Sumru TÜMERİNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANIİNSAN KAYNAKLARI BÖLÜM BAŞKANI

MİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİMİLLİ PRODÜKTİVİTE MERKEZİ

Ocak, 2007Ocak, 2007

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİSİSTEMİ

EĞİTİM PROGRAMIEĞİTİM PROGRAMI

Bilgi Çağı ve Kurumsal Performans İlişkisiKurumsal Performans Yönetim SistemiKurumsal Performansı Ölçmek ve Değerlendirmek İçin7 Performans BoyutuVerimlilik GöstergeleriPerformans Ölçümünde Temel Yaklaşım BiçimiBireysel Performansın DeğerlendirilmesiStrateji Odaklı Bir Organizasyon Olmak

Yeni ekonomide kurum/kuruluşların Yeni ekonomide kurum/kuruluşların yarattıkları değerin % 85’i elle yarattıkları değerin % 85’i elle

tutulamayan değerlerden oluşuyor tutulamayan değerlerden oluşuyor (Brookings Enstitute)(Brookings Enstitute)

(bugün %10-15, 10 yıl önce %38, 1982 %62)(bugün %10-15, 10 yıl önce %38, 1982 %62)

DEĞER ÜRETMENİN YOLU, SABİT

KIYMETLERİ YÖNETMEKTEN DEĞİL,

KURUM/KURULUŞUN BİLGİ BAZLI

STRATEJİLERİ İLE SABİT OLMAYAN

DEĞERLERİNİ YÖNETMEKTEN GEÇİYOR!

TARIM ÇAĞI ENDÜSTRİ ÇAĞI

BİLGİ EKONOMİSİNE GEÇİŞ1950’li Yıllar ilk sinyaller

1990’da sonra

DÜNYA ARTIK BİLGİ ÇAĞINDA

1980Nüfusun % 50’si

2000’li yıllar Nüfusun % 2’si

-Denetlenemeyen teknolojik gelişmeler-Yaşanan siyasal, sosyal ve ekonomik değişimler ile

BİLGİ ÇAĞININ TARIM ve BİLGİ ÇAĞININ TARIM ve ENDÜSTRİ ÇAĞINDAN FARKI;ENDÜSTRİ ÇAĞINDAN FARKI;

“Hammaddenin Sınırsız Kullanılabilmesi”

Ancak bu sınırsız kaynak kullanımını günün koşullarına uygun kazanımlar

şekline gelebilmesi için;finansal performansın yanı sıra,

çalışanlarda, süreçlerde, müşterilerde bulunan bilginin de

kullanılabilmesi gerekir.

ENTELLEKTÜEL SERMAYENİN DE ENTELLEKTÜEL SERMAYENİN DE DEĞERLENDİRİLEBİLMESİ DEĞERLENDİRİLEBİLMESİ

GEREKİR!GEREKİR!

GÜNÜMÜZDE SANAYİ KURULUŞLARINDA ENTELEKTÜEL SERMAYENİN PAYI?

21.Yüzyıla yön veren oluşumlarla nasıl baş edilecek?

-Bilgiyi üretebilme-Bilgiyi paylaşabilme-Performansını ölçebilme

TEMELDE YENİLİKÇİLİK

Yeni ekonomide bilgi, sistemlere ve süreçlere dayalıdır. - Bilginin yakalanması - kurumsal hafızaya depolanması - ürün ve hizmetlerde içeriğe dönüştürülmesi

Kuruluşlar arası rekabet üstünlüğü, sahip olunan insan kaynağının yarattığı taklit edilemez bir fark olarak görülmektedir.

ARTIK KURULUŞLARIN YENİ BİR ANLAYIŞ VE YENİ BİR DÜŞÜNCE TARZI İLE YÖNETİLMESİ GEREKLİLİĞİ ORTAYA

ÇIKMAKTADIR

Günümüzde kuruluşların içinde bulunduğu bu yeni, karmaşık ve değişken çevrenin ETKİ ALANI;

ORGANİZASYON YAPILARI, TEKNOLOJİ ve YÖNETİM

YAKLAŞIMLARI üzerindedir.

DEĞİŞİME NEDEN OLAN FAKTÖRLERİN DEĞİŞİME NEDEN OLAN FAKTÖRLERİN

ETKİLERİ:ETKİLERİ:

Rekabet Üstünlüğü Sağlayan Rekabet Üstünlüğü Sağlayan Faktörlerin DeğişimiFaktörlerin Değişimi

Kullanılan Yönetim Yaklaşımlarının Kullanılan Yönetim Yaklaşımlarının DeğişimiDeğişimi

İşgücü Arzının Yapısal Değişimiİşgücü Arzının Yapısal Değişimi

REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN REKABET ÜSTÜNLÜĞÜ SAĞLAYAN FAKTÖRLERİN DEĞİŞİMİFAKTÖRLERİN DEĞİŞİMİ

►Geçmişte önemli olan Geçmişte önemli olan sermayesermaye, , teknolojiteknoloji,, hammaddehammadde ve ve bilgibilgi gibi gibi rekabet unsurlarının yerinirekabet unsurlarının yerini ““işgücünün işgücünün bilgi ve beceri birikimibilgi ve beceri birikimi””nin alması.nin alması.

►İşgücünün minimize edilecek bir İşgücünün minimize edilecek bir maliyet unsuru olmaktan çıkması ve maliyet unsuru olmaktan çıkması ve bu konuda yapılacak yatırımlarınbu konuda yapılacak yatırımların kalıcıkalıcı veve kolay taklit edilemeyenkolay taklit edilemeyen bir rekabet bir rekabet üstünlüğü sağlaması.üstünlüğü sağlaması.

KULLANILAN YÖNETİM KULLANILAN YÖNETİM YAKLAŞIMLARININ DEĞİŞİMİYAKLAŞIMLARININ DEĞİŞİMİ

Klasik Yönetim YaklaşımıKlasik Yönetim Yaklaşımı

(1980’den sonra)(1980’den sonra)

çalışanların katılımı ve uzlaşmasına dayalıçalışanların katılımı ve uzlaşmasına dayalı

Katılımcı Yönetim Yaklaşımlarına GeçişKatılımcı Yönetim Yaklaşımlarına Geçiş--Çalışanlara gösterilen saygı ve özverinin, kuruluş çıkarlarını ön plana alan Çalışanlara gösterilen saygı ve özverinin, kuruluş çıkarlarını ön plana alan

ideolojik bir bağlılığa dönüşeceği felsefesiideolojik bir bağlılığa dönüşeceği felsefesi--

Temelde iş gücünün katılımı ve Temelde iş gücünün katılımı ve yetkelendirilmesine dayalı yaklaşımlar yetkelendirilmesine dayalı yaklaşımlar ((Takım Çalışması, Sorun Çözme Grupları, Sürekli Takım Çalışması, Sorun Çözme Grupları, Sürekli

İyileştirme Programları, vb.İyileştirme Programları, vb.))

