Suplemento Responsabilidad Social Empresarial (RSE) El Financiero

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Social EmpresarialRSE

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Información reciente de cómo las alianzas entre Estado, empresas privadas y organizaciones no gubernamentaleshan logrado desarrollar responsablemente proyectos parala protección del ambiente y a favor de la salud, la educación y de los grupos más vulnerables de la sociedad.

Información reciente de cómo las alianzas entre Estado, empresas privadas y organizaciones no gubernamentaleshan logrado desarrollar responsablemente proyectos parala protección del ambiente y a favor de la salud, la educación y de los grupos más vulnerables de la sociedad.

JUPITER IMAGES PARA EF

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EFNº DEL 2 0 102

2CONCEPTOLa importancia de las alianzaspúblico-privadas para el desarrollo de un país.

César Brenes Quiróse d i t o r @ e l f i n a n c i e ro c r.co m

Reducir la pobreza, combatir elcambio climático, fomentar lacultura, mejorar la educación eimpulsar la movilidad social sonretos que necesitan algo más querespuestas aisladas delGobierno, del sector empresarialo de las Organizaciones NoGurbenamentales (ONG).

Es en ese contexto dondenacen las llamadas AlianzasPúblico-Privadas (APP), cuyarazón de ser es el involucra-miento participativo de estostres sectores: Gobierno, empre-sas y sociedad civil.

Las APP están siendo recono-cidas cada vez más como unasolución nacional e internacio-nal a la mayoría de las problemá-ticas mundiales.

Los gobiernos han aceptadoque no pueden manejar temassociales solos; el sector privadotiene ahora más responsabilida-des sociales y la sociedad civildebe jugar un papel relevante.

Sin embargo, el concepto seemplea indiscriminadamentepara describir gran cantidad deactividades no relacionadas.

Precisamente, desconocerqué constituye realmente unaalianza, cuáles son los incentivospara cada sector, cuándo es facti-ble y cuándo no, los elementosque la harían exitosa y en generalcómo son establecidas y evalua-das, son en gran parte las causaspara que muchos esfuerzos secataloguen como APP fallidas.

¿Qué es una APP?De acuerdo con la Fundación delas Naciones Unidas en su guía“Understading Public-Private

Par tnerships”, las verdaderasAPP comienzan por identificarun problema central para luegopreguntarse qué se debe hacerpara resolverlo.

Las alianzas público-privadaspueden surgir con iniciativas decualquiera de los tres actores,pero no se deben basar en el planestratégico de uno solo de los alia-dos. Se trata de “compartir agen-das y combinar recursos, riesgosy recompensas”, cita el estudio dela fundación.

El documento señala caracte-rísticas esenciales de las APP:son voluntarias y se construyencon base en la fortaleza de cada

Alianzas público-privadas

Un bastión aldesarrollo nacionalRelaciones deben ser horizontales y participativas

4SU CONSTRUCCIÓN

6CONSENSOS

7FALSO O VERDADERO

8CASOSEJEMPLARIZANTES

12LAS PYME

02 R ES P O N SA B I L I DA DSOCIAL EMPRESARIAL N°7

2-8 de agosto del 2010 I Edición 779

1995/2010

CRÉDITOS:DIRECCIÓN: José David Guevara,[email protected] / EDICIÓN: Ana CristinaCamacho Sandoval/ [email protected] /REDACCIÓN: César Brenes Quirós / COORDINACIÓNDISEÑO: Alexánder Salazar / DISEÑO: Kamsiú Sing /CORRECCIÓN DE ESTILO: Mauricio Meléndez. /GERENCIA: Jorge Bonilla, [email protected] /SUSCRIPCIONES: Vahnesa Arias / PUBLICIDAD:GNComercial, [email protected] / SERVICIOAL CLIENTE: 2247-5547 / PRENSA ECONÓMICA S.A. /DERECHOS RESERVADOS. IMPRESO EN GRUPONACIÓN GN S.A. 2010.

CÉSAR BRENES PARA EF

El proyecto Zona Joven beneficia directamente a adolescentes de la zona de Puerto Viejo de Sarapiquí. Participan

municipalidad local, AED, Paniamor y las firmas Mesoamérica, Génesis Desarrolladores, HP e Intel Costa Rica.

actor; optimizan la asignación derecursos; obtienen beneficiospara todos los involucrados enun período determinado e invo-lucran acuerdos escritos queespecifican el propósito, la dura-ción, control y arreglos desalida.

Con frecuencia dichas inicia-tivas son confundidas con otrasactividades que no son alianzasni Responsabilidad SocialEmpresarial (RSE).

Según la visión de la Organi-zación de las Naciones Unidades,la filantropía, las relaciones dedonante-beneficiado y las cola-boraciones que fallan al intentarsacar lo mejor de las competen-cias de cada parte, no son consi-deradas verdaderas APP.

Asimismo, los proyectos decorto plazo liderados por un soloactor con la participación de losdemás no califican dentro delconcepto dado anteriormente.

Origen de las APPHacia finales de la Guerra Fríalas responsabilidades de gobier-nos, sector privado y sociedadcivil estaban bien definidos.

Según el documento de laFundación de las NacionesUnidas para los años 90 surgie-ron acontecimientos como laexplosión de ONG’s alrededordel mundo, la globalización delos negocios, las nociones modifi-cadas de lo que los gobiernosdeben y pueden hacer, y unarevolución en las tecnologías dela información y la comunica-ción.

Esto desembocó en la crea-ción de nuevas redes entre lossectores público y privado y en laredefinición de los papeles de lostres actores .■■

¿Cuáles deben ser los

aportes de cada sector?.

Sector privadoRecursos financieros,tecnológicos y logísticos,especialización en gestión,mercadeo e innovación.Experiencia riqueza y empleo.

Sector públicoAmplia gama de activos,empresas e instituciones;conocimiento realidad social,visión desarrollo sostenible.Proveedor de datos einformación. Estructura legaly aporte de legitimidadi n st i t u c i o n a l .

Sociedad civilExperiencia en creación deoportunidades; visiónintegradora y protectora delbien común, intermediarioentre Gobierno y empresas.Identifica necesidades yconoce problemas sociales yco m u n a l es.

FUENTE Aliarse, guía para formar APP.

Las cartassobre la mesa

14OPINIÓN

Se necesita más de una organización paraconstruir una alianza y un objetivo claro.

Las APP deberán ser consensuadas,permanentes y no depender de un Gobierno.

Aprenda a identidicar qué es ResponsbailidadSocial y cuáles prácticas son filantropía.

Recuento de alianzas público-privadasconsolidadas en el país.

Dejar atrás el mito de que solo las empresasgrandes puede construir alianzas

La visión de tres expertos sobre la necesidadde fomentar este tipo de vinculaciones entrevarios actores.

EFNº DEL 2 0 10 3R ES P O N SA B I L I DA D

SOCIAL EMPRESARIAL N°7 032-8 de agosto del 2010 I Edición 779

EFNº DEL 2 0 10404 R ES P O N SA B I L I DA DSOCIAL EMPRESARIAL


Evite fallar al pasar del papel a la acción

¿Cómo construir alianzas exitosas?Consejos: identifique actores y maneje conflictos


Hasta las ideas más prometedo-ras para una alianza público-privada pueden convertirse enimposibles de ejecutar si susfundamentos, objetivos y actoresno están bien definidos.

Antes de establecerla, pregún-tese: ¿hay un problema claro queresolver? ¿Está la alianza basadaen un plan exitoso? ¿Cuenta conlos actores correctos?

La asesora gerencial, PerlaPutterman cataloga como clavestres elementos: el estableci-miento de un lenguaje común, laconfianza y credibilidad entre laspartes y por supuesto, unaagenda convergente.

Un ejemplo del último factorse da en el combate de la deser-ción o la violencia en la educa-ción. Las empresas, el Estado ylas ONG’s tienen generalmenteinterés, recursos, experiencia ypreocupación por estos temas, locual señala una ruta para posi-bles APPD.

Según Guido Monge, presi-dente del Consejo ConsultivoNacional de ResponsabilidadSocial (CCNRS), las responsabili-dades de los actores se definencon base en sus capacidades y lascondiciones del ambiente en elque desarrollan la iniciativa.

La elaboración de un acuerdopor escrito en donde se especifi-que el rol de cada sector y el traba-jar bajo principios de transparen-cia, equidad, beneficio mutuo,flexibilidad, compromiso yrespeto a las diferencias son seña-lados por Monge como factoresesenciales en el desarrollo de estetipo de proyectos.

De acuerdo con Aliarse lospasos necesarios son: la identifi-cación del problema, el mapeo deactores y la decisión final deformar una alianza.

El primero consiste en detec-tar “un problema u oportunidadque permita a la organizaciónincidir positivamente en proce-sos de desarrollo sostenible aescalas local y nacional”,menciona la publicación.

Para trabajar con otros sociosen el tema es necesario identifi-car el interés común, pero enfo-cado en actividades compartidasque generen resultados concre-t o s.

En esta etapa es fundamental,definir las áreas de trabajo segúnel sector.

El sector público se centraráen sus carencias fundamentales(tecnológicas, creación de lainformación) y la sociedad civilen un espacio intermedio que lepermita ejercer una función demonitoreo y retroalimentación.

Luego, será necesario mapeare identificar a los actores adecua-d o s.

Si es a nivel local, la guía

mencionada recomienda contac-tar personas y entidades líderesdentro de la comunidad, cuyasactividades o iniciativas se ajus-ten más al área de la alianza.

En caso de que la coberturasea más amplia, lo idóneo esbuscar a las instituciones nacio-nales o internacionales vincula-das con el asunto de interés.

La entidad del Estado que seencarga del tema, los represen-tantes de sectores –como lascámaras empresariales y coope-ra tivas–, organizaciones sin finesde lucro relacionadas, universi-d a d e s.

Si se trata de identificar unaempresa como posible aliado, lomejor es fijarse en sus programasde RSE.

Solicite los informes anualesen esta materia y hable directa-mente con los encargados delárea en cada compañía.

Cuando ya se tengan estoselementos bien definidos seprocede a realizar un análisiscosto-beneficio

Este estudio permitirá cono-cer la situación de aspectos comola complementariedad de lascapacidades, los recursos huma-nos y económicos disponibles, laexperiencia previa en iniciativasde desarrollo y la relación con losbeneficiarios y públicos de inte-rés, entre otros.

