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SEMINARIO DE GRADUACIÓN
Para optar al título de Ingeniero Industrial y de Sistemas
Tema
Ingeniería de Métodos
Sub tema
Análisis de la aplicación de ingeniería de métodos en el sistema Organizacional, de Gestión y de Producción, en la empresa “FERROMAX
Sucursal Matagalpa”, Segundo Semestre 2015.
Autores
Br. López Rosales Lizzette Beatriz
Br. Zeledón Castillo Edgard Román
Tutor
MSc. Ing. Iván Martín Montenegro Castillo
Matagalpa, 05 de Febrero del 2016.
Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua Facultad Regional Multidisciplinaria de Matagalpa
UNAN – FAREM Matagalpa
SEMINARIO DE GRADUACIÓN Para optar al título de Ingeniero Industrial y de Sistemas
Tema
Ingeniería de Métodos
Sub tema
Análisis de la aplicación de ingeniería de métodos en el sistema Organizacional, de Gestión y de Producción, en la empresa “FERROMAX
Sucursal Matagalpa”, Segundo Semestre 2015.
Autores
Br. López Rosales Lizzette Beatriz
Br. Zeledón Castillo Edgard Román
Tutor
MSc. Ing. Iván Martín Montenegro Castillo
Matagalpa, 05 de Febrero del 2016.
Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua Facultad Regional Multidisciplinaria de Matagalpa
UNAN – FAREM Matagalpa
Tema
Ingeniería de Métodos
Sub tema
Análisis de la aplicación de ingeniería de métodos en el
sistema Organizacional, de Gestión y de Producción, en la empresa FERROMAX Sucursal Matagalpa, Segundo Semestre
2015.
Índice Dedicatoria .................................................................................................................. I
Dedicatoria ................................................................................................................. II
Agradecimiento ......................................................................................................... III
Resumen ................................................................................................................... IV
I. Introducción ....................................................................................................... 1
II. Justificación ....................................................................................................... 3
III. Objetivos ......................................................................................................... 4
IV. Desarrollo ......................................................................................................... 5
4.1 Descripción del ámbito .................................................................................. 5
4.2 Sistema Organizacional ................................................................................ 5
4.2.1 Estructura organizacional ........................................................................... 6
4.2.1.1 La Estructura y El Proceso De La Organización .................................... 6
4.2.1.1.1 Organización Funcional ........................................................................ 7
4.2.1.1.2 Organización Por Producto / Mercadeo ............................................... 7
4.2.1.1.3 Organización Matricial ........................................................................... 8
4.2.1.1.4 La organización formal .......................................................................... 9
4.2.1.1.5 Organización Lineal ............................................................................... 9
4.2.1.1.6 Organización Funcional ...................................................................... 10
4.2.1.1.7 Organización De Tipo Línea-Staff ....................................................... 10
4.2.2 Departamentos ........................................................................................... 11
4.2.2.1 Tipos de departamentos ........................................................................ 11
4.3 Políticas de Recursos Humanos ................................................................. 13
4.3.1 Ley 618: Ley General de Higiene y Seguridad .................................... 20
4.3.1.1 Las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad laboral ..................... 21
4.4 Gestión .......................................................................................................... 24
4.4.1 Sistema de Gestión .................................................................................... 24
4.4.2 Sistema de producción ......................................................................... 26
4.4.3 Clases de sistemas de producción: diseño del proceso. ...................... 26
4.4.4 Nivel de integración ................................................................................... 28
4.5. Productividad ............................................................................................... 28
4.5.1. Índices de Productividad en relación del Producto-Insumo ................. 28
4.5.1.1 Factores que restringen la Productividad ............................................ 31
4.5.1.2 Criterios para analizar la productividad ................................................ 32
4.5.1.3 Condiciones de Trabajo ......................................................................... 33
4.5.1.3.1 Organización de la seguridad e higiene del trabajo ......................... 33
4.5.1.3.2 Criterio de Seguridad .......................................................................... 33
4.5.1.3.3 Accidentes de trabajo .......................................................................... 34
4.5.1.3.4 Orden y Limpieza ................................................................................. 35
4.5.1.3.5 Calidad e intensidad de la iluminación .............................................. 37
4.5.1.3.6 Ventilación, calefacción y refrigeración ............................................ 39
4.5.1.3.7 Ruido y vibraciones ............................................................................. 39
4.5.1.4 Estudio de Método.............................................................................. 40
4.5.1.4.1 Registrar, Examinar e Idear................................................................ 43
4.5.1.4.1.1 Cursograma Analítico ....................................................................... 45
4.5.1.4.1.2 Diagrama de Flujo o Flujo grama .................................................... 46
4.5.1.4.1.3 Diagrama de Hilos. ............................................................................ 47
4.5.1.4.1.4 Diagrama Bimanual. ......................................................................... 48
4.5.1.4.1.5 Diagrama de actividades múltiples ................................................. 48
4.5.2 Estudio de tiempos .................................................................................... 49
4.5.2.1 Objetivos del estudio de tiempos .......................................................... 50
4.5.2.2 Equipo necesario para la realización del estudio de tiempos ............ 51
4.5.2.3 Tiempo estándar ..................................................................................... 51
4.5.2.4 Cronometraje........................................................................................... 51
4.5.2.4.1 Sistemas de Valoración ....................................................................... 52
4.5.3 Lay-out ............................................................................................................ 54
4.5.3 Mantenimiento ................................................................................................. 57
4.5.3.1 Tipos de Mantenimiento ............................................................................... 57
V. Conclusiones ................................................................................................... 59
VI. Recomendaciones ........................................................................................ 60
VII. Bibliografía ..................................................................................................... 61
Anexos
Anexo 1. Operacionalización de las Variables
Anexo 2. Matriz de Resultados
Anexo 3. Encuestas
Anexo 4.Entrevistas
Anexo 5.Checklist
Anexo 6. Lay-Out-3D Ferromax
Anexo 7. Estudio de Tiempo
Anexo 8. Tabla de Conversión
Anexo 9. Ubicación Geográfica
Anexo 10. Lay-Out-2D Ferromax (Propuesta)
Anexo 11. Fotos de la Empresa y equipos de Seguridad
Anexo 12. Diagrama Analítico de Ferromax
Anexo 13. Ley 618
Índice de Figuras
Figura 1. Estructura Organizacional Simple
Figura 2. Estructura Empresarial Funcional
Figura 3. Estructura Organizacional Departamentos
Figura 4. Sistema de Gestión.
Figura 5. Fórmula para obtener la productividad
Figura 6. Deficiente cuatro métodos básicos para prevenir riesgo en el trabajo, clasificado por orden decreciente y de eficiencia.
Figura 7. Relaciones mínimas de iluminación para diferentes categorías de tareas
Figura 8. Relaciones máximas de identidad con la luz recomendada
Figura 9. Etapas del estudio de método.
Figura 10. Diagrama de Flujo con símbolo ASME.
Figura 11. Símbolos del estudio de método
Figura 12. Cursograma Analítico basado
Figura 13. Diagrama De flujo o Flujo grama
Figura 14. Diagrama de Hilos
Figura 15. Diagrama Bimanual
Figura 16. Diagrama de Actividades Múltiples
Figura 17. Lay-Out en 2D Ferromax
Índice de Gráficos
Gráfico Nº.1 Conocimiento sobre Manual de funcionamiento
Gráfico Nº.2 La empresa contiene un manual de funciones
Gráfico Nº.3 Acceso al Manual de funcionamiento
Gráfico Nº.4 Capacitación sobre la distribución de funciones en los diferentes procedimientos de realización de tareas
Gráfico Nº.5 Función específica dentro de la empresa
Gráfico Nº.6 Tareas Específicas para la cual fue contratado.
Gráfico Nº.7 Conocimiento sobre estructura organizacional de la empresa para la cual colabora
Gráfico Nº.8 Cambios que sufre la estructura organizacional de la empresa
Gráfico Nº.9 Importancia del manual de funciones y procedimientos para el colaborador
Gráfico Nº.10 Conocimiento sobre comisión mixta
Gráfico Nº.11 Existencia de comisión en una empresa
Gráfico Nº.12 Miembros de la comisión mixta
Gráfico Nº.13 Condiciones Ideales en el área de trabajo.
I
Dedicatoria
Primeramente quiero dedicar este trabajo a Dios y a nuestra madre la siempre
Virgen María, acompañantes en mi vida de fe, los que me fortalecen y me dan
sabiduría para afrontar cada dificultad.
Con admiración, respeto y agradecimiento eterno a mi abuela, Carmen Altamirano
Chavarría, quien ha impulsado mi educación académica y mi formación en la fe
desde siempre. A mis hermanos que son mi motor que me impulsa día con día.
Con amor, Ashlyn Gabriela Lagos Carrero y su mamá Gioconda Carrero quienes
me motivaron en algún momento, a estar en constantemente luchando por mi
superación personal y académica. A mi maestra MSc. Cleydis Flores que con mucho
amor, entrega y paciencia no ayudo en nuestra carrera.
A mis amigos Lester Granados, Mayling Zelaya, Vidal García, Bayardo Bermúdez,
Piero Yupanki, Paola Cantarero, Lizzette López, CFR, otros, que sin saberlo aportan
a mi formación integral.
Br. Edgard Román Zeledón Castillo
II
Dedicatoria
Dedico este trabajo primeramente a Dios y nuestra madre Santísima la siempre Virgen
María por haberme dado la salud, la fortaleza y sabiduría necesaria para poder concluir
y estar siempre presentes en cada momento de mi vida.
A mi madre Rosa Elvira Rosales quien con todo su esfuerzo y sacrifico me animo
siempre a continuar y luchar en mi vida profesional. A mis abuelos adoptivos Robert
Groh y Janeth Groh quienes me han ayudado a finalizar este escalón en mi vida
profesional. A mis hermanos y tía Ligia Rosales quienes han sido mi motivación durante
estos años.
Con admiración y respeto a mis docentes de la carrera quienes compartieron todo su
conocimiento profesional.
Con amor, aquellos quienes me inspiraron a terminar mis amigos Adriana Bello, Edgard
Zeledón, y PCJ, otros, que también han aportado en mi formación integral.
Br. Lizzette Beatriz López Rosales.
III
Agradecimiento
Primeramente damos gracias a Dios, por llenarnos de bendiciones y habernos
permitido culminar esta larga meta, dándonos sabiduría y fortaleza en el camino.
Damos las gracias a nuestros padres que nos han ayudado a emprender todos los
proyectos de nuestra vida.
De igual forma agradecemos a nuestros profesores, quienes contribuyeron con la
obtención de nuestro conocimiento y desarrollo como profesionales, en especial a
la Lic. Cleidys Flores y MSc. Ing. Iván Martin Montenegro Castillo, quienes nos
dirigieron y corrigieron en el transcurso de la realización de nuestro seminario,
compartiendo valiosos momentos de trabajo.
También agradecemos a Ferromax Sucursal Matagalpa que nos abrió sus puertas
y al Ing. Henry Díaz Abarca, por haber dedicado parte de su tiempo y
transmitirnos su conocimiento y experiencia durante la realización de esta
investigación, por su disponibilidad y amabilidad para con nosotros.
Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua, Managua Facultad Regional Multidisciplinaria de Matagalpa
Tel.:2772-3310 - Fax: 2772-3206 Apartado Postal N. 218 Email: [email protected]
“Año de la Universidad Saludable”
VALORACIÓN DEL TUTOR
El presente Seminario de Graduación para optar al título de Ingeniero Industrial y de Sistemas,
con el tema ¨ Estudio de la aplicación de Ingeniería de Métodos en la empresa FERROMAX
Sucursal Matagalpa, departamento de Matagalpa , en el segundo semestre 2015¨ . Realizado
por los bachilleres Lizzette Beatriz López Rosales y Edgard Román Zeledón Castillo, ha
significado un arduo trabajo de investigación, aplicando técnicas, procedimientos y métodos
científicos, que generará resultados significativos para la empresa donde se realizó el estudio
de ser aplicados y estoy seguro que el producto final, será de mucha utilidad en la toma de
decisiones de las empresas del departamento que tienen que ver con la temática en particular
aquí presentada.
Ante lo expuesto, considero que el presente Seminario de Graduación cumple con los
requisitos teóricos-metodológicos y se apega a los artículos que establece el Reglamento de la
Modalidad de Graduación, así como apegándose a la estructura y rigor científico que el nivel
de egresado requiere.
Ing. Iván Martin Montenegro Castillo
Tutor.
¡A la libertad por la Universidad!
IV
Resumen
El tema que se estudió a través de la investigación fue el sistema organizacional, de
gestión y producción de la empresa Ferromax Sucursal Matagalpa, en la
incorporación de técnicas de ingeniería de métodos orientadas al mejoramiento del
sistema en general, esta se realizó durante el segundo semestre de 2015.
En el desarrollo del trabajo se estudió el sistema organizacional, gestión y
producción en el funcionamiento de las operaciones, mediante la utilización de
herramientas de ingeniería de métodos donde se registró, examinó y analizó de
manera precisa y objetiva la forma en que se realizan las actividades, para reducir
el contenido de trabajo de una tarea u operación.
A su vez, la medición del trabajo para determinar cuánto tiempo debería insumirse
en llevarla a cabo, esto con el único fin de obtener una mayor productividad y que
el cliente obtenga un producto de calidad. El tema es de importancia para las
empresas en el rubro del metal en especial para la sucursal Ferromax, para
mantener su nivel de competencia y proyectarse como una de las mejores empresas
a nivel local y nacional trabajando con el método más eficaz y eficiente.
Al final de la investigación se llegó a concluir que el sistema organizacional, de
gestión y de producción contiene una estructura adecuada de un sistema
centralizado (Sede El Salvador) con presencias en todo Centroamérica. Se
identificaron los factores que afectan el proceso, estos de manera interna: en la
parte de gestión en criterio de decisiones suspendido temporalmente operaciones
por la falta de mantenimiento inmediato ya que todas deben ser comunicadas y
aceptadas por la central que reside en el Salvador además las capacitaciones que
tienden a ser descontinuas y externa: estás fuera de alcance de la sucursal ya que
son de carácter socio-económico bajones de energía afectando directamente al
sistema de producción la información se logró conseguir con las herramientas de
investigación. Los resultados obtenidos verifican que en esta fase es donde se
emplea continuamente la creatividad para mejorar los métodos existentes.
Palabras Clave: Producción, gestión, organización, sistema, estudio de tiempo,
estudio de método.