HİYERARŞİK OTORİTEDEN HİYERARŞİK OTORİTEDEN İŞLEVSEL OTORİTEYEİŞLEVSEL OTORİTEYE

Gücünü Organizasyon YapısındakiKonumundan Alan

yerini

GücünüBilgi ve BeceriBirikiminden Alan

Hiyerarşik OtoriteHiyerarşik Otorite

İşlevsel Otorite

ÇAĞDAŞ ORGANİZASYONLARDA ÇAĞDAŞ ORGANİZASYONLARDA YÖNETİM FONKSİYONLARININ YÖNETİM FONKSİYONLARININ

PAYLAŞIMIPAYLAŞIMI

KLASİK ÇAĞDAŞ D

İREK

TİF

LER

DESTEK

TEPE YÖNETİCİ ORTA KADEME

YÖNETİCİ

ÇALIŞANLAR

ÇALIŞANLAR

ORTA KADEMEYÖNETİCİ

TEPE YÖNETİCİ

OTOKRATİKGÜÇLÜBİLGİLİ“BEN”

OTORİTEDANIŞILAN

DEMOKRATİKPAYLAŞIMLIERİŞİLEBİLİR

“BİZ”KOÇ

İŞBİRLİĞİYARDIMLAŞMA

MÜŞTERİLER

İŞGÜCÜ ARZININ DEĞİŞİMİİŞGÜCÜ ARZININ DEĞİŞİMİ

İŞ DEĞİŞTİRME EĞİLİMİNİN ARTMASI-- Değişik Kariyer Fırsatları Değişik Kariyer Fırsatları

YakalamakYakalamak -- Küçülme ve Yalınlaşma Yaklaşımları Küçülme ve Yalınlaşma Yaklaşımları

(krizler-istemeden kariyer (krizler-istemeden kariyer değiştirme)değiştirme)

(İnsan Kaynaklarına çalışanların kariyerlerini geliştirmek (İnsan Kaynaklarına çalışanların kariyerlerini geliştirmek için yeni boyutlar eklendi)için yeni boyutlar eklendi)

İŞGÜCÜ ARZININ KOMPOZİSYONUNUN İŞGÜCÜ ARZININ KOMPOZİSYONUNUN DEĞİŞİMİDEĞİŞİMİ

(Fabrika otomasyonunun artması, beyaz yakalı işgücünün artması; daha gelişmiş İnsan Kaynakları

uygulamalarına gereksinim gösterdi)

Ayrıca bilgi ekonomisinin getirdiği Ayrıca bilgi ekonomisinin getirdiği yeni bakış açısı ile; yeni bakış açısı ile;

‘MÜŞTERİ’, ‘REKABET’ VE ‘DEĞİŞİM’ kavramlarının çok farklı anlamlar kavramlarının çok farklı anlamlar

taşıması günümüzde yepyeni bir iş taşıması günümüzde yepyeni bir iş dünyası yaratmıştır.dünyası yaratmıştır.

İşte bu 3 güçteki kavram değişimleri kuruluşları, bugünün müşteri, rekabet ve değişiminin esneklik ve hız gerektirdiği

koşullarına, “birkaç tamir” yaparak uyum sağlayamayacakları gerçeği ile de yüz yüze

getirmiştir.

BİLGİ EKONOMİSİNİN KURALLARI BİLGİ EKONOMİSİNİN KURALLARI İÇİNDE BAŞARIYLA YAŞAYABİLMEK İÇİNDE BAŞARIYLA YAŞAYABİLMEK

İÇİN YÖNETİCİLER;İÇİN YÖNETİCİLER;Günümüz organizasyonlarını

Yeni bir anlayışlaYeni yaklaşımlarlaDeğişen insan gücü potansiyeli ile

Bilgi Ekonomisinin Getirdiği Bilgi Ekonomisinin Getirdiği ““Yeni Yönetim AnlayışıYeni Yönetim Anlayışı””

Çoklu disiplinlerle kurulan çapraz fonksiyonel ekipler;

eski alışkanlıklar ve yaklaşımlardan uzaklaşma

yeni yollar ve yöntemler kazanmaBunun sağlanabilmesindeki en önemli etkenler; İLETİŞİM İŞBİRLİĞİ ORTAK SAHİPLENME BİRLİKTE ÖĞRENMEDİR

KURUM/KURULUŞUN PERFORMANSI

KALİTE? – MALİYET? – KARLILIK?

Son 75 yıl içinde geliştirilmiş en önemliSon 75 yıl içinde geliştirilmiş en önemliyönetim aracıyönetim aracı

“KURUMSAL PERFORMANS “KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ”SİSTEMİ”

VİZYONDAN STRATEJİLERE, STRATEJİLERDEN

İŞ HEDEFLERİNE GİDEN YOLDA,

KURUM/KURULUŞUN TÜM BÖLÜMLERİ,

BİRİMLERİ, SÜREÇLERİ VE ÇALIŞANLARI İLE

ETKİLEŞİM HALİNDE OLUŞTURDUĞU

SİNERJİNİN,

‘’‘’KURUM BAŞARISINA ODAKLANMASI’’KURUM BAŞARISINA ODAKLANMASI’’

olarak tanımlanmaktadır.

Stratejik planlama bir kurum/kuruluşun aşağıdaki 4 temel soruyu cevaplandırmasına yardımcı olur:

NEREDEYİZ?

NEREYE GİTMEK İSTİYORUZ?

GİTMEK İSTEDİĞİMİZ YERE NASIL ULAŞABİLİRİZ?

BAŞARIMIZI NASIL TAKİP EDER ve DEĞERLENDİRİRİZ?

GARTNER fikir liderliğini yaptığı GARTNER fikir liderliğini yaptığı KURUMSAL PERFORMANS KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM YÖNETİM

SİSTEMİ’niSİSTEMİ’nimetodolojilerin Kurumsal Karne, Aktivite Bazlı

Yönetim, vb.

performans göstergelerinin bu metodolojiler kapsamında tanımlanan göstergelerle

süreçlerin ve kurumsal performansın izlenmesinde kullanılan prosedürler

kurumsal performansın belirlenmesi için, planlama, bütçeleme, tahmin, yönetim planlaması ve analiz aşamalarından geçilmesi

izlenmesinde ve yönetiminde kullanılan sistemlerin bütünü olarak

tanımlanıyor!

GÜNÜMÜZDE KARŞILIKLI ETKİLEŞİM ve GÜNÜMÜZDE KARŞILIKLI ETKİLEŞİM ve KATILIMCILIĞI ÖNGÖREN İYİ KATILIMCILIĞI ÖNGÖREN İYİ

YÖNETİŞİMİNYÖNETİŞİMİN

TEMEL İLKELERİ; Şeffaflık Hesap verebilirlik Etkenlik Ekonomiklik Verimlilik Katılımcılık

sağlanmasında önemli bir araç,

ciddi bir biçimde kullanıma girmektedir!

İYİ YÖNETİŞİM İYİ YÖNETİŞİM ((etkileşimli yönetimetkileşimli yönetim) )

‘’‘’KURUM/KURULUŞUN ŞEFFAFLIĞI İLE KURUM/KURULUŞUN ŞEFFAFLIĞI İLE

BAŞLAYAN, HESAP VEREBİLİRLİĞİ İLE BAŞLAYAN, HESAP VEREBİLİRLİĞİ İLE

DEVAM EDEN ve VERİMLİLİK İLE DEVAM EDEN ve VERİMLİLİK İLE

SONUÇLANAN BİR SÜREÇTİRSONUÇLANAN BİR SÜREÇTİR’’’’

Yılmaz ARGÜDEN, 10.Ulusal Kalite Kongresi

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ ile;ile;

Bir üst amaç olan kurumsal sürdürülebilirliğin

sağlanmasında verimlilik ilkelerine göre yönetimi

öngören yaklaşım, yalnızca ‘’kaynakların doğru

kullanılmasını’’ değil, ‘’doğru işin yapılmasını’’

sağlayan ölçümlerle de, kurum/kuruluşlarda

gelecekte olmak istenen yer ve bu yere ulaşmak

için gereken stratejilerin

benimsenmesi sağlanıyor!

‘‘’’doğru işin yapılmasıdoğru işin yapılması’’ ’’ söz konusu söz konusu olduğunda ise;olduğunda ise;

Kurum/kuruluşun öncelikle ulusal düzeyde aldığı Kurum/kuruluşun öncelikle ulusal düzeyde aldığı rolrol

ve sonra,ve sonra,Stratejik Plan ve ProgramlarıStratejik Plan ve Programları

belirlenmesi,yeniden tanımlanması, belirlenmesi,yeniden tanımlanması, gerektiğinde yeniden düzenlenmesi önem gerektiğinde yeniden düzenlenmesi önem

kazanıyor!kazanıyor!

