UNIVERZA V LJUBLJANIEKONOMSKA FAKULTETAPodiplomski študij - magistrski program POSLOVNA INFORMATIKA IN POSLOVNA LOGISTIKAŠtud. l. 2005/2006

SEMINARSKA NALOGA

Predmet: STRATEŠKI MANAGEMENT

Analiza gospodarskega okolja in konkurenčne prednosti podjetjaTelekom Slovenije, d.d.

Ljubljana, dne 6.6.2006 Avtorji:

KAZALO

1 UVOD........................................................................................................................1

1.1 Opredelitev problema.................................................................................................11.2 Namen in cilj..............................................................................................................11.3 Temeljna hipoteza......................................................................................................21.4 Zasnova seminarske naloge........................................................................................2

2 STRATEŠKI MANAGEMENT..............................................................................3

2.1 Cilji in naloge strateškega managementa...................................................................32.2 Poslanstvo podjetja.....................................................................................................32.3 Strateška vizija...........................................................................................................42.4 Analiza stanja.............................................................................................................52.5 Opredelitev cilja.........................................................................................................62.6 Izdelava strategije.......................................................................................................7

2.6.1 Glavne vrste strategij.........................................................................................................7 2.6.2 Hierarhija strategij.............................................................................................................8 2.6.3 Dejavniki, ki vplivajo na strategijo podjetja......................................................................9

2.7 Izdelava programov za doseganje ciljev..................................................................102.8 Izvedba.....................................................................................................................102.9 Povratne informacije in nadzor................................................................................10

3 GOSPODARSKO OKOLJE IN PANOGA TELEKOMUNIKACIJ................11

3.1 Razvoj telekomunikacijskih storitev........................................................................113.2 Pregled liberalizacije telekomunikacij v EU............................................................123.3 Pregled liberalizacije telekomunikacij v Sloveniji...................................................133.4 Pregled trga IKT.......................................................................................................15

4 O PODJETJU TELEKOM SLOVENIE d.d.......................................................17

4.1 Večji mejniki v zgodovini podjetja..........................................................................204.2 Poslanstvo, vizija in cilji podjetja............................................................................214.3 Kodeks......................................................................................................................23

5 ANALIZA ZUNANJEGA OKOLJA....................................................................24

5.1 Konkurenca..............................................................................................................255.2 Ciljni trgi..................................................................................................................28

5.2.1 Prodajni program za zasebne uporabnike........................................................................28 5.2.2 Prodajni program za poslovne uporabnike......................................................................30 5.2.3 Prodajni program za operaterje........................................................................................32

6 RAZISKAVA O UGLEDU IN ZADOVOLJSTVU STRANK...........................33

6.1 Ugled Telekoma Slovenije.......................................................................................33 6.1.1 Ugled je ogledalo uspeha.................................................................................................33 6.1.2 Ugled podjetja je možno upravljati.................................................................................34

6.2 Zadovoljstvo uporabnikov v Telekomu Slovenije...................................................37 6.2.1 Zadovoljstvo uporabnikov in uspeh podjetja...................................................................37

I

6.2.2 Zadovoljstvo uporabnikov kot cilj, sredstvo in mera uspešnosti podjetja.......................376.2.3 Zagotavljanje kakovosti in zadovoljstvo uporabnikov....................................................376.2.4 Merjenje zadovoljstva uporabnikov................................................................................38

7 IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH....................................................................39

8 STRATEŠKE PREDNOSTI.................................................................................42

8.1 Ljudje, izkušnje in znanje........................................................................................428.2 Zadovoljstvo strank..................................................................................................438.3 Izkoriščanje sinergij.................................................................................................438.4 Nadomeščanje starih storitev z novimi....................................................................448.5 Prodor na tuje trge....................................................................................................44

9 ZAKLJUČEK.........................................................................................................45

10 LITERATURA IN VIRI........................................................................................46

SEZNAM TABEL

Stran:Tabela 1: Lastniška struktura in število delničarjev na dan 30. 4. 2006 18Tabela 2: Število zaposlenih v letih 2003 do 2005 18Tabela 3: Družbe v lasti Telekoma Slovenije 19Tabela 4: Ciljni trgi Telekoma Slovenije 28

SEZNAM SLIK

Stran:Slika 1: Vrednost trga IKT v Sloveniji, 2002–2006 (v mio EUR ) 15Slika 2: Struktura trga IKT po segmentih v Sloveniji, 2006 16Slika 3: Ugled med splošno javnostjo 35Slika 4: Ugled med poslovnimi uporabniki 35Slika 5: Stopnja ugleda med rezidenčnimi uporabniki 36Slika 6: Stopnja ugleda med poslovnimi uporabniki 36Slika 7: Udeležba v programih izobraževanja po poslovnih področjih 40Slika 8: Udeležba po področjih izobraževanja 41

II

1 UVOD

1.1 Opredelitev problema

V industrijski dobi so privatna in javna podjetja gradila svojo prihodnost s širitvijo obstoječe tehnologije in tekočimi, dnevnimi opravili. V današnjih časih globalne informacijske dobe graditi na trenutnem in obstoječem ni dovolj. Danes morajo podjetja obdržati korak s spremembami v njihovem okolju, zmanjševati svoje stroške in opuščati nepotrebne operacije. Na novo si morajo zamisliti svojo prihodnjo podobo in strategije, s katero bodo to podobo dosegla in (p)ostala uspešna. Odločno se morajo zavezati za uresničevanje sprememb s katerimi bodo postala visoko učinkovita, učeča se in k strankam usmerjena podjetja.

Strateški management je danes pomembnejši kot kdaj koli prej, saj njegovo potrebo narekujejo spremembe v poslovnem okolju. Njegova prisotnost se odraža v uspešnih podjetjih, ki so na rastočem trgu ponudile pravi proizvod ob pravem času. Večina teh uspehov je rezultat strateškega načrtovanja oziroma strateškega mišljenja.

Uspešna podjetja imajo jasno oblikovano poslanstvo o tem "kaj so" in vizijo o tem "kaj želijo doseči", ter zavedanje o njihovih glavnih konkurenčnih prednostih, ki jih delajo drugačne od drugih podjetij. - cilje, ki kažejo na prioritete podjetja, ter strategijo, ki jih usmerja v pravo smer. Priprava take strategije je zahtevno opravilo, saj zahteva veliko intelektualnega kapitala in težkih odločitev.

Predmet seminarske naloge so strateški vidiki, kjer preko teoretične zasnove in praktičnega primera podjetja Telekom Slovenije dajemo največji poudarek analizi okolja in konkurenčnim prednostim, ki v gospodarstvu predstavljata učinkovito in zanesljivo strategijo uspešnega delovanja podjetja v prihodnosti.

1.2 Namen in cilj

Cilj te seminarske naloge je ugotoviti, v kolikšni meri lahko teoretično znanje o analizi okolja in konkurenčnih prednosti v okviru obširne tematike strateškega managementa uporabimo v dejanskem delovanju podjetij, torej v praksi. V tej seminarski nalogi želimo prikazati pomembnost in uporabnost strategij za podjetja, kar bomo prikazali s pomočjo poslovnega primera podjetja Telekom Slovenije.

1

1.3 Temeljna hipoteza

Temeljna hipoteza te seminarske se glasi: Vpliv gospodarskega okolja usmerja podjetje Telekom Slovenije uresničevati svojo vizijo, navkljub konkurentom s katerimi si deli trg.

1.4 Zasnova seminarske naloge

Seminarsko nalogo z naslovom »Analiza gospodarskega okolja in konkurenčne prednosti Telekoma Slovenije d.d.« smo razdelili na prvi, teoretični in drugi, empirični del po poglavjih.

Uvodno poglavje je prvenstveno namenjeno namenu in cilju, da bralec takoj izve, kaj vse je predmet obravnave te seminarske naloge. V drugem poglavju te naloge, opredelimo strateški management, kot proces in njegove glavne značilnosti. Sledi opis gospodarskega okolja v katerem podjetje deluje. V tretjem poglavju na kratko opisujemo razvoj telekomunikacijskih storitev, liberalizacijo telekomunikacij v EU in v Sloveniji, ter orišemo velikost in strukturo trga informacijsko komunikacijske tehnologije (skrajšano IKT).

O podjetju Telekom Slovenije namenimo četrto poglavje - na kratko opisana zgodovina, poslanstvo, vizija, cilji in lastniško struktura. Zunanje okolje podjetja, njegove konkurenčne prednosti, glavni tržni segmenti, prodajno - storitveni program je vsebina petega poglavja. O zadovoljstvo strank, kot povratna informacija podjetju ter ugled podjetja na podlagi opravljenih raziskav, je vsebina šestega poglavja.

Sedmo poglavje opisuje izobraževanje in osvajanje znanj kot pomemben strateški dejavnik v doseganju odličnosti. V osmem opisujemo glavne strateške smernice podjetja. Sledi še zaključek v katerem so podane sklepne misli in dognanja.

2

2 STRATEŠKI MANAGEMENT

Strateški management, zaradi hitro se spreminjajočega okolja, opredeljujemo z nepretrganim procesom. Gre torej za proces, ki bi se sicer lahko končal, če bi bilo podjetje in okolje statično. Ker pa temu ni tako, se mora strateški management tem spremembam prilagajati in skladno z razvojem spreminjati tudi strategijo podjetja. Zato je nujno, da management spremembe pravočasno zazna kot priložnosti in jih čim bolj ugodno izkoristiti v dobro svojega podjetja.

Strateški management zajema gibanje organizacije od njenega trenutnega položaja do zaželenega v prihodnosti, ki pa je danes še negotov. Cilj vsakega podjetja je realizacija zastavljenih kratkoročnih in dolgoročnih ciljev, ter na trgu dosežen dober konkurenčni položaj. Podjetje, ki ima dober management, se od podjetij s slabšim managementom razlikuje vsaj v dveh karakteristikah, in sicer v:

dobrem strateškem načrtovanju, opredelitvi strategije in odličnem podjetništvu, ter brezhibnem izvrševanju strategije.

2.1 Cilji in naloge strateškega managementa

V nadaljevanju podrobneje opredelimo naloge poslovodstva podjetja v zvezi s strateškim načrtovanjem. Le-to sestoji iz naslednjih stopenj oziroma točk (Antončič et al, 2002, str. 379):

razvitje strateškega poslanstva in vizije podjetja, analiza situacije, analiza notranjega okolja - vključuje razpravo o prednostih in slabostih

podjetja, analiza zunanjega okolja - vključuje razpravo o priložnostih in nevarnostih na

trgu (analiza panoge in konkurence), zastavljanje ciljev, izdelava strategij, izdelava programov za doseganje ciljev, izvedba, ter povratne informacije in nadzor.

2.2 Poslanstvo podjetja

Poslanstvo podjetja je osredotočeno na sedanjost in določa identiteto podjetja, ter razloge za njegov obstoj. Pri pripravi izjave o poslanstvu podjetja običajno izvedo marsikaj o sebi in svojih potencialnih priložnostih. Taka opredelitev poslanstva določa glavna konkurenčna področja znotraj katerih bo podjetje delovalo.

3

Poslanstvo podjetja je na začetku običajno popolnoma jasno. S časoma pa se nekateri vodilni prenehajo zanimati za poslanstvo ali pa le-to ni več ustrezno, ker so se spremenili pogoji na trgu. Lahko pa se celo zgodi, da le-to zbledi, ko podjetje dodaja nove izdelke in nove trge.

Ko vodstvo opazi, da mu organizacija uhaja, mora ponovno začeti iskati svoj namen. Po besedah Petra Druckerja je takrat čas, da si podjetje zastavi nekaj temeljnih vprašanj, kot npr; S čim se ukvarjamo? Kdo so naši kupci? Kaj je tisto, kar pomeni vrednost v očeh kupca? S čim se bomo ukvarjali? S čim naj bi se ukvarjali? Pri tem poudarja, da so ta – na prvi pogled preprosta vprašanja – dejansko najtežja vprašanja, na katera mora podjetje odgovoriti.

Poslanstvo mora poudariti glavno poslovno politiko, ki jo podjetje želi voditi. Politika opredeli obnašanje uslužbencev do strank, dobaviteljev, distributerjev, tekmecev itd. Taka politika zoži razpon za samovoljno ukrepanje posameznika, uslužbenci pa ravnajo enotno, vsaj ob pomembnih vprašanjih. Poslanstvo podjetja sestoji iz petih elementov (Kotler, 1998, str. 66 – 68):

zgodovine podjetja (vsako podjetje ima zgodovino svojih ciljev, politike, dosežkov itd. od katere se ne sme preveč oddaljiti),

trenutnih preferenc lastnikov in poslovodstva, tržnega okolja, virov organizacij, ki opredeljujejo možna poslanstva in značilnih znanj.

2.3 Strateška vizija

Strateško vizijo lahko razumemo kot mentalno sliko možne in želene prihodnosti, ki nam pomaga določiti in obdržati smer poslovanja.

Vizija je slika prihodnosti, ki utemeljuje usmeritev organizacije in pomaga posameznikom razumeti, zakaj in kako lahko podjetje podprejo. Poleg tega sproži gibanje od stabilnosti poslanstva in temeljnih vrednot do dinamike strategije, ki je naslednji korak na nepretrgani poti.

Strateška vizija je tako osnova za razvijanje strateških načrtov, je nujno potrebna za uspešno vodenje podjetja in kot taka vpliva na celotno delovanje podjetja.

