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STRATEGORCoordonné par :

Laurence LEHMANN-ORTEGAFrédéric LEROYBernard GARRETTEPierre DUSSAUGERodolphe DURAND

7e

édition

Corrigés des mini-cas d’entreprise

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SommaireIntroduction Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ? 6

Missions et valeurs d’entreprises (p. 5) 7

Business strategy

Chapitre 1 Analyser l’environnement, l’industrie et la concurrence 8

La vidéo à la demande, un exemple de filière d’activité (p. 44) 9

LinkedIn (p. 54) 9

Chapitre 2 Les stratégies de coût et de volume 10

La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 81) 11

Chapitre 3 Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre 12

Le revenue management d’Air France (p. 107) 13

Les automobiles low cost : la Logan et le Duster de Renault/Dacia (p. 111) 14

Ne pas dégrader sa différenciation (p. 124) 15

Starbucks Coffee Company (p. 126) 16

Chapitre 4 Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business models 17

Michelin Fleet Solutions (p. 140) 18

Free Mobile (p. 144) 19

Blablacar (p. 150) 20

Après les GAFA, les NATU… (p. 156) 21

Chapitre 5 Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel 22

Toyota et son activité de conseil (p. 183) 23

General Electric (p. 185) 24

Partie

1

3

Chapitre 6 Intégration verticale et externalisation 25

Le rôle stratégique de l’intégration verticale dans l’industrie pétrolière (p. 197) 26

L’intégration verticale profilée chez Nouvelles Frontières (p. 200) 26

L’externalisation chez 7-Eleven (p. 211) 27

Le cycle de l’intégration verticale et de l’externalisation chez JP Morgan (p. 212) 28

Disney-Pixar : externalisation ou intégration ? (p. 216) 29

La gestion par la confiance chez Marks & Spencer (p. 222) 30

Une opération d’externalisation de l’informatique (p. 224) 30

Chapitre 7 La dynamique concurrentielle 31

Boeing, Airbus et le projet d’un Super Jumbo (p. 234) 32

La guerre du standard DVD haute définition : Blu-ray versus HD-DVD (p. 246) 33

L’écosystème Apple (p. 248) 34

La stratégie d’Apple (p. 251) 35

Chapitre 8 Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre la business strategy 36

Indian Railways (p. 271) 37

Tigre développe une solution client intégrée (p. 276) 38

Corporate strategy

Chapitre 9 Croissance, création de valeur et gouvernance 39

Amazon (p. 294) 40

Enron (p. 299) 41

Recentrage du groupe Accor (p. 311) 42

Chapitre 10 Stratégie et développement durable 43

Le partenariat d’Unilever, Lipton et Rainforest Alliance (p. 323) 44

La survie des constructeurs automobiles européens passera-t-elle par l’économie circulaire ? (p. 334) 45

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Les ESCO : financer les investissements d’efficacité énergétique par les économies d’énergie (p. 338) 46

Alter Eco : le business model du commerce équitable (p. 342) 46

Grameen Bank (p. 347) 47

Grameen Danone Foods Limited (p. 349) 48

Chapitre 11 L’innovation, moteur de la croissance interne 49

Wal-Mart : la croissance interne, moteur d’une expansion ininterrompue (p. 358) 50

Google : une croissance organique fulgurante, vite complétée par des acquisitions (p. 363) 51

Apple : croissance interne et innovation protéiforme (p. 364) 52

Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 368) 52

Le développement chaotique de la voiture électrique (p. 380) 53

Chapitre 12 Globalisation et stratégies internationales 54

L’émergence des multinationales chinoises (p. 396) 55

La stratégie internationale de McDonald’s (p. 408) 56

Chapitre 13 Diversification, recentrage et management du portefeuille d’activités 57

Lea & Perrins (p. 429) 58

Amora-Maille (p. 441) 59

Mickey et Donald, sources de synergies chez Disney (p. 445) 60

Le recentrage de Saint-Gobain (p. 447) 61

Chapitre 14 La croissance externe : les fusions-acquisitions 62

Hanson Trust (p. 459) 63

Acquéreurs en série et fièvre des fusions-acquisitions (p. 461) 63

La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 469) 64

Procter-Gillette, ou comment réussir la combinaison de deux géants de la grande consommation (p. 481) 65

Chapitre 15 Les alliances stratégiques 66

Cereal Partners Worldwide : une alliance Nestlé-General Mills (p. 487) 67

CFM International : une alliance General Electric-Snecma (p. 490) 68

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Atos Euronext Market Solutions (p. 493) 69

Danone-Wahaha, alliance ou compétition ? (p. 503) 70

L’avion de transport militaire A400M : un projet complexe difficile à porter (p. 508) 70

L’alliance Sony-Panasonic (p. 515) 71

Chapitre 16 Corporate strategy et structure : organiser la diversité 72

Le groupe Virgin (p. 525) 73

Embraer (p. 543) 73

Chapitre 17 Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiques 74

Structures matricielles dans une université (p. 555) 75

Organisation d’un groupe de presse (p. 570) 76

Embraer, Li & Fung et Cisco (p. 572) 77

Procter & Gamble (p. 575) 78

Management et changement stratégique

Chapitre 18 La formulation de la stratégie et le changement stratégique 79

Netflix : une stratégie évolutive (p. 596) 80

Polaroid (p. 604) 80

Comment Intel a perdu ses mémoires (p. 607) 81

Chapitre 19 Le changement organisationnel et le change management 82

Changements organisationnel et culturel (p. 629) 83

Chapitre 20 Le changement de la culture et de l’identité de l’entreprise 84

Lehman Brothers en crise (p. 646) 85

Kodak et le paradoxe technologique (p. 658) 86

Bernard Loiseau : identité d’un restaurant, identité d’un cuisinier (p. 664) 88

Air France-KLM : du « rapprochement » à la fusion (p. 675) 89

Chapitre 21 Leadership et identité narrative 90

Carlos Ghosn et Nissan (1999-2004) (p. 690) 91

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Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ?

■ Missions et valeurs d’entreprises (p. 5) 7

Sommaire

Introduction

7

Qu’est-ce que la stratégie d’entreprise ? Introduction

Missions et valeurs d’entreprises (p. 5)

1) Ces missions et valeurs orientent-elles réellement la stratégie des entreprises concernées ?

Il convient de bien dissocier discours et stratégie. Les missions et les valeurs visent à rendre la stratégie de l’entreprise légitime et acceptable par ses diverses parties prenantes. Elles n’ont pas pour but de « révéler » la stratégie. Bien souvent, le discours sur les missions et les valeurs ne précède pas la stratégie mais se construit a posteriori. Il peut en outre s’adapter et évoluer au gré des thèmes porteurs du moment (création de valeur pour l’actionnaire à la fin des années 1990, dévelop-pement durable à la fin des années 2000, etc.). Les missions et les valeurs n’orientent donc pas réellement la stratégie des entreprises concernées. Il s’agit plutôt d’un discours idéologique qui sert à accompagner et à légitimer la stratégie.

2) Quels sont les thèmes qui vous semblent indispen-sables dans ce genre de déclarations ?

Sont indispensables les thèmes liés à la croissance, la longévité et la pérennité de l’entreprise, qui situent le projet de l’entreprise dans le long terme et en af-firment l’ambition. Les missions et les valeurs sont généralement très enracinées dans le passé, mais elles sont censées dessiner l’avenir. Certains sujets, tels que le développement durable et la responsabilité sociétale de l’entreprise, sont devenus incontournables de nos jours. Ils sont apparus récemment, mais il est frappant de constater qu’ils sont traités comme s’ils étaient éternels et comme s’ils avaient toujours préoccupé les dirigeants des entreprises. ■

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Analyser l’environnement, l’industrie et la concurrence

Chapitre

1

Sommaire ■ La vidéo à la demande,

un exemple de filière d’activité (p. 44) 9

■ LinkedIn (p. 54) 9

9

Analyser l’environnement, l’industrie et la concurrence Chapitre1

La vidéo à la demande, un exemple de filière d’activité (p. 44)

1) À quel(s) acteur(s) de la filière ce marché profite-t-il le plus ?

Il est nécessaire de repérer les différents stades de la filière tels qu’ils sont proposés dans le mini-cas. Ce-lui-ci montre que l’aval de la filière réunit les stades les plus intéressants économiquement (avec des acteurs comme l’iTunes Store, les fournisseurs d’accès Internet, les TVIP, fournisseurs de télévision sur Internet, ou les agrégateurs), dans la mesure où ils peuvent toucher un nombre élevé de clients alors que les éditeurs de VoD seraient plutôt en position de faiblesse sauf s’ils réussissent à atteindre une taille critique en termes de catalogue et de volume de ventes, ce qui leur permet-trait d’amortir leurs coûts et de renforcer leur pouvoir de négociation. Le contrôle de la distribution et de l’accès au marché est donc essentiel pour tout acteur de la filière.

2) Quels changements pourraient venir bouleverser l’agencement de la filière (technologie, nouveaux concur-rents, réglementation…) ?

La filière connaît de nombreux bouleversements. Le premier est sans doute de nature technologique, avec l’arrivée de l’Internet à haut débit, accessible à un grand nombre de personnes. L’Internet à haut débit facilite la VoD et constitue un accélérateur de croissance du

streaming tout en facilitant du même coup le piratage. La filière est en effet menacée par le téléchargement illégal, techniquement simple, facile d’accès et popu-laire. La gratuité tend à s’imposer pour beaucoup d’in-ternautes. Cela pose la question de la réglementation et celle de la place du législateur dans la répression du téléchargement illégal, avec les multiples versions de la loi Hadopi. Internet est devenu un immense lieu de stockage, un disque dur où il est possible de trouver gratuitement presque tous les contenus payants.

La filière peut aussi souffrir de l’apparition de nou-veaux acteurs et de nouveaux concurrents comme YouTube ou Dailymotion qui proposent des contenus inédits ainsi que l’accès à des contenus déposés par les internautes (qui peuvent faire concurrence aux catalogues de VoD). L’arrivée d’acteurs comme Netflix vient également compliquer la donne puisqu’il menace la chronologie des médias (Netflix produit ses propres contenus et les met directement en ligne en accès payant, alors qu’un délai entre ces deux étapes est imposé aux autres acteurs par la législation).

La filière est donc impactée par des données tech-nologiques et sociales avec le développement croissant de la TV sur Internet, de plus en plus de foyers ayant accès à la télévision via des différentes box présentes sur le marché. ■

LinkedIn (p. 54)

1) Le secteur du recrutement est-il concentré ou fragmenté ?

Le secteur du recrutement est fragmenté avec de très nombreux acteurs et des groupes d’acteurs qui ont des profils différents et dont la taille varie (géné-ralistes ou spécialistes, agences d’intérim ou cabinets de recrutement, etc.).

2) LinkedIn est-il un nouvel entrant ou un produit de substitution ?

La réponse n’est pas si simple. On peut cependant dire que LinkedIn est un acteur d’un nouveau genre qui remplit les mêmes fonctions que les acteurs exis-tants, qui en propose de nouvelles mais qui a un profil différent, en se définissant comme un réseau social. C’est donc un produit de substitution qui, en tant que plateforme, sert à des usages multiples et qui peut mettre en relation des employeurs et des chercheurs d’emploi. La substitution repose ainsi sur une nouvelle technologie et un nouveau business model. ■

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Sommaire ■ La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 81) 11

Les stratégies de coût et de volume

Chapitre

2

11

Les stratégies de coût et de volume Chapitre2

La conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel (p. 81)

1) Dans cet exemple, on applique à « Power PC » la pente de la courbe d’expérience observée sur les chiffres d’Intel. Le résultat obtenu est-il juste ou entaché d’erreur ?

Appliquer à Motorola la courbe d’expérience d’Intel revient à procéder par approximation. On fait l’hypo-thèse implicite que les tâches requises pour la produc-tion des microprocesseurs Intel, d’une part, et IBM/Motorola, d’autre part, sont suffisamment similaires pour que la relation coût/expérience soit mathéma-tiquement identique. L’estimation est d’autant plus approximative que les puces Power PC sont produites conjointement par IBM et Motorola, deux sociétés distinctes avec des niveaux d’expérience divers. Le calcul proposé ne peut donc donner qu’un ordre de grandeur, qu’il convient de considérer avec prudence.

2) La décision d’Apple était-elle inéluctable ? Quels inconvénients présente-t-elle ? Y avait-il d’autres solutions ?

La décision d’Apple n’était pas inéluctable mais dé-pendait du surcroît de prix qu’Apple était en mesure de faire payer à ses clients au titre de la différenciation liée au processeur Power PC. Tant que cette technologie permettait de produire un PC considéré comme très supérieur par les clients, Apple pouvait accepter un surcoût car celui-ci était compensé par un prix de vente plus élevé. La conversion d’Apple en 2006 est le signe que cette équation n’était plus tenable. Elle n’était toutefois pas sans créer un inconvénient majeur : la différenciation liée au processeur employé par Apple disparaissait. À l’opposé de la stratégie choisie, Apple aurait pu choisir d’accentuer la différenciation liée au processeur. À en juger par la progression des parts de marché d’Apple depuis la conversion, on peut constater que la stratégie d’Apple a en fait réussi, ce qui suggère que l’entreprise disposait d’autres vecteurs de diffé-renciation (qualité du système d’exploitation et des logiciels spécifiques à la plateforme, quasi-absence de virus, design différenciant) reconnus et valorisés par ses clients. ■

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Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre

Chapitre

3

Sommaire ■ Le revenue management d’Air France (p. 107) 13

■ Les automobiles low cost : la Logan et le Duster de Renault/Dacia (p. 111) 14

■ Ne pas dégrader sa différenciation (p. 124) 15

■ Starbucks Coffee Company (p. 126) 16

13

Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre Chapitre3

Le revenue management d’Air France (p. 107)

1) En quoi le revenue management d’Air France est-il différent d’un système low cost ?

Le revenue management d’Air France vise essen-tiellement à maximiser la recette totale de chaque avion, par un compromis entre taux de remplissage et recette unitaire. En partant du principe que le volume de l’offre est fixe (la capacité d’un avion est connue et ne varie pas), le service de revenue management est en charge de définir de manière optimale la politique tarifaire (pricing) et de gérer la demande (gestion des vols). Bien qu’Air France ait choisi d’appeler cette ac-tivité revenue management, les tâches et objectifs qui lui sont assignés sont conformes à une approche classique de yield management. Tout au plus, cette désignation met-elle l’accent, à l’usage des employés de la compagnie, sur la maximisation des recettes plus que sur d’autres critères.

2) Quelles sont les difficultés d’application d’un tel système ?

Parmi les principales difficultés d’une telle approche, il existe un risque de contamination d’une catégo-rie tarifaire par une autre. Le système de tarification complexe peut, dans certains cas, permettre à des clients de bénéficier de tarifs inférieurs au prix qu’ils auraient été prêts à payer. Il convient donc de trouver des critères de segmentation qui rendent les catégories suffisamment étanches. Par exemple, l’obtention de certains tarifs réduits est liée à l’obligation de passer la nuit du samedi à destination avant de prendre le vol retour. Les compagnies espèrent ainsi décourager les hommes d’affaires d’opter pour ces tarifs, au détriment des offres plus onéreuses dédiées à la clientèle d’affaire. Autre difficulté : il faut pouvoir prédire avec le plus de précision possible les ventes attendues dans chaque classe de réservation de manière à bloquer le plus tôt possible les classes à bas prix, sans compromettre le remplissage de l’avion. Cela requiert à la fois des bases de données historiques détaillées et le savoir-faire pour les exploiter. Il faut non seulement prévoir la cyclicité de la demande mais aussi tenir compte des événements exceptionnels susceptibles de l’affecter. ■

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Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offreChapitre3

Les automobiles low cost : la Logan et le Duster de Renault/Dacia (p. 111)

1) En quoi peut-on dire que le lancement de la Logan correspondait pour Renault à la mise en œuvre d’une stratégie d’épuration ?

Dès son origine, la Logan a été conçue comme une offre « épurée » : en contrepartie d’une réduction si-gnificative du prix de vente, le véhicule proposé est dépourvu de certaines des caractéristiques de l’offre de référence (direction assistée, climatisation, airbags, etc.). Le couple valeur-prix est ainsi dégradé pour offrir un produit low cost (voir la figure 3.2, p. 113). À noter que, dans sa conception initiale, l’offre ne s’adressait pas à un segment particulier (segmentation a priori) qui aurait déterminé son caractère spécifique mais visait plus généralement le marché des pays émergents. En pratique, le segment de clients intéressés se sera fina-lement révélé plus large que prévu, le véhicule étant également vendu aux automobilistes très sensibles au prix des pays développés.

2) Quels étaient les principaux éléments de succès de cette stratégie ?

Cette stratégie reposait sur deux principaux fac-teurs clés de succès. D’une part, le coût de production devait être suffisamment faible pour que la réduction du prix de vente excède la diminution de la valeur perçue par le client. D’autre part, il fallait qu’une part suffisante du marché accepte ce nouveau rapport valeur-prix, de manière à ce que le volume produit permette au constructeur de réaliser les économies d’échelle escomptées.

3) Pourquoi les concurrents directs de Renault n’ont-ils pas copié rapidement cette stratégie ?

Même si cette stratégie est une stratégie low cost, elle nécessite des investissements non négligeables et des actifs spécifiques, ainsi qu’un savoir-faire. Par ail-leurs, beaucoup de constructeurs classiques ont agencé et organisé leurs outils de conception et de production pour satisfaire le marché traditionnel. Or le passage au low cost exige de repenser la conception, la production et l’ensemble de la chaîne de valeur (achats, matériaux, distribution, etc.). Il est difficile pour un constructeur classique de gérer les deux business models simultané-ment : Renault a pu le faire parce qu’il a acquis Dacia et que l’organisation entière du constructeur roumain a été dédiée à la gamme low cost.

4) Comment le Duster poursuit-il cette stratégie en l’amplifiant ?

Le Duster est le résultat d’une systématisation de la stratégie initiée avec la Logan : recours à une main-d’œuvre peu coûteuse, partage de la plateforme avec de nombreux autres modèles, partage maximal de composants avec d’autres véhicules de la marque Dacia, de la gamme Renault et même avec le Nissan Murano qui n’est pas un modèle d’entrée de gamme. Cela signi-fie que non seulement le Duster épure l’offre, réduit les coûts mais introduit aussi dans sa proposition de valeur des attributs de fiabilité et des équipements qui rendent ce produit très attractif pour les consom-mateurs. Par ailleurs le Duster bénéficie de l’effet d’ex-périence des autres constructeurs (Renault, Nissan) et des autres modèles en utilisant des composants déjà testés et dont les coûts ont été amortis sur ces voitures produites en masse. ■

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Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offre Chapitre3

Ne pas dégrader sa différenciation (p. 124)

1) Par quoi peut être menacée une stratégie de différenciation ?

Une stratégie de différenciation peut être menacée, paradoxalement, par son succès. L’entreprise pourrait alors dévier de son équation stratégique fondamentale. En voulant toucher une zone de marché plus impor-tante, la proposition de valeur risque d’être diluée. L’entreprise peut certes gagner des clients mais elle doit prendre garde à ne pas tomber entre deux stra-tégies (et être dans un positionnement « stuck in the middle », comme dirait Porter) et se retrouver entre différenciation et coût-volume. L’enjeu est donc de concilier une proposition de valeur différenciante tout en élargissant son marché. Mais il faut veiller à ce que l’élargissement du marché ne se fasse pas au détri-ment de la qualité (en recourant à la sous-traitance, en relâchant les critères de qualité, etc.).

2) Comment redresser la situation ? Quel est le risque de cette manœuvre ?

Il est difficile de rendre sa valeur à une différen-ciation dégradée : d’une part l’image de marque a été dévaluée et cela prend du temps de la restaurer. Ensuite, revenir à l’équation initiale implique des res-tructurations qui peuvent entraîner une baisse signifi-cative du chiffre d’affaires sans pour autant retrouver immédiatement la rentabilité perdue. Ainsi LVMH n’a pas arrêté la production de son sac en toile qui affiche des marges très élevées. En revanche l’entreprise s’est positionnée sur le segment du luxe en commercialisant de nouveaux modèles. La situation est plus complexe pour des entreprises qui ne bénéficient pas de l’image de LVMH ni de la force de sa marque comme c’est le cas pour Michael Kors. Se repositionner sur le haut de gamme prend du temps alors que la perte de chiffre d’affaires peut être rapide. D’ailleurs Michael Kors continue à faire des promotions sur certains de ses articles, stratégie assez surprenante dans l’univers de la haute qualité. ■

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Les stratégies de différenciation et de recomposition de l’offreChapitre3

Starbucks Coffee Company (p. 126)

1) Sur quels critères se fonde la stratégie suivie initia-lement par Starbucks ?

La stratégie initiale de Starbucks est clairement une stratégie de différenciation ; celle-ci porte sur de nombreux attributs correspondant aux principales fonctions de la chaîne de valeur : un café de bonne qualité, des procédures de fabrication des produits très précises visant à délivrer le meilleur produit possible, un service assuré par des personnes qualifiées et formées, un temps d’attente limité et un service personnalisé, une image « italienne » avec des noms italiens pour les différents cafés proposés, un cadre de dégustation cosy, confortable, calme, équipé en wifi, etc. Cette stratégie de différenciation permet de justifier des prix élevés.

2) Pourquoi les résultats se dégradent-ils alors que pa-radoxalement la notoriété, le volume et la fréquentation augmentent ?

Starbucks est en quelque sorte victime de son suc-cès : sa formule plaît et l’entreprise décide de croître, ce qui va se faire au détriment de sa rentabilité, de sa qualité et de son image. D’une part, Starbucks, porté par sa réussite et par un marché encore très fragmenté et offrant un fort potentiel de croissance, a décidé de mul-tiplier ses magasins : or de nombreux magasins étant détenus en propre, les coûts ont augmenté considéra-blement (immobilier, aménagement, personnel, etc.). Par ailleurs, la multiplication des magasins a contribué à banaliser l’image de la marque. De plus, le succès de l’enseigne a entraîné une hausse de fréquentation, si bien que les magasins sont devenus moins calmes et surtout il était plus difficile de respecter à la fois les procédures de qualité du produit et de réduction de l’attente des clients. Finalement les clients atten-daient un peu plus longtemps un café dont la qualité était moindre. Et Starbucks, soucieux de rentabiliser les heures creuses, est sorti de son équation initiale en proposant des sandwichs ou des salades pour le

déjeuner, ce qui nuisait à l’atmosphère et à l’image de marque : Starbucks tendait à se transformer en « fast food ». Enfin, Starbucks s’est diversifié, ce qui a certes accru ses revenus, mais a aussi dispersé ses ressources et nui à sa rentabilité : la marque a renversé et dévalo-risé sa formule. Au lieu de vendre un café de qualité avec un service de qualité, l’entreprise a décidé de vendre du service, du divertissement, le café n’étant plus un attribut central de sa proposition de valeur. En se di-versifiant, Starbucks a donc aussi brouillé son image. Certains clients fidèles à la marque ont même délaissé l’enseigne. Par ailleurs, ses concurrents, tels que Dunkin Donuts ou même McDonald’s, qui avec ses McCafé propose une offre plus simple, plus lisible, moins chère et de qualité comparable (des tests ont montré que le café de McDonald’s pouvait être meilleur), ont réagi.

3) Quel diagnostic faites-vous de la situation de Star-bucks et quelles recommandations préconisez-vous pour retrouver de bons résultats ?

Starbucks a dégradé sa proposition de valeur et sa différenciation et, insensiblement, l’enseigne s’est rapprochée de l’offre de référence ou alors a proposé un produit et service trop coûteux, ne générant pas une willingness to pay suffisante. Starbucks était alors dans une position stratégiquement inconfortable, « stuck in the middle ». La marque s’est retrouvée prise entre des chaînes ou des indépendants de meilleure qualité et l’offre de référence qui s’est améliorée.

Les recommandations ne sont pas simples : d’une part Starbucks doit se restructurer et rétablir sa pro-fitabilité. De plus, il doit rehausser sa proposition de valeur, retrouver la qualité de ses produits et de son service. Cette restructuration et ce retour aux « fon-damentaux » (back to basics) passent par la fermeture de points de vente, ce qui fera baisser le chiffre d’af-faires. La réaction des marchés financiers peut être redoutable. ■

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Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business models

Chapitre

4

Sommaire ■ Michelin Fleet Solutions (p. 140) 18

■ Free Mobile (p. 144) 19

■ Blablacar (p. 150) 20

■ Après les GAFA, les NATU… (p. 156) 21

18

Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business modelsChapitre4

Michelin Fleet Solutions (p. 140)

1) En quoi Michelin Fleet Solutions constitue un nouveau business model ?

Michelin Fleet Solutions constitue un nouveau bu-siness model car les trois composantes de ce dernier (proposition de valeur, architecture de valeur et équation de profit) sont radicalement modifiées.