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİKURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ

Sadece ölçümleme aracı değil,

Stratejik yönetim için iyi bir iletişim

aracı olma niteliğini de

taşımaktadır.

KURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİKURUMSAL PERFORMANS YÖNETİM SİSTEMİEn yüksek stratejik hedefleri belirleme ve bu En yüksek stratejik hedefleri belirleme ve bu

hedeflerin en tepe noktadan bölüm/birim, hedeflerin en tepe noktadan bölüm/birim, süreç ve çalışan düzeyine kadar yayılımını süreç ve çalışan düzeyine kadar yayılımını sağlayaraksağlayarak

Uygulama sonuçlarını verimlilik ilkelerine Uygulama sonuçlarını verimlilik ilkelerine göre ölçen ve değerlendiren,göre ölçen ve değerlendiren,

Ulaşılmak istenen sonuca ne kadar Ulaşılmak istenen sonuca ne kadar yaklaşıldığını belirleyenyaklaşıldığını belirleyen

önemli bir araçtır.

KURUM/KURULUŞLARDA KURUM/KURULUŞLARDA

PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN;PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN;

1. Kurumsal Performansın Değerlendirilmesi

-Mali Göstergeler -Teknik Göstergeler2. Bireysel Performansın

Değerlendirilmesi -Hedeflere Ulaşma -Yeterlilikler

KURUMSAL PERFORMANSI KURUMSAL PERFORMANSI ÖLÇMEK VE ÖLÇMEK VE

DEĞERLENDİREBİLMEK İÇİN;DEĞERLENDİREBİLMEK İÇİN;

STRATEJİK HEDEFLER

7 PERFORMANS BOYUTU

VERİMLİLİK GÖSTERGELERİ

PERFORMANS ÖLÇÜM MODELİ

BİREYSEL PERFORMANS DEĞERLENDİRME

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ’ni KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ’ni OLUŞTURURKEN;OLUŞTURURKEN;

Performans 7 boyutu; kurum/kuruluşun Performans 7 boyutu; kurum/kuruluşun

stratejik hedeflere ulaşmasında gösterdiği stratejik hedeflere ulaşmasında gösterdiği

performansı en iyi gözlemleyebileceğimiz performansı en iyi gözlemleyebileceğimiz

ve saptanan sorun noktalarını en kolay ve saptanan sorun noktalarını en kolay

değerlendirebileceğimiz önemli bir değerlendirebileceğimiz önemli bir

boyuttur.boyuttur.

ETKENLİK, VERİM, KALİTE, ETKENLİK, VERİM, KALİTE, VERİMLİLİK,ÇALIŞMA HAYATININ VERİMLİLİK,ÇALIŞMA HAYATININ KALİTESİ, YENİLİK ve KARLILIKKALİTESİ, YENİLİK ve KARLILIK

göstergeleri ile ölçümler yapılması, göstergeleri ile ölçümler yapılması, kurumsal performans sistemindekurumsal performans sisteminde

girdi-süreç-çıktı-yaratılan katma girdi-süreç-çıktı-yaratılan katma değer (kalite sonuçları)değer (kalite sonuçları)

değerlendirmelerini yapabilmek için değerlendirmelerini yapabilmek için gereklidir.gereklidir.

Çalışma

hayatının

kalitesi

Yenilik

KARLILIK

Süreç ve çıktılar aracılığı ile,Süreç ve çıktılar aracılığı ile,

Girdiler ve yaratılan katma değer (etkiler) arasında bir bağlantı kurulur ve böylece kurum/kuruluşun verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik (tutumluluk) göstergeleri ile stratejik hedeflere ne kadar ulaşabildiği yorumlanabilir.

ÇIKTI(LAR)

GİRDİ(LER)

Üretim faktörlerinin üretebilme gücünü açıklayan teknik bir orandır!

VERİMLİLİK NEDİR?VERİMLİLİK NEDİR?

Verimlilik oranı, en genel ve yalın biçimde Verimlilik oranı, en genel ve yalın biçimde belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin

(Çıktı) bu üretimi gerçekleştirmek amacıyla (Çıktı) bu üretimi gerçekleştirmek amacıyla kullanılan mal ve/veya hizmetten oluşan kullanılan mal ve/veya hizmetten oluşan

kaynaklara (Girdi) bölünmesi ile belirlenir.kaynaklara (Girdi) bölünmesi ile belirlenir.

Uluslararası Çalışma Uluslararası Çalışma Örgütü’nün (ILO) Örgütü’nün (ILO)

Verimlilik Tanımı:Verimlilik Tanımı:

““VERİMLİLİK, KULLANICILARIN TALEP VERİMLİLİK, KULLANICILARIN TALEP ETTİĞİ ÜRÜN/HİZMETLERİN, HANGİ ETTİĞİ ÜRÜN/HİZMETLERİN, HANGİ ETKENLİK VE ETKİLİLİK DÜZEYİNDE ETKENLİK VE ETKİLİLİK DÜZEYİNDE

ÜRETİLDİKLERİNİ TANIMLARÜRETİLDİKLERİNİ TANIMLAR””

TEMEL KAVRAMLARTEMEL KAVRAMLAR

Üretkenlik =Üretkenlik =ÇıktıÇıktı

GirdiGirdiHasılaHasıla

HarcamaHarcamaEkonomiklik =Ekonomiklik =

Karlılık =Karlılık =KarKar

SermayeSermaye

Etkililik =Etkililik =

GerçekleşenlerGerçekleşenler

AmaçlananlarAmaçlananlar

GerçekleşenlerGerçekleşenler

Eldeki Olanakların En İyi Eldeki Olanakların En İyi Kullanılmasıyla Gerçekleştirilebilecek OlanlarKullanılmasıyla Gerçekleştirilebilecek Olanlar

Etkenlik =Etkenlik =

Verim ve

Temel olan; her hangi bir üretim süreci sonucunda elde edilen çıktının “ne kadar

girdi ile elde edildiğinin” sorgulanmasıdır.

Girdi için temel alınan sorular:-Ne kadar?

-Hangi nitelikte?Verim söz konusu olduğunda, bir üretim

sürecinde belirli bir dönemde üretilen ürün/hizmetin niceliğinin ya da niteliğinin

yükseltilmesi gerekmektedir.

Oran, üretim sürecinde kullanılan üretim etmenlerinin “üretkenlik”

düzeyini açıklamaktadır.Tek boyutlu (yalnızca belli bir

dönemde üretilen çıktının niceliğinin ya da niteliğinin artırılması) bir kavramdır.

Üretkenlik (prodüktivite) =Üretkenlik (prodüktivite) =ÇıktıÇıktı

GirdiGirdiÜretkenlik üretim faktörlerinin “üretebilme Üretkenlik üretim faktörlerinin “üretebilme

gücü”nü açıklayan ve “verimlilik” kavramı ile en gücü”nü açıklayan ve “verimlilik” kavramı ile en çok karıştırılan kavramdır.çok karıştırılan kavramdır.

Paydadaki girdilere göre toplam üretkenlik (tüm Paydadaki girdilere göre toplam üretkenlik (tüm girdilerin devreye sokulduğu) ya da kısmi girdilerin devreye sokulduğu) ya da kısmi

üretkenlik (yalnızca bir girdinin işleme sokulduğu) üretkenlik (yalnızca bir girdinin işleme sokulduğu) şeklinde hesaplanabilir.şeklinde hesaplanabilir.

Çevresel koşulların etkisi altındadır. Ayrıca Çevresel koşulların etkisi altındadır. Ayrıca teknoloji ve insan kaynaklarındaki değişimler, teknoloji ve insan kaynaklarındaki değişimler,

sermaye, kalite,vb. değişimlerden hem etkilenir sermaye, kalite,vb. değişimlerden hem etkilenir hem de onları etkiler.hem de onları etkiler.