1
I. Introducción
La presente investigación bajo la temática ingeniería de métodos se realizó con el
sub-tema “estudio de aplicación de ingeniería de métodos en los sistemas
Organizacional, de Gestión y de Producción, en la empresa Ferromax Sucursal
Matagalpa”.
Sucursal Matagalpa procesa bobinas de laminado para techos, lámina galvanizada
o aluminizadas, entre otras, por máquinas de acanalado y cortadora, dándole las
longitudes y formas que el cliente necesita, además de otros productos de metal
hierro. Estas responden a cada una de las demandas del cliente, por tanto cuando
estas máquinas tienen que darle el mantenimiento requerido o ser reparadas si es
el caso, esta sucursal no cuenta con autorización para hacerlo, según el
procedimiento organizacional de la corporación, esta tiene que ser reportada a la
sede central (El Salvador) y esperar la aprobación para enviar al experto siempre
que sea un mantenimiento excepcional. Esto trae consigo que el proceso tenga
retrasos e incumplimientos en la entrega al cliente.
Se han realizado investigaciones similares, aplicando la ingeniería de métodos en
Colombia Cardona & Sáenz (2007), mediante una propuesta de mejora de método
determina los tiempos estándares, en Bolivia por Quincano (2010), que demuestran
que este tema tiene relevancia para el mundo de la industria y en Nicaragua por
Gutiérrez & Gutiérrez (2010), nos planea los producción productos de procesos.
Este trabajo seleccionó y ordenó la información recopilada del estudio, realizada en
la Sucursal, en la que se requiere de materiales esenciales como: láminas
aluminizadas y galvanizadas para realizar el proceso de acanalado o troquelado
según el deseo del cliente, el estudio se complementó con el análisis de las variables
sistema de organizacional, de gestión y producción, las herramientas
implementadas para el mejoramiento estudio fueron: diagramas analíticos, estudio
de tiempo, diagrama de flujo y lay-.out con el propósito de comparar un sistema ideal
con el actual de Sucursal Ferromax, todo con el compromiso de ofrecer a los clientes
2
un producto de calidad, lo que requiere el compromiso de todos los componentes de
la organización.
Esta investigación está basada en el enfoque conceptual y objetivo de ingeniería de
métodos en los sistema organizacional, gestión y producción. Se aplicó el
razonamiento deductivo, se comenzó con la teoría y se analizó la información que se
obtuvo mediante los instrumentos de investigación. El enfoque de investigación fue
cuantitativa con elementos cualitativos donde se usaron técnicas de recolección de
información, implementándose la entrevista, encuesta y ficha de observación directa
(Véase Anexo 3,4 y 5).
La población de estudio, 11 trabajadores de la Sucursal los cuales están conformado
por un operario y responsable de bodega, ocho asesores de venta, un cajero y
gerente de la sucursal, no fue necesario calcular la muestra debido a que la población
es muy pequeña. Esta investigación, tiene un alcance descriptivo con un diseño no
experimental y un corte transversal. Su enfoque fue conceptual y objetivo de
ingeniería de métodos, a la cual se aplicó un razonamiento deductivo en cada
justificación del desarrollo. Las variables de estudio para la investigación fueron: el
sistema organización, gestión y producción, los factores que afectan dicho sistema,
aplicación de herramientas metodológicas de ingeniería de métodos en el sistema
de producción (Véase Anexo 1).
Los análisis del procesamiento de los datos obtenidos fueron tabulados en Microsoft
Office Excel 2013, el desarrollo de un Lay-Out en 2D Microsoft Office Visio 2007 y el
desarrollo de un Lay-Out en 3D en Google SketshUp 8 Pro y para la redacción del
documento la aplicación de Microsoft Office Word 2013.
3
II. Justificación
Debido a la gran demanda y al número de competidores existentes en los mercados,
las empresas deben optar por métodos efectivos y eficientes que les ayuden a
solucionar los problemas de operaciones de inmediato, para darles soluciones a sus
demandantes.
El sistema organizacional, de gestión y producción de sucursal Ferromax -Matagalpa
es un sistema de gran importancia para estudiar, porque nos permitió realizar una
comparación entre lo que es un sistema ideal con el sistema actual de la sucursal
con el fin de determinar objetivamente los factores que impiden cada una de las
operaciones. La ingeniería de método es de suma importancia para la empresa
porque mediante la aplicación se aumenta la productividad y reduce el costo por
unidad permitiendo así que se logre la mayor producción de bienes para mayor
número de personas.
Con esto se logrará que la empresa eleve gradualmente su rendimiento de
producción, gestión así como su productividad en las operaciones y ventas;
proporcionando la satisfacción del cliente a través de la adquisición de productos de
calidad. Esta investigación tiene un gran impacto socioeconómico ya que esta,
servirá como referencia para empresas que trabajan con un sistema semejante,
aportando al crecimiento productivo donde los rendimientos económicos son
mayores y los costos de operación bajan.
Además el documento es un aporte directo para estudiantes de ingeniería industrial
que quiera conocer e indagar sobre el tema. Esta tiene beneficios previos para la
empresa en las decisiones futuras, tomando en cuenta observaciones, conclusiones
y recomendaciones.
4
III. Objetivos
Objetivo General
Analizar el sistema organizacional, de gestión y producción de la empresa Ferromax
Sucursal Matagalpa en el funcionamiento de las operaciones, mediante la utilización
de la ingeniería de métodos, segundo semestre del año 2015.
Objetivo Específicos
Verificar si el sistema organizacional, de gestión y producción contienen la
estructura adecuada a la organización.
Identificar los factores que afectan el proceso de dicho sistema.
Utilizar las distintas herramientas metodológicas de ingeniería de métodos en
el sistema de producción.
Proponer recomendaciones.
Misión de Ferromax
Mejorar la calidad de vida de nuestros clientes, con nuestras marcas de productos
y servicios innovadores del acero de la más alta calidad, identificándonos con las
comunidades que atendemos, fundamentando nuestra gestión en el
profesionalismo, la mejora continua y la vivencia de nuestros valores.
5
IV. Desarrollo
En este capítulo de manera general encontraremos el marco conceptual que
sustenta esta investigación. Además hacemos inferencia en los resultados obtenidos
de cada variable analizada, encontrando tablas, gráficos, diagramas, lay-out de la
empresa y cursograma analítico para una mejor interpretación de la información.
4.1 Descripción del ámbito
Ferromax Sucursal Matagalpa, es una empresa que se dedica a la comercialización,
especializada en hierros y techos. Están ubicados en el Bº Guanuca, de la entrada
al Hospital Regional 50 vrs al este, ciudad de Matagalpa. (Ver anexo 9).
Fue fundada en el Salvador hace 88 años, llega a Nicaragua en el 2001 y luego a
Matagalpa en el 2011.
Ferromax contiene un sistema que ayuda a ejecutar cada una de las actividades en
las áreas que esta contiene.
(Garcia, 2014); “Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí, de
forma tal que un cambio en un elemento afecta al conjunto de todos ellos”. El sistema
de esta sucursal está conformado por subsistemas, las cuales son: Organizacional,
gestión y producción. Cuando los subsistemas (organizacional y gestión) se logran
trabajar o ejecutar eficazmente, el tercer subsistema (producción), cumple sus
objetivos definidos, y el sistema en general se encuentra en equilibro, o trabajando
de un modo eficiente, generando utilidades como se había programado desde su
idealización.
4.2 Sistema Organizacional
En esta sección se encontrará una estructura organizacional a través de una
definición completa, además se conocerá la estructura de organización ideal y la
comparación realizada con Ferromax Matagalpa, se mencionaran los tipos de
organizaciones existentes y se encontró cual es la de sucursal Ferromax,
seguidamente conoceremos lo que son departamentos, anexando de manera
implícita los principales resultados del análisis y discusión de resultados.
6
(Chiavenato, 2001); la estructura organizacional, es el patrón para organizar el
diseño de una empresa, con el fin de concluir las metas propuestas y lograr el
objetivo.
Los componentes básicos del sistema organizacional son:
Estructura Organizacional.
Especialización del Trabajo.
Cadena de mando.
Tramo de control o tramo administrativo.
Departamentalización.
Centralización o Descentralización en la toma de decisiones.
4.2.1 Estructura organizacional
La estructura organizacional de una empresa u otro tipo de organización, es un
concepto fundamentalmente jerárquico de subordinación dentro de las entidades que
colaboran y contribuyen a servir a un objetivo común. Una organización puede
estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el
entorno y los medios disponibles. La estructura de una organización determinará los
modos en los que opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar,
(Chiavenato, 2001). En la entrevista al gerente (Véase No 4), como es la jerarquía de
la sucursal él nos confirma que está conformada con el gerente a la cabeza, los
agentes de venta y el operario con orientaciones directas de la central del Salvador1.
La estructura organizacional de Ferromax es por tanto la estructura organizacional
de la empresa que permite la asignación expresada de responsabilidades de las
diferentes funciones y procesos a diferentes personas, departamentos o filiales.
4.2.1.1 La Estructura y El Proceso De La Organización
(Chiavenato, 2001), la estructura organizacional se refiere a la forma en que se
dividen, agrupan y coordinan las actividades de la organización en cuanto a las
relaciones entre los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes, y entre
empleados y empleados. Los departamentos de una organización se pueden
1 Cede Central de Ferromax localizada en Salvador como Galvanissa.
7
estructurar, formalmente, en tres formas básicas: por función, por
producto/mercadeo o en forma de matriz.
4.2.1.1.1 Organización Funcional
(Chiavenato, 2001), la organización por funciones reúne, en un departamento, a
todos los que se dedican a una actividad o a varias relacionadas, que se llama
funciones. Es probable que la organización funcional sea la forma más lógica y
básica de departamentalización. La usan primordialmente las pequeñas empresas
que ofrecen una línea limitada de productos, porque aprovecha con eficiencia los
recursos especializados. Facilita mucho la supervisión, pues cada gerente sólo debe
ser experto en una gama limitada de habilidades. Además facilita el movimiento de
las habilidades especializadas, para poder usarlas en los puntos donde más se
necesitan. Durante la entrevista al gerente (Véase Anexo No 4), afirmó que la sucursal
Matagalpa trabaja con una estructura funcional.
4.2.1.1.2 Organización Por Producto / Mercadeo
La organización por producto / mercadeo, con frecuencia llamada organización por
división, reúne en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción
y comercialización de un producto o un grupo relacionado de productos, a todos los
que tratan con cierto tipo de cliente.
Cuando la departamentalización de una empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta dirección, por regla general, creará divisiones
semiautónomas. En cada división, los gerentes y los empleados diseñan, producen
y comercializan sus propios productos.
Fuente: Administración de Recursos Humanos, Quinta edición, pág. 155
Figura 1. Estructura Organizacional Simple
8
La organización por producto/mercadeo puede seguir uno de tres patrones: división
por producto, la división geográfica es usada por empresas de servicios, financieras
y otras no fabriles, la división por cliente, la organización se divide de acuerdo con
los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Ç
4.2.1.1.3 Organización Matricial
La estructura matricial, en ocasiones llamada sistema de mando múltiple. Una
organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura al
mismo tiempo. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o divisiones. El
segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas
divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o
negocio, encabezado por un gerente de proyecto a un grupo, que es experto en el
campo de especialización asignado al equipo.
Con frecuencia, la estructura matricial es un medio eficiente para reunir las diversas
habilidades especializadas que se requieren para resolver un problema complejo.
Otra ventaja de la estructura matricial es que concede a la organización una gran
Fuente: Administración de Recursos Humanos, Quinta edición, pág. 161
Figura 2. Estructura Empresarial Funcional Nº2
9
flexibilidad para ahorrar costo. Como a cada proyecto sólo se le asigna la cantidad
exacta de personas que se necesitan, se evita la duplicación innecesaria.
Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matricial. Los
miembros del equipo, para ser efectivos, deben contar con buenas habilidades
interpersonales, ser flexibles y cooperativos.
4.2.1.1.4 La organización formal
(Chiavenato, 2001); la organización formal es la determinación de los estándares de
interrelación entre los órganos o cargos, definidos por las normas, directrices y
reglamentos de la organización para lograr los objetivos.
Características Básicas De La Organización Formal
Consta de escalas jerárquicas o niveles funcionales establecidos en el
organigrama.
Es racional.
Es una de las principales características de la teoría clásica.
Según Taylor, “la organización debe basarse en la división del trabajo y por
consiguiente en la especialización del obrero, pretendiendo una organización
funcional súper-especializada”.
Distribución de la autoridad y de la responsabilidad
4.2.1.1.5 Organización Lineal
(Chiavenato, 2001); es la estructura más simple y más antigua, está basada en la
organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica medieval.
Características de La Organización Lineal
Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial (tiene una
jerarquización de la autoridad en la cual los superiores son obedecidos por
sus respectivos subalternos), muy defendida por Fayol en su teoría clásica de
la administración.
10
Tiene Líneas formales de comunicación, únicamente se comunican los
órganos o cargos entre sí a través de las líneas presentes del organigrama
excepto los situados en la cima del mismo.
Centralizar las decisiones, une al órgano o cargo subordinado con su superior,
y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización
Posee configuración piramidal a medida que se eleva la jerárquica disminuye
el número de cargos u órganos.
4.2.1.1.6 Organización Funcional
(Chiavenato, 2001); es el tipo de estructura organizacional, que aplica el principio
funcional o principio de la especialización de las funciones para cada tarea.
Características De La Organización Funcional
Autoridad funcional o dividida: es una autoridad sustentada en el
conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados,
sino autoridad parcial y relativa.
Línea directa de comunicación: directa y sin intermediarios, busca la mayor
rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles.
Descentralización de las decisiones: las decisiones se delegan a los órganos
o cargos especializados.
Énfasis en la especialización: especialización de todos los órganos a cargo.
4.2.1.1.7 Organización De Tipo Línea-Staff
Es el resultado de la combinación de la organización lineal y la funcional para tratar
de aumentar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas
formando la llamada organización jerárquica-consultiva.
Características De La Organización Línea-Staff
Función de la estructura lineal con la estructura funcional, cada órgano responde
ante un solo y único órgano superior; es el principio de la autoridad única.
El departamento presta servicios y recomienda los candidatos aprobados, y las
secciones toman la decisión final con base en aquella recomendaciones. Aquel no
11
puede obligar a los demás órganos a que acepten sus servicios y recomendaciones,
por cuanto no tiene autoridad de línea, sino de staff, es decir, de asesoría y
prestación de servicios especializados.
