i

i

Susy Alestriani Sibagariang, S. Pd., M.M. Sotarduga Sihombing, S. Pd., M.M.

MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

PENERBIT YAYASAN SALMAN PEKANBARU 2020

ii

MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA

Penulis : Susy Alestriani Sibagariang, S. Pd., M.M.

Sotarduga Sihombing, S. Pd., M.M.

ISBN : 978-623-7867-61-6

Design Cover & Layout: Sulaiman Sahabuddin

Cetakan pertama : 2020

15 X 23 cm

Diterbitkan pertama kali oleh: Yayasan Salman Pekanbaru

Hak cipta dilindungi oleh undang-undang.

Dilarang memperbanyak karya tulis ini dalam bentuk dan cara apapun tanpa ijin

penerbit.

iii

KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang telah memberikan

rahmat serta hidayahnya sehingga penyusunan buku yang

berjudul ―MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA‖ ini

dapat diselesaikan dengan baik.

Buku ini memberikan gambaran tentang manajemen

sumber daya manusia. Tak lupa penulis mengucapkan terima

kasih kepada semua pihak yang telah membantu dalam

penyusunan buku ini.

Penyusun juga berharap agar buku ini dapat bermanfaat

bagi pembaca pada umumnya dan penyusun pada khususnya.

Namun demikian, penyusun menyadari bahwa buku ini

belumlah sempurna. Dengan lapang dada dan kerendahan hati

penyusun bersedia untuk diberi saran dan kritik yang bersifat

membangun dan dapat memperbaiki buku ini.

September 2020

Penyusun

iv

DAFTAR ISI

Kata Pengantar_iii

Daftar Isi_iv

BAB I

PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER DAYA

MANUSIA_1

BAB II

SEJARAH PERKEMBANGAN MSDM_11

BAB III

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA_29

BAB IV

PEREKRUTAN SUMBERDAYA MANUSIA DI

PERUSAHAAN_45

BAB V

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN SDM_55

BAB VI

PENILAIAN KINERJA KARYAWAN_64

BAB VII

KOMPENSASI_72

BAB VIII

PENGELOLAAN KARIR_78

DAFTAR PUSTAKA_107

1

BAB I

PENGERTIAN MANAJEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA

A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia

Keberadaan tenaga kerja sebagai salah satu faktor

produksi sangat penting artinya bagi organisasi. Dalam

perkembangannya, organisasi akan menghadapi permasalahan

tenaga kerja yang semakin kompleks, dengan demikian

pengelolaan sumber daya manusia harus dilakukan secara

profesional oleh departemen tersendiri dalam suatu organisasi,

yaitu Human Resource Departement.

SDM sebagai salah satu unsur penunjang organisasi,

dapat diartikan sebagai manusia yang bekerja di lingkungan

suatu organisasi (disebut personil, tenaga kerja,

pekerja/karyawan); atau potensi manusiawi sebagai penggerak

organisasi dalam mewujudkan eksistensinya; atau potensi yang

merupakan asset & berfungsi sebagai modal non-material dalam

organisasi bisnis, yang dpt diwujudkan menjadi potensi nyata

secara fisik dan non-fisik dalam mewujudkan eksistensi

organisasi (Nawawi, 2000).

Pada organisasi yang masih bersifat tradisional, fokus terhadap

SDM belum sepenuhnya dilaksanakan. Organisasi tersebut

masih berkonsentrasi pada fungsi produksi, keuangan, dan

pemasaran yang cenderung berorientasi jangka pendek.

Mengingat betapa pentingnya peran SDM untuk kemajuan

organisasi, maka organisasi dengan model yang lebih moderat

menekankan pada fungsi SDM dengan orientasi jangka panjang.

Mengelola SDM di era globalisasi bukan merupakan hal

yang mudah. Oleh karena itu, berbagai macam suprastruktur

dan infrastruktur perlu disiapkan untuk mendukung proses

terwujudnya SDM yang berkualitas. Perusahaan yang ingin

2

tetap eksis dan memiliki citra positif di mata masyarakat tidak

akan mengabaikan aspek pengembangan kualitas SDM-nya.

Oleh karena itu peran manajemen sumber daya manusia dalam

organisasi tidak kecil, bahkan sebagai sentral pengelola maupun

penyedia SDM bagi departemen lainnya.

Manajemen sumber daya manusia dapat diartikan

sebagai kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan

dan pengendalian atas pengadaan tenaga kerja, pengembangan,

kompensasi, integrasi pemeliharaan, dan pemutusan hubungan

kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran

perorangan, organisasi dan masyarakat (Flippo, 1996). Atau

dengan kata lain, secara lugas MSDM dapat diartikan sebagai

kegiatan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan

dan penggunaan SDM dalam upaya mencapai tujuan individual

maupun organisasional.

Secara historis, perkembangan pemikiran tentang

MSDM tidak terlepas dari perkembangan pemikiran manajemen

secara umum, dimulai dari gerakan manajemen ilmiah (dengan

pendekatan mekanis) yang banyak didominasi oleh pemikiran

dari F.W. Taylor. Pandangan-pandangan yang muncul berkaitan

dengan SDM dalam era tersebut adalah :

1. SDM sebagai salah satu faktor produksi yang dipacu untuk

bekerja lebih produktif seperti mesin;

2. Bekerja sesuai dengan spesialisasi yang telah ditentukan;

3. Yang tidak produktif harus diganti/dibuang;

4. Kondisi di atas memunculkan : pengangguran, tidak adanya

jaminan dalam bekerja, berkurangnya rasa bangga terhadap

pekerjaan, dan tumbuhnya serikat pekerja.

Gerakan human relation (dengan pendekatan

paternalis), era ini ditandai dengan adanya pemikiran tentang

peran SDM terhadap kemajuan organisasi. Pandangan-

pandangan yang muncul adalah :

1. SDM harus dilindungi dan disayangi, tidak hanya

dianggap sebagai faktor produksi belaka tapi juga

sebagai pemilik perusahaan;

3

2. Mulai disediakannya berbagai fasilitas pemenuhan

kebutuhan karyawan, seperti tempat ibadah, tempat

istirahat, jaminan kesehatan, kantin, perumahan, dan

sebagainya sebagai bentuk perhatian perusahaan

terhadap tingkat kesejahteraan karyawan.

Gerakan kontemporer (dengan pendekatan sistem

sosial), di era ini pemikiran tentang pentingnya peran SDM dan

perlunya perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan serta

kepastian dalam bekerja semakin berkembang. Pandangan-

pandangan yang muncul bahwa :

1. Pencapaian tujuan organisasi tidak terlepas dari

kontribusi SDM;

2. Munculnya teori hirarki kebutuhan dari Abraham

Maslow (1940-an) sebagai landasan motivasi

individu menjadi pendorong adanya pemikiran

tentang perlunya memotivasi SDM dengan melihat

tingkat kebutuhan yang dimilikinya;

3. Adanya kecenderungan baru yang berdampak positif

terhadap perkembangan efektivitas organisasi, yaitu :

4. Meningkatnya kepentingan terhadap MSDM;

5. Adanya perubahan arah pengawasan dan kebijakan

secara sentral, dan pelaksanaan yang

terdesentralisasi;

6. Meningkatnya otomatisasi dan pengembangan

Sistem Informasi SDM;

7. Munculnya program MSDM yang terintegrasi;

8. Adanya perubahan menuju sistem merit dan

akuntabilitas;

9. Meningkatnya perhatian terhadap perilaku kerja

karyawan

10. Meningkatnya perhatian terhadap budaya dan nilai

organisasi;

11. Adanya perluasan program peningkatan

produktivitas.

4

Sejalan dengan adanya pemikiran tentang semakin

pentingnya peran SDM dalam organisasi, maka posisi MSDM

dalam organisasi adalah mengelola SDM yang ada di seluruh

bagian organisasi.

B. Pendekatan MSDM

Mengelola SDM bukan merupakan hal yang mudah,

karena manusia merupakan unsur yang unik dan memiliki

karakteristik yang berbeda antara satu dengan lainnya. Beberapa

pendekatan yang digunakan dalam MSDM, yaitu :

1. Pendekatan SDM, menekankan pengelolaan dan

pendayagunaan yang memperhatikan hak azasi manusia;

2. Pendekatan Manajerial, menekankan pada

tanggungjawab untuk menyediakan dan melayani

kebutuhan SDM departemen lain;

3. Pendekatan Sistem, menekankan pada tanggungjawab

sebagai sub-sistem dalam organisasi;

4. Pendekatan Proaktif, menekankan pada kontribusi

terhadap karyawan, manajer dan organisasi dalam

memberikan pemecahan masalah.

C. Prinsip-Prinsip Pengelolaan SDM

1. Orientasi pada pelayanan, dengan berupaya memenuhi

kebutuhan dan keinginan SDM dimana kecenderungannya

SDM yang puas akan selalu berusaha memenuhi kebutuhan

dan keinginan para konsumennya;

2. Membangun kesempatan terhadap SDM untuk berperan

aktif dalam perusahaan, dengan tujuan untuk menciptakan

semangat kerja dan memotivasi SDM agar mampu

menyelesaikan pekerjaan dengan baik;

3. Mampu menumbuhkan jiwa intrapreneur SDM

perusahaan, yang mencakup :

a. Menginginkan adanya akses ke seluruh sumber daya

perusahaan;

b. Berorientasi pencapaian tujuan perusahaan;

5

c. Motivasi kerja yang tinggi;

d. Responsif terhadap penghargaan dari perusahaan;

e. Berpandangan jauh ke depan;

f. Bekerja secara terencana, terstruktur, dan sistematis;

g. Bersedia bekerja keras;

h. Mampu menyelesaikan pekerjaan;

i. Percaya diri yang tinggi;

j. Berani mengambil resiko;

k. Mampu menjual idenya di luar/di dalam perusahaan;

l. Memiliki intuisi bisnis yang tinggi;

m. Sensitif terhadap situasi dan kondisi, baik di dalam maupun

di luar perusahaan;

n. Mampu menjalin hubungan kerja sama dengan semua pihak

yang berkepentingan;

o. Cermat, sabar dan kompromistis.

D. Fungsi dan Aktivitas MSDM

MSDM secara fungsional memiliki beberapa fungsi,

dimana fungsi-fungsi tersebut terkait satu dengan lainnya, dan

aktivitas yang dijalankan oleh MSDM sesuai dengan fungsi

yang dimilikinya, dengan tujuan peningkatan produktivitas,

kualitas kehidupan kerja dan pelayanan. Fungsi

perencanaan (planning) merupakan fungsi MSDM yang dinilai

esensial, karena menyangkut rencana pengelolaan SDM

organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang

dimana hal tersebut berkaitan erat dengan operasionalisasi

organisasi dan kelancaran kerja yang ada di dalamnya.

Fungsi pengadaan (procurement) merupakan fungsi

MSDM dalam usaha untuk memperoleh jenis dan jumlah SDM

yang tepat, yang diperlukan untuk mencapai sasaran organisasi.

Fungsi Pengembangan (development) berkaitan erat

dengan peningkatan ketrampilan dan kemampuan yang

diupayakan melalui jalur pelatihan maupun pendidikan terhadap

SDM yang ada. Juga berbagai bentuk pengembangan diri untuk

para karyawan yang berprestasi.

6

Fungsi Pemeliharaan (maintenance) berkaitan dengan

upaya mempertahankan kemauan dan kemampuan kerja

karyawan melalui penerapan beberapa program yang dapat

meningkatkan loyalitas dan kebanggaan kerja.

Fungsi Penggunaan (use) menekankan pada

pelaksanaan berbagai tugas dan pekerjaan oleh karyawan serta

jenjang peningkatan posisi karyawan. Selain itu berkaitan pula

dengan kontraprestasi untuk karyawan yang telah berhenti

bekerja, baik yang sementara atau permanen maupun akibat

pemutusan hubungan kerja sepihak.

E. Manfaat Penerapan MSDM

Pengimplementasian Manajemen SDM akan

memberikan berbagai manfaat bagi kegiatan pengorganisasian,

antara lain (Nawawi,2000) :

1. Organisasi/perusahaan akan memiliki Sistem Informasi

SDM yang akurat.

2. Organisasi/perusahaan akan memiliki hasil analisis

pekerjaan/jabatan, berupa diskripsi dan atau spesifikasi

pekerjaan/jabatan yang terkini (up-to-date).

3. Organisasi/perusahaan memiliki kemampuan dalam

menyusun dan menetapkan Perencanaan SDM yang

mendukung kegiatan bisnis.

4. Organisasi/perusahaan akan mampu meningkatkan efisiensi

dan efektivitas rekrutmen dan seleksi tenaga kerja.

5. Organisasi/perusahaan dapat melakukan kegiatan

orientasi/sosialisasi secara terarah.

6. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan pelatihan secara

efektif dan efisien.

7. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan penilaian karya

secara efektif dan efisien.

8. Organisasi/perusahaan dapat melaksanakan program

pembinaan dan pengembangan karier sesuai kondisi dan

kebutuhan.

7

9. Organisasi/perusahaan dapat melakukan kegiatan

penelitian/riset.

10. Organisasi/perusahaan dapat menyusun skala upah (gaji)

dan mengatur kegiatan berbagai keuntungan/manfaat

lainnya dalam mewujudkan sistem balas jasa bagi para

pekerja

Penerapan MSDM yang efektif, selain bermanfaat bagi

perusahaan, juga memberikan dampak positif terhadap para

karyawan, antara lain :

1. Pekerja memperoleh rasa aman dan puas dalam bekerja.

2. Pekerja memperoleh jaminan keselamatan dan kesehatan

kerja.

3. Manajemen SDM memungkinkan dan mempermudah

pekerja memperoleh keadilan dari perlakuan yang tidak

menguntungkan.

4. Manajemen SDM memungkinkan pekerja memperoleh

penilaian karya yang obyektif.

5. Para pekerja melalui Manajemen SDM akan

memperoleh upah/gaji dan pembagian

keuntungan/manfaat lainnya secara layak.

6. Manajemen SDM menciptakan dan memberikan suasana

atau iklim kerja yang menyenangkan (Nawawi, 2000).

F. Sasaran MSDM

Stakeholders merupakan lembaga dan manusia yang

mempengaruhi dan dipengaruhi oleh seberapa baik SDM

dikelola oleh suatu organisasi melalui penerapan MSDM.

G. Tantangan Terhadap MSDM

1. Tantangan eksternal

a. Perubahan Lingkungan Bisnis yang cepat.

Untuk keperluan tersebut perusahaan dalam menghadapi

perubahan lingkungan/iklim bisnis yang cepat, perlu

menetapkan kebijaksanaan SDM sebagai berikut:

8

Menghindari pengaruh negatif berupa perasaan tidak

puas pada kondisi yang telah dicapai perusahaan.

Dalam menghadapi perubahan yang mengharuskan

penambahan pembiayaan (cost), perusahaan harus

berusaha mengatasinya, agar dapat mempertahankan

pasar/keuntungan yang sudah diraih.

Memberikan imbalan yang cukup tinggi pada pekerja

yang mampu melakukan improvisasi yang kreatif.

b. Keragaman Tenaga Kerja

Di Indonesia keragaman tenaga kerja bersifat terbatas,

terutama yang agak menonjol adalah perbedaan berdasarkan

jenis kelamin dan usia. Namun perusahaan di Indonesia harus

siap dalam mengantisipasi keragaman tenaga kerja dalam

rangka globalisasi, karena keragaman akan meluas dengan

masuknya modal asing yang berarti juga masuknya tenaga kerja

asing dari berbagai etnis atau bangsa.

c. Globalisasi

Dari sudut MSDM berarti mengharuskan dilakukannya usaha

mengantisipasi sebagai berikut :

Perusahaan harus berusaha memiliki SDM yang mampu

mengatasi pengaruh perkembangan bisnis/ekonomi

internasional seperti resesi, penurunan/kenaikan nilai

uang.

Perusahaan harus berusaha memiliki SDM dengan

kemampuan ikut serta dalam bisnis global/internasional

dan perdagangan bebas.

d. Peraturan Pemerintah

Setiap perusahaan harus memiliki SDM yang mampu membuat

keputusan dan kebijaksanaan dan bahkan melakukan

operasional bisnis, sesuai dengan peraturan perundang-

undangan dari pemerintah. Untuk itu diperlukan SDM yang

memiliki kemampuan mengarahkan agar perusahaan terhindar

dari situasi konflik, keresahan/kegelisahan, komplen, dan lain-

lain khususnya dari para pekerja dengan atau tanpa

keikutsertaan serikat sekerja.

9

e. Perkembangan pekerjaan dan peranan keluarga

Semakin banyak pasangan suami isteri yang bekerja, sehingga

sering terjadi kesulitan untuk bertanggung jawab secara optimal,

karena sebagian waktunya digunakan untuk melaksanakan

tanggung jawabnya di lingkungan keluarga masing-masing.

f. Kekurangan Tenaga Kerja yang Terampil

Tenaga kerja terampil semakin banyak diperlukan, baik untuk

melaksanakan pekerjaan teknis, maupun untuk pekerjaan

manajerial dan pelayanan, yang tidak mudah mendapatkan yang

kompetitif di antara yang tersedia di pasar tenaga kerja.

2. Tantangan Internal

a. Posisi Organisasi dalam Bisnis yang Kompetitif

Untuk mewujudkan organisasi/perusahaan yang kompetitif ,

diperlukan berbagai kegiatan MSDM yang dapat meningkatkan

kemampuan SDM. Usaha itu dapat dilakukan dengan

mendesain sistem pemberian ganjaran yang mampu memotivasi

berlangsungnya kompetisi prestasi antar para pekerja.

b. Fleksibelitas

Organisasi / perusahaan memerlukan pengembangan sistem

desentralisasi yang mengutamakan pelimpahan wewenang dan

tanggung jawab secara berjenjang. Fleksibilitas juga

menyangkut penggunaan tenaga kerja, dengan mengurangi

kecenderungan mengangkat pekerja reguler (pekerja tetap).

Pengangkatan sebaiknya lebih difokuskan pada penggunaan

tenaga kerja temporer (tidak tetap).

c. Pengurangan Tenaga Kerja

Manajemen SDM suatu perusahaan sering dihadapkan dengan

keharusan mengurangi secara besar-besaran tenaga kerja, karena

berbagai sebab, seperti resessi, berkurangnya aktivitas bisnis,

dan lain-lain harus diatasi dengan cara memperbaiki struktur

pekerja lini dari tingkat bawah, dengan mendesain kembali

proses produksi.

d. Tantangan Restrukturisasi

10

Tantangan restrukturisasi adalah usaha menyesuaikan struktur

organisasi/perusahaan karena dilakukan perluasan atau

penambahan dan sebaliknya juga pengurangan kegiatan

bisnisnya.

e. Bisnis Kecil

Bisnis kecil seperti dikemukakan diatas yang terdiri dari banyak

anak perusahaan, yang saling memiliki ketergantungan dalam

produk berupa barang atau jasa yang dihasilkan sebagai

perwujudan net work (jaringan kerja) dalam berbisnis, sebagai

perusahaan besar/raksasa yang tersebar di banyak lokasi.

f. Budaya Organisasi

Budaya perusahaan akan mewarnai dan menghasilkan perilaku

atau kegiatan berbisnis secara operasional, yang tanpa disadari

akan menjadi kekuatan yang mampu atau tidak mampu

menjamin kelangsung eksistensi organisasi/perusahaan.

g. Teknologi

Tantangan teknologi tidak sekedar menyangkut pembiayaan

(cost), karena bagi Manajemen SDM hubungannya terkait pada

keharusan menyediakan tenaga kerja yang terampil

mempergunakannya, baik dari luar maupun melalui

pengembangan tenaga kerja di dalam organisasi/perusahaan.

Pada giliran berikutnya tantangan teknologi berhubungan juga

dengan pengembangan sikap dalam menerima perubahan cara

bekerja.

h. Serikat Pekerja

Dengan kerjasama, perusahaan/organisasi setidak-tidaknya

harus berusaha agar serikat pekerja tidak menjadi penghambat

proses produksi, dengan tidak menempatkanya sebagai lawan.

11

BAB II

SEJARAH PERKEMBANGAN MSDM

A. Sejarah Perkembangan MSDM

1. Masa Pra Revolusi Industri

Pada masa ini, metode kerja merupakan faktor utama

dan penentu tingkat produktivitas pekerja, yang nantinya akan

berdampak kepada produktivitas perusahaan dan industri.

Di lingkungan perusahaan dan industri, manusia

memusatkan perhatian pada usaha mencari dan menciptakan

metode kerja yang terbaik dan terunggul. Metode kerja yang

terpilih harus digunakan atau diterapkan oleh para pekerja dan

tidak boleh membuat kesalahan yang disengaja maupun yang

tidak disengaja. Jika pekerja membuat kesalahan dan berusaha

memperbaiki atau menyempurnakannya, maka dianggap

sebagai kesalahan dan kebodohan yang harus mendapat

hukuman.

Manusia diperlakukan sebagai obyek, bahkan banyak

yang diperbudak pada masa ini. Para pekerja tidak mendapatkan

hak untuk turut berpikir dan menentukan cara meningkatkan

produktivitas. Dalam kedudukannya sebagai obyek, pekerja

harus tunduk kepada pemberi kerja.

Setiap kesalahan yang terjadi selama bekerja adalah

kesalahan pekerja, meskipun sebenarnya kesalahan itu dibuat

oleh pemberi kerja atau majikan.

Pekerja hanya memiliki kewajiban tanpa memiliki hak.

Kewajiban adalah bekerja, tanpa boleh mempertanyakan urusan

hasil dan imbalan yang nantinya akan didapatkan.

2. Masa Revolusi Industri

Pada masa ini, terdapat tiga ciri utama, antara lain :

Peranan manusia adalah sebagai penggerak mesin

Penemuan berbagai jenis mesin atau teknologi

12

Industri berkembang pesat

Dengan adanya berbagai penemuan dan perkembangan

ini, maka berakibat pula terhadap berlangsungnya akselerasi

perkembangan bisnis dan perdagangan yang menghasilkan

pengusaha kapitalis. Selain itu, tenaga kerja di bidang industri

berkembang dalam jumlah besar, terutama yang memiliki

ketrampilan tingkat rendah, serta berkembangnya pekerjaan

sebagai spesialisasi sesuai dengan jenis barang yang diproduksi.

