SINTESIS TEORIA DE LA EMPRESA Y LA ORGANIZACION (TOE) Creado por: Sebastián Cisterna Araus

ÍNDICE

1. Explicación del sistema del curso y examen --------- Página 1 2. Teoría de Sistemas --------- Página 2

a. Conceptos claves --------- Página 3 3. Teoría de Agencia --------- Página 5

a. Conceptos claves --------- Página 6 b. Esquema relación de agencia --------- Página 6

4. Estructura y diseño organizacional --------- Página 7 a. Especialización --------- Página 7 b. Departamentalización --------- Página 7 c. Parámetros de control --------- Página 8 d. Delegación de la autoridad --------- Página 9 e. Organizaciones mecánicas y orgánicas --------- Página 10 f. Los cuatro grandes desafíos --------- Página 10 g. Cuadro resumen --------- Página 12 h. Autoridad --------- Página 12 i. Dimensiones organizacionales --------- Página 13 j. Control --------- Página 14 k. Burocracia --------- Página 14 l. Estrategia --------- Página 15 m. Niveles de estrategia --------- Página 17

5. Procesos --------- Página 18 a. Conceptos clave --------- Página 18 b. Reingeniería de procesos --------- Página 19 c. Esquema de procesos --------- Página 20

6. Cambio organizacional --------- Página 21 a. Tipos de cambio --------- Página 21 b. La resistencia al cambio --------- Página 22 c. Modelo de los rápidos --------- Página 23 d. Modelo de las aguas mansas --------- Página 23

7. Cultura organizacional --------- Página 24 a. Formación de la cultura --------- Página 25 b. Dimensiones de la cultura --------- Página 26

8. Comentarios y referencias --------- Página 27

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Explicación del sistema del curso y examen El objetivo del curso es posibilitar que los alumnos conozcan y comprendan sobre organizaciones, su papel en la sociedad, los factores que las componen, el comportamiento y desempeño que en ellas ocurre y sus condicionantes. Para tales efectos durante el curso se presentan y examinan distintos enfoques teóricos que constituyen herramientas para describir y explicar diversos fenómenos de las organizaciones posibilitando además su aplicación a la solución de problemas para el mejoramiento de su desempeño. A través del aprendizaje se pretende que los alumnos comprendan el papel que corresponde a ejecutivos y profesionales en la gestión de organizaciones, desarrollando su capacidad de observación, de análisis y de toma de decisiones. Esta asignatura se caracteriza por un sistema bastante particular para aprobar. En primer lugar se exige un mínimo de 85% de asistencia y nota 4,0 para poder presentarse al examen. En segundo lugar, el examen corrige toda la nota de presentación, es decir, que a pesar de la nota con la cual te presentes al examen, la nota que obtengas en este será tu promedio final. Sin embargo esto no quiere decir que tu nota de presentación no tenga relevancia, al contrario, es tu nota de presentación la cual le da tu base al momento del examen, suele pasar que te mantienen el promedio, te lo bajan en un punto ó te lo suben en un punto. En tercer lugar, el examen es de carácter oral e individual. El profesor está en una sala con sus ayudantes donde hay una mesa con 6 sobres y una silla, el profesor hace pasar a sus alumnos uno por uno, en un orden que ellos determinan según algún criterio (generalmente, de mayor a menor en notas de presentación). Una vez en la sala el alumno toma uno de los 6 sobres y al abrirlo se encontrará con un papel que dirá el nombre de uno de los contenidos del curso (Teoría de sistemas, teoría de agencia, estructura organizacional, procesos, cambio organizacional y cultura organizacional) y el profesor comenzará a hacerle preguntas sobre ese tema, según el criterio del profesor y sus ayudantes pueden pasar a otros temas del curso. En caso de quedar en blanco ante la pregunta el profesor cambia la pregunta, incluso puede hacerlo también con el tema, que tan completa (manejo de conceptos, relación con otros temas, etc) sea tu respuesta es lo que crea tu nota. La duración del examen oscila entre los 5 y los 15 minutos. Los que están con el profesor Erich Spencer deben tener en consideración que tendrán preguntas luego de las charlas que suelen hacerse el día miércoles y que se deben entregar ese mismo día en la tarde.

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Capítulo 1: Teoría de Sistemas La teoría de sistemas estudia el comportamiento de aquellos conjuntos de partes interrelacionadas entre sí (sistemas) y como se relacionan. En este curso se ve específicamente la relación entre ejecutivo, empresa y comunidad. El estudio de esta materia tiene por objetivo extraer conclusiones que permitan predecir situaciones que pueden presentarse en cada uno de estos sistemas.

Suprasistema

Sistema

Subsistema

En general, el ejecutivo, es decir, aquella persona que ocupa un cargo tal que tiene como función tomar decisiones y estas decisiones afecta a su vez a la empresa y esta última afecta a su medio (comunidad). Por otra parte las decisiones de la comunidad afectan la conducta de la empresa y, por esta razón, también afectan la de los dirigentes de la empresa (ejecutivos). Los sistemas vivos luchan constantemente por la sobrevivencia, para ello se adaptan continuamente al medio que les rodea que genera fuerzas entrópicas que buscan guiarlo a la destrucción. Para ello generan neguentropía. En otras palabras, los sistemas abiertos, al poder transar con su medio, se encuentran con la posibilidad de regenerar la energía perdida por efecto del fenómeno de la entropía. A diferencia de los sistemas cerrados, los cuales poseen una cantidad limitada de energía útil que con el devenir del tiempo se va transformando en inútil y termina conduciéndole a la muerte. Para adaptarse a su entorno y seguir viviendo los sistemas deben auto controlar su comportamiento, de tal modo que mantienen ciertas variables dentro de los rangos que le permiten la sobrevivencia. Este auto control o autorregulación se produce mediante la retroalimentación negativa y los homeostatos. Si es que existe la necesidad un problema actúan los mecanismos homeostáticos los cuales pueden solucionar situaciones dentro de cierto margen de acción, si es que el sistema se ve incapaz de superar el problema por sí sólo (de forma autónoma) esa información llega al centro superior y es sólo entonces cuando este se hace cargo del problema. Es sólo frente a las excepciones cuando un centro superior debe dejar parte de lo que hace para resolver el problema crítico del centro inferior, a este fenómeno se le llama dirección por excepción. Al