¡Y llegó la alianza!El siguiente paso para formar


Trabajadores del sector turismo y vecinos de zonas rurales aprenden inglés gracias a la iniciativa Costa Rica English for Sustainable Tourism (CREST) que

iniciaron en Guanacaste, en el 2009 Aliarse, C.R. Multilingüe, Fundación Cleveland (EEUU), Fundación Crusa y Península Papagayo.

una APPD con éxito es generaracuerdos comunes. Sesiones deanálisis en conjunto en las cualescada actor aporte su informaciónservirán para establecer los obje-tivos generales – que deben sermedibles y verificables- para laacción y manejo de las activida-d e s.

La Fundación de las NacionesUnidas aconseja aceptar unaestructura de gobernanzacompartida, planear la estrategiapara construir, mantener ycompletar la alianza, y sobre todoser flexible ante los cambios y lasdiferencias culturales.

En este punto se vuelve esen-cial determinar con transparen-cia qué tipo de recurso (humano,financiero, material, recolecciónde información, difusión de infor-mación) y cuánta cantidad apor-tará cada parte.

Cecilia Mora, experta de RSEConsultores, explica que los apor-tes públicos y privados debencomplementarse de tal forma quea través de la cooperación sealcancen las metas a los costosmás bajos y de forma eficiente.

A continuación, es necesarioformalizar la alianza a través deun acuerdo escrito.

En el documento se debendescribir claramente los objeti-vos, especificar un marco detiempo apropiado y determinarlos mecanismos de regulaciónpara la gobernabilidad de laalianza (seguimiento, evalua-

ción, prórrogas, confidenciali-dad).

Aliarse recomienda detallarlos mecanismos de liderazgo ytoma de decisiones.

Es vital llegar a un balanceentre el compromiso de cadaparte, con el fin de que las organi-zaciones con menor capacidad decontribución también tengan vozy voto a la hora de tomar las deci-s i o n e s.

Un buen líder sabrá canalizarlas inquietudes de los involucra-dos y así vigilar que se cumplanlos objetivos planteados.

Otra de las etapas claves eneste proceso es la del estableci-miento de mecanismos de rendi-

Una buena alianzadebe formalizarsecon un acuerdoescrito queespecifique lasacciones a tomarpor cada uno delos actores.

E ta pa sn e cesa ri a s

Diez pasos a seguir parauna alianza exitosa:

1. TemaIdentificación delproblema y/oo p o r t u n i d a d es.

2. QuiénesMapeo de los actores.

3. DisposiciónDecisión de conformar unaalianza.

4. AcuerdoEl acuerdo tiene queestablecer claramente elpropósito común que sepersigue y los objetivos.

5. RecursosHacer mapeo de losrecursos humanos,materiales, técnicos y deotro índole.

6 . Est r u ct u raEs necesario ordenarideas, determinar tiempos,recursos en una matriz oest r u c t u ra .

7. CuentasMecanismos de rendiciónde cuentas.

8. ComunicaciónTrascendental que todosestén informados de loque sucede.

9. PrevenirDefinir cómo se manejaránlos conflictos.

10. TransiciónDefinir estrategia de saliday transición

FUENTE Aliarse


SOCIAL EMPRESARIAL 052-8 de agosto del 2010 I Edición 779

ción de cuentas.“Confíe pero verifique”, acon-

seja la Fundación de la ONU.La confianza es una necesaria

precondición pero se debenplanear por ejemplo, auditoríasrealizados por terceros, útilespara verificar el cumplimiento delas metas propuestas.

Adicionalmente, es posibledesarrollar sistemas propios deevaluación que mezclen varia-bles cuantitativas y cualitativas.

Así, a través de los indicadores

de resultados e impacto se podránmedir y comparar los efectosgenerados por la alianza.

Las estructuras de comunica-ción bien diseñadas brindaránmás y mejores logros.

Analizar los grupos de públi-cos interesados en la alianza,asignar recursos suficientes a ladifusión interna y externa de losobjetivos y nombrar un voceroson acciones indispensables.

Finalmente, la guía de Aliarsehace hincapié en dos aspectos

que muchas veces son dejados aun lado por los gestores de APPD:el manejo de conflictos y las estra-tegias de salida y transición.

Con la primera herramienta seatenuarán diferencias culturalesy se tomarán medidas para gene-rar confianza y respeto entre loss o c i o s.

Por su parte, las estrategias desalidas señalarán el momento enque la alianza logró sus objetivos,hay una necesidad de reestructu-ración o los resultados no son lose s p e r a d o s.

APP, desarrollo y RSELas Alianzas Público-Privadaspueden llevarse más allá desimples acuerdos o de proyectosque respondan a la estrategia deRSE de alguna empresa, y enfo-carse en el desarrollo del país o dela zona en la que se encuentrant r a b a j a n d o.

Cuando sucede esto emergenlas llamadas alianzas público-privada para el desarrollo(APPD), definidas por la organi-zación promotora de APPD,Aliarse, como “la interaccióncorresponsable de las institucio-nes públicas y organizacionesprivadas para la generación devalor que responda a las priorida-des y a la estrategia de desarrollos o s t e n i bl e ”.

Lo anterior implica un acerca-miento y trabajo conjunto volun-tario entre las partes involucra-das. A diferencia de las APP

concebidas en su forma mástradicional (claras estructurasverticales), en las APPD hayparticipación activa de otrosagentes sociales, debido a sucarácter horizontal en el procesode rendición de cuentas.

En el caso específico del rol delsector privado, ya no basta coniniciativas de caridad o filantró-p i c a s.

Ahora es la gente quien esperaque las compañías tengan unpapel activo al momento deconfrontar diferentes retosg l o b a l e s.

El documento de la Fundaciónde la ONU afirma que sería pocorealista esperar que las compa-ñías se vinculen a proyectos queno respondan a sus intereses delargo plazo.

De la misma forma, sería erró-neo pensar que las empresasdeben hacer la labor de los gobier-nos al proveer bienes públicosporque tampoco son institucio-nes de beneficencia.

Se trata más bien de buscarpropuestas de APPD efectivas enlas que las compañías participencompartiendo responsabilidadesjunto a organizaciones naciona-les e internacionales, la sociedadcivil y los gobiernos, cumpliendoasí con las expectativas socialesque se le exigen, sin comprometerlas bases de su negocio.

Así las cosas, con una APPDbien gestionada las comunidadesy el gobierno no serán los únicos

beneficiados a mediano o largoplazo, sino también la empresa entérminos de reputación positiva,manejo del riesgo, experiencialaboral, trabajadores y consumi-dores más saludables y la crea-ción de nuevos mercados.

Para el presidente del ConsejoConsultivo Nacional de Respon-sabilidad Social, Guido Monge,una alianza público-privadaexitosa debe contar con objetivosclaramente definidos y consen-suados entre las partes, los recur-sos necesarios para lograr losobjetivos de la alianza y lasestructuras de gestión pertinen-t e s. ■■

Haga unanálisiscosto-beneficioy conozcalos recursoshumanos yeconómicosdisponibles.

“Es importante tenerun lenguaje común,crear credibilidadentre las partes ytener una agendaconvergente”.

Perla PutermanConsultora internacional en RSE

“Una alianzapúblico-privada debetener objetivosclaros yconsensuados entrelas partes”.

Guido Alberto MongePresidente CCNRS



País necesita fortalecer alianzas público-privadas

Todos colaboran, todos gananRelaciones bipartitas bien ejecutadas permiten alcanzar mejores resultadosCésar Brenes Quiróse d i t o r @ e l f i n a n c i e ro c r.co m

Cuando diferentes sectores deci-den colaborar en forma dealianza, cada uno busca algo enparticular: su propio interés. Espor eso que lograr que todos losactores cumplan con sus objeti-vos y adquieran habilidades yexperiencias es el fin último deuna alianza público-privada parael desarrollo (APPD).

Para eso, las APPD impulsanla cooperación entre sectores yfortalecen sus alcances a travésde la legitimidad que consiguencon la sinergia de recursos (finan-cieros, activos intangibles ycontribuciones en especie) yc o n o c i m i e n t o.

De acuerdo con la Fundaciónde la ONU, las alianzas puedenofrecerle al gobierno acceso anuevos recursos financieros,tecnológicos, de investigación yde infraestructura.

Para las redes de la sociedadcivil, los beneficios llegan por elacceso a financiamiento privadoy público, contribución en espe-cie y especialización técnicakVea recuadro: ¿Cómo clasificarlas?

Mientras tanto, las empresasprivadas reciben experiencia enel manejo de riesgos y expectati-vas; especialización en mercado,desarrollo comunitario y cumpli-miento de contratos.

Entonces, ¿quién laspromueve? En sus inicios estetipo de alianzas eran promovidaspor los gobiernos, enfrentados adesfavorables circunstanciase c o n ó m i c a s.

Hoy, muchas son iniciadas porONG’s y en países como CostaRica, por programas de Respon-sabilidad Social Empresarial(RSE) de las firmas privadas.

“Las empresas promuevenalianzas que puedan contribuir agenerar valor para su estrategiade negocio, mientras que lasinstituciones públicas o sociedadcivil organizadas las promuevenpara contribuir a sus planes detrabajo y misión”, dijo GuidoMonge, presidente del ConsejoConsultivo Nacional de Respon-sabilidad Social (Ccnrs).

Desmenuzando gananciasSegún la “Guía metodológicapara la formación y gestión dealianzas público-privadas para eldesarrollo de la organización”elaborada por Aliarse, estasiniciativas contribuyen básica-mente en cuatro áreas: recursos,innovación, gobernabilidad ygestión de riesgos.

Cuando se trata de recursos,las APPD evitan que tantoempresas privadas como institu-ciones públicas dupliquen inicia-tivas y esfuerzos, ya que optimi-zan las habilidades de cada parte,logrando un uso más eficiente delos aportes recibidos.

Además, atenúan el efecto dela limitación de recursos ycompetencias que no se puedenobtener por medio de transaccio-nes mercantiles.

El consultor Cristián Leñero,comenta a modo de ejemplo, quelas organizaciones públicasmuchas veces pueden contarcon los recursos requeridos perocarecen de capacidad de ejecu-ción. Lo anterior las vuelve inefi-cientes en caso de que quieranresolver la problemática por sím i s m a s.

De ahí, la relevancia de lasestrategias conjuntas con lacooperación del sector privado yotros actores sociales.