Pada masa ini, tercipta pula filsafat bisnis yang

kemudian dianut oleh masyarakat, yaitu berupa kebebasan

sepenuhnya bagi para industriawan dan pemilik modal untuk

mengatur lingkungannya masing – masing.

Disamping perkembangan teknologi dan adanya filsafat

bisnis yang baru, perlakuan terhadap pekerja atau Sumber Daya

Manusia pun juga mengalami perubahan, antara lain :

a) Pekerja yang biasanya disebut sebagai buruh, dituntut

untuk mampu bekerja seperti mesin yang harus setiap saat

siap untuk bekerja secara baik. Para majikan pun tidak

memperhatikan kesejahteraan para pekerjanya dan hanya

memberikan upah yang sangat rendah karena ketrampilan

yang dimiliki pekerja juga rendah.

b) Jumlah tenaga kerja yang memiliki ketrampilan rendah

sangat berlimpah, sehingga mengakibatkan terjadinya

perdagangan tenaga kerja. Dengan adanya jual beli tenaga

kerja, maka para majikan merasa mempunyai hak untuk

memeras tenaga para pekerjanya dan memberikan upah

yang sangat rendah.

c) Keuntungan yang diperoleh sepenuhnya adalah milik

pengusaha atau pemilik industri beserta jaringannya dengan

tujuan untuk memperkaya diri sebagai kapitalis.

3. Berdirinya Serikat Pekerja

Melihat kondisi dari para pekerja yang sangat

memprihatinkan, mereka merasa senasib sepenanggungan

sebagai satu golongan yang berbeda dengan golongan pemilik

modal atau pemilik industri. Oleh karena itu, para pekerja mulai

13

berusaha untuk melindungi golongannya dari perilaku buruk

para majikannya. Dari berbagai ide yang timbul dari para

pekerja, akhirnya mereka sepakat untuk membentuk badan

musyawarah kolektif atau serikat pekerja atau organisasi buruh

yang bertujuan untuk melakukan usaha bersama untuk melawan

para pemilik modal atau pemilik perusahaan.

Serikat pekerja juga berusaha untuk memperjuangkan

hak – hak pekerja. Pada awal berdirinya Serikat Pekerja,

dukungan dari pemerintah sangat minim dan tak banyak dari

golongan pemerintah malahan mendukung para pengusaha atau

pemilik modal. Tetapi dengan berbagai keberhasilan dari serikat

pekerja di beberapa negara, mendorong pemerintah untuk

menetapkan undang – undang yang isinya mengatur dan

membatasi aktivitas para pemilik modal dalam memperlakukan

tenaga kerjanya.

4. Masa Manajemen Ilmiah

Manajemen Ilmiah ini berusaha menyentuh seluruh

aspek dalam proses produksi suatu perusahaan yang selalu

mengikutsertakan sejumlah manusia, dan seutuhnya dilakukan

dengan menggunakan berbagai ilmu disiplin, meskipun yang

paling dominan adalah disiplin ilmu ekonomi. Walaupun usaha

itu tidak langsung menyentuh aspek tenaga kerja, namun tujuan

akhirnya untuk mewujudkan dan meningkatkan efisiensi dan

efektifitas proses produksi, yang tidak mungkin dilepaskan

kaitannya dengan faktor manusia.

Studi manajemen secara ilmiah berkembang ke arah

usaha untuk mempelajari jabatan atau pekerjaan dalam

hubungannya dengan waktu dan gerakan. Studi tersebut

berusaha mengungkapkan gerakan yang perlu dilakukan dalam

mengerjakan proses produksi, baik secara keseluruhan dan

bagian demi bagiannya.

Dari hasil studi tersebut terbukti dan diterima suatu

kesimpulan bahwa pekerja adalah manusia yang sama dengan

yang lainnya. Kesimpulan itu mengatakan bahwa dalam bekerja,

kemampuan fisik dan psikis berfungsi sebagai satu kesatuan.

14

Kemampuan fisik berupa ketrampilan yang digunakan dengan

proses mental yang tinggi akan menghasilkan tenaga

spesialisasi.

Dari sisi lain, studi ilmiah dalam manajemen

memberikan pula tekanan pada pekerjaan yang mengandung

dua aspek, terdiri dari aspek teknis dan aspek sosial. Kedua

aspek tersebut besar pengaruhnya terhadap produktivitas. Aspek

teknis erat hubungannya dengan ketrampilan dan proses mental

sebagai satu kesatuan. Sedangkan aspek sosial berkenaan

dengan sikap dan nilai yang mendukung keberhasilan dalam

bekerja, yang dalam pelaksanaannya mengharuskan pekerja

bekerjasama atau saling berinteraksi dengan sesamanya.

5. Permulaan Psikologi Industri

Oleh karena pekerjaan adalah manusia yang terdiri dari

dua substansi yang terpadu berupa tubuh dan jiwa (psikis),

maka studi ilmiah merasa kurang puas apabila hanya

disandarkan pada prilaku kongkrit yang terlihat selama bekerja.

Pelaksanaan studi tersebut dilakukan berupa kerjasama antara

para ahli psikologi dan tokoh-tokoh industri, melalui usaha

menyeleksi pekerja teknis, untuk mendapatkan SDM yang dapat

didayagunakan secara efektif dalam meningkatkan

produktivitasnya.

6. Komisi Pelayanan Sosial

Komisi Pelayanan Sosial dibentuk untuk memberikan

perlindungan kepada para pekerja. Beberapa bentuk

perlindungan, antara lain :

a. Ditetapkannya kebijaksanaan bahwa dalam seleksi calon

pekerja tidak boleh dimanfaatkan secara tidak sehat

untuk kepentingan politik.

b. KPS merupakan pemegang mandat dalam

menyelesaikan masalah – masalah yang dialami oleh

para pekerja dengan pemilik modal atau majikannya.

c. KPS melakukan usaha yang mengarah pada

pemberlakuan sistem penilaian atas jasa dan prestasi

15

kerja, baik untuk kepentingan pemberian ganjaran

maupun pengembangan karier para pekerja.

Di Indonesia, evolusi tersebut dapat dianalogkan dengan

dibentuknya Departemen Tenaga Kerja oleh pemerintah. Tujuan

didirikannya Departemen Tenaga Kerja adalah untuk

melindungi para pekerja dari tindakan buruk para pemilik modal

atau pemilik industri. Disamping itu, juga diselenggarakan

badan yang disebut Bipartit di lingkungan industri yang

tujuannya untuk menyelesaikan masalah perbedaan pendapat

antara pekerja dan pemilik.

7. Manajemen Personalia dengan Pendekatan Pribadi

Pada tahap ini, di lingkungan perusahaan mulai

membentuk unit kerja atau departemen dengan tugas mengelola

para pekerja. Langkah ini membuktikan bahwa di lingkungan

tersebut sudah dimulai kegiatan Manajemen SDM, meskipun

belum berkembang seperti saat ini.

Melalui perkembangan itu, perusahaan diharuskan untuk

mempekerjakan tenaga spesialis diluar bidang bisnis, walaupun

tugasnya dalam mengelola pekerja masih sangat terbatas.

Diantara tugas – tugasnya yang mengisyaratkan bahwa

perhatian kepada para pekerja semakin membaik, antara lain

berkenaan dengan pengelolaan kesejahteraan keuangan,

khususnya gaji para pekerja. Demikian pula termasuk dalam

tugas pokoknya adalah pengelolaan perumahan, kesehatan dan

pendidikan, pelatihan tenaga kerja, serta keamanan dan

keselamatan tenaga kerja.

8. Gerakan Pembinaan Hubungan Manusiawi

Kegiatan ilmiah dalam mempelajari manusia yang

bekerja di lingkungan perusahaan terus dikembangkan dengan

melakukan berbagai penelitian. Penelitian pada umumnya

difokuskan pada perilaku para pekerja, dengan tujuan untuk

mengidentifikasi faktor – faktor di dalam situasi kerja yang

berpengaruh pada produktivitas kerja.

Produktivitas dipengaruhi oleh tingkat kualitas

kerjasama dengan kelompok. Di samping itu direkomendasikan

16

pula bahwa kerjasama antara pekerja dengan manajer, pada

dasarnya merupakan ―suatu sistem sosial‖. Rekomendasi itu

bermaksud membantah pendapat sebelumnya yang

mengidentifikasi hubungan itu sebagai ―sistem teknis

ekonomis‖. Dengan demikian berarti hubungan yang longgar

atas dasar hitungan finansial antara pemberi kerja dengan

penerima kerja, tidak dapat dikembangkan dalam usaha dalam

mengembangkan produktivitas.

Pembinaan hubungan manusiawi di lingkungan

perusahaan harus dilakukan untuk jangka panjang, karena

merupakan kebutuhan hidup manusia, baik bagi yang berstatus

pekerja biasa maupun para manajer. Dampaknya berupa

terwujud dan berkembangnya sikap kebersamaan, akan

berpengaruh pada eksistensi organisasi (perusahaan) yang

kompetitif dan berkelanjutan.

9. Studi Perilaku Secara Ilmiah

Studi ini muncul karena dorongan dari munculnya

Psikologi Tingkah Laku, namun dilakukan melalui

pengintegrasian berbagai ilmu disiplin. Jadi, studi perilaku

bukan kelanjutan dari studi hubungan sosial dan studi lain

sebelumnya, walaupun secara akademik bertujuan membahas

masalah yang cenderung sama.

10. Pentahapan Implementasi Manajemen Sumber Daya

Manusia

Dalam fase ini, menunjukan adanya empat tahapan, antara lain:

a. Tahap pengarsipan dan pemeliharaan berkas para

pekerja. Berkas – berkas pekerja merupakan dasar dalam

penempatannya, yang sudah dimulai sejak menscreening

data pribadi setiap pekerja.

b. Tahap peningkatan tanggung jawab pemerintah,

terutama dalam melindungi hak – hak asasi warga

negaranya, termasuk hak para pekerja di perusahaan.

c. Tahap tanggung jawab organisasi. Pada tahap ini, dunia

usaha sangat dipengaruhi oleh globalisasi. Perusahaan

dan industri yang perkembangan ekonominya

17

dipengaruhi politik global, membutuhkan sejumlah

Sumber Daya Manusia yang kompeten dan handal di

bidangnya, serta memiliki ketrampilan tinggi.

d. Tahap strategi kemitraan. Persaingan untuk

memperebutkan pasar global semakin luas. Semakin

banyak perusahaan yang sulit untuk memenuhi tuntutan

persaingan pasar global dengan usahanya sendiri. Untuk

itu diperlukan adanya usaha untuk mewujudkan dan

mengembangkan mitra dalam berbisnis, terutama antara

perusahaan besar dengan perusahaan kecil.

Dalam keadaan seperti itu, jika dilihat dari segi Sumber Daya

Manusia, perlu diambil langkah sebagai berikut :

a. Mempertahankan personel yang mempunyai kemampuan

bisnis tinggi.

b. Memprogramkan penyesuaian kemampuan tenaga kerja

dengan bisnis baru, terutama jika diperkenalkan dengan

penggunaan teknologi baru.

c. Menyelesaikan masalah sosial yang timbul, terutama jika

terdapat sejumlah tenaga kerja yang tidak dapat ditempatkan

dalam reorganisasi berdasarkan bisnis baru.

Diperlukan usaha memilih dan menempatkan para manajer

yang profesional dalam menghadapi bisnis global yang penuh

tantangan.

Dari keempat langkah antisipasi terhadap perubahan bisnis

tersebut, tetap tidak boleh menghilangkan ketentuan undang –

undang yang berlaku agar tidak menimbulkan masalah yang

merugikan.

B. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Manajemen sumber daya manusia adalah kumpulan

kebijakan yang saling terkait dengan ideology dan

filosofi yang mendasari. Aspek yang mengembangkan

versi manajemen sumber daya manusia berarti kumpulan

tertentu keyakinan dan asumsi, dorongan strategik yang

memberikan informasi keputusan mengenai pengelolaan

18

orang, pusat terlibatan manajer lini, kepercayaan

terhadap seperangkat alat untuk membentuk hubungan

ketenagakerjaan (John Storey dalam Sedarmayanti,

2010:16-17).

2. Manajemen sumber daya manusia adalah

pendayagunaan sumber daya manusia untuk mencapai

tujuan-tujuan organisasi (Mondy Danoe dalam

Marwansyah, 2010:3).

3. Manajemen sumber daya manusia adalah sebuah fungsi

yang dijalankan dalam organisasi dengan maksud

memfasilitasi pendayaguaan manusia (karyawan) secara

paling efektif untuk mewujudkan tujua-tujuan organisasi

dan individu (Ivan Cevich dalam Marwansyah, 2010:3).

4. Manajemen sumber daya manusia adalah

pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian

balas jasa dan pengelolaan individu anggota, organisasi

atau kelompok pekerja (Simamora dalam Edy Sutrisno,

2009 5).

5. Manajemen sumber daya manusia adalah pendekatan

strategik dan koheren untuk mengelola aset paling

berharga milik organisasi, orang-orang yang bekerja

dalam organisasi baik secara individu maupun kolektif

dan memberikan sumbangan untuk mencapai sasaran

organisasi (Armstrong dalam Tritan PB, 2007:17).

6. Manajemen sumber daya manusia adalah usaha kerja

yang dapat disumbangkan dalam proses produksi yaitu

sumber daya manusia yang mampu bekerja untuk

menghasilkan barang dan jasa yang dapat memenuhi

kebutuhan masyarakat umum menurut Sitohang

(2007:8).

7. Manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan,

pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan atas

pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi,

pengintegrasian, pemeliharaan dan pemutusan hubungan

kerja dengan maksud untuk membantu mencapai tujuan

19

organisasi individu dan masyarakat menurut Muhammad

Agus Tulus (1994:3).

8. Manajemen sumber daya manusia adalah kebijakan

sumber daya manusia harus terintegrasi dengan

perencaan bisnis stratejik dan digunakan untuk

mendorong budaya organisasi yang layak (mengubah

yang tidak layak) (Karen Legge dalam Sedarmayanti

2010:16).

9. Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu

bidang dari manajemen umum yang meliputi segi-segi

perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan

pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang

produksi, pemasaran, keuangan maupun kepegawaian

dalam mencapai tujuan perusahaan menurut Ella Jauvani

Sagala dan Veithzal Rivai (2010:1).

10. Manajemen sumber daya manusia adalah

penyalahgunaan, pengembangan, penilaian, pemberian

balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi

atau kelompok karyawan menurut Henry Simamora

(2004:4).

11. Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni

mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja efektif dan

efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan,

karyawan, dan masyarakat menurut Hasibuan (2001:10).

12. R. Wayne Mondy dan Robert M. Noe(Human Resources

Management, 1993:4) ―Human resources management

(HRM) is the utilization of human resources to achieve

organizational objective‖

13. George T. Milkovich dan John W. Bodreau (Human

Resources Management, 1991:2) ―Human resources

management is a series of decision about the

employment relationship that influence the effectiveness

of employees and organizations‖

14. William F. Glueck (Personnel: A diagnostic approach,

1982:11) ―Human resources management is the set of

20

activities in all organizations intended to influence the

effectiveness of human resources and organizations‖

15. Terry L. Leap dan Michael D. Crino (Human Resources

Management, 1990:5) ―Human resources management

is a staff function whose primary role, as previously

stated, is to help the organization achieve its goals‖

16. John M. Ivancevich (Management, 1989:519) ―Human

resources management can be defined as the process of

accomplishing organizational objectives by acquiring,

retaining, terminating, developing, and properly using

the human resources in an organization‖

17. Andrey F. Sikula (Personnel Administration and Human

Resources Management, 1981:preface) ―The personnel

or human resources of an organization are its most

important and valuable assets‖

18. Andrey F. Sikula (Personnel Administration and Human

Resources Management, 1981:6) ―Personnel

administration is the implementation of human

resources (manpower) by and within an enterprise‖

19. Terry L. Leap dan Michael D. Crino (Human Resources

Management, 1990:4) ―This book proposes that people

(human resources) play a vital role in the success of an

organization‖ Mereka menyamakan istilah ―human

resources‖ dengan ―people‖.

20. William B. Werther, Jr. dan Keith Davis (Human

Resources and Personnels Management, 1996:596)

―Human resources are the people who are ready, willing

and able to contribute to organizational goals‖

21. ―Manajemen SDM merupakan salah satu bidang dari

manajemen umum yang meliputi segi-segi perencanaan,

pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian.

Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi,

pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena

sumber daya manusia (SDM) dianggap semakin penting

perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan, maka

21

berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang

SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang

disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah

manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan

pengetahuan tentang bagaimana seharusnya me-

manage (mengelola) sumber daya manusia‖ (Veithzal

Rivai, 2009:1)

C. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia

Tujuan umum sumber daya manusia adalah

mengoptimalkan kegunaan (produktivitas) semua pekerja dalam

sebuah organisasi.

Tujuan khusus manajemen sumber daya manusia

adalah membantu para manajer lini atau manajer-manajer

fungsional yang lain agar dapat mengelola para pekerja itu

secara lebih efektif berdasarkan Undang-Undang Republik

Indonesia Nomor 13 Tahun 2003

Tentang Ketenagakerjaan Pasal 1.

Tujuan utama manajemen sumber daya manusia adalah

memperbaiki tingkat produktivitas, memperbaiki kualitas

kehidupan kerja, meyakinkan organisai telah memenuhi aspek-

aspek legal (Schuler dalam Edy Sutrisno. 2010:8).

Tujuan umum manajemen sumber daya manusia adalah

untuk memastikan bahwa organisasi mampu mencapai

keberhasilan melalui orang. Sistem ini dapat menjadi sumber

kapabilitas organisasi yang memungkinkan perusahaan atau

organisasi dapat belajar dan menggunakan kesempatan untuk

peluang baru.

Tujuan khusus manajemen sumber daya manusia adalah:

a) Memungkinkan organisasi mendapatkan dan

mempertahankan karyawan cakap, dapat dipercaya dan

memiliki motivasi tinggi.

b) Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat

pada manusia kontribusi, kemampua dan kecakapan mereka.

22

c) Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang

meliputi prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem

kompensasi dan insentif yang tergantung pada kinerja,

pengembangan manajemen serta aktivitas pelatihan yang

terkait kebutuhan bisnis.

Menurut Henry Simamora, tujuan manajemen sumber daya

manusia juga dibedakan menjadi 4 tujuan, antara lain :

1. Tujuan sosial

Manajemen sumber daya manusia bertujuan agar bertanggung

jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan dan tantangan

masyarakat, serta meminimalkan dampak negatif tuntutan itu

terhadap organisasi. Manajemen ini juga diharapkan dapat

meningkatkan kualitas masyarakat dan membantu

2. Tujuan organisasional

Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah memiliki

sasaran formal organisasi yang dibuat untuk membantu

organisasi mencapai tujuannya. Melalui tujuan ini, manajemen

sumber daya manusia berkewajiban meningkatkan efektifitas

organisasional dengan cara meningkatan produktivitas,

mendayagunakan tenaga kerja secara efisien dan efektif,

mengembangkan dan mempertahankan kualitas kehidupan

kerja, mengelola perubahan dan mengkomunikasikan kebijakan.

Dan yang paling penting adalah untuk membantu organisasi

mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

3. Tujuan fungsional

Merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi

departemen sumber daya manusia pada tingkat yang sesuai

dengan kebutuhan organisasi. Dengan adanya tujuan fungsional

ini, departemen sumber daya manusia harus menghadapi

peningkatan pengelolaan sumber daya manusia yang kompleks

dengan cara memberikan konsultasi yang berimbang dengan

kompleksitas tersebut.

4. Tujuan pribadi

Manajemen sumber daya manusia berperan serta untuk

mencapai tujuan pribadi dari setiap anggota organisasi yang

23

hendak dicapai melalui aktivitasnya di dalam organisasi. Oleh

karena itu, aktivitas sumber daya manusia yang dibentuk oleh

pihak manajemen haruslah terfokus pada pencapaian

keharmonisan antara pengetahuan, kemampuan, kebutuhan dan

minat karyawan dengan persyaratan pekerjaan dan imbalan

yang ditawarkan oleh manajemen sebuah organisasi.

D. Sasaran Manajemen Sumber Daya Manusia

Sasaran manajemen sumber daya manusia dalam Ella

Jauvani Sagala dan Veithzal Rivai (2010:8-9) tidak hanya perlu

merefleksikan keinginan manjemen senior, tetapi juga harus

menetralisir berbagai tantangan dari organisasi, fungsi sumber

daya manusia, masyarakat dan orang-oran yang dipengaruhi.

1. Sasaran perusahaan

Sasaran ini untuk mengenali manajemen sumber daya manusia

dalam rangka memberikan kontribusi atas efektifitas

perusahaan. Manajemen sumber daya manusia bukanlah

merupakan tujuan (hasil), akan tetapi manajemen sumber daya

manusia merupakan cara untuk membantu pimpinan

menyangkut masalahsumber daya perusahaan. Sasaran

perusahaan antara lain meliputi: perencanaan sumber daya

manusia, seleksi, pelatihan, pengembangan, pengangkatan,

penempatan, penilaian, hubungan kerja.

2. Sasaran fungsional

Sasaran ini untuk mempertahankan kontribusi departemen

sumber daya manusia pada level yang cocokbagi berbagai

kebutuhan perusahaan. Sasaran fungsional antara lain meliputi:

pengangkatan, penempatan dan penilaian.

3. Sasaran sosial

Sasaran ini untuk tanggap secara etis maupun sosial terhadap

berbagai kebutuhan dan tuntutan masyarakat dengan terus

meminimalkan dampak negatif atas tuntutan tersebut terhadap

perusahaan. Sasaran sosial meliputi: keuntungan perusahaan,

pemenuhan tuntutan hukum, dan hubungan manajemen dengan

serikat pekerja.

24

4. Sasaran pribadi karyawan

Yaitu untuk membantu para karyawan mencapai tujuan-tujuan

pribadi mereka, setidaknya sejauh tujuan-tujuan tersebut dapat

meningkatkan kontribusi individu atas perusahaan. Sasaran

pribadi karyawan harus mampu ditemukan bila mereka ingin

dipertahankan dan dimotivasi.

E. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Sudah merupakan tugas manajemen sumber daya manusia untuk

mengelola manusia seefektif mungkin agar diperoleh suatu

satuan sumber daya manusia yang merasa puas dan dipuaskan.