Comunidad

Empresa

Ejecutivo

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hacerse otro cargo del problema el sistema en crisis pierde su autonomía, pasando a ser dependiente, quedando con una autonomía relativa. Todo sistema, cuando nace, es prácticamente no muy diferenciado, es decir, algo que abarca muchas áreas. En las empresas es similar, al partir hay muchos cargos que abarcan muchas áreas, por ejemplo, ver al gerente general vendiendo el producto. Sin embargo, a medida que la organización crece va delegando gente y recursos en cosas especificas, es decir, comienza a diferenciarse. Estas áreas diferenciadas tienden a expandir las fronteras del sistema y a salir de él por su alta especialización. Para evitar que esto suceda, el sistema vivo comienza a generar mecanismos para impedir la “fuga” de este subsistema. Genera interdependencia entre áreas buscando la mantención de la totalidad. Sin embargo si esto no se maneja de buena manera puede producir que la interacción del área integrada sea tanta que dificulte la comunicación con otras. También podemos decir que si se busca demasiada autonomía por parte de un área, esto aporta a la desintegración total del sistema.

Conceptos clave

- Comunidad: aquel grupo humano que interacciona sobre la base de ciertas tradiciones, cultura y convencionalismos.

- Sistema: objeto compuesto de un conjunto de partes interrelacionadas entre sí

- Sistema vivo: es aquél que es viable, capaz de adaptarse a las variaciones del medio que lo rodea. Es capaz de reproducirse y desarrollarse a través de la autoorganización, la autorregulación y que posee una autonomía relativa.

- Sistema abierto: es aquel sistema que intercambia energía con el medio. Por ejemplo, las plantas.

- Sistema abierto viable: es aquel que intercambia energía con el medio y puede adaptarse a cambios en este. Por ejemplo, el ser humano.

- Sistema abierto no viable: es aquel que intercambia energía con el medio y no es capaz de adaptarse a los cambios en este. Por ejemplo, las plantas respecto a las sequias.

- Sistema cerrado: es aquel sistema que no intercambia energía con el medio. Por ejemplo, los ladrillos. Están destinados a la destrucción.

- Conglomerado: objeto compuesto de conjunto de partes que no interactúan entre sí

- Autonomía relativa: o Capacidad de diferenciarse de su medio y a la vez permanecer en

él. o Condición de los sistemas que ocurre cuando otro sistema tiene que

socorrerle en algún tema (dirección por excepción). - Autorregulación: capacidad de modificar sus variables con el fin de

adaptarse a las exigencias del medio.

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- Autoorganización: capacidad de organizar sus partes por sus propios medios, dentro de ciertos límites de variabilidad.

- Retroalimentación: proceso por el cual se muestran los efectos y consecuencias de las acciones y se analiza tomar nuevas decisiones y la dirección de estas.

- Retroalimentación negativa: aparato de control que lleva información sobre la realidad, comparándola con las metas, objetivos y valores del sistema.

- Recursividad: condición de que todo sistema viable tiene subsistemas viables, a la vez, está contenido en un sistema viable superior. Por lo cual tienden a repetirse en cuanto a sus características centrales y fundamentales aunque sea distinto su nivel de jerarquía y/o complejidad.

- Sinergia: “la suma de las partes es diferente del todo (generalmente superior)”. Esto hace referencia a que la conducta de la totalidad de las partes es distinta a la conducta de sus partes constituyentes.

- Objeto: todo aquello que ocupa lugar en el espacio y/o tiempo. - Entropía: Es la pérdida constante de energía útil. Es la tendencia que

tienen los sistemas de alcanzar su estado más probable: aquel en que entran en equilibrio, y ese estado es la muerte.

- Neguentropía o entropía negativa: energía distraída de la energía presupuestada a ir a transformación que se ocupa para hacer frente a los efectos entrópicos. Por ejemplo, la reserva monetaria del Banco Central.

- Mecanismos homeostáticos: Son aquellos que buscan corregir lo que funcione mal, de cual modo que lleve la conducta o resultados a los valores normales. Se activan luego de ver si es que existe alguna discrepancia en la retroalimentación negativa.

- Algedonia: Proceso por el cual el sistema se da cuenta que por sus propios mecanismos homeostáticos es incapaz de superar el problema.

- Dirección por excepción: situación en la cual un centro jerárquicamente inferior se hace cargo del problema o crisis por la cual pasa un centro inferior que no pudo superarlo por sus propios medios.

- Diferenciación: Fenómeno que explica la aparición de subsistemas que van especializándose en materias o funciones concretas.

- Integración: Proceso que busca que los subsistemas permanezcan siendo parte del sistema, haciendo que la totalidad permanezca a pesar de la diferenciación.