Diğer göstergelere göre daha geniş kapsamlı bir Diğer göstergelere göre daha geniş kapsamlı bir orandır.orandır.

Satış HasılatıSatış Hasılatı

Toplam MaliyetToplam Maliyet(Harcama)

Ekonomiklik=Ekonomiklik=

İşletmelerin ürettikleri ürün ya da toplam İşletmelerin ürettikleri ürün ya da toplam değerlerinin, bu amaçla katlandıkları değerlerinin, bu amaçla katlandıkları

maliyetlerin toplamına oranlanması ile maliyetlerin toplamına oranlanması ile hesaplanır.hesaplanır.

Karlılıktan farklı bir kavramdır.Karlılıktan farklı bir kavramdır.

ÇIKTILAR (Fiyat x Miktar)ÇIKTILAR (Fiyat x Miktar)

GİRDİLER (Fiyat x Miktar)GİRDİLER (Fiyat x Miktar)

Üretkenlikten farkı, Üretkenlikten farkı, hem payı hem de hem payı hem de

paydası iki bileşenlidir.paydası iki bileşenlidir.Oranın payında da payında da

paydasında da girdilerin ve çıktıların paydasında da girdilerin ve çıktıların

niteliğine ve niceliğine yer verilmektedir. niteliğine ve niceliğine yer verilmektedir.

“Ekonomiklik” oranının yükseltilmesi “Ekonomiklik” oranının yükseltilmesi

üretkenlik düzeyinin artırılmasına bağlıdırüretkenlik düzeyinin artırılmasına bağlıdır. .

Ancak “ekonomiklik” kavramında Ancak “ekonomiklik” kavramında

hesaplamalara katılan fiyatlar, yönetim hesaplamalara katılan fiyatlar, yönetim

başarısına bağlı olduğu kadar piyasa başarısına bağlı olduğu kadar piyasa

etkilerine de bağlıdır.etkilerine de bağlıdır.

KARLILIK ORANLARI:KARLILIK ORANLARI:Brüt Satış Kârı: Net satış hasılatı-satılan malların maliyet

fiyatları

İşletme Faaliyet Kârı: Brüt satış kârı – dönem giderleri

Dönem Kârı: İşletme faaliyet kârı-üretim maliyeti dışındaki

tüm giderler

Net Dönem Kârı: Dönem kârı – vergi ve sosyal yükümlülükler

(AKAL, 2000):

Mali Kârlılık = (Net Kâr/Öz Sermaye) x 100

Satış (sürüm) Kârlılığı= (Brüt (ya da net) Kâr/Satışlar) x 100

Katma Değer Kârlılığı= (Kâr/Katma Değer) x 100

Özsermaye Kârlılığı= (Kâr/Öz Sermaye) x 100

Toplam Aktif Kârlılığı= (Kâr/Toplam Sermaye) x 100

Ciro Kârlığı= (Kâr/Toplam Satışlar) x 100

GerçekleşenlerGerçekleşenler

Amaçlar/HedeflerAmaçlar/Hedefler

(planlananlar)(planlananlar)

Etkenlik =Etkenlik =

Etkenlik düzeyi bir kuruluşun amaç ve hedeflerine Etkenlik düzeyi bir kuruluşun amaç ve hedeflerine dayalı olduğu için görece olarak daha öznel dayalı olduğu için görece olarak daha öznel

(sübjektif) ve en çok değişkenli bir değerlendirme (sübjektif) ve en çok değişkenli bir değerlendirme biçimidir.biçimidir.

Bu oranın paydasındaki amaçlar/hedefler Bu oranın paydasındaki amaçlar/hedefler uzun uzun dönemedöneme ilişkin olgular olduğu için, kısa dönemli ilişkin olgular olduğu için, kısa dönemli

“karlılık” ve “ekonomiklik” düzeylerini yükseltme “karlılık” ve “ekonomiklik” düzeylerini yükseltme amaçları etkenlik düzeyinin belirlenmesinde amaçları etkenlik düzeyinin belirlenmesinde

dikkate alınmaz.dikkate alınmaz.

Özellikle “üretkenlik” artışından

olumlu yönde etkilenir. “Etkenlik”

yalnızca bir gerçekleşme düzeyini

değil, kısa dönemli gerçekleşmelerin;

kuruluşun uzun dönemli amaçlarına,

hedeflerine ve ilkelerine uygunluğu

yönünden değerlendirilebilmesine de

olanak verir.

Etkililik =Etkililik =GerçekleşenlerGerçekleşenler

Eldeki Olanakların En İyi Kullanılmasıyla Eldeki Olanakların En İyi Kullanılmasıyla

(Üretken, Ekonomik, Karlı, Etken) Gerçekleştirilebilecek OlanlarGerçekleştirilebilecek Olanlar

Herhangi bir etkinlik sonucu elde edilenlerle, sahip

olunan olanakların “en iyi” kullanılmasıyla

(üretken, ekonomik, karlı, etken,vb.) elde

edilebilecek nicelik ya da niteliğe ulaşma düzeyini

açıklamaktadır.

““Eldeki olanaklarla Eldeki olanaklarla gerçekleştirilebileceklerin ne kadarı gerçekleştirilebileceklerin ne kadarı

gerçekleştirilebildi?”gerçekleştirilebildi?”sorusunun yanıtını sorusunun yanıtını vermektedir.vermektedir.

Etkililik düzeyinin artırılması, kurum/kuruluşun Etkililik düzeyinin artırılması, kurum/kuruluşun

geliştirdiği ya da benimsediğigeliştirdiği ya da benimsediği “verimlilik “verimlilik

artırıcı teknik ve yaklaşımlar”artırıcı teknik ve yaklaşımlar” temel alınarak temel alınarak

gerçekleştirilmektedir. Özellikle hizmet üreten gerçekleştirilmektedir. Özellikle hizmet üreten

kurum/kuruluşların değerlendirme kurum/kuruluşların değerlendirme

çalışmalarında önem kazanmaktadır.çalışmalarında önem kazanmaktadır.

Verimlilik, koşullara ve kuruluş yönetiminin Verimlilik, koşullara ve kuruluş yönetiminin seçim ve kararlarına bağlı olarak, seçim ve kararlarına bağlı olarak, “verim”,“verim”,

“üretkenlik”,“üretkenlik”, “ekonomiklik”, “karlılık”,“ekonomiklik”, “karlılık”, “etkenlik”,“etkenlik”, ve ve “etkililik”“etkililik” gibi değerlendirme gibi değerlendirme

alanlarından biri ya da birkaçını yahut alanlarından biri ya da birkaçını yahut tümünü kapsayabilen tümünü kapsayabilen “şemsiye”“şemsiye” bir bir

kavramdır.kavramdır.

Dolayısıyla Dolayısıyla “verimlilik”“verimlilik” için tek boyutlu bir için tek boyutlu bir açıklama yapmak anlamlı değildir. Zaten bu açıklama yapmak anlamlı değildir. Zaten bu

nedenle tanımında çok çeşitli savunulara nedenle tanımında çok çeşitli savunulara rastlanmaktadır.rastlanmaktadır.

KAYNAK: Doç. Dr. Yücel ÇAĞLAR. “Orman İşletmeciliğinde Verimlilik Yönetimi”, KAYNAK: Doç. Dr. Yücel ÇAĞLAR. “Orman İşletmeciliğinde Verimlilik Yönetimi”, Yayınlanmamış Seminer Notu. MPM, 2004.Yayınlanmamış Seminer Notu. MPM, 2004.