• La proposition de valeur : l’offre de Michelin simplifie considérablement la gestion du parc de pneus, puisque le client externalise cette gestion. Le coût associé de-vient variable et s’ajuste à l’activité de transport du client, qui de ce fait maîtrise mieux son budget. De plus, le client n’est plus contraint d’engager un inves-tissement initial car il paye au fur et à mesure (ce qui lui permet de réduire ses immobilisations). Cette offre lui permet également d’économiser d’une part sur les dépenses de carburant, grâce à un choix approprié des pneus et un contrôle du gonflage, et d’autre part sur les coûts de personnel, les équipes dédiées à la maintenance des pneus n’étant plus requises. La seule contrainte pour le client, contrainte inhérente à cette offre, est de s’engager sur plusieurs années avec Miche-lin. Mais au final, la valeur perçue est à la fois meilleure et moins chère et cela constitue donc une rupture. (La représentation graphique de ces différents attributs peut se faire à travers une courbe de valeur, comme le montre par exemple la figure 4.6, p. 150.)

• L’architecture de valeur : pour proposer cette offre de vente par kilomètre, Michelin doit réaliser la main-tenance des pneumatiques, ce qui est totalement nou-veau pour cette entreprise. En effet, jusque-là elle se contentait de vendre les pneus. Son architecture de valeur se transforme donc radicalement : Michelin a par conséquent décidé d’externaliser cette activité et de la confier à des distributeurs tels qu’Euromaster (qui est une de ses filiales).

• L’équation de profit est également foncièrement différente. Comme Michelin facture désormais la main-tenance, son chiffre d’affaires augmente, tout comme

ses coûts, car il faut payer les distributeurs pour la réalisation de leur prestation. Par ailleurs, les pneus restent la propriété de Michelin, ce qui se traduit par une augmentation des capitaux engagés par rapport à la simple vente de pneus.

2) Quels sont les avantages de ce business model pour les clients ?

Les avantages pour les clients ont été décrits dans la proposition de valeur (voir la réponse à la question 1).

3) Quels sont les avantages et les inconvénients pour Michelin ?

Michelin tire plusieurs avantages de cette offre. Si le fabricant arrive à faire durer plus longtemps les pneus de ses clients dans les conditions de sécurité requises, il a aussi ajouté un service qui lui permet d’améliorer sa marge. C’est également un moyen pour Michelin de faire face à l’arrivée des pneus low cost et d’offrir à ses clients une alternative à la fois plus durable et plus performante. Plus fondamentalement peut-être, cette offre crée un lien direct entre Michelin et ses clients : l’entreprise accède à une information de première main sur les conditions d’utilisation des camions et des pneus. Grâce à ces données, elle peut optimiser pour ses clients le budget des pneus et de leur entretien. Dans ce nouveau business model, l’entreprise a fortement intérêt à innover pour réduire le poids et améliorer l’efficience énergétique des trains de pneumatiques, et à accroître leur durée de vie. La connaissance poussée des conditions d’utilisation des pneus permet de mettre au point des produits moins coûteux à fabriquer, plus durables et performants. En aiguillonnant la R&D de l’entreprise, les bases de données recueillies via l’offre Michelin Fleet Solutions deviennent ainsi une ressource stratégique. En revanche, cette offre contraint Michelin à s’investir davantage dans la maintenance ; le nou-veau business model est plus complexe sur le plan des opérations et nécessite plus de capitaux engagés. ■

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Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business models Chapitre4

Free Mobile (p. 144)

1) Décrivez le business model de Free : en quoi est-il différent de celui de ses concurrents ?

Le business model de Free est différent de celui de ses concurrents sur l’ensemble de ses composantes.

• La proposition de valeur : sur un marché saturé d’offres très différentes mais régi par des règles com-munes, Free propose deux offres très simples à com-prendre : une offre de communication illimitée et une offre basique (1 heure de communication), sans prise en charge du mobile, sans engagement et à un prix très bas.

• L’architecture de valeur : lorsque la concurrence dis-pose de boutiques et met l’accent sur la qualité du service dans les points de vente, Free propose une vente directe par Internet et par téléphone et externalise ses infrastructures, alors que la concurrence investit massivement dans ce domaine.

• L’équation de profit : le chiffre d’affaires unitaire de Free est faible mais l’opérateur génère de gros volumes et les coûts d’exploitation et les capitaux engagés sont peu élevés car Free ne possède pas de réseaux de boutiques ni d’infrastructures.

2) Comment expliquer que ce nouveau business model soit lancé par un nouvel entrant ?

La maîtrise des infrastructures était l’un des dogmes de l’industrie de la téléphonie mobile. Tous les acteurs en place investissaient lourdement dans les réseaux. Ils ne voyaient pas l’intérêt d’offrir de l’illimité puisqu’ils se rémunéraient sur les minutes de communication. Il était donc plus facile pour un nouvel entrant de re-mettre en cause ces règles du jeu et de mettre en place un business model radicalement différent.

3) Pourquoi les opérateurs historiques ont-ils copié le business model de Free ?

Parce qu’ils n’ont pas eu le choix ! Les opérateurs historiques ont imité la proposition de valeur de Free, en proposant des offres à prix bas, afin de pouvoir lutter contre ce nouvel entrant qui avait capté 13% du marché.

4) Free a-t-il créé un nouveau marché ?

Grâce à son offre à bas coût, Free a attiré sur le marché des nouveaux clients qui n’avaient pas d’abon-nement téléphonique jusque-là, car ils le considéraient comme trop cher. À ce titre, on peut donc dire que Free a créé un nouveau marché en volume. Cependant, l’introduction de l’offre à bas prix de Free a obligé tous les acteurs à baisser leurs prix. Au total, en valeur, le marché de la téléphonie en France a chuté (33% de baisse du revenu moyen par abonné), et en ce sens, il est difficile de dire que Free a contribué à créer un nouveau marché. ■

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Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business modelsChapitre4

Blablacar (p. 150)

1) Décrire le business model de Blablacar en termes de proposition de valeur, architecture de valeur et équation de profit.

• La proposition de valeur : la courbe de valeur de Bla-blacar (voir la figure 4.6, p. 150) est une bonne manière de décrire la proposition de valeur, notamment par rapport à un voyage en train. Blablacar est souvent moins cher, plus convivial et offre des destinations plus flexibles que le train (de ville à ville en province, etc.) avec des horaires plus souples. Cependant, ceci se fait souvent au détriment de la rapidité (notamment par rapport au TGV), du confort de voyage et de la sécurité.

• L’architecture de valeur : Blablacar est une plateforme de mise en relation entre personnes ayant une voiture et personnes souhaitant voyager. Son architecture de valeur se résume à son site Internet !

• L’équation de profit : Blablacar est un tiers de confiance qui prélève une commission sur le prix payé par le covoituré. Ses coûts tout comme ses capitaux engagés sont faibles, puisqu’ils consistent en la gestion du site Internet.

2) De qui Blablacar est-il le concurrent ?

Blablacar est un concurrent du train, de l’avion et des lignes de bus grande distance. En extrapolant, on pourrait même dire que Blablacar est un substitut de la voiture (le client sachant qu’il peut trouver un trajet renonce à en acheter une), et en ce sens, même un concurrent de l’industrie automobile.

3) Comment les caractéristiques de l’offre de Blablacar diffèrent-elles de celles de ses concurrents ?

La courbe de valeur proposée en figure 4.6 résume bien les différences entre Blablacar et son concurrent ferroviaire. Des courbes de valeur très similaires peuvent être dessinées pour ses autres concurrents (avions et lignes de bus notamment). ■

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Rupture et innovation stratégiques : la création de nouveaux business models Chapitre4

Après les GAFA, les NATU… (p. 156)

1) Décrivez le business model (proposition de valeur, architecture de valeur et équation de profit) de chacune des NATU. Qu’est-ce qui les différencie ? Les rassemble ?

Netflix• La proposition de valeur : un abonnement permettant un accès illimité et sur demande à des films et des séries de très bonne qualité, avec des recommandations en fonction des visionnages précédents.

• L’architecture de valeur : une plateforme de mise à disposition de films. Depuis peu, Netflix exploite les données provenant des clients, ce qui lui permet de comprendre leurs préférences et de développer des séries correspondant à ces préférences.

• L’équation de profit : le chiffre d’affaires est consti-tué des abonnements, des coûts liés au paiement des droits des films et des séries. Les capitaux engagés sont relativement faibles et liés à la plateforme.

Airbnb• La proposition de valeur : pour les clients, il s’agit de l’accès à des chambres ou à des logements dans le monde entier, pour une nuit ou plus, à des prix souvent inférieurs à ceux des hôtels à proximité. Les hôtes qui louent leur bien bénéficient d’un accès facilité à des clients potentiels.

• L’architecture de valeur : une plateforme permettant la mise en relation entre les hôtes et les particuliers.

• L’équation de profit : le chiffre d’affaires provient de la commission prélevée sur la mise en relation entre les personnes. Les coûts et les capitaux engagés sont faibles et liés à l’exploitation de la plateforme.

Tesla• La proposition de valeur : une voiture électrique de-sign et connectée.

• L’architecture de valeur : la conception, la construction et la vente de la voiture, mais aussi l’exploitation des données provenant des voitures lorsqu’elles roulent, ce qui vise à améliorer les défauts de la voiture et sa maintenance.

• L’équation de profit : le chiffre d’affaires provient des ventes de véhicules. Les coûts sont liés à la production des véhicules et à l’exploitation des données. Les usines génèrent des capitaux engagés élevés.

Uber• La proposition de valeur : les clients sont mis en rela-tion avec un chauffeur privé et géolocalisé, le paiement

est facilité et souvent à un prix inférieur à celui d’un taxi. Les chauffeurs ont quant à eux un accès facilité à des clients potentiels.

• L’architecture de valeur : une plateforme de mise en relation entre les clients et les chauffeurs.

• L’équation de profit : le chiffre d’affaires est consti-tué d’une commission sur la course. Les coûts et les capitaux engagés sont faibles et liés à l’exploitation de la plateforme.

Les NATU opèrent donc dans des secteurs d’acti-vité très différents, mais les nouvelles technologies constituent le cœur de leur architecture de valeur et cela les rassemble. L’effet de réseau, leur exploitation géographique, leur forme facilement duplicable, la flexibilité des modèles commerciaux et sociaux sont également des éléments qui rassemblent les NATU. Airbnb et Uber sont cependant des business models dits « bi-face », c’est à dire de mise en relation.

2) Comment expliquer que les NATU soient toutes de nouvelles entreprises ?

Les NATU ont toutes réinventé leur industrie en remettant en cause les règles du jeu existantes. Netflix a introduit l’abonnement en illimité sur Internet dans un secteur où la location de vidéos prévalait et était limitée ; Tesla a créé la voiture électrique de sport ; Airbnb et Uber exploitent quant à elles des plateformes de mise en relation entre des particuliers. Les NATU re-posent donc sur une exploitation originale de l’Internet.

3) Pourquoi est-il difficile pour une entreprise existante d’imaginer un business model de type NATU ?

Les entreprises existantes concurrentes des NATU ont un business model totalement différent qui n’a pas intégré les possibilités offertes par l’Internet. Ainsi, des plateformes de mise en relation existaient avant Airbnb ou Uber, mais elles étaient beaucoup moins performantes. De même, les constructeurs automo-biles n’avaient pas utilisé l’Internet pour améliorer leurs véhicules. Enfin, les offres de VOD existantes avant Netflix reposaient sur un prix à la location. Il est difficile pour une entreprise existante de remettre en cause les bases de son business model, qui a assuré son succès jusque-là. C’est pour cette raison que les innovations stratégiques sont souvent introduites par de nouveaux entrants. ■

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Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel

Chapitre

5

Sommaire ■ Toyota et son activité de conseil (p. 183) 23

■ General Electric (p. 185) 24

23

Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentiel Chapitre5

Toyota et son activité de conseil (p. 183)

1) Quelles ressources tangibles et intangibles est-il nécessaire de mettre en œuvre pour construire et main-tenir une compétence stratégique telle que le partage des connaissances dans un réseau de fournisseurs ?

Pour bâtir une compétence stratégique telle que le partage de la connaissance dans un réseau de four-nisseurs, il est nécessaire de se doter de ressources tangibles, tels que des systèmes efficients d’échange et de stockage des connaissances. Mais cette compétence repose avant tout sur des capacités organisationnelles pour définir et mettre en œuvre les règles d’échange, prévenir les fuites technologiques et les comporte-ments opportunistes. Il faut, par exemple, pouvoir intervenir rapidement pour régler d’éventuels conflits ou désaccords. Plus généralement, le fonctionnement et l’efficacité du système de partage requièrent une confiance et une compréhension mutuelle, qui ne peuvent se construire que dans le temps, par appren-tissage. À cet égard, l’échange d’employés entre Toyota et ses fournisseurs, qui contribue à l’élaboration d’une culture et d’une identité communes, constitue une des pierres angulaires du dispositif.

2) Quels sont les dangers qui menacent de ruiner le potentiel de rente d’une telle compétence ?

Cette compétence n’offre de potentiel de rente qu’à la condition que les connaissances accumulées ne puissent être accessibles qu’à Toyota et à ses

fournisseurs. Si l’étanchéité du réseau venait à être compromise et qu’un concurrent direct accédait aux informations, l’avantage compétitif associé serait im-médiatement menacé. À ce titre, il est essentiel de bien dimensionner le réseau. Pour que le réseau soit efficace et que les bénéfices du dispositif excèdent ses coûts fixes, un nombre minimal de partenaires est néces-saire. Mais si le réseau devient trop vaste, les risques de fuite, de conflits et de perte d’intérêt stratégique augmentent avec la complexité induite par le nombre, générant des coûts excessifs d’animation et de contrôle des transactions au sein du réseau.

3) Quelles parades envisagez-vous pour prévenir ces dangers ?

Les risques de fuite peuvent être prévenus par la mise en œuvre de règles de conduite récompensant les comportements conformes au bon fonctionnement du réseau et prévoyant des sanctions en cas d’infraction. Les droits d’accès à la base de connaissances doivent être proportionnés à la contribution de chaque partici-pant, selon le principe de réciprocité défini par Toyota. Si les obligations et les droits d’accès à l’information sont équitablement définis, chacun des membres a le même intérêt à préserver l’étanchéité de la base de connaissances et à faire respecter le code de conduite qui en régit le fonctionnement. ■

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Les ressources stratégiques de l’entreprise, source de l’avantage concurrentielChapitre5

General Electric (p. 185)

1) La compétence que GE a développée passe-t-elle avec succès le filtre VRIST ?

La compétence développée par GE est pertinente et valorisable dans la mesure où l’offre de service développée permet de servir des clients qui, sans cela, ne disposeraient pas des ressources pour ache-ter ses équipements. Elle est rare et difficilement imitable, car elle requiert une solide capacité finan-cière et un savoir-faire organisationnel poussé. De fait, GE a été le premier à avoir été en capacité de développer de telles offres. Cette compétence est non transférable car son exploitation requiert une connaissance approfondie des produits. Enfin, elle est difficilement substituable car c’est une com-pétence qui s’est bâtie au fil du temps et dont la constitution est sujette à des « déséconomies de compression de temps » (cf. p. 179). C’est donc bien une compétence stratégique.

2) Que devrait faire GE pour renforcer la durabilité de l’avantage concurrentiel construit sur la base de cette compétence ?

Pour renforcer la durabilité de l’avantage concurren-tiel associé à cette compétence, GE pourrait étendre la compétence à l’ensemble de ses activités, pour en faire une méta-compétence au service de toutes les divisions du groupe répondant aux critères requis (pro-duits coûteux, clientèle limitée, etc.) On peut noter que GE a même tenté de développer une offre de service équivalente (financement, garanties, maintenance, ré-parations, etc.) mais appliquée aux produits de marques concurrentes. De cette manière, un client de l’offre de service GE peut faire financer et maintenir d’autres ma-tériels que ceux fournis par le conglomérat industriel. Une telle offre permet à GE de fidéliser ses clients, qui accroissent ainsi leur dépendance à ses services, et donc de rendre son avantage concurrentiel plus durable. ■

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Sommaire ■ Le rôle stratégique de l’intégration verticale

dans l’industrie pétrolière (p. 197) 26

■ L’intégration verticale profilée chez Nouvelles Frontières (p. 200) 26

■ L’externalisation chez 7-Eleven (p. 211) 27

■ Le cycle de l’intégration verticale et de l’externalisation chez JP Morgan (p. 212) 28

■ Disney-Pixar : externalisation ou intégration ? (p. 216) 29

■ La gestion par la confiance chez Marks & Spencer (p. 222) 30

■ Une opération d’externalisation de l’informatique (p. 224) 30

Intégration verticale et externalisation

Chapitre

6

26

Intégration verticale et externalisationChapitre6

Le rôle stratégique de l’intégration verticale dans l’industrie pétrolière (p. 197)

1) Comment analyser l’écart entre le taux d’intégration verticale de certains acteurs et la réalité de l’intégration d’une filière ? Quel est l’impact des choix stratégiques ?

Les entreprises présentes au sein de la filière pé-trolière n‘ont pas toutes le même degré d’intégration verticale. Les compagnies nationales (Petrobras, Saudi Aramco, etc.) maîtrisent les sources d’approvisionne-ment, mais elles ne sont pas ou peu présentes dans les activités de transformation et de distribution. Ainsi, bien qu’elles contrôlent des ressources rares, une part élevée de la valeur ajoutée de la filière leur échappe. Par contraste, les majors sont présentes à tous les stades de la chaîne, de la prospection à la distribution, en passant par l’extraction – quand elles ont accès aux champs pétrolifères. Les choix stratégiques des entreprises façonnent le degré d’intégration verti-cale de la filière en introduisant une certaine diversité. Toutefois, certains choix sont moins performants que d’autres, voire impossibles. Ils se heurtent en effet aux réalités géostratégiques et sont limités par l’accès à la ressource naturelle.

2) Pourquoi les majors intègrent-elles l’activité raffinage ?

Bien localisés, les centres de raffinage permettent de couvrir les meilleures zones géographiques de

distribution du pétrole et de contrôler un maillon technologique clé de la filière. Il s’agit donc d’une ac-tivité essentielle pour les majors, mais qui requiert de lourds investissements en capitaux. Sa rentabilité est donc fortement dépendante des volumes traités et des taux d’utilisation des capacités de production qui en découlent.

3) L’intégration verticale permet de mieux contrôler les ressources et de lisser les risques financiers. Ces avan-tages sont-ils réellement stratégiques ? Améliorent-ils durablement la performance de l’entreprise ? Sont-ils pertinents pour les actionnaires ?

Dans l’industrie pétrolière, l’intégration verticale permet de lisser les résultats : l’entreprise peut ainsi présenter des bénéfices équivalents d’une période sur l’autre sans être pénalisée par des effets saisonniers ou cycliques. L’intégration permet également de réduire la dépendance des majors vis-à-vis des sources d’approvi-sionnement. Stratégiquement toutefois, un avantage n’est créé que si l’entreprise intégrée crée plus de valeur que chacun des maillons pris séparément. À défaut, du strict point de vue de l’actionnaire, l’intégration verticale ne présente pas d’intérêt particulier. Elle peut même constituer un inconvénient pour l’actionnaire qui pourrait, à moindre coût, diversifier son portefeuille d’investissements. ■

L’intégration verticale profilée chez Nouvelles Frontières (p. 200)

1) Si l’intégration verticale adoptée par une entreprise couvre des activités différentes, comment tenir compte des règles du jeu et du business model propre à chaque activité ?

L’intégration verticale conduit l’entreprise à couvrir des activités différentes, dans des industries diffé-rentes, gouvernées par des business models différents (par exemple, la vente de voyages, le transport aérien et l’hôtellerie). Ceci n’est pas sans difficulté. L’entreprise pluri-activités doit en effet respecter les règles du jeu concurrentiel de chaque industrie dans laquelle elle est présente, et optimiser en conséquence son business model dans chaque secteur : disposer d’une offre attractive de voyages, maximiser le revenu de ses avions (yield management) et implanter ses hôtels dans des zones géographiques attractives. De fait, l’intégration verticale conduit l’entreprise à avoir non pas un business model mais plusieurs, ce qui accroît la complexité au sein de l’organisation.

2) Pourquoi mettre en concurrence des formes d’organi-sation différentes (intégration et franchise par exemple) pour des activités identiques ? Quels en sont les avantages et les inconvénients ?

La concurrence entre différentes formes d’orga-nisation (intégration et franchise) permet de profiler l’intégration verticale. Cela offre ainsi la possibilité de faire évoluer le profilage progressivement vers plus ou moins d’intégration, plutôt que d’opérer un chan-gement radical qui peut s’avérer risqué. En outre, la concurrence avec des franchises permet de « bench-marker » la performance économique des unités in-ternes, les franchises offrant une base de référence. Il existe toutefois un inconvénient majeur à cette ap-proche : si un des modes d’organisation (interne ou externe) est optimal, la performance obtenue ne sera pas maximisée. ■

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Intégration verticale et externalisation Chapitre6

L’externalisation chez 7-Eleven (p. 211)

1) Pourquoi 7-Eleven a-t-il décidé de recourir aussi massivement à l’externalisation ?

Les résultats de 7-Eleven étaient mauvais et le re-dressement de l’enseigne passait par une réduction des coûts. Or 7-Eleven souffrait d’une dispersion des ressources. L’intégration verticale en amont peut permettre de sécuriser les approvisionnements ou la qualité des fournisseurs, mais il serait exagéré de dire que l’intégration en amont est stratégique pour une chaîne de supérettes. L’intégration verticale peut permettre aussi de réduire certains coûts en suppri-mant des intermédiaires ou en possédant ses propres marques (c’est le cas avec Intermarché qui possède par exemple ses pêcheries). Mais ici l’intégration verticale signifie une dispersion des ressources qui se fait au détriment de la distribution elle-même. Il faut donc se désintégrer verticalement et chercher à bien négocier avec les fournisseurs.

Par ailleurs, la réduction des coûts passe aussi par l’externalisation de certaines fonctions de la chaîne de valeur. Dans cette opération, la filiale japonaise sert de référence. Elle a externalisé de nombreuses fonctions de support. Ces tiers peuvent fournir des prestations moins coûteuses car c’est leur activité principale pour laquelle ils bénéficient d’économies d’échelle et donc de coûts inférieurs à 7-Eleven. Réduire les coûts passe alors par l’externalisation de certaines fonctions jugées non stratégiques.

2) Pourquoi a-t-il conservé le merchandising en interne ?

La réduction des coûts et l’externalisation ne doivent cependant pas se faire au détriment de la proposition de valeur. Or, dans le métier de 7-Eleven, le merchandi-sing et l’optimisation du linéaire sont essentiels pour tirer les revenus par le haut et conforter son avantage concurrentiel. Le merchandising est donc une compé-tence clé qu’il faut conserver en interne. Il permet de maximiser les revenus, de redresser les résultats et de regagner des parts de marché. Ici, 7-Eleven profite de l’externalisation de certaines fonctions pour concentrer ses ressources sur une fonction stratégique. 7-Eleven peut ainsi, en étant bon en merchandising, maximiser les ventes d’un de ses importants fournisseurs, Fri-to-Lay. Ce dernier gère l’approvisionnement et s’assure de pouvoir réaliser un bon chiffre d’affaires tandis que 7-Eleven ne subit pas de coûts de stockage et optimise son chiffre d’affaires tout en améliorant ses relations avec les fournisseurs. ■

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Intégration verticale et externalisationChapitre6

Le cycle de l’intégration verticale et de l’externalisation chez JP Morgan (p. 212)

1) Pourquoi la banque JP Morgan a-t-elle pris la déci-sion d’externaliser son informatique en 1992 ?

L’entreprise a décidé d’externaliser son informa-tique et la télécommunication en raison des coûts importants générés par ces activités. La banque voulait réduire sa structure de coûts et faire appel à un pres-tataire externe lui permettait de réduire ses dépenses. Le prestataire bénéficiait en effet de son savoir-faire, de l’expérience acquise ainsi que de sa spécialisation dans ces secteurs, ce qui lui permettait de proposer des coûts plus faibles qu’un acteur non spécialisé. C’est en particulier le cas pour IBM mais cela l’était aussi pour le consortium.

2) Pourquoi est-elle revenue sur cette décision en 2004 ?

La banque est revenue sur sa décision pour plu-sieurs raisons. D’une part, l’avantage de coûts n’était plus aussi évident à partir du moment où Accenture, faisant face à une hausse de ses coûts salariaux, les a répercutés sur ses prix. Le contrat devenait moins avantageux. D’autre part, négocier avec le consortium CSC, qui se chargeait ensuite de contractualiser avec les divers prestataires, complexifiait la démarche, ce

qui avait un impact sur les coûts mais aussi sur les termes du contrat. Cela explique le conflit entre JP Morgan, CSC et Accenture. Au final, les bénéfices de l’externalisation se réduisaient fortement.

