STRATEJ K YNET M SREC NDE PERFORMANS LM VE DENGEL SONU KARTI UYGULAMASI: TRK YE CUMHUR YET MERKEZ BANKASI N B R DEERLEND RME

Sumru OYMAN

Danman Do. Dr. Mehmet Cahit GRAN

Uzmanlk Yeterlilik Tezi

Trkiye Cumhuriyet Merkez Bankas Muhasebe Genel Mdrl Ankara, Haziran 2009

NDEK LER Sayfa No NDEK LER ...................................................................................................i TABLO L STES .............................................................................................. vi EK L L STES .............................................................................................. vii KISALTMA L STES ...................................................................................... viii EK L STES ..................................................................................................... ix ZET ...............................................................................................................x ABSTRACT..................................................................................................... xi G R ...............................................................................................................1 B R NC BLM STRATEJ K YNET M: TEMEL KAVRAMLAR VE L K LER .....................5 1.1. Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar..............................................6 1.1.1. Vizyon, Misyon, Deerler ..............................................................9 1.1.2. Ama, Hedef, Strateji, Politika.....................................................10 1.1.3. D evre Analizi, evre Analizi, Durum Analizi......................11 1.2. Performans lm ve lgili Temel Kavramlar.......................................12 1.2.1. Girdi, Faaliyet, kt, Sonu ........................................................14 1.2.2. Verimlilik, Etkinlik, Etkililik ...........................................................16 1.2.3. Performans lt, Performans Gstergesi, Performans Hedefi ......................................................................20 1.3. Stratejik Ynetim ve Performans lm likisi....................................24 1.3.1. Stratejik Planlama ve Performans lm..................................25 1.3.2. Kaynak Tahsisi Kararlar ve Performans lm .......................27 1.3.3. dl, Tevik Sistemleri ve Performans lm ..........................30 1.3.4. Performans Ynetimi ve Performans lm .............................34

i

K NC BLM KAMU SEKTRNDE STRATEJ K YNET M UYGULAMASI VE PERFORMANS LM.............................................................................36 2.1. Kamusal Faaliyetlerin zellikleri ve Kamusal Baarszlk .....................37 2.1.1. Bilgi Dzeyi .................................................................................38 2.1.2. Kamu Sektrnde Karar Alma Sreci .........................................38 2.1.3. Kamu Sektrnde Arz ve Talep Yaps .......................................39 2.1.4. Kamu Sektrnde Yapsal zellikler...........................................40 2.2. Kamu Ynetiminde Yeniden Yaplanma ve Stratejik Ynetim Uygulamas............................................................................................42 2.3. Kamu Sektrnde Performans lm ve Ynetimi..............................47 2.3.1. Liderlik ve Paydalarn Katlm ...................................................48 2.3.2. Srelerin Net Bir Biimde Tanmlanmas...................................49 2.3.3. Proje Ynetimi Yaklam ............................................................49 2.3.4. Kurum Kltr .............................................................................50 2.3.5. Biliim Alt Yaps .........................................................................51 2.3.6. Eitim Faaliyetleri........................................................................52 2.4. Performans lmnn levleri ............................................................52 2.4.1. Faaliyetlerin zlenmesi ve Raporlanmas.....................................53 2.4.2. Stratejik Planlama .......................................................................53 2.4.3. Bteleme ve Finansal Ynetim..................................................54 2.4.4. Program Deerlendirmesi ve Ynetimi........................................54 2.4.5. Performans Denetimi ..................................................................55 2.4.6. Kalite yiletirme ..........................................................................55 2.4.7. Szleme Ynetimi .....................................................................55 2.4.8. Kamuoyu ile letiim ....................................................................56 2.5. Performans lm Sisteminin Oluturulmas ........................................56 2.5.1. Sistem Ynetimi Bileeni.............................................................58 2.5.1.1. Performans lm Yaplacak Alanlarn Tespiti ............................................................................61 2.5.1.2. Performans Gstergelerinin Tamas Gereken zellikler ........................................................................63 2.5.2. Veri Bileeni ................................................................................66 2.5.3. Analiz Bileeni.............................................................................70 2.5.3.1. retim Fonksiyonu Yaklam.........................................71

ii

2.5.3.2. Kyaslama Yaklam......................................................72 2.5.4. Eylem Bileeni............................................................................77 2.6. Performans lmnn Tad Snrllklar .........................................78 NC BLM PERFORMANS LM ARACI OLARAK DENGEL SONU KARTI UYGULAMASI...............................................................................................82 3.1. Dengeli Sonu Kart Ynteminin Performans lmndeki Rol ..........85 3.1.1. Strateji Haritas............................................................................87 3.1.2. Dengeli Sonu Kart ....................................................................89 3.1.2.1. Finansal Boyut ...............................................................90 3.1.2.2. Mteri Boyutu...............................................................91 3.1.2.3. Sreler Boyutu .........................................................92 3.1.2.4. renme ve Gelime Boyutu.........................................93 3.2. Dengeli Sonu Kart Ynteminin Yararlar ..............................................95 3.2.1. Organizasyonun Vizyon ve Stratejisinin Tanmlanmas ..............96 3.2.2. Stratejik Hedeflerin ve Performans Gstergelerinin Paylam ve Balantlarn Kurulmas ..........................................................97 3.2.3. Stratejik Faaliyetlerin Tanmlanmas ve Uyumlatrlmas...........97 3.2.4. Stratejik Geribildirim ve renme ...............................................98 3.3. Kamu Sektrnde Dengeli Sonu Kart Uygulamas .............................99 3.4. Dengeli Sonu Kartnn Oluturulmas .................................................101 3.4.1. Planlama Aamas ....................................................................102 3.4.1.1. Dengeli Sonu Kartnn Amalarnn Saptanmas........102 3.4.1.2. Kaynak Gereksinimlerinin Tespiti.................................103 3.4.1.3. Dengeli Sonu Kart Ynteminin lk Uygulanaca Birimin Seilmesi .........................................................103 3.4.1.4. st Ynetimin Srece Dahil Edilmesi ..........................104 3.4.1.5. Dengeli Sonu Kart almalarn Yrtecek Ekibin Oluturulmas...............................................................104 3.4.1.6. Eitimlerin Dzenlenmesi ve letiim Plannn Oluturulmas...............................................................104 3.4.2. Uygulama Aamas ...................................................................105 3.4.2.1. Misyon, Vizyon, Deerler ve Stratejilerin Netletirilmesi ..............................................................105

iii

3.4.2.2. Dengeli Sonu Kart Ynteminin Kurumsal Performansn zlenmesinde ve Ynetilmesinde Oynayaca Roln Tespit Edilmesi ..............................105 3.4.2.3. Dengeli Sonu Kartn Oluturacak Boyutlarn Saptanmas .................................................................106 3.4.2.4. Organizasyonun Stratejik Ynetim ve Performans lm ile lgili almalarnn Deerlendirilmesi ........108 3.4.2.5. st Dzey Yneticiler ile Grmelerin Yaplmas.......108 3.4.2.6. Strateji Haritasnn Oluturulmas ................................108 3.4.2.7. almalarla lgili Geri Bildirim Toplanmas .................110 3.4.2.8. Performans Gstergelerinin Saptanmas .....................111 3.4.2.9. Performans Hedeflerinin ve Faaliyetlerin Saptanmas .................................................................113 3.4.2.10.Sistemin Srekli Olarak Gzden Geirilmesi ve Deerlendirilmesi .........................................................116 3.5. Kurumsal Dengeli Sonu Kart ile Uyumlu Alt Dzeyde Dengeli Sonu Kartlarnn Oluturulmas ..........................................................116 3.6. Bteleme Srecinde Dengeli Sonu Kart Ynteminin Kullanm .......119 3.7. Dengeli Sonu Kart Ynteminin Kullanmnda Biliim Teknolojilerinin nemi .........................................................................122 3.8. Dengeli Sonu Kart Ynteminin Sahip Olduu Snrllklar..................123 3.9. Kamu Sektrnde Dengeli Sonu Kart Ynteminin Kullanlmasnda Karlalan Sorunlar............................................................................125 3.10. Kamu Sektrnde Dengeli Sonu Kart Ynteminin Kullanlmasnda Kritik Baar Faktrleri..........................................................................127 DRDNC BLM MERKEZ BANKALARINDA STRATEJ K YNET M UYGULAMASI, PERFORMANS LM VE UYGULAMA RNEKLER .........................130 4.1. Merkez Bankalarnda Yeniden Yaplanma ve Stratejik Ynetim Uygulamalar........................................................................................132 4.2. Merkez Bankalarnda Performans lm ve Ynetimi ......................135 4.2.1. 4.2.2. 4.3.1. 4.3.2. Merkez Bankaclnn Geliim Sreci ve Performans lm almalar zerindeki Etkisi..................................................136 Merkez Bankalarnda Etkinlik ve Etkililik.................................138 Amerika Merkez Bankas (Cleveland) ....................................142 sve Merkez Bankas ............................................................144

4.3. Merkez Bankas Uygulamalar .............................................................142

iv

4.3.3. 4.3.4. 4.3.5. 4.3.6. 4.3.7. 4.3.8.

Sri Lanka Merkez Bankas......................................................144 Nijerya Merkez Bankas..........................................................145 Yeni Zelanda Merkez Bankas................................................146 Polonya Merkez Bankas........................................................148 Amerika Merkez Bankas .......................................................149 Endonezya Merkez Bankas...................................................152 BE NC BLM

TRK YE CUMHUR YET MERKEZ BANKASINDA PERFORMANS LM VE PERFORMANS LMNDE DENGEL SONU KARTI YNTEM N N UYGULANAB L RL .........................................................157 5.1. Trkiyede Kamu Sektrnn Yeniden Yaplandrlmasna Ynelik almalar............................................................................................159 5.2. TCMB Tarihesi ve TCMBde Yeniden Yaplanma ..............................163 5.3. TCMBde Stratejik Planlama ve Performans lm Uygulamalar ....167 5.4. TCMB Performans lm Srelerinde Dengeli Sonu Kart Ynteminin Uygulanabilirlii.................................................................171 5.4.1. Planlama Aamasna likin Deerlendirmeler .......................172 5.4.2. Uygulama Aamasna likin Deerlendirmeler ......................174 5.5. TCMBde Birimlere Ait Dengeli Sonu Kartlarnn Oluturulmasna likin Deerlendirmeler .......................................................................178 5.6. TCMBde Dengeli Sonu Kart Ynteminin Uygulanmasnda Biliim Teknolojilerinin Rol ve nemi ............................................................179 5.7. TCMB Bteleme Srecinde Dengeli Sonu Kart Ynteminin Uygulanabilirliine likin Deerlendirmeler .........................................180 ALTINCI BLM SONU VE NER LER...............................................................................183 KAYNAKA .................................................................................................193 EKLER .........................................................................................................212

v

TABLO L STES Sayfa No Tablo 3.1. Tablo 3.2. Tablo 3.3. Dengeli Sonu Kart Uygulama Plan ......................................102 Dengeli Sonu Kart Veri Szl ...........................................115 Bte Talep Formu..................................................................121

vi

EK L L STES Sayfa No ekil 1.1. ekil 1.2. ekil 1.3. ekil 2.1. ekil 3.1. ekil 3.2. ekil 3.3. ekil 3.4. ekil 3.5. ekil 3.6. ekil 4.1. ekil 4.2. Teknik ve Ekonomik Etkililik, Etkinlik ........................................18 Stratejik Ynetim Sreci ...........................................................25 Stratejik Planlama Sreci..........................................................26 Performans lm Sisteminin Bileenleri .................................58 Strateji Haritas .........................................................................88 Dengeli Sonu Kart..................................................................89 Kamu Sektr Dengeli Sonu Kart ........................................101 Strateji, Amalar ve Performans Gstergeleri Arasndaki Balant ..................................................................................109 Kurumsal Dengeli Sonu Kart le Uyumlu Alt Dzeyde Dengeli Sonu Kartlarnn Oluturulmas................................117 Dengeli Sonu Kart Ynteminin Bteleme Srecinde Kullanlmas............................................................................120 Endonezya Merkez Bankas Kurumsal Strateji Haritas..........153 Endonezya Merkez Bankas Performans Ynetimi Sistemi ....155

vii

KISALTMA L STES ABD DPT ERP FED GPRA IMF MB OECD PEB PBM SWOT TBMM TCMB WB : Amerika Birleik Devletleri : Devlet Planlama Tekilat : Enterprise Resource Planning (Organizasyon Kaynak Planlamas) : Federal Reserve Bank (Amerika Merkez Bankas) : Government Performance Results Act (Hkmet Performans ve Sonular Kanunu) : International Monetary Fund (Uluslararas Para Fonu) : Maliye Bakanl : Organisation for Economic Co-operation and Development (Ekonomik birlii ve Kalknma rgt) : Performans Esasl Bteleme : Performance Based Management (Performansa Dayal Ynetim) : Strentgths, Weaknesses, Opportunities, Threats Gl Yanlar, Zayf Yanlar, Frsatlar, Tehditler : Trkiye Byk Millet Meclisi : Trkiye Cumhuriyet Merkez Bankas : World Bank (Dnya Bankas)