Coexistencia de las líneas formales de comunicación con las líneas directas de
comunicación, se produce una conciliación de las líneas formales de comunicación
entre superiores y subordinados.
Separación entre órganos operacionales (ejecutivos), y órganos de apoyo (asesoría),
la organización línea-staff representa un modelo de organización en el cual los
órganos especializados y grupos de especialistas aconsejan a los jefes de línea
respecto de algunos aspectos de sus actividades.
Jerarquía versus especialización, la jerarquía (línea) asegura el mando y la disciplina,
mientras la especialización (staff) provee los servicios de consultoría y de asesoría.
4.2.2 Departamentos
(Chiavenato, 2001), el departamento es una o varias divisiones de la organización.
Departamento es un área bien determinada, una división o sucursal de una
organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de
actividades específicas. En la entrevista al gerente (Véase anexo 4), se le preguntó
de ¿cuántos departamentos está conformada la sucursal? y este mencionó:
departamento de venta, departamento de producción, departamento de
administración y departamento financiero.
La sucursal cuenta con una cantidad mínima de departamento lo cual es aceptable
por el objetivo y metas de la misma, todas orientadas, coordinadas por el gerente.
4.2.2.1 Tipos de departamentos
En una empresa que está bien conformada debe de tener los departamentos básicos:
a. El Departamento de Ventas consigue cumplir con cada uno de los objetivos
de ventas planteados para que la empresa consiga una rentabilidad, atendiendo
y fidelizando a los clientes.
b. El Departamento de Producción fabrica producción más el stock objetivo que
luego será comercializado por Ventas cumpliendo los objetivos de gastos.
12
c. El Departamento de Compras adquiere buenas materias primas a buen precio
siempre cuando es necesario, sin roturas de stock.
d. El Departamento de Administración contabiliza las facturas emitidas y
recibidas, cobra a los clientes, paga a los proveedores y plantilla, y liquida los
impuestos en las fechas correspondientes.
e. El Departamento Financiero consigue financiación para las necesidades de la
empresa (inversiones o circulante), planifica para que ésta siempre tenga dinero
para afrontar sus pagos puntualmente y tenga una situación patrimonial
saneada (balance solvente), y controla que la actividad resulte rentable (cuenta
de P y G con beneficios).
f. El Departamento de Control de Gestión supervisa y vigila que todos los
departamentos cumplan sus objetivos, reportando a la dirección general.
g. El Departamento de Marketing colabora con el Comercial para conseguir más
ventas y atender mejor a los clientes.
h. El departamento Recursos Humanos gestiona a las personas para garantizar
el cumplimento de las distintas funciones en cada jornada y que los puestos
estén siempre cubiertos, aplica las fórmulas de contratación más adecuadas en
cada caso, remunera a los trabajadores y los mantiene motivados.
i. Dirección/Gerencia marca los objetivos estratégicos a alcanzar por la
empresa, y funcionales a alcanzar por cada departamento, y supervisa y
coordina su cumplimiento, asignando recursos y presupuestos para cada uno.
Con respecto al primer objetivo específico verificar si, el sistema organizacional, de
gestión y producción contienen la estructura adecuada a la organización. Se
Fuente: mundoempresarial.com
Figura 3. Estructura Organizacional. Departamentos
13
preguntó durante la entrevista (Ver Anexo 4) de cuantos departamentos está
conformado sucursal Ferromax, obteniendo como respuesta la siguiente aseveración
del gerente: departamento de ventas, de producción, administración y finanzas.
(Chiavenato, 2001) , confirma que una organización puede estructurarse de
diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios
disponibles. La estructura de una organización determinará los modos en los que
opera en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar.
Los resultados de la empresa confirman que cualquier organización o empresa
puede estructurar según lo estipule conveniente, por tanto, sucursal Ferromax
contiene las características necesarias que una organización estipula logrando así
los objetivos esperados.
4.3 Políticas de Recursos Humanos
(Chiavenato, 2001); las políticas son consecuencias de la racionalidad, la filosofía y
la cultura organizacionales. Las políticas son reglas que se establecen para dirigir
funciones y asegurar que estas se desempeñen de acuerdo con los objetivos
deseados. Constituyen orientaciones administrativas para impedir que los
empleados desempeñen funciones que no se desean o pongan en peligro el éxito
de funciones específicas.
En la distinta empresa se desarrollan políticas, normas y procedimientos, cada
empresa debe de desarrollar un manual de funcionamiento de acuerdo a las
actividades que se realicen, y estas se darán a conocer a cada uno de los que están
en relación con la empresa.
En secuencia en la entrevista se cuestionó además sobre la distribución de la
jerarquía y la subordinación de la empresa y como les beneficia esto en los procesos
productivos obteniendo como respuesta: “aprender a desarrollar como profesional,
valor agregado como colaboradores de la empresa, y damos cobertura territorial
(búsqueda de cliente).
Chiavenato (2011), toda persona que trabaje en una organización ocupa un cargo.
Existen cargos que tienen un solo ocupante, en tanto que otros tienen varios
ocupantes que realizan las mismas tareas. La asignación de un cargo nos permite
tener mejor control en las funciones esperando siempre que cada persona cumpla
con la función de su cargo. Se preguntó durante la encuesta y en el checklist (Ver
14
Anexo 2 y 5) sobre el conocimiento de lo que es un manual de funciones dentro de
la sucursal Ferromax respondieron a un 100% que tienen conocimientos sobre el
mismo, tal como lo ilustra el gráfico Nº.1. “En comparación con nuestro sistema
organizacional obtiene beneficios para el sistema productivo puesto que cada
colaborador tiene un espíritu de iniciativa aportando diariamente a la productividad
de la empresa guiándose por las orientaciones generales a nivel central y además
por las orientaciones de mi persona” nos dijo el Gerente Henry Díaz Abarca.
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
De igual manera se les pregunto a los colaboradores durante la aplicación del
checklist si la empresa contiene un manual de funcionamiento respondiendo un
85.7% que la empresa tiene su propio manual de funcionamiento, tal como lo
describe la gráfica Nº.2.
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
0,00%
50,00%
100,00%
100,00%
0,0%
Gráfica Nº.1 Conocimientos sobre Manual de
funcionamiento.
Si
No
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Si No
87,50%
12,5%
Gráfico Nº 2 La empresa contiene un manual de
funcionamiento.
15
Monterroso (Eduardo, 2007), el manual de funciones es un documento normativo
donde se describe las funciones, objetivos, características, los requisitos y
responsabilidades de cada cargo que se desarrolla en una organización, a su vez un
conocimiento integral del mismo. Se preguntó mediante la encuesta (Ver Anexo .3)
si los trabajadores tenían acceso al documento de manual de funciones, se encontró
que un 87.5% de los encuestados respondió que se les facilita el manual de
funciones como se muestra a continuación en el grafico No 3.
Por tanto sucursal Ferromax distribuye de manera lógica según las características,
objetivos, requisitos y responsabilidades las funciones a sus colaboradores además
contando con su manual de funciones que les recuerda cuáles son sus
responsabilidades dentro de la empresa.
(Dessler, 2001), todos los empleados de la empresa deberán consultar
permanentemente este manual para conocer sus actividades y responsabilidades,
evaluando su resultado, ejerciendo apropiadamente el autocontrol; además de
presentar sugerencias tendientes a mejorar los procedimientos.
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
Por tanto en sucursal Ferromax se gestiona que todos los trabajadores puedan tener
acceso al manual de funciones para que ellos puedan siempre recordar la secuencia
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Si No
87,50%
12,5%
Gráfico Nº 3 Acceso al Manual de Funcionamiento.
16
de cómo hacer una tarea y así realizarla con eficiencia, asiduamente los colabores
de la sucursal tratan de chequear el manual de funciones especialmente si una
actividad que desconocen o durante el entrenamiento para realizar una nueva
actividad.
(Herrera,2007), la capacitación se refiere a los métodos que se usan para
proporcionar a los empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para
desempeñar su trabajo. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a
toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir
futuras responsabilidades. Siempre a los trabajadores durante la encuesta (Ver
Anexo 3) se les preguntó si se realizaban capacitaciones sobre la distribución de
funciones, logrando que un 100% respondiera que sí reciben capacitación previa a
realizar una tarea nueva o sobre un tema que será de beneficio para la sucursal las
cuales se organizan desde la central de Ferromax, esta información se puede
verificar en el gráfico No.4.
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
Sucursal Ferromax gestiona la capacitación previa está bien puede ser a un
trabajador nuevo o para los que llevan más tiempo colaborando con el único
propósito de que cada uno siempre esté listo para realizar cualquier actividad que se
realice dentro de la empresa, las capacitaciones son organizadas por central de
0,00%
50,00%
100,00%
Si No
100,00%
0,0%
Gráfica Nº.4 Capacitaciones sobre la distribución de
funciones y los diferentes procedimientos de
realización de tareas.
17
Ferromax están se están dando cada dos meses o bien anuales en dependencia de
la relevancia del tema nos dijo el Gerente Henry Díaz Abarca.
(María Eugenia Calda, 2006), en una comunidad de personas, las tareas y el papel
de cada uno de sus miembros ha de estar bien definidos, especialmente en una
comunidad empresarial, cuyo buen funcionamiento precisa que los trabajadores
conozcan sus funciones y la del resto de sus compañeros. Siempre durante la
encuesta (Ver Anexo 3) se les pregunto a los trabajadores si ellos cumplen funciones
específicas dentro de la empresa contestando un 100% que si cumplen las funciones
específicas dentro de la sucursal, tal como se muestra en la gráfica Nº 5.
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
La personificación de tareas y asignación de funciones es algo que dentro de la
sucursal se mantiene en orden esto se controla mediante el monitoreo que realiza el
gerente en conjunto con la central de Ferromax la cual se encuentra en el Salvador,
todo con el objetivo de cada colaborador conozca su función principal y si es
necesario coopere si es necesario con la asignación de otra tarea que el gerente le
asigne según el considere conveniente.
(Dessler, 2001), la descripción del trabajo debe exponer el trabajo del puesto tan
bien las obligaciones del trabajo queden claras, sin tener que referirse a las
descripciones de otros puestos. Continuando siempre con la encuesta (Ver Anexo 3)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si No
100,00%
0,0%
Gráfica Nº.5 Función Especifica dentro de la empresa.
18
a los colabores se les pregunto si ellos cumplían o realizaban las funciones
específicas para las cuales fueron contratados dando como resultado que el 87.5%
si realiza las tareas específicas para las cuales fueron contratados según nos
muestra el gráfico No.6.
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
Contrastando la teoría con la actividad diaria de Ferromax se puede observar que la
mayoría de los colaboradores realizan las funciones para la cuales fueron
contratados. Además podemos observar un porcentaje de 12,5% que son
actividades que realizan periódicamente, que son necesarias en la empresa y son
eventos que se realizan por las que no fueron contratados.
Los resultados de la encuesta (Ver Anexo 3) y la respuesta de los colaboradores de
la empresa, ante la pregunta conocimiento sobre estructura organizacional de la
empresa para la cual colabora, un cien por cierto de los mismos saben cómo esta
estructura la organización, según observamos en la gráfica Nº 7.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Si No
87,50%
12,5%
Gráfica Nº.6 Tareas Especificas para las cuales fue
contratado.
19
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
Cisneros (2003), para que un proceso de cambio pueda implementarse con éxito y
sostenerse en el tiempo, es fundamental tener en cuenta el factor humano. Las
personas deben confiar, estar motivadas y capacitadas, ya que el cambio es un
proceso muy duro, tanto a nivel personal como organizacional. En este grafico
podemos observar que de los encuestados (Ver Anexo 3) el 75% es informado sobre
los cambios estructurales de la organización así lo confirmaron los encuestados. (ver
gráfica Nº 8)
Por tanto la empresa Ferromax responde a esta afirmación: en la medida de lo
posible cada colaborador se ve involucrado durante el proceso de cambio
organizacional, se realizan reuniones anunciando los cambios primeramente estos
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
Si No
75,00%
25,0%
Gráfica Nº.8 Cambios que sufre la estructura
organizacional de la empresa.
0%
50%
100%
Si No
100,00%
0,0%
Gráfica Nº.7 Conocimiento sobre estructura
organizacional de la empresa para la cual colabora.
20
son notificados al gerente y éste a su vez transmite la información a los
colaboradores dijo el Gerente Henry Díaz Abarca.
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
(Monterroso, 2007), los Manuales Administrativos representan una guía práctica que
se utiliza como herramienta de soporte para la organización y comunicación, que
contiene información ordenada y sistemática, en la cual se establecen claramente
los objetivos, normas, políticas y procedimientos de la empresa, lo que hace que
sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administración. La gráfica Nº 9, nos
muestra la relevancia que cada colaborador le asigna al manual de funciones según
la encuesta realizada (Ver Anexo 3) cada trabajador considera de relevancia la
utilización del manual de funciones y procedimientos.
4.3.1 Ley 618: Ley General de Higiene y Seguridad
La presente ley aprobada en Nicaragua, a los 19 días del mes abril del año 2007,
contiene aspectos referentes a las obligaciones del empleado y el empleador en
función de los de derechos de cada uno de ellos: la integridad física, la salud, la
higiene y la disminución de los riesgos laborales para hacer efectiva la seguridad
ocupacional de los trabajadores
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
Si No
100,00%
0,0%
Gráfica Nº.9 Importancia del manual de funciones y
procedimientos para el colaborador.
21
4.3.1.1 Las Comisiones Mixtas de Higiene y Seguridad laboral
En el título III capítulo I y II, de la (Ley 618, 2007) , Artículo 61.- Los empleadores o
sus representantes están en la obligación de elaborar Reglamentos Técnicos
Organizativos en materia de higiene y seguridad del trabajo a fin de regular el
comportamiento de los trabajadores como complemento a las medidas de
prevención y protección, estableciendo los procedimientos de las diferentes
actividades preventivas, generales y específicas de seguridad que se deben adoptar
en los lugares de trabajo.
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
Se preguntó en la encuesta (Véase Anexo 3), sobre el conocimiento que los
trabajadores tienen sobre la comisión mixta teniendo como respuesta según lo
muestra la gráfica No10, donde se aprecia que el 85.7% de los trabajadores tienen
conocimiento de lo que es una comisión mixta y el 14.3% asumían desconocer sobre
la misma por diversas razones, las cuales pueden ser: el trabajador es nuevo, poco
interés por aprender o simplemente el trabajador se le olvidó.
La (Ley 618, 2007) en su artículo 40, se considera a la comisión mixta como el órgano
paritario, constituido por los representantes nombrados por el centro de trabajo y los
nombrados por o los sindicatos con presencia en el centro de trabajo.