Adapun fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia seperti

halnya fungsi manajemen secara umum:

1. Fungsi manajerial

a. Perencanaan (planning)

Perencanaan adalah kegiatan memperkirakan tentang

keadaan tenaga kerja, agar sesuai dengan kebutuhan organisasi

secara efektif dan efisien, dalam mebantu terwujudnya tujuan.

b. Pengorganisasian (organizing)

Pengorganisasian adalah kegiatan intuk mengatur pegawai

dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi

wewenang, integrasi, dan koordinasi, dalam bentuk bagan

organisasi.

c. Pengarahan (directing)

Pengarahan adalah kegiatan memberi petunjukl kepada

karyawan, agar mau kerja sama dan bekerja efektif serta efisien

dalam mebantu tercapainya tujuan oragnisasi.

d. Pengendalian (controlling)

Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan karyawan agar

menaati peraturan organisasi dan bekerja sesuai dengan rencana.

2. Fungsi operasional

a. Pengadaan tenaga kerja (sumber daya manusia)

Pengadaan merupakan prosespenarikan, seleksi, penempatan,

orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai

dengan kebutuhan organisasi.

25

b. Pengembangan

Pengembangan merupakan kegiatan peningkatan ketrampilan

teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui

pendidikan dan pelatihan.

c. Kompensasi

Kompensasi merupakan pemberian balas jasa langsung berupa

uang atau barang kepada pegawai sebagai imbalan jasa yang

diberikan kepada organisasi.

d. Pengintegrasian

Pengintegrasian adalah kegiatan untuk mempersatukan

kepentingan organisasi dan kebutuhan karyawan, agar tercipta

kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan.

e. Pemeliharaan

Pemeliharaan adalah kegiatan pemeliharaan atau meningkatkan

kondisi fisik, mental dan loyalitas, agar mereka tetap mau

berkejasama sampai pensiun.

f. Pemutusan hubungan kerja

Pemutusan hubungan kerja merupakan putusnya hubungan kerja

seorang karyawan dari suatu organisasi.

Menurut M.J. Julius (1988:17)

―The general outline of personnel function is much the same

among progressive companies. These function fall into two

major classes operative and managerial. The technical function

of personnel management includes the activities specifically

concerned with procuring, developing, utilizing and

maintaining an efficient working force. The managerial

functions pertain to the activities concerned with planning,

organizing, directing and controlling the working of those

performing technical personnel function‖

F. Aktivitas Manajemen Sumber Daya Manusia

Untuk mencapai tujuaanya, departemen sumber daya

manusia membantu para manajer merekrut, melatih,

mengembangkan, mengevaluasi, memelihara dan

26

mempertahankan jumlah dan tipe karyawan yang tepat.

Aktivitas dari sumber daya manusia adalah berbagai tindakan

yang diambil untuk menyediakan dan mempertahankan tenaga

kerja yang efektif bagi organisasi. Berbagai tindakan tersebut

adalah :

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia (human resources

planning)

Aktivitas ini terfokus kepada bagaimana organisasi harus

bergerak dari kondisi sumber daya manusianya saat ini menuju

kondisi sumber daya manusia yang dikehendakinya. Melalui

perencanaan SDM, organisasi memastikan bahwa aktivitas

sumber daya manusia senantiasa konsisten dengan arah strategic

dan tujuan organisasi.

2. Perencanaan Kepegawaian (employment planning)

Melalui aktivitas ini, organisasi menetapkan jumlah dan

spesifikasi orang-orang yang dibutuhkan. Selanjutnya,

perusahaan memeriksa berapa banyak yang tersedia untuk posisi

yang diperlukan. Jikalau terjadi surplus/kelebihan karyawan,

maka dijalankan kebijakan pengurangan jumlah karyawan.

Apabila terjadi kekurangan karyawan maka dilakukan

recruitment terhadap calon – calon karyawan baru.

3. Rekrutmen

Apabila terjadi kekurangan tenaga kerja, maka harus

dicari orang – orang yang diperlukan oleh

perusahaan. Efektivitas sebuah organisasi pada efektivitas

karyawannya. Tanpa tenaga kerja yang berbobot maka, maka

prestasi perusahaan tidak akan menonjol. Maka dari itu

rekrutmen merupakan aktivitas yang dirancang untuk

memperoleh pelamar kerja yang memenuhi persyaratan

perusahaaan. Meskipun ativitas ini biasanya dilakukan

departemen sumber daya manusia, departemen lainnya juga

dapat dilibatnkan dalam hal penyediaan deskripsi pekerjaan dan

spesifikasi pekerjaan guna membantu upaya rekrutmen.

4. Seleksi

27

Saat menyeleksi karyawan baru, biasanya menyaring

pelamar melalui wawancara, tes, dan penyelidikan latar

belakang pelamar. Berikutnya, departemen akan

merekomendasikan dua atau tiga pelamar yang memenuhi

syarat kepada manajer atau supervisor untuk keputusan yang

terakhir.

5. Penilaian Kerja (performance appraisal)

Dalam aktivitas ini, kinerja karyawan dievaluasi. Penilaian

kerja membandingkan kinerja pekerjaan seseorang terhadap

tolak ukur dan tujuan yang ditetapkan untuk posisi orang

tersebut. Evaluasi terhadap kinerja manajer ataupunn

nonmanajer biasanya merupakan tanggung jawab manajer

sumber daya manusia dan juga manajer dari departemen lain.

6. Pelatihan dan Pengembangan (training and development)

Pertumbuhan organisasi terkait erat dengan pertumbuhan

sumber daya manusianya. Aktivitas ini merupakan serangkaian

aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan pengetahuan,

kemampuan, sikap, dan kinerja individu, kelompok atau seluruh

organisasi. Aktivitas ini juga mengajarkan keahlian baru,

memperbaiki keahlian yang ada, dan mempengaruhi sikap

tenaga kerja. Pengembangan sumber daya manusia membantu

individu, kelompok, dan seluruh organisasi menjadi lebih

efektif. Pengembangan SDM juga diperlukan karena manusia,

pekerjaan dan organisasi selalu berubah. Aktivitas pelatihan dan

pengembangan ini sangatlah perlu dan akan terus berlanjut

karena kemajuan teknologi dan semakin kompleksnya tugas

manajerial.

7. Pemberian Kompensasi

Merupakan pemberian upah yang memadai dan adil kepada

karyawan atas kontribusi mereka dalam mencapai tujuan

organisasi. Pengelolaan kompensasi membutuhkan upaya

terkoordinasi dari departemen sumber daya manusia dan

manajer operasi. Biasanya manajer lini bertanggung jawab akan

rekomendasi kenaikan gaji karyawan dan departemen sumber

daya manusia bertanggung jawab atas pembuatan dan

28

pemeliharaan struktur gaji dan upah. Sistem kompensasi yang

efektif membutuhkan suatu keseimbangan antara gaji dan

tunjangan. Gaji meliputi upah, bonus, insetif, dan pembagian

laba yang diterima karyawan. Tunjangan meliputi semua unsure

bukan gaji seperti asuransi kesehatan, asuransi jiwa, liburan dan

layanan karyawan lainnya. Departemen sumber daya manusia

bertangung jawab atas jaminan bahwa kompensasi karyawan

kompetitif dibangdingkan organisasi lainnya, dan adil dari segi

keadilan internal, hokum dan motivasi.

8. Pemeliharaan Karyawan

Setiap organisasi diharapkan memiliki program keselamatan

kerja guna mengurangi kecelakaan kerja dan kondisi kerja yang

tidak sehat. Program keselamatan kerja yang efektif dapat

mengurangi jumlah kecelakaan kerja dan meningkatkan

kesehatan seluruh tenaga kerja. Hampir sebagian besar

departemen sumber daya manusia memiliki tanggung jawab

utama atas penyediaan pelatihan keselamatan kerja, penentuan

dan perbaikan kondisi yang tidak sehat dan pelaporan

kecelakaan kerja.

29

BAB III

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

A. Pengertian SDM Global

J.A.F. Stoner Ohmae (1991) yang mengatakan dengan

globalisasi berarti : tak ada luar negeri lagi. Dunia sekarang

telah berubah menjadi ―Desa yang besar (big village) dan tanpa

batas (bordeless)‖. Setiap orang diakui menjadi warga penduduk

dunia, konsekuensinya baik sebagai individu, pemimpin atau

manajer dituntut untuk mempunyai wawasan tentang aktivitas-

aktivitas yang terjadi di dunia internasional. Baik yang

menyangkut kegiatan ekonomi, sosial, politik, budaya,

perkembangan ilmu, teknologi dan informasi yang melewati

batas-batas negara.

Transformasi arus uang/modal, teknologi, tenaga ahli,

barang dan jasa dalam kegiatan ekonomi antar negara sedang

dan telah terjadi secara otomatis dengan mempergunakan jalur

informasi digital bebas hambatan (the digital information

superhighway - disk).

Semua kegiatan itu hanya akan berjalan dan mencapai

keberhasilan apabila dikelola oleh tenaga ahli dan system yang

bernuansa internasional. Terutama dalam segi kebudayaanya

yang sangat berbeda dalam tiap-tiap negara. Hofstede

mendefinisikan budaya sebagai pemrograman kolektif atas

pikiran yang membedakan anggota- anggota suatu kategori

lainnya.

Seringkali membandingkan budaya nasional dimulai dari

memperhatikan prilaku sosial. Orang Jepang tidak menyukai

jabatan tangan, tapi lebih menyukai membungkuk ketika

menghormat orang lain dan tidak membersihkan hidungnya di

muka umum. Orang Inggris meletakkan piring sup jauh darinya,

menyantap kacang polong dengan menusuknya beberapa biji

30

sekaligus dengan sebuah garpu, dan bermain golf pada saat

hujan.

Itu merupakan bagian umum dari pembahasan manajemen

global ini, namun di dalam makalah ini akan dibahas dalam

hubungannya dengan manajemen ,yang tentunya menjadi

wawasan yang ,menarik bagi kita. Manajemen internasional

merupakan kinerja daripada aktivitas-aktivitas manajemen yang

melewati batas-batas nasional.

Dengan tandas Samuel C. Certo memberikan definisi

manajemen inetrnasional adalah aktivitas-aktivitas manajemen

yang melintasi batas-batas wilayah nasional . Lebih jelas lagi

Weihrich dan Koontz (1993) mengemukakan, bahwa studi

manajemen internasional memfokuskan pada operasi

perusahaan internasional

Di negara-negara tuan rumah (host country) dengan

mempertimbangkan masalah-masalah manajerial yang

berhubungan dengan arus orang, barang, jasa, dan uang dengan

tujuan untuk bisa memanajemeni dengan baik dalam situasi

kondisi yang melibatkan hal-hal di luar batas wilayah nasional..

Ciri-ciri budaya nasional akan tetap menjadi bingkai

pengaman kehidupan bangsa, walaupun tak kan urung akan dan

harus menanggung akibat dampak hubungan manajemen atau

pemerintahan internasional yang pengaruhnya akan sangat besar

dan beresiko tinggi.

Peter F. Drucker (1982) menyatakan bahwa : ―Pada semua

lembaga itu, manajemen merupakan alat yang aktif dan efektif,

tanpa lembaga tidak akan ada manajemen, ekonomi maupun

kerjasama. Tetapi alat itu tidak pernah ditentukan oleh apa yang

mereka kerjakan, juga bahkan oleh bagaimana mereka

mengerjakannya, alat ditentukan oleh sumbanganya. Dan

manajemenlah yang memungkinkan lembaga untuk

menyumbang.

Manajemen adalah tugas, juga merupakan suatu disiplin.‖

Setiap karya manajemen adalah karya seorang manajer. Yang

mengelola adalah orang, bukan kekuatan atau fakta. Pandangan,

31

pengabdian dan integritas para manajer menentukan apakah ada

manajemen ataukah yang ada hanyalah suatu salah

urus/mismanagement. Persepsi kebenaran berfikir itu, telah

diakui dan berlaku secara universal pada semua organisasi di

dunia internasional.

B. Jenis-Jenis SDM Global

1. Ekspatriat

Ekspatriat adalah seorang karyawan yang bekerja dalam

sebuah operasi, yang bukan merupakan warga yang berasal dari

Negara dimana operasi itu ditempatkan, tetapi karyawan

tersebut merupakan seorang warga yang berasal dari Negara

dimana kantor pusat organisasi setempat.

2. Warga dari Tuan Rumah

Seorang warga negara tuan rumah adalah seorang

karyawan yang bekerja untuk sebuah perusahaan dalam operasi

yang merupakan seorang warga dari negara dimana operasi itu

ditempatkan, tetapi kantor pusat perusahaan tersebut berada di

negara lain. Tujuannya karena organisasi tersebut ingin

memperlihatkan dengan jelas bahwa organisasi membuat satu

komitmen dengan negara tuan rumah dan bukan hanya

membuka sebuah operasi luar negara.

3. Warga dari Negara Ketiga

Karyawan ini adalah seorang warga dari satu negara

yang bekerja di negara kedua, dan dipekerjakan oleh sebuah

organisasi yang berkantor pusat negara ketiga.

C. Perbedaan MSDM Internasional & MSDM Domestik

1. MSDM Internasional lebih luas fungsi yang harus

ditangani.

contoh : pajak, gaji dalam mata uang asing, keluarga

pekerjaan dan lain-lain.

2. Keterlibatan dalam kehidupan pribadi.

contoh : akomodasi, budaya, sekolah, lokasi aman.

3. Sistem berbeda untuk lokasi geografis berbeda.

32

4. Berhubungan dengan berbagai lembaga beragam

pemerintah, politik dan agama.

5. Meningkatkan resiko-resiko.

contoh : kesehatan, keamanan.

Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam

memperkerjakan karyawan yang berbeda merupakan variabel

kunci yang membedakan MSDM domestik dan MSDM Global .

Dowling (1998) berpendapat bahwa kompleksitas MSDM

Global dapat dihubungkan dengan 6 faktor :

1. Lebih banyak aktivitas SDM

Untuk beroperasi di suatu lingkungan, departemen SDM

harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak perlu

dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional,

relokasi dan orientasi internasional dan membangun hubungan

dengan oemerintah tuan rumah.

2. Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas

Para manajer SDM Global harus mengembangkan

bidang-bidang keahlian mereka meliputi keahlian mereka

meliputi pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik

SDM dan kerangka hukum demikian pula isu-isu bisnis global,

ekonomi dan politik yang akan mempengaruhi keputusan dan

praktik-praktik SDM. Para praktisi SDM harus memiliki

perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat membuat keputusan-

keputusan yang efektif dilingkungan internasional.

3. Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan

pribadi karyawan dalam MSDM domestik

Keterlibatan departemen SDM dengan keluarga sangat

terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen SDM harus

banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui lebih

banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa

negara mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum

memberikan visa untuk pasangan yang menjadi karyawan pada

sebuah perusahaan multinasional.

4. Pengungkapan resiko

33

Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam area

internasional lebih hebat daripada bisnis domestik. Misalnya

kegagalan ekspatriat dan rendahnya kinerja dalam penugasan

internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya

sangat tinggi, aspek lainnya resiko keamanan, banyak

perusahaan multinasional harus mempertimbangkan resiko

politik dalam keamanan penugasan internasional.

5. Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas

Faktor-faktor eksternal yang yang utama yang

mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe pemerintah, keadaan

ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di tiap Negara

berbeda-beda.

6. Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti

campuran gugus kerja antara ekspatriat dan karyawan lokal.

Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung

untuk lebih mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi

kunci material, teknikal dan pemasaran. Ketika aktivitas luar

negara meningkat, perusahaan cenderung untuk lebih

mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah

dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau

pelatihan karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.

E. Tugas Global

1. Tugas teknis.

seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan khusus

kemudian kembali, dimana dibutuhkan keterampilan

kebudayaan tertentu.

2. Tugas fungsional.

seseorang dikirim untuk melakukan proyek atau

pekerjaan besar tetapi kembali setelah pekerjaan tersebut

selesai, dan diperlukan beberapa keterampilan antar

kebudayaan.

3. Tugas pengembangan.

seseorang dikirim untuk mengembangkan dan

meluaskan pemahaman mereka tentang operasi global.

34

4. Tugas strategis.

seseorang dikirim untuk melakukan pekerjaan strategis

yang penting, dalam tugas ini dibutuhkan usaha-usaha lebih,

serta pemahaman dan keterampilan antar budaya.

Global Human Resources Management perlu mendapatkan

perhatian karena :

NAFTA, EU, AFTA : arus sumber daya manusia /

perpindahan tidak dibatasi sepenuhnya

Akselerasi pasar keuangan internasional dan jaringan

informasi

Kurang penanganan yang memadai dalam hal

perencanaan dan pengembangan operasi internasional

Mobilitas tenaga kerja : perpindahan orang dari suatu

negara ke negara lain atau suatu daerah (rural) ke daerah

lain (urban) untuk memperoleh pekerjaan.

Hal ini disebabkan oleh :

Ekonomi : ingin mendapatkan kehidupan lebih baik

dengan pekerjaan dan bayaran lebih baik, memenuhi

kebutuhan tenaga kerja di negara tuan rumah daan dapat

meningkatkan pertumbuhan ekonomi di negara tersebut.

Politik : disebabkan adanya perselisihan di negara asal

pekerja.

E.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Lingkungan Kerja

Global

Tantangan-tantangan Manajerial :

- Mengembangkan pemikiran global

35

- Mekanisme pengendalian informasi

- Komunikasi horisontal

- Batasan silang dan Tim virtual

- Penugasan-penugasan internasional

Kelangsungan Hidup dan Pertumbuhan

G. Staffing Policy

Berkaitan dengan pemilihan karyawan untuk suatu

pekerjaan (memilih individu yang memiliki keahlian tertentu)

dan sebagai alat untuk mengembangkan dan mempromosikan

budaya perusahaan.

Jenis kebijakan ‗staffing‘ :

1. Ethnocentric Approach

Posisi kunci hanya diisi/ditempati oleh mereka yang

berkewarganegaraan sama dengan perusahaan induk.

Alasannya :

Kurangnya individu yang kurang kompeten dari dalam

negeri terutama dari negara berkembang

Cara terbaik menjaga budaya perusahaan

Memindahkan transfer pengetahuan/core competencies

kepada mereka di operasi/cabang luar negeri

Kelemahan :

Menutup jalan/membatasi kesempatan bagi mereka

yang berkewarganegaraan setempat

Produktivitas dapat menurun, turn over karyawan

meningkat

Cultural Myopia : kegagalan perusahaan mengerti

budaya setempat, juga pada implementasi marketing

dan manajemen

36

2. Polycentric Approach

Mensyaratkan memilih warganegara setempat untuk

menduduki posisi manager perwakilan, sementara WN induk

perusahaan duduk di perusahaan induk/headquarters.

Alasan :

Perusahaan sedikit/tidak mengalami culture myopia

Tidak terlalu memakan biaya (expatriate ‗lebih mahal‘)

Kelemahannya :

Kesempatan terbatas untuk mendapat pengalaman diluar

negaranya

Kesenjangan antara karyawan dalam negeri dan expat

(bahasa, loyalitas, nasionalisme, perbedaan budaya)

Sulit berubah : terbentuk kerajaan kecil dalam

perusahaan

3. Regiocentric Approach

Memilih WN regional untuk menduduki posisi baik dari negara

asal maupun dari negara sewilayah.

Alasan :

Lebih mudah menyesuaikan diri dengan budaya

setempat

Menghemat biaya

Kelemahan :

Belum tentu ada kecocokan budaya

4. Geocentric Approach

Mencari orang terbaik untuk posisi kunci dalam perusahaan

tanpa memandang kewarganegaraan.

Kelebihan :

Perusahaan mampu mengoptimalkan sumber daya

manusianya

Memupuk kader executive internasional yang dapat

bekerja diberbagai negara dengan berbagai budaya

Meningkatkan respon lokal

37

Kelemahannya :

Kompleksitas kebijakan pekerja asing

Mahal : training, relokasi, kompensasi

H. Seleksi Expat

Kesuksesan seleksi expat menurut Mendenhall dan Oddou :

1. Self Orientation : self esteem, self confidence, mental

well being Seseorang yang memiliki mental ini akan

mampu menyesuaikan diri dengan makanan setempat,

olahraga, musik dan hobi

2. Other orientation : kemampuan membangun hubungan

dan berkomunikasi dengan teman kerja dan masyarakat

di negara dimana dia ditempatkan

3. Perceptual ability : mampu mengerti perilaku warga

negara lain / memiliki empati

4. Cultural toughness / ketahanan budaya : hubungan

antara negara asal dan kemampuan beradaptasi manajer

atau suatu penempatan (mampu di suatu negara bukan

berarti mampu di negara lain)

Training untuk penempatan diluar Negara :

1. Cultural training : sejarah, politik, ekonomi, agama,

situasi sosial dan bisnis

2. Language training : minimum pengetahuan dasar bahasa

setempat

3. Practical training : penyesuaian dalam kehidupan sehari-

hari : sekolah, lokasi aman, kesehatan

4. Repatriasi expat.

I. Manajemen SDM Global Negara Rusia, Jepang dan

Indonesia

1) Rusia

Rusia yang merupakan negara yang dulunya bernama

Uni soviet ini mempunyai ciri-ciri budaya khas. Mereka

seringkali tidak mewakili diri mereka sendiri, melainkan

mewakili pemerintah dalam beberapa hal. Kontrak bagi mereka

38

tidak begitu mengikat, mereka memandang sesuatu sebagai hal

yang mengikat hanya bila kelanjutannya saling menguntungkan,

mereka bukan orang yang mudah melakukan perjanjian. Negara

yang terbentuk dari sejarah Uni Soviet, yang kini tinggal nama,

masih mengusung pentingnya otoritas dalam suatu manajemen.

Hingga kini, hierarki dalam perusahaan masih

merupakan faktor penting, terutama dalam pengambilan

keputusan. Meskipun dipandang tidak relevan lagi dengan iklim

demokrasi saat ini, gaya manajemen ini relatif masih

diperlukan, terutama pada perusahaan atau organisasi yang

memiliki sistem yang baku dan ketat, seperti departemen atau

organisasi pemerintah.

