SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

Helena Pičuljan

PROJEKTNI MENADŽMENT U BRODOGRADNJI DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2012.

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

PROJEKTNI MENADŽMENT U BRODOGRADNJI

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Projektni menadžment Mentor: prof. dr. sc. Zdravko Zekić Student: Helena Pičuljan

Studijski smjer: Menadžment JMBAG: 0081090789

Rijeka, rujan, 2012.

SADRŽAJ

1. UVOD..........................................................................................................................1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA………………………...1

1.2. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE………………………………2

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA………………………………………….2

1.4. ZNANSTVENE METODE……………………………………………………..3

1.5. STRUKTURA RADA…………………………………………………………..3

2. PROJEKTNI MENADŽMENT U PROJEKTNO USMJERENIM

TVRTKAMA…………………………………………………………………...……5

2.1. POJAM I DEFINIRANJE PROJEKTA………………………………………...5

2.2. PROJEKTNI MENADŽMENT………………..……………………………….6

2.2.1. PROCES PROJEKTNOG MENADŽMENTA………………………….7

2.2.2. PREDNOSTI I NEDOSTACI PROJEKTNOG MENADŽMENTA……9

2.2.3. ULOGA I ODGOVORNOST PROJEKTNOG MENADŽMENTA…..10

2.3. PROJEKTNO USMJERENE TVRTKE ZA MULTIPROJEKTNO

POSLOVANJE……………………………………………………………..….11

2.3.1. NAMJENSKI I OBJEKTNI CILJEVI KOMERCIJALNIH

PROJEKATA…………………………………………………………..12

2.3.2. PROJEKTNA ORGANIZACIJA………………………………………14

2.3.3. ORGANIZACIJA PROJEKTNOG MENADŽMENTA U PROJEKTNO

USMJERENIM TVRTKAMA…………………………………………14

3. PRIMJENA PROJEKTNOG MENADŽMENTA U BRODOGRADNJI………….17

3.1. PLANIRANJE REALIZACIJE BRODSKOG PROJEKTA…………………..19

3.1.1. STRATEGIJA GRADNJE NOVOG BRODA…………………………21

3.1.2. TEHNIKA MREŽNOG PLANIRANJA……………………………….22

3.2. ORGANIZACIJA REALIZACIJE BRODSKOG PROJEKTA……………….36

3.2.1. MATRIČNA ORGANIZACIJA KAO PRETPOSTAVKA

REALIZACIJE BRODSKOG PROJEKTA……………………………37

3.2.2. PROJEKTNI URED……………………………………………………38

3.3. UPRAVLJANJE PROJEKTNIM LJUDSKIM POTENCIJALIMA………….40

3.4. KONTROLA REALIZACIJE BRODSKOG PROJEKTA……………………41

4. MOGUĆNOSTI I BUDUĆNOST PRIMJENE PROJEKTNOG MENADŽMENTA

U HRVATSKOJ BRODODGRADNJI…………………………………………….44

5. ZAKLJUČAK………………………………………………………………………48

LITERATURA…………………………………………………………………………51

POPIS TABLICA………………………………………………………………………53

POPIS DIJAGRAMA…………………………………………………………………..53

POPIS SLIKA…………………………………………………………………………..53

1

1. UVOD

Brodogradnja je gospodarski sektor koji predstavlja ujedinjenje svih djelatnosti

uključenih u proces izrade broda. Najveću ulogu u tom procesu naravno imaju

brodogradilišta. Njihova temeljna djelatnost je gradnja, opremanje i popravak brodova.

Brod je specifičan proizvod kojeg karakterizira jedinstvenost, velika vrijednost,

propisana konstrukcija, dimenzije i masa te dugačak i unaprijed vremenski definiran

ciklus gradnje. Svaki brod predstavlja novi proizvod – prototip, a može i nalikovati

drugom brodu, meñutim, nikad nije potpuno isti. Dakle, iz navedenog se može zaključiti

da je svaki novi naručeni brod projekt brodogradilišta.

S obzirom da je gradnja broda temeljna djelatnost brodogradilišta, a nije rijetka situacija

da brodogradilišta paralelno provode nekoliko gradnji, slijedi da njihovo poslovanje ima

multiprojektna obilježja.

Multiprojektno poslovanje brodogradilišta koje paralelno izvodi nekoliko kompleksnih

projekata gradnje broda, zahtijeva primjenu koncepta i instrumentarija projektnog

menadžmenta.

Upravo projektni menadžment svojom filozofijom i pristupom upravljanju projektima

može svakom projektno usmjerenom brodogradilištu osigurati uspješnu realizaciju

brodskih projekata u ugovorenom roku i planiranom obuhvatu te u okviru planiranog

budžeta, s očekivanom kvalitetom i ispunjenim zahtjevima naručitelja broda.

1.1. Problem, predmet i objekti istraživanja

Problem istraživanja jest kako teorijske postavke koncepta projektnog menadžmenta

primijeniti u praktičnom poslovanju brodogradilišta. Teorijski, brodogradilišta jesu

projektno usmjereni sustavi s multiprojektnim poslovanjem, meñutim uvoñenje

metodologije projektnog menadžmenta prije svega zahtijeva uspostavljanje adekvatne

organizacijske strukture, angažiranje stručnjaka s projektnim znanjem i vještinama i

uvoñenje niza drugih organizacijskih promjena kao i novih instrumenata upravljanja

procesom gradnje broda kao projektom brodogradilišta.

2

Predmet istraživanja su brodograñevni sustavi i njihovo poslovanje te kako primjena

koncepta projektnog menadžmenta i metodologije projektnog upravljanja može

poboljšati realizaciju gradnje broda, odnosno brodskih projekata i unaprijediti

cjelokupno poslovanje brodograñevnih poduzeća.

Objekti istraživanja su dakle brodogradilišta kao projektno usmjereni sustavi i tehnike i

instrumenti projektnog menadžmenta te njihova aplikacija u brodograñevnoj praksi.

1.2. Radna hipoteza

Na temelju navedenog može se izvesti temeljna hipoteza: Brodogradnja je projektno

usmjereni sustav s multiprojektnim poslovanjem i kao takva zahtjeva primjenu koncepta

projektnog menadžmenta kako bi se uspješnom realizacijom brodskih projekata kao

svoje temeljne djelatnosti osiguralo ostvarenje strateških ciljeva brodograñevnog

sustava.

Implementacija projektnog menadžmenta u poslovnu praksu i organizaciju

brodogradilišta pretpostavka je opstanka suvremenih brodogradilišta u okolnostima

snažne tržišne dominacije serijske brodogradnje s Istoka. Naime, adekvatna primjena

projektnog upravljanja brodskim projektima omogućuje njihovu realizaciju u

ugovorenom roku, s nižim projektnim troškovima, s naglašenom kvalitetom izvoñenja i

zadovoljenim zahtjevima kupaca broda.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Svrha istraživanja jest ukazati na važnost projektnog menadžmenta kao kvalitetnog i

neizbježnog instrumenta upravljanja projektnom realizacijom u složenim projektno

usmjerenim brodograñevnim sustavima. Primjena njegove metodologije postaje

osnovna pretpostavka opstanka brodograñevnih sustava u suvremenom poslovnom

okruženju.

Cilj diplomskog rada jest dokazati da je moguće primijeniti teorijske postavke

projektnog menadžmenta u brodograñevnoj praksi. Da bi primjena bila moguća,

potrebno je u brodogradilišta uvesti adekvatan upravljački sustav sa strateškom razinom

u obliku menadžmenta projekta i operativnom razinom u obliku projektnog

3

menadžmenta odgovornog za realizaciju svakog pojedinog brodskog projekta. Takoñer

kao pretpostavku uspješne primjene metodologije projektnog menadžmenta treba uvesti

projektnu organizaciju, koja će s postojećom funkcijskom organizacijskom strukturom

tvoriti novi organizacijski oblik – matričnu organizacijsku strukturu. Sve to će osigurati

učinkovitu i efikasnu primjenu različitih upravljačkih instrumenata, poput WBS-a,

tehnika mrežnog planiranja, metode kritičnog puta, različitih alata u obliku dijagrama i

matrica, a sve u svrhu realizacije brodskih projekata u ugovorenom roku i obuhvatu, u

okviru planiranih troškova, željene kvalitete i specificiranih zahtjeva kupaca.

1.4. Znanstvene metode

Pri istraživanju i prikazivanju rezultata istraživanja korištene su sljedeće znanstvene

metode: induktivna i deduktivna metoda, povijesna metoda, metoda analize,

matematička metoda, metoda deskripcije, metoda kompilacije, te metoda dokazivanja.

1.5. Struktura rada

Rezultati istraživanja prikazani su u pet meñusobno povezanih cjelina.

U prvom, uvodnom dijelu postavljen je predmet istraživanja, radna hipoteza, svrha i

ciljevi istraživanja te su prikazane znanstvene metode koje su se koristile za potrebe

istraživanja i obrazložena je struktura diplomskog rada.

Naslov drugog dijela je „Projektni menadžment i projektno usmjerene tvrtke“ unutar

kojega su obrañeni osnovni pojmovi projekta i projektnog menadžmenta te obilježja

projektno usmjerenih tvrtki za multiprojektno poslovanje.

Treći dio koji ima naslov „Primjena projektnog menadžmenta u brodogradnji“ prikazuje

primjenu projektnog menadžmenta u brodogradnji kroz njegove osnovne funkcije

planiranja, organiziranja, upravljanja projektnim ljudskim potencijalima i projektne

kontrole koje su aplicirane na upravljanje realizacijom brodskog projekta.

4

Naslov četvrtog dijela je „Mogućnosti i budućnost primjene projektnog menadžmenta u

hrvatskoj brodogradnji“ i u njemu su iznesena predviñanja o mogućem razvoju

projektnog menadžmenta u hrvatskoj brodogradnji kao i potrebna rješenja i mjere koje

treba poduzeti kako bi se uspješno provela primjena njegovih načela.

U petom i posljednjem dijelu, iznesen je konačan zaključak o problematici rada.

5

2. PROJEKTNI MENADŽMENT U PROJEKTNO USMJERENIM TVRTKAMA

Projektno usmjerene tvrtke djeluju u okviru projektno usmjerenih sustava kao što su

grañevinarstvo, brodogradnja, inženjering, znanstveno-istraživačke ustanove i sl.

Glavna karakteristika takvih tvrtki jest multiprojektno poslovanje gdje je svaki pojedini

projekt zapravo proizvod koji im treba osigurati prihod (Hauc, 2007., p. 21).

Kako bi se osiguralo efikasno izvoñenje svakog projekta u planiranom vremenu i

opsegu, prema procijenjenim troškovima i riziku te zahtijevanoj kvaliteti te učinkovita

realizacija projektnog objektnog cilja sa svrhom ispunjenja namjenskog cilja projekta

potrebno je uspostaviti sustav projektnog menadžmenta i potpunu projektnu

organiziranost tvrtke.

2.1. Pojam i definiranje projekta

Da bi se shvatila važnost projektnog menadžmenta potrebno je prvo dati definiciju

projekta.

Neke definicije projekta :

Projekt je kombinacija ograničenih resursa, udruženih s namjerom kreiranja nečeg

novog, koje će poduzeću omogućiti postavljanje i izvoñenje strategije. Svi projekti

imaju odreñeni životni ciklus i izvode se postupno, po pojedinim fazama (Cleland,

1999., p. 5).

Projekt je jedinstveni vremenski ograničeni rad sa zadacima koji se formiraju za

postizanje specifičnih rezultata i vežu različite resurse (Andersen, et al., 1998., p. 24).

Projekt je jednokratan poslovni proces s jasno postavljenim ciljevima i ograničenim

vremenom, troškovima i kvalitetom. Ostvarenje projektnih ciljeva zahtjeva posebnu

projektnu organizaciju. Ovako definirani projekt je jednokratan, složen,

interdisciplinaran i nosi rizike (Semolič, 1999., p. 5).

Vodeća svjetska organizacija za standardizaciju primjene projektnog menadžmenta,

Project Management Institute, u vodiču za projektni menadžment, PMBOK Guide,

definira projekt kao privremeno nastojanje da se stvori jedinstven proizvod ili usluga.

Privremen znači da svaki projekt ima definiran početak i završetak, a jedinstven znači

6

kako je proizvod ili usluga na neki način različit od ostalih sličnih proizvoda ili usluga

(PMI – Project Management Institute, 2000., p. 4).

Prema Haucu, projekt je konačni proces izvoñenja odreñenih radova – aktivnosti – koje

su meñusobno logički povezane za postizanje ciljeva projekta, a daljnjim se

povezivanjem aktivnosti, putem ciljeva, postupno realizira konačni cilj (Hauc, 2007., p.

39).

Opće prihvaćene karakteristike projekta (Omazić; Baljkas, 2005., p. 32):

1. privremeni pothvat koji ima početak i kraj,

2. za rezultat ima jedinstveni proizvod ili uslugu,

3. jednokratan je, svaki sa svojim ciljem i namjenom koji su definirani,

4. usmjeren je k odreñenom, prethodno definiranom cilju,

5. ima vlastiti budžet,

6. sadrži utvrñeni raspored obavljanja aktivnosti,

7. prezentira sposobnosti sponzora i projektnog menadžera,

8. utemeljuje težište na kvaliteti,

9. ima svoju strukturu,

10. transformira postojeće stanje u buduće, željeno.