Le cas est plus étonnant avec IBM dans la mesure où la relation était plus claire et moins complexe puisqu’elle ne passait pas par un consortium. Par ail-leurs, IBM, de par son expertise et sa capacité à bé-néficier d’économies d’échelle, était un partenaire intéressant financièrement. Dès lors, on peut estimer que la réintégration de l’informatique répondait moins à une question de coûts qu’à un raisonnement stra-tégique. En effet, l’informatique est cruciale pour une banque, à la fois pour son bon fonctionnement opéra-tionnel et son accès à l’information, mais aussi pour sa position concurrentielle. De plus, JP Morgan, banque d’affaires, avait fusionné avec Chase Manhattan Bank qui était aussi une banque de détail et qui disposait d’un réseau d’agences. Il était donc crucial, pour bien gérer ce réseau, de disposer et de contrôler le système d’information et l’information en direct. Cela permet-tait d’améliorer les performances des agences et de renforcer la position concurrentielle de la banque. ■

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Intégration verticale et externalisation Chapitre6

Disney-Pixar : externalisation ou intégration ? (p. 216)

1) Pourquoi Disney a-t-il décidé d’externaliser la pro-duction des films d’animation en 3D auprès de Pixar ?

Disney a décidé d’externaliser la production des films d’animation en 3D car il ne disposait pas des compétences en interne, compétences techniques dans ce domaine. Certes Disney aurait pu acheter les logiciels d’animation vendus par Pixar mais en acquérir la maîtrise aurait pris du temps sans pour autant que cela donne un résultat parfait. D’autre part Pixar dispo-sait non seulement de compétences techniques mais aussi de compétences créatives dans la confection de scénarios et d’histoires pouvant plaire à la fois à des enfants, des adolescents et des adultes. Or Disney avait des difficultés à renouveler ses créations et à toucher son public traditionnel plus enclin à se tourner vers les jeux vidéo.

2) Pourquoi Disney a-t-il fini par racheter son parte-naire en 2006 ?

La question est complexe et renvoie à l’alternative entre une acquisition et un partenariat. Plusieurs points sont à prendre en compte, notamment le succès de Pixar qui contribuait de plus en plus aux résultats du groupe Disney. Le risque était que Pixar impose des conditions financières trop dures à Disney ou qu’il se tourne vers un autre partenaire. C’est ce qui s’est passé puisque Pixar a rompu le contrat qui le liait à Disney. Il y avait donc un conflit sur la répartition des bénéfices et le danger qu’une source de profit disparaisse pour Disney. Racheter Pixar était une façon de simplifier le problème et d’aligner les intérêts des deux entreprises, à condition bien sûr que l’acquisition ne soit pas hostile et que les actionnaires de Pixar ainsi que les managers et producteurs y trouvent leur compte. C’est d’ailleurs ce qui s’est produit puisque, à l’issue de l’acquisition, c’est Pixar qui a pris en charge l’animation chez Disney.

L’acquisition permet aussi de ne plus avoir à renégo-cier les termes de l’alliance qui évoluent en fonction des rapports de force. Les termes de l’alliance ont d’ailleurs été renégociés plusieurs fois pour tenir compte de l’évo-lution des positions respectives des deux partenaires. Au départ simple sous-traitant de Disney, Pixar s’impose graduellement comme un véritable studio au gré des succès au box-office de ses productions, menaçant de reléguer Disney au rang de simple distributeur. Sous la direction de Steve Jobs, qui dispose d’un pouvoir de

négociation accru à chaque nouveau blockbuster, la position de Pixar s’accroît vis-à-vis d’un Disney d’autant plus affaibli que ses propres productions animées par ordinateur peinent à convaincre le public. Bien que légitime économiquement, cette évolution des termes de l’alliance ne s’est néanmoins pas faite sans heurts. Après l’échec des négociations de 2003-2004, Pixar claque la porte et met les grands studios d’Hollywood en compétition pour l’obtention d’un contrat exclusif. Il faudra un changement de direction chez Disney, et l’arrivée de Bob Iger, pour que les négociations re-prennent entre les deux anciens partenaires et soient finalement conclues en janvier 2006.

Par ailleurs, pour que Disney tire le meilleur parti de cette alliance, il aurait fallu que le studio parvienne à apprendre de son partenaire comment réaliser des films animés par ordinateur qui puissent rivaliser avec ceux de Pixar. L’échec de Disney dans ce domaine (Chicken Little son premier film entièrement animé en 3D ayant connu un succès limité) montre que Disney n’a pas su acquérir cette compétence dans le cadre de son alliance avec Pixar. Le studio disposait pourtant d’un savoir-faire sans équivalent dans le dessin animé traditionnel. En dépit de sa longue expérience de l’animation, ou peut-être à cause d’elle, la vénérable maison Disney n’a pas su mettre en œuvre les capacités organisationnelles (recruter les meilleurs graphistes, favoriser la créativité des développeurs, développer de nouvelles formes narratives adaptées à la 3D, etc.) lui permettant de reproduire ce qui a fait le succès des films Pixar.

On aurait pu imaginer comme solution alternative que Disney débauche des créatifs, des animateurs et des producteurs de Pixar. Mais cela n’aurait sans doute pas eu les mêmes résultats : d’une part la mise à niveau de Disney dans la 3D aurait pris du temps, ensuite les personnes recrutées auraient peut-être été « dissoutes » dans la culture de Disney. Et surtout, la force de Pixar, la source de son avantage concurren-tiel reposent sur sa créativité collective et sa culture. Acheter l’entreprise avait donc beaucoup plus de sens que débaucher des animateurs. Enfin il faut prendre en compte l’attitude de Pixar : Disney a racheté l’entreprise parce que cette dernière a considéré que l’acquisition lui était profitable puisqu’elle allait bénéficier des ca-pacités de distribution de Disney, de ses parcs, de son savoir-faire dans les produits dérivés et de sa branche vidéo. ■

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Intégration verticale et externalisationChapitre6

La gestion par la confiance chez Marks & Spencer (p. 222)

1) Pourquoi Marks & Spencer a-t-il pris la décision de réduire le nombre de fournisseurs ?

Marks & Spencer a réduit le nombre de ses four-nisseurs pour résoudre une partie de ses difficultés financières. En effet, s’adresser à moins de fournisseurs lui permettait de bénéficier de conditions d’achats plus favorables tout en simplifiant les opérations (et donc en diminuant les coûts). La confiance a alors été mise de côté au profit des réductions de coûts.

2) Pourquoi Coats Viyella a-t-il décidé de ne plus tra-vailler pour Marks & Spencer ?

On peut émettre deux hypothèses : les exigences de baisse des prix de Marks & Spencer à ses fournisseurs

auraient rendu les transactions moins intéressantes financièrement pour Coats Viyella. Mais plus sûrement, on peut imaginer que le fournisseur a estimé qu’il pou-vait subir le même sort que Baird. En congédiant Baird, Marks & Spencer a détruit les relations de confiance avec les autres fournisseurs et leur a envoyé un signal négatif. Le risque pour eux était d’être délaissés sans préavis, ce qui pouvait nuire à leurs résultats. Pour réduire cette incertitude, que les entreprises détestent tant, Coats Viyella a donc préféré rester maître de son destin, subir une perte du chiffre d’affaires mais limiter l’incertitude. L’entreprise s’était certainement préparée à cet abandon dès que Marks & Spencer avait rompu avec Baird. ■

Une opération d’externalisation de l’informatique (p. 224)

1) Pourquoi la première opération d’externalisation a-t-elle échoué ?

La première opération d’externalisation a échoué parce qu’elle était mal préparée et que le contrat n’était pas assez précis, ce qui s’est traduit par une hausse de coûts considérable pour l’entreprise qui avait externa-lisé sa fonction informatique. Outre le dérapage des coûts, l’entreprise a été aussi perturbée dans son fonc-tionnement. L’externalisation n’a donc atteint aucun de ses objectifs : ni baisse des coûts ni amélioration de la position concurrentielle de l’entreprise !

2) Pourquoi la seconde opération d’externalisation n’a-t-elle pas entièrement été couronnée de succès ?

Si le premier contrat était trop bref et trop stan-dard, le second a sans doute pâti des désagréments inverses ; trop de clauses en ont rendu l’application difficile et longue, avec une attention portée au respect

des procédures qui a pu faire perdre de vue les objectifs et l’intérêt de l’opération d’externalisation. La rigidité du contrat excluait toute marge de confiance. Le contrat était vécu par les deux parties comme un rapport de force plutôt que comme une coopération. Victime d’une première externalisation ratée, l’entreprise a tellement voulu se prémunir d’un nouvel échec qu’elle a gâché ses relations avec le second prestataire, qui de son côté s’est sans doute limité au minimum de ce qui lui était demandé. Il est par ailleurs intéressant de regarder la durée du contrat : si l’entreprise a voulu passer de 10 ans à 4 ou 5 ans, pour ne pas se trouver liée à un prestataire insatisfaisant, elle a envoyé au nouveau prestataire un signal de méfiance qui a sans doute conduit celui-ci à limiter au minimum son enga-gement. La crainte pour le nouveau prestataire était en effet d’être remplacé à la fin du contrat. Il ne s’est donc sans doute pas beaucoup investi pour satisfaire un client qui pouvait l’abandonner à la fin du contrat. ■

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Sommaire ■ Boeing, Airbus et le projet d’un Super Jumbo (p. 234) 32

■ La guerre du standard DVD haute définition : Blu-ray versus HD-DVD (p. 246) 33

■ L’écosystème Apple (p. 248) 34

■ La stratégie d’Apple (p. 251) 35

La dynamique concurrentielle

Chapitre

7

32

La dynamique concurrentielleChapitre7

Boeing, Airbus et le projet d’un Super Jumbo (p. 234)

1) Comment expliquer l’attitude de Boeing ?

Boeing s’estime menacé par le projet de Super Jumbo qui viendra concurrencer à la fois son B747 et son nou-veau projet de Dreamliner 787. Le constructeur souhaite conserver son monopole sur le marché des avions de 400 places et plus (le B747 pouvant accueillir 420 pas-sagers alors que l’Airbus A330 ne peut en accueillir que 330). Le B747 est par ailleurs très rentable, les coûts de développement ont été amortis et il profite à plein de l’effet d’expérience : les profits réalisés sur les gros porteurs permettent à Boeing de financer le dévelop-pement d’avions plus petits (dont le Dreamliner). Ceci explique qu’une multitude de mesures aient été prises pour retarder le projet.

Boeing tente donc plusieurs stratégies pour dissua-der Airbus de se lancer dans le projet, en estimant tout d’abord que le marché est trop étroit et les coûts trop importants. Il envisage aussi une alliance avec Airbus mais cette annonce ne correspond pas à l’intention réelle de Boeing, qui ne souhaite pas se lancer dans le projet. En revanche Airbus, pour qui le projet est straté-gique, se lancera dans des investissements irréversibles qui mettront à mal sa rentabilité. Boeing annonce alors qu’il se lancera seul dans un projet de gros porteur ; or, comme le marché est étroit, cette annonce pourrait aussi dissuader Airbus de mener à bien son projet. Boeing bluffe toujours lorsqu’il annonce qu’il pourrait réaliser le projet avec des investissements plus faibles que ceux d’Airbus. Là encore, l’objectif est de dissuader le constructeur européen en lui signifiant qu’il sera moins compétitif et moins rentable que Boeing.

Il y a donc un avantage pour Boeing à ne pas se lancer dans le projet (tout en faisant croire qu’il pourrait s’y investir). Dissuader Airbus est crucial pour préserver le monopole du B747 et assurer le succès du Dreamliner. Mais la stratégie de Boeing échoue puisque Airbus décide de se lancer seul dans le projet.

2) Selon vous Boeing aurait-il dû s’associer à Airbus ?

Il est possible d’aborder cette question en termes de coûts et de risques. Il est en effet risqué pour un constructeur d’avions de s’engager seul sur un tel projet. Un projet comme le Super Jumbo nécessite d’engager beaucoup de ressources pour un avion qui ne trouvera peut-être pas un marché suffisant pour amortir les coûts. L’alliance est donc un bon moyen de réduire les investissements et les risques. À l’inverse, si chacun des deux constructeurs lance son propre projet alors que le marché n’est peut-être pas assez large, la rentabilité ne sera au rendez-vous pour aucun des deux ! Or les premières projections de taille du marché prévoyaient moins de 2000 appareils. Il s’avère aujourd’hui que le modèle A380 d’Airbus voit plafonner ses commandes.

La mutualisation des investissements et des res-sources permet par ailleurs de réduire le risque. La coopération permet d’être rentable plus vite et en cas d’échec, ce dernier pèse sur les deux partenaires. L’enjeu est cependant de bien manager l’alliance afin de ne pas donner trop de pouvoir au partenaire et de préserver ses compétences.

En revanche, si Boeing ne s’est pas lancé dans l’al-liance, c’est parce que celle-ci signifiait d’une part l’ac-célération de la fin de vie de son ancien B747, modèle qui a connu beaucoup de succès et dont la rentabilité sert à financer les autres projets de Boeing. D’autre part se lancer dans l’alliance signifie aussi que Boeing éparpillera ses ressources et ses compétences entre le Super Jumbo et le Dreamliner 787. Et à plus long terme, le succès de l’alliance pourrait signifier une limitation des ventes du Dreamliner, projet jugé stratégique pour Boeing et pour lequel beaucoup de ressources ont été engagées. Il y aurait donc contradiction entre les deux projets.

Tous ces éléments expliquent l’attitude de Boeing. Par ailleurs, n’oublions pas qu’une alliance est difficile à manager et que Airbus connaît des difficultés pour mettre en phase les différents avionneurs participant au projet. L’A380 a d’ailleurs connu des retards pour cette raison. ■

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La dynamique concurrentielle Chapitre7

La guerre du standard DVD haute définition : Blu-ray versus HD-DVD (p. 246)

1) Les différences techniques entre les deux formats ont-elles joué un rôle dans le succès de l’un ou l’autre ?

La bataille de la haute définition (HD) s’est princi-palement jouée sur le terrain du contenu. Plus que les qualités techniques des formats en compétition, c’est la capacité des consortiums menés par Toshiba et Sony à rassembler des offres de vidéos et de jeux qui a déterminé l’issue du combat. Pour mieux com-prendre ce constat, il faut se placer du point de vue du client décidé à adopter l’innovation proposée. Les qualités propres du nouveau format (précision de la définition, volume de stockage, etc.) ne sont rien sans un catalogue de contenus attractif (films, séries TV, jeux vidéo, etc.). Face à une innovation telle que la HD, le client potentiel se trouve face à un arbitrage qui se résume à une question simple : l’avantage apporté par la nouvelle technologie, comparativement aux offres alternatives, excède-t-il les coûts de transfert engendrés par l’innovation ? Dans ce cas, les coûts de transfert sont lourds. Outre l’acquisition d’un nouveau lecteur de disque, le client doit disposer d’un téléviseur ou d’un système de home cinema compatible avec la norme HD. Surtout, même si le nouveau lecteur peut lire les DVD classiques (rétrocompatibilité), l’utilisateur ne peut bénéficier de la qualité d’image et de son de la HD qu’au prix d’un renouvellement complet de sa vidéothèque. Quant à l’accroissement de la valeur per-çue, sa pertinence pour le grand public est loin d’être évidente. Quand on sait qu’un film en HD, encodé de manière appropriée, peut tenir sur un DVD classique, l’utilité apportée par la grande capacité des disques HD est discutable.

2) Quel est le facteur le plus important expliquant le succès du Blu-ray ?

Le format HD-DVD, bien que lancé plus tôt, était soutenu par Universal, Paramount, Dreamworks et Warner Bros., mais sans exclusive. Il avait pris dès 2007 un retard sur le format Blu-Ray. Mi-2007, certaines études attribuaient au Blu-Ray près des deux tiers des ventes de disques HD. À la fin de l’année pourtant, la 20th Century Fox s’apprêtait, selon un de ses dirigeants, à déserter le camp Blu-Ray pour céder aux avances (sonnantes et trébuchantes) des partisans du HD-DVD. La volte-face du studio, qui confirma finalement son soutien au format Blu-Ray de Sony, entraîna le retour-nement de Warner Bros., annoncé lors du Consumer Electronic Show le 4 janvier 2008. Au prix de coûteux arrangements avec les studios hollywoodiens (120 M$ pour Fox et 400 à 500 M$ pour Warner, selon la presse économique), Sony mettait fin aux hostilités et em-portait la mise. Le 19 février 2008, Toshiba concédait la défaite en mettant fin à la promotion et la production du HD-DVD. Le facteur le plus important expliquant le succès du format est donc le ralliement des studios à un format unique.

On peut toutefois se demander si, tout à leur bataille de format, les géants de l’électronique et les studios ne se sont pas trompés de guerre. Ainsi, à l’heure du téléchargement en ligne rapide et peu coûteux de vidéos, l’équation coût/valeur perçue du disque HD, quel que soit le format, pourrait peiner à satisfaire suffisamment de clients. Ainsi Steve Jobs, partisan du format Blu-Ray, déclarait dès le 15 janvier 2008 : « Clearly Blu-Ray won, but in the new world order of ins-tant online movie rentals, in HD, no one will care about what format is where » (CNBC). Fin 2008, les ventes de Blu-Ray étaient inférieures de moitié à l’objectif et ne représentaient que 4 % du marché de la vidéo, selon une étude de Home Media Research. Si la tendance devait se confirmer, le Blu-Ray pourrait – comme le Laserdisc en son temps – ne jamais dépasser le cercle des technophiles avertis. ■

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La dynamique concurrentielleChapitre7

L’écosystème Apple (p. 248)

1) Faut-il considérer l’écosystème comme un es-pace concurrentiel ou comme un milieu favorisant la coopération ?

L’écosystème est un espace qui encourage la coopé-ration entre les différents membres de l’écosystème, la compétition se faisant plutôt entre deux écosystèmes en rivalité. Cependant, à l’intérieur de l’écosystème il existe plusieurs cas de figure : Apple a construit un écosystème en proposant à ses clients une série d’appli-cations et de produits reliés entre eux (iPhone, iTunes, iPod, App Store). Apple exploite la position dominante de ces différents produits pour enrichir son écosys-tème au travers de divers partenariats : les partenaires profitent de façon directe ou indirecte de la notoriété d’Apple. Apple peut par exemple enrichir son catalogue de musiques et de vidéos grâce à la convivialité de son système d’exploitation et le succès du smartphone. De même, Apple attire de nombreux développeurs : ce système lui permet de démultiplier ses revenus. Les développeurs achètent un kit de développement à Apple puis reversent 30% des revenus générés par ces applications. L’écosystème d’Apple est ainsi en concurrence avec celui d’Android : mais s’il existe plus d’applications disponibles sous Android et si les parts de marché sont supérieures à celles d’Apple, la firme à la pomme bénéficie d’un plus grand nombre d’applica-tions payantes (et profite aussi de clients qui achètent plus d’applications que les clients d’Android).

Par ailleurs, l’écosystème d’Apple est suffisamment fort pour attirer de nouveaux acteurs qui vont renforcer

son attractivité : ainsi les fabricants de docks Hi-fi déve-loppent des matériels pouvant accueillir des appareils Apple et versent en retour des commissions à Apple ; de même, les opérateurs de téléphonie mobile ont tenté d’avoir l’exclusivité de la distribution de l’iPhone lors de sa sortie (Orange, qui avait remporté l’exclusivité, a dû, suite à une décision de justice, laisser aussi la distribution de l’iPhone à SFR et Bouygues). Pour ga-gner des clients, les opérateurs mettent en avant les matériels Apple et offrent à ce dernier une publicité gratuite. Apple a aussi conclu des partenariats avec Nike ou avec certaines marques de vêtements. Apple bénéficie donc d’effets de réseaux et de partenariats qui lui rapportent des revenus supplémentaires… et dans la signature de ces partenariats, il est toujours en position de force.

2) Comment l’écosystème permet-il de renforcer la po-sition concurrentielle des principaux acteurs ?

Si l’écosystème est organisé autour d’Apple et en sa faveur et si les partenariats sont conclus à l’avan-tage d’Apple, les principaux acteurs de l’écosystème bénéficient de la position dominante d’Apple et ren-forcent ainsi leur position concurrentielle face aux firmes n’appartenant pas à l’écosystème ou ayant conclu des partenariats avec des concurrents d’Apple. Là encore il est significatif qu’un opérateur comme Orange ait souhaité bénéficier de la distribution ex-clusive de l’iPhone. L’écosystème est donc favorable à tous les acteurs qui en font partie même s’il existe entre eux des rapports de force. ■

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La dynamique concurrentielle Chapitre7

La stratégie d’Apple (p. 251)

1) À quelles conditions Samsung peut-il déstabiliser Apple ?

Samsung est clairement un imitateur d’Apple avec des produits performants et un design attractif. L’en-treprise met également l’accent sur le marketing en réalisant de très lourds investissements publicitaires. Samsung a d’ailleurs dépassé Apple en parts de marché et dispose désormais d’un réservoir d’applications plus développé grâce à Android. Il ne semble pourtant pas que les prix plus faibles pratiqués par Samsung pour des performances comparables à celles d’Apple lui permettent de combler son retard. Mais l’on peut dire qu’Apple est déstabilisé. Pourtant Apple continue à être plus rentable que Samsung et peut s’appuyer sur une marque plus forte ainsi que sur son écosystème (iTunes, Apple Music, App Stores…). Pour que Samsung détrône Apple, il lui faudrait construire un écosystème aussi puissant que celui d’Apple (Samsung a envisagé de lancer son propre système d’exploitation, sans succès) et disposer d’une marque plus forte… ou alors Samsung doit réaliser une stratégie de rupture et lancer un pro-duit très innovant. Le marché devrait être lassé des prix pratiqués par Apple ou de l’hégémonie de la marque

pour que Samsung le dépasse. Ou encore qu’Apple ait à souffrir de sa politique d’optimisation fiscale ou de sa stratégie d’externalisation en Chine et de l’exploitation d’ouvriers chinois peu payés et mal traités.

2) Qu’est-ce qui pourrait faire échouer la stratégie de Samsung ?

La stratégie de Samsung pourrait échouer en raison de la résistance d’Apple et de la capacité de la firme californienne à lancer éventuellement des équipements à des prix un peu moins élevés qui viendraient directe-ment concurrencer Samsung. Par ailleurs Samsung est menacé par des concurrents chinois comme Xiaomi, Huawei, HTC ou encore Acer qui peuvent monter en gamme et lancer des équipements très performants mais beaucoup moins chers que Samsung. L’entre-prise coréenne serait donc prise entre un concurrent premium s’appuyant sur une marque indétrônable et des concurrents moins haut de gamme mais très compétitifs, avec un très bon rapport qualité prix et pouvant offrir grâce à Android autant d’applications que Samsung. Samsung ne pourrait donc faire valoir ni sa différenciation ni des prix compétitifs. ■

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Sommaire ■ Indian Railways (p. 271) 37

■ Tigre développe une solution client intégrée (p. 276) 38

Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre la business strategy

Chapitre

8

37

Chapitre8

Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre la business strategy

Indian Railways (p. 271)

1) Quels progrès peuvent amener ces réformes ?

La première réforme envisagée vise à créer, au sein du board, deux directions orientées produit, qui s’ajou-teraient aux directions fonctionnelles existantes. En nommant des directeurs dédiés respectivement au fret et au transport des voyageurs, ce changement organisationnel permettrait à Indian Railways de déve-lopper et d’affiner la réflexion stratégique sur chacun de ses domaines d’activité (analyse du positionnement, définition des moyens, suivi de la qualité de service, etc.). La seconde réforme porte sur la durée du man-dat des General Managers et Divisional Managers, qui passerait de deux à quatre ans. Leurs missions sont aujourd’hui inscrites dans un temps trop court pour être considérées autrement que transitoires par les managers intéressés. Sur quatre ans, en revanche, les managers seraient en mesure de mettre en place des plans d’actions à plus long terme et surtout d’en voir les résultats. L’étendue et l’efficacité de leur action en seraient considérablement renforcées.

2) Quels obstacles risquent-elles de rencontrer ?

Si elles sont mises en œuvre, ces réformes vont être confrontées à de sérieux obstacles organisationnels. Sous peine de rester sans effet, les modifications in-troduites dans la composition du board devront être déclinées à tous les échelons de l’organisation. Dans une entreprise historiquement découpée en silos fonc-tionnels, l’introduction d’une logique produit (pre-mière réforme) va se heurter aux féodalités locales. Les responsables produit auront à négocier avec les responsables fonctionnels, qu’il faudra convaincre de la pertinence de cette nouvelle organisation et de l’intérêt qu’ils ont à y adhérer. Quant à l’allongement de la durée du mandat des General Managers et Fonc-tional Managers (seconde réforme), cela va réduire mécaniquement le nombre de managers concernés. Ces postes offrent une opportunité d’apprentissage unique et rapide à des spécialistes fonctionnels qui, sans cela, resteraient cantonnés dans leur domaine. Il faudra donc compenser cette réforme par un effort de formation ciblée. À cette difficulté s’ajoute un obs-tacle de nature juridique : les agents d’Indian Railways sont des fonctionnaires publics. Une modification de leur statut pourrait se révéler fort compliquée à faire accepter et à appliquer. ■

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Chapitre8

Organiser l’entreprise pour mettre en œuvre la business strategy

Tigre développe une solution client intégrée (p. 276)

1) Comment implanter et maintenir une structure spé-cialisée parallèlement à la structure principale, sachant que cette nouvelle structure ne deviendra profitable que peu à peu, mais qu’elle doit « cross-fertiliser » le reste de l’entreprise ?