2) Jerman

Karakteristik budaya Jerman adalah sikap monokronik

terhadap penggunaan waktu, misalnya hasrat menyelesaikan

serangkaian tindakan sebelum memulai tindakan lain. Hierarki

bersifat pemerintah, yang seringkali mengakibatkan rasa hormat

yang berlebihan kepada seorang atasan langsung dan CEO

(Chieff Executive Officer).

Mereka seringkali membuat catatan dan kembali dengan

persiapan yang matang pada hari berikutnya dan mereka

biasanya patuh pada apa yang telah mereka setujui dengan lisan.

Jerman merupakan negara yang memiliki tingkat

kompensasi yang tinggi dan pemberian jaminan sosial yang

relatif baik. Pengambilan keputusan ada di tangan top

management atau para kepala perusahaan, namun, pekerja tidak

merasa terlalu dianaktirikan karena pengangkatan manajer atau

kepala perusahaan haruslah disetujui oleh dua pertiga

shareholder dan sepertiga sisanya ditentukan oleh pekerja.

Tujuan mengadakan komparatif model manajemen

dapat membantu mengidentifikasi faktor-faktor yang

mempengaruhi keberhasilan manajemen dan organisasi. Apabila

membandingkan manajemen suatu negara dengan negara lain,

maka akan tampak banyak persamaan dalam hal yang universal,

39

tetapi banyak perbedaan dalam hal yang hakiki, terutama yang

berakar pada budaya masing-masing negara yang dapat

dibedakan dari budaya manajemen negara lainnya.

Kelebihan yang ditunjukkan dipengaruhi oleh

kemampuan menerapkan manajemen universal dengan budaya

setempat, setelah ditinjau bahwa hal tersebut juga dapat

menunjang kinerja manajemen organisasi.

3) Jepang

Dalam manajemen Jepang, lebih berbeda lagi, mereka

memiliki semangat bushido ( harga diri) serta Samurai (

semangat yang berani mengambil resiko). Mereka bersedia pula

bersedia mengkaji informasi yang sama beberapa kali untuk

menghindari kesalahpahaman dan memperoleh kejelasan ,

meskipun ambiguitas gaya bicara mereka acapkali

menyebabkan orang barat tidak mendapatkan kejelasan maksud

mereka. Bahkan pemerintah sendiri menciptakan iklim usaha

inovatif yang dilindungi negara , diantara pilar pelindungnya

adalah:

Budaya organisasi memfasilitasi kreatifitas dan inovasi

Manajer yang berperan sebagai pemimpin yang memberikan

contoh aktivitas-aktivitas kreatif

Seluruh karyawan harus mendapatkan pelatihan berpikir

kreatif dan pelatihan memahami proses inovasi di

organisasi.

Jepang menggunakan sistem gemba kaizen untuk

pengembangan SDMnya. Gemba diartikan sebagai tempat yang

sebenarnya, tempat di mana kejadian terjadi atau tempat di

mana produk, jasa pelayanan dibuat. Karena itu gemba terdapat

di mana-mana. Kaizen (Ky‘zen), diartikan sebagai

penyempurnaan, perbaikan berkesinambungan melibatkan

semua orang, baik manajer (pimpinan) dan karyawan dengan

biaya yang tidak seberapa.

Falsafah kaizen berpandangan bahwa cara hidup kita,

apakah kehidupan kerja, kehidupan sosial, kehidupan rumah

40

tangga, hendaknya berfokus pada upaya perbaikan terus

menerus, kecil bertahap, berguna (berlawanan dengan inovasi

yang drastis, yang sekali gebrak dan berbiaya tinggi). Kaizen

adalah integrasi dari Total Quality Control (TQC), cacat nihil

(Zero Damaged = ZD), tepat waktu (Just in Time = JIT) dan

sistem saran (SS). Dengan demikian kaizen adalah TQC + ZD +

JIT + SS.

Seluruh kegiatan kaizen dilakukan di gemba (tempat kerja) yang

ada dimana-mana sesuai masalahnya. Selanjutnya dapat

diterangkan sebagai berikut:

a. Standarisasi diperlukan agar ada aturan dan tolak ukur

yang jelas dalam proses Kaizen dalam mengelola

sumber daya (tenaga kerja, informasi, pralatan dan

material). Standarisasi dapat dan harus diubah bila

ternyata tidak sesuai lagi.

b. Standarisasi, 5 R (pemeliharaan tempat kerja), dan

penghapusan muda (pemborosan) merupakan tigas pilar

utama kaizen. Tiga pilar ini penting dalam upaya

mencapai QDC (Kualitas – Kontrol – Penyerahan) yang

berhasil, ramping (dinamis) dan efisien.

c. Dalam melaksanakan kaizen langsung dianut 5 (lima)

aturan dasar, disebut ―aturan emas‖, diantaranya: (1)

Bila masalah (ketidakwajaran) muncul.ditemukan,

langkah pertama segera ke gemba dimana masalah

tersebut terjadi; (2) Periksa keadaan gembutsu

(objek/benda dan hal-hal lain yang ada kaitannya dengan

masalah yang terjadi); (3) Lakukan penanganan sesaat,

langsung di tempat kejadian; (4) Temukan akar

penyebab masalah;

d. Standarisasi (ulang) guna mencegah terulangnya

masalah, dan didata dengan baik.

e. Mengenai manajemen kualitas, biaya dan penyerahan di

gemba perlu digaris bawahi hal-hal sebagai berikut : (1)

kualitas bukan sekedar hasil keluaran, tapi hasil dari

standarisasi, dalam gemba yang beriklim kerja yang baik

41

(5 R), dan dengan biaya yang rendah, untuk

mencapainya diperlukan latihan keterampilan, sehingga

tidak pernah dihasilkan produk yang cacat. Didorong

terus upaya kegiatan kelompok, sistem saran,

pengumpulan data, sehingga didapatkan standarisasi

yang lebih dan dan lebih baik; (2) Penghematan di

gemba dilakukan dengan meningkatkan kualitas,

produktivitas, mengurangi tempat

penyimpanan/persediaan, memperpendek jalur produksi,

mengurangi gangguan teknis, mengurangi ruangan kerja

yang tidak perlu, mempersingkat waktu sehingga

prosedur menjadi singkat, fleksibel, efisien, ―bebas

kesalahan‖, bebas kemacetan, penyerahan tepat waktu.

Tetapi harus diingat penghematan biaya dan peningkatan

kualitas harus serasi; (3) Untuk merumuskan

standarisasi, diperlukan standar kerja dengan ciri-ciri:

merupakan cara terbaik, teraman, termudah dalam

melaksanakan tugas yang menyangkut penerapan

profesional yang telah diperoleh, dan terus

dikembangkan. Standar kerja juga diperlukan untuk

memperbaiki proses, petunjuk bagi latihan, dasar audit

dan diagnosis, sarana untuk mencegah pengulangan

kesalahan dan meperkecil keanekaragaman yang tidak

diperlukan; (4) Mengenai 5 R yang meliputi ringkas,

yang berarti dapat membedakan apa yang diperlukan dan

tidak diperlukan di gemba. Rapi dan resik sehingga

setiap sarana siap pakai dan mudah dijangkau. Rawat

meliputi diri, alat dan lingkungan. Rajin yang berarti

disiplin dengan standarisasi yang telah ditetapkan

bersama. Ternyata prinsip 5 R ini telah dianut juga oleh

negara Barat dengan modifikasi seperlunya seperti di

Amerika Serikat dengan 5 S : Sort (memilah), Straighten

(meluruskan), Scrub (gosok), Systematize (sistemisasi),

dan Standarize (standarisasi). Di Eropa dikenal 5C, yaitu

Clearcut (singkirkan), Configure (susun/tata), Clearand

42

Check (bersihkan dan periksa ulang), Conform (pastikan

pada tempatnya), dan Custom and Practice (biaskan dan

praktekkan).

f. Mengenai pemborosan (muda) ada 7 (tujuh) hal yang

harus diperhatikan, yaitu produksi yang berlebihan,

pemborosan persediaan, pemborosan pengerjaan

berulang-ulang, pemborosan gerak kerja, pemborosan

pemrosesan, pemborosan karena waktu tunggu dan

penundaan, pemborosan transfortasi. Keadaan seperti ini

disebut muda – mura – muri (boros – timpang –

terpaksa).

g. Bangun gemba didasarkan pada usaha-usaha organisasi

pembelajaran (learning organization) terus menerus,

bertanyaterus menerus mengapa terjadi kesalahan

sampai ditemukan jawabannya, kebijakan kelompok

selalu lebih baik dari perorangan, peluang kaizen tidak

ada batasnya.\

h. Sistem saran dan gugus kendali mutu diperlukan agar

membuat pekerjaan lebih mudah dilaksanakan,

menyingkirkan hal-hal yang menjemukan/tidak perlu,

menciptakan suasana nyamana, aman, produktif,

meningkatkan kualitas, menghemat waktu dan biaya.

i. Perlu pula dibangun disiplin pribadi melalui sistem

reward and punishment yang tepat, keteladanan,

kerjasama, keterlibatan konsumen, dan langkah-langkah

kesejahteraan lainnya.

j. Diperlukan pula ―manajemen visual‖ di gemba agar

semuanya nyata, terutama hubungan sistemik antara 5 M

nya (man, money, material, machine dan method),

bagaimana 5R diragakan, meragakan standar dan target

sehingga semuanya jelas dan nyata.

k. Peran supervisor (penyelia), agar semua kegiatan

pemeliharaan, perbaikan dan kinerja karyawan dapat

berjalan dengan baik.

43

4) Indonesia

Indonesia merupakan Negara Kepulauan, negara yang

juga memilki jumlah penduduk lebih kurang 200juta, dengan

tingkat pertumbuhan penduduk tiap tahunnya lebih kurang 1,2%

pertahun. Mungkin saat ini kualitas sumber daya manusia

indonesia sedikit berbeda jika kita lihat dengan kulaitas sumber

daya manusia negara-negara yang masih satu kawasan atau Se-

Asia seperti Cina dan Jepang. Indonesia sebagai negara

berkembang dengan jumlah penduduk yang tidak jauh bedanya

dengan Cina , juga mampu memiliki kualitas sumber daya

manusia yang unggul, kompetitif, dan kreatif.

Negara Cina memiliki kualitas sumber daya manusia yang

baik. Semua penduduknya memilkiki kesibukkan masing-

masing. Waktu yang ada dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya.

Contohnya saja; Penjaga toko, di saat dia tidak melayani

pembeli, maka ia akan mencari kesibukkan atau mengerjakan

sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya, seperti melakukan

aktifitas membaca. Ada lagi yang sering kita lihat ataupun kita

dengar kebiasaan penduduk cina, saat menunggu transportasi

atau sedang berada di dalam kereta, mereka pun mengisi

kesenjangan waktunya dengan membaca, membuat anyaman,

origami (seni melipat kertas) dan lain kegiatan lainnya yang

memiliki manfaat bagi mereka. Setiap waktu luang yang mereka

milikipenduduknya mengisi dengan berbagai kegiatan.

Negara Indonesia juga bisa mencontoh sedikit banyak

dari rutinitas yang biasa dilakukan oleh penduduk Cina.

Penduduk Indonesia bisa mengisi kesenjangan waktunya

dengan melakukan kegiatan apapun yang memiliki manfaat.

Mungkin butuh waktu yang lama untuk dapat melaksanakan

kgiatan seperti penduduk di Cina.

Jangan salah Negara Indonesia juga banyak memiliki

kulitas-kualitas sumberdaya manusia yang cerdas, pintar, kreatif

an intelektual. Buktinya saja, banyak generasi-generasi kita

dapat mengahrumkan Bangsa Indonesia ini di manca Negara

dengan berbagai prestasi yang membanggakan. Namun

44

sayangnya, kebanyakan penduduk Indonesia yang berprestasi

tinggal di luar negeri atau diadopsioleh negara lain dan

mengabdi dan bekerjauntuk negara tersebut. Ini menunjukkan

kurangnya perhatian pemerintah terhadap penduduk-penduduk

Indonesia yang memiliki potensi dan prestasi yang baik.

Mungkin tidak semua penduduk Indonesia yang mempunyai

potensi mengalami hal ini, ada penduduk yang berprestasi

mendapatkan perhatian ataupun fasilitas dari pemerintah.Bila

saja pemerintah dapat serius dalam menangani SDM Indonesia

yang berprestasi dengan memberikan fasilitas ataupun

tunjangan pada mereka,yang nantinya bisa memberikan manfaat

untuk kemajuan negara Indonesia.

Contoh lagi yang sering kita lihat di layar televisi, yang

mempertegas kembali kondisi SDM kita yang masih kurang.

Penyiksaan TKI (Tenaga Kerja Indonesia) di luar negeri, hingga

meninggal dunia ataupun mengalami cacat fisik dan mental

seumur hidup. Begitu ironis bukan jika kita melihat kejadian

seperti itu lagi?

Dengan melihat berbagai peristiwa yang terjadi dengan

penduduk negara kita, saya berharap pemerintah mungkin dapat

lebih memberikan perhatian penuh terhadap SDM nya, sehingga

kejadian seperti yang saya uraikan di atas tidak terulang kembali

dan negara Indonesia memiliki insan- insan yang cerdas,

kreatif.

45

BAB IV

PEREKRUTAN SUMBERDAYA

MANUSIA DI PERUSAHAAN

A. Rekrutmen

Setiap organisasi, terlepas dari ukuran, produk, maupun

jasa yang dihasilkannya, harus merekrut pelamar kerja untuk

mengisi ebuah posisi. Pengisian kekosongan di dalam sebuah

organisasi disebabkan oleh pertumbuhan, perubahan struktur

dan fungsi, ataupun putaran karyawanya. Hal tersebut

memerlukan pencarian orang-orang yang dapat memenuhi

persyaratan posisi yang kosong. Sumber karyawandapat berasal

dari sumber internal maupun eksternal. Bentuk pekerjaan yang

harus diisi serta berbagai kebijakan dan praktik organisasi akan

menentukan yang mana dari sumber tadi yang paling tepat

untuk mengisi posisi yang lowong. Sebab itu, salah satu aspek

keputusan seleksi adalah pengambilan keputusan dimana akan

merekrut.

Sebelum perusahaan dapat menyeleksi dan mengangkat

pelamar yang mempunyai kualifikasi terbaik, terlebih dahulu

harus direkrut orang-orang untuk pekerjaan yang tersedia.

Prosedur seleksi karyawan yang efektif tergantung pada

efektivitas proses rekrutmen. Kandidat- kandidat yang menonjol

tidak akan dapat diseleksi manakala mereka tidak termasuk

dalam kumpulan pelamar.

B. Hubungan antara analisis pekerjaan, perencanaan

kepegawaian, rekrutmen, dan seleksi

Rekrutmen (recruiment) merupakan serangkaian aktifitas untuk

mencari dan memikat pelamar kerja dengan motifasi,

kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan guna

menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam

perencanaankepegawaian. Aktifitas rekrutmen dimulai pada saat

46

calon mulai dicari dan berakhir tatkala lamaran mereka

diserahkan. Hasil rekrutmen adalah sekumpulan pelamar kerja

yang akan diseleksi untuk menjadi karyawan karyawan baru.

Proses rekrutmen juga berinteraksi dengan aktifitas- aktifitas

sumber daya manusia lainya, terutama evaluasi kinerja,

kompensasi, pelatihan dan pengembangan, dan hubungan

karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan pekerjaan

Faktor obyektif : gaji, bentuk pekerjaan, peluang

promosi, lokasi kerja,dll.

Faktor perekrutan : kesopanan, status, kompetensi

perekrut, kecepatan respons terhadap aplikasi, dll

Faktor subyektif : kecocokan kepribadian dan nilai-nilai

pelamar dengan nilai-nilai misi, citra, kultur, dan budaya

organisasi

C. Tujuan Aktivitas Rekrutmen

Tujuan utama rekrutmen adalah menemukan pelamar-

pelamar berkualifikasi yang akan tetap bersama perusahaan

dengan biaya yang paling sedikit.

Tujuan pascapengangkatan (posthiring goals) perlu juga

dipikirkan, proses rekrutmen harus menghasilkan karyawan

yang merupakan pelaksana yang baik dan akan tetap bersama

dengan perusahaan sampai jangka waktu yang wajar. Tujuan

lainya adalah bahwa upaya rekrutmen hendaknya mempunyai

efek luberan (spillover effects) ; yakni citraumum organisasi

harus menanjak, dan bahkan pelamar yang gagal haruslah

mempunyai kesan positif terhadap perusaaan dan produk-

produknya.

Landasan program rekrutmen yang baik mencakup faktor-faktor

berikut :

1. Program rekrutmen memikat banyak pelamar yang

memenuhi syarat

47

2. Program rekrutmen tidak pernah mengkompromikan

standar seleksksi

3. Berlangsung atas dasar yang berkesinampungan

4. Program rekrutmen itu kreatif, amaginatif, dan inovatif.

D. Filosofi Rekrutmen

Salah satu isu kunci dalam filosofi rekrutmen adalah

apakah akan mempromosikan sebagian besar dari dalam

perusahaan. Aspek kedua dari filosofi rekrutmen adalah perihal

penekanannya pada : sekadar mengisi lowongwn sajakah, atau

pengangkatan untuk tujuan jangka panjang. Aspek ketiga dari

filosofi rekrutmen berkenaan dengan kedalaman komitmen

untuk mencari dan mengangkat berbagai tipe karyawan. Aspek

keempat dari filosofi rekrutmen adalah apakah pelamar

dianggap sebagai komoditas yang hendak dibeli atau sebagai

pelangan yang hendak dirayu. Aspek kelima dari filosofi

rekrutmen menyangkut persoalan etis. Persoalan disini adalah

perlhal keadilan dan kejujuran proses rekrutmen.

E. Kendala Rekrutmen

1. Karekteristik organisasional. Karakteristik

organisasional mempengaruhi desain dan implementasi

system rekrutmen

2. Citra organisasi pelamar kerja biasanya tidak berminat

dalam mencari lapangan kerja didalam organisasi

tertentu. Citra organisasi, dengan demikian,hendaknya

dipertimbangkan pula sebagai kendala potensional.

Sekiranya citra organisasi dianggap rendah,

kemungkunan untuk memikat banyak pelamar akan

berkurang

3. Kebijakan organisasional. Informasi analisis pekerjaan

dan perencanaan kepegawaian mengarahkan perekrut

dalam mengambil keputusan mengenai sumber dan

saluran rekrutmen yang tepat serta mengevaluasi proses

rekeutmen.

48

F. Faktor Yang Mempengaruhi Rekrutmen

1. Kebijakan promosi dari dalam. Kebijakan promosi dari

dalam dimaksudkan untuk menawarkan kesempatan

pertama atas lowongan kerja kepada karyawan saat ini

2. Kebijakan kompensasi. Organisasi bersama dengan

departemen sumber daya manusia biasanya

menetapkan kisaran gaji untuk pekerjaan yang berbeda

guna memastikan gaji dan upah yang adil

3. Kebijakan status kepegawaian. Beberapa perusahaan

menganut kebijakan pengangkatan karyawan paruh

waktu dan karyawan sementara. Meskipun semakin

banyak minat terhadap pengangkatan karyawan

semacam ini, kebijakan tersebut dapat menyebabkan

perekrut menolak semua pelamar, kecuali yang mencari

pekerjaan purnawaktu.

4. Kebijakan pengangkatan internasional. Kebijakan bias

saja menghendaki lowongan kerja asing harus diisi oleh

karyawan local

5. Rencana strategik dan rencana sumber daya manusia.

Rencana strategik (strategic plans)menunjukkan arah

perusahaan dan menetapkan jenis tugas dan pekerjaan

yang perlu dilaksanakan

6. Kebiasaan perekrut. Kesuksesan perekrut di masa lalu

dapat berubah menjadi kebiasaan

7. Kondisi eksternal. Kondisi pasar tenaga kerja

merupakan faktor utama dalam lingkungan eksternal

yang mempengaruhi penarikan

G. Menentukan Kualifikasi Pelamar

Tujuan upaya rekrutmen bukanlah sekadar menghasilkan

sejumlah orang tertentu. Lebih dari itu, tujuan rekrutmen

hendaklah selalu untuk memikat pelamar-pelamar yang

kompeten bagi organisasi. Kemampuan (ability) mengacu

kepada kecocokan antara persyaratan pekerjaan dengan

49

pengetahuan,keahlian, dan kemampuan si pelamar.

Motifasi (motivation) merujuk kepada kecocokan antara

karakteristik pekerjaan dengan kepribadian, minat dan

keinginan si pelamar.

H. Peran Manajerial

Tanggung jawab atas keseluruhan proses rekrutmen

normalnya di bebankan ke pundak manajer departemen sumber

daya manusia. Mereka bertanggung jawab atas perancangan dan

penerapan program rekrutmen yang akan memenuhi kebutuhan

sumber daya manusia perusahaan seraya tetap mematuhi segala

ketentuan hukum. Tanggung jawab ini meliputi pencarian

sumber pelamar, pembuatan dan pemasangan iklan lowongan

kerja; komunikasi dengan kampus, agen penempatan tenaga

kerja, dan penyusunan prosedur guna menjamin kesempatan

kerja yang sama.

A. Proses Rekrutmen

1. Strategi rekrutmen. Rekrutmen biasanya merupakan

aktivitas sumber daya manusia

2. Perencanaan rekrutmen. Proses perencanaan rekrutmen

bermula dari spesifikasi yang jelas dari kebutuhan

sumber daya manusia (jumlah, bauran keahlian,tingkat)

dan tenggang waktu pemenuhan kebutuhan tersebut.

Langkah berikutnya adalah memproyeksiksn daftar

untuk mencapai tujuan akhir ini berdasarkan prediksi

kekosongan jabatan.

3. Dimana tempat merekrut. Organisasi perlu merekrut di

dalam wilayah dimana mereka akan mempunyai

kemungkinan terbesar untuk berhasil. Meskipun pasar

tenaga kerja lokal merupakan tempat terbaik untuk

memulai upaya perekrutan, perekrutan regional ataupun

nasional dapat saja diperlukan bagi posisi tertentu

4. Posisi masuk. Keputusan strategi rekrutmen lainya

adalah dimana posisi masuk pertama kali (entry level)

50

yang seharusnya didalam hierarki organisasional. Posisi

entry level yang pertama adalah lapisan bawah sekali

dari organisasi, seperti misalnya posisi produksi atu

operasi. Posisi entry level yang kedua adalah pada arah

manajemen yang lebih rendah.

