SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

LORA GRUBAN

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA U TE PLOMIN

DIPLOMSKI RAD

RIJEKA, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI EKONOMSKI FAKULTET

ORGANIZACIJSKA STRUKTURA U TE PLOMIN

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Teorija organizacije

Mentor: dr. sc. Marija Kaštelan Mrak

Studentica: Lora Gruban

Smjer: Poduzetništvo

JMBAG: 0081123595

Rijeka, rujan, 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD ............................................................................................................................................. 1

2. KOMUNIKACIJSKI PROCESI U ORGANIZACIJI ..................................................................... 2

2.1. Čimbenici oblikovanja organizacije ............................................................................................ 2

2.2. Elementi organizacijske strukture ............................................................................................... 3

2.3. Povezanost elemenata organizacijske strukture .......................................................................... 9

2.4. Organizacijska dinamika poduzeća ............................................................................................. 9

2.5. Vrste komunikacije u organizaciji ............................................................................................. 10

2.6. Značaj komunikacije u odvijanju radnih procesa organizacije................................................. 19

3. OBILJEŽJA I RAZVOJ HEP GRUPE .......................................................................................... 21

3.1. Djelatnost i poslovanje HEP grupe ........................................................................................... 21

3.2. Sastavnice HEP grupe ............................................................................................................... 23

3.3. Zajedničke službe u HEP-u ....................................................................................................... 24

4. ORGANIZACIJA I KOMUNIKACIJSKI PROCESI U TERMOELEKTRANI PLOMIN ......... 28

4.1. Organizacijska struktura ............................................................................................................ 28

4.2. Analiza utjecaja unutarnjih i vanjskih čimbenika na organizaciju termoelektrane Plomin ...... 29

4.3. Problem delegiranja zadataka i kaskadiranje strateških ciljeva ................................................. 36

4.4. Komunikacija i motivacija zaposlenih ..................................................................................... 39

5. PRIJEDLOZI POBOLJŠANJA ORGANIZACIJE I KOMUNIKACIJSKIH PROCESA U

TERMOELEKTRANI PLOMIN .......................................................................................................... 43

5.1. Redizajn organizacijske strukture .............................................................................................. 43

5.2. Informacijski sustavi kao potpora razmjeni informacija .......................................................... 44

5.3. Uvođenje sustava motivacije zaposlenika ................................................................................. 48

5.4. Model kaskadiranja strateških ciljeva svim zaposlenicima ....................................................... 50

6. ZAKLJUČAK ............................................................................................................................... 53

POPIS LITERATURE .......................................................................................................................... 56

POPIS ILUSTRACIJA .......................................................................................................................... 58

1

1. UVOD

Svrha poslovanja i postojanja nekog poduzeća je generiranje profita te neprestani rast i razvoj.

Poslovanje poduzeća mora biti organizirano na način da se poslovi odvijaju nesmetano uz

maksimalnu iskorištenost i angažman svih resursa. Organizacija poduzeća metodologija je

kojom se definira cjelokupno poslovanje poduzeća, kao i uloga svih njegovih organizacijskih

jedinica. Karakteristika svih tržišta današnjice je visok rizik i stupanj neizvjesnosti te

nepredvidivosti. Vanjski čimbenici utječu na organizaciju poduzeća, te se na neke od njih ne

može utjecati, dok se unutarnjim čimbenicima u pravilu može upravljati u cilju optimizacije

poslovanja. Predmet proučavanja u ovom radu je Termoelektrana Plomin i organizacija

poslovanja u njoj te učinkovitost komunikacije. Termoelektrana Plomin je organizacijska

jedinica Sektora za termoelektrane u okviru HEP-Proizvodnje d.o.o., te je kao takva u 100%-

tnom vlasništvu HEP-a.

Glavna hipoteza ovog rada glasi: Organizacijska struktura utječe na komunikacijske procese

u poduzeću i učinkovitost komunikacije. Svrha istraživanja je proučiti organizacijsku

strukturu Termoelektrane Plomin i učinkovitost komunikacije, odnosno ukazati na

potencijalna uska grla. Cilj istraživanja je definirati probleme komuniciranja i iznijeti

prijedloge za poboljšanje učinkovitosti komunikacije.

Pri izradi završnog rada autorica je koristila znanstvene metode istraživanja koje su nabrojane

u nastavku: metoda deskripcije, metoda analize čijom se primjenom obrađuju unutarnji i

vanjski utjecaji na organizaciju Termoelektrane Plomin. Također je korištena metoda sinteze

prilikom sklapanja koncepta rada. Ispitivanjem se došlo do relevantnih podataka na temelju

kojih je izvedena ocjena učinkovitosti komunikacije temeljena na postojećoj organizacijskoj

strukturi.

U drugom su poglavlju definirani komunikacijski procesi u organizaciji te njihov značaj.

Treće je poglavlje posvećeno HEP grupi i definiranju organizacijskog ustroja HEP grupe i

sklopu kojega su definirane i zajedničke službe. Četvrti je dio posvećen komunikaciji i

organizaciji poslovanja u termoelektrani Plomin, dok se u zadnjem dijelu,neposredno prije

zaključka, iznose prijedlozi za poboljšanje komunikacije i protoka informacija u HEP grupi.

2

2. KOMUNIKACIJSKI PROCESI U ORGANIZACIJI

Organizacija poduzeća znatno doprinosi ostvarenju glavnog poslovnog cilja poduzeća –

stvaranju profita te kontinuiranom rastu i razvoju poduzeća. Djelatnost samog poduzeća

zahtjeva određenu organizaciju, a mnogi čimbenici djeluju na oblikovanje te organizacije.

Komunikacija je važan čimbenik organizacije poduzeća i uspješnosti njegovog poslovanja.

2.1. ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE

Struktura predstavlja sastavni i najvažniji dio svake organizacije. Sama riječ struktura potječe

od latinskog naziva structura (Klaić, 1968., pp. 1250-1251), što znači slagati, sklapati, zidati.

Svaka organizacija, pa tako i poduzeće ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav tj.

neki svoj sustav unutarnjih veza i odnosa (Babić, 1974., p. 64). Pogrešno je izjednačavati

pojam organizacijske strukture sa organizacijom. Organizacija je širi pojam od organizacijske

strukture. Organizacijska struktura je samo jedan od elemenata organizacije. Predstavlja

dinamičan a ne statičan element organizacije. Poduzeće je izloženo stalnim promjenama pa se

tako i organizacijska struktura poduzeća mijenja ovisno o utjecajnim čimbenicima

organizacije. Iz strategije razvoja poduzeća proizlaze određeni ciljevi koje organizacijska

struktura poduzeća slijedi.

Izbor organizacijske strukture poduzeća pod utjecajem je mnogobrojnih čimbenika. Utjecaj

nekog ili nekih čimbenika presudan za oblikovanje organizacijske strukture je primaran, a

nekih sekundaran. Izbor određene vrste organizacijske strukture odredit će oni čimbenici čiji

će utjecaj biti dominantan za konkretno poduzeće. Mogu se klasificirati u dvije osnovne

skupine (Sikavica, Novak, 1999., p. 67):

· Unutarnji čimbenici organizacije

· Vanjski čimbenici organizacije

Ova podjela je važna zbog mogućnosti utjecaja poduzeća na njih. Unutarnje čimbenike

poduzeće može kontrolirati, dok se vanjskim čimbenicima treba prilagođavati.

3

Kako su se mijenjale okolnosti u kojima su poslovala poduzeća (turbulentna okolina), sve

veća pozornost pripisivala se vanjskim čimbenicima. Ako poduzeće djeluje u nestabilnoj

okolini, ono će češće morati mijenjati svoju organizacijsku strukturu nego u slučaju kad je

okolina stabilna.

Prema autorima Mescon, Albert i Khedouri najvažniji unutarnji čimbenici su (Mescon i

suradnici, 1985., p. 671): ciljevi i strategija, veličina poduzeća, tip tehnologije koju poduzeće

koristi, zadaci poduzeća i ljudi. U vanjske čimbenike prema istim autorima spadaju:

društveno-kulturni, politički i pravni čimbenici, kupci i konkurencija te dostupna tehnologija

koju organizacija može upotrebljavati ali je ne koristi. Zbog različitog utjecaja čimbenika

organizacije na izgradnju i modeliranje organizacijske strukture poduzeća, razlikuju se

organizacijske strukture, ne samo od jednog do drugog poduzeća, već i organizacijska

struktura jednog te istog poduzeća koja se promatra u različitim vremenskim intervalima

(Sikavica, Novak, 1999., p. 72). Njihov utjecaj na organizacijsku strukturu poduzeća nije

jednokratan nego kontinuiran i stalan.

2.2. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

M. Novak pod organizacijskom strukturom (Sikavica, Novak, 1999., p. 152) podrazumijeva

sveukupnost veza i odnosa između činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa

unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. To znači da je potrebno

osigurati optimalan sastav između činilaca proizvodnje ali i optimalan sastav unutar svakog

činioca posebno.

Jedna od najvažnijih odluka u poduzeću odnosi se na izbor odgovarajuće vrste organizacijske

strukture. To je zadaća najvišeg managementa u poduzeću. Odluka mora biti donesena na

temelju strategije i ciljeva poduzeća. Struktura koja ne odgovara situaciji u kojoj se

organizacija nalazi može usporiti sposobnosti upravljačkog sustava. Poduzeća se međusobno

razlikuju jedna od drugih i zbog toga je potreban različit pristup u strukturiranju organizacije

poduzeća. Kad se jednom uspostavi organizacijska struktura poduzeća podložna je

promjenama u kraćem i dužem vremenskom razdoblju. Struktura je dinamična kategorija koja

se stalno mijenja i nadopunjuje. Organizacijska struktura nastaje kao rezultat organizacijske

4

izgradnje. Organizacijska izgradnja je proces kojim se uspostavlja nova organizacijska

struktura ako se radi o novoosnovanom poduzeću, a ako se radi o poduzeću koje postoji

otprije onda je to proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske strukture. Bitno je

izgraditi kvalitetnu organizacijsku strukturu. Ona mora osigurati (Babić, 1976., p. 71):

· ostvarivanje ciljeva organizacije

· optimalnu podjelu rada u organizaciji

· punu pažnju ključnim funkcijama u organizaciji

· efikasnu upotrebu svih raspoloživih resursa

· fleksibilnost organizacije

· jasno alociranje odgovornosti

· racionalnu upotrebu kvalifikacija, iskustava i specijalističkih znanja

· zaposleni moraju raditi u efikasnim timovima

· mora se zasnivati na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija

Organizacijska se struktura sastoji od elemenata. Elementi koji čine određenu organizacijsku

strukturu proizlaze iz definiranja organizacijske strukture.

Operativni dio čine svi izvršni radnici. Strateški dio čini vrhovno rukovodstvo, odnosno Top

Management. Srednji dio čine manageri srednje razine, odnosno Middle Management.

Tehnostrukturu čine stručnjaci s velikim autoritetom, s obzirom da posjeduju visoku razinu

znanja. Tehnostruktura podupire izvršne funkcije menadžmenta i pomaže im u donošenju

poslovnih odluka.. Procjenjuje izvedivost pojedinih projekata i evaluira učinkovitost

poslovnih procesa u poduzeću. Štabni dio, odnosno podrška poslovanju nalazi se izvan

formalne organizacijske strukture managementa. Štabni dio obuhvaća zadatke koji nisu usko

vezani s ostvarenjem cilja poslovanja, no neophodni su za potporu izvršenju taktičkih i

operativnih zadataka. Zadatak štabnog dijela (podrške poslovanju) je da pomaže linijskom

managementu.

Prema H. Mintzbergu organizacijska struktura poduzeća ima slijedeće elemente (Mintzberg,

1979., pp. 323-324):

5

Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća prema H. Mintzbergu

Izvor: Mintzberg, H.: Structure in 5's: A synthesis of the research on organisational design, Management science,

Vol. 26, No. 3, 1980., str. 324.

Navedeni elementi su elementi strukture managementa. H. Mintzberg organizacijsku strukturu

shvaća kao organizaciju managementa. Bitno je naglasiti da je management samo jedan od

elemenata organizacijske strukture. Management upravlja resursima poduzeća i usmjerava

aktivnosti poduzeća ka ostvarenju poslovnih ciljeva.

Organizacijska struktura podložna je utjecajima koji djeluju unutar i izvan poduzeća. Već je

ranije napomenuto kako organizacijska struktura mora biti u funkciji ostvarivanja poslovnih

ciljeva poduzeća. Promjene u internoj i eksternoj okolini poduzeća uzrokuju promjene

organizacijske strukture. Promjene ponašanja u poduzeću, rast i razvoj poduzeća čimbenici su

koji ukazuju na potrebi prilagodbe organizacijske strukture. Koordinacija organizacijske

strukture provodi se u svrhu optimalnog korištenja resursa poduzeća. Plansko provođenje

izuzetno je važno, od samog dizajniranja organizacijske strukture do evaluacije učinkovitosti

organizacijske strukture uslijed promjena čimbenika koji na nju utječu.

6

Kod postavljanja organizacijske strukture važno je poštovati načelo od općeg ka posebnom i

pojedinačnom. Zadatak poduzeća ostvarenje je poslovnog cilja. Ukupni se zadatak poduzeća

raščlanjuje na više manjih zadataka koji se zatim prema svojim karakteristikama grupiraju u

skupine koje sačinjavaju pojedine funkcije unutar poduzeća prema unaprijed definiranim

kriterijima.

Svaka funkcija mora imati osiguran sustav kontrole, te se i kontrole pojedinih skupina

zadataka također projektiraju zajedno s poslovnim jedinicama. Potrebno je osigurati da svaki

odjel doprinosi ostvarenju ukupnog zadatka poduzeća. Kako bi to bilo ostvarivo, potrebno je

koordinirati rad različitih odjela te osigurati pravovremenu razmjenu informacija među njima.

Kontrola komunikacije među odjela kao i rada pojedinog odjela definirana je razinom

kontrole.

Standardizacija procesa rada dopušta veći raspon kontrole pojedinih aktivnosti jer se njome

znatno smanjuje mogućnost pogreške pri izvršavanju radnih procesa.

Da bi se postavila čvrsta, efikasna, stabilna i jaka organizacijska struktura, njeno oblikovanje

trebalo bi se sastojati od sljedećih koraka:

1. raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća – u ovom koraku se postavljaju kriteriji za

specijalizaciju aktivnosti koja može polaziti od mjesta gdje se posao obavlja, vremena

u kojem se obavlja posao, osoba koje obavljaju aktivnosti, predmeta nad kojim se

aktivnost obavlja te načina kojima se obavlja aktivnost.

2. oblikovanje organizacijskih jedinica – da bi se pojednostavila koordinacija, povezuju

se poslovi po sličnosti, procesnoj povezanosti, značaju u okviru sustava odlučivanja u

organizaciji i slično. Npr. Kosiol govori o pet principa raščlanjivanja i grupiranja

zadataka: prema izvršenju, prema objektu, prema rangu, prema fazama i prema svrsi

(Sikavica, Novak, 1999., p. 337).

3. uspostavljanje mehanizama koordinacije – pojam koordinacija odnosi se na sustav

veza koji povezuje jednom definirane organizacijske jedinice. Mehanizmi koordinacije

mogu biti različiti, iako se prvenstveno odnose na formalne mehanizme, poput

formalne organizacijske hijerarhije, formalnih komunikacijskih kanala i formalnih

postupaka.