Projekti su sastavljeni od procesa. Projektne procese izvode ljudi i općenito spadaju u

jednu od dvije temeljne kategorije (PMI – Project Management Institute, 1996., p. 27):

1. procesi projektnog menadžmenta – podrazumijevaju opisivanje i organiziranje

rada na projektu, i

2. proizvodno orijentirani procesi – podrazumijevaju specificiranje i kreiranje

projektnog proizvoda.

Navedeni procesi su u interakciji te se meñusobno preklapaju tijekom trajanja projekta.

2.2. Projektni menadžment

Projekti se kao vremenski ograničeni, jednokratni, ciljno usmjereni procesi izvode u

različitim organizacijama u kojima već djeluje neki menadžment. Upravo zato, u pojmu

projektni menadžment potrebno je razlikovati menadžment koji aktivira projekt i

menadžment koji djeluje tijekom trajanja projekta. Prvospomenuti je zapravo

7

menadžment projekta, jer je prihvatio odluku da se projekt izvede, a projektni

menadžment preuzima voñenje projekta u širem smislu (Hauc, 2007., p. 176).

Postoje različite definicije projektnog menadžmenta. Naime, on istovremeno predstavlja

znanstvenu disciplinu, sustav, koncepciju voñenja, instrument upravljanja i voñenja,

proces, vještinu.

PMBOK Guide definira projektni menadžment kao primjenu znanja, vještina, alata i

tehnika kako bi projektne aktivnosti ispunile projektne zahtjeve (PMI – Project

Management Institute, 2000., p. 6).

Srž projektnog menadžmenta obuhvaća planiranje, organiziranje, praćenje i kontrolu

svih aspekata projekta te motiviranje svih uključenih ljudi za postizanje projektnih

ciljeva na siguran način, unutar planiranog budžeta, vremena i drugih zadanih

parametara izvedbe. Uzimajući u obzir karakter projekta, moguće je doći do druge

definicije projektnog menadžmenta: to je menadžment koji se bavi isključivo

upravljanjem iznimkama budući da su sve radnje na projektu iznimke, jer se kao takve

nisu nikad prije dogañale. (Baljkas; Omazić, 2005., p. 43-44)

U tvrtkama koje nisu projektno usmjerene, projektni menadžment je onaj dio općeg

menadžmenta tvrtke koji je zadužen za izvoñenje ulazne projektne strategije ili druge

projektne narudžbe, za pripremu pokretanja projekta, voñenje njegova izvoñenja, sve do

završetka projekta, a ujedno je zadužen i za postizanje planiranih posrednih,

neposrednih ili drugih ekonomskih učinaka, ovisno o projektu, koje će osiguravati

projektni rezultati odnosno uporaba (Hauc, 2007., p. 180).

Za projektno usmjerene tvrtke pak vrijedi da je projektni menadžment komercijalnih

projekata zadužen za voñenje natječajnog postupka u skladu s narudžbom kupca i

namjerom izvoñača – projektno usmjerene tvrtke, za izvedbu projekta i voñenje

možebitnih jamstvenih aktivnosti, za poslovne rezultate sa stajališta prihoda i dobiti te

takoñer za takvu izvedbu projekta koja će pridonijeti podizanju ugleda tvrtke (Hauc,

2007., p. 181).

2.2.1. Proces projektnog menadžmenta

Svrha projektnog menadžmenta je predvidjeti što više mogućih opasnosti i problema te

planirati, organizirati i kontrolirati aktivnosti na način da je projekt uspješno

8

kompletiran unatoč svim rizicima. Proces projektnog menadžmenta bi trebao početi i

prije nego je bilo koji resurs predan projektu i treba se nastaviti sve dok nije sav

potreban posao izvršen (Lock, 2007., p.1).

Projektni menadžment je u funkcionalnom smislu proces projektno orijentirane tvrtke

koji se sastoji od slijedećih pod – procesa: početka projekta, kontinuirane projektne

koordinacije, kontrole projekta i zatvaranja projekta. Može takoñer sadržavati rješavanje

projektnog diskontinuiteta koji se može javiti kao projektna kriza, projektna prilika i

strukturno odreñena promjena identiteta projekta (Turner, 2007., p. 553).

PMBOK Guide navodi pet grupa procesa (PMI – Project Management Institute, 2000.,

p.30): procesi iniciranja, procesi planiranja, procesi izvršavanja, procesi kontrole i

procesi zaključenja projekta.

Sukladno tome, procesi projektnog menadžmenta su (Kerzner, 2009., p. 3):

• Iniciranje projekta:

o izbor najboljeg projekta s obzirom na dane ograničene resurse,

o uočavanje projektnih koristi,

o priprema dokumenata, i

o dodjeljivanje uloge projektnog menadžera;

• Planiranje projekta:

o definiranje zahtjeva posla,

o definiranje kvalitete i kvantitete posla ,

o definiranje potrebnih resursa,

o vremensko planiranje (odreñivanje rokova) aktivnosti, i

o procjena različitih rizika;

• Izvršenje projekta:

o pregovaranje o članovima projektnog tima,

o usmjeravanje i upravljanje radom,

o rad i suradnja s članovima tima kako bi im se pomoglo u napredovanju;

• Projektni monitoring i kontrola:

o praćenje napretka,

o usporedba aktualnog rezultata ili ishoda sa predviñenim,

9

o analiza odstupanja i njihovih posljedica,

o prilagoñavanje – korekcija i usklañivanje;

• Zaključenje projekta:

o verifikacija da je sav posao izvršen,

o zaključenje ugovora,

o zaključenje financija, i

o administrativno završavanje papirologije.

2.2.2. Prednosti i nedostaci projektnog menadžmenta

Adekvatna primjena procesa projektnog menadžmenta, odnosno pravilno planiranje,

izvršenje i kontrola projekta omogućuje znatnu uštedu vremena. Osim toga, tijekom

trajanja projekta, na raspolaganju su alati za mjerenje uspješnosti realizacije projekta što

omogućuje pravovremeno rješavanje neplaniranih problema. Pravilno planiranje i

praćenje preventivno uklanja moguće pogreške i neočekivane dogañaje koji se mogu

iznenada pojaviti, a u slučaju da su ti dogañaji neizbježni, omogućuje znatno smanjenje

njihovog negativnog utjecaja.

Dakle, umjesto voñenja projekta bez ikakve kontrole i nailaženja na svaku moguću

prepreku, alati i tehnike procesa projektnog menadžmenta omogućuju projektnom

menadžeru i projektnom timu djelovanje u pravom smjeru i uspješno kompletiranje

projekta.

Neke od potencijalnih prednosti procesa projektnog menadžmenta (Kerzner, 2009., p.

3):

• identifikacija funkcionalnih odgovornosti kako bi se osiguralo da su sve

aktivnosti obuhvaćene,

• minimiziranje potrebe za kontinuiranim izvještavanjem,

• identifikacija vremenskih ograničenja za potrebe vremenskog planiranja,

• identifikacija metodologije za trade – off analizu,

• mjerenje napretka u odnosu na plan,

• rana identifikacija problema tako da se korekturne aktivnosti mogu provesti,

• usavršena procjena sposobnosti za buduće planiranje,

• prepoznavanje kada planirani ciljevi nisu ostvareni ili kada su premašeni.

10

Uz navedeno, svakako treba još dodati slijedeće koristi: smanjenje vremena potrebnog

za kompletiranje projekta, smanjenje projektnog rizika, povećanje kvalitete projekta,

poboljšanje komunikacije i stvaranje okruženja otvorenog za komuniciranje, povećanje

točnosti projektnih izvještaja itd.

Naravno, projektne prednosti ne mogu biti ostvarene bez suočavanja s odreñenim

problemima koji nastaju tijekom trajanja projekta. Mogući nedostaci su (Kerzner, 2009.,

p.4):

• projektna kompleksnost,

• posebni zahtjevi klijenta i mijenjanje projektnog obuhvata,

• organizacijsko restrukturiranje,

• projektni rizici,

• promjene u tehnologiji, i

• planiranje i odreñivanje cijena unaprijed.

2.2.3. Uloga i odgovornost projektnog menadžera

Projektni menadžer je sudionik projektnog sustava1 i podrazumijeva pojedinca koji je

zadužen za upravljanje projektom.

Projektni menadžment odnosi se na specifične ciljeve, jednokratne situacije, vremenski

ograničene procese, projektnu organizaciju, privremene multidisciplinarne timove(…)

pa stoga projektni menadžer ima odgovornost integracije ljudi s različitim znanjima i

vještinama kako bi se postigli specifični dugoročni organizacijski ciljevi. Takoñer,

odgovoran je za ostvarenje ciljeva projekta koji imaju direktan utjecaj na ciljeve

organizacije; odgovoran je i za planiranje i organiziranje posla na projektu,

komunikaciju s višim menadžmentom i ostalim projektnim sudionicima, upravljanje

aktivnostima te isporučivanje projektnog proizvoda naručitelju u okvirima zacrtane

kvalitete, budžeta i vremenskih okvira (Baljkas; Omazić, 2005., p. 107).

1 Svaki projekt karakterizira i prateći projektni sustav kojeg prema PMBOK Guide-u čine: projektni menadžer, klijent, organizacija koja je izvoñač projekta i sponzor.

11

Osim integracije ljudi angažiranih na projektu, integrativna uloga projektnog

menadžmenta ogleda se i u slijedećim aktivnostima integracije (Kerzner, 2009., p. 7):

• integriranje aktivnosti potrebnih za razvoj projektnog plana,

• integriranje aktivnosti potrebnih za izvršenje plana,

• integriranje aktivnosti potrebnih za izvršenje promjena u planu.

Odgovornosti projektnih menadžera mogu se općenito svrstati u tri odnosa: odgovornost

prema organizaciji u kojoj djeluje, odgovornost prema projektu, odnosno klijentu i

odgovornost prema članovima projektnog tima (Meredith; Mantel, 2000., p. 90).

S obzirom na široko područje odgovornosti projektnog menadžera, može se zaključiti

da on mora posjedovati snažne komunikacijske i interpersonalne vještine, mora biti

dobro upoznat sa operativnim aktivnostima linijske organizacije te posjedovati znanje o

korištenoj tehnologiji.

2.3. Projektno usmjerene tvrtke za multiprojektno poslovanje

Poslovne procese u nekoj tvrtki ili drugoj organizaciji može se jednostavno podijeliti na

kontinuirane procese i projekte. Hauc je tu podjelu proširio na projektno usmjerene

procese2 i projektno usmjerene organizacije odnosno tvrtke3.

U skladu s navedenom podjelom, razlikujemo dvije vrste tvrtki, one s kontinuiranim

poslovanjem i tvrtke koje su projektno usmjerene.

Tvrtke s kontinuiranim poslovanjem, kao što sam naziv implicira, glavnu djelatnost

obavljaju kroz kontinuirane procese, dok projekte izvode za razvojne potrebe, potrebe

poslovnih povezivanja i sl. te se ti projekti označavaju kao unutarnji razvojni projekti.

Riječ je o različitim znanstveno – istraživačkim projektima, projektima uvoñenja novog

proizvoda, projektima osvajanja novih tržišta, logističkim projektima, dakle projektima

čija je svrha podržati proizvodnu liniju ili neku funkcionalnu liniju u tvrtki.

2 PUP – sastavljeni od pojedinih projekata koji čine multiprojektno organizacijsko okruženje u tvrtki ili drugim organizacijama; takvi procesi su karakteristični za razvojne službe, investicije, održavanje, marketing, informatiku, itd. (Hauc, 2007., p. 21) 3 PUO – grañevinske, inženjerske, znanstveno – istraživačke, projektantske tvrtke, tvrtke metalsko – prerañivačke industrije, savjetodavne organizacije, itd. (Hauc, 2007., p. 21)

12

U projektno usmjerenim tvrtkama projekti se izvode za tržište te se označavaju kao

vanjski komercijalni projekti kojima se ostvaruje prihod. Naravno, paralelno sa tom

vrstom projekata, za potrebe istraživanja i razvoja i druge namjene, izvode se i unutarnji

razvojni projekti.

Projektno usmjerene tvrtke mogu se svrstati u dvije kategorije (PMI – Project

Management Institute, 1996., p. 17):

• Tvrtke koje prihod pretežito ostvaruju kroz izvoñenje projekata za druge,

• Tvrtke koje primjenjuju menadžment projekata4.

Tržište, za koje projektno usmjerene tvrtke izvode projekte, čine naručitelji odnosno

investitori. Projekti se dobivaju putem natječaja ili izravnim narudžbama.

Projektno usmjerene tvrtke izvode multiprojektno poslovanje, što znači da izvode više

projekata istodobno u nekom vremenskom razdoblju.

Svaki komercijalni projekt odnosno projekt s vanjskom narudžbom može se podijeliti u

pet faza: prikupljanje tržnih informacija, ponudbeni postupak, izvedba projekta, jamstvo

i održavanje (Hauc, 2007., p. 58).

Dakle, u projektno usmjerenim tvrtkama istovremeno se izvodi više projekata s

trajanjem od nekoliko različitih faza od kojih svaka zahtijeva posebnu pozornost pri

izvršenju. Postavlja se pitanje: Kako voditi i izvesti svaki pojedini projekt te kako

ujediniti sve projekte u jednaku stratešku usmjerenost projektno usmjerene tvrtke? Osim

projektnih menadžera vrlo često se primjenjuju i rješenja projektnih ureda ili pomoć za

izvoñenje odreñenih zajedničkih zadataka za sve voditelje projekata odnosno projektne

menadžere (Hauc, 2007., p. 59).