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Capítulo 2: Teoría de Agencia La teoría de agencia o principal – agente explica la organización como un conjunto de contratos tanto explícitos como implícitos entre individuos. ¿Pero por el hecho sólo de haber contratos, esto implica que se cumplan? La teoría de agencia maneja ciertos supuestos: 1.- El individuo es maximizador: Es natural que él busque maximizar su propio beneficio. 2.- Existe la relación de agencia: Una relación de agencia se define como un contrato según el cual una o más personas, denominadas principal emplean a otra persona denominada agenda para efectuar algún servicio por ellos, lo que requiere delegarle autoridad para la toma de decisiones. 3.- Existe el problema de agencia: Como ya sabemos, el individuo es maximizador de su propio beneficio por lo cual es lógico suponer que, a pesar de estar empleado por el principal, vele por sus propios intereses y no los del principal. El problema de agencia nace, según Holmstron 17979, en la asimetría de información entre el principal y el agente. Se reconoce como un hecho que sin monitoreo o control las personas han de realizar cosas que no son correctas para el objetivo del principal, sino para el propio. Como sabemos el controlar trae costos (equipos de monitoreo, software apropiado, etc.), pero no controlar también los trae (mala gestión que lleva a perder clientes, dinero, etc.) a la organización. Las soluciones al problema de agencia buscan que de algún modo los objetivos del agente se alineen con el del principal. Estos pueden ir desde incentivos al sueldo del agente, hasta algo incontrolable como es el precio de las acciones y el “precio del ejecutivo” (mercado laboral) a cargo.

Soluciones al problema de agencia

Externos Indirectos (incontrolables)

Internos Directos (controlables)

- Mercado accionario: La gestión se refleja en el precio

de la acción - Fiscalización legal - Mercado laboral o Evaluación de desempeño o Compensaciones

- Mercado de la compra de empresas:

La gestión varia que tan atractivo es invertir en una empresa.

- Separar la toma de decisiones o Principal: control o Agente: proponer

- Incentivos: Sistema de compensación

ejecutiva: o Salario de eficiencia o Salario según resultados

- Contratos

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Conceptos clave

- Principal: el quién asume el riesgo, aporta recursos financieros a cambio de expectativas de retorno y delega poder sobre el agente para que vele por un beneficio.

- Agente: es contratado por el principal, aporta capital humano, recibe autoridad para tomar decisiones y administrar recursos en función de los intereses del principal.

- Relación de agencia: relación establecida en un contrato entre un principal y un agente.

- Problema de agencia: es un problema que ocurre por la divergencia de intereses dentro de las organizaciones.

Esquema relación de agencia

Agente Relación con Principal Contrato

Aporte o retribución

Objetivos Agente Objetivos Principal

Contribución a la

organización

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Capítulo 3: Estructura y diseño organizacional Robbins y Coulter la definen como “la distribución formal de los empleos dentro de una organización”, por su parte Gibson dice que es “el padrón de tareas y conjunto de tareas en una organización”, de estas definiciones podremos desprender que una estructura organizacional fija las tareas y su distribución dentro de la organización. La estructura es un elemento que se desprende también de la definición misma de organización pues determina quién hará cada cosa en función del objetivo común. A la hora de realizar estructuras acordes a nuestra realidad (cultura, clima organizacional, etc.) hay que tener en cuenta ciertos factores. A continuación estudiaremos los que Gibson propone en su texto “Las organizaciones: comportamiento, estructura, procesos”.

Especialización (o división del trabajo) “Grado en el que las tareas de una organización se dividen en tareas separadas”. La esencia de la especialización del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que éste se divide en etapas y cada etapa en la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar cada parte de la actividad más que toda la actividad. La especialización puede conducir a niveles productivos si es que se aplica sobre alguna organización que concentraba sus actividades en pocas manos. Muchas veces al delegar y dividir tareas bajan los niveles de agotamiento y se pueden aprovechar las habilidades particulares de las personas. Sin embargo un alto nivel de especialización puede llegar a hacer un trabajo muy rutinario, a veces incluso aburrido de tal modo que se aumenta la rotación, la fatiga, etc. lo que con lleva a una baja en la productividad. Esta especialización o diferenciación puede ser horizontal o vertical. Cuando se realiza una diferenciación horizontal una organización que se divide en sub unidades tiene muchas jerarquías diferentes y no una sola. Cada función o división tiene su propia jerarquía. “Se derrama poder en paralelo”. En cambio, en una cuando se realiza una diferenciación vertical, o también llamado proceso escalar, se hace una división del trabajo hacia abajo y que va aumentando por cada nivel jerárquico. “Se derrama poder hacia abajo”

Departamentalización La razón por agrupar tareas descansa en la necesidad de coordinar. Los trabajos especializados son partes separadas e interrelacionadas de la tarea total, cuyo objetivo requiere el logro de cada uno de los trabajos. A medida que aumenta el número de trabajos especializados en una organización, llega un punto donde ya no pueden ser coordinados eficazmente por un solo gerente. Por lo tanto, para

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crear un número manejables de trabajos, son combinados en grupos más pequeños y se define un nuevo gerente del grupo.

Modos de departamentalización

Criterio Ventajas Desventajas

Funcional Agrupa los trabajos según las funciones desempeñadas

- Reúne personal con características similares

- Coordinación con áreas funcionales

- Especialización alta

- Comunicación deficiente - Visión limitada de los objetivos organizacionales

Geográfica Agrupa los trabajos con base en el territorio o la geografía

- Manejo de situaciones locales

- Atiende mercados únicos

- Duplicación de funciones

- Aislamiento

Productos Agrupa los trabajos de acuerdo a los productos ofrecidos por la empresa

- Atención en el servicio o producto a ofrecer

- Expertos en su industria - Más cerca de los clientes

- Duplicación de funciones

- Visión limitada de los objetivos organizacionales

Clientes Agrupa los trabajos con base en los clientes que tienen necesidades y problemas comunes

- Los clientes son atendidos por especialistas

- Duplicación de funciones

- Visión limitada de los objetivos organizacionales

Matricial Agrupa los trabajos con base a los productos entregados, pero a cada producto le asigna gente de diversas áreas funcionales

- Personal altamente especializado

- Los productos pueden compartir el personal

- Duplicación de funciones

- Visión limitada de los objetivos organizacionales

La funcional es la más barata porque permite bajar los costes burocráticos, los administradores son pares y por tanto se controlan entre sí. La matricial es la que tiene más costes porque se especializa por producto y paga por proyecto, por esto mismo controlar en este tipo de estructuras es muy complicado.

