivas som fyra faser. Den första fasen

handlar om att det sker en förändring, eller att individerna förväntar sig att det ska ske en

förändring, som organisationen måste förhålla sig till. Förändringen kan exempelvis vara

förändrad efterfrågan, ny teknik eller ändrade lagar och regler i den externa miljön. Fas

två är att organisationen, i regel ledningen, analyserar det inträffade eller de väntade

förändringarna och utefter dessa formulerar mål. När målformuleringen färdigställts

försöker ledningen i fas tre anpassa organisationens struktur, kultur och personalpolitik

till det som bäst lämpar sig efter de nya omständigheterna. Den sista fasen är att verkställa

förändringen (Jacobsen & Thorsvik, 2008).

Det planerade förändringsperspektivet förutsätter tre centrala element (Jacobsen &

Thorsvik, 2008). För det första måste organisationen ha ett relativt tydligt uppsatt mål.

För det andra förutsätter det goda kunskaper om behovet av förändring. Organisationen

måste således ha en relativt tydlig bild av vilka problem som råder och hur de kan lösas

med hjälp av en förändring. Individerna inom organisationer måste också ha kunskap om

vilka åtgärder eller lösningar som finns tillgängliga. För att organisationer ska uppnå

framgång måste individerna även förstå sambanden mellan de olika effekterna som

uppstår på grund av de olika åtgärderna. För det tredje förutsätter det planerade

förändringsperspektivet att förändringen kan verkställas på det sätt som planerats

(Jacobsen & Thorsvik, 2008). Likväl poängterar Jacobsen (2005) att även om

27

förändringen är planerad, är det omöjligt att med fullständig säkerhet förutse vad som

kommer att hända inom den närmaste framtiden. Det måste finnas en medvetenhet om att

ett försök till en planerad förändringsprocess kan sluta med att det skapas nya problem,

att förändringen inte leder till önskade effekter eller att det inte sker någon förändring alls

(Jacobsen, 2005).

4.2 STARTPUNKTEN FÖR FÖRÄNDRINGAR

Balogun och Hope Hailey (2004) beskriver fyra olika typer av startpunkter där

förändringar initieras och utvecklas. De två huvudsakliga tillvägagångssätten är top-down

och bottom-up, vilka också är de vanligaste utgångspunkterna. Ett nyare tillvägagångssätt

är fickor med god praxis (pockets of good practice) och oavsett förändringens startpunkt

kan den alltid kombineras med och implementeras genom pilotplatser (Balogun & Hope

Hailey, 2004). I följande avsnitt kommer vi mer ingående redogöra för dessa fyra

kategorier.

4.2.1 TOP-DOWN

Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) har mycket av tidigare forskning fokuserat på

förändringsarbeten som drivs uppifrån och ner. Inom denna utgångspunkt är det de

centrala beslutsfattarna som initierar, kontrollerar och bestämmer riktningen på

förändringen. Den involverar oftast förändringsprogram som implementeras av ledningen

och dess representanter. Balogun och Hope Hailey (2004) betonar dock att även om top-

down förändring drivs uppifrån så utesluter den inte samarbete och delaktighet. Ett top-

down drivet förändringsinitiativ kan utvecklas genom samarbete med en bred grupp

individer inom organisationen. Top-down förändringar kan ibland behöva påtvingas

organisationen vid kriser eller kritiska situationer eftersom fördelarna med typen är att

den går snabbt att implementera. Medarbetarna kan även känna att det finns en tydlighet

hos förändringen (Balogun & Hope Hailey, 2004).

4.2.2 BOTTOM-UP

Denna utgångspunkt, som även kallas framväxande förändring, har en helt annan logik

än top-down. Ansvaret för förändringen delegeras ner i organisationen för att generera en

känsla av ägandeskap och engagemang hos medarbetarna på de lägre nivåerna. Eftersom

28

bottom-up förändring är framväxande går denna typ av förändring mycket långsammare

och tar längre tid att mogna. Det kan även vara mer oförutsägbart då förändringen utsätts

för förhandlingar och tolkas av medarbetarna som sedan ska genomföra den. De centrala

beslutsfattarna har således mycket mindre kontroll över denna typ av process (Balogun

& Hope Hailey, 2004).

4.2.3 FICKOR MED GOD PRAXIS

Detta tillvägagångssätt är mindre välkänt jämfört med de två föregående typerna. Här

initieras förändringen av en eller flera individer i en enskild avdelning eller division. Det

kan exempelvis gälla införandet av nya processer och system, eller att försöka fånga

affärsmöjligheter. Denna avdelning blir sen en ”ficka med god praxis” och kan föregå

med gott exempel för resten av organisationen. Fördelen med denna typ av förändring är

att den låter chefer på mellannivå använda sin egen omdömesförmåga för att utveckla

hållbara och kontinuerliga förbättringar. Nackdelen är dock att den går långsamt och

endast leder till ytterligare organisatoriska förändringar om andra avdelningar väljer att

kopiera den (Balogun & Hope Hailey, 2004).

4.2.4 PILOTPLATSER

Oavsett typ av startpunkt, kan den kombineras med pilotplatser. Pilotplatser innebär att

förändringen initialt implementeras i endast en avdelning eller division så att dess

påverkan kan testas. Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) är en fördel att problem och

svagheter kan identifieras och åtgärdas innan förändringen implementeras fullt ut i resten

av organisationen. Ytterligare fördelar är att en framgångsrik pilotplats kan göra

medarbetarna medvetna om behovet av förändring och öka förändringsstödet. Det finns

dock flera nackdelar med pilotplatser, exempelvis skiljer sig olika divisioner åt och det

som passar en avdelning behöver inte per automatik passa en annan. Tiden det tar att

implementera förändringen på pilotplatsen ger även förändringsmotståndare tid att bygga

upp och mobilisera motstånd (Balogun & Hope Hailey, 2004).

4.3 FÖRÄNDRINGSAGENTER

I litteraturen använder sig forskare av en mängd olika termer för att beskriva de individer

som initierar och driver organisatoriska förändringar. Trots de många termerna är

29

innebörden oftast någorlunda lika och de går vanligen att använda synonymt. Lines

(2007) beskriver förändringsagenter som de individer som ansvarar för planering,

implementering och resultatet av strategiska förändringar. Kanter (1987) använder

begreppet förändringsmästare för att beskriva de individer och organisationer med

förmågan att förutse behovet av, och leda, produktiv förändring. Dessa mästare

ifrågasätter gamla antaganden och föreställningar, tänker kreativt, har ett

helhetsperspektiv och tar tillvara på förändringsmöjligheter. Jacobsen (2005) använder

sig av begreppet förändringsaktörer vilket inkluderar alla individer som fungerar som

drivkrafter under en förändringsprocess. Balogun och Hope Hailey (2004) definierar i sin

tur förändringsagenter som de individer som ”make the change happen” i organisationer.

Meyerson (citerad i Helms Mills et al. 2009 s.135) använder sig istället av termen

tempered radicals för att beskriva individer “in organizations who serve as quiet change

advocates and start the change ball rolling from the middle – not the top”.

4.3.1 POSITION

Balogun och Hope Hailey (2004) anser att det varier beroende på situationen vem som

borde vara förändringsagent och därmed ansvara för och leda förändringsprocessen. De

menar att förändringagenter kan inta olika roller under förändringsarbetet och rollerna

kan innehas av individer med olika positioner inom organisationen. En av de primära

rollerna är ledarskapsrollen. Förändringens framgång hänger då på en individ. Ledaren

kan vara företagets VD eller någon annan central beslutsfattare i organisationens topp,

annars kan förändringsagenten behöva skaffa sig stöd från andra individer med mer makt

inom organisationen om denne ska kunna driva igenom förändringen. Alternativt kan en

grupp individer inta ledarskapsrollen, där olika individer leder olika delar av

organisationen. I så fall kan det finnas en övergripande ledare, exempelvis företagets VD,

med lokala ledare inom varje organisatorisk enhet. Fördelen med ledarskapsrollen är att

den kan skapa drivkraft och ledaren har stort fokus på förändringsprojektet. Dock lyfts

ett antal nackdelar fram; ledaren kan sakna förtroende hos medarbetarna, inneha bristande

kunskaper eller ha för lite tid till sitt förfogande.

Ytterligare en roll som förändringsagenter kan inta är rollen som förändringsteam då en

grupp individer inom organisationen utses att leda förändringen (Balogun & Hope Hailey,

2004). Om gruppen inte består av individer med inflytande kan även den behöva stöd från

individer med makt. Balogun och Hope Hailey (2004) menar att ju större och mer

30

komplex förändringsprocessen är, desto mer lämpligt är det att ett förändringsteam

konstrueras som stöttar den huvudansvarige förändringsagenten eller

förändringsagenterna. Ledarskapsrollen och rollen som förädringsteam är således inte

positionsspecifika, även om det upplevs som fördelaktigt med en central befattning då

individens ”makt” lyfts fram som betydelsefull.

Harari (1999) kommer med ett intressant perspektiv på organisationsförändring och

utmanar antagandet att förändring måste initieras av individer i ledande positioner. Dock

förlitar han sig fortfarande på att förändringsagenter behöver ha en viss maktposition

eftersom han föreslår att det är chefer på mellannivå som genomför den. Han menar att

det är på mellannivå som ”det händer” och att individerna där har en bättre förståelse för

marknaden, kunderna och medarbetarna. Nackdelen med att involvera ledningen i

företagstoppen under förändringar är, enligt Harari (1999), att det uppstår politiska och

byråkratiska förseningar, samt att de kan vara rädda och inte vågar ta risker.

Meyerson (2001) går snäppet längre än Harari (1999) och argumenterar för förmågan hos

de som inte sitter i ledande positioner att leda förändring. Meyerson (2001) hävdar att alla

typer av organisationer, stora som små, har tempered radicals som skapar förändring. De

finns på alla hierarkiska nivåer, har olika typer av yrkesroll och står för olika ideal. De

bedriver små lokala slag snarare än dramatiska krig, men de skapar sakta och säkert

möjligheter för lärande och inspirerar till organisatoriska förändringar. Hennes synsätt på

organisationsförändringar medför att många ”vanliga” personer på operativ nivå kan

orsaka förändringar genom sitt dagliga handlande. Synsättet inkluderar många individer

och visar att även de i organsationens utkant, liksom individerna i centrum, kan göra

skillnad. Denna syn på förändring och förändringsagenter är mindre dramatisk och

inspirerande, men mer inkluderande och realistisk. Meyerson (2001) menar att synsättet

bättre visar hur verklig och hållbar förändring uppstår.

4.3.2 KOMPETENS OCH FÖRMÅGA

Det ställs höga krav på de individer som ingår i förändringsteam och förändringsagenter

generellt, och det är därför viktigt att de har rätt kompetens i form av nödvändig kunskap

och tillräckliga färdigheter. Enligt Balogun och Hope Hailey (2004) ska

förändringsagenter inneha förmågan att analysera den specifika förändringskontexten

eftersom varje enskild organisation måste betraktas som unik. Det är även betydelsefullt

31

att ha förmågan att bedöma vilka som är de mest kritiska dragen inom kontexten. Detta

är viktigt för att kunna utforma ett lämpligt tillvägagångssätt vid genomförandet av

förändringen. Förändringsagenter måste även klara av att hantera implementeringen av

förändringen och se till att saker händer (Balogun & Hope Hailey, 2004).

Kotter (1996) anser att ingen enskild individ ensam kan hantera och leda en organisatorisk

förändringsprocess. Det behövs alltid en stark vägledande koalition med rätt

sammansättning, förtroende och gemensamma mål för att leda en framgångsrik

förändringsinsats. Han menar att medlemmarna i den vägledande koalitionen måste

besitta fyra nyckelegenskaper för att förändringsarbetet ska bli lyckat. Koalitionen måste

ha inflytande genom flera nyckelpersoner för att motståndare inte ska hindra

förändringens framskridande. Medlemmarna måste även ha expertis och olika synsätt så

att välinformerade och intelligenta beslut kan fattas. Medlemmarna måste ha trovärdighet

och gott rykte inom organisationen för att deras uttalanden ska tas på allvar av

medarbetarna. Det är också viktigt att individerna som utgör koalitionen besitter

ledarskapsförmågor för att kunna driva igenom förändringsprocessen (Kotter, 1996).

Lines (2007) för ett liknande resonemang som Kotter (1996) och har utforskat relationen

mellan egenskaperna expertmakt (expert power) och maktposition (power position) och

hur dessa faktorer påverkar implementeringen av en organisationsförändring. Expertmakt

baseras på om individen besitter kunskaper som är knappa och anses som kritiska, medan

maktposition är kopplat till individens kontroll över organisationens resurser. Lines

(2007) drar slutsatsen att förändringsagenter med hög andel positionsmakt är mer

framgångsrika vid implementering av förändringar, än förändringsagenter med låg

positionsmakt men hög expertis.

Vilken typ av förändringsagent som är bäst lämpad för den enskilda organisationen beror

enligt Balogun och Hope Hailey (2004) även på organisationens tillgängliga resurser. Om

organisationens ledare/ledning inte har möjlighet att avsätta tid för att leda en

organisationsförändring måste alternativa förändringsagenter väljas ut. Finns det stora

ekonomiska resurser i organisationen och bristande tid, kan externa konsulter vara ett

alternativ (Balogun & Hope Hailey, 2004).

32

4.4 FÖRÄNDRINGSSTRATEGIER

För att kunna genomföra en planerad förändring är det viktigt att det valts rätt strategi för

att förändra organisationen (Jacobsen, 2005). Beer och Nohria (2000a) lyfter fram två

huvudstrategier för organisatorisk förändring – strategi E och strategi O. Dessa arketyper

baseras på olika antaganden gällande varför och hur förändring borde genomföras.

Strategierna representerar olika sätt att närma sig förändringsproblematiken, uppnå samt

leda förändring (Beer & Nohria, 2000a). Dessa idealtyper har tagits fram och renodlats i

syfte att förenkla och framhäva det som kännetecknar de olika förändringsprocesserna

(Jacobsen, 2005).

4.4.1 STRATEGI E

”Leaders who subscribe to Theory E manage change the old-fashioned way: from the

top-down. They set goals wih little involvement from their management teams and

certainly without input from lower levels or unions.”

Beer och Nohria (2000a s. 136)

Den första strategin kallas strategi E och kan ses som ett hårt tillvägagångssätt, där E står

för ekonomiskt. Målet med strategin är att skapa ekonomiskt värde i form av förbättrad

avkastning för aktieägarna (Beer & Nohria, 2000b). Denna typ av förändringar involverar

ofta ekonomiska incitament, uppsägningar, nedskärningar och omstrukturering (Beer &

Nohria, 2000a). Ledningen spelar en viktig roll och den grundläggande tanken är att de

centrala beslutsfattarna har identifierat ett förändringsbehov, varefter de utformar

lösningar för att möta framtida problem eller utmaningar (Jacobsen, 2005). När de tagit

fram en lämplig lösning implementeras den sedan top-down ute i organisationen, utan att

involvera medarbetare från lägre organisatoriska nivåer i beslutsfattandet.

Genomförandet kan följaktligen ses som en formellt planerad och rationell process

(Jacobsen, 2005). Förändringsprocessen är i huvudsak linjär och faserna följer en viss

sekvens då nästa fas inte kan påbörjas förrän den föregående fasen är genomförd.

Ledningen kan inte formulera en målsättning innan de analyserat situationen, och de kan

inte verkställa lösningarna innan de vet vad de vill uppnå (Jacobsen, 2005).

33

Figur 5. Strategi E – förändring som en sekventiell process. Baserad på Organisationsförändringar och

förändringsledarskap av Jacobsen, D.I. (2005) Lund: Studentlitteratur.(s.231).

Inom detta perspektiv är det således ledningen eller styrelsen som driver fram

förändringen (Jacobsen, 2005). I vissa situationer kan det dock vara befogat med

toppstyrning då större förändringar kan medföra att för mycket står på spel för att

individer på lägre nivå ska fatta besluten (Beer & Nohria, 2000b). Det bakomliggande

resonemanget är oftast att de ledande befattningshavarna är de som sedan hålls ansvariga

gentemot organisationens intressenter för det som händer. Det är därför deras ansvar att

se till att organisationen växer och utvecklas, samt besluta om nödvändiga förändringar

(Lupton, 1991). Det finns heller inte alltid tid för ledare att bygga konsensus genom

delaktighet och då går det snabbare om en individ enväldigt fattar alla beslut (Beer &

Nohria, 2000a).

Conger (i Beer & Nohria, 2000b) anser att förändringar ledda av ledningen har mycket

större chans att bli framgångsrika än förändringar som drivs underifrån. Han

argumenterar för att det ligger i förändringens natur att det krävs ett helhetsperspektiv

som sträcker sig över de organisatoriska gränserna, vilket de ledande befattningshavarna

har större möjlighet att inneha. Ledningen mottar i och med sin position stora

informationsmängder och kan genom detta överblicka både vad som händer externt och

internt i organisationen (Jacobsen, 2005). Eftersom individerna på lägre hierarkiska

nivåer saknar detta helhetsperspektiv, resurser och politisk makt, kan de inte anförtros

förändringsarbetet (Conger i Beer & Nohria, 2000b).

“Like generals on historic battlefields, only leaders who sit on the top of the hills have a

broader view of the situation. Only they can enjoy the allegiance of the troops, who need

to believe that someone is leading them.”

Conger (i Beer & Nohria, 2000b s.97)

Val av

lösning

Analys av

situationen:

Problem/

möjligheter

och

möjligheter/

begränsningar

Mål

Vad önskar

man uppnå?

Lösningar

Identifiera

åtgärder för att

nå målet

Verkställ

lösningen

Implemente-

ring

Bedöm

lösningarna

- Utifrån dess

konsekvenser

för målet

34

Angelöw (2010) för ett liknande resonemang som Beer och Nohria (2000a; 2000b) och

har identifierat en strategi som han benämner den toppstyrda förändringsstrategin. Även

den här strategin utgår från att ledningen identifierar ett problem i organisationen och

initierar en förändring. Problemet försöker sedan ett fåtal aktörer lösa på så kort tid som

möjligt, eventuellt med hjälp av externa konsulter (Angelöw, 1991). Denna strategi

grundas i antagandet att ledningen har de bästa lösningarna på kort sikt. Den toppstyrda

förändringsstrategin möter dock ofta motstånd från medarbetarna och deras vilja att

förändras kan vara låg (Angelöw, 1991; Kezar, 2012). Enligt Angelöw (2010) bottnar

detta i att de inte fått vara delaktig i diskussionerna och vid utformandet av förändringen.

Angelöw (1991) beskriver sedan utifrån sina egna erfarenheter de negativa konsekvenser

som kan uppstå i samband med toppstyrda förändringsstrategier. Han menar att de ofta

leder till ett kvarstående missnöje, samarbetssvårigheter, kommunikationsklyftor,

långvariga konflikter och att medarbetarna upplever att deras personliga erfarenheter inte

integreras i förändringen (Angelöw, 1991).

4.4.2 STRATEGI O

Som kontrast till strategi E beskriver Beer och Nohria (2000a) strategi O som är ett

mjukare tillvägagångssätt, där O står för organisation, och medarbetarnas engagemang

och deltagande värdesätts. Målet är att genom lärande utveckla företagskulturen och

medarbetarnas förmåga att identifiera och lösa arbetsrelaterade problem (Beer & Nohria

2000b). Enligt Jacobsen (2005) ses förändringar inom detta synsätt snarare som något

kontinuerligt och framväxande, än en planerad linjär process. Förändringarna sker

successivt och i en cirkelrörelse, där processen ständigt leder till nya förändringar. Vissa

forskare kallar det helt enkelt organisationsutveckling (Jacobsen, 2005). I motsats till

strategi E genomförs ingen fullständig analys av problem och eventuella lösningar.