2.3.1. Namjenski i objektni ciljevi komercijalnih projekata

Kao što je već spomenuto, projektno usmjerene tvrtke kroz realizaciju komercijalnih

projekata ostvaruju prihod i dobit, što bi se moglo označiti kao njihove osnovne

namjenske ciljeve. Naravno da ostvarenje dobrih poslovnih rezultata projekata nije

4 Management by projects – organizacijski pristup menadžmentu koji mnoge aspekte tekućih operacija tretira kao projekte kako bi mogao na njih primijeniti projektni menadžment. (PMBOK Guide, 1996., p. 6)

13

jedina namjena komercijalnih projekata. Jedna od namjena može biti stvaranje i

poboljšanje ugleda tvrtke, što bi omogućilo uspješnije dobivanje novih projekata.

Putem komercijalnih projekata izvoñač – projektno usmjerena tvrtka uključen je u

realizaciju i strateških i drugih poslovnih ciljeva naručitelja odnosno investitora koji se

takoñer postižu izvršenjem projekta.

Naručitelj je za svoje projekte odredio namjenske i, u pravilu, okvirne ili cjelovite

objektne ciljeve (to je u većini slučajeva moguće uočiti u zahtjevu za ponudu ili na

osnovi analiza razvoja naručitelja). Objektne ciljeve svakako ostvaruju vanjski izvoñači,

dakle projektno usmjerene tvrtke. Time su onda ispunjeni uvjeti za postizanje

namjenskih ciljeva naručitelja. Za svaki projekt koji je projektno usmjerena tvrtka

dogovorila s naručiteljem, mora takoñer odrediti svoje namjenske ciljeve (Hauc, 2007.,

p. 62).

Namjenski konačni cilj (Cn) komercijalnog projekta projektno usmjerene tvrtke je onaj

završni dio projekta koji inače zahtijeva njegov naručitelj odnosno investitor te za njega

znači i konačni rezultat ili učinak u skladu sa zaključenim ugovorom, kao i ciljevi koje

izvedenim projektom želi postići projektno usmjerena tvrtka kao vanjski izvoñač. To su,

dakle, svi projektni rezultati ili proizvodi projekta kojima su ispunjeni svi uvjeti za

postizanje namjenskoga konačnog cilja naručitelja, pa i izvoñača – projektno usmjerenu

tvrtku.

Objektni konačni ciljevi (C0) kao predmeti ugovora izmeñu naručitelja i izvoñača –

projektno usmjerene tvrtke – mogu biti vrlo različiti: od pripreme studija, potrebnih

istraživanja, idejne projektne dokumentacije, izvedbene projektne dokumentacije,

investicijskog programa (ako ga ne izrañuje investitor sam), sve do sagrañenog objekta,

uključujući sve zahtjeve u jamstvenom roku (Hauc, 2007., p. 63).

Dakle, izvršenjem dogovorenih predmeta ugovora odnosno realizacijom projektnog

objekta, projektno usmjerene tvrtke ostvaruju svoje objektne odnosno namjenske ciljeve

čime istovremeno ostvaruju objektni cilj naručitelja te time stvaraju pretpostavke za

ostvarenje namjenskih ciljeva naručitelja.

14

2.3.2. Projektna organizacija

Da bi projektni menadžment bio učinkovit potrebno je uspostaviti adekvatnu projektnu

organizaciju, odnosno organizacijsku strukturu za voñenje i izvoñenje projekta u okviru

postojeće organizacije tvrtke.

Projektna organizacija se dijeli na (Hauc, 2007., p. 268):

• Organizaciju projektnog menadžmenta i

• Cjelovitu projektnu organizaciju u tvrtki ili drugim organizacijama.

Projektna organizacija se dakle uspostavlja u vrijeme nastanka projekta i egzistira sve

dok ne završi njegovo izvoñenje. U tom slučaju govori se o projektnoj organizaciji za

odreñeni projekt.

U projektno usmjerenim tvrtkama koje karakterizira multiprojektno poslovanje

egzistiraju slijedeće projektne organizacije (Hauc, 2007., p. 269):

• projektna organizacija za odreñeni projekt;

• projektna organizacija u tvrtki, gdje su najprihvatljivija rješenja projektne

podrške – uredi;

• projektna organizacija na odreñenoj lokaciji ili tržištu.

2.3.3. Organizacija projektnog menadžmenta u projektno usmjerenim tvrtkama

Komercijalni projekti se nakon dobivanja tržišne informacije o ponudi dijele u faze:

natječajni ili ponudbeni postupak, izvedba projekta i jamstva. Organizaciju projektnog

menadžmenta u projektno usmjerenim tvrtkama karakterizira da se za svaku navedenu

fazu uspostavi odvojeno vodstvo.

U skladu s time organizaciju projektnog menadžmenta čine (Hauc, 2007., p. 285):

• Vodstvo natječajnog odnosno ponudbenog postupka – može biti organizirano u

okviru marketinga ili uže prodaje i djeluje dok se taj postupak ne okonča

potpisivanjem ugovora ili informacijom da ponuda nije prihvaćena. Ovo vodstvo

može biti individualno ili timsko, a taj postupak vodi voditelj (voditelj ponude,

voditelj projekta ponude, i sl.), kojeg je imenovao menadžment a odgovoran je

15

za ponudu. Ulogu vodstva može obavljati i menadžment marketinga ili prodaje.

A moguća su i rješenja sa stalnim organizacijskim jedinicama, npr. službom

ponude. Za veće i kompleksnije ponude te zbog kratkih rokova može se osnovati

izvoñački tim za ponude, koji povezuje stručnjake za pripremu ponude, dok

voditelj nastupa kao voditelj postupka ponude. Pripremu ovakvih ponuda često

treba prihvatiti i organizirati kao projekt.

• Vodstvo izvedbe – organizacija projektnog menadžmenta, koja se osniva za tu

fazu. Može biti organizirana na različite načine, ovisno o vrsti poslova: samo za

projektiranje projekta, za montažne radove, za gradnju montažne hale, za

postavljanje nove tvornice prema modelu „ključ u ruke“, za gradnju

hidroelektrane, nekog odsjeka auto – ceste, itd. Stoga se u tom općem prikazu

organizacije projektnog menadžmenta treba ograničiti na opći pojam vodstva

izvedbe, koji vodi projekt do primopredaje.

• Vodstvo jamstava – znači da je osigurano voñenje aktivnosti popravaka, koje

moraju izvesti izvoñači nakon primopredaje u jamstvenom roku, što proizlazi iz

zaključenih ugovora. Jamstvo se ne smije uzimati kao „nužno zlo“. Učinkovitost

pri uklanjanju možebitnih pogrešaka u jamstvenom roku može samo pridonijeti

ugledu tvrtke i izvoñača, stoga mora biti odgovarajuće organizirano i voñeno. To

je potrebno i zbog troškova koji u jamstvenom roku trebaju biti što niži.

Neprihvatljiva su rješenja da naručitelj projekta u jamstvenom roku sa

suizvoñačima dogovara popravke, umjesto da to učini onaj s kim je potpisao

ugovor. Stoga mora postojati vodstvo koje to osigurava, organizira i izvodi i to

čak može biti u obliku službe za jamstva.

U brodogradnji, grañevinarstvu, metaloprerañivačkoj industriji, konzultantskim

tvrtkama nije moguće a ni racionalno za svaki projekt postavljati neko vodstvo.

Naravno da i u takvim organizacijama mora postojati neki voditelj koji će od ponude pa

do izvedbe a i kasnije biti u stalnom kontaktu s kupcima, jer se na taj način razvija

dobar odnos sa njima. Meñutim nema potrebe za svaki projekt odreñivati voditelja.

Rješenje se vidi u koncentraciji podrške na projektni menadžment tako da se osigura

uspješno izvoñenje njegovih zadataka što je ujedno dobro i za cjelokupnu projektnu

16

organizaciju. Ta se podrška uspostavlja kroz organizacijsko rješenje – projektni ured –

koji se naziva i projektna potpora projektnom menadžmentu (Hauc, 2007, p. 288.).

Uredi projektnog menadžmenta su dijelovi stalne organizacije. Njihova je uloga

osigurati potporu, odrediti standarde i upute za menadžere različitih projekata i

programa, prikupiti podatke o projektima, rekapitulirati i predstaviti podatke organima

na višoj razini. Oni takoñer moraju osigurati da projekti budu u skladu sa strategijom i

vizijom organizacije. Pritom polaze od poslovnih planova tvrtke. Projektni ili

programski ured je dio organizacije velikog projekta, koji pomaže voditeljskom timu

projekta ili programa projekata (IPMA, 2006., str. 15).

Organizacija projektnog ureda u projektno usmjerenim tvrtkama, koje izvode vanjske

komercijalne projekte i unutarnje razvojne projekte, smještena je izmeñu unutarnje

organizacije – od projektiranja do drugih službi i vanjskih izvoñača na projektima, s

jedne strane, do projektnog menadžmenta komercijalnih projekata i projektnog

menadžmenta unutarnjih projekata s druge. Zadaci, karakteristični za takav oblik

projektnog ureda, jesu: suradnja u pripremi ponuda za komercijalne projekte, planiranje

projekata, kontroliranje, obračun troškova projekta i troškova voñenja, organiziranje

izvoñenja projekta, voñenje dokumentacije, naručivanje za potrebe projekta,

organiziranje logistike, administrativni poslovi, održavanje projektnoga informacijskog

sustava, itd. (Hauc, 2007., p. 291.).

Projektni menadžment vanjskih komercijalnih projekata može biti organiziran (Hauc,

2007, p. 292):

• neposredno pri najvišem menadžmentu tvrtke,

• u organizacijskoj jedinici koja udružuje sve projektne menadžere, npr. u službi

prodajnog inženjeringa,

• uključen u organizacijsku strukturu projektnog ureda.

Udruživanje projektnih menadžera u središnju organizaciju projektnog menadžmenta s

uključenom projektnom potporom predstavlja veliki organizacijski pomak koji bi

17

mogao predstavljati osnovu za svladavanje proizvodnje projekata u projektno

usmjerenim tvrtkama.

3. PRIMJENA PROJEKTNOG MENADŽMENTA U BRODOGRADNJI

Projektni menadžment u brodogradnji, a posebno u brodogradilištima montažnog tipa,

karakterističan je zbog svoje dvostruke primjene ukoliko je implementiran u

brodograñevno poduzeće. Dakle, projektni menadžment se primjenjuje za izvršenje

temeljne djelatnosti brodogradilišta – gradnji naručenih brodova prema ugovorenom

opsegu, kvaliteti i roku, i za izvršenje razvojnih projekata kao npr. znanstveno –

istraživačke aktivnosti, unaprjeñenje tehnologije, logistike, unaprjeñenje proizvodnje,

organizacije itd.

U skladu s navedenim, u brodogradilištima bi trebalo razlikovati strategijsku i

operativnu dimenziju projektnog menadžmenta. To znači da projektni menadžment u

brodogradilištima objedinjuje operativnu ulogu upravljanja realizacijom projektnih

proizvoda i strategijsku ulogu menadžmenta projekata.

Strategijski podsustav projektnog menadžmenta razina je na kojoj se temeljem scenario

– analiza formulira i kontrolira strategija razvoja, tj. inicira, selekcionira, aktivira i

evaluira realizacija ciljnih projekata strategijskog razvojnog programa poduzeća (Zekić,

2010., p. 102.).

Dakle u brodogradilištu, kao projektno usmjerenom poduzeću sa uspostavljenom

adekvatnom projektnom organizacijom, strategijska razina projektnog menadžmenta

odlučuje o izboru brodskih projekata i internih razvojnih projekata čija realizacija vodi

uspješnom ostvarenju ciljeva definiranih u strategijskom razvojnom programu

poduzeća. Može se reći da strategijska razina projektnog menadžmenta u životnom

vijeku nekog brodskog projekta najveću ulogu ima u fazi pokretanja.

Zadatak operativne razine projektnog menadžmenta efikasna je i efektivna

implementacija strategije realizacije primarnih projektnih ciljeva, odnosno realizacija

definiranih obuhvata projektnih proizvoda u okvirima planiranog vremena, budžeta,

18

kvalitete i rizika izvedbe, integriranim upravljanjem ljudskim potencijalima, projektnim

komunikacijama i logistikom projektne realizacije (Zekić, 2010., p. 139).

Operativna razina projektnog menadžmenta je dakle zadužena za upravljanje

projektnom realizacijom naručenih brodova i internih razvojnih projekata najvećim

dijelom u fazi izvedbe projekta, kao i u fazi garancije ukoliko je riječ o naručenom

brodskom projektu te je potrebno provoditi aktivnosti popravaka u garancijskom roku.

U gradnji broda kao projektnog objekta gdje je brodogradilište izvoñač, a brodarsko

poduzeće naručitelj, uspješna realizacija projektnog objekta predstavlja brodarskom

poduzeću ostvarenje objektnog cilja koji je ujedno pretpostavka ostvarenja njegovog

namjenskog cilja tijekom razdoblja eksploatacije kupljenog broda. S aspekta

brodogradilišta, izgradnja broda u skladu s definiranim zahtjevima naručitelja (a to je

zadatak operativne razine projektnog menadžmenta) predstavlja ostvarenje primarnog

projektnog cilja ali i pretpostavku za daljnji opstanak i rast brodogradilišta kao

uspješnog poduzeća što je zasigurno dio njegovog razvojnog programa (koji je sastavila

strategijska razina projektnog menadžmenta). Uspješnom realizacijom internih

razvojnih projekata, operativna razina projektnog menadžmenta ostvaruje zadani

objektni cilj projekta kao npr. unaprjeñenje brodograñevnog proizvodnog procesa te

time stvara podlogu za ostvarenje namjenskih ciljeva projektne realizacije

brodogradilišta.