Kurum/kuruluşlarda belirli bir dönemde,belirli bir hedefe ulaşma

derecesinin ve bu hedefe nasıl ulaşıldığının belirlenmesidir.

Performans göstergeleri;-Hangi etkinlik alanında?-Hangi dönemde?-Nelerin?-Ne pahasına?sorularının yanıtlarını da vermektedir.

PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE TEMEL PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE TEMEL YAKLAŞIMYAKLAŞIM

Süreçler ve çıktılar aracılığı ile girdiler ve Süreçler ve çıktılar aracılığı ile girdiler ve

etkiler arasında bağlantı kurularak; etkiler arasında bağlantı kurularak;

verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik verimlilik, etkenlik ve ekonomiklik

((tutumluluktutumluluk) açısından değerlendirme ) açısından değerlendirme

yapmaktır.yapmaktır.

- Sayıştay, ‘’Performans Denetimi Özet El Kitabı’’, Çeviri Dizisi, 1997, Yayın No:11 Özgün - Sayıştay, ‘’Performans Denetimi Özet El Kitabı’’, Çeviri Dizisi, 1997, Yayın No:11 Özgün

Adı: Value For Money Handbook)Adı: Value For Money Handbook)

- Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, Haziran 2006, www.sp.gov.tr- Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu, Haziran 2006, www.sp.gov.tr

PERFORMANS ÖLÇÜM MODELİPERFORMANS ÖLÇÜM MODELİ

SÜREÇLER

ÇIKTILAR

ETKİLER(YARATILAN KATMA DEĞER)

GİRDİLER TUTUMLULUK(EKONOMİKLİK)

ETKENLİK

VERİMLİLİK

Kaynak maliyetlerini en aza indirmek(uygun kalite ile)

çıktı/girdi oranınıoptimal düzeye çekmek

Çıktıların stratejik hedeflerle karşılaştırılması(faaliyetlerin hedeflenen etkisi

ile gerçekleşen etkisi arasındakiilişki)

KURUMSAL PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİNDE KULLANILAN KURUMSAL PERFORMANSIN ÖLÇÜLMESİNDE KULLANILAN PERFORMANS GÖSTERGELERİ:PERFORMANS GÖSTERGELERİ:

“KAMU İDARELERİ İÇİN STRATEJİK PLANLAMA KILAVUZU, T.C.DEVLET PLANLAMA TEŞKİLATI, Haziran, 2006”“KAMU İDARELERİ İÇİN STRATEJİK PLANLAMA KILAVUZU, T.C.DEVLET PLANLAMA TEŞKİLATI, Haziran, 2006”

GİRDİ: Bir ürün ya da hizmetin üretilebilmesi için gereken

insan, finansal ve fiziksel kaynaklardır ve girdiye ilişkin göstergeler, ölçmeye baz alınacak ilk durumu yansıtır.

Örn.: Okuma yazma seferberliği için gereken öğretmen miktarı.

ÇIKTI: Üretilen ürün ya da hizmetin miktarıdır. Ancak

sonuca ulaşılıp ulaşılmadığını göstermez, üretilen ürün ya da hizmetin kalitesi hakkında bilgi vermez ve üretim

sürecinin etkililiği konusunda tek başına açıklayıcı değildir.

Örn.: Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci sayısı.

VERİMLİLİK:

Girdi ve çıktı arasındaki ilişkiyi gösterir. Birim çıktı başına girdi ya da maliyet oranıdır. Çıktılar (mallar, hizmetler ya da diğer sonuçlar) ile bunların üretiminde kullanılan kaynaklar

arasındaki ilişkidir. Verimli bir faaliyet, kullanılan girdi (insan, finansal ve fiziksel kaynaklar) ile en

çok çıktının (üretilen ürün ya da hizmetin miktarı) ya da verili çıktının en az girdi ile ve en uygun kalite dikkate alınarak elde edilmesidir.

Örn.: Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci başına düşen maliyet.

SONUÇ (YARATILAN ETKİ):SONUÇ (YARATILAN ETKİ):

Elde edilen çıktıların, hedeflerin gerçekleştirilmesinde nasıl ve ne ölçüde başarılı olduklarının göstergesidir. Hedeflenen sonuçlara ulaşmadaki başarı düzeyi

(gerçekleşen/hedeflenen) “etkenlik” ve eldeki olanakların en iyi kullanımıyla (üretken, ekonomik, karlı, etken, vb.)

elde edilmesi “etkililik” oranları sonuç göstergeleri olarak kullanılmaktadır.

Dolayısıyla sonuç göstergeleri, hem hedeflere ulaşma derecesini hem de bu hedefe ulaşırken eldeki olanakların

“en iyi” kullanılıp kullanılmadığını ölçmekte ve “eldeki olanaklarla gerçekleştirilebileceklerin ne kadarı

gerçekleştirildi?” sorusunun yanıtını vermektedir.

SONUÇSONUÇETKENLİK/ETKİLİLİKETKENLİK/ETKİLİLİK

Özellikle etkenlik oranları, yalnızca bir gerçekleşme düzeyini değil, kısa dönemli gerçekleşmelerin; kuruluşun uzun dönemli hedefleri ve ilkelerine uygunluk yönünden değerlendirilebilmesine de olanak verir. Etkililik oranları ise, aynı zamanda kuruluşun benimsediği verimlilik artırıcı teknik ve yaklaşımların analiz edilmesini ve yeniden

ele alınmasını gerektirdiği için iyileştirme gücü yüksek bir göstergedir.

Örn.: Okuma yazma seferberliği sonucunda hedef kitle içinde okur-yazarlık oranındaki artış.

ÇIKTI ve SONUÇ:ÇIKTI ve SONUÇ:

Çıktı ve sonuç oranları birbirlerine karıştırılmaması gereken göstergelerdir. Aynı anlamı ifade ettikleri durumlar da olmasına karşın, çıktı sadece üretilen ürün ya da hizmetin miktarını gösterir. Sonuç ise, bu miktarın yarattığı etkiyi ve meydana getirdiği

değişikliği ölçer.

Örn.: - Okuma yazma seferberliği programını tamamlayan öğrenci başına düşen maliyet (çıktı).

- Okuma yazma seferberliği sonucunda hedef kitle içinde okur-yazarlık oranındaki artış (sonuç).

KALİTE:KALİTE:

Üretilen ürün ya da hizmetten yararlananların beklentilerinin ne ölçüde karşılandığının göstergesidir. Hedef kitlenin beklentilerinin karşılanmasında ulaşılan

düzey (güvenirlik, davranış biçimi, esneklik, zamanlama, teknik bilgi, vb.) verilen hizmetin ya da üretilen ürünün

yarattığı etkinin ölçülebildiği göstergelerle saptanmaktadır.

Örn.: Okuma yazma seferberliğine katılanların bu programı değerlendirme sonucu (örn.: 10 üzerinden 9 ya

da 10 üzerinde 7, vb.).

Hedefler için birden fazla performans göstergesi belirlenebilir ve hedefin niteliği performans göstergesini de etkiler. Bu nedenle, belirlenen bir

hedef için yukarıdaki göstergelerden hangisine yönelik etkili sonuçlar

beklediğimiz önceden saptanabilir ve göstergelerin çeşitliliği bunun üzerinde yoğunlaştırılabilir.

KURUM/KURULUŞLARDA KURUM/KURULUŞLARDA

PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN;PERFORMANSIN ÖLÇÜLEBİLMESİ İÇİN;

1. Kurumsal Performansın Değerlendirilmesi

-Mali Göstergeler -Teknik Göstergeler

2. BİREYSEL PERFORMANSIN BİREYSEL PERFORMANSIN DEĞERLENDİRİLMESİDEĞERLENDİRİLMESİ

-HEDEFLERE ULAŞMA-HEDEFLERE ULAŞMA

-YETERLİLİKLER-YETERLİLİKLER

PERFORMANS DEĞERLENDİRME PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ DE;YÖNETİM SİSTEMİ DE;

Çalışanların kuruluş amaçları doğrultusunda görevlerini istekle

yerine getirmeleri ve yeteneklerini kullanmalarını sağlamak için

uygulanan bir yönetim tekniğidirbir yönetim tekniğidir.