Parámetros de control La determinación de las bases apropiadas para la departamentalización establece que tipos de trabajos serán agrupados. Pero esa determinación no establece el número de trabajos a ser incluidos dentro de un grupo específico, éste es el asunto del parámetro de control. Tiene que ver, principalmente, con la cantidad

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de personas que puede supervisar un gerente y también quienes tienen acceso a él. En sí tiene que ver con la amplitud de la cadena de mando (RC), es decir, es la línea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales más altos a los más bajos y define quien informa a quién. Para definir este “número” Gibson se basa en tres factores 1.- Contacto requerido. Tareas complejas y diferentes – ámbito de control reducido

Tareas rutinarias y similares (p.e., producción masiva) – ámbito de control extendido

2.- Grado de especialización Un gran grupo de gente especializada puede ser manejada por un solo gerente, pues los empleados pueden no necesitar una supervisión estrecha.

3.- Habilidad para comunicar Quién tenga mejor habilidad para expresarse puede manejar un grupo más grande de gente, pues puede expresar de mejor modo las ordenes.

Delegación de la autoridad Este punto se refiere al proceso de distribuir autoridad hacia abajo en una organización. En algunas organizaciones los gerentes y empleados de niveles inferiores simplemente ejecutan las órdenes, sin embargo también existen algunas donde el poder de decisión está delegado en estos niveles pues están más cerca de la acción. Las primeras son las organizaciones centralizadas y las últimas son las descentralizadas. La centralización describe el grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización, por lo general se toma los altos niveles gerenciales. Por ejemplo, en la atención en los bancos, es común ver que los cajeros se remiten a hacer lo que les ordeno y nada más, no tienen capacidad de decidir sobre muchas situaciones. Tiene beneficios como bajar los costes y estructurar más las cosas, sin embargo su capacidad de reacción es muy baja pues tiene dependencia de pocas personas. En contraste, cuanto más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más descentralización. Un ejemplo clásico de este tipo de casos es la atención en tiendas de retail ó de seguros donde el vendedor maneja un gran porcentaje del éxito de la venta y por tanto debe tener suficiente autoridad para tomar decisiones en el momento preciso para concretar una buena venta. Trae beneficios de adaptación rápida, sin embargo sus costes son más altos y no permite predecir su comportamiento.

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Cabe destacar que el concepto de centralización-descentralización no es absoluto, sino relativo, es decir, una organización nunca es completamente centralizada o descentralizada. Por ejemplo, suele suceder que las áreas financieras son más centralizadas y las de recursos humanos más descentralizadas.

¿Por qué no simplemente delegar y delegar autoridad? Al generar jerarquías altas (producto de la mucha delegación de autoridad) se producen los siguientes problemas:

Problemas de Comunicación: tanto en términos de tiempo como distorsión

Problemas de Motivación: un aumento en los niveles de administración conduce a una disminución de la responsabilidad y la motivación.

Costos Burocráticos: los gerentes cuestan dinero

Organizaciones mecánicas y orgánicas Una organización mecánica es una estructura rígida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especialización, una departamentalización rígida, amplitud de mando reducida, alto grado de formalización, una red de información limitada y poca participación en la toma de decisiones por los empleados de niveles inferiores. En cambio, una organización orgánica es una estructura muy adaptable y flexible. Se caracteriza por tener empleados muy capacitados y por ello se les confiere poder para manejar diversas actividades, requieren poca supervisión directa y no les es necesaria la formalización y los controles rígidos.

Los cuatro grandes desafíos Los cuatro grandes desafíos explican dan un patrón a seguir a la hora de armar estructuras organizacionales que sean capaces de responder a las contingencias, de administrar la diversidad, que otorguen valor agregado y ventaja competitiva a la empresa.

Primer desafío: diferenciar Este punto tiene que ver con el grado de especialización explicado anteriormente, se refiere al proceso por el cual una organización asigna gente y recursos a las tareas organizacionales. En una organización simple, la diferenciación es baja y así mismo lo es la división del trabajo. Típicamente, las personas realizan todas las tareas de la empresa.

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En una organización más compleja, la diferenciación es alta por que también lo es la división del trabajo. El proceso total es dividido de manera que los individuos realicen tareas separadas Se puede dividir las áreas según:

- Función: es una sub unidad compuesta de un grupo de personas que trabajan juntas, que posee habilidades similares o emplean el mismo tipo de conocimiento, herramientas, o técnicas para desempeñar sus trabajos.

Funciones típica o Soporte o Producción o Mantenimiento o Adaptación o Administración

- División: es una sub unidad que consiste en un conjunto de funciones o

departamentos que comparten responsabilidad en la producción de un bien o servicio particular.