Esto nos indica que la empresa se ha dado a la tarea de proporcionar este
conocimiento a sus colaboradores. A través de la capacitaciones que se realizan en
conjunto con el MITRAB, cumpliendo de esta manera con la ley de higiene y
seguridad.
0,0%
50,0%
100,0%85,7%
14,3%0,0%
Gráfico No.10 Conocimiento sobre comisión
Mixta
Si No IND
22
La (Ley 618, 2007), en su artículo 41; los empleadores o sus representantes están
en la obligación de constituir en sus centros de trabajos una comisión mixta de
Higiene y Seguridad del trabajo, que deberá integrarse con igual número de
representantes que de los trabajadores. Se preguntó en la encuesta (Véase Anexo
3), sobre la existencia de comisión mixta dentro de la sucursal afirmando el 85.7%
que si existe una comisión mixta dentro de sucursal Ferromax. (ver gráfica Nº 11)
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
Haciendo una comparación y a la vez verificando entre la ley 618 y la sucursal, este
artículo no se cumple en un cien por ciento dentro de la empresa porque no existe
una comisión mixta como tal, faltando así a la ley todo está en dependencia de la
central de Ferromax.
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
0,0%
50,0%
Si No IND
14,3%
42,9% 42,9%
Grafico No.12 Miembro de la Comision Mixta.
Si No IND
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Si No IND
14,3%
85,7%
0,0%
Gráfico No.11 Existencia de Comisión en la empresa.
Si No IND
23
a. Normas de Higiene y Seguridad laboral.
La (Ley 618, 2007), el compendio normativo, en el artículo 19 el empleador debe
proporcionar gratuitamente los medios apropiados para que los trabajadores reciban
formación por medio de programas de entrenamiento en materia de higiene,
seguridad y salud de los trabajadores en los lugares de trabajo. En sucursal
Ferromax el cien por ciento de los colabores han recibido capacitación en materia
de higiene y seguridad por lo cual la empresa ha cumplido con este artículo de la ley
618 que hace referencia a la capitación de sus trabajadores y todo aquel que labore
en una empresa, Ferromax lo implementa con el objetivo de cuidar a sus
colaboradores y estos se sientan tomados en cuenta por parte de la gerencia general
y además como parte de su gestión en cuanto al cumplimiento de normativas
nacionales.
b. Reglamento técnico organizativo
La (Ley 618, 2007) , en el artículo 61 los empleadores o sus representantes están
en la obligación de elaborar Reglamentos Técnicos Organizativos en materia de
higiene y seguridad del trabajo a fin de regular el comportamiento de los trabajadores
como complemento a las medidas de prevención y protección, estableciendo los
procedimientos de las diferentes actividades preventivas, generales y específicas de
seguridad que se deben adoptar en los lugares de trabajo. Sucursal Ferromax
Matagalpa cuenta con un reglamento técnico organizativo en materia de higiene y
seguridad con el objetivo de proporcionar seguridad a los trabajadores.
La (Ley 618, 2007), en el artículo 68 los empleadores y trabajadores tiene la
obligación de cumplir las medidas y regulaciones sobre prevención de riesgos
laborales contenidas en el Reglamento Técnico Organizativo de su centro de trabajo.
Los trabajadores deben de colaborar y exigir la implementación de las disposiciones
contenidas en el reglamento técnico organizativo de higiene y seguridad del trabajo.
En la entrevista realizada (Véase Anexo 3), se preguntó considera que usted como
colaborador y su empleador cumplen con las normas de Higiene y seguridad,
obteniendo como como respuesta que un 85.7% de los colaboradores cumplen con
las normas de higiene y seguridad el otro 14.3% no las considera necesaria ya que
su tarea diaria es atención directa con el cliente. (ver gráfica Nº 11)
24
Fuente: Elaboración propia a partir de la respuestas de las preguntas de la encuesta y checklist, procesado en Microsoft Office Excel 2013.
4.4 Gestión
En este apartado encontraremos el desarrollo del estudio que se hizo en el sistema
de gestión proporcionándonos una definición de lo que es gestión, las etapas de este
sistema, y los principales resultados del análisis y discusión de resultado.
4.4.1 Sistema de Gestión
La (RAE, 2014), Gestión – de gestionar, Hacer diligencias conducentes al logro de
un negocio o de un deseo cualquiera. Un Sistema de Gestión es un conjunto de
etapas unidas en un proceso continuo, que permite trabajar ordenadamente una idea
hasta lograr mejoras y su continuidad. El gerente de la sucursal nos mencionó que
es una empresa que no tiene una estructura completa, sin embargo tiene lo
necesario, (ver anexo Nº4) nos dice el Ing. Díaz Jerarquía: Gerente, auxiliar de
Gerente, Operario y bodega y área de preventa”. Además nos cuenta que la sucursal
es una organización funcional (ver anexo Nº4 y 8) porque cada trabajador cumple
con una obligación en específico por las cuales fueron contratados.
(Chiavenato, 2001), en una organización funcional se otorga una autoridad
sustentada en el conocimiento. Ningún superior tiene autoridad total sobre los
subordinados, sino autoridad parcial y relativa. Da entender que existe una jerarquía
donde cada área tiene un responsable y este supervisa las funciones de los
85,7%
14,3%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
Grafico.No 13. Su empleador y usted como
colaborador cumplen con las normas de Higiene y
Seguridad.
Si No IND
25
subordinados, siendo esta su función, pero este no puede tomas decisiones fuera
de su responsabilidad.
Se establecen cuatro etapas en este proceso, que hacen de este sistema, un
proceso circular virtuoso, pues en la medida que el ciclo se repita recurrente y
recursivamente, se logrará en cada ciclo, obtener una mejora.
Las cuatro etapas del sistema de gestión son:
1. Etapa de Ideación
2. Etapa de Planeación
3. Etapa de Implementación
4. Etapa de Control
Las etapas mencionadas se practican continuamente en el sistema centralizado de
Ferromax para coordinar aquellas nuevas ideas que en la empresa surjan.
(Chiavenato, 2001), la formación de los trabajadores es de vital importancia para la
corporación, ellos invierten en ello todo el año, aun mas cuando sale un nuevo
producto al mercado, las capacitaciones son más prolongadas. Se les da
capacitaciones a los trabajadores de servicios primeros semanalmente, cuando se
Figura 4. Sistema de Gestión
Fuente: Estrategia para un liderazgo competitivo
26
hacen lanzamientos de un nuevo producto se dan seminarios. Pasan en formación
continua, decía el Gerente (ver anexos 4).
El Gerente de la sucursal imparte las capacitaciones de servicio al cliente, se
centralizan en la atención al cliente y le dan un valor agregado a este para seguir
mejorando día a día. Además el uso de las normas de higiene y seguridad laboral, lo
cual está estipulado en la ley, explica cómo vivir en un clima laboral fuera de riesgo,
acatando cada una de las normas y el cumplimiento de los procedimientos.
4.4.2 Sistema de producción
En esta sección se refleja los resultados obtenidos tras la implementación de las
herramientas de ingeniera de método entre las cuales: formula de productividad,
factores que afectan la producción en Ferromax, lay-out, cursograma analítico,
diagrama de flujo, estudio de tiempo, diagrama de recorrido del área de producción.
Asimismo las inferencias a dichos resultados con las que representamos con
gráficas.
Según (Criollo, 1994), el sistema de producción es el proceso de diseños por medio
del cual los elementos se transforman en productos útiles. Este caracterizado por la
secuencia insumos-conversión-resultados, la misma que se aplica a una gran
variedad de actividades humanas.
4.4.3 Clases de sistemas de producción: diseño del proceso.
La articulación adecuada del sistema de producción requiere el conocimiento de la
función de costes, lo que permite ajustar la función de producción, expresión analítica
del proceso productivo con el que opera la empresa. Ya que tales funciones han sido
expuestas con anterioridad, cabe concentrarse en el diseño del sistema, es decir,
cuáles son los procesos de producción con los que va a actuar la empresa y qué
exigencias técnicas presenta, así, se comentan aspectos tales como localización y
distribución física en planta, tiempos y métodos de trabajo, distribución y valoración
de puestos de trabajo, capacitación y recompensas, gestión de materiales, calidad,
renovación y mantenimiento de equipos, etc.
De esta forma, surgen tres cuestiones fundamentales. En primer lugar, la
clasificación de los procesos productivos, posteriormente, el diseño básico del
sistema de producción y, finalmente, el diagnóstico de los costes derivados.
27
(Criollo, 1994), Procesos por pedido que no requieren continuidad en el tiempo.
Actúa con productos no tipificados y los componentes del proceso pueden ser
polivalentes o con función múltiple. Es el ejemplo de las obras públicas, construcción
naval y talleres de reparación, entre otros. La llamada producción por pedido o por
encargo es una forma típica de esta producción intermitente. Además en la entrevista
(véase anexo 4) al gerente se le cuestionó, ¿cuál es el tipo de sistema de producción
que sucursal Ferromax implementa? y este nos confirmó: que Ferromax tiene un
sistema de producción por pedido.
Existen otras clases de sistemas de producción a los cuales la empresa no aplica y
que se describirán a continuación. En un primer estadio, y en virtud del rendimiento
temporal logrado por el proceso, se puede hablar de:
Continuo: Producción en serie:
Procesos en los que la transformación de materias primas en productos se realiza
de forma ininterrumpida en el tiempo. Ejemplos conocidos son: plantas de refino de
petróleo, plantas petroquímicas, altos hornos, etc. También se puede incluir en esta
tipología los procesos repetitivos de producción en masa (caso de las cadenas de
montaje de automóviles, de electrodomésticos, o del calzado, embotelladoras, y
otros bienes duraderos o no duraderos). El lograr economías de escala es el objetivo
de estos procesos.
Gama de productos
En una segunda instancia, los procesos de producción pueden clasificarse
atendiendo al número y diversidad de sus salidas, outputs o gamas de productos
obtenidos. De esta manera se puede hablar de:
De producción simple:
Proceso que elabora un solo tipo de producto de características técnicas
homogéneas.
De producción múltiple:
Proceso que obtiene varios productos diferenciados y que técnicamente pueden ser
interdependientes o no. En el primer caso se habla de producción múltiple
28
independiente o con procesos simultáneos; en el segundo (el más normal), si del
proceso se obtienen diferentes productos con factores comunes, se define la
producción compuesta o conjunta, y si los factores se pueden aplicar
alternativamente a uno u otro proceso y producto, se tiene la producción alternativa.
4.4.4 Nivel de integración
Finalmente, en una cuarta instancia, los procesos productivos se organizan en virtud
del nivel de integración o agregación de los elementos del sistema:
Centralizado: sistema monoplanta:
Procesos en los que sus elementos se integran en una sola planta o taller
industrial.
Descentralizado: sistema multiplanta.
Procesos en los que sus elementos se descomponen o se repiten en más de
una planta transformadora, por lo que se tiene un sistema multiplanta o
localizado en diferentes puntos. Situación que exige determinado sistema
logístico para combinar y transportar los elementos productivos.
4.5. Productividad
La productividad según (Criollo, 1994) define como “el grado de rendimiento con que
se emplean los recursos disponibles para alcanzar recursos predeterminados”.
Además (Kanawaty, 1996) la define “la relación entre producción e insumo”
El objetivo del ingeniero industrial es mejorar la productividad de la fabricación de
artículos/productos a menores costos, maximizando el rendimiento de la los
recursos que tiene a su disposición (materia prima, hombre y maquinas).
4.5.1. Índices de Productividad en relación del Producto-Insumo
Según (Kanawaty, 1996), “la productividad no es una medida de la producción ni
de la cantidad que se ha fabricado, sino de la eficiencia que se ha combinado y
utilizando los recursos para lograr los resultados específicos deseados”.
a. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.
b. Reducir el insumo y mantener el mismo Producto.
29
c. Aumentar el producto y reducir el mismo insumo simultáneamente y
proporcionalmente.
Podemos decir que:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼𝑂𝑁
𝐼𝑁𝑆𝑈𝑀𝑂𝑆; 𝑜 𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑎 𝑚𝑎𝑛𝑒𝑟𝑎 =
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐿𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜𝑠 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠
En la entrevista al gerente se le pregunto (véase Anexo Nº4), cual es el índice
promedio de producción anual este afirmo: El volumen varía de acuerdo a la estación:
Noviembre a Abril= 30 ton métricas/mes Cantidad, monetaria= U$ 50.000.00, Mayo
a Octubre= 15 ton métricas/mes Cantidad monetaria= U$ 26,000.00.
Por tanto la eficiencia y eficacia de Ferromax en conjunto con su equipo de trabajo
los lleva a obtener un alto grado de producción aprovechando al máximo los
recursos para potencializar su productividad.
Por políticas de la empresa no se nos brindaron las hojas de datos o historial de
productividad. Por la cual los únicos datos que se nos brindaron fueron los antes
descritos.
A partir de esto calcularemos de manera general la productividad usando la fórmula
de la Figura 5.
Cálculo de la Productividad
La empresa Ferromax tiene dos temporadas bajas y altas.
En la temporada alta correspondiente de Noviembre a Abril, procesa 30 toneladas
métricas mensualmente cada bobina son 3ton=269 metros lineales con un espesor
de 0,45mm.
Fuente: Propia.
Figura 5: Formula para obtener la Productividad
30
TEMPORADA ALTA
30 ton/mes* 6 meses= 180ton/temporada alta
10 bobinas/mes*269m= 2,690 metros lineales/mes
60 bobinas/temporada alta*269m= 16,140 metros lineales/ temporada alta
Gerente de Ferromax afirma que sus ingresos en la temporada alta corresponden a U$ 50,000 aproximadamente.
Las pérdidas permitidas ascienden al 2% mensual,
Temporada alta;
2,690m*0,02= 53.8 metros/mes
53.8*6 meses= 322.8 por temporada
Producción efectiva= 15,817.2metros lineales por temporada
TEMPORADA BAJA
Procesan 15 toneladas métricas correspondientes;
15ton/mes*6= 90 toneladas/temporada baja
6 bobinas/mes*269m= 1,614 metros lineales/mes
36 bobinas/temporada baja* 269m= 9,684 metros lineales/ temporada baja
Los ingresos en la temporada baja corresponden a U$ 26,000 aproximadamente.