Dans la nouvelle approche organisationnelle rete-nue (cf. figure 8.10), la structure par solution intégrée (« modèle nouveau ») vient se superposer à la struc-ture fonctionnelle (« modèle initial »). L’entreprise doit donc identifier en interne et former, ou recruter, des responsables capables de mener des projets spécialisés, impliquant des tiers (clients et partenaires). Pour mener à bien leurs missions, les chefs de projet coordonnent l’action de nombreux opérateurs de l’entreprise, dé-tachés de leurs responsabilités fonctionnelles, mais uniquement pour une part limitée de leur temps. Ce dispositif permet d’exploiter les synergies existantes entre les projets là où des structures totalement indé-pendantes ne pourraient bénéficier de la même « fer-tilisation croisée ». Une des difficultés consiste donc à trouver et à maintenir des modalités opérationnelles

qui permettent de concilier les contraintes du projet avec celles des activités fonctionnelles.

2) L’entreprise sera-t-elle capable d’incorporer un tel changement et de le soutenir avec succès sur le long terme ? Quelles actions entreprendre pour soutenir le changement ?

Plusieurs mesures peuvent être envisagées pour orchestrer un changement de l’organisation et faire en sorte qu’il soit durable. La formation et le recrute-ment doivent être au cœur du dispositif. De nouvelles recrues, notamment des chefs de projets, avec des profils plus polyvalents, permettent d’insuffler le changement. En parallèle, les équipes de Tigre doivent développer les compétences requises par la gestion de projets plus longs et plus complexes que leurs tâches habituelles. Elles doivent apprendre à travailler en collaboration avec des clients et des partenaires de l’entreprise. Le changement doit donc être très accompagné, notamment par un profond question-nement sur la motivation et le leadership. ■

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Croissance, création de valeur et gouvernance

Sommaire ■ Amazon (p. 294) 40

■ Enron (p. 299) 41

■ Recentrage du groupe Accor (p. 311) 42

Chapitre

9

40

Croissance, création de valeur et gouvernanceChapitre9

Amazon (p. 294)

1) Que penser de la stratégie d’Amazon fondée sur la croissance au détriment des profits ?

Jeff Bezos raisonne comme le ferait un patron de start-up : il vaut mieux privilégier la croissance que les profits. Aussi longtemps que les actionnaires adhèrent à cette stratégie, le patron a intérêt à la suivre, car elle lui permet d’assurer un développement plus rapide de son entreprise. Cette stratégie est d’ailleurs très difficile à suivre pour des concurrents qui cherchent à optimiser la profitabilité à court terme, car ils sont obligés de céder des parts de marché à Amazon. Ils redoutent que, sur le long terme, Amazon réussisse à faire disparaître tous ses concurrents et se retrouve dans une situation de monopole qui lui permettrait d’augmenter les prix, assurant ainsi une rentabilité optimale. C’est peut-être aussi ce qu’attendent avec impatience les actionnaires d’Amazon… Si la stratégie d’Amazon est favorable au client à court terme, le sera-t-elle toujours si l’entreprise se retrouve en situation de monopole ?

2) Que pourrait-il se passer si les actionnaires perdaient confiance en la stratégie ?

Les actionnaires qui perdraient confiance en la stra-tégie d’Amazon auraient le choix entre deux décisions.

Soit ils décident de vendre leurs actions (« vote avec les pieds ») : s’ils sont nombreux à le faire, le cours de l’action baisserait, ce qui conduirait à une baisse du TSR (constitué des dividendes et de la variation du cours de l’action), ce qui pousserait vraisemblablement encore plus d’actionnaires à vendre leurs actions, entraînant une chute drastique du cours de l’action. Deuxième solution pour les actionnaires : ils peuvent chercher à remplacer Jeff Bezos à la tête de l’entreprise s’ils sont suffisamment nombreux à décider en ce sens.

3) Est-il habituel pour des dirigeants de se positionner ainsi sur le long terme ?

Si cette attitude privilégiant le long terme est ca-ractéristique des start-up, qui doivent croître pour at-teindre la rentabilité, elle est beaucoup moins répandue chez les grands groupes, surtout cotés, qui subissent en général la pression de leurs actionnaires pour créer de la valeur à court terme. Si Amazon réussit à se distinguer de la sorte, cela est principalement dû à l’attitude de Jeff Bezos et à son intransigeance par rapport à cette stratégie qui, pour l’instant, réussit à convaincre ses actionnaires ! ■

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Croissance, création de valeur et gouvernance Chapitre9

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Enron (p. 299)

1) En quoi les conditions de la faillite d’Enron sont-elles dues à une défaillance de la gouvernance de l’entreprise ?

La faillite d’Enron illustre l’imbrication des méca-nismes de gouvernance visant à garantir les intérêts des actionnaires. Elle permet notamment de souligner le rôle essentiel – et en creux, les défaillances – du conseil d’administration, à l’interface des mécanismes de contrôle internes et externes à l’entreprise. De ma-nière formelle, le conseil d’administration d’Enron était composé de 15 à 19 membres se réunissant régulière-ment et organisé en cinq comités spécialisés. Or, les enquêtes postérieures à la faillite d’Enron ont révélé les liens d’affaire unissant la société Enron et certains administrateurs, et par suite, les conflits d’intérêt susceptibles d’entraver le jugement et l’action de ces derniers. Ainsi, l’indépendance réelle du conseil d’ad-ministration par rapport aux dirigeants d’Enron peut être mise en doute. Mais au-delà de la composition et l’organisation formelle du conseil d’administration, c’est la question de la « dynamique » du conseil dans l’exer-cice de ses missions qui est posée. Il est établi que les administrateurs d’Enron étaient informés des pratiques comptables discutables et fortement risquées mises en œuvre par la société. Collusion avec les dirigeants, négli-gence ou myopie ? Le conseil d’administration d’Enron n’a pas exercé l’autorité, la volonté ou la compétence nécessaires pour « tirer le signal d’alarme » : dénoncer des pratiques financières et comptables discutables ; alerter les parties prenantes de l’entreprise des risques encourus, ou engager toutes les investigations néces-saires pour mesurer ces risques ; imposer les mesures correctrices pertinentes ; et de manière plus générale, exercer, auprès de la direction, son droit de regard sur la stratégie engagée par cette dernière au lieu de se contenter d’entériner la politique de l’entreprise sans questionner les pratiques établies.

2) Quels mécanismes de gouvernance ont plus parti-culièrement failli ?

Pour autant, dans le cas d’Enron, ce n’est pas uni-quement le conseil d’administration qui a failli. Selon une approche de la gouvernance dominée par la trans-parence de l’information, et selon laquelle le marché financier joue un rôle de régulateur ultime, le conseil d’administration ne constitue que l’un des éléments de la chaîne d’information allant de l’entreprise au marché. Or d’autres éléments de cette chaîne d’information ont été corrompus.

a. En interne, une politique de rémunération agressive des cadres et dirigeants, en grande partie com-posée de stock-options, était menée. Traduisant

une culture individualiste forte, orientée vers la re-cherche de performance individuelle à court terme, cette politique de rémunération était de nature à encourager des comportements, sinon déviants, au moins extrêmes, poussant chacun à embellir les performances réalisées.

b. Hors de l’entreprise, l’affaire Enron a révélé les négli-gences du cabinet d’audit Arthur Andersen, auditeur de la société depuis 1986, et a permis de remettre en cause l’exercice simultané, par un même cabinet, de missions légales d’audit des comptes et d’activités contractuelles de conseil. En effet, dans une telle situation, comment garantir la fiabilité d’un audit portant sur des recommandations éventuellement formulées par le même cabinet, et pouvant remettre en cause des missions rémunératrices de conseil ?

La faillite d’Enron révèle donc les défaillances de multiples mécanismes de gouvernement d’entreprise. Elle révèle leur complémentarité dans une chaîne d’in-formation qui relie l’entreprise au marché. Elle révèle également leur imbrication dans un système plus large de valeurs dont l’influence, bien qu’indirecte, est essen-tielle. Le contexte généralisé de libéralisation des mar-chés, la culture particulière de l’entreprise influencée par ses succès passés mais également la personnalité de ses dirigeants, les systèmes de management privi-légiés par ces derniers constituent et traduisent des systèmes de valeurs dont il faut tenir compte pour analyser les causes de la faillite d’Enron.

3) Pourquoi le cabinet d’audit Arthur Andersen a-t-il été entraîné dans la chute d’Enron ?

L’enquête a révélé que le cabinet d’audit Arthur Andersen, alors très prestigieux, avait négligé sa mis-sion d’auditeur pour protéger ses intérêts de société de conseil auprès d’Enron. Accusé d’avoir détruit des documents comptables ainsi que des fichiers infor-matiques et des courriers électroniques, le cabinet a vu sa réputation d’indépendance et de qualité très rapidement ternie. Aucune entreprise ne voulant de comptes certifiés par un cabinet d’audit contesté, tous les gros comptes d’Arthur Andersen avaient changé d’auditeur en moins d’un an. Bien que sa condamnation pour entrave à la justice ait été finalement invalidée par la cour suprême des États-Unis en 2005, le cabinet ne devait pas se relever de ce scandale. ■

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Croissance, création de valeur et gouvernanceChapitre9

Recentrage du groupe Accor (p. 311)

1) La cession des différentes activités du groupe Accor est-elle stratégiquement pertinente ? Le portefeuille d’activités détruisait-il de la valeur ?

Les deux activités (hôtellerie d’une part et tickets-res-taurant de l’autre) présentaient un intérêt aux yeux des dirigeants d’Accor. En effet, les tickets-restaurant étaient fortement générateurs de cash, tandis que l’hôtellerie exigeait du cash. En mettant en commun ces deux activités, le groupe se finançait facilement. En tant que tel, le portefeuille ne détruisait donc pas de valeur. Sur le plan purement stratégique, on pourrait dire que ce portefeuille présentait un véritable intérêt.

2) Selon vous, à quelles motivations la scission entre l’hôtellerie et les titres de services répond-elle ?

Cette scission a clairement été réalisée sous la pres-sion des actionnaires. En effet, les actionnaires n’aiment pas faire face à un groupe diversifié, dans deux indus-tries très différentes, car ils n’ont pas accès à toutes les informations. Il y a asymétrie d’information avec les

dirigeants, qui connaissent le détail des activités. De plus, sur des marchés financiers efficients (ce qui est le cas en France), une entreprise dont le projet est créateur de valeur devrait pouvoir se financer facilement : les actionnaires n’admettent donc pas l’argument d’Accor qui consiste à équilibrer les flux financiers entre les deux activités. Aux yeux des actionnaires, ces deux arguments conduisent à un inévitable recentrage.

3) Le nouveau groupe Edenred possède-t-il une bonne position concurrentielle face à la Sodexo ?

Le groupe Edenred dispose d’atouts non négli-geables dans son industrie. Il est vrai que son princi-pal concurrent en France, Sodexo, dispose également d’une autre activité, la restauration collective, qui lui permet de proposer une offre plus large à ses clients entreprises. Cependant, la position d’Edenred sur les seuls tickets-restaurant n’est pas pour autant remise en cause. De plus, sa nouvelle autonomie lui permet d’affecter sa génération de cash à sa croissance, ce qui constitue certainement une vraie force. ■

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Stratégie et développement durable

Sommaire ■ Le partenariat d’Unilever, Lipton et Rainforest Alliance (p. 323) 44

■ La survie des constructeurs automobiles européens passera-t-elle par l’économie circulaire ? (p. 334) 45

■ Les ESCO : financer les investissements d’efficacité énergétique par les économies d’énergie (p. 338) 46

■ Alter Eco : le business model du commerce équitable (p. 342) 46

■ Grameen Bank (p. 347) 47

■ Grameen Danone Foods Limited (p. 349) 48

Chapitre

10

44

Stratégie et développement durableChapitre10

Le partenariat d’Unilever, Lipton et Rainforest Alliance (p. 323)

1) Quels sont les avantages et les risques d’appliquer cette démarche de certification et de commerce équitable à une aussi grande échelle ?

En s’engageant sur la voie de la certification, Unile-ver cherche à gagner un avantage stratégique sur ses concurrents. En jouant le rôle de pionnier dans ce domaine, le groupe Unilever s’assure un avantage du-rable sur d’éventuels « suiveurs » et donne un contenu concret et « perceptible » aux valeurs de responsabilité sociétale qu’il professe. Pour autant, l’existence d’un avantage compétitif repose sur un pari : il présuppose que les consommateurs vont accorder une valeur suf-fisante à la certification « agriculture responsable » lors de l’achat de leur sachet de thé. Si les coûts de la certification et le différentiel du prix d’approvision-nement en thé (de 10 à 15 %) ne se traduisent pas, en retour, par un accroissement de la valeur perçue par les consommateurs, l’innovation pourrait tourner au désavantage d’Unilever. Heureusement, dans le cas du thé, la matière première représente un pourcentage très faible dans la structure de coût, ce qui permet d’en augmenter le coût sans affecter significativement le prix de vente. Le packaging (sachets, ficelle, boîte), le transport, la distribution et le marketing ont un poids bien plus important que la matière première. Ainsi, pour un paquet payé 2,50 euros TTC, le thé lui-même n’a coûté que 3 à 5 centimes, alors que la distribution et le marketing représentent plus d’un euro. Cette stratégie serait beaucoup plus risquée avec des produits ayant une structure de coût différente.

2) Quelles sont les principales difficultés de mise en œuvre qu’Unilever et Rainforest ont pu rencontrer ?

Au-delà des questions économiques, différents obs-tacles peuvent survenir sur la voie de ce partenariat. L’ambition du groupe était de certifier l’ensemble de sa production sous la marque Lipton en 2015 ; les deux partenaires, Unilever et Rainforest, ont d’abord dû trou-ver des sources d’approvisionnement suffisantes au regard du volume requis. Cela implique de convertir un grand nombre d’exploitants agricoles à un mode de culture socialement responsable et respectueux de la nature. Cette conversion requiert un travail sur le terrain qui peut s’avérer long et compliqué car allant à l’encontre de l’intérêt de certains grands acteurs en place. Par ailleurs, si des concurrents d’Unilever venaient à suivre la même démarche, la demande en thé « responsable » pourrait excéder l’offre disponible sur le marché, conduisant à une hausse des coûts d’ap-provisionnement. Enfin, la démarche de certification repose sur un strict contrôle des engagements pris et de la qualité des produits, qu’il convient donc de contrôler de manière régulière et indépendante, sous peine de décrédibiliser la certification même. ■

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Stratégie et développement durable Chapitre10

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La survie des constructeurs automobiles européens passera-t-elle par l’économie circulaire ? (p. 334)

1) Pour reprendre des termes familiers de l’industrie automobile, quels seront les potentiels moteurs et freins d’un tel changement de modèle économique ?

Les moteurs tout comme les freins sont de plu-sieurs ordres. D’abord, la faible rentabilité des modèles de moyenne gamme peut inciter les constructeurs à chercher une alternative, ce qui pourrait les pousser vers la location complétée d’une économie circulaire. De plus, la montée des cours des matières premières peut également constituer un bon moteur, car si de nombreuses pièces parviennent à être recyclées grâce à l’économie circulaire, le coût global des matières peut baisser pour le constructeur. Les changements de la part des consommateurs, pour qui l’image « statu-taire » de la voiture est de moins en moins importante, constituent également un élément favorable.

En revanche, l’économie circulaire remet totale-ment en cause la chaîne de valeur du constructeur, qui doit comprendre qu’il peut réaliser plus de profits avec moins de véhicules. Cela peut freiner le change-ment du modèle économique. Le design doit donc être pensé pour un véhicule qui conviendrait au plus grande nombre (robuste, facile à entretenir et aisé-ment recyclable), alors qu’aujourd’hui, style et look sont les plus importants. Le marketing lui aussi serait totalement différent, puisqu’il ne s’agirait plus tant de faire rêver le consommateur que de lui expliquer les vertus de la consommation collaborative. L’ensemble de l’orthodoxie du secteur devra donc être remise en cause, ce qui est généralement difficile à obtenir d’un acteur en place.

2) Pourquoi BMW s’engage-t-il sur le partage de voiture ?

BMW s’est engagé dans le programme Drive Now pour plusieurs raisons. D’abord, l’entreprise est

convaincue que lorsque l’on a conduit une BMW, on ne rêve plus que d’en acheter une. Drive Now est donc vu en partie par les équipes marketing de la marque comme un prétexte pour mettre une BMW entre les mains de consommateurs qui ne peuvent ou ne veulent peut-être pas tout de suite s’en offrir une. Ensuite, dans sa flotte de véhicules, Drive Now propose sa i-BMW, sa voiture électrique, lui permettant ainsi de faire dé-couvrir cette gamme particulière. Enfin, il semble que Drive Now affiche la conviction de BMW que l’avenir des constructeurs passe par des offres de service de mobilité. Mais il reste à mettre en place une vraie chaîne de valeur circulaire !

3) Quels sont les facteurs de succès historiques de l’in-dustrie automobile qui pourraient être utilisés en tant que force pour garantir le succès de la transition circulaire de l’industrie ?

Les constructeurs pourraient s’appuyer sur leurs concessions et leurs garages pour assurer la commer-cialisation et la maintenance des voitures en partage. Leur marque pourrait également constituer un atout, comme on le voit dans le cas de Drive Now, de BMW.

4) Quels types d’alliances stratégiques permettraient de réduire les risques d’une telle transition ?

Une alliance avec un loueur professionnel permet-trait d’obtenir des compétences complémentaires : c’est d’ailleurs ce qu’a fait BMW en s’associant à Sixt pour créer Drive Now. Les constructeurs pourraient également s’associer à des entreprises gérant d’autres formes de consommation collaborative telles que JC Decaux pour les Vélib’ (performance du système d’in-formation, de la géolocalisation et des relations avec les collectivités) ou Airbnb (gestion de la réputation des hôtes par exemple). ■

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Stratégie et développement durableChapitre10

Les ESCO : financer les investissements d’efficacité énergétique par les économies d’énergie (p. 338)

1) Pour quelles raisons un vendeur d’énergie tel qu’EDF a-t-il intérêt à devenir une ESCO ?

A priori, un énergéticien tel qu’EDF aurait intérêt à vendre toujours plus d’énergie, car c’est sa source principale de revenus. Cependant, les énergéticiens ont vu entrer sur le marché au cours des dernières années des acteurs tels que les ESCO pure players (spécialistes du service autour de l’énergie), qui ont poussé leurs clients à réduire leur facture d’énergie, et à peser ainsi sur le chiffre d’affaires des énergéticiens. Ces derniers ont donc une alternative : laisser ces acteurs agir contre leur chiffre d’affaires, ou bien entrer eux aussi sur ce secteur pour offrir des services à leurs clients. C’est donc ce qu’ils ont choisi de faire.

2) Quels sont les freins et les avantages pour le client d’une ESCO d’avoir recours à un CPE ?

Le contrat de performance énergétique représente de nombreux avantages pour le client de l’ESCO. Tout d’abord, le risque est intégralement pris en charge par l’ESCO : si le matériel mis en place ne génère pas d’économies, c’est l’ESCO qui en pâtit, et non son client. De plus, il revient aussi à l’ESCO de s’assurer que son client n’a pas un comportement déviant : comme il ne bénéfice plus directement des économies, il pourrait décider de laisser la fenêtre ouverte en hiver, sans avoir à en subir les conséquences. Enfin, le client n’a pas besoin de réaliser tout ou partie de l’investissement initial pour acheter les équipements. Quant aux freins, ils résident essentiellement dans la lourdeur du contrat qui doit être mis en place entre l’ESCO et son client : il faut notamment s’accorder sur la manière de mesurer les économies, ce qui n’est pas toujours simple. ■

Alter Eco : le business model du commerce équitable (p. 342)

1) La stratégie d’Alter Eco est-elle celle d’une entreprise ou d’une ONG ?

La stratégie d’Alter Eco est celle d’une entreprise dont l’objectif n’est pas uniquement de générer du profit financier, nécessaire à la survie de l’organisation, mais également de servir une ambition sociale : la juste rému-nération des producteurs. La composante économique, au cœur du dispositif, distingue cette démarche de celle d’une ONG. Cette fonction d’objectifs bien comprise, Alter Eco a bâti un véritable business model. Ce modèle repose d’une part sur des filières d’approvisionnement uniques auprès de coopératives de producteurs installés dans des pays pauvres et d’autre part sur un système d’audit et de certification qui permet de crédibiliser l’en-gagement responsable de la marque Alter Eco. Le modèle n’est tenable que dans la mesure où le consommateur final intègre la dimension équitable dans son choix de produit et accepte de payer un excédent de prix qui compense, a minima, le surcoût dû à l’achat des matières premières. Même si le potentiel d’un tel modèle est en-core limité (17 millions d’euros de CA en 2013), le bénéfice pour les populations concernées est réel et pourrait se révéler non négligeable. C’est certainement pour cette raison que Alter Eco a rejoint le réseau Distriborg, afin d’améliorer encore son impact social.

2) Comment ce modèle se compare-t-il avec celui de Lip-ton et Rainforest, présenté dans le mini-cas précédent ?

Si le partenariat Lipton-Rainforest vise à conférer une certification « commerce équitable » aux thés de la marque, cette démarche n’est pas au cœur du projet du groupe Unilever. Elle consiste seulement à appliquer la norme qui permet d’obtenir le label. Sans remettre en cause la sincérité de l’engagement des deux parte-naires, cette alliance sert avant tout le positionnement stratégique de la marque Lipton. La démarche d’Alter Eco est à l’inverse. Alter Eco cherche à maximiser le revenu des fournisseurs et non pas simplement à ap-pliquer la norme du commerce équitable. La vente de produits en grande surface n’est que l’instrument de cette stratégie. Ce faisant, Alter Eco limite forcément son potentiel de croissance. Quel que soit l’objectif principal recherché, néanmoins, le volume induit par un produit mass market comme le thé Lipton est suscep-tible d’apporter aux producteurs des pays pauvres une contribution sans équivalent avec celle tirée du projet ambitieux, mais modeste par ses moyens, d’Alter Eco. En effet, Alter Eco maximise probablement les marges des fournisseurs pauvres mais pas leur volume. Alors que Lipton est dans la logique inverse. ■

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Stratégie et développement durable Chapitre10

Grameen Bank (p. 347)

1) Pourquoi demande-t-on aux emprunteuses de s’en-gager sur des principes moraux et des règles de vie ?

L’action de la Grameen Bank a pour objectif de rompre le cercle vicieux qui condamne les familles du Bangladesh à la pauvreté. Le microcrédit est un outil de cette straté-gie. En formant des groupes d’emprunteuses, la banque crée de nouvelles solidarités, cimentées par l’adhésion à des principes moraux et à des règles de vie différentes. Tout en leur offrant l’opportunité d’accroître le revenu de leurs familles, la banque cherche ainsi à affranchir les emprunteuses de certaines coutumes (les dots, par exemple) qui perpétuent la misère dans la société du Bangladesh. Par cette approche, la Grameen Bank ren-verse les pratiques bancaires traditionnelles en éliminant le besoin de garanties (nantissement ou hypothèque). Le système de microcrédit ainsi institué substitue à ces garanties financières des garanties morales collectives reposant sur la confiance mutuelle, la responsabilité, la participation et la créativité des emprunteurs. Mais la stratégie de la Grameen Bank s’inscrit avant tout dans une démarche de progrès socio-écononomique selon laquelle le développement économique n’est rien s’il ne s’accompagne pas de progrès dans le domaine de la nu-trition, de la santé et de l’éducation de la population. La lutte contre la pauvreté est au cœur de son action. Pour son fondateur, le professeur Muhammad Yunus, cette lutte passe par le développement de l’initiative écono-mique au sein des classes défavorisées : « These millions of small people with their millions of small pursuits can add up to create the biggest development wonder 1. » 1 Source : gramen-info.org

2) Comment expliquer que cette banque qui prête aux pauvres ait un des meilleurs taux de remboursement du monde ?

Même si la maximisation du profit n’est pas au centre du projet, la banque doit, pour perpétuer son action, tenir des objectifs économiques. Comme tout établissement de prêt, elle se doit de maintenir un taux de recouvrement le plus élevé possible (96,7 %). Elle obtient de bons remboursements car le groupe et la pression sociale sont au cœur de son dispositif. Les femmes savent que si le projet d’une de leurs co-em-prunteuses n’est pas viable, elles devront rembourser l’emprunt pour elle. En prêtant à un groupe de femmes du même village, de manière solidaire, Grameen s’as-sure que ces femmes vérifient la qualité de leurs projets respectifs. Les projets retenus doivent en effet générer un revenu, condition sine qua non de la réussite du modèle (par exemple, l’achat d’une vache génère un nouveau revenu grâce à la vente de lait, ces ventes permettant à la fois d’assurer un meilleur niveau de vie et de rembourser le crédit). Si le projet échoue, les autres membres du groupe remboursent le prêt. Ce dispositif de vérification et de caution solidaire assure un très haut niveau de remboursement pour Grameen, alors que les femmes ne peuvent offrir aucune garantie classique (hypothèque, etc.). ■

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Stratégie et développement durableChapitre10

Grameen Danone Foods Limited (p. 349)

1) Quel est l’intérêt de cette opération pour Danone ?