7

4. delegiranje – razina horizontalnog raščlanjivanja organizacijskih zadataka seže do

razine radnih mjesta, a u kasnijim fazama prelazi na definiranje dimenzija

organizacijskih jedinica i utvrđivanje njihovih veza.

Ukoliko se organizacijska struktura oblikuje u skladu s navedenim koracima, to će dovesti

do ostvarenja maksimalne efikasnosti i smanjenja troškova koordinacije, te će to utjecati

na jačanje organizacijske strukture.

Ako dođe do odstupanja od navedenih koraka, to će se negativno odraziti na

organizacijsku strukturu, odnosno oslabiti će je. Što je odstupanje veće, to je

organizacijska struktura manje efikasna i otežava učinkovitost odvijanja poslova.

Dakle, oblikovanje organizacijskih jedinica potrebno je provesti na način koji olakšava

koordinaciju i time stvara pouzdanu i konzistentnu organizacijsku strukturu.

Suvremeniji pristup organizacijskim strukturama razmatra splet koordinacijskih

mehanizama koji se nadopunjuju. Oni obuhvaćaju:

1. osobni nadzor (linijska hijerarhija)

2. neosobne, formalne sustave praćenja, izvještavanja, kontrole

3. standardizaciju uloga, znanja, poslova, vremena

4. neposredno, neposredovano, horizontalno povezivanje

5. samoorganizaciju i samonadzor

Prvi koordinacijski mehanizam je klasičan hijerarhijski odnos, a ostali mehanizmi

koordinacije osobito su značajni za organizacije s velikim udjelima intelektualnog rada.

Zadaća najvišeg menadžmenta je odabrati odgovarajuću vrstu organizacijske strukture na

temelju strategije i ciljeva poduzeća. Organizacijska struktura treba odgovarati situaciji u

kojoj se poduzeće nalazi kako bi se mogla prilagoditi promjenama i kako bi se olakšalo

vođenje poduzeća. Ako menadžment odabere neodgovarajuću vrstu organizacijske

strukture, to može dovesti do usporavanja sposobnosti upravljačkog sustava, otežane

prilagodbe promjenama i okolini, do smanjene fleksibilnosti organizacije i neostvarivanja

zadanih ciljeva.

8

2.3. POVEZANOST ELEMENATA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Popis i opis elemenata organizacijske strukture može se naći u radovima M. Novaka

(Sikavica, Novak, 1999., pp. 153-155). Organizacijsku strukturu poduzeća čine elementi

navedeni na slijedećoj slici.

Slika 2. Veze i odnosi između elemenata organizacijske strukture kao i unutar elemenata organizacijske strukture

Izvor: Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999. str. 145.

Svaki od elemenata organizacijske strukture sadrži i podelemente. Organizacija materijalnih

čimbenika obuhvaća organizaciju materijalnih inputa - sirovina i materijala i organizaciju

opreme - kapitalnih dobara. Važna je zbog smanjenja troškova poslovanja. Materijalni

čimbenici koji se ne koriste optimalno za ostvarenje cilja poslovanja predstavljaju trošak

poduzeća i tako negativno utječu na poslovni rezultat. Organizacija ljudskog čimbenika

obuhvaća sve probleme vezane za organizaciju ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta te

integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini. Kadrove je potrebno dizajnirati na način da

Organizacija

ljudskog

čimbenika

Organizacija

vremenskog

redoslijeda

odvijanja

poslova

Organizacija

upravljanja i

managementa

Organizacija

raščlanjivanja

zadataka

Organizacija

materijalnih

čimbenika

9

se zadaci obavljaju u najkraćem mogućem vremenskom roku zbog smanjenja troška rada i

povećanja produktivnosti. Raščlanjivanje zadataka obuhvaća podjelu ukupnog zadatka

poduzeća na posebne i pojedinačne zadatke. Organizacija upravljanja i menadžmenta

obuhvaća problematiku organizacije upravljanja i organizacije managementa te ostalih

međusobnih odnosa. Organizacija vremenskog redoslijeda poslova obuhvaća istraživanje

vremenske usklađenosti svih činitelja proizvodnje i čitavog tijeka proizvodnje i poslovanja.

2.4. ORGANIZACIJSKA DINAMIKA PODUZEĆA

Organizacijska dinamika kao čimbenik konkurentnosti, svoje uporište ima u društveno-

sociološkim parametrima poduzeća, što upućuje na daljnje analize organizacijskih promjena,

organizacijske kulture i sukoba u organizaciji. U sklopu organizacijske dinamike prati se i

ponašanje ljudskog potencijala kao ključnog elementa ekonomskog razvoja.

Uzajamnim djelovanjem varijabli informacijska tehnologija i organizacijska dinamika može

se postići značajno povećanje efekta tj. sinergijski efekt, te se u tom slučaju zadržava ili čak i

povećava konkurentnost poduzeća (Garbin, Praničević, 2004., p. 96).

Organizacijska dinamika sastoji se od organizacijskih promjena, organizacijske kulture te

konflikata u organizaciji. Ukoliko je organizacijska kultura odlična, konflikti će biti na

minimalnoj razini, a promjene u organizaciji će nailaziti na minimalan otpor.

Slika 3. Razine koncepcije kulture organizacije

Izvor: Hatch, M.J.: Organization theory – Modern, Symbolic and Postmodern perspective, Oxford university

press, Oxford, 1997., str. 227.

culture of society

organisational culture

orgsanisational subculture

10

Kultura na svim razinama mora biti prilagođena potrebama društva i doprinositi ostvarenju

glavnih poslovnih ciljeva poduzeća. Kultura uvelike utječe na komunikaciju u poduzeću.

Organizacijska kultura pridonosi jasnoći delegiranja radnih zadataka, suradnji među različitim

odjelima i pravovremenoj razmjeni poslovno korisnih informacija.

2.5. VRSTE KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI

Komunikacija je razmjena informacija između primatelja i pošiljatelja informacije.

Komunikacija u organizaciji je važna jer omogućuje razmjenu informacija bez koje se

poduzeće ne može razvijati i optimizirati svoje poslovanje. Komunikacijom se postiže

usklađenost svih podsustava poduzeća.

Komunikacija u organizaciji predstavlja kompleksan sustav protoka informacija, naloga, želja

i nagovještaja što ga čini dva, djelomično komplementarna sustava: mreže formalne i mreže

neformalne komunikacije. U shemi niže prikazana je mreža formalne i mreža neformalne

komunikacije u organizaciji.

Shema 1 : Mreža formalne i mreža neformalne komunikacije u organizaciji

Izvor: Fox, R.: Poslovna komunikacija, Pučko otvoreno učilište – Zagreb, Zagreb, 2006., p. 32.

Voditelj

odjela

direktor

Voditelj

odjela

11

Mreža formalne komunikacije

Formalna je organizacija preduvjet razvoja formalne komunikacije. Formalna organizacijska

struktura javlja se kao rezultat procesa organizacijske izgradnje. M. Babić ističe da ona

predstavlja kralježnicu tj. kostur svake organizacije. Službeno je utvrđena i propisana. Njome

se utvrđuju sva relevantna pitanja funkcioniranja organizacije (Garbin, Praničević, 2004., p.

66):

· utvrđuju, opisuju i povezuju poslovi koje treba obaviti u poduzeću

· spajaju činitelji rada (rad, sredstva za rad i predmeti rada) u uže i šire skupine, od

radnih mjesta preko pogona ili odjela do razine poduzeća

· određuju status ljudi u organizaciji tj. odnos izvršnih i rukovodećih radnih mjesta

· propisuju pravila i norme ponašanja u organizaciji

Stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura nastaje spontano u procesu

funkcioniranja formalne organizacijske strukture. Cilj poduzeća treba biti približavanje

formalne organizacijske strukture stvarnoj organizaciji. Tijekom izgradnje organizacijske

strukture poduzeća, stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj. S vremenom dolazi

do njihovog raskoraka. Ako je on manji, prilagođavanje se odvija bez nekih posebnih metoda

i postupaka. Ako se radi o većem raskoraku, tada je potrebno izvršiti reorganizaciju.

„Formalna je komunikacija unaprijed planiran, sustavan, službeni proces prijenosa

informacija u govornom i pisanom obliku, usklađen s potrebama organizacije. Mrežu

formalne komunikacije stvara, potiče i ohrabruje sama organizacija, točnije menadžment, jer

je ona nužna za obavljanje poslova. Struktura formalne komunikacije usklađena je sa

strukturom organizacije.“ (Miljković, Rijevac, 2002., p. 81)

Neformalna je komunikacija vezana za neformalnu organizacijsku strukturu. Neformalna

organizacija vezuje se za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji. Može biti usmjerena na

ostvarenje ciljeva organizacije, a isto tako i na ostvarivanje nekih užih parcijalnih interesa

određenih neformalnih skupina u organizaciji. Unutar svake formalne organizacije postoje

neformalne skupine koje su bolje ili slabije međusobno povezane. S obzirom na motive

formiranja neformalne skupine mogu se podijeliti na dva osnovna tipa (Certo, 1989., p. 414):

· interesne skupine

· prijateljske skupine

12

Izabrati odgovarajuću organizacijsku strukturu poduzeća nije ni malo jednostavno. Poduzeća

se razlikuju prema vrsti i načinu proizvodnje, veličini i lokaciji, ciljevima i zadacima,

primijenjenoj tehnologiji.

Osnovna je zadaća menadžmenta efikasna formalna komunikacija kroz čitavu organizaciju,

što znači neprekidan tijek komunikacije formalnim kanalima. Formalna komunikacija

realizira se u dva kanala; vertikalnom (od vrha prema bazi i od baze prema vrhu) i

horizontalnom/dijagonalnom.

Nema univerzalno prihvatljivih rješenja koja bi jamčila uspjeh određenog modela

komunikacije. Menadžment je taj koji u skladu sa svojim potrebama (struktura organizacije,

te priroda i količina informacije), stvara najprikladniji oblik komunikacije u organizaciji. Kod

vertikalne komunikacije – od vrha prema bazi prenose se sljedeće informacije (Certo, 1989.,

p. 83):

1. nalozi u upute (što i kako činiti),

2. informacije i objašnjenja u vezi s radnim zadacima (i načinu/razlozima njihova

obavljanja),

3. informacije o ciljevima i ideologiji organizacije (što djelatniku daje osjećaj misije, jača

motivaciju i radni moral),

4. informacije o politici i uobičajenim postupcima organizacije,

5. povratne informacije podređenima o kvaliteti njihova rada.

Prijenos ovih poruka može se vršiti na različite načine, ali se obično to čini pomoću (Buble,

2000., p. 583):

· brifing grupa,

· sastanaka štaba,

· neposredno (licem u lice, telefonom, telefaksom, elektroničkim displejom, pismom i

sl.)

Vrsta medija za usmenu komunikaciju prema dolje, uključuje instrukcije, govore, sastanke,

telefon, razglase, te čak i glasine. Primjeri su pisane komunikacije prema dolje memorandumi,

pisma, priručnici, pamfleti, izjave o politici, procedure i elektronički prikaz novosti. „Jedan

13

od ključnih zadataka menadžera je motiviranje djelatnika u organizaciji. Kako je uspješna

komunikacija bitan uvjet motivacije, tu se važnom kvalitetom menadžera smatra sposobnost

učinkovite komunikacije znanja, ideja i naredbi. Razumljivo je da uspješnost ukupnog procesa

komunikacije ne može ovisiti samo o pošiljatelju poruke,tj., menadžeru: na nju utječe i

priroda poruke, struktura organizacije, kao i spremnost primatelja na komunikaciju.“ (Buble,

2000., p. 583) Tri su osnovna problema koji se mogu javiti u prijenosu poruka odozgo prema

dolje,a to su (Buble, 2000., p. 583):

- informacijsko opterećenje,

- nedostatak otvorenosti,

- filtriranje.

Informacijsko opterećenje nastaje u onim slučajevima kada menadžeri svoje podređene

„bombardiraju“ s vrlo mnogo informacija koje oni moraju apsorbirati. To može imati za

posljedicu da se u mnoštvu pristiglih informacija zanemare one najvažnije. Nedostatak

otvorenosti između menadžera i zaposlenika može uvjetovati da oni zadrže neke važne

informacije bez kojih zaposlenici ne mogu izvršiti uspješno svoje poslove.

„Brojni su menadžeri koji iskreno vjeruju da određene informacije, npr., financijske podatke i

strateške planove, valja ograničiti na uski krug privilegiranih. Informacije kojima se zasipaju

niži slojevi u organizaciji često se svode na obavijesti o jubilejima, proslavama, izletima i

mogućnosti kupovine roba po povlaštenoj cijeni.“ (Fox, 2006., p. 42.) Filtriranje je posljedica

činjenice što informacije prolaze od jedne do druge razine, od jednog do drugog zaposlenika,

pa svatko od njih može smatrati da ih treba prenijeti na svoj način. Prema nekim podacima,

količina informacija koja stiže do dna organizacijske piramide iznosi filtriranja informacije.

„Uskraćivanje informacije, najočitiji znak autoritarnog stila menadžmenta za organizaciju je u

pravilu kontraproduktivno: ne može se „ljude tretirati kao robove, a od njih tražiti da rade kao

kolege“. Slobodno kolanje informacija, nasuprot tome, ima izrazito pozitivan utjecaj na

motivaciju i produktivnost.“ (Fox, 2006., p. 42).

„Efikasna vertikalna komunikacija od vrha prema bazi doprinosi kvaliteti učinka, a

organizaciji osigurava odanost djelatnika. Odgovornost za strategiju komunikacije u

organizaciji, kao i za pravovremeno dostavljanje točnih i jasnih informacija snosi

menadžment.“ (Fox, 2006., p. 43). U autoritativnijim organizacijama stav podređenih prema

14

komunikaciji „odozgo“ obilježen nepovjerenjem, što može dovesti do nesporazuma ili čak

odbijanja komunikacije. U participativnim organizacijama odnos baze prema komunikaciji

nadređenih primjetno je pozitivniji.

Vertikalna komunikacija – od baze prema vrhu

„Komunikacija prema gore je proces u kome podređeni prenose informacije nadređenima, i

tako da ih prenose najprije neposredno nadređenima, a ovi dolje, sve do vrha hijerarhije

menadžmenta. One sve više imaju zadatak da zaposlene uključuje u participaciju u formalnom

procesu postavljanja ciljeva, planiranja i formuliranja odluka. Osim toga njima se sistemski

potiču podređeni, da s nadređenima dijele svoje osjećaje, ideje, probleme, čime se u poduzeću

stvara klima zajedništva.“ (Buble, 2000., p. 575) Komunikacije prema gore bitne su za

kontrolu ostvarenja postavljenih ciljeva s obzirom da tim putem gornje razine menadžmenta

saznaju ne samo o ostvarenim rezultatima, već i o mišljenju podređenih. Tipična sredstva

komunikacije prema gore su (Weihrich, Koontz, 2000., p. 544):

1. sistem sugestija,

2. procedura molbi i žalbi,

3. konzultativni sastanci,

4. sistem pritužbi,

5. zajedničko postavljanje ciljeva,

6. grupne sjednice,

7. praksa i politika otvorenih vrsta,

8. upitnici,

9. izlazni intervjui i drugo.