5. Pencarian pelamar. Manakala rencana dan strategi

rekrutmen teleh disusun, aktivitas rekrutmen yang

sesungguhnya boleh berjalan. Pencarian pelamar dapat

melibatkan metode rekrutmen tradisional seperti iklan,

surat kabar dan poster lowongan kerja

6. Memikat pelamar. Komponen utama dari srategi

rekrutmen organisasi adalah rencana pemikatan pelamar

kerja. Organisasi kadang-kadang menemui kesulitan

dalam memikat orang-orang diinginkannya, khususnya

karyawan yang sangat ahli, dipasar tenaga kerja yang

sangat kompetitif. Untuk memperkuat upaya

rekrutmennya, organisasi perlu menentukan daya tarik

(bujukan) apa yang harus ditawarkannya.

Beberapa prinsip perlu diterapkan secara efektif agar rekrutmen

yang realistik menemukan pelamar yang diinginkan. Perusahaan

yang menggunakan informasi pekerjaan yang realistic haruslah :

1. Memilih sarana yang dipakai untuk menympaikan

informasi tentang pekerjaan secara hati-hati

2. Mencoba tidak membangkitkan kebutuhan pelamar

untuk mengetahui informasi tersebut dalam situasi yang

tidak tepat

3. Menyertakan informasi itu pada awal proses rekrutmen

4. Melunakkan jumlah informasi yang realistik sehingga

kandidat tidak akan merasa tidak berdaya

51

5. Mengakui bahwa rekrutmen yang realistik tidak dapat

menggantikan program organisasional yang lain seperti

praktik seleksi yang ketat dan program pelatihan

6. Humas rekrutmen. Kemampuan memikat pelamar yang

memenuhi syarat dipengaruhi oleh kesan publiknya

7. Perekrut yang efektif. Keberhasilan aktifitas rekrutmen

perusahaan sangat dipengaruhi oleh kompetensi perekrut

dibandingkan faktor tunggal lainnnya

8. Pengaruh pasar tenaga kerja. Proses rekrutmen

dipengaruhi oleh kondisi pasar tenaga kerja. Disaat

perekonomian bertumbuh pesat dan angka pengangguran

rendah, perekrutan sangatlah sulit

9. Pilihan yang bersifat jabatan. Efektifitas strategi

rekreumen sangat dipengaruhi oleh pilihan pribadi.

Preferensi jabatan membatasi kemampuan perekrut

memikat para pelamar untuk pekerjaan ynag ditawarkan.

10. Penyaringan. Setelah berbagai lamaran kerja diterima,

lamaran tersebut haruslah disaring guna menyisihkan

individu-individu yang tidak memenuhi syarat.

11. Kelompok pelamar. Kelompok pelamar (applicant

pool) terdiri atas individu-individu yang telah

menunjukkan minat dalam mengejar lowongan kerja dan

mungkin merupakan kandidat yang lain untuk posisi.

Setelah lamaran-lamaran masuk, organisasi harus

mengolah informasi dan ,mengorganisasikannya

sehingga informasi ini siap diperiksa.

j. Sumber Rekrutmen

Ada 2 sumber utama rekrutmen yang dapat digunakan:

sumber internal dan eksternal. Sumber internal (internal

sources) berkenaan dengan karyawan-karyawan yang ada saat

52

ini didalam organisasi; sumber eksternal (external

sources) adalah individu yang saat ini tidak dikaryakan oleh

organisasi. Perusahaan dapat memperoleh orang yang direkrut

dari kedua sumber ini.

1. Sumber Internal

Kebijakan rekrutmen internal memiliki beberapa kelebihan :

Sebagian besar orang umumnya mengharapkan adanya

kenaikan gaji dan status karir mereka

Manajemen perusahaan dapat menilai keahlian,

pengetahuan, dan keistimewaan dari kalangan

karyawannya yang ada saat ini secara lebih akurat

daripada sekiranya diadakan wawancara terhadap para

pelamar

Masalah rekrutmen dan seleksi dapat disederhanakan

karena yang direkrut dari luar hanyalah pekerjaan entry

level, dan persyaratan pendidikan, keahlian, dan

pengetahuan tentang pekerjaan ini relatif sederhana.

Individu yang ditarik dari dalam tentunya lebih

mengenal perusahaan dan orang-orangnya.

Masa pelatihan dan sosialisasi juga lebih singkat

disebabkan lowongan yang diisi secara internal.

Beberapa kelemanahan dari kebijakan rekrutmen internal:

Memicu pertikaian. Pada saat para karyawan mengetahui

semua calon yangakan mengisi kekosongan, terbit rasa

benci terhadap siapa saja yang akhirnya dipromosikan

Tidak ada organisasi yang suatu saat tidak akan

memanfaatkan injeksi ―darah baru‘‘.

Perubahan teknologi yang sedemikian kencang

menyebabkan organisasi tidak mungkin

mengembangkan semua bakat dari dalam secara cepat

guna mengikuti perubahaan itu.

Ada kemungkinan karyawan dari dalam tidak lebih dari

sekedar peniru atasannya sehingga tidak satupun

gagasan baru yang dapat disemai. Ketika dipromosikan

keposisi yang lebih tinggi dan berpengaruh, mereka

53

cenderung sekadar mengulangi praktik yang sudah

kadaluwarsa.

Kebijakan ini menciptakan pola pikir yang sempit.

Apabila sebuah lowongan diisi secara internal, lowongan

kedua akan muncul, posisi yang ditinggalkan oleh

individu yang yang mengisikekosongan pekerjaan

tadi.jikalau kekosongan yang kedua ini juga diisi secara

internal, maka kekosongan lain bakal terjadi lagi.

Perpindahan karyawan inidisebut efek riak (ripple

effect).

Pencapaian tujuan biasanya diraih hanya melalui

perekrutan eksternal yang agresif.

2. Sumber Eksternal

Kebijakan rekrutmen eksternal mempunyai beberapa kelebihan:

Orang-orang yang direkrut dari luar membawa beragam

ide dan wawasan baru kedalam perusahaan.

Rekrutmen pelamar dari luar untuk lapisan menengah

dan yang diatasnya akan mengurangi pertikaian di antara

kalangan karyawan karena perebutan promosi.

Tidak banyak mengubah hierarki organisasional yang

ada sekarang.

Beberapa kelemanahan dari kebijakan rekrutmen eksternal :

Perusahaan menanggung risiko dalam mengangkat

seseorang dari luar organisasi karena kecakapan dan

kompetensi orang itu tidak dinilai dari tangan pertama.

Perusahaan menanggung biaya kesempatan karena

kehilangan waktu yang terjadi pada saat orang tersebut

diorientasikan pada pekerjaan yang baru.

Seandainya pengangkatan dari luar sering terjadi,

karyawan-karyawan yang ada sekarang dapat menjadi

tidak puas karena mereka tidak mendapat kesempatan

promosi.

54

Tidak ada informasi yang tersedia mengenai

kemampuan individu dalam menyesuaikan diri dengan

organisasi yang baru.

55

BAB V

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

SDM

A. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Menurut Rivai dan Simamora pelatihan (training)

adalah proses sistematis pengubahan tingkah laku para

karyawan dalam suatu arah untuk meningkatkan upaya

pencapaian tujuan-tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan

dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan

pekerjaan saat ini, memiliki orientasi saat ini dan

membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan

kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan

pekerjaannya.

Sedangkan menurut T. Hani Handoko pelatihan

(training) dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan

berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan tertentu, terinci

dan rutin. Kegiatan pelatihan merupakan tanggung jawab

manajemen sumber daya manusia.

Dari pengertian tersebut pelatihan dapat disimpulkan

sebagai suatu proses yang didalamnya terdapat suatu

kegiaatan yang bertujuan untuk pengembangan serta

perbaikan kinerja para peserta pelatihan dalammeningkatkan

tujuan-tujuan organisasional yang bersangkutan.

Dalam pelatihan diciptakan suatu lingkungan

dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari

sikap, kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang

spesifik yang berkaitan dengan pekerjaannya. Pelatihan

biasanya berfokus pada penyediaan ketrampilan- ketrampilan

khusus bagi karyawan sehingga langsung terpakai untuk

pelaksanaan pekerjaannya dan membantu mereka mengoreksi

kelemahan dalam kinerja mereka. Pelatihan mempunyai

berbagai manfaat karir jangka panjang bagi para karyawan.

56

Program-program pelatihan tidak hanya penting bagi

individu, tetapi juga organisasi dan hubungan sosial dalam

kelompok kerja.

Disamping pelatihan karyawan, suatu organisasi juga

harus melakukan pengembangan terhadap seluruh

karyawannya. Pengembangan karyawan diutamakan untuk

karyawan lama dalam rangka menyegarkan kembali dan untuk

meningkatkan kemampuannya. Disamping itu yang terpenting

dalam pengembangan karyawan yang dilakukan adalah untuk

meningkatkan karir dan penentu kompensasi karyawan yang

bersangkutan.

Pengembangan pegawai adalah setiap usaha untuk

memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang sekarang maupun

yang akan datang dengan memberikan informasi,

mempengaruhi sikap atau menambah kecakapan. Dengan kata

lain, pengembangan pegawai adalah setiap kegiatan yang

dimaksudkan untuk mengubah perilaku orang yang

terdiri dari pengetahuan kecakapan dan sikap.

Robert L. Manthis mendefinisikan pengembangan

pegawai sebagai kegiatan yang berkaitan dengan

peningkatan kecakapan pegawai guna pertumbuhan yang

berkesinambungan didalam organisasi. Pengembangan pegawai

adalah suatu usaha yang ditujukan untuk memajukan

pegawai baik dari segi karir, pengetahuan maupun

kemampuan. Pengembangan pegawai adalah usaha untuk

memperbaiki atau meningkatkan pengetahuan umum bagi

pegawai agar pelaksanaan tujuan lebih efektif dan efisien.

Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan

bahwa pengembangan pegawai adalah suatu usaha yang

bertujuan untuk memajukan pegawai sehingga dapat

mengubah perilaku pegawai terhadap pekerjaannya, baik dari

segi sikap, pengetahuan maupun kemampuan.

57

B. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Tujuan –tujuan utama pelatihan dan pengembangan pada

intinya dapat dikelompokkan dalam enam bidang utama, yaitu:

a. Memperbaiki kinerja. Bagi karyawan yang bekerja

secara tidak memuaskan karena kekurangan

ketreampilan maka diikutkan pelatihan dapat

memungkinkan memperbaiki kinerjanya. Kendatipun

pelatihan tidak dapat memecahkan semua

permasalahan kinerja, tetapi program yang baik

seringkali dapat meminimalkan permasalahan

tersebut.

b. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan

kemajuan tekhnologi. Melalui pelatihan dan

pengembangan, pelatih (trainer) memastikan bahwa

para karyawan dapat secara efektif menggunakan

teknologi-teknologi baru. Perubahan teknologi pada

gilirannya, berarti bahwa pekerjaan menjadi

sering berubah dan keahlian serta kemampuan

karyawan pasti haruslah dimutakhirkan melalui

pelatihan, sehingga kemajuan teknologi tersebut secara

sukses dapat diintegrasikan kedalam organisasi.

c. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru

supaya menjadi kompeten dalam pekerjaannya. Sering

seorang karyawan belum memiliki keahlian dan

kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi

―job competent‖, yaitu mampu mencapai tingkat

output dan standar kualitas yang diharapkan.

Penyebabnya adalah: pertama, sistem seleksi

karyawan tidaklah sempurna, artinya meskipun hasil-

hasil tes, wawancara dan data lainnya mungkin

menunjukkan bahwa seorang karyawan mempunyai

probabilitas yang tinggi akan kesuksesan pekerjaan,

namun terdapat saat-saat tertentu bahwa prediksi

tersebut tidaklah valid. Pelatihan seringkali digunakan

untuk mengisi gap antara kinerja karyawan baru yang

58

diprediksikan dengan kinerja aktualnya. Kedua,

manajemen sengaja mengangkat karyawan yang

membutuhkan pelatihan agar bekerja pada tingkat

standar. Kondisi ini dimungkinkan apabila jumlah

lowongan melebihi jumlah pelamar. Ketiga, seringkali

manajemen mengangkat karyawan yang memiliki

bakat untuk mempelajari berbagai pekerjaan rendah

atau semi ahli, daripada karyawan ahli dalam satu

bidang pekerjaan. Untuk memberikan keahlian khusus

tersebut, karyawan yang bersangkutan diikutkan pada

program pelatihan yang diselenggarakan perusahaan.

d. Membantu memecahkan permasalahan operasional.

Para manajer harus mencapai tujuan-tujuan

organisasional yng menantang kendatipun

menghadapi berbagai kelangkaan sumber daya

dan berbagai hambatan operasional seperti konflik

antarpribadi, standar dan kebijakan yang kabur,

penundaan jadwal, kekurangan persediaan, tingkat

ketidakhadiran dan perputaran karyawan yang tinggi,

serta berbagai faktor kendala lainnya. Pelatihan

adalah salah satu cara penting yang dapat

dilakukan, selain juga dapat dengan memanfaatkan

jasa konsultan luar untuk memecahkan permaslahan-

permasalahan tersebut. Tujuan spesifik hal

menyelesaikan permasalahan operasional antara lain:

1) Untuk meningkatkan kuantitas output

2) Untuk meningkatkan kualitas output

3) Untuk menurunkan biaya limbah dan perawatan;

4) Untuk menurunkan jumlah dan biaya terjadinya

kecelakaan;

5) Untuk mencegah timbulnya antipati karyawan; Untuk

menurunkan turnover, ketidakhadiran kerja

serta meningkatkan kepuasan kerja.

e. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perkembangan

59

pribadi. Bagi sebagian besar manajer yang

berorientasi pencapaian dan membutuhkan tantangan-

tantangan baru pada pekerjaannya, maka pelatihan dan

pengembangan dapat memainkan peran ganda dengan

menyediakan aktivitas-aktivitas yang membuahkan

efektivitas organisasional yang lebih besar dan

meningkatkan pertumbuhan pribadi bagi semua

karyawan.

f. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Salah

satu cara untuk menarik, mempertahankan dan

memotivasi karyawan adalah dengan melalui program

pengembangan karir yang sistematik. Pelatihan dan

pengembangan memungkinkan karyawan menguasai

keahlian yang dibutuhkan untuk pekerjaan berikutnya

di jenjang organisasi yang lebih tinggi dan

memudahkan transisi dari pekerjaan karyawan saat

ini ke posisi/pekerjaan yang melibatjkan tanggungjawab

yang lebih besar. Dengan secara berkesinambungan

mengembangkan dan mempromosikan karyawan yang

ada melaui pelatihan dan pengembangan, manajemen

dapat menikmati karyawan yang berbobot,

termotivasi dan memuaskan. Karena jika tidak,

karyawan yang berorientasi pencapaian (achievement

oriented) akan memilih keluar dan mencari perusahaan

lain yang memberikan kesempatan promosi bagi

kemajuan karir mereka.

C. Prinsip dan Metode Pelatihan dan Pengembangan

Karyawan

1. Prinsip-prinsip dari pelatihan antara lain:

a. Motivasi

Semakin tinggi motivasi karyawan maka akan

semakin cepat dan sungguh-sungguh ia akan

mempelajari suatu ketrampilan atau pengetahuan baru.

60

b. Peneguhan

Suatu ketrampilan yang dipelajari hasilnya

hendaknya diperkuat dengan cara penghargaan dan

hukuman. Promosi, kenaikan gaji dan pujian merupakan

suatu peneguhan.

Keseluruhan utuh versi pembagian

Semakin lama dan kompleks suatu pekerjaan,

semakin tepat untuk mengerjakannya bagian perbagian.

Pelatihan biasanya beranjak dari yang telah diketahui

kepada yang belum diketahui, dari yang mudah kepada

yang sulit menciptakan motivasi peserta pelatihan.

d. Perbedaan individual

Perlu disadari bahwa pada hakekatnya karyawan

berbeda antara yang satu dengan yang lain. Pelatihan

yang efektif hendaknya menyesuaikan kecepatan dan

kerumitan dengan kemampuan masing- masing individu.

e. Laporan kemajuan

Laporan kemajuan diperlukan untuk mengetahui seberapa

jauh seorang karyawan memahami pengetahuan yang baru

Praktek

Mempraktekkan apa yang yang dipelajari merupakan hal

yang sangat penting.

Ada banyak metode yang dapat digunakan bagi pelatihan dan

pengembangan karyawan. Metode yang dipilih hendaklah

disesuaikan dengan jenis pelatihan yang akan dilaksanakan dan

yang dapat dikembangkan oleh suatu perusahaan. Beberapa

metode yang dapat digunakan untuk pelatihan dan

pengembangan, antara lain:

a. On the Job Training

On the Job Training (OJT) disebut juga dengan

pelatihan dengan instruksi pekerjaan yaitu dengan cara

pekerja atau calon pekerja ditempatkan dalam kondisi

pekerjaan riil, dibawah bimbingan/arahan yang berpengalaman

atau supervisor.

b. Rotasi Pekerjaan

61

Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan

agar mendapatkan variasi kerja, para pengajar memindahkan

para peserta pelatihan dari tempat kerja satu ke lainnya.

Setiap perpindahan biasanya didahului pemberian intsruksi

kerja.

c. Magang

Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang

lebih berpengalaman dan dapat ditambah pada teknik off the

job training. Asistensi dan kerja sambilan disamakan

dengan magang karena mengunakan pertisipasi tingkat

tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer

pengetahuan dan ketrampilan yang tinggi tentang pekerjaan.

d. Ceramah Kelas dan Presentasi Video

Ceramah dan teknik lain dalam off the job training

dengan mengandalkan komunikasi daripada memberi model.

Ceramah adalah pendekatan terkenal karena menawarkan sisi

ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi, umpan

balik, transfer dan repetisi sangat rendah. Umpan balik dan

partisipasi dapat meningkat dengan adanya diskusi selama

ceramah.

e. Pelatihan Vestibule

Agar pembelajaran tidak menganggu oiperasional

rutin, beberapa perusahaan menggunakan pelatihan vestibule.

Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan peralatan

yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini

memungkinkan adanya transfer, repetisi dan partisipasi serta

material perusahaan bermakna dan umpan balik.

f. Permainan Peran dan Model Perilaku

Permainan peran dalah alat yang mendorong peserta

untuk membayangkan identitas lain. Pengalaman ini

menciptakan empati dan toleransi lebih besar terhadap

perbedaan individual dan karenanya cara ini cocok untuk

pelatihan dan keanekaragaman yang bertujuan

untuk menciptakan lingkungan kerja kondusif bagi

keanekaragaman tenaga kerja.

62

g. Case Study

Metode kasus adalah metode pelatihan yang

menggunakan deskripsi tertulis dari suatu permasalahan riil

yang dihadapi oleh perusahaan atau perusahaan lain.

Manajemen diminta mempelajari kasus untuk

mengidentifikasi, menganalisis masalah, mengajukan solusi,

memilih solusi terbaik dan mengimplementasikan solusi

tersebut. Peranan instruktur adalah sebagai katalis dan

fasilitator.

h. Simulasi

Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam.

Pertama, simulasi yang melibatkan simulator yang bersifat

mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-aspek utama

dalam suatu situasi kerja. Kedua, simulasi komputer. Teknik

ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer yang

mungkin tidak boleh menggunakan metode trial and error

untuk mempelajari pembuatan keputusan.

i. Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram

Materi instruksional yang direncanakan secara tepat

dapat digunakan untuk melatih dan mengembangkan para

karyawan. Teknik belajar mandiri berkisar pada cara manual

sampai kaset rekaman atau video. Beberapa prinsip belajar

tercakup dalam tipe pelatihan ini

j. Praktik Laboratorium

Pelatihan ini dirancang untuk meningkatkan

ketrampilan interpersonal. Bentuk populer dari pelatihan ini

adalah pelatihan kepekaan yang mencoba meningkatkan

kepekaan seseorang terhadap perasaan orang lain.

k. Pelatihan Tindakan (Action Learning)

Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang

berusaha mencari solusi masalah nyata yang dihadapi oleh

perusahaan, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam

perusahaan).

l. Role Playing

Metode pelatihan yang memadukan metode kasus dan

63

proses pengembangan sikap.

m. In Basket Technique

Melalui netode ini para peserta diberikan materi yang

berisikan barbagai informasi, seperti email khusus dari

manajer dan daftar telepon.

n. Management Games

Menekankan pada pengembangan kemampuan problem-

solving. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya

integrasi atas berbagai interaksi keputusan, kemampuan

bereksperimen melalui keputusan yang diambil, umpan

balik dari keputusan dan persyaratan- persyaratan bahwa

keputusan dibuat dengan data-data yang tidak cukup.

o. Behavior Modeling

Sebagai salah satu proses yang bersifat psikologis

mendasar dimana pola-pola baru dari suatu perilaku dapat

diperoleh sedangkan pola-pola yang sudah ada dapat diubah.

p. Outdoor Oriented Program

Program ini biasanya dilakuka disuatu wilayah terpencil

dengan melakukan kombinasi antara kemampuan diluar kantor

dengan kemmpuan diruang kelas.

D. Manfaat Pelatihan dan Pengembangan Karyawan

Pelatihan dapat memberikan manfaat baik kepada karyawan,

perusahaan serta manfaat dalam hubungan dengan departemen

SDM, intra dan antar organisasi.7

a. Manfaat untuk karyawan, antara lain:

1) Membantu karyawan dalam membuat kepurtusan dan

pemecahan masalah yang efektif;

2) Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel

pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan,

tanggungjawab dan kemajuan dapat diinternalisasi dan

dilaksanakan;

3) Mendorong pencapaian pengembangan diri dan percaya

diri;

4) Membantu karyawan mengatasi stress, frustasi, dan

konflik;

64

BAB VI

PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

A. Pengertian Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) penilaian kinerja adalah

tinjauan formal dan evaluasi kinerja individu atau tugas

tim. Sedangkan menurut Dessler(2003) penilaian kinerja adalah

mengevaluasi kinerja relatif karyawan saat ini dan/atau di masa

lalu terhadap standar prestasinya.