Comme le traduit l’expression « social business », Da-none entend, par cette opération, poursuivre un objec-tif social par le déploiement d’une activité économique. Cette approche s’inscrit parfaitement dans la démarche de la Grameen Bank (voir le mini-cas précédent). Pour Danone, ce projet donne de la substance à la mission que le groupe s’est donnée et sur laquelle se fondent à la fois son projet d’entreprise et sa communication institutionnelle : « Apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre. » Il s’agit d’une stratégie de type « Base de la Pyramide » (ou BOP, voir la Controverse p. 345), qui repose sur la création et la mise en œuvre d’une offre de produits à destination des populations les plus défavorisées économiquement d’un des pays les plus pauvres de la planète, le Bangladesh. Outre les bénéfices d’image que le groupe peut en retirer, ce projet permet à Danone de développer, en s’appuyant sur l’expertise de la Grameen Bank dans ce domaine, une compétence dans les activités BOP : installation de petites unités de production à faible impact éco-logique, développement d’une filière de producteurs de lait locaux, déploiement d’un réseau de distribution granulaire, etc.

2) Que penser des perspectives de croissance et de ren-tabilité de GDFL ?

À l’évidence, un projet aussi novateur ne peut être gagné d’avance. Bien que la population ciblée soit immense, son pouvoir d’achat est très modeste. Le potentiel de croissance ne dépend donc pas de l’éten-due du marché, mais de la capacité des partenaires à convaincre la population d’adopter cet aliment nou-veau. Dans cet objectif, la granularité du réseau de distribution est essentielle : outre le prix du produit, la distance entre les lieux d’habitation et les lieux de vente peut représenter un obstacle susceptible de décourager les acheteurs potentiels. Le déploiement d’un réseau de petites échoppes et la vente au porte-à-porte par les « Grameen Danone ladies » sont des réponses à ce problème. Mais tout l’enjeu est de rentabiliser ce réseau commercial. Dans les faits, Danone a rencontré beaucoup de difficultés en la matière : les vendeuses n’arrivant pas à gagner leur vie, elles ont pour la plu-part démissionné, ce qui a obligé Danone à recruter de nouveau et à changer les politiques de rémunération. Quant à la rentabilité du projet, elle repose notamment sur le taux d’utilisation des capacités de production déployées, qui ne sont pas encore atteintes. La dura-bilité de ce modèle reste donc aujourd’hui encore à démontrer. Cependant, les effets en termes d’image, de présence sur de nouveaux marchés et surtout d’in-novation sont largement favorables pour Danone. ■

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L’innovation, moteur de la croissance interne

Sommaire ■ Wal-Mart : la croissance interne, moteur d’une expansion ininterrompue (p. 358) 50

■ Google : une croissance organique fulgurante, vite complétée par des acquisitions (p. 363) 51

■ Apple : croissance interne et innovation protéiforme (p. 364) 52

■ Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 368) 52

■ Le développement chaotique de la voiture électrique (p. 380) 53

Chapitre

11

50

L’innovation, moteur de la croissance interneChapitre11

Wal-Mart : la croissance interne, moteur d’une expansion ininterrompue (p. 358)

1) Quel type de business strategy et quel type d’avantage concurrentiel Wal-Mart a-t-il développés ?

Le modèle de Wal-Mart est fondé sur une stratégie de coût : grâce à son organisation optimisée, notam-ment des processus logistiques très performants, et des économies d’échelle liées à de forts volumes, l’enseigne est capable de proposer à ses clients des prix très at-tractifs. De plus, l’entreprise se trouve en situation de quasi-monopole local, aux États-Unis, sur la plupart des villes de taille moyenne où elle est implantée.

2) Comment expliquer un tel succès ? Pourquoi Kmart, qui était leader au départ, s’est-il laissé dépasser ?

À l’origine, le succès du modèle reposait sur une innovation : la mise en place de plateformes logistiques permettant de desservir jusqu’à 175 magasins chacune. Par ce biais, Wal-Mart a cassé une des règles d’or de la profession qui voulait que les grandes surfaces im-plantées dans des villes de moins de 100 000 habitants ne soient pas rentables. En effet, en concentrant les volumes de plusieurs dizaines de magasins sur une même plateforme, Wal-Mart changeait significati-vement l’équation économique de l’activité : chaque magasin devenait une simple vitrine rattachée à une grande plateforme qui devenait l’actif essentiel à renta-biliser. Kmart, qui occupait de longue date une position de leader, n’a pas su remettre en cause suffisamment vite son business model classique. Celui-ci consistait à rentabiliser chaque magasin pris individuellement, ce qui interdisait de s’implanter dans les villes de moins de 100 000 habitants. Accoutumés à leurs représentations traditionnelles du marché, les concurrents de Wal-Mart n’ont pas vu que son approche innovante, en rupture avec le modèle dominant, modifiait significativement la donne concurrentielle.

3) Quels étaient les risques de la stratégie de croissance interne originelle de Wal-Mart dans les villes moyennes ?

En ciblant les villes moyennes, Wal-Mart prenait le risque d’investir sur des marchés jusqu’alors jugés non rentables. L’enseigne engageait des investisse-ments lourds, qui ne pouvaient être rentabilisés qu’à la condition de maîtriser des processus logistiques novateurs et d’atteindre les volumes suffisants pour garantir les économies d’échelle prévues. Le risque était qu’un concurrent se mette à imiter le modèle Wal-Mart avant que celui-ci n’ait réussi à mailler assez vite le territoire pour saturer les meilleurs emplacements avec ses propres magasins. La rapidité d’exécution de la stratégie était donc un facteur clef de succès.

Il est d’ailleurs intéressant de noter que la croissance à l’international n’a pas pu suivre le même schéma. En effet, le succès de Wal-Mart sur son marché domes-tique est tel que l’enseigne est arrivée à saturation et s’est trouvée contrainte d’aller chercher des relais de croissance sur d’autres marchés. Or, si le distribu-teur a crû par croissance organique aux États-Unis, en imposant son modèle, il n’a pu en faire de même sur des marchés déjà mûrs comme l’Allemagne ou le Royaume-Uni. Dérogeant à son modèle de croissance, Wal-Mart a dû procéder par acquisitions. La duplica-tion du modèle originel (croissance rapide, baisse des coûts, etc.) devenait impossible. L’enseigne s’est donc retrouvée, sur des marchés qu’elle connaissait mal, dépourvue de l’essentiel de son avantage concurren-tiel. Pour trouver la croissance, l’entreprise a ainsi pris le risque de s’éloigner du modèle qui a fait son succès. La transition peut s’avérer difficile à gérer. ■

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L’innovation, moteur de la croissance interne Chapitre11

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Google : une croissance organique fulgurante, vite complétée par des acquisitions (p. 363)

1) Sur quels facteurs et quelles ressources reposent l’avantage concurrentiel et la croissance organique de Google ?

Le modèle de Google repose initialement sur une res-source technologique (le fameux algorithme d’indexa-tion « Page Rank ») qui satisfait tous les critères VRIST (voir le chapitre 5). Forte de sa culture de l’innovation et d’une politique de ressources humaines innovante, Google a réussi à attirer des talents et accumuler du capital humain. Très vite, la jeune entreprise a su tirer parti de l’énorme avantage créé par sa position do-minante dans le domaine des moteurs de recherche, pour valoriser d’autres produits développés en interne (Gmail) ou acquis auprès d’autres sociétés innovantes (Picasa, Google Earth ou YouTube). Les services ainsi proposés, gratuitement, sont popularisés par le moteur de recherche et viennent ensuite accroître le trafic des internautes sur la plateforme de Google – financée par la publicité par mots clés.

2) Comment interpréter le fait que Google s’éloigne de son modèle initial, essentiellement fondé sur la croissance interne et l’innovation ?

Les acquisitions de Google sont ciblées sur des pro-duits précis. Les premières acquisitions – par exemple Keyhole, qui avait développé ce qui est devenu Google Earth ou encore la plateforme de blog Blogger – étaient modestes et visaient à proposer des services nou-veaux qui auraient demandé du temps et de nouvelles

ressources pour être développées en interne. Les ac-quisitions plus récentes, comme celle de YouTube, sont de nature différente : dans ce cas, l’acquisition vise à pallier l’échec de l’offre équivalente développée en interne (Google Video). En l’espèce, le coût d’achat (1,65 milliard de dollars pour YouTube) rend l’opération beaucoup plus difficile à rentabiliser que si le dévelop-pement interne avait réussi à s’imposer. Avec de telles acquisitions, Google s’éloigne du modèle, fondé sur l’innovation interne, qui a fait son succès.

Le remarquable modèle initial de Google, fondé sur la croissance interne et l’innovation, a donc atteint une limite. Sur son marché originel, Google dispose d’un po-tentiel de croissance limité du fait de sa part de marché dominante et de la concurrence de gros acteurs, comme Microsoft ou Yahoo, déterminés à ne pas lui laisser le champ libre. Dans un secteur à forte composante tech-nologique où l’innovation est principalement le fait de nouvelles sociétés innovantes (Facebook, Twitter, etc.), sur le modèle décrit par Schumpeter (voir le chapitre 4), les tentatives de diversification de l’entreprise n’ont pas toujours réussi, comme le montrent les exemples de Google Video ou des Google Glasses. Néanmoins, l’entreprise dispose, en plus d’une position de marché très favorable (quasi-monopole), de ressources finan-cières et humaines colossales qui lui permettent de continuer à innover comme le montrent ses dévelop-pements récents dans la téléphonie mobile (Android) ou la voiture autonome. ■

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L’innovation, moteur de la croissance interneChapitre11

Apple : croissance interne et innovation protéiforme (p. 364)

1) Quels sont les avantages, les risques et les incon-vénients de la stratégie de croissance interne d’Apple ?

La stratégie de croissance interne d’Apple repose essentiellement sur la différenciation, qu’elle porte sur des aspects techniques (Mac OS), design (iMac, iPod, iPhone) ou marketing (les campagnes « Think diffe-rent » ou « Get a Mac »). Parmi les avantages qu’elle procure, cette approche permet à l’entreprise de ne pas être cantonnée sur un seul marché, mais de pouvoir créer ses propres marchés sur lesquels elle essaie de créer un avantage durable. Elle n’est toutefois pas sans risques : Apple est contraint de maintenir le cap de l’in-novation, quitte parfois à se tromper (le PDA Newton, par exemple, ou l’Apple Watch, dont le succès n’est pas avéré en 2016). Pour ce faire, il lui faut garder les compétences en interne pour maintenir un niveau de créativité élevé, et ce malgré la taille de l’organisation.

2) Quel avantage concurrentiel Apple exploite-t-il dans cette stratégie de croissance interne très diversifiée ?

Outre sa capacité d’innovation reconnue, l’entre-prise peut s’appuyer sur une image de marque forte et déclinable sur différents types de produits, symbo-lisée par le logo en forme de pomme. Apple exploite aussi les externalités de réseaux en interconnectant ses différents produits, de manière fermée. Le succès du logiciel et du disquaire en ligne iTunes est ainsi fortement lié à la base installée de millions d’iPod et d’iPhones qui sont connectés à iTunes, outil sans lequel ils ne peuvent fonctionner. Cette approche permet à Apple de verrouiller les consommateurs (lock in) au sein d’un écosystème propriétaire, le succès de chaque ligne de produits bénéficiant aux autres activités de l’entreprise. Dans le même temps, l’entreprise a montré qu’elle savait, quand cela était nécessaire, entrouvrir la porte de ses systèmes pour les rendre compatibles avec les standards du marché, par exemple en adoptant des puces Intel sur ses ordinateurs (voir le mini-cas p. 81 sur la conversion d’Apple aux microprocesseurs Intel). ■

Vente-privée.com, leader de l’e-commerce en France (p. 368)

1) En quoi Vente-privée.com est-il un nouveau business model ? A-t-il créé un nouveau marché ?

Vente-privée.com est bien un nouveau business model, car en vendant des produits de fin de série sur Internet, l’entreprise en a radicalement modifié la pro-position de valeur : ces produits étaient accessibles à tous, où qu’ils se trouvent, à condition de faire partie des premiers acheteurs. L’architecture de valeur a elle aussi été radicalement modifiée, puisque les achats se font sur Internet. Enfin, il en résulte une équation de profit différente, puisque les produits sont vendus sans être stockés (ils n’arrivent chez Vente-privée.com que lorsqu’ils sont tous vendus), assurant un besoin en fonds de roulement négatif. En basculant son modèle vers l’Internet, Venteprivée.com a rendu beaucoup plus facile pour les marques la vente de produits d’anciennes collections et en ce sens a bien créé un nouveau marché.

2) Quelles sont les ressources qui ont permis l’expansion de Vente-Privée.com ?

Vente-privée.com a bénéficié des ressources clés détenues par son fondateur grâce à sa précédente activité : la relation avec les marques. Celle-ci est en effet primordiale dans ce business model : si les produits proposés sont de bonne qualité, il est facile de trouver des acheteurs. Jacques Antoine Granjon appelle d’ail-leurs souvent les marques « ses clients » (alors qu’elles sont des fournisseurs), car il considère qu’elles doivent être choyées pour que son site puisse bénéficier des meilleures affaires.

3) Quels peuvent être les axes de croissance après plus de quinze ans d’existence ?

L’entreprise s’est largement diversifiée au cours des années, tant dans les types de produits offerts (des spectacles, des voitures, des voyages, etc.) que dans les modalités (enchères, vente ponctuelle, permanente, etc.). Le déploiement à l’international reste plus difficile, car chaque pays a son leader établi. ■ ©

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L’innovation, moteur de la croissance interne Chapitre11

Le développement chaotique de la voiture électrique (p. 380)

1) Comment expliquer l’existence de trois stratégies différentes sur le marché ?

La voiture électrique en est encore à la première phase du cycle décrit par G. Moore (voir la figure 11.3, p. 378). Elle reste cantonnée à quelques clients « tech-nophiles » ou « visionnaires » qui survalorisent les bé-néfices (écologiques notamment) de cette technologie encore non stabilisée. À ce jour, les performances tech-niques du véhicule électrique (puissance, autonomie, fiabilité, etc.) ne sont pas à la hauteur de celles offertes par l’offre de référence. En outre, compte tenu des difficultés liées à la fabrication, au rechargement et au recyclage des batteries, le bénéfice écologique est contesté. Quant au prix, il est encore aujourd’hui dissua-sif pour une très grande majorité des consommateurs. Avant d’être largement diffusée, la voiture électrique doit donc « traverser l’abîme ». C’est pour l’ensemble de ces raisons que les acteurs déploient des stratégies différentes : hybride, tout électrique ou auto-partage.

2) En quoi les batteries conditionnent-elles la réussite de Renault et Tesla ?

Les voitures 100% électriques fonctionnent avec des batteries, qui constituent un des points critiques de la voiture. En effet, les batteries doivent être rechargées (ce qui prend du temps, rendant ainsi difficiles les longs trajets) ou encore échangées (mais il manque à ce jour un maillage du territoire pour assurer la disponi-bilité des batteries). Mais le problème était similaire lors de l’arrivée de l’automobile : il a fallu attendre le

développement des stations service pour permettre le déplacement en voiture. Les pouvoirs publics cherchent donc à inciter l’installation de bornes, notamment en prenant en charge une partie des coûts d’instal-lation. Cependant, la recharge (et donc la batterie) reste pour le moment le problème crucial des voitures électriques ! C’est donc pour ces raisons que Renault et Tesla mettent l’accent sur l’amélioration des batteries et du stockage de l’électricité.

3) Comment expliquer qu’Autolib’ ait été lancé par un nouvel entrant sur le marché ?

Autolib’ a été lancé par le groupe Bolloré, nouvel entrant du marché. Il s’agit d’un système d’autopar-tage, avec des voitures spécifiquement développées pour ce système (à l’inverse de Drive Now, développé par BMW – voir le mini-cas p. 334). Elles ne peuvent être garées que sur des places dédiées, où elles sont rechargées. Il est difficile pour un constructeur existant de comprendre l’intérêt d’un tel business model, qui nécessite une remise en cause complète des règles du jeu. En effet, la voiture doit être robuste et facile à entretenir, avant d’être esthétique. Elle doit aussi être facilement recyclable, de manière à pouvoir réutiliser des matières premières (économie circulaire) et de baisser ainsi le coût global des voitures produites. Il est donc plus facile pour un nouvel entrant de comprendre et d’imaginer ces nouvelles règles du jeu, en partant de zéro, alors qu’un acteur existant doit bousculer ses manières de faire habituelles. ■

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Globalisation et stratégies internationales

Chapitre

12

Sommaire ■ L’émergence des multinationales chinoises (p. 396) 55

■ La stratégie internationale de McDonald’s (p. 408) 56

55

Globalisation et stratégies internationales Chapitre12

L’émergence des multinationales chinoises (p. 396)

1) Quel est l’objectif principal que poursuit chacune des entreprises décrites, au travers de sa stratégie internationale ?

Bien que ces entreprises se développent toutes for-tement à l’international, elles poursuivent des objectifs différents :

- L’expansion de CNPC vise avant tout à assurer l’approvisionnement de l’économie du pays en hydrocarbures. Les prises de positions de l’entre-prise, contrôlée par l’État chinois, se concentrent dans les pays producteurs de pétrole ou de gaz (Soudan, Kazakhstan, etc.).

- Haier cherche à devenir un des leaders mondiaux de l’électronique grand public, porté par une marque mondiale. Sa stratégie repose sur la conquête de positions fortes dans les pays émergents comme dans les pays développés.

- Le développement international de Huawei Tech-nologies est avant tout à visée commerciale : il s’agit de gagner des parts de marché auprès des opérateurs de télécommunication du monde en-tier. Certains de ses développements sont motivés par l’acquisition de savoir-faire (notamment aux États-Unis) ou l’accès à des ressources technolo-giques (en Inde).

- L’achat de la division PC d’IBM a permis à Lenovo de se hisser, en une seule opération, parmi les trois leaders mondiaux du secteur. Son principal actionnaire étant contrôlé par l’État, cet objectif comportait une composante symbolique forte.

- SAIC, enfin, ambitionne de dépasser son statut de géant chinois de l’automobile pour entrer dans le club des 15 plus gros constructeurs mondiaux.

2) Quels sont les différents modes d’entrée dans les marchés étrangers utilisés par ces entreprises ?

L’expansion internationale de ces entreprises com-bine différents modes d’entrée :

- CNPC procède essentiellement par acquisition soit d’entreprises (par exemple au Kazakhstan) soit de permis d’exploration pétrolière.

- Haier établit des têtes de pont dans les zones où l’entreprise souhaite asseoir son développement commercial. Selon les opportunités qui se pré-sentent, le groupe opte pour la création de filiales (par exemple aux États-Unis, où il a installé une usine) ou pour l’acquisition d’entreprises locales (comme en Italie). Pour se rapprocher des marchés visés, l’entreprise a notamment installé des usines de montage et des réseaux de distribution en Asie émergente (Vietnam, Indonésie, etc.).

- Huawei Technologies crée des filiales de vente et de service sur les marchés où l’entreprise se développe. Ses activités de recherche restent majoritairement localisées en Chine et, secondairement, à Banga-lore en Inde.

- Lenovo a conduit une seule très grande opération d’acquisition : la prise de contrôle de l’activité PC d’IBM.

- Essentiellement focalisé sur le marché intérieur chinois, en pleine croissance, le groupe SAIC a ra-cheté le constructeur coréen SsangYong, alors en difficulté. Il conduit une politique d’acquisition d’usines et de réseaux de distribution étrangers.

Quelles que soient les modalités retenues, le déve-loppement international de ces entreprises est surtout remarquable par la vitesse à laquelle il a été exécuté. Les multinationales chinoises, privées comme publiques, ont agi de concert, accompagnant en cela le plan de développement national orchestré par le gouverne-ment de Pékin. ■

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La stratégie internationale de McDonald’s (p. 408)

1) De quel côté de l’axe global-multidomestique est po-sitionnée l’activité du fast-food ?

Par essence, la restauration est un métier local. Le choix, critique dans ce secteur, de l’emplacement des restaurants ne peut s’effectuer qu’avec une connais-sance intime du marché. La main-d’œuvre est recrutée sur place et les approvisionnements en produits ali-mentaires se font essentiellement sur le marché local. Il s’agit donc d’une activité par nature multidomestique, comme en témoignent les multiples aménagements opérés par les restaurants McDonald’s pour s’adapter à leur marché. Pour autant, quelques groupes par-viennent à adopter une approche globale. C’est le cas de McDonald’s qui se fonde sur des standards de qualité établis à l’échelle mondiale pour proposer une offre partiellement localisée.

2) Comment la stratégie de McDonald’s tient-elle compte de cette caractéristique de son secteur d’activité ?

La stratégie de McDonald’s consiste à reproduire au niveau local la plus grande partie de la chaîne de valeur, tout en centralisant ce qui peut l’être. Avant tout, l’entreprise veille à ce qu’un standard de qualité homogène soit respecté dans l’ensemble de ses res-taurants. Cela passe par la mise en œuvre de forma-tions et de procédures opérationnelles communes à tous les restaurants portant l’enseigne McDonald’s. Dans la mesure du possible, les achats sont également centralisés pour réduire les coûts. Cette approche ne fonctionne que si l’offre ainsi proposée surpasse ce que pourrait offrir une entreprise locale. Pour cela, McDonald’s doit a) recruter localement de très bons managers (les franchisés) et, b) les convaincre qu’ils feront mieux sous la marque McDonald’s qu’en étant indépendants. ■

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Diversification, recentrage et management du portefeuille d’activités

Chapitre

13

Sommaire ■ Lea & Perrins (p. 429) 58

■ Amora-Maille (p. 441) 59

■ Mickey et Donald, sources de synergies chez Disney (p. 445) 60

■ Le recentrage de Saint-Gobain (p. 447) 61

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Lea & Perrins (p. 429)

1) Quelle est la part de marché relative de Lea & Perrins ?

La part de marché relative s’obtient en faisant le ratio de la part de marché de l’entreprise sur la part de marché du principal concurrent (voir le chapitre 13, p. 426). En appliquant cette formule, on obtient une part de marché relative de Lea & Perrins (L&P) de 90 % / 5% = 18.

2) Quelle position occupe cette activité dans le porte-feuille d’activités de HP Foods ?

Compte tenu de la faible croissance du segment, cette très forte part de marché relative (18) situe L&P dans la case « vaches à lait » de la matrice du BCG. Cette analyse toutefois présuppose que le marché de la Worcestershire Sauce constitue un segment straté-gique, ce qui est une hypothèse très discutable. Si l’on élargit la focale pour considérer le marché des sauces conditionnées, la position de L&P apparaît sous un tout autre jour. Le segment étant dominé par Heinz, qui détient entre 1/4 et 1/3 du marché, la part de marché relative de L&P est probablement très inférieure à 1. Sachant que ce segment connaît une forte croissance, l’activité Worcestershire Sauce se retrouve dans la case

opposée de la matrice du BCG, celle des « dilemmes ». Ce cas illustre le fait que les résultats, et donc les pré-conisations, que l’on peut tirer de l’analyse de la ma-trice du BCG sont très dépendants de la segmentation stratégique choisie.

3) Quelle recommandation stratégique peut-on en déduire ?

Si l’on s’en tient à un segment limité à la Worces-tershire Sauce, la recommandation principale consiste à traire la vache à lait et à réinvestir le cash flow généré dans d’autres activités. Si, en revanche, on considère le segment plus large des sauces conditionnées, HP Foods se retrouve face à un dilemme. Que faire de ce produit marginal sur un marché en forte croissance ? Une approche pourrait consister à essayer de sortir ce produit de son apathie en lui trouvant de nouvelles applications. Ainsi, pour relancer la croissance de la consommation de sa sauce Lea & Perrins, HP Foods a décidé de réutiliser au Royaume-Uni une campagne initialement développée en Nouvelle Zélande qui préco-nisait d’utiliser la sauce pour faire des marinades, c’est-à-dire de vider un flacon entier à chaque utilisation, au lieu d’assaisonner un plat de quelques gouttes. Ce fut un succès immédiat ! ■

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Amora-Maille (p. 441)

1) Les fonds d’investissements étaient-ils de meilleurs parents que Danone pour cette activité ?

Au vu des chiffres, les fonds d’investissements se sont en effet révélés être de meilleurs parents pour Amora-Maille que l’industriel Danone. Revendu 715 millions d’euros en 2000 à Unilever, l’entreprise avait été acquise trois ans plus tôt pour une somme très inférieure (l’ensemble Amora-Maille, Panzani et William Saurin valait 600 millions en 1997). Activité considérée comme périphérique chez Danone, la société s’est ré-vélée être une pépite aux mains de financiers qui ont su lui accorder une plus grande autonomie stratégique et lui donner les moyens de se développer, notam-ment à l’export. Dans le même temps, la forte pression mise sur les résultats a conduit le management de la société à en optimiser l’organisation pour en extraire une meilleure rentabilité.

2) Unilever est-il un meilleur parent que Danone ?