viii

EK L STES Sayfa No Ek 1. Kanada Merkez Bankas 2007-2009 Yllar Stratejik Plan ve Stratejik Planda Yer Alan Performans Gstergeleri ..........................213 Ek 2. Amerika Merkez Bankas 2008-2011 Yllar Stratejik Plannda Yer Alan Konular......................................................................................221 Ek 3. Amerika Merkez Bankas 2008-2009 Yllar Performans Plannda Yer Alan Konular ..............................................................................228 Ek 4. Amerika Merkez Bankas 2006-2007 Yllar Performans Raporunda Yer Alan Konular ............................................................230

ix

ZET almann amac, kamu sektr ve merkez bankalar asndan stratejik ynetim srecinde performans lmnn neminin ve performans lm srelerinin incelenmesi; elde edilen bilgiler ve merkez bankas uygulamalarndan hareketle Trkiye Cumhuriyet Merkez Bankasnn performans lm srelerinin ve performans lmnde dengeli sonu kart ynteminin uygulanabilirliinin deerlendirilmesidir. zlenen yaklam literatr taramasnn yaplmas ve lke

uygulamalarnn incelenmesi yoluyla Trkiye Cumhuriyet Merkez Bankasnn performans lm srelerinde kullanlabilecek alternatiflerin ortaya konulmasdr. Trkiye Cumhuriyet Merkez Bankas Kanununda yaplan deiiklik sonrasnda, Bankann bamsz bir yapya kavutuu, bamszln gerei olan effaf bir yapnn oluturulmasn ve hesap verme ykmllnn yerine getirilmesinin teminen gereksinim duyulan iletiim mekanizmalarn oluturduu gzlenmektedir. Bankada gerekletirilmekte olan stratejik planlama faaliyetleri, stratejik planlar ile bte arasndaki balantnn kurulmasna ve performans lmne ilikin almalar, Bankann etkinlik ve etkililiinin artrlmasna katk salayacak nemli faktrler olarak deerlendirilebilir. Dier taraftan performans lmne ilikin srelerin gelitirilebilecei dnlmektedir. almada dengeli sonu kart ynteminin gerek zel sektrde gerekse kamu sektrnde performans lmne salad katklardan hareketle, yntemin Trkiye Cumhuriyet Merkez Bankasnda uygulanabilirlii deerlendirilmitir. Elde edilen sonu, Bankada yntemin uygulanabilirlii iin temel koul olan st ynetimin desteinin varln ve kaynaklarla ilgili bir snrlln olmadn ancak yntemin uygulamaya geirilmesinin mevcut srelerde ve organizasyon yapsnda baz deiiklikleri gerektirebileceini gstermektedir. Dengeli sonu kart ynteminin stratejik geri bildirime ve stratejik faaliyetlerin tanmlanmas ve uyumlatrlmas yoluyla performans lm ve stratejik ynetim srelerine katk salamas beklenmektedir. Anahtar Kelimeler: Stratejik Ynetim, Performans lm, Performans Ynetimi, Dengeli Sonu Kart, Merkez Bankalar, Kamu Sektr, Trkiye.

x

ABSTRACT The purpose of this study is to evaluate the importance of performance measurement within the strategic management and the performance measurement processes for the public sector and the central banks and based on these findings and the central bank experiences to evaluate the Central Bank of The Republic of Turkeys performance measurement processes and the applicability of the balanced scorecard technique to the Banks performance measurement processes. The method followed for this objective is to figure out the alternatives that can be used for the Central Bank of The Republic of Turkeys performance measurement processes through checking the literature and evaluating other country experiences. It can be observed that after the change in the Central Bank of The Republic of Turkey Law, the Bank had its independency and built the communication mechanism in order to achieve a transparent and accountable structure which is a prerequisite for the independency. The Banks strategic planning activities and efforts to build the linkage between the strategic plans and budget can be listed as the important factors that will contribute to its effectiveness and efficiency. On the other hand, it is believed that current performance measurement processes can be improved. In this study, the applicability of the balanced scorecard technique to the Central Bank of The Republic of Turkey is evaluated moving from the contributions of the technique to the performance measurement efforts in the private and the public sector. The findings reflect that, The Bank had the initial prerequisite to adopt the method which is the support of the top management and there is no limitation regarding the needed resources. However, if the method is implemented, a change in the current processes and the organizational structure might be needed. It is expected that the balanced scorecard technique will contribute to the performance measurement and strategic management processes through strategic feedback, definition and harmonization of the strategic initiatives. Key Words: Strategic Management, Performance Measurement, Performance Management, Balanced Scorecard, Central Banks, Public Sector, Turkey.

xi

GR Rekabet koullarndaki deiim ile iletiim ve bilgi teknolojilerinin kullanmndaki art, gnmzde faaliyet gsteren organizasyonlarn proaktif bir yap kazanmasn, karar srelerinde evre ile olan etkileimlerin ve sosyal sorumluluklarnn dikkate alnmasn, birimlerin faaliyetlerinin uyumlatrlmasn ve kaynak kullanmnda etkinliin salanmasn gerektiren nemli bir unsur olarak karmza kmaktadr. Stratejik ynetim teknii, gelecei ynetmeyi ama edinmesi, rgtn evresini analiz etmesini gerektirmesi ve rgte dinamik bir yap kazandrmas gibi zellikleri ile bahsedilen gereksinimlere cevap verme kapasitesine sahip nemli bir ara olarak karmza kmaktadr. Stratejik ynetim sreci, stratejik planlama faaliyetleri ile balayan, stratejilerin uygulanmas ile devam eden ve organizasyonun ama ve hedeflerine ulama baarsnn llmesi ve elde edilen performans bilgisinin stratejik planlama faaliyetlerinde kullanlmasn ieren dngsel bir yapya sahiptir. Amalara ne derecede ulaldna ilikin deerlendirmelerin yaplmas ise performans lm ile ilgili srelerin varln gerektirmektedir. yi dzenlenmi bir performans lm sistemi, karar alclara performans izleme, sonular zerine odaklanma, rgtsel faaliyetleri ve sreleri ynetme, olas sorunlar zamannda tespit etme ve zme konularnda yardmc olurken, amalara ulalmas konusunda kritik baar faktrlerinin neler olduu konusunda alanlar bilgilendirme ve dllendirmeler iin temel oluturma kapasitesi ile bireysel amalar ile kurumsal amalar arasndaki uyumun salanmasna katk salayan nemli bir iletiim mekanizmas grevini de stlenmektedir. Organizasyonlarn performans lmnden beklenen yararlar elde edebilmeleri iin performans lm sisteminin rgtsel strateji ile uyum ierisinde olmas, performans lm sonucunda elde edilen bilginin gvenilir1

olmas, seilen performans gstergelerinin performans tm ynleri ile yanstma kapasitesine sahip olmas ve elde edilen performans bilgisinin karar srecinde kullanlmas gerekmektedir. Performans lmnde kullanlan aracn strateji odakl olmas ve performans farkl ynlerden yanstma kapasitesine sahip olmas, stratejik ynetim ve performans lm arasnda kurulmas gereken balantnn oluturulmasna katk salayacak nemli bir baar faktr olarak deerlendirilebilir. Kaplan ve Norton tarafndan gelitirilen dengeli sonu kart yntemi, gerek stratejik ynetim srecine gerekse performans lm srecine salad katk nedeni ile yaygn olarak kullanlan bir ara olarak karmza kmaktadr. letiim ve teknoloji alannda yaanan gelimelerin ve bilgiye ulamann kolaylamasnn kamu sektrndeki yansmas, kamusal faaliyetler ile zel sektr faaliyetlerinin karlatrlmas, kamusal kaynaklarn ne derece etkin kullanldnn sorgulanmaya balamas ve kamuda etkinlik ve etkililik araylarnn ivme kazanmas eklinde ifade edilebilir. Devletin ekonomik alandaki faaliyetlerinin bykl, piyasann alma ilkelerinin belirlenmesi ve teminat altna alnmasndaki rol ve ald kararlar ile zel sektrn yatrm ve borlanma kapasitesi zerindeki etkisi kamusal faaliyetlerde etkinliin ve etkililiin salanmasnn nemini artran faktrler olarak karmza kmaktadr. Kamu sektrndeki etkinlik ve etkililik araylar kapsamnda kamu kurumlarna nerilen yaklam, kurumun misyon, ama ve hedeflerine dayanan, yrtlen programlar sonucu elde edilen sonular ve hedeflere ulama baarsn len, zaman srecinde karlatrmalara olanak veren, etkililik ve etkinlik ile ilgili deerlendirmeleri ieren, gvenilir, dorulanabilir, anlalmas kolay performans gstergelerinin tespit edilmesi; bu gstergeler yardm ile performansn gzlenerek gerek i evreye gerekse d evreye raporlanmas, elde edilen performans bilgisinin karar alma srelerinde kullanlmas eklinde ifade edilebilir. Bu kapsamda kamu sektrnde stratejik ynetim ve performans lmnn kullanm, kamu kurumlarnn gerek kendi i srelerini gerekse d evre koullarn deerlendirmesini zorunlu klmas, amalarn ve hedeflerin netletirilerek bu amalara ulalmasn salayacak stratejilerin tespitini gerektirmesi, uygulama sonularnn deerlendirilmesine2

ve hesap verme sorumluluuna temel olmas nedenleri ile nem arz etmektedir. zel sektr ve kamu sektrne ilikin olarak yukarda sz edilen gelimelerin merkez bankalar asndan nemi merkez bankalarnn sermaye yaplar ve sahip olduklar bamszlk ynleri ile zel sektr dinamiklerini; faaliyetlerinin yasal ereve ile belirlenmi olmas ve sahip olduklar monopolistik g ynleri ile de kamu sektrnn dinamiklerini bir arada barndran organizasyonlar olmalarndan kaynaklanmaktadr. Merkez bankalarnn sahip olduklar bamszlk, kamuoyuna kar effaf olunmasn ve hesap verme sorumluluunu, bir dier ifade ile merkez bankalarnda etkinliin ve etkililiin salanmasna ynelik almalar da beraberinde getirmektedir. Bu kapsamda merkez bankalarnn stratejik ynetim uygulamalar ile d evrenin dinamiklerine cevap verme kapasitesini elde etmeleri, performans lm sreleri yardm ile uygulama sonularna ilikin geri bildirim elde etmeleri ve performans bilgisini karar srelerinde kullanmalar mmkn olabilecektir. almann amac, kamu sektr ve merkez bankalar asndan stratejik ynetim srecinde performans lmnn neminin ve performans lm srelerinin incelenmesi; elde edilen bilgiler ve merkez bankas uygulamalarndan hareketle Trkiye Cumhuriyet Merkez Bankasnn (TCMB) performans lm srelerinin ve performans lmnde dengeli sonu kart ynteminin uygulanabilirliinin deerlendirilmesidir. alma stratejik ynetim, performans lm ve dengeli sonu kart yntemi ile ilgili olarak literatrde yer alan teorik almalarn incelenmesi zerine ina edilmektedir. almann en nemli katklarndan birisi, TCMBnin mevcut performans lm srelerinde yer almayan bir yntemin uygulanabilirliinin deerlendirilmesi yoluyla izleyen dnemlerde Bankann bu alanlardaki almalarna k tutma kapasitesine sahip olmasdr. alma bankalarnn srasnda karlalan en byk snrllk, merkez

stratejik

planlarna,

performans

lmnde

kullandklar

yntemlere, performans lm srelerine ve performans gstergelerine

3

ulalmasndaki zorluklardr. ncelenen merkez bankalarndan pek ounun stratejik planlarn yaynlamadklar, stratejik planlarn yaynlayan merkez bankalar arasnda performans gstergelerine yer verenlerin saysnn ise son derece snrl stratejik olduu gzlenmitir. tekniinden Bahsedilen durum merkez ya da bankalarnn ynetim yararlanmadklar

performanslarn lmedikleri anlamna gelmemektedir. Ancak verilere ulamakta yaanan zorluk, merkez bankalarnn performans lm sreleri ile ilgili olarak daha kapsaml analizlerin yaplmasn olanaksz klmtr. almann birinci blmnde stratejik ynetim, performans lm ve ilgili kavramlara yer verilmekte ve stratejik ynetimin performans lm ile olan ilikisi ele alnmaktadr. kinci blm, kamu sektrnde stratejik ynetim uygulamas ve performans lm konusuna ayrlmtr. Bu blmde, kamusal faaliyetlerin zellikleri ve kamusal baarszlk, kamu sektrnde performans lm ve ynetimi, performans lmnn ilevleri ve performans lm sisteminin oluturulmas konular ele alnmaktadr. nc blm, performans lm arac olarak dengeli sonu kart uygulamasna ayrlmtr. Bu blmde ncelikle piyasa organizasyonlarnn dinamikleri gz nnde bulundurularak yntem tantlmakta ve yararlar ele alnmakta daha sonra kamu sektrnde dengeli sonu kart uygulamas ile ilgili deerlendirmelere yer verilmektedir. Drdnc blm, merkez bankalarnda stratejik ynetim uygulamas, performans lm ve uygulama rneklerine ayrlmtr. Bu blmde merkez bankalarnda yeniden yaplanma ve stratejik ynetim uygulamalar ile merkez bankalarnda performans lm ve ynetimi ile ilgili deerlendirmeler yannda rnek merkez bankas uygulamalarna yer verilmitir. Beinci blmde, TCMBde performans lm ve performans lmnde incelenmitir. Tezin son blm, sonu ve nerilere ayrlmtr. dengeli sonu kart ynteminin uygulanabilirlii konusu