Las pérdidas permitidas ascienden al 2% mensual,
Temporada baja;
1,614m*0,02= 32,28 metros/mes
32,28*6 meses= 193.68 por temporada
Producción efectiva= 9,490.32 metros lineales por temporada
Entonces podemos calcular la productividad;
31
Temporada alta:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐿𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠=
15,817.2
16,140= 0.98
Temporada baja:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐿𝑜𝑔𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑅𝑒𝑠𝑢𝑙𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝐸𝑚𝑝𝑙𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠=
9,490.32
9,684= 0.98
La productividad de la empresa anda en un 98%, ellos mantienen esta, invirtiendo
en capacitaciones de higiene y seguridad e incorporando metodologías que ayuden
a hacer más eficientes y eficaces en sus actividades.
Es evidente que la productividad será siempre la misma, si se mantienen siempre el
criterio de desperdicios al 2%. Esta no variara si aumenta la demanda o disminuya.
Existiría alguna variación menor o mayor a lo estandarizado si se hubiese hecho un
análisis exhaustivo del desperdicio, para constatar lo planteado, lo cual en esta
ocasión no se nos permitió por políticas de la empresa.
4.5.1.1 Factores que restringen la Productividad
(Kanawaty, 1996), los factores que restringen la productividad son:
a. incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima apropiado para
el mejoramiento de la productividad.
Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente
laboral favorable para cumplir las metas organizacionales.
Problemas de los reglamentos gubernamentales. La reglamentación
gubernamental cada vez mayor, ha tenido efectos negativos en la productividad ya
que reduce los recursos de las organizaciones.
b. El tamaño y la obsolescencia de las organizaciones tiene un efecto negativo sobre
la productividad:
Cuanto mayor sea el tamaño de la organización, mayores serán los obstáculos
que se enfrentaran tanto las comunicaciones internas como externa, la unicidad de
los propósitos y el cumplimiento de los resultados.
32
c. La incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo. En
muchas empresas pasa, que no pueden medir y evaluar la productividad del
trabajo, por lo tanto desconocen dicho procedimiento necesario, lo que genera
inconformidad con los empleados.
a. Los recursos Físicos, los métodos de trabajo y los factores tecnológicos que
actúan tanto en forma individual y combinada para restringir la productividad. El
área de producción, el diseño del producto, a maquinaria y el equipo, así como
la calidad de la materia prima que se empleen y la continuidad de su
abastecimiento tienen un importante efecto en la productividad.
Durante la entrevista al gerente (véase Anexo 4), nos afirmó: los factores que afectan
la productividad son externos o internos, en los internos poseemos formas de
controlar los mismo pero en los externos no posemos control sobre ellos, los internos
son: averías técnica de mantenimiento de maquinaria, capacitación del personal y
los externos bajas en la electricidad.
4.5.1.2 Criterios para analizar la productividad
En base a esto (Kanawaty, 1996), afirma que existen muchas variables que se
analizaran para determinar los factores afectan directamente la productividad del
trabajo. El ingeniero industrial las cataloga como el análisis de las Eme “M”, todas
las variables analizadas, en ingles empiezan con dicha letra.
a. Hombre b. Dinero c. Materiales d. Método e. Mercado f. Máquinas g. Medio ambiente h. Mantenimiento de sistema i. Misceláneos (controles, materiales, costos, inventario, calidad, cantidad,
tiempo, etc.)
j. Manufactura.
Se hizo necesario preguntar a través de la entrevista (Véase Anexo 4) al gerente en
base a que indicadores miden la productividad en Sucursal Ferromax. Por su parte
el gerente comenta: se mide conforme a la máquina, al tipo de material, desperdicio
que queda, resultando un nivel de productividad del 2% al mes.
33
Los resultados encontrados durante la entrevista nos confirma como la empresa mide
la productividad y se relacionados con la teoría que la organización del trabajo indica.
4.5.1.3 Condiciones de Trabajo
Las condiciones de trabajo de una empresa son de vital importancia para las
efectuaciones de las operaciones, de estas dependen también que el trabajador que
el trabajador realice su trabajo obteniendo los resultados esperados.
4.5.1.3.1 Organización de la seguridad e higiene del trabajo
El método más eficaz para obtener buenos resultados en la prevención de los
accidentes de trabajo abarca los elementos siguientes:
reconocimiento de la importancia de la responsabilidad del empleador de
garantizar que el lugar de trabajo sea seguro y no presente riesgos para la salud
de los trabajadores ;
adopción de una política de seguridad e higiene del trabajo que prevea el
establecimiento de una buena organización de la seguridad e higiene en la
empresa ; y
estímulo de una amplia participación de los trabajadores en las actividades de
seguridad e higiene en el lugar de trabajo, con inclusión de la creación de
comités de seguridad, servicios de inspección e investigación de los accidentes,
y el nombramiento de especialistas.
Es igualmente importante que los trabajadores estén suficientemente informados
de la índole de los riesgos profesionales a que pueden estar expuestos; esto se
debe considerar como un derecho fundamental. Además, los trabajadores deben
tener siempre derecho a retirarse de una situación de trabajo que tienen razones
para creer que entraña un peligro inminente y grave para su vida o su salud.
4.5.1.3.2 Criterio de Seguridad
El estudio de los riesgos profesionales en la industria moderna ha revelado la
naturaleza sumamente compleja de las posibles causas de los accidentes de
trabajo y las enfermedades profesionales.
34
4.5.1.3.3 Accidentes de trabajo
Las causas de los accidentes de trabajo nunca son sencillas, incluso en los
accidentes aparentemente banales, lo que explica la multiplicidad y variedad de
clasificaciones de tales accidentes. Las estadísticas muestran que las causas más
corrientes no estriban en las máquinas más peligrosas (como las sierras circulares,
las máquinas moldeadoras de broca o las presas mecánicas, por ejemplo) o en las
sustancias más peligrosas (explosivos, líquidos inflamables volátiles, sustancias
químicas), sino en actos tan comunes como tropezar, caerse, manipular o utilizar
objetos sin cuidado o emplear instrumentos manuales, o ser golpeado por algún
objeto que cae. Asimismo las víctimas más frecuentes de accidentes no son los
discapacitados sino, por el contrario, las personas más aptas desde el punto de
vista físico y psicosensorial, es decir, los trabajadores jóvenes.
Se debe tener presente que en la industria moderna en el lugar de trabajo existen
diversos riesgos visibles e invisibles. Entre los peligros visibles cabe incluir los
andamios sin protección, los socavones en el suelo, el goteo o la fuga de sustancias
químicas o la zona de trabajo no cerrada de un robot. Los riesgos invisibles son cada
vez más comunes y peligrosos. Incluyen los gases inertes, los gases de soldeo, el
ruido, las vibraciones o los efectos imprevisibles de una mezcla de productos
químicos.
El progreso técnico ha provocado nuevos riesgos para la salud, aunque al mismo
tiempo ha posibilitado la prevención de los accidentes de trabajo en la práctica.
Reduce también considerablemente la gravedad de los riesgos tradicionales y ha
mejorado de manera notable las normas de seguridad. Por añadidura, dado que en
muchos países los accidentes durante el desplazamiento entre el domicilio y el lugar
de trabajo se incluyen actualmente entre los accidentes de trabajo, la línea de
demarcación entre los riesgos laborales y no laborales es menos nítida y la influencia
del factor humano unida a la importancia de los hechos que rodean al accidente es
cada vez más evidente.
Un accidente es frecuentemente el resultado de un concurso de factores técnicos,
fisiológicos y psicológicos; depende de la máquina y del ambiente (iluminación, ruido,
vibraciones, emanaciones de sustancias, falta de oxígeno), así como de la postura
del trabajador y la fatiga imputable al trabajo, pero también de circunstancias
relacionadas con el trayecto entre el domicilio y el lugar de trabajo y otras actividades
35
desarrolladas fuera de la empresa, así como del malhumor, las frustraciones, la
exaltación juvenil y otros estados físicos o mentales específicos.
En los países en desarrollo vienen a sumarse la malnutrición, las enfermedades
endémicas, la inadaptación al trabajo industrial y los inmensos cambios que la
industria ha provocado en la vida y las costumbres personales y familiares de los
trabajadores. Por consiguiente, no es de sorprender que se conceda actualmente
una creciente atención a los riesgos de accidentes inherentes al comportamiento
humano, dentro o fuera de la fábrica, y que se examinen los problemas vinculados
con la protección de la salud y el bienestar del trabajador desde un punto de vista
global.
La primera precaución que se ha de tomar para evitar los accidentes consiste en
eliminar las causas potenciales, tanto técnicas como humanas. Las modalidades son
demasiado numerosas y variadas para que se pueda dar su lista completa aquí. Sin
embargo, pueden citarse algunas, como el respeto de las reglas y normas técnicas,
la inspección y el mantenimiento cuidadosos de la maquinaria, la formación de todos
los trabajadores en materia de seguridad y el establecimiento de unas buenas
relaciones de trabajo.
4.5.1.3.4 Orden y Limpieza
No basta construir locales de trabajo que se ajusten a las reglas de seguridad e
higiene, sino que es necesario, además, que la fábrica o el taller se mantengan
limpios y ordenados. El orden, que en el caso de una fábrica o lugar de trabajo es
un término general que abarca todo lo referente a pulcritud y estado general de
conservación, no sólo contribuye a prevenir los accidentes, sino que constituye
igualmente un factor de productividad. De hecho, examinando aspectos como la
Figura 6. Deficiente Cuatro métodos básicos para prevenir riesgos en el trabajo, clasificado por orden
decreciente de eficacia.
Fuente: Introducción al estudio del trabajo, pág. 38
36
forma en que están almacenados los materiales y el equipo, si los pasadizos y
corredores están libres de estorbos y la limpieza de las zonas de trabajo, es posible
hacerse una idea de la actitud general de la dirección de la empresa con respecto
a la productividad y a la seguridad.
El orden entraña ciertos elementos básicos:
Se deben eliminar los materiales y productos innecesarios: los que no se
utilicen se deben tirar y los que se utilizan raras veces se deben recoger y
almacenar de una manera adecuada.
Las herramientas y el equipo deben estar ordenados de manera que se
puedan encontrar fácilmente y volver a colocar en su lugar designado. A
este respecto son útiles tablas sobre las que se ordenan las herramientas.
Los corredores y pasadizos deben estar despejados y marcados con rayas
de por lo menos 5 centímetros de ancho. Los depósitos y las zonas de
almacenamiento deberán marcarse de igual modo. Los materiales tóxicos
se pintarán con un color diferente para identificarlos como tales.
Las zonas de trabajo deben mantenerse limpias. El polvo puede resultar
nocivo para ciertas operaciones, el aceite y la grasa pueden causar
accidentes y los depósitos de materiales o sustancias químicas tóxicas no
vigiladas son una fuente de enfermedades profesionales. La limpieza
constante de los suelos, los bancos de trabajo, la maquinaria y el equipo
alarga su vida útil y muestra cuándo hace falta proceder a reparaciones o
a actividades de mantenimiento.
La ropa de trabajo debe mantenerse igualmente limpia para reducir el
riesgo de absorción cutánea de ciertas sustancias tóxicas (anilina y
derivados, benceno, sus homólogos y derivados, compuestos
organofosfatados, plomo tetraetílico y otros compuestos organometálicos,
tetracloruro de carbono y otros disolventes, nicotina, etc.) y atenuar el
problema de la sensibilización e irritación aguda o crónica de la piel. El
contacto prolongado de la piel con ciertas sustancias (especialmente los
aceites minerales y los hidrocarburos aromáticos) puede provocar
dermatitis crónica y a veces, más tarde, un cáncer. Los trabajadores
expuestos a sustancias tóxicas deberán disponer en los vestuarios de
armarios con compartimiento separado para la ropa de trabajo y de calle.
Asimismo, sería conveniente que las fábricas que utilizan sustancias
particularmente tóxicas dispusieran de un servicio centralizado de
37
lavandería para la ropa de trabajo (Ginebra OIT). Los trabajadores
asignados a trabajos sucios o expuestos a sustancias peligrosas o tóxicas
deberían disponer de cuartos de aseo dotados de un grifo por cada tres o
cuatro trabajadores y de una ducha por cada tres trabajadores (y nunca
menos de una por cada ocho trabajadores) para que los trabajadores no
renuncien a la ducha con el fin de evitar largas esperas. Los retretes o
escusados no deben estar a más de 75 metros de las zonas de trabajo.
4.5.1.3.5 Calidad e intensidad de la iluminación
Se calcula que el 80 por ciento de la información requerida para ejecutar un trabajo
se adquiere por la vista. La buena visibilidad del equipo, del producto y de los datos
relacionados con el trabajo es, pues, un factor esencial para acelerar la producción,
reducir el número de piezas defectuosas, disminuir el despilfarro y prevenir la fatiga
visual y las cefaleas de los trabajadores. Cabe añadir que la visibilidad insuficiente
y el deslumbramiento son causas frecuentes de accidente. La visibilidad depende
de varios factores: tamaño y color del objeto que se trabaja, su distancia de los
ojos, persistencia de la imagen, intensidad de la luz y contraste cromático y
luminoso con el fondo. Convendrá saber todos estos factores, especialmente en el
caso de trabajos de precisión, trabajos ejecutados en un ambiente peligroso o
cuando existan otros motivos de insatisfacción o de queja. La iluminación
constituye probablemente uno de los factores físicos de mayor importancia y el
más fácil de corregir (La ergonomía visual y los parámetros que influyen en el
rendimiento visual, véase Organización Internacional de Normalización: Principles
of visual ergonomics: The lighting of 46 indoor work systems, ISO 8995; Ginebra,
1989).
En principio, la iluminación debe adaptarse al tipo de trabajo. Sin embargo, su nivel,
medida es en lux, debería aumentar no sólo en relación con el grado de precisión o
miniaturización del producto, sino también en función de la edad del trabajador,
puesto que las personas de edad necesitan una luz mucho más intensa para
mantener una reacción visual suficientemente rápida; además, son mucho más
sensibles al deslumbramiento porque su tiempo de recuperación es más largo. La
acumulación de polvo y el desgaste de las fuentes de luz reducen el nivel de
iluminación de un 10 a un 50 por ciento del nivel original. Esta disminución gradual
del nivel debe compensarse, por lo tanto, al diseñar el sistema de iluminación. La
38
limpieza regular de las instalaciones de iluminación es obviamente esencial. En
general, la luz debe difundirse de manera uniforme; las sombras tenues ayudan a
distinguir los objetos, pero deben evitarse las sombras demasiado pronunciadas. Es
preciso también evitar los contrastes luminosos excesivos entre el objeto trabajado y
el espacio circundante.