En rachetant Amora-Maille, Unilever a fait un pari : restructurée par les fonds d’investissements, la société pourrait retrouver un potentiel de croissance grâce aux synergies créées au sein d’un grand groupe industriel

alimentaire. On peut estimer que, sur le papier, Unilever est un meilleur parent que Danone puisqu’il connaît mieux les différents segments d’activité et qu’il peut exploiter plus de synergies.

3) L’acquisition passe-t-elle les trois tests de Porter ?

Pour autant, il convient de se demander si l’acqui-sition passe les trois tests de Porter (cf. p. 437). Le test de l’attractivité se révèle peu pertinent car Unilever connaît bien ce secteur sur lequel le groupe est déjà présent. Le second test, celui du coût d’entrée, est dif-ficile à évaluer sans connaître les chiffres précis (cash flows estimés, coût du capital, etc.), mais on peut relever que l’acquisition s’est faite à un prix très élevé, ce qui incite à être prudent sur le second test. Quant au test du surcroît de valeur, son résultat dépend de la capa-cité d’Unilever à créer des synergies entre les activités d’Amora-Maille et celles de ses autres divisions pour faire mieux que la société Amora-Maille indépendante. La restructuration des activités de production d’Amo-ra-Maille en France, fin 2008, pourrait laisser suggérer que le coût d’entrée a été effectivement excessif et que les synergies n’ont pas été suffisantes pour le compenser. ■

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Mickey et Donald, sources de synergies chez Disney (p. 445)

1) Pourquoi les personnages sont-ils des ressources stratégiques pour Disney ?

Les personnages de Disney sont des actifs protégés par le droit de la propriété intellectuelle. Leur usage est donc entièrement contrôlé par le groupe Disney, qui peut les utiliser au profit de ses différentes activités. Ce sont des ressources stratégiques, car ils sont valo-risables (déclinés en films, jeux, produits dérivés, etc.), rares, inimitables, non-substituables et difficilement transférables (voir la figure 5.4, p. 177). Leur performance sur ces critères est particulièrement élevée, notamment par rapport à des acteurs en chair et en os : ils sont éternels, ils ne perçoivent aucun salaire, ils ne peuvent pas passer à la concurrence et ils sont parfaitement irréprochables quant à leur vie privée !

D’un point de vue stratégique et organisationnel, Disney doit valoriser au mieux les synergies créées par ses personnages. Pour ce faire, Disney doit chercher à les décliner de manière cohérente dans toutes ses acti-vités. Non seulement le studio utilise les personnages de ses dessins animés pour créer des attractions dans ses parcs, des jeux vidéo ou des produits dérivés, mais il cherche à valoriser les « (intellectual) properties » générées dans chacune de ses activités. Par exemple, la série de films Pirates des Caraïbes est adaptée d’une attraction des parcs Disney, mise en histoire et ensuite déclinée en films, jeux, etc. En termes d’organisation, cela requiert une très forte coordination et une dis-cipline de fer afin de maintenir un strict contrôle de l’usage des properties. Il est par exemple impensable d’autoriser l’utilisation d’un personnage Disney pour décorer une boisson alcoolisée. Plus généralement, il faut veiller à ne pas « user », en la déclinant de manière

trop large ou incontrôlée, le potentiel d’attraction de la property. Enfin, la composante juridique est essentielle puisque le caractère stratégique de la ressource repose sur son contrôle exclusif, garanti par la loi. De fait, les avocats de groupe veillent à poursuivre tout piratage ou usage non autorisé d’un personnage.

2) Si on compare Disney à Warner, qui des deux valorise le mieux les synergies ?

Contrairement à Warner Bros., Disney a fait de la valorisation des personnages son cœur de métier. Le groupe a dépassé son statut originel de studio de ci-néma pour devenir une société intégrée de divertisse-ment composée notamment de chaînes de télévision, de parcs d’attraction, de boutiques et d’une division jeux vidéo. En outre, Disney dispose d’une activité « consumer products », à fortes marges, dont l’objectif est de vendre des franchises portant sur ses properties à des entreprises désireuses d’utiliser ses personnages. Le rachat en 2009 de l’éditeur de comics Marvel confirme cette orientation de Disney : le groupe dispose de la compétence pour décliner et valoriser au mieux les prestigieuses licences de Marvel (Spider Man, Captain America, X-Men, etc.) dans une large palette d’activités. Par contraste, bien que Warner dispose également d’un vaste portefeuille de properties (notamment les personnages de Tex Avery, d’Hanna-Barbera ou de DC Comics), la société a poussé moins loin la logique de valorisation systématique et tous azimuts des per-sonnages. Le studio a décliné avec succès certains de ses personnages à l’écran (Batman, Harry Potter, etc.) mais les tentatives de Warner de développer des parcs d’attraction ou des boutiques se sont, à quelques rares exceptions près, toutes soldées par des échecs. ■

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Le recentrage de Saint-Gobain (p. 447)

1) Comment expliquer historiquement l’existence de la branche conditionnement dans le groupe Saint-Gobain ?

L’existence de la branche conditionnement s’ex-plique par l’histoire même du groupe qui a fondé son activité sur le verre plat et sur l’emballage en verre. Les compétences initiales de Saint-Gobain expliquent donc l’existence de cette branche. Cette activité était par ailleurs en phase avec les besoins du marché et l’absence de produits de substitution.

2) Pourquoi le groupe a-t-il décidé de se désengager de cette activité ?

Le groupe a décidé de se désengager de l’activité en cédant progressivement ses différentes filiales car cette dernière ne représentait qu’une faible partie du chiffre d’affaires et qu’elle n’était plus très rentable (2,4 milliards d’euros en 2014 et un résultat d’exploitation de 230 millions d’euros contre plus de 41 milliards d’euros de ventes pour Saint-Gobain et près de 2,8 milliards d’euros de résultat d’exploitation en 2014). De plus, cette activité est aussi soumise à la pression de produits de substitution (emballages en carton, en plastique, etc.). Ses perspectives de croissance sont faibles et la

rentabilité sera de plus en plus faible en raison de la pression sur les prix. En revanche d’autres activités affichent de meilleures perspectives de croissance et une bonne rentabilité.

3) D’après vous, dans quel type d’activité Saint-Gobain va-t-il investir avec le produit de la vente ?

Le groupe va probablement se recentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée où il pourra échap-per à la guerre des prix : verres spécialisés, isolants et solutions pour la maison. L’entreprise va donc vendre à la fois des produits et des services, c’est-à-dire des solutions pour la maison et les entreprises. C’est ce qui est désigné sous les termes assez génériques et assez peu clairs de « la conception, la production et la distri-bution de solutions innovantes et de haute performance pour l’habitat et l’industrie, où le groupe poursuit son développement ». Ces solutions sont en phase avec la croissance du marché et la demande d’économie d’énergie et de préservation de l’environnement. On peut imaginer que la position concurrentielle de Saint-Gobain sera meilleure sur ces segments et que l’entreprise n’aura pas à contrer des concurrents low cost en faisant pression sur les prix. ■

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La croissance externe : les fusions-acquisitions

Chapitre

14

Sommaire ■ Hanson Trust (p. 459) 63

■ Acquéreurs en série et fièvre des fusions-acquisitions (p. 461) 63

■ La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 469) 64

■ Procter-Gillette, ou comment réussir la combinaison de deux géants de la grande consommation (p. 481) 65

63

La croissance externe : les fusions-acquisitions Chapitre14

Hanson Trust (p. 459)

1) À quel(s) type(s) de fusions-acquisitions appar-tiennent les acquisitions de Hanson Trust ?

Hanson Trust réalise des acquisitions conglomé-rales en rachetant des entreprises appartenant à des secteurs différents, sans qu’il soit possible d’exploi-ter des synergies entre les différentes entreprises rachetées. Les cibles appartiennent à des secteurs distincts (l’extraction minière, le tabac, les matériaux de construction, etc.) et n’ont pas d’autre point com-mun que d’opérer dans des industries à maturité. Ces opérations de fusion-acquisition suivent donc une logique d’extraction de valeur financière reposant sur la restructuration des cibles et leur rationalisation pour en accroître la rentabilité.

2) Peut-on dire que Hanson dispose d’un avantage concurrentiel ? Si oui, quel est-il ? D’où provient-il ?

On pourrait considérer que Hanson, en ne recher-chant pas les synergies entre les entreprises acquises, ne crée pas un surcroît de valeur et donc n’améliore pas sa position concurrentielle. La seule valeur créée

le serait par une sévère restructuration, des licencie-ments et une recherche d’une plus grande producti-vité. Hanson se conduirait alors comme une entreprise réalisant un LBO.

Pourtant Hanson en tant que groupe dispose aussi d’un avantage corporate, non pas en cherchant à ex-ploiter des synergies, mais dans sa capacité à identifier des cibles qui présentent un fort potentiel d’extraction de valeur et à les restructurer. Ces cibles peuvent être redressées sans trop de difficultés (marché mature sans l’incertitude d’une technologie nouvelle, marque forte, potentiel d’amélioration, etc.). Hanson Trust sait donc établir un diagnostic précis des « vices cachés », prendre les mesures nécessaires au redressement de la rentabilité (rationalisation et réorganisation) et aligner les intérêts du management des entreprises acquises avec les siens.

Ainsi, bien qu’étant un conglomérat, Hanson ne subit pas de décote de conglomérat, justement parce qu’il évite de rechercher des synergies entre les mé-tiers, parce qu’il choisit bien ses cibles et parce qu’il les redresse significativement. ■

Acquéreurs en série et fièvre des fusions-acquisitions (p. 461)

Quels sont les avantages et les inconvénients à réaliser des acquisitions en série ?

Réaliser des acquisitions en série permet de forger un savoir-faire dans la détection, l’évaluation des cibles et leur intégration. Il existe donc un effet d’expérience qui profite aux firmes réalisant de nombreuses opé-rations alors que les firmes qui ne réalisent que peu d’acquisitions ne peuvent accumuler suffisamment d’expérience pour formaliser leur savoir-faire et édic-ter des règles d’intégration pertinentes. Ce sont donc plutôt les grandes entreprises qui bénéficient de cet avantage parce qu’elles ont les moyens de réaliser beaucoup d’opérations et de formuler des procédures ou des guides d’acquisitions.

En revanche, il existe aussi des risques à réaliser des acquisitions en série. Le premier est de perdre sa stratégie ou plutôt de ramener sa stratégie à la

réalisation d’acquisitions nombreuses ; or les acquisi-tions sont au service de la stratégie et non l’inverse. De plus, comme le cas d’entreprise l’illustre, réaliser des acquisitions en série peut certes constituer une compétence mais cela parfois au détriment de com-pétences existantes : l’entreprise peut par exemple perdre sa capacité d’innovation en se reposant trop sur l’acquisition de compétences par croissance ex-terne. Par ailleurs, réaliser de nombreuses acquisitions pose la question de l’intégration et du profil de l’entité acquéreuse : celle-ci risque de devenir un patchwork de différents business models, pas nécessairement en phase, de cultures difficilement conciliables. Enfin, à trop réaliser d’acquisitions, on risque d’être dans une trop grande recherche de formalisation et une standar-disation telle du process d’acquisition qu’on en arrive à négliger la singularité de la cible. L’effet d’expérience se retourne alors contre lui-même. ■

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La fusion Daimler-Chrysler, autopsie d’un échec (p. 469)

1) À quel type de fusion-acquisition appartient l’opération Daimler-Chrysler ? Quelles en étaient les motivations ?

La fusion de Daimler-Chrysler s’inscrivait à la fois dans une démarche de consolidation géographique et d’assainissement. Il s’agissait de marier un champion européen (Daimler) à une belle Américaine (Chrysler) pour former un géant mondial. L’opération visait à rationaliser les capacités de production et à accroître l’efficience opérationnelle des deux mariés. Elle était motivée par la génération d’économies d’échelle dans les achats, la R&D, la production et la distribution, ainsi que par l’accroissement du pouvoir de marché de l’ensemble ainsi constitué.

2) En termes de stratégie, de structure et d’identité, quelles sont les principales raisons de cet échec ?

A posteriori, il apparaît que les synergies envisagées avaient été surestimées et les difficultés, notamment en matière de culture et d’identité, sous-estimées. Les différences entre les modèles américain et européen, la difficulté à créer des ponts entre des organisations opérant sur deux continents différents ont rendu la réalisation des synergies plus incertaine que prévu. Quant aux différences culturelles, elles ont accentué

la frustration des équipes de Chrysler face à la main-mise de Daimler sur l’organisation. La « fusion entre égaux » s’est révélée être un mythe, provoquant la fuite des ressources clés de Chrysler. À bien des égards, les décideurs de la fusion ont été sujets à une « illusion de contrôle », en surestimant leur degré de contrôle sur la mise en œuvre de cette opération complexe et délicate (voir le tableau 19.1, p. 619).

3) Comment se fait-il que les entreprises n’aient pas anticipé les difficultés de mise en œuvre ?

Cette fusion a été mal préparée. Les entreprises ne se connaissaient pas suffisamment pour que soient anticipées les difficultés que la fusion a fait naître. Les anticipations de synergies ont été faites au sommet de l’organisation, sans que le détail en soit élaboré et discuté par les équipes opérationnelles, et se sont finalement révélées en grande partie chimériques. L’exemple du projet de plateforme commune entre les deux constructeurs est à ce titre révélateur : les différences de conception (traction vs. propulsion) entre Allemands et Américains rendaient un tel projet très complexe et peu réaliste. De fait, non seulement le prix payé pour acquérir Chrysler s’est avéré très élevé, mais la fusion, loin de créer de la valeur, en a massivement détruit. ■

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La croissance externe : les fusions-acquisitions Chapitre14

Procter-Gillette, ou comment réussir la combinaison de deux géants de la grande consommation (p. 481)

1) À quel type de fusion-acquisition appartient l’opéra-tion Procter-Gillette ? Quels en étaient les motivations et les risques ?

L’opération Procter-Gillette est une « acquisition d’extension produit ou marché ». Elle visait à donner à Procter & Gamble, qui opère sur des marchés à ma-turité, des relais de croissance. La fusion avait pour objectif de créer de la valeur par des synergies de coût (économies d’échelle et accroissement du pouvoir de négociation) et des synergies de revenu (pouvoir de marché, innovation par fertilisation croisée, etc.) – voir la figure 14.1, p. 463. Lors de l’opération, la principale interrogation tenait à la capacité de Procter & Gamble, entreprise entièrement construite par croissance orga-nique, à intégrer Gillette et à en extraire les compé-tences, sans casser son propre modèle de ressources humaines, exclusivement fondé sur la promotion interne.

2) Pourquoi le succès de cette fusion a-t-il dépassé les espérances des analystes ?

La fusion, perçue comme risquée car en rupture avec le modèle historique de croissance interne de Procter & Gamble, avait été accueillie avec prudence par les analystes. Pourtant, Procter & Gamble connaissait bien la cible, suivie de longue date. Les écueils potentiels

avaient été anticipés et les synergies étudiées en détail. De ce fait, leur mise en œuvre ne posa pas de problème majeur, conduisant le nouveau groupe à dépasser les prévisions des analystes. Gillette était une entreprise en bonne santé et dotée d’une culture forte. C’était un actif solide, qui présentait de nombreuses complé-mentarités, à la fois industrielles et culturelles, avec Procter & Gamble, qui a su l’intégrer avec intelligence.

3) Quelles leçons peut-on en tirer en matière de straté-gies de croissance externe et de management de l’inté-gration post-fusion ?

Une fusion de cette ampleur doit être anticipée avec précaution. La cible doit être étudiée en détail de manière à s’assurer que les cultures sont compa-tibles et les organisations complémentaires. Il est très important d’évaluer avec précision les synergies de coûts et de revenus, de manière à la fois à payer un prix correct et à s’assurer que ces synergies seront effectivement réalisées. Comme l’illustre l’exemple de Daimler-Chrysler (p. 469), les estimations élaborées par les dirigeants ou les banquiers d’affaires peuvent se révéler irréalistes, conduisant à de graves échecs. Enfin, l’intégration doit être pilotée avec tact et intelligence, de manière à ménager les transferts de compétences entre les entités sans provoquer la fuite des hommes et la perte des ressources stratégiques associées. ■

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Sommaire ■ Cereal Partners Worldwide : une alliance Nestlé-General Mills (p. 487) 67

■ CFM International : une alliance General Electric-Snecma (p. 490) 68

■ Atos Euronext Market Solutions (p. 493) 69

■ Danone-Wahaha, alliance ou compétition ? (p. 503) 70

■ L’avion de transport militaire A400M : un projet complexe difficile à porter (p. 508) 70

■ L’alliance Sony-Panasonic (p. 515) 71

Les alliances stratégiques

Chapitre

15

67

Les alliances stratégiques Chapitre15

Cereal Partners Worldwide : une alliance Nestlé-General Mills (p. 487)

1) Pourquoi Nestlé et General Mills n’ont-ils pas fusionné au lieu de faire cette alliance ?

General Mills (GMi) et Nestlé sont tous deux des groupes agroalimentaires diversifiés. Une fusion aurait entraîné la mise en commun de toutes leurs activités là où seule une collaboration dans le domaine des céréales avait du sens. Dans ce cas de figure, l’alliance apparaît comme un véhicule particulièrement adapté : elle permet de mettre en commun une activité bien circonscrite, dans laquelle des synergies identifiées existent entre les partenaires. Ici, Nestlé n’avait pas la volonté de se développer aux États-Unis, mais souhai-tait rattraper son retard sur le marché des céréales pour petit-déjeuner, un domaine dans lequel GMi possédait une expertise et des marques fortes. Le groupe améri-cain, quant à lui, désirait se développer à l’international, sans pour autant avoir les moyens d’acquérir Nestlé. L’alliance offrait aux deux partenaires l’opportunité de réaliser un objectif stratégique, sans entrer dans un processus complexe, délicat et coûteux de fusion.

2) Les contributions, les positions et les gains des deux partenaires vous semblent-ils équilibrés ?

Cereal Partners Worldwide est une alliance de com-plémentarité (link alliance). Comme illustré par la figure 15.3 (p. 513), les positions et contributions de chaque partenaire sont différentes. En position de l’allié A, GMi apporte sa compétence dans le domaine des céréales à Nestlé, l’allié B, qui détient l’accès au marché. Sur le plan financier, nul doute que le contrat signé entre les partenaires tient compte de ces déséquilibres. D’un point de vue stratégique, chaque groupe y trouve son compte. Nestlé, groupe très orienté produit, n’avait pas trouvé le bon business model dans les céréales, produits simples à concevoir et à produire mais dont le succès repose essentiellement sur une approche marketing appropriée. Quant à GMi, l’alliance lui offrait

l’opportunité de rattraper son retard sur Kellogg’s à l’international. Une alliance de complémentarité repose sur l’intérêt que chaque partenaire trouve à collaborer. Si un des groupes parvient à faire tout seul ce que l’alliance est destinée à produire, cette dernière perd sa raison d’être. La rupture peut donc se produire si Nestlé estime qu’il dispose désormais du savoir-faire et du business model pour pouvoir se lancer seul dans les céréales de petit-déjeuner, sans les marques de GMi, ou si GMi considère qu’il est en position de se lancer seul à l’international. Or, comme l’essentiel de l’activité opérationnelle de l’alliance est assuré par les filiales de Nestlé, on peut estimer que la rupture serait plus difficile pour GMi. Nestlé, qui maîtrise désormais le business model, pourrait se développer seul sur ce marché à condition d’investir suffisamment. GMi, en revanche, devrait pour se lancer seul disposer des com-pétences (marketing, logistique, etc.) et ressources requises dans chacun des pays couverts, ce qui semble plus difficile à acquérir. La continuation de l’alliance semble toutefois indiquer que les deux partenaires s’en trouvent toujours satisfaits.

3) À terme, qu’est-ce qui pourrait conduire à une rup-ture ? Quelle autre issue serait envisageable ?

Si l’on met de côté la continuation de l’alliance, tou-jours d’actualité, on pourrait esquisser plusieurs hypo-thèses. Le joint-venture pourrait prendre son autonomie en étant introduite en Bourse ou vendue à un fond d’investissement. Ou alors, un des deux partenaires pourrait décider de racheter l’activité de l’autre pour l’intégrer. GMi pourrait, par exemple, faire de Nestlé sa filiale internationale. On peut enfin imaginer qu’un des deux groupes finisse par racheter l’autre ; Nestlé pourrait ainsi acquérir GMi. À noter que les partenaires se sont interdit, par contrat, cette dernière hypothèse (un rachat de l’un par l’autre). ■

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Les alliances stratégiquesChapitre15

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CFM International : une alliance General Electric-Snecma (p. 490)

1) Pourquoi une entreprise aussi puissante que GE est-elle entrée dans cette alliance ?

Pour Snecma, la formation de cette alliance répond à un objectif clair : entrer sur le marché de l’aviation civile avec l’aide d’un puissant allié. De prime abord, la décision de GE semble moins évidente à comprendre. GE est un grand groupe industriel, qui disposait de la technologie nécessaire pour construire un moteur d’avion civil. Bien que principalement présente dans l’aviation militaire, la branche moteur de GE avait déjà développé une offre dans le domaine civil (le moteur CF6). Il faut en fait aller chercher ailleurs les raisons de cette alliance : en collaborant avec un acteur européen, GE se positionnait pour accéder aux marchés d’Airbus, alors en plein développement. Dans le même temps, comme le groupe américain apportait un réacteur à haute pression (F101) déjà développé, l’alliance ne lui coûtait rien. C’était donc un projet peu coûteux qui permettait éventuellement de conquérir de nouveaux marchés. Évidemment, rien ne laissait alors présager le succès qu’allaient connaître les moteurs CFM. Si GE l’avait su, peut-être le groupe américain se serait-il lancé tout seul.

2) Quels sont les avantages et les inconvénients de l’orga-nisation adoptée par Snecma et GE pour gérer l’alliance ?

Les partenaires ont choisi une organisation singu-lière : ils ne font rien ensemble. GE apporte la partie haute pression du moteur qu’il distribue en Amérique du Nord et du Sud ainsi qu’en Asie. Snecma ajoute la partie basse pression et commercialise le moteur en Europe et en Afrique. Les alliés se partagent, à part égale, non pas les profits mais le chiffre d’affaires réalisé sur la vente de chaque moteur, en s’étant ré-parti équitablement au préalable la fabrication. Dans cette configuration, chacun des partenaires est incité à accroître sa productivité pour réduire ses coûts de production, puisque toute économie réalisée lui revient intégralement, alors qu’en cas de partage des profits, chacun a intérêt à charger un maximum de coûts sur le

joint-venture car c’est une manière de se faire subven-tionner par le partenaire. De plus, dans la configuration CFM, chaque allié reste maître de ses investissements puisqu’il n’y a pas d’actifs en joint-venture. C’est ce qui a permis notamment à Snecma d’utiliser l’alliance pour développer un réseau commercial en propre. Principal inconvénient : personne n’assume la responsabilité glo-bale du projet, dont la réussite repose, paradoxalement, sur une forte entente entre les partenaires. Bien que l’alliance prévoie une séparation totale des activités, sa réussite dépend d’une collaboration étroite entre les deux entreprises.

3) Quel est l’avenir de Snecma dans et hors de cette alliance ?

Dans le cadre de l’alliance, Snecma se voit interdire l’accès au premier marché du monde, le marché amé-ricain (environ les 2/3 du marché mondial) puisque celui-ci reste la chasse gardée de GE. Snecma doit donc, pour exister en dehors de GE et être considérée comme un constructeur de moteur à part entière, développer d’autres produits que l’entreprise française pourra commercialiser de manière autonome dans le monde entier, y compris aux États-Unis. C’est ce qui a motivé le projet S146, développé en coopération avec NPO-Saturn.

4) Quelle issue peut-on prévoir à terme ? GE va-t-il prendre le contrôle de Snecma ?

Du point de vue stratégique, Snecma chemine sur une voie étroite. Une part significative de son activité provient de l’alliance CFM, qui la lie industriellement à GE et lui ferme commercialement les portes du marché américain. Si l’entreprise ne parvient pas à s’émanciper et à s’imposer sur le marché comme motoriste d’avion reconnu, l’activité pourrait finir par être absorbée par GE. La probabilité de cette issue dépend évidemment de la stratégie de Safran, conglomérat formé par la fusion de Snecma et de Sagem sous le regard bienveillant de son actionnaire principal, l’État. ■

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Les alliances stratégiques Chapitre15

Atos Euronext Market Solutions (p. 493)

1) Pourquoi Atos et Euronext avaient-ils créé un joint-venture au lieu de faire un contrat d’outsourcing classique ?

Dans le cas d’Euronext et d’Atos, l’alliance formée est une alternative à un contrat client-fournisseur. Euronext considérait l’informatique boursière comme faisant partie de son core business et ne souhaitait pas s’en séparer par un contrat d’outsourcing classique. Pour autant, la société voulait rendre cette activité plus performante en la soumettant à des impératifs de marché. L’alliance constituait donc une alternative attractive. Du point de vue d’Atos, l’alliance permettait d’accéder à un marché en forte croissance où l’outsour-cing n’était pas envisageable. En contrepartie d’une re-prise du personnel d’Euronext au sein du joint-venture, Atos pouvait également participer aux profits de cette activité à forte marge. Pour les salariés concernés, la mise en œuvre d’un joint-venture permettait égale-ment d’assurer une continuité identitaire et juridique qu’un contrat d’outsourcing classique aurait rompue. Le joint-venture jouait donc le rôle d’un « amortisseur social » qui rendait le projet plus acceptable par les employés qu’un contrat d’outsourcing classique.