Projektni menadžment ima uglavnom isti koncept primjene u razvojnim projektima bilo

koje vrste djelatnosti. Zato će se ovo poglavlje orijentirati na primjenu projektnog

menadžmenta u realizaciji naručenih brodova – brodskih projekata kao temeljne

komponente poslovanja kojom brodogradilišta ostvaruju prihod i odgovarajući poslovni

rezultat.

Upravljati brodograñevnim procesom znači koordinirati rad učesnika u procesu ne

oslobañajući ih odgovornosti za koordinaciju i rezultate vlastite proizvodnje.(…) U

uvjetima montažnog, fleksibilnog brodogradilišta s velikim brojem partnera, preporuča

se projektno orijentirano upravljanje i matrična organizacija projektnih timova s

osloncem na djelotvoran informacijski sustav (Sladoljev, 2002., p. 38).

19

U nastavku je primjena projektnog upravljanja u brodograñevnim procesima

predstavljena kroz osnovne funkcije projektnog menadžmenta.

3.1. Planiranje realizacije brodskog projekta

Realizacija brodograñevnog procesa predstavlja velik i kompleksan projekt koji ima

sljedeće karakteristike: velik broj pojedinačnih procesa; objekt projekta sastavljen od

velikog broja različitih dijelova, montažnih jedinica, meñuproizvoda; različita

proizvodna zanimanja, velik broj dobavljača i kooperanata; značajna količina potrebnih

informacija, i kratkoća vremena raspoloživog za njihovo izvršenje.

Planiranje velikih „jedinstvenih“ tipova projekata često je veoma kompleksno,

prvenstveno zbog nedostatka znanja i podataka o sličnim iskustvima glede posla kojeg

treba obaviti. Iz toga slijedi da ako se veliki dijelovi bilo kojeg danog projekta mogu

identificirati kao identični ili veoma slični poslu izvršenome na ranijim projektima, tada

oni mogu biti planirani i predviñeni sa visokim stupnjem pouzdanosti (National

Shipbuilding Research Program: Design for Production Manual, 1999., p.55).

Menadžerska funkcija planiranja definira misiju i ciljeve koje realizacijom i

implementacijom projekta organizacija namjerava postići te koje akcije treba poduzeti

za njihovo ostvarenje. Projektni menadžment detaljizira specifikacije i kvantifikacije

rezultata koje projekti trebaju ostvariti i procjenu potrebnih resursa za realizaciju

projektnih ciljeva koji su u funkciji organizacijskih ciljeva (Zekić, 2010., p. 36).

Aktivnosti procesa planiranja projekta, izmeñu ostalog, su: definiranje projektnih ciljeva

i njihovo pretvaranje u konkretne projektne zahtjeve, utvrñivanje obuhvata projekta,

razrada projektnih aktivnosti i njihovo raščlanjivanje pomoću WBS-a, procjena trajanja

pojedinih aktivnosti, utvrñivanje kritičnog puta projektnog rasporeda, procjena

projektnih resursa i troškova.

Primarni cilj realizacije odreñenog brodskog projekta jest da brod zadovoljava

vlasnikove specificirane tehno – ekonomske zahtjeve. Definirani projektni ciljevi

20

moraju biti u skladu s ključnim ciljevima brodogradilišta kao što su (National

Shipbuilding Research Program: Design for Production Manual, 1999., p.46):

• biti konkurentan u pogledu trajanja projekta,

• osigurati strogo pridržavanje rokova isporuke,

• biti sposoban za efikasnu gradnju „jedinstvenog“ broda u nepovoljnim tržišnim

uvjetima,

• biti konkurentan u pogledu ukupnih troškova,

• biti profitabilan.

Dakle, pri definiranju projektnih ciljeva potrebno je uzeti u obzir i strateške ciljeve

brodogradilišta, jer se uspješnom realizacijom projektnih ili operativnih ciljeva stvara

pretpostavka ostvarenja ciljeva strategije brodogradilišta.

Strateški ciljevi su: zadržavanje tržišnog udjela, porast prilagodljivosti zahtjevima

tržišta (fleksibilnosti), povećanje stupnja umreženosti i povećanje složenosti proizvoda.

Operativni ciljevi su: ostvarenje profitabilnosti, povećanje dodane vrijednosti,

povećanje produktivnosti, racionalizacija troškova, smanjenje vremena gradnje broda,

održavanje razine kvalitete (kakvoće proizvoda) i povećanje zadovoljstva naručitelja

brodova (Radni materijal Tehničkog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, Kolegij:

Organizacija i poslovanje brodogradilišta, 2009/2010.).

Nakon postavljanja projektnih ciljeva, potrebno je definirati način njihova ostvarivanja,

odnosno odgovarajuću strategiju realizacije projekta. S obzirom da je objekt projekta

brod, potrebno je definirati strategiju koja je zapravo opća strategija brodogradilišta

aplicirana na konkretan brodski projekt.

Svako brodogradilište uvijek ima vlastitu, pisanu ili nepisanu, moglo bi se reći

standardnu strategiju gradnje brodova za svoj proizvodni asortiman.(…) Ona daje nužnu

tehnološku osnovu o kojoj projektanti vode računa već prilikom najranije faze

projektiranja svakog novog broda. Meñutim, ona sadržava tek osnovne principe

grañenja broda koji se u brodogradilištu smatraju optimalnim. Ona uvijek predstavlja

samo nužan okvir u kojem treba za svaki konkretan slučaj, novi brod, donositi posebnu

strategiju (Sladoljev, 1995., p.42).

21

3.1.1. Strategija gradnje novog broda

Strategija gradnje novog broda je niz dokumenata koji se stvaraju počevši od najranije

faze projektiranja broda, a koji doživljavaju nadopune i transformacije tokom tehničkog,

komercijalnog i tehnološkog definiranja broda i obuhvaćaju najvažnije oblasti

pripremnog i proizvodnog procesa (Sladoljev, 1995., p.42).

Strategija gradnje broda odnosi se na vremenski period koji započinje potpisivanjem

ugovora, a završava isporukom broda. Strategijom se definiraju ključni dogañaji gradnje

broda kao što su početak obrade čelika, polaganje kobilice, porinuće i primopredaja

broda.

Glavni zadaci strategije gradnje koje je potrebno izvršiti kada se primjenjuje za

konkretni brod su (National Shipbuilding Research Program: Design for Production

Manual, 1999., p.69-70):

• odrediti parametre ciklusa gradnje, uključujući raspored, budžet i zahtjeve

upošljavanja – u skladu s ugovorom,

• definirati strategiju proizvodnje i opseg projektiranja i inženjeringa te izraditi

raspored kada bi informacije trebale biti dostupne,

• izraditi temeljni popis materijala i popis opreme, odrediti strategiju nabave i

raspored nabave,

• provesti strateško planiranje gradnje broda, uključujući raspodjelu rada, popis

planskih jedinica, glavnih rasporeda, strategije za proizvodnju trupa/opremanje

strojarnice/opremanje smještajnog prostora/opremanje teretnog prostora/bojanje,

ciljane razine produktivnosti i razine upošljavanja, zahtjeve podugovaranja i

privremene zahtjeve usluga,

• primjena standarda i metoda kontrole točnosti,

• testovi i probe koje je potrebno provesti te gdje i kada ih provesti,

• uspostava projektne organizacije s uvažavanjem industrijskih odnosa, zahtjeva

za obukom, odgovornosti brodogradilišta i vlasničkog osoblja te njihovi odnosi s

osobljem brodogradilišta, i

• ukoliko kontrola težine predstavlja problem za brod, onda način na koji će se

ona izvest te odgovornosti za to moraju biti uspostavljene u strategiji.

22

Strategija gradnje broda je dokument uglavnom tehnološko – planskog karaktera koji se

izrañuje usporedno s projektom novog broda. Ukoliko se dovoljno rano izradi može

služiti i kao tehnološka osnova za kalkulaciju proizvodnih troškova. Sadrži predviñanje

opterećenja kapaciteta radionica, mogućih proizvodnih „uskih grla“ i analizu najbitnijih

problema tehnološko – proizvodne prirode koji mogu imati utjecaja na kvalitetu

proizvoda, proizvodne troškove i rokove isporuke (Sladoljev, 1995., p.43).

Dakle, strategija gradnje broda je instrument planiranja koji omogućuje da se preciznom

razradom ciklusa gradnje broda, s adekvatnim rasporedom radne snage, osiguranjem

pravovremene nabave svih potrebnih resursa, točnom procjenom proizvodnih troškova i

predviñanjem mogućih prepreka u proizvodnom procesu, osigura nesmetano odvijanje

procesa gradnje broda što rezultira isporukom broda u ugovorenom roku i sa

zahtijevanom kvalitetom te traženim specifikacijama brodovlasnika uz minimalne

troškove.

3.1.2. Tehnika mrežnog planiranja

U strategiji gradnje, na temelju podataka o utrošenim radnim satima na ranije grañenim

sličnim brodovima, planira se trajanje pojedinih aktivnosti realizacije brodskog projekta

te provodi terminiranje ključnih dogañaja u procesu gradnje broda.

Ciljevi terminiranja su mnogostruki, ali njime se prvenstveno želi osigurati isporuku

broda u ugovorenom roku, smanjiti ciklus vremena gradnje broda, ostvariti i održati

optimalno opterećenje proizvodnog sustava te smanjiti troškove proizvodnje.

Jedna od najjednostavnijih metoda i najkorištenijih metoda grafičkog prikaza

terminskog plana aktivnosti realizacije projekata, koja olakšava kontrolu i voñenje

projektne realizacije, zasniva se na Ganttovu dijagramu.(…)Gantogram je vrlo

pregledan i lako razumljiv alat kojim sudionici u realizaciji projekta mogu brzo i lako

doći do informacija o svim aktivnostima i vremenskom rasporedu projektne realizacije.

Njegov je osnovni nedostatak ograničenost informacijskog sadržaja, budući da ne

pokazuje meñuovisnost projektnih aktivnosti, odnosno meñuovisnost realizacije

projekata (Zekić, 2010., p.118-119).

23

Dakle, u slučaju velikog broja aktivnosti, tj. kod velikih i složenih projekata, gotovo je

nemoguće cijeli projekt prikazati gantogramom.

Upravo u brodogradnji uslijed kompleksnosti proizvoda-broda, te isprepletenosti

procesa izradbe, uporaba tehnika mrežnog planiranja je neupitna u poslovima

operativnog planiranja proizvodnje (Radni materijal Tehničkog fakulteta Sveučilišta u

Rijeci, Kolegij: Organizacija i poslovanje brodogradilišta, 2009/2010.).

Tehnika mrežnog planiranja omogućuje: planiranje, koordinaciju i kontrolu složenih

projekata kod kojih je neophodno vremenski meñusobno uskladiti veliki broj

djelomičnih postupaka (aktivnosti) da bi se postigao krajnji cilj u odreñenom roku

(Veža, et al., 2011., p.93).

Glavno obilježje tehnika mrežnog planiranja jest prikazivanje svakog projekta u obliku

mrežnog dijagrama. Ima više vrsta tehnika mrežnog planiranja, a najpoznatije su:

1. CPM (Critical Path Method) ili Metoda kritičnog puta – najčešće se primjenjuje

pri planiranju i općenito upravljanju projektima kod kojih se može precizno

odrediti vrijeme trajanja pojedinih projektnih aktivnosti, kao npr. u

grañevinarstvu i procesnoj industriji;

2. PERT (Project Evaluation and Review Technique) ili Metoda procjene i analize

projekata – koristi se pri planiranju i upravljanju projektima istraživanja i

razvoja, odnosno za one projekte gdje vremena imaju više značajku slučajnih

nego normiranih veličina jer se vrijeme trajanja projektnih aktivnosti ne može

točno procijeniti nego postoje podaci kojima se utvrñuje distribucija

vjerojatnosti za raspon mogućih vremena trajanja aktivnosti;

3. PRECEDENCE (Precedence Diagram Method) ili Precedence metoda – koristi

se pri planiranju projekata sa složenijim procjenama potrebnih vremena, a čini

temelj na kojem su izrañeni programski paketi kao što je MS-Project koji služi

kao pomoć pri upravljanju projektima.

U brodogradnji, polaznu osnovu mrežnom planiranju čine termini početaka i završetaka

pojedinih faza u proizvodnom procesu gradnje broda.

Vremenskim redoslijedom predstavljeni, to su slijedeći termini:

• početak obrade crne metalurgije,

24

• polaganje kobilice,

• početak ugradbe glavnog stroja,

• porinuće,

• primopredaja.

Prethodno navedeni termini su identični terminima početaka, odnosno završetaka

pojedinih faza u proizvodnom procesu izradbe broda.

Da bi se za svaku aktivnost moglo definirati vrijeme trajanja, prvo je potrebno pomoću

WBS-a cjelokupni projekt raščlaniti na pojedine aktivnosti.