Thompson in Strickland ugotavljata, da je razlika med poslanstvom podjetja in njegovo vizijo predvsem v časovni determiniranosti. Tako poslanstvo poudarja sedanje poslovne dejavnosti oziroma odgovarja na vprašanje kaj delamo, vizija pa se nanaša na prihodnost. Avtorja ugotavljata, da na pojma »poslanstvo« in »vizija« ne moremo in ne smemo gledati

4

povsem ločeno. Prav to pa tudi potrjuje naslednjo tezo, da ne obstaja neka globalna ali vseobsegajoča vizija, ki bi jo lahko povzelo vsako podjetje. Razlike obstajajo celo med podjetji, ki so si konkurenčna, razlog pa je v tem, da so njihova poslanstva različna, saj različna izhodišča potrjujejo različne vizije. Vloga obeh pa je, da ločimo podjetje od konkurence, s čimer dobi osebnost in prepoznavnost.

Tako kot poslanstvo, morajo biti tudi smernice za prihodnost jasno oblikovane in posredovane vsem v podjetju. Ena od bistvenih potreb zaposlenih je, da imajo zaupanje v vodstvo, ter da jim le-to jasno prikaže kaj in kako bo v prihodnosti. To zaupanje gradi navdušenje, ki je pomemben element za doseganje konkurenčnosti in zadovoljstva kupcev. Te smernice ali vizija so tako vir energije za doseganje zadanih ciljev. V kolikor ta pogoj ni izpolnjen, se lahko zgodi ravno nasprotno od želenega. Ker zaposleni ne vidijo istega cilja kot management, lahko ovirajo organizacijo na njeni poti.

Ker je vizija zemljevid prihodnosti podjetja mora podjetje z njo opredeliti smer razvoja, poslovne dejavnosti, ki bodo izvajane, poslovni položaj, ki si ga prizadevajo doseči, zmožnosti, ki jih nameravajo razviti, potrebe kupcev, ki jih želijo zadovoljiti in tveganja, katera se pri tem pojavijo.

Izjave o viziji morajo torej biti informativne in jasne tako, da si jih ni težko zapomniti, na bralca morajo narediti dober vtis, motivirati morajo vse vpletene in osredotočene morajo biti na prihodnost.

2.4 Analiza stanja

Podjetje mora nadzorovati ključne dejavnike svojega makro okolja (demografsko/ekonomske, tehnološke, politične, pravne in družbeno/kulturne) in pomembne dejavnike mikro okolja (porabnike, tekmece, prodajne poti, dobavitelje), torej vse, ki vplivajo na dobiček na določenem trgu.

Analiza stanja mora dati odgovore na vprašanja: Kakšne so trenutne poslovne razmere? Kakšne so razmere v panogi? Kakšne so razmere v gospodarstvu? Kateri proizvodi oziroma storitve so najbolj rentabilni? Zakaj ljudje kupujejo (ali ne kupujejo) naše proizvode oziroma storitve? Kdo so naši večji tekmeci? Kje so prednosti, slabosti, priložnosti in nevarnosti podjetja v dolgoročnem pogledu (tri do pet let)?

2.5 Opredelitev cilja

Ko podjetje opredeli svoje poslanstvo, vizijo in preuči svoje zunanje in notranje okolje,

5

lahko začne razvijati posebne naloge in cilje za načrtovano obdobje.

Danes še ni trdne teorije o postavljanju planskih ciljev v podjetju ali kot pravi P. Drucker: ni še znanstvene poti postavljanja ciljev neki organizaciji. Kljub temu da ni trdne teorije pa obstaja kar nekaj spoznanj o postavljanju ciljev, ki jih podjetje želi doseči. Pri tem igrata pomembno vlogo presoja in splet vrednot poslovodstva in ljudi v podjetju. Zato je nujno, da podjetje postavi cilje kot rezultat, ki ga želi doseči.

Običajno podjetje zasleduje več ciljev - splet ciljev - ki ga sestavljajo donosnost, rast prodaje, izboljšanje tržnega deleža, tveganje, inovativnost, dober glas itd. Pri tem pa si mora podjetje prizadevati, da svoje cilje razvrsti (Kotler, 1998. str. 83-84):

hierarhično (od najbolj do najmanj pomembnih), količinsko (splošni in specifični cilji, s slednjimi opredelimo cilje, ki so specifični

glede na količinsko in časovno razsežnost), realno (biti morajo odraz analize priložnosti in prednosti podjetja in ne pobožnih

želja) in skladno.

Raziskave potrjujejo, da so tista podjetja, katerih managerji postavijo cilje za vsako od ključnih področij v podjetju in nato težijo k tem ciljem, neprimerno bolj uspešna od podjetij, ki temu ne sledijo. Zastavljeni cilji so zelo pomembni za uspeh podjetja, zato jih Thompson in Strickland tudi navajata kot drugi korak v procesu pripravljanja strategije podjetja.

Strateške cilje se lahko izoblikuje vsaj na dva načina, in sicer na inkrementalni in integralni način. Pri slednjem izoblikujemo cilje celotne organizacije. Najprej se tako postavijo temeljni cilji, ki jih želimo doseči, šele potem se iščejo poti, ki nas vodijo do njih. Drugi način oblikovanja je obraten prvemu. Tu se najprej oblikujejo delni cilji po posameznih poslovnih in funkcijskih področjih, na osnovi teh pa nato izdelamo zbirne plane. Pri tem iščemo, kaj bi delali po poslovnih področjih in po posameznih funkcijskih področjih, šele nato ugotavljamo kakšna bo aktivnost podjetja.

Strateški cilji podjetja so sestavljeni iz ciljev posameznega sektorja oziroma oddelka. Vidimo, da se tako kot pri poslanstvu in dolgoročnih smernicah iz najbolj splošnega formulirajo posamezne zahteve, zato je nujno, da se tudi cilji postavljajo od zgoraj navzdol, saj je le tako moč doseči enotne cilje na ravni celotne organizacije.

Pri postavljanju ciljev moramo zadostiti naslednjim pogojem. Cilji morajo biti osredotočeni na rezultat in ne na aktivnosti. Biti morajo konsistentni in precizno opredeljeni. Cilji morajo biti časovno opredeljeni in merljivi ter dosegljivi.

Cilje podjetja različni avtorji različno opredelijo in razdelijo. Thompson in Strickland jih

6

delita na strateške in finančne cilje. Pri čemer je vmesno vprašanje, kateri cilji so bolj pomembni? Odgovor na to vprašanje je zelo smiseln, saj se nemalokrat pojavijo finančni dejavniki (npr. dobiček v določenem obdobju), ki so v nasprotju s strateškimi cilji (npr. postati vodilno podjetje na trgu). Nesporno vedno prevladujejo dolgoročni učinki. Dolgoročni cilji so vodilo v prihodnosti, medtem ko so kratkoročni cilji merilo tempa, ki ga podjetje ima. Dajejo vzpodbudo za nadaljnje delo in opozarjajo na odstopanje od dolgoročnih ciljev. Zato morajo le-ti biti odločujoči pri sprejemanju odločitev v podjetju. Strateški cilji pa so pomembni tudi zato, ker določajo pozicijo, ki jo podjetje zasleduje, saj naj bi se skozi cilje jasno izražala poslanstvo in vizija podjetja.

Da bodo cilji delovali vzpodbudno, kot opozorilo in merilo tempa, se je potrebno ozreti tudi na določanje samih ciljev. Prelahko zastavljeni cilji se bodo seveda lahko dosegli, vendar bodo dajali napačno sliko o uspešnosti podjetja. V nasprotnem primeru pa pretirano visoko zastavljeni cilji ne delujejo stimulativno, saj jih realno ni mogoče doseči. Cilji morajo biti realno zastavljeni, in sicer tako da njihovo doseganje zahteva določeno stopnjo napora. Ob tem pa Thompson in Strickland poudarita še t.i. teorijo "pretiranih ciljev", ki stalno dviguje meje mogočega.

2.6 Izdelava strategije

Z vizijo je začrtan cilj, ki naj bi bil dosežen, strategija pa opredeljuje pot, kako bo uresničen. Tako se vizija in strategija dopolnjujeta in druga brez druge nimata vrednosti.

2.6.1 Glavne vrste strategij

Obstaja veliko različnih vrst strategij. Michael Porter jih je združil v tri generične vrste, ki služijo kot izhodišče za strateško razmišljanje. Le-te so sledeče (Kotler, 1998. str 84-85):

strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti, diferenciacija in osredotočenje.

Strategija vodenja v stroškovni učinkovitosti

Podjetje si prizadeva, da bi doseglo najnižje stroške proizvodnje in distribucije, ter tako določilo nižje cene kot konkurenca in pridobilo večji tržni delež. Podjetja, ki se za to strategijo odločijo morajo dobro obvladovati inženiring, nabavo, proizvodnjo in fizično distribucijo, potrebujejo pa manj tržnega znanja in spretnosti.

Težava je, da se lahko vedno pojavijo druga podjetja, ki dosegajo še nižje stroške in ranijo podjetje, ki je vso svojo prihodnost snovalo na tej strategiji. Pri čemer pa je prav, da podjetje skuša doseči najnižje stroške med tistimi konkurenti, ki so se odločili za sorodno strategijo, to je strategijo diferenciacije in osredotočenja.

7

Diferenciacija

Podjetje se osredotoči na odličnost in sicer na za kupca pomembnem področju, ki ga ceni velik del trga. Lahko si prizadeva postati vodilno podjetje na področju storitev, kakovosti, sloga, tehnologije itd. Pri tem je pomembno zavedati se omejitve, da je nemogoče biti vodilen na vseh omenjenih področjih. Podjetje torej neguje le tiste prednosti, s katerimi bo uspelo na enem ali dveh konkurenčnih področjih.

Osredotočenje

Podjetje se osredotoči na enega ali več ozkih tržnih segmentov, in sicer tako, da se seznani s potrebami le-teh in se odloči ali za vodstvo v stroškovni učinkovitosti, ali za eno od oblik diferenciacije znotraj ciljnega segmenta.

Po Porterjevem mnenju podjetja, ki nimajo jasno izdelane strategije potegnejo kratko. Taka podjetja običajno želijo biti dobra prav v vseh strateških dimenzijah, zgodi pa se, da niso dobra v ničemer.

Podjetja ugotavljajo, da utegne najučinkovitejša strategija zahtevati, da si poiščejo strateške partnerje v domačih ali večnacionalnih podjetjih, ki dopolnjujejo ali vplivajo na njihove sposobnosti in vire.

2.6.2 Hierarhija strategij

Delitev strategij ustreza v strokovni literaturi močno uveljavljeni tezi, da vsebuje naslednje štiri glavne ravni oziroma strategije:

korporativna strategija - raven celotnega podjetja, poslovna strategija - raven strateške poslovne enote, funkcijska strategija - raven poslovnega funkcijskega področja in operativne strategije - raven operativnih enot.

Piramida strategij kaže na to, da nižje strategije podpirajo strategije nad seboj. Značilen primer so diverzificirana podjetja, v katerih so piramide strategij večstopenjske. Njihov vrh predstavlja korporativna strategija, kateri sledijo druge strategije. Medtem, ko imajo enooddelčna podjetja na vrhu poslovno strategijo, tej pa sledijo funkcijske in operativne strategije.

2.6.3 Dejavniki, ki vplivajo na strategijo podjetja

Pred izdelavo strategije je nujno, da podjetje preuči tako zunanje, kot tudi notranje dejavnike, ki vplivajo na njeno izdelavo. Prav ti dejavniki lahko povzročijo, da so celo med

8

konkurenčnimi podjetji precejšnje razlike v strategijah.

Dejavnost, s katero se podjetje ukvarja je omejena s pravnim redom države, vladno politiko, regulatornimi zahtevami in nedvomno tudi z družbenimi pričakovanji ali standardi državljanov. Zunanje dejavnike določajo še pogoji konkurence in vsesplošna privlačnost panoge, kar ima lahko vpliv tako na ceno, kot tudi na kvaliteto proizvodov, lastnosti delovanja, servis, garancije itd. Podjetja se z namenom, da obdržijo svoj tržni položaj različno odzivajo. V primeru, da se dejavniki v panogi spremenijo se podjetje odloča med diverzifikacijo in morebitnim izstopom iz panoge.

Z dobro izdelano strategijo skušajo podjetja doseči najboljše možne priložnosti za rast podjetja, posebej tiste, ki obetajo očitne konkurenčne prednosti in večanje dobičkonosnosti, ter se v naslednjem koraku izogniti morebitnim nevarnostim, ki bi lahko vplivale na poslovanje podjetja.

Med notranje dejavnike, ki vplivajo na izbiro strategije pa uvrščamo prednosti, slabosti, kompetence podjetja, konkurenčne zmožnosti, osebne ambicije, poslovno filozofijo in etična načela managerjev, ter skupne vrednote in kulturo podjetja. Strategija mora biti dobro usklajena s ključnimi prednostmi in slabostmi podjetja, ter njenimi konkurenčnimi zmožnostmi.

Na vizijo, strategijo in končno tudi na samo poslovanje podjetja imajo precejšen vpliv tudi osebni faktorji. Manager zavedno ali nezavedno s svojimi osebnimi vrednotami, izkušnjami in občutji postavlja vizijo in strategijo podjetja. Le-ta lahko bolj odraža njegovo osebno odločitev, kot pa odločitev podjetja. Na strategijo pa lahko vpliva tudi osebni odnos do tveganja. Tako se lahko zgodi, da managerji, ki bolj stremijo k bolj konzervativnim strategijam zmanjšujejo tveganje in prinašajo profite na kratek rok. Nasprotno managerji, ki več tvegajo, postavljajo bolj ofenzivne strategije. Posebno mesto pa ima politika podjetja, njena praksa, tradicija, prepričanja in pot, kako se v podjetju ustvarja. Bolj ko je le-ta močna, bolj vpliva na strateške odločitve in bolj vpliva na prevladujočo izbiro strateških korakov.