Por otro lado, Aliarse señalaen su guía que las APPD funcio-nan como respuestas a proble-mas no resueltos, a través del

desarrollo de competenciasestratégicas complementarias yla participación de agentes not r a d i c i o n a l e s.

Todo ello desemboca en unamejora en la competitividad delos actores sociales involucrados,ya que las áreas seleccionadasdeben coincidir también con suspropios intereses estratégicos.

En términos de gobernabili-dad y cohesión social, se dice quelas alianzas logran implementarlas estrategias más adecuadaspara los procesos de desarrollo deun país o localidad.

¿Cómo lo hacen? Pues, inte-grando las voces de los actoresinteresados y respetando susprincipios y cualidades. Al final,propiciar este tipo de cooperacio-nes logrará la sostenibilidad deproyectos de gran importanciapara el avance de un país.

Se dice también que este tipode esfuerzos revierte algunos delos impactos negativos queprovocan las actividades de cadaactor involucrado. El proceso lepermite a la organización cono-cer mejor sus vulnerabilidades yfortalezas, lo cual significa unprimer paso para reducirlas.

Pe r o …¿qué pasa con las APPDcuando hay cambios de gobiernoo administración?

La idea es que los vínculosentre el sector público y losdemás interesados sean tan fuer-tes y enfocados a objetivos previa-mente definidos, que las tenden-cias políticas del momento noafecten su evolución.

Siempre hay riesgosLas APPD no están exentas de

acarrear riesgos. Uno de los prin-cipales desafíos surge de la tradi-cional posición antagónica entrelos papeles del sector público,privado y civil.

¿Hay peligro de que unaalianza con grandes recursos ypoder, distorsione la agendapública? ¿Son las políticas de RSEde las empresas irreales o contra-producentes para algún área enespecial? ¿Serán las organizacio-nes de la sociedad civil coacciona-das por sus más poderosascontrapar tes?

De acuerdo con la Fundaciónde las Naciones Unidas, esas yotras preguntas necesitan sercontestadas antes de ejecutaruna alianza.

Otras cuestiones quemenciona la fundación son:manejo de conflictos de interesesy rendición de cuentas, el papel deorganizaciones intermediarias ygestoras de alianzas; camposprioritarios para ejecutarlas,incentivos en cada país para quelas transnacionales formen parteactiva de las alianzas y los costosde mantenerlas.

Es un hecho comprobado quedesarrollar APPD no es cosa fácil.Generalmente, involucran cultu-ras diferentes y siempre implicaninversiones de tiempo, compro-misos y dinero.

En ocasiones, a causa delcontexto social, político y econó-mico o de la poca claridad estraté-gica del proyecto no se alcanzan

los objetivos deseados. Cuandosucede, se corren riesgos como unimpacto negativo en la reputa-ción de las organizaciones involu-cradas y la pérdida de control delos recursos.

En otros casos, los problemassurgen por la mala implementa-ción de las acciones planteadasen el papel. Lo recomendablecuando ocurre es analizar nueva-mente de forma exhaustiva elplan propuesto y considerarinvertir mayor trabajo y dinero.

El alto costo transaccional deiniciar y mantener una alianzapuede convertirse en un obstá-culo más, debido a la dificultad demedir los rendimientos que segenerarán pero a largo plazo.

A pesar de que los costos sonaltos la gran mayor del tiempo,los expertos señalan que dejar sinatender las problemáticas másimportantes del desarrollo de unpaís resulta a larga más costosoque no hacerlo.■■

JORGE SERENDERO PARA EF

Gracias al convenioentre la Caja del Seguro Social y la empresa piñera Hacienda Ojo de Agua, los indígenas cabécares,

que viven cerca del Parque Nacional Barbilla, tienen acceso a servicios de salud en la clínica de salud de la empresa.

La educación y lasalud al igual quelas áreas deambientales y lasque promuevan laciencia, tecnologíay el turismo.

¿Cómoc la si f ic a r la s ?

Se mencionan cuatrocategorías básicas:

O p e ra c io n a lesSe enfocan en problemasbien definidos y establecenmarcos de colaboración enlos que trabajar. Ejemplo:multinacional, ONG yGobierno de país en vías dedesarrollo, colaborando en eldesarrollo de un programa deentrenamiento a los jóveneslocales acerca de laconservación de labiodiversidad del área.

Política yt estrategiaTratan retos nuevos oparticularmente complejos.Ejemplos: Compacto Globalde la ONU que articula nueveprincipios en las áreas dederechos humanos, trabajo yambiente, con los cuales lascompañías se pueden alineary; Fuerza de Información,Comunicación y Tecnologíatambién de la ONU queanaliza el rol de la tecnologíade la información en eld esa r ro l l o.

De defensaDiseñadas para promover yalertar sobre temas clavesque han sido relegados.Ejemplo: MTV Internacionaldespierta conciencia sobre elVIH/SIDA a través delPrograma Staying Alive.Cuenta con participantescomo la FundaciónBill&Melinda Gates y laCoalición Mundial deNegocios para Combatir elV I H / S I DA .

M u lt i fa c é t ic a sIntegran elementos dealianzas operacionales,políticas y estratégicas.Ejemplo: Alianza de SaludMundial integrada por elRotario Internacional einnumerables corporacionesunidas para erradicar el polio.

FUENTE Fundación de las Naciones Unidas.



Identifique prácticas verdaderas

Cuando la RSE solo separece, pero no lo esAlgunos consejos para saber si es solo filantropíaCésar Brenes Quiróse d i t o r @ e l f i n a n c i e ro c r.co m

Se trata de estrategias de publi-city, marketing y publicidadpara mejorar la imagen empre-sarial”. Eso es lo que dicen losdetractores de la Responsabili-dad Social Empresarial. ¿Estánequivocados? La respuesta delos expertos es: no, totalmente.

Los críticos más efusivos dela RSE tienen la razón cuando serefieren a las empresas u organi-zaciones que disfrazan susesfuerzos filantrópicos comouna estrategia de este tipo.

La experta Cecilia Mora, deRSE Consultores comenta quela filantropía representa única-mente acciones puntuales,loables y de impacto positivoque se enmarcan en unesquema de asistencialismo, elcual no debe ser considerado en

ningún momento como RSE.Perla Putterman, asesora

gerencial indica que la RSE vamás allá del cumplimiento de lasleyes: se trata de integrarla en lasprácticas diarias de la organiza-ción.

“Se debe entender queempieza por casa, primero misaccionistas y trabajadores,segundo la familia de mis trabaja-dores, mi comunidad y por últimoel parquecito en la esquina”,expresa Putterman.

¿Cómo se detecta?Que una empresa invierta dema-siado presupuesto en publicitaruna buena práctica realizada,incluso más que en el mismoproyecto, puede ser el primerindicio de que la RSE no es lo quep a r e c e.

Otra pista: el departamento deresponsabilidad corporativa de la

compañía gasta más en mejorarla imagen que en cambiar lacultura empresarial.

Cecilia Mora, colaboró con EFpara elaborar la siguiente listade acciones que no pertenecen ala RSE per se:

1. Control de proveedores:muchos no les importa contratarproveedores que no paganseguro social o que empleantrabajadores migrantes deforma ilegal.

2. Iniciativas aisladas:Programa de RSE de maneraunidireccional, sin consultarcon sus grupos de interés niaveriguar sus necesidades.

3. Filantropía: se trata de“enseñar a pescar y no solo dar elpescado”.

4. Moda: Si pasa rápidamentepor una empresa es porquenunca fue parte de su gestión nivisión.

En el ADN de la empresaLos esfuerzos y las estrategias deRSE deben basarse y convertirseen la filosofía de una empresa y entodas sus áreas de operación.

Para evitar caer en las prácti-cas mal llamadas RSE se acon-seja, hacer una autoevaluaciónpara determinar los aspectos quetienen una incidencia directa ensus operaciones.

Conocer quiénes son susgrupos de interés o stakeholders,planificar y establecer etapas que

hagan a la RSE parte del sistemade gestión del negocio aunque seapoco a poco.

Otra opción es certificarse connormas como la SA 8.000 y otrasque aseguren la calidad de susprocesos de RSE.

“La calidad exige hacer lascosas con excelencia y la excelen-cia incluye la sostenibilidad delas operaciones de una determi-nada empresa en el largo plazo”,afirma el consultor CristiánL e ñ e r o. ■■


Manos Latinas, microempresa de Ofelia Reategui, encontró verdaderos

aliados interesados en potencializar el adecuado manejo de residuos.



Cooperación entre países

Impulsar el arte y la culturaEsfuerzos incorporan mercadeo y comercialización a favor de indígenas


Las comunidades indígenasdel país han explotados sus capacidades artísticas con el programa que además los capacita para mejorar calidad.

CASO 1


¿Cómo mejorar el trabajo deuna señora de 60 años quefabrica bolsos y artículos de papeltejido?

¿Qué hacer paracomercializar las artesaníasindígenas e impulsar su negocio?¿De qué forma cambiar la pésimacostumbre de los ticos deconducir irresponsablemente?

Todas estas fueron preguntasque inspiraron diferentes alianzaspúblico privadas para eldesarrollo del arte y elmejoramiento de la culturacost a r r i ce n se.

El Programa de MejoraArtesanal (PMA) por ejemplo,marca la unión entre Café Britt, elMinisterio de Economía, Industriay Comercio (MEIC) y el InstitutoTecnológico de Costa Rica (TEC)con el fin de promover lainnovación en el trabajo deartesanos locales sin estudiosbásicos de diseño.

Por otra parte, impulsar laproducción, mercadeo ycomercialización sostenible deartesanías indígenas autóctonas–como la Boruca y Rey Curré- esel objetivo del Proyecto deArtesanías Indígenas.

El programa consiste en unconvenio de apoyo entreFundecooperación con elPrograma de Cooperación Sur-Sur, la empresa costarricenseRSE Consultores y la organización“Puni Gakhil Handicrafts” en lanación asiática de Butánk Ve arecuadro: Arte indígena parat o d os.

El caso de doña OfeliaOfelia Reategui, peruana de

60 años radicada en Costa Rica,toma papeles de periódicos,revistas y cartones para fabricarbolsos, baúles, folderes,portalapiceros y menúes derestaurantes entre otras cosas.