Istället betonas osäkerhetsmomentet då det är svårt att kartlägga vad som är det egentliga

problemet och därmed svårt att utarbeta rätt lösningar. Detta leder till att det blir viktigare

att våga experimentera och att sedan lära sig av erfarenheterna (Jacobsen, 2005).

35

Figur 6. Strategi O – förändring som en kontinuerlig process. Från Organisationsförändringar och

förändringsledarskap av Jacobsen, D.I. (2005) Lund: Studentlitteratur.(s.246).

Beer och Nohria (2000b) gör antagandet att den huvudsakliga informationen finns ute i

organisationen och inte centralt i toppen av hierarkin. De ledande befattningshavarna är

längst bort från kunderna och den operationella verksamheten, och medarbetarna måste

därför inkluderas vid lösningen av problemet. Ledningens roll blir därmed att skapa ett

engagemang bland medarbetarna och se till att de är villiga att ändra sig (Jacobsen, 2005;

Bruch & Sattelberger, 2000). Detta uppnås genom att begränsa ledningens roll till att

formulera visionen och genom delegering och deltagande låta medarbetarna själva vara

den centrala drivkraften som utvecklar lösningarna (Beer & Nohria, 2000a).

Bennis (i Beer & Nohria, 2000b) stödjer detta resonemang och hävdar att organisationer

blir allt mer komplexa, teknologiskt sofistikerade och kunskapsintensiva, vilket medför

att ingen enskild individ eller liten grupp i organisationstoppen kan besitta den kunskap

som krävs för att hantera organisationens problem. Det är kritiskt enligt honom att

individer med ledande positioner är deltagande och lär sig lyssna på rösterna ute i

organisationen för att kunna leda framgångsrika förändringar. I linje med detta menar

Ahrenfelt (2001) att ledningen måste inse att medarbetarna är deras viktigaste lärare då

de har kunskaper och erfarenheter om organisationens verklighet. Bennis (i Beer &

Nohria, 2000b) poängterar att en viktig generalisering som kan göras gällande ledarskap

och förändring är att ingen förändring kan ske utan villiga och engagerade anhängare.

“But even as the lone hero continues to gallop through our imaginations, shattering

obstacles with silver bullets, leaping tall buildings in a single bound, we know that’s a

false lulling fantasy and not the way real change, enduring change, takes place.”

Bennis (i Beer & Nohria, 2000b s.114)

Abstrahering &

generalisering

Konkret erfarenhet

Reflekterad

observation

Aktivt

experimenterande

36

Lupton (1991) argumenterar också för vikten av att medarbetarna är delaktiga och får

spela en avgörande roll vid beslutsfattandet, då han anser att förändringar introduceras

mer framgångsrikt bottom-up än top-down. Dock initieras de flesta större organisatoriska

förändringar av högre chefer och drivs sedan igenom uppifrån och ner. Enligt Lupton

(1991) hävdar många forskare att individerna i toppen av organisationen är mer

kompetenta och ansvarstagande. Han menar emellertid att chefer inte behöver besitta

större kunskaper än en individ som inte har den positionen. Individer med befattningar på

högre nivå kommer alltid att ha mindre kunskap gällande det operativa arbetet än de

medarbetare som utför det (Lupton, 1991).

Enligt Beer et al. (1990) har de mest framgångsrika förändringarna vanligtvis startat i

företags periferi, i ett fåtal divisioner, långt från huvudkontoret. Förändringarna har letts

av cheferna för de berörda enheterna och inte av organisationens VD eller koncernstab.

Det finns mycket som dessa chefer kan göra utan stöd från toppen, även om stöd från de

högre nivåerna är absolut nödvändigt när hela organisationen ska förändras. De menar

inte att förändring aldrig kan initieras i toppen av organisationen, men att det är för

riskfyllt för att vara en medveten strategi. Det är ovanligt att en VD i förhand vet alla

detaljer gällande förändringen som de många företagsenheterna kräver. Ledningen måste

istället lära av yngre enhetschefer som är ”closer to the action” (Beer et al. 1990 s.159).

Att samordna organisationsomfattande förändring är de ledande befattningshavarnas

ansvar (Beer et al. 1990).

Kanter (1984) menar att den allt mer ostabila marknadssituationen kräver att ledare måste

lita mer på medarbetarnas förmåga att ta beslut när givna svar inte finns. “For change to

be a way of life rather than an occasional traumatizing shock, the ”Indians” as well as

the ”chiefs” have to be engaged in change making and change mastery” (s.181). Hon

anser att gräsrotsinnovation, ofta kallad bottom-up förändring, är att föredra framför top-

down för att uppnå hållbara resultat. Det är individerna inom organisationen som kommer

med nya idéer, är innovativa och verkar för förändring. Att mobilisera individer på

gräsrotsnivå för att genomföra förändringar är dock ovanligt. Kanter (1984) betonar att

en organisation som eftersträvar innovation inte har råd att ignorera någon källa till nya

idéer eller någon individ med information om potentiella problem och lösningar.

Utmaningen för är att kombinera nödvändigheten av det dagliga arbetet och möjligheten

för medarbetarna i botten att delta och bidra till innovationen precis som medarbetare i

mitten och toppen (Kanter, 1984).

37

Angelöw (1991) har identifierat en strategi som han benämner den delaktiga

förändringsstrategin. Han menar att det lyckade förändringsarbetet bygger på att så

många medarbetare som möjligt är delaktiga i organisationens förändringsprocess. Enligt

Angelöw (2010) ska förändringen planeras, genomföras och följas upp av de individer

som berörs, vilket medför att många individer är delaktiga och involverade i

förändringsarbetet. En av de viktigaste orsakerna till att det uppstår problem i samband

med omorganiseringar är nämligen bristen på delaktighet (Angelöw, 2010). Om

medarbetarna på den operativa nivån inte känner sig delaktiga i förändringsprocessen kan

det leda till motstånd och litet engagemang. Det är därför viktigt med ambitionen att

involvera alla berörda medarbetare så att de är aktivt engagerade redan från början

(Angelöw, 1991). Medarbetare ogillar att beslut fattas över deras huvuden och de ser inte

alltid nyttan med förändringar. Många gånger är denna reaktion rättfärdigad då ledningen

ofta saknar kunskap om medarbetarnas arbetssituation. Angelöw (2010) påpekar att om

ledningen efterfrågar medarbetarnas erfarenheter och kunskap kan motstånd och

ineffektivitet undvikas, och en positiv förändringsattityd istället uppnås. Alla berörda

förändringsaktörer blir positiva, engagerade och förändringsvilliga (Wilson & Irvine,

2012; Angelöw, 2010; Nichols, 1989). Dock kan denna förändringsstrategi vara mycket

tidskrävande eftersom ett stort antal individer ska inkluderas och delta (Angelöw, 1991).

4.5 FÖRÄNDRINGSMODELLER

4.5.1 KURT LEWIN

Kurt Lewin ses av många som en av de viktigaste personerna i utvecklandet av

ämnesområdet organisationsförändring, och har kallats fadern av samtida teorier gällande

planerade förändringar (Schein i Burnes, 2004). Lewin utvecklade en tre-stegs-modell för

implementeringen av ett framgångsrikt förändringsprojekt, som bygger på att

organisatoriska förändringsinitiativ kräver engagemang både före och efter att

förändringen har genomförts (Burnes, 2004). Den visar också på vikten av öppenhet innan

förändringen och behovet av stöd efter (Helms Mills et al. 2009).

Det första steget i modellen är upptining (unfreezing) då det organisatoriska beteendet, i

dess nuvarande form, först måste destabiliseras för att invanda beteenden skall kunna

avvänjas och nya beteenden framgångsrikt anammas (Burnes, 2004). I detta steg krävs

därmed även att individerna känner förändringsbehovet och inser att de gamla

38

tillvägagångssätten inte längre är acceptabla (Helms Mills et al. 2009). Modellens andra

steg är förändring (change) där individer engagerar sig i processen och går från ett mindre

accepterat beteende till ett mer accepterat (Burnes, 2004). Det är i detta steg som den

faktiska förändringen genomförs och organisationen rör sig till ett nytt tillstånd (Helms

Mills et al. 2009). Det sista och tredje steget är återfrysning (refreezing) där individernas

nya beteende stabiliseras för att säkerställa att det gamla beteendet inte återgår (Burnes,

2004) och förändringarna stärks och stöttas (Helms Mills et a. 2009).

Figur 7. Lewins tre-stegs-modell – upptining, förändring och återfrysning. Baserad på Understanding

organizational Change av Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A. (2009) New York: Routledge (s.11).

4.5.2 JOHN P. KOTTER

Kotter (1995) har utifrån Lewins tre-stegs-process utvecklat en egen förändringsmodell

som tar fler faktorer i beräkning. I sitt arbete följde Kotter (1995) ett stort antal företag

som försökte genomföra förändringar i syfte att hantera den allt mer utmanande

marknadsmiljön. Han är dock skeptisk till hur dessa organisationer valde att hantera

förändringsinitiativen och menar att de flesta misslyckades.

”A few of these corporate change efforts have been very successful. A few have been utter

failures. Most of them fall somewhere in between, with a distinct tilt toward the end of the

scale.”

Kotter (1995 s.59)

En av de lärdomar som han drar från de mer framgångsrika förändringsinitiativen är att

förändringsprocessen genomgår en serie av distinkta faser. Kotter (1995) menar att om

det begås kritiska misstag i någon av dessa faser kan det ha stor negativ påverkan på det

fortsatta förändringsarbetet. Han identifierar de åtta största misstagen som brukar begås

och förklarar att ”To some degree, the downside of change is inevitable. Whenever human

communities are forced to adjust to shifting conditions, pain is ever present. But a

significant amount of the waste and anguish we’ve witnessed in the past decade is

avoidable.”(1995 s.4). Kotter (1996) konverterar sedan dessa åtta fundamentala fel, som

underminerar förändringsinsatserna, till en åtta-stegs-process som kan fungera som

Unfreezing Change Refreezing

39

riktlinje för chefer vid genomförandet av förändringar. Se figur 8. Eftersom Swedbank

befinner sig i ett tidigt skede av förändringsprocessen och implementeringen endast

påbörjats, anser vi dock att det främst är de första fem stegen i Kotters modell, som föregår

själva verkställandet av förändringen, som är av relevans. De tre avslutande faserna

kommer därmed inte att utvecklas och diskuteras i någon större utsträckning inom ramen

för denna studie.

Figur 8. Åtta-stegs-modell för genomförandet av en förändring. Baserad på “Leading change: Why

Transformation Efforts Fail” av Kotter, J.P. (1995) Harvard Business Review. 73(2).(s.61).

Första steget i förändringsarbetet handlar om att etablera en känsla av angelägenhet bland

medarbetarna och få dem att förstå att förändring är nödvändigt. Organisationen ska enligt

Kotter (1995) börja med att undersöka marknaden och se över konkurrenssituationen. För

att fånga medarbetarnas uppmärksamhet ska sedan potentiella risker och eventuella

möjligheter kommuniceras ut på ett dramatiskt sätt. Detta för att skapa en hög grad av

angelägenhet och minska risken för motstånd. Hälften av alla organisationer misslyckas

dock i den här fasen bland annat på grund av att chefer underskattar svårigheten med att

driva individer ut ur sin bekvämlighetszon (Kotter, 1995).

Att skapa en stark vägledande koalition är steg två i Kotters förändringsprocess. Stora

förändringar är så svåra att åstadkomma att det krävs en stark kraft för att upprätthålla

processen. Därmed är det nödvändigt att en grupp sätts samman med tillräcklig makt och

befogenhet för att leda förändringen. Omfattningen på en effektiv koalition är beroende

av organisationens storlek. I relativt små organisationer menar Kotter (1996) att optimalt

1. Establishing a sense of urgency

2. Creating a guiding coalition

3. Developing a vision and strategy

5. Empowering broad-based action

6. Generating short-term wins

8. Anchoring new approaches in the culture

4. Communicating the change vision

7. Consolidating gains and producing more change

40

antal individer är ett halvt dussin, medan det i större organisationer kan behövas mellan

tjugo till femtio medlemmar i koalitionen för att den ska vara effektiv.

Det tredje steget i processen handlar om att utveckla en vision och strategi. För att

överkomma de hinder som stabiliserar nuläget och för att uppmuntra en skiftning, krävs

en vision som klargör i vilken riktning organisationen behöver förflytta sig.

Förändringsvisionen bör vara väl genomtänkt då Kotter (1996) menar att en ineffektiv

vision kan leda till mer skada än att inte ha en vision alls. För att involvera medarbetarna

bör sedan visionen förankras i kommunicerbara och konkreta strategier för hur den ska

uppnås.

Det fjärde steget är enligt Kotter (1995) att förmedla förändringsvisionen. Visionens

riktiga kraft får genomslag först när de involverade individerna har en gemensam

förståelse för förändringens mål och riktning. Den delade önskan att nå målet kan bidra

till att motivera och koordinera förändringsarbetet. Därför måste alla kanaler användas

för att kommunicera ut den nya visionen och strategierna. För att uppnå motivation och

engagemang hos medarbetarna bör kommunikationen även vara lättförståelig och tydlig.

Att skapa initiativförmåga och ansvarskänsla hos medarbetarna att handla efter visionen

är det femte steget i förändringsarbetet. Stora interna förändringar lyckas sällan om inte

många individer i organisationen medverkar och stödjer processen. Kotter (1996) anser

att det därmed är viktigt att medarbetarna bemyndigas mandat att vidta åtgärder i linje

med förändringen. Detta genom att avlägsna hinder för förändringen, samt ändra

strukturer och system.

Det sjätte steget handlar om att planera för och åstadkomma kortsiktiga framgångar. Det

uppnås genom att planera och skapa synliga prestationsförbättringar och belöna

medarbetarna därefter. Steg sju är att befästa uppnådda vinster och skapa fler

förändringar. Här bör den ökade trovärdigheten användas till att förändra system,

stukturer och regler som inte passar den nya visionen. Individer med förmåga att

genomföra förändringsvisionen bör även utecklas och befordras. Det sista och åttonde

steget är att förankra förändringarna i företagskulturen genom att betona kopplingen

mellan det nya beteendet och företagets framgång. De första fyra stegen i

förändringsprocessen ska hjälpa till att tina upp nuläget status quo. Steg fem till sju

introducerar nya tillvägagångssätt, och det sista steget förankrar förändringen i

företagskulturen (Kotter, 1996).

41

4.6 LITTERATURSAMMANFATTNING

Kapitlet inleddes med en förklaring av organisationsförändringar. Detta för att ge läsaren

en bild av fenomenet och dess innebörd. Därefter redogjordes för begreppet planerade

förändringar som är den typ av förändring som studien undersöker. Sedan beskrevs olika

startpunkter för förändringar och hur de kan initieras, följt av en redogörelse av

förändringsagenter. Förändringsstrategierna E och O presenterades och kapitlet

avslutades med två olika förändringsmodeller. Hänsyn bör tas till att forskare inom

ämnesområdet använder samma begrepp för att beskriva snarlika saker. Områdena är

därmed flytande och de olika indelningarna överlappar till viss del.

Forskning har visat att det i huvudsak finns två olika startpunkter där förändring initieras

– uppifrån (top-down) och nedifrån (bottom-up) (Balogun & Hope Hailey, 2004). Var i

organisationen förändringen startar och vem som driver den, har stor påverkan på hur den

bör hanteras och vilka konsekvenser den får. Förändringsagenter beskrivs i litteraturen

som allt ifrån en koalition enbart bestående av individer i ledande positioner, till

mellanchefer och medarbetare på operativ nivå. För vissa forskare är den ledningsledda

förändringen en självklarhet (se exempelvis Kotter, 1995) medan andra ser ledningens

roll främst som möjliggörare för delaktighet (se exempelvis Angelöw, 2010). Den

förstnämnda kategorin utvecklar sällan sina argument kring varför förändringen ska vara

just ledd av ledningen, utan ser det som givet. De fördelar som faktiskt lyfts fram är ofta

att ledningen har ett helhetsperspektiv och en objektivitet som inte finns på de lägre

nivåerna (se exempelvis Conger i Beer & Nohria, 2000b) vilket vi uppfattar som relativt

abstrakta argument. De forskare som istället förespråkar förändringar drivna nerifrån

framhäver bland annat att det är individerna på lägre nivå som har kunskap om det

operativa arbetet (se exempelvis Lupton, 1991) samt att det inte går att genomföra

förändringar utan deras engagemang och stöd (se exempelvis Angelöw, 2010). Dock ser

vi en tendens bland dessa forskare att inte lika utförligt diskutera begränsningarna med

bottom-up förändringar och de risker som är förknippade med dessa. Istället för de ett

resonemang kring de nackdelar och begränsingar som finns med ledningsledda top-down

förändringar för att styrka sin ståndpunkt. Vår observation är därför att de fördelarna med

en ledningsledd förändring inte är särskilt utvecklade eller konkreta, medan fördelarna

med delaktighet kan ses som överbetonande.

42

5. RESULTAT

I följande kapitel presenteras studiens empiriska material som baseras på fem intervjuer

med medarbetare på Swedbank. Kapitlet inleds med en beskrivning av Swedbanks

nuvarande förändringsarbete. Därefter redogörs för respondenternas resonemang kring

de fördelar och nackdelar som de förknippar med den ledningsledda och delaktiga

förändringsstrategin. Slutligen presenteras den kompetens och de förmågor som

respondenterna anser att en förändringsagent bör besitta.

5.1 IDÉNS FRAMVÄXT

Francke menar att idén till organisationsförändringen uppkom 2011 då banken hade

räddats ur en tidigare problemsituation i samband med finanskrisen 2008. Vithlani

förklarar att ”det fanns en situation där vi hade tagit oss igenom en ganska tuff period

där vi hade en form utav nära döden upplevelse kan man säga, när finanskrisen rådde”.

Vithlani beskriver att efter finanskrisen inleddes en framväxtresa i tre faser. Den första

fasen handlade om att säkerställa att banken hade ordning på den finansiella situationen

och att få investerares, myndigheternas och kundernas förtroende för att banken var solid.

Enligt Francke krävdes det stora ansträngningar under 2009 och 2010 för att

överhuvudtaget få banken att överleva. Bland annat byttes ledningen och i stort sett hela

styrelsen ut.

När den första fasen var säkerställd började fas två som handlade om att se till att banken

etablerade en väsentligt lägre kostnadsnivå för att på lång sikt vara konkurrenskraftig.

Från år 2010 fram till större delen av 2012 skedde det ytterligare insatser för att få ordning

och reda i banken. Koncernledningen såg bland annat över processer som lett till att

banken hamnat i problemsituationer för att säkerställa att det inte skulle inträffa igen.

Francke förklarar att från att ha varit en krisbank 2008, ledde detta till att under 2012 ”var

Swedbank en av de två lönsammaste bankerna i hela det nordiska området bland de större

bankerna”. Han menar att de då stod inför ett vägval då de hade möjlighet att ta ytterligare

ett steg, och att ”banken behövde bestämma sig för hur vi ville rikta in vår verksamhet

för de kommande åren”. Enligt Francke är sannolikheten mycket liten att Swedbank

kommer att råka ut för några svårare problem igen, men att man ändå var tvungen att

ställa sig frågan ”hur vill vi bli en ännu bättre bank än vad vi varit tidigare?”. Francke

berättar att det fördes diskussioner i framförallt koncernledningen och då kom det upp

43

olika organisations- och åtgärdsförslag. Detta ledde fram till det som Vithlani kallar den

tredje fasen, och som är den fas banken befinner sig i nu. Vithlani menar att fasen handlar

väldigt mycket om att säkerställa att Swedbank har kundernas förtroende i termer av en

hög kundnöjdhet ”för ytterst är det så att ett företag överlever ju inte på lång sikt om man

inte har nöjda kunder”. Brynell förklarar att ”vi har inte idag världens bästa kundnöjdhet.