Çalışana;Çalışana; gerçekleştirdiği başarısını gerçekleştirdiği başarısını belirli ve objektif standartlar içinde belirli ve objektif standartlar içinde gösterir ve performansını artırmak gösterir ve performansını artırmak

için iyi ve doğru tanımlanmış hedefler için iyi ve doğru tanımlanmış hedefler verir.verir.

Yöneticiye ise; astlarının astlarının performansını artırmak için etken bir performansını artırmak için etken bir

rol kazandırır ve yaratıcılık, rol kazandırır ve yaratıcılık, motivasyon ve verimliliğin motivasyon ve verimliliğin

geliştirilmesi yönünden beklentilerini geliştirilmesi yönünden beklentilerini açıklama fırsatı verir.açıklama fırsatı verir.

PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ

ÇÜNKÜ ÇALIŞAN BİR İNSANIN YAPTIĞI ÇÜNKÜ ÇALIŞAN BİR İNSANIN YAPTIĞI İŞTEN DUYACAĞI GERÇEK TATMİN :İŞTEN DUYACAĞI GERÇEK TATMİN :

Sağladığı Başarısının Fark EdilmesindenSağladığı Başarısının Fark Edilmesinden

Kendi Yeteneklerini Ortaya Kendi Yeteneklerini Ortaya KoyabilmesindenKoyabilmesinden

Kendi Kararlarını Verip Kendi Kararlarını Verip UygulayabilmesindenUygulayabilmesinden

“Çalışanların iş tatmini duymalarını sağlayarak, yeteneklerini

kullanmalarına ve becerilerini ortaya çıkarmalarına neden olmak ve her çalışanın motivasyon artışından

kaynaklanan performansını, kuruluş performansına katarak

VERİMLİLİĞİ YÜKSELTMEK MÜMKÜNDÜR”

PERFORMANS DEĞERLENDİRME Neden Bu Kadar Önemlidir?

Kuruluş için alınmış stratejik bir kararın hayata geçirilmesi için gerekli

bireysel uygulamalar

Kuruluşun sahip olduğu insan kaynağına ilişkin veriler

Yeni stratejilerin belirlenmesinde

potansiyel

ÇALIŞANLARINA ANLAYIŞLI DAVRANMAK YERİNE ?

İşleri Daha İlginç ve Anlamlı Hale Getirmeli,

İşin Çalışanına Gurur ve Öz Saygı Vermesini Temel Zorunluluk Olarak Kabul Etmelidir!

Günümüzde;

Önceliklerin değişmesi Sınırlı kaynakların tüketilmeden

kullanılmasının gerekliliği İnsan sermayesine verilen önem

Aynı nitelikteki işi, daha az emek, daha az zaman ve kısaca daha az kaynak

harcayarak daha çok değere dönüştürebilmenin de önemini artırmış

ve bunun için daha çok yorulmak gerekmediğini anlaşılmıştır.

Günümüzde gelişmiş ya da gelişmekte olan ülkeler şu iki soruya aynı anda yanıt bulmak zorunda kalmışlardır:İnsan kaynaklarımızı daha etkili nasıl

kullanabiliriz?Sermaye kaynaklarımızı daha etkili nasıl

kullanabiliriz?

Bu sorulara yanıt ararken bulunan çözümbulunan çözüm; ekonominin çeşitli yöntemlerini kullanırken ve özellikle de insan ve teknoloji arasında

optimal bir denge kurabilmek için çaba harcarken, “verimlilik artışı sağlamanın “verimlilik artışı sağlamanın

tek yol olduğu”tek yol olduğu” gerçeğidir.

Çalışanlarınızdan Başarılı Olmalarını

İstemek İçin;

Önce iş tatmini duymalarını sağlayacak ortamlar geliştirmeli!

Sonra yeteneklerini kullanmalarına ve becerilerini ortaya çıkarmalarına neden olmalı!

Ücret adaletinin sağlanması çalışanlar arasındaki huzursuzlukları yok eder,

ancak, “daha başarılı olmaya özendirmek için

yeterli değildir”

PERFORMANS DEĞERLENDİrME İLE YÖNETİCİ;

“öncelikle bir karşılaştırma ve ölçme”

Geçmişe Yönelik Bilgilerden yola çıkarak

Geleceğe Yönelik

Bilgilerden Yola çıkarak

PERFORMANS PERFORMANS DEĞERLENDİRMEDEĞERLENDİRME

YETENEKLERİNİ

GİZİL GÜCÜNÜ

İŞ ALIŞKANLIKLARINI

Başarıya ilişkin doğru bilgi

Geleceğe yönelik bilgi

Etken bir iş geleneği

PERFORMANS PERFORMANS DEĞERLENDİRME;DEĞERLENDİRME;

ORGANİZASYONLARIN VAROLUŞLARI ORGANİZASYONLARIN VAROLUŞLARI İÇİN GEREKLİ OLAN İÇİN GEREKLİ OLAN

““GELİŞİM”GELİŞİM” VEVE “MOTİVASYON”“MOTİVASYON”

FONKSİYONLARI ÜZERİNE FONKSİYONLARI ÜZERİNE YOĞUNLAŞIR YOĞUNLAŞIR !!

Her şeye rağmen, zaman zaman bu iki Her şeye rağmen, zaman zaman bu iki fonksiyon birbirleri ile çatışabilir.fonksiyon birbirleri ile çatışabilir.

ÇABA YETERLİLİKLER İŞ TANIMLARI

TAKIMLARI BİR BÜTÜN OLARAK TAKIMLARI BİR BÜTÜN OLARAK DEĞERLENDİRMEK KOLAY DEĞERLENDİRMEK KOLAY

DEĞİLDİR!DEĞİLDİR!

(Çalışanlar arasında rekabet değil işbirliği ve (Çalışanlar arasında rekabet değil işbirliği ve yardımlaşmayı özendirme ve grup dayanışmasını yardımlaşmayı özendirme ve grup dayanışmasını

sağlama)sağlama)

Çünkü takımın başarısı sadece kendi gücüne bağlı değildir; Dış çevre etkileri Dış çevre etkileri İşletme Politikalarıİşletme Politikaları GirdileriGirdileri Diğer takımlarla işbirliği Diğer takımlarla işbirliği İletişim gücüİletişim gücü Teknik bilgi potansiyeliTeknik bilgi potansiyeli

Bu nedenlerle; hem takımın hem bireyin hem takımın hem bireyin performansı?performansı?

Takım çalışmalarının Takım çalışmalarının değerlendirilmesinde değerlendirilmesinde davranışsal davranışsal

yeterlilikleryeterlilikler önemlidir! önemlidir!

1. Tüm takımca başarılan ve süreç kalitesini dikkate alan süreç geliştirme miktarı (müşteri memnuniyeti)

2. Takımın süreç geliştirme çabalarına bireyin katkısı (takım performansına yansıyan birey çabaları)

3. Süreç geliştirmek ve takıma katkıda bulunmak için çalışan tarafından geliştirilen yeteneklerin düzeyi (bireyin yeteneklerini geliştirmek için harcadığı çaba)

PERF.DEĞ.= (W1*S1) + (W2*S2) + (W3*S3)

ağırlık

performans faktörü

PERFORMANS DEĞERLENDİRME PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİNİN TEMEL YÖNETİM SİSTEMİNİN TEMEL

İLKELERİ:İLKELERİ:

1. İLKE: “Bİreysel hedef belİrleme”

2. İLKE: “ÇALIŞANLARIN SİSTEME KATILIMINI SAĞLAMA”

PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ SİSTEMİ ileile

Çalışanın Belli Bir Dönem İçindeki;

İşe Katkısı Etkenliği Verimliliğiobjektif bir biçimde belirlenerek,

Kendİsİne önceden verİlen hedeflere Kendİsİne önceden verİlen hedeflere ulaŞma derecesİne göre saptaNMIŞ ulaŞma derecesİne göre saptaNMIŞ

OLUR!OLUR!