Segundo desafío: equilibrar diferenciación e integración Un supuesto base es que la diferenciación Horizontal permite a la gente especializarse y ser más productiva. Sin embargo, la especialización con frecuencia limita la comunicación entre las unidades. Para evitar esto hay que mezclar la integración, es decir, proceso de coordinar varias tareas, funciones, y divisiones de modo que trabajen juntas y no con propósitos cruzados Mecanismos de integración:

- Autoridad Jerárquica - Contacto directo - Roles de vinculación - Fuerza de tarea - Equipos - Roles de integración - Departamento de integración

Tercer desafío: equilibrar centralización y descentralización Ver tema de autoridad.

Cuarto desafío: equilibrar estandarización y ajuste mutuo Estandarización: conformidad con modelos específicos o ejemplos que se consideran apropiados para situaciones determinadas.

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Ajuste Mutuo: es el compromiso que surge cuando las decisiones y la coordinación constituyen procesos evolutivos y la gente emplea su propio juicio en vez de reglas estándares para abordar un problema Desafío que enfrentan los gerentes en términos de encontrar la forma de emplear reglas y normas para estandarizar conductas. No obstante, al mismo tiempo los mismos gerentes necesitan posibilitar el ajuste mutuo para dar a los otros la oportunidad de descubrir formas nuevas y mejores de alcanzar metas.

Cuadro resumen

Parámetro

División del trabajo

Departamentalización

Parámetro de control

Autoridad

Clásicas

Formales

Estructuradas

Burocráticas

mecánicas

Neoclásicas

no formales

no-estructuradas

no-burocráticas

Orgánicas.

Autoridad La autoridad es el poder de hacer responsable a la gente por sus acciones y tomar decisiones concernientes al uso de los recursos organizacionales. La delegación de la autoridad (jerarquía) comienza a surgir cuando la organización experimenta problemas en la coordinación y motivación de sus empleados. Para abordar la coordinación y motivación la organización puede:

1. Incrementar el número de administradores que emplea para monitorear, evaluar y recompensar a sus empleados

2. Incrementar el número de niveles de su jerarquía administrativa y por lo tanto, extendiendo la jerarquía de la autoridad.

Homogéneo Heterogéneo

Base

Limitado Amplio

Número

Centralizado Descentralizado

Delegación

Alto Bajo

Especialización

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Dimensiones organizacionales: plana y alta

Organizaciones planas Es aquella que tiene pocos niveles jerárquicos con relación a su tamaño. Se caracteriza por una gran diferenciación horizontal. Organizaciones altas Aquella en la cual su jerarquía tiene numerosos niveles en relación al tamaño de la organización. Se caracteriza por una alta diferenciación vertical

Control El control la capacidad de coordinar y motivar a la gente para trabajar en función de los intereses de la empresa. Un método bastante usado de control es la administración por objetivos. La administración por objetivos es un sistema para evaluar a los subordinados respecto a su habilidad de alcanzar estándares de desempeño o metas organizacionales específicas y para ajustarse a presupuestos operativos. Está dividido en tres pasos:

Paso 1: En cada nivel de la organización se establecen metas y objetivos específicos.

Paso 2: Las metas de los subordinados se determinan en conjunto con el administrador.

Paso 3: Los administradores y sus subordinados revisan el progreso de este último hacia sus metas en forma periódica

Esto ayuda a que las exigencias se adecuen al empleado y permita ajustarse a sus necesidades y exigencias. Un caso práctico de esto sería bajar la exigencia ante una crisis familiar y aumentarla en caso de ocasiones de rendimiento óptimo. Otro método es el de los equipos auto gestionados, que son grupos auto liderados que consisten en gente que son conjuntamente responsables por asegurar que el equipo alcance sus metas. Los equipos son autónomos de manejar sus decisiones y por tanto responde autónomamente como tal. Por otra parte, existen los equipos horizontales, que son grupos de empleados de distintas funciones de la organización quienes reciben poder para dirigir y coordinar las actividades de creación de valor.

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También están los equipos regulares, los trabajadores contingentes o temporales, entre otros.

Burocracia La burocracia es una forma de estructura organizacional según la cual la gente puede hacerse responsable por sus acciones debido a que se les requiere actuar de acuerdo a ciertas reglas y a procedimientos operaciones estandarizadas. Max Weber la fundó basándose en los siguientes principios:

Principio uno: una burocracia se funda en el concepto de la autoridad racional-legal (autoridad por el rol otorgado y no en términos personales)

Principio dos: Los roles organizacionales se sostienen sobre la base de competencia técnica y no en el estatus, parentesco o aspectos hereditarios.

Principio tres: Una responsabilidad sobre un rol de tarea, así como de la autoridad en la toma de decisiones y su relación con otros roles en la organización deben ser claramente establecidos

o Esto se busca para evitar el conflicto de rol (dos o más personas haciendo lo mismo) y la ambigüedad de rol (no saber qué se debe hacer).

Principio cuarto: la organización de los roles en una burocracia se realiza de tal modo que cada unidad inferior en la jerarquía se encuentra bajo el control y supervisión de un superior que pertenece a una unidad superior.

Principio cinco: las reglas, procedimientos operativos estándares, y las normas deben ser empleadas para controlar la conducta y las relaciones entre los distintos roles de una organización

Principio seis: los actos administrativos , las decisiones, y reglas deben ser formuladas en forma explícita y por escrito

Ventajas

Sienta las bases reglamentarias para diseñar la jerarquía organizacional que controla la interacción entre sus miembros

Incrementa la eficiencia de las interacciones entre los miembros de una organización

Separa la posición (ubicación) de la persona

Provee a la gente de oportunidades para desarrollar sus habilidades y de traspasarlas a sus sucesores.

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Estrategia La estrategia es aquel patrón específico de decisiones y acciones que adoptan los gerentes para emplear las competencias centrales destinadas a alcanzar una ventaja competitiva que supere a los competidores.