Estos valores presentes en el cuadro, se refieren al valor medio de iluminación
obtenido a lo largo del periodo de servicio de la instalación y sobre toda la superficie
útil de la pieza o de la zona de trabajo (se trata de la llamada «iluminación en
servicio»).
En este cuadro se podrá notar las relaciones máximas de intensidad que se deben
respetar para evitar la fatiga visual y problemas de salud como la conjuntivitis y las
cefaleas.
Se deberá aprovechar siempre que se pueda la luz natural del día. Para ello habrá
que instalar ventanas que se puedan abrir y que se recomienda ocupen una
superficie igual por lo menos a la sexta parte del suelo. No obstante, la luz natural
varía con la estación, la hora del día, la distancia desde el lugar donde se trabaja
hasta la ventana y la existencia o falta de cortinas o persianas. Por este motivo, es
Figura 7. Relaciones mínimos de iluminación para diferentes categorías de tareas
Figura 8. Relaciones máximas de identidad con la luz recomendada.
Fuente: Introducción al estudio del trabajo, Figura. 7 y 8. pág. 47.
39
esencial disponer todo el tiempo de luz artificial por si surge la necesidad de utilizarla.
El uso de la luz artificial ofrece la posibilidad de mantener una visión adecuada y
unas relaciones de intensidad determinadas entre el objeto con el que se trabaja, los
objetos circundantes y el entorno general.
4.5.1.3.6 Ventilación, calefacción y refrigeración
En el Capítulo IV Ley de Higiene y Seguridad (Ley 618, 2007) describe que los
ambientes especiales deben cumplir las siguientes condiciones establecidas en los
artículos siguientes:
Artículo 118.- Las condiciones del ambiente térmico no deben constituir una
fuente de incomodidad o molestia para los trabajadores, por lo que se deberán
evitar condiciones excesivas de calor o frío.
Artículo 119.- En los lugares de trabajo se debe mantener por medios naturales o
artificiales condiciones atmosféricas adecuadas evitando la acumulación de aire
contaminado, calor o frío.
Artículo 120.- En los lugares de trabajo donde existan variaciones constantes de
temperatura, deberán existir lugares intermedios donde el trabajador se adapte
gradualmente a una u otra.
4.5.1.3.7 Ruido y vibraciones
La ley 618 en capítulo V, articulo 121 (Ley 618, 2007); a partir de los 85 dB (A)
para 8 horas de exposición y siempre que no se logre la disminución del nivel
sonoro por otros procedimientos se establecerá obligatoriamente dispositivos de
protección personal tales como orejeras o tapones.
En ningún caso se permitirá sin protección auditiva la exposición a ruidos de
impacto o impulso que superen los 140 dB (c) como nivel pico ponderado. El ruido
y las vibraciones generadas en la sucursal Ferromax no sobre pasan los decibeles
estipulados por la ley de higiene y seguridad por lo tanto el equipo de seguridad
en el área de producción no se es obligatorio.
La (Ley 618, 2007), en su artículo 73, el diseño y característica constructiva de los
lugares de trabajo deberán ofrecer garantías de higiene y seguridad frente a los
riesgos de accidentes y enfermedades profesionales. En sucursal Ferromax
durante nuestra entrevista al gerente (Véase Anexo No .2), se hizo necesario
40
preguntar si la sucursal presta las condiciones ideales de trabajo, obteniendo como
respuesta que existen las siguientes condiciones: iluminación, seguridad e higiene,
ruido y vibración, orden y limpieza y ventilación.
Durante el recorrido en la empresa pudimos observar que la iluminación es apropiada
porque las luminarias están distribuidas a una distancia adecuada, seguridad e
higiene ofrece la empresas el equipo necesario para las funciones pertinentes
(casco, guantes, botas punta de hierro, mascarillas, gafas, tapones auditivos), (Ver
Anexo 7), en el aspecto de señalización la empresa cumple, con el ruido es aceptado
conforme a la ley (Ver Anexo 8), está dentro del rango permitido, los tapones
auditivos juegan el papel importante ya que en el momento menos esperado un ruido
superior puede afectar la audición de los trabajadores que se encuentren cerca del
área de producción, la ventilación es aceptable debido a la fluctuación de aire que
ingresa en la parte superior ubicadas a tres metros de altura sobre la superficie, en
cuanto a orden y limpieza concluimos que mediante las expectativas de producción
la empresa no está en capacidad de almacenar productos terminados y materia
prima, ocasionando aglomeración en todo el espacio de trabajo de la empresa.
4.5.1.4 Estudio de Método
En la sección se especifican las aplicaciones de las técnicas de estudio de métodos
a la empresa, al igual que inferencia del análisis y discusión de los resultados
obtenidos.
En la definición de (Kanawaty, 1996); El estudio de métodos es el registro y examen
crítico y sistemático de los modos existentes y proyectados de llevar a cabo un
trabajo como medio de idear y aplicar métodos más sencillos y eficientes y de reducir
los costos.
En el transcurso de la entrevista se necesitó preguntar que instrumento están
estandarizados dentro de sucursal Ferromax obteniendo como respuesta por parte
del gerente: La corporación en El Salvador utiliza otros instrumentos y normas
internacionales para entrar a todos los mercados en el mundo de la construcción, los
trabajadores solo utilizan sus manuales de operaciones y están en capacitación
constante.
41
En las instalaciones de Ferromax utiliza instrumentos y de manera particular en
producción para la realización cotidiana de tareas desde el mantenimiento hasta el
punto de finalización de la producción de cualquier pedido.
Los fines del estudio de métodos son los siguientes:
mejorar los procesos y los procedimientos;
mejorar la disposición de la fábrica, taller y tugar de trabajo. así como los modelos de máquinas e instalaciones;
economizar el esfuerzo humano y reducir la fatiga innecesaria;
mejorar la utilización de materiales, máquinas y mano de obra;
crear mejores condiciones materiales de trabajo.
Entonces el estudio de métodos de trabajo y la medición de sus tiempos es una
técnica de organización básica utilizada para multitud de aplicaciones. A través de
esta técnica se pueden descubrir carencias que de otra forma es difícil detectar.
Dichas técnicas serán utilizadas en el proceso de producción y de gestión de la
sucursal Ferromax, con el fin de encontrar carencias en el mismo sistema y así
presentar posibles soluciones.
En nuestro caso se utilizara el procedimiento básico de Estudio de Métodos:
1. DEFINIR el problema
2. RECOGER todos los datos relacionados con él.
3. EXAMINAR los hechos con espíritu crítico, pero imparcial.
4. CONSIDERAR las soluciones posibles y optar por una de ellas.
5. APLICAR lo que se haya resuelto.
6. MANTENER en observación los resultados.
42
Las seis etapas son esencial para cualquier estudio de trabajo y aunque
aparentemente se visualizan fáciles de ejecutar pero tiene algunos factores que
generan peso en el momento de su aplicación.
Dentro de los factores de peso que se deben tener en cuenta para el estudio de
métodos en una empresa son:
1. Consideraciones de índole económica.
2. Consideraciones de orden técnico.
3. Las reacciones humanas.
Figura 9. Etapas del estudio de método.
Fuente: Introducción al estudio del trabajo. Pág. 22.
43
4.5.1.4.1 Registrar, Examinar e Idear
De acuerdo con Organización Internacional para la Estandarización (Secretaria
General de ISO, 2008), un registro se define como un documento que presenta
resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades realizadas. Los
registros son un tipo especial de documentos.
El registro constituye esencialmente una base para efectuar el análisis y el
examen subsiguiente, no es un fin en sí mismo. Puede hacerse en dos etapas:
primero un croquis o un gráfico rudimentarios para determinar si los datos
reunidos son útiles, después un diagrama o grafico más elaborados y precisos
que podrán servir para un informe o presentación.
Para que nuestro registro sea efectivo debemos recurrir a técnicas que nos
ayuden a formular bien nuestros conceptos e ideas y en formas estandarizadas
con el fin de que todos los interesados la comprendan a lo inmediato dentro de
estas técnicas tenemos:
Los diagramas sirven para indicar movimiento y/o las interrelaciones de
movimientos con más claridad que los gráficos.
Figura 10. Diagrama de Flujo con símbolo ASME.
Fuente: propia
44
Figura 11. Símbolos del estudio de método
Fuente: Introducción al estudio de trabajo. Pág. 87
45
4.5.1.4.1.1 Cursograma Analítico
(Criollo, 1994); el Cursograma analítico es un diagrama que presenta un cuadro
general de cómo se suceden tan solo las principales operaciones e inspecciones.
Figura 12. Cursograma Analítico basado en el material: cortar, desengrasar, imprimir,
secar, planchar, inspeccionar, (Método original)
Fuente: Introducción al estudio del trabajo. Pag 95.
46
Otra herramienta para organizar nuestra información es el Cursograma sinóptico
es una herramienta practica que comienza trazando una línea vertical a la derecha
de la página para anotar las operaciones e inspecciones de que sea objeto la
unidad o componente principal del montaje.
4.5.1.4.1.2 Diagrama de Flujo o Flujo grama
Figura 13. Flujo Grama Ferromax Sucursal Matagalpa
Fuente: Elaboración Propia
47
En Ferromax, por políticas de la empresa no se nos proporcionó el flujograma o
Diagrama de flujo de proceso de la elaboración de láminas acanaladas o
troqueladas. Basándonos en la observación directa tras el recorrido en esta,
pudimos recrear un flujo grama a partir de nuestros apuntes.
4.5.1.4.1.3 Diagrama de Hilos.
(Criollo, 1994); el diagrama de hilos es un plano o modelo a escala en que se sigue
y mide con un hilo el trayecto de los trabajadores, de los materiales o del equipo
durante una sucesión determinada de hechos.
.
Figura 14. Diagrama de Hilos
Fuente: Introducción al estudio del trabajo, Pág. 112.
48
4.5.1.4.1.4 Diagrama Bimanual.
(Criollo, 1994); el diagrama Bimanual es un Cursograma en que se consigna la
actividad de las manos (o extremidades) del operario indicando la relación entre
ellas.
4.5.1.4.1.5 Diagrama de actividades múltiples
(Criollo, 1994); el diagrama de actividades múltiples es un diagrama en que se
registran las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, máquina
o equipo) según una escala de tiempos común para mostrarla correlación entre ellas.
Figura 15. Diagrama Bimanual
Fuente: Introducción al estudio del trabajo, Pág. 112.
49
4.5.2 Estudio de tiempos
En esta sección se verá la aplicación de la técnica del estudio de tiempo en el área
de producción de Ferromax. Para efectuar dicha actividad se hizo uso del cronómetro
digital de nuestro celular (App Android).
(Mayeres, 2008), el estudio de tiempo: Esta actividad implica la técnica de establecer
un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en
la medición del contenido de trabajo del método prescrito, con la debida
consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
Figura 16. Diagrama de actividades múltiples
Fuente: Introducción al estudio del trabajo, Pág. 123.
50
Al preguntar en la entrevista (Véase Anexo 4) sobre cuánto tiempo invierte el operario
en realizar las tareas que corresponde a producción y si se ha implementado alguna
técnica para medir el tiempo el gerente afirmo: “Se aplica el estudio de tiempo. La
variación del tiempo está en función de lo que el cliente quiere su producto y de la
temporada (alta y bajas)”
Existen varios tipos de técnicas que se utilizan para establecer un estándar,
cada una acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes
exactitudes y costos. Algunos de los métodos de medición de trabajo son:
Estudio del tiempo
Datos predeterminados del tiempo.
Datos estándar.
Datos históricos.
Muestreo de trabajo.
El estudio de tiempos es una técnica que ayuda a definir un límite de tiempo para la
realización de cada actividad, este límite debe de ser aceptado y debe de ser definido
por una evaluación previa tomando en cuenta la debida consideración de la fatiga y
las demoras personales y los retrasos inevitables, en la actualidad existen varios
tipos de técnicas que se utilizan para establecer un estándar, cada una
acomodada para diferentes usos y cada uso con diferentes exactitudes y
costos.
4.5.2.1 Objetivos del estudio de tiempos
Minimizar el tiempo requerido para la ejecución de trabajos
Conservar los recursos y minimizan los costos
Efectuar la producción sin perder de vista la disponibilidad de energéticos
o de la energía
Proporcionar un producto que es cada vez más confiable y de alta calidad del
estudio de movimientos
Eliminar o reducir los movimientos ineficientes y acelerar el eficiente (Mayeres,
2008)
Es decir, que el estudio de tiempo es una herramienta muy importante para las
industrias porque proporciona ventajas que ayudan a fabricar menos productos
51
defectuosos, optimiza el tiempo de fabricación, y se obtienen mejores resultados
durante el proceso y a su vez cuando se obtiene el producto terminado, porque
minimiza los costos y conserva los recursos.
4.5.2.2 Equipo necesario para la realización del estudio de tiempos
El equipo mínimo que se requiere para llevar a cabo un programa de estudio de
tiempos comprende un cronómetro, un tablero o paleta para estudio de tiempos,
formas impresas para estudio de tiempos y calculadora de bolsillo o por su
conveniencia equipo de cómputo. (Mayeres, 2008), las herramientas que se utilizan
para elaborar un estudio de tiempos son sencillas y fáciles de conseguir, existe
variedad de cronómetros, pero se puede utilizar una con memoria, la paleta de
estudio no debe ser tan sofisticada, es importante tener el formato que se quiere
evaluar y es importante una calculadora, aunque el uso de una computadora portátil
también mejoraría la toma de datos2.
4.5.2.3 Tiempo estándar
El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un
operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un
ritmo normal, lleve a cabo la operación. Tres de las técnicas más importantes
para determinar el tiempo estándar son: Cronometraje, Datos estándar, Muestreó
de trabajo; Por momento se profundizará en el estudio por cronometraje.
(Mayeres, 2008)
Para la mayor parte de tareas que se realizan en un proceso, ya existe un tiempo
que esta normalizado se le conoce como tiempo estándar, es el que se les da a los
operarios, este tiempo puede variar según la experiencia, el conocimiento, la
habilidad del operario, es decir, es calificado o no, bajo condiciones ambientales
normales.
4.5.2.4 Cronometraje
Esta técnica se divide en dos partes: 1) Determinación del número de ciclos a
cronometrar y 2) Cálculo del tiempo estándar. Para efectuar la primera parte,
2 En la actualidad existen Aplicaciones que hacen de esta técnica algo más práctico, calculando de manera directa el tiempo estándar así como otros cálculos, AppTM Android (Conversores de Unidades, Cronómetros) y en la interfaz IOS.