TEMEL SORUMLULUKLARTEMEL SORUMLULUKLAR

BAŞARI GÖSTERGELERİBAŞARI GÖSTERGELERİ

BAŞARI STANDARTLARIBAŞARI STANDARTLARI

YETERLİLİKLERYETERLİLİKLER

DAVRANIŞSALDAVRANIŞSAL

TEKNİK TEKNİK

YÖNETSELYÖNETSEL

HEDEFLER

NE? Elde edilmek isteniyor?

NEREDE? Gerçekleşecek?

NE ZAMAN? Gerçekleşecek?

NASIL? Hedefe varılacak?

TEMEL SORUMLULUK TEMEL SORUMLULUK ALANLARIALANLARI

(Ana Sonuç Alanları)(Ana Sonuç Alanları)

İşin amacı ve bu amaca ulaşmak için yerine getirilmesi gereken görev ve

sorumluluklar belirlendikten sonra, bu görev ve sorumluluklar

gerçekleştirildiğinde ulaşılacak sonuçlar temel sorumluluk alanlarını belirler

Bu sorumluluk yerine getirilmediği takdirde kabul edilebilir performans mümkün olabilir

mi?

İŞ TANIMI VE GEREKLERİ

İşin amacı ve bu amaca

ulaşmak için yerine getirilmesi gereken

görev ve sorumluluklar

Bu görev ve sorumluluklaryerine getirildiği zaman

ulaşılacak sonuçlar

NEDİR?

Başarısı değerlendirilen çalışanın

YAPTIĞI İŞİ ANLAMAK!

PERFORMANS GÖSTERGELERİ PERFORMANS GÖSTERGELERİ

ÇALIŞANDAN NEYİN BEKLENDİĞİve

BAŞARININ NASIL ÖLÇÜLECEĞİ

konusunda ortak dil oluşturmaktır!

PERFORMANS GÖSTERGELERİ:PERFORMANS GÖSTERGELERİ:KARLILIK: İş Programları/Gerçekleşme, Satış Gelirleri,

Kar/Giderler, Net Gelir, vb.

KALİTE: Şikayetler, Denetim Sonuçları,Hata Oranı, Fire Oranı, Standart Sapma, vb.

ÜRETİM: Birim Maliyetler, Gerçekleşen ve Standart Maliyetler Karşılaştırması, Kullanım Oranı, Devamsızlı, İşçilik Maliyetleri,Hurda Oranı, vb.

PAZARLAMA; Müşteri Sayısı, Yeni Ürün Sayısı, Gerçekleşme Oranı, Pazar Payı, Satış Hacmi,vb.

MALİYET KONTROL: Gerçekleşen ve Standart Maliyet Karşılaştırması,Gerçekleşen ve Tahmini Maliyet Karşılaştırması, İşgücü Maliyetleri, Kayıp İş Saatleri, Direk/İndirekt İşçilik Oranı,vb.

PERFORMANS STANDARTLARIPERFORMANS STANDARTLARI

Geçmiş dönem gerçekleşme verileri dikkate alınarak iş için standart bir düzey belirlenir

“Mevcut durumu (gerçekleşen durumu) gösterir”

YETERLİLİKLER;YETERLİLİKLER;KURULUŞUN İŞ HEDEFLERİNİN GERÇEKLEŞTİRİLEBİLMESİ İÇİN,

ORGANİZASYONDAKİ HER POZİSYON İÇİN KRİTİK OLARAK TANIMLANAN

BİLGİ

BECERİ

DAVRANI

Ş

DEĞERLE

R

Temeldir ----------------------------------------------------

Bilginin kullanılması sonucu ortaya çıkar -------

Bilgi ve becerinin sonuca yöneltilmesidir -------

Sürece anlam katan kişisel özelliklerdir ----------

YETERLİLİKYETERLİLİK; ; Tanımlanmış bir performans Tanımlanmış bir performans göstergesini gerçekleştirmektir. Böylece göstergesini gerçekleştirmektir. Böylece

hedeflere ulaşılmış olur.hedeflere ulaşılmış olur.

Yeterlilikler

Yetkinlikler

Bilgi, Beceri

Tutum, DavranışDeğerler

BİLGİ

BECERİ

DAVRANIŞ

DEĞERLER

PERFORMANSIN TEMEL VERİLERİPERFORMANSIN TEMEL VERİLERİİŞ TANIMLARITEMEL SORUMLULUK ALANLARIPERFORMANS GÖSTERGELERİPERFORMANS STANDARTLARI

HEDEFLERE ULAŞMA DERECESİ ?

Ancak sadece hedeflere ulaşmak değil hedeflerin Nasıl

gerçekleştirildiği de önemlidir!YETERLİLİKLER: Davranışsal

İş Disiplinine Uyum Teknik Yönetsel

Hedefler; S. AnlaşılabilirM. ÖlçülebilirA. BaşarılabilirR. UlaşılabilirT. Zamanlı

KATILIMCI KATILIMCI PERFORMANS PERFORMANS DEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİDEĞERLENDİRME YÖNETİM SİSTEMİ

1- PERFORMANS DEĞERLENDİRME GÖRÜŞMESİ PLANLAMA VE HAZIRLIK

2- PERFORMANS DEĞERLENDİRME GÖRÜŞMESİ - Geçmiş Dönem Değerlendirmesi - Gelecek Dönemin Planlaması . Hedef Belirleme . Yeterlilikler . Kişisel Gelişim Planı

3- DESTEK VE YÖNLENDİRME

KURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİKURUMSAL PERFORMANS SİSTEMİ

Kurumsal stratejilerin uygulanma olanaklarını değerlendiren ve artıran bir yaklaşım biçimi olarak ele alındığında ise

‘’STRATEJİ ODAKLI BİR ORGANİZASYON’’

olmayı gerekli kılmaktadır.

Prof. Dr. Robert KAPLAN Prof. Dr. Robert KAPLAN (Harvard (Harvard Business School)Business School)

Endüstri Çağında;

‘’‘’Strateji yukarıdan aşağıya doğru hayata geçirilirdi. Strateji yukarıdan aşağıya doğru hayata geçirilirdi. Yukarıdakiler ne yapılması gerektiğini belirler ve komuta Yukarıdakiler ne yapılması gerektiğini belirler ve komuta kontrol zinciri üzerinden aşağıdakilere iletirlerdi. Aşağıdakilerin kontrol zinciri üzerinden aşağıdakilere iletirlerdi. Aşağıdakilerin stratejiyi anlamaları değil, söyleneni yapmaları gerekiyordu’’stratejiyi anlamaları değil, söyleneni yapmaları gerekiyordu’’

Frederick TAYLOR bu durumu; ’’standart insanlar için, basit işler……….’’ olarak özetlemiştir.

BİLGİ ÇAĞINDA;BİLGİ ÇAĞINDA;

‘‘ …. bilgiye dayalı organizasyonlarda, strateji ancak; bilgiye sahip olanların;

kurum stratejisini anlayabildikleri ölçüde hayata geçebiliyor!

Bunun için üst yönetim stratejileri formüle etmeli ancak daha sonra tüm çalışanlarını

kurum/kuruluş stratejileri konusunda eğitmelidir’’

Prof. Dr. Robert KAPLAN (Harvard Business School)

STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYoN STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYoN olmak gerekiyorolmak gerekiyor!!