4

B R NC BLM STRATEJ K YNET M: TEMEL KAVRAMLAR VE L K LER Stratejik ynetim, gelecei ynetmeyi ama edinen, rgtn evresini analiz etmesini gerektiren ve rgte dinamik bir yap kazandran bir ynetim tekniidir. letiim ve bilgi teknolojilerinin kullanmndaki art ve globalleme ile ekillenen rekabet koullarna cevap vermek zere piyasa organizasyonlar tarafndan yaygn bir biimde kullanlmaktadr. Stratejik ynetimin tarihi geliimine bakldnda, 1950li yllarda ana temann bte, retim planlama ve kontrol; odak noktasnn ise bteler yardm ile mali kontrol olduu; 1970lere kadar devam eden bu dnemde ksa vadeli ve uzun vadeli planlama faaliyetlerinin yapld ve iletmeler tarafndan strateji kavramnn kullanlmaya baland grlmektedir. Stratejik planlama dnemi olarak da adlandrlan 1970li yllara gelindiinde planlama faaliyetlerinin tek bana amalara ulamay salamad; hedeflere ulamak iin izlenecek yollarn da belirlenmesi gerektii fark edilerek, iletme stratejisi ana tema haline gelmi ve uzun vadeli planlama faaliyetlerinden stratejik planlama faaliyetlerine doru bir gei yaanmtr. 1980li yllarda ise artan rekabete cevap vermek zere rekabet ve sektr analizleri odak noktas olurken, stratejik ynetim anlaynn ortaya kmaya balad grlmektedir (Gl, 2003; lgen ve Mirze, 2004; Yurdakul, 1995). Stratejik planlama ve stratejik ynetim yaklamlar d evredeki belirsizliklere ve tehditlere cevap verilmesine, d evrenin yaratt frsatlarn deerlendirilmesine, uzun vadeli planlamann tesine geilerek esnek ve dinamik bir rgt yapsnn oluturulmasna, organizasyona proaktif bir yap kazandrlmasna olanak vermesi gibi nedenlerle piyasa organizasyonlar tarafndan ska kullanlmakta olup, kamu sektrnde etkinliin ve etkililiin artrlmasna ynelik almalar kapsamnda da uygulama alan bulmaktadr.

5

Kamu sektrnn kendine zg dinamikleri gz nne alndnda kamusal baarszln yolsuzluk ve kamusal kaynaklarn israfna yol aaca bilinen bir gerektir. Kamu sektrnde stratejik ynetim uygulamalarnn varl, kamu kurumlarnn gerek kendi i srelerini gerekse d evre koullarn deerlendirmelerini zorunlu klmas, amalarn ve hedeflerin netletirilerek bu amalara ulamay salayacak stratejilerin tespitini gerektirmesi, uygulama sonularnn deerlendirilmesi ve hesap verme sorumluluuna temel olmas nedenleri ile nem arz etmektedir. almann bu blmnde stratejik ynetimin zellikleri, amalar, aralar, yararlar, sahip olduu snrllklar, stratejik ynetim sreci ve bu sre ile performans lmnn ilikisine deinilecek ayrca stratejik ynetim ve performans lm ile ilgili temel kavramlara yer verilerek kuramsal ve kavramsal ereve izilecektir. 1.1. Stratejik Ynetim ve lgili Temel Kavramlar Stratejik ynetim, organizasyonun arzu edilen geleceinin

yaratlmasn teminen tm ilevlerin ve unsurlarn btncl bir yaklam ile ele alnarak ynetilmesini kapsamaktadr (Ansoff, 1972). Bir dier ifade ile stratejik ynetim, misyon ve hedeflere ulalmas amacyla stratejik planlarn hazrlanmas, gncellenmesi, kt odakl btelerin yaplmas, performans lm ve deerlendirilmesi ile performans ynetimini kapsayan btnsel bir ynetim anlaydr (Koteen, 1989, s.8). Bu kapsamda stratejik ynetim, d evrenin dinamiklerinin kavranmasn, amalara ulamay salayacak stratejilerin ve kritik baar faktrlerinin belirlenmesini, seilen stratejilerin politikalara ve faaliyet programlarna dntrlmesini, rgt yapsnn uygulanmakta olan stratejilerle uyumlu hale getirilmesini ve birimlerin koordinasyonunu ve stratejilerin etkili bir ekilde yrtlmesi iin uygun planlama, motivasyon ve kontrol sistemlerinin varln gerektirmektedir (Hinterhuber, 1984). Stratejik ynetimin balca zellikleri arasnda, tepe ynetiminin bir ilevi olmas, gelecek ynelimli olmas, organizasyonu birbiriyle etkileim ve iletiim ierisinde bulunan paralarn toplam olarak grmesi, organizasyonun6

d evre ile olan etkileimini ve sosyal sorumluluklarn dikkate almas, alt kademe yneticilere rehberlik etmesi, kaynak dalmnn etkinliine dikkat ekmesi, ekip almasna dayanmas, stratejik dnmeye yardmc olmas ve karar srecinde farkl bilgilerin kullanmn gerektirmesi saylabilir (Aktan, 1999, s.6; Aktan, 2006, s.170; Birdal ve Aydemir, 1992, s.92; ahm, 2006, s.406). Stratejik ynetim srecinde kullanlan balca aralar durum analizi (SWOT), portfy analizleri, Q sort analizi, vizyon-misyon bildirileri, senaryo analizleri, arama konferans, beyin frtnas, delphi teknii ve nominal grup teknii eklinde saylabilir. Sz konusu aralardan SWOT analizi, organizasyonun i ve d evresinin deerlendirilmesinde; portfy analizleri matrisler yardm ile faaliyet sahalarnn belirlenmesinde; Q sort analizi strateji seiminde alternatifleri belirlemeyi teminen en az ve en fazla nem tayan konularn belirlenmesinde; misyon ve vizyon bildirileri organizasyonun varlk nedeninin, ilkelerinin ve deerlerinin yazl hale getirilmesinde; senaryo analizleri gelecein ngrlmesi ve alternatif hareket tarzlarnn belirlenmesinde; arama konferans organizasyonda ortak akl yaratmaya ynelik olarak kurum ii iletiimin salanmasnda; delphi teknii ise gelecee ilikin tahminler yaplmas amacyla uzman kiilerin grlerinin alnmasnda; nominal grup teknii grup yelerinin fikirlerinin tartma ortam olmadan alnmasnda kullanlmaktadr. Bahsedilen teknikler dnda ak grup tartmalar, kalite emberleri, fayda maliyet analizleri ve risk analizleri de stratejik ynetim srecinde kullanlabilecek aralar arasndadr (Akgemci, 2007; Aktan, 2006; omakl ve dierleri, 2007; Terkeli, 2005). Stratejik ynetimin organizasyonlara salayaca yararlar unlardr (David, 1997; Galloway, 1990; Jauch ve Glueck, 1989; Pearce ve Robinson, 1997): Stratejik ynetim anlay, organizasyonlarn amalarna ulamalarn salamak zere proaktif olmalarn gerektirir. evre ve d evre ile ilgili yaplan analizler, d evrede meydana gelebilecek deiimlerin tahmin edilerek gerekli nlemlerin alnmasna yardmc olur.

7

Stratejik

ynetim,

organizasyonun gerektirir. Bu

btnsel srete

bir

yaklam edilen

ile

deerlendirilmesini

elde

bilgiler

yneticilerin ve alanlarn rgtn amalarn ve bu amalarn gerekletirilmesinde kendilerine den ilevleri anlamalarna yardmc olarak kurumsal iletiimi ve aidiyet duygusunu glendirir. Organizasyonu oluturan birimlerin faaliyetlerinin uyumlatrlmasna yardmc olur ve seilen stratejilerin kalitesini artrr. alanlarn yetkilendirilmesine ve kurum iinde deiime kar oluabilecek direncin krlmasna yardmc olur. Uzun vadeli kararlarn alnmasn ve performansn llmesini zorunlu klar ve kaynak tahsisi kararlarnda etkinlii artrr. Stratejik ynetimin bahsedilen zelliklerine ramen yntemin tad bir takm snrllklar da olduu gz nnde bulundurulmaldr. Stratejik ynetim teknii, stratejilerin belirlenmesinde rol oynayacak, stratejik bilince, analiz yeteneine ve vizyona sahip, yaratc ve takm almasna yatkn yneticilerin varln gerektiren iddial bir yaklamdr. Yntemin gerektirdii beeri ve maddi kaynaklar pek ok organizasyonun nnde engel tekil edebilecektir (lgen ve Mirze, 2004). Stratejik ynetimin bir sistem anlay ierisinde ele alnmas ve sistemi oluturan bileenlerin uyum ierisinde olmas gerekmektedir. zellikle deiime kar direncin yksek olduu organizasyonlarda mevcut yap, stratejik ynetim yaklamnn nnde ciddi bir engel oluturabilmektedir. Stratejik planlarn deien evre koullarna uyumunu salamak zere dzenli olarak gzden geirilmesi ve performans lm ile ilgili almalarn dikkatle yaplmas bir zorunluluktur. almann izleyen blmlerinde de deinilecei zere performans lm ile ilgili srelerin oluturulmas yneticilerin aktif katlm yannda ciddi boyutta bir kaynak kullanmn ve zaman gerektirmekte ayrca sistemin dizaynnda yaplan ve hatalar kurumsal bilgisinin performans alma son derece dahil olumsuz edilemedii etkileyebilmektedir. Performans lmnn salkl bir ekilde yaplamad performans karar srelerine organizasyonlarda, stratejik ynetim uygulamalarnn kendisinden beklenen ilevleri yerine getirmesi mmkn olmayacaktr. Son olarak organizasyonlarn8

srekli deien evre koullarnda faaliyet gstermeleri nedeni ile her an beklenmedik durumlarla karlaabilecekleri ve mevcut stratejilerin yeni durumlara cevap vermekte yetersiz kalabilecei gz ard edilmemelidir. Literatrde stratejik ynetimin farkl boyutlarda ele alnd pek ok aratrma mevcuttur. Bu almann odak noktasnn, performans lmnn stratejik ynetimindeki rol olmas nedeniyle, stratejik ynetim konusu ile ilgili detayl bilgilere yer verilmeyecektir. Stratejik ynetimin, performans lm ile olan ilikisi, stratejik ynetim sreci gz nnde bulundurularak izleyen alt blmlerde deerlendirilecek olup, bu alt blmde yer alan tartmalara, stratejik ynetim ile ilgili temel kavramlara deinilerek son verilecektir. Stratejik ynetim ile ilgili literatrde ska karmza kan kavramlar aada yer almaktadr. 1.1.1. Vizyon, Misyon, Deerler Vizyon kavram organizasyonun gelecekte ulamak istedii noktay yanstan zihinsel imaj, resim ve dnceyi ifade etmektedir (elik, 1997). Bir dier ifade ile vizyon bildirimi, organizasyonun varl ile uzun vadede evresinde yaratmak istedii etkiyi yanstmaktadr (Ward, 1992). Vizyon bildiriminin idealist ve zgn olmas, baar kavramn iermesi, kolayca anlalr bir tanma sahip olmas gerekmektedir. Paylalan bir vizyonun varl organizasyon iin gelecee anlam katmakta, aidiyet duygusunu glendirmekte, amalarn srekliliini ve gnlk sorunlarn tesine geilmesini salamakta ve gerek liderlere gerekse alanlara motivasyon salamaktadr (elik, 1997). Misyon kavram organizasyonun var olu sebebi anlamna gelmekte olup stratejik ynetim srecinin temelini oluturmaktadr. Misyon ifadesinin en nemli ilevi, organizasyonu oluturan birimlere ve bireylere ortak bir istikamet vermesidir. Misyon bildiriminin, retilen mal ve hizmetler, hedef pazar, kullanlan temel teknolojiler, organizasyonun temel deerleri ve kendini tanmlama biimi ile ilgili bilgileri iermesi beklenmektedir (Donelly ve dierleri, 1983; DPT, 2006, s.27; Eren, 2002, s.13; Ward, 1992, s.16). Misyon bildirimi ile organizasyon iin paylalan deerler ve ortak amalar