Nedvomno imajo našteti faktorji močan in nedvoumen vpliv na izbiro strategije in s tem tudi na samo poslovodenje podjetja. Zato je nujno, da se podjetje zaveda obstoja teh dejavnikov in konkretno prouči način prihodnjih odločitev.

2.7 Izdelava programov za doseganje ciljev

Ko podjetje opredeli svoje osnovne strategije, mora izdelati programe, ki te strategije odpirajo.

9

2.8 Izvedba

Strateški načrt mora dati odgovor na vprašanje: Kako se bodo programi izvajali? Kdo je odgovoren za posamezen program? kakšna so pričakovanja ob koncu posameznega leta? Koliko bo program stal?

Učinkovita izvedba strategije omogoči realizacijo zastavljenih ciljev. Pri izvedbi strategije se torej uveljavijo vsi elementi managementa, kot npr.: timska usklajenost, motiviranje, grajenje kulture podjetja itd., zato še posebej v tej točki pridejo do izraza odlični managerji, ki so sposobni strategijo tudi izvesti.

2.9 Povratne informacije in nadzor

Ko podjetje izvaja svojo strategijo, mora pregledati rezultate in spremljati dogodke v okolju. Ob tem mora ponovno oceniti svoj program, strategijo ali celo cilje. Pri tem naj bi se podjetja ravnala po prepričanju P. Druckerja, ki pravi, da je važneje narediti pravo stvar (biti učinkovit), kakor narediti stvari prav (sposobnost). Ključ do uspešne organizacije je prilagodljivost (sposobnost), da se podjetje s pomočjo fleksibilnega strateškega načrtovanja prilagodi spreminjajočemu se okolju.

Strateško načrtovanje obsega tri do petletni planski ciklus. Kljub temu pa je treba ta načrt na koncu vsakega leta oceniti in sprejeti odločitev, ali bomo izvajanje načrta nadaljevali, ali ga bomo prekinili in pripravili nove cilje, strategije in programe, ki bodo izražali nove možnosti oziroma nevarnosti na trgu. V tem delu podjetnik opredeli ključne spremenljivke, ki se bodo ocenjevale na koncu vsakega leta, in pove, kaj se pričakuje od vsakega programa. Na tej točki se torej pričakovani rezultati primerjajo z dejanskimi. Če je potrebno, pride s časom do sprememb, in sicer s ciljem, da bi se določilo pomembno dolgoročno osredotočenje.

3 GOSPODARSKO OKOLJE IN PANOGA TELEKOMUNIKACIJ

Telekomunikacije so v svetu ena od najhitreje rastočih in najbolj donosnih gospodarskih dejavnosti. Dobre komunikacije vplivajo na hitrejšo gospodarsko rast, učinkovitejšo

10

razdelitev proizvodnih in finančnih virov in so temelj prihodnje informacijske družbe. Pomembno vplivajo na možnost (enake) dostopnosti informacij, ter s tem tudi na socialen položaj ljudi. Zato je vloga naložb v ta sektor in njihova učinkovitost še posebej pomembna za pozitiven vpliv na gospodarstvo države v celoti.

Informacijska družba temelji na povečani dostopnosti do znanja, posredovanju informacij in storitev preko vseh vrst omrežij ter zlivanju različnih medijev. Na tem področju se že nekaj časa dogajajo pomembne spremembe, ki zaradi razvojnih priložnosti in nujnosti zahtevajo bistveno večjo pozornost države.

Nekaj najbolj značilnih svetovnih trendov nakazuje: hiter razvoj tehnologij in omrežij za visoko zmogljive prenose podatkov,

kombinacij in prehajanje različnih medijev na digitalni osnovi, razvoj novih generacij prenosa podatkov preko mobilnih medijev, kombinacije

fiksne in mobilne telefonije, hiter razvoj interneta in z njim povezanih storitev v poslovnih, izobraževalnih in

drugih okoljih, razvoj in medsebojna povezljivost različnih omrežij (telefonska, kabelska, optična,

satelitska, brezžična, radijska in televizijska, mobilna telefonija) ustvarja novo informacijsko infrastrukturo, ki omogoča konvergenco omrežij in zlivanje storitev.

Ti procesi se izražajo tudi v Sloveniji. Infrastrukturna pripravljenost za informacijsko družbo v Sloveniji je zelo raznolika. Na nekaterih področjih, kot je uporaba mobilne telefonije, smo povsem na vrhu in ne rabimo se sramovati deleža osebnih računalnikov v gospodinjstvih in povezanosti na internet, po drugi strani pa imamo še vedno nepovezana omrežja za prenos podatkov in temu primerne visoke cene storitev.

3.1 Razvoj telekomunikacijskih storitev

Telekomunikacije v Evropi in v svetu se od sredine osemdesetih let razvijajo vse hitreje. V povezavi z računalništvom in informacijskimi tehnologijami so se močno razvile tudi telekomunikacijske storitve. Vse večja vloga telekomunikacijske dejavnosti ter gospodarske infrastrukture je povzročila, da so se začele spreminjati tudi regulativne strukture, na katerih je slonelo zagotavljanje telekomunikacijskih omrežij in storitev. Postopoma je začelo prevladovati spoznanje, da bi naj v eni državi obstajalo več ponudnikov oziroma operaterjev telekomunikacijskih storitev in izvajalcev omrežij. Liberalizacija telekomunikacijskih trgov prinese znižanje stroškov uporabe teh storitev in boljšo kakovost, ter večjo izbiro storitev za porabnika.

Evropa je na področju telekomunikacij močno zaostajala za Združenimi državami Amerike (v nadaljevanju - ZDA), predvsem zaradi razdrobljenosti telekomunikacij in njihove

11

zaprtosti v okvire posameznih držav, monopolne organiziranosti izvajalcev storitev in zaradi prevelike vloge države pri urejanju telekomunikacijskega trga. Rešitev je bila demonopolizacija in privatizacija evropskih telekomunikacijskih podjetij in nacionalnih operaterjev. Proces liberalizacije je leta 1998 zajel 69 držav.

Poleg odprtosti trga za konkurenco, proces liberalizacije spreminja tudi lastniško strukturo monopolnih javnih telekomunikacijskih operaterjev. Državne korporacije so se večinoma spremenile v delniške družbe, ki so na začetku bile v lasti države. V večini primerov je nato država del delnic ali pa v celoti prodala.

3.2 Pregled liberalizacije telekomunikacij v EU

Države članice EU so telekomunikacijske trge sproščale v več valovih. Leta 1990 sprejeta direktiva o storitvah je zahtevala odpravo vseh posebnih in izključnih pravic na javnih telekomunikacijskih storitvah (ne pa omrežjih), razen storitev govorne telefonije. Z izjemo storitev le-te in osnovnega prenosa podatkov je odprava teh pravic zajemala vse druge telekomunikacijske storitve, konkurenca pa je bila dovoljena tudi za nudenje vseh storitev podjetij ali znotraj t.i.«zaprtih skupin uporabnikov«.

Z letom 1993 je bila liberalizacija razširjena na nudenje osnovnih podatkovnih storitev javnosti. Istega leta sta Evropski svet in Parlament sklenila, da bo telekomunikacijski trg v celoti odprt s 1. januarjem 1998, pri čemer bodo za posamezne države možna določena prehodna obdobja. Leta 1994 je bil liberaliziran trg satelitskih storitev in opreme, že leto kasneje pa odprta kabelska omrežja. Liberalizacija ni šla niti mimo nekaterih ovir mobilnih operaterjev, saj jim je bila prepovedana izgradnja lastne infrastrukture in neposrednega med-omrežnega povezovanja z operaterji drugih držav (Vodnik po telekomunikacijskih časih, 2001, str. 5). Prav tako sam prehod iz monopolnega okolja v okolje popolne konkurence, je bil vse prej kot preprost, saj so jih vezala jasna in skrbno pripravljena pravila številnih direktiv.

Razvoj telekomunikacijskega trga je po letu je 1998 spodbudil nadaljnji razvoj regulative. Pripravljena je bila celovita reforma telekomunikacijske regulative s katero naj bi bil sprejet povsem nov regulativni okvir. V okviru tega paketa sta Evropski svet in parlament že konec leta 2000 sprejela prvi predpis, s katerim nalagata telekomunikacijskim operaterjem s pomembnim tržnim deležem, ki je večji od 25 % da omogočijo konkurenci uporabo krajevnih omrežij (t.i. razklenitev krajevnih zank), seveda proti plačilu nadomestila za uporabo. Za ta korak so se v Evropski uniji odločili šele po treh letih, ko se je odprt telekomunikacijski trg dodobra vzpostavil. Odločitev za razklenitev krajevnih zank je bila izrazito politična, saj v vseh državah EU za ta korak sploh niso bili pripravljeni. Med državami, ki je zaprosila za prehodno obdobje, je bila tudi Velika Britanija, kjer imajo z odprtim trgom pravzaprav najdaljšo tradicijo in največ izkušenj

12

(Vodnik po telekomunikacijskih časih, 2001, str. 5).

3.3 Pregled liberalizacije telekomunikacij v Sloveniji

V času nekdanje Jugoslavije so s področjem telekomunikacij upravljale PTT organizacije. Po osamosvojitvi leta 1991 se je odločujoča vloga prenesla na državne ustanove, v našem primeru na tedanje Ministrstvo za promet in zveze, v okviru katerega je bila ustanovljena tudi Uprava RS za telekomunikacije.

Tedanje skupno PTT podjetje se razcepilo na poštno in telekomunikacijsko dejavnost, kar prav tako lahko štejemo kot korak k liberalizaciji trga. S sprejetjem Zakona o telekomunikacijah leta 1997, je bil narejen pomemben korak k odprtju slovenskega telekomunikacijskega trga, čeprav je zakon temeljil na nekaterih usmeritvah EU iz začetka devetdesetih let. Ob tem ni nepomembno, da Slovenija do tedaj sploh ni imela svojega lastnega zakona, ampak je bil v veljavi še zakon iz nekdanje skupne države. Resnici na ljubo je treba povedati, da Slovenija ni imela tradicije za vodenje telekomunikacijske politike, saj so bile v skupni državi vse funkcije skoncentrirane na ravni federacije

Zakon o telekomunikacijskih storitvah je postavil nekatere temelje liberalizacije telekomunikacijskega trga. Določil je osnovni pravni okvir in pristojnosti Uprave RS za telekomunikacije, ki je izdajala tudi dovoljenja za opravljanje tržnih telekomunikacijskih storitev. Nadalje je sprostil tel. trg za opravljanje storitev podatkovnih, satelitskih in globalnih širokopasovnih telekomunikacij, zakupov vodov ter kabelske sisteme in javne telefonske govorilnice. Med drugim so bile sproščene tudi mobilne telekomunikacije in storitve osebnega klica, medtem ko so bila alternativna omrežja le delno liberalizirana. Zakon je Telekomu Slovenije do konca leta 2000 podelil izključne pravice za storitve javne govorne telefonije in teleksa ter izgradnjo javnega telekomunikacijskega omrežja. Sledilo je triletno prehodno obdobje, v katerem se je Telekom pripravil na delovanje v razmerah prostega trga. V sklopu teh priprav vzpostavljanje pogojev za delovanje konkurenčnega telekomunikacijskega trga uvrščamo tudi projekt preštevilčenja, ki ga je Telekom Slovenije uspešno izvedel v letu 2000, medtem ko je Vlada pravilnik o tem sprejela leto poprej. Tako je bilo okolje pripravljeno okolje za kasnejšo liberalizacijo. Novi številski sistem namreč omogoča nekatere storitve, ki so predpogoj za delovanje konkurence, kot so: predizbira operaterja (to preprosto pomeni, da lahko z vtipkanjem posebne številke mednarodni klic opravimo preko drugega operaterja kot pa klice v lokalnem prometu) in prenosljivost številke znotraj področne kode (Vodnik po telekomunikacijskih časih, 2001, str. 5).

Pomembno je omeniti premik k liberalizaciji trga telekomunikacij, ki je bil napravljen s sprejemom Zakona o telekomunikacijah leta 2001 (Uradni list RS, št. 30/01 in 110/02-ZGO – v nadaljevanju ZTel-1), Omenjeni zakon je bil skupaj s podzakonskimi akti

13

sprejetimi na njegovi podlagi v celoti usklajen s tedaj veljavnim evropskim pravnim redom na področju telekomunikacij, pri čemer je potrebno poudariti, da EU pri prilagajanju na tem področju nikoli ni dopuščala nobenih odstopanj in prehodnih obdobij.

Že ZTel-1 je uvedel liberalizacijo trga tako pri izgradnji omrežij kot tudi pri izvajanju storitev. Javne telekomunikacijske storitve so se izvajale na podlagi obvestila regulatorju (takrat še Agenciji za telekomunikacije, radiodifuzijo in pošto Republike Slovenije - v nadaljnjem besedilu ATRP), le za izvajanje mobilnih javnih radijskih storitev, fiksnih javnih telefonskih storitev in storitev radiodifuzije pa je bilo treba pridobiti dovoljenje regulatorja (ATRP), ki so ga morali operaterji obvestiti tudi o začetku, spremembi ali prenehanju graditve in obratovanja javnega telekomunikacijskega omrežja.