Reategui, profesora deciencias de profesión, es unaapasionada del medio ambiente yde su microempresa ManosLatinas. Sin embargo, no teníaclaro cómo enfocar sus productospara hacerlos exclusivos.

Con la mentalidad demejorarlos entró en el 2009 alPMA, por sugerencia de laDirección General de Apoyo a laPequeña y Mediana Empresa, delMEIC. Allí, estudiantes de DiseñoIndustrial del TEC y dos asesorasen diseño artesanal y gráficoencaminaron su trabajo de dosmaneras: lo hicieron lucir másrepresentativo de la cultura tica ylo enfocaron en una excelenteoportunidad de comercialización,la moda.

Casos exitosos como el deOfelia se han estado replicandodesde el inicio del PMA en el2007. La estrategia es capacitar aartesanos emprendedores, quecuenten con su propio taller yclientes que compren suproducto con el fin de queapliquen el diseño para innovarsus trabajos, usar materialesalternativos y representar en ellosla idiosincracia tica.

La profesora del TEC, María

del Carmen Valverde, afirma quese trata de transmitirconocimientos básicos del diseñopara que lo utilicen comoherramienta de competitividad.“Se busca que entiendan que unbuen producto no es soloinspiración, sino que se trata detodo un proceso”, dice Valverde.

Es así como poco a poco y através de lenguaje sencillo, desdeel 2007 se han capacitado enpromedio a 10 artesanos por año.Para el 2010, el PMA busca máspatrocinadores con el objetivo deexpandir el programa en másregiones del país.

Los bolsos de doña Ofelia sevenden en las tiendas Eñe yKiosko, pero ella sigue buscandomás apoyo para financiar susproductos, conseguir materiales ycomercializarlos. Reateguidesearía que la alianza le hubieradado mayor seguimiento.

Ellos y ellasIe´pa es un vocablo del

lenguaje indígenas bribri quesignifica “ellos y ellas” y que ensu uso cotidiano refiere a unsentido de unidad en comunidad.También es el nombre de laempresa comercializadora de lasartesanías desarolladas por lascomunidades indígenascostarricenses Kekoldi y Watsi(Atlántico Sur), y Boruca y Rey

Curré (Pacífico Sur).La empresa es parte del

proyecto “Artesanías Indígenas”,que busca fortalecer lascapacidades de estos grupos yasí optimizar la producción ycomercialización sostenible desus artesanías.

El programa se desarrolla deforma cooperativa entre CostaRica y Bután. Entre otros de susobjetivos destacan garantizar elvalor cultural de las mismasmediante un certificado dedenominación de origen,ingresar en nuevos mercados ymejorar las técnicas dep ro d u cc i ó n .

Este proyecto es financiadocon la cooperación de Los PaísesBajos y ya ha conseguido lacreación y el registro de marcasy la presencia de la firma de losartesanos en sus productos.

Bolsos tejidos, canastos,maracas, arcos y flechas,hamacas de fibra, tejido teñidocon tintes naturales, jícaras,abanicos tambores y lanzasentre muchos otros productosse han desarrollado, lo cual hapermitido la participación enferias, generación de contactos yventa de las artesanías.

Hoy el sector turismo yCultura están vinculados con lainiciativa. Se espera la inclusiónde más aliados en las próximosmeses .■■

Arte indígenapara todos

Regiones indígenasbeneficiadas con el plan:

W a t si :Comunidad indígena Bribri,ubicada en Talamanca.Población: 600 habitantes.Productos: jícaras, canastas,collares, maracas, tambores,talla en madera y hamacas.

Ke ko ld i :Comunidad indígena Bribri.Talamanca, Limón. Población:250 habitantes. Productos:jícaras, tambores, canastas yh a m a ca s.

BorucaComunidad indígena Brunca.: Buenos Aires, Puntarenas.Población: 3000 habitantes.Productos: flechas, arcos,talla en madera, tambores,jícaras, bisutería y canastas.

Rey CurréComunidad indígena Brunca.Ubicación: Buenos Aires,Puntarenas. Población: 350habitantes. Productos:máscaras, textiles, flechas,tambores, jícaras, talla enmadera, bisutería y canastas.

FUENTE Sitio web artesaniaindigenacr.com

LacooperaciónCosta Rica yBután hacontribuido aexalzar el arteindígenacostarricense.



Cambio por la vidaConducir responsablemente es el objetivo de un programasocial que pretende educar a niños y adolescentes

Un amigo, una hermana,un padre, una abuela…Cualquiera de ellos podríaestar entre las 750personas que al año, enpromedio, fallecen ennuestro país a causa deaccidentes de tránsito.Más grave aún es que estacifra aumenta un 10%anual.

Para contrarrestar estacruda realidad y revertir lamala costumbre tica deconducir en formaimprudente y bajo losefectos del alcohol, es quenace la “Alianza para unamejor cultura vial”.

El objetivo: promover elcambio entre las nuevasgeneraciones de usuariosde las vías del país quelanzará el próximo mes.

Uno de los principalesesfuerzos será crear unsitio web de educaciónvial para estudiantes ydocentes de primaria yotra página coninformación del Manualdel Conductor que incluiráexámenes de prueba.

Además, un programa de

voluntariado para realizardiagnósticos ycapacitaciones deeducación vial en escuelasy colegios de todo el paísy campañas de educaciónvial.

Aliarse coordinará laalianza y reclutará nuevossocios. Cosevi aportaráinformación sobreeducación vial (primaria ysecundaria) y seráresponsable de sumantenimiento, mientras

que el MEP promoverá suutilización en todos loscentros educativos delpa í s.

Por su parte, lasempresas Grupo PurdyMotor, Bridgestone deCosta Rica, Riteve, Intel yGrupo Santillanarealizarán aporteseconómicos paradesarrollar los centros deeducación virtual paraestudiantes de primaria yse c u n d a r i a . ■■


Alianza para una mejor cultura vial dirigido a estudiantes.

CASO 2

No solo en FacebookAdolescentes mayores de 15 años del cantón de Santa Anase unieron a un proyecto donde la tecnología es la clave

Parece que las redessociales como Facebook yTwitter se han convertidoen la manera favorita deconvivencia para los másjóvenes, entre otras cosas,porque allí no correnp e l i g ro.

En el 2007 se eligió alcantón de Santa Ana (allíel 40% de la poblacióntiene entre 15 y 24 años)para plantear un modelomodelo replicable deintegración a nivel local.

El modelo consiste enuna formacióncomplementaria durantenueve meses en tresmódulos: CompetenciasTecnológicas (integrartecnología en resoluciónde tareas cotidianas),Competencias deEm p l ea b i l i d a d(capacitación queresponde al perfil delempleo local) y Arte yCultura (EscuelaMunicipal de ArtesI n t e g ra d a s) .

Los adolescentesmayores de 15 años luegode terminar el programatienen la oportunidad de

participar en pasantías yexperiencias laborales.

Después de tres años dedesarrollo surgióMetamorfosis, el primerZona Joven asumido porun gobierno local. LaMunicipalidad de SantaAna dispuso un espaciofísico para el proyecto enla Casa Municipal de laCultura, mientras queIntel y HP aportaron latecnología de punta, AED

y Paniamor el diseño de laestrategia y los otrossocios contribucionese co n ó m i ca s.

Según AED, durante el2009 participaron 301jóvenes en CompetenciasTecnológicas, 193 enCompetencias deEmpleabilidad y 50 líderescomunales y funcionariosmunicipales formados enla llamada alfabetizaciónt e c n o l ó g i ca . ■■


Metamorfosis es el nombre del programa que la

municipalidad de Santa Ana desarrolló junto a empresas.

CASO 3

Fundación CRUSAMás allá de la Responsabilidad Social Empresarial

Ya no es suficiente que las empresas donen suequipo viejo o ayuden a las escuelitas de suscomunidades. El cambio real y duradero es complejoy solo se produce cuando las necesidades de lacomunidad sirven para desarrollar nuevas ideas,presentar nuevas tecnologías y nuevos mercadosy hasta para solucionar problemas empresariales.Por esto, hoy la Fundación CRUSA destina susrecursos a buscar soluciones a retos educativosy ambientales en alianza con empresas privadas,organismos multilaterales y organizaciones de lasociedad civil.

INVERSIÓN SOCIAL INNOVADORA: ALIANZAENTRE EMPRESA PRIVADA E INTERÉS PÚBLICO

CRUSA ofrece:

• Un portafolio de proyectos de interés social enambiente y educación

• Fondos de contrapartida• Administración certificada y seguimiento de

proyectos de manera transparente

La inversión social de hoy en programas demejoramiento de la educación en Ciencias yMatemáticas con el Ministerio de EducaciónPública, impulsará una generación de estudiantesmejor preparados y más interesados en estas áreas

del conocimiento. El programa Operación Éxito,patrocinado por la Fundación CRUSA, la ULatinay Vox FM, entre otros, apoya el crecimiento de laindustria del conocimiento preparando a más ymejores profesionales del futuro.

Cuando la empresa Thrifty Car Rental decide“enverdecer” su negocio compensando susemisiones, lo hace bajo un esquema novedosode Compensación por Biodiversidad. Con undólar por contrato, más un fondo de contrapartidaequivalente de la Fundación CRUSA,Thrifty y CRUSAapoyan la consolidación de una red de casi 3.000hectáreas de corredores biológicos para asegurarla preservación de la biodiversidad en la CordilleraVolcánica Central y en Tortuguero.

Destrezas para la empleabilidad: Microsoft,el Ministerio de Trabajo y la Fundación CRUSAhan unido esfuerzos para mantener en operacióncentros de capacitación tecnológica para lainclusión laboral de personas con discapacidad.

La Fundación CRUSA es una organizacióncostarricense que contribuye a mejorar la calidadde vida del costarricense, mediante el desarrollo yla promoción de iniciativas, proyectos y alianzas.

Para más información [email protected] o2283-0665 • www.crusa.cr

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Duplicando su impacto de RSE: Fundación CRUSA diseña proyectos de RSE en ambiente yeducación, aporta recursos de contrapartida y administra la ejecución de los proyectos



Educar sobre el aguaLos niños y niñas son las mejores fuerzasmotoras de cambios de actitud en el futurosobre los recursos naturales

Vigilantes del Agua es unproyecto que pretende educar aestudiantes de escuelas ycolegios públicos sobre el usoracional del agua con el objetivode reducir el consumo de agua enesos centros al menos en un50%.