9

yaratlmakta ve organizasyonun benzerlerinden ayrlmas salanmakta, alanlarn ortak amaca ulamak zere motive edilmesine katk salanmakta, rgtsel amalarn ve stratejilerin belirlenmesi yannda yneticilerin sorumluluklarn anlamas kolaylamaktadr (Young, 1991). Misyon bildiriminin bahsedilen etkileri yaratmas iin organizasyonun uzun dnemde olmak istedii konumu aka yanstmas, kurumsal deerleri kapsamas, paydalarn beklentilerine cevap vermesi, zl ve ak ekilde ifade edilmesi, sre odakl deil sonu odakl olmas gerekmektedir. Deerler ise organizasyonun kurumsal ilkeleri ve davran kurallar ile ynetim biimini ifade etmektedir. Deerler, stratejilerin belirlenmesinde ve alnacak kararlarda rehber ilevi grmekte ve kurum kltrnn deitirilmesinde ve alanlarn motive edilmesinde nemli rol oynamaktadr. Deerlerin ak ve net bir biimde ifade edilmesi, misyona ulamay salayacak sistem ve sreleri desteklemesi beklenmektedir (DPT, 2006, s.30). 1.1.2. Ama, Hedef, Strateji, Politika Ama kavram organizasyonun erimeyi arzulad uzun dnemli genel sonular ifade etmektedir. Amalar stratejilerin oluturulmasna, planlama faaliyetlerine ve hedef seimine temel tekil ederler. Amalarn net bir biimde ifade edilmesi, gereki ancak ulalmas ok kolay olmamas, evresel deiikliklere cevap verebilecek esneklikte olmas, llebilir olmas, ksa ve uzun vadede farkllk gstermesi, alanlar tarafndan anlalmas ve benimsenmesi ve alanlar motive etmesi gerekmektedir. Ayrca organizasyonun farkl birimleri ve farkl dzeyleri iin oluturulan amalarn birbirleri ile uyum ierisinde olmas beklenmektedir (Certo ve Peter, 1993, s.77-79). Hedef ise amalarn gerekletirilmesine ynelik olarak saptanan ksa dnemli aamalardr. Hedefler saysal olarak ifade edilirler ve daha ksa vadeyi kapsarlar (omakl ve dierleri, 2007). Bir dier ifade ile ulalmas ngrlen kt ve sonularn tanmlanm bir zaman dilimi ierisinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir. Bir amac gerekletirmeye ynelik olarak birden

10

fazla hedef olabilecei gibi bu hedefler miktar, maliyet, kalite ve zaman gibi farkl odak noktalarna sahip olabilirler (DPT, 2006,s.34). Strateji organizasyonun amalarna ve hedeflerine ulamak iin izleyecei yollardr. Stratejiler, rgtn kaynaklar ile d evre arasndaki dinamiklerin ynetilmesinde ve alanlarn motive edilmesinde etkili bir aratr (Aktan, 2003; DPT, 2006, s.39; Porter, 1996). Strateji oluturma sreci, organizasyonu ak bir sistem olarak kabul etmekte, organizasyonun amalarna ulamasn temel almakta, uzun vadeli kararlar iermekte ve riskleri asgariye indirecek kararlarn alnmasna yardmc olmaktadr (Eren, 2002). Politika ise organizasyonun karar alma srelerine rehberlik eden ilkeler btndr. Politikalar, objektiflii ve tutarll salamas, yetki devrini kolaylatrmas, yneticilerin inisiyatif almalarn kolaylatrmas ve kurumsallamay temin etmesi zellikleri ile kurum kltrnn nemli bir bileenidir (Diner, 2004). 1.1.3. D evre Analizi, evre Analizi, Durum Analizi D evre, organizasyonun dnda kalan ancak direkt ya da dolayl olarak organizasyonu etkileyen faktrleri iermektedir (Diner, 2004, s.71). Bu faktrler arasnda ekonomik koullar, siyasi ve hukuki koullar, kltrel yap, teknolojik koullar ile tedarikiler, mteriler, rakipler saylabilir (Koel, 1998, s.199). D evre analizi bahsedilen faktrlerin analizini iermekte olup, organizasyonun kar karya kalaca frsatlarn ve tehditlerin nceden fark edilmesine yardmc olmakta bylelikle organizasyonlarn d evredeki deiimlere zamannda ve uygun tepkiler vermesine katk salamaktadr. Organizasyonu oluturan alt sistemler, i evreyi oluturmaktadr. Bu kapsamda kurumsal kltr, genel ynetim anlay, finansal kaynaklar, sahip olunan teknoloji, igc kalitesi, hiyerarik yap gibi faktrler i evrenin nemli bileenleridir. evre analizi bahsedilen bileenlerin deerlendirilmesini kapsamakta olup, bu srecin sonunda elde edilen bilgiler, organizasyonun gl ve zayf ynlerini ortaya koymaktadr. Faaliyetlerin, mevcut kaynaklar ve kapasiteler ile gerekletirilecei gz nne alndnda,

11

organizasyonun

stratejilerini

olutururken,

gl

olduu

ynlerden

yararlanmas ve amalarna ulamasna engel olabilecek snrllklar bertaraf etmesi gerekmektedir (lgen ve Mirze, 2004). Durum analizi ya da SWOT analizi olarak adlandrlan yntem organizasyonun neredeyiz sorusuna cevap verir. Organizasyonun gelecee ynelik stratejilerini gelitirebilmesi iin gl ve zayf ynleri ile kar karya olduu frsat ve tehditleri deerlendirmesi gerekmektedir. Durum analizi, i ve d evre analizi yardm ile elde edilen bilgilerin, bir matris yardm ile bir araya getirilmesine ve gelecee dnk stratejilerin oluturulmasna katk salamaktadr. Bu srete organizasyonun tarihi geliimi, yasal ykmllkleri ve mevzuat analizi ile payda analizi sonucu elde edilen bilgiler stratejilerin oluturulmasna katk salamaktadr (DPT, 2006, s.15; lgen ve Mirze, 2004, s.67). 1.2. Performans lm ve lgili Temel Kavramlar Bir iin, ile ilgili srelerin ve ii yapan kiilerin amalar, sonular ve kullanlan kaynaklar ile ilgili nicel ve nitel adan ulat sonular eklinde tanmlanan performans kavram, rgt baznda incelendiinde rgtn nceden belirlenmi olan amalarna, kaynaklarn en etkili ekilde kullanarak ulaabilme kabiliyetini ifade etmektedir (Daft, 1997). Performans lm ise kurumun ama ve hedeflerine ulama baarsnn llmesi amacyla, nesnel performans gstergelerinin tanmlanmas ve bu performans gstergeleri yardm ile faaliyet sonularnn izlenmesi ve deerlendirilmesi srelerini ifade etmektedir (Akal, 2003; imek ve Nursoy, 2002). Performans lmnn yneticilerin daha iyi kararlar vermelerine ve kaynak tahsisinde etkinlii salamaya yardmc olduu konusunda bir uzla mevcuttur (Osborne ve Gaebler, 1992, s.63). Bu kapsamda gerek kamu sektrnde gerekse zel sektrde performansn iyiletirilmesine ynelik almalarda atlmas gereken nemli admlardan birisi, kurumun performansnn deerlendirilmesini olanakl klacak bir performans lm sisteminin oluturulmasdr. Sz konusu sistem, karar alclara faaliyetlerin12

ynlendirilmesi iin gereksinim duyulan bilgiyi salayacaktr. Bu noktada dikkat edilmesi gereken husus, performans lmnn kendi bana etkinlii ve etkililii salamaya yetecek bir ara olarak grlmemesidir. Performans bilgisi karar srelerinde kullanlmad srece kurumsal performans zerinde herhangi bir etki yaratmas mmkn olmayacaktr. yi dzenlenmi bir performans lm sisteminin organizasyona salayaca faydalar: Yneticilere, performans izleme, sonular zerine odaklanma,

rgtsel faaliyetleri ve sreleri ynetme, olas sorunlar zamannda tespit etme ve zme konularnda yardmc olma, Organizasyonun mevcut durumunun tespit edilerek performansnn benzer kurumlarla karlatrlmasna olanak verme, Gerek finansal gerekse beeri kaynaklarn etkin bir ekilde tahsis edilmesine araclk etmesi ve kaynaklarn ne derece etkili olarak kullanldn gsterme, Kurumsal amalara ulalmas iin kritik baar faktrlerinin ne olduu konusunda alanlar bilgilendirerek, alanlarn davranlarnn bu alanlara ynlendirilmesine yardmc olma, Organizasyonun faaliyetlerine ilikin olarak etkili bir tanmlama yaplmasn salama, rgtn bir btn olarak deerlendirilmesine imkan verme, Faaliyet sonular ile ilgili olarak geri bildirim salama, dllendirmeler iin temel oluturma

eklinde saylabilir (Diamond, 2005; Malina ve Selto, 2004; Mc Namara, 2005, s.4). Organizasyonlarn performans lmnden beklenen faydalar elde edebilmeleri iin, performans lm sisteminin rgtsel strateji ile uyum ierisinde olmas, performans lm sonucu elde edilen bilginin gvenilir olmas, performans lm yaplan alanlarda performansn iyiletirilmesinin

13

organizasyonun kontrol altnda olmas, performans lm sisteminin gerek i evre gerekse d evreden kaynaklanan faktrlerin performans zerindeki etkisini yanstmas, performans bilgisinin gereksinim duyulan detayda olmas, performans gstergelerinin performans farkl boyutlardan yanstmas, performans lm sisteminin esnek ve dinamik olmas, kurumsal amalar ve kritik baar faktrlerini yanstmas ve sistemin oluturulmas iin katlanlacak maliyetin kabul edilebilir dzeyde olmas gerekmektedir (Amaratunga ve Baldry, 2002, s.217; Parker, 2000, s.63) Performans lm ile ilgili literatr incelendiinde, performansn ne ekilde llmesi gerektiine dair bir uzlann olmad grlmektedir. Performans lm ile ilgili tarihsel sre incelendii zaman ise, performans lmnn balangta finansal gstergelere dayand; 1980li yllardan itibaren artan rekabet sonucu finansal gstergelerin tek bana kullanmnn yetersiz kald; uzun dnemli amalara ulalmasn teminen verimlilik, kalite ve mteri tatmini gibi unsurlarn da deerlendirmelere dahil edildii gzlenmektedir. Performans lm ile ilgili almalarda performansn farkl ynlerini bir arada ele almay salayan yntemlerin kullanmnn uygun olaca ve seilen gstergelerin kurumun dinamiklerini yanstmas gerektii ifade edilebilir (Bititci ve dierleri, 1997; Gztr, 2000; Hodgets ve Luthans, 1996; Kennerly ve Neely, 2002; OMara ve dierleri, 1998, s.178; Phillips, 1999) 1.2.1. Girdi, Faaliyet, kt, Sonu Maliye Bakanl Strateji Gelitirme Bakanl tarafndan hazrlanan Stratejik Ynetim Temel Kavramlar Klavuzunda (Maliye Bakanl, 24 Eyll 2008); Girdi bir rn veya hizmetin retilebilmesi iin gereken beeri, mali, fiziksel kaynaklar ve bilgi kaynaklar, Faaliyet belirli bir amaca hizmet eden hedefi yakalayabilmek iin gerekletirilmesi gereken, bal bana bir btnlk oluturan, ynetilebilir ve maliyetlendirilebilir, kts rn veya hizmet olan ilerin tanmlanm ekli,

14

kt kurum tarafndan retilen ve nihai mal ve hizmetler Sonu idarenin salad hizmet veya rnler dolaysyla bireylerin veya toplumun durumunda meydana gelen deime olarak tanmlanmaktadr. ktlar, faaliyet sonularn ifade eden byklklerdir. ktlarn, kurumun dndaki kii ve kurumlara sunulan mal veya hizmet eklinde ifade edilebilmesi, net bir biimde belirlenmesinin ve tanmlanmasnn mmkn olmas, nihai kullanma hazr olmas, sonularn elde edilmesine katk salamas, faaliyetleri gerekletiren birimin kontrol altnda olmas, fiyat, miktar, kalite gibi performansn farkl boyutlar ile ilgili bilgi iermesi, gerek zaman serisi eklinde gerekse dier kurumlarla karlatrlma yaplmasna olanak vermesi gerekmektedir. Sonular ise bu ktlar ile yaratlan etkileri ifade etmek iin kullanlr. Sonularn kurumun amalarn ve nceliklerini net bir ekilde ifade etmesi, toplum zerinde yaratlan etki temelinde ifade edilmesi, hedef gruplar net bir ekilde yanstmas, nceden belirlenmi bir zaman dilimi ierisinde elde edilebilmesi, gzlenmesinin ve ktlar ile arasndaki neden sonu ilikilerinin belirlenmesinin mmkn olmas, d evreye yaplacak raporlamalara temel tekil etmek zere net tanmlamalara sahip olmas gerekmektedir (Diamond, 2005, s.10-11). rnein trafik akn gelitirmek amacyla yrtlen bir projede kullanlan kaynaklar girdileri, otoyol inas faaliyetleri, ina edilen otoyollarn km cinsinden bykl programn ktsn, trafik akndaki iyileme programn sonucunu ifade etmektedir. Srcler tarafndan yeni ina edilen yollarn kullanmnn tercih edilmedii varsaym altnda, program kts dsal etkenlerle arzu edilen sonular yaratamam olacaktr (Poister, 2003, s.38). Performans gstergelerinin seimi ile ilgili kararlarda, ktlar ile sonularn arasndaki ayrmn dikkatle yaplmas ve sonularn kurum faaliyetleri yannda d evrenin etkisi altnda olduunun dikkate alnmas gerekmektedir (Poister, 2003, s.38).15