Namen ZTel-1 je bil tudi zagotovitev in pospešitev konkurence. Z ZTel-1 so bili določeni tudi sektorsko specifični kriteriji za določitev operaterjev s pomembno tržno močjo, ki imajo na podlagi zakona dodatne obveznosti. Pomembno je, da je že ZTel-1 omogočal tudi prost dostop do omrežij (pod enakimi pogoji) za potrebe medomrežnega povezovanja ter skupno rabo objektov in naprav in razvezavo krajevnih zank. Cene se po ZTel-1 oblikujejo po stroškovnih načelih, le pri operaterjih s pomembno tržno močjo je ATRP na podlagi ZTel-1 opravljala dodaten nadzor cen. Ker je bil leta 2002 v Evropski uniji sprejet nov zakonski okvir na področju elektronskih komunikacij (proces konvergence je namreč pripeljal do potrebe po enotni regulaciji prenosa komunikacij na nekdaj različnih področjih telekomunikacije, medijev in informacijske tehnologije), je bilo treba sprejeti nov zakon, ki je nadomestil ZTel-1.

Republika Slovenija je paket novih direktiv prenesla v slovenski pravni red z Zakonom o elektronskih komunikacijah (Uradni list RS, št. 43/04 – v nadaljevanju ZEKom), ki je stopil v veljavo 1. 5. 2004 (Slovenija je bila pri tem med prvimi novimi državami članicami, ki je sprejela ustrezno zakonodajo, prehitela pa je celo nekatere »stare« države članice EU, npr. Belgijo, ki so s sprejem ustrezne zakonodaje zamujale). Pri tem se je ZEKom pripravljal na transparenten način z zbiranjem pripomb in sodelovanjem široke strokovne javnosti (zlasti operaterske). ZEKom v pogledu liberalizacije kot tudi zagotavljanja učinkovite konkurence pomeni nadgradnjo ZTel-1.

ZEKom zagotavlja učinkovito konkurenco na trgu elektronskih komunikacij s regulacijo operaterjev s pomembno tržno močjo na (še) ne dovolj konkurenčnih trgih, pri čemer se definicija pomembne tržne moči (skladno z novo evropsko zakonodajo) približuje definiciji splošnega konkurenčnega prava o dominantnem položaju na trgu. ZEKom nalaga Agencija za pošto in elektronske komunikacije (v nadaljevanju APEK), da predhodno določi upoštevane produktne, storitvene in geografske trge, ki jih mora poprej analizirati v rednih časovnih intervalih z vidika zadostne konkurenčnosti trga. V primeru ne dovolj konkurenčnega upoštevanega trga mora APEK z odločbo določiti operaterja s pomembno tržno močjo. Kljub izključni pristojnosti sprejema odločitev na področju ex-ante regulacije

14

elektronskih komunikacijskih trgov, pa ZEKom predvideva tudi ustrezno sodelovanje z Uradom za varstvo konkurence, v določenih primerih pa tudi sodelovanje z regulativnimi organi drugih držav članic Evropske unije in z Evropsko komisijo. Vsak takšen ukrep pa APEK lahko izvede le na podlagi izpeljanega javnega posvetovanja z zainteresirano javnostjo.

3.4 Pregled trga IKT

V obdobju, 2002–2004, so bile za slovenski trg informacijsko - komunikacijske tehnologije (v nadaljevanju – IKT) značilne visoke rasti v skoraj vseh segmentih, ki so leta 2004 dosegle vrednost 1408,99 EUR. Tržni segment informacijske tehnologije (v nadaljevanju IT) je dosegel 502,58 milijona EUR, kar je predstavljalo 35,7 % celotnega trga, medtem ko je v letu 2002 ta delež znašal 28,5 %. Slovenski trg lahko zaradi tega uvrstimo med bolj razvite in zrele trge regije SVE. Med očitnejšimi razlogi za tako trditev so razmeroma visok delež storitev IT (34,9 %, kar trg v grobem uvršča približno na polovico med razvite in razvijajoče se trge) v celotnem trgu IT ter rastoči delež IT v skupnem trgu IKT. Slednji je zelo dober pokazatelj ravni razvitosti trga, še zlasti zato, ker delež IT na skorajda vsakem razvitem trgu teži k temu, da bi dosegel ali celo presegel delež telekomunikacij. Kot lahko sklepamo iz napovedi (slika 1), se trend rasti segmenta IT, ki je hitrejša od rasti segmenta telekomunikacij, nadaljuje.

Slika 1: Vrednost trga IKT v Sloveniji, 2002–2006 (v mio EUR )

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije, 2005.Vrednost slovenskega trga telekomunikacij je leta 2004 znašala 906,41 milijona EUR in je predstavljala 64,3 % celotnega trga IKT. Rekli bi lahko, da je trg telekomunikacij z izjemo zakonodajnega okolja že dosegel stopnjo sorazmerne zrelosti, kar potrjuje tudi dejstvo, da

15

so telekomunikacijske storitve leta 2004 predstavljale kar 69,4 % celotne vrednosti trga telekomunikacij. Vendar pa je treba poudariti, da je v primerjavi z drugimi obravnavanimi trgi telekomunikacij slovenski veliko bolj usmerjen v opremo. Področje telekomunikacijske opreme je namreč predstavljalo 30,6 % (slika 2) celotnega trga telekomunikacij v letu 2004, pričakovati pa je, da se bo v obdobju do leta 2006, za katero velja napoved, še povečevalo in leta 2006 doseglo 32,5 %.

Slika 2: Struktura trga IKT po segmentih v Sloveniji, 2006

Vir: Gospodarska zbornica Slovenije, 2005.

4 O PODJETJU TELEKOM SLOVENIE d.d.

Skupina Telekom Slovenije posluje kot vodilni ponudnik telekomunikacijskih storitev. Povezuje nas v notranjem in mednarodnem prometu, na področju fiksne in mobilne

16

telefonije, telekomunikacijskih internetnih storitev, pa tudi na področju gradnje in vzdrževanje telekomunikacijskega omrežja. Najpomembnejše dejavnosti skupine Telekoma Slovenije so opravljanje osnovne govorne telefonije z dopolnilnimi storitvami (PSTN priključki, opravljanje prenosa govora, podatkov, on-line storitev, videa preko priključkov ISDN, IP telefonije in VPN storitve) in trženje storitev na področju javnih mobilnih telekomunikacij (prodaja telekomunikacijske opreme, opravljanje komercialnih telekomunikacijskih internetnih storitev, gradnja in vzdrževanje telekomunikacijskega omrežja).

Telekom Slovenije je bil ustanovljen 3. januarja leta 1995 po razdelitvi podjetja PTT Slovenije na Pošto Slovenije in Telekom Slovenije. Kasnejše ugotovitve so pokazale, da je bila razdelitev podjetja PTT na dve samostojni družbi nujna. Telekom Slovenije je namreč kot samostojno podjetje veliko bolj prilagodljiv izzivom časa, ki so zlasti na področju telekomunikacij zelo veliki. Od 7. aprila 1998 je Telekom Slovenije registriran kot delniška družba.

Telekom Slovenije vodi pet članov uprave. Med njimi je članica uprave tudi predstavnica delavcev - delavska direktorica. Nadzorni svet je sestavljen iz predsednika, štirje člani zastopajo interese lastnikov kapitala, trije pa interese delavcev. Uprava skrbi za dolgoročno - strateško načrtovanje, letno načrtovanje naložb in prodajo storitev, izbiro

17

najpomembnejših dobaviteljev in tehnologij, za odnose z javnostmi in kadrovske zadeve.

Tabela 1: Lastniška struktura in število delničarjev na dan 30. 4. 2006

Delničarji Lastništvo v %  Št. delničarjev Republika Slovenija 62,53 1PID - DZU 5,51 13Individualni delničarji 9,09 8153Kapitalska družba 5,59 1Kapitalska družba - PPS 1,77 1Slov. odškodninska družba 4,25 1Domače pravne osebe 6,37 344Banke 1,18 4Zavarovalnice 0,09 4BPH 0,63 12Tuje pravne osebe 1,20 8Vzajemni in ostali skladi 1,33 22Lastne delnice 0,46 1Skupaj 100,00 8565

Vir: Spletna stran Telekoma Slovenije, d.d. (www.telekom.si).

V Telekomu Slovenije se zadnja tri leta število zaposlenih znižuje (tabela 2) in je ob koncu leta 2005 znašalo 2.140 delavcev.

Tabela 2: Število zaposlenih v letih 2003 do 2005

Št. zaposlenihDatum 31.12.2003 31.12.2004 31.12.2005

Zaposleni 2.697 2.172 2.140

Vir: Spletna stran Telekoma Slovenije, d.d. (www.telekom.si).

Izobrazbena struktura zaposlenih se iz leta v leto izboljšuje. Delež višje strokovno izobraženih delavcev je bil v letu 2004 večji kot leto prej. 33 % zaposlenih ima šesto ali višjo stopnjo izobrazbe, 47 % zaposlenih ima peto stopnjo izobrazbe in le petina delavcev ima nižjo stopnjo izobrazbe.

Telekom Slovenije ima v večinski lasti naslednje družbe:

Tabela 3: Družbe v lasti Telekoma Slovenije

18

Vir: Lastna izdelava, 2006.Konec maja, 2006 je Telekom Slovenije postal tudi 75 % lastnik podjetja iPKO Net s Kosova. IPKO Net je vodilni ponudnik internetnih storitev na Kosovu. Podjetje s 110 zaposlenih ima lastno fiksno in brezžično omrežje.

19

4.1 Večji mejniki v zgodovini podjetja

Zgodovino podjetja Telekom Slovenije lahko na kratko opišemo z naslednjimi kronološkimi dogodki:

1995 - ločitev PTT Slovenije na Pošto Slovenije in Telekom Slovenije. Ustanovitev samostojnega javnega podjetja Telekom Slovenije, p. o. in uvedba ISDN tehnologije.

1996 - ustanovitev internetne enote Slovenija Online – SiOL in začetek trženja interneta.

1997 - zakon o telekomunikacijah.

1998 - privatizacija Telekoma Slovenije v skladu z zakonom o lastninskem preoblikovanju podjetij v družbeni lasti, preoblikovanje javnega podjetja v delniško družbo Telekom Slovenije, d. d. .

1999 - ustanovitev hčerinske družbe SiOL, d. o. o., uvedba centreksa in geocentreksa.

2000 - 100-odstotna digitalizacija omrežja.

2001- preštevilčenje v slovenskem telekomunikacijskem omrežju novi zakon o telekomunikacijah in liberalizacija trga.

2002 - dograditev slovenskega optičnega križa ustanovitev neodvisnega regulatorja trga - APEK uvedba ADSL tehnologije.

2003 - penetracija fiksne telefonije preseže 50 %.

2004 - reorganizacija in ustanovitev štirih regionalnih enot zakon o elektronskih komunikacijah.

2005 - ustanovitev hčerinske družbe GVO, d. o. o., uvedba IP telefonije, nakup 75-odstotnega deleža v sistemskem integratorju Avtenta.si, partnerski program za hitrejšo širitev širokopasovnega dostopa ADSL.

2006 - ustanovitev hčerinske družbe Teledat, d. o. o., reorganizacija podjetja, začetek sodelovanja z nemško družbo 01066 GmbH, nakup Makedonskega podjetja On.Net in nakup 75 % deleža kosovskega podjetja iPKO Net.

20

4.2 Poslanstvo, vizija in cilji podjetja

Podjetja, z namenom, da opredelijo svoj prihodnji položaj, določi in opiše svoje poslanstvo, vizijo in cilje. S poslanstvom opišejo namen, kdo so in kaj počnejo oziroma razlog obstoja podjetja. Poslanstvo opisuje temeljno filozofijo podjetja, njegova poslovna področja, proizvode ali storitve, trge ter kupce, pri tem pa vključuje zelo malo ali nič elementov poslovne domišljije. Zaposlenim sporoča kaj se od njih pričakuje, kupcem in drugim zunanjim udeležencem pa sporoča podobo podjetja. Poslanstvo naj ne bi bilo niti preozko, saj lahko podjetju predstavlja oviro razvoja v prihodnosti, niti preširoko, saj lahko to zabriše osnovni namen poslanstva. Poslanstvo je potrebno, ko je podjetje vsaj zadovoljivo uspešno.

Kot svoje poslanstvo podjetje Telekom Slovenije d.d. v letu 2006 definira tako:

»Prvi ponujamo najsodobnejšo uporabniško izkušnjo komuniciranja. Naše rešitve odlikuje prvovrstna kakovost, zanesljivost in varnost.Mi povezujemo zabavne, inovativne in poslovne vsebine, ki našim uporabnikom bogatijo življenje. Ljudem omogočamo zbliževanje, osebno komuniciranje in timsko delo. Naši uporabniki se pogovarjajo, se smejejo, pišejo - komunicirajo - s komerkoli in kadarkoli - so prvi.

Delamo v stimulativnem, navdušujočem okolju, polnem izzivov. V timskem delu najdemo veselje, vodenje in navdih, biti prvi.

Kot prvi ustvarjamo vrednost za nas, naše uporabnike, partnerje in lastnike.«

Če za opisano poslanstvo lahko rečemo, da ustreza definirani funkciji, ki bi ga poslanstvo naj opravilo, pa je drugače z vizijo.

Svojo vizijo označuje na kratko z besedo: »Prvi!«

Dobro definirana vizija podjetja, naj bi bila takšna, da bi vključevala več elementov poslovne domišljije. Opisovala naj bi polepšano in idealizirano sliko podjetja v prihodnosti. Vizija je zelo potrebna pred velikimi spremembami ali ko je podjetje v krizi, saj je njen namen po eni strani motivirati delavce - to je notranji namen, po drugi strani pa podjetje napraviti razpoznavno med drugimi - kar je njen zunanji namen. Mnenja smo, da izbrana beseda »Prvi!« ni najbolj posrečena izbira in ne dosega namena, ki bi ga dobro definirana vizija naj.