U modernoj brodogradnji proizvodni proces podrazumijeva stvaranje i kombiniranje

meñuproizvoda i zato bi WBS trebao biti proizvodno orijentiran. Naime, za razliku od

tradicionalne metode gradnje broda koja podrazumijeva sastavljanje i ugradnju

pojedinih dijelova na sustavnoj bazi, moderna brodogradnja uključuje sastavljanje

sklopova. To omogućuje paralelnu primjenu proizvodnih metoda, tj. podjelom broda na

sklopove obrade čelika i sklopove opreme, rad može biti šire rasprostranjen u ranijoj

fazi proizvodnje, omogućivši tako skraćivanje vremena proizvodnog ciklusa. Pored

proizvodnje sklopova čelika i sklopova opreme, instaliranje rada opremanja može se

izvršiti paralelno s radom u čeliku (ugradnja na sklopovima čelika), što će rezultirati

daljnjim reduciranjem vremena u proizvodnom ciklusu.

Tijekom proizvodnog ciklusa, dijelovi i sklopovi prolaze kroz proizvodne faze, u

kojima se sastavljaju i spajaju u veće sklopove. Ti dijelovi i sklopovi predstavljaju

meñuproizvode. Njihovim udruživanjem i kombiniranjem nastaje konačni proizvod,

brod. Dakle, proizvodni WBS omogućuje postupnu sub-diviziju broda na

meñuproizvode. Definiranje meñuproizvoda za svaku fazu proizvodnje primjenom

WBS-a započinje podjelom broda na prostore/zone montaže blokova i prostore/zone

opremanja. Oni se dalje zasebno dijele na svoje sklopove i pakete ugradnje pa sve do

sitnih dijelova. Dobiveni meñuproizvodi se potom analiziraju, s obzirom na njihovu

veličinu te procese i vještine uključene u njihovo stvaranje.

25

Shema 1. Prikaz dijela WBS-a broda

Izvor: National Shipbuilding Research Program: Design for Production Manual, 1999.,

p. 47

Nakon što se brod raščlanio na meñuproizvode, može se započeti terminiranje aktivnosti

kojima isti nastaju.

S obzirom da mrežni plan gradnje broda sadrži veoma velik broj aktivnosti, primjena

tehnike mrežnog planiranja prikazati će se na primjeru mrežnog plana izrade sekcija

dvodna strojarnice.

Na temelju tablice koja sadrži podatke o aktivnostima izrade sekcija dvodna strojarnice,

meñuovisnostima meñu tim aktivnostima i njihovom trajanju, izrañuje se mrežni

dijagram.

Za izradu dijagrama koristiti će se PRECEDENCE metoda jer za razliku od CPM i

PERT metoda koje koriste matematički mrežni dijagram, ona koristi vlastiti koji ne

zahtjeva poštivanje nikakve matematičke dosljednosti i matematičkih pravila što je čini

jednostavnijim izborom. Prije nego što se prikaže primjena PRECEDENCE metode na

primjeru izrade sekcija dvodna strojarnice, potrebno je iznijeti najvažnije teorijske

postavke metode.

Elementi mrežnog dijagrama u PRECEDENCE metodi su:

26

RP – najraniji početak aktivnosti,

KP – najkasniji početak aktivnosti,

RZ – najraniji završetak aktivnosti,

KZ – najkasniji završetak aktivnosti,

Rt – ukupna vremenska rezerva,

Rs – slobodna vremenska rezerva, i

t – vremensko trajanje aktivnosti.

Navedeni elementi su na slijedeći način rasporeñeni u dijagramu:

Dijagram 1. Elementi dijagrama u PRECEDENCE metodi

Izvor: Veža I. et al.: Upravljanje projektima, Fakultet elektrotehnike, strojarstva i

brodogradnje Sveučilišta u Splitu, Split, 2011., p.128

U postupku izrade dijagrama najprije se vrši:

• proračun vremena RP i RZ (proračun unaprijed), a potom

• proračun vremena KZ i KP (proračun unatrag).

Najraniji početak (RP):

• za početnu aktivnost: RP = 0 ili zadani datum RP

• za aktivnost kojoj prethodi jedna ili više aktivnosti RP = RZ j, max.

Najraniji završetak se izračunava s jednako za sve aktivnosti formulom: RZ = RP + t.

Najkasniji završetak (KZ) se izračunava na slijedeći način:

• za posljednju aktivnost: KZ = RZ ili zadani datum KZ

• ako aktivnost ima jednu ili više slijedećih aktivnosti: KZ = KP k,min.

Najkasniji početak se izračunava za sve aktivnosti pomoću formule: KP = KZ – t.

(Veža, et al., 2011., p. 129-130)

Nakon što se izvrši proračun vremena u mreži, računaju se vremenske rezerve.

27

Ukupna vremenska rezerva (Rt) pokazuje koliko se može pomaknuti vrijeme trajanja

aktivnosti od njenog najranijeg početka, a da pri tome krajnji termin cijelog projekta ne

bude ugrožen: Rt = KZ – RZ (Veža, et al., 2011.,p.130). Ukupna vremenska rezerva je

razlika izmeñu krajnjeg završetka i najranijeg završetka projekta. Ona služi za

odreñivanje kritičnog puta u mrežnom dijagramu. Naime, kritični put se nalazi na onim

aktivnostima čija je ukupna vremenska rezerva jednaka nuli: Rt = 0. Kašnjenje u

izvršenju projektnih aktivnosti koje nemaju ukupnu vremensku rezervu, tj. koje se

nalaze na kritičnom putu, uzrokovat će kašnjenje cijelog projekta.

Treba naglasiti da u slučajevima kada su neki termini unaprijed zadani, dogodite će se

da je Rt ≠ 0, a u tom slučaju kritični put se nalazi na onim aktivnostima kojima je Rt

najmanji.

Slobodna vremenska rezerva (Rs) pokazuje za koliko je vremenskih jedinica moguće

pomaknuti rok najranijeg početka promatrane aktivnosti, a da se time ne ugroze

najraniji počeci svih navedenih aktivnosti koje neposredno slijede. Izračunava se kao

razlika izmeñu najranijeg početka aktivnosti k i najranijeg završetka aktivnosti j:

Rs = RPk,min – RZj. Ako je promatrana aktivnost na kritičnom putu onda je slobodna

rezerva jednaka ukupnoj vremenskoj rezervi: Rs = Rt.

U posebnim slučajevima, kada su neki termini unaprijed zadani, dogodit će se da je

Rs≠Rt, a u tom slučaju kritični put se nalazi na aktivnostima kojima je razlika izmeñu

Rs i Rt najmanja (Veža, et al. 2011., p. 131).

28

Primjena PRECEDENCE metode u mrežnom planiranju brodskog projekta na

primjeru analize vremena izrade sekcija dvodna strojarnice broda

Podaci potrebni za izradu mrežnog dijagrama dani su u tablici 1.

Tablica 1. Primjena PRECEDENCE metode pri planiranju izrade sekcija dvodna

strojarnice broda

Izvor: Samostalno izrañeno na temelju podataka iz radnog materijala Tehničkog

fakulteta Sveučilišta u Rijeci, kolegij Organizacija i poslovanje brodogradilišta,

2009/2010.

U tablici su prikazane aktivnosti koje čine proces izrade sekcija dvodna strojarnice

broda, oznake i meñuovisnosti izražene su abecednim slovima kako bi se postigla

preglednost pri izradi mrežnog dijagrama. Vrijeme trajanja dobiveno je procjenom

početaka i završetaka trajanja svake pojedine aktivnosti.

29

Tablica 2. Rokovnik izgradnje sekcija dvodna strojarnice broda

Izvor: Podaci iz tablice 1

Rokovnik precizno odreñuje vrijeme trajanja projektnih aktivnosti, pod uvjetom da su

počeci i završeci trajanja pojedinih aktivnosti unaprijed zadani i točni. Analiza vremena

na temelju PRECEDENCE metode se ne oslanja na spomenuti rokovnik jer se

pretpostavlja da termini početaka i završetaka aktivnosti nisu unaprijed zadani, već su

poznate informacije o njihovim meñuovisnostima i vremenu njihovog trajanja.

Prvi korak je konstrukcija mrežnog dijagrama na temelju meñuovisnosti izmeñu

aktivnosti:

Dijagram 2. Konstruiranje mrežnog dijagrama za aktivnosti izrade sekcija dvodna

strojarnice.

Izvor: Podaci iz tablice 1

# Aktivnost Početak Završetak t

Izradasekcijadvodnastrojarnice 4/2/97 19/1/98 250

1 Izradarešetki usisamora 4/2/97 5/3/97 22

2 Izradanosačaelektroureñaja 4/2/97 4/2/97 1

3 Pripremaloncadubinomjera 21/5/97 21/5/97 1

4 Predajakonstr. dvodnastroj 13/6/97 19/6/97 5

5 Predajanatlakdvodnastroj 20/6/97 27/6/97 6

6 Montažacijevneopreme 20/6/97 27/6/97 6

7 Montažaelektroureñaja 20/6/97 20/6/97 1

8Izradai montažaelektro-trasebr.2

23/6/97 24/6/97 2

9 Provlačenjei pričvr. kabela 12/8/97 12/8/97 1

10 Spoj kabelai elektroureñaja 13/8/97 8/9/97 19

11 AKZi bojanjesuhi prostor 27/10/97 31/10/97 5

12 AKZi bojanjetankova 27/10/97 30/10/97 4

13 Montažadubinomjera 19/1/98 19/1/98 1

1997 1998

Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan

30

Drugi korak je proračun vremena RP i RZ (proračun unaprijed).

Polazi se od pretpostavke da datumi početka i završetka aktivnosti izrade sekcija dvodna

strojarnice nisu unaprijed zadani, ali je vrijeme trajanja svake pojedine aktivnosti

definirano. Početne aktivnosti u tom slučaju imaju RP = 0.

Aktivnost A:

RPA = 0;

RZA = RPA + t = 0 + 22 = 22.

Aktivnost B:

RPB = 0;

RZB = RPB + t = 0 + 1 = 1.

Aktivnost C:

RPC = 0;

RZC = RPC + t = 0 + 1 = 1.

Preostale aktivnosti u dijagramu imaju takav položaj i stanje meñuovisnosti da im

prethodi jedna ili više aktivnosti, pa se za izračun njihovih najranijih početaka koristi

formula: RPk = RZj,max, U slučaju kada im prethodi više aktivnosti, za najraniji početak

uzima se ona aktivnost koja ima najveću vrijednost najranijeg završetka.

Aktivnost D:

RPD = RZA = 22 ,RPD = RZC = 1;

RZD = RPD + t = 22 + 5 = 27.

Aktivnost E:

RPE = RZD = 27;

RZE = RPE + t = 27 + 6 = 33.

Aktivnost F:

RPF = RZD = 27;

RZF = RPF + t = 27 + 6 = 33.

Aktivnost G:

RPG = RZB = 1;

RZG = RPG + t = 1 + 1 = 2.

Aktivnost H:

RPH = RZG = 2;

31

RZH = RPH + t = 2 + 2 = 4.

Aktivnost I:

RPI = RZH = 4;

RZI = RPI + t = 4 + 1 = 5.

Aktivnost J:

RPJ = RZE = 33; RPJ = RZF = 33; RPJ = RZI = 5;

RZJ = RPJ + t = 33 + 19 = 52.

Aktivnost K:

RPK = RZJ = 52;

RZK = RPK + t = 52 + 5 = 57.

Aktivnost L:

RPL = RZJ = 52;

RZL = RPL + t = 52 + 4 = 56.

Aktivnost M:

RPM = RZK = 57; RPM = RZL = 56;

RZM = RPM + t = 57 + 1 = 58.

Dijagram 3. Mrežni dijagram nakon unosa vrijednosti RP i RZ

Izvor: Podaci iz tablice 1

Treći korak podrazumijeva proračun vremena KP i KZ (proračun unatrag).

32

S obzirom da datum završetka procesa izrade sekcija dvodna strojarnice nije unaprijed

zadan, samim time nije poznat niti termin završetka posljednje aktivnosti u dijagramu.

U tom slučaju za posljednju aktivnost „M“ vrijedi da je KZ = RZ. Ako aktivnost ima

jednu ili više sljedećih aktivnosti onda je KZ = KPk,min.

U nastavku slijedi izračun najkasnijih početaka i najkasnijih završetaka za svaku

pojedinu aktivnost izrade sekcija dvodna strojarnice broda.

Aktivnost M:

KZM = RZM = 58;

KPM = KZM – t = 58 – 1 = 57.

Aktivnost L:

KZL = KPM = 57;

KPL = KZL – t = 57 – 4 = 53.

Aktivnost K:

KZK = KPM = 57;

KPK = KZK – t = 57 – 5 = 52.

Aktivnost J:

KZJ = KPK = 52; KZJ = KPL = 53;

KPJ = KZJ – t = 52 – 19 = 33.

Aktivnost I:

KZI = KPJ = 33;

KPI = KZI – t = 33 – 1 = 32.

Aktivnost H:

KZH = KPI = 32;

KPH = KZH – t = 32 – 2 = 30.

Aktivnost G:

KZG = KPH = 30;

KPG = KZG – t = 30 – 1 = 29.

Aktivnost F:

KZF = KPJ = 33;

KPF = KZF – t = 33 – 6 = 27.

Aktivnost E:

KZE = KPJ = 33;

33

KPE = KZE – t = 33 – 6 = 27.