Para lograrlo se realizan unaserie de talleres y giras técnicasque son coordinadas por eldirector del centro educativo, elcual designa a un grupo de 13niños como agentesmultiplicadores de accionesresponsables al consumir agua ensus respectivas escuelas.

El AyA coordina el proyecto queopera desde el 2006 y que cuentacon el apoyo de Coca Cola,Ministerio de Educación Pública yA l i a rse.

Durante el 2009, Vigilantes delAgua estuvo presente en ochocentros educativos,contribuyendo a la disminuciónen promedio de casi seis millonesde litros al año por cada esucuela.

En el primer semestre de esteaño, ocho centros más se hanbeneficiado del programagenerando así ahorros de aguaestimados en más de 40 millonesde litros por año.


Vigilantes del agua funcionó en ocho centros educativos el año pasado que lograron disminuir consumo del

agua.

CASO 5

Salvar la naturalezaen comunidadLa compañía Chiquita Brands junto con otrasorganizaciones protegen bosques en el Atlántico

El Refugio de Vida SilvestrePrivado Nogal, ubicado enSarapiquí está conformado por100 hectáreas de bosque endonde se encuentran especies enpeligro de extinción como laslapas verdes y los jaguares.

Proteger la biodiversidad que allíse encuentra a través de laparticipación comunitaria es el finúltimo del proyecto Naturaleza yCo m u n i d a d .

Esta alianza busca el desarrollode la comunidad y la naturaleza através de varios ejes: educaciónsobre el medio ambiente,generación de nuevasoportunidades de ingresos yobviamente lograr la participaciónde las comunidades locales.

De acuerdo con la publicaciónde Aliarse “Alianzas para eldesarrollo: motor de laresponsabilidad social”, todoinició en el 2003, cuando Chiquitase unió al supermercado suizoMigros y a Rainforest Alliancepara iniciar el proyecto.

Ya para el 2005 la GTZ estabaunida al esfuerzo también.

Una de las metas del proyecto escrear un corredor biológico desdeNogal hasta la estación biológicade la Organización de EstudiosTropicales (cerca del ParqueNacional Braulio Carrillo).

Para ello se han sembrado más

de 18 mil árboles desde el 2004,cuyo crecimiento se monitoreaa n u a l m e n t e.

Por otro lado, en el 2007 se creóel taller “Conserva para Vivir”para hacer conciencia sobre laimportancia de la conservacióndel medio ambiente.

De las 5.622 personas queparticiparon hasta el primercuatrimestre del 2008, más del40% pertenecía lugares aledañoslas fincas de Chiquita Brands.Los habitantes participan en latoma de decisiones a través delComité de Vecinos, integradospor 20 representantes de nuevecomunidades como Alamo,Nogal, Caño Negro, El Palmar yLe ó n .

En las reuniones cuatrimestralescon los encargados del proyectose atienden las preocupacionesde cada comunidad.

Según informaciónsuministrada por Chiquita, ajunio de este año 311 especies deanimales han sido identificadas,se han completado ochokilómetros de corredor biológicoy 6.000 niños y adultos hanasistido a clases de educaciónambiental.

Además, se crearon seispequeñas empresas lideradaspor mujeres gracias lascapacitaciones en administración

de empresas certificadas por laUniversidad de Costa Rica.Negocios como Manos Creativas(productos de papel reciclado),Mundo Fértil (productos naturalespara salud e higiene) y Nogua(grupo de baile y teatro) sonclaros ejemplos de desarrollol o ca l .

En relación con el refugio de vidasilvestre en el 2006 fue decretadocomo reserva oficialmente por elentonces Presidente Oscar AriasSánchez. El refugio ampara a 56familias que viven en lascomunidades de Nogal yG u ay a c á n .

Este refugio se conecta ademáscon el corredor biológico La Selva

de la Organización de EstudiosTropicales, ubicado apenas aocho kilómetros al sur de Nogaly el cual está conformado por 20instituciones que a través de uncomité ejecutivo se encarga desu gestión y resguardo.

En ambas áreas protegidas, deacuerdo con Chiquita, se hanmonitoreado 1.484 árbolesdesde el 2004, tomadofotografías aéreas.

De los árboles sembradoshasya mediados del 2006 soloun 6% no prosperó, el resto yasuperó alturas de los dosm e t ros.

Estos árboles sembradospretenden unir La Selva con el

Refugio Nogal y para lograrlo setrabaja de cerca con la comunicadsobre todo con los propietarios deterrenos para que permitansembrar árboles en suspropiedades y a cambio de estaautorización, el programa comotal les da asesoría para mejorarsus prácticas sostenibles decultivos y de ganadería.

Ya se han establecido acuerdoscon 17 familias.

Por ejemplo, con una de lasfamilias se logró la siembra de1.910 árboles una acción quepermitió unir dos grandessecciones de bosques queseparaban a Nogal de la estaciónbiológica La Selva.■■

JORGE ARCE ARCHIVO EF

El corredorbiológico La Selva está muy cerca del Refugio de Vida Silvestre Nogal, tierras privadas que pertenecen

a la compañía bananera. La idea es que ambas áreas se puedan unir en una sola zona de protección.

CASO 4

“Este programa consta deactividades motivadoras, con lascuales logramos captar el interésde los niños.

Culminamos con una graduaciónanual para identificar a los niñoscon el programa y la institución”,comentó Roosevelt Alvarado,subgerente de ServiciosPeriféricos del AyA.

Otro proyecto ambiental lo

desarrollan siete empresas delsector industrial, entre ellas lapromotora de la iniciativa lacementera Cemex, aliadas alMinisterio de Ambiente, alInstituto Metereológico Nacional yMinisterio de Salud.

La vinculación de todas estasentidades es para reducir elconsumo de combustibles fósilesy sustituir la materia prima para

la producción del cemento.Las compañías se

comprometieron a reducirprogresivamente las emisiones deCO2 a la atmósfera y sustituir lasenergías no renovables por lasque sí lo son.

Se sabe que evitar la emisión de10.000 toneladas métricas deCO2 equivale a sacar a 10.000autos de las calles.■■

Ahorro conv ig i la n c i a

Tres ejemplos de escuelasco m p ro m e t i d a s :

Esc. San Rafael de MaiquetíaConsumo promedio antes delplan: 321 m3/mes. Consumopromedio después de laintervención: 187 m3/mes.Ahorro mensual: 134 m3/mes(134,000 litros mensuales).Ahorro anual: 1608 m3/mes(1,608,000 litros anuales).

Esc. Riojalandia de PuntarenasConsumo promedio previo:1116 m3/mes. Consumopromedio posterior: 750m3/mes. Ahorro mensual:366 m3/mes. Ahorro anual:4392 m3/mes.

Instituto GuanacasteConsumo promedio antes dela intervención: 3987m3/mes. Consumo promediodespués de la intervención:1662 m3/mes. Ahorromensual: 2325 m3/mes.Ahorro anual: 27,900m 3 / m es.



Del papel alcom putadorUn grupos de organizaciones creó dosherramientas para facilitarle a los docentes elreporte de notas y controles

Hace poco más de ocho años, ungrupo de docentes de la EscuelaElías Jiménez Castro de SanRafael Abajo de Desamparadospensó en resolver el dolor decabeza de muchos docentes:calcular y reportar las notas desus alumnos a mano.

El Programa de Informatizaciónpara el Alto Desempeño (PIAD) setrata de un proyecto que intentaconstruir un sistema deinformación gratuito en todos loscentros educativos públicos delpa í s.

El Ministerio de EducaciónPública (MEP), el Banco Nacional,la Asociación Empresarial para elDesarrollo (AED) y la FundaciónCrusa son los aliados en esteca so.

Ellos empezaron con la básicaherramienta que brinda una hojade cálculo del programa Excel.

En el 2002 formaron laAsociación para la InnovaciónSocial (Asis) con la cualpretendían desarrollar una mejorherramienta y diseminarla a nivelnacional.

Sin embargo, para lograrlo


El sistemaPIAD ha venido desde el 2008 a alivianar la carga de maestros y profesores en el área administrativa.

CASO 8

Cabécares saludablesEmpresa piñera convino con la Caja del Seguro Social paraponer a disposición su clínica a los indígenas nacionales

En los alrededores delParque Nacional Barbilla,ubicado entre lasprovincias de Cartago yLimón viven dispersascomunidades indígenas deorigen cabécar. Esa zonaes también el área detrabajo y ubicación de laempresa piñera HaciendaOjo de Agua (HODA).

La gran dispersión deestos grupos y lasconsiderables distanciasque -en caminos noacondicionados para eltransporte-, debenrecorrer las personas paraacudir a un EBAIS hacende la atención médica unservicio pobre y de difícila cceso.

Además, el personalsanitario en el EBAIS solopuede atenderlos dosveces al mes.

En vista de la situación yde que HODA cuenta consu propia clínica de salud,en Siquirres, se hizo unaalianza con la CCSS paraextender la capacidad deatención de estascomunidades a un tercerdía por mes, con su propiop e rso n a l .

Los esfuerzos sedividieron así: HODAproveerá un equipo deprofesionales en medicina(médico de planta yenfermera), mientras que

la Caja suministrará elequipo descartableutilizado en los exámenesa los pacientes, losmedicamentos prescritosen las consultas, lasinstalaciones del EBAIS yavisará a las comunidadescuáles serán los días deatención.

El convenio para elprograma “So l i d a r i d a dsalud para nuestrasco m u n i d a d es ” se firmó enjunio pasado y contarácon el apoyo de médicosdel Hospital San Juan deDios especializados enObstetricia, Ginecología yOn co l o g í a .

“Es necesario

comprender que por másque la Caja haga grandesesfuerzos para mejorar,no somos los únicos quedebemos actuar yayudar; existen otrasinstituciones que debenplegarse a esta grancruzada”, comentóRoberto Sawyers,Director de la Red deServicios de Salud de laCCSS e impulsor clavedel proyecto.´

Leva razón Sawyerspues la idea fundamentalen una Alianzapública-privada es que elproyecto sea replicableen otras zonas y porotras empresas.■■

JORGE SERENDERO PARA EF

Los indígenas cabécares no cuentan con un EBAIS en

buenas condiciones ahora podrán visitar la de HODA.

CASO 6

¡In english please!Varias empresas se unieron a un plan para la enseñanza delinglés en zonas rurales y de vocación turística

Ocho de cada dieztrabajadores del sectorturismo no domina eli n g l é s.