Kot zanimivost omenimo tudi vizijo podjetja iz leta 2003, ko se je ta glasila »Bodočnost je v konvergenci interneta in mobilnosti«. Čeprav stavek najbrž drži, pa nima nobene od pričakovanih lastnosti dobro izbrane vizije, saj sploh ne opisuje podjetja in njegove

21

podobe, temveč le ugiba neko prihodnost.

S cilji naj bi podjetje označilo kaj so končni rezultati načrtovanih aktivnosti. Določili naj bi tako kaj je tisto kar želimo uresničiti, kakor tudi čas v katerem je to nekaj potrebno uresničiti. Postavljeni cilji morajo biti postavljeni tako, da so dosegljivi, a so vseeno izziv, so jasno določeni in razumljivi, biti morajo merljivi, med seboj se ne smejo tepsti, določene jim morajo biti prioritete in hierarhija ter morajo biti napisani.

Podjetje Telekom Slovenije si je zastavilo sledeče strateške cilje, ki jih opremi tudi z razlago:

Utrjevanje položaja ob spremembah tržnega deleža

Na vse bolj konkurenčnem slovenskem trgu elektronskih komunikacij bo za nadaljnje uspešno poslovanje ključno poznavanje segmentov uporabnikov in njihovih potreb. Nadaljnja liberalizacija bo v letu 2005 vplivala na zmanjševanje tržnega deleža Telekoma Slovenije.

Družba bo zato svoj položaj utrjevala predvsem s strateškimi aktivnostmi na segmentih novih storitev, tehnološki platformi in sodobni organiziranosti.

Novosti v ponudbi

Telekom Slovenije, namerava posebno pozornost posvečati uvajanju novosti v ponudbi ter programom lojalnosti uporabnikov in povečevanju njihovega zadovoljstva.

Organiziranost in uspešnost

Telekom Slovenije, bo še okrepil aktivnosti za spreminjanje iz tradicionalne v moderno organizirano in k uporabniku usmerjeno storitveno družbo. Učinkovitost poslovanja se bo povečevala z opredelitvijo in optimizacijo ključnih poslovnih procesov, nadaljnjo posodobitvijo organizacijske strukture ter sistema vodenja in razvoja kadrov.

Posodabljanje večstoritvenega omrežja

V letu 2005 bo Telekom Slovenije, nadaljeval z izgradnjo celovitega večstoritvenega omrežja za ponujanje storitev na osnovi internetnega protokola ter s pospešenim posodabljanjem informacijskega sistema. (Telekom Slovenije, letno poročilo 2005).

Tudi za zabeležene cilje lahko rečemo, da nimajo potrebnih lastnosti, ki naj bi jih dobro zastavljeni cilji imeli, saj jim manjkata tako merljivost kot tudi čas v katerem naj bi bili izpolnjeni.

22

Tudi tukaj se ozrimo v preteklost. Glavni strateški cilj leta 2003 je bil zapisan kot:»Glavni strateški cilj Telekoma Slovenije d.d., je, da ostane vodilni ponudnik telekomunikacijskih in informacijskih storitev nove generacije v Sloveniji in postane eden od treh vodilnih ponudnikov v jugovzhodni Evropi.« Tudi pri tem cilju pogrešamo vse prej omenjene lastnosti.

4.3 Kodeks

Etični kodeks v podjetju opredeljuje namere, vrednote in določi poenoten okvir vedenja.

Uprava Telekoma Slovenije d.d. je v skladu s svojimi pooblastili izdala v letu 2003 Kodeks poslovne etike in podjetniške kulture Telekoma Slovenije d.d.. Kodeks obravnava vrednote in pravila vedenja zaposlenih in zavezuje, brez izjeme, vse zaposlene. Vsebuje bistvene smernice, ki so pomembne za razumevanje in izpolnjevanje obveznosti in dolžnosti zaposlenih, vsebuje pa tudi smernice, ki opredeljujejo medsebojni odnos zaposlenih ter odnos do kupcev in poslovnih partnerjev.

Kodeks je bil usklajen tudi s svetom delavcev in konferenco sindikatov. Zaposleni pa so ga sprejeli s podpisom.

Kodeks na ravni podjetja je pri nas redkost, medtem ko ima ZDA etični kodeks približno polovica podjetij (Čater, 2006).

5 ANALIZA ZUNANJEGA OKOLJA

Ena poglavitnih nalog vsakega podjetja je spremljanje in raziskovanje sprememb v okolju,

23

ki za podjetje lahko pomenijo tako grožnje kot tudi nove priložnosti

Kotler pojmuje grožnjo oziroma nevarnost okolja kot izziv, do katerega pride zaradi neugodnega trenda ali dogodka, ki bi v odsotnosti defenzivne trženjske akcije povzročil zmanjšano prodajo in s tem dobiček (Kotler, 1996, str. 81). Zato je pomembno, da podjetje dogajanja v okolju ves čas budno spremlja in se tako še pravočasno in ustrezno odzove nanje.

Pomembno je tudi, da podjetje hitro opazi nove priložnosti. Trženjsko priložnost predstavljajo tiste potrebe, ki jih podjetje lahko uspešno zadovolji (Kotler, 1996, str. 80). Vsako podjetje, tudi Telekom Slovenije, mora tako spremljati ključne vplive svojega makro okolja (demografske, naravne, politične, tehnološke, pravne in družbeno-kulturne dejavnike) in pomembne dejavnike mikro okolja (porabnike, tekmece, prodajne poti, dobavitelje…); skratka vse dejavnike, ki vplivajo na dobiček v tisti panogi, v kateri podjetje deluje (Kotler, 1996, str. 79).

V Telekomu Slovenije za spremljanje dogajanja in sprememb v poslovnem okolju deluje služba za trženske raziskave, katere naloge so:

izvajanje, vodenje in kontrola najzahtevnejših specialističnih del tržnega raziskovanja in tržnih analiz,

izvajanje in vodenje kvalitativnih in kvantitativnih raziskav ter statističnih in raziskovalno analitičnih nalog,

implementacija tržno raziskovalnih in analitičnih zaključkov, koordinacija in/ali sodelovanje z drugimi službami znotraj TS in izvajalci projektov priprava razvojno-raziskovanih nalog in planov, zbiranje, analiziranje informacij, izvajanje različnih metod analize konkurence v

namen poročanja o tržni poziciji TS in konkurenčnih podjetij/tujih primerljivih podjetij,

izdelava analiz in poročil poslovnih informacij in poročanje na različnih nivojih v organizaciji,

sodelovanje pri pripravi strategije razvoja posameznih izdelkov/storitev, oblikovanje tržnih napovedi, skrbništvo intranetnih/internetnih aktivnosti za vsebine iz področja tržnih raziskav

in analize konkurence, v namen zbiranja informacij o konkurenci, napovedovanje tržnih deležev razvoja na osnovi portfelja razvoja TS in

konkurence, priprava analiz, interpretacij in mesečnih poročil na različnih notranjih podatkih, segmentacija na notranjih podatkih in integracija teh podatkov z eksternimi

podatki.

24

5.1 Konkurenca

Konkurenca je v obdobju širitve storitvenega sektorja vedno večja in močnejša. Obenem se v storitveni dejavnosti pogosto pojavljajo zelo podobni konkurenti, zato so si med seboj še večji tekmeci. Bistvo trženja storitev je zato v njihovi čim večjem razlikovanju (diferenciaciji), tako da potrošnik loči med »nami« in ostalo konkurenco. Problem je v tem, da je možno večino novosti na področju storitev enostavno posnemati, zato se zelo malo storitev ohrani na dolgi rok. Kljub temu Kotler meni, da bo »podjetje, ki redno raziskuje in uvaja novosti, dobilo prednost (četudi samo začasno) pred tekmeci, si povečalo ugled ter na ta način uspelo obdržati tiste stranke, ki želijo biti le v družbi najboljših« (Kotler, 1996, str. 472).

Analiza konkurence razkriva tržno okolje podjetja in zagotavlja načrtno in ciljno analizo organizacijskega konkurenčnega okolja. Uporabnik se ne odloča vedno za najcenejšo storitev, njegova odločitev temelji na zaznani vrednosti storitve. Kupil bo tisto storitev, ki mu predstavlja največjo vrednost.. Učinkovita funkcija analize konkurence je nepretrgan proces, ki vključuje legalno in etično zbiranje podatkov o svojih tekmecih ter njihovo analiziranje.

Podjetja, ki uspešno razvijajo in aplicirajo proces analize konkurence imajo sposobnost videti zunaj sebe. Svoje aktivnosti vidijo v kontekstu celotnega trga, ter igralcev na njem. Taka spoznanja podjetje vključi v svoj odločitveni model.

Tekmeci oziroma konkurenti Telekoma Slovenije, so vsi ponudniki telefonije - tudi mobilne (npr. Simobil, Debitel, nekaj časa tudi Vega) - ter vsi ponudniki internetnih storitev. Potencialni konkurenti pa so vsi proizvajalci enakih ali podobnih izdelkov in storitev.

Slovenski trg telekomunikacij je zelo razgiban in veliko podjetij nudi telekomunikacijske storitve. Regulator teh je Agencija za pošto in elektronske komunikacije Republike Slovenije, skrajšano APEK, ki opravlja svoje naloge na podlagi zakona o elektronskih komunikacijah (ZEKom), zakona o medijih (ZMed) in zakona o poštnih storitvah (ZPSto-1) .

Nekaj večjih konkurentov je:

T-2

25

Podjetje je začelo s svojim delovanjem leta 2005 in svojim uporabnikom po vsej Sloveniji ponuja širokopasovni dostop z novo tehnologijo VDSL (very high speed digital subscriber line). Tehnična omejitev je prisotnost T-2 na področju in oddaljenost od centrale (trenutno do največ 2 km fizične dolžine parice, oziroma do 1500 metrov zračne razdalje). Ta tehnologija trenutno omogoča hitrosti do 50 Mbps/20 Mbps. Za VDSL priključek ni potreben ne PSTN, ne ISDN, ne ADSL priključek. Naročniki, ki se odločijo ohraniti PSTN ali ISDN priključek pri Telekomu Slovenije, pa plačajo 1.500 SIT manj pri vsakem VDSL priključku T-2. Dostop do interneta je primarna storitev na podlagi katere se lahko uporablja tudi telefonijo in digitalno televizijo.  Naročniki storitev T-2 imajo možnost uporabe telefonije z dodatno mesečno naročnino, brezplačnim telefoniranjem v telefonskem omrežju T-2 in ugodnimi cenami klicev v omrežja drugih operaterjev, tako v domovini, kot v tujini.  Naročnikom ponujajo tudi digitalno televizijo s 120 TV programi in z možnostjo treh hkratnih televizijskih sprejemnikov na enem VDSL priključku.  

VOLJATEL d.d.

Podjetje VOLJATEL telekomunikacije d.d. je bilo ustanovljeno oktobra 2000, z namenom izkoristiti priložnosti, ki sta jih predstavljala liberalizacija telekomunikacijskega trga v Sloveniji ter nadaljevanje

združevanja telekomunikacijskih in internetnih storitev.Ustanovitelji podjetja so fizične osebe iz Italije, Slovenije, Avstrije in ZDA, ki v svojih znanjih združujejo izkušnje s področij interneta, informacijskih tehnologij in financ.

Voljatel je bilo prvo podjetje, ki je v letu 2001 začelo s trženjem klicnega dostopa do interneta, kjer so bile storitve obračunane glede na porabo, dostop pa brezplačen. Danes imajo prek 100.000 aktivnih uporabnikov storitve klicnega dostopa do interneta, kar predstavlja 45-odstotni tržni delež na tem področju v Sloveniji.

Poleg tega je podjetje vzporedno vpeljevalo druge dostopne načine (brezžični dostop, najeti vodi, kabelski internet).

Leta 2005 je podjetje doseglo pomembne cilje in zaključilo kompleksne razvojne projekte: predstavljene storitve ADSL, sporazum o medomrežnem povezovanju s Telekomom Slovenije in mobilnimi

operaterji. VOLJATEL je postal prvi alternativni operater fiksne telefonije na domačem trgu,

IP telefonija: začetek trženja storitve za uporabnike širokopasovnega dostopa, namestitev lastnega širokopasovnega omrežja (razvezava, nameščenih prvih 12

26

lokacij); regionalna središča v Sloveniji so dostopna preko omrežja naslednje generacije.

UPC Telemach d.o.o.

UPC Telemach je ponudnik televizijskih storitev in širokopasovnega interneta v Sloveniji. UPC Telemach dobavlja svoje storitve 108.499 naročnikom na kabelsko televizijo in 19.917 naročnikom na kabelski

internet. UPC Telemach je odvisna družba Liberty Global, Inc. (NASDAQ: LBTYA, LBTYB).

Liberty Global, Inc. je mednarodni ponudnik televizijskih storitev, telefonije in širokopasovnega interneta, ki povezuje naročnike s svetom informacij, komunikacij in razvedrila. Po podatkih z dne 31.marca 2006 je Liberty Global dobavlja svoje storitve približno 15 miljonom naročnikov, predvsem v Evropi, na Japonskem, v Čilu in Avstraliji. Liberty Global posluje tudi na področju medijev in programomov, kot sta Jupiter na Japonskem in chellomedia v Evropi.