Aktivnost D:

KZD = KPE = 27; KZD = KPF =27;

KPD = KZD – t = 27 – 5 = 22.

Aktivnost C:

KZC = KPD = 22;

KPC = KZC – t = 22 – 1 = 21.

Aktivnost B:

KZB = KPG = 29;

KPB = KZB – t = 29 – 1 = 28.

Aktivnost A:

KZA = KPD = 22;

KPA = KZA – t = 22 – 22 = 0.

Dijagram 4. Mrežni dijagram nakon unosa vrijednosti KP i KZ.

Izvor: Podaci iz tablice 1

Četvrti korak izrade mrežnog dijagrama sadrži proračun vremenskih rezervi Rt i Rs.

Aktivnost A:

RtA = KZA – RZA = 22 – 22 = 0; RsA = RPD – RZA = 22 – 22 = 0;

Aktivnost B:

RtB = KZB – RZB = 29 – 1 = 28; RsB = RPG – RZB = 1 – 1 = 0;

34

Aktivnost C:

RtC = KZC – RZC = 22 – 1 = 21; RsC = RPD – RZC = 22 – 22 = 0;

Aktivnost D:

RtD = KZD – RZD = 27 – 27 = 0;

RsD = RPE – RZD = 27 – 27 = 0; RsD = RPF – RZD = 27 – 27 = 0;

Aktivnost E:

RtE = KZE – RZE = 33 – 33 = 0; RsE = RPJ – RZE = 33 – 33 = 0;

Aktivnost F:

RtF = KZF – RZF = 33 – 33 = 0; RsF = RPJ – RZF = 33 – 33 = 0;

Aktivnost G:

RtG = KZG – RZG = 30 – 2 = 28; RsG = RPH – RZG = 2 – 2 = 0;

Aktivnost H:

RtH = KZH – RZH = 32 – 4 = 28; RsH = RPI – RZH = 4 – 4 = 0;

Aktivnost I:

RtI = KZI – RZI = 33 – 5 = 28; RsI = RPJ – RZI = 33 – 5 = 28;

Aktivnost J:

RtJ = KZJ – RZJ = 52 – 52 = 0;

RsJ = RPK – RZJ = 52 – 52 = 0; RsJ = RPL – RZJ = 52 – 52 = 0;

Aktivnost K:

RtK = KZK – RZK = 57 – 57 = 0; RsK = RPM – RZK = 57 – 57 = 0;

Aktivnost L:

RtL = KZL – RZL = 57 – 56 = 1; RsL = RPM – RZL = 57 – 56 = 1;

Aktivnost M:

RtM = KZM – RZM = 58 – 58 = 0; RsM = 0.

Nakon unosa vrijednosti Rt i Rs u mrežni dijagram, slijedi označavanje kritičnog puta.

Kao što je već spomenuto, kritični put se nalazi na onim aktivnostima čija je ukupna

vremenska rezerva jednaka nuli: Rt = 0.

35

Dijagram 5. Kritični put A-D-E-J-K-M u mrežnom dijagramu procesa izrade sekcija

dvodna strojarnice broda.

Izvor: Podaci iz Tablice 1

Na slici je crvenom bojom označen kritični put A-D-E-J-K-M, meñutim dijagram sadrži

još jedan kritični put: A-D-F-J-K-M, dakle izrada sekcija dvodna strojarnice ima dva

puta s najdužim trajanjem koji odreñuju trajanje cijelog procesa izrade. Aktivnostima

koje se nalaze na kritičnom putu treba posvetiti posebnu pažnju da ne bi došlo do

prekoračenja vremena njihova trajanja i time se produljilo cjelokupno trajanje projektne

realizacije, tj. u ovom primjeru trajanje izrade sekcija dvodna strojarnice broda.

Skraćivanje vremena trajanja izrade sekcija dvodna strojarnice broda moguće je postići:

• isključivanjem iz mrežnog dijagrama aktivnosti koje leže na kritičnom putu, a to su

aktivnosti A, D, E, F, J, K i M, ali samo pod uvjetom da nisu neophodne za

spomenuti proces izrade;

• preklapanjem izvršenja aktivnosti koje inače dolaze jedna za drugom, kao npr. kod

aktivnosti B, G, H i I;

• ulaganjem u novu opremu, ljude koji će svojim znanjem i vještinama brže izvršiti

zadane aktivnosti itd…

36

Sustav planiranja i analize vremena realizacije brodskog projekta mora biti što bolje

organiziran, a rokovi trajanja pojedinih faza što realnije postavljeni kako bi primjena

tehnike mrežnog planiranja osigurala ostvarenje spomenute realizacije u ugovorenom

roku. Dakle, primjenom tehnike mrežnog planiranja u brodogradnji izbjegnuti će se

negativne posljedice kašnjenja projekta kao što su:

• Zastoj u proizvodnom procesu drugog broda čija izgradnja započinje na istom

navozu na kojem se gradi aktualni brod zbog prolongiranja datuma njegova

porinuća;

• Velike financijske poteškoće daljnjim djelatnostima brodograñevnih proizvodnih

sustava uzrokovane kašnjenjem pojedinih ključnih termina realizacije brodskog

projekta i činjenicom da se zbog svoje velike cijene i dugog roka izgradnje plaćanje

broda vrši obročno, a dospijeće pojedinih obroka je jednako vremenu realizacije

prije spomenutih termina.

3.2. Organizacija realizacije brodskog projekta

Projektni menadžment treba dizajnirati adekvatnu projektnu strukturu koja se, najčešće,

mora integrirati u već postojeću primarnu organizacijsku strukturu poduzeća koje

realizira projekt (Zekić, 2010., p. 36).

Pod pretpostavkom da svaki proces gradnje broda predstavlja složen, cjelovit,

zaokružen projekt, čije se karakteristike i cilj mogu definirati, može se zaključiti da

velika brodogradilišta karakterizira multiprojektno poslovanje.

Uspješno upravljanje multiprojektnim procesima pretpostavlja razvoj matrične

organizacijske strukture u kojoj se križaju funkcijska i projektna organizacijska

struktura (Zekić, 2010., p. 87).

Današnja brodogradilišta su vrlo složeni poslovno – proizvodni sustavi, a s

organizacijskog gledišta i glomazni. Dominira funkcionalna organizacijska struktura, a

zbog velikog broja osnovnih funkcija karakterizira je velika „širina“, koja istovremeno

stvara velik broj organizacijskih razina, odnosno preveliku „dubinu“ organizacijske

strukture. Mogućnost učinkovitog upravljanja ovakvim oblikom organizacijske

strukture je znatno ograničena. Ako se tome pridodaju i kompleksni brodski i razvojni

projekti koji se realiziraju unutar takve organizacijske strukture, očigledna je nužnost

37

uvoñenja drukčijeg organizacijskog oblika. Kod funkcijske organizacijske strukture

otežano je uspješno realizirati složene zadatke jer oni zahtijevaju sudjelovanje većeg

broja raznovrsnih organizacijskih jedinica s dijelovima svojih kapaciteta. Nameće se

potreba formiranja tima unutar kojeg su uklopljeni dijelovi različitih organizacijskih

cjelina, te imenovanja rukovoditelja tima koji će biti na čelu formirane ekipe koju prije

svega karakterizira izražena multidisciplinarnost. Tako zapravo nastaje oblik

organizacijske strukture poznat pod nazivom projektna organizacija.

Iz projektne organizacije proizašla je matrična organizacija koja je nastala unutar

velikih sustava koji istovremeno provode nekoliko većih projekata na način da je za

svaki od pojedinih projekata formiran tim na čelu s rukovoditeljem projekta.

Realizacija brodskog projekta sastoji se od velikog broja aktivnosti. Organiziranje

njihovog izvršenja polazi od uspostavljanja adekvatne organizacijske strukture, a

uzimajući u obzir gore navedene činjenice, zaključuje se da je najbolji izbor matrična

organizacijska struktura. Razlog tome jest kompleksnost realizacije brodskog projekta,

u kojoj će dio aktivnosti biti pod nadzorom funkcijske, a dio pod nadzorom projektne

organizacije.

3.2.1 Matrična organizacija kao pretpostavka realizacije brodskog projekta

Unutar matrične organizacije egzistiraju dva „lanca zapovijedanja“, s jedne strane

autoritet i odgovornost funkcijskih izvoñačkih jedinica i njihovog rukovodstva, te

projektnih timova i projektnog menadžmenta s druge strane. Da bi se izbjegnuli mogući

konflikti izmeñu dvije strane, potrebno je definirati aktivnosti realizacije brodskog

projekta, te za svaku aktivnost odrediti nadležnost i odgovornost odgovarajuće

projektne ili funkcije jedinice.

Pod pretpostavkom da se realizacija brodskog projekta raščlani na nekoliko grupa

zadataka, točnije na planiranje projekta, lansiranje aktivnosti, neposrednu organizaciju

izvedbe, kontrolu izvoñenja i ekonomiku, definiranje nadležnosti pod kojima se one

nalaze bilo bi izvršeno na slijedeći način (Radni materijal Tehničkog fakulteta

Sveučilišta u Rijeci, Kolegij Organizacija i poslovanje brodogradilišta, 2009/2010.):

� planiranje projekta (P) pod nadležnošću je projektne organizacije, pa i

funkcijska izvoñačka jedinica izvodi svoje aktivnosti po planu projektne

38

organizacije, a da bi projektna organizacija mogla postaviti plan, funkcijske

izvoñačke jedinice dužne su joj podnijeti planove izvoñenja ostalih svojih

aktivnosti, podatke o resursima, zauzetosti i mogućnosti svojih izvoñačkih

resursa itd.

� lansiranje aktivnosti (L) izvodi projektna organizacija što je i logično s

obzirom na to da i planiranje aktivnosti izvodi projektna organizacija,

� neposredna organizacija izvedbe (0I) tj. postavljanje pojedinaca na odreñena

mjesta nalazi se pod nadležnošću odreñenih rukovoditelja funkcijskih

izvoñačkih jedinica,

� kontrola izvoñenja (Kl) obavlja se zajednički na način da funkcijska

izvoñačka jedinica vrši kontrolu svih bitnih parametara kvalitete npr. kontrolu

zavara i sl. dok je kontrola rokova pod nadležnošću projektnog rukovodstva.

Ova podjela nije fiksna jer je postizanje kvalitete zadatak svih dijelova

poslovnog sustava.

� zadatke u svezi s ekonomikom (E) projekta izvršava isključivo funkcijska

izvoñačka jedinica, pa po dogovoru sve zbirne informacije o ekonomici

projekta redovno daje na raspolaganje projektnoj organizaciji.

Dakle, projektni menadžment je odgovoran za realizaciju brodskog projekta u cjelini, da

se izvrši u ugovorenom roku i s potrebnom kvalitetom. Rukovodstvo funkcijskih

organizacijskih jedinica je odgovorno za opsluživanje s potrebnim kadrovima i drugim

resursima poput alata, energije i sl., te za način izvoñenja tj. samu tehnologiju izvedbe.

Odgovornost projektnog rukovodstva su poslovi operativne pripreme: planiranje,

lansiranje i praćenje proizvodnje, dok je rukovodstvo funkcijskih organizacijskih

jedinica odgovorno za proizvodne i tehnološke procese i njihovo nesmetano odvijanje.

3.2.2. Projektni ured

Postavlja se pitanje koliko je racionalno u projektno usmjerenim tvrtkama s

multiprojektnim poslovanjem pa shodno tome i u brodogradilištima, za svaki pojedini

projekt postavljati neko vodstvo. Kada se unutar jedne brodograñevne organizacije

paralelno odvija nekoliko većih i manjih brodskih i razvojnih projekata, nije nužno za

39

svaki projekt različitog opsega i složenosti odreñivati pripadajućeg projektnog

menadžera ili voditelja.

Rješenje se vidi u koncentraciji podrške na projektni menadžment tako da se osigura

uspješno izvoñenje njegovih zadataka što je ujedno dobro i za cjelokupnu projektnu

organizaciju. Ta se podrška uspostavlja kroz organizacijsko rješenje – projektni ured –

koji se naziva i projektna potpora projektnom menadžmentu (Hauc, 2007., p.288).

Dakle, projektni ured je organizacijska jedinica koja, uspostavljena kao podrška

projektnom menadžmentu, vrši zadatke koji su jednaki i zajednički za sve projekte.

Najčešće su to poslovi planiranja, kontrole, izrade preduugovorne i ugovorne tehničke

dokumentacije, održavanje projektne baze podataka i ostali administrativni poslovi.

U brodogradilištima, projektni uredi imaju veliku ulogu u procesu izrade ponude.

Naime, projektni ured zaprima upit iz odjela prodaje i detaljno ga analizira. Ako analiza

ima pozitivan rezultat, projektni ured u suradnji s odjelom prodaje odlučuje o daljnjoj

analizi. Nakon što se verificira viša razina analize upita, sastavlja se odgovarajući

projektni tim. Nakon toga slijedi zahtjevan i složen proces projektiranja koji rezultira

projektnom dokumentacijom. Ona se verificira i arhivira, a potom dostavlja uredu

prodaje. Temeljem dostavljenih podataka i dokumentacije ured prodaje formira

ponudu, koja osim tehničkih karakteristika broda sadrži i cijenu, uvjete plaćanja i

rokove gradnje i isporuke broda.

Da bi se osigurala uspješna organiziranost projekata unutar brodograñevne organizacije,

potrebno je uvesti nova organizacijska rješenja. Nema potrebe za svaki pojedini projekt

organizirati projektni menadžment i izvoñače, specijalizirane za projektne aktivnosti.