STRATEJİ ODAKLANMA ORGANİZASYON

Stratejiyi açık bir biçimde oluşturmak

Stratejiye odaklanarak formüle edilmesinibir karne üzerinde anlatılarak, açık bir şekilde

aktarılacak hale gelmesini sağlamak

Hedef belirleme, bütçeleme,

ödüllendirme, vb. birçok standart organizasyon

aracını kullanmak

STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYoN ile;STRATEJİ ODAKLI ORGANİZASYoN ile;

TÜM ORGANİZASYONUN STRATEJİ TÜM ORGANİZASYONUN STRATEJİ DOĞRULTUSUNDA DOĞRULTUSUNDA HİZALANMASINI HİZALANMASINI

SAĞLAYARAKSAĞLAYARAK, STRATEJİLERİN HAYATA , STRATEJİLERİN HAYATA GEÇİRİLMESİGEÇİRİLMESİ

ANLAŞILMALIDIR!ANLAŞILMALIDIR!

STRATEJİLERİN HAYATA GEÇİRİLMESİNDE 5 STRATEJİLERİN HAYATA GEÇİRİLMESİNDE 5 ANA PRENSİP (KAPLAN):ANA PRENSİP (KAPLAN):

1.Stratejiyi tüm organizasyonun anlayabileceği biçimde haritalamak

2. Organizasyonun değişik parçalarını birleştirip, hizalayarak sinerji oluşturmak

3.Stratejiyi herkesin işi haline getirerek organizasyonu motive etmek

4. Stratejiyi sürekli bir süreç haline getirerek öğrenme ve adaptasyonu sağlamak.

5.Ve yönetici liderliği ile değişim sürecini harekete geçirmek

Organizasyonel HizalamaOrganizasyonel HizalamaRummler/Brache ModeliRummler/Brache Modeli

Organizasyonel Hizalama

Hedefler Yapı Yönetim

Organizasyon Organizasyonel

HedeflerOrganizasyonel Yapı Yönetim Yapısı

Süreçler Süreç Hedefleri Süreç Yapıları İş Akışı Tanımı

İş İş Hedefleri  İş Yapısı Çalışan Yönetimi

Kaynak: Rummler, G.&Brache,A.P. (1990). Improving Performance: How to Manage the Organization Chart. San Francisco, CA:Jossey_Bass

Organizasyonel Hizalama

Hedefler Yapı Yönetim

Organizasyon Kurum misyonuna ait hedeflerin sıralanması

Hedeflere ulaşmak için en uygun yapının seçilmesi

Organizasyonel performansın

hedeflerle ölçümü

Süreçler

Hedefleri destekleyen kilit noktaların özelliklerinin

tanımlanması

Hedefleri gerçekleştirebilmek için

gereken iş akışının dokümante edilmesi

Mevcut iş akışının kilit noktalara göre

ölçümü

İşSüreç hedefleri ile ilgili

iş tanımlarının yazılması

Hedeflere iyi şekilde ulaşmayı sağlayan bir organizasyon şeması

tasarlayın

Hedeflere dayalı olarak bireysel

performansın ölçümü

ORGANİZASYONEL HİZALAMA

Organizasyonel Hizalama

Hedefler Yapı Yönetim

Organizasyon Kurum misyonuna ait hedeflerin sıralanması

Hedeflere ulaşmak için en uygun yapının seçilmesiOrganizasyonel performansın hedeflerle ölçümü

SüreçlerHedefleri destekleyen kilit noktaların özelliklerinin tanımlanması

Hedefleri gerçekleştirebilmek için gereken iş akışının dokümante edilmesiMevcut iş akışının kilit noktalara göre ölçümü

İşSüreç hedefleri ile ilgili iş tanımlarının yazılması

Hedeflere iyi şekilde ulaşmayı sağlayan bir organizasyon şeması tasarlayınHedeflere dayalı olarak bireysel performansın ölçümü

ORGANİZASYONEL HİZALAMA

KURUMSAL PERFORMANS aynı KURUMSAL PERFORMANS aynı zamanda;zamanda;

Kurumu bir bütün olarak ele alarak, vizyonu stratejilere dönüştürmek, stratejik yönetim

ve stratejik çalışma anlayışını kurumun bütününe yaymak için uygulanan Kurumsal

Karne yaklaşımını da ifade etmektedir. Faaliyetlerin ve sonuçlarının izlenmesinde, süreçlerle ve kişilerle ilişkilendirilmesinde,

KURUM KARNESİ, BÖLÜM KARNESİ VE KİŞİ KARNESİKURUM KARNESİ, BÖLÜM KARNESİ VE KİŞİ KARNESİ

Stratejik planlama çalışmalarının sonuçlarının bir sisteme bağlı olarak izlenmesini sağlıyor.

KURUM KARNESİNİN AMACI;KURUM KARNESİNİN AMACI;

ÖLÇÜM YAPMAK DEĞİL, STRATEJİYİ ÖLÇÜM YAPMAK DEĞİL, STRATEJİYİ UYGULAMAYA ALMAKTIR. BUNUN İÇİN UYGULAMAYA ALMAKTIR. BUNUN İÇİN

KURUMU BİR BÜTÜN OLARAK ELE ALIR ve KURUMU BİR BÜTÜN OLARAK ELE ALIR ve VİZYONUN STRATEJİLERE ve İŞ HEDEFLERİNE VİZYONUN STRATEJİLERE ve İŞ HEDEFLERİNE

DÖNÜŞTÜRÜLMESİNİ SAĞLAR.DÖNÜŞTÜRÜLMESİNİ SAĞLAR.(Finansal/Müşteri/Öğrenme ve (Finansal/Müşteri/Öğrenme ve

Büyüme/Süreç)Büyüme/Süreç)

KURUM KARNESİ; PERFORMANSLA KURUM KARNESİ; PERFORMANSLA STRATEJİYİ BİRBİRİNE BAĞLAR!STRATEJİYİ BİRBİRİNE BAĞLAR!

%10 BAŞARI%10 BAŞARIStratejilerin iş hedeflerine dönüştürülememesi İş hedeflerini gerçekleştirecek yeterliliklerin

belirlenememesiStratejilerin tüm kuruma ve çalışanlara

yayılımının sağlanamamasıStratejilerin çalışanların iş yaşantılarının bir

parçası haline gelmemesi

‘’STRATEJİK YÖNETİM/ÇALIŞMA ANLAYIŞININ KURUMA YAYGINLAŞTIRILAMAMASI’’

KAPLAN ve NORTON kurum karnesinin KAPLAN ve NORTON kurum karnesinin grafik olarak ifadesi olan;grafik olarak ifadesi olan;

STRATEJİ HARİTASINDANSTRATEJİ HARİTASINDAN bahsederek; bahsederek;

Böylece işin, destek birimlerin ve Böylece işin, destek birimlerin ve diğer çalışanların istenen sonuçlara ne diğer çalışanların istenen sonuçlara ne

derece ulaştığını ve yıl içinde derece ulaştığını ve yıl içinde hedeflerden ne kadar sapıldığını hedeflerden ne kadar sapıldığını görme şansı elde edilmiş olur.görme şansı elde edilmiş olur.

Son 10 yılSon 10 yıl

STRATEJİ HARİTASI;STRATEJİ HARİTASI;Kurumsal performansa ışık tutacak stratejik

temaları yansıtırBu temalar için gerekli kritik hedefleri

belirler (gelecek 1-2 yıl için)Böylece kurumun stratejik önceliklerini bir

araya getirirYöneticiler ve ekiplerinin motivasyonunu

sağlar Hareket planlarını ortaya çıkarırKurumsal stratejinin tüm çalışanlara

bildirilmesini sağlayan açık ve homojen bir araçtır.

Prof.Dr. Robert KAPLAN