AMIS

Podjetje Amis, ustanovljeno leta 1995, je danes alternativni ponudnik celostnih komunikacij na področju interneta in telefonije v Sloveniji. Svojim uporabnikom zagotavlja najsodobnejše komunikacijske

storitve, podporo za njihovo učinkovito in varno uporabo, ter zanesljivo in kakovostno najsodobnejšo tehnologijo.

SINFONICA

Septembra 2004, ECS in ECS TEL iz Trzina, PROCOM iz Ljubljane, NEMOCOM iz Novega mesta in TELEGO iz Nove Gorice združijo svoje znanje, sredstva in trg v novi družbi SINFONIKA d.o.o. s ciljem širitve dejavnosti in trženje novih storitev na širšem regijskem trgu.

5.2 Ciljni trgi

Izbira ciljnega trga je ena najzahtevnejših odločitev podjetja. Odločiti se mora, na katere dele trga se bo usmerilo. Na izbiro je več možnosti, in sicer (Kotler, 1996, str. 284):

osredotočenje na en segment,

27

selektivna specializacija, specializacija glede na trge, specializacija glede na izdelke ali popolno pokrivanje trga.

Telekom Slovenije uporablja prav vse možnosti izbire ciljnega trga, vendar nikoli vseh hkrati. Ciljni trg, ki ga izberejo, je odvisen od vrste storitve, ki jo nudijo. Najprej se ovrednoti vsako storitev posebej, tako s cenovnega kot uporabnega vidika, potem pa se temu ustrezno določijo cene in način oglaševanja te storitve. Nekaj teh primerov je navedeno v spodnji tabeli (tabela 3). Tabela 4: Ciljni trgi Telekoma Slovenije

STORITEV CILJNA SKUPINA VREDNOST STORITVECentreks podjetja in ustanove visokaanalogna telefonija vsi nizkaISDN zahtevnejši kupci visokaoddajanje vodov podjetja in ustanove srednjaADSL zahtevnejši kupci visoka

Vir: Interna gradiva Telekoma Slovenije, 2005

Telekom Slovenije deli svoj prodajni program na tri ciljne skupine. Prvo skupino tvorijo zasebni uporabniki, drugo poslovni uporabniki in tretjo operaterji, pri čemer so določeni produkti zanimivi tudi za več kot le eno skupino.

5.2.1 Prodajni program za zasebne uporabnike

Klasična telefonija

Klasična telefonija omogoča prenos govora in podatkov. Njena prednost je v enostavnosti, cenovni ugodnosti in zanesljivosti delovanja. Za enostavnejše komuniciranje pa so na voljo številne dopolnilne storitve, nekatere pa so že vključene v mesečno naročnino in se jih z aktivacijo lahko že začne uporabljati.

ISDN

ISDN (Integrated Services over Digital Network) je digitalno omrežje z integriranimi storitvami. Gre za sodobno tehnologijo, ki omogoča hkraten prenos glasu, slike in podatkov. Prehod v okolje ISDN pomeni vstop v svet sodobnih digitalnih komunikacij.

ADSL

28

Širokopasovne komunikacije so danes generacijski in civilizacijski standard. Širokopasovni dostop do svetovnega spleta je danes (globalno) dejstvo.

Telekom Slovenije je s 5. septembrom 2005 omogočil razvezo ISDN in ADSL, s čimer uporabnikom ponuja številne nove možnosti in priložnosti. Za dostop do ADSL širokopasovne povezave se tako potrebuje samo še telefonski priključek brez kakršnih koli dodatnih stroškov nadgradnje. Izbiro ponudnika vsebin se prepušča uporabnikovi presoji.

V Telekomu Slovenije so za zagotovitev varnosti, zanesljivosti in dostopnosti do širokopasovnih povezav ADSL, v letu 2005 izpeljali zahteven investicijski ciklus. Danes je z omrežjem, ki zagotavlja širokopasovni dostop pokrito že 95 %  Slovenije.

Kabelska televizija

Telekomova kabelska televizija vam omogoča spremljanje več kot 70 najboljših domačih in tujih satelitskih televizijskih programov, ki obsegajo:

slovenske TV programe, TV programe nekdanjih jugoslovanskih republik, tuje filmske, informativne in glasbene programe, tuje športne, raziskovalne in razvedrilne TV programe, otroške programe.

Ob velikem izboru razvedrilnih, dokumentarnih, otroških, izobraževalnih, glasbenih in raziskovalnih programov lahko uporabljate tudi teletekst in storitev VPS, v kolikor izdajatelj programa to storitev omogoča.

Posebne klicne številke

Klicne številke so hitra in enostavna pot do zanesljivih informacij z najrazličnejših področij. Pomembni podatki, koristni nasveti, zabavne vsebine in celo pomoč so na dosegu roke.

Telefonski imenik Slovenije

Telefonski imenik Slovenije je prvi univerzalni telefonski imenik pri nas. V njem so objavljeni podatki o več kot milijon naročnikih vseh operaterjev fiksne, mobilne in IP telefonije v Sloveniji - Telekoma, Mobitela, Debitela, Si.Mobila, Vege, SIOL-a in Voljatela.

Telefonski imenik Slovenije izhaja v knjižni in elektronski obliki. V knjižni obliki (komplet TIS, področno kodni imeniki) izhaja praviloma enkrat letno. V elektronski obliki izhaja na CD ROM-u praviloma dvakrat letno, na internetu pa se ga osvežuje tedensko.

5.2.2 Prodajni program za poslovne uporabnike

29

Centreks

Sistem Centreks je tehnično in finančno sodoben ter učinkovit sistem, ki poenostavlja, pospešuje in olajšuje izmenjavo informacij.

Centreks je mogoče nadgraditi v Geocentreks. Ta poveže razpršene poslovne enote, pisarne in poslovalnice organizacije v enotno zasebno komunikacijsko poslovno omrežje.

Korporacijska omrežja – VPN (Virtual Privat Network)

Navidezna zasebna omrežja so nova storitev, ki omogoča učinkovito in fleksibilno komunikacijo v podjetjih ali poslovnih sistemih.

VPN je zasebno omrežje, ki uporablja javno omrežje (internet) za dostop do oddaljenih lokacij oziroma uporabnikov. Namesto zakupljenih vodov VPN uporablja navidezne povezave, ki so usmerjene preko interneta za povezovanje omrežja LAN, matičnega omrežja z oddaljenimi lokacijami.

Storitev VPN omogoča povezovanje oddaljenih enot podjetja v navidezno zasebno omrežje preko uporabe javnega omrežja, s tem pa omogočimo učinkovito in varno komunikacijo med lokacijami. Z uporabo omrežja VPN lahko povežemo vse tipe lokacij, omogočimo delo na domu, navidezno pisarno … .

Podatkovne komunikacije

V poslovnem okolju je eden od temeljev uspešnega poslovanja sodoben informacijski sistem. V organizacijah narašča obseg informacij, ki morajo biti na voljo ob pravem času na pravem mestu.

Kadar se v enoten sistem želi zajeti informacije iz različnih enot in poslovalnic ali pa se želi informacijsko povezati z poslovnimi partnerji, da bi lažje spremljali in načrtovali razvoj poslovanja.

Telekom Slovenije  v svojih podatkovnih omrežjih nudi kakovostne storitve podatkovnih komunikacij, ki so zanesljive, prilagodljive in varne ter omogočajo aplikacije, kot so:

povezava terminalov s centralnim sistemom, prenos datotek, bančno poslovanje, avtomatizacija procesov, povezovanje lokalnih omrežij in številne druge.

Sistemske rešitve

30

Telekom Slovenije skupaj s hčerinskim podjetjem Avtenta vstopa na trg sistemskih rešitev na področju informacijskokomunikacijskih tehnologij in storitev.

V prvem koraku se v okviru skupnega projekta pripravljajo izhodišča za trženje sistemskih rešitev predvsem na področju lokalnih podatkovnih omrežij na lokacijah poslovnih uporabnikov, integracije aplikacij v njihova poslovna okolja ter celovitih rešitev za hotelske, konferenčne in druge nastavitvene komplekse - storitev trojčka.

Dejavnost sistemske integracije bo Telekomu Slovenije omogočila dolgoročno obdržati vodilno vlogo na slovenskem telekomunikacijskem trgu.

Cilj Telekoma Slovenije je s sistemsko integracijo za uporabnika ob optimalni investiciji zagotoviti celovito informacijsko-komunikacijsko rešitev, usklajeno z njegovimi poslovnimi potrebami.

Sistemsko integracijo tako predstavlja kombinacija izdelkov, storitev in svetovanja, s katero se zagotovi nova rešitev za podporo določenemu poslovnemu procesu uporabnika, ki se mora transparentno integrirati v njegovo obstoječo informacijsko-komunikacijsko okolje.

Telekonferenca

Telekonferenca je storitev, ki omogoča sočasno telefonsko komunikacijo dveh ali več udeležencev, ki so na različnih lokacijah v Sloveniji ali v tujini.

Telekonferenca zagotavlja enostavno izkoriščanje prednosti in koristi telefonskih konferenčnih zvez, vključno s povečanjem medsebojnega sodelovanja in boljše komunikacije, pri čemer zmanjšujemo število in čas potovanj ter tako znižujemo stroške prevozov in organizacije sestankov.

Telekonferenca predstavlja alternativo običajnim delovnim sestankom, poslovnim razgovorom, znanstvenim in drugim oblikam posvetovanj in srečanj.

Storitve z dodano vrednostjo

Storitve z dodano vrednostjo so dodatne možnosti za razvoj poslovanja podjetja. So enostavne, učinkovite in interaktivne.

Brezplačne Modre številke 080 dopolnjujejo delo klicnih centrov, služb pomoči ali informacij, medtem ko se za svetovanje in posredovanje podatkov navadno uporablja posebna telefonska številka 090.

Izziv za uporabnike, gledalce in poslušalce je tudi interaktivna storitev daljinskega glasovanja, ki omogoča posredovanje glasu preko telefonskega aparata.

31

5.2.3 Prodajni program za operaterje

Medomrežno povezovanje

Medomrežno povezovanje je vrsta omrežnega dostopa, ki omogoča fizično in logično povezavo telekomunikacijskih omrežij tako, da lahko uporabniki, priključeni na različna telekomunikacijska omrežja, posredno ali neposredno medsebojno komunicirajo, oziroma da imajo dostop do storitev, ki jih ta omrežja omogočajo.

Razvezan dostop in skupna lokacija

Storitev omogoča operaterjem razvezan dostop do krajevne zanke in skupno lokacijo.

Dostop do interneta

Telekom Slovenije zagotavlja dostop do ponudnikov interneta z naslednjimi storitvami:

dostop do internet ponudnikov preko ISDN PA in posebnih številk iz skupine 0880, 0888 in 0889,

dostop do ponudnikov interneta preko priključkov ADSL.

Partnerski program

Možnost širokopasovne komunikacije preko klasične telefonske linije je bistveno povečala število uporabnikov storitve ADSL v Sloveniji.

Razveza pomeni tržno in poslovno priložnost za vse ponudnike internetnih storitev na trgu. Na tem temelju je Telekom pripravil poseben partnerski program, s katerim želi povabiti ponudnike internetnega dostopa k sodelovanju k skupni promociji in širitvi števila uporabnikov ADSL storitev v Sloveniji.

S partnerskim programom bo Telekom Slovenije pomagal pridobivati nove uporabnike z dodatnim marketinškim fondom - povračilom.

Zakup pasovne širine

Operaterji, ki želijo tržiti internetne storitve, potrebujejo ustrezno pasovno širino, ki omogoča prenos podatkov. Prenos podatkov je možno vršiti na različne načine in z različnimi prenosnimi hitrostmi.

6 RAZISKAVA O UGLEDU IN ZADOVOLJSTVU STRANK

Poleg podatkov o okolju in konkurenci so zanimivi podatki o tem, kako podjetje vidijo njegove stranke in kakšen je njegov ugled med strankami v primerjavi z drugimi tržnimi soudeleženci. Zato v ta namen Telekom izvaja več trženjskih raziskav.

32

Trženjska raziskava je sistematično načrtovanje, zbiranje in analiza podatkov, ki se nanašajo na določene za podjetje pomembne trženjske razmere, ter poročanje o rezultatih. Osnovni poudarek je na razvoju takšnega procesa zagotavljanja tržnih informacij, ki bo podpiral strateško odločanje. Vloga trženjskega raziskovanja je v sooblikovanju in uskladitvi marketinške strategije z značilnostmi ciljnega trga znotraj spreminjajočega se okolja (ekonomskega, konkurenčnega, tehnološkega, naravnega, političnega, socialnega in pravnega).

Trženjsko raziskovanje zajema (so)odločanje o vrsti informacij, potrebnih za reševanje tržnega problema, oblikovanje metod za zbiranje podatkov, vodenje in izvajanje procesa zbiranja podatkov, analizo podatkov ter posredovanje ugotovitev, posledic in implementacijskih predlogov, ki jih imajo take ugotovitve za trženje.

Telekom Slovenije je član mednarodnega združenja trženjskih in javnomnenjskih raziskovalcev ESOMAR.

6.1 Ugled Telekoma Slovenije

6.1.1 Ugled je ogledalo uspeha

Ugled je premoženje podjetja brezmejne vrednosti. Podjetja ki ga imajo lahko za svoje proizvode, storitve zaračunavajo dodatno vrednost in predstavlja za njih konkurenčno prednost. Ugled podjetja je sestavljen iz prepletenega spleta vedenja, komunikacij in pričakovanj.