2) Était-ce une alliance « gagnant-gagnant » ? Qui y gagnait le plus ?

Chacun des partenaires a gagné à former cette al-liance. Atos y a trouvé une opportunité de croissance qui lui permettait, dans le même temps, d’acquérir une compétence et une crédibilité sur l’informatique boursière. Euronext y gagnait en efficacité, tout en

bénéficiant de la commercialisation de son service auprès d’autres places boursières. Cette solution per-mettait à l’opérateur de bourse d’améliorer son service et de se rapprocher des autres bourses européennes, tout en en restant pleinement maître. L’histoire a mon-tré qu’Euronext pouvait réintégrer cette activité en son sein, tirant ainsi son épingle du jeu.

3) NYSE a-t-il eu raison de réintégrer AEMS ? Pourquoi ne pas garder un joint-venture avec Atos Origin ?

La réintégration n’était pas nécessairement la bonne décision. Une alliance NYSE-Euronext-Atos aurait per-mis de constituer un spécialiste mondial de l’informa-tique boursière. En intégrant cette activité, le nouveau groupe y perdait en efficacité, les incitations de marché disparaissant une fois les équipes revenues en interne. Les dirigeants de NYSE-Euronext ont probablement jugé que cette activité était trop au cœur du métier de bourse aujourd’hui pour ne pas en avoir le contrôle intégral.

4) La nouvelle organisation bride-t-elle le développe-ment de l’ex-AEMS ?

Il est probable que l’activité de l’ex-AEMS va désor-mais se concentrer sur les systèmes informatiques de la Bourse de New York. Cette nouvelle orientation bridera très probablement le développement de cette activité. ■

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Les alliances stratégiquesChapitre15

Danone-Wahaha, alliance ou compétition ? (p. 503)

1) Comment Danone aurait-il pu éviter ce conflit ?

En alliance comme en mariage, l’exemplarité des comportements et la franchise sont gages de stabilité et de réussite. En considérant Wahaha comme une simple filiale, Danone n’a pas montré à son partenaire qu’elle distinguait clairement l’activité du joint-venture de ses activités propres, donnant ainsi un exemple fâcheux à son partenaire. La multinationale aurait dû dès le départ reconnaître l’agenda stratégique de son partenaire chinois – l’acquisition des savoir-faire et compétences nécessaires pour se lancer sur le marché – et clarifier sa position en conséquence. Les partenaires auraient ainsi pu, en toute transparence, s’accorder sur les zones d’exclusivité et le paiement d’éventuelles royalties. Si les intérêts et les objectifs de chacun dans l’alliance avaient été mieux compris et connus de tous, les risques de conflit auraient été nettement atténués.

2) Du point de vue de Wahaha, est-il pertinent de dé-velopper des activités en propre, parallèlement à celles de l’alliance ?

Pour Wahaha, l’alliance avec Danone était un véhi-cule d’apprentissage pour, in fine, pouvoir développer son activité propre. Il était donc tout à fait cohérent avec son agenda stratégique que la société chinoise

développe son propre réseau de production et de distri-bution en parallèle. Dans une alliance complémentaire comme celle de Danone et Wahaha, chaque partenaire a un intérêt stratégique à avoir des activités séparées pour appliquer chez soi les apprentissages faits dans l’alliance et ainsi encoder dans ses propres routines les capacités organisationnelles acquises.

3) Les alliances complémentaires de ce genre sont-elles inéluctablement instables ? Si oui, pourquoi les nouer ?

Il est généralement sage de considérer les alliances complémentaires comme temporaires. Dans le cadre de l’alliance, les partenaires apprennent l’un de l’autre, réduisant de fait les complémentarités. Pour autant, l’alliance Danone-Wahaha était stratégiquement utile aux deux partenaires, y compris pour Danone qui, dans le contexte réglementaire chinois, avait besoin d’un partenaire local pour installer son activité. L’instabilité étant inhérente à ce type d’alliance, il vaut mieux la prévoir et en anticiper les conséquences dès la rédac-tion du contrat. Notons qu’à l’automne 2009, après une bataille juridico-médiatique homérique, les deux partenaires ont finalement annoncé un règlement à l’amiable de leur conflit : Danone a cédé sa part dans le joint-venture à Wahaha. ■

L’avion de transport militaire A400M : un projet complexe difficile à porter (p. 508)

Quelles différences existe-t-il entre le projet A400M et les avions civils produits par Airbus (voir l’exemple de la page 52) ?

La différence principale repose dans les attentes diverses des multiples partenaires, chacun étant sou-cieux d’avoir un appareil répondant à ses besoins ou sa stratégie. Les demandes différentes de chacun des partenaires ont conduit à d’importants dépassements de coûts, à des problèmes de fiabilité et à la réalisation

d’un avion hybride aux spécifications peu claires. Alors que les objectifs étaient clairs pour les avions civils (ce qui n’a pas empêché d’âpres discussions sur la répartition des tâches), dans le cas de l’A400M, ni les motivations ou objectifs, ni les agendas n’étaient alignés. Par ailleurs, les défis technologiques ont ajouté de la complexité au projet. Enfin, la réalisation du projet a été confiée à la Casa qui ne disposait sans doute pas des compétences pour réaliser un tel projet à la différence des deux prin-cipaux partenaires, français et allemand. ■

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Les alliances stratégiques Chapitre15

L’alliance Sony-Panasonic (p. 515)

1) Quel est le type d’alliance conclue entre Sony et Panasonic ?

L’alliance conclue entre Sony et Panasonic est une alliance d’intégration conjointe et vise à la mutualisa-tion des actifs des deux entreprises.

2) Quels étaient les objectifs de l’alliance et des deux partenaires ?

Cette alliance visait essentiellement à mutualiser des actifs afin de réduire les coûts, atteindre les nécessaires économies d’échelle et être compétitif sur les prix. Un autre objectif était aussi d’échanger et d’améliorer les technologies et les savoir-faire, afin de produire plus efficacement un matériel plus performant.

3) Quels problèmes le rapprochement a rencontrés ?

Le problème principal repose dans la croissance du marché. Celle-ci n’a pas répondu aux attentes : la demande était trop faible face au marché des écrans LCD et les volumes produits, même avec une mutua-lisation des composants et de la production, étaient trop faibles. Par ailleurs, Sony et Panasonic, entreprises

japonaises, ont rencontré des entreprises coréennes plus compétitives sur les coûts et sur les prix. Ce sont elles qui ont raflé le marché. Plus radicalement, on peut constater qu’il y a sur le marché plusieurs technologies en concurrence sans que l’une d’elles devienne encore un véritable standard.

4) Quel est l’objectif de la nouvelle alliance ?

L’objectif de la nouvelle alliance est donc de produire un nouveau standard qui s’imposerait à l’industrie. C’est pourquoi les partenaires participant à l’alliance sont de nature différente. On y retrouve des fabricants comme Sharp, Panasonic mais aussi Samsung ainsi que des studios ou des producteurs de contenus. Il s’agit en quelque sorte de reproduire une alliance semblable à celle qui a conduit au succès du DVD Blu–Ray (voir le mini-cas correspondant p. 246) en visant à la fois une mutualisation des coûts pour les équipementiers mais aussi une convergence d’intérêt pour tous les partenaires, par le biais d’externalités positives avec des contenus adaptés à la technologie UHD. Ces par-tenaires profiteraient de son essor, celui-ci étant lui-même favorisé par l’existence de contenus attractifs. ■

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Sommaire ■ Le groupe Virgin (p. 525) 73

■ Embraer (p. 543) 73

Chapitre

16Corporate strategy et structure : organiser la diversité

73

Chapitre16

Corporate strategy et structure : organiser la diversité

Le groupe Virgin (p. 525)

Pourquoi n’existe-t-il pas de département ressources humaines, marketing ou informatique au niveau du groupe Virgin ?

Le groupe Virgin est un conglomérat très diversifié. Les business models des différentes unités du groupe sont radicalement distincts : des activités telles que le transport aérien, l’édition musicale ou encore la

distribution de soda n’ont aucun rapport entre elles et requièrent chacune des équipes fonctionnelles dédiées aux ressources humaines, au marketing ou à l’informa-tique. Dans cette configuration organisationnelle, seule la finance a vocation à être centralisée pour l’ensemble du groupe, de manière à optimiser les flux de trésorerie et les placements financiers. ■

Embraer (p. 543)

Quelles mesures l’entreprise doit-elle prendre en termes de structures, systèmes et procédures, comportements et culture, pour préserver son avantage concurrentiel tout en visant des marchés très différents ?

Embraer était à l’origine une entreprise centrée sur un seul marché : les avions de transport régional. Cela lui conférait une grande force : à un instant donné, l’essentiel des équipes de l’entreprise était focalisé sur un unique projet. Sa diversification dans l’aviation militaire et dans les jets d’affaires, qui se traduit par la création de trois divisions autonomes, menace de lui faire perdre l’avantage lié à cette unité d’action. Il lui faut donc se concentrer sur ses compétences cœur et les décliner dans chacun de ses trois métiers : la capa-cité à concevoir des avions répondant aux besoins des

clients (le design), la capacité à travailler en collabora-tion étroite avec les sous-traitants et la capacité à suivre opérationnellement les projets jusqu’au montage final de l’avion. Cela passe par un découpage de la structure en business units autonomes afin que chaque activité puisse se focaliser sur son business model propre. En parallèle, la création d’unités transversales à la structure divisionnelle est nécessaire pour maintenir les syner-gies entre les business units et favoriser la fertilisation croisée des différentes activités. La diversification re-quiert également un travail sur la culture d’entreprise, autrefois très unitaire et allant de soi. Il va ainsi falloir veiller à maintenir l’unicité et la cohérence de l’iden-tité malgré les configurations et exigences propres à chaque activité. ■

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Sommaire ■ Structures matricielles dans une université (p. 555) 75

■ Organisation d’un groupe de presse (p. 570) 76

■ Embraer, Li & Fung et Cisco (p. 572) 77

■ Procter & Gamble (p. 575) 78

Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiques

Chapitre

17

75

Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiques Chapitre17

Structures matricielles dans une université (p. 555)

1) En vous appuyant sur votre vécu d’étudiant, comment décririez-vous la structure de votre institution d’ensei-gnement supérieur ? Quels étaient ou quels en sont les avantages et les inconvénients ?

2) Si vous êtes passé par deux institutions différentes, comparez leurs structures et faites un bilan des consé-quences stratégiques et opérationnelles des choix orga-nisationnels qui ont été faits.

Dans le cadre de ce mini-cas, les étudiants sont amenés à porter un regard sur la structure de l’insti-tution à laquelle ils appartiennent et à s’interroger sur sa pertinence au regard de la stratégie choisie. Une institution d’enseignement supérieur ne peut échap-per au caractère multidimensionnel lié à sa double mission d’enseignement d’une part, matérialisée par différents cursus et diplômes, et de recherche d’autre part, conduite au sein des différentes disciplines scien-tifiques. Cette dualité se traduit par une structure matricielle, les membres de l’organisation se voyant confier, dans le même temps, des missions liées aux programmes d’enseignement (par exemple : master, MBA, etc.) et des responsabilités attachées à leurs domaines de spécialisation (par exemple : stratégie, marketing, finance, etc.).

Mais l’équilibre entre ces deux dimensions varie d’une institution à l’autre, une dimension dominant généralement l’autre. Si les départements dominent, les activités de recherche sont considérées comme prééminentes, au détriment parfois des programmes d’enseignement proposés aux étudiants – à l’exception de ceux qui sont circonscrits à une seule discipline. En revanche, si la priorité est donnée aux programmes d’enseignement, la recherche peut se trouver reléguée au second plan, au risque de limiter les opportunités offertes aux enseignants-chercheurs. En grossissant le trait, on peut estimer que l’université tend tradi-tionnellement à se situer plutôt dans le premier cas de figure (priorité aux départements) et les écoles de commerce dans le second cas (priorité aux programmes d’enseignement). L’équilibre entre ces deux dimensions n’est toutefois pas figé et peut être amené à évoluer dans le temps, avec des conséquences opérationnelles et stratégiques pour les institutions. À cet égard, on peut s’interroger sur l’impact des classements tels que ceux produits par le Financial Times ou par l’Université de Shanghai (Academic Ranking of World Universities) sur la structure et la stratégie des institutions d’ensei-gnement supérieur. ■

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Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiquesChapitre17

Organisation d’un groupe de presse (p. 570)

1) Qu’est-ce qui différencie cette structure d’une struc-ture divisionnelle classique ? Quelles sont les difficultés de fonctionnement qu’elle risque de rencontrer et comment les surmonter ?

Dans la configuration présentée, les divisions (les titres de presse) sont réduites à leur expression mi-nimale : un éditeur et quelques collaborateurs main-tiennent l’esprit de la publication, mais l’essentiel du contenu est acheté à des fournisseurs internes (les équipes de journalistes spécialisés). Contrairement à l’organisation traditionnelle de la presse, l’éditeur du titre ne maîtrise pas directement la production du contenu. Il doit donc développer dans le temps des relations informelles avec les journalistes pour s’assurer que le contenu rédactionnel auquel il aura accès sera conforme à la politique éditoriale de son titre. Dans ce cadre, la négociation se substitue à la relation d’autorité classique entre un rédacteur en chef et ses journalistes. Ce mode de fonctionnement convient donc mieux à des titres publiés de manière hebdomadaire ou mensuelle qu’à des quotidiens dont le rythme éditorial est par essence beaucoup plus rapide. En outre, si l’éditeur ne parvient pas à suffisamment orienter la production de contenu, l’esprit même de la publication, sa personna-lité, son style peuvent se perdre. C’est la différenciation des titres au sein du groupe de presse qui peut s’en trouver mise à mal. Il s’agit donc d’une configuration délicate à mettre en œuvre, qui repose sur un équilibre difficile à trouver entre le maintien des spécificités éditoriales de chaque titre et le développement de bases d’expériences communes au groupe.

2) Comment organiser en interne et manager les bases d’expérience ? Quel rôle faire jouer aux journalistes sa-lariés, d’une part, et aux pigistes, d’autre part ?

Ce dispositif accorde aux journalistes salariés un rôle et une liberté accrus. Ce sont eux, et non les éditeurs de titres, qui sélectionnent les pigistes et font les choix de contenu. Spécialisés sur un domaine, les journalistes et les pigistes peuvent développer une expertise qu’ils mettent au service de l’ensemble des titres du groupe de presse. Très adaptée aux journaux généralistes, qui bénéficient à la fois de contenus de qualité et d’écono-mies d’échelle, cette approche peut être plus difficile à mettre en œuvre pour des publications spécialisées. Dans ce cas, l’éditeur et l’équipe de journalistes se partagent le même domaine d’expertise (par exemple, le sport ou l’économie), ce qui peut engendrer des conflits sur les choix éditoriaux qui peuvent se révéler difficiles à résoudre.

3) Comment s’organiser pour que les avantages apportés par les synergies permettent de résister à l’entrée de pure players qui distribuent de l’information en ligne (par exemple Mediapart) ?

L’intérêt de ce type d’organisation est de permettre des économies d’échelle : un même journaliste spécia-lisé écrit pour plusieurs magazines ou journaux. Les coûts des journalistes sont ainsi répartis sur plusieurs titres, ce qui ne peut être reproduit par un pure player ne publiant qu’un titre. ■

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Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiques Chapitre17

Embraer, Li & Fung et Cisco (p. 572)

1) Comparez les trois exemples : qu’est-ce qui les rapproche et qu’est-ce qui les différencie en termes de réseau ?

On retrouve au sein des trois entreprises décrites une forte dimension réseau. Mais ces réseaux se dé-ploient de manières très différentes. Embraer s’appuie sur un maillage de grandes entreprises (Bombardier, Honeywell, GE, etc.), qui disposent de technologies sophistiquées. De fait, les technologies assemblées via le réseau vont souvent au-delà de celles que maîtrise l’avionneur. Ce dernier maîtrise le produit final mais ne contrôle pas toutes les composantes technologiques de la chaîne de production. Par contraste, Li & Fung domine entièrement la chaîne : l’entreprise est beau-coup plus sophistiquée que les fournisseurs composant son réseau et à qui elle transfère du savoir-faire. Cisco, enfin, est une entreprise très décentralisée : son réseau est essentiellement composé de filiales, auxquelles s’ajoutent des partenaires extérieurs avec lesquels le groupe a formé des alliances.

2) En quoi la confiance constitue-t-elle un élément es-sentiel du capital social et, en définitive, du surcroît de valeur créé par le réseau ?

Les contrats de partenariat sont par nature incom-plets : tous les cas de figure ne peuvent être prévus à leur signature. Se posent donc au sein de chaque réseau les questions du contrôle et de la résolution des conflits. La confiance qui se construit au fur et à mesure que les relations entre partenaires se développent permet de réduire les coûts de transaction au sein du réseau en allégeant les procédures de contrôle. Elle permet, in

fine, de limiter les risques de conflit : les relations sont plus transparentes et les problèmes sont débattus et traités rapidement. La confiance crée donc de la valeur en contribuant au capital social du réseau. Cette forme particulière de capital, qui réside dans les relations entre partenaires, n’appartient à aucun des membres du réseau en particulier mais bénéficie à tous.

3) Dans quelles conditions les trois entreprises peuvent-elles être amenées à substituer à certains partenariats un contrôle direct, et vice versa ?

Les entreprises peuvent être amenées à prendre le contrôle de partenaires quand ceux-ci sont défaillants. Li & Fung, par exemple, rachète certains fournisseurs qui se trouvent en difficulté. L’entreprise a développé la capacité de réorganiser les partenaires défaillants pour ensuite les revendre. Ces derniers rejoignent alors le réseau de fournisseurs et contribuent à le renfor-cer. Cisco, qui a démontré son savoir-faire en matière d’intégration des activités acquises, peut également prendre le contrôle d’un partenaire stratégique défail-lant. Dans ce cas, l’entreprise acquise vient s’ajouter au réseau interne de Cisco. Le cas d’Embraer est différent. Ses fournisseurs étant de grandes multinationales, le groupe ne peut envisager d’en faire l’acquisition : si elle en avait les moyens (ce qu’elle n’a pas), cela n’aurait pas de sens d’un point de vue stratégique. À défaut, l’avionneur est capable, dans une certaine mesure, de pallier les défaillances de ses fournisseurs en mettant en place des équipes dédiées en interne. Dans ce cas, les « contrats de risque » mis en place avec les partenaires de l’entreprise contraignent ces derniers à de fortes pénalités financières. ■

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Matrices, projets et réseaux : construire des organisations plus stratégiquesChapitre17

Procter & Gamble (p. 575)

1) Quels sont les risques et les limites de ce mode de fonctionnement ?

Flexible et favorable à la créativité, ce mode de fonctionnement par partenariats externes présente toutefois des limites. Procter & Gamble ne peut exercer un contrôle sur tous les éléments de la chaîne d’inno-vation. Si elle s’appuyait trop sur ce réseau, l’entreprise pourrait se trouver en situation de pénurie de nouveaux produits, chaque partenaire ayant des contraintes et des objectifs propres qui peuvent ne pas coïncider avec les siens. À l’inverse, le flot d’innovations pourrait excéder les capacités organisationnelles ou industrielles du groupe, qui se trouverait alors dans l’impossibilité de commercialiser certains des nouveaux produits conçus par les partenaires, au risque de mécontenter et de démobiliser ces derniers.

2) Comment les contrôler ? Quels systèmes d’accompa-gnement mettre en place ?

Pour contrôler ce dispositif, Procter & Gamble doit conserver une part de l’innovation en interne. Ce fai-sant, le groupe garde et continue à développer les compétences pour orchestrer le fonctionnement de son réseau de partenaires et évaluer la qualité des

projets qui lui sont soumis. En maintenant un équilibre entre innovation interne et externe (comme le prévoit l’objectif de 50 % de nouveaux produits apportés par le réseau), l’entreprise combine la maîtrise de sa propre chaîne d’innovation avec la créativité apportée par des partenaires provenant d’horizons divers.

L’efficacité du réseau repose sur l’existence d’incita-tions appropriées offertes aux partenaires. Ces derniers doivent avoir un intérêt à apporter leurs meilleures idées à Procter & Gamble, plutôt que de les conserver ou de les proposer à un concurrent. Pour que les par-tenariats se prolongent, l’entreprise doit également veiller à accompagner étroitement ses partenaires et à s’assurer qu’ils disposent des moyens nécessaires à leur développement. Il s’agit donc d’un effort à long terme, qui exige une certaine confiance mutuelle. Si Procter & Gamble venait à se comporter de manière opportuniste avec un partenaire (en accaparant une idée prometteuse, par exemple), l’esprit collaboratif du partenariat pourrait s’éroder, compromettant de fait la cohésion de tout le réseau. ■

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Sommaire ■ Netflix : une stratégie évolutive (p. 596) 80

■ Polaroid (p. 604) 80

■ Comment Intel a perdu ses mémoires (p. 607) 81

La formulation de la stratégie et le changement stratégique

Chapitre

18

80

La formulation de la stratégie et le changement stratégiqueChapitre18

Netflix : une stratégie évolutive (p. 596)

Pourquoi peut-on qualifier la stratégie de Netflix d’évo-lutive plutôt que de stratégie de rupture ?

La stratégie de Netflix peut être comprise comme une évolution dans la mesure où elle se fonde sur des compétences développées depuis sa création mais déployées et mises en œuvre dans des cadres stra-tégiques différents. Netflix a en effet développé une expertise forte dans l’analyse de données en très grand nombre sur les comportements et les préférences des consommateurs. Cette compétence s’est développée dès la création de l’entreprise et l’activité de location de DVD. Elle a ensuite été perfectionnée avec la VOD et le développement d’un algorithme permettant une analyse très fine des consommateurs et de leurs usages. Cette compétence est aussi utilisée dans la création de contenus (séries, films) afin de minimiser les risques au

regard des investissements engagés et de l’incertitude propre à la création de contenus. Cette évolution se fait donc en fonction des évolutions de l’environnement, des technologies, du marché et des concurrents.

En revanche la stratégie de Netflix est bien une rupture : d’une part avec la location de DVD, en ne faisant pas payer de pénalités ou en créant des abon-nements, à la différence de ses concurrents ; d’autre part cette stratégie est en rupture par rapport à son propre business model (lorsque Netflix a abandonné la location de DVD pour se concentrer sur la VOD). La rupture la plus forte se manifeste par la production de contenus qui exige des compétences nouvelles et qui, avec la sortie des films directement sur Internet, vient bouleverser le système traditionnel de distribution des films et la chronologie des médias. ■

Polaroid (p. 604)

1) Quelles sont les croyances qui empêchent Polaroid de réussir le tournant du numérique ?

Les croyances partagées au sein de Polaroid se sont constituées au cours de la longue histoire de l’entreprise et se sont consolidées au fur et à mesure des succès qu’elle a remportés. À l’orée des années 1980, ces croyances sont essentiellement les suivantes : la technologie prime, le succès de l’entreprise se bâtit par de grandes inventions, le consommateur valorise l’instantanéité et la qualité de la photo, et la rentabilité se fait sur les consommables et non sur le matériel. Les premiers pas de Polaroid dans l’imagerie numérique s’inscrivent dans cette lignée : le projet Printer in the Field mise sur l’instantanéité, le projet Helios parie sur la qualité. Dans les deux cas, l’innovation technologique est au cœur du projet. À l’heure d’un bou-leversement technologique majeur, les croyances accu-mulées à l’ère de la photographie argentique se révèlent inadaptées à l’ère numérique, empêchant l’entreprise d’amorcer ce tournant.

2) Comment ces croyances provoquent-elles l’échec des deux nouveaux projets (appareil numérique à haute définition et à usage professionnel ; système destiné aux radiologues et se substituant aux rayons X) ?

Bien que disposant des capacités requises, Polaroid ignore les opportunités qui lui auraient permis de se développer sur le marché des imprimantes numériques.

Jugées impropres à séduire un public avant tout attentif à la qualité de l’image, les technologies de jet d’encre et de sublimation thermique sont négligées. Pourtant, certaines des croyances de l’entreprise évoluent. À partir des années 1990, la primauté accordée à la tech-nologie cède le pas tandis que la priorité est donnée au marché. Mais ces idées, qui sont avant tout portées par de nouvelles équipes, se heurtent à l’incompréhension de la direction générale. Les nouveaux projets misent sur la vente de matériels techniques, une hérésie au regard du business model traditionnel de Polaroid, axé sur la vente de films et fondé sur un savoir-faire unique en imagerie chimique. Insuffisamment soutenus par la direction ou mal conduits, ces projets échouent. La prolifération de nouveaux produits (notamment les appareils-jouets), lancés suite à l’arrivée d’un nouveau dirigeant en 1996, écorne la croyance dans les grands projets technologiques, mais cette nouvelle stratégie reste en dissonance avec les croyances relatives au modèle économique. En dépit de compétences réelles, notamment technologiques, l’entreprise Polaroid s’est révélée incapable de penser le nouveau paradigme concurrentiel imposé par la technologie numérique et n’a pas su retrouver un business model rentable. ■

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La formulation de la stratégie et le changement stratégique Chapitre18

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Comment Intel a perdu ses mémoires (p. 607)

1) Pourquoi Intel a-t-il vu sa position dans les mémoires DRAM se détériorer à la fin des années 1970 ?