El sistemaadministrativo pocosofisticado de loscentros educativosdesperdicia tiempovalioso de profesores yest u d i a n t es.

Ese fue precisamenteuno de los obstáculosque identificó lapromotora de alianzasen RSE, Aliarse cuandoen el segundo semestredel 2008 realizó unestudio en Guanacaste.

De esa manera, seidentificaron lasnecesidades básicas einmediatas para mejorarlos niveles de inglés enlas regiones turísticasdel país.

Lo anterior significaofrecer mayor númerode cursos y profesoresde inglés y que lasinstituciones públicaslograran adaptarh e r ra m i e n t a spedagógicas con el finde integrar aspectosculturales ycompetencias laboralesb á s i ca s.

Así fue como en enerodel 2009, Aliarse, C.R.Multilingüe, FundaciónCleveland (EEUU),

Fundación Crusa yPenínsula Papagayoiniciaron el programaCREST en Guanacaste.

Durante el año seexpandió a 11comunidades de esaprovincia, Puntarenas,Pacífico Sur, PacíficoCentral y Turrialba dondecapacitó a más de 1800personas con lacolaboración de 17profesores voluntarios(angloparlantes ycertificados para laenseñanza del idioma).

CREST cuenta ademáscon el apoyo del MEP,grupo ICE y las cámaras

de turismo de Turrialba,Osa, Guápiles, Liberia,Limón, Jaco, Quepos,Montezuma, Uvita yPuerto Jiménez, entreo t ros.

Estos socios locales sonlos encargados depromover y organizar loscursos de inglés en suscomunidades y ubicar alas familias donde sehospedarán losp rofeso res.

El objetivo es contar con300 profesores en losprimeros cinco años delproyecto y llevarlo a máscomunidades enGuanacaste y el Caribe.■■


Educación y desarrollo se unieron como objetivos en el

programa de educación del inglés llamado CREST.

CASO 7

debían institucionalizar de algunamanera su esfuerzo.

La ayuda la encontraron primeroen AED que financió en primerainstancia el proceso de diseño ydesarrollo, y que vinculó a Asiscon otros actores: el MEP, laAsociación Nacional deEducadores, Fundación Crusa ylas empresas patrocinadorasBanco Nacional y Mesoaméricapara conformar en el 2008 lo quehoy es el PIAD.

En el 2002 formaron laAsociación para la InnovaciónSocial (Asis) con la cualpretendían desarrollar una mejorherramienta y diseminarla aescala nacional.

AED financió el proceso dediseño y desarrollo, y que vinculóa Asis con otros actores: el MEP,la Asociación Nacional deEducadores, Fundación Crusa ylas empresas patrocinadorasBanco Nacional y Mesoaméricapara conformar en el 2008 lo quees el PIAD.

El programa consta de dosherramientas. La primera es unregistro electrónico u hoja de cálculo

que automatiza el registro deactividades, asistencia y reportesque antes el docente debía llenar amano regularmente.

Su otro componente es unsistema de información que a travésde un software automatiza procesosadministrativos y de toma dedecisiones a nivel local, regional ynacional en los diferentes entornoeducativos: expediente delestudiante y docente, pre-matrícula

y matrícula, control de asistencia,reportes de deserción, repitencia,adecuación curricular.

El beneficio más tangible delPIAD es la agilización de los procesosde sistematización de informacióndel docente (se capacitaron 5.000 elaño pasado), lo cual baja la cargaadministrativa de cada profesor de30 a 50 horas por mes.

Se facilita la toma de decisionespara mejorar la eficiencia educativa y

apalear el ausentismo, la deserción yel bajo rendimiento estudiantil de los400 centros en donde se instalaronlos sistemas de información.

“Los estudiantes son losbeneficiados, porque si tenemosmás herramientas se facilita eltrabajo para ejecutar nuevosproyectos y atender mejor a losprofesores, estudiantes y a padres defa m i l i a ”, dijo la directora regional deCañas, Ethelvina Arrieta.■■



PYME necesitan guía pero deben involucrarse

Aportes en pequeña escalaProcesos de autoevaluación les permitiría mayor competitividad, dicen expertosCésar Brenes Quiróse d i t o r @ e l f i n a n c i e ro c r.co m

La responsabilidad SocialEmpresarial (RSE) ha sidoasociada desde sus inicios a lasgrandes empresas multinaciona-les que poseen recursos paragenerar impactos significativosen la sociedad.

Sin embargo, según los exper-tos esta percepción parte de unavisión errónea de la RSE, en laque se vincula únicamente contemas filantrópicos y proyectoscon la comunidad.

La RSE en cambio, es aplicabley necesaria en todas las áreas dela economía de un país: tantopara grandes como pequeñase m p r e s a s.

En nuestro país, el sector de lapequeña y mediana empresa(Pyme) representa el 20% delparque empresarial nacional ylas microempresas el 68%, segúndatos de la Dirección General dela Pequeña y Mediana Empresadel Ministerio de Economía,Industria y Comercio (Dige-py m e ) .

Lo anterior hace necesariointegrar este tipo de prácticas ensus actividades comerciales.

Para los expertos, las caracte-rísticas de proximidad (cerca dela comunidad donde desarrollansu actividad), agilidad (estructu-ras receptivas a los cambios) yconstante búsqueda de innova-ción hacen que las PYME inclusotengan ventaja a la hora de imple-mentar la nueva forma de enten-der los negocios que es la RSE.

Un ejemplo claro del éxito de laRSE y PYME es el de Florex. Lapequeña compañía ramonenseque fabrica productos delimpieza amigables con elambiente invirtió en el 2009,$350.000 en infraestructura paramantener prácticas sosteniblesde consumo de agua y energía.

El retorno que tendrá de lasventas de sus productos social yambientalmente responsableshará que recupere la inversión enunos cinco años, de acuerdo consus propios cálculos.

Ver hacia adentroOlga Sauma, directora de Desa-rrollo Empresarial de la Asocia-ción Empresarial para el Desa-rrollo (AED), aseguró que laautoevaluación es esencial paraque una PYME implementeestrategias de RSE.

Es decir, se debe reflexionarsobre lo que está haciendo laempresa en los ejes de gobernabi-lidad, público interno, comuni-dad, medio ambiente y alianzaspúblico privadas, entre otros.

Según Sauma, los procesos deautoevaluación en RSE llevan aestas pequeñas y medianasempresas a un nivel de mayorcompetitividad en la medida enque respondan a exigencias inter-

Un FODApara mejorar

Aproveche las ventajasdel tamaño, mejore fallas.

A u to a n á lisisComo cualquier empresagrande, las pequeñas,micro y medianas debeninvertir en procesos deautoanálisis para madurarsus fortalezas y subsanardebilidades frente aacciones deresponsabilidad social.

Fo rta le za sLas Pymes son: másadaptables y flexibles;menos burocracia;conocimiento del entornolocal; mayor confianza ymenos exigencias.

O p o rt u n id a d esVentaja competitivamejora la reputación;anticiparse a futurasregulaciones y exigencias.Mejor conocimientoclientes o los llamados“st a ke h o l d e rs ”; control der i esgos.

D e b i lid a d esRecursos limitados y pocaformación y conocimiento;debilidades en lacomunicación; falta demotivación; carencia deestrategias comunes.

A m e n a za sSanciones administrativasenfoque del negocio por lasupervivencia; pérdida decompetitividad. No podertener acceso a mercadog l o ba l .

FUENTE Guía de la ResponsabilidadSocial Corporativa de las Pymes” delObservatorio de Responsabilidad SocialCorporativa y la Fundación El Monte deEs pa ñ a .

nas (reducción de costos,aumento de productividad) yexternas (consumidores y gran-des compañías premian esfuer-zos responsables).

AED trabaja en cuatro proyec-tos que pretenden impulsar laRSE en las Pymes. El primeroconsiste en la realización de talle-res de RSE (introducción y cono-cimiento de dinámicas a nivelcentroamericano) a través de lasoficinas regionales de Digepyme.

Otra opción es la de los módu-los de e-learning de capacitaciónen RSE desarrollados por AuraI n t e r a c t iva .

Asimismo, Sauma informóque a partir de agosto se esperacontar con una herramienta deautoevaluación en RSE paraPymes de la región centroameri-cana.

Se trata de una metodologíaescalonada que permitirá a laspequeñas y medianas empresasautoevaluarse en tres niveles:indiciadores clave, prácticas deRSE relevantes y liderazgo.

El proyecto “Sistemas deGestión Integral con énfasis enRSE para Pymes” de la Red Inte-grarse y financiado por Inwent esotra de las actividades que sepriorizará para lograr mayoralcance a nivel nacional e inter-nacional.

Retos particularesPor más buena voluntad y ganasque tenga una PYME de imple-mentar políticas de RSE en sunegocio, su talón de aquiles siguesiendo la falta de recursos.

Esta debilidad dificulta tradu-cir las buenas prácticas en unplanteamiento concreto y estra-t é g i c o.

Además, es necesario modifi-car la visión cortoplacista debidoa que los beneficios económicosde la RSE se manifiestan a largoplazo, aunque al principio hayaque invertir una cantidad consi-derable de tiempo y medios.

Otro de los retos tiene que vercon las alianzas público privadaspara promocionar las pymescomo alternativa de desarrolloeconómico. La experta de RSEConsultores, Cecilia Mora, creeque Costa Rica en este tema sequeda corto.

“A pesar de que sí hay alianzasy esfuerzos del gobierno y elsector privado, en general lasPymes no ven claramente lasoportunidades y los beneficios.Bancos y organizaciones que sesupone son parte de estas APPdefinen requisitos que una Pymeno puede cumplir; además, haypoca coordinación entre lossectores”, señala Mora.

La solución a la problemáticapuede venir de las empresasgrandes que las harían parte de lacadena de valor. Si se lograninsertar habrían más oportuni-dades de desarrollo.

Por otro lado, las estrategiasde RSE cobran mayor relevanciacuando se trata de Pymes expor-tadoras, quienes dada la tenden-cia internacional deben cumplircon estándares ambientales,laborales y normas de calidadI S O. ■■

EYLEEN VARGAS ARCHIVO EF

Uno de los proyectosen los que trabaja AED es con capacitaciones l e-learning en unión con Aura Int e ra t i v a .