Literatrde performans lm ile ilgili almalarda odak noktasnn ktlar m yoksa sonular m olmas gerektii konusunda tartmalar mevcuttur. Sz konusu tartmalarn ilk kaynan, performans lm srecinde karlalan sorunlar tekil etmektedir. Sonularn llmesindeki glkler, lm sonularnn farkl ekillerde yorumlanabilmesi ve birden fazla ktnn elde edildii durumlarda, sz konusu ktlar arasndaki ve her bir ktnn sonular ile arasndaki ilikinin srece kompleks bir yap kazandrmas bu sorunlarn balcalarndandr. Tartmalarn ikinci kaynan ise hesap verme sorumluluu ile ilgili tartmalar oluturmaktadr. Uygulamada, kt dzeyi karar biriminin kontrol altnda iken; sonularn ne olaca ounlukla dsal faktrler tarafndan belirlenmektedir. Dsal faktrlerin konusundaki sonular kaynak zerindeki ve etkisinin deerlendirilmesindeki ve yneticilerin sz konusu faktrlerin arzu edilmeyen etkilerini nleme kabiliyetlerinin deerlendirilmesindeki zorluk, sonularla ilgili lmlerin yaplmasn ve elde edilen performans bilgisinin karar srecinde kullanlmasn zorlatran faktrlerdir (Diamond, 2005, s.1316). 1.2.2. Verimlilik, Etkinlik, Etkililik Verimlilik retilen mallar ya da sunulan hizmetler asndan, kullanlan her birim girdi ile retilebilen kt miktar arasndaki ilikiyi ifade etmektedir. Bu kapsamda verimlilik ktlarn girdilere oranlanmas ile hesaplanmaktadr. rnein igc verimlilii denildii zaman ktlarn, alan personel saysna ya da alma saatine oran ifade edilmektedir. Verimlilik, faaliyetlerin gerekletirilmesi srasndaki teknik etkinliin bir gstergesi olarak karmza kmaktadr (Gran, 2005, s.112). Kamu sektrnde verimlilik ile ilgili yaplan deerlendirmeler, srelerin iyiletirilmesine salayabilecei katk asndan nemlidir. Ancak verimlilik hesaplamalarnn ktlara dayal olduu ve kamusal faaliyetlerin arzu edilen sonular yaratmaktaki baarsn lmede yetersiz kalaca gz nnde bulundurulmaldr.

16

Etkililik kavram ise nihai amaca ulama baarsn ifade etmek iin kullanlr. Bu kapsamda kullanlan girdi miktar, etkililik ile ilgili deerlendirmelerde gz nnde bulundurulan asl faktr deildir (Gran, 2005, s.114). Performans lm sreci incelendiinde, etkililik ile ilgili deerlendirmelerin ktlarn sonulara dntrlme aamasnda yer ald grlmektedir. Etkililik ile ilgili olarak literatrde, teknik ve ekonomik olarak etkili olmama kavramlarna yer verilmektedir. Teknik olarak etkili olmama durumu kaynak dalmnn gerek teknik gerekse ekonomik ynden etkin olarak yaplmasna karn, verilen hizmetin amalar karlamada yetersiz kalmas durumudur. Ekonomik olarak etkili olmama durumu ise harcamalar etkin bir ekilde yaplmasna ramen bir dier ifade ile kaynaklar maksimum ktnn en dk maliyetle elde edilmesine olanak verecek ekilde tahsis edilmesine ramen, kaynaklarn kullanm sonucu elde edilen toplam etkinin baz harcamalarn azaltlmas ya da kaynaklarn bir ksmnn dier hizmetler iin kullanlmas suretiyle de elde edilebilecei durumu ifade etmektedir (Diamond, 2005, s.6-8) Etkinlik kavram ise elde edilen ktlar ve sonularla kullanlan girdileri karlatrmaktadr. Bu kapsamda kamu sektrnde etkinlik, kamusal hizmetlerin minimum kaynak kullanlarak sunulmasn ifade etmektedir. Verimlilik ve etkinlik kavramlar sk sk birbiri ile kartrlabilmektedir. Verimlilik ktlarn girdilere oranlanmasdr ve kullanlan girdiler baznda bilgi vermekle birlikte nispi bir kavram deildir. Etkinlik ise kullanlan tm girdilerin parasal deeri ve ktlarn parasal deeri zerinden hesaplanmaktadr ve faaliyet sonularnn nispi olarak karlatrlmasna olanak vermektedir (Gran, 2005, s.117). Literatrde farkl etkinlik kavramlarnn olduu grlmektedir.

Bunlardan ilki teknik etkinliktir. Teknik etkinliin anlam kt dzeyini azaltmakszn kullanlan girdi dzeyini azaltmann teknik olarak mmkn olmamasdr. Bu kapsamda kaynaklarn teknik olarak optimal ekilde kullanlmamas nedeniyle, arzu edilen ktnn elde edilmemesi eklinde

17

kendisini

gsteren

dk

performans,

teknik

etkinsizlik

olarak

adlandrlmaktadr. Mevcut girdi dzeyi ile elde edilmesi mmkn olan kt dzeyinin altnda bir ktnn elde edilmesi Liebenstein tarafndan X etkinsizlii olarak adlandrlmtr ve kurumun i srelerine yaplacak mdahaleler yardm ile ortadan kaldrlabilir. Ekonomik etkinlik, arzu edilen kt dzeyinde, toplam maliyeti artrmakszn herhangi bir girdinin baka bir girdi ile ikame edilememesidir. Bu kapsamda ekonomik etkinsizlik, kaynaklarn ekonomik olarak etkin kullanlamamasndan kaynaklanmaktadr. Bu durumda yaplan harcamalarn farkl kaynaklar arasndaki dalm deitirilerek maliyet art olmakszn daha yksek kt dzeyine eriilebilmektedir. ekil 1.1 bahsedilen tanmlarn aklanmasna yardmc olabilecektir. Salk hizmetleri reten bir kamusal iletme iin elde edilen kt dzeyi, kullanlan igc ve dier girdiler ile elde edilen sonular grafik zerinde gsterilmitir.gc

H A

F

D

E

H*

B Dier Girdilerekil 1.1 : Teknik ve Ekonomik Etkililik, Etkinlik Kaynak: Diamond, 2005, s.7

18

HH* erisi igc ve dier girdiler kullanlarak elde edilebilecek salk hizmetini ifade etmektedir. AB dorusu sz konusu hizmet iin kullanlabilecek kaynak miktarn temsil etmektedir. Kaynaklarn tmnn kullanlmas durumunda OA kadar igc, OB kadar dier girdiler ya da doru zerindeki eitli noktalarn bileiminden oluan farkl girdileri satn almak iin yeterli kaynak mevcuttur. AB dorusunun eimi ise igc ve dier girdilerin greli fiyatlarn ifade etmektedir. Salk hizmeti F noktasnda veriliyorsa bu nokta teknik olarak etkinsizdir HH* erisinin zerinde kalan tm noktalar en azndan bir girdiyi olabileceinden fazla miktarda tketmektedir. Teknik etkinlik daha etkin bir kaynak dalm yoluyla D noktasnda salanabilir. Ancak D noktasnda, hizmet sunumu teknik olarak etkin olmakla birlikte ekonomik olarak etkin deildir. nk maliyetler igc ve dier girdilerin bileimi zerinde yaplacak bir deiiklikle, E noktasnda daha dk olarak gereklemektedir. Bu noktada ayn hizmetin daha dk maliyetle gerekletirilmesi mmkndr. Kamu kurumunun amacnn, sz konusu salk hizmeti ile krsal blgelerdeki salgn hastalklarn nlenmesi olduunu varsayarsak, E noktasnda teknik ve ekonomik olarak etkinlik salanmas ayn zamanda teknik olarak etkili olunduu anlamna gelmemektedir. Bir dier ifade ile verilen salk hizmetinin salgn hastalklar nlemede yetersiz kalmas sz konusu olabilir. E noktasnda, teknik ve ekonomik etkinlik yannda teknik etkililiin de saland varsaym altnda ayn sonucun kaynaklarn farkl ekilde kullanlarak daha az maliyetle gerekletirilmesi mmkn ise bu durumda ekonomik etkililik salanamamtr. rnee geri dnersek verilen salk hizmeti, salgn hastalklar nlemeye yardmc olmaktadr ancak salgn hastalklarn nlenmesi, ime suyunda yaplacak iyiletirmeler ile daha dk maliyetle de gerekletirilebilecektir. Bte ynetimi yardm ile performansn bahsedilen farkl

boyutlarnda iyiletirmeler salanabilir. Belirtildii zere teknik etkinsizlik,

19

kurumun i sreleri ve hizmet veren birimin kulland prosedrlerdeki sorunlardan kaynaklanmaktadr. Liebenstein bu tip bir etkinsizliin kamu sektrnde en sk rastlanlan durum olduunu iddia etmektedir. X etkinsizlii, bteleme ile ilgili alnan kararlarla iyiletirilmesi mmkn olan bir etkinsizliktir. Ekonomik etkinsizlik de bteleme prosedrlerindeki iyiletirme ile bir dereceye kadar giderilebilmektedir. Sunulan mal ve hizmetlerle ilgili etkililik dzeyinin artrlmas daha ok uygulanan politikalar ve alnan kararlarla ilgili olmakla birlikte kaynak dalm kararlarnn sorgulanmas sonucu elde edilen bilgiler, effafl artrarak karar alma srecine katk salamaktadr (Diamond, 2005, s.7). 1.2.3. Performans lt, Performans Gstergesi, Performans Hedefi Performans lt performansn farkl boyutlarn dorudan, net ve eksiksiz biimde ifade eden rakamsal byklklerdir (Saytay, 2002). Performans gstergesi ise dolayl bir l olup, ak ve kesin lmlemenin yaplamad veya nedensellik ilikilerinin kurulmasnda glk yaand durumlarda ktlar ve performansla ilgili bilgileri ifade etmek iin kullanlmaktadr. Sz konusu iki kavram arasnda farkllk olmasna karn, performans lm ile ilgili literatr incelendii zaman sz konusu kavramlarn ska birbirinin yerine kullanld grlmektedir (Saytay, 2002). Bu kapsamda, performans lm ve kontrol sistemleri ile ilgili olarak yaplan bu almada da ayn yaklam izlenecektir. Performans hedefi organizasyonun stratejik amalar erevesinde stratejik hedeflerine ulamak iin yllar itibari ile yakalamay ngrd performans seviyelerini gsteren anlalr, llebilir, kt-sonu odakl, tatminkar performans dzeyleridir (Maliye Bakanl, 2008) Stratejik performans planlarn setinin baarsnn kullanlmas llmesi, izlenmesi ve

deerlendirilmesi amacyla, performans farkl ynlerden len, dengeli bir gsterge gerekmektedir. Performans gstergelerinin seilmesi srasnda konunun geni bir kapsamda ele alnarak

20

farkl trdeki gstergelerden oluan bir set oluturulmas performansa ilikin daha gereki ve tarafsz bir bilgi seti elde edilmesine yardmc olacaktr (Poister, 2003, s.47). Performans lmnde kullanlabilecek farkl ltlere ilikin tanmlara aada yer verilmitir. Girdi ltleri faaliyetlerin gerekletirilmesi iin kullanlan kaynak miktarn ifade etmektedir ve genellikle dier performans ltlerinin hesaplanmasnda kullanlmaktadrlar. zellikle verimlilik ile ilgili performans ltlerinin hesaplanmasnda kullanlan girdi ltleri, uygulanan program sonularnn kullanlan girdilerin nitelikleri ile yakndan ilgili olduu durumlarda kendi balarna da performans gstergesi olarak kullanlabilir (Poister, 2003, s.49). Girdi ltlerinin kullanlmas ile ilgili olarak karlalan en byk sorun mevcut muhasebe sistemlerinin, girdi maliyetlerinin programlar baznda izlenmesine olanak vermemesidir. Bir dier ifade ile program baznda girdi maliyetleri, zaman zaman hi elde edilememekte ya da mevcut verilerin analiz edilip istenilen formata getirilmesi iin gereken srenin uzun olmas nedeniyle zamannda elde edilememektedir. zellikle maliyeti birden fazla programa ait olan genel giderlerin programlara ne ekilde datlaca, maliyet muhasebesi ile ilgili uygulamalarn yeterince gelimemi olduu kurumlarda s.12-13). yk ltleri performans lmnde, srelerle ilgili olarak yaplacak almalar sonucu elde edilmekte ve organizasyonun faaliyetlerinin teknik etkinliinin deerlendirilmesini salamaktadr. Bu tip performans gstergeleri, faaliyetlerin gerekletirilmesi srecindeki tm ileri kapsamaktadr. Kimi durumlarda ktlarn ve sonularn llmesindeki glklere ramen sre ile ilgili lmlerin yaplmas ve srelerin iyiletirilmesi yoluyla X etkinsizliklerinin ortadan kaldrlmas mmkn olabilmektedir (Diamond, 2005, s.11). Srelerin kontrol altna alnmasnn amaland durumlarda bu gstergeler, performans lm sisteminin nemli bileenleri olarak karmza ciddi bir problem oluturmaktadr (Diamond, 2005,