Sve su to indirektne informacije, a obično se temelje na participaciji kao u stilu vođenja. Izbor

komunikacijskih kanala u pravilu je obrnuto proporcionalan razlici u društvenom statusu

među sudionicima u procesu komunikacije: što je razlika u statusu veća, to je izbor kanala

manji. Iz toga proizlazi da hijerarhijska struktura i priroda odnosa unutar grupe neminovno

utječe na kvalitetu komunikacije u sustavu. Stoga je zadaća menadžera da bude motivator i da

olakšava komunikaciju prema vrhu.

15

„Praksa pokazuje da je komunikacija prema bazi (u smjeru nadređeni – podređeni) u

organizaciji općenito redovitija i efikasnija neko komunikacija prema vrhu ( u smjeru

podređeni – nadređeni). Objašnjenje je jednostavno, jer u komunikaciji s vrha ugrađen je

čimbenik moći koji osigurava njezin prilično dobra protok. Komunikaciju iz baze prema vrhu,

posebice ako je nepovoljna, srednji (i niži) sloj menadžmenta filtrira i zaustavlja. Višem

menadžmentu se na taj način uskraćuje uvid u stvarno stanje u organizaciji. Slobodan tijek

komunikacije prema vrhu obilježje je participativnog menadžmenta i moguć je samo u radnoj

atmosferi povjerenja: nepovjerljivi i uplašeni djelatnici nisu spremni na komunikaciju.

Komunikacija prema vrhu može se ohrabrivati i uspješno realizirati u neformalnom obliku.

Stilovi menadžmenta kao što su open door policy (pravilo otvorenih vrata) ili MBWA

(managment by walking around/redovna izravna komunikacija rukovoditelja s djelatnicima)

tipičan su primjer poticanja djelatnika na čestu i neformalnu komunikaciju.“ (Fox, 2006., p.

30)

Horizontalna komunikacija

Horizontalna komunikacija odvija se među osobama istog statusa unutar jednog odjela (ili

među različitim radnim jedinicama). Veliki dio horizontalne komunikacije odvija se kroz

sastanke većeg ili manjeg broja osoba, neposredne razgovore, interno dopisivanje i izvješće.

Osnovna je svrha ovih putova komunikacije (Fox, 2006., p. 44):

1. koordiniranje i integriranje međuzavisnih organizacijskih jedinica,

2. pomoć u rješavanju zajedničkih problema dviju ili više organizacijskih jedinica,

3. povezivanje projektnih grupa u matričnoj organizaciji kako bi se donosile efikasne

odluke.

Uloga horizontalnih putova komuniciranja veoma je važna poduzeću. Njima se prvenstveno

osigurava obavještavanje kolega, odnosno ravnopravnih menadžera o zbivanjima u poduzeću.

Horizontalne komunikacije imaju posebno važne funkcije – njima se osigurava podjela

informacija, koordinacija i rješavanje međuljudskih problema, pomažu u rješavanju

konflikata, te osiguravaju socijalnu i emocionalnu potporu zaposlenicima. Veliki dio

horizontalne komunikacije ne slijedi hijerarhiju organizacije. Efikasan sustav informiranja u

organizaciji jamči uspješno širenje informacije horizontalnim kanalima. Korporacije nastoje

ohrabrivati ovaj smjer komunikacije, jer je on vitalan za razmjenu znanstvenih činjenica,

16

ideja, inovacija: poznate su inicijative video – informiranje djelatnika i organiziranja

telekonferencije radi stimuliranja horizontalne komunikacije u transnacionalnim

korporacijama.

Dijagonalna komunikacija

„Ova vrsta komunikacije uključuje dijagonalni tijek informacija između pojedinaca ili grupe

na različitim organizacijskim razinama. Dijagonalni putovi komuniciranja koriste se

prvenstveno u slučajevima potreba za hitnim komuniciranjem, te u posebnim slučajevima, kao

što su interodjelski kontakti, grupe specijalnih projekata, te u slučaju koordinativnih

komitenata. Iako dijagonalne komunikacije mogu stvarati poteškoće, one su ipak nužne u

komunikacijskom sistemu poduzeća s obzirom da mogu doprinijeti povećanju njihove

efikasnosti.“ (Fox, 2006., p. 45) Na shemi 2. prikazana je dijagonalna i horizontalna

komunikacija. Horizontala je voditelj odjela s voditeljem odjela, a dijagonalna zaposlenik i

voditelj odjela.

Shema 2: Dijagonalna i horizontalna komunikacija

Izvor: Rouse, M.J. – Rouse, S.: Poslovne komunikacije, MASMEDIA, Zgareb, 2005., p. 45.

Organizacije koje nastoje ostvariti totalnu kvalitetu, zamjenjuju komunikaciju odozgo prema

dolje (znak direktivnog menadžment) integralnom komunikacijom u kojoj sudjeluju svi, u

Direktor

Voditelj

odjela

Voditelj

odjela

Voditelj

odjela

Zaposlenik Zaposlenik Zaposlenik Zaposlenik Zaposlenik

17

kojoj svatko informira svakoga. I u segmentu horizontalne komunikacije, koja se i u prošlosti

odvijala pretežito između menadžera, vidljive su promjene. Kao rezultat intenzivnije suradnje

unutar radnih grupa i konceptualizacije novih modela kvalitete, horizontalna komunikacija

danas pokriva čitavu organizaciju.

U ukupnom sustavu komunikacije u organizaciji ključna je uloga menadžmenta. Menadžment

je odgovoran za strukturu procesa formalne komunikacije, kao i za slobodan protok

informacija u sustavu: formalni kanali moraju biti otvoreni u svim pravcima u svako doba.

Posebice je važno ohrabrivanje, za organizaciju dragocjene, komunikacije od baze prema

vrhu, preduvjet čega je stvaranje i održavanje klime uzajamnog povjerenja.

Mreža neformalne organizacije

Neformalna organizacijska struktura je neslužbeni dio tvrtke. Neformalne mreže mogu biti

skupina kolega ili prijatelja unutar odjela ili pak skupine ili mreže prijatelja, kolega ili

poznanika unutar čitave organizacije. Neformalna organizacija upotpunjuje praznine nastale

zbog birokracije i formalnih struktura. Svi rukovoditelji dobro poznaju da će zapovijed

zaposlenicima da bespogovorno poštuju pravila i naloge sigurno loše utjecati na produktivnost

i nepredvidljivost mogućnosti koje se ne mogu uspješno odraditi bez informacija i

intervencija neformalnih mreža.

„Neformalna komunikacija je odraz percepcije djelatnika o organizaciji. Složenost

neformalne komunikacije doprinosi činjenica da sudionici u tom procesu pripadaju različitim

grupama, i da se priroda veza među njima stalno mijenja. Ona se često sadrži ili traži

informaciju koju menadžment slučajno ili namjerno nije formalno objavio. Neformalna

organizacija presjeca kanale formalne komunikacije i iako povremeno korisna, za menadžera

može predstavljati problem. Kako menadžer neformalne kanale komunikacije može

kontrolirati samo djelomično, u interesa održavanja komunikacijske ravnoteže u sustavu

(organizaciji) preporuča se pravovremeno odašiljanje informacija formalnim kanalima u svim

smjerovima: otvorena mreža formalne komunikacije je najbolje sredstvo kontrole neformalne

komunikacije.“ (Fox, 2006., p. 47)

Istraživanja su identificirala četiri osnovna tipa neformalne komunikacije (Fox, 2006., p. 46):

1. Jednostruki lanac – je takav tip mreže u kojoj svaki član komunicira s drugim članom.

18

2. Tračerski lanac – karakterizira komuniciranje jednog člana sa svim ostalim članovima

lanca.

3. Nasumični lanac – karakterizira takav način komuniciranja u kojemu svaki član lanca

nasumice komunicira s drugim članom lanca.

4. Grozdasti lanac – je takav tip komunikacijske mreže u kojoj neki član lanca

komunicira s drugim odabranim članom lanca.

Shema 3. prikazuje osnovne oblike neformalnih mreža, koje su prethodno nabrojane i

objašnjene.

Shema 3: Osnovni oblici neformalnih mreža

Izvor: Buble, M.: Management, 2000., op.cit., p. 586.

Jednostruki lanac Tračerski lanac

Nasumični lanac Grozdasti lanac

19

Iako neformalni komunikacijski kanali u velikoj mjeri prenose glasine i ogovaranja, sustav

neformalne komunikacije može sadržavati i informacije bitne za organizaciju, a kod

zaposlenika uživa povjerenje. Mudar menadžer priznaje postojanje neformalnog sustava

komuniciranja i koristi ga za dobrobit organizacije, plasirajući preko njega informaciju po

svojem izboru. Od menadžera se očekuje da će vođama neformalnih grupa dostavljati

informacije korisne za organizaciju tako i tako neformalan sustav komuniciranja pretvoriti u

neku vrstu pomoćnog medija priopćavanja namjera i ciljeva organizacije.

Mnoge organizacije preferiraju neformalan stil komuniciranja. Prednost neformalne

organizacije je u njezinoj učestalosti i intenzitetu. Stalna komunikacija velikog broja ljudi bez

prethodne najave idealno je sredstvo razmjene informacije. Inovativnost i kreativnost

pojedinaca predstavljaju kvalitete ključne za budućnost poslovanja, organizacije ohrabruju

neformalno iznošenje i razmjenu ideja mijenjanjem radne okoline.

2.6. ZNAČAJ KOMUNIKACIJE U ODVIJANJU RADNIH PROCESA ORGANIZACIJE

Gledajući kroz vrijeme, komunikacija je postajala sve jednostavnijom i bržom, barijere i

problemi su nestajali i nastajali s razvojem društva i tehnologije, te se sveukupno

komunikacija mijenjala iz dana u dan. Za moderno se društvo često kaže da se bazira na

informacijama. Konstantne promjene koje nastaju u ljudskom okruženju mijenjaju način

funkcioniranja ljudi i karakter društvenog života. Ljudska komunikacija suočava se s velikim

promjenama. Uporaba interneta, elektroničke pošte i mobilnih telefona dovode do novih

tehnika komuniciranja koje u kombinaciji sa brzim ritmom života s jedne strane mogu

pozitivno utjecati na ljudski razvoj, a s druge strane mogu potkopati razvoj osobnog znanja,

životnog stila, načina razmišljanja i iskustva.

Općenito, komunikacija se pojavljuje u različitim oblicima, a to su: usmena komunikacija,

pismena komunikacija, neverbalna komunikacija, paraverbalna komunikacija i elektronička

komunikacija. Međutim razni znanstvenici ustanovili su da postoji i područje komunikacije

koje se naziva i organizacijska komunikacija. Tako je nastala nova disciplina potkraj 20. i

početkom 21. stoljeća. Za organizacijsku komunikaciju može se stoga reći da je ona produkt

suvremenog poslovanja. Ona se odvija prvenstveno unutar samog poduzeća te kao takva

20

također ima nekoliko svojih oblika. Cijeli složeni proces komuniciranja u većini slučajeva

ometaju različite prepreke, dok se danas razmatraju i neki novi, suvremeni problemi u

komuniciranju kao što su npr. tišina ili komunikacija kao problem između muškarca i žene

(Jurković 2012).

Loša komunikacija u većini slučajeva vodi do slabijeg uspjeha prilikom obavljanja radnih

zadataka ili uspostavljanja loših odnosa kod suradnika. Iskrivljena komunikacija, kao što

može udaljiti osobu od obitelji i partnera, isto tako može zaposlenika sputavati u njegovu radu

u organizaciji, što može dovesti do odbacivanja, povučenosti, bespomoćnosti i sl. Ukoliko se

na vrijeme prepreke ne spoznaju, loša komunikacija može dovesti do trajno narušenih odnosa

u organizaciji. Neke od prepreka u komunikaciji nastaju pretežno, ili isključivo na razini

pojedinca, a do nekih uglavnom dolazi zbog organizacijske strukture. Dakle mikroprepreke se

definiraju kao posljedica individualnih karakteristika i ponašanja pojedinca u situacijama u

kojima se nalaze, dok makroprepreke proizlaze iz organizacijskoga konteksta u kojemu se

komunicira (Sikavica, 2008., p. 55).

Neovisno o vrsti, smjeru i načinu komuniciranja, komunikacija je osnova svih međuljudskih

odnosa. Nove i moderne tehnologije na velika vrata ulaze u Hrvatsku, najčešće putem velikih

stranih poduzeća i predstavljaju izazov mladim ljudima, dok oni stariji ipak preferiraju

standardne načine komunikacije, što pokazuje primjer istraživanoga privatnog gospodarskog

subjekta. Dakle moderne tehnologije jesu proširile prostor komuniciranja, ali je komuniciranje

i dalje nužno kako bi se uočila veza između radne uspješnosti zaposlenika i uspjeha

cjelokupne organizacije. Premda su tehnologije prevladale prostor, te je nastalo jedno veliko

virtualno interaktivno područje, sama budućnost ne može se zamisliti bez komuniciranja, niti

bilo koji alat i uređaj može zamijeniti cijeli proces komuniciranja i učiniti ga potpuno

virtualnim.

21

3. OBILJEŽJA I RAZVOJ HEP GRUPE

Pozicija HEP grupe određena je, s jedne strane, lokalnim zahtjevima za daljnje investicije u

proizvodnju energije i takvu cijenu energije koja će stimulirati razvoj hrvatskoga

gospodarstva, dok je s druge strane određena procesom pridruživanja Hrvatske Europskoj

uniji i direktivama EU o uspostavljanju zajedničkih pravila za proizvodnju, prijenos i

distribuciju električne energije i plina kojima se uspostavlja europsko tržište električne

energije i plina (Afrić, Višković, 2006., pp. 72-95).

3.1. DJELATNOST I POSLOVANJE HEP GRUPE

Restrukturiranje HEP od nastanka RH do danas prošlo je kroz tri faze i još nije dovršeno. U

prvoj je fazi RH godine 1990. Vlada Republike Hrvatske osnovala Javno poduzeće Hrvatska

elektroprivreda (HEP) za proizvodnju, prijenos i distribuciju električne energije i za

upravljanje elektroenergetskim sustavom, s direkcijama kao najvećim cjelinama organiziranja

ove vertikalno integrirane centralizirane tvrtke. Organizacijska i rukovodeća struktura HEP

modelirana je prema funkcionalnim potrebama, uzevši u obzir prostorni raspored djelatnosti i

zahtjeve i potrebe osnivača i vlasnika – Republike Hrvatske (Bukša, 2010., p. 770).

Budući da je energetski sektor osnova gospodarstva i razvitka RH i jedan od najvrednijih

gospodarskih resursa o kojemu ovise sigurnost, stabilnost i neovisnost gospodarstva,

reformski su zahvati u energetskom sektoru veoma delikatni i imaju dalekosežne posljedice.