Unión entre estrategia y estructuras de negocios

Para obtener ventajas competitivas se debe realizar actividades a un menor coste que el de los rivales o efectuarlas de tal manera que logre diferenciarse de estos. A continuación algunos ejemplos.

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Función de Creación de Valor

Ventajas de una Fuente de Bajo Costo

Ventajas de una fuente de Diferenciación

Manufactura • Desarrollo de habilidades en tecnología de manufactura flexible

• Incremento en la fiabilidad y calidad del producto

Gestión de Recursos Humanos

• Reducción de rotación de personal y ausentismo

• Contratación de personal altamente capacitado

• Desarrollo de Programas innovadores de desarrollo

Manejo de Materiales • Uso de sistemas de inventarios Just in Time y de sistemas computarizados de almacenamiento

• Desarrollo de relaciones de largo plazo con proveedores y clientes

• Uso de la reputación de la compañía y relaciones de largo plazo con proveedores y clientes para proveer de inputs de alta calidad y de una eficiente distribución y disponibilidad de outputs

Ventas y Marketing • Demanda incrementada y bajos costos de producción

• Apuntar a grupos de clientes • Adaptar productos a los clientes • Promocionar marcas

Investigación y Desarrollo

• Eficiencia mejorada de la tecnología de manufactura

• Creación de nuevos productos • Mejora de los productos existentes

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Niveles de estrategia (Diseño organizacional 3)

Nivel Descripción Estrategias

Nivel funcional

Plan de acción para fortalecer los recursos funcionales y organizacionales, así como sus capacidades de coordinación, en orden a crear competencias centrales.

Cada función debe desarrollar una estructura que se ajuste a sus capacidades y recursos. Cada departamento necesita desarrollar formas de respuesta al entorno

Nivel de negocios

Plan para combinar competencias funcionales centrales destinadas a posicionar a la organización de modo de que tenga una ventaja competitiva en su dominio

- Si produce varios productos, necesitará mayor control sobre su desarrollo , marketing y producción

- Si necesita encontrar nuevos clientes, deberá estructurarse para satisfacer al cliente

- Si se incrementa el ritmo de creación de nuevos productos, necesitará una estructura que aumente la coordinación entre sus funciones.

- Si quiere tener bajos costes, debe generar una estructura mecanicista

- Si quiere diferenciarse, deberá tener una estructura orgánica

Nivel corporativa

Plan para usar y desarrollar competencias centrales de modo que la organización pueda no solo proteger y aumentar su actual dominio si no que también expandirse a otros nuevos

- Integración vertical: la organización toma el control sobre sus propios proveedores y distribuidores

- Diversificación relacionada: entrada a un mercado relacionado con el negocio central.

- Diversificación no relacionada

Nivel de expansión global

Plan que involucra elegir la mejor estrategia destinada a expandirse a los mercados extranjeros para obtener recursos escasos y desarrollar competencias centrales

- Estrategia Multi doméstica: respuesta local, se adapta al país.

- Estrategia Internacional: ofrece productos estandarizados

- Estrategia Global: ofrece productos que sean de precios más bajos a los locales

- Estrategia Transnacional: se ofrecen los de bajo precio, adaptándose al país

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Capítulo 4: Procesos Los procesos organizacionales son la base para el desarrollo de la estrategia corporativa, pues buscan entregar valor a los clientes de la organización y por tanto son los pilares de esta. Los procesos se dividen en subprocesos y actividades. Las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos

Cadena de valor genérica El siguiente esquema logra explicar, para la mayoria de las organizaciones, cuales son las actividades de apoyo y primarias.

Conceptos clave

- Procesos: es un sistema o conjunto de actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o información, transforman estos insumos suministrados dando lugar a una o varias salidas de materiales, bienes, servicios o información con valor agregado a clientes que los demandan

- Procesos primarios: son aquellos que a partir de su realización dan valor agregado al cliente, tienen que ver con el rubro de la empresa y por ende que lo haga alguien distinto resta valor y diferenciación al producto final.

- Procesos de apoyo: son aquellos que dan soporte a los procesos primarios, complementan las actividades de la empresa y ayudan a su funcionamiento. No tienen que ver con el rubro de la empresa y pueden ser encargados a un externo sin restarle valor al producto final.

- Procesos misionales: son aquellos procesos que establecen en lo que la organización debe trabajar, ya que son acordes a los clientes a los que han decidido servir, con qué productos, en qué mercados geográficos, etc.

- Procesos organizacionales: son procesos de carácter horizontal o transversal cuya responsabilidad no es exclusiva de un solo departamento. Buscar dar valor al cliente externo.

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- Procesos funcionales: son subprocesos de los procesos organizacionales, son de carácter vertical. Se desarrollan por lo general al interior de un mismo departamento y con calor agregado a los ojos del cliente interno.

- Subproceso: procesos que constituyen otro proceso más grande. - Actividades: tareas a realizar para cumplir un subproceso o proceso.

Reingeniería de procesos Es el momento en el cual se remodelan los procesos para mejorarlos, con ello se puede obtener:

- Mayores beneficios económicos - Mayor satisfacción del cliente - Mayor satisfacción del personal - Mayor conocimiento y control de los procesos - Mejor flujo de información y materiales - Disminución de los tiempos de proceso del producto o servicio - Mayor flexibilidad frente a necesidades de clientes

Está dividido en cuatro procesos:

- Entender los

procesos - Identificar - Interrelacionar - Procesos clave

- Asignación de recursos

- Relacionar estrategia con procesos

- Establecer indicadores objetivos de procesos (BSC)

- Focalización recursos (reingeniería v/s mejora continua)

- Metodologías - Conocimiento

de procesos - Best-practices

(benchmark) - Nuevos sistemas

de información - Visión y

optimización global

- Proceso de mejora continua

ENTENDER PROYECTAR REALIZAR CONTROLAR

1.