À la fin des années 1970, les concurrents affluent sur le secteur des mémoires DRAM, attirés par la très forte croissance du segment. À mesure que ce marché s’accroît, l’avantage initial d’Intel perd progressivement de sa pertinence. Cet avantage était fondé sur une compétence forte dans la conception des processus industriels : comment fabriquer des DRAM. Tandis que s’opère une transition d’un marché d’innovation à un marché de volume, la nature de la compétition change. Sur un marché de produits standards, où la compétition est gouvernée par les prix, la compétence clé devient de nature industrielle : comment fabriquer à bas coûts. L’avantage d’Intel reste toutefois perti-nent pour les nouvelles générations de produits, qui impliquent une reconception de la production. Mais ceux-ci ne représentent qu’une fraction de plus en plus réduite du marché.

2) Pourquoi l’entreprise continue-t-elle à investir mas-sivement dans un domaine qui ne représente plus qu’une part marginale de son activité ?

Intel est conduit à l’inertie stratégique par sa logique dominante : bien que les DRAM deviennent marginales dans son activité, Intel persiste à investir massivement dans ce segment. Cette logique dominante se mani-feste de plusieurs manières (voir le tableau 18.1, p. 603). Le système de représentations en place conduit à des erreurs de jugement : en dépit d’une part de marché en chute (82,9 % en 1974, 5,8 % en 1979, 1,3 % en 1984),

les dirigeants de l’entreprise persistent à y voir une activité d’avenir. C’est que cette activité a fait le succès originel d’Intel et constitue donc le cœur de son iden-tité : l’abandonner semble impensable, « comme si Ford décidait d’arrêter de faire des voitures ». Les compétences de l’entreprise ayant été accumulées en développant des dispositifs de fabrication pour les DRAM, c’est un domaine où l’entreprise se sent en confiance. Quant aux succès passés d’Intel, qui avait réussi à régulière-ment imposer de nouvelles générations de produits, ils lui font ignorer que la technologie est désormais stabilisée. Enfin, la coalition politique au pouvoir dans l’organisation, constituée au fil des succès d’Intel dans les DRAM, associe son destin à celui de cette activité qu’elle cherche à maintenir coûte que coûte.

3) Qu’est-ce qui permet à l’entreprise d’évoluer et d’abandonner l’activité DRAM ?

En 1985, un événement sort Intel de la routine straté-gique : les responsables des activités DRAM réclament des investissements accrus et entrent en conflit avec les dirigeants des autres business units. La direction géné-rale se penche alors sur le problème et « découvre » la réalité, c’est-à-dire interprète différemment une réalité pourtant connue. La « vérité d’évidence » (Intel est un producteur de mémoire) se trouve ainsi infirmée. L’anecdote finale, mettant en scène Andy Grove et Gordon Moore, illustre bien ce changement : il leur fallait se mettre dans la peau d’une nouvelle équipe dirigeante pour s’extraire de la logique dominante et adopter un nouveau point de vue. ■

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Sommaire ■ Changements organisationnel et culturel (p. 629) 83

Le changement organisationnel et le change management

Chapitre

19

83

Chapitre19

Le changement organisationnel et le change management

Changements organisationnel et culturel (p. 629)

1) À quelles conditions le changement mis en œuvre par Oticon peut-il réussir ?

Le changement mis en œuvre par Oticon est radical. Il consiste à déstructurer l’organisation. Il faut donc trouver des moyens indirects pour la restructurer et réguler les comportements. Pour remédier à la perte de repères, il importe de préserver certaines structures, en particulier une structure RH qui permette l’évolu-tion de carrière des employés et l’enrichissement de leurs compétences. Par ailleurs, il importe, dans une organisation « darwinienne » qui peut favoriser la com-pétition interne, de renforcer la cohésion du collectif grâce à des valeurs fortes, explicites et dont les salariés doivent s’emparer. La culture partagée constitue donc un élément fédérateur indispensable à la cohésion et à la réussite de ce type de changement. C’est d’ailleurs pour cette raison que des changement aussi radicaux réussissent mieux dans des entreprises de petite taille où il est plus facile de cultiver une culture forte ou alors dans des entreprises jeunes, organisées comme des start-up, avec une forte adhésion des employés au projet de l’entreprise, à ses contraintes et à ses modes de fonctionnement transversaux.

2) Quels sont les risques de ce changement radical ?

Les risques sont importants : d’une part, les employés peuvent être désorientés et perdre leurs repères. Cela peut nuire au fonctionnement de l’organisation. Certains cadres trop désorientés par la suppression des fonctions et des missions traditionnelles peuvent aussi quitter l’entreprise qui perd alors des compétences. Par ailleurs, en supprimant les niveaux hiérarchiques, la nouvelle organisation transversale favorise la compétition entre les cadres (que ce soit pour participer à un projet ou dans la progression de carrière). D’où l’importance d’une structure RH pour gérer les carrières et la progression des compétences. Outre la désorientation sur les missions, les employés aussi peuvent s’interroger sur l’évolution de leur carrière : comment progresser dans une organisation transversale ? Comment évaluer les performances des individus lorsqu’on travaille en groupes de projet ? Un autre risque est que, dans une organisation aussi infor-melle où les règles de fonctionnement sont peu précises et où il existe une compétition forte entre les cadres, ces derniers s’imposent de fortes contraintes et alourdissent leur charge de travail, au-delà du raisonnable. Il existe alors un risque de burn out pour les employés. ■

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Sommaire ■ Lehman Brothers en crise (p. 646) 85

■ Kodak et le paradoxe technologique (p. 658) 86

■ Bernard Loiseau : identité d’un restaurant, identité d’un cuisinier (p. 664) 88

■ Air France-KLM : du « rapprochement » à la fusion (p. 675) 89

Le changement de la culture et de l’identité de l’entreprise

Chapitre

20

85

Le changement de la culture et de l’identité de l’entreprise Chapitre20

Lehman Brothers en crise (p. 646)

1) Quels éléments de la culture de Lehman transpa-raissent dans ce récit ?

Le récit laisse transparaître plusieurs traits mar-quants de la culture de la banque Lehman Brothers : la combativité, la fidélité à l’institution et à son leader, ainsi qu’un fort sentiment d’appartenance, teinté d’ar-rogance. Cette culture est inscrite dans les pratiques managériales de la banque. On en retrouve les traits distinctifs dans les choix de recrutement, l’incitation à la prise de risque, les pratiques de rémunération, etc. Elle apparaît tout aussi lisiblement dans les mythes et légendes construits autour de la personne de Richard S. Fuld. Le patron de Lehman Brothers y apparaît comme un « gorille » grossier et vindicatif, dont l’activité fré-nétique ne se mesure qu’à son appétit d’ogre. L’inspi-ration de son discours est largement puisée dans un registre guerrier des plus crus : l’arène concurrentielle est pour lui un champ de « bataille » où ses « troupes de combat » sont engagées pour débusquer l’« en-nemi » et le « tuer ». Quant aux traîtres, il se chargera lui-même de leur enfoncer les mains dans la gorge et de leur arracher le cœur. En interne, cette culture forte cimentait l’identité de la banque, dont le taux de turnover était remarquablement faible. Mais on peut sans peine imaginer que, dans l’univers feutré des banques d’affaires, ces valeurs ouvertement agressives et rustres détonaient singulièrement.

2) Quelles conséquences ont-ils eues lorsque la banque déclarait ses premières pertes ?

En période de croissance, la culture combative de la banque s’était révélée être un atout pour l’en-treprise, favorisant l’esprit de conquête et la fidélité des équipes. Alors que la situation de la banque se dégradait, l’arrogance est devenue aveuglement, la direction de la banque refusant de reconnaître les

erreurs de jugement commises sur le marché immo-bilier. La combativité a tourné à l’entêtement, Fuld et son équipe refusant de concéder que la situation leur avait échappé, puis à la paranoïa quand les premières rumeurs de faillite sont apparues. Quant à la fidélité des employés, une dimension forte de l’identité Leh-man, son assise fut sérieusement ébranlée lorsque M. Gelband quitta la direction de la branche immobilière en désaccord avec Fuld, ouvrant la porte à d’autres cadres historiques de la banque. Dans la tourmente, la direction de la banque n’a pas su ou voulu mener à bien les négociations avec les acheteurs potentiels qui se sont présentés (Korean National Bank, Bank of America et Barclays), ni satisfaire aux exigences requises pour obtenir une aide du gouvernement américain (comme Bear Stearns auparavant, ou AIG et Merrill Lynch par la suite). Sans autre recours, Lehman Brothers était acculée à la faillite.

3) Quelles mesures auraient pu pallier les problèmes accentués par la culture de Lehman ?

La culture de Lehman avait évolué depuis les années 1980, avec l’ascension de L. Glucksman puis de R. Fuld, qui la personnifiait au plus haut point. Si l’organisation dans son intégralité s’est révélée, comme d’autres éta-blissements financiers, avoir fait preuve d’imprudence dans ses activités d’investissements, l’aveuglement et l’arrogance de Fuld ont, semble-t-il, joué un rôle aggravant dans la série d’événements qui a conduit la banque à sa chute. Leader incontesté du fait même de son statut central dans la mythologie de l’entreprise, Fuld ne souffrait aucune critique de ses collaborateurs, ce qui le coupait des réalités. Un meilleur contrôle du conseil d’administration sur les niveaux de risque de la banque et une gouvernance plus stricte auraient peut-être permis de mieux évaluer la gravité de la situation et de prendre des mesures correctives. ■

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Le changement de la culture et de l’identité de l’entrepriseChapitre20

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Kodak et le paradoxe technologique (p. 658)

1) Comment expliquer le déclin de Kodak malgré ses compétences et ses innovations technologiques ?

Le déclin de Kodak est surprenant dans la mesure où l’entreprise investissait beaucoup en R&D et est une des pionnières de la photographie numérique, qui s’impose ensuite au secteur. Kodak a en effet développé de nombreux appareils et accessoires fondés sur les technologies numériques. Cependant, l’entreprise a été incapable de comprendre que le numérique allait devenir la technologie dominante, et cela pour plu-sieurs raisons.

D’une part, Kodak a une culture et une identité de chimiste : toute l’entreprise s’est développée sur le film et le tirage argentiques, avec des améliorations et des innovations constantes. Kodak a donc accumulé un savoir-faire incomparable et une culture forte. Ce poids de la culture de chimiste s’est traduit dans la structure de pouvoir de l’entreprise : les chimistes détenaient les postes clés dans la définition de la stratégie tandis que les partisans du numérique de-meuraient marginaux. La décision de rester centré sur le chimique a été renforcée non seulement par les traits culturels, par l’accumulation des compétences, par le pouvoir donné aux chimistes mais aussi par des arguments financiers : Kodak tirait la majeure partie de ses revenus des films et cette activité était très rentable. Pourquoi la délaisser pour une technologie incertaine et non établie ? La stratégie de Kodak a donc été renforcée par son succès et par sa rentabilité. Tout cela a contribué au fait que la marque a considéré le numérique comme accessoire ou périphérique et l’a réservé par exemple au stockage de photos argen-tiques. Pour Kodak, la photo de qualité passait par des films de qualité alors qu’avec le numérique, la qualité de la photo repose sur le « hard » et l’appareil photo lui-même. Désormais, la valeur de la photo ne vient plus du film puisqu’il n’y a plus besoin de film. Certes, au début, la définition des technologies nu-mériques était plus faible que dans l’argentique mais la technologie numérique s’est améliorée et même les photographes professionnels ont délaissé l’argen-tique. Il y a donc eu aussi une barrière cognitive qui a empêché Kodak de saisir le changement sectoriel. Les compétences de Kodak, ses « core competences » ont donc favorisé son développement mais ont aussi généré une inertie et un obstacle au changement.

Par ailleurs, d’un point de vue concurrentiel, Kodak a vu émerger Fuji, un concurrent sérieux, produisant

des films de qualité à des prix compétitifs. Kodak a donc focalisé son attention stratégique sur Fuji. Il a par ailleurs sous-estimé la vitesse d’expansion du nu-mérique et la baisse des prix afférente. Kodak a en effet cru pouvoir compter sur les pays émergents pour continuer à vendre des films et des appareils peu chers : or la transition du chimique au numérique s’est faite très rapidement dans ces pays.

2) Selon vous, qu’aurait dû faire Kodak ? Quels obstacles aurait-il fallu surmonter ?

Le cas de Kodak illustre la difficulté d’une entreprise à modifier son portefeuille de compétences et à se détourner des technologies qui ont fait son succès et qui assurent revenus et rentabilité. Les obstacles à franchir sont nombreux : poids de l’histoire, légitimité des technologies existantes (succès), structures de pouvoirs, systèmes de croyances et de valeurs, cadres cognitifs, etc. Pour surmonter ces barrières, il est pos-sible de s’appuyer sur plusieurs leviers.

Le premier est de nature organisationnelle : il consiste à promouvoir des « internal corporate venture » et à donner un budget à une équipe autonome, tra-vaillant à part du reste de l’organisation et chargée de promouvoir une nouvelle technologie. En cas de succès, le projet peut ensuite être généralisé, à condition qu’il y ait un support net et massif de la part de la direction générale. Le rapatriement dans l’organisation peut cependant rencontrer de fortes résistances.

Un autre levier est de tenter de surmonter l’inertie du paradigme et du portefeuille de compétences en essayant de promouvoir l’innovation dans l’organisa-tion même et non plus dans un projet périphérique. Mais la difficulté est alors de concilier deux cultures, deux technologies différentes et parfois contradic-toires au sein même de l’organisation, ce qui se tra-duit par des conflits sur les investissements, sur les priorités stratégiques et par des luttes de pouvoir. L’idéal est d’introduire une culture plus favorable au changement, plus souple, et de promouvoir la veille stratégique et les projets innovants. Il s’agit donc d’assouplir le paradigme, de l’empêcher de s’ossifier. Mais ces projets, visant à combiner exploitation de la base de connaissances et exploration de nouvelles pistes technologiques et stratégiques (on parle d’am-bidextrie organisationnelle) sont difficiles à mettre en œuvre.

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Le changement de la culture et de l’identité de l’entreprise Chapitre20

Une autre possibilité est de restructurer l’entre-prise et de lui faire prendre un virage radical, quitte à s’aliéner une partie de l’organisation. Mais il faut pour cela des dirigeants qui sentent la nécessité de changer (or eux aussi sont « prisonniers » du para-digme) et qui sont prêts à lancer des changements organisationnels massifs. Il est significatif, à cet égard, qu’au sein de Kodak les dirigeants issus des nouvelles technologies (Motorola, HP) n’aient pas réussi à faire pivoter radicalement la stratégie de l’entreprise. On peut aussi se souvenir de Nokia, incapable de prendre le virage du smartphone.

En résumé, les stratèges ont failli dans la trans-formation de l’entreprise : il aurait fallu soutenir de nouveaux projets, à la fois dans leur élaboration (et Kodak a effectivement investi beaucoup dans la R&D) mais aussi dans leur production et dans la distribution. Le succès de certains projets ou de certains appareils sur le marché aurait pu enclencher un changement plus massif et rallier une partie du personnel de l’entreprise. ■

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Le changement de la culture et de l’identité de l’entrepriseChapitre20

Bernard Loiseau : identité d’un restaurant, identité d’un cuisinier (p. 664)

1) Sur quoi se construit l’identité de l’établissement ?

L’identité du restaurant ne s’est pas uniquement construite sur l’identité de son fondateur, Bernard Loi-seau. L’essentiel est de comprendre que cette identité est multiple et construite par plusieurs intervenants.

L’identité est bien sûr d’abord celle du chef cuisinier, créateur mais aussi entrepreneur et manager de la Côte d’Or. L’identité est issue des créations de Bernard Loiseau, de son style de cuisine, fondé sur des matières premières d’excellente qualité, sur la force du goût, sur le principe de trilogie (pas plus de trois ingrédients) pour préserver le goût et le refus d’utiliser certains ingrédients ou techniques. Le style repose aussi sur l’attachement au terroir mais est revu selon la logique épurée de la nouvelle cuisine. Outre l’identité culinaire, l’identité de l’établissement repose aussi sur Bernard Loiseau en tant que manager. Le chef fonctionne selon un management informel pouvant laisser beaucoup d’autonomie à certains mais tout en étant omniprésent.

Cette identité est également celle du restaurant à laquelle se superpose l’identité de l’hôtel ajouté et embelli sous l’impulsion de Dominique Loiseau. Celle-ci vient troubler un peu l’image du restaurant et a néces-sité de coûteux investissements. En revanche, on peut considérer qu’elle jouerait un rôle d’identité de repli au cas où le restaurant perdrait l’une de ses trois étoiles. Mais le personnel définit en premier lieu l’identité comme étant celle du restaurant, et les qualités idéales sont celles d’un bon collaborateur en cuisine et en salle.

L’identité est aussi de nature institutionnelle, forgée par les différents guides. C’est l’identité affichée (par l’établissement dans son discours marketing ou par le guide Michelin). On pourrait parler d’image de marque. S’il y a parfois un décalage entre l’image de l’organisa-tion en interne et l’image projetée à l’extérieur, il est essentiel ici, pour un établissement de haute gastro-nomie, de réduire cet écart afin de ne pas décevoir les clients. Par ailleurs l’identité diffusée par les guides gastronomiques est une confirmation institutionnelle de l’identité culinaire du restaurant qui vient rassurer les clients mais aussi l’établissement, la fréquentation étant fortement dépendante des évaluations données par les guides.

2) Selon quels processus s’est faite l’évolution de l’iden-tité du groupe ?

L’évolution de l’identité était difficile pour deux rai-sons principales. D’une part, le fondement de l’identité, autour duquel celle-ci s’était construite, avait disparu. D’autre part, l’identité culinaire, la grammaire gas-tronomique de Bernard Loiseau étaient très précises, articulées autour de quelques grands principes diffi-ciles à faire évoluer. L’évolution de l’identité a donc été progressive : la carte a d’abord gardé les classiques de Bernard Loiseau et les nouveautés ont été introduites progressivement. Celles-ci respectaient les principes culinaires du chef puisqu’elles étaient créées par son ancien second, qui avait travaillé très longtemps à ses côtés. Les innovations sont ensuite devenues plus nombreuses et audacieuses, respectant à la fois cer-tains traits du style Loiseau mais pouvant introduire des nouveautés, voire transgresser certaines règles. La définition du style Loiseau s’est donc assouplie pour mettre en avant l’innovation et la qualité des pro-duits. Cela était nécessaire, comme l’a précisé Patrick Bertron. Il fallait éviter de transformer l’établissement en musée. Parallèlement, la référence à Bernard Loi-seau a été renforcée avec le changement de nom de l’établissement et le double message contenu dans le nouveau nom, Relais (altérité) Bernard Loiseau (identité). Ne pouvant plus reposer sur la personne de Bernard Loiseau, l’identité s’est articulée sur une nouvelle carte mais aussi sur un changement managérial, avec une organisation plus formalisée et des processus encadrés (prise de décision, répartition des rôles, contrôle des coûts, communication, etc.). Par ailleurs, ce sont à la fois le restaurant et l’hôtel qui ont été mis en avant.

Cette évolution en douceur a été prise en compte et validée par les guides, si bien que le restaurant a gardé ses trois étoiles pendant longtemps (perte de la troi-sième étoile en 2016) et que la fréquentation de l’éta-blissement a été maintenue ou a même augmenté. ■

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Chapitre20

Le changement de la culture et de l’identité de l’entreprise

Air France-KLM : du « rapprochement » à la fusion (p. 675)

1) Concernant la phase de « rapprochement », pour quelles raisons une telle stratégie de gestion de l’identité a-t-elle été adoptée ?

Le rapprochement a été géré en juxtaposant les deux identités et en laissant les organisations se rapprocher progressivement. Cette approche collaborative était facilitée par le contexte économique. Le marché étant porteur, il n’y avait pas d’urgence à réduire les coûts par l’intégration. De plus, la réglementation obligeait à conserver deux compagnies nationales, ce qui inci-tait à la juxtaposition. Ainsi, le choc identitaire de la fusion a été évité. Ce contexte est exceptionnel. Dans la plupart des fusions, la pression pour l’intégration est beaucoup plus forte.

2) Quels principes appliquer pour réussir la deuxième phase de l’intégration ?

La nouvelle phase d’intégration nécessite de fusionner certaines parties de l’organisation dans des entités communes placées sous une hiérarchie unique (achats par exemple). Il convient donc de prendre des décisions de structure beaucoup plus drastiques. Le processus « bottom-up » qui s’est dé-roulé jusque-là doit laisser la place à une approche « top-down » nettement plus directive. Certaines redondances doivent au passage être éliminées. Alors que l’approche précédente ressemblait davantage à la mise en œuvre d’une alliance, Air France – KLM doit véritablement mettre en œuvre une fusion, avec tous les problèmes que cela comporte. ■

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Leadership et identité narrative

Chapitre

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Sommaire ■ Carlos Ghosn et Nissan (1999-2004) (p. 690) 91

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Chapitre21

Carlos Ghosn et Nissan (1999-2004) (p. 690)

1) Quelle forme prennent les trois types de travail du leader effectués par Ghosn dans son récit du redresse-ment de Nissan (travail sur le collectif, sur l’histoire et sur le rôle) ?

Le récit du redressement de Nissan laisse apparaître le travail de leadership de Carlos Ghosn. En fixant des buts précis à l’organisation en crise (le retour à la pro-fitabilité) ainsi qu’à ses membres (reprendre en main leur destin), tout en soulignant les valeurs qu’il souhaite développer (la culture du client, la transversalité, la réactivité, etc.), il entreprend un travail de fond sur le collectif. Ce faisant, il affirme son rôle de leader de l’organisation, personnellement engagé dans l’aven-ture, qu’il fait sienne par la promesse, dramatique, de démissionner en cas d’insuccès. Dans le même temps, il inscrit son travail dans l’histoire de Nissan, organisation blessée à qui il offre une opportunité de renaître et de renouer avec un passé dont les membres de l’entreprise peuvent être fiers.

2) Selon vous, répond-il aux caractéristiques de l’identité narrative que nous avons proposées comme grille de lecture intégrative du leadership ? Pourquoi ?

Ce récit montre comment, en opérant un travail sur le discours, Carlos Ghosn a joué le rôle de narrateur de l’identité collective, propre au leader. Dans ce cadre, la parole du dirigeant reformule sans cesse l’identité du groupe et confère à l’action collective engagée à la fois cohérence et légitimité. Ce discours permet aux membres de l’organisation de s’identifier à l’action collective engagée pour redresser Nissan. L’identité narrative ainsi développée est au cœur de l’action du dirigeant et en offre une grille de lecture éclairante.

3) En quoi les caractéristiques du cas Nissan et le résul-tat d’alors ne garantissent pas le succès futur de Ghosn à la tête de Renault ?

En dépit du succès rencontré grâce au travail de Carlos Ghosn chez Nissan, rien ne garantit que son action produise des résultats comparables chez Re-nault. En premier lieu, comme l’ont notamment montré les travaux de Lawrence et Lorsch (voir le chapitre 8, p. 258), l’action de l’organisation est contingente à son environnement. À bien des égards, les situations de Nissan et de Renault sont distinctes : les hommes sont différents, les situations de pouvoir sont distinctes, les cultures nationales sont très éloignées, etc. De fait, il n’y a pas une bonne solution qui puisse être appliquée dans tous les cas, mais la réponse ne peut que dépendre du contexte. Ceci étant dit, et bien qu’il reconnaisse cette contingence et l’intègre dans ses actes et discours, le dirigeant – comme tout homme – ne peut échapper à certains biais induits par ses croyances profondes, qui viennent teinter son objectivité. Ainsi, Carlos Ghosn a-t-il fait de la « transversalité » des activités une qua-si-religion sur laquelle s’appuie son action chez Renault comme chez Nissan. À cette contingence contextuelle, on pourrait également ajouter une contingence tem-porelle. En s’engageant, au côté de son comité exé-cutif, à démissionner en cas d’échec de son plan de redressement, Carlos Ghosn a fait ce que Paul Ricœur appelle une « promesse avant la promesse ». Le pari gagné, cette promesse lui a conféré une extraordinaire légitimité, sur laquelle ses actions futures ont pu s’ap-puyer. Dans l’histoire d’un dirigeant et d’une entreprise, il y a des moments privilégiés : une telle promesse ne peut être faite qu’une fois et Carlos Ghosn s’est bien gardé de la réitérer une fois de retour chez Renault. Ses succès futurs au sein du constructeur français passent par d’autres actions et actes symboliques, mais il ne peut, en aucun cas, calquer ce qui a fait le succès de son aventure japonaise. ■

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