Zato je tek godine 2001. Hrvatski sabor pokrenuo reformu hrvatskoga energetskoga sektora

koja je morala omogućiti dokidanje monopolskog i ostvarenje konkurentskoga načina

poslovanja, postupno otvaranje energetskoga tržišta u skladu sa standardima EU i postupnu

privatizaciju infrastrukturnih djelatnosti. Osnova procesa restrukturiranja i privatizacije

energetskoga sektora RH predstavlja donesen paket od pet energetskih zakona (NN 68/2001.)

kojima se propisuju uspostava tržišnih uvjeta poslovanja i institucionaliziranje obveze javne

usluge. Od tih su pet zakona za restrukturiranje HEP bitni Zakon o energiji, Zakon o tržištu

električne energije i Zakon o regulaciji energetskih djelatnosti. Druga je faza restrukturiranja

HEP formalno započela pošto je Vlada RH postavila Nadzorni odbor HEP-a, a taj je NO

potvrdio Program restrukturiranja poslovnog sustava HEP Uprave (Bukša, 2010., p. 771).

22

Na kraju godine 2001. u HEP je zaključeno da je cilj Programa restrukturiranja poslovnog

sustava HEP-a (Sušec, 2001., p. 25): a) preoblikovanje HEP u pravno samostalna trgovačka

društva temeljnih elektroprivrednih djelatnosti povezanih u HEP Grupu, b) sudjelovanje HEP

Grupe u tržišnom natjecanju i c) pogodovanje vladajućeg društva HEP Grupe, statusno-

pravnog oblika dioničkog društva, privatizaciji na razini HEP Grupe, putem burze. Od

organizacije i načina poslovanja HEP Grupe tada se očekivalo da udovolji europskim

standardima, da se jednostavno prilagodi novim okolnostima i potrebama, da posjeduje

mehanizme za neprekidno unapređenje poslovanja i razvitka, da ostvari uvjete za nesmetano

usporedno obavljanje reguliranih i tržišnih djelatnosti, da omogući privatizaciju na razini HEP

Grupe, a prema potrebi i pojedinih dijelova HEP Grupe i da ostvari kontinuitet poslovanja,

osobito u odnosu na prava i obveze HEP i na socijalnu sigurnost zaposlenika.

U HEP se druga faza restrukturiranja provodi od polovine godine 2002., otkad se iz dotle

homogene i cjelovite tvrtke HEP d.d. direkcije postupno izdvajaju kao ovisna društva (društva

s ograničenom odgovornošću - d.o.o.), a formiraju se i neka nova ovisna društva. Na čelu

novoformirane HEP Grupe od tada je društvo matica - HEP d.d. koje, nakon izdvajanja

dijelova prijašnjeg HEP-a u trgovačka društva, nije više identično dotadašnjem trgovačkom

društvu HEP d.d. na koji se odnosi Zakon o privatizaciji HEP d.d. (Bukša, 2010., pp. 769-

792.)

Tri su tvrtke u HEP Grupi koje se bave proizvodnjom, prijenosom i distribucijom električne

energije i one čine najveći dio osnovnog kapitala, a uz njih osnovnu djelatnost obavlja i

četvrta tvrtka – tvrtka za opskrbu električnom energijom. Navedene tvrtke su pod udarom

regulative Europske Unije s ciljem liberalizacije tržišta električne energije.

Da bi se osiguralo funkcioniranje tržišnoga natjecanja na unutarnjem tržištu električne

energije EU i nepristran pristup mreži, donesen je iduće godine 2003. drugi paket energetskih

propisa EU i unutar njega Direktiva 2003/54/EC Europskog parlamenta i Vijeća od 26. lipnja

2003. o zajedničkim pravilima za unutrašnje tržište električne energije i opoziv Direktive

96/92/EC4. Nova Direktiva zahtijeva razdvajanje djelatnosti upravljanja elektroenergetskom

mrežom od upravljanja proizvodnjom i opskrbom električne energije. Prema toj Direktivi

operator sustava može biti poduzeće koje se bavi prijenosom ili distribucijom električne

energije, uz uvjet da je po svome pravnome obliku odvojeno od

23

poduzeća koja se bave proizvodnjom i/ili opskrbom električne energije. Važno je istaknuti da

se u toj Direktivi i u opozvanoj Direktivi ne spominju problemi vlasništva! Direktiva

2003/54/EC bila je osnova za usklađivanje energetskih zakona RH i okvir za treću fazu

restrukturiranja HEP. U novom ustroju HEP Grupe jasno su upravljački, računovodstveno i

pravno odvojena ovisna društva koja obavljaju regulirane djelatnosti (prijenos i distribuciju

električne energije) od onih koja obavljaju neregulirane djelatnosti (proizvodnju i opskrbu

električne energije). Na taj su način razdvojene djelatnosti upravljanja elektroenergetskom

mrežom (HEP Operator prijenosnog sustava d.o.o. i HEP Operator distribucijskog sustava

d.o.o.) od djelatnosti proizvodnje i opskrbe električne energije (HEP Proizvodnja d.o.o. i HEP

Opskrba d.o.o.) (Bukša, 2010., p. 772.)

.

3.2. SASTAVNICE HEP GRUPE

HEP Grupa je grupacija povezanih ovisnih društava na čelu s vladajućim društvom HEP d.d.

HEP d.d. obavlja funkciju korporacijskoga upravljanja Grupom i jamči uvjete za sigurnu

opskrbu kupaca električnom energijom. U takvoj organizacijskoj strukturi HEP Grupe

vlasnička struktura je sljedeća: Republika Hrvatska je 100%-tni vlasnik HEP d.d., a HEP d.d.

je 100%-tni vlasnik 13 ovisnih društava i 50%-tni vlasnik 2 društva, od kojih NE Krško d.o.o.

nije član HEP Grupe.

Posljednjih se godina u HEP više ne obavljaju neke sporedne djelatnosti i niskoprofitni radno

intenzivni pomoćni poslovi, a prirodnim se odljevom rješava višak zaposlenih, čime dolazi do

značajnog smanjenja broja zaposlenika, pa je na kraju 2009. godine ostalo manje od 14.200

zaposlenih.

Od 2009. godine provodi se djelomična decentralizacija organizacije. Od tada je HEP d.d.

zadužen za strategijsko upravljanje, dok ovisna društva provode operativno upravljanje. HEP

Grupom upravlja se prema novom modelu korporacijskoga upravljanja.

24

Shema 4.: Organizacijska shema HEP Grupe

Izvor: materijali dobiveni iz poduzeća HEP d.o.o.

Iz organizacijske sheme grupe može se zaključiti da Termoelektrana Plomin posluje u jednom

kompleksom poslovnom okruženju te da je potrebno uskladiti strategiju poslovanja sa

strategijom poslovanja grupe i svih njezinih subjekata.

3.3. ZAJEDNIČKE SLUŽBE U HEP-U

Velika poduzeća često centraliziraju određene odjele radi lakšeg praćenja i kontrole te radi

smanjenja troškova poslovanja. HEP grupa je također centralizirala određene službe. Od tri

glavne zajedničke službe u HEP-u moguće je izdvojiti:

· Sektor za pripremu proizvodnje

· Sektor za pravne, kadrovske i opće poslove

· Sektor za ekonomske poslove

Sektor za pripremu proizvodnje od strateške je važnosti za poduzeće. U tom se odjelu

uspoređuje iskoristivost resursa i donosi informacijska podloga za odlučivanje o daljnjim

investicijama.

25

Shema 5: Sektor za pripremu proizvodnje

Izvor: materijali dobiveni iz poduzeća HEP d.o.o.

Iz sheme 5. vidljivo je da se radi o funkcionalnoj organizacijskoj strukturi. Takav način

organizacijske ne osigurava potpunu protočnost komunikacija među odjelima. Vidljivo je da

ne postoji čvrsta poveznica između odjela za koordinaciju s drugim energetskim subjektima i

odjela za gospodarenje gorivima. Jedini subjekt koji raspolaže potpunim informacijama iz

svih odjela je direktor.

Kako zbog učinkovitijeg i bržeg odvijanja poslovnih procesa i razmjene informacija, tako i

zbog podrške poslovnom odlučivanju, odjeli bi trebali međusobno više komunicirati i

razmjenjivati informacije i na taj način učiniti poslovne procese učinkovitijima.

U sljedećoj je shemi prikazana organizacijska struktura sektora za pravne, kadrovske i opće

poslove.

26

Shema 6.: Sektor za pravne, kadrovske i opće poslove

Izvor: materijali dobiveni iz poduzeća HEP d.o.o.

Organizacija sektora za pravne, kadrovske i opće poslove je divizijska. Komunikacija

između odjela tog sektora je loša. Kod slanja upita na kadrovski odjel, potrebno je duže

vrijeme da se dobije odgovor na upit, a često upit treba i ponavljati. Samim zaposlenicima

odjela nije poznata struktura cijelog sektora što upućuje na slab protok informacija među

pojedinim odjelima. Ovaj sektor trebalo bi dodatno decentralizirati i uvesti efikasan sustav

interne kontrole od strane središnjice, naravno uz potporu kvalitetnog informacijskog sustava.

Shema 7: Sektor za ekonomske poslove

Izvor: materijali dobiveni iz poduzeća HEP d.o.o.

27

Struktura sektora za ekonomske poslove također je divizijska. Direktor sektora jedini je koji

raspolaže svim informacijama spomenutog sektora. Budući da on jedini ima konsolidirana

izvješća, odlučuje o radu odjela zajedno s neposredno podređenim menadžerima. Takav je

način rada neučinkovit jer se nepravilnosti u poslovnim procesima ne ispravljaju na

operativnoj i taktičkoj razini i nemoguće ih je sve iskomunicirati putem direktora. Sektor za

ekonomske poslove, s druge je strane previše razgranat i vidljivo je da ne postoji centralizirani

sustav nabave te da svaki pododjel ima svoj segment plana i analize. Plan i analiza trebali bi

biti objedinjeni u jednom segmentu – kontroling – koji bi generirao informacije potrebne kao

podrška menadžerskom odlučivanju. Funkcija kontrolinga je da analizira računovodstveno

obrađene podatke na temelju kojih se izrađuje plan poslovanja i taktički, odnosno operativni

planovi u suradnji s menadžmentom. Objedinjavanje bi donijelo pojednostavljenje

organizacijske strukture poslovanja, standardizaciju poslovnih procesa te bolji pregled

rezultata poslovanja po poslovnim jedinicama. Odjel kontrolinga usko bi surađivao sa svim

poslovnim jedinicama i time bi se pridonijelo većoj specijalizaciji odjela kontrolinga i

razumijevanje poslovnih procesa u drugim odjelima.

28

4. ORGANIZACIJA I KOMUNIKACIJSKI PROCESI U

TERMOELEKTRANI PLOMIN

Svaka je organizacija, pa tako i Termoelektrana Plomin podložna promjenama usred

djelovanja određenih faktora. U nastavku je analizirana organizacijska struktura te

komunikacijski procesi u Termoelektrani Plomin.

4.1. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA

Organizacijska struktura poduzeća temelji se na konceptu divizijske organizacijske strukture.

Unutar svake divizije postoji i funkcionalna struktura.

Odgovornosti u poduzeću podijeljene su po odjelima, koji međusobno komuniciraju i

razmjenjuju informacije u cilju poboljšanja ekonomičnosti poslovanja. no, ekonomičnost

dolazi u pitanje kad se radi o broju menadžera, odnosno rukovodioca odjela. Iz sljedeće je

sheme vidljivo da je organizacijska struktura HEP grupe divizijska. Divizijska struktura

uvjetuje veliki broj menadžera koji pak uzrokuju velike troškove poslovanja jer je potreban

veći broj ljudi kako bi se osiguralo da organizacija nesmetano posluje. Divizijska struktura

neučinkovita je i priječi razvoj poduzeća i prilagođavanje poduzeća promjenama na tržištu.

Budući da je HEP grupa donedavno imala monopol u Hrvatskoj kao jedini ponuđač električne

energije, prilagođavanje tržištu nije bilo postavljeno kao prioritetni podražaj kojem se

organizacija trebala prilagođavati.

Shema broj 8. upućuje na nedostatak komunikacije među odjelima. To dovodi do otežanog

prijenosa informacija te veće mogućnosti prenošenja krivih i nepravovremenih informacija.

Organizaciju bi trebalo više povezati kako se komunikacija ne bi odvijala isključivo preko

viših razina menadžmenta te ih na taj način previše opterećivala. Navedene akcije trebalo bi

implementirati u opise radnih mjesta te u samoj kulturi ponašanja zaposlenika potičući

inicijativu na radnom mjestu.

29

Shema 8. Organizacijska struktura Termoelektrane Plomin

Izvor: izrada autora prema materijalima dobivenim iz poduzeća HEP d.o.o.

Iako se HEP restrukturira u skladu sa zakonom, morat će se ubrzano priviknuti i na novi način

organizacije i rada. Nužni su ugovorni odnosi HEP-a d.d. tvrtki kćeri te računi za električnu

energiju iz kojih će se jasno vidjeti koliko se plaća energija, koliko mrežarina za prijenos i

distribuciju, koliko za regulatora, obnovljive izvore itd.

4.2. ANALIZA UTJECAJA UNUTARNJIH I VANJSKIH ČIMBENIKA NA ORGANIZACIJU TERMOELEKTRANE PLOMIN

U ovom su poglavlju analizirani interni i eksterni faktori koji utječu na rast, razvoj i

poslovanje HEP grupe.

Ciljevi i strategija. Termoelektrana Plomin (blok A) je organizacijska jedinica Sektora za

termoelektrane u okviru HEP-Proizvodnje d.o.o., te je kao takva u 100%-tnom vlasništvu

DIREKTOR

ODJEL PROIZVODNJE

ODJEL ZA KEMIJSKU

TEHNOLOGIJU

ODJEL SMJENE

ODJEL ODRŽAVANJA

ODJEL ZA STROJARSTVO

ODJEL ZA ELEKTROTEHNIKU

ODJEL POTPORE

ODJEL EKONOMSKIH

POSLOVA

ODJEL ZA PLAN I ANALIZU

ODJEL ZA FINANCIJE

ODJEL ZA RAČUNOVODSTVO

ODJEL ZA NABAVU I SKLADIŠTE

ODJEL PKO POSLOVA

ODJEL ZA ZNR I ZOP

30

HEP-a. Glavna djelatnost poduzeća je proizvodnja struje, što je ujedno i glavni proizvod, no

poduzeće se bavi proizvodnjom gipsa kao nusprodukta proizvodnje struje. Ciljevi organizacije

lakše će se postići ako ljudi u organizaciji znaju kako ih se može postići, pa tako glavno

pitanje razumijevanja znanja kao procesa postaje pitanje kako stvoriti takvu okolinu koja

potiče ljude na stjecanje novih znanja i razmjenu stečenih znanja (Afrić, Višković, 2006., p.

79). Vizija HEP-a glasi: “Cjelovita korporacija koja postaje regionalni tržišni igrač, - hrvatski

energetski cluster - skupina povezanih djelatnosti, uz koncept multiutility pristupa, jedan od

glavnih pokretača boljitka hrvatskoga gospodarstva” ambiciozno određuje upravo izgradnju

jake tržišne pozicije kao temeljni smjer svog djelovanja. Apliciranje strategije upravljanja

znanjem u HEP-u omogućit će daljnje restrukturiranje HEP-a u smjeru HEP-ove vizije, misije

i njima definiranih temeljnih vrednota HEP-a kao snažne suvremene kompanije koja je tržišno

orijentirana i koja promovira unapređenja i inovacije kojima se postiže maksimum kvalitete

po profitabilnim kriterijima. Iz tako artikulirane vizije logično slijedi formulacija misije HEP-

a: "Sigurna i pouzdana opskrba kupaca električnom energijom uz minimalne troškove" (Afrić,

Višković, 2006., pp. 74-81).