Mapeo de

procesos

2.

Desarrollo de visión

3.

Reingeniería de procesos

4

Seguimiento y control

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Esquema de procesos

PROCESOS

Bases de la organización Entregan valor al cliente

Conjunto de actividades

interrelacionadas

A partir de una o varias

entradas (materiales,

capital, información, etc.)

Transformación

Producto final, que tiene un

valor agregado característico

de la organización

INPUTS

T

OUTPUTS

“invisibles” en el

organigrama

No tiene gerencias

relacionadas o

responsables

Fee

db

ack o

retro

alim

enta

ció

n

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Capítulo 5: Cambio organizacional Cualquier alteración del personal, la estructura o la tecnología es el cambio organizacional, son continuos por lo cual son una realidad organizacional.

Posibles fuerzas de cambio Fuerzas Internas Fuerzas Externas

- Operaciones internas de la organización o provienen del impacto de cambios externos.

- Las fuerzas pueden incluir la estrategia, fuerza de trabajo, equipos nuevos o las actitudes de los empleados

- Mercado (deseo del consumidor) - Leyes y regulaciones del gubernamentales

- Tecnología (computadores más rápidos, otras fuentes de energía, etc.)

- Mercado laboral (atraer a mejores profesionales)

- Economía (tasa de interés, déficit fiscales y tipo de cambio)

Tipos de cambio

Desarrollo organizacional (cambio en gente) Cuando de la gente existen tecnicas o programas para cambiar a la gente y la naturaleza y calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. Es un proceso de cambio elaborado, es a mediano y largo plazo. Su propósito es ayudar a las personas y grupos a trabajar juntos mas efectivamente

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Cabe señalar, que si bien el cambio se puede ver reflejado en el organigrama, esto no significa que se deba centrar los esfuerzos por hacer una restructuración ahí, ya que esto sólo considera las estructuras formales de comunicación. Muchas veces en las organizaciones existen manera informales, que incluso pueden formar parte de la cultura, funcionando y que al alterar la estructura sin pensar en ellas pueden dejar de funcionar.

La resistencia al cambio Se dice a menudo que la mayoría de las personas detesta cualquier cambio, esto se debe a las siguientes razones: intertidumbre, hábito, preocupación por pérdidas personales y la creencia de que el cambio no beneficia a la organización. Hay acciones que pueden reducir la resistencia al cambio:

- Educación y Comunicación. Busca comunicarse con los empleados para ayudarles a ver la lógica del cambio e informarse sobre de este.

- Participación. Permite a aquellos que se oponen a un cambio participen de la decisión, para que así desarrollen un compromiso con el éxito del cambio.

- Facilitación y Apoyo. Provee de esfuerzos de apoyo tales como apoyo psicológico y terapia para el empleado, entrenamiento en nuevas habilidades, y pagos pequeños en ausencia.

- Negociación. Ofrecer valor a cambio, puede servir cuando el cambio involucra una fuente poderosa.

- Manipulación y control Manipulando información, encubriendola, cambiandola, distorsionandola, o simplemente creandola para influir.

- Coerción. Usando directamente amenazas o la fuerza.

Dos puntos de vista del proceso de cambio Es posible usar dos metáforas muy diferentes para describir el proceso de cambio. La primera es vista como una pequeña balsa que navega por un río caudaloso, con rápidos incesantes. En cambio, la segunda ve la organización como un gran barco que cruza un mar tranquilo, en este viaje los cambios se presentan en la forma de una tormenta ocasional, una breve distracción en un viaje que de otro modo sería tranquilo y predecible.

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Metáfora de los rápidos La metáfora de los rápidos es consistente con los ambientes inciertos y dinámicos, con un mundo que es cada vez más dominado por la información, las ideas y el conocimiento. Explica los cambios como algo continuo, a los cuales los gerentes deben maniobrar continuamente en interrumpidas aguas rápidas, enfrentan los cambios frecuentemente. Actualmente los gerentes deben estar preparados para manejar los cambios que enfrentan sus organizaciones y áreas de trabajo de manera efectiva y eficiente

Metáfora de las aguas mansas Según Kurt Lewin, el cambio exitoso se puede planear y requiere descongelar el status quo, cambiar a una nueva situación y volver a congelar para hacer que el cambio sea permanente.

DESCONGELAR CAMBIO RECONGELAR

Preparar la necesidad de cambio mediante: - El incremento de las fuerzas conductoras que llevan a las conductas lejos del status quo

- La disminución de las fuerzas restrictivas que empujan las conductas hacia el status quo

Moverse hacia un nuevo nivel de equilibrio

Hacer del cambio algo permanente. - El objetivo es estabilizar la nueva situación

- El cambio es un quiebre en el estado de equilibrio de la organización

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Capítulo 6: Cultura organizacional La cultura organizacional es una construcción a dos niveles que incluye tanto características observables como inobservables de la organización. En el nivel observable, la cultura incluye muchos aspectos de la organización como la arquitectura, la vestimenta, los modelos de comportamiento, las reglas, las historias, los mitos, el lenguaje y las ceremonias. En el inobservable, la cultura está compuesta por valores, normas, creencias y suposiciones compartidas por los miembros de la organización. La cultura es el modelo o configuración de esos dos niveles de características que orienta o dirige a los miembros de la organización a tratar con sus problemas y sus entornos.