Pensar enel mañana

–¿Cuáles son los ingredien-tes esenciales de una APPex i t osa ?–Existiendo confianza, surgeel compromiso, y aquí es claveentender el rol que juega cadauno de los actores de ese desa-rrollo esperado. Además, serecomienda que cualquierproyecto de APP involucre alos tres actores (Gobierno,sociedad civil y empresas), ybusque incidir en la políticap ú bl i c a

–¿Qué diferencias presentauna APP frente a otro tipo deiniciativas de RSE?–Deben ser pensadas para elmediano y largo plazo, seenmarcan dentro de losprogramas de RSE de muchasempresas particularmenteorientados a los proyectos deinversión social. Hay variosestadios en los proyectos deinversión social: los filantrópi-cos, estratégicos, estratégicosde alto impacto y estratégicosde sistema.

–¿Qué beneficios le genera auna empresa una alianza?–La función primordial de unaempresa es su negocio, y esteha empezado a ser entendidocomo generador de valor nosólo para sus propietarios oaccionistas, sino para sus dife-rentes públicos de interés

“Una alianza públicoprivada exitosa genera unaserie de beneficios en sumayoría intangibles para laempresa: reputación en ellargo plazo, provee relacio-nes de confianza con suspúblicos de interés, conoci-miento nuevo, capacidad detrabajo en equipo y moti-vación en los colaboradoresque se ven involucradosdurante el proceso”.

–¿Cómo crear valor para lasorganizaciones involucradasy para la sociedad?–Las Alianzas Público Priva-das, por sí solas, no van a gene-rar valor a la sociedad. Sinembargo, son un recurso queempieza a surgir comoimprescindible por la nuevaconfiguración de roles en laeconomía social de mercado.

Silvia LaraPov e d a n o

Directora AED



Organizaciones activas en el país

Entidades dan la manopara gestar una alianzaIntermediación consolida esfuerzos conjuntosCésar Brenes Quiróse d i t o r @ e l f i n a n c i e ro c r.co m

Cuando surge la necesidad deplantear una propuesta dealianza público privada para eldesarrollo, además de pensar enlos actores del sector público,privado y de la sociedad civil queestarán involucrados, se debeseleccionar quién será el gestor ocoordinador de la misma.

La recomendación generalque hacen los expertos es que setrate de organizaciones especiali-zadas en Responsabilidad SocialEmpresarial (RSE) y/o en Alian-zas Público Privadas (APP) quecuenten con vasta experiencia.

Re c o m e nd a c i o n esAlgunas sugerencias son: Asocia-ción Empresarial para el Desarro-llo (AED): organización empresa-rial sin fines de lucro que

promueve la cultura del RSE paraque a través de participacióndirecta, voluntariado y alianzasse impulse el desarrollo humanosostenible del país.

Articula, promueve alianzasmultisectoriales y genera y orga-niza espacios de intercambios deprácticas de RSE entre compa-ñías como HSBC, Intel, ITS, Jota-bequ, Riteve, Amanco, Automer-cado, Esco, Banco Nacional, etc.

Algunos ejemplos de alianzasexitosas son el PIAD, Zona Joven,Programa de Educación Finan-ciera de BAC Credomatic,Programa de Educación de Intel yProyecto Manitas Limpias dePunto Rojo con la Caja Costarri-cense de Seguro Social.

Aliarse es otro caso. Es unainiciativa sin fines de lucro fuefundada en el 2007 por institucio-nes públicas (Banco de CostaRica, Recope, Aya y Grupo ICE) y

empresas privadas (Cemex, Brid-gestone, Chiquita, Intel, Oikocre-dit, entre otras). Funge comoagente facilitador de la interac-ción público-privada.

“Vigilantes del Agua”, “CostaRica English for SustainableTo u r i s m ”, “Energía Renovablepara el desarrollo rural de CostaRica”, “Alianza clínica móvilcontra el cáncer de mama ycer vix” y “Asadas como modelode gestión de acueductos comu-nales” son solo algunos de casosque ha gestionado o en los que hapar ticipado.

Un tercer ejemplo es RSEConsultores: es una empresacuyo negocio consiste en laconsultoría y capacitación enRSE y en la ejecución de proyec-tos de desarrollo tanto paraempresas como para organizacio-nes sin fines de lucro

Opera en proyectos nacionales

e internacionales, brinda apoyopara la definición e implementa-ción de estrategias de RSE y alian-zas público-privadas en desarro-llo y turismo sostenible, desarro-llo empresarial y local yencadenamientos productivos.

Banacol de Costa Rica,Kimberly Clark Costa Rica y DelMonte-Bandeco figuran entre sus

clientes. También el “Prog ramade Cooperación Sur-Sur” juntocon Fundecooperación (artesa-nías indígenas), la “FundaciónParque La Libertad” al lado de laFAO y la Fundación para la luchacontra la deserción estudiantil”en unión con Fundeser, son ejem-plos de proyectos de APPD en losque ha participado.■■

ARCHIVO GN PARA EF

Manitas limpias es una de las alianzas exitosas donde participa Punto Rojo

junto a la Caja Costarricense del Seguro Social.

empresas nacionalesy multinacionalesparticipantesen ediciones anteriores

consultores, ejecutivos,mandos medios y alta gerenciacapaces de asumir y liderarprogramas de RSE

Requisitos de postulaciónProfesional titulado / Experiencia laboral 2 añosEstudios de posgrado (deseable)

Inversión$ 800(descuento asociados Walter Kissling y Honor de AED)

LugarHotel Real InterContinental

OrganizaPatrocina

Celina Pagani-TousignantNormisur Internacional / Boston College

La RSE como modelo de gestión, Metodología de consultoría,Análisis estratégico, Mapeo de stakeholders, Gobernabilidad, Público interno,

Comunidad, Medio ambiente, Marketing, Política pública, Proveedores,Rol del consultor, RSE en Costa Rica.

Más información: +506 2231 2081 ext. 112 • [email protected]

Del 30 de agosto al 3 de setiembre8 a.m. a 5 p.m.

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Responsabilidad y alianzas

*Luis JavierCastro L.

Costa Rica se ha caracteri-zado por ser un país queavanza en sus índices dedesarrollo, bajo una de

las democracias más sólidas deAmérica Latina.

Es un país que decidió invertiren salud y educación en lugar deviolencia y armas.

En los foros internacionales senos admira por nuestra vocaciónpacífica, nuestra capacidad con-ciliadora, nuestro amor por la na-turaleza y nuestra percepción deser un país feliz.

Los costarricenses estamos deacuerdo en un modelo de desarro-llo justo y equitativo, que por lasenda del desarrollo sostenible,nos permita tener mayor bienes-tar y calidad de vida.

Sin embargo, esta visión debepasar por el reconocimiento deuna nueva configuración de los

individuos, como parte de la so-ciedad civil organizada, del sec-tor empresarial o del estado; im-porta asumir nuestra propia res-ponsabilidad en cualquier ámbi-to en que nos desenvolvamos.

Entendemos la responsabili-dad como la habilidad de respon-der o dar respuesta, de tal modoque una colaboración de este tiponos permite responder de formaconjunta a todos aquellos temasclave de consenso en la sociedad.

Por ejemplo, alcanzar una me-jor calidad educativa es una res-ponsabilidad que hoy no sólocompete a las autoridades estata-les, es una meta país, y como talcada uno de nosotros asume unaresponsabilidad al respecto.

Desde la sociedad civil, en lasfamilias, en los gremios de educa-dores, o en diferentes organiza-ciones abocadas al tema.

También desde el sector em-presarial, interesado en la insta-lación de capacidades, en manode obra especializada y el em-prendedurismo; y lógicamente

desde el Estado, garante del dere-cho a la educación mediante lapolítica pública, de una sociedadcon mejores índices de desarro-l l o.

Así la historia se repite enasuntos emergentes, como el de-sarrollo de la primera infancia, elacceso a los servicios de salud, lainfraestructura pública, la aten-ción de emergencias, la estrate-gia del cambio climático, el desa-rrollo económico local, entre mu-chos otros.

Es a través de esta articulaciónde actores que los programas deResponsabilidad Empresarialencontraron la vía para accionesde alto impacto, porque efectiva-mente las empresas tampoco de-ben ni pueden solucionar, en for-ma aislada, los problemas queaquejan a sus públicos de inte-r é s.

Trabajo desde adentroEn la Asociación Empresarial pa-ra el Desarrollo hemos logradoconformar una alianza de empre-

sas e individuos conscientes deeste nuevo rol, interesados en tra-bajar junto a la sociedad civil y elgobierno en la búsqueda de solu-ciones a los problemas priorita-rios del país.

De esa forma trabajamos conel Ministerio de Educación Públi-ca (MEP), con la Asociación Na-cional de Educadores y con la or-ganización ASIS, en una alianzadestinada a informatizar los pro-cesos administrativos del siste-ma educativo nacional: el PIADque significa Programa de Infor-matización para el Alto Desem-p e ñ o.

Con la Municipalidad de SantaAna y Fundación Paniamor, en elproyecto Zona Joven, destinado aasegurar espacios seguros de for-mación complementaria para losjóvenes del cantón, modelo queestamos replicando con los go-biernos locales de Mora y Esca-zú.

Hemos conformado una alian-za para el Desarrollo de la Prime-ra Infancia a través de los centros

de educación y nutrición (CEN) ylos centros infantiles de atenciónintegral (CINAI), apoyando lagestión administrativa, la logísti-ca de abastecimiento, y la laboreduca tiva.

Lejos de ver estas necesidadesen forma aislada, la conforma-ción de alianzas permite un abor-daje integral con visiones múlti-ples, de tal forma que se aseguransoluciones sostenibles, en tantola participación estatal pasa porsu capacidad de formular, mejo-rar o aplicar la política pública entodas sus dimensiones.

El día que los costarricensesdediquemos la mayor parte deltiempo a trabajar en los temas enque estamos de acuerdo, podre-mos empezar a ver cambios ennuestra sociedad.

Sabremos que estamos asu-miendo la responsabilidad queasegura una mejor vida para lasgeneraciones futuras, y posible-mente empecemos a caminarnuevamente por la senda del de-sarrollo sostenible.■■

No somos una isla,todas nuestrasacciones tienen unimpacto en el hoy y enel mañana.