Zadaci i tehnologija. Termoelektrana Plomin započela je proizvodnjom električne energije

1970. godine. Instalirana snaga iste je 120MW. Uz blok A na lokaciji se nalazi još jedan

proizvodni pogon, blok B instalirane snage 210 MW. Blok B je u 50%-tnom vlasništvu HEP-

a i 50%-tnom vlasništvu tvrtke RWE iz Njemačke („jointventure“). Do 1990-te godine

koristio se domaći ugljen (antracit iz Istre, lignit i smeđi ugljen s Dinarida) koji je sadržavao

visoki postotak sumpora i prirodne radioaktivnosti. Radi povećane radioaktivnosti raškoga

ugljena došlo je do nastanka radioaktivne šljake. Uz termoelektranu na površini od 120 000

m2, ima oko milijun tona pepela i šljake. Veliki problem izazivali su jaki vjetrovi zbog kojih

je dolazilo je do rasipanja i raspršivanja radioaktivnog pepela i šljake.

Veličina poduzeća. Termoelektrana Plomin se kategorizira kao veliko poduzeće. 1984.

godine donesena je Odluka o izgradnji TE Plomin 2, snage 210 MW. Sljedeće godine

potpisan je ugovor sa zajednicom domaćih izvođača INGRA, te iste godine započinju radovi.

1986. godine donesena je odluka o izgradnji postrojenja za odsumporavanje. S obzirom na to

da se izgradnja nije odvijala sukladno s planom, Vlada Republike Hrvatske je 1992. godine

zadužila Hrvatsku elektroprivredu (HEP) da dovrši izgradnju TE Plomin 2. Nakon toga, 1996.

godine, HEP i RWE Energie iz Essena osnovali su TE Plomin d.o.o., zajedničko mješovito

31

društvo za završetak izgradnje i eksploataciju TE Plomin 2, koju su i dovršili 1999 godine. U

pogonu TE Plomin zaposleno je 239 radnika, koji vode pogon i održavanje oba bloka.

Slika 4. TE Plomin 1 i TE Plomin 2

Izvor: izrada autora

Životni ciklus poduzeća. Temelji novoga gospodarskog svjetskog poretka utvrđeni su u

znanju, inovaciji i međunarodnoj suradnji, što je posve novi zemljovid zbog kojega su se

upravljačka pravila znatno promijenila. Promjena pravila upravljanja, uvođenje upravljanja

znanjem kao način korištenja potencijala intelektualnoga kapitala suvremenih kompanija

jedini je način na koji kompanije mogu opstati i osigurati razvoj u novim uvjetima (Afrić,

Višković, 2006., p. 75.).

U novim gospodarskim uvjetima razvoj HEP grupe mora biti promišljan ne samo sa stajališta

globalnog i lokalnog okruženja u kojem korporacija djeluje nego i sa stajališta potrebnih

promjena u organizaciji poslovanja kako bi se osiguralo iskorištavanje potencijala HEP-ova

intelektualnoga kapitala. Pozicija HEP grupe određena je, s jedne strane, lokalnim zahtjevima

32

za daljnje investicije u proizvodnju električne energije i takvu cijenu energije koja će

stimulirati razvoj hrvatskoga gospodarstva, dok je s druge strane određena procesom

pridruživanja Hrvatske Europskoj uniji i direktivama EU o uspostavljanju zajedničkih pravila

za proizvodnju, prijenos i distribuciju električne energije i plina kojima se uspostavlja

Europsko tržište električne energije i plina (Afrić, Višković, 2006., p. 75.). Do 2020. godine

elektrane koje su na kraju životnog vijeka morat će izaći iz pogona, dok će neke elektrane radi

prilagodbe propisima Europske unije o emisijama biti potrebno staviti izvan pogona prije

nego što je to planirano ili ekonomski opravdano.

Ljudski potencijali. Program upravljanja znanjem doslovno se odnosi na cjelokupnu radnu

snagu HEP-a. Integrirani program upravljanja znanjem u strukturi zaposlenika HEP-a

zahtijeva ustanovljene poslovne uloge i odgovornosti u ljudskoj dimenziji, odnosno

uspostavljanje hijerarhijske strukture koja omogućuje uvođenje upravljačkih mehanizama u

procese upravljanja znanjem. Definiranje novih poslovnih uloga sastavni je dio općeg

restrukturiranja HEP-a. Definiranje uloga nije jednostavan zadatak, ono je vrlo značajno jer

omogućuje fleksibilnost u samom srcu upravljanja i prakse organizacijske moći i politike. U

definiranje poslovnih uloga ubraja se i definiranje zajednica znanja (Afrić, Višković, 2006., p.

88). Najveći broj zaposlenih radnika je u strukturi SSS, slijedi VSS, VŠS i ostale stručne

spreme, što upućuje na nužnost dokvalifikacije kadrova kako bi se doprinijelo daljnjem

razvoju organizacije.

Nizak udio mladih visokoobrazovanih ljudi upućuje na lošu politiku zapošljavanja, odnosno

na lošu politiku upravljanja kadrovima. Potrebno je zaposliti mladi kvalificirani kadar i

dokvalificirati postojeći kadar, a sve u cilju povećanja produktivnosti.

Proizvod. HEP već danas ima regionalni utjecaj, a to se osobito vidi kroz (Afrić, Višković,

2006., p. 81):

· restrukturiranjem prihvaćen koncept multiutility - razdvojene djelatnosti proizvodnje,

prijenosa, distribucije i opskrbe električnom energijom i razvijene sekundarne

djelatnosti (plin, toplinarstvo, telekom, voda,...),

· joint venture u Sloveniji - Nuklearna elektrana Krško (50 % vlasništva),

· ugovore o isporuci električne energije iz BiH i Srbije - na temelju prijašnjeg

investiranja u pojedinim termoelektranama, još je ostalo neriješeno pitanje 400 MW,

33

· hidroelektrane - značajan udio u proizvodnji električne energije - važne za energiju

uravnoteženja, pokrivanje vršnog opterećenja po relativno niskoj proizvodnoj cijeni te

razmjenu energije u noćno/dnevnom dijagramu,

· tranzit i trgovinu električnom energijom - s vrlo dobrim prijenosnim kapacitetima HEP

je značajan tranzitni igrač, te preuzima jednu od glavnih uloga u regionalnoj trgovini

električnom energijom, osobito nakon rekonekcije dviju UCTE sinkronih zona,

Električna energija i plin nisu poput drugih produkata, oni imaju malo ili uopće nemaju

realnih supstituta. Kontinuirano snabdijevanje električnom energijom i njezina razumna cijena

ključne su kako za nacionalnu ekonomiju tako i za izgradnju modernog društva. Štoviše,

tržišta električne energije i plina najčešće su određena okvirima nacionalnih tržišta i

podvrgnuta dominaciji jedne kompanije ili malog broja kompanija (Afrić, Višković, 2006., p.

76).

Lokacija. HEP djeluje na hrvatskom tržištu, a u manjoj mjeri i kao izvoznik električne

energije. Proizvodni pogon Termoelektrana Plomin smješten je u Plominskom zaljevu u Istri

u blizini Labina. Pozicija HEP grupe određena je, s jedne strane, lokalnim zahtjevima za

daljnje investicije u proizvodnju energije i takvu cijenu koja će poticati razvoj hrvatskoga

gospodarstva, dok je s druge strane određena procesom pridruživanja Hrvatske Europskoj

uniji a posebno direktivama EU o uspostavljanju zajedničkih pravila za proizvodnju (Afrić,

Višković, 2006., p. 75).

Ugljen se u Plominski zaljev doprema brodom tipa Panamax od 70 000 tona na 210 m dugo

pristanište. Ugljen se iskrcava pomoću zatvorenog pužnog brodoiskrcivača, koji se duž

pristaništa kreće po tračnicama.

Brojni su vanjski čimbenici koji utječu na poslovanje Termoelektrane Plomin, a to su:

· Hrvatsko zakonodavstvo ( Zakon o zaštiti okoliša, Zakon o zaštiti zraka, Zakon o

opskrbi električnom energijom...)

· Europske smjernice (ulaskom Hrvatske u EU implementirati će se svi Europski

zakoni)

· Tržišna situacija (trenutačni monopol na tržištu električne energije)

· Lokalno stanovništvo

· Razne ekološke udruge

34

· Tržišno orijentirano određivanje cijena struje (umjesto kombiniranog s troškovnim

pristupom)

Institucionalni uvjeti. Razna zakonska ograničenja i poticaji određuju postojanje same

organizacije poduzeća. Termoelektrana Plomin mora svojim poslovanjem i organizacijskim

ustrojem odgovoriti na svaki izazov i prijetnju koju pred nju postavlja okolina – bilo

sprječavanjem, ublažavanjem, zaobilaženjem ili navikavanjem na nepovoljnu situaciju.

Deregulacija kao gospodarski trend posebno je značajna za gospodarske sektore poput

telekomunikacija, prijenosa, energije i financijskih servisa. Tarifne i netarifne prepreke sve su

manje, a proizvodi, poluproizvodi, usluge i resursi mogu biti mnogo slobodnije globalno

razmjenjivani (Afrić, Višković, 2006., p. 75). Direktivama 2003/54/EC i 2003/55/EC o

zajedničkim pravilima unutarnjeg tržišta električne energije i plina Europske unije regulira se

tržište električne energije. Provođenje tih dviju direktiva učinit će Europsku uniju

najintegriranijim tržištem energije na svijetu. Te direktive, prihvaćene 2003., veliki su korak

prema izgradnji unutrašnjeg tržišta električne energije i plina. Tim dokumentima, koji

obvezuju sve zemlje članice, određeni su krajnji rokovi za potpuno otvaranje tržišta - 1. srpnja

2004. za sve poslovne korisnike i 1. srpnja 2007. za sva kućanstva. Sve zemlje članice i one

koje se kane pridružiti Europskoj uniji obvezne su izvijestiti Europsku komisiju o

implementaciji prije isteka dogovorenih rokova. Direktive uspostavljaju zajednička pravila za

proizvodnju, prijenos i distribuciju energije koji se tretiraju kao nezavisni poslovni sektori. U

skladu s tim Direktive osiguravaju jačanje i nezavisnost sustava prijenosa energije od drugih

aktivnosti (proizvodnje i distribucije) kroz pravno funkcionalno razdvajanje njihovih

aktivnosti. Pravna osnova Direktiva također sadrži mnogobrojne obveze za nacionalnu

regulativu, koja mora pomno pratiti razvoj kompeticije, razinu investicija i, ondje gdje je to

nužno regulirati, razinu cijena. To će voditi mnogo većoj transparentnosti i omogućiti

europskim kompanijama u sektoru električne energije mnogo više mogućnosti u predviđanju,

planiranju i izgradnji vlastite evolucije. Europsko vijeće je u Solunu u lipnju 2003. ovjerilo

"Solunski program za zapadni Balkan prema europskim integracijama", čiji je cilj daljnje

učvršćivanje povlaštenih odnosa između Europske unije i zapadnog Balkana i kojim je

Europska unija potaknula zemlje regije da prihvate pravno obvezujući ugovor o tržištu

energije u jugoistočnoj Europi (Afrić, Višković, 2006., pp. 76-77).

Integracijski procesi. Energetska zajednica zemalja jugoistočne Europe ima cilj razvijati

područja u kojima HEP ima razvijeno poslovanje, a to su: razvoj tržišta električne energije i

35

plina, poticanje investicija u plinske i prijenosne mreže te proizvodne kapacitete (plin, ugljen),

poboljšanje javne usluge i sigurnosti opskrbe, zaštita okoliša, razvoj obnovljivih izvora

energije i energetske učinkovitosti. Energetska zajednica omogućit će stvaranje stabilnog,

dijelom reguliranog, tržišnog okvira sposobnog privući ulaganja u plinske mreže, proizvodnju

električne energije i prijenosne mreže, kako bi sve stranke imale pristup stabilnoj i stalnoj

opskrbi energijom koja je bitna za gospodarski razvoj i socijalnu stabilnost. Njezino osnivanje

povećava sigurnost opskrbe jedinstvenoga, dijelom reguliranog, tržišnog prostora

osiguravanjem poticaja za povezivanje s kaspijskim, sjevernoafričkim i bliskoistočnim

rezervama plina i iskorištavanje lokalnih rezervi prirodnog plina, ugljena i vodne energije.

Ona će svojim djelovanjem znatno utjecati na poboljšanje stanja okoliša, energetsku

učinkovitost i poticanje korištenja obnovljivih izvora energije te uspostavu uvjeta za trgovinu

energijom u jedinstvenom prostoru. Europske kompanije zainteresirane su za gradnju

elektrana u državama Energetske zajednice i za kupnju energetskih tvrtki. To im olakšavaju i

međunarodne financijske institucije koje traže razdvajanje integriranih elektroprivreda poput

HEP-a kako bi se lakše kupili njihovi dijelovi. Zbog najbolje zarade, posebno je velik interes

za distribucijska poduzeća. Europska komisija je pristala da HEP ostane jedinstvena

elektroprivredna tvrtka, uz ocjenu da je Zakon o tržištu električne energije iznimno dobar.

Međutim, svoj je pristanak Europska komisija uvjetovala razdvajanjem temeljnih djelatnosti

proizvodnje, prijenosa i distribucije upravljački, pravno i financijski u posebne tvrtke kćeri,

što je već provedeno (Afrić, Višković, 2006., p. 77).

Tržište. Ukupna potrošnja energije u Hrvatskoj u 2011. godini smanjena je u odnosu na

ostvarenu ukupnu potrošnju u prethodnoj godini za 6,8 posto. Energija iskorištenih vodnih

snaga smanjena je za 46,6 posto, potrošnja prirodnog plina za 2,5 posto, tekućih goriva za 2,1

posto i toplinske energije proizvedene iz toplinskih crpki za 1,7 posto. Potrošnja ostalih oblika

energije je povećana. Porast potrošnje uvozne električne energije iznosio je 61,5 posto, a

obnovljivih izvora 26,7 posto. Također je ukupna potrošnja ogrjevnog drva i biomase

povećana za 19,8 posto, a ugljena i koksa za 2,4 posto. Potrošnja energije za energetske

transformacije u 2011. godini smanjena je za 18,3 posto. Pri tome je smanjena ulazna energija

u većini postrojenja za energetske transformacije, a povećana je energija za elektrane

(termoelektrane i vjetroelektrane) za 14 posto, a za javne toplane za 0,7 posto.

Razvoj znanosti i tehnologije. Znanost i tehnologija napreduju, stoga ne čudi da je potrošnja

struje u Hrvatskoj u neprestanom porastu. Potrebe tržišta veće su od trenutačne proizvodnje,

36

pa se stoga struja uvozi u Hrvatsku. Postoji potreba i mogućnost za rastom poduzeća kako bi

uredno moglo servisirati potrebe svih potrošača, na način da se povećaju proizvodni

kapaciteti. Eksponencijalni rast tehnoloških promjena i posebno uspostava nove

informacijsko-komunikacijske tehnologije favorizira one, znanje kojih omogućuje

produktivne primjene novih tehnologija te transfer i razvoj tehnologija koje najbolje

odgovaraju lokalnim prilikama i globalnim potrebama (Afrić, Višković, 2006., p. 75).