Umpan Balik 360°

Umpan balik 3600adalah metode evaluasi

penilaian kinerja yang memerlukan masukan dari beberapa

tingkatan dalam perusahaan dan sumber-sumber luar. Dalam

metode ini, orang-orang di seluruh tingkatan memberikan

penilaian, termasuk atasan, rekan kerja, bawahan, pelanggan

internal dan eksternal, juga diri sendiri. Metode umpan balik

360o menyediakan ukuran yang lebih objektif untuk menilai

kinerja.

B. Proses Penilaian Kinerja

Kriteria Kinerja

Dalam menetapkan kriteria kinerja, Mondy &

Noe(2005) membagi menjadi beberapa kritera,yaitu :

1. Ciri-ciri. Ciri-ciri karyawan tertentu seperti sikap,

penampilan, dan inisiatif merupakan dasar untuk

evaluasi.

2. Perilaku

Ketika hasil dari tugas individu sulit untuk ditentukan,

organisasi dapat mengevaluasi perilaku seseorang yang terkait

dengan tugas atau kompetensi.

65

3. Kompetensi

Kompetensi terdiri dari pengetahuan, keterampilan, sifat dan

perilaku, dan berhubungan dengan keterampilan interpersonal

atau berorientasi bisnis.

4. Pencapaian tujuan

Jika organisasi mempertimbangkan hasil akhir pencapaian

tujuan sebagai suatu hal yang berarti, hasil pencapaian tujuan

akan menjadi faktor yang tepat untuk dievaluasi untuk

dibandingkan dengan standar.

5. Peningkatan potensi

Ketika organisasi mengevaluasi kinerja karyawan, kriteria

difokuskan pada masa lalu, masa sekarang, dibandingkan

dengan standar.

C. Tanggung-jawab Penilaian

Menurut Mondy & Noe(2005) dalam kebanyakan

organisasi, departemen sumber daya manusia bertanggung

jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan

program penilaian kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk

adalah:

1. Atasan langsung.

Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja

karena dialah yang setiap saat dapat mengamati para karyawan.

2. Bawahan

Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai

efektivitas manajerial. Pendukung pendekatan ini percaya

bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan

dapat membuat pekerjaan lebih baik. Sebaliknya, kritikus

khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan.

3. Peers

Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang

memiliki kinerja dan pandangan yang khas, terutama dalam

tugas-tugas tim.

66

4. Evaluasi diri

Jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi,

mereka memiliki posisi yang baik untuk menilai kinerja mereka

sendiri.

5. Pelanggan

Organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini

menunjukkan komitmen terhadap pelanggan, karena karyawan

adalah pemegang tanggung-jawab.

6. Periode Penilaian Kinerja

Evaluasi kinerja biasanya dilakukan secara berkala

dalam interval waktu tertentu. Pada sebagian besar organisasi,

penilaian dilakukan satu atau dua kali dalam setahun. Pada

umumnya, pekerja pertama kali di evaluasi menjelang

berakhirnya masa percobaan. Mengevaluasi para karyawan baru

beberapa kali selama tahun pertama mereka bekerja, juga

merupakan praktek yang lazim dilakukan.

D. Metode-metode Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode

penilaian kinerja yaitu:

1. Rating Scales

Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk

mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya

dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai.

Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang

terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan

tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai

3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor

kinerja lainnya.

2. Critical Incidents

Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian

terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour)

pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan

tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat

67

positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif

(high unfavorable) selama periode penilaian.

3. Essay

Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan

karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan

memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut.

Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada

perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada

pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke

hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan

menulis seorang penilai.

4. Work standard

Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan

standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat

keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran

normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang

bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini

dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas

bagaimana standar yang ditetapkan.

5. Ranking

Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok

sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja

secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu

bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling

buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling

bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi

yang hampir sama atau sebanding.

6. Forced distribution

Penilai harus ―memasukkan‖ individu dari kelompok kerja ke

dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi

frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam

10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20

persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40

persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen

sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya

68

ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki

pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan ―dipaksa‖

untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam

kategori yang lebih rendah.

7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku

kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat

skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila

pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari

pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila

pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau

kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya

memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan

perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang

diharapkan.

Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan

dengan penilaian kinerja adalah:

1. Kurangnya objektivitas

Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah

kurangnya objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya,

faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan

kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan

faktor-

E. Metode-metode Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), ada tujuh metode

penilaian kinerja yaitu:

1. Rating Scales

Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk

mengukur faktor-faktor kinerja (performance factor). Misalnya

dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai.

Skala yang digunakan adalah 1 sampai 5, yaitu 1 adalah yang

terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan

69

tanggung jawab pegawai tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai

3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor

kinerja lainnya.

2. Critical Incidents

Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian

terbaik dan terburuk (extremely good or bad behaviour)

pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan

tertulis tentang tindakan-tindakan atau prilaku kerja yang sangat

positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif

(high unfavorable) selama periode penilaian.

3. Essay

Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan

karyawan, kinerjanya pada masa lalu, potensinya dan

memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut.

Metode ini cenderung lebih memusatkan perhatian pada

perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada

pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka lakukan dari hari ke

hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan

menulis seorang penilai.

4. Work standard

Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan

standar yang telah ditetapkan sebelumnya atau dengan tingkat

keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran

normal dari seorang pekerja yang berprestasi rata-rata, yang

bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini

dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas

bagaimana standar yang ditetapkan.

5. Ranking

Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok

sesuai dengan peringkat yang disusun berdasarkan kinerja

secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu

bagian diberi peringkat paling tinggi dan pekerja yang paling

buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling

bawah. Kesulitan terjadi bila pekerja menunjukkan prestasi

yang hampir sama atau sebanding.

70

6. Forced distribution

Penilai harus ―memasukkan‖ individu dari kelompok kerja ke

dalam sejumlah kategori yang serupa dengan sebuah distribusi

frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam

10 persen terbaik ditempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20

persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40

persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen

sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10 persen sisanya

ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki

pekerja yang semuanya berprestasi istimewa, atasan ―dipaksa‖

untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam

kategori yang lebih rendah.

7. Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku

kerja yang mencerminkan dimensi kinerja dan membuat

skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila

pegawai bagian pelayanan pelanggan tidak menerima tip dari

pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila

pegawai itu membantu pelanggan yang kesulitan atau

kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya

memuaskan, dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan

perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang

diharapkan.

Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005) masalah yang berkaitan

dengan penilaian kinerja adalah:

1. Kurangnya objektivitas

Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional

adalah kurangnya objektivitas. Dalam metode rating

scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti

sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit

diukur. Penggunaan faktor-

Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah

kurangnya objektivitas. Dalam metode rating scale, misalnya,

71

faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan

kepribadian adalah faktor-faktor yang sulit diukur. Penggunaan

faktor-7. Proses Pengajuan Keberatan (due process)

Dalam hubungannya dengan pengajuan keberatan secara formal

atas hasil penilainnya, penetapan due process merupakan

langkah penting.

E. Kegunaan Penilaian Kinerja

Menurut Mondy & Noe(2005), kegunaan dari penilaian

kinerja, adalah:

1. Perencanaan Sumber Daya Manusia

2. Rekrutmen dan Seleksi

3. Pelatihan dan Pengembangan

4. Perencanaan dan Pengembangan Karir

5. Program Kompensasi

6. Hubungan Karyawan Internal

7. Penilaian Potensi Tenaga Kerja

72

BAB VII

KOMPENSASI

A. Pengertian Kompensasi

Menurut Mondy & Noe(2005), kompensasi adalah

keseluruhan dari semua hadiah yang diberikan kepada karyawan

sebagai imbalan atas jasa mereka.

Menurut Ivancevich(2001), tujuan dari fungsi

kompensasi adalah menciptakan suatu sistem imbalan yang adil

kepada majikan dan karyawan sama. Hasil yang diinginkan

adalah pegawai yang tertarik untuk bekerja dan termotivasi

untuk melakukan pekerjaan dengan baik untuk majikan.

Menurut UU Ketenagakerjaan No 13 Tahun 2003, Kompetensi

kerja adalah kemampuan kerja setiap individu yang mencakup

aspek pengetahuan, keterampilan, dan sikap kerja yang sesuai

dengan standar yang ditetapkan

A. Keadilan Dalam Kompensasi

Dalam pemberian kompensasi, pekerja menginginkan imbalan

yang setara dengan tenaga yang ia sumbangkan. Selain itu,

imbalan tersebut juga diharapkan dapat setara dengan pekerja

lain yang berada dalam satu lini, baik dalam perusahaan yang

sama maupun di perusahaan lain.

Menurut Mondy & Noe(2005) keadilan dalam

kompensasi ada empat macam, yaitu keadilan internal, keadilan

eksternal, keadilan karyawan dan keadilan tim.

1. Keadilan internal yaitu pembayaran karyawan sesuai

dengan nilai-nilai relatif pekerjaan mereka di dalam

organisasi yang sama.

2. Keadilan eksternal adalah pembayaran karyawan pada

tingkat yang sebanding dengan yang dibayarkan untuk

pekerjaan yang sama di perusahaan lain.

73

3. Keadilan karyawan adalah sebuah kondisi yang ada

ketika individu melakukan pekerjaan serupa untuk

perusahaan yang sama dibayar menurut faktor-faktor unik

karyawan, seperti tingkat kinerja atau senioritas.

4. Keadilan tim adalah pencapaian ketika tim dihargai

berdasarkan produktivitas kelompok mereka.

B. Faktor-faktor yang menentukan Kompensasi Finansial

Individu

Dalam menentukan kompensasi matrial individu ada

banyak faktor yang menjadi bahan pertimbangan, baik dari

lingkungan internal maupun eksternal perusaahaan. Menurut

Mondy & Noe(2005) faktor-faktor yang menentukan

kompensasi finansial individu adalah:

1. Organisasi,

2. Pasar tenaga kerja

3. Pekerjaan/jabatan

4. Pekerja

C. Organisasi sebagai faktor penentu kompensasi finansial

Salah satu faktor yang menjadi bahan pertimbangan

dalam penentuan besarnya kompensasi adalah organisasi

dimana tenaga kerja bekerja. Menurut Mondy & Noe(2005),

faktor penentu kompensasi yang berasal dari dalam organisasi

itu sendiri adalah kebijakan kompensasi, tingkatan organisasi,

politik organisasi, dan kemampuan untuk membayar dari

organisasi itu sendiri.

1. Kebijakan Kompensasi

Kebijakan kompensasi menyediakan panduan umum untuk

membuat keputusan kompensasi. Organisasi menetapkan

kebijakan kompensasi untuk menentukan apakah membayar

kompensasi diatas rata-rata (pay leader), pada posisi rata-rata

pasar atau di bawah rata-rata pasar tenaga kerja(pay follower).

74

2. Politik Organisasi

3. Survei kompensasi, analisis pekerjaan, evaluasi

pekerjaan, dan tenaga kerja terkait dalam penentuan gaji pokok.

Pertimbangan politis dapat mempengaruhi faktor-faktor ini

dengan cara berikut:

a. Manajer bisa membuat perusahaan mereka muncul untuk

menjadipay leader dengan mengadakan survei kepada

organisasi-organisasipay follower.

b. Sebuah pilihan perusahaan mengenai faktor kompensasi

untuk rencana evaluasi pekerjaan dapat memanipulasi

nilai pekerjaan tertentu.

c. Manajer kadang-kadang sengaja mendistorsi peringkat

penilaian kinerja.

4. Kemampuan untuk Membayar

Kemampuan untuk membayar juga merupakan faktor penting

dalam menentukan tingkat pembayaran. Perusahaan yang sukses

secara finansial cenderung untuk memberikan pembayaran lebih

tinggi.

D. Pasar Tenaga Kerja sebagai Penentu Kompensasi

Finansial

Faktor lain yang menjadi faktor pertimbangan dalam

menentukan besarnya kompensasi adalah pasar tenaga kerja.

Menurut Mondy & Noe(2005), faktor-faktor yang menjadi

pertimbangan dalam menentukan kompensasi yang berasal dari

pasar tenaga kerja antara lain survei kompensasi, biaya hidup,

serikat pekerja, masyarakat, ekonomi, dan hukum.

1. Survei Kompensasi

Survei kompensasi berusaha untuk memperoleh data

mengenai apa yang perusahaan lain bayarkan untuk kelas

pekerjaan tertentu dalam suatu pasar tenaga kerja

75

2. Biaya Hidup

Kenaikan gaji harus setara dengan peningkatan biaya

hidup seseorang untuk mempertahankan tingkat upah riil

sebelumnya.

3. Serikat Pekerja

Membuat kesepakatan bersama antara manajemen dan

serikat pekerja seperti upah, jam, serta syarat dan kondisi

kerja. Tawar-menawar ini jelas memiliki potensi besar

terhadap keputusan kompensasi.

4. Masyarakat

Bisnis juga khawatir dengan praktek-praktek pembayaran

perusahaan baru yang berlokasi di daerah mereka.

Pertanyaan mereka umumnya menyangkut upah dan

tingkat gaji perusahaan baru.

5. Perekonomian

Ekonomi jelas mempengaruhi keputusan kompensasi

finansial. Misalnya, depresi ekonomi umumnya

meningkatkan penawaran tenaga kerja dan ini berfungsi

untuk menurunkan harga pasar. Kondisi ekonomi yang

booming, di sisi lain, menghasilkan kompetisi yang lebih

besar bagi pekerja dan harga tenaga kerja didorong ke

atas.

6. Hukum

Equal Pay Act 1963. Equal Pay Act pada tahun 1963

melarang membayar seorang karyawan dari salah satu

jenis kelamin lebih sedikit dibanding seorang karyawan

dari lawan jenis, jika kedua karyawan melakukan

pekerjaan yang sama secara substansial. Di Indonesia,

kebijakan kompensasi untuk pekerja diatur oleh UU

Republik Indonesia No 13 Tahun 2003.

E. Pekerjaan sebagai penentu kompensasi finansial

Organisasi membayar nilai yang melekat pada tugas,

tanggung jawab, dan faktor-faktor tertentu yang terkait dengan

pekerjaan, misalnya kondisi kerja. Faktor-faktor yang harus

76

dipertimbangkan ketika pekerjaan sebagai penentu kompensasi

financial adalah:

1. Analisis jabatan/Job analisis

Analisis jabatan merupakan proses sistematis untuk

menentukan keterampilan dan pengetahuan yang

diperlukan untuk melakukan pekerjaan

2. Deskripsi jabatan/Job description

Deskripsi jabatan mencerminkan fungsi penting

pekerjaan, pekerjaan utama atau kebutuhan bisnis

3. Evaluasi jabatan/Job evaluation

Evaluasi jabatan merupakan proses untuk menentukan

nilai relatif suatu pekerjaan dalam hubungannya dengan

pekerjaan yang lain

4. Harga jabatan/Job pricing

Yaitu memberikan nilai uang atas hasil evaluasi jabatan

5. Perundingan kolektif/Collective bargaining

Yaitu kesepakatan yang merupakan hasil perundingan

antara manajemen dengan serikat pekerja.

F. Tenaga-kerja sebagai penentu kompensasi finansial

Ada banyak faktor yang menjadi bahan pertimbangan

dalam penentuan besarnya kompensasi yang berasal dari diri

pekerja itu sendiri. Secara garis besar, menurut Mondy &

Noe(2005), ada tujuh faktor, yaitu: senitoritas, pengalaman,

keanggotaan organisasi, potensi, kekuatan politik, dan

keberuntungan.

1. Kinerja

Tingkat kinerja ini biasanya ditentukan melalui penilaian

kinerja. Tujuan dari gaji berbasis kinerja adalah untuk

meningkatkan produktivitas.

2. Senioritas Senioritas

Senioritas adalah lamanya seorang karyawan bekerja di

perusahaan, divisi, departemen, atau pekerjaan. Meskipun

77

manajemen umumnya memilih kinerja sebagai dasar

utama untuk perubahan kompensasi, serikat pekerja

cenderung lebih memilih senioritas. Mereka percaya

bahwa penggunaan senioritas memberikan dasar obyektif

dan adil untuk kenaikan gaji.

3. Pengalaman

Orang-orang yang mengungkapkan kebanggaan pada

pengalaman manajerial mereka selama bertahun-tahun

dapat dibenarkan dalam pembelaan mereka, jika

pengalaman mereka tersebut telah menguntungkan.

4. Keanggotaan dalam Organisasi

Karyawan menerima kompensasi yang lebih tinggi hanya

karena mereka sudah lebih lama menjadi anggota dari

organisasi. Tujuan imbalan didasarkan pada keanggotaan

organisasi adalah untuk menjaga tingkat stabilitas yang

tinggi di dunia kerja dan untuk menghargai kesetiaannya.

5. Potensi

Potensi tidak berguna jika tidak pernah terwujud. Namun,

organisasi melakukan pembayaran beberapa individu

berdasarkan potensi mereka, untuk menarik orang-orang

muda berbakat agar bergabung dengan perusahaan.

6. Pengaruh Politik

Untuk berbagai tingkat dalam bisnis, pemerintahan atau

bukan, organisasi nirlaba atau politik dapat mempengaruhi

keputusan pembayaran dan promosi yang berbeda-beda.

7. Keberuntungan

Ketidaksengajaan seseorang dalam bekerja yang dinilai

positif dalam menentukan tingginya kompensasi, atau

secara kebetulan dia terpilih untuk menjadi karyawan

yang berhak mendapat kompensasi tinggi.

78

BAB VIII

PENGELOLAAN KARIR

A. Pengertian Karir

Secara umum dapat dikatakan bahwa suatu karir akan

berisi kenaikan tingkat dari tanggungjawab, kekuasaan dan

pendapatan seseorang (Bambang Wahyudi, 162). Pandangan

yang lebih luas daripada karir adalah sebagai suatu rangkaian

atas sikap dan prilaku yang berkaitan dengan aktifitas pekerjaan

dan pengalaman sepanjang kehidupan seseorang (individually

perceived sequence of attitudes and behaviors associated with

work-related activities and experiences over the span of a

person‘s life, Bernardin, 194). Senada dengan itu Malthis

menyatakan bahwa karir adalah rangkaian posisi yang berkaitan

dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya

(hal.342). Konsep baru tentang karir adalah protean career yaitu

karir yang senantiasa berubah seiring berubahnya minat,

kemampuan, nilai dan lingkungna kerja seseorang (Noe, 378).

Menurut Gibson dkk. (1995: 305) karir adalah rangkaian

sikap dan perilaku yang berkaitan dengan pengalaman dan

aktivitas kerja selama rentang waktu kehidupan seseorang dan

rangkaian aktivitas kerja yang terus berkelanjutan. Dengan

demikian karir seorang individu melibatkan rangkaian pilihan

dari berbagai macam kesempatan. Jika ditinjau dari sudut

pandang organisasi, karir melibatkan proses dimana organisasi

memperbaharui dirinya sendiri untuk menuju efektivitas karir

yang merupakan batas dimana rangkaiandari sikap karir dan

perilaku dapat memuaskan seorang individu.

Menurut Greenhaus (1987: 5) yang dikutip oleh Irianto

(2001: 93) terdapat dua pendekatan untuk memahami makna

karir, yaitu : pendekatan pertama memandang karir sebagai

pemilikan (a property) dan/atau dari occupationatau organisasi.

79

Pendekatan ini memandang bahwa karir sebagai jalur mobilitas

di dalam organisasi yang tunggal seperti jalur karir di dalam

fungsi marketing, yaitu menjadi sales representative, manajer

produk, manajer marketing distrik, manajer marketing regional,

dan wakil presiden divisional marketing dengan berbagai

macam tugas dan fungsi pada setiap jabatan.

Berdasarkan kedua pendekatan tersebut definisi karir

adalah sebagai pola pengalaman berdasarkan pekerjaan (work-

related experiences) yang merentang sepanjang perjalanan

pekerjaan yang dialami oleh setiap individu/pegawai dan secara

luas dapat dirinci ke dalam obyective events. Salah satu contoh

untuk menjelaskannya melalui serangkaian posisi

jabatan/pekerjaan, tugas atau kegiatan pekerjaan, dan keputusan

yang berkaitan dengan pekerjaan (work-related decisions).

Tidak hanya itu saja, juga mengenai interpretasi subyektif

tentang peristiwa yang berkaitan dengan pekerjaan (workrelated

events) baik pada masa lalu, kini dan mendatang seperti aspirasi

pekerjaan, harapan, nilai, kebutuhan dan perasaan tentang

pengalaman pekerjaan tertentu.

Menurut Irianto (2001 : 94), pengertian karir meliputi

elemen-elemen obyektif dan subyektif. Elemen obyektif

berkenaan dengan kebijakan-kebijakan pekerjaan atau posisi

jabatan yang ditentukan organisasi, sedangkan elemen subyektif

menunjuk pada kemampuan seseorang dalam mengelola karir

dengan mengubah lingkungan obyektif (misalnya dengan

mengubah pekerjaan/jabatan) atau memodifikasi persepsi

subyektif tentang suatu situasi (misalnya dengan mengubah

harapan).

Simamora (2001 : 504) berpendapat bahwa kata karir

dapat dipandang dari beberapa perspektif yang berbeda,

antaralain dari perspektif yang obyektif dan subyektif.

Dipandang dari perspektif yang subyektif, karir merupakan

urut-urutan posisi yang diduduki oleh seseorang selama

hidupnya, sedangkan dari perspektif yang obyektif, karir

80

merupakan perubahan-perubahan nilai, sikap, dan motivasi yang

terjadi karena seseorang menjadi semakin tua. Kedua 15

perspektif tersebut terfokus pada individu dan menganggap

bahwa setiap individu memiliki beberapa tingkat pengendalian

terhadap nasibnya sehingga individu tersebut dapat

memanipulasi peluang untuk memaksimalkan keberhasilan dan

kepuasan yang berasal dari karirnya. Berdasarkan pengertian

tersebut, maka pengertian karir adalah urutan aktivitas-aktivitas

yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku-perilaku, nilai-

nilai, dan aspirasi-aspirasi seseorang selama rentang hidupnya.