Vi har en resa att göra där”.

Både Halling och Vithlani upplever att externa omständigheter bidrog till idén att

omorganisera. Enligt Vithlani finns en utveckling i samhället mot ökad digitalisering,

vilket lett till att väldigt många av bankens kundmöten sker via de digitala kanalerna.

Halling förklarar att ”vi genomför en förändring i takt med att teknik, möjligheter och

digitalt har utvecklats, och att våra kunders beteende och behov också naturligtvis

förändrats”. Enligt Vithlani hade också kontoren svårt att själva, i form av den fysiska

relationen, ta hand om den stora kundbasen. Lind beskriver situationen som att kontoren

idag bearbetar en försvinnande liten del av den stora kundmassan, vilket han anser inte är

rimligt då samtliga borde bli omhändertagen ”vi kan inte träffa var femte av våra viktiga

kunder och sen sitta och vara nöjda med det, det är självklart för mig”. Strävan efter en

högre kundnöjdhet i samband med digitaliseringen och kundbasen var, enligt Vithlani,

faktorer som ledde fram till idén om en förändrad organisationsstruktur.

5.2 TYP AV FÖRÄNDRING

Francke menar att det huvudsakligen är två organisationsförändringar Swedbank vill

genomföra och som syftar till att åstadkomma ett annat och mer kundorienterat arbete på

de 311 kontoren i Sverige.

”Den organisationsförändring vi genomför är ju kopplad till att stärka kundnöjdheten,

stärka lokala beslutskraften, mer empowerment, ansvar, mandat och befogenheter

kopplat till de som träffar våra kunder. Så då gör vi ju så att vi plattar till organisationen,

vi tar bort ett skikt i den svenska verksamheten.”

- Halling

Den ena förändringen berör kontorsrörelsens ledning. Francke förklarar att koncernchef

Michael Wolf tillsammans med styrelsen valt att lyfta bort ett organisationsskikt, kallat

Svensk bankrörelse eller Retail Sweden. Organisationsskiktet har fungerat som en

management-grupp för hela den svenska kontorsrörelsen, den svenska telefonbanken och

44

online-kanalerna. Svensk bankrörelse var huvudorganisation för de sex svenska

regionerna och dess huvudsakliga uppgift var att agera som säljstöd, samt ge ut riktlinjer

och guidelines för hur kontoren skulle arbeta. Lind menar att genom att ta bort ett led

”flyttar vi upp regionerna ett steg närmare koncernledningen”. Francke förklarar att de

sex regioncheferna numera rapporterar direkt till Wolf och att de efter förändringen ingår

i koncernledningen. Tidigare har regioncheferna fått hjälp av Svensk bankrörelse att fatta

beslut och agera på ett likartat sätt men nu, i och med organisationsförändringen,

förväntas de istället arbeta lite olika beroende på de regionala förutsättningarna. Brynell

förklarar att genom att ta bort Svensk bankrörelse flyttas mandaten ner i organisationen

och en del av den detaljerade styrningen tas bort. Lind menar att genom att det endast är

tre led mellan kontoren och koncernchefen, kommer förändringen att leda till att mer makt

flyttas ner på kontorsnivå.

Den andra stora förändringen handlar om att dela upp kundbasen. Francke berättar att

Swedbank nästan har halva den svenska befolkningen som kunder i större eller mindre

utsträckning. Många av dessa kunder har inte några komplicerade bankaffärer och

Francke betonar att ”hemskt många av de kunderna är bara perifert kunder i banken”.

Francke uppskattar att majoriteten av kunderna har en så pass enkel kundaffär att kontoren

inte bör ha huvudansvaret för dessa kunder. Kvar blir en minoritet av kunderna,

uppskattningsvis en fjärdedel eller en tredjedel, där kundansvaret fortfarande ligger kvar

på kontoren och där kontoren förväntas vara desto mer aktiva. Kundansvaret för

majoriteten av kunderna, som enligt Lind och Francke kallas massmarknaden, har nu

istället lagts över på en ny enhet som heter Channels & Concepts. Där kommer

kundkontakten att skötas via de digitala kanalerna telefonbanken, internetbanken och

mobilbanken. Vithlani förklarar att Channels & Concepts är en enhet som har bildats för

att ta ett aktivt kundansvar, då banken tidigare haft enheter som snarare fungerat som

supportenheter till kontoren. Enligt Halling kommer Channels & Concepts att utgöra ett

komplement till kundkontakten på kontoren idag.

Tillsammans med Channels & Concepts infördes ytterligare en central enhet i banken

kallad Group Products och Vithlani berättar att ”enkelt uttryckt är det väl där man har

det samlade ansvaret för de produkter som behöver användas i mötet mot kund”. Francke

förklarar att Group Products innefattar samtliga betalningsprodukter, sparprodukter och

utlåningsprodukter Swedbank erbjuder i sitt produktsortiment. Dock inte vissa

kapitalmarknadsrelaterade produkter, där produktägandet ligger i enheten Large

45

Corporates & Institutions, men där Group Products ändå har ett samordnande ansvar.

Figur 9 nedan illustrerar den nya organisationsstrukturen efter implementeringen av

förändringen där Channels & Concepts och Group Products tillkommit och Svensk

bankrörelse lyfts bort.

Figur 9. Swedbanks nya organisationsstruktur. Hämtad från Swedbanks hemsida [2013-04-12].

5.3 PLANERING AV FÖRÄNDRINGSARBETET

Tankearbetet inför organisationsförändringen pågick från november 2011 fram till

november 2012, men Francke upplever att det fanns olika förslag som hade kommit upp

ännu tidigare och som ”föddes in i det här tankearbetet”. Francke berättar att hela

förändringen var väl genomtänkt som helhet när den publicerades den 29 november ”och

i den meningen genomtänkt, inte bara som en sorts övergripande idé, utan också på

hyggligt låg detaljnivå genomtänkt - det här vill vi åstadkomma på vart och ett av våra

kontor”. I samband med att förändringen kommunicerades ut i organisationen, berättar

Vithlani och Francke att ett så kallat ”transition team” bildades. Enligt Vithlani

etablerades teamet för att det tydligt skulle framgå vilken beslutsstruktur som finns. Han

förklarar vidare att teamet möjligen fanns som ett löst sammansatt nätverk tidigare, men

att det i och med publiceringen av organisationsförändringen blev formellt och fick en

bestämd benämning. Francke berättar att det är under ledning av koncernchefen och CFO,

samt med deltagande av regioncheferna, cheferna för Channels & Concepts och Group

Products och han själv. Han förklarar att deras uppgift är ”att samordna och driva på

genomförandet av förändringsarbetet, särskilt vad gäller regionchefernas vidareföring

av beslutskraft och ansvar till kontoren”.

46

Francke förklarar att han är medveten om att det finns olika åsikter inom forskningen

beträffande hur detaljerat en förändring borde planeras och vilka individer som ska vara

involverade. Han upplever att när tidigare centraliserade organisationer vill genomföra en

förändring finns det en stark benägenhet att vilja detaljplanera allting. Francke har varit

anställd i Swedbank i ungefär två år och han uppfattar det som att ”det finns en sådan

tradition att när man ska genomföra någonting stort då vill man veta väldigt exakt i

förväg hur det ska ske och vad det ska kosta”. Francke upplever att problemet med en

detaljerad planering är att det blir oflexibelt och ”då är det inte ens säkert att det system

som kommer fram efter tre år är det man då verkligen behöver”. Han menar även att den

förändring som Swedbank nu genomför inte kan detaljplaneras.

”den [förändringen] syftar till någonting så abstrakt som ett bättre ledarskap, ett

annorlunda ledarskap, ett mera kundorienterat sätt att driva affärsverksamhet. Då är det

numera många i banken, inklusive mig själv naturligtvis, som tror att det kan man inte

detaljplanera i förväg. Det kräver medverkan och övertygelse från så många, även på

lägre nivåer i organisationen, att man inte kan göra det efter en detaljerad

långsiktsplan.”

- Francke

De har följaktligen ingen generalplan över hur förändringsprocessen ska se ut, utan

Francke är övertygad om att det bästa tillvägagångssättet är att hålla en viss huvudlinje

men att sedan ”write as you go”. Lind argumenterar för att detaljfrågorna måste tas lite

vartefter de kommer, och att det blir ett väldigt stort projekt om de på ledningsnivå ska

lösa detaljfrågorna. Han uttrycker det som att ”då sitter ju du som ledningsfigur och ser

det här från ett ganska klart praktiskt perspektiv. När du väl sitter där kommer du mötas

av en mängd detaljfrågor och det går ju inte att förhålla sig till dem”. Emellertid förklarar

Francke att det finns en grov tidsplan som han hoppas kommer hålla. Det finns ett antal

viktiga beslut som behöver fattas inom den närmaste tiden och vissa aspekter av

förändringen ska de försöka ha på plats när de i höst gör den tredje kvartalsrapporten.

Men längre än så kan han inte överblicka just nu. Däremot menar Francke att den

beteendeförändring som krävs inte går att styra och planera, utan är någonting som

successivt kommer att ta form.

”Sen är det igen det här med att ändra ledarskap och få folk att känna på ett annat sätt

och få folk ute i affärsorganisationen att verkligen känna att de nu har större frihet att

47

agera för kundernas bästa och efter eget klokt huvud, och mindre efter instruktioner och

guidelines. Det kan mycket väl ta längre tid och det pågår ju hela tiden en

förändringsprocess inom, på sätt och vis, var och en av medarbetarna.”

- Francke

Vithlani berättar att de eftersträvar en så hög grad av delaktighet som möjligt under

förändringsarbetet, både från ledare på olika nivåer men även medarbetare. Detta

eftersom det är genom deras delaktighet som de verkliga resultaten skapas ”Det är deras

engagemang som kommer att göra skillnaden. Och att då ha en väldigt utmejslad,

detaljerad förändringsresa kommer inte att skapa den motivationen, det engagemanget,

hos medarbetarna”. Det är därför som ledningen endast stakat ut den långsiktiga

målbilden och riktningen som de ska röra sig mot ”men sen då hur vi tar oss dit och på

vilket sätt, det är väldigt mycket egentligen upp till organisationen”. Han förklarar att det

som fungerar bäst på de olika marknaderna kan skilja sig åt då ”våran norra region skiljer

sig ganska mycket från till exempel våran östra region eller från Stockholmsregionen, så

vi vill inte sätta någon form utav one size fits all förändringsstrategi. Utan den

förändringsstrategin måste på något sätt anpassas till både de yttre och inre

förutsättningarna som gäller för de olika verksamheterna”. Enligt Vithlani är det också

viktigt att medarbetarna och ledarna ”äger” förändringen och därför kan den inte vara

exakt planerad i detalj. För att skapa en hög grad av delaktighet måste man låta

medarbetarna och organisationen ”känna in” samt ge dem tillfälle att komma med

feedback och ha en påverkansmöjlighet. Ledningens viktigaste uppgift blir egentligen att

skapa en förståelse för resan.

5.4 IMPLEMENTERINGEN

Francke menar att ”egentligen är det ju så att organisationsförändringen påbörjas inte

förrän idén om hur den ska vara presenteras”. Regionchef Halling och de två

kontorscheferna Brynell och Lind berättar att de inte deltog i planeringsprocessen, utan

förändringen presenterades för dem när den redan var någorlunda genomtänkt som helhet.

Halling blev inbjuden till möte med koncernchef Wolf och först då tog hon del av

informationen kring organisationsförändringen. Därefter kallade Halling i sin tur samtliga

kontorschefer i regionen till telefonmöte kvällen innan informationen gick ut officiellt till

resten av medarbetarna och allmänheten. Lind tror att han möjligtvis hade hört någonting

om förändringen innan han fick informationen från Halling och förklarar ”på många

48

ställen säger det bara pang på och ingen har någon aning. Här är det tvärtom. Här får

man reda på mycket ”by the way” att saker och ting är på gång”. Halling påpekar dock

att förändringen inte var oväntad då ledningen under en längre tid försökt ge kontoren

mer ”power”, samt stärka deras kompetens och beslutsfattande. Hon uttrycker att ”det

här var mer som ett naturligt nästa steg. Att på några dimensioner, verkligen fullt ut,

skruva till de sista knapparna också”. Brynell förklarar att eftersom medarbetarna på

kontoren inte deltog i planeringen av förändringen blev de informerade via intranätet och

samtal på kontoren.

Francke berättar att de bestämde sig för att publicera sina tankegångar väldigt öppet. Den

interna kommunikationen kring förändringen var ovanligt omfattande och transparant för

att alla medarbetare skulle förstå helheten och syftet med förändringen ”genom att lämna

sådan transparant och detaljerad information om tankarna bakom förändringen visade

man väldigt stort förtroende för alla underchefer och under-underchefer som fick den här

informationen. Ni har förutsättningarna att precis förstå hur vi tänkt bakom den här

omorganiseringen och det är faktiskt ni som ska genomföra den. Därför måste ni få all

denna information”. Vithlani påpekar att det var en viktig del av själva förändringsarbetet

att se till att samma budskap nådde ut över hela banken för att alla individer ska känna att

de förstår förändringsresan.

Enligt Francke har implementeringen av organisationsförändringen hittills flutit på väl.

Han menar att många av de som försökt gissa hur lång tid implementeringen skulle ta

trodde att det skulle ta större delen av 2013 innan man kunde veta i detalj hur kundbasen

skulle delas upp och få folk att ändra ”mind set” kring hur affärsverksamheten leds. Dock

förklarar Francke att ”nu är vi flera stycken som tror att det går att genomföra det här

per halvårsvis eller i varje fall under loppet av tredje kvartalet”. Francke kallar

förändringen dynamisk då inte allt kan göras direkt i januari ”utan man gör någonting i

januari, man gör någonting i februari och man gör någonting i mars och så vidare, och

det pågår en förändringsprocess sannolikt hela året”. Han lyfter även fram att

förändringen behöver diskuteras mycket och att den måste tänkas igenom noga. Därför

implementeras inte alla ändringar på en gång.

Enligt Vithlani är det svårt att uttala sig om exakt hur långt implementeringsarbetet i

dagsläget kommit ”eftersom vi inte satt ut en detaljerad roadmap för det här, utan

någonstans är ju det här en evolution”. Vithlani menar emellertid att arbetet kommit olika

49

långt beroende på vilken aspekt man ser till, och han betonar att organisationen själv

måste känna av hur långt den har hunnit. I linje med detta skiljer sig respondenternas svar

i frågan hur långt de upplever att förändringsprocessen kommit i dagsläget. Dock anser

samtliga att förändringen hittills huvudsakligen påverkat centrala delar i banken och att

många beslut ännu enbart diskuterats. Brynell berättar att ”jag tror att på kontoret har

man inte upplevt den [förändringen] så dramatisk”. Hon menar att när steget mellan

regionchefer och koncernchefen togs bort påverkades inte medarbetarna på kontoren i

någon större utsträckning ”i det första skedet har ju förändringen påverkat centrala

staber centralt i banken mycket mycket mer, där har det ju verkligen förändrats”.

Halling förklarar att tidsplanen även kan se lite olika ut för de olika kontoren beroende på

vilka individer som är kontorschefer och hur behovet på respektive kontor ser ut. Enligt

Brynell har det starkare mandatet delvis redan implementerats på kontoret då privatsidan

fått ett större ansvar i att bland annat bevilja kredit. Lind förklarar i sin tur att det enda

praktiska som han reflekterat över är en eventuell ombyggnad av kontoret då antalet

spontanmöten troligtvis kommer bli färre i framtiden som en konsekvens av förändringen.

Lind har inte diskuterat organisationsförändringen på något av kontorsmötena med

medarbetarna eftersom ”vi funderar inte så mycket på förändringen”. Detta då kontoren

enligt verksamhetsplanen redan ska fokusera på de bästa företagskunderna och

privatkunderna, och han uttrycker det som att de i dagsläget gör ”business as usual”.

Lind menar att det inte finns någon mening med att fundera på vad som kommer att hända,

utan att man får ta det då ”jag lägger ingen energi på att fundera på hur det kanske blir

i framtiden och sen får reda på att det blev annorlunda”.

Även om kontoren i dagsläget inte påverkats i någon större utsträckning av förändringen,

menar Brynell att förändringen senare kommer att vara mer omfattande än vad man idag

förstår ”jag tror inte att vi riktigt ser hur stor förändring det egentligen är”. I likhet med

Brynell förklarar Lind att ”jag tror att folk inte riktigt förstår fullt ut hur mycket det

kommer drabba oss, om man ska hårddra det”. Även om Lind tror att förändringen

kommer ha stor påverkan på kontoren, har han samtidigt svårt att definiera den ”eftersom

jag inte kan beskriva vad den påverkan är så kan jag inte dra det med personalen. För

att jag tror inte att jag skulle kunna förklara vad det kan vara”.

Enligt Francke är nästa steg i förändringsarbetet att ta fullständiga beslut om hur

uppdelningen av kundbasen ska se ut, hur organisationen ska vara inom Channels &

50

Concepts, fastställa regler och principer för hur kostnader och intäkter ska mätas, samt

fördela dessa på kunder och ansvariga enheter ”så det finns ett antal beslut som är ganska

viktiga för genomförandet som behöver fattas”. Vithlani förklarar att processen att fördela

kundansvaret kommer att ta minst ett kvartal till innan det är färdigställt. Först ska ett

analysarbete genomföras, sedan kommer en beslutsprocessen som följs av en

implementeringsprocess. Halling anser att det i nästa steg även måste bli tydligt för

medarbetarna på kontoren vad deras uppdrag är, vilket mandat och vilka befogenheter de

får fullt ut, samt hur de styrs och mäts ”och det är ingen jättestor förändring, det vill jag

inte säga, men ändå att det verkligen blir avbockat”. Halling poängterar dock att det är

viktigt att det verkligen blir tydligt hur det kommer se ut i framtiden och vad var och ens

uppdrag ska vara.

5.5 FÖRÄNDRINGSSTRATEGI

På frågan vilka som leder Swedbanks organisationsförändring går respondenternas

meningar till viss del isär. Vithlani ställer sig tveksam till om förändringen kan kallas

ledningsledd. Han anser att den snarare är ledd av yttre omständigheter och att det var ett

omvärldstryck som föranledde förändringsarbetet. Samtidigt framhåller han ändå att det

är ledningen som stakat ut färdriktningen då de ytterst hade en vision om en förflyttning,

men att själva genomförandet inte är ledningsstyrt utan att verksamheten tillåts hitta

formerna för att ta sig dit ”Den är ju verkligen styrd av medarbetarna, genomförandet

som sådant. Eftersom det inte finns en detaljerad plan”. Brynell anser att förändringen

bubblade upp underfrån, delvis på grund av en frustration hos kontoren över att

kundnöjdheten inte var så hög som önskat. Sen är det ledningen som tagit själva beslutet

att genomföra förändringen, men att det i slutändan ändå är en gemensam insats.