●●* Pres i d e n t eAsociación Empresarial para elDesarrollo (AED)

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roles y responsabilidades en la so-ciedad, desde el individuo comociudadano, la sociedad civil, elsector empresarial y el Estado.

La creciente inseguridad, lapobreza, la desigualdad, la faltade acceso oportunidades, la nece-sidad de un crecimiento económi-co más inclusivo, e incluso el ca-lentamiento global, o la escasezde recursos naturales como elagua, son problemas profunda-mente humanos, como humanaes su causa.

En la medida que todos los cos-tarricenses asumamos nuestracuota de responsabilidad comociudadanos, juntos podremosconstruir soluciones a estos te-mas que nos aquejan.

Pensar en las alianzasDe esta forma, las alianzas pú-

blico privadas se han constituidoen una ruta de colaboración quenos permite tomar en cuenta a di-ferentes actores del desarrollo,capaces de aportar sus ventajasestratégicas con objetivos de lar-go plazo y alto impacto en la socie-dad.

Uniendo estos esfuerzos por eldesarrollo sostenible, nos conver-timos en agentes de cambio.

No somos una isla, todas nues-tras acciones tienen un impactoen el hoy y en el mañana.

No importa si actuamos como

ARCHIVO GN PARA EF

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ISO 26.000: la plataforma ideal

*CristiánLeñero T.

Luego de un arduo procesode más de cinco años, la Or-ganización Internacionalpara la Normalización

(ISO) nos vuelve a sorprender consu capacidad única para lograrconsensos en un tema tan contro-versial como lo es la Responsabi-lidad Social (RS).

La organización ISO logró lle-var a nivel de borrador final lanueva norma ISO 26,000, la cualestá próxima a ser aprobada porsus cerca de 160 países miembros,convirtiéndola en el documentouniversal que regirá esta impor-tante materia.

De votarse afirmativamenteen el mes de setiembre de esteaño, se convertirá en una normainternacional, lo cual tiene unagran trascendencia.

Distintas organizaciones alre-dedor del mundo venían desarro-llando sus propias interpretacio-nes sobre qué es y cómo debe ges-tionarse la RS a lo interno de laso r g a n i z a c i o n e s.

Sin embargo eran evidenteslas diferencias entre ellas, gene-rando más bien una gran confu-sión mundial al respecto.

El ABC del nuevo ISOLa nueva norma ISO 26000 definela RS como la “responsabilidadde una organización ante los im-pactos que sus decisiones y acti-

vidades ocasionan en la sociedady el medioambiente, mediante uncomportamiento transparente yético que:

Primero contribuya al desa-rrollo sostenible, incluyendo lasalud y el bienestar de la socie-dad.

Segundo: tome en considera-ción las expectativas de sus par-tes involucradas;

Tercero: cumpla con la legisla-ción aplicable y sea coherentecon la normativa internacionalde comportamiento; y

Cuarto: esté integrada en todala organización y se lleve a lapráctica en sus relaciones”

Es dentro de este marco que secontempla la posibilidad de reali-zar alianzas público – p r iva d a spara solventar aspectos que pue-dan ser difíciles de generar poruna organización en particular.

Específicamente, en la cláusu-la 6.8 de la norma, denominada“Participación activa y desarro-llo de la Comunidad” se conside-ran los siguientes siete asuntoscl ave s :

1) Participación activa de la co-munidad. Este punto contemplala necesidad de ser un buen ciuda-dano dentro de la comunidaddonde opera la empresa.

De ninguna manera esta parti-cipación sustituye la necesidadde que la empresa asuma su res-ponsabilidad por sus impactostanto con la sociedad como con ela m b i e n t e.

En este caso las alianzas pue-den darse para la inversión en ac-tividades de desarrollo de la co-mu n i d a d .

2) Educación y cultura. “Cons -tituyen la base del desarrollo so-cial y económico y son parte de laidentidad de la comunidad”.

Una inversión pública – priva -da para la preservación y promo-ción de la cultura y la educación,pueden tener “un impacto positi-vo sobre la cohesión social y el de-sar rollo”.

3) Creación de empleo y desa-rrollo de habilidades.

Respecto a este componente sereconoce que el empleo facilita eldesarrollo económico y social yfavorece a la reducción de la po-bre za.

El desarrollo de habilidades,por su parte, “ayuda a las perso-nas a garantizar trabajos decen-tes y productivos”.

4) Desarrollo y acceso a la tec-nolo gía.

Las “comunidades necesitan,entre otras cosas, un acceso segu-ro a las tecnologías modernas”.

Nuevamente, bajo alianzaspúblico – privadas se puede desa-rrollar la infraestructura necesa-ria para promover el acceso a lainformación, ya que ésta “es cla-ve para superar las disparidadesque existen entre países, regio-nes, generaciones, géneros, etc”.

5) Generación de riqueza e in-g resos.

“La competitividad y la diver-sidad de empresas y cooperati-

vas, son el motor principal de lageneración de riqueza en cual-quier comunidad.

Las organizaciones puedenayudar a crear un entorno en elcual prospere el espíritu empren-dedor, aportando a las comunida-des beneficios duraderos”.

6) Salud. “La salud constituyeun elemento esencial de la vidaen sociedad y es un derecho hu-mano reconocido”.

Las alianzas público – priva -das pueden estar orientadas a la“la participación en campañas desalud pública”, o mejorando “elacceso a los servicios de salud”.

7) Inversión social.Finalmente se establece que

las alianzas pueden utilizarsetambién para invertir recursos“en infraestructura y otros pro-

Las organizacionespueden ayudar a crearun entorno en el cualprospere el espírituemprendedor.

●●* Socio de Cristián Leñero& Asociados, S.A.

RSE: opción para el desarrollo empresarial

*AlexánderSánchez

Durante mucho tiempo seha analizado el funciona-miento del sistema eco-nómico de manera muy

simplista, mediante lo que se de-nomina como: “El Flujo Circularde la Economía”.

Este se basa en la existencia detres agentes: las familias queofrecen fuerza laboral, las empre-sas productoras de bienes y servi-cios y el Estado que tiene la tareade crear las normas mediante lascuales se rige el funcionamientode los primeros dos.

Esta forma de ver la economíaomite el hecho de que los agentesno interactúan solos, y más bienoperan dentro de un entorno muy

c o m p l e j o.Este entorno les proporciona

todos los recursos necesarios pa-ra que puedan desarrollar las di-versas actividades, pero que ac-tualmente por la sobreexplota-ción que se le ha dado a dichos re-cursos, y la falta de regulaciónque ha habido en cuanto a su uso,se encuentra en riesgo de no po-der seguir suministrándolos.

Dichosamente en los últimosaños la visión de muchos de losagentes y principalmente las em-presas, en cuanto a la importan-cia que tiene su entorno para elfuncionamiento de todo este sis-tema económico, ha cambiado deforma positiva, prueba de esto esel auge que ha venido teniendo eltema de la Responsabilidad So-cial Empresarial (RSE).

La lógica que se encuentra de-trás de la RSE, radica en que exis-ten actores o agentes internos yexternos a las firmas llamados“Públicos de interés”, los cualespueden beneficiarlas o perjudi-c a rl a s.

Por tal motivo es importante

para las empresas incluirlos den-tro de su gestión, pero de una ma-nera estratégica y no filantrópi-ca.

Los modelos de RSE que ac-tualmente se están impulsando,proponen que sean las propiasempresas las que en función desus características se encarguende buscar los agentes del entornoque más se complementen conellas, con el fin de poder involu-

crarlos en su gestión, a esto se ledenomina “mapeo de públicos deinterés”

El problema que puede pre-sentar esta lógica, es que al mo-mento en que las firmas tenganque seleccionar a sus públicos deinterés, no cuenten con el conoci-

miento suficiente para poder ha-cer una buena elección, lo que po-dría generar que las prácticas deRSE no lleguen a conseguir losimpactos esperados y se pierdacredibilidad en éste tipo de mode-los empresariales.

Ante este riesgo, una alterna-tiva que las empresas podríanadoptar, y por medio de la cual sepodrían generar efectos más posi-tivos para todo el sistema econó-mico, es cambiar la lógica del mo-delo actual.

Quiere decir que no sean lasempresas las que se encarguenexclusivamente de buscar a losagentes, sino que también estosúltimos se den a la tarea de con-tactar a las firmas y hacerles verlos beneficios que se obtendríansi decidieran incluirlas en su ges-tión.

Actualmente existen organi-zaciones de la sociedad civil, lascuales en muchos casos colabo-ran con el Estado en el cumpli-miento de sus funciones, entre es-tas se encuentran: fundaciones,asociaciones de desarrollo, gru-

pos ambientalistas, organizacio-nes de productores, así comootras agrupaciones, que por me-dio de sus actividades logran te-ner un impacto positivo en el de-sarrollo de la sociedad, así comoen la mejora ambiental.

Es por ello que la RSE podríarepresentar una buena oportuni-dad tanto para estos grupos comopara las empresas, ya que a pesarde que muchos casos, las organi-zaciones tienen grandes limitan-tes para funcionar,.

Han podido adquirir un altísi-mo nivel de conocimiento sobrelas necesidades reales del entor-no. Lo anterior les facilita no solodiagnosticar, sino también brin-dar soluciones acertadas a unaserie de problemas sociales y am-bientales, que las empresas des-conocen pero que estarían intere-sadas en ayudar a solventar.

Las alianzas más inteligentesentre estos agentes podrían darlemayor sentido a los modelos deRSE y por ende al papel de las fir-mas dentro del desarrollo de lass o c i e d a d e s. ■■

Las empresas debenincluir a los públicos deinterés a su gestión, demanera estratégica yno filantrópica.

●●* Eco n o m i st a - I nv est i ga d o rCINPE Universidad Nacional

R ES P O N SA B I L I DA DSOCIAL EMPRESARIAL 15


gramas orientados a mejorar as-pectos sociales de la vida en co-mu n i d a d ”.

De acuerdo con la ISO 26.000,“las organizaciones deberíantambién fomentar la participa-ción activa de la comunidad en eldiseño y la implementación deproyectos, ya que puede ayudar aque los proyectos sobrevivan yprosperen cuando la organiza-ción deje de participar.

“Las inversiones sociales de-berían priorizar proyectos quesean viables en el largo plazo yque contribuyan al desarrollos o s t e n i bl e ”.■■

ARC H IVO EF

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Documents

Suplemento Responsabilidad Social Empresarial (RSE) El Financiero