S konceptom ugleda so neposredno povezani identiteta, celostna podoba, imidž podjetja in komuniciranje. Z identiteto podjetje želi doseči, da bi različne interesne skupine ustvarile določene predstave o podjetju kot celoti ali kot blagovni znamki izdelka oziroma storitve, ki so zanj preferenčne in hkrati drugačne od konkurenčne ponudbe. Posredovanje identitete podjetja zahteva od podjetja, da oblikuje svoj identitetni sistem oziroma celostno podobo. Identitetni simboli morajo biti oblikovani tako, da posameznikom omogočajo, da si jih vtisne v spomin in jih pozitivno poveže s podjetjem. Tako si posameznik oblikuje imidž o podjetju. Ko si pridobi z njim še izkušnje, lahko ovrednoti njegovo vedenje in na podlagi tega se v njegovi zavesti oblikuje ugled podjetja. Ugleda torej ne sestavljata samo organizacijska identiteta (to, kar organizacija misli da je ali hoče biti) in organizacijska podoba (imidž, ki jo s svojim komuniciranjem ustvarja v glavah svojih deležnikov, potrošnikov, zaposlenih, delničarjev, družbe).

Poleg identitete in podobe sestavljajo ugled organizacije tudi zaznavanja, prepričanja, stališča in izkušnje, ki so si jih njeni deležniki ustvarili v svojem odnosu z organizacijo skozi čas. 

33

Ugled je torej nekakšen značaj organizacije, vrednota, ki jo podjetje izraža z vsemi svojimi(ne)dejanji.

6.1.2 Ugled podjetja je možno upravljati

Vsako podjetje ima svojo vizijo, ki je v prvi vrsti namenjena zaposlenim, z njeno pomočjo motivira zaposlene, jih osredotoča na višje cilje, opredeljuje omejitve poslovanja, omogoča splošno in poenoteno temo za komuniciranje z zunanjimi deležniki in pomaga razločevati podjetje od tekmecev. Politika poslovanja zajema strategijo, strukturo organizacije, poslovanja in njegove nadzorne sisteme. Vpliva na imidž podjetja, izdelke in storitve, ki jih ta ponuja strankam in na vse oblike komuniciranja s pomembnimi interesnimi skupinami. S politiko poslovanja podjetje opredeli cilje svojega poslovanja v določenem časovnem obdobju.

Ko govorimo o posameznih podjetjih je pomembno troje vrst merjenj: skupno merjenje ugleda, merjenje specifičnih razsežnosti ugleda in zgledovalo primerjanje (benchmarking). Merjenje specifičnih razsežnosti mora odsevati prioritete javnosti kot tudi prioritete organizacije. Relativno poudarjene lastnosti posameznih atributov merjenja so ključ za razumevanje splošnega družbenega položaja organizacije (in kaj lahko organizacija stori, da bi izboljšala svoj družbeni položaj).

Raziskavo o ugledu Telekoma Slovenije d.d. izvajajo kontinuirano od leta 1995. Ugled merijo na dveh velikih segmentih: splošnem in poslovnem. Merjenje pomembnosti posameznih elementov ugleda jim omogoča odkrivanje tistih elementov, ki so najpomembnejši in hkrati najbolj kritični elementi ugleda njihove družbe. V raziskavo pa so poleg Telekoma Slovenije d.d. vključena tudi vsa pomembna podjetja s področja informacijsko komunikacijske tehnologije, ki delujejo na slovenskem trgu, ter podjetja z najvišjim ugledom, kar jim omogoča primerjavo z najboljšimi.

Ugled med splošno javnostjo, merjen na lestvici od 1 do 5, je v povprečju ocenjen z oceno 4,0. Dobra polovica vprašanih (56 %) med splošno javnostjo ocenjuje poznavanje podjetja Telekom Slovenije d.d. kot zelo dobro, dodatna dobra petina (23 %) pa kot še kar dobro. Pri oceni ugleda podjetja jih 39 % navaja, da ima Telekom Slovenije d.d. zelo dober ugled. Elementi, kjer je zaznava Telekoma Slovenije d.d. nadpovprečno dobra in so anketirancem nadpovprečno pomembni so: Telekom Slovenije d.d. je pomembno podjetje za Slovenijo, je dobičkonosno, je stabilno, sledi novostim, zna izkoristiti priložnosti, je napredno, ponuja kakovostne izdelke in storitve, je perspektivno, prijazno in spoštovanja vredno.

Pregled po letih kaže slika 3, da je premoženje Telekoma Slovenije d.d. v obliki ugleda podjetja med splošno javnostjo relativno stabilna kategorija.

Slika 3: Ugled med splošno javnostjo

34

Vir: Interni viri, Telekom Slovenije, 2005.

Ugled med poslovnimi uporabniki kaže, da kar 61 % vprašanih pozna Telekom Slovenije d.d. zelo dobro, dodatna tretjina (33 %) pa še kar dobro. 35 % vprašanih meni, da je Telekom Slovenije najuglednejše podjetje s področja telekomunikacij. Povprečna ocena ugleda Telekoma Slovenije d.d. med poslovnimi uporabniki je 3.9, pri tem pa ji oceno 5 (zelo dober ugled) namenja 31 % vprašanih. Elementi, kjer je zaznava podjetja nadpovprečno dobra in so vprašanih hkrati tudi najbolj pomembni so: da je Telekom Slovenije stabilno podjetje, ki ponuja kakovostne izdelke in storitve, sledi novostim, zna izkoristiti priložnosti, je napredno in spoštovanja vredno podjetje.

Da je premoženje Telekoma v obliki ugleda podjetja tudi med poslovno javnostjo relativno stabilna kategorija, prikazujejo slika 4, slika 5 in slika 6.

Slika 4: Ugled med poslovnimi uporabniki

Vir: Interni viri, Telekom Slovenije, 2005.

Slika 5: Stopnja ugleda med rezidenčnimi uporabniki

35

Vir: Letno poročilo Telekoma Slovenije 2004.

Slika 6: Stopnja ugleda med poslovnimi uporabniki

Vir: Letno poročilo Telekoma Slovenije 2004.

6.2 Zadovoljstvo uporabnikov v Telekomu Slovenije

36

6.2.1 Zadovoljstvo uporabnikov in uspeh podjetja

Zadovoljni kupci se obdržijo tako, da se prekoračijo njihova pričakovanja. Dati jim je potrebno več, kot so mislili, da je mogoče. Ponudniki morajo biti pred njimi in ugotoviti, kaj si bodo želeli v prihodnosti. To je še posebej pomembno na zrelih trgih, kjer je ohranjanje strank boljša strategija kot iskanje novih. Lojalna stranka namreč ponovi nakup in veliko manj stane če stranko ohranimo, kot da pridobimo novo. Stranke, ki večkrat kupujejo, so pripravljene za izdelke in storitve plačati več. Porabijo več, kot kupci, ki kupujejo prvič. In nenazadnje stalne stranke pripeljejo nove stranke. Nič pa ne deluje boljše kot osebno priporočilo. Zadovoljstvo uporabnikov in zaposlenih delujejo drug na drugega kot vzrok in posledica, saj zaposleni vzpostavljajo odnos zaupanja s strankami.

6.2.2 Zadovoljstvo uporabnikov kot cilj, sredstvo in mera uspešnosti podjetja

Zadovoljstvo uporabnikov je cilj, sredstvo in mera uspešnosti podjetja in je osnovna predpostavka organizacijsko - kulturne usmerjenosti na stranke. Merjenje zadovoljstva je odraz notranjega in zunanjega procesa oblikovanja zadovoljstva uporabnikov. Končni rezultat je uspešnost poslovanja. Lahko ga gledamo kot rezultat točno določene izkušnje in kot seštevek vseh izkušenj, ki jih ima stranka s podjetjem. S stališča rezultata določene izkušnje je zadovoljstvo ocena po nakupu, skupno zadovoljstvo pa je rezultat vseh transakcij v preteklosti.

6.2.3 Zagotavljanje kakovosti in zadovoljstvo uporabnikov

Nivo zadovoljstva med ciljnimi strankami je dober indikator nivoja kakovosti izdelka in storitev. Sodbe o kakovosti storitev se oblikujejo med storitvenim procesom. Stranke so lahko nezadovoljne, delno zadovoljne, zadovoljne, zelo zadovoljne ali popolnoma zadovoljne. Cilj je da premaknemo vsako skupino v naslednjo višjo kategorijo. Vendar način, kako dvigniti nivo zadovoljstva uporabnika iz nevtralne točke v zadovoljstvo in iz zadovoljstva v popolno zadovoljstvo, ni samo stvar boljše izvedbe dela.

Obstajajo štirje elementi, ki vplivajo na zadovoljstvo uporabnika:

1. osnovni elementi izdelka ali storitve, za katere uporabnik pričakuje, da jih bodo izpolnili vsi konkurenti na trgu;

2. osnovne podporne storitve, kot je pomoč uporabniku, ki naredijo storitev bolj učinkovito in enostavnejšo za uporabo;

3. doseganje dobrih izkušenj;

4. izjemne storitve, ki prekašajo zadovoljevanje uporabnikovih osebnih preferenc (izdelki ali storitve so nekaj posebnega).

37

6.2.4 Merjenje zadovoljstva uporabnikov

Raziskavo zadovoljstva uporabnikov je Telekom Slovenije v duhu izboljšanja komunikacije s svojimi uporabniki začel izvajati leta 1995. Prva tri leta se je merilo zadovoljstvo s pomočjo splošnega vprašalnika, leta 1999 pa se je spremenila metoda merjenja. Ta se je osredotočila na posamezne storitve. Leta 1996 je bilo v primerjavi z letom 1995 že zaznali trend rasti zadovoljstva, ki je bil takrat povezan z modernizacijo tehnične opreme in izpolnjevanjem obljub glede izvedbe storitev. Analiza strukture zadovoljstva je leta 1997 pokazala še višjo stopnjo zadovoljstva in največjo enotnost mnenj glede na merjene dimenzije. Po premoru leta 1998 se začne z novo metodologijo merjenja, ki se jo z manjšimi modifikacijami in odzivi na spremembe tržnega okolja še vedno uporablja.

Raziskovalni projekt je že leta 1999 presegel meje same raziskave, predvsem v smislu implementacijskih zahtev in tudi razširjene metodologije raziskovanja. Področja merjenja se kot odziv na spremembe tržnega okolja z leti spreminjajo. Tako je merjenje leta 2000 in 2001 zajelo naslednja področja merjenja: tehnologija PSTN, tehnologija ISDN, ugovori, prijava napak (na številko 116), javne telefonske govorilnice, 1188/1180, Demo center (poslovni in rezidenčni uporabniki posebej), 080 8080 in 080 800 ter SiOL. V drugem polletju 2003 pa se začne meriti zadovoljstvo na naslednjih področjih: tehnologija ISDN, ADSL, ugovori, 080 8080 in 080 8000, 1188/1180, SiOL, prijava napak 116.

Danes je raziskovalni model zelo razgiban in zajema različne segmente merjenja tako med rezidenčnimi kot poslovnimi uporabniki. Merjenje zadovoljstva uporabnikov je živ sistem, ki se odziva na tržne spremembe, predvsem pa na zahteve uporabnikov.

38

7 IZOBRAŽEVANJE ZAPOSLENIH

Zaradi razvoja informacijsko - komunikacijske tehnologije in globalizacije so podjetja danes pred veliki izzivi. Ti izzivi so posledica sprememb tako na demografskem kot tudi na ekonomskem področju. Pomemben skupni imenovalec posledic teh sprememb so nenehne potrebe po novih znanjih. Znanje je danes opredeljeno kot ključen konkurenčni dejavnik za podjetje.

Pomanjkanje ustrezno izobraženih in usposobljenih kadrov zahteva od podjetja skrb za stalno izobraževanje in usposabljanje zaposlenih. Življenjska doba produktov je vedno krajša, stalno spreminjanje in uvajanje novih delovnih procesov je za podjetje nujno, če želijo obdržati položaj na trgu, geografska razpršenost zaposlenih zahteva drugačno organizacijo dela, v timih je vedno več tujih strokovnjakov, finančna sredstva za izobraževanje so omejena.

Na drugi strani pa se zaposleni pri izobraževanju oziroma usposabljanju v podjetju srečujejo s podobnimi izzivi kot so: obvladovanje velike količine informacij in istočasno pomanjkanje ustreznih informacij, stalno spreminjanje delovnih procesov, vedno bolj kompleksne vsebine, nujnost obvladovanja različnih spretnosti za opravljanje dela na enem delovnem mestu in omejeni čas za izobraževanje in usposabljanje.

Zaradi številnih prednosti, ki jih prinaša e-izobraževanje, velja v zahodnem svetu za učinkovit in ekonomičen način izobraževanja zaposlenih. Uvaja ga vedno več podjetij kot smiselno dopolnitev tradicionalnega izobraževanja in usposabljanja. Največja prednost e-izobraževanja kadrov v podjetjih je v fleksibilnosti časa in kraja izobraževanja ter v možnosti prilagajanje izobraževanja potrebam in predznanju ciljne skupine oziroma delovnega mesta. Vsebine je mogoče hitro posodobiti in posredovati.

Za e-poslovanje so se odločili tudi v Telekomu Slovenije zaradi poznavanja prednosti takšnega načina izobraževanja in zaradi njihove organiziranosti. Pomemben dejavnik pri razvoju programa za e-izobraževanje je možnost hitrega in enostavnega prilagajanja, posodabljanja in distribuiranja vsebin ter možnosti istočasne vključitve zaposlenih iz različnih poslovnih enot.