21

kmaktadr. yk ltleri, faaliyetlerin gerekletirilmesi srecine ilikin limitleri tanmlamaktadr (Poister, 2003, s.49). Srelerin tamamlanma sresi i yk ltlerine rnek olarak verilebilir. Ayn zamanda retimin tamamlanma zaman, rnn mteriye zamannda ulatrlmasn etkileyen nemli bir deiken olduundan, i yk ltlerinin kalite lt olarak deerlendirilmesi mmkn olabilmektedir (Diamond, 2005, s.12). kt ltleri faaliyetler sonucunda elde edilen direkt ktlar niceliksel olarak lmek amacyla kullanlan ltlerdir. Gerekletirilen faaliyet ile ilgili rakamsal byklkler olarak ifade edilen kt ltleri, programn ne rettiini lmekte ancak arzu edilen sonular yaratp yaratmad konusunda bilgi iermemektedir (Poister, 2003, s.50). Verimlilik ltleri girdiler ile ktlar arasndaki oransal ilikiyi ifade etmek iin kullanlrlar ve belirli bir zaman dilimini kapsayacak ekilde hesaplanrlar. Verimlilik ltleri, elde edilen kt miktarnn, kullanlan bir girdi trnden ifade edilmesidir. Bir personel tarafndan retilen rn miktar verimlilik ltlerine rnek olarak verilebilir (Poister, 2003, s.50) Etkinlik ltleri de verimlilik ltleri gibi girdilerle ktlar arasndaki ilikiyi ifade etmek iin kullanlr. Ancak bu ltlerde ktlarn miktar, bu ktlar elde etmek iin kullanlan tm girdilerin parasal deeri ile oranlanmaktadr. Dzenlenen bir eitim programnn maliyeti etkinlik ltlerine rnek olarak verilebilir (Poister, 2003, s.51) Kalite ltleri faaliyetler sonucunda elde edilen ktlarn nceden belirlenen standartlara uygunluunu lmek iin kullanlr. Kamu hizmetleri ele alnd zaman, hizmetlerin salanmas iin gereksinim duyulan sre, sunulan bilgilerin doruluu, gvenilirlii, taml ve hizmete ulamadaki kolaylk kalite ltlerine rnek olarak gsterilebilir. Kalite ltleri, kurum tarafndan ya da bir takm kalite gvence kurulular tarafndan belirlenebilmektedir (Poister, 2003, s.52). Kalite ltleri, sunulan mal ve hizmetlerle ilgili olarak yaplacak etkinlik deerlendirmelerinde nemli bir karar deikenidir. Etkinliin ktlarn girdilere oran ile lld dikkate alnrsa, kt kalitesinin drlmesi22

yoluyla sz konusu rasyonun iyiletirilebilecei bilinmektedir. Bu kapsamda etkinlik gstergelerinin, kalite gstergeleri ile birlikte deerlendirilmesi, performansa ilikin daha gereki sonulara ulalmasn salamaktadr. Literatrde kalite ltlerinin hangi kriter baz alnarak hesaplanaca ayrca isel deerlendirmelerin mi yoksa dsal deerlendirmelerin mi baz alnaca tartmal bir konudur. Bu noktada her kurumun kendi amalarn dikkate alarak, kalite ile ilgili ltleri tespit etmesi gerektii ifade edilebilir (Diamond, 2005). Etkililik ltleri programn istenilen sonular ne lde yarattn lmesi alnarak bakmndan performans lmnn en nemli kategorisini yaplan oluturmaktadr. Elde edilen sonular, direkt olarak programn amac baz deerlendirilmektedir. Etkililik ltleri kullanlarak deerlendirmede, program maliyetleri ya da programn tamamlanma sresi gibi kriterler gz nnde bulundurulmaz. Etkililik ltlerinin dier ltlerden temel fark, bu ltlerin tamamyla kurumun kontrol altnda olmamasdr. Dsal faktrlerin, programn sonular zerinde ciddi etkiye sahip olduu durumlarda, bu ltlerin analiz edilmesi uygulanan stratejilerin yeniden gzden geirilmesi asndan nemli bir bilgi kaynadr (Poister, 2003, s.52). Tutumluluk ltleri girdi maliyeti ile sonular arasndaki ilikiyi lmek amac ile kullanlr. Bu kapsamda kurumun amalarn elde etmek iin sahip olduu kaynaklar ne derecede etkin kulland bir dier ifade ile ne kadar bir maliyete katland llmektedir (Poister, 2003, s.52). Mteri tatminine ilikin ltler kalite ltleri ve etkililik ltleri ile ilikilidir. Ancak performans lmnde bu gstergelerin birbirinden farkl kategorilerde deerlendirilmesi daha doru bir yaklam olacaktr. Mteri tatminine ilikin ltlerin oluturulmasnda mteri ikayetleri nemli bir bilgi kayna olarak karmza kmaktadr. Programn bu ereveden deerlendirilmesi, baar elde edilen alanlar yerine programn istenilen etkiyi yaratmakta yetersiz kald alanlar ortaya kararak programn tm hakknda daha detayl bir bilgi salamaktadr (Poister, 2003, s.53-54).

23

Finansal ltler kurumun mali tablolar baz alnarak hesaplanan rasyolar ve finansal byklkleri ierir. Performans lmnn tarihsel srecinde, zellikle kr amac tayan iletmelerin performans lmnde kullandklar temel ara olan bu gstergeler, halen nemini korumakla birlikte, sre ierisinde dier performans gstergeleri ile birlikte deerlendirilmeye balanmtr (Saytay, 2002). 1.3. Stratejik Ynetim ve Performans lm likisi Rekabetin giderek artt, iletiim ve bilgi teknolojilerinin yaygn olarak kullanld gnmz koullarnda gerek zel sektrde gerekse kamu sektrnde, performansn llmesi ve iyiletirilmesi ile ilgili almalar hz kazanmtr. Performans konusu ile ilgili olarak literatrde yer alan almalara bakld zaman, performansn iyiletirilmesinin ne anlama geldii ve kurumsal amalara ulalmasn ne ekilde etkiledii zerinde pek ok alma yapld ve konunun nemi hakknda bir uzla olduu grlmektedir Stratejik ynetim srecinde baarya ulalmas, stratejik planlarn oluturulmasnda ve kaynak tahsisi kararlarnn alnmasnda kurumun misyonun ve vizyonun temel alnmas kadar, uygulama aamasnda performansn llerek elde edilen bilginin sisteme dahil edilmesi, bir dier ifade ile kurumun stratejilerini ynlendirmesi yoluyla mmkn olacaktr. Bu nedenle performans lmnn stratejik ynetim srecinin nemli bir bileeni olarak deerlendirilmesi gerekmektedir. Performans lm sonularnn gerek kurum ierisinde gerekse kurum dnda paylalmas karar alclarn dikkatlerini sonulara yneltmekte ve alnan kararlarn kalitesini artrmaktadr. Stratejik ynetim srecini ifade eden ekil 1.2 incelendiinde performans lmnn stratejik ynetim sreci ierisindeki nemi aka grlmektedir. Performans lm, planlama, bteleme, performans ynetimi, sre iyiletirme ve karlatrma gibi ynetim srelerinde ihtiya duyulan bilgileri salamakta ve kurumun nceliklerini ve bu nceliklerin gerekletirilmesi iin personelin hangi faaliyetlere odaklanmas gerektiini gstererek kurumsal amalara ulamasnda kritik bir rol oynamaktadr.

24

Stratejik Planlama ve Stratejik Planlarn Gncellenmesi

Performans lm ve Deerlendirilmesi

Misyon Vizyon Deerler

kt Odakl Bteleme

Performans Ynetimi

ekil 1.2: Stratejik Ynetim Sreci Kaynak: Poister, 2003, s.161

Kapsaml bir performans lm srecinin oluturulmas performansn tanmlanmasn bir dier ifade ile programlarn amalarnn netletirilmesini, girdiler, sreler ve sonular arasndaki ilikinin ortaya konulmasn, performansn ne ekilde lleceinin net bir ekilde belirlenmesini, performans lm sisteminin dizaynna ilikin teknik sorunlarn almasn, gereklemeler ve planlanan performans ile ilgili bilginin dzenli bir ekilde sunulmasn, ve performans bilgisinin stratejik kararlarda kullanlmaya elverili bir yapda oluturulmasn gerektirmektedir. Bahsedilen admlarn tm performans lm ile ilgili kabiliyetlerin gelitirilmesini zorunlu klmaktadr (Diamond, 2005). Stratejik ynetim srecini oluturan aamalar ve bu aamalarda performans lmnn rol izleyen alt blmlerde zet olarak ele alnmtr. 1.3.1. Stratejik Planlama ve Performans lm Stratejik planlama, organizasyonun tanmland, faaliyetlerin ve bu faaliyetlerinin gerekletirilme nedenlerinin belirlendii ve uygulamaya ynelik kararlarn alnarak sonularn kontrol edildii sistematik bir yaklamdr (Bryson, 1995, s.4-5). Bir dier ifade ile stratejik planlama, misyon ve25

vizyonun belirlenmesi ile balayan, ama ve hedeflerin belirlenmesi ile devam eden ve organizasyonun amalarna ulamas amacyla stratejilerin belirlenmesi, uygulanmas ve sonularn deerlendirilmesini kapsayan dngsel bir sretir. Stratejik planlama yaklam, kurumun uzun dnemli performansn etkileyen kritik faktrlere odaklanmas ve bu faktrleri ynetmesi; misyon, vizyon ve deerleri belirlemesi; d evre faktrlerinin kurumun faaliyetleri zerindeki etkisini vurgulamas; gerek i gerekse d paydalarn taleplerini, kayglarn ve tercihlerini dikkate almas; st ynetimin aktif liderliini gerektirmesi; kurumun stratejilerinin alanlarca sahiplenilmesini salamak zere alanlarn srece katlmlarn gerektirmesi; eylem odakl ve gelecek odakl olmas ynleri ile klasik planlama anlayndan ayrlmaktadr. ekil gstermektedir. 1.3 stratejik planlama srecinin temel bileenlerini

Misyon bildirimi, stratejik planlama almalarnn ilk

aamasn oluturmaktadr. zleyen aamada organizasyonun sahip olduu kaynaklar ve kabiliyetler i evre analizi ile, karlat frsatlar ve tehditler ise d evre analizi ile saptanmaktadr.D evre Analizi Durum Analizi

Misyon evre Analizi

Ama ve Hedefler

Performans lm ve Deerlend.