Francke anser istället att ”det är en ledningsledd förändring. Själva förändringsplanen,

organisationsförändringen, och vad den syftar till diskuterades fram i inte ens hela

koncernledningen, utan i en krets av medlemmar av koncernledningen väldigt nära

koncernchefen själv”. Han menar att förändringen som helhet är uttänkt centralt och

ledningen vet precis vilken vision de rör sig mot. Inte heller Halling och Lind upplever

att förändringstrycket kommit underifrån. Halling menar istället att förändringen var ett

bra nästa steg identifierat av Wolf och andra med honom. Lind anser också att

förändringen är ledningsledd, men att det som genomförs kanske ändå är indirekt

51

efterfrågat. Han betonar att kontoren vill kunna styra sin vardag mer vilket bankledningen

varit medvetna om, och för att ”få ut full kraft” ur medarbetarna driver större mandat

människor åt det positiva hållet. Dock menar Lind att han inte visste att Svensk

bankrörelse skulle tas bort förrän några dagar innan, så även om han förstår varför de

gjorde det, upplevde han att just den förändringen kom uppifrån. Francke förklarar vidare

att förändringen dessutom är ledningsledd i den mening att under själva

implementeringsfasen fattas de större och mer avgörande besluten av, eller i samråd med,

koncernchef Wolf.

Gällande möjligheten för medarbetarna på kontoren att påverka förändringsarbetet,

uttrycker sig Lind försiktigt och menar att ”alltså krasst är de väl inte tillfrågade alltså

om jag ska se det så”. Han förklarar att de flesta beslut rörande förändringen tas centralt,

men att han nog ändå skulle kunna påverka den. ”om jag skulle brinna för någonting i

det här så skulle jag väl kunna prata mycket med Marie [Halling] och via den vägen

kunna nå upp”. Lind menar ändå att den stora fördelen med Swedbank är att de högre

nivåerna är väldigt öppna för kommunikation nedifrån, det är bra medarbetarinflytande

och att det är en bra dialog ”Alla kan ringa Michael Wolf”. Men Lind menar att det ändå

är viktigt att vara konstruktiv för att de ska vara beredda att lyssna. Vill man göra

någonting så får man ta ansvar för förslag på alternativa tillvägagångssätt och inte bara

”kasta problemet på bordet”.

Enligt Vithlani ska medarbetarna, i och med den ökade friheten lokalt, inte behöva

eskalera frågor till högre nivåer, utan ska kunna ta det med kontorschefen eller kollegorna.

”Hur gör vi hos oss, vad är det bästa för vår marknad och för våra kunder. Och det är ju

det vi vill skapa, vi vill skapa en känsla av att det yttersta är det jag som tar ansvaret för

den här förändringen. Det finns ingen annan som kommer att ta ansvaret, utan det är

jag”. Vithlani är av uppfattningen att om det finns någonting som fungerar bra så bör den

kunskapen delas med andra. Kontorens lokala förutsättningar skiljer sig vilket gör att man

inte kan standardisera arbetssättet utan det krävs lokalanpassning, däremot kan man skapa

forum där sådan kunskap kan delas.

Lind tror ändå att ledningsledda förändringar blir bra så länge ledningen lyssnar till

individerna ute i organisationen så ”när de tar det här första beslutet har man lyssnat

mycket”. Enligt Francke spenderar Wolf mycket tid på att besöka kontoren. Där för han

en dialog med medarbetarna, inte för att tala om för dem vad de ska göra, utan för att

52

lyssna och få dem att berätta vad som verkligen händer. Lind beskriver Wolf som unik

och när han besöker kontoret ”är det inte så att man känner att nu står det en stor

auktoritet där, man känner bara respekt tycker jag. Han har ju den förmågan, han är ju

väldigt bra på att prata till folket om jag får säga så”. Francke menar att det är just det

här som gör honom till en mycket bättre koncernchef ”Andra som jobbar på

huvudkontoret än just Micke och jag själv och några till, är inte lika angelägna att åka

ut och verkligen se och försöka uppleva verkligheten så nära tätt inpå som möjligt”.

Istället finns det, enligt Francke, en benägenhet att bilda kommittéer, forum och

referensgrupper, där man sitter och diskuterar saker och ting. Visserligen vet en del av

deltagarna i de här referensgrupperna något, men de som verkligen dominerar

diskussionen och har inflytande över vilka beslut som sedan fattas, de har inte den

verklighetsförankringen. Det är precis detta, menar Francke, som omorganiseringen

syftar till. Att det ska ske en direkt dialog mellan de olika nivåerna istället för via

kommittéer, representanter och styrgrupper. Enligt Francke har dock inte

förändringsdiskussionen adresserat frågan hur Swedbank bättre ska ta till vara på enskilda

medarbetares idéer, förslag och åsikter. Det finns välutvecklade kommunikationskanaler

i banken men problemet är att det som kommer upp inte tas tillvara på. Vithlani förklarade

att det främst finns tre kanaler för de medarbetare som vill kommunicera uppåt; ett forum

på Swedbanks intranät, koncernchefens interna blogg samt via närmsta chef som kan

kanalisera budskapet i olika led. Francke menar dock att det inte har kommit upp speciellt

mycket underifrån, vilket han delvis tror kan bero på att medarbetarna inte har friheten i

vardagen att fundera över sin situation. Francke tror att kanalerna säkerligen kommer att

utnyttjas bättre för att få in förbättrings- och förändringsförslag när den nya

organisationsstrukturen är på plats.

5.6 LEDNINGSLEDD

5.6.1 FÖRDELAR

Enligt Francke är den stora fördelen med en ledningsledd förändring att när den

genomförs hänger helheten ihop. I likhet med detta berättar Lind att förändringar behöver

vara ledningsledda för att få en röd tråd under processen för ”skulle vi släppa ner en sån

här sak så tror jag att då blir det inte konsensus. Utan då finns det, även ute i

kontorsrörelsen, för många småpåvar som har diverse åsikter. Då tror jag att det här

skulle bli suddigt på linjen”. Även Brynell anser att risken med förändringar som kommer

53

underifrån är att de kan bli spretiga och sakna fokus. Lind påpekar att alla medarbetare

på kontoren har tankar och åsikter kring förädringsarbetet vilket gör att frågan inte kan

släppas fri. ”Tar du allt underifrån blir det alldeles för spretigt så man måste hålla ihop

det. Så jag tror en tydlig styrning uppifrån med många frågor och engagemang neråt.

Det är en mittemellan variant, men vi lever i Sverige eller hur?”

Samtidigt som Francke upplever att en förändring bör vara ledningsledd understryker han

ändå att bottom-up är oumbärligt när det gäller genomförandet och för att helheten ska

bli bra i detaljerna. Francke förklarar ”jag tror inte att man kan genomföra en förändring

om inte helheten syftar till någonting som är bra för alla. Och när man genomför helheten

i detaljerna så är alla involverade och har ett inflytande över förändringsprocessen. Då

blir det en syntes utav top-down och bottom-up som jag tror är den enda framkomliga

vägen när vi talar om stora förändringar. Och det här är en stor förändring”. Brynell för

ett liknande resonemang och menar att ledningen bör vara med i steget efter att

förändringen kommit upp underifrån ”en klok förändring kommer underifrån, samlas

ihop och genomförs. Så att då blir den bottom-up först och sedan blir den ledningsledd”.

Lind menar i sin tur att medarbetarnas åsikter om förändringar går isär, men att det är så

i alla frågor. Därför måste strukturerna vara klara och vissa saker ”måste man slå dit som

att de vore självklara”. Sedan kan frågan föras ner i olika grupper för att få det bottom-

up.

En annan fördel med toppstyrning, som Francke lyfter fram, är att förändringen över

huvudtaget blir genomförbar. Detta då ledningen kan förankra förändringen hos styrelsen

och andra betydelsefulla intressenter redan innan implementeringen påbörjas. Han menar

att det är svårare att åstadkomma om förändringen kommer successivt underifrån. ”Allt

detta kan göras mycket lättare om det är en ledningsledd förändring, än om det är en

förändring som sker, i någon djupare bemärkelse, bottom-up”.

Vithlani anser att fördelen med en ledningsledd förändring är att ett visst schema följs,

styrningen går i en viss riktning och själva förändringsresan får en viss typ av effektivitet.

”Fördelar med en ledningsledd förändring är ju att man i så fall får en väldigt

transparant och tight agenda. Alla vet att okej det är det här som gäller”. I linje med

detta argumenterar Halling för fördelarna med ett starkt ledarskap. Hon menar att det ofta

bidrar mycket till framgång samt att förändringsarbetet får snabbare genomslagskraft om

det drivs av chefer. Ytterligare en fördel med toppstryning som Vithlani framhåller är att

54

det framgår vem som är ”ytterst fanbärare” för förändringen, samt vem som centralt är

ansvarig för projektet. Han menar att det är viktigt att det finns en ledning som föregår

med gott exempel och lever i enlighet med visionen som de vill åstadkomma och realisera.

5.6.2 NACKDELAR

Vithlani anser att en nackdel med en ledningsledd förändring kan vara att inte rätt typ av

förändring uppnås ”du kanske inte får den beteendeförändringen av kulturen som man

ytterst vill åstadkomma. Utan du får en leveransorienterad förändring där folk är måna

om att leverera enligt tidsplanerna, måna om att leverera enligt uppsatta tydliga mål.

Men inte i termer av, är det här egentligen rätt?”. Han framhåller även att medarbetarnas

engagemang inte blir lika djupt rotat vilket medför att det inte blir en bestående

beteendeförändring. Vithlani förklarar att han inte tror att denna kultur- och

beteendeförändring långsiktigt kan uppnås om inte medarbetarna får vara delaktiga ”utan

då levererar medarbetarna utifrån en pliktkänsla, men inte med hjärta och hjärna. Man

gör det för att man tycker att okej fine nu har vi bockat av våra mål, nu har vi levererat

enligt tidsplanen, men man kanske inte är committed deep down i det”.

Vithlani menar även att det märks i kundrelationen om medarbetarna har lokal frihet eller

är centralt styrda, att det är någon annan som bestämmer. Är det istället en mer ”people

led” förändring är det medarbetarna själva som motiverar gentemot kunden varför olika

saker görs. Då kan medarbetarna själva känna engagemang och stimulans, samt ta

initiativ. Även Francke menar att det finns påtagliga fördelar med ett decentraliserat

beslutsfattande och låta individerna i kundfronten känna frihet att göra det som de anser

är bäst i den enskilda kund- och affärssituationen.

”Om den här förändringen hade varit svårare för dem [medarbetarna på kontoren] att

omedelbart och intuitivt känna att det här är till bankens fördel, till vår fördel och till

våra kunders fördel, då hade det varit en nackdel med ledarledd. Då hade det varit bättre

om den förändring som vi nu ska göra hade tänkts ut och kommit underifrån som någon

sorts idé som växt fram underifrån.”

- Francke

Francke utrycker också en viss skepsis gentemot förändringar som helt genomförs top-

down av ledningen ”jag vill inte säga att top-down alltid blir bra, därför att de allra

flesta förändringar som initieras och genomförs top-down är feltänkta från början”.

55

Francke förklarar att de är feltänkta i den mening att stora komplexa företag ofta styrs

diktatoriskt vilket han aldrig tror kan bli riktigt bra. ”När man byter VD byter man också

strategi och omorganiserar, och alltsammans bara filtreras ner uppifrån”. Han menar att

det finns en förväntningsbild på direktörer och ledningsgrupper att de ska fatta alla beslut

själva och styra medarbetarnas handlande. Francke tycker att en bra ledning istället borde

skapa organisatoriska och ledarskapsmässiga förutsättningar för att medarbetarna ska

kunna göra ett bra jobb. Det måste finnas en insikt om att det är medarbetarna som gör

det goda jobbet, skapar intäkterna och som i praktiken gör kunderna nöjda. Men att det

idag finns få företag med den insikten.

Halling menar att en nackdel med ledningsledda förändringsarbeten skulle kunna vara om

medarbetarna upplever att det inte är genomtänkt eller att det inte fungerar i vardagen, då

blir det svårt att få ut de effekter som ledningen tänkt sig. Lind för ett liknande

resonemang och belyser vikten av att ledningen har medarbetarna och resten av

organisationen med sig vid ett förändringsarbete ”annars kommer det ägnas mycket tid

och kraft åt att tala om vad som gäller, och sen kommer man inte att fokusera på det man

ska fokusera på egentligen i vardagen, nämligen våra kunder. Det är ju därför vi finns”.

Brynell menar att en risk med ledningsledda förändringar är ”om den inte är tillräckligt

ödmjuk, tillräckligt lyssnande. Den blir mer dramatisk bara pang. Klart det finns

farhågor med det, absolut”.

5.7 DELAKTIGHET

5.7.1 FÖRDELAR

Francke berättar att en av fördelarna med att ta tillvara på kommunikationen från

medarbetarna på operativ nivå är att den grundas i en väldigt konkret erfarenhet av att

verkligen göra affärer, göra kunder nöjda och tillgodose behov. Det gör att dessa förslag

blir värdefulla och får ett autentiskt värde som inte kan genereras av de som sitter i den

centrala huvudbyråkratin, oavsett hur intelligenta och välutbildade individerna är.

Francke betonar att koncernledningen har en väldig nytta av att veta vad som händer där

ute i kundfronten och få frontlinjens åsikter och synpunkter på vad som centralt kan göras

bättre. Han menar att insikten Swedbank måste komma till är ”att man på det centrala

huvudkontoret verkligen har nytta av att ta tillvara de idéer om förbättringar som kommer

ifrån dem som verkligen träffar kunder och som verkligen drar in de intäkter som vi

56

allihopa lever på”. Brynell nämner även att om inte synpunkterna underifrån fångas upp

kan inte saker och ting bli bättre och ”då vilar man ju i tron att det är bra”.

Francke är övertygad om att det finns många situationer där ett fåtal enskilda medarbetare

upptäcker saker tack vare deras nära kontakt med kunderna och marknaden ”och så kan

de om de sluter sig samman och samarbetar så småningom få högre skikt i organisationen

att inse att här behöver vi förändra någonting i just den här riktningen. Och så

småningom kan det leda till förändring av en hel komplex organisation”. Francke tror att

det har enorma fördelar om det kan gå till på det sättet, men att det sällan är möjligt. Han

menar dock att det kan bli mer möjligt och kan förekomma oftare i en framtid där

förväntningsbilden på företagsledningen inte är den diktatoriska. ”Att den nya

koncernchefen vet allting bäst om företaget. Han har visserligen just klivit in genom

dörren, men det är ändå han som bäst vet hur vi ska sköta det här företaget. Så länge

man har den förväntningsbilden på en ny företagschef så blir det väldigt svårt att

åstadkomma bottom-up förändringar”.

Vithlani lyfter i sin tur fram den positiva kraften som uppstår när det skapas engagemang

bland medarbetarna och för att en förändring ska vara långsiktigt hållbar måste kulturen

förändras, vilket bara kan ske bottom-up. Lind för ett likartat resonemang och menar att

i en så stor organisation som Swedbank måste vissa saker bestämmas centralt, men

mycket kan föras ner i organisationen för att skapa engagemang ”du får ju en väldigt

kraft i det när folk känner sig delaktiga”. Ytterligare en viktig fördel som Vithlani belyser

är lärandet. Han menar att det är de små förbättringarna som kommer upp underifrån och

kraften i den kollektiva visdomen som sammantaget utvecklar banken. Det är ingen

”superhjärna” på huvudkontoret som utvecklar och driver allting. I likhet med detta

berättar Halling att det är medarbetarna själva som bäst hanterar allt det som behöver

lösas hela tiden för att verksamheten ska vara optimal. Vithlani menar att det här är en

del av den kulturförändring de vill åstadkomma ”vi vill skapa en mer lärande

organisation, och vi vill skapa en organisation som hela tiden jobbar med ständiga

förbättringar”.

5.7.2 NACKDELAR

Medarbetarna ute på kontoren har enligt Francke ofta lägre formell utbildning och teknisk

kompetens än många på central nivå. Det medför att det måste finnas en medvetenhet om

57

att de förslag som kommer underifrån inte alltid är insatta i ett totalperspektiv som gör

dem omedelbart användbara. Francke är av uppfattningen att det finns en sorts romantik

hos en del individer som tänker kring organisationsteori. Han menar att många forskare

har uppfattningen att ”ingen förändring blir bra om den inte har skett bottom-up helt och

fullt från början. Så ingen förändring blir bra om det inte är de längst ut och längst ner i

organisationen själva som har kommit på att nu måste vi förändra. Och så lyckas de

övertyga sina närmaste chefer och så kommer det så småningom till en förändring som

nästan kommer som ett muller från folkdjupen och så genomförs den, och då kommer den

verkligen att vara sustainable.”

Francke menar då att romantiken i förändringsteorierna är att många förslag som kommer

från medarbetarna längst ner i organisationen saknar det här helhetsperspektivet. Deras

förslag blir inte alltid användbara därför att de måste sätta sig in i ett sammanhang, vilket

nästan förutsätter en position lite högre upp i organisationen. Francke förklarar att

”organisationsteorierna bortser från den problematiken, det är som att alla förslag som

kommer underifrån är bra och nu gäller det bara att agera på dem. Det är jag inte säker

på att det är. Så då menar jag att en nackdel med att köra för mycket bottom-up är att

man riskerar att genomföra förändringar som inte leder till en bra helhet”. Därefter

framhåller Francke att det ändå är den yttersta koncernledningen som har ansvaret för att

helheten hänger ihop ”så att man inte genomför tio bra förslag men de drar åt varsitt

håll. För då kommer helheten inte att röra sig ur fläcken, eller kanske till och med gå

bakåt”.

Ännu en aspekt som Vithlani nämner kan ses som en nackdel är att stor frihet på lägre

nivåer kan leda till en något mer heterogen bild av varumärket ”i ena delen av landet så

upplever man varumärket på ett visst sätt och i en annan del av landet på ett annat sätt”.

Han tror dock att de negativa effekterna av detta blir ganska små i Swedbanks fall. De har

ett ramverk i form av värderingar och deras vision som ligger som en ”bottenplatta” för

hur varumärket upplevs.

5.8 KOMPETENS OCH BAKGRUND

Francke, Halling, Vithlani och Lind lyfter samtliga fram vikten av att ha erfarenhet från

tidigare organisationsförändringar under ett förändringsarbete. Vithlani tror att hos

honom är den viktigaste bidragande faktorn hans erfarenhet av Swedbanks tidigare

58

förändringsresor. Bland annat har Swedbank både gått från ett ickebörsnoterat bolag till

att idag vara börsnoterat, och från att ha varit nationellt svenskorienterad till att bli en

bank med internationella grenar.

”Jag har ju varit chef under många år, och det är klart att då har man genomfört mängder

av förändringar, mer eller mindre bra då naturligtvis. Och det är klart att den

erfarenheten finns ju med. Och den tar man ju med sig nu - hur man gör saker, hur man

kommunicerar, hur man involverar, hur man följer upp effekter.”

- Halling

Generellt sett anser Halling att erfarenhet är viktigt att ha vid förändringsarbeten, då man

tar med sig det man lärt sig genom åren. Bland annat vetskapen om att det alltid tar mycket

längre tid än planerat och att allt måste diskuteras ”hundra gånger mer” än vad man tänkt

sig ”framförallt att man måste prata om det hela hela hela tiden för att man ska se någon

effekt, eller faktiskt att man kommer dit man vill”. Francke förklarar att hans bakgrund i

Handelsbanken bidrar till det ledarskap som Swedbank försöker åstadkomma i

kontorsrörelsen. Han förklarar att hans erfarenhet från handelsbanksmodellen är till

väldigt stor nytta då många har idén om att man borde arbeta på det sättet som

Handelsbanken gör ”men det är väldigt få som faktiskt varit med om det och sett det i

verkligheten och vet vad som fungerar och vad som inte gör det, och just att det inte bara

är en romantisk dröm. Men jag har sett det, jag har upplevt det i verkligheten. I have been

there. Så den bakgrunden är ytterst relevant för den delen av förändringen”. Samtidigt

förklarar Francke att hans bakgrund i Handelsbanken inte är till någon nytta när det gäller

att bygga Channels & Concepts.