Organizacijska struktura mora biti postavljena na način da se brzo prilagođava promjenama i

izazovima koje te promjene nose kako bi u svakom trenutku mogla odgovoriti na zahtjeve

tržišta konkurentnom ponudom.

4.3. PROBLEM DELEGIRANJA ZADATAKA I KASKADIRANJE

STRATEŠKIH CILJEVA

Jedan od zadataka organizacijske strukture u HEP-u je osiguranje podloge za učinkovitu

komunikaciju i delegiranje zadataka te kaskadiranje strateških ciljeva. Vizija i misija

poduzeća moraju biti jasni svim zaposlenicima u poduzeću, a to se postiže upravo

učinkovitom komunikacijom.

Vizija je kratka i inspirativna izjava o tome što organizacija želi postati i što želi ostvariti u

nekom trenutku u budućnosti, često uobličena u kompetitivnim terminima. Vizija pripada

kategoriji intencija. To je slika o ciljevima koju kompanija mora imati prije no što postavi

kako će ih ostvariti. Ona opisuje aspiracije u budućnosti, bez specifikacije postupaka koje

treba primijeniti da bi se ostvarilo željeno. Uspjeh korporacije ovisi o tome kakvu viziju

artikulira njegov vrhovni menadžment. Artikulacija misije organizacijska je vizija prevedena

u pisanu formu. Ona konkretizira vodeće gledište na smjer i svrhu organizacije. Za razliku od

vizije koja je samo mentalna sličica, misija artikulira i povezuje mentalnu sliku vizije s

konkretnom djelatnošću kompanije. Misija je ključni element svakog pokušaja motivacije

zaposlenika i pomaže im u stvaranju osjećaja prioriteta. Očitovanje misije mora biti kratka i

koncizna izjava o ciljevima i prioritetima, to jest o specifičnim zadaćama koje se odnose na

upravo to posebno vremensko razdoblje i na posebne činjenice (Afrić, Višković, 2006., p. 80).

37

Upravo u tom smislu vizija HEP-a: “Cjelovita korporacija koja postaje regionalni tržišni

igrač, - hrvatski energetski cluster - skupina povezanih djelatnosti, uz koncept multiutility

pristupa, jedan od glavnih pokretača boljitka hrvatskoga gospodarstva” ambiciozno određuje

upravo izgradnju jake tržišne pozicije kao temeljni smjer svog djelovanja. Iz tako artikulirane

vizije logično slijedi formulacija misije HEP-a: “Sigurna i pouzdana opskrba kupaca

električnom energijom uz minimalne troškove” (Afrić, Višković, 2006., 72-95.). U svrhu

realizacije te strategije, kada bude prihvaćena, bit će potrebno prilagoditi organizacijsku

strukturu, formirati timove i odjele koji će biti u službi izvršenja u strategiji definiranih

ciljeva. (Bartlett i suradnici, 2002., p. 78.)

Iako je o procesu tranzicije u HEP-u Uprava redovito informirala i zaposlenike i HEP-ove

sindikate (HES, TEHNOS i NSRH), restrukturiranje HEP proticalo je, uglavnom, bez

značajnijeg uzimanja u obzir njihovih mišljenja. Tome je pridonijela i nemogućnost

uspostavljanja klasičnog tripartitnoga dijaloga poduzetnici - Vlada – sindikati, jer je u HEP

Vlada RH predstavnik vlasnika i poduzetnika, pa ne postoje tri pregovaračke strane. Stoga se

djelatnost HEP-ovih sindikata svodila, uglavnom, na razna priopćenja i na dopise kojima su,

među ostalim, upozoravali na neodgovornost, na nepravilnosti u poslovanju i kriminal

(Jalušić, 2000., p. 21), a isto tako i na organiziranje sastanaka na kojima se upozoravalo da će

greške učinjene u restrukturiranju i privatizaciji energetskoga sektora imati velike i

nepopravljive posljedice za taj sektor i za njegove zaposlenike.

Iako je država dokazala da kada je vlasnik tvrtke, najčešće nije pokretač gospodarske

učinkovitosti, država ipak ne mora biti loš vlasnik. To dokazuju države koje na čelne pozicije

tvrtki u svome vlasništvu postavljaju stručne, a ne stranački podobne kadrove koji, po logici

stvari, stranačku i političku učinkovitost nadređuju gospodarskoj, ostvarujući tako

suboptimalne gospodarske učinke (Bukša, 2010., p. 779).

Striktno je definirana odgovornost svakog menadžera, kao i svakog zaposlenika. Bitno je da

svaki menadžer i svaki zaposlenik zna koji je njegov zadatak i za što je odgovoran kako bi se

ciljevi uspješno ostvarili. Jasnijem definiraju poslovnih zadataka doprinosi i detaljan opis

poslova svakog radnog mjesta, što je i prikazano na primjeru u tablici niže, te navođenje prve

pretpostavljene osobe.

38

Tablica 1. Opis poslova radnih mjesta

UJEDNAČENI NAZIV

RADNOG MJESTA

POSLOVI RADNOG MJESTA

Rukovoditelj odjela organizacija, koordinacija i rukovođenje poslovima odjela i suradnja s vanjskim

institucijama sistema

Samostalni ref. za zaštitu

i obrazovanje tehničkih

kadrova

organizacija i provođenje obrazovanja i osposobljavanje za rad na siguran

način; OPERATIVNI POSLOVI ZAŠTITE NA RADU

Referent za zaštitu i

obrazovanje tehn.

Kadrova

organizacija i provođenje obrazovanja i osposobljavanje za rad na siguran

način; organizacija i provođenje obrazovanja, raznih spec. tečajeva seminara;

OPERATIVNI POSLOVI ZAŠTITE OD POŽARA

Samostalni ref. za

obrazovanje

organizacija i provođenje raznih spec. tečajeva i seminara i ostalih oblika obraz.

za ekonom., pravne i ostale kadrove

Samostalni ref. za

praćenje prof. razvoja

kadrova

izrada relevantnih parametara kompj. evidencije sistema praćenja razvoja

kadrova; testiranje spec. i općih sposobnosti, i ispitivanje osobina ličnosti,

interesa, sklonosti; org. i real. raznih spec. tečajeva i seminara

Ref. za admin. -tehn. pos. admin.-tehn. posl. u odjelu za vođenje kadr. datoteke i evidencija obrazovanja

Izvor: izrada autora prema materijalima dobivenim iz poduzeća HEP d.o.o.

Organizacija ljudskih resursa iznimno je složen protokol. Organizacija zaposlenih temelji se

na sistematizaciji radnih mjesta, a sve osobe zaposlene na određenim radnim mjestima moraju

ispunjavati uvjete koji se zahtijevaju za specifično radno mjesto. Metoda za procjenjivanje

ličnosti prilikom zapošljavanja kadrova je metoda intervjua.

Poticanjem horizontalne i vertikalne komunikacije među zaposlenicima doprinosi se

integraciji zaposlenika u poduzeće. No, mogućnost napredovanja neznatna je, tako da se u

tom segmentu javljaju problemi zadovoljstva radnika. Glavni je problem u HEP-u taj što se

na operacionalnoj razini u HEP-u ne prezentiraju strateški ciljevi na jasan način. Čak niti

taktičnom menadžmentu nisu jasni ciljevi koje je HEP grupa postavlja i na koji način

sudjeluju u ostvarenju taktičkih ciljeva. Ciljevi i strategija poduzeća trebaju biti prezentirani

svakom djelatniku kako bi djelatnici mogli znati na koji način njihov rad utječe na ostvarenje

strateških ciljeva poduzeća. Djelatnicima nisu postavljeni osobni mjerljivi ciljevi koje trebaju

ostvarivati na godišnjoj razini te nije osiguran sustav kontinuiranog praćenja ostvarenja

39

ciljeva na svim razinama u toku poslovne godine. Ciljevi se ne prezentiraju svim

zaposlenicima već samo visokom i srednjem menadžmentu što ne doprinosi usmjeravanju

organizacije ka postignuću ciljeva.

4.4. KOMUNIKACIJA I MOTIVACIJA ZAPOSLENIH

Komunikacija se u poduzeću može odvijati unutar poduzeća, ali i izvan poduzeća. Poduzeće

komunicira s okolinom. Kod interne i eksterne komunikacije važno je pridržavati se

određenih pravila komunikacije. HEP je definirao učinkovitu komunikaciju i postavio

smjernice eksternog i internog komuniciranja. Načela poslovnog ponašanja u HEP-u su

temelj za uspostavljanje korporacijske kulture usmjerene na provođenje vizije, misije i

ključnih vrijednosti HEP-a.

Načela poslovnog ponašanja – Etičkog kodeksa, trebala bi popraviti imidž, tržišni položaj i

poslovne odnose HEP-a sa svim zainteresiranim stranama u poslovanju: kupcima,

vjerovnicima, bankama, vlasnikom, zaposlenicima, sindikatima, državnim tijelima i

organima, sredstvima priopćavanja i javnošću. Etički kodeks počiva na temeljnim, općim i

posebnim načelima poslovnog ponašanja i zajedničkom sustavu vrijednosti, što ih u svom

poslovanju prema dobrim običajima trebaju primjenjivati Uprava, menadžment i zaposlenici i

sve zainteresirane strane u poslovanju.

Zakonitost rada i poslovanja, profesionalnost, stručnost, pravičnost, poštenje, savjesnost i

odgovornost – etičke su vrijednosti iz kojih se izvode temeljna načela poslovnog ponašanja.

Zaposlenici ne smiju svojim ponašanjem negativno utjecati na ugled HEP-a, kao ni svjesno

sudjelovati u aktivnostima koje su u suprotnosti sa zakonima i aktima HEP-a i Etičkim

kodeksom. Ugled energetske kompanije, kao što je HEP, ovisi i o odnosu menadžmenta i

zaposlenika, koji posredno ili neposredno komuniciraju s javnošću – poglavito s kupcima.

Zaposlenici u svom radu trebaju poštivati i primjenjivati zakonske propise i akte HEP-a,

primjenjivati i provoditi najviše stručne, poslovne i etičke standarde i norme i na taj način

osigurati zakonitost u radu i poslovanju sukladno poslovnom ugledu i tržišnom položaju HEP-

a na elektroenergetskom i drugim potencijalnim tržištima Hrvatske i Europe. Stalnim

nastojanjem da unaprijede učinkovitost i kvalitetu rada, zaposlenici trebaju obrazovanjem i

40

usavršavanjem postizati visoku razinu profesionalnosti i stručnosti, poštujući pritom etička

načela i dignitet struke (HEP d.d. 2006).

Pri obavljanju poslova i zadataka, menadžment i zaposlenici HEP-a moraju raditi i nastupati

pošteno, objektivno i neovisno, a pri izvještavanju o rezultatima svog rada trebaju biti

profesionalni i u smislu ukazivanja na stanje i moguće probleme ili manjkavosti u radu.

Menadžment i radnici HEP-a su obvezni osigurati povjerljivost i tajnost te zaštitu poslovnih

podataka, dokumenata i informacija o radu i poslovanju, sukladno općem aktu HEP-a o

poslovnoj tajni (HEP d.d. 2006). Učinkovita komunikacija pridonosi preciznijem delegiranju

zadataka jer su radne upute dobivene od menadžera jasne i nedvosmislene pa se u procesu

izvršavanja zadataka događaju tek minimalne greške.

Sukob interesa je danas jedan od najizraženijih problema u tranzicijskim zemljama i stoga je

nužno definirati osnovna načela u području izbjegavanja sukoba interesa, koja se trebaju

primjenjivati u radu i poslovanju. Menadžmentu i radnicima nije dopušteno sudjelovati u bilo

kakvim aktivnostima koje dovode u pitanje odanost HEP-u ili mogu dovesti do sukoba

interesa i negativno utjecati na ugled HEP-a. Menadžment i radnici HEP-a trebaju izbjegavati

aktivnosti i odluke koje nisu u skladu s poslovnim moralom, profesionalnom stručnošću i

etikom. Zaposlenici su obvezni u svom radu pridržavati se pravila rada na siguran način i

pritom skrbiti za osobnu sigurnost i zdravlje, kao i sigurnost i zdravlje drugih zaposlenika, ali

i za sigurnost postrojenja i opreme. U područjima bitnim za poslovni ugled i tržišni položaj

HEP-a, posebnim načelima poslovnog ponašanja utvrđuju se etička načela rada i poslovanja

sukladno visokim profesionalnim standardima i stručnošću rada. Jedan od najčešćih razloga

demotivacije zaposlenika je upravo čest sukob interesa u HEP-u i nepoduzimanje akcija za

njegovo sankcioniranje (HEP d.d. 2006).

Dužnost je zaposlenika čuvati vrijednosti i povjerena im dobra, štititi imovinu HEP-a

izbjegavajući postupke i radnje koje bi mogle ugroziti cjelovitost, integritet i sigurnost

imovine. Nije dopušteno da zaposlenici koriste dobra, sredstva i imovinu za osobnu korist ili

za neodgovarajuće svrhe. Zaposlenici na rukovodnim poslovima dužni su upravljati

imovinom sukladno najvišim etičkim načelima i standardima, a posebno uz stručnost,

nepristranost, neovisnost, povjerljivost i poštenje. Ugled i povjerenje kupaca i poslovnih

partnera temelji se na povjerljivosti i čuvanju tajnosti podataka (HEP d.d. 2006).

41

Menadžment i zaposlenici HEP-a ne smiju na nepošten način ili prijevarom doći do saznanja

ili povjerljivih informacija koje se odnose na konkurenciju ili poslovne partnere. Poštenje u

radu i poslovanju je jedno od temeljnih poslovnih načela, koje se treba iskazivati u

svakodnevnom radu menadžmenta i zaposlenika. Kod primanja i davanja materijalnih i drugih

darova, zaposlenici se trebaju ponašati u skladu s Etičkim kodeksom, odnosno njihovo

ponašanje ne smije negativno utjecati na ugled HEP-a, a moraju poznavati običaje i poslovna

načela sredine u kojoj borave, kako ne bi uvrijedili poslovne partnere. Članovi Uprave HEP-a,

kao i rukovoditelji na svim organizacijskim razinama, moraju osigurati pravedan i pošten

način rada i poslovanja unutar HEP-a. Poštenje u radu i poslovanju poglavito se treba

provoditi i u odnosima s kupcima i dobavljačima, sindikatima, vjerovnicima i zainteresiranim

stranama. Uz jasan i nedvosmislen odnos prema njima, HEP treba u svoje akte o poslovanju

ugraditi odredbe koje osiguravaju pošten odnos prema svim zainteresiranim stranama (HEP

d.d. 2006).