Observables Inobservables

CULTURA

Comportamiento

Vestimenta Lenguaje

Ceremonias Valores

Creencias

Normas Suposiciones

Dirige

Comportamiento de

los individuos de la

organización

Se forma por:

Líder

Roles

Innovación / Estabilidad

Súper - Vivencia / Crecimiento

EXTERNO

Misión y estrategia

Metas

Medios

Medición

Corrección

INTERNO

Lenguaje común

Criterios de pertenencia

Poder y status

Relación entre pares

Recompensa

Ideología

Genera

Arquitectura

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Formación de la cultura Schein sugiere que los grupos progresan a través de una serie de etapas que afectan a la cultura. A lo largo de las etapas del desarrollo, conservación y la continuación del grupo depende de la manera que preservan los valores compartidos y las normas que guardan conjuntamente. De acuerdo con Schein, la definición cultural puede ser enmarcada en los siguientes pasos:

Estado Suposición dominante Foco del grupo

Confrontación de dependencia / autoridad

Un líder guiará al grupo hacia su máximo beneficio

Selección del liderazgo

Confrontación de diferenciación de roles, relaciones entre colegas

El grupo tiene éxito y los miembros se llevan bien entre ellos

Consenso en la normativa; armonía

Tema de creatividad / estabilidad.

El grupo puede ser innovador y estable a la vez

Continuidad del equipo y acoplamiento

Temas de supervivencia / crecimiento

El grupo ha perdurado y por tanto significa estar en “lo cierto”

Atención del grupo: status quo / resistencia al cambio.

El primer paso gira entorno sobre quién liderará al grupo. El grupo busca a alguien que les guié y quién sea es representativo de los valores y normas del grupo u organización. Las características de quién dirija (como edad, genero, formación, educación, etc.) pueden ser todas muy importantes para la formación de la cultura. La segunda etapa de Schein implica las cuestiones de confrontación de la intimidad, la diferenciación de roles y la relaciones entre colegas. Es probable que los primeros esfuerzos con éxito para tratar con la cuestión de la autoridad (primer paso) causen una sensación de éxito y buenos sentimientos sobre pertenencia, esto puede motivar que los empleados aporten un mayor compromiso y esfuerzo a la organización. Durante la tercera etapa del desarrollo cultural, deben confrontarse las cuestiones de creatividad y estabilidad. La organización comienza a hacer frente a las fuerzas innovadoras que motivaron su éxito inicial y busca generar estabilidad y orden. Si bien la innovación es generalmente vista como algo positivo, muchas ideas nuevas durante todo el tiempo y deseo de cambiar siempre las cosas puede desestabilizar el grupo. Finalmente, la organización sólo madura cuando encuentra una confrontación sobre asuntos de supervivencia y crecimiento. La organización o grupo aprende si

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es flexible y adaptable a las condiciones cambiantes del entorno circundante o si su propia supervivencia está en juego

Dimensiones de la cultura Geert Hofstede creó a partir de un estudio hecho a individuos de todo el mundo, una manera de ver las culturas y basarse en ciertos criterios para definirlas y compararlas

Dimensión cultural Descripción

Individualismo Grado en que las personas prefieren actuar independientemente de otros

Ausencia de incertidumbre Grado en que la gente prefiere situaciones estructuradas, y evitar situaciones y riesgos poco familiares

Distancia de poder Grado en que la gente acepta la repartición asimétrica del poder, la riqueza y el prestigio

Masculinidad Clara separación de los roles de género (tradicionales) en la organización

Orientación en el tiempo Grado en que las personas enfocan sus metas a corto o largo plazo

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Comentarios y bibliografía Este apunte fue creado durante el semestre otoño 2008 para que sea netamente un apoyo al estudio, no es un reemplazo de las clases o de la lectura de las bibliografías. El mail del creador está en la parte baja del documento ante cualquier reclamo, comentario, duda o sugerencia que por más mínima que sea, será siempre bienvenida. Hay muchas cosas textuales de los libros o diapositivas, sin embargo es la compilación, la relación entre contenidos, los esquemas y los cuadros entre otras cosas lo que le agregan valor a este documento, no en sí la escritura de la información. Cabe resaltar que a pesar de tener 26 páginas (algo poco usual para un resumen) esta síntesis efectivamente sí reduce los contenidos de la asignatura, esto se debe a que contiene información sobre todos los temas del programa del curso. Las referencias usadas en este apunte fueron:

- Oscar Johansen B. La Comunidad como Sistema Dinámico. Capítulo 1 - Juan Pablo Muñoz y María Isabel Sierralta, “Conceptos e implicancias para

las organizaciones de la teoría de agencia”, Documentos de trabajo. Serie docencia, nº 23 enero 1990.

- Robbins y Coulter. Administración. Editorial Pearson/ Prentice Hall, Octava. Edición, 2005. Cap 10.

- Gibson, Ivancevich & Donnely, Las Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos, Décima Edición, Editorial Mc Graw Hill. Capítulo 3 y 13

- Hodge, Anthony y Gales. Teoría de la Organización. Editorial Pearson, 6ª Ed. Cap.10.

- Es.Wikipedia.org, artículo: Procesos de negocios. Revisado: 30 de Junio del 2008.

- Archivos .PPT sobre diseño organizacional (1, 2 y 3), procesos de negocios, cultura y cambio organizacional, creados por Erich Spencer y Nicole Pinaud, del semestre otoño 2008 ó primavera 2007 para la asignatura Teoría de la empresa y de la organización.

Quién creó este documento NO es un ayudante, sino un alumno. El documento no fue sometido a aprobación de los profesores que dictan la cátedra. Por lo cual cada cual se hace responsable en darle el nivel de referente válido que considere.

Atentamente, Sebastián Cisterna Araus, alumno Ingeniería Comercial, generación 2008.