Telekom Slovenije s svoji poslovni strategiji postavlja na prvo mesto uporabnike, ki jih pridobiva in obdrži s pomočjo visoke kakovosti ter s pomočjo tehnološkega razvoja in rasti podjetja. Kakovost storitev in rast podjetja sta odvisna tudi od sposobnosti in znanj zaposlenih. Izobraževanje in usposabljanje zaposlenih pripomore k doseganju zastavljenih poslovnih ciljev, povečuje zadovoljstvo uporabnikov in zaposlenih, dobičkonosnost in konkurenčno prednost podjetja.

39

V letu 2004 se je 82 % zaposlenih usposabljalo in pridobila nova znanja. Programov doma in v tujini se je udeležilo 1791 zaposlenih. Večina izobraževalnih akcij je bilo organiziranih v obliki enodnevnih ali dvodnevnih delavnic in praktičnih usposabljanj. 70 % izobraževanja je bilo izvedeno interno, z namenom prenosa strokovnih znanj na sodelavce.

Struktura izobraževanj po poslovnih področjih (glej sliko 7) kaže, da je bilo 45 % izobraževanj na področju omrežja in informatike, 35 % na področju storitev, 14 % na področju podpore in 6 % na področju sekretariata uprave.

Slika 7: Udeležba v programih izobraževanja po poslovnih področjih

Vir: Letno poročilo Telekoma Slovenije 2004.

Na področju omrežja in informatike so prevladovala usposabljanja na področjih IP telefonije, optičnih komunikacij in širokopasovnih omrežij. Zaposleni v informatiki so se usposabljali na področju strokovnih znanj, SAP produktov in drugih uporabniških znanj. Na področju storitev so udeleženci pridobivali produktna znanja za IP telefonijo in ADSL, znanja za predstavitve novih produktov v teletrgovinah, pomembno pa je bilo tudi izpopolnjevanje prodajnih veščin z znanji iz psihologije prodaje in prodaje po telefonu, za delo s strankami v kontaktnem centru, za vodenje ključnih kupcev, za poslovna pogajanja in podobno. Na področju podpore so bila izvedena izobraževanja na področju ekonomike in financ, nabave in logistike, kadrov in prava.

Po izobraževalnih področjih, ki jo prikazuje slika »Udeležba po področjih izobraževanja« (slika 8, str. 40) je bilo največ izobraževanj izvedenih iz področja informacijskih ved in sicer kar slabih 26 %, temu so sledila izobraževanja v veščinah prodaje in sicer 23 %. Delež izobraževanj s tematiko iz tehničnih znanj izgradnje in upravljanja omrežij je znašal 19 %. Izobraževanja iz ostalih področij so si po deležu udeležbe sledila takole: izobraževanj iz varnosti pri delu je bilo za 11 %, iz različnih strokovnih znanj skoraj 6 %, tečaji tujih jezikov 5 %, iz področja ekonomije 3 % in komunikacijskih veščin 2,6 %. V

40

tujini se je izobraževalnih programov udeležilo 2,3 % vseh udeležencev.

Slika 8: Udeležba po področjih izobraževanja

Vir: Letno poročilo Telekoma Slovenije 2004.

41

8 STRATEŠKE PREDNOSTI

V predhodnih poglavjih smo opisali okolje v katerem deluje Telekom Slovenije, kako se je v njem spreminjal, opisali liberalizacijski postopek slovenskega telekomunikacijskega trga, poskušali podati sliko o tem, koliko denarja se v panogi informacijsko-komunikacijskih tehnologij letno obrne in kolikšen je delež telekomunikacij.

V nadaljevanju je na kratko opisano samo podjetje in njegova razvojna pot, kako je delovalo še pod okriljem PTT podjetja v bivši SFRJ in tudi še v prvih letih osamosvojitve Slovenije. Omenili smo hčerinska podjetja, to je podjetja katerih večinski lastnik je matično podjetje Telekom Slovenije in s katerimi sestavlja Skupino Telekom. Našteta so pojavljajoča konkurenčna podjetja in na katerih tržnih segmentih se pojavljajo. Nadalje so omenjena ciljna tržišča in skupine storitev, ki so tem tržiščem namenjena. Podani so še rezultati trženjskih analiz o ugledu, ki ga ima podjetje in rezultati analiz zadovoljstva uporabnikov Telekomovih storitev. Pregled smo zaključili s pregledom izobraževanj, ki se v podjetju redno izvajajo.

V tem poglavju bomo opisali strateške prednosti in nekatere glavne strategije Telekoma Slovenije.

8.1 Ljudje, izkušnje in znanje

Telekom Slovenije je že zelo dolgo v panogi telekomunikacij. Njegov tržni delež je še pred kratkim znašal 100 % nudenja fiksne telefonije, kar je še vedno njegova glavna dejavnost. V podjetju je zbrano ogromno izkušenj in znanja s tega področja.

V vseh letih je podjetje sledilo sodobnim telekomunikacijskim tokovom v svetu in jih je v zavidljivo kratkem času ponudilo tudi na slovenskem trgu. Uspešno je obvladovalo tako spremembe v menjavi tehnologij, ki jih je že v zadnjih desetih letih bilo ogromno, kakor tudi zahteve po organizacijskih spremembah, ki so jih narekovale z ene strani spremembe tehnologij z druge pa spremembe v gospodarskem okolju.

Telekom Slovenije je ves čas posvečal veliko pozornost izobraževanju zaposlenih (glej poglavje 7). Vsako leto izvede široko paleto izobraževalnih programov in je sposobno v zelo kratkem času dodatno izobraziti ali prekvalificirati veliko število zaposlenih, kar se je že večkrat pokazalo za nujno potrebno.

Tako se vsako leto izvedejo meritve organizacijske klime, ki je pokazatelj splošnega razpoloženja zaposlenih v podjetju, kaže na segmente kjer je stanje dobro in tudi kjer ni in kateremu je potrebno posvetiti več pozornosti in ga izboljšati. Letno se izvedejo

42

ocenjevalni razgovori, kjer se določijo skupni in individualni cilji za vsakega zaposlenega za obdobje enega leta. Izpolnjevanje teh se potem preverja in nagrajuje. Zadnje leto so se začeli za potrebe upravljanja s človeškimi viri opravljati tudi letni razvojni razgovori, s pomočjo katerih se spremljajo in usmerjajo napredovanja perspektivnih zaposlenih, sčasoma pa bodo vključili vse zaposlene.

Znanje in človeški viri predstavljajo danes eno glavnih strateški prednosti podjetij. Ocenjujemo, da Telekom Slovenije to prednost ima.

8.2 Zadovoljstvo strank

V Telekomu Slovenije se zavedajo, da so zadovoljne stranke pogoj za uspešno poslovanje tudi v bodoče. V ta namen se zaključuje uvajanje informacijskega sistema za upravljanje s strankami, katerega cilj je obdržati obstoječe stranke, individualno spremljati strankine potrebe in te potrebe zadovoljevati.

Pri ponudbi storitev, se trudi diferencirati svojo ponudbo glede na druge (ponudnike) s celovito ponudbo, ki poleg proizvoda ponuja tudi podporne storitve. Trudi se hitro zadovoljevati potrebe svojih strank. Strankam se želi približati s široko paleto različnih paketov storitev, med katerimi kupec lahko izbere najprimernejšega. Telekom se trudi zadovoljevati tudi takšne posebne potrebe, ki jih drugi ponudniki ne morejo ali celo ne želijo zadovoljevati.

Pomemben razločevalni faktor tvori tudi podoba podjetja. Telekom Slovenije si prizadeva za - to, iz nekdanje podobe sivega ignorantskega monopolista izboljšati v podobo sodobnega podjetja, ki zna prisluhnit stranki in v najkrajšem času zadovoljit njene potrebe. Raziskave o ugledu in zadovoljstvu to spremembo pozitivno potrjujejo.

8.3 Izkoriščanje sinergij

Telekom Slovenije si bo v bodoče prizadeval čim bolje izrabiti sinergije med matičnim podjetjem in njegovimi hčerinskimi podjetji (glej poglavje 4). Trudil si bo izkoristit prednosti skupnih znanj in področij na katerih posamezna podjetja delujejo in jih združevat v okviru skupnih akcij in aktivnosti.

Telekom Slovenije pa vidi svoje priložnosti tudi v združevanju sil z drugimi podjetji in z pripravljanjem akcij, kot je bila v letu 2005 akcija Atlantis, v kateri so poleg Telekoma Slovenije sodelovali še SiOL, Amis in Voljatel, ter v pičlih 4 mesecih pridobili skoraj 50000 naročnikov širokopasovnega internet dostopa.

43

8.4 Nadomeščanje starih storitev z novimi

V podjetju se zavedajo, da se čas klasične telefonije poslavlja, čeprav je največji denarni priliv še vedno iz tega segmenta. Zahteva po novih telefonskih PTSN priključkih so v upadanju in izpad v tem segmentu je potrebno nadomestiti z novimi sodobnimi storitvami.

Storitev, ki je v porastu in ki več kot pokriva izpad PTSN priključkov je trenutno ADSL širokopasovni dostop do interneta. Potrebe po podatkovnih komunikacijah vse hitreje nadomeščajo potrebe po govornih in jih celo presegajo. V kratkem se bo začelo tudi trženje storitve ADSL2, ki bo omogočala prenose k uporabniku do 24 M in 1 M od uporabnika. Storitev bo posebno zanimiva za prenašanje interaktivnih vsebin v realnem času, za spremljanje IP televizije, videa na zahtevo in slično.

V ponudbah za podjetja je zelo aktualen Centreks, ki podjetje na več lokacijah poveže v interno mrežo. Novejša in vedno bolj atraktivna ponudba pa je ponudba virtualnih privatnih omrežij (VPN), ki preko interneta omogoča povezovanje oddaljenih enot podjetja v zasebno omrežje.

8.5 Prodor na tuje trge

V letu 2006 je Telekom Slovenije začel s prodorom na tuje trge in misli s takšno širitvijo tudi nadaljevati. V omenjenem letu je postal večinski lastnik Makedonskega podjetja On.net, kateri je drugi največji ponudnik internetnih storitev v Makedoniji. Konec maja je postal tudi 75 % lastnik podjetja iPKO Net s Kosova, kot vodilni ponudnik internetnih storitev na Kosovu.

Uprava Telekoma Slovenije je podpisala tudi pogodbo o poslovnem sodelovanju z nemško družbo 01066 GmbH, na podlagi katere bosta družbi skupaj nastopili na maloprodajnem trgu mednarodnih telefonskih storitev v Nemčiji.

Že za tekoče leto se pa načrtuje še ena širitev na tuj trg.

44

9 ZAKLJUČEK

Panoga telekomunikacij je trenutno ena najhitreje spreminjajočih se gospodarskih panog. Po kratkotrajnem razočaranju z razvojem e-poslovanja na prelomu tisočletja, so se kazalci rasti znova obrnili navzgor. Slovenski trg telekomunikacij je zelo dobro razvit in sledi evropskim in svetovnim trendom, v določenih segmentih je pa celo med najrazvitejšimi.

Telekom Slovenije je bil v kratkem času soočen z obilico velikih sprememb. Iz skupnega PTT podjetja se je odcepil v letu 1995 in začel s samostojnim gospodarjenjem. Panoga telekomunikacij se je z razvojem mikroprocesorjev, osebnih računalnikov, računalniških mrež in interneta razvila iz sive relativno nezanimive panoge v zelo atraktivno visoko donosno panogo. Liberalizacija trga je odprla vrata tudi drugim interesentom in Telekom je iz monopolnega položaja in splošne prevlade na trgu vržen v konkurenčno tržišče in boj za stranke. Spremembe tehnologij so silovito hitre. Za internetno leto se reče, da traja šest tednov.

Do sedaj je podjetje spremembe zelo dobro obvladovalo in je vsako leto dosegalo pozitivne rezultate poslovanja. Celo več, Telekom Slovenije je vsako leto svojega delovanja imel višje prihodke. Tudi lani, ko je imel za 5,3 % večje prihodke kot leto prej.

Podjetje želi postati eden vodilnih ponudnikov telekomunikacijskih storitev v tem delu Evrope. Želi postati most med zahodno in jugo-vzhodno Evropo.

Podjetje pričakuje še vnaprejšnjo rast. Za cilj si je postavilo rast prihodka 1 % letno, kar se morda ne sliši veliko, je pa glede na zasičenost trga in ko drugi ponudniki fiksne telefonije delujejo z izgubami, 1 % rast zelo veliko.

Želimo mu uspešno doseganje zadanih ciljev.

45

10 LITERATURA IN VIRI

LITERATURA

1. Antončič, Boštjan et al: Podjetništvo, Ljubljana: GV Založba, 2002. 2. Drucker F. Peter: Managing the non-profit organization, Oxford Harper-Colins, 1990,

str. 1773. Kotler Philip: Marketing management, Trženjsko upravljanje, Ljubljana : Slovenska

knjiga, 1998, str. 8324. Thompson, A.A. Strickland, A.J.: Strategic management, Concepts and cases, Boston

: Irwin/McGraw-Hill, 1999, str. 683

VIRI

1. Čater, Tomaž: Strateški management 2 – Power Point diapozitivi, Ljubljana: Ekonomska fakulteta, 2006.

2. Gospodarska zbornica Slovenije, Analiza slovenskega sektorja IKT - povzetek, 2005. 15 str.

3. Spletna stran Telekoma Slovenije, d.d., (www.telekom.si), 25.05.20064. Telekom Slovenije, letno poročilo 20055. Vodnik po telekomunikacijskih časih. Ljubljana: Skupina Telekom Slovenije, 2001. 15

str.6. Zakon o telekomunikacijah (Uradni list RS, št. 30/2001 in 110/ 2002).7. Zakon o elektronskih komunikacijah (Uradni list RS, št. 43/2004).

46