Stratejiler

Uygulama Stratejik ncelikler

Stratejilerin Deerlend.

ekil 1.3: Stratejik Planlama Sreci Kaynak: Poister, 2003, s: 163

26

Durum analizi, kurumun gelecekte elde edecei sonular zerinde kritik nemi olan konularn deerlendirilmesine, stratejik ama ve hedeflerin belirlenmesine ve varsa bunlar arasndaki uyumsuzluklarn giderilmesine yardmc olmaktadr. Performans lm sonucu elde edilen bilgiler ve zellikle srelerle ilgili yaplan deerlendirmeler organizasyonun i dinamiklerini, gl ve zayf ynlerini ortaya koymas nedeniyle evre analizi ve durum analizini kapsayan stratejik planlama srecinin nemli bir bileenini oluturmaktadr. Amalar ve hedeflerin belirlenmesinden sonra bu amalara ulamay salayacak stratejiler belirlenmekte ve uygulanmaktadr. Performans lmnn bir dier nemli ilevi de uygulama sonularnn izlenmesi ve deerlendirilmesidir. Faaliyet sonular ile ilgili gzlem ve deerlendirme yaplmas performans lmnn temelini tekil etmekte olup, bu srete elde edilen bilgiler stratejik planlama srecinin izleyen aamalarna geri bildirim salamaktadr. Performans sonularnn beklenen dzeylerde olmad durumlarda, gerek uygulanan stratejilerin gerekse uygulamaya ilikin konularn gzden geirilmesinde performans bilgisinin kritik neme sahip olduu aktr (Poister, 2003, s.162-163). 1.3.2. Kaynak Tahsisi Kararlar ve Performans lm Stratejik ynetim srecinde, stratejik planlarn hazrlanmasndan sonraki aama, bu amalarn gerekletirilmesini salayacak faaliyetlerin ne ekilde finanse edileceine karar verilmesidir. Bu srete kullanlan temel ara ise btedir. Bteleme stratejik ynetim srecinin ksa dnemli finansal planlama boyutunu oluturmaktadr. Organizasyonlarn amalarna ulamasnda, planlama ve bteleme faaliyetlerinin uyum ierisinde olmas kritik bir baar faktrdr. Bteleme sreci karar alclar gelecei dnmeye zorlamakta ve bylelikle organizasyonun gl ve zayf ynleri yannda d evreden kaynaklanan frsatlar ve tehditleri dikkate almalarna ve kurum ii koordinasyonun salanmasna yardmc olmaktadr. Bylelikle karar alclarn, d evreden

27

gelen riskleri baar ile ynetebilmeleri ve dolaysyla kurumun amalarna ulamasn salamalar beklenmektedir. Bteleme srecinin bahsedilen faydalarna karn, son dnemde literatrde kurumlarn bteleme ve planlama srelerini eletiren pek ok almann olduu grlmektedir (Hope ve Fraser, 1997; Jensen, 2001; Marcino, 2000; Schmidt, 1992). Bu almalarda kurumlarn mevcut planlama ve bteleme srelerinin kolaylkla manipule edilebildii, bteleme faaliyetlerinin gemi yllara ait verilerde ufak revizyonlar yaplmasndan ileri gidemedii, d evrenin dinamiklerine cevap vermekte yetersiz kald, karar srelerini merkeziletirdii, deer yaratmak yerine maliyetleri drmeye odakland ve planlama sreci ile uygulama sreci arasnda bir balantnn olmamasnn kurumun uzun dnemli amalarna ulamas noktasnda byk maliyetler getirdii ifade edilmektedir. Sz konusu eletirilerin bir blm planlama ve bteleme srelerinin karmak yapsndan ve birimlerin faaliyetleri arasndaki bamllklardan kaynaklanrken, byk bir ksm ise klasik bteleme anlaynn dinamiklerinden kaynaklanmaktadr (Merchant and Stede, 2003). Klasik bteleme anlay, kaynak tahsisi kararlarnda girdilere odaklanmaktadr. Bu tip bir bteleme anlaynda tahsis edilen kaynaklarn amalara ulalmasna ne ekilde katk salad ile ilgili bir deerlendirme sz konusu deildir. Bahsedilen sorunlar amak zere gelitirilen yntemlerden birisi kt odakl btelemedir (Shields, 1997). kt odakl bteleme kaynak tahsis kararlarnn ktlar baz alnarak yaplmasn ve performansn llmesini ngren dinamik bir bteleme anlaydr. Performans esasl bteleme olarak da ifade edilen bu yaklam, kaynaklarn amalar ve hedefler dorultusunda kullanmn salayan ve performans lm yolu ile hedeflere ulama 2004). Performans esasl bteleme, performans lm, stratejik ynetim ve kyaslama yntemlerinin bir arada kullanlmasn gerektiren kapsaml bir baarsn deerlendiren bir bteleme sistemi olarak tanmlanmaktadr (Maliye Bakanl, Performans Esasl Bte Rehberi,

28

yntemdir. Performans esasl bteleme yolu ile, kurumlarn kapsaml performans gstergeleri oluturmalar, kt ltleri, faaliyetler ve girdileri ilikilendirmeleri, performans hedefleri ve bte hedeflerini bir arada deerlendirmeleri mmkn olmaktadr (Poister, 2003, s.186-191). Performans esasl bteleme sisteminin temelini kaynaklarn ktlar ve sonular dikkate alnarak tahsis edilmesi oluturmaktadr. Bu kapsamda performans ile kaynak lm tahsis btenin kararlarnn hazrlanmas, temelini uygulanmas, raporlarn Performans hazrlanmas ve denetim srelerinin tmn ieren srete salad bilgiler oluturmaktadr. hedeflerinin btede yer alan kaynaklarla ilikilendirilmesi, yneticilerin farkl faaliyetler arasnda kaynak tahsisi yaparken, hangi faaliyetin amalara ulalmasna katk salayacan sorgulamalarna neden olmaktadr. Dier taraftan performans esasl btelemenin, girdilerle ktlar ve sonular arasndaki lmnde, ilikinin deerlendirilmesini kullanlan zorunlu girdilerden klmas, performans olarak sonularn bamsz

deerlendirilmesi sonucu performans gstergelerinin geerlilik ve anlamllk dzeyinin azalmas riskini de ortadan kaldrmaktadr. Performans esasl bteleme kapsamnda hesap verme

sorumluluuna esas tekil edecek bir sistemin oluturulmas gerekmektedir. Bu tip bir sisteminin performans hedeflerini, performansn deerlendirilmesi iin gerekli bilgilerin toplanabilmesini teminen farkl birimlerin taahhdn, amalara ulalmasn teminen etkili bir dl ve ceza sisteminin kurulmasn, hedeflerle gereklemelerin kyaslanmasna olanak veren bir performans deerlendirme srecinin varln, karar alan birimlere gerekli yetki devrini kapsamas beklenmektedir (Diamond, 2005, s.23-25). Performans lm ve bteleme ile ilgili olarak deinilmesi gereken son nokta ise performans esasl bteleme ynteminin kullanmn bahsedilen faydalarna karn uygulanmasnn bir takm zorluklar da beraberinde getirdiidir. Bteleme sreci, ou zaman yllk olarak gerekletirilirken, kamusal faaliyetler sonucu elde edilen sonular daha uzun dnemde elde edilmektedir. Bu durum performans lm ve bte balantsnn kurulmasn teminen orta dnemli hedeflerin belirlenmesini gerektirmektedir.29

Bteyi onaylama yetkisine sahip makamn farkl birimlerin alma ekilleri ve i dinamikleri hakknda yeterli bilgiye sahip olmamas durumunda bteleme ve planlama arasndaki balanty kurmakta ne derece baarl olabilecei de kukuludur. Bu noktada onay yetkisine sahip makam, bteleme srecinde girdi kt ilikisini yanstan performans gstergelerinin kurumun nihai amalar ile balantsn grme eiliminde olabilecektir. Ancak merkezi bir karar alma yaps ierisinde, birimlerin bu kararlar zerinde etkili olma derecesi gz nne alndnda bu tip bir balantnn kurulmasnn gl ortadadr (Poister, 2003, s.186-191). Son olarak performans esasl bteleme, birimlerin kaynak talep etme yntemlerinin deitirilmesini zorunlu klmaktadr. Performans esasl bteleme almalar, girdiler ile sonular arasndaki neden sonu ilikilerinin kurulmasn gerektirmektedir. Geleneksel muhasebe sistemleri, kullanlan girdiler ile ilgili verileri sunma kapasitesine sahip olmakla birlikte performans lm iin gereksinim duyulan verileri salamakta yetersiz kalmaktadr. Bu nedenle de bteleme ile performans lmnn ilikilendirilmesi konusunda sorun yaanabilmektedir. Bahsedilen muhasebesinden aktiviteler sorunun takip zmnde edilmekte aktiviteye Bu ktlar dayal ve maliyet maliyetler ile

yararlanlmas

mmkndr. olup,

yntemde

temelinde

sonular

ilikilendirilebilmektedir. Bylelikle yntemin kullanm sonucunda elde edilen bilgi, gerek maliyetlerin ynetilmesi gerekse planlama ve kontrol amac ile kullanlabilmektedir. Performans esasl bteleme yntemi, aktiviteler ile performans gstergeleri arasndaki balantnn kurulmasna yardmc olacak etkin bir aratr (Brown ve dierleri, 1999). 1.3.3. dl, Tevik Sistemleri ve Performans lm dl ve tevik sistemleri, insan kaynaklar ynetimi kapsamnda ele alnan ve bireysel farkllklarn ynetilmesi, alan motivasyonu, tatmini ve performans, takm almas ve ekip etkililii, liderlik, kurum kltr ve organizasyonun dizayn gibi pek ok alanda karmza kan bir kavramdr. dl ve tevik sistemlerinin bahsedilen alanlardaki uygulamalar almann30

kapsam dnda kalmakta olup, bu blmde performans lmnn kendisinden beklenen faydalar vermesini teminen dl ve tevik sistemleri ile ilikilendirilmesi gerei vurgulanarak dl ve tevik sistemleri ile ilgili zet bilgilere yer verilmesi ile yetinilecektir. Performans lm, tek bana kurumun amalarna ulamas iin yeterli bir ara deildir. Daha nceki blmlerde deinildii zere, yneticilerin kurumun misyonuna ulamas iin uygun stratejileri belirlemesi ve performans bilgisini karar alma srelerinde srekli olarak kullanmas gerekmektedir. Ancak uygulama aamasnda karlalan sorunlar, arzu edilen sonularn elde edilmesinin nnde byk bir engel tekil edebilmektedir. alanlarn kurumun misyonunu, amalarn, hedeflerini, stratejilerini, kritik baar faktrlerini anlamalar ve almalarn bu alanlarda younlatrmalar, uygulamada karlalabilecek pek ok sorunun nne geilmesini salayacaktr. Bu adan deerlendirildii zaman dl ve tevik sistemleri sz edilen srecin gereklemesini salayan ve alanlarn davranlarn ekillendiren en nemli aratr. dl ve tevik sistemleri ile ilgili olarak yaplan deerlendirmelerde dl ve tevik kavramlarnn maddi dllerle snrl olarak dnlmemesi gerekmektedir. Parasal dller ve terfiler yannda karar alma srelerine katlm, yetki devri, vg, tannma, verilen sorumluluklarn boyutu, i gvenlii ve eitim programlarna katlm gibi pek ok unsur alanlarn davranlarnn ekillendirilmesinde kullanlabilecek yntemlerdir (Merchant, 1989). Nitekim farkl pozisyonlarda ve kurumlarda alan 7500 kii zerinde Amerika Birleik Devletlerinde (ABD) yaplan bir anket almasnda, kurumsal ball etkileyen faktrler arasnda parasal dllerin paynn % 11, i gvencesinin paynn % 11 ve iten kaynaklanan stresin olmamasnn paynn ise % 7 olduu grlmtr. Sz konusu alma parasal dller yannda parasal olmayan dllerin de bu sreteki roln yanstmas asndan nemlidir (Watson Wyatt Wordwide, 1999). alanlarn amalar ile kurumun amalar arasnda egdmn salanmas farkl kanallardan gerekletirilebilmektedir. Bunlardan birincisi bilgi kanaldr. dl ve tevik sistemlerinin varl, alanlar farkl alma31

alanlarnn

greli

nemleri

konusunda

bilgilendirmektedir.

Bylelikle

alanlarn bu alanlara odaklanmas salanmaktadr. Sz konusu alanlar kurumun baars iin kritik nem tamas dolaysyla performans lmnn yapld alanlardr. Bu kapsamda performans bilgisinin karar alma sreleri yannda dl ve tevik sistemlerinde de kullanlmas bahsedilen e gdm salayan etkili bir mekanizma olacaktr (Banker ve dierleri, 2000). Kurumsal amalar ile bireysel amalar arasndaki uyumu salayan ikinci kanal motivasyondaki arttr. alanlarn elde ettikleri sonular nedeniyle dllendirilmesi motivasyon art salayan nemli bir faktrdr. alanlarn motivasyonlarndaki art amalara ulalmas srecinde karlalacak pek ok sorunun stesinden gelinmesini kolaylatran bir faktrdr (Banker ve dierleri, 1996; Bonner ve Sprinkle, 2002; Bonner ve dierleri, 2000; Indjejikian, 1999; Lanen ve Larcker, 1992). Son olarak dl ve tevik sistemlerinin kullanm ile baarl alanlarn kuruma kazandrlmas ve kurumda kalmasnn salanmas mmkn olacaktr. Bahsedilen etkilerin yaratlmas iin, verilen dllerin alanlar tarafndan nemli olmas, yeterince byk olmas, anlalr olmas, zamannda verilmesi, dier alanlar ile paylalarak vg ve tannma kanal ile de motivasyon artna neden olmas ve dl ile sz konusu dln alnmasn salayan neden arasndaki balantnn paylalmas gerekmektedir. Sz konusu unsurlar iermeyen bir dl sistemi kendisinden beklenen fayday salayamayaca gibi, performans olumsuz etkileme riskini de tayabilecektir (Merchant ve Stede, 2003; Eaton ve Rosen, 1983). Bireysel performansn deerlendirilmesinde kullanlan performans gstergelerinin, kurumsal performansn llmesinde kullanlan performans gstergeleri ile uyum ierisinde olmas, alanlarn ama ve hedeflere odaklanmasna yardmc olacaktr. zleyen blmlerde tartlaca zere, performans lmnn performansn farkl ynlerini kapsayacak uygun bir performans gstergesi seti aracl ile yaplmas gerekmektedir. Bu durum performans lm ile dl ve tevik sistemlerinin uyumlatrlmasnda bir sorun olarak karmza kmaktadr. Farkl performans gstergelerinin kullanld durumlarda bu gstergelerin hangisinin dl ve tevik sisteminde32