Naime, postoje aktivnosti koje ne samo da su zajedničke svim projektima, već iste ili

slične aktivnosti najčešće izvode isti izvoñači. Da bi se izvršenje tih aktivnosti

kvalitetno organiziralo, a ti izvoñači pravovremeno bili na raspolaganju svakom

pojedinom projektu i voditelju projekta, potrebno je uspostaviti projektni ured koji kao

jedinica podrške omogućuje povezivanje i komunikaciju izmeñu voditelja projekta i

projektnih izvoñača.

40

3.3. Upravljanje projektnim ljudskim potencijalima

Projektni menadžment treba voditi sudionike projektne realizacije u izvršavanje

planiranih akcija kako bi se koordiniranjem njihovih individualnih napora,

komuniciranjem i motiviranjem, u predviñenom vremenu ostvarili planirani projektni

ciljevi na efikasan i efektivan način (Zekić, 2010., p.37).

Sudionike brodskog projekta čine proizvodni i neproizvodni zaposlenici, ali i kooperanti

koji kontinuirano rade u samom brodogradilištu te partneri koji povremeno dolaze raditi

na projektu.

Prije početka izvoñenja brodskog projekta, potrebno je povezati uloge i odgovornosti

projektnih sudionika s projektnim obuhvatom, odnosno projektnim aktivnostima i

zadacima. Alat koji se često primjenjuje za tu svrhu je matrica dodjele odgovornosti –

RAM (Responsibility Assignment Matrix).

Tablica 3. Matrica dodjele odgovornosti za glavne faze proizvodnog procesa gradnje

broda

Izvor: PMBOK Guide, 1996., p.96.

Stupci označavaju osobe, a redovi aktivnosti glavnih faza proizvodnog procesa gradnje

broda. Oznake u poljima matrice označavaju odgovornosti sudionika proizvodnog

procesa:

� P (Participant) – sudionik,

� A (Accountable) – odgovoran,

41

� R (Review required) – zahtijeva se pregled,

� I (Input required) – zahtijeva se input,

� S (Sign – off required) – zahtjeva se odjava.

RAM matrica, prethodno spomenuto raščlanjivanje broda u skladu s proizvodnim WBS-

om te OBS – grafikon koji prikazuje koje su organizacijske jedinice odgovorne za koje

projektne zadatke, služe kao podloga za upravljanje projektnim ljudskim potencijalima.

S obzirom da se brodski projekti realiziraju u okviru formiranih projektnih timova, čiji

članovi dolaze iz različitih organizacijskih jedinica i izvan samog brodogradilišta, važan

element upravljanja ljudskim potencijalima jest njihova socijalizacija. S obzirom da dio

projektnog tima čine i vanjski ali stalni kooperanti i partneri koji povremeno rade u

brodogradilištu, potrebno je jasnim definiranjem ciljeva projektnog tima i aktivnim

motiviranjem svih članova osigurati osjećaj zajedništva i time smanjiti mogućnost

nastanka sukoba unutar tima. Uspjeh postizanja timskog duha i zajedništva usmjerenog

prema ostvarivanju projektnog cilja u najvećem dijelu ovisi o projektnom menadžeru ili

voditelju projekta. On mora predstavljati voñu koji će svojim komunikacijskim

vještinama motivirati i potaknuti članove svojeg tima na meñusobnu komunikaciju i

težnju ka što uspješnijoj realizaciji brodskog projekta.

3.4. Kontrola realizacije brodskog projekta

Kontroliranje, kao izvorna menadžerska funkcija, zaokružuje proces projektnog

menadžmenta i osigurava odvijanje projektnih aktivnosti sukladno zacrtanim

planovima. (…) Njezin je cilj pružiti projektnom menadžmentu i menadžmentu projekta

informacije o realizaciji projektnih procesa i ostvarivanju rezultata u svim fazama

životnog ciklusa projekta (Zekić, 2010., p. 37).

Kontrola projekta gradnje broda je proces koji se ponavlja tijekom cijelog trajanja

projekta. Upravo se kontrolom osigurava izvršenje brodskog projekta u skladu s

planiranim troškovima, vremenom i specifikacijom te ugovorenim zahtjevima

naručitelja broda.

Ključni zadaci kontrole projekta su:

42

� provjera osnovnog plana postavljenog za projekt,

� praćenje, analiza i usporeñivanje ostvarenih projektnih veličina sa planiranim i

standardnim veličinama,

� prepoznavanje odstupanja od planiranog i procijenjenog, posebno onih koja

utječu na kašnjenje projektne realizacije,

� provoñenje vremenske prilagodbe plana uzimajući u obzir promjene koje nisu

bile predviñene planom i poduzimanje preventivnih radnji.

Tijekom trajanja realizacije brodskog projekta projektni menadžer suočen je s brojnim

pitanjima, brigama i problemima koji su normalna posljedica složenog brodograñevnog

procesa na kojem je angažiran velik broj sudionika različitih stručnosti i vještina,

uključujući složeno okruženje koje stalno donosi promjene u postavljene planove.

Meñutim ti novonastali problemi ne smiju utjecati na zadane rokove, kvalitetu i

tehničke specifikacije brodskog projekta i zbog toga zahtijevaju brzu i adekvatnu

reakciju i odgovor. Takoñer, projektni menadžer za provedbu kontrole koristi velik broj

raznovrsne projektne dokumentacije koja mu otežava brz i jednostavan pronalazak

potrebne projektne informacije. Jedan od alata koji predstavlja svojevrsno rješenje jest

knjiga kontrole projekta.

Knjiga kontrole projekta (PCB) je jednostavan, često previñen alat koji olakšava

pronalazak kritične projektne dokumentacije, statusa, pitanja i drugih stavki. Najčešće

sadrži poglavlja o projektnom obuhvatu, projektnim financijama, komunikacijama,

projektnom rasporedu, statusu, stavkama o problemima, pitanjima i akcijama, završetku

projekta, suplementarnim projektnim isporukama itd.

(www.tacticalprojectmanagement.com).

Kao takva, knjiga kontrole projekta predstavlja osnovu za usklañivanje standarda,

ocjenu i audit upravljačkog sustava projekta te kao sredstvo za obnavljanje informacija

napretka projekta i pripadajućih dokumenata projektnih procedura.

Kontrola projekta nije moguća bez odgovarajućih mjernih veličina na temelju kojih

projektni menadžer nadzire, rješava probleme, prati napredak i trendove projektne

realizacije. Ne postoji univerzalni standard za praćenje svih projekata. Bitno je izabrati

najpogodniju mjernu veličinu za svoj projekt. Primjeri mjernih veličina na projektu:

43

omjer utrošenih i kalkuliranih sati, omjer izvoñenih aktivnosti i onih koje čekaju na red,

dostignute prekretnice (milestones) – usporedba sa planom, odstupanje plana veće od

10%, itd. (Radni materijal Tehničkog fakulteta Sveučilišta u Rijeci, Kolegij:

Upravljanje projektima u brodogradnji).

Dakle, za uspješno izvoñenje kontrole realizacije svih projekata, pa tako i brodskog

projekta potrebno je koristiti knjigu kontrole projekta (PCB) za dokumentiranje

projektnih kontrolnih aktivnosti, zatim originalni, temeljni plan zajedno s odobrenim

izmjenama za kontrolu izvoñenja projekta te koristiti pogodne mjerne veličine za

razmjenu informacija sa pojedincima i timovima uključenima u projekt.

44

4. MOGUĆNOSTI I BUDUĆNOST PRIMJENE PROJEKTNOG

MENADŽMENTA U HRVATSKOJ BRODODGRADNJI

Brodogradnja je danas koncentrirana pretežito u dva geografska područja u svijetu:

Europi i Dalekom Istoku. Zemlje Dalekog Istoka poput Kine, Južne Koreje i Japana

dominiraju svjetskim tržištem u gradnji tipiziranih brodova za prijevoz tereta. Tipizacija

im omogućuje efikasnost u procesu proizvodnje te umanjuje troškove serijski

nabavljenog materijala i opreme pri čemu se postižu znatno niže cijene od onih za

pojedinačne isporuke. Niskim prodajnim cijenama eliminiraju konkurenciju s tržišta

standardnih novogradnji.

Prema stanju knjige narudžbi na dan 31. kolovoza 2012. godine, vodeća hrvatska

brodogradilišta imala su ukupno 19 narudžbi, od čega Uljanik osam, 3.MAJ i Brodosplit

po pet narudžbi svaki, i Brodotrogir jednu narudžbu (www.hb.hr). Bitno je obratiti

pažnju na tipove naručenih brodova. Uljanik se polako usmjerava na gradnju brodova

specijalne namjene, dok s druge strane u knjizi narudžbi 3.MAJ-a prevladavaju tankeri

koji s obzirom na konkurenciju s Istoka, ne predstavljaju najbolji strateški izbor.

Hrvatska brodogradilišta obilježavaju mnogi problemi: neadekvatni vlasnički odnosi,

loši upravljački modeli, troma i nefleksibilna organizacijska struktura, nepovoljan odnos

izravnog rada i administracije, nedostatak kreativnosti i motiviranosti zaposlenog kadra,

nedostatak adekvatnih informacijskih sustava kao podrške upravljanju i

poslovanju…No, s ekonomskog aspekta, najveći problem je njihova niska proizvodnost

kao posljedica različitih faktora.

Naime, uz neke izuzetke, hrvatska brodogradilišta se natječu u segmentima tržišta

brodova koji nisu dovoljno diferencirani, pa ih tržište dovoljno ne priznaje kao

proizvode veće vrijednosti. Budući da jednostavne brodove u većim serijama i s većom

proizvodnošću grade jače brodograñevne zemlje, hrvatska su brodogradilišta u klasičnoj

poziciji „ stuck in the middle“. Nemaju potrebnu proizvodnost, a niti izdiferenciran

proizvod za koji je tržište spremno platiti veću cijenu (Sladoljev, 2002., p.19).

Dakle, prvi korak u postizanju konkurentnosti jest postavljanje jasne strategije i vizije

brodogradilišta, odabrati način koji će brodogradilištu osigurati profitabilnost i opstanak

na globalnom tržištu. S obzirom da borba s konkurencijom na tržištu standardne

45

tipizirane novogradnje ne može rezultirati dugoročnim uspjehom, potrebno se

pozicionirati na konkretnu tržišnu nišu u kojoj će diferenciranjem proizvoda,

inovativnošću i naglaskom na kvaliteti, brodogradilište uspjeti zauzeti vodeću poziciju.

Pretpostavka ostvarenju strategije jest izbor adekvatnog poslovnog modela koji će

osigurati racionalnost, ekonomičnost i produktivnost operativne dimenzije poslovanja.

Hrvatska brodogradilišta trebala bi se iz temelja restrukturirati i uspostaviti montažni

model poslovanja. Brodogradilišta bi time postala inženjering kompanije koje ugovaraju

projekt i njegovo financiranje s investitorima, a izgradnju obavljaju u suradnji s

dobavljačima, kooperantima i podugovarateljima. Rezultat takvog modela poslovanja su

minimalni fiksni troškovi i fleksibilna prilagodba projektnim promjenama. Paralelno, s

uvoñenjem montažnog tipa poslovanja, trebalo bi uvesti sustav i načela projektnog

menadžmenta u hrvatska brodogradilišta.

Postavlja se pitanje, kakve su mogućnosti i izgledi uvoñenja projektnog menadžmenta u

hrvatsku brodogradnju?

U uvjetima dinamičnog i nepredvidljivog globalnog gospodarskog okruženja u kojem je

promjena konstanta, kupci sve informiraniji i zahtjevniji, a konkurencija sve jača i

raznovrsnija, suvremena proizvodnja bilo kojeg, a pogotovo složenog i zahtjevnog

proizvoda kao što je brod jednostavno stvara potrebu primjene projektnog

menadžmenta.

Na temelju članka u časopisu Brodogradnja, pod naslovom „MACK, Rijeka:

Upravljanje projektima (Project Management) u praksi“, može se zaključiti da u

brodograñevnom sektoru posluju tvrtke koje primjenjuju načela projektnog

menadžmenta, meñutim vrlo ih je malo. Problem nastaje upravo zbog organizacijske

pozicije projektnog menadžera koji je za vrijeme trajanja projekta funkcionalno iznad i

neovisan od općeg menadžmenta brodogradilišta (www.hrbi.hr).

Bez obzira na postojeće prepreke i potencijalni otpor od strane upravljačkog i izvršnog

kadra, u suvremenim uvjetima poslovanja, brodogradilišta će morati prihvatiti koncept

projektnog menadžmenta ukoliko žele opstati i napredovati na globalnom tržištu.

U skladu s navedenim, da bi se metodologija i koncept projektnog menadžmenta

uspješno implementirali u hrvatsku brodogradnju, potrebno je uvesti strukturne

promjene u upravljački i organizacijski sustav te osigurati da postojeći zaposlenici

46

prihvate promjene i prilagode im se bez većeg otpora. Najveću ulogu u tome ima najviši

menadžment brodogradilišta, koji treba osigurati da svaki zaposlenik jasno razumije

novu viziju i koncept poslovanja, njegove ciljeve i prednosti te ukloniti i najmanju

mogućnost osjećaja ugroženosti zaposlenikove pozicije u brodograñevnoj organizaciji.