Temeljno je poslovno načelo da se ugled i povjerenje kupaca i poslovnih partnera zasniva na

povjerljivosti u obavljanju poslova i odgovornosti čuvanja tajnosti podataka i informacija. Svi

podaci o kupcima i poslovnim partnerima su strogo povjerljivi i mogu se koristiti samo za

unutarnju uporabu u svrhu poboljšanja spoznaja o tržišnom položaju HEP-a i potrebama

kupaca. Stoga se od managementa i radnika traži provođenje temeljnih, općih i posebnih

poslovnih načela. Management i radnici HEP-a su obvezni osigurati povjerljivost i tajnost te

zaštitu poslovnih podataka, dokumenata i informacija o radu i poslovanju, sukladno općem

aktu HEP-a o poslovnoj tajni. Podatke koje dobiju na korištenje ili na uvid tijekom obavljanja

svojih poslova, moraju koristiti sukladno aktima HEP-a. Ne smiju ih koristiti za osobnu ko r

ist ili načinom koji bi mogao negativno utjecati na poslovni ugled, rezultate poslovanja i

tržišni položaj HEP-a. Ponašanje zaposlenika u radnoj sredini temelji se na međusobnom

povjerenju, odanosti, korektnosti i poštivanju dostojanstva svake osobe, a izričito se

zabranjuje diskriminacija pri napredovanju na radnom mjestu prema kriteriju spola, dobi,

rase, vjerskog i političkog uvjerenja, podrijetla, kao i svaki oblik nepotizma i favoriziranja

(HEP d.d. 2006).

Mnogi zaposlenici vjeruju kako nemaju mogućnost napredovanja jer se selekcija kadrova kod

zapošljavanja i kod napredovanja ne vrši sustavno i u skladu s pravilnikom poduzeća, već se

kadrovi zapošljavaju na temelju poznanstava. Takav je stav zaposlenika izrazito

demotivirajući. Sustav plaća u HEP-u je nefleksibilan. Plaća se sastoji samo od fiksnog dijela

42

i dodataka na plaću (smjenski rad, dodatak za prijevoz i topli obrok). Takav model nije

stimulativan. Ne postoji program nagrađivanja zaposlenika i mjerenja učinkovitosti svakog

zaposlenika. Na taj su način zaposlenici demotivirani i ne znaju gdje je njihovo mjesto u

ostvarenju ciljeva organizacije.

Poslovno okruženje u HEP-u nije motivirajuće. Vrlo je velik broj zaposlenika uvjeren da u

slučaju neizvršavanja radnih zadataka ne mogu biti kažnjeni niti otpušteni i većini njih nije

jasno na koji način mogu doprinijeti razvoju poduzeća. To upućuje na loše delegiranje

zadataka i kaskadiranje strateških ciljeva što poduzeće dovodi u opasnu situaciju da ciljevi ne

budu ostvareni a strategija ne bude izvršena.

43

5. PRIJEDLOZI POBOLJŠANJA ORGANIZACIJE I KOMUNIKACIJSKIH PROCESA U TERMOELEKTRANI

PLOMIN

U ovom se poglavlju donose kritike postojećih čimbenika poslovanja, točnije organizacijske

strukture i komunikacijskih procesa i prijedlozi za njihovo unaprjeđenje.

5.1. REDIZAJN ORGANIZACIJSKE STRUKTURE

Kod analize postojeće strukture u termoelektrani Plomin, primijećena je nedostatna

komunikacija među odjelima, odnosno nedostatak horizontalne komunikacije. Komunikacija

slijedi vertikalni put u organizaciji na način da se odvija preko šefova odjela, odnosno na

sjednicama s generalnim direktorom. Prijedlog je da se izvrši decentralizacija, odnosno da se

problemi na operativnoj i taktičkoj razini tamo i rješavaju, dok se samo nerješivi problemi

eskaliraju višem menadžmentu.

Shema 9: Prijedlog redizajna organizacijske strukture

Izvor: Izrada autora

DIREKTOR

ODJEL PROIZVODNJE

ODJEL ZA KEMIJSKU

TEHNOLOGIJU

ODJEL SMJENE

ODJEL ODRŽAVANJA

ODJEL ZA STROJARSTVO

ODJEL ZA ELEKTROTEHNIKU

ODJEL POTPORE

ODJEL EKONOMSKIH

POSLOVA

ODJEL ZA PLAN I ANALIZU

ODJEL ZA FINANCIJE

ODJEL ZA RAČUNOVODSTVO

ODJEL ZA NABAVU I SKLADIŠTE

ODJEL PKO POSLOVA

ODJEL ZA ZNR I ZOP

44

Komunikacija između raznih odjela također je poprilično loša. Dosadašnja organizacijska

struktura upućuje na to da se komunikacija odvija preko viših razina, što bi svakako trebalo

izbjegavati. Vertikalna komunikacija preopterećuje više razine menadžmenta i pridonosi

sporijem protoku informacija i netočnom prenošenju istih. U ovoj su organizacijskoj shemi

dodane veze između raznih pododjela što bi uvelike trebalo rasteretiti viši menadžment kako

bi se mogao baviti strateškim, a ne operativnim pitanjima. Naglasak treba biti na horizontalnoj

komunikaciji, dok na vertikalnoj komunikaciji treba inzistirati kod pojave strateških i

taktičkih problema.

5.2. INFORMACIJSKI SUSTAVI KAO POTPORA RAZMJENI

INFORMACIJA

Eksponencijalni rast tehnoloških promjena i posebno uspostava nove informacijsko-

komunikacijske tehnologije favorizira one, znanje kojih omogućuje produktivne primjene

novih tehnologija te transfer i razvoj tehnologija koje najbolje odgovaraju lokalnim prilikama

i globalnim potrebama (Edvinsson, Malone, 2000., p. 65).

U posljednjim se godinama situacija u HEP popravlja kada se radi o poštovanju Zakona o

javnoj nabavi, o centralizaciji i o okrupnjavanju nabave, planiranju, o optimizaciji zaliha, o

ubrzavanja poslovnih procesa i izvješćivanja. Iako se kontrola troškova centralizira i

poboljšava, još uvijek svi troškovi nisu dovedeni pod nadzor. U novim gospodarskim

uvjetima razvoj HEP grupe mora biti promišljan kako sa stajališta globalnog i lokalnog

okruženja u kojem korporacija djeluje tako i sa stajališta potrebnih promjena u organizaciji

poslovanja kojima bi se osiguralo iskorištavanje potencijala HEP-ova intelektualnoga

kapitala. Iako HEP, u odnosu na ostale velike kompanije u Hrvatskoj, javnosti preko svoga

web sjedišta nudi dosta informacija iz područja svoga poslovanja, tamo ne postoje neke

ključne informacije kakve imaju druge vodeće hrvatske kompanije, kao što su npr. (Kulić i

suradnici, 2007., pp. 421-444 ):

· web stranice za odnose s investitorima,

· kvartalna i polugodišnja financijska izvješća,

· neke dodatne informacija, kao, npr., pitanja i odgovori za investitore i za ostalu

javnost.

45

Izlaskom iz sfere neposrednog i snažnog državnog utjecaja u sferu tržišno orijentiranog

djelovanja poduzeća, HEP se automatski otvara i prema regiji i prema svijetu, pri čemu je

prisiljen djelovati konkurentski. Krutost postojeće organizacijske strukture ne dozvoljava brzu

reakciju i odgovor poduzeća na promjenjive tržište uvijete, pogotovo sada kada HEP više

nema monopol na tržištu električne energije.

Kod izbora informacijskog sustava za podršku upravljanju u sklopu projekta SUPO u HEP-u

izvršena je temeljita analiza CMMS/ EAM sustava koji se nude na svjetskom tržištu.

Definirano je više kriterija za njihovu evaluaciju, od kojih kao najvažnije treba izdvojiti

(Brckan i suradnici, 2006., pp. 164-201):

· mogućnost primjene u održavanju tehničkih sustava u elektroprivrednim tvrtkama i

ostvarene referencije proizvođača informacijskog sustava na tom segmentu tržišta,

· mogućnost konfiguriranja i prilagodbe informacijskog sustava poslovnim procesima

održavanja u proizvodnim pogonima i toplinarstvu,

· mogućnost prilagodbe i podrške zakonskim propisima i internim aktima HEP-a u

djelokrugu zaštite na radu i zaštite od požara kod provedbe aktivnosti održavanja,

· mogućnost prilagodbe i podrške informacijskog sustava hrvatskoj zakonskoj regulativi

i zahtjevima međunarodnih računovodstvenih standarda (MRS) u djelokrugu

skladišnog poslovanja i upravljanja zalihama te nabavi robe, usluga i radova,

· platforma informacijskog sustava održavanja (relacijska baza podataka Oracle,

operacijski sustav i sučelje koje podržava rad u okruženju MS Windows) kompatibilna

s informacijskom infrastrukturom i standardima na kojima je razvijen poslovni

informacijski sustav HEP-a.

Za primjenu u projektu SUPO izabran je CMMS/ EAM informacijski sustav renomiranog

svjetskog proizvođača koji je nedvojbeno dokazao da može udovoljiti svim zadanim

kriterijima. Program SUPO za podršku upravljanju održavanjem u HEP Proizvodnji i HEP

Toplinarstvu modularne je izvedbe. Moduli i struktura programa SUPO prikazani su na

sljedećoj slici.

46

Slika 5.: Moduli i struktura programa SUPO

Izvor: Brckan, K., Dorić, Ž., Blomberg, R., Sustav upravljanja poslovima održavanja u proizvodnim pogonima

HEP-a, Energija, god. 55 (2006), br. 2., str 164-201.

Osim osnovnih podataka, za svaki element u bazi objekata održavanja moguće je pohraniti

određeni broj podataka tehničkog karaktera, poput tipa, serijskog broja, proizvođača, datuma

nabave, datuma početka eksploatacije i sl. Za istovrsnu opremu (npr. pumpe, elektromotore,

transformatore) ili objekte moguće je kreirati tzv. natpisnu pločicu ili obrazac koji sadrži skup

standardnih tehničkih podataka. Svakom objektu održavanja također je moguće pridružiti i

neograničeni broj dokumenata u digitalnom obliku. To mogu biti tekstualni dokumenti, crteži

u CAD formatu, slikovni dokumenti, videozapisi itd. Treba težiti tome da se sistematizira i u

47

digitalnom obliku pohranjuje sva dokumentacija koja se generira tijekom životnog vijeka

objekta održavanja, a posebice (Brckan i suradnici, 2006., p. 173):

· projektna dokumentacija,

· tehnološke blok-sheme,

· upute za rukovanje i održavanje,

· fotografije ugradnje ili montaže,

· elaborati o inspekcijama i ispitivanjima,

· fotografije mjesta i utvrđenih uzroka kvarova.

Osim spomenutog, za svaki objekt održavanja moguće je definirati listu rezervnih dijelova i

sklopova potrebnih za održavanje, a ako je instalirano više komada istovrsne opreme, ista lista

rezervnih dijelova može se pridružiti svakome od njih. Ova funkcionalnost vrlo je bitna i

znatno olakšava pregled raspoloživih zaliha te planiranje potreba rezervnih dijelova za

održavanje.

Evidencija kvarova, odnosno zahtjeva za izvršenjem aktivnosti korektivnog održavanja

Program SUPO omogućuje evidenciju kvarova i općenito svih zahtjeva za izvršenjem

aktivnosti korektivnog održavanja. Zahtjeve može izravno evidentirati osoblje iz održavanja,

osoblje koje upravlja proizvodnjom elektrane (smjena) ili operateri u dispečerskom centru.

Evidencija kvarova sadrži (Brckan i suradnici, 2006., p. 175):

· šifru prijave kvara - automatskim odbrojavanjem,

· prijavitelja kvara,

· opis kvara i komentar (zapažanje),

· mjesto (objekt održavanja) na kojem se kvar dogodio,

· datum i vrijeme podnošenja - sustav dodjeljuje automatski,

· osobu kojoj se upućuje prijava kvara. Nakon provjere prijave i pregleda podataka ova

osoba je odobravanjem (potvrđivanjem) pretvara u radni nalog.

Modul upravljanja zaposlenicima sadrži osobne podatke o svim zaposlenicima pogona, a služi

ponajprije za evidenciju osoblja koje se izravno raspoređuje na radne naloge za izvršenje

aktivnosti održavanja. Za svakog zaposlenika evidentirana je cijena sata rada čime se

omogućuje praćenje komponente troška vlastite radne snage u održavanju. Osim toga, može

se izvršiti evidencija osposobljenosti, specijalističkog obrazovanja i ostalih znanja

48

zaposlenika koja su relevantna za održavanje tehničkih sustava. Glede funkcije nabave

program SUPO nudi podršku cjelokupnom procesu ugovaranja, od slanja upita za dostavu

ponuda, evidentiranja ponuđenih cijena do finalizacije nabave putem narudžbe (Brckan i

suradnici, 2006., p. 176).

Program SUPO je projektiran u skladu s modernim informatičkim tehnologijama na platformi

relacijske baze podataka Oracle. Implementacija programa SUPO provedena je standardnom

metodologijom implementacije informacijskih sustava. Za svaki od proizvodnih pogona

termoelektrana formirane su zasebne baze podataka, dok su za proizvodna područja

hidroelektrana baze podataka zajedničke. Isto se odnosi i na pogone HEP Toplinarstva. Baze

podataka programa SUPO instalirane su na poslužiteljima lociranim u datacentrima Sektora

za poslovnu informatiku u Zagrebu, Rijeci, Osijeku i Splitu. Model pristupa programu SUPO

u skladu je sa standardnim pravilima sigurnosne politike u primjeni informacijskih sustava

(prijava, autorizacija, zaštita podataka). Pristup pojedinim modulima, ovlasti za pregled,

izmjenu ili brisanje podataka temelje se na modelu tzv. korisničkih uloga koje su definirane

uzimajući u obzir važeću sistematizaciju radnih mjesta, organizacijske sheme pogona te

ovlasti i zaduženja korisnika u procesima podržanim primjenom programa SUPO (Brckan i

suradnici, 2006., p. 178).

5.3. UVOĐENJE SUSTAVA MOTIVACIJE ZAPOSLENIKA

Pretpostavka je za dugoročno i održivo djelovanje HEP prije svega koncepcija i strategija

države općenito i posebno prema elektroenergetskom sektoru. HEP sa svoje strane što prije

mora definirati odnose unutar kompanije, dakle, mora uspostaviti jasan sustav korporacijskog

upravljanja. To podrazumijeva donošenje kodeksa korporacijskog upravljanja kao osnovnog

dokumenta, što je HEP i učinio (Kulić i suradnici, 2007, p. 433.). Da bi se poboljšale

učinkovitost i sigurnost ovoga bitnoga sustava za funkcioniranje gospodarstva RH, u HEP-u

je racionalizirano upravljanje i poslovanje, iako ne i u svim dijelovima i razinama poslovnog

sustava, niti u svim aspektima poslovanja. Boljoj poslovnoj vjerodostojnosti pridonijela bi

veća kontrola poslovnoga ponašanja, odgovarajuće korištenje vlastitoga ljudskoga potencijala,

transparentno kadroviranje i demokratičniji unutarnji odnosi.

49

Naime, iako HEP djeluje na otvorenom energetskom tržištu, u HEP-u se kadroviranje svih

bitnijih rukovodećih razina popunjavaju nedovoljno transparentno i mimo tržišnih kriterija.

Nedovoljno uključeno interno tržište radne snage reducira u HEP-u konkurenciju znanja i

sposobnosti, a to je „sistemski defekt“ koji onemogućuje postizanje optimalnih poslovnih

rezultata, rađa anomalije u poslovanju u području zaštite imovine i ugleda tvrtke i djeluje

destimulativno na respektabilan, ali nedovoljno korišteni intelektualni potencijal (npr., na

kraju godine 2009. u HEP je radilo 18 doktora znanosti) (Bukša, 2010., p. 774).