Francke poängterar dock att det inte räcker att falla tillbaka på sin bakgrund och

erfarenhet, utan att det också handlar om att försöka ta fram andra kompetenser ”att

försöka använda sin förmåga att se den här helheten, den röda tråden, och hålla fast vid

den”. Under möten kring förändringsarbetet anser Francke att han är den person som

försöker ha helhetsperspektivet då ”utmaningen är att hålla fast vid den ursprungliga

linjen”. Exempelvis kan vissa förslag som kommer upp vara bra i vissa situationer, men

hänger inte ihop med helheten. Därmed upplever Francke att den förmåga han oftast testas

på just nu är att följa den röda tråden ”jag försöker vara den som följer en rak linje igenom

de olika implementeringsfaserna”.

59

Halling påpekar att det ibland kan vara en nackdel att hon jobbat inom Swedbank väldigt

länge och uttrycker det som att hon blivit ”personifierad” med hur de jobbade tidigare

och ”att det är inte bara organisationen som ska förändra sig, det är ju jag själv som ska

förändra mig också”. Hon berättar även att i rollen som chef kan det vara lätt att bara

köra på ”för det är ju enkelt som chef att ibland tycka att nu har vi gjort eller haft lite

informationsmöten eller ändrat den här styrningsprincipen eller det här systemet och sen

var det klart, och så går man på nästa grej. Så funkar det ju liksom inte”. Det hon lärt sig

genom åren är att vara ”otroligt tålmodig och enveten” men att inte tappa tidsplanen eller

fokus.

Francke förklarar att det generellt inte finns en kompetens som är den allra viktigaste vid

en förändringsprocess, utan att det är många individer som bidrar med olika förmågor

”Just i det skede som förändringsarbetet är i just nu så är det så hemskt många

involverade som bidrar alla med olika kompetenser. Och nu handlar det om att få alla de

kompetenserna att samverka inom ramen för den här helhetsförändringen. Så därför finns

det inget generellt svar på frågan om vilken kompetens som är viktigast”.

Halling menar att hon är analytiskt och strategiskt lagd, vilket hon anser är bra egenskaper

under förändringsarbeten och vilka hon försöker nyttja i samarbetet med Channels &

Concepts. Vithlani betonar istället att oavsett position eller yrkesroll inom organisationen,

handlar det om att ha rätt inställning som medarbetare snarare än rätt kompetens. Han

menar även att lyhördhet och öppenhet är viktiga egenskaper. Att det inte finns någon

form av prestige hos individerna som deltar vid förändringsarbetet, utan att andra har

möjlighet att komma med bättre idéer. Enligt Vithlani måste man också vara en ”peoples

person” då det i väldigt hög grad handlar om ”teamwork” i den här förändringen som de

vill åstadkomma.

Halling tillsammans med Lind och Vithlani lyfter fram vikten av kommunikation under

en organisationsförändring. Vithlani berättar att kommunikationsförmågan är viktigt i det

här sammanhanget då det är kritiskt att kunna förmedla intentionerna och vad man vill

åstadkomma. Halling beskriver det som att”Visionär och hygglig kommunikatör tror jag

är goda egenskaper också som chef i ett förändringsarbete. Eller utan det tror jag att det

blir svårare i varje fall, definitivt”. Även Lind argumenterar för detta ”det är väldigt

viktigt hur man kommunicerar saker och ting, och det gäller inte minst vid en

organisationsförändring”. Lind förklarar att enbart på kontoret i Linköping sitter ett

60

femtiotal tänkande medarbetare och att det tolkas mycket. Därmed är det viktigt att

kommunicera med dem och som ledning förstå hur det uppfattas på linjen. Ett exempel

är när ”Michael Wolf säger att marknadsandelar på bolån inte är så viktiga, och då säger

några här ute att nu ska vi inte låna ut några pengar längre. Var det så han sa? Nej, det

var det inte. Han sa just att marknadsandelar inte är så jätteviktigt”. Lind uttrycker det

som att det måste finnas en strategi i kommunikationen för att det på ett tydligt sätt ska

framgå vad som är viktigt och ”då måste de uppifrån hålla i den här kommunikationen”.

Francke menar att på frågan vilken kompetens och bakgrund som är fördelaktig vid en

organisationsförändring, finns det risk för att vederbörande svarar att man bör vara en

förändringsbenägen person. Dock anser Francke att ”det är väldigt ovanligt att folk

verkligen är förändringsbenägna i den meningen att de verkligen ändrar sitt sätt att vara

och bete sig [...] Däremot är nästan alla utvecklingsbenägna”. Han påpekar därför att

det är riskfyllt att säga att man bara har nytta av förändringsbenägna personer under

förändringsprocessen ” för då får man göra sig av med nio av tio”.

61

6. DISKUSSION

I detta kapitel kommer vi att återknyta till studiens litteraturanalys [kapitel 4] och utifrån

denna diskutera studiens presenterade empiri [kapitel 5]. Kapitlet inleds med en

diskussion kring Swedbanks förändringsprocess. Därefter förs en mer generell diskussion

kring fördelarna och nackdelarna med den ledningsledda respektive deltagande

förändringsstrategin, samt vilka egenskaper och vilken position en förändringsagent bör

inneha. Avslutningsvis föreslår vi möjligheten att ha en mer syntetiserande syn på

förändringsstrategier, snarare än att se det som ett dikotomt fenomen. Intentionen med

kapitlet är att diskussionen ska utgöra grunden för slutsatserna [kapitel 7].

Figur 10. Diskussionsavsnittets upplägg.

6.1 SWEDBANKS OMORGANISERING

6.1.1 TYP AV FÖRÄNDRING

Utifrån studien bekräftas svårigheterna med att definiera en förändringsprocess. I enlighet

med Van de Ven och Poole (1995) upplever vi att förändringsprocesser är mer komplexa

i verkligheten än vad som beskrivs i teorin, och att de flesta förändringar inte enbart har

inslag av ett enskilt teoretiskt perspektiv. Denna komplexitet tydliggörs även i Swedbanks

fall då vissa respondenter hävdar att förändringen vuxit fram på grund av externa

omständigheter, medan andra upplever den som internt planerad.

6.1.2 Förändrings-

processen

6.2 Ledningsledd förändrings-

strategi

6.1 Swedbanks

omorganisering

6.3 Deltagande

förändrings-strategi

6.4 Vem är

förändrings-agent?

6.5 En syntes

6.1.1 Typ av

förändring

6.1.3 Förändrings-

strategi

62

Vi anser att Swedbanks förändringsprocess huvudsakligen kan inordnas under Van de

Ven och Pooles (1995) teleologiska idealtyp. Inom detta perspektiv sker förändringen

inom den enskilda organisationen och individerna anses ha stor förmåga att påverka.

Detta då förändringen betraktas som medvetet planerad och med ett förutbestämt

sluttillstånd som utformats av en ansvarig individ eller grupp. Vi upplever att Swedbanks

förändring uppfyller dessa kriterier då det i studiens resultat framgår att Swedbanks

organisationsförändring främst diskuterats i koncernledningen och där också ett mål tagits

fram, vilket bekräftar det teleologiska perspektivet. Enligt vår mening stämmer

Swedbanks organisationsförändring även överens med Helms Mills et al. (2009)

beskrivning av planerade förändringar där förändringen betraktas som att den har en

början samt ett sluttillstånd oavsett dess tidsperiod, intensitet och omfattning. Enligt

respondenterna har individer med centrala positioner i Swedbank analyserat externa och

interna förhållanden och utefter dessa skapat en strategi, vilket även är i linje med

Jacobsen och Thorsviks (2008) beskrivning av planerade förändringar.

Förändringen har dessutom inslag av vad som kan liknas vid Nadler och Tushmans (1990)

förändringstyp re-orientation, som är en kombination av stora och proaktiva förändringar.

Att det kan klassificeras som en större förändring grundar vi på att en omfattande

strukturell förändring genomförts som kommer att påverka en stor del av kunderna och

medarbetarna. Respondenterna talar även om omorganiseringen i termer av en stor

förändring. Att förändringen är proaktiv baserar vi på att det i intervjuerna påpekats att

förändringen delvis bygger på förväntningar om förändrat kundbeteende. Swedbank har

medvetet valt att öka användandet av de digitala kanalerna för att möta det ändrade

beteendet och agera proaktivt. Samtidigt kan förändringsprocessen även ses som reaktiv

då den växte fram som en konsekvens av finanskrisen. Detta är dock inte kongruent med

förändringstypen re-orientation.

6.1.2 SWEDBANKS FÖRÄNDRINGSPROCESS

I kommande avsnitt har vi valt att diskutera Swedbanks förändringsarbete med

utgångspunkt i Lewin (1947)1 och Kotters (1996) välkända förändringsmodeller.

Modellerna bryter ner genomförandet av planerade förändringar i olika steg och faser som

förändringsarbetet bör följa för att bli framgångsrikt. Lewins (1947) modell börjar med

1 Då vi inte lyckats få tag på orginalkällan bygger vår förståelse för Lewin främst på Burnes (2004).

63

steget upptining som vi anser kan liknas vid Kotters (1996) fyra första steg; skapa en

känsla av angelägenhet, skapa en vägledande koalition, att utveckla en vision och strategi,

samt förmedla visionen. Se figur 11 nedan. Kotter (1996) och Lewins (1947) första steg

har ett likartat ändamål då de syftar till att ”tina upp” nuläget och medarbetarnas

nuvarande tillvägagångssätt.

Figur 11. Kombination av figur.7 och figur.8 (se kapitel 4).

Kotter (1996) menar att ledningen inom ramen av det första steget bör se över risker och

möjligheter som organisationen kan ställas inför. Detta stämmer överens med Swedbanks

situation då det fördes diskussioner i ledningen beträffande hur de skulle kunna bli en

bättre bank. Vi upplever att detta kan liknas vid att överväga risker och framtida

möjligheter. Dock kan det diskuteras huruvida Swedbanks förändring verkligen kan ses

som ”upptinad” eftersom vi inte upplever att ledningen vidtagit åtgärder för att få

medarbetarna att känna förändringsbehovet i den utsträckning som Kotter (1996) avser.

När de tillkännagav förändringen den 29 november var den redan övergripande planerad

och uttänkt som helhet. Samtidigt berättade en av respondenterna att han ser

genomförandet av förändringen som en självklarhet, eftersom en större del av kunderna

kommer bli omhändertagna i samband med omorganiseringen. Han upplevde det som

ohållbart att endast en liten del av massmarknaden bearbetades genom kontoren. Vi tolkar

detta som att organisationen haft insikt om att det finns förbättringspotential och att

Swedbank inte har den högsta kundnöjdheten i branschen, vilket gör att det ändå funnits

en medvetenhet om behovet att förändra de dåvarande tillvägagångssätten. Därmed

Unfreeze

Change

Refreeze

4. Communicating the change vision

1. Establishing a sense of urgency

2. Creating a guiding coalition

3. Developing a vision and strategy

5. Empowering broad-based action

6. Generating short-term wins

7. Consolidating gains and producing more change

8. Anchoring new approaches in the culture

64

upplever vi ändå att kontoren kände ett förändringsbehov, dock utan ledningens direkta

medverkan.

Kotters (1996) andra steg innefattar att det bör bildas en stark vägledande koalition som

kan leda förändringsarbetet. I likhet med detta bildades under förändringens planeringsfas

ett transition team bestående av individer på central nivå inom Swedbank. Kotter (1996)

menar att individerna i koalitionen behöver besitta fyra nyckelegenskaper för att

förändringsinsatsen ska bli framgångsrik. Enligt vår mening uppfyller Swedbanks

transition team i stor utsträckning de krav som Kotter ställer. Detta då gruppen består av

nyckelpersoner med inflytande vilket hindrar motståndare från att stoppa förändringen,

samt att gruppens medlemmar har expertis i den bemärkelse att samtliga har ledande

befattningar och därmed kan ses som kompetenta. Om förändringens transition team

uppfyller den tredje nyckelegenskapen trovärdighet som innefattar att medlemmarna har

gott rykte inom organisationen, har vi svårt att uttala oss om. Dock har vi inte sett några

tecken på att respondenterna på lokal nivå inte upplever dem som trovärdiga. Swedbanks

transition team kan även antas besitta den ledarskapsförmåga som Kotter (1996) beskriver

som central vid ett förändringsarbete. Även det då alla medlemmar i gruppen innehar

sådana positioner att det kan förutsättas att de utövar visst ledarskap inom ramen för sin

yrkesroll.

Det tredje steget i Kotters (1996) modell handlar om att utveckla en strategi och vision

för att styra förändringen. I Swedbanks fall utvecklade ledningen ytterst en vision och en

målsättning för vad de ville uppnå med förändringen. I deras fall en ökad kundnöjdhet

och högre lönsamhet, genom förändrat ledarskap i banken och en uppdelning av

kundbasen. Det fjärde steget är att förändringsvisionen ska förmedlas och kommuniceras

ut i organisationen. På den aspekten har Swedbank valt att publicera väldigt öppen och

transparant information för att medarbetarna ska förstå förändringsresan och dess syfte.

Det överensstämmer med det Kotter (1996) beskriver i sin modell. Dock anser vi att detta

inte helt speglas i de svar respondenterna uppgav kring sin upplevelse av förändringen.

En respondent uttrycker det som att medarbetarna som sitter ute på linjen ställer sig

frågande inför förändringen, vilket vi menar tyder på att de inte är fullt så informerade

som ledningen avsett.

Det andra steget i Lewins (1947) modell är det steg där förändringen genomförs och

organisationen rör sig mot ett nytt tillstånd. Enligt oss kan det liknas vid det femte, sjätte

65

och sjunde steget i Kotters (1996) förändringsprocess eftersom det är under dessa faser i

modellen som de nya tillvägagångssätten införs. Se figur 11. Det är inom det här

förändringsskedet som Swedbank befinner sig i för närvarande då implementeringen

påbörjades vid årsskiftet. Det femte steget i Kotters (1996) modell handlar om att skapa

initiativförmåga och ansvarskänsla hos andra att agera på ett sätt som är kongruent med

visionen och strategin. Detta är en central punkt i Swedbanks förändringsarbete då

samtliga respondenter argumenterar för vikten av att föra ner mandat, och för ett

resonemang kring hur ökad beslutskraft på lokal nivå bidrar till ett större ansvarstagande.

Systemen och strukturerna inom organisationen har i allra högsta grad ändrats för att

möjliggöra ett stärkt mandat och ökad frihet hos de på en mer operativ nivå. Den

huvudsakliga förändring som hittills genomförts är att managementskiktet Svensk

bankrörelse tagits bort för att minska antalet beslutsfattande led mellan koncernchef Wolf

och kontoren. Det faktum att skiktet tagits bort leder även till att de på operativ nivå

behöver ta mer ansvar och vara ökat handlingskraftiga. Emellertid upplever vi att

medarbetarnas vardag i dagsläget ännu inte påverkats i någon större utsträckning av

förändringsarbetet. Därför ställer vi oss tvekande inför om de i nuläget känner en

ansvarskänsla och initierar förändringar i linje med visionen.

I betraktande av att förändringen inte är slutförd går det inte att utvärdera de efterföljande

stegen beträffande hur framgångsrik organisationen varit i arbetet att förändra

individernas beteende och i genomförandet av den nya omorganiseringen. Enligt Lewin

(1947) är det viktigt att medarbetarna under denna fas engagerar sig i processen vilket

Swedbank delvis uppnått. Vi upplever att det finns ett engagemang då båda

kontorscheferna är positivt inställda till förändringen och vi känner att det finns en

övertygelse hos dessa att förändringen kommer bli lyckad. En av respondenterna menar

dock att de på kontoren inte märkt någon större skillnad sedan förändringsarbetet

påbörjades och att de jobbar på som vanligt, utan att i någon större utsträckning fundera

på förändringen. Detta tolkar vi som att engagemanget i dagsläget inte är så högt som

Lewins modell avser.

Det sista steget i Lewins (1947) förändringsprocess är återfrysning och det är då

förändringen stabiliseras. Det steget kan liknas vid det sista och åttonde steget i Kotters

(1996) modell, som även det syftar till att skapa ett långsiktigt förändrat beteende hos

individerna i organisationen. Det steget har Swedbank framför sig men det verkar finnas

en medvetenhet hos respondenterna om vikten av detta. Vi upplever att de kommit till

66

insikten att förändringen inte är slutförd när den nya strukturen är på plats, utan att den

även måste förankras i kulturen. Francke uttrycker att efter att förändringen är

implementerad praktiskt måste det även ske en beteendeförändring och en

kulturförändring ute på kontoren och inom varje medarbetare. Om denna återfrysning inte

framgångsrikt genomförs finns en risk för att medarbetarna faller tillbaka i gamla

beteenden.

6.1.3 SWEDBANKS FÖRÄNDRINGSSTRATEGI

Beer och Nohrias (2000b) strategi E kan liknas vid det Angelöw (2010) benämner som

den toppstyrda förändringsstrategin. Båda strategierna förutsätter att det är den centrala

ledningen som har utformat lösningen och initierat förändringen. I likhet med detta är det

Swedbanks centrala beslutsfattare som utformat den nya strukturen som nu

implementeras. Majoriteten av respondenterna menar att det är ledningen, tillsammans

med transition team, som driver förändringen. Dock kan det ifrågasättas om det enbart är

ledningen som identifierat problemet och förändringsbehovet. Det var ledningen som

utformade målet och visionen, men som tidigare nämnt kände respondenterna på lägre

nivåer ett tryck att förbättra kundnöjdheten. Ytterligare en aspekt som talar för strategi E

är att strategin associeras med ett fokus på att generera ekonomiskt värde. Det

överensstämmer med Swedbanks förändringsarbete i den avsikten att målet med

förändringen är ökad lönsamhet genom förbättrad kundnöjdhet, vilket flertalet av

respondenterna lyft fram.

Strategi E och strategi O kan illustreras och beskrivas som två skilda processer. Vid

strategi O beskrivs förändringar som kontinuerliga processer, där det är svårt att kartlägga

det egentliga problemet och utarbeta lösningar (Jacobsen, 2005). Till skillnad från detta

har vi inte fått känslan av att det var problematiskt för Swedbank att identifiera bristerna

och utveckla de åtgärder som vidtas. Vi anser snarare att den sekventiella

förändringsprocess som utmärker Strategi E i större utsträckning är applicerbar. Se figur

12.

67

Figur 12. Swedbanks förändring som en sekventiell process utifrån Strategi E. Egen tolkning baserad på

figur 5.

I linje med den sekventiella processen anser vi att Swedbanks ledning till en början

analyserade situationen och identifierade framtida möjligheter och utmaningar. Målet var

att uppnå högre kundnöjdhet och ökad lönsamhet, samt att ledningen såg en uppdelning

av kundbasen och förändrat ledarskap som lösningar. På dessa punkter går

tillvägagångssättet i linje med den sekventiella förändringsprocessen. Emellertid beskrivs

förändringar enligt strategi E som en planerad och rationell process vilket endast delvis

överensstämmer med bankens förändringsarbete. Förändringen är inte planerad i detalj

och det har medvetet lämnats utrymme för verksamheten att själv hitta formerna för att ta

sig dit. Som en av respondenterna uttrycker det så har de istället försökt hålla en viss

huvudlinje och sedan ”write as you go”. Samtidigt kan inte arbetet ses som en ren

evolution då ledningen beslutat om förändringens riktning och har målsättningar för vad

de vill uppnå kvartalsvis och halvårsvis.