B. Jalur Karier

Hasil dari perencanaan karier adalah penempatan dari

seorang individu dalam suatu pekerjaan yang merupakan

bagian pertama dari sederetan pekerjaan. Dari perspektif

organisasi, jalur karier adalah pentitng dalam perencanaan

tenaga kerja. Sebuah masa depan tenaga kerja organisasi

tergantung pada proyeksi individu-individu melalui suatu

barisan. Dari perspektif individu, suatu jalur karier merupakan

sederetan dari pekerjaan yang dia inginkan lakukan untuk

mencapai tujuan personal dan kariernya. Meskipun hampir tak

mungkin dengan sempurna mengintegrasikan kebutuhan

organisasi dan kebutuhan individu dengan medisain jalur karier,

perencanaan karier sistematis adalah suatu potensi untuk

menutup kesenjangan antara kebutuhan dari individu dan

kebutuhan dari organisasi.

Jalur karier tradisional menekankan mobilitas keatas

dalam suatu kesempatan tunggal atau bidang fungsional. Ketika

menerima karyawan, Perwakilan organisasi akan membicarakan

jalur karier ahli rekayasa, akuntan atau sales. Dalam konteks ini,

perekrut akan menguraikan pekerjaan berbeda yang individu

akan tangani sebagai pekerjaan yang semakin meningkat dalam

sebuah organisasi. Masing-masing pekerjaan, atau ‖jenjang‖

dari tangga karier dicapai ketika individu telah mengumpulkan

81

pengalaman dan kemampuan yang diperlukan dan telah

ditunjukkan bahwa dia siap untuk dipromosi.

Sebuah alternatif untuk jalur karier tradisional adalah

untuk jalur karier dasar pada pengalaman nyata dan pilihan

individu. Jalur dari jenis ini akan mempunyai beberapa

karakteristik:

1. mereka akan termasuk berbagai kemungkinan lateral dan

downward, seperti juga berbagai kemungkinan keatas

(upward possibilities)

2. mereka menjadi bersifat sementara dan responsif untuk

perubahan kebutuhan organisasi

3. mereka akan menjadi cukup fleksibel untuk mengambil

tanggungjawab kualitas individu-individu

4. masing-masing pekerjaan sepanjang jalur akan menjadi

spesifik dalam istilah dapat memperoleh keahlian,

pengetahuan, dan sumbangan khusus yang lain, tidak

hanya dalam istilah dari piagam pendidikan, umur, atau

pengalaman kerja.

Jalur karier realistik, dibandingkan jalur karier tradisional,

adalah perlu untuk counseling karyawan efektif. Kekurangan

informasi seperti ini, karyawan hanya menduga pada apa yang

tersedia.

C. Perencanaan Karir

Cuningham mengatakan bahwa perencanaan adalah

menyeleksi dan menggabungkan pengetahuan, fakta, imajinasi,

dan asumsi untuk masa yang akan datang dengan tujuan

memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan, urutan

kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas yang

dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian.

Jadi perencanaan karir dapat diartikan sebagai pola

pengalaman berdasarkan pekerjaan yang merentang sepanjang

82

perjalanan pekerjaan yang dialami oleh setiap individu/pegawai

dan secara luas dapat dirinci ke dalamobyective events yang

dapat dijadikan asumsi untuk masa yang akan datang dengan

tujuan memvisualisasi dan memformulasi hasil yang diinginkan,

urutan kegiatan yang diperlukan, dan perilaku dalam batas-batas

yang dapat diterima dan digunakan dalam penyelesaian, atau

dalam arti yang lebih ringkas perencanaan karir merupakan

proses di mana sesorang menyeleksi tujuan karir dan arus karir

untuk mencapai tujuan tersebut.

Sementara itu, beberapa konsep dasar perencanaan

karir menurut Umar adalah sebagai berikut :

1. Karir sebagai suatu urutan promosi atau transfer ke

jabatan yang lebih besar tanggung jawabnya atau ke

lokasi-lokasi yang lebih baik selama kehidupan kerja

seseorang.

2. Karir sebagai petunjuk pekerjaan yang membentuk suatu

pola kemajuan yang sistematik dan jelas (membentuk

satu jalur karir)

3. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau

serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan

kerja.

Dalam perencanaan karir ada lima syarat utama yang

harus dipenuhi agar proses perencanaan tersebut dapat berjalan

dengan baik. Kelima syarat tersebut adalah :

a. Dialog

Dalam hal ini pegawai perlu diajak dialog untuk

merencanakan karirnya.

b. Bimbingan

rganisasi harus memberikan bimbingan kepada

pegawainya agar bisa meniti karir dengan baik, karena

tidak semua pegawai memahami jalur karir.

c. Keterlibatan Individual

83

Dalam perencanaan larir harus melibatkan individu

pegawai, mereka hendaknya diberi kesempatan untuk

berbicara dan memberi masukan. Hal ini sama dengan

syarat pertama yakni dialog.

d. Umpan Balik

Proses pemberian umpan balik akan terjadi jika ada

dialog.

e. Mekanisme perencanaan karir

Yang dimaksud umpan balik di sini adalah tata cara atau

prosedur yang ditetapkan agar proses perencanaan karir

dapat dilaksanakan dengan sebaik-baiknya.

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas 2 (dua) elemen

utama yaitu:

1) Perencanaan Karir Individual (Individual Career Planning)

Perencanaan karir individual terfokus pada individu yang

meliputi latihan diagnostic, dan prosedur untuk membantu

individu tersebut menentukan ―siapa saya‖ dari segi

potensi dan kemampuannya.

Perencanaan karir individual meliputi :

a) Penilaian diri untuk menentukan kekuatan, kelemahan,

tujuan, aspirasi, preferensi, kebutuhan, ataupunjangka

karirnya (career anchor)

b) Penilaian pasar tenaga kerja untuk menentukan tipe

kesempatan yang tersedia baik di dalam maupun di luar

organisasi

c) Penyusunan tujuan karir berdasarkan evaluasi diri

d) Pencocokan kesempatan terhadap kebutuhan dan tujuan

serta pengembangan strategi karir

e) Perencanaan transisi karir.

2) Perencanaan Karir Organisasional (Organizational Career

Planning)

84

Perencanaan karir organisasional mengintegrasikan

kebutuhan SDM dan sejumlah aktivitas karir dengan lebih

menitikberatkan pada jenjang atau jalur karir (career path).

Tujuan program perencanaan karir organisasional adalah :

a) Pengembangan yang lebih efektif tenaga berbakat yang

tersedia.

b) Kesempatan penilaian diri bagi karyawan untuk

memikirikan jalur-jalur karir tradisional atau jalur karir

yang baru.

c) Pengembangan sumber daya manusia yang lebih efisien di

dalam dan di antara divisi dan/atau lokasi geografis

d) Kepuasan kebutuhan pengembangan pribadi karyawan

e) Peningkatan kinerja melalui pengalaman on the

job training yang diberikan oleh perpindahan karir

vertical dan horizontal

f) Meningkatkan loyalitas dan motivasi karyawan yang

dapat menyebabkan berkurangnya perputaran karyawan

g) Suatu metode penentuan kebutuhan pelatihan dan

pengembangan.

Sebuah pendapat bijak mengatakan bahwa arah hidup kita

sangat ditentukan oleh tiga keputusan penting yang pernah kita

buat. Pertama keputusan untuk memiliki bidang pendidikan

yang akan kita tempuh. Kedua keputusan untuk memilih

pasangan hidup kita dan ketiga keputusan untuk memilih karir

(dalam arti sempit sering diartikan memilih bidang pekerjaan).

Ketiga hal tersebut sebelum diputuskan perlu

direncaanakan sebelumnya untuk memilih apa yang terbaik dan

apa yang harus dilakukan. Khususnya dalam pembahasan ini

akan diulas masalah Perencanaan Karir. Merencanakan karir

secara baik akan menentukan kita dalam meraih tujuan karir

85

yang sesuai dengan harapan dan memberikan kontribusi dalam

kesuksesan hidup.

Karir sesungguhnya bukan sesuatu yang kita dapatkan,

namun karir adalah sesuatu yang harus diciptakan dan

sebelumnya harus dirancang. Dalam pengertian ini karir itu

sangat perlu dirancang, dengan perkataan lain sangat perlu

direncanakan.

Sarah Berry seorang konsultan karir mengatakan bahwa

merencanakan karir itu bagaikan kita melihat melalui telescope,

melihat sesuatu yang jauh kemudian berusaha meneropongnya

dan mengendalikannya untuk terlihat lebih dekat. Jadi

perencanaan karir dapat dikatakan sebagai suatu kemampuan

untuk melihat masa depan, memvisualisasikannya sedemikian

rupa untuk menetapkan apa yang kita inginkan dan ingin kita

capai dimasa depan.

Jadi karir lebih dari sekedar rangkaian suatu pekerjaan

atau jabatan. Karir sesuatu yang menyangkut masa depan dalam

perspektif jangka panjang yang harus direncanakan sejak jauh-

jauh hari, merencanakan kemana kita ingin melangkah dan apa

yang ingin kita capai. Lloyd L. Byars dan Leslie W. Rue

menyebutkan bahwa perencanaan karir adalah ―process by

which an individual formulates career goals and develops a

plan for reaching those goals.‖ Mereka membedakannya

dengan apa yang disebut pengembangan karir yaitu ―an

ongoing, formalized effort by an organization that focuses on

developing and enriching the organization’s human resources

in light of both the employees’ and the organization’s need.‖

Hal penting yang perlu kita kutip dari pemahaman

tersebut adalah perencanaan karir merupakan otoritas individu

sedangkan pengembangan karir merupakan otoritas organisasi

dengan mempertimbangkan secara bersama-sama kebutuhan

karyawan dan kebutuhan organisasi.

86

Jadi sesungguhnya perencanaan karir berdimensi lebih

luas dibandingkan dengan pengembangan karir. Perencanaan

karir sangat berkaitan dengan perencanaan jangka panjang

karyawan itu sendiri yang tidak dibatasi dalam suatu organisasi

tertentu. Pengembangan karir dibatasi oleh kebutuhan dan

kepentingan organisasi. Sangat mungkin perencanaan karir

seseorang melampaui pengembangan karir yang mampu

dilakukan oleh organisasi. Idealnya perencanaan karir sejalan

dengan pengembangan karir. Namun, tidak dapat dipungkiri

kadang kala kedua hal tersebut saling bertolak belakang. Dalam

kondisi ini manakala pengembangan karir tidak sejalan dengan

perencanaan karir, individu berhak mengambil keputusan

apakah tetap ―stay‖ dalam organisasi atau ―exit.‖

Beberapa pakar SDM mengemukakan pentingnya

perencanaan karir, sebagai berikut:

Menurut Mondy, melalui perencanaan karir, setiap

individu mengevaluasi kemampuan dan minatnya sendiri,

mempertimbangkan kesempatan karir alternatif, menyusun

tujuan karir, dan merencanakan aktivitas-aktivitas

pengembangan praktis. Fokus utama dalam perencanaan karir

haruslah sesuai antara tujuan pribadi dan kesempatan-

kesempatan yang secara realistis tersedia.

Pada dasarnya perencanaan karir terdiri atas dua elemen

utama yaitu perencanaan karir individual (individual career

planning) dan perencanaan karir organisasional (organizational

career planning). Perencanaan karir individual dan

organisasional tidaklah dapat dipisahkan. Seorang karyawan

yang rencana karir individualnya tidak dapat terpenuhi di dalam

organisasi, cepat atau lambat karyawan tersebut akan

meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, organisasi juga

perlu menciptakan perencanaan karir bagi karyawannya

sehingga organisasi dapat berkembang dan karyawanpun

terpenuhi pengembangan karirnya.

87

Dan untuk merencanakan karir secara baik ada beberapa

faktor penting yang perlu diperhatikan, yaitu :

1) Motivasi sangat terkait dengan tujuan yang ingin dicapai.

Tujuan yang realistis namun sekaligus menantang akan

menimbulkan motivasi untuk meraihnya. Tujuan yang

sangat muluk-muluk tanpa memperhatikan kewajarannya

dapat melemahkan motivasi bahkan menimbulkan putus asa

mengingat kesulitan untuk mencapainya dan terasa

musykil. Jadi untuk membangun motivasi dalam

perencanaan karir buatlah tujuan karir yang menantang

sekaligus realistis.

2) Kompetensi meliputi seluruh aspek pengetahuan,

keterampilan dan sikap yang harus dimiliki. Jika ingin

meniti karir dalam bidang tertentu, katakanlah dalam

bidang pemasaran, anda harus meningkatkan pengetahuan

anda tentang pemasaran, meningkatkan keterampilan

pemasaran dan bersikap bagaikan seorang marketer.

3) Keberhasilan pencapaian perencanaan karir ditentukan pula

oleh jejaring yang kita miliki. Sejauh mana orang lain

mengenal diri kita, sejauh mana orang lain mengenal

kemampuan kita. Jejaring juga akan membuka akses,

memberikan peluang bagi kita untuk lebih meningkatkan

pencapaian karir. Tentu hal ini tetap harus berlandaskan

motivasi dan kompetensi.

4) Peluang adalah faktor yang relatif ‖uncontrollabel,‖ diluar

kendali kita. Namun, kita dituntut jeli melihatnya, sering

disebut peluang jarang berulang dua kali, begitu diperoleh

kita harus jeli melihatnya dan segera menangkap apabila

hal tersebut selaras dengan perencanaan karir yang telah

dibuat.

5) Berikutnya adalah konsistensi dan feksibilitas. Sengaja

kedua hal ini penulis satukan, mengingat disatu sisi hal ini

sesungguhnya tidak saling terpisahkan namun disisi lain

88

kita pun harus jeli kapan harus tetap konsisten dan kapan

bisa fleksibel. Menurut penulis kita harus tetap konsisten

jika menyangkut nilai dasar kita dalam merencanakan karir,

nilai adalah prinsip dan harus ditegakkan secara konsisten.

Selain itu untuk tujuan yang bersifat jangka panjang kita

pun harus konsisten. Namun, kita bisa fleksibel apabila hal

itu lebih bersifat teknis, operasional dan bersifat

‖temporary‖ atau berjangka pendek. Jika menyangkut

kompetensi anda harus konsisten dengan ‖core

competency‖ yang dimiliki, namun dapat lebih fleksibel

untuk ‖functional competency‖ atau ‖specific competency.‖

D. Manfaat Perencanaan Karir

Berikut adalah manfaat dari perencanaan karir :

1. Menurunkan tingkat perputaran karyawan (turnover),

dimana perhatian terhadap karir individual dalam

perencanaan karir yang telah ditetapkan akan dapat

meningkatkan loyalitas pada perusahaan di mana mnereka

bekerja, sehingga akan memungkinkan menurunkan

tingkat perputaran karyawan.

2. Mendorong pertumbuhan, dimana perencanaan karir yang

baik akan dapat mendorong semangat kerja karyawan

untuk tumbuh dan berkembang. Dengan demikian

motivasi karyawan dapat terpelihara.

3. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi akan sumber

daya manusia di masa yang akan datang.

4. Memberikan informasi kepada organisasi dan individu

yang lebih baik mengenai jalur potensial karir di dalam

suatu organisasi.

5. Mengembangkan pegawai yang dapat dipromosikan,

perencanaan karir membantu membangun penawaran

internal atas talenta yang dapat dipromosikan untuk

89

mempertemukan dengan lowongan yang disebabkan oleh

masa pension, berhenti bekerja dan pengembangan.

6. Menyediakan fasilitas bagi penempatan internasional,

organisasi global menggunakan perencanaan karir untuk

membantu mengidentifikasikan dan mempersiapkan

penempatan di luar negeri.

7. Membantu menciptakan keanekaragaman angkatan kerja,

ketika mereka diberikan bantuan perencanaan karir,

pekerja dengan latar belakang berbeda dapat belajar

tentang harapan-harapan organisasi untuk pertumbuhan

sendiri dan pengembangan.

8. Membuka jalan bagi karyawan yang potensial,

perencanaan karir memberikan keberanian kepada

karyawan untuk melangkah maju kemampuan potensial

mereka karena mereka mempunyai tujuan karir yang

spesifik, tidak hanya mempersiapkan pekerja untuk

lowongan di masa depan.

9. Mengurangi kelebihan, perencanaan karir menyebabkan

karyawan, manajer dan departemen sumber daya manusia

menjadi berhati-hati atas kualifikasi karyawan, mencegah

manajer yang mau menang sendiri dari pembatasan sub-

ordinate kunci.

10. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang

telah disetujui, perencanaan karir dapat membantu

anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan

penting, persiapan ini akan membantu pencapaian

rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui.

E. Peran dan Fungsi Departemen Sumber Daya Manusia

Setiap perusahaan/organisasi harus melakukan

pembenahan secara internal untuk dapat bersaing dalam

persaingan saat ini. Agar hal tersebut dapat terlaksana,

90

diperlukan sumber daya manusia yang andal. Sumber daya

manusia yang andal hanya diperoleh dengan perencanaan

sumber daya manusia yang baik dan akurat. Artinya, sumber

daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan

perusahaan/organisasi dan memiliki kompetensi yang sesuai

dengan bidang pekerjaannya.

Perencanaan sumber daya manusia diperlukan untuk

mendapatkan tenaga kerja yang andal dan untuk memenuhi

kebutuhan perusahaan dalam menyikapi persaingan yang

terjadi.

Perencanaan sumber daya manusia dalam suatu

perusahaan/organisasi merupakan peran yang harus dijalankan

sehingga sebagai bagian suatu perusahaan, departemen sumber

daya manusia memiliki fungsi ―sebagai pemain kunci dalam

menolong perusahaan-perusahaan mencapai tujuan-tujuan

strategis.

Dengan demikian, tugas utama departemen sumber daya

manusia adalah menyediakan tenaga kerja yang dapat

memberikan efek timbal balik, yakni memberikan rasa puas

bagi perusahaan dan memberikan rasa puas pekerja terhadap

perusahaan. Rasa puas pekerja atau karyawan terhadap

perusahaan/organisasi berupa hal-hal yang telah diberikan

perusahaan/organisasi kepada pekerja, misalnya asuransi

kesehatan bagi karyawan, persentase bonus, kenaikan gaji

secara berkala, premi hadir, atau beasiswa bagi keluarga

karyawan.

Setiap departemen dalam suatu perusahaan/organisasi

memiliki fungsi masing-masing. Fungsi ini diperlukan agar

perusahaan/organisasi dapat berjalan ke arah yang sesuai

dengan yang direncanakan sehingga tujuan

perusahaan/organisasi dapat tercapai. Fungsi-fungsi yang

dimiliki oleh departemen sumber daya manusia sebagai berikut:

1. Fungsi lini

91

Dalam menjalankan fungsi ini, departemen sumber daya

manusia mengarahkan aktivitas perusahaan dalam

departemennya sendiri dan area pelayanan terkait.

2. Fungsi koordinatif

Fungsi ini dilakukan oleh departemen sumber daya

manusia dengan mengordinasikan aktivitas personalia,

kewajiban yang sering dianggap sebagai kontrol fungsional.

Disini manajer dan departemen SDM bertindak sebagai ―tangan

kanan dari eksekutif puncak‖alam suatu perusahaan.

3. Fungsi staf

Fungsi ini dijalankan oleh departemen sumber daya

manusia dengan membantu dalam memperkerjakan, melatih,

mengevaluasi, memberikan penghargaan, konseling,

mempromosikan dan memberhentikan karyawan. Selain itu,

juga memberikan beragam program keuntungan bagi karyawan,

seperti asuransi kecelakaan, asuransi kesehatan, pensiun,

liburan, dan sebagainya.

Jika ketiga fungsi ini dijalankan dengan baik, akan terjalin

hubungan kerja sama yang serasi yang dapat memberikan

keuntungan bagi perusahaan.

Fungsi lain dari departemen sumber daya manusia adalah

sebagai berikut:

1. Fungsi perumus strategi, tujuan, kebijakan, dan prosedur

Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan

komprehensif yang mengarahkan pilihan yang menentukan

bentuk dan arah beragam aktivitas organisasi menuju

pencapaian tujuannya. Strategi sumber daya manusia adalah

pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan pokok,

kebijakan dan prosedur ke dalam rencana keseluruhan yang

kohesif.

92

2. Fungsi tujuan dari sumber daya manusia adalah dalam

rangka membantu organisasi mencapai tujuannya sehingga

manajemen sumber daya manusia perlu membuat pernyataan

spesifik.

3. Fungsi kebijakan merupakan tanggung jawab untuk

mengusulkan dan merancang kebijakan baru, merevisi

kebijakan yang ada untuk menanggulangi permasalahan yang

selalu timbul, dan menangkal masalah yang kemungkinan akan

muncul.

4. Fungsi prosedur atau peraturan adalah arah spesifik dari

tindakan. Prosedur memberitahu kepada manajer bagaimana

melakukan aktivitas tertentu. Di dalam perusahaan/organisasi

besar, prosedur dikumpulkan dan dimasukkan ke dalam buku

manual, biasanya disebut dengan prosedur operasi baku.

5. Fungsi pemberi saran

Dalam fungsi konsultasi, spesialis sumber daya manusia

dipandang sebagai konsultan internal yang mengumpulkan

informasi, mendiagnosis masalah, menentukan solusi, serta

menawarkan bantuan dan bimbingan dalam memecahkan

masalah sumber daya manusia. Departemen sumber daya

manusia bertanggung jawab dalam menyodorkan saran

mengenai pennyusunan pegawai, evaluasi kinerja, program

pelatihan dan desain ulang pekerjaan.

6. Fungsi pemberi jasa atau layanan

Departemen sumber daya manusia merupakan departemen

layanan yang tugasnya membantu karyawan, manajemen, dan

organisasi. Departemen sumber daya manusia secara luas dapat

dikatakan sebagai bentuk layanan.

7. Fungsi pelaksana pengendalian

Departemen sumber daya manusia memantau kinerja

departemen lini dan departemen staf yang lain guna memastikan

bahwa departemen tersebut mematuhi kebijakan, prosedur, dan

praktek sumber daya manusia yang telah digariskan. Karenanya

dapat dikatakan bahwa departemen sumber daya manusia

93

merupakan departemen yang berhubungan dengan depatemen

lainnya dalam menjalankan aktivitasnya.