52
inicialmente se selecciona el trabajo o actividad a analizar y se definen los elementos
en que se divide la misma.
Habiendo definido los elementos de la actividad, se procede a efectuar un
cronometraje preliminar de al menos 5 ciclos de cada uno de los elementos;
este cronometraje puede ser de dos tipos: vuelta a cero o acumulativo.
A partir de los datos obtenidos en el cronometraje preliminar, se determina el
número de ciclos necesarios a ser cronometrados. Finalmente, efectuado el
cronometraje de los ciclos obtenidos en la primera parte se determina el
tiempo estándar de cada uno de los elementos en que se ha dividido la actividad.
(Mayeres, 2008)
El cronometraje es una herramienta muy importante para el estudio de tiempos, se
conforma por dos aspectos muy importantes que son la determinación del número
de ciclos a cronometrar y el cálculo del tiempo estándar, para determinar el
número de ciclos a cronometrar se debe seleccionar la tarea que es necesario
analizar, crear un formato de observación para poder definir los elementos en los que
se divide la operación, se hace una prueba piloto de unos 5 ciclos de cada uno de
los elementos; existen dos técnicas aceptables para realizar el cronometraje, y son
el cronómetro de vuelta a cero o acumulativo.
A partir de este procedimiento obtendremos los datos para definir el número de ciclos
que deben de ser cronometrados, luego de hacer el cronometraje correspondiente al
número de ciclos definidos, podremos obtener el tiempo estándar de cada elemento,
esto ayuda a crear metas en la producción, cuando las fábricas tiene el tiempo
estándar para cada actividad se hace más fácil el entrenamiento de los nuevos
operarios.
4.5.2.4.1 Sistemas de Valoración
Existe una variedad de sistemas de valoración, para este caso utilizaremos el
sistema de Westinghouse (calificación de la actuación). La calificación de la
actuación es el paso más importante del procedimiento de medición de trabajo, ésta,
es una técnica para determinar con equidad el tiempo requerido para que el operario
normal ejecute una tarea después de haber registrado los valores observados de la
operación en estudio. Donde se consideran cuatro factores al evaluar la actuación
del operario, que son: habilidad, esfuerzo o empeño, condiciones y consistencia, la
53
habilidad se define como “pericia en seguir un método dado”, el cual se determina
por la experiencia y aptitudes del operario, así como su coordinación.
El esfuerzo o empeño se define como “una demostración de la voluntad para trabajar
con eficiencia”. Este es representativo de la rapidez con la que se aplica la habilidad,
y puede ser controlado en alto grado por el operario.
En cuanto a lo que se refiere a condiciones, se enfoca al procedimiento de
calificación que afecta al operario y no a la operación. En la mayoría de los casos,
las condiciones serán calificadas como normales o promedio cuando las condiciones
se evalúan en comparación con la forma en que se hallan generalmente en la
estación de trabajo.
La consistencia se refiere a las actitudes del operario con relación a su tarea. Los
valores elementales de tiempo que se repiten constantemente indican, desde luego,
consistencia perfecta. (Mayeres, 2008)
Este sistema de Westinghouse (calificación de la actuación). Es muy importante en
la medición de trabajo, esta técnica permite determinar el tiempo que un operario en
condiciones normales ejecute las tareas de la actividad que desempeña, los datos
obtenidos son registrados y analizados para obtener una base de datos de esa
actividad, para aplicar esta técnica se consideran cuatro factores al evaluar: la
actuación del operario, está relacionado con la habilidad, esfuerzo o empeño,
condiciones y consistencia, la habilidad el cual se determina por la experiencia y
aptitudes del operario, así como su coordinación, estos elementos son los que
caracterizan a un operario calificado para desempeñar la tarea.
Con la rapidez con la que el operario efectúa la tarea que se le ha asignado se puede
medir el esfuerzo o desempeño, porque en ella aplica las habilidades que tiene, el
operario tiene la capacidad de controlar la rapidez con la que está actuando el
proceso y es notable cuando el proceso está controlando al operario.
Para las diferentes industrias las condiciones de trabajo ya están normalizadas, éstas
deben de cumplir con ciertas condiciones para que el operario pueda desempeñar
sus labores en condiciones de seguridad e higiene, usualmente las fábricas al
evaluar las condiciones de trabajo están dentro de parámetros, es decir la evaluación
fue óptima.
54
Las actitudes del operario con relación a su tarea también son evaluadas, en
referencia a las tareas repetitivas, el dominio que tiene el operario sobre ellas
demuestran la consistencia que se tiene y se considera consistencia perfecta.
En el estudio de tiempo que se realizó en la empresa, se obtener la información
utilizando las técnicas de tiempo básicas, a través de un cronómetro App
Android, y la hoja de trabajo que hace referencia a las muestras y tiempos
respectivos (ver anexo 7)
Se logró obtener finalmente que el tiempo tipo o estándar es de 9.9968 minutos, esto
significa que para un operario en condiciones normales debería de ejercer dichas
operaciones en este tiempo. (Ver análisis completo anexo 7)
4.5.3 Lay-out
Según (David de la Fuente García, 2008), un layout Consiste en la integración de
las diferentes áreas funcionales (que conforman la solución de una instalación
logística) en un edificio único. Abarca no sólo el arreglo y composición de las
secciones funcionales internas a dicho edificio (lo que se encuentra dentro de las
cuatro paredes), sino también las demás áreas externas. Esto último también se
distingue como diseño de master plan.
56
Figura 17. Lay-out en 2D Ferromax
Fuente: Elaboración Propia partir de Vicio Office 2013
57
En la figura 16 podemos observar el plano a escala de la empresa Ferromax,
proporcionándonos una idea sobre su distribución de planta, además este se
complementa con el lay-out en 3D (Ver Anexo 6) para una mejor descripción de la
empresa.
4.5.3 Mantenimiento
El manteniendo es una parte fundamental para nuestro estudio ya que nos sirve
como base para obtener datos que nos ayuden a identificar qué tipos de
mantenimiento se les dan a las maquinarias y así poder dar las conclusiones más
relevantes de nuestro estudio.
Según (Muñoz Abella, 2003), “Control constante de las instalaciones y/o
componentes, así como del conjunto de trabajos de reparación y revisión necesarios
para garantizar el funcionamiento regular y el buen estado de conservación de un
sistema”
4.5.3.1 Tipos de Mantenimiento
Mantenimiento Correctivo: según (Muñoz Abella, 2003) “es un Conjunto
de actividades de reparación y sustitución de elementos deteriorados,
que se realiza cuando aparece el fallo”.
Mantenimiento Preventivo: Según (Muñoz Abella, 2003); “es un
Conjunto de actividades programadas de antemano encaminadas a
reducir la frecuencia y el impacto de los fallos”.
Mantenimiento Predictivo: Según (Muñoz Abella, 2003); “es un Conjunto
de actividades de seguimiento y diagnóstico continuo que permiten una
intervención correctora inmediata como consecuencia de la detección de
algún síntoma de fallo”.
Mantenimiento Productivo total (TPM):
Mantenimiento: Mantener las instalaciones siempre en buen
estado.
Productivo: Enfocado al aumento de productividad.
Total: Implica a la totalidad del personal (no sólo al servicio de
mantenimiento).
En la entrevista (Véase Anexo 4) nace la necesidad de preguntar qué tipo de
mantenimiento la sucursal para los equipos e instalaciones con el fin de
58
mantener la capacidad de la productividad, obteniendo como respuesta: “la
capacitación constante y mantenimiento periódico a la máquina”.
59
V. Conclusiones
1. La verificación de los sistemas organizacionales, de gestión y producción, en la
empresa FERROMAX contienen la estructura adecuada a la organización, ya
que se adecuan a la misión, objetivos de la empresa. Además cumple con las
leyes y normas nacionales e internacionales en los procedimientos de las
operaciones.
2. Los factores que afectan directamente a la empresa como un sistema son
aquellos factores de carácter interno; como las políticas y procedimientos que se
deben seguir al momento de realizar gestiones de cualquier índole
(procedimiento en las averías técnicas de mantenimiento de las máquinas),
afectando directamente a la sucursal. También los de carácter externos, que son
aquellos que la empresa no puede controlar; factores socio-económicos
(variación en el fluido energético).
3. A través de la utilización de las herramientas metodológicas pudimos constatar
que el sistema de producción funciona adecuadamente, pero en condiciones
poco apropiada, debido a que la maquinaria y los equipos adsorben espacio,
limitando cada día más a la eficiencia y eficacia de las operaciones. Además la
demanda crece continuamente, abaratando el espacio distribuido en el
almacenamiento de productos terminados.
60
VI. Recomendaciones
A partir de los datos proporcionados en la entrevista realizada al Ing. Henrry Abarca
Gerente de la Sucursal, se pudo calcular la Productividad Global, que se puede
traducir a un análisis lógico y perceptivo. Con esto damos a entender que el nivel de
demanda después de los 3 años por la cual fue proyectada será más alta. Esto hace
que la capacidad instalada en la sucursal este arriba de su nivel. Por tanto
recomendamos al Gerente:
Ampliación de la infraestructura para la organización de materia prima que se
distribuye de una manera alternativa en el área de producción y de igual manera en
el área de almacenamiento de producto terminado. (ver anexo 10).
La implementación de 5´S (metodología japonesa basada en una filosofía de cambio
de mentalidad).
61
VII. Bibliografía
Chiavenato, I. (2001). Administración de los Recursos Humanos. Mc Graw Hill.
Criollo, G. (1994). Estudio del trabajo. Monterrey, México.
Dessler, G. (2001). Administración de Personal. México: Pearson Educacion.
Eduardo, H. M. (20 de Febrero de 2007). Manuales Administrativos. Obtenido de
Manuales Administrativos: http://www.gestiopolis.com/manuales-
administrativos/
Garcia, J. M. (2014). Teoría y ejercicios prácticos de Dinámica de Sistemas.
Kanawaty, G. (1996). Organización Internacional del Trabajo. Ginebra.
Ley 618. (19 de Abril de 2007). Ley General de Higiene y Seguridad Laboral de
Nicaragua.
María Eugenia Calda, G. L. (28 de Septiembre de 2006). Recursos Humanos y
Responsabilidad. Obtenido de Recursos Humanos y Responsabilidad:
https://books.google.com.ni/books?id=UpWtAwAAQBAJ&pg=PA12&dq=tareas++de
+los+trabajadores+en+una+empresa&hl=es-
419&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false
Mayeres, F. (2008). Estudio de Tiempos y Movimientos. México.
Muñoz Abella, M. B. (2003). Mantenimiento Industrial. Obtenido de
http://ocw.uc3m.es/ingenieria-mecanica/tecnologia-de-maquinas/material-de-
clase-1/MANTENIMIENTO.pdf
RAE. (2014). Real academia de la Lengua Española. Obtenido de http//:www.rae.es/
Secretaria General de ISO. (15 de Noviembre de 2008). Norma ISO 9001:2008.
Obtenido de Norma ISO 9001:2008:
http://www.iesc.gov.ar/iesc/Include/documents/iso9001/ISO9001_2008.pdf
Anexos
Anexo 1. Operacionalización de las Variables
Objetivos
Específicos
Variable Sub-Variable Indicador Preguntas Instrumento Fuente
Estructura
Organizacional
1. ¿De cuántos departamentos está conformada Sucursal Ferromax? Conforme a la siguiente lista:
Departamento de Venta :___ Departamento de Producción :____
Departamento de Compra :____ Departamento de Administración:____ Departamento Financiero :___ Departamento Marketing:___
Departamento Control de Gestión:___ Departamento de RRHH:___
Otros: ___
2. ¿Podría describirnos como se encuentra distribuida la jerarquía y subordinación de la empresa?
3. ¿Cómo les beneficia la distribución jerárquica en los procesos productivos?
Entrevista
Gerente
Verificar si el
sistema
organizacion
al, de gestión
y producción
contienen la
estructura
adecuada a
la
organización.
Sistema
Organizacion
al, De Gestión
y Producción
Sistema
Organizacional
Manual de
Funciones
1. ¿Tiene conocimiento sobre lo que es un manual de funcionamiento? SI__NO___N/A___
2. ¿Sabe usted, si la empresa contiene un manual de funcionamiento?
SI__NO___N/A___
3. ¿Tiene acceso usted a este manual? SI__NO___N/A__
4. ¿Alguna vez ha recibido capacitaciones sobre la distribución de funciones y los diferentes procedimientos de realización de tareas? SI__NO___N/A___
5. ¿Sabe usted la función específica dentro de la empresa por la que fue contratado? SI__NO___N/A___
6. ¿Realiza las tareas específicas asignadas por la que fue contratado? SI__NO___N/A___
7. ¿Conoce usted cual es la estructura organizacional de la empresa para la que labora? SI__NO___N/A___
8. ¿Le informan de los distintos cambios que sufre la estructura de la empresa? SI__NO___N/A___
9. ¿Considera usted importante un manual de funciones y procedimientos para la empresa? SI__NO___N/A___
Checklist
Trabaja
dores y
Operari
os
Ley 618: Ley
General de
Higiene y
seguridad laboral
Título III
Las Comisiones
Mixtas de
Higiene y
Seguridad del
Trabajo
Capítulo I y II.
1. ¿Sabe usted que es una comisión Mixta y Sindicato? SI__NO__
2. ¿Dentro de su lugar de trabajo existe una Comisión Mixta o Sindicato? SI__NO__
3. Si la respuesta a la pregunta anterior fue Si, ¿es usted miembro de la comisión o sindicato? SI__NO__
4. ¿Conoce usted la función de la Comisión Mixta dentro de la empresa? SI__NO__
5. ¿Considera importante la presencia de una Comisión o Sindicato en su lugar de trabajo? SI__NO__
Encuesta
Trabaja
dores y
Operari
o
1. ¿Tiene usted conocimiento de lo que son normas de Higiene y Seguridad Laboral en una empresa? SI__NO__
Ley 618: Ley
General de
Higiene y
seguridad laboral
Título I
Disposiciones
Generales
Capítulo
I,II,III,IV,V y VI
2. ¿Dentro de su lugar de trabajo existe un Reglamento Técnico Organizativo en Materia de Higiene y Seguridad laboral? SI__NO__
3. ¿Considera que su empleador y usted como colaborar cumplen con las normas de Higiene y Seguridad de su empresa? SI__NO__
Encuesta
Trabaja
dores y
Operari
o
1. ¿En base a que indicadores miden Productividad en Ferromax Sucursal Matagalpa?