Trots att Swedbanks förändringsarbete är till stor del samstämmigt med strategi E,

stämmer det inte helt överens med Angelöws (1991) diskussion kring toppstyrda och

ledningsledda förändringsstrategier. I Swedbanks fall är det inte ett fåtal aktörer som löser

problemet, utan ledningen försöker involvera medarbetare på lägre nivåer. Samtidigt går

respondenternas åsikter till viss del isär gällande hur stor delaktighet det verkligen finns

under förändringsarbetet. Vissa respondenter anser att det finns stora möjligheter för de

på lägre nivå att vara delaktiga och påverka, medan andra ställer sig mer tvekande inför

detta. Då vi inte intervjuat någon medarbetare i kundfronten är det dock svårt för oss att

uttala oss om huruvida det stämmer. Ytterligare en punkt som enligt Angelöw (2010)

utmärker en toppstyrd förändring är att den genomförs snabbt. I motsats till detta upplever

vi att samtliga respondenter ser förändringsprocessen som någonting som kommer att

pågå under en längre tid, och som tidigare nämnt finns det ingen detaljerad

förändringsplan. Angelöw (1991) menar även att toppstyrda förändringar ofta stöter på

Analys av

situationen

Inte

tillräckligt

hög

kundnöjdhet

Mål

Högre

kundnöjdhet

& ökad

lönsamhet

Lösningar

Uppdelning

av

kundbasen

& förändrat

ledarskap

Verkställ

lösningen

Implemen-

tering

Bedöm

lösningarna

Val av

lösning

68

motstånd, men till skillnad från det är samtliga respondenter på lokal nivå positivt

inställda till förändringen och vi upplever att det finns en påtaglig förändringsvilja.

Som en kontrastering av den toppstyrda strategin har Angelöw (1991) även diskuterat det

som han benämner den delaktiga förändringsstrategin. Denna strategi kan istället kopplas

till strategi O då de grundas i liknande antaganden och båda betonar vikten av deltagande.

Inom dessa strategier är ledningens roll främst att skapa engagemang och förändringsvilja

hos medarbetarna. I linje med detta poängterar respondenterna på central nivå att

medarbetarnas engagemang och delaktighet är en ytterst betydelsefull del under

Swedbanks förändringsprocess och ledningen låter medarbetarna i stor utsträckning vara

drivkraften bakom förändringen genom deltagande och större mandat. För att strategin

ska vara deltagande ska den dock planeras, genomföras och följas upp av de individer

som berörs (Angelöw, 1991) vilket i det här fallet innefattar, i det närmaste, samtliga

medarbetare. I Swedbanks fall hade ledningen visserligen tänkt ut förändringen som

helhet, men implementeringsprocessen är inte planerad i detalj för att lämna utrymme för

de på lokal nivå att själva utforma vissa delar. Beträffande förändringens uppföljning går

den ännu inte att diskutera då förändringen fortfarande är i ett tidigt skede.

Utifrån ovanstående diskussion anser vi att Swedbanks förändringsstrategi inte kan

kategoriseras som antingen den ledningsledda strategin E eller den delaktiga strategin O,

utan är kombination av dessa. I likhet med strategi E har ledningen formulerat visionen

och målet med förändringen, samt initierat och lett processen. Samtidigt finns det ett

fokus på medarbetarnas deltagande och engagemang vilket snarare pekar på strategi O.

Swedbanks förändringsprocess har således inslag av båda strategierna och kan inte

renodlat appliceras på enbart en.

6.2 DEN LEDNINGSLEDDA FÖRÄNDRINGSSTRATEGIN

I nedanstående avsnitt ämnar vi, med bakgrund av empirin och teorin, sammanställa de

fördelar och nackdelar kopplade till den ledningsledda förändringsstrategin. Vi avser

framhålla de skillnader och likheter vi upplever finns mellan respondenternas och

forskares åsikter. Hur begreppet top-down definieras inom litteraturen och av

respondenterna är någorlunda likartat. Den definition som vi uppfattar främst används

inom forskningen är att förändringar genomförda top-down initieras och drivs av

ledningen.

69

Något som betonas starkt av respondenterna, men även inom forskningen (Conger i Beer

& Nohria, 2000b; Jacobsen, 2005), är det helhetsperspektiv en ledningsledd

förändringsstrategi medför. Respondenterna argumenterar för ledningsledda förändringar

då de anser att ledningen har större möjlighet än medarbetare på lägre nivå att ha ett

totalperspektiv. Ledningen kan hålla ihop förändringsprocessen och se till att det finns ett

samlat fokus vilket säkerställer att det finns en röd tråd under förändringsarbetet.

Resonemanget är samstämmigt med det vi funnit i litteraturen kring

organisationsförändringar. Vi upplever att forskare främst belyst toppstyrda förändringar

med argumentet att det medför ett helhetsperspektiv som sträcker sig över de

organisatoriska enheterna. I enlighet med detta resonemang tror vi att ledningen har större

möjligheter, med sitt uppifrån perspektiv, att ha en bredare syn på sammanhanget och

objektivt se vad som gynnar organisationen som helhet.

Det framgår även av studien att en viktig faktor vid ledningsledda strategier är tiden det

tar att implementera förändringen. Flera av respondenterna menar att förändringsarbetet

får snabbare genomslagskraft om den är toppstyrd då ledningen har befogenhet att driva

förändringen uppifrån och ned. Vithlani påpekar att en fördel med ledningsledda

förändringar är att ett schema följs vilket ger förändringen en viss effektivitet. Han menar

vidare att tydlig styrning uppifrån medför att alla vet vad som gäller och vilken riktning

de ska arbeta mot. Enligt Beer och Nohria (2000a) går det snabbare om en, eller några

enstaka, individer enväldigt fattar besluten än om det ska byggas konsensus genom hela

organisationen. Detta upplever vi som ett intuitivt rimligt antagande. Dock vill vi

understryka att vi tror att vikten av tidsaspekten kan variera beroende på situationen och

vilken typ av förändring som genomförs. Exempelvis om förändringsarbetet inleds som

en reaktion på en krissituation eller ett överhängande problem kan implementeringstiden

vara en kritisk faktor. Då kan ledningsledda förändringar vara att föredra då de kan

genomföras snabbt och effektivt.

Ytterligare en fördel som Francke framhöll var förändringens genomförbarhet. Han anser

att förändringar ofta behöver förankras hos organisationens intressenter, vilket

medarbetare på de lägre nivåerna kan ha svårighet att göra. Detta argument tror vi främst

berör de organisationer som har många intressenter i form av exempelvis kunder,

aktieägare eller andra investerare. I Swedbanks fall kan detta ses som ett någorlunda tungt

argument enligt oss, då omorganiseringen behövde förankras hos styrelsen och ett antal

andra betydelsefulla intressenter. I vissa situationer står även mycket på spel i samband

70

med att förändringar genomförs, och då kan det anses rimligt att ledningen driver dem.

Detta eftersom ledningen ytterst är ansvarig för det som händer organisationen gentemot

intressenterna och kan ställas till svars för förändringens utfall (Lupton, 1991).

Dessutom argumenterar Vithlani för att en fördel med ledningsledda förändringar är att

det blir tydligt vem som är ytterst fanbärare och centralt ansvarig för förändringen.

Ledningen kan då föregå med gott exempel och om de lever i enlighet med visionen

kommer medarbetarna att följa deras initiativ. I likhet med detta betonar Conger (i Beer

& Nohria, 2000b) signifikansen av att medarbetarna känner att någon i organisationens

topp leder dem. Vi tror att medarbetarna uppfattar vilken vikt deras överordnad lägger

vid förändringsarbetet. Om medarbetarna inte upplever att förändringen efterlevs i

praktiken av de på högre nivåer i organisationen, är det rimligt att anta att motivationen

minskar och kulturförändringen försämras.

Utöver de fördelar som finns med den ledningsledda förändringsstrategin finns det även

ett antal nackdelar. Den nackdel som främst utvecklas inom litteraturen är att

ledningsledda förändringsstrategier ofta stöter på motstånd nedifrån. När medarbetarna

inte är delaktiga i diskussionerna och planeringen av förändringen menar Angelöw (2010)

att förändringsviljan blir låg, vilket leder till missnöje och konflikter. Om medarbetarna

istället får delta under förändringsarbetet känner de att hänsyn tas till deras åsikter och att

synpunkterna integreras i förändringen (Angelöw, 1991). Det framgår av studien att vid

förändringar genomförda top-down, kan det även vara svårare att uppnå den beteende-

och kulturförändring som krävs för en hållbar och långsiktigt förändring. Vithlani påpekar

att utan delaktighet levererar medarbetarna utifrån pliktkänsla ”men inte hjärta och

hjärna”. Vi anser att detta är en central del i diskussionen kring ledningsledda strategier.

Att ledningsledda förändringar skulle leda till bristande engagemang under

förändringsarbetet är en återkommande aspekt, både hos respondenterna och inom

forskningen. Vi har däremot funnit att denna aspekt av ledningsledda förändringar i större

utsträckning betonas av respondenterna än den gör inom teorin. Problematiken berörs i

teorin men diskuteras inte i samma omfattning. Vithlani utvecklar resonemanget och

uttrycker att förändringen blir leveransorienterad från medarbetarnas sida då de endast

levererar enligt tidsplanen och bockar av uppsatta mål, men inte funderar över vad som

egentligen är rätt för förändringsarbetet.

71

Något som berörts både inom litteraturen och av respondenterna är vad ledningens roll

borde vara under förändringsprocessen. Beer och Nohria (2000b) menar att ledningens

roll vid förändringsstrategi O är att skapa engagemang och förändringsvilja bland

medarbetarna. Deras roll bör då begränsas till att formulera visionen och målsättningen

så att medarbetarna tillåts vara förändringens drivkraft och själva utveckla lösningar. I

enlighet med detta resonemang argumenterar Francke för att många ledningsledda

förändringar är ”feltänkta” i den bemärkelse att de genomförs på grund av organisationens

förväntningar. Han menar att det finns en förväntningsbild på att direktörer och

ledningsgrupper ska initiera förändringsarbeten, som sedan filtreras ner. Istället borde

dessa skapa organisatoriska och ledarskapsmässiga förutsättningar för att medarbetarna

själva ska kunna göra ett bra jobb, då det är de som i praktiken utför det operationella

arbetet och möter kunderna i vardagen. Detta går i linje med det Kanter (1984) skriver

om att ledningen måste lita på medarbetarnas förmåga att själva ta beslut. Även Meyerson

(2001) förspråkar mer mandat till medarbetarna så att de själva kan genomföra de

förändringar de upplever som nödvändiga i sitt dagliga arbete.

Harari (1999) ser ledningens koppling till de externa intressenterna som en nackdel för

den ledningsledda förändringsstrategin. Han anser att det kan uppstå politiska och

byråkratiska förseningar när förändringarna ska förankras och godkännas av många

parter. Av samma anledning kan ledningen även vara rädd för att ta risker och därmed

avstå från att genomföra förändringar med osäkert utfall. Vi anser att detta resonemang

känns rimligt då ledningens medlemmar i hög grad är beroende av andra intressenters,

exempelvis aktieägares och investerares, åsikter. Vi tror att det kan medföra att de agerar

myopiskt när det kommer till förändringar med hög risk men som kan betraktas som

nödvändiga. Dock är detta en nackdel som vi upplever inte alls berörs av respondenterna.

Sammanfattningsvis är respondenternas resonemang, kring de fördelar och nackdelar

förknippade med den ledningsledda förändringsstrategin, samstämmigt med forskningen

på många punkter. Vi har dock funnit att det finns skillnader i vilken utsträckning

respondenterna betonar vissa aspekter under intervjuerna, i förhållande till forskares

betoning inom teorin. Vi upplever därmed att de lägger olika stor vikt vid de olika

aspekterna. Se tabell 3 nedan. En intressant observation är att respondenterna utvecklar

fördelarna med ledningsledda förändringar i större utsträckning än forskningen. Vi tror

att respondenternas yrkesroller inom Swedbank kan vara en bidragande faktor som

påverkar deras åsikter i frågan, i den mening att de medför en positiv inställning gentemot

72

denna typ av ledarskap. Detta då samtliga utövar ledarskap och chefskap inom ramen för

sin befattning. Det kan även vara ett branschspecifikt fenomen som visar på hur det tänks

inom bankvärlden, som vi uppfattar som traditionellt sett relativt hierarkiskt uppbyggd.

Samtidigt kan vi se att teorin i större utsträckning framhåller nackdelarna med

ledningsledda förändringar relativt respondenterna. Detta går även i linje med vår tidigare

observation att forskare har en benägenhet att belysa nackdelarna med ledningsledda

förändringar, delvis för att motivera förändringar genomförda bottom-up.

Fördelar Betoning – Empiri Betoning - Teori

Helhetsperspektiv Stark Stark

Snabb implementering Medel Medel

Genomförbarhet Medel Svag

Tydlig ansvarsstruktur Medel Svag

Föregå med gott exempel Svag Svag

Resurser Svag Medel

Nackdelar

Förändringsmotstånd Svag Stark

Bristande engagemang Stark Stark

Långsam kulturförändring Stark Stark

Myopisk ledning X Svag

Tabell 3. Sammanställning av i vilken utsträckning teori och empiri betonar fördelarna och nackdelarna

med en ledningsledd förändringsstrategi.

6.3 DEN DELTAGANDE FÖRÄNDRINGSSTRATEGIN

I följande avsnitt avser vi sammanställa fördelarna och nackdelarna kopplade till den

andra strategin i fokus, den deltagande förändringsstrategin. Vad olika forskare kallar den

strategi där medarbetare inkluderas i förändringsarbetet skiljer sig åt. I detta avsnitt

kommer vi dock inte att fördjupa oss ytterligare i denna problematik. För enkelhetens

skull har vi valt att rubricera avsnittet den deltagande förändringsstrategin då vi anser att

det innefattar flera av de definitioner vi funnit. Vi likställer i nedanstående avsnitt

delaktiga förändringsstrategier med bottom-up, gräsrotsinnovation och strategi O då vi

upplever att de bygger på liknande antaganden och syftar till snarlika saker.

73

Under arbetet med studien har vi fått uppfattningen att en av de huvudsakliga fördelarna

förknippade med delaktiga förändringsstrategier är det minskade förändringsmotståndet.

Både i form av att medarbetarna agerar i enlighet med visionen, och att beteende- och

kulturförändringen förankras ute i organisationen. Angelöw (2010) är en av de forskare

som hävdar att en av de främsta orsakerna till att förändringsarbeten misslyckas är det

förändringsmotstånd som uppstår på grund av bristande delaktighet. Detta eftersom

medarbetare tycker illa om när beslut fattas över deras huvuden, vilket många gånger

leder till att de varken ser nyttan med förändringen eller förstår dess syfte. De

respondenter som deltagit i studien är överens om att engagemang bland medarbetarna är

avgörande under organisatoriska förändringar. Flera av respondenterna betonar vikten av

den positiva kraft som uppstår genom detta. Balogun och Hope Hailey (2004) menar att

bottom-up genererar en känsla av ägandeskap och engagemang hos medarbetare eftersom

ansvaret för förändringen delegeras ner. Detta är något som Vithlani framhäver då han

berättar att Swedbank eftersträvar en hög grad av delaktighet under sitt förändringsarbete

för att skapa engagemang ute på kontoren. Studiens resultat pekar på att delaktighet under

förändringsarbetet ökar förändringsviljan hos medarbetare ute i organisationen. Om

medarbetarna upplever att de får ökad frihet och ett ökat mandat att agera i linje med

förändringen, leder det till ett ökat ansvarstagande för förändringens utfall. Om

medarbetarna istället upplever att ledningen driver förändringen uppifrån och ned, utan

att över huvudtaget inkludera medarbetarna, finns risken att de endast levererar enligt de

uppsatta målen och riktlinjerna och beteendeförändringen uteblir.

Något som betonas starkt både av respondenterna men även inom forskningen är

delaktighetens bidrag till förändringens hållbarhet. Om inte förändringen förankras i

kulturen och ett nytt beteende befästs, återgår beteendet inkrementellt över tiden (Burnes,

2004). Den stora fördelen med en deltagande strategi är därmed att möjligheten att

framgångsrikt genomföra denna förankring ökar. Vithlani uttrycker det som att

engagemanget behöver vara djupt rotat för att beteendeförändringen ska vara bestående.

Detta menar han, tillsammans med en stor del av forskningen, endast kan uppnås genom

delaktighet.

Ytterligare en aspekt som betonas av respondenterna är vikten av att ta tillvara på de

åsikter och idéer som kommer underifrån. Detta då medarbetarna har konkret erfarenhet

och operationell kunskap av att arbeta ute i kundfronten. Francke menar att deras förslag

därmed har ett autentiskt värde som inte kan genereras av de som innehar befattningar på

74

en mer central nivå i den organisatoriska hierarkin. Även inom litteraturen finns det

många forskare som anser att den huvudsakliga informationen finns ute i organisationen

och inte centralt i toppen av hierarkin (Beer & Nohria 2000b; Beer et al. 1990). I linje

med detta menar Harari (1999) att de på lägre nivåer har bättre förståelse för marknaden

och kunderna. Som beskrivs i studien är en av fördelarna med delaktiga

förändringsstrategier att denna kunskap tillvaratas och nyttjas i förändringsarbetet. Vi tror

att ledningen går miste om signifikant och användbar information om de inte lyssnar till

medarbetarna och de signaler som kommer underifrån. Enligt oss är det fördelaktigt om

det finns en medvetenhet kring att ju större organisationen är, desto större avstånd finns

det i praktiken mellan ledningen och marknaden. Halling påpekar även att det är viktigt

att fånga upp och lyssna på de synpunkter som kommer från medarbetarna, annars ”vilar

man i tron att allting är bra”.

En annan fördel med deltagande förändringsstrategier som betonas i litteraturen, men som

endast Vithlani lyfte fram under intervjun, är lärande. Han menar att det är de små

förbättringarna som genomförs på operativ nivå och den kollektiva visdomen som

sammantaget utvecklar Swedbank. För det finner vi stöd även i uttalanden från andra

respondenter som menar att medarbetarna själva bäst vet vad som fungerar i praktiken. I

likhet med detta anser Beer och Nohria (2000b) starkt att en delaktig förändringsstrategi

låter medarbetarna utveckla sina förmågor genom lärande, eftersom de då själva får ta ett

visst ansvar för att driva processen.

Förutom dessa ovan nämnda fördelar med deltagande förändringsstrategier ämnar vi även

belysa de nackdelar förknippade med strategin. Francke riktar kritik mot denna strategi

då han framhåller det som han kallar ”romantik” i samband med bottom-up. Han menar

att forskare kring organisationsförändringar romantiserar bilden av förändringsprocesser

genomförda bottom-up och att de beskriver det som att en hållbar förändring helt och fullt

måste komma underifrån. Vi upplever i enlighet med detta att vissa forskare är benägna

att skönmåla delaktiga strategier i den mening att de i det närmaste utesluter att nämna

några negativa aspekter. Vissa forskare har även en benägenhet att förespråka delaktighet

främst genom att påpeka de nackdelar som finns med ledningsledda förändringsstrategier,

vilket vi inte tror leder till en nyanserad bild av fenomenet. Enligt Francke är det romantik

i den bemärkelse att medarbetare saknar ett helhetsperspektiv och inte är insatta i det

totala sammanhanget. Han menar vidare att det måste finnas en medvetenhet om att

medarbetarna inte är insatta i ett totalperspektiv som gör deras förslag direkt användbara.