F. Masalah dan Kendala

Setiap pekerja yang bekerja di suatu

perusahaan/organisasi mempunyai tujuan. Demikian pula degan

guru. Ada beberapa tujuan yang sekaligus memunculkan

masalah yaitu:

1. Penghasilan

Penghasilan atau uang merupakan sarana untuk

menunjang kehidupan, misalnya untuk memberikan nafkah bagi

keluarga, membeli rumah, mobil, menyekolahkan anak. Uang

dapat juga dipergunakan sebagai modal bagi karyawan untuk

memulai usaha sendiri. Hampir rata-rata karyawan mempunyai

pikiran untuk memiliki usaha sendiri dan tidak menjadi pekerja

bagi orang lain.

Masalahnya, hingga hari ini, penghasilan guru belum

sebanding dengan tugas dan tanggung jawab yang di embankan

kepadanya. Semua ini berakibat guru harus mencari penhasilan

sampingan hingga berakibat kurang berkonsentrasi penuh dalam

melaksanakan tugasnya.

2. Karir

Karyawan yang memikirkan karir dalam pekerjaannya

cenderung ingin atau berambisi mencapai posisi tertinggi dalam

suatu organisasi, memilih karirnya secara professional dan tidak

mempunyai pemikiran untuk memulai usaha sendiri. Hal ini

dapat disebabkan oleh pemikiran bahwa bekerja dengan orang

lain lebih terjamin karena menerima upah setiap bulannya.

Masalahnya, sangat sedikit peluang untuk berkarir

disebabkan karena masih adanya management sekolah yang

memandang pelatihan untuk pengembangan karir sebagai

pemborosan dan penghabur-hamburan uang belaka. Padahal

94

pelatihan merupakan syarat mutlak bagi perkembangan

organisasi, khususnya untuk meningkatkan kinerja karyawan.

Biaya yang dikeluarkan untuk program pelatihan pada akhirnya

akan diganti dengan kinerja yang meningkat secara signifikan.

Biaya yang dikeluarkan untuk sepuluh orang peserta pelatihan

jauh lebih kecil dibanding ongkos yang dikeluarkan organisasi

untuk membayar satu orang yang tidak terampil karena tidak

ikut pelatihan. Karyawan yang tidak terampil, selain akan

memboroskan waktu, biaya juga melemahkan citra organisasi.

Karyawan yang tidak terampil susah diajak bekerja dalam

target. Idealnya pelatihan itu diadakan secara rutin karena

semakin banyak pelatihan akan membuat karyawan semakin

terlatih. Hal ini juga untuk mengantisipasi setiap perubahan

yang terjadi.

3. Pengalaman kerja

Banyak kita temukan di sebuah perusahaan/organisasi

karyawan datang dan pergi silih berganti. Karyawan yang

bekerja sekedar mencari pengalaman kerja, pada umumnya

tidak bekerja lama di suatu perusahaan/organisasi.

Perusahaan/organisasi tempatnya bekerja hanya dijadikan

sebagai batu loncatan untuk pindah ke perusahaan/organisasi

berikutnya. Karyawan seperti ini biasanya bekerja hanya untuk

menambah dan mengasah kemampuan yang sudah dimiliki

sehingga memiliki nilai jual yang tinggi pada saat akan

mengajukan lamaran ke perusahaan/organisasi lain yang

memberikan tawaran yang lebih baik.

Bisa dibayangkan betapa repotnya jika ini terjadi pada

lembaga pendidikan. Setiap tahun ajaran baru siswa berhadapan

dengan guru baru dimana hal ini memerlukan adaptasi khusus

baik bagi murid maupun guru yang bersangkutan.

Terhadap hal ini sudah sepantasnya departemen sumber

daya manusia menyikapinya agar tingginya tingkat pergantian

tenaga kerja setiap tahun dapat diantisipasi. Dengan demikian,

departemen sumber daya manusia merancang suatu program di

95

bidang sumber daya manusia yang dapat memberikan

kenyamanan bagi karyawan sehingga karyawan yang bekerja

merasa puas terhadap perusahaan/organisasi, yang tentunya

berpengaruh pada tingkat loyalitas karyawan terhadap

perusahaan/organisasi.

Seringkali karyawan mengundurkan diri tidak disebabkan

gaji yang diterimanya, tetapi karena ketidaknyamanan karyawan

tersebut dalam bekerja. Misalnya, tidak terdapat pembagian

tugas yang jelas sehingga terjadi tumpang tindih.

Ketidaknyamanan tersebut dapat disebabkan tidak adanya

kewenangan yang jelas serta sikap dan tindakan pimpinan yang

tidak mencerminkan sikap seorang pimpinan.

Departemen sumber daya manusia juga harus dapat

membina dan mengasah mental dari karyawan yang bekerja di

suatu perusahaan/organisasi.

4. Rendahnya komunikasi

Rendahnya komunikasi dengan pimpinan mungkin

disebabkan karena rasa segan bawahan terhadap atasan atau bisa

juga disebabkan kesibukan masing-masing, sehingga sulit untuk

mempertemukan kedua belah pihak. Akan berbeda jika pihak

departemen sumber daya manusia mengantisipasi dengan

program-program yang dapat menjembatani kedua belah pihak,

sehingga bila terjadi masalah dapat segera dikomunikasikan.

Komunikasi begitu penting bagi manusia karena tanpa

komunikasi kehidupan tidak akan punya arti. Peranan

komunikasi yang efektif, merupakan persyaratan bagi

pencapaian tujuan-tujuan organisasi, disamping salah satu

masalah terbesar yang dihadapi oleh manajemen modern.

Komunikasi adalah mekanisme yang menyebabkan

adanya hubungan antar manusia dan mengembangkan semua

lambang pikiran bersama-sama dengan sarana untuk

menyiarkannya dalam ruang dan merekamnya dalam waktu. Ini

mencakup wajah, sikap dan gerak-gerik, suara, kata-kata

96

tertulis, percetakan, telegraf, telepon, telegraf, telepon dan apa

saja yang merupakan penemuan mutakhir untuk menguasai

ruang dan waktu. (Cooley, 1988:20)

Ada baiknya kita perhatikan pendapat Robbins (1991:23)

beberapa hambatan komunikasi sebagai berikut:

Penyaringan (filter)

Yaitu komunikasi yang dimanipulasikan oleh pengirim

sehingga nampak lebih bersifat menyenangkan si penerima.

Informasinya dijadikan dasar pengambilan keputusan, maka

keputusan yang kelak akan dihasilkan berkualitas rendah dan

salah.

Persepsi selektif bagi komunikasi yang efektif.

Pengalaman, pendidikan, pengetahuan dan budaya akan

ikut menentukan dalam menafsirkan pesan-pesan. Oleh

karenanya persepsi yang demikian ini dapat menjadi

penghambat.

Perasaan

Perasaan penerima pada saat menerima pesan komunikasi

akan mempengaruhi cara seseorang menginterpretasikan pesan.

Bahasa

Kata-kata memiliki makna yang berbeda-beda antara

seseorang dengan yang lain. Umur, pendidikan, lingkungan

kerja dan budaya adalah hal-hal yang secara nyata dapat

mempengaruhi bahasa yang dipakai oleh seseorang, atau

definisi yang dilekatkan pada suatu kata.

Mengajar tidak sesuai dengan background pendidikan

Pada dasarnya guru dituntut untuk professional dalam

bidang studi yang diajarkan. Guru yang professional akan

terlihat dari keahliannya, baik dalam menguasai materi maupun

penggunaan metode pembelajaran yang bervariasi.

Namun karena tuntutan beban mengajar guru wajib 24

jam, maka guru-guru yang beban mengajarnya kurang dari 24

jam dapat ditugaskan untuk mengajar bidang studi lain yang

bukan merupakan bidang studi keahliannya. Misalnya ada guru

97

bidang studi bahasa indonesia juga merangkap mengajar Pkn

dan IPS. Akibatnya guru harus belajar ekstra untuk

mempersiapkan materi dan menguasainya. Jika hal ini tidak

dilakukan dengan sepenuh hati berakibat ilmu yang ditransfer

ke murid tidak tetanam dengan kuat.

G. Pengembangan Karir

Pengertian pengembangan karir itu sendiri adalah proses

pelaksanaan (implementasi) perencanaan karir. Pengembangan

karir pegawai bisa dilakukan melalui dua jalur, yakni melalui

pendidikan dan latihan (diklat) dan melalui non diklat.

Contoh pengembangan karir melaui diklat misalnya

menyekolahkan pegawai (di dalam atau di luar negeri), memberi

pelatihan (di dalam atau di laur organisasi), memberi pelatihan

sambil bekerja (on the job training).

Sementara contoh pengembangan karir melalui non diklat

seperti memberi penghargaan kepada pegawai berprestasi,

mempromosikan ke jabatan yang lebih tinggi, menghukum

pegawai, merotasi pegawai ke jabatan lain yang setara dengan

jabatan semula.

H. Model Pengembangan Karir

Menurut Byars dan Rue (2000), pengembangan karir

merupakan aktivitas formal dan berkelanjutan yang merupakan

suatu upaya organisasi untuk mengembangkan dan memperkaya

sumberdaya manusianya dengan menyelaraskan kebutuhan

mereka dengan kebutuhan organisasi. Dari perkembangan

konsep ini, maka kita mengenal tiga model pengembangan

karir, yaitu:

1. Model siklus hidup (life-cycle model), merupakan

pengembangan karir yang sifatnya pasti. Seseorang

98

akan berpindah pekerjaannya melalui perbedaan

tahap karir. Dalam model ini peran organisasi sangat

besar dalam menentukan karir seseorang.

2. Model berbasis organisasi, yaitu model

pengembangan yang menjelaskan bahwa karir

seseorang akan melalui tahap-tahap karir, tetapi di

dalam model ini juga dijelaskan bahwa dalam proses

pengembangan karir ada proses pembelajaran bagi

karyawan untuk memiliki jalur karir yang pasti.

3. Model pola terarah Dalam model ini karyawan

dibimbing atau diarahkan untuk membuat keputusan

sendiri mengenai seberapa cepat mereka

menginginkan kemajuan dalam karir mereka.

Ketiga model tersebut berkaitan erat dengan tipe

manajemen sebuah organisasi maupun perusahaan. Tiap

organisasi memiliki bentuk/system pengembangan karir yang

berbeda-beda tergantung kebijakan manajer maupun pimpinan

organisasi.

I. Peran Pengembangan Karir

Dalam proses pengembangan karir individu (karyawan)

dalam organisasi, ada 3 hubungan saling terkait antara individu,

manajer, maupun organisasi. Ketiga-tiganya memiliki peran

masing-masing. Gary Dessler menjelaskan peran ketiganya

dalam pengembangan karir sebagai berikut:

a) Peran Individu

Terimalah tanggung jawab untuk karir Anda sendiri.

Taksirlah minat, keterampilan, dan nilai anda.

Carilah informasi dan rencana karir.

Bangunlah tujuan dan rencana karir.

99

Manfaatkanlah peluang pengembangan.

Berbicaralah dengan manajer Anda tentang karir Anda.

Ikutilah seluruh rencana karir yang realistic.

b) Peran Manajer

Berikanlah umpan balik kinerja yang tepat waktu.

Berikan dukungan dan penilaian pengembangan.

Berpartisipasilah dalam diskusi pengembangan karir.

Dukunglah rencana pengembangan karir.

c) Peran Organisasi

Komunikasi misi, kebijakan, dan prosedur.

Berikan peluang pelatihan dan pengembangan.

Berikan informasi karir dan program karir.

Tawarkan satu keanekaragaman pilihan karir.

Jadi, pengembangan karir seorang individu sangat

terpengaruh dari 3 peran tersebut. Ketiga-tiga harus saling

mendukung dalam pengembangan karir. Dalam peran seorang

manajer, Gary Dessler menjelaskan lebih lanjut, bahwa ada 4

peran bagi manajer dalam pengembangan karir karyawan, yaitu:

Pelatih Penilai Penasehat Agen

Rujukan

Mendengar

Menjelaskan

Menyelidiki

Menyatakan

keprihatinan

Memberikan

umpan balik

100

Menjelaskan

standar

Menjelaskan

tanggung jawab

jabatan

Menghasilkan

pilihan

Membantu

menetapkan tujuan

Merekomendasi/

memberi

nasehat

Menautkan

karyawan

dengan sumber

daya

Mengkonsultasi-

kan rencana

tindakan

Dari peran tersebut, nampak bahwa seorang manajer sangat

berperan dalam pengembangan karir individu di sebuah

organisasi. Manajer yang baik seharusnya mendukung penuh

kinerja karyawan dan proaktif untuk membantu karyawan dalam

mengembangkan karir.

101

J. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Pengembangan

Karir

Di samping peran individu, manajer, dan organisasi

dalam pengembangan karir, ada pelbagai faktor yang lebih

spesifik yang mempengaruhi pengembangan karir. Hasto Joko

Nur Utomo dan Meilan Sugiarto memberikan contoh 9 faktor

yang berpengaruh terhadap pengembangan karir individu di

suatu organisasi, yaitu :

1. Hubungan pegawai dan organisasi

Secara ideal, hubungan pegawai dan organisasi berada

dalam hubungan yang saling menguntungkan, sehingga pada

saat yang demikian organisasi dapat mencapai produktifitas

kerja yang lebih tinggi. Namun kadang kala ada berbagai

macam kendala yang dihadapi di lapangan.

2. Personalia Pegawai

Terkadang, dalam mmanajemen karir pegawai terganggu

dengan adanya pegawai yang mempunyai personalitas yang

menyimpang, seperti terlau apatis, emosional, ambisius,

curang, dan lain-lain. Seorang pegawai yang apatis akan sulit

dibina karirnya sebab dirinya sendiri tidak perduli dengan

karirnya sendiri.

3. Faktor Eksternal

Acapkali terjadi semua aturan dalam manajemen karir

sebuah organisasi menjadi kacau lantaran ada intervensi dari

pihak luar.

102

4. Politicking dalam organisasi

Perencanaan

karir akan menjadi sekedar basa- basi ketika ada

viruspoliticking seperti hubungan antar teman, nepotisme,

feodalisme, dan lain sebagainya.

5. Sistem Penghargaan

Organisasi yang tidak mempunyai sistem penghargaan

yang jelas (selain gaji dan insentif) akan cenderung

memperlakukan pegawainya secara subyektif. Pegawai yang

berprestasi baik dianggap sama dengan pegawai yang malas.

6. Jumlah Pegawai

Semakin banyak jumlah pegawai maka semakin ketat

persaingan untuk menduduki jabatan, demikian pula sebaliknya.

Jumlah pegawai yang dimilki sebuah organisasi sangat

mempengaruhi manajemen karir yang ada.

7. Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi dalam konteks ini berhubungan dengan

jumlah jabatan yang ada dalam organisasi tersebut, semakin

besar organisasi, semakin kompleks urusan manajemen karir

pegawai. Namun, kesempatan untuk promosi dan rotasi pegawai

juga lebih banyak.

8. Kultur Organisasi

Sebagaimana masyarakat pada umumnya, organisasi juga

mempunyai kultur. Ada organisasi yang berkultur profesional,

obyektif, rasional dan demokratik. Namun ada juga organisasi

yang cenderung feodalistik, rasional dan demokratis. Dan kultur

ini sedikit banyak akan mempengaruhi pengembangan karir

yang ada dalam organisasi tersebut.

103

9. Tipe Manajemen

Ada pelbagai tipe manajemen di sebuah organisasi. Ada

manajemen yang lebih cenderung kaku, otoriter, tersentralisir,

tertutup, tidak demokratis. Ada juga manajemen yang

cenderung fleksibel, paritsipatif, terbuka, dan demokratis. Jika

manajemen kaku dan tertutup, maka keterlibatan pegawai dalam

pembinaan karirnya sendiri cenderung minimal. Sebaliknya,

jika manajemen cenderung terbuka, partisipatif, dan demokratis,

maka keterlibatan pegawai dalam pembinaan karir mereka juga

cenderung besar.

K. Cara Membangun Sistem Pengembangan Karir

Dalam mengembangkan sebuah karir, pihak manajemen

organisasi harus memiliki sebuah sistem pengembangan karir.

Ini bertujuan untuk mengelola pengembangan karir karyawan

yang obyektif dan efektif. 9 faktor yang mempengaruhi

pengembangan karir di atas, merupakan contoh konkrit di mana

ada faktor internal dan eksternal yang menghambat

pengembangan karir individu. Karena itu, organisasi harus

memiliki sistem pengembangan karir yang baik.

Irwan Rei, seorang Managing Director Multi Talent

Indonesia menjelaskan bagaimana membangun sistem

pengembangan karir di dalam organisasi:

1. Tentukan dulu filosofi perusahaan mengenai

bagaimana seorang karyawan dapat mengembangkan

karirnya di perusahaan, misalnya:

a. Apakah dasar atau kriteria bagi karyawan untuk naik

jabatan (pergerakan vertikal) maupun pindah bagian

(pergerakan horisontal) di dalam perusahaan?

Kriteria ini bisa beragam, misalnya prestasi kerja

karyawan selama beberapa tahun terakhir, seberapa

jauh karyawan memenuhi kebutuhan kompetensi

104

dan kualifikasi (sertifikasi, tingkat pendidikan,

pengalaman kerja) dari posisi tujuan, tersedianya

(kosongnya) posisi tujuan, kesamaan jenis usaha dan

lain-lain.

b. Tentukan apakah perpindahan bagian dapat

dilakukan pada setiap tingkatan jabatan atau

dibatasi, misalnya, hanya pada tingkat karyawan

pemula/junior dan tingkat manajemen saja? Berapa

kali seorang pegawai dapat pindah bagian?

Beberapa organisasi membatasi pergerakan antar

bagian hanya terjadi pada tingkat awal dan senior,

sementara yang lain tidak membatasi.

Dalam konteks perusahaan yang banyak ragam kegiatan

usahanya seperti di atas, tentukan dulu sejauh mana perusahaan

ingin memberikan ruang-gerak bagi karyawan dalam

membangun karirnya di dalam organisasi. Bila sangat bebas

terbuka, berarti perusahaan perlu membangun karyawan

‗generalists‘, yang memiliki kompetensi untuk bekerja pada

berbagai ragam kegiatan usaha. Sementara bila dibatasi, berarti

perusahaan cenderung akan fokus membangun karyawan yang

fokus pada bidang usahanya. Atau kombinasi di antara

keduanya?

Pilihan model yang ada akan memberikan implikasi pada

fleksibilitas karyawan dalam membangun karirnya, perencanaan

tenaga-kerja maupun investasi perusahaan di dalam

mengembangkan kemampuan karyawannya.

2. Bangun peta pergerakan atau pengembangan karir jabatan-

jabatan yang ada (career map) berdasarkan kriteria-kriteria yang

telah ditetapkan pada langkah 1 tadi. Untuk memberikan ruang

lebih besar bagi karyawan dalam membangun karirnya di dalam

organisasi, beberapa organisasi membangun apa yang disebut

dengan dual-careeratau multiple-career track(s), yaitu jalur

karir manajerial (struktural) dan jalur karir non-manajerial

(spesialis).

105

Jalur karir non-manajerial/spesialis dibangun untuk

memfasilitasi pengembangan karir bagi karyawan yang tidak

tertarik menduduki jabatan manajerial — tidak semua orang

ingin menjadi manajer, ada yang bahagia menjadi spesialis di

dalam disiplin ilmu tertentu.

Karena membangun peta karir relatif membutuhkan waktu yang

tidak sedikit, fokuskan pembuatan career map pada posisi-

posisi yang relatif penting (kritikal) di dalam organisasi.

3. Bangun SOP (standard operating procedure) termasuk alat-

alat tes yang diperlukan untuk membantu karyawan mengetahui

bagaimana mereka dapat mengembangkan karirnya di dalam

organisasi. Langkah-langkah atau proses apa yang harus dilalui?

Misalnya, bagaimana seorang yang baru bekerja dapat menjadi

pemimpin divisi/departemen dalam beberapa tahun ke depan?

Persyaratan maupun tes-tes apakah yang harus dipenuhi dll.

Bagaimana jika seorang pegawai mendapatkan hasil penilaian

kinerja yang memuaskan selama 3 tahun berturut-turut?

Kemana, kapan, bagaimana dan oleh siapa ia dapat

dipromosikan?

4. Perbaiki terus-menerus model yang telah dibangun

berdasarkan hasil implementasinya di lapangan dan kebutuhan

organisasi, termasuk bila ada perubahan struktur dan strategi

perusahaan.

Karena administrasi sistem pengembangan karir itu

membutuhkan waktu yang tidak sedikit, persiapkan

infrastruktur/teknologi pendukung agar sistem dapat

diimplementasikan dengan efisien dan efektif.

Organisasi yang memiliki sistem pengembangan karir

yang bagus, akan memotivasi para karyawan dalam membangun

kinerja di organisasi atau perusahaan. Akan tetapi sebaliknya,

organisasi atau perusahaan yang tidak memiliki sistem

pengembangan karir yang bagus akan mempengaruhi

pengembangan karir individu. Sebagaimana yang dikatakan

106

Gary Dessler, peran individu, manajer, dan organisasi sangat

berpengaruh dalam pengembangan karir. Ketika individu yang

berprestasi tidak didukung sistem organisasi yang baik dan

manajer yang tidak mendukung, maka karir individu tersebut

tidak akan berubah lebih baik.

107

DAFTAR PUSTAKA

Drucker, Peter F.1970. Managing for Result (Economic Tasks

and Risk Takung Decision) PanBook Ltd.

Flippo, Edwin B. 1984.Personnel Management. Sixth Edition.

New York Mc Grow Hull Book Company

George Terry R. 2003. Principle of Management Seventh.

Edition Homewood

LL. Richard D. Irwin Inc. Gilley, Jerry W, and Steven Eggland.

2001. Principle of Human Resources Develpoment

Addyson-Wesley Publishing Company

Hasibuan, Malayu. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta : Gunung Agung

Mukijat. 2005. Manajemen Kepegawaian. Bandung : alumni

Ranupandoyo. Heijrachman dan Suad Husnan. 2002.

Manajemen Personalia Edisi 5. Yogyakarta : BPFE

Siagian, Sondang P. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Jakarta : Bumi Aksara.

Sikula. Andrew F. 2003. Personel Administration and Human

Resources Management. New York . A. Wiley Trans

Edition by John Wiley & Sons Inc.

Susilo Martoyo. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia.

Edisi 5. Yogyakarta : BPFE

108

Yoder, Dale. 2000. Personel Management and Industrial

Relation Sixth Edition. New Delhi : Prentice Hall of

India