2. ¿Qué factores afectan la Productividad dentro de Ferromax Sucursal Matagalpa?
3. ¿Prestan las condiciones ideales de trabajo para la ejecución de las operaciones en dicha empresa?
En función de las siguientes variables:
Seguridad e Higiene:___ Iluminación:___ Ruido y Vibración:___ Orden y Limpieza:___ Ventilación:___ Calefacción:___
Sistema de
Producción
4. ¿A través de qué instrumentos están estandarizadas los procesos en Sucursal-Matagalpa? Los siguientes instrumentos:
Diagrama Analítico:___ Diagrama Sinóptico:___ Diagrama de Bimanual:___ Diagrama de Hilo:___ Diagrama Actividades Múltiples:___ Otros:___
5. ¿Existe un control de desperdicios? Y ¿Qué tipos de subproductos se hacen de los desperdicios adquiridos durante la producción?
6. ¿Cuáles son los procesos productivos con los que cuenta la empresa y cuáles son sus exigencias técnicas?
7. De la siguiente clasificación de Sistemas de Producción, ¿Cuál es el que se implementa en Sucursal Ferromax?
Continúo___ Producción en Serie___ Intermitente___ Producción por Pedido___ Gama de Productos___ Producción Simple___ Producción Múltiple___ Otro___
8. ¿Podría describirnos las etapas o fases del proceso de Producción?
9. ¿Cómo se encuentra organizado el sistema producción a lo interno de la Sucursal basado en un nivel de integración o agregación?
Centralizado___ Descentralizado___
Entrevista
Gerente
10. ¿Qué cambios le gustaría hacer a su actual Lay-Out? 11. ¿Qué características debe cumplir el trabajador para poder
optar por un puesto de trabajo dentro del área de producción?
12. ¿Qué tipo de sistema de mantenimiento implementa la Sucursal para equipos e instalaciones con el fin de mantener la capacidad productiva al máximo?
1. ¿Las operaciones de producción son constantes? SI___NO___A veces___
2. ¿Dispone de la materia prima necesaria y correcta para las tareas asignadas? SI___NO___
3. ¿Cuenta con la maquinaria y el equipo necesario para ejecutar cada una de las operaciones?
SI___NO___
4. ¿Cada cuánto brindan Mantenimiento a las maquinarias? Semanal Quincenal Mensual Trimestral Semestral Mas
5. ¿Cuentan con otros tipos de mantenimiento (preventivos, correctivos, etc.)? SI___NO___
6. ¿Planifican Producción para Existencias (Stock de Seguridad)? SI___NO___
7. ¿La empresa Promueve algún tipo de Metodología que impulsa a la Gestión de Calidad Total del Producto? SI___NO___
Encuesta
Trabaja
dores y
Operari
o
Sistema de
Gestión
Estructura Organizacional
Ley 618: Ley General de Higiene y seguridad
laboral
Título II
Obligaciones del
empleador y de
los trabajadores
Capitulo: I, II, III
1. ¿Cómo se encuentra actualmente estructurado el Sistema y Proceso de Gestión dentro de Sucursal Ferromax?
2. Dentro de los diferentes tipos de Organización cómo definiría usted a Sucursal Ferromax, una organización:
Organización Formal___
Organización Lineal___
Organización Funcional___
Organización de Línea-Staff___ 3. ¿Con que frecuencia se realizan capacitaciones a los
colaboradores de Sucursal-Ferromax? Y ¿Cuánto invierte anualmente la Sucursal en las capacitaciones?
4. ¿De qué manera dentro de Ferromax se delegan a los colaboradores las funciones con claridad y conforme a lo que fue contratado?
5. ¿Cómo gerente de Ferromax cuál es la estrategia que implementa para indagar si los colaboradores de Ferromax se esfuerzan por hacer cumplir los planes y objetivos de la empresa?
Entrevista
Gerente
Identificar los
factores que
afectan el
proceso de
dicho
sistema
factores que
afectan el
proceso de
dicho sistema
Factores
Internos
-Incapacidad de
los dirigentes.
-Humanos
¿Qué factores afectan la productividad dentro la FerroMax
Sucursal-Matagalpa?
Entrevista Gerente
Factores
Externo
-Reglamento
externo, social y
económico.
¿Qué factores Externos afectan la productividad de la
Ferromax Sucursal-Matagalpa?
Entrevista Gerente
Objetivo Variable Sub-Variable Indicador Preguntas Instrumento Fuente
Medición del
Tiempo
¿Cuál es el tiempo tipo/ estándar?
Cronometro
(App Android)
investig
adores
Utilizar
las distintas
herramientas
metodológica
s de
ingeniería de
métodos en
el sistema de
producción.
Herramientas
metodológica
s de
ingeniería de
métodos en
el sistema de
producción.
Herramientas
metodológicas
de ingeniería
Métodos
¿Cuánto tardan las operaciones?
¿Tiempo total de las operaciones?
-Diagrama
Analítico
Investig
adores
¿Cómo se divide la empresa para hacer cada una d las
operaciones?
¿Áreas de trabajo?
-LayOut
investig
adores
¿Cuánto tardan las operaciones?
¿Tiempo total de las operaciones?
Diagrama de
Procesos
investig
adores
Anexo 2. Matriz de Resultados Tabla 1. Resultados de la entrevista en la Empresa Ferromax Sucursal Matagalpa
en función del sistema organizacional, de gestión y de producción.
Preguntas
Entrevistado
Ing. Henrry Antonio Díaz Abarca
Sistema de Producción
1. ¿En base a que indicadores miden Productividad en Ferromax Sucursal Matagalpa?
El en porcentaje que se mide conforme a la máquina,
material, desperdicio que queda, niveles bajos de
productividad 2% mes.
2. ¿Qué factores afectan la Productividad dentro de Ferromax Sucursal Matagalpa?
Factores externos: bajas en la electricidad
Factores internos: averías técnicas en de
mantenimiento, capacitación del personal (operario)
3. ¿Prestan las condiciones ideales de trabajo para la ejecución de las operaciones en dicha empresa?
En función de las siguientes variables:
Seguridad e Higiene:___ Iluminación:___ Ruido y Vibración:___ Orden y Limpieza:___ Ventilación:___ Calefacción:___
-Todas, exacto calefacción
-Hay alguien responsable de manera interna de
higiene y seguridad laborales la sucursal, que
verifica e inspecciona cada actividad. La empresa
además está en constante actualización de acuerdo
a la ley 618. Además no solo cumple normas
nacionales sino normas internacionales.
4. ¿A través de qué instrumentos están estandarizadas los procesos en Sucursal-Matagalpa? Los siguientes instrumentos:
Diagrama Analítico:___
La corporación en El Salvador utiliza otros
instrumentos y normas internacionales para entrar a
Diagrama Sinóptico:___
Diagrama de Bimanual:___ Diagrama de Hilo:___ Diagrama Actividades
Múltiples:___ Otros:___
todos los mercados en el mundo de la construcción,
los trabajadores solo utilizan sus manuales de
operaciones y están en capacitación constante
5. ¿Cuáles son las características principales que definen la calidad del producto terminado?
La diferencia efectiva a través de una capacitación al
cliente, medidas exactas , percibe el ahorro,
certificación de los materiales, rapidez de
construcción
6. ¿Cuáles son los parámetros a los cuales producción se rige para definir la calidad de un producto durante su proceso de elaboración?
1. Tiempo L13 láminas en medio día 2. Calidad 3. Cero desperdicio de MP
7. se aplican técnicas para determinar ¿Cuánto tiempo invirtió e operario en realizar las tareas que corresponden dentro de su área de producción? Aplica una de las siguientes técnicas:
Muestreo del Trabajo___ Estimación Estructurada___ Estudio de tiempo___ Normas de tiempo
Predeterminado____
Se aplica el estudio de tiempo
La variación del tiempo está en función de lo que el
cliente quiere su producto y de la temporada (alta y
bajas)
8. ¿Existe algún mecanismo para controlar la utilización de materiales (materia prima) los cuales pueden estar directa o indirectamente vinculados con la producción?
Los controlamos con Carter Electrónicos donde
están los parámetros utilizando la herramienta SAP
(Producción asociada a bobinas, control de materia
prima e inventarios)
9. ¿Existe un control de desperdicios? Y ¿Qué tipos de subproductos se hacen de los desperdicios adquiridos durante la producción?
Existe un parámetro medible del 0,8 a 2% aceptable
de desperdicio, esto se controla a través de
auditorías de control e inspecciones. Además el
material que no cumple con ciertos parámetros
pasan a ser material de segunda vendiéndose a
menos costo
10. ¿Cuáles son los procesos productivos con los que cuenta la empresa y cuáles son sus exigencias técnicas?
-perfil acanalado
-perfil estructural-troquelado
-laminas lisas
Cumpliéndose con las medidas exactas que el
cliente pide.
11. en la siguiente clasificación de Sistemas de Producción, ¿Cuál es el que se implementa en Sucursal Ferromax?
Continua producción en serie___
Intermítete producción por pedidos___
Gama de productos____ Producción simple___ Producción múltiple___ Otros___
Ferromax tiene un sistema de producción por
pedidos
12. ¿Podría describirnos las etapas o fases del proceso de Producción?
13. ¿Cómo se encuentra organizado el sistema producción a lo interno de la Sucursal basado en un nivel de integración o agregación?
Centralizado___ Descentralizado___
Es centralizado, consultamos con el salvador
14. ¿A través de la función de planificación que estrategias se implementan para conocer su entorno competitivo, mercado, demanda y así poder cubrir las oportunidades y amenazas que se presentan?
Los encargados de realizar la planificación
estratégica en función de la demanda , mercado y la
competencia son personas investigadores de
mercado
Haciendo análisis de la plaza, control de calidad-
cliente
Y la diferenciación efectiva
15. ¿Cuál es la tecnología (equipos e instalaciones) que actualmente se implementa en Ferromax en relación a las características del producto que se elabora?
Máquina de elaboración de láminas de acanalado y
troquelado.
En el salvador contamos con un laboratorio
sofisticado donde hacemos pruebas de calidad con
tecnología de punta.
16. ¿Cuál es el volumen promedio de producción anual o bien mensual?
El volumen varía de acuerdo a la estación:
Noviembre a Abril= 30 ton métricas/mes
Cantidad Monetaria= U$ 50,000.00
Mayo a Octubre= 15 ton métricas/mes
Cantidad Monetaria= U$ 26,000.00
17. ¿El actual Lay-Out de la empresa permite que se ambienten y distribuyan los espacios físicos para lograr la máxima productividad y un buen clima laboral para sucursal Ferromax?
No, no hay espacio la demanda ha crecido, y la
capacidad física es menor.
18. ¿Qué cambios le gustaría hacer a su actual Lay-Out?
Construir otro espacio ( segundo piso) , Abrir otra
sucursal
19. ¿Qué características debe cumplir el trabajador para poder optar por un puesto de trabajo dentro del área de producción?
Depende del puesto:
En ventas: experiencia en administración, operario:
experiencia técnica en mecánica.
Pasan por una entrevista con RRHH y vía SKYPE
20. ¿Qué tipo de sistema de manteamiento implementa la Sucursal para equipos e instalaciones con el fin de mantener la capacidad productiva al máximo?
Capacitación constante y mantenimiento periódico a
la maquina
Sistema de Gestión
21. ¿Cómo se encuentra actualmente estructurado el Sistema y Proceso de Gestión dentro de Sucursal Ferromax?
Jerarquía:
1. Gerente, auxiliar 2.1 operario, bodega
2.2 preventa
22. Dentro de los diferentes tipos de Organización cómo definiría usted a Sucursal Ferromax, una organización:
Organización Lineal__ Organización formal___ Organización funcional___ Organización de línea-
Staff___
Organización Funcional
Respetando la centralización
Anexo 3. Encuestas
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE NICARAGUA FAREM- Matagalpa
Encuesta
Dirigida a los trabajadores de la Empresa Ferromax Sucursal Matagalpa.
Con el propósito de obtener información objetiva, nosotros, estudiantes de la Carrera
Ingeniería Industrial y de Sistemas de Producción de V año, estamos realizando esta
encuesta para valorar el conocimiento generales de la empresa, que enriquecerá a la misma
como tal y a la investigación. De antemano, le Agradecemos por brindarnos un minuto de
su valioso tiempo y de igual forma, la información que obtendremos después de responder
las siguientes preguntas:
Marque con un Check , y Comente de ser necesario.
I. Sexo : Masculino Femenino
II. Edad 20 a 25 años 25 a 30 años 30 a 40 años 40 a mas
III. LEY 618. Comisión Mixtas
1. ¿Sabe usted que es una comisión Mixta y Sindicato?
a. Si b. No
2. ¿Dentro de su lugar de trabajo existe una Comisión Mixta o Sindicato?
a. Si b. No
3. Si la respuesta a la pregunta anterior fue Si, ¿es usted miembro de la comisión o sindicato?
a. Si b. No
4. ¿Conoce usted la función de la Comisión Mixta dentro de la empresa?
a. Si b. No
5. ¿Considera importante la presencia de una Comisión o Sindicato en su lugar de trabajo?
a. Si b. No
IV. LEY 618. Higiene y Seguridad Laboral
6. ¿Tiene usted conocimiento de lo que son normas de Higiene y Seguridad Laboral en una
empresa?
a. Si b. No
7. ¿Dentro de su lugar de trabajo existe un Reglamento Técnico Organizativo en Materia de
Higiene y Seguridad laboral?
a. Si b. No
8. ¿Considera que su empleador y usted como colaborar cumplen con las normas de Higiene y
Seguridad de su empresa?
a. Si b. No
Describe:_______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
V. Sistema de Producción.
9. ¿Las operaciones de producción son constantes?
a. Si b. No c. A veces
10. ¿Dispone de la materia prima necesaria y correcta para las tareas asignadas?
a. Si b. No
11. ¿Cuenta con la maquinaria y el equipo necesario para ejecutar cada una de las operaciones?
a. Si b. No
Descríbalos:_____________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
12. ¿Cada cuánto brindan Mantenimiento a las maquinarias?
a. Semanal
b. Quincenal
c. Mensual
d. Trimestral
e. Semestral
f. Mas
13. ¿Cuentan con otros tipos de mantenimiento (preventivos, correctivos, etc.)?
a. Si b. No
14. ¿Planifican Producción para Existencias (Stock de Seguridad)?
a. Si b. No
15. ¿La empresa Promueve algún tipo de Metodología que impulsa a la Gestión de Calidad Total
del Producto?
a. Si b. No
Describela:______________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
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