75

Vi anser att det rimligtvis kan antas att medarbetare på lokal nivå i större utsträckning ser

till det egna kontorets intressen och endast beaktar en snäv kontext. Därmed tror vi att det

kan finnas risk för närsynthet och att det kan uppstå suboptimering om medarbetarna på

lägre nivåer får för mycket beslutsmakt. Exempelvis tror vi att medarbetare på lägre nivå

inte skulle vara positivt inställda till att avyttra den egna enheten, även om det objektivt

var den bästa lösningen och gynnade organisationen som helhet.

Samtliga respondenter lyfte fram bristen på konsensus som en stor nackdel med den

delaktiga förändringsstrategin. Detta är emellertid en faktor som vi inte upplever blir

belyst i någon större utsträckning inom litteraturen. Flera respondenter påpekar att alla

medarbetare har åsikter kring de förändringar som genomförs, och skulle ledningen

lyssna på samtliga skulle enighet aldrig uppnås. Detta påverkar förändringens effektivitet

och tidsram. Under förändringsarbeten där många ska involveras och göra sina röster

hörda, är det naturligt att processen blir mer omfattande och tar längre tid att

implementera (Balogun & Hope Hailey, 2004). En av respondenterna förklarar att det

alltid finns individer i organisationen med starka åsikter i alla frågor. Därmed kan inte

hänsyn tas till varje medarbetares synpunkter för då skulle det aldrig bli konsensus.

Med utgångspunkt i ovanstående diskussion kring de fördelar och nackdelar associerade

med förändringsstrategin bottom-up, framgår det att respondenternas synpunkter till viss

del stämmer överens med de åsikter som lyfts fram i litteraturen. Likväl bidrar

respondenterna även med nya infallsvinklar på problematiken och lägger olika stor vikt

vid de olika argumenten. Se tabell 4 nedan. Något som vi kan se är att både

respondenterna och teorin starkt framhåller ett flertal fördelar med att involvera

medarbetarna i förändringsprocessen. Anledningen till detta kan vi endast spekulera i,

men vi tror bland annat att decentralisering och medarbetarinflytande ligger ”rätt i tiden”.

Vi upplever att stora, oflexibla och byråkratiska organisationer som styrs diktatoriskt

uppifrån förknippas med äldre styrningsformer och att det idag är mer ”modernt” med

platta organisationer. En av orsakerna kan vara att den allt mer föränderliga marknaden,

med globalisering och snabb teknologisk utveckling, kräver flexibilitet (Jacobsen, 2005).

För att uppnå denna flexibilitet anser vi att det krävs ett mer decentraliserat

beslutsfattande för att de lokala enheterna snabbt ska kunna anpassa sig och svara på

förändrade marknadsförhållanden och kundbehov. Långa beslutsvägar och långsamma

beslutsprocesser tror vi medför trögrörlighet. Dock är det i stort sett endast

respondenterna som belyser de nackdelar som finns med delaktighet. Detta går i linje med

76

våra tidigare observationer att nackdelarna med delaktighet är underbetonade och

outvecklade inom litteraturen. Bland annat nämns endast i empirin att strategin kan leda

till bristande konsensus och en heterogen bild av varumärket. Däremot noterar vi att

respondenterna inte alls diskuterat motstånd, varken i samband med ledningsledda eller

delaktiga förändringsstrategier, eller över huvudtaget använt begreppet.

Fördelar Betoning - Empiri Betoning - Teori

Minskat förändringsmotstånd X Stark

Ökat engagemang Stark Stark

Förankrad kulturförändring Stark Stark

Ökad hållbarhet Stark Stark

Autentisk kunskap Stark Medel

Lärande Svag Stark

Nackdelar

Inget helhetsperspektiv Stark Svag

Heterogen bild av

varumärket Svag X

Långsam implementering Svag Medel

Inget konsensus Stark X

Tabell 4. Sammanställning av i vilken utsträckning teori och empiri betonar fördelarna och nackdelarna

med en delaktig förändringsstrategi.

6.4 VEM ÄR EN FÖRÄNDRINGSAGENT?

Inom forskningen finns det skilda uppfattningar gällande vilka förmågor och egenskaper

förändringsagenter bör besitta, och vilken befattning de bör inneha. Vi finner det därmed

intressant att i följande avsnitt diskutera de olika egenskaper och förmågor som studiens

empiri och teori lyfter fram som centrala för framgångsrika förändringsarbeten. Vi anser

även att vissa egenskaper och förmågor kan relateras till en viss position i den

organisatoriska hierarkin, och därmed kan tala för eller emot en viss förändringsstrategi.

Inom litteraturen finns det flera forskare som betonar fördelarna med att en grupp

individer gemensamt ansvarar för förändringsarbetet framför att en enskild individ på

egen hand driver processen. Balogun och Hope Hailey (2004) använder termen

77

förändringsteam för att beskriva den grupp som leder förändringen, medan Kotter (1996)

kallar det en vägledande koalition. Enligt Kotter (1995) måste koalitionen ha kompetenser

som samverkar, samt besitta fyra nyckelegenskaper som han menar är avgörande för

koalitionens arbete under förändringsprocessen. Den första egenskapen som Kotter

(1996) nämner är inflytande vilket kan tolkas på flera olika sätt. Individer kan ha ett

informellt stort inflytande över medarbetarna, men individer kan även ha inflytande i form

av en stark position i organisationen där denne kan utöva makt inom ramen för sin

yrkesroll. Vi tror att Kotter syftar på det senare och att koalitionen bör ha ett starkt

formellt inflytande. Dock har inte egenskapen inflytande berörts av studiens

respondenter, men samtidigt behöver det inte innebära att respondenterna upplever det

som mindre relevant.

Expertis är den andra nyckelegenskapen Kotter (1996) belyser och som bland annat syftar

till att koalitionen bör ha olika perspektiv, erfarenhet och nationalitet för att intelligenta

och välgrundade beslut ska kunna fattas. I linje med Kotters (1995) resonemang kring

vikten av expertis, menar flera respondenter att erfarenhet är en viktig egenskap. Dock

talar respondenterna främst om erfarenhet från tidigare förändringsarbeten, vilket inte

specificeras inom teorin. Enligt Halling är det av stor relevans då man tar med sig det

man lärt sig under åren. Vithlani är av åsikten att hans erfarenhet från tidigare

förändringsresor är en faktor som bidrar till arbetet med förändringen. I studien framgår

det att Francke har erfarenhet från en annan bank vars organisationsmodell varit

framgångsrik. Franckes tidigare erfarenheter kan även kopplas till Kanters (1987)

antaganden om att en förändringsagent bör inneha förmågan att ifrågasätta gamla

antaganden, tänka kreativt och ta tillvara på förändringsmöjligheter. Enligt oss kan dessa

förmågor bidra till förändringsarbetet då Francke har ett utifrånperspektiv, kan se

Swedbank med nya ögon och tänka kreativt. Vi tror även att han lättare kan ifrågasätta de

gamla tillvägagångssätten då han inte är ”personifierad” med tidigare arbetssätt. Halling

menar att en nackdel med att ha jobbat länge inom samma organisation är att man blir

förknippad med hur de tidigare arbetat, vilket kan ses som en nackdel vid förändringar.

Vi upplever inte att behovet av expertis och erfarenhet gör förändringsagenter

hierarkiberoende i den bemärkelse att individerna behöver inneha en specifik position.

Dessa egenskaper går att finna hos individer oavsett var i organisationen de befinner sig.

Vi upplever att detta öppnar upp för möjligheten för individerna på lägre nivåer att agera

som förändringsagenter.

78

Den tredje nyckelegenskapen, trovärdighet, kan enligt oss innehas av medlemmar på

olika organisatoriska nivåer. Samtidigt vill vi understryka att ledningen kan ha större

trovärdighet i den bemärkelse att lägre nivåer kan uppleva dem som seniora och därmed

kompetenta genom omfattande arbetslivserfarenhet. Dock kan ledningen å andra sidan ha

svårighet att förankra förändringen hos medarbetarna om de inte upplever att ledningen

har tillräckligt operativ kunskap för att kunna ta relevanta beslut. I likhet med detta

berättar Halling att en nackdel med ledningsledda förändringar är om medarbetarna inte

upplever förändringen som genomtänkt eller inte tror att den skulle fungera i vardagen.

Den sista nyckelegenskap Kotter (1996) nämner är förmågan att leda. Även Halling

diskuterade fördelarna med starkt ledarskap och menar att det bidrar till

förändringsarbetets framgång om chefer driver det. Enligt oss kan individer inneha

ledarskapsförmåga oavsett vilken organisatorisk nivå de befinner sig på, samtidigt som

egenskapen främst förknippas med individer i ledande positioner. Kotter (1996) syftar till

ledarskapsförmåga i den bemärkelse att koalitionen måste kunna kontrollera och driva

förändringen, vilket vi anser kräver erfarenhet och, i de flesta fall, en ledande position

inom organisationen. Även om det enbart var en respondent som under intervjun direkt

berörde vikten av ledarskap, upplever vi att samtliga respondenter diskuterar begreppet

förändringsagenter med utgångspunkt i att de har ledande roller i organisationen.

Den förmåga som respondenterna lade störst vikt vid var förmågan att se förändringen

utifrån ett helhetsperspektiv och följa den röda tråden under förändringsarbetet. Denna

förmåga framhåller även teorin som central. Vi upplever även att både respondenterna

och forskarna menar att centrala beslutsfattare främst besitter den egenskapen (Jacobsen,

2005; Conger i Beer & Nohria, 2000b). Detta talar för att individer på central nivå

ansvarar för och leder förändringen, då det är svårare för medarbetare på lokal nivå att ha

ett helhetsperspektiv och se det totala sammanhanget. Enligt oss kan även

helhetsperspektivet vara av större vikt vid omfattande förändringar i stora organisationer,

då avståndet mellan individerna på en operativ och central nivå utökas. Ytterligare en

egenskap som starkt betonas av samtliga respondenter, men som inte berörts inom teorin,

är vikten av att ha en god kommunikationsförmåga. Detta för att tydligt kunna förmedla

information kring förändringen till resten av organisationen. Respondenterna nämnde

ytterligare förmågor, men vilka vi inte upplevde betonades lika starkt som ovan nämnda

egenskaper. Dessa var bland annat förändringsagentens förmåga att vara öppen, lyhörd

79

och strategiskt lagd, samt förmågan att agera som visionär under förändringsarbetet. Vi

anser att dessa egenskaper, tillsammans med förmågan att kommunicera, inte är direkt

relaterade till en specifik position, utan kan innehas av samtliga individer i

organisationen.

Sammanfattningsvis upplever vi att det inte finns en specifik kompetens eller förmåga

som är den allra viktigaste för att framgångsrikt kunna driva en förändringsprocess. Det

går heller inte att utifrån ovanstående resonemang avgöra vilken förändringsstrategi som

lämpar sig bäst under förändringsarbeten. Likväl anser vi att vissa egenskaper har en

tydligare koppling till en position centralt i organisationen. Exempelvis inflytande,

ledarskapsförmåga och att ha ett helhetsperspektiv. Andra egenskaper ser vi inte som

hierarkiberoende utan kan innehas oavsett position i organisationen. Exempel på denna

typ av egenskap är är trovärdighet, öppenhet, lyhördhet och att vara en god

kommunikatör.

6.5 EN SYNTES

”The mark of an educated person is the capacity to hold two contradictory ideas

simultaneously without rejecting either.”

Fitzgerald (citerad i Beer & Nohria, 2000b s. 113)

Vi upplever att en del forskare inom ämnet organisationsförändringar har ett dikotomt

tänkande och drar förändringsstrategierna till sin spets. De beskriver förändringsstrategier

som någonting organisationen medvetet behöver besluta om och välja mellan. Det är

antingen eller. Antingen ska ledningen enväldigt initiera och driva förändringen uppifrån

och ner. Medarbetarna på de lägre organisatoriska nivåerna involveras inte, utan ska

endast följa de riktlinjer och anvisningar ledningen kommunicerar. Eller så används en

delaktig strategi och förändringen växer fram nedifrån. Vid denna strategi är det en eller

flera individer på operationell nivå som identifierar en förändring som bör genomföras,

och de får sedan kämpa för att göra sina röster hörda. Samtidig finns det forskare som har

en mer nyanserad syn på problematiken och som inte gör en lika tydlig distinktion mellan

begreppen.

Den mest använda definitionen av ledningsledda förändringar som genomförs top-down

är, i sin enkelhet, att det är ledningen som leder förändringarbetet. Däremot upplever vi

80

att begreppet bottom-up har en mer komplex innebörd. En förändring genomförd bottom-

up behöver inte alltid vara top-downs raka motsats, initierad och driven av medarbetare

nedifrån och upp. Det finns de forskare som använder begreppet bottom-up synonymt

med delaktighet och som menar att en förändring är genomförd bottom-up så länge

medarbetarna inkluderas. Dock är det fortfarande ledningen som initierar och driver

processen. Vi kan därmed konstatera att det finns en viss förvirring kring begreppet och

en splittring gällande användandet. Frågan vi ställer oss är om begreppet ”bottom-up”

skulle behöva delas upp i flera nivåer. Allt ifrån förändringar där medarbetarna tillåts

delta, till förändringar som, i ordets rätta bemärkelse, härstammar helt från en lägre nivå.

När det gäller förändringsstrategier lyfter flera respondenter fram betydelsen av både

delaktiga och ledningsledda strategier, och det faktum att det finns aspekter hos båda som

är viktiga vid förändringsarbeten. I det avseendet ser respondenterna inte strategierna som

att den ena utesluter den andra. Istället menar de att det finns fördelar och nackdelar både

med den ledningsledda strategin och den delaktiga strategin. Respondenterna belyser

både de styrkor som respektive strategi bidrar med och som är fördelaktigt under

förändringsprocessen, samt de svagheter de identifierat.

Vi upplever att respondenterna menar att vissa fördelar med ledningsledda förändringar

är avgörande för förändringsarbetets framgång. Lind anser att det är ledningen som måste

säkerställa att det finns en röd tråd i arbetet då det skulle bli alldeles för spretigt om frågan

släpps fri bland medarbetarna. I likhet med detta betonar Francke att ledningen bör ha

helhetsperspektivet under förändringsarbetet. Samtidigt betonade respondenterna vissa

fördelar med delaktighet som de såg som centrala för förändringen. Även om Francke

menar att ledningen är de som har totalperspektivet och som ser till sammanhanget, anser

han att bottom-up är oumbärligt vid själva genomförandet. Medarbetarna på lokal nivå är

de som har kunskap om det operativa arbetet och är därmed de som kan se till att helheten

blir bra i detaljerna. Francke förklarar att ledningen måste ha totalperspektivet och se till

att förändringen syftar till något som är bra för hela organisationen. När förändringen

sedan praktiskt ska genomföras i detaljerna måste alla vara involverade och ha inflytande

över förändringsprocessen.

Detta menar Francke blir en ”synergi” mellan de båda strategierna och som han tror är

den enda framkomliga vägen vid stora förändringar. I enlighet med Franckes resonemang

framhåller Lind att det bästa under förändringsarbeten vore en tydlig styrning uppifrån,

81

men med många frågor och engagemang nedifrån. Han kallar detta en ”mittemellan-

variant” vilket vi upplever kan likställas med det Francke benämner en synergi. Även

Brynell är av åsikten att en blandning av de båda strategierna ger det bästa resultatet. Hon

menar att förändringar borde komma upp underifrån, men sedan samlas ihop och

genomföras av ledningen. Det medför att förändringsarbetet blir bottom-up först då den

initialt kommer från lägre organisatoriska nivåer och sedan tar ledningen över och styr

förändringsarbetet.

Utifrån studiens empiri och teori har vi själva tagit fram en modell som illustrerar hur vi

tolkar att en förändring kan genomföras vid användandet av både den ledningsledda och

deltagande förändringsstrategin. Se Figur 13 nedan. I enlighet med föregående

resonemang anser vi att förändringar inte enbart kan komma från centrala delar av

organisationen, utan även från lägre organisatoriska nivåer. Individerna på operativ nivå

är närmast marknaden och kan därmed identifiera vissa förändringsbehov som ledningen

inte uppmärksammar. Detta initiala skede benämns idéfasen i modellen.

I nästa steg som vi kallar planeringsfasen bör förändringen i huvudsak vara ledd av de

centrala beslutsfattarna. Detta grundar vi på att de besitter ett helhetsperspektiv och en

objektivitet som gör att de kan utforma en vision och målsättning som syftar till något

positivt för hela organisationen. Dock pekar studiens resultat på att det är fördelaktig om

det inte finns någon detaljerad plan under förändringsarbetet, utan att medarbetarna tillåts

vara delaktiga vid det konkreta utformandet av förändringen.

I den sista fasen, genomförandefasen, bör följaktligen tillräckligt med mandat föras ner i

oganisationen för att medarbetarna på operativ nivå själva ska kunna vidta de åtgärder

som behövs för att uppnå det nya tillståndet. Detta är en viktig aspekt då medarbetarna

får vara delaktiga och tillåts forma förändringen i detaljerna så att den passar den lokala

marknaden. Samtidigt anser vi att de olika faserna under förändringsprocessen inte kan

ses som strikt åtskilda, utan gränserna kommer troligvis vara flytande och överlappande.

Löpande under hela processen kommer det även vara ledningens uppgift att ha

helhetsperspektivet, hålla i den röda tråden och se till att förändringsarbetet går i rätt

riktning.

82

Figur 13. Hur en organisationsförändring kan genomföras vid tillämpning av både den ledningsledda och

deltagande förändringsstrategin.

Då det finns aspekter hos båda strategierna som är avgörande för förändringens framgång

upplever vi att en syntes kan vara den rätta vägen. De båda strategiernas fördelar och

nackdelar kompletterar varandra på ett överlappande sätt och synergieffekter kan uppstå.

Samtidigt vill vi understryka att alla organisationsförändringar är olika, sker inom olika

kontexter, uppkommer ur olika grunder och har olika tidsperspektiv. Därmed behöver

man se till den specifika situationen för att kunna uttala sig om vilken förändringsstrategi

som är den rätta i varje enskilt fall.

v

Ny

tt t

ills

tån

d

Top-down Formulerar vision

och mål, samt

initierar

genomförandet

Bottom-up Medarbetarna

medverkar i

utformandet av

förändringen

Tid

iga

re t

ills

tån

d

Förändringsprocessen

Idéfas planeringfas genomförandefas

Top-down Känner

förändringsbehov

Bottom-up

Känner

förändringsbehov

83

7. SLUTSATS

I detta avslutande kapitel presenterar vi studiens slutsats och förslag till vidare studier.

Slutsatsen fokuserar på att belysa de insikter och lärdomar, rörande den ledningsledda

respektive deltagande förändringsstrategin, som utvecklats under studiens gång.

Slutligen presenteras förslag till fortsatta studier kring det studerade fenomenet.

7.1 SLUTSATS

Studien bidrar med en mer balanserad syn på de fördelar och nackdelar en ledningsledd

respektive deltagande förändringsstrategi inbegriper. I rapporten klargörs vilken vikt

studiens empiri och befintlig teori tillskriver de olika faktorerna. I enlighet med våra

observationer finns en obalans inom teorin gällande synen på medarbetarnas delaktighet

under förändringsarbeten. I tabell 4 framgår det att teorin framförallt fokuserar på

fördelarna med en deltagande förändringsstrategi och endast svagt betonar nackdelarna.