Potrebno je upoznati organizaciju s timskim načinom rada, naglasiti njegovu važnost i

pozitivne efekte te zaposlenike putem različitih treninga pripremiti za suradnju s

ljudima različitih vještina i osobnosti, te iz drugih znanstvenih i poslovnih područja.

Bitno je i angažirati kadar sa projektnim znanjem, a izabrani projektni menadžer mora

biti sposoban u svakom trenutku odabrati i angažirati za projekt kojim upravlja potrebne

stručnjake adekvatnih struka i specijalnosti. Svaki zaposlenik mora biti motiviran za

uspješno izvršenje zadataka, a najbolji način za to jest da bude svjestan svoje važnosti i

svojeg doprinosa u realizaciji projekta na kojem je angažiran kao i u cjelokupnom

poslovanju brodogradilišta.

Uvoñenjem projektnog menadžmenta najznačajnije promjene se odvijaju u upravljačkoj

i organizacijskog strukturi tvrtke. S obzirom da su brodogradilišta kompleksni sustavi, a

uvoñenje navedenih promjena svojevrsni razvojni projekt koji zahtjeva projektni

pristup, najracionalnije bi bilo angažirati vanjske stručnjake, odnosno konzultantske

tvrtke specijalizirane za projektni menadžment koje će stručnije, pravilnije i učinkovitije

provesti implementaciju projektnog menadžmenta u brodogradilište.

Problem koji je takoñer prisutan jest činjenica da je koncept projektnog menadžmenta

relativno kratko vrijeme prisutan u hrvatskoj poslovnoj praksi, i još važnije, na visokim

učilištima i sveučilištima predstavlja relativno nov kolegij. Ipak, polako se iz područja

ekonomije širi i na druga znanstvena područja. Tako, na brodograñevnim fakultetima

postoji kolegij koji izučava upravljanje projektima u brodogradnji, a koji se temelji na

konceptu projektnog menadžmenta. Upravo činjenica da studenti brodogradnje u

Hrvatskoj upoznaju i izučavaju koncept projektnog menadžmenta daje nadu da će se u

bliskoj budućnosti proširiti njegova primjena u brodograñevnoj praksi.

Svako brodogradilište, ukoliko želi osigurati opstanak na globalnom tržištu,

primjenjivati će načela projektnog menadžmenta, jer je projektni pristup u upravljanju i

proizvodnji u današnjim tržišnim uvjetima jednostavno nužan. Meñutim, hoće li i u

47

kojoj mjeri ta implementacija biti uspješna i učinkovita, ovisi o najvišem vodstvu kojeg

odreñuje vlasničko tijelo. S obzirom da su u hrvatskoj brodogradnji vlasnički odnosi

formalnog karaktera iza čega ne postoji poslovni interes vlasnika, vrlo je upitno koliko

će odabrano upravljačko tijelo biti adekvatno, sposobno i motivirano za djelotvorno

upravljanje i poslovanje.

Pod pretpostavkom uspješne provedbe privatizacije hrvatskih brodogradilišta, s

motiviranim novim vlasnikom te adekvatnim i sposobnim strateškim i operativnim

menadžmentom, uvoñenje koncepta projektnog menadžmenta je sasvim izgledno, a

time i povećanje kvalitete i učinkovitosti poslovanja u cjelokupnom brodograñevnom

sektoru.

48

5. ZAKLJUČAK

Prije iznošenja konačnog zaključka, potrebno je naglasiti da je tematika ovog rada

obrañena pretežito s teorijskog aspekta. Naime, brodogradnja je složen gospodarski

sustav koji obuhvaća velik broj povezanih djelatnosti, od kojih najveću ulogu imaju

brodogradilišta kao poslovno-proizvodni sustavi za gradnju, opremanje i popravak

brodova. Lako se može zaključiti da bi dokazivanje postavljene teze na praktičnom

primjeru bilo prilično otežano.

Zato je istraživanje usmjereno na brodogradilišta i to ona koja brodove grade na temelju

narudžbi kupaca koje sadrže sve tehničke specifikacije i uvjete poput cijene, rokova

gradnje, odgovarajuće razine kvalitete i sl. Dakle, svaki novi naručeni brod je jedinstven

i kao takav predstavlja projekt brodogradilišta.

Osnovna teza rada jest da su brodogradilišta projektno umjereni sustavi koje

karakterizira multiprojektno poslovanje i kao takvi zahtijevaju uvoñenje upravljačkog

sustava projektnog menadžmenta i projektne organizacije kao osnovne pretpostavke

njegove učinkovite primjene.

Nakon što je utvrñeno da proces realizacije gradnje i isporuke naručenog broda može

biti promatran kao jedinstveni projekt, uslijedilo je dokazivanje da je moguća primjena

koncepta projektnog menadžmenta u realizaciji brodskog projekta.

Dakle, cilj svakog brodskog projekta jest da on bude kupcu isporučen na vrijeme, u

skladu s ugovorenim obuhvatom, po dogovorenoj cijeni i sa traženom kvalitetom i

ugovorenim tehničkim specifikacijama. Postavljena teza je dokazana indirektno kroz

apliciranje funkcija projektnog menadžmenta na upravljanje realizacijom brodskog

projekta.

Kod planiranja realizacije brodskog projekta, ukazano je na važnost izrade strategije

gradnje broda koja ako je adekvatno sastavljena, osigurava nesmetano odvijanje

projektne realizacije i time isporuku broda u ugovorenom roku, takoñer osigurava

nesmetan tok nabave, dobru informacijsku podršku, postizanje minimalnih troškova

proizvodnje, osiguranje visoke kvalitete izvoñenja i shodno tome, visoke kvalitete

isporučenog broda i sl.

49

Takoñer, dokazana je mogućnost primjene tehnike mrežnog planiranja, koja na

jednostavan i slikovit način pomoću proizvodnog WBS-a koji brod dijeli na

meñuproizvode i mrežnog dijagrama utvrñuje kritični put za aktivnosti koje su dio

procesa izrade meñuproizvoda broda.

U prikazu primjene projektnog menadžmenta u brodogradnji kroz funkciju

organiziranja, dokazano je da je u postojeću funkcijsku organizacijsku strukturu

brodogradilišta moguće uvesti projektnu organizaciju što rezultira uspostavljanjem

matrične organizacijske strukture kao temeljne pretpostavke za uspješnu realizaciju

multiprojektnog poslovanja. Način da takav organizacijski oblik uspješno funkcionira i

egzistira unutar brodogradilišta jest u tome da se jasno raščlane nadležnosti i

odgovornosti izmeñu voditelja projekta i njegovog projektnog tima s jedne strane, i

rukovoditelja funkcijske organizacijske jedinice i njenog osoblja, s druge strane.

Takoñer, utvrñeno je da nije racionalno za svaki brodski projekt uspostavljati zasebni

upravljački sustav projektnog menadžmenta, već je puno efikasnije uspostaviti jedinicu

podrške u obliku projektnog ureda koja će izvršavati upravljačke i administrativne

zadatke zajedničke svim brodskim projektima.

Dokazano je da veoma važnu ulogu u upravljanju brodskim projektom ima i funkcija

upravljanja projektnim ljudskim potencijalima. Razlog tome jest činjenica da

brodogradilište kao kompleksni poslovno-proizvodni sustav ima raznoliku strukturu

kadrova, koju u osnovi čine proizvodni i neproizvodni radnici brodogradilišta te

kooperanti i poslovni partneri koji su kontinuirano ili povremeno angažirani u

brodogradilištu. S obzirom da se u matričnoj organizaciji za svaki brodski projekt

formira odgovarajući projektni tim, uloga projektnog menadžera je stvaranje osjećaja

zajedništva i usmjerenosti ka zajedničkom projektnom cilju. Raznolika struktura

projektnog tima uvelike otežava postizanje navedenog, stoga upravljanje projektnim

ljudskim potencijalima motiviranjem, socijalizacijom i izraženom važnosti meñusobnog

komuniciranja, predstavlja nužan zadatak u upravljanju realizacijom brodskog projekta.

Da bi se brodski projekt realizirao u skladu s planom projektne realizacije i strategijom

gradnje broda, nužno je provoditi kontrolu tijekom cijelog životnog vijeka brodskog

50

projekta. Pokazano je koji instrumenti koje primjenjuje projektni menadžment mogu

olakšati kontrolu realizacije brodskog projekta.

Dakle, primjena projektnog menadžmenta u brodogradnji je moguća, samo zahtjeva

ulaganje velikog truda i napora da se stvori prikladno okruženje za njenu uspješnu

provedbu i da se prilagodi specifičnim karakteristikama brodograñevne djelatnosti.

Hrvatska brodogradilišta prije svega trebaju provesti privatizaciju i temeljito

restrukturiranje, a potom uspostaviti adekvatnu upravljačku strukturu koja će

uvoñenjem projektne organizacije i timskog načina rada osigurati uspješnu

implementaciju koncepta projektnog menadžmenta.

51

LITERATURA

KNJIGE:

1.) Andersen, E. S.; K. V. Grude i T. Haug: Goal directed Project management,

Coopers & Lybrand, London, 1998.

2.) Cleland, I. D.: Project management – Strategic design and implementation,

McGraw-Hill, New York, 1999.

3.) Hauc, A.: Projektni menadžment i projektno poslovanje, M.E.P. Consult, Zagreb,

2007.

4.) IPMA: ICB - IPMA Competence Baseline, Version 3.0., Van Haren Publishing,

Nijkerk, NL, 2006.

5.) Kerzner H.: Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling,

and Controlling, Tenth Edition, John Wiley & Sons, Hoboken, NJ, 2009.

6.) Lock, D.: The Essentials of Project Management, Third Edition, Gower Publishing

Company, Burlington, 2007.

7.) Meredith, J. i Mantel, S.: Project Management: A Managerial Approach, John

Wiley & Sons Inc., Denver, 2000.

8.) National Shipbuilding Research Program: Design for Production Manual, 2nd

Edition, 1999.

9.) Omazić, M. A. i Baljkas, S.: Projektni menadžment, Sinergija, Zagreb, 2005.

10.) PMI – Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK® Guide), 1996.

11.) PMI – Project Management Institute: A Guide to the Project Management Body of

Knowledge (PMBOK® Guide), 2000.

12.) Semolič, B.: Strukture znanja projektnog managementa, ZPM, Ljubljana, 1999.

13.) Sladoljev Ž.: Brodogradnja: Hrvatska u 21. stoljeću, Ured za strategiju razvitka

Republike Hrvatske, Zagreb, 2002.

14.) Turner, J. R.: Gower Handbook of Project Management, Fourth Edition, Gower

Publishing, Ltd., Burlington, 2007.

15.) Veža I. et al.: Upravljanje projektima, Fakultet elektrotehnike, strojarstva i

brodogradnje Sveučilišta u Splitu, Split, 2011.

52

16.) Zekić, Z.: Projektni menadžment – upravljanje razvojnim promjenama, Ekonomski

fakultet u Rijeci, Rijeka, 2010.

ELEKTRONIČKI IZVORI:

17.) www.hb.hr

18.) www.hrbi.hr

19.) www.tacticalprojectmanagement.com

OSTALI IZVORI:

20.) Radni materijal Tehničkog fakulteta Sveučilišta u Rijeci iz kolegija Organizacija i

poslovanje brodogradilišta i kolegija Upravljanje projektima u brodogradnji

21.) Sladoljev Ž.: Tehnologija brodogradnje: Proizvodna strategija brodogradilišta

(interno izdanje), Fakultet strojarstva i brodogradnje Sveučilišta u Zagrebu,

Zagreb, 1995.

53

ILUSTRACIJE

POPIS TABLICA:

POPIS DIJAGRAMA:

POPIS SHEMA:

Redni broj Naslov tablice Stranica

1. Primjena PRECEDENCE metode pri planiranu izrade sekcija

dvodna strojarnice broda 28

2. Rokovnik izgradnje sekcija dvodna strojarnice broda 29

3. Matrica dodjele odgovornosti za glavne faze proizvodnog procesa broda 40

Redni broj Naslov dijagrama Stranica

1. Elementi dijagrama u PRECEDENCE metodi 26

2. Konstruiranje mrežnog dijagrama za aktivnosti izrade sekcija dvodna

strojarnice broda 29

3. Mrežni dijagram nakon unosa vrijednosti RP i RZ 31

4. Mrežni dijagram nakon unosa vrijednosti KP i KZ 33

5 Kritični put A-D-E-J-K-M u mrežnom dijagramu procesa izrade

sekcija dvodna strojarnice broda 35

Redni broj Naslov sheme Stranica

1. Prikaz dijela WBS-a broda 25

IZJAVA

kojom izjavljujem da sam diplomski rad s naslovom PROJEKTNI MENADŽMENT U

BRODOGRADNJI izradila samostalno pod voditeljstvom prof. dr. sc. Zdravka Zekića, a pri

izradi diplomskog rada pomagao mi je i asistent dipl. oec. Luka Samaržija. U radu sam

primijenila metodologiju znanstvenoistraživačkog rada i koristila literaturu koja je navedena

na kraju diplomskog rada. Tuñe spoznaje, stavove, zaključke, teorije i zakonitosti koje sam

izravno ili parafrazirajući navela u diplomskom radu citirala sam primjenom Harvardskog

sustava pozivnih bilježaka. Rad je pisan u duhu hrvatskog jezika.

Suglasna sam s objavom diplomskog rada na službenim stranicama Fakulteta.

Studentica

Helena Pičuljan