baz alnaca ya da bu gstergelerin arlklandrlmasnda uygulanacak yntemin znel mi yoksa nesnel mi olmas gerektii konular literatrde ska tartlmaktadr (Baiman ve Rajan, 1995; Bommer ve dierleri, 1995; Bushman ve dierleri, 1996; Feltham ve Xie, 1994; Gibbs ve dierleri, 2002; Gibbs ve dierleri, 2004; Hayes ve Schaefer, 2000; Hawkins ve Hastie, 1990; Kaplan ve Norton, 1996; Lev, 2001; Merchant, 1989; Merchant ve Manzoni, 1989; Milgrom, 1988; Murphy ve Cleveland, 1995; Murphy ve Oyer, 2003; Prendergast 1993; Prendergast ve Topel 1993). almann kapsam dnda kalmas nedeni ile sz konusu

tartmalara detayl olarak yer verilmeyecek, bunun yerine izleyen blmlerde yaplacak deerlendirmelere k tutacak olmas nedeni ile zet bir bilgi verilmesi ile yetinilecektir. Literatrde tevik sistemlerinin oluturulmasnda, beklenenin aksine znel deerlendirmelerin nemli bir yere sahip olduu ifade edilmektedir. znel deerlendirmeler, zellikle birden fazla performans gstergesinin kullanld durumlarda karmza kmaktadr. Gerek kurum gerekse birim dzeyinde yaplan performans lmnn bireysel performans lmekte bire bir kullanlabilir yapda olmamas, sz konusu sistemlerin kendi ierisinde tad snrllklar, ksa dnem ve uzun dnem performans arasnda denge kurulmas gerei, rakamlarn manipule edilmesi riskinin ortadan kaldrlmas, kontrol edilemeyen faktrler sonucu performansn dk gerekletii durumlarda alanlarn motivasyonlarnn dmesinin nlenmesi ve deien evre koullar altnda dl ve tevik sistemlerinin esnek bir yapda olmasnn gerekmesi nedenleriyle znel deerlendirmeler, dl ve tevik sistemlerinin bir bileeni olarak karmza kmaktadr. dl ve tevik sistemleri ile performans lm sonular arasndaki ilikinin kurulmasnda znel deerlendirmelerin kullanlmasnn performans deerlendirmelerinin adil olarak yaplmad ynnde eletirilere yol aabilecei, performans deerlendirmesini yapan yneticiler ile alanlar arasndaki bilgi asimetrisi nedeni ile hatal deerlendirmelere yol aabilecei, alanlarn deerlendirme amirlerini etkilemek zere bir takm abalar ierisine girebilecei ve zellikle deerlendirme yapan ve deerlendirmesi33

yaplan

taraflar

arasnda

gven

duygusunun

olmad

durumlarda

motivasyon problemlerine yol

aabilecei

hususlar

da gz nnde

bulundurulmaldr (Fulk ve dierleri,1985; Gibbs ve dierleri, 2002; Hawkins ve Hastie, 1990; Milgrom, 1988; Prendergast ve Topel, 1993). 1.3.4. Performans Ynetimi ve Performans lm Akal (2005, s.75) performans ynetimini rgt istenen amalara yneltmek amacyla, iletmenin mevcut ve gelecee ilikin durumlar ile ilgili bilgi toplama, bunlar karlatrma ve performansn srekli geliimini salayacak yeni ve gerekli dzenlemeleri, etkinlikleri balatma ve srdrme grevlerini yklenen bir ynetim sreci olarak tanmlamaktadr. Bu kapsamda performans ynetimi, alanlar ve yneticiler tarafndan etkileim ierisinde yrtlen sonu odakl bir yaklam olup, tm rgt alanlarnn katlmn, motivasyonunu ve kontroln ieren bir kapsamda deerlendirilmelidir (McNamara, 2005). yi dizayn edilmi ve etkili bir ekilde uygulamaya konulmu bir performans ynetim sistemi, yneticilerin kurum zerinde etkin bir kontrol salamasna, kurum ii iletiimin glendirilmesine ve karar alclarn faaliyet sonularndan sorumlu tutulmasna yardmc olan bir mekanizma grevi grmektedir (Diamond, 2005). Performans ynetimi, kurumun ama ve hedefleri ile faaliyetleri arasnda balant kurmak ve ama ve hedefleri analiz ederek rgtsel performansta kalc gelimeler elde etmek, kurum ierisinde etkili iletiim kurmak, alanlarn kurumsal amalara ulalmasnda zerlerine den sorumluluklarn bilincinde olmalarn salamak, sunulan rn ve hizmetlerin kalitesini gelitirmek ve srekli geri bildirim ile rgtsel performansa ilikin objektif bir lme ve deerlendirme yapmak amacyla kullanlmaktadr. Bu kapsamda deerlendirildiinde performans lm, performans ynetiminin temel yap tan oluturmaktadr. almann bu blmnde stratejik ynetimin temel kavramlar ve stratejik ynetimin performans lm ile olan ilikisi ele alnmtr. Stratejik ynetim, misyon ve hedeflere ulalmas amacyla stratejik planlarn

34

hazrlanmasn, gncellenmesini, kt odakl btelerin yaplmasn ve performans lm ve deerlendirmesi ile performans ynetimini kapsayan btnsel bir ynetim teknii olup iletiim ve bilgi teknolojilerinin kullanmndaki art ve globalleme ile ekillenen rekabet koullarna cevap vermek zere piyasa organizasyonlar tarafndan ska kullanlmaktadr. Stratejik ynetimin, organizasyonlarn d evre koullarn ve i srelerini deerlendirmelerini zorunlu klmas, amalarn ve hedeflerin netletirilerek bu amalara ulamay salayacak stratejilerin oluturulmasn gerekli klmas ve uygulama sonularnn deerlendirilmesine ve dolaysyla hesap verme sorumluluuna temel olmas, yntemin kamu sektrnn yeniden yaplandrlmasna ilikin almalarda uygulanabilirliini gndeme getirmitir. Bu kapsamda izleyen blmde kamu sektrnde stratejik ynetim uygulamas ve performans lm ile ilgili bilgilere yer verilecektir.

35

K NC BLM KAMU SEKTRNDE STRATEJ K YNET M UYGULAMASI VE PERFORMANS LM Tarihsel sre ierisinde devletin var olu nedeni, kendisinden beklenen ilevleri yerine getirebilmesi iin uygun olan yaplanmann ne olduu, piyasalara ne lde mdahale etmesi gerektii, baarlarna ve baarszlklarna dair nedenler farkl disiplinler tarafndan cevap aranlan sorular olmutur. Kamusal mallarn ve hizmetlerin sunumunda etkinlik ve eitlik salamak zere faaliyette bulunan devlet, bu faaliyetleri esnasnda piyasalara dahil olmaktadr. Devletin, piyasann alma ilkelerini belirledii ve bunlarn uygulanmasn teminat altna ald, sistemin ileyiinde karlalan sorunlar gidermek zere kanundan gelen gcn kulland, tad ilevleri yerine getirmek amacyla harcama yapt ve gelir elde ettii gz nne alndnda, ekonomik hayatta stlendii roln bykl aka grlmektedir. Bu kapsamda kamusal faaliyetlerde baarszln refah kaybna ve yolsuzluklara neden olabilecei ifade edilebilir. 1997 ylnda Dnya Bankas tarafndan yaymlanan ve devletin roln, devletin gerekletirilmesi gereken faaliyetlerin ve yetki devredilmesi gereken alanlarn ne olduunu sorgulayan Deien Dnyada Devlet adl raporda yer alan temel fikir, kamu yararnn salanmas iin devletin faaliyetlerinde etkinliin salanmasnn zorunlu olduudur. Bu amala kamu sektrnde uygulanmas nerilen stratejilerden ilki, devletin faaliyetleri ile kaynaklarnn orantl hale getirilmesi dier bir ifade ile devletin kltlmesi; ikincisi ise kamu kurumlarnn yeniden yaplandrlmas yoluyla devletin kapasitesinin artrlmasdr. Kamu kurumlarnn yeniden yaplandrlmasna ynelik almalar, etkili kurallarn ve politikalarn ina edilmesini, yolsuzlukla mcadele edilmesini, kamu kurumlarnn rekabeti bir yapya kavuturulmasn ve performanslarnn artrlmasn, cretlerin ve teviklerin iyiletirilmesini, devletin vatandalarn gereksinimlerine daha duyarl hale

36

getirilmesini, devlet ile vatandalarn yaknlatrlmasn, katlmc ve yetki devrine dayanan bir yapnn kurulmasn kapsamaktadr. Kamu sektrnde etkinliin artrlmasna ynelik olarak hangi stratejinin uygulanmas, hangi metotlarn izlenmesi gerektii ya da beklenen sonular verecek politikalarn neler olduuna dair genel yarglara varmak mmkn deildir. Burada vurgulanmas gereken nokta kamuda yeniden yaplanma almalarnn lkenin gerekleri ile tutarl olmas gerektiidir. Devletin farkl ynetim kademelerinde yetki devrini salayacak bir alt yapnn ve bilgi birikiminin olmad durumlarda, merkezde toplanan yetkilerin devredilmesi son derece olumsuz sonulara yol aabilecektir. Devletin kltlmesi ya da yeniden yaplandrlarak etkinliinin artrlmasna dair kararn ne ekilde alnaca, bu karar etkileyen faktrler ve devletin sosyal adaleti salama amac ile izlemesi gereken politikalar, almann kapsam dnda kalmas nedeniyle bu konularda literatrde yer alan tartmalara deinilmeyecektir. almann bu blmnde ncelikle kamusal faaliyetlerin zellikleri, kamu ynetiminde yeniden yaplanma, stratejik ynetim uygulamas, performans lm ve ynetimi, performans lmnn ilevleri, performans sisteminin oluturulmas ve performans lmnn tad snrllklar ile ilgili deerlendirmelere yer verilecektir. 2.1. Kamusal Faaliyetlerin zellikleri ve Kamusal Baarszlk Literatrde devletin iktisadi alandaki faaliyetleri devletin iktisadi hayata yapt mdahaleler olarak adlandrlmakta ve Gran tarafndan (2002, s.129) devletin yapm olduu dzenlemeler ile iktisadi birimlerin karar alma srelerine dsal ve genellikle veri bir deiken niteliinde dahil olarak, onlarn karar alma srelerini ve etkinliklerini etkilemeye ynelik olarak yapm olduu her trl eylem ve ilemler eklinde tanmlanmaktadr. Bu kapsamda devlet; dzenlemeler, finansman, retim ve gelir transferi olmak zere drt ekilde piyasalara mdahale etmekte ve etkinlik ve sosyal adaleti salamay amalamaktadr (Barr, 1993, s: 79-80).

37

Devletin faaliyette bulunduu alanlar, kamu sektrnn snrlarn tanmlamakta ve kamu sektr tarafndan retilen mal ve hizmetler, kamusal mal ve hizmetler olarak tanmlanmaktadr. Samuelson (1954, s.387) bu mal ve hizmetlerin temel zelliklerini, herkes tarafndan ortak olarak kullanlmalar ve bir bireyin tketimi dolaysyla dier bireyin tketiminden vazgemesine gerek olmamas eklinde sralamaktadr. Bu zellikleri dolaysyla, kamusal mal ve hizmetlerde etkin bir fiyatlandrmann yaplmas glemekte ve devletin faaliyet alanlarnn genilemesi ve kaynak dalmnda etkinlikten uzaklalmas sz konusu olabilmektedir. Dier taraftan kamu sektrnn kendisine has zellikleri kamusal faaliyetlerin boyutlar ve elde edilen sonular zerinde etkili olmaktadr (Hemming ve dierleri, 1991, s.26-29). Kamu sektrnn kendisine has zellikleri Gran (2005, s.15-42) tarafndan u ekilde ifade edilmektedir. 2.1.1.Bilgi Dzeyi Ekonomi literatrnde retici ve tketicilerin karar srelerinde tam bilgiye sahip olduklar varsaymn ieren tam rekabet piyasas, faaliyet alanndaki belirsizlikleri ortadan kaldrarak alnan kararlarn etkinliini artran nemli bir mekanizmadr. Ancak ne zel sektrde ne de kamu sektrnde bu tip ideal bir piyasann varlndan bahsetmek mmkn deildir. Dolaysyla gerek zel sektrde, gerekse kamu sektrnde kararlar eksik bilgi ile alnmaktadr. Kamu sektrnde eksik bilginin yaratt belirsizlik, zel sektre kyasla daha fazla olup, etkin bir kaynak ve gelir dalm salanmasn zorlatrmaktadr. 2.1.2. Kamu Sektrnde Karar Alma Sreci Fiyat mekanizmasnn varl, zel sektrn kaynak tahsis

kararlarnda etkinlii artran nemli bir faktrdr. Kamusal mallarn tad zellikler dolaysyla kamu sektrnde fiyat mekanizmasnn varlndan bahsetmek mmkn deildir. Kamu sektrnde kaynaklarn ne ekilde tahsis edileceine ilikin kararlar, kamunun tercihleri ve siyasi karar alma mekanizmalar ynlendirmektedir. Bu noktada karlalan ilk sorun, kamusa