Samtidigt bekräftar studien många av de antaganden teorin gör gällade fördelarna

delaktighet medför. I likhet med flera forskare (exempelvis Angelöw 2010; Jacobsen,

2005; Beer & Nohria 2000b) betonar respondenterna starkt medarbetarnas ökade

engagemang, att det blir lättare att förankra kulturförändringen och att resultatets

hållbarhet ökar. Studiens resultat kompletterar resonemanget kring nackdelarna då

empirin även lyfter fram att delaktighet kan leda till en heterogen bild av varumärket och

bristande konsensus inom organisationen.

Inom teorin (exempelvis Angelöw, 2010; Meyerson, 2001; Kanter, 1984) betonas

fördelarna med den ledningsledda förändringsstrategin tämligen svagt medan

nackdelarna betonas starkt, vilket framgår i tabell 3. Respondenterna betonar däremot

fördelarna något starkare och nackdelarna marginellt svagare. Trots att nackdelarna med

en ledningsledd strategi inte betonas lika starkt av respondenterna, balanserar ändå

empirin upp teorins underbetoning av fördelarna. Både inom teorin och empirin betonas

starkt fördelen med helhetsperspektivet ledningen innehar, medan empirin lyfter fram

genomförbarhet och tydlig ansvarsstruktur något mer än teorin. Denna studie bidrar

därmed med kompletterande fördelar och nackdelar med de båda förändringsstrategierna

och ger en mer nyanserad bild av fenomenet.

84

Delaktighet Betoning – Empiri Betoning – Teori

Fördelar Tämligen starkt Stark

Nackdelar Medel Svag

Ledningsledd

Fördelar Medel Tämligen svagt

Nackdelar Medel Stark

Tabell 5. En sammanställning av tabell 3 och tabell 4 som visar hur starkt teori och empiri i genomsnitt

betonar fördelarna och nackdelarna med förändringsstrategierna.

Det framgår i studien att litteraturen tenderar att avbilda förändringsstrategierna som

dikotoma då de ses som ömsesidigt uteslutande, medan empirin istället gav en mer

syntetiserande bild av strategierna. Det finns starka indikatorer på att en syntes av den

ledningsledda och deltagande förändringsstrategin kan vara att föredra under en

förändringsprocess. I studien presenteras därmed en egen modellering av hur en

organisationsförändring kan genomföras vid tillämpning av båda förändringsstrategierna

(se figur 13 i avsnitt 6.5). Det är ett viktigt grunddrag i modellen att båda strategierna

används under processen, men i olika stor utsträckning under de olika faserna. Modellen

avviker från modellerna som presenterats i studiens teori i flera avseenden. En betydande

skillnad är att Kotter (1996) och Lewin (1947) beskriver förändring som en stegvis linjär

process och gör en tydlig distinktion mellan de olika stegen. I figur 13 illustreras inte

faserna under förändringsprocessen som strikt åtskilda, utan gränserna är flytande och

överlappande. Ytterligare en särskiljande aspekt är att Kotter (1996) och Lewin (1947)

anser att det är ledningen som identifierat ett förändringsbehov, medan empirin pekar på

att förändringen även kan komma nedifrån. Vår syn på delaktighet under idéfasen baseras

på empirins betoning av medarbetarnas kunskap om maknaden. Kunskapen medför att

medarbetarna kan uppmärksamma vissa förändringsbehov som den centrala ledningen

inte uppfattar. Likväl anser vi i likhet med tidigare modeller (Kotter, 1995; Lewin, 1947)

att ledningen bör vara de som under planeringsfasen formulerar visionen och den

övergripande strategin. Detta då de innehar ett helhetsperspektiv som är svårt för

medarbetarna på operativ nivå att besitta. Studiens resultat avviker även från Lewin

(1947) och Kotters (1995) antaganden då empirin indikerar att det är fördelaktigt om

förändringen inte är detaljplanerad när genomförandet initieras. Samtliga organisatoriska

enheter bör under genomförandefasen få det mandat och den frihet som krävs för att de

själva ska kunna utforma förändringen i linje med visionen, men på ett sätt som är

85

anpassat efter den lokala marknaden. Samtidigt vill vi poängtera att organisationer aldrig

kommer uppnå ett konstant optimalt tillstånd, utan behöver ständigt anpassa sig. Efter att

en planerad förändringsprocess avslutas kommer sannolikt en ny process vidta.

Omvärlden är föränderlig och i likhet med uppsatsens inledande citat är change the only

constant.

7.2 FÖRSLAG TILL VIDARE STUDIER

Studiens resultat ger en mer syntetiserande och nyanserad bild av de fördelar och

nackdelar en ledningsledd respektive deltagande förändringsstrategi inbegriper. Som ett

led i detta har Swedbanks pågående förändringsprocess studerats. Dock är förändringen i

ett tidigt skede och vi har därmed endast undersökt de tidiga faserna av

implementeringsarbetet. Det vore därför relevant att studera senare faser av

förändringsarbetet och undersöka huruvida processen genomfördes så som planerat och

hur dessa förhåller sig relativt teorin. Det vore även av intresse att göra en senare

uppföljning och undersöka om Swedbank efter implementeringen av den nya

organisationsstrukturen uppnådde den delaktighet och den långsiktiga beteende- och

kulturförändring som eftersträvades.

Under arbetet med denna studie har endast individer med ledande positioner inom

organisationen intervjuats och empirin har därmed intagit ett uppifrån perspektiv. Vi

skulle därför finna det intressant att i framtida studier studera om medarbetarna på

operativ nivå, kundfronten i Swedbanks fall, uppger andra fördelar och nackdelar med

ledningsledda respektive deltagande förändringsstrategier. Troligtvis skulle studiens

resultat se annorlunda ut med ett medarbetarperspektiv som empirisk grund. Slutligen

finner vi det särskilt intressant att i framtida studier undersöka organisationer med en

annan branschtillhörighet och studera om balansen mellan de fördelar och nackdelar

förknippade med ledningsledda respektive deltagande förändringsstrategier kan betraktas

som branschberoende, eller om det finns stora likheter.

86

KÄLLFÖRTECKNING

Ahrenfelt, B. (2001) Förändring som tillstånd: att leda förändrings- och

utvecklingsarbete i företag och organisationer. Uppl. 2. Lund: Studentlitteratur.

Andersson, S. (1979) Positivism kontra hermeneutik. Göteborg: Korpen.

Angelöw, B. (2010) Framgångsrikt förändringsarbete: om individ och organisation i

förändring. Stockholm: Natur & Kultur.

Angelöw, B. (1991) Det goda förändringsarbetet: om individ och organisation i

förändring. Lund: Studentlitteratur.

Aspers, P. (2011) Etnografiska metoder: att förstå och förklara samtiden. Uppl. 2.

Malmö: Liber.

Balogun, J. & Hope Hailey, V. (2004) Exploring Strategic Change. Uppl. 2. Harlow:

Prentice Hall Europe.

Beer, M. & Nohria, N. (2000a) “Cracking the Code of Change”. Harvard Business

Review. 78(3), 133-141.

Beer, M. & Nohria, N (2000b). Breaking the Code of Change. Boston: Harvard

Business School.

Beer, M., Eisenstat, R. & Spector, B. (1990) “Why Change Programs Don´t Produce

Change”. Harvard Business Review. 68(6), 158-166.

Bell, J. (2006) Introduktion till forskningsmetodik. Uppl. 4. Lund: Studentlitteratur.

Bruch, H. & Sattelberger, T. (2000)”The turnaround at Lufthansa: Learning from the

change process”. Journal of Change Management. 1(4), 344-363.

Bryman, A. (2011) Samhällsvetenskapliga metoder. Uppl. 2. Malmö: Liber.

Bryman, A. & Bell, E. (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Uppl. 1:3.

Malmö: Liber.

87

Burnes, B. (2005) “Complexity theories and organizational change”. International

Journal of Management Reviews. 7(2), 73-90.

Burnes, B. (2004) “Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal”.

Journal of Management Studies. 41(6), 977-1002.

Ejvegård, R. (2003) Vetenskaplig metod. Uppl. 3. Lund: Studentlitteratur.

Gilje, N. & Grimen, H. (2007) Samhällsvetenskapernas förutsättningar. Uppl. 3.

Göteborg: Daidalos AB.

Gilley, A., Gilley, J.W. & McMillan, H.S. (2009) ”Organizational change: Motivation,

Communication, and Leadership Effectiveness”. Performance Improvement Quarterly.

21(4), 75-94.

Gustafsson, B., Hermerén, G. & Pettersson, B. (2011) God forskningssed. Stockholm:

Vetenskapsrådet.

Gustavsson, B. (2004) Kunskapande metoder inom samhällsvetenskapen. Uppl.3. Lund:

Studentlitteratur.

Gräsberg, I. & Hulteberg, O. (2005) Att lyckas med komplexa förändringsprojekt – om

konsten att lotsa sig själv och andra fram i en värld fylld av osäkerheter. Uppl. 1.

Uppsala: Konsultförlaget/Uppsala Publishing House.

Hannan, M.T. & Freeman, J. (1984) “Structural inertia and organizational change”.

American Sociology Association. 49(2), 149-164.

Harari, O. (1999) “Leading change from the Middle”. Management Review. 88(5), 29 -

32.

Hayes, J. (2007) The theory and practice of Change Management. Uppl. 2. Basingstoke:

Palgrave.

Helms Mills, J., Dye, K. & Mills, A. (2009) Understanding Organizational Change.

New York: Routledge.

Higgs, M. & Rowland, D. (2005) “All changes great and small: Exploring approaches to

change and its leadership”. Journal of Change Management. 5(2), 121-151.

88

Higgs, M. & Rowland, D. (2000) “Building change leadership capability: The quest for

change competence”. Journal of Change Management. 1(2), 116-130.

Hirschhorn, L. (2002) “Campaigning for change”. Harvard Business Review. 80 (7), 98

104.

Jacobsen, D.I. (2002) Vad, hur och varför: Om metodval i företagsekonomi och andra

samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur.

Jacobsen, D.I. (2005) Organisationsförändringar och förändringsledarskap. Lund:

Studentlitteratur.

Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2008) Hur moderna organisationer fungerar. Uppl. 3:1.

Lund: Studentlitteratur.

Jansen, K.J. (1996) “Characteristic Level of Change: An Inherent Constraint to

Organizational Action”. The International Journal of organizational Analysis. 4(3),285-

298.

Kanter, R.M (1984). The Change Masters: corporate entrepreneurs at work. London:

Allen & Unwin.

Kanter, R.M., Stein, B.A. & Jick, T.D. (1992) The challenge of organizational change:

how companies experience it and leaders guide it. New York: Free Press.

Karlöf, B. & Söderberg, S. (1989) Ledarutmaningen. Stockholm: Svenska Dagbladet.

Kezar, A. (2012) “Bottom-up/Top-Down Leadership: Contradiction or Hidden

Phenomenon”. The Journal Higher Education. 83(5), 725-756.

Kirk, J. & Miller, M.L. (1986) Reliability and validity in qualitative research. Newbury

Park: Sage Publications.

Kitchen, P.J. & Daly, F. (2002) “Internal Communication During Change

Management”. Corporate Communications: an International Journal. 7(1), 46-53.

Kotter, J.P. (1995),”Leading Change: Why Transformation Efforts Fail”. Harvard

Business Review. 73(2), 59-67.

89

Kotter, J.P. (1996) Leading Change. Boston: Harvard Business School.

Kotter, J. & Schlesinger, L. (2008) “Choosing Strategies for Change”. Harvard

Business Review. 86(7/8), 130-139.

Kvale, S. (1997) Den kvalitativa forskningsintervjun. Lund: Studentlitteratur.

Lincoln, Y.S. & Guba, E.G. (1985) Naturalistic inquiry. Beverly Hills: Sage

Publications.

Lines, R. (2007) “Using Power to Install Strategy: The Relationship between Expert

Power, Position Power, Influence Tactics and Implementation Success”. Journal of

Change management. 7(2), 143-170.

Lovén, E. (1999) Planned change and Inertia – integrating technology, organization

and human aspect. No. 562. (Avhandling för doktorsexamen, Linköpings Universitet).

Lupton, T. (1991) “Organizational Change: “Top-down” or “Bottom-up”

Management?”. Personnel Review. 20(3), 4-10.

Magne Holme, I. & Krohn Solvang, B. (1997) Forskningsmetodik – om kvalitativa och

kvantitativa metoder. Uppl. 2. Lund: Studentlitteratur.

Meyerson, D. (2001) Tempered Radicals: How People Use Difference to Inspire

Change at Work. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Miller, D. (1982) ”Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change in

Organizations”. Journal of Management Studies. 19(2), 131-151.

Nadler, D.A, & Tushman, M.L. (1990) “Beyond the Charismatic Leader: Leadership

and Organizational Change”. California Management Review. 32(2), 77-97.

Nichols, D. (1989) “Bottom-Up Strategies: Asking the Employees For Advice”.

Management Review. 78(12), 44-49.

Nikolaou, L., Gouras, A., Vakola, M. & Bourantas, D. (2007)”Selecting Change

Agents: Exploring Traits and Skills in a Simulated Environment”. Journal of Change

Management. 7(3-4), 291-313.

90

Rienecker, L. & Stray Jörgensen, P. (2011) Att skriva en bra uppsats. Uppl. 2. Malmö:

Liber.

Svenska Dagbladet (2012) Företag i centrifugen. [Elektronisk] Tillgänglig:

http://www.svd.se/naringsliv/foretag-i-centrifugen_7532502.svd [2013-04-20].

Swedbank (2013) Swedbanks organisationsschema. [Elektronisk] Tillgänglig:

http://www.swedbank.se/om-swedbank/fakta-om-swedbank/organisation/index.htm

[2013-04-15].

Trost, J. (2010) Kvalitativa intervjuer. Uppl. 4:1. Lund: Studentlitteratur.

Tushman, M.L. & O´Reilley, C.A. (1996) ”Ambidextrous Organizations: Managing

Evolutionary and Revolutionary Change”. California Management Review. 38(4), 8-30.

Van de Ven, A.H. & Poole, M.S. (1995) “Explaining Development and Change in

Organizations”. Academy of Management Review. 20(3), 510-540.

Vetenskapsrådet (2002) Forskningsetiska principer inom humanistisk

samhällsvetenskaplig forskning. [Elektronisk] Tillgänglig:

http://www.codex.vr.se/texts/HSFR.pdf. [ 2013-03-09].

Wallén, G. (1996) Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Uppl. 2. Lund:

Studentlitteratur.

Weick, K.E. & Quinn, R.E. (1999) “Organizational change and development”.

University of Michigan. 50, 361-386.

Widerberg, K. (2002) Kvalitativ forskning i praktiken. Lund: Studentlitteratur.

Wilson, C. & Irvine, K. (2013) “Bottom-up communication: identifying opportunities

and limitations through an exploratory field-based evaluation”. Energy Efficiency.6(1),

91-104.

Yin, R.K. (2013) Kvalitativ forskning från start till mål. Lund: Studentlitteratur.

Ödman, P-J. (2007) Tolkning, förståelse, vetande: hermeneutik i teori och praktik. Uppl.

2. Stockholm: Norstedts akademiska förlag.

91

BILAGA 1 – EXEMPEL PÅ INTERVJUGUIDE

CENTRAL NIVÅ

Datum: ___________________ Vill vara anonym: Ja � Nej �

Namn: ____________________

Plats: ____________________

ALLMÄNT

1. Vad är din yrkesroll inom Swedbank?

2. Vilken roll har du i förändringsarbetet?

BAKGRUND

3. Kan du beskriva förändringen ni genomför?

4. Hur uppkom idén till förändringen?

5. Vad är målet med förändringen?

6. Hur planeras implementeringen av förändringen?

7. Hur inleddes förändringsarbetet?

NULÄGET

8. Hur långt har ni i dagsläget kommit med förändringsarbetet?

a. Vad har ni gjort hittills?

9. Vad är nästa steg i processen?

10. Vilka är ansvariga för förändringsarbetet?

LEDNINGSLEDD FÖRÄNDRINGSSTRATEGI

11. Anser du att Swedbank genomför en planerad förändring?

a. I vilken mening är det en planerad förändring?

12. Anser du att detta är en ledningsledd förändring?

a. I vilken mening är det en ledningsledd förändring?

b. När och hur informerades medarbetarna?

92

c. I vilken utsträckning har medarbetarna möjlighet att påverka

förändringsarbetet?

13. Vilka generella fördelar ser du med att en förändring är ledningsledd?

a. Vilka fördelar ser du med en ledningsledd förändring i Swedbanks fall?

14. Vilka generella nackdelar ser du med en ledningsledd förändring?

a. Vilka nackdelar ser du i Swedbanks fall?

DELAKTIG FÖRÄNDRINGSSTRATEGI

15. Vilka fördelar ser du med bottom-up?

a. Skulle de vara av betydelse i Swedbanks fall?

16. Vilka nackdelar ser du med bottom-up?


KOMPETENS

17. Hur bidrar din egen kompetens och bakgrund till förändringsarbetet?

18. Vilken kompetens och bakgrund anser du är fördelaktig att ha för att delta i

Swedbanks nuvarande förändringsarbete?

ÖVRIGT

19. Finns det något utöver detta som du vill tillägga?

20. Har du några frågor?

93

BILAGA 2 – EXEMPEL PÅ INTERVJUGUIDE

KONTORSCHEFER

Datum: ___________________ Vill vara anonym: Ja � Nej �

Namn: ____________________

Plats: ____________________

ALLMÄNT

21. Vad är din yrkesroll inom Swedbank?

BAKGRUND

22. Kan du beskriva förändringen som genomförs?

23. Hur blev du informerad om förändringen?

a. Vad var din första reaktion på förändringen?

b. När och hur informerades medarbetarna på kontoret?

24. Hur har du påverkats av organisationsförändringen?

NULÄGET

25. Hur långt har ni i dagsläget kommit med förändringsarbetet?

a. Vad har ni gjort hittills på kontoret?

26. Vad är nästa steg i processen?

27. Vilka är ansvariga för förändringsarbetet?

LEDNINGSLEDD FÖRÄNDRINGSSTRATEGI

28. Anser du att detta är en ledningsledd förändring?

a. Hur stor möjlighet har du som kontorschef att påverka


29. Vilka generella fördelar ser du med att en förändring är ledningsledd?

a. Vilka fördelar ser du med en ledningsledd förändring i Swedbanks fall?

30. Vilka generella nackdelar ser du med en ledningsledd förändring?

a. Vilka nackdelar ser du i Swedbanks fall?

b. Anser du att ledningen hade kunnat göra någonting annorlunda?

94

DELAKTIG FÖRÄNDRINGSSRATEGI

31. Vilka fördelar ser du med bottom-up?


32. Vilka nackdelar ser du med bottom-up?


33. Hur ser du på möjligheten för er på kontoren att komma med

idéer/förslag/åsikter som berör hela organisationen?

a. Hur anser du att den kommunikationen mottags på högre nivå?

b. I vilken utsträckning har medarbetarna på kontoret möjlighet att påverka


KOMPETENS

34. Hur bidrar din egen kompetens och bakgrund till förändringsarbetet?

35. Vilken kompetens och bakgrund anser du är fördelaktig att ha för att delta i

Swedbanks nuvarande förändringsarbete?

ÖVRIGT

36. Finns det något utöver detta som du vill tillägga?

37. Har du några frågor?

95

BILAGA 3 – INFORMATION OM

RESPONDENTERNA

Kortfattad information om studiens respondenter. Samtliga anställda i Swedbank.

Lennart Francke

Senior Advisor

Diviesh Vithlani

Acting Head of Customer Intelligence

Marie Halling

Regionchef, Östra regionen

Hans Lind

Kontorschef, Citykontoret Linköping

Gunilla Brynell

Kontorschef, Motala

96

Documents

Strategival vid organisationsförändringar Choosing strategy for