Glavni problem kod projektiranja troškova plaća javlja se kod nepostojanja varijabilnog dijela

plaće. TE Plomin, kao i svako drugo poduzeće nastoji ostvariti dobit. No, ne sudjeluju

podjednako svi zaposlenici, odnosno nisu aktivno uključeni u ostvarivanje strateških ciljeva

poduzeća. Prijedlog je da se redefinira isplata plaća na način da se odvoji na fiksni i

varijabilni dio. Parametri varijabilnog dijela plaća ovisili bi o strateškim ciljevima firme.

Pretpostavka je da bi se ti parametri mogli dijeliti na sljedeće:

· ostvarena dobit

· poštivanje mjera zaštite na radu

· broj zastoja u proizvodnom pogonu.

Menadžeri utječu svojim ponašanjem i delegiranjem ciljeva na rad zaposlenika. Prijedlog

sustava motivacije i menadžera i zaposlenih je dvosmjerno ocjenjivanje na način da

menadžeri ocjenjuju svoje zaposlenike, ali i zaposlenici ocjenjuju svoje menadžere. Na taj bi

se način osigurala kvalitetna struktura menadžmenta koji su vođe, a ne isključivo menadžeri

koji se temeljen svoje pozicije u poduzeću pozivaju isključivo na autoritet moći. Također, kod

sustava dvosmjernog ocjenjivanja potrebno je i definirati korektivne akcije ukoliko koji od

menadžera/zaposlenika kontinuirano bilježi nezadovoljavajuće ocjene u više uzastopnih

razdoblja.

Zaključno se može reći kako se u TE Plominu treba formirati učinkovita politika plaća i

dvosmjerno ocjenjivanje koja bi motivirala zaposlenike da doprinose strateškim ciljevima

poduzeća.

50

5.4. MODEL KASKADIRANJA STRATEŠKIH CILJEVA SVIM

ZAPOSLENICIMA

Kod uspostavljanja sustava upravljanja i kaskadiranja strateških ciljeva, potrebno je

promatrati iskustva uspješnih domaćih i međunarodnih kompanija. Sređivanje odnosa unutar

HEP pretpostavka je i za njegovo liderstvo (Srića, 2004., p. 124), kako u Hrvatskoj, tako i u

regiji. Liderstvo je osobina koja se obično veže uz osobe (Bebek, 2005., p. 76). Tek kada je

uspostavljen sustav korporacijskog upravljanja unutar HEP lideri mogu postići svoje pune

potencijale, pa njihovo djelovanje može imati značajne pozitivne efekte za dobrobit cijele

HEP skupine. Da bi netko bio lider, mora objedinjivati znanje, vještine i osobnost na

jedinstven način, razmišljajući pritom “izvan okvira”. Pritom te osobe moraju ostvariti

duhovni sklad, strateški sklad i operativni sklad (Bebek, 2005., p. 78). Dakle, osim gore

navedenih uvjeta, poslovna organizacija (HEP), koja ima namjeru postati lider, to može

ostvariti jedino ako su njezini ljudi na vodećim položajima (uprava i nadzorni odbor) lideri u

svojem području djelovanja.

Delegiranje i kaskadiranje ciljeva jedan je od najvećih problema u TE Plomin, ali i u cijeloj

HEP grupi. Strateški ciljevi se neadekvatno kaskadiraju, a operacionalnoj se razini uopće ne

kaskadiraju. Zaposlenici ne znaju koja je njihova uloga i na koji način mogu doprinijeti

ostvarenju strateških ciljeva organizacije. Ciljevi nisu prezentirani na način da svaki menadžer

razgovara sa svojim timom i predstavi strateške ciljeve cijele organizacije te dalje

individualno razjasni ciljeve svakome od zaposlenika. Strateške je ciljeve moguće kaskadirati

na način da se jednom godišnje, nakon utvrđivanja ciljeva tekuće godine od strane vrhovnog

menadžmenta svim zaposlenicima prezentiraju ciljevi i smjer u kojem se poduzeće želi dalje

razvijati. Također, svaki od ciljeva moraju biti mjerljivi i kao takvi postavljeni i delegirani od

strane vrhovnog menadžmenta ka nižim razinama. U nastavku se navodi primjer financija.

Vrhovni menadžment delegira financijskom direktoru da je dio strateških ciljeva u nadležnosti

financijskog direktora naplata potraživanja i točnost faktura koje se izdaju kupcima te točnost

knjiženja ulaznih faktura na način da:

· koeficijent dospjelog iznosa u ukupnom iznosu otvorenih stavki mora biti najviše 1,18

za ocjenu 5, 1,172 za ocjenu 4, itd...

· ispravnost izdanih faktura mora biti 98% za ocjenu 5, 97,7% za ocjenu 4, itd...

51

· ispravnost knjiženja ulaznih faktura mora biti 95% za ocjenu 5, 94,5% za ocjenu 4,

93,2% za ocjenu 3, 92,5% za ocjenu 2 i 92% i niže za ocjenu 1.

Naplatom se postiže bolji financijski tijek poduzeća. Ispravnim izlaznim fakturama smanjuje

se pritisak na odjel reklamacija i također se poboljšava financijski tijek poduzeća. Ispravnost

knjiženja ulaznih faktura smanjuje pritisak na dodatne kontrole i smanjuje opasnost od

nepravilnosti kod poreznog nadzora i revizije te razlika kod stalnih usklada s dobavljačima.

Te ciljeve financijski menadžer kaskadira na svoje zaposlenike. Zaposlenicima odjela naplate

kaskadiraju se ciljevi koji su vezani za koeficijent dospjelih potraživanja i ispravnost faktura;

odjelu ulaznih faktura kaskadiraju se ciljevi ispravnosti knjiženja ulaznih faktura i usklade s

dobavljačima. Svakom bi zaposleniku ciljevi trebali biti prezentirani na način da se zna koju

ocjenu nosi koliki rezultat u pojedinoj kategoriji i koliko pojedina kategorija utječe na ukupnu

godišnju ocjenu zaposlenika. Na taj se sustav nadovezuje korekcija modela isplata plaća koja

je razjašnjenja u prethodnom poglavlju. S druge strane, motivacija menadžera uređena kao

sustav ostvarenja ciljeva delegiranih od strane višeg menadžmenta ali i ostvarenja ocjene

kojom zaposlenici ocjenjuju svog menadžera. Uvođenjem ovakvog sustava doprinijelo bi se

implementaciji strateških ciljeva na svim razinama organizacije.

Nedostatak u organizacijskoj strukturi u termoelektrani Plomin jest nedovoljna komunikacija

između odjela. Prevladava vertikalna komunikacija (komunikacija koja se odvija preko šefova

odjela, odnosno na sjednicama s generalnim direktorom). Umjesto toga, trebalo bi više

upotrebljavati horizontalnu koja omogućuje da se problemi na operativnoj i taktičkoj razini

upravo tamo i rješavaju, dok se problemi koje na taj način nije moguće riješiti prosljeđuju

višem menadžmentu. Povezanost između odjela trebala bi biti veća, odnosno odjeli bi trebali

više međusobno komunicirati i razmjenjivati informacije u cilju poboljšanja funkcioniranja

organizacije.

Za informacijski sustav kao potpora razmjeni informacija, u sklopu projekta SUPO, izabran je

CMMS/EAM informacijski sustav za podršku upravljanju poslovima održavanja. Pomoću tog

informacijskog sustava može se lakše i točnije pratiti i kontrolirati objekte održavanja.

Osim osnovnih podataka, za svaki element u bazi objekata održavanja moguće je: pohraniti

određeni broj podataka tehničkog karaktera, pridružiti neograničen broj dokumenata u

digitalnom obliku, definirati listu rezervnih dijelova i sklopova potrebnih za održavanje i

evidentirati kvarove. Služi i za evidenciju osoblja. Za funkciju nabave, nudi podršku procesu

52

ugovaranja, od slanja upita do finalizacije nabave. Na taj način u svakom je trenu lakše

nadzirati poslovanje i kontrolirati provedbu zadataka.

Ono što je veoma bitno za uspješnost organizacije jesu motivirani i zadovoljni djelatnici. Da

bi djelatnici bili više motivirani, plaća bi se trebala odvojiti na fiksni i varijabilni dio, tako da

djelatnici koji ulažu više truda i koji aktivno sudjeluju u ostvarenju strateških ciljeva, mogu

biti nagrađeni za svoj trud. Na taj način, djelatnici većim angažmanom za ostvarivanje

vlastitih ciljeva istovremeno utječu i na usješnije ostvarivanje ciljeva organizacije.

Također bi trebalo uvesti dvosmjerno ocjenjivanje na način da menadžeri ocjenjuju svoje

djelatnike, i obrnuto, da djelatnici ocjenjuju menadžere. Na taj način se može pratiti napredak

djelatnika i menadžera prema ocjenama koje dobiju. Dolazi do povezivanja najviše i najniže

razine jer je barem u tome segmentu manja razlika između njih, odnosno oboje imaju jednaka

prava izražavanja svoga mišljenja.

Organizacijska struktura utječe na komunikacijske procese u poduzeću i učinkovitost

komunikacije. Organizacijska struktura u termoelektrani Plomin je divizijska organizacijska

struktura, a unutar svake divizije postoji i funkcionalna struktura.

Divizijska struktura uvjetuje veliki broj menadžera čime se nepotrebno povećavaju troškovi

poslovanja. Potreban je veći broj ljudi da bi organizacija nesmetano poslovala. Osim ovog

nedostatka, može se reći da divizijska struktura sprječava prilagođavanje poduzeća

promjenama i otežava njegov razvoj što je čini neučinkovitom.

Trebala bi biti i jasnija podjela poslova i zadataka. Djelatnici nisu dovoljni informirani o opisu

svog radnog mjesta pa ne znaju svoje zadatke i odgovornosti. Kada bi postojala jasnija

podjela poslova i zadataka, bilo bi lakše koordinirati te zadatke. Na taj način, kada se

djelatnici konzultiraju s nadređenima, njihovi nadređeni bi preciznije znali koje ciljeve je

djelatnik ostvario a s kojima ima poteškoća, te bi mu pravovremeno mogli dati upute za

uspješno izvršavanje zadatka. To bi rezultiralo efikasnijim obavljanjem poslova i manjim

poteškoćama u ostvarenju ciljeva.

53

6. ZAKLJUČAK

Organizacija rada važna je u svakom poduzeću jer definira protokole i načine izvršavanja

poslovnih procesa te samim time čini takozvani kostur poduzeća. Organizacija je podložna

promjenama pod utjecajem raznih faktora.

Nove i moderne tehnologije na velika vrata ulaze u Hrvatsku, najčešće putem velikih stranih

poduzeća i predstavljaju izazov mladim ljudima, dok oni stariji ipak preferiraju standardne

načine komunikacije. Nacionalna poduzeća poput HEP-a trebaju slijediti promjer stranih

poduzeća i prilagoditi se zahtjevima tržišta. Dakle moderne tehnologije jesu proširile prostor

komuniciranja, ali je komuniciranje i dalje nužno kako bi se uočila veza između radne

uspješnosti zaposlenika i uspjeha cjelokupne organizacije.

Vanjski čimbenici koji utječu na poslovanje Termoelektrane Plomin Znanost i tehnologija

napreduju, stoga ne čudi da je potrošnja struje u Hrvatskoj u neprestanom porastu. Potrebe

tržišta veće su od trenutačne proizvodnje, pa se stoga struja uvozi u Hrvatsku. Postoji potreba

i mogućnost za rastom poduzeća kako bi uredno moglo servisirati potrebe svih potrošača, na

način da se povećaju proizvodni kapaciteti. Energetski sektor osnova je gospodarstva i

razvitka RH i jedan od najvrednijih gospodarskih resursa o kojemu ovise sigurnost, stabilnost

i neovisnost gospodarstva, reformski su zahvati u energetskom sektoru veoma delikatni i

imaju dalekosežne posljedice.

Razna zakonska ograničenja i poticaju određuju postojanje same organizacije poduzeća.

Termoelektrana Plomin mora svojim poslovanjem i organizacijskim ustrojem odgovoriti na

svaki izazov i prijetnju koju preda nj postavlja okolina – bilo sprječavanjem, ublažavanjem,

zaobilaženjem ili navikavanjem na nepovoljnu situaciju.

Jedan od problema u HEP-u taj što se na operacionalnoj razini u HEP-u ne prezentiraju

strateški ciljevi na jasan način. Čak niti taktičnom menadžmentu nisu jasni ciljevi koje je HEP

grupa postavlja i na koji način sudjeluju u ostvarenju taktičkih ciljeva. Ciljevi i strategija

poduzeća trebaju biti prezentirani svakom djelatniku kako bi djelatnici mogli znati na koji

način njihov rad utječe na ostvarenje strateških ciljeva poduzeća. Djelatnicima nisu

54

postavljeni osobni mjerljivi ciljevi koje trebaju ostvarivati na godišnjoj razini te nije osiguran

sustav kontinuiranog praćenja ostvarenja ciljeva na svim razinama u toku poslovne godine.

Odgovornosti u Termoelektrani Plomin podijeljene su po odjelima, koji međusobno

komuniciraju i razmjenjuju informacije u cilju poboljšanja ekonomičnosti poslovanja. No,

ekonomičnost dolazi u pitanje kad se radi o broju menadžera, odnosno rukovodioca odjela.

Divizijska struktura uvjetuje veliki broj menadžera koji pak uzrokuju velike troškove

poslovanja jer je potreban veći broj ljudi kako bi se osiguralo da organizacija nesmetano

posluje. Kod divizijske strukture naglasak je na vertikalnoj komunikaciji koja je u velikim

poduzećima poput Termoelektrane Plomin neučinkovita. Naglasak treba biti na horizontalnoj

komunikaciji, dok na vertikalnoj komunikaciji treba inzistirati kod pojave strateških i

taktičkih problema.

Decentralizacija je također smjer u kojem se treba kretati redizajn organizacije i

komunikacije. Decentralizacija se u slučaju Termoelektrane Plomin može postići većom

autorizacijom djelatnika i srednje razine menadžmenta. U pojedinim slučajevima djelatnici

nisu autorizirani da sami donose odluke, a nisu ni njihovi menadžeri pa se stoga situacije

moraju iskomunicirati s višim menadžmentom. U većini slučajeva, djelatnici upoznati s

problematikom znaju rješenje, ali ne mogu donijeti konačnu odluku. Komunikacija s višom

razinom menadžmenta doprinosi sporijem rješavanju problema i zastoju u poslovnim

procesima.

Organizacijska struktura Termoelektrane Plomin nije u potpunosti usklađena sa ukupnim

zadatkom poduzeća. Kako je prethodno navedeno, komunikacija između različitih odjela nije

dostatna te, kad se javljaju zastoji u poslovnim procesima, potrebno je više vremena kako bi

se isti otklonili. Kontrola procesa i rada odjela nije implementirana i dizajnirana u skladu s

postojećom organizacijskom strukturom. Nadalje, u radu se predlaže redizajn postojeće

organizacijske strukture što upućuje na potrebu postavljanja novih kriterija za raščlambu

ukupnog zadatka poduzeća i njihovo grupiranje pod zajedničkim nazivnikom pojedinih

odjela.

U HEP-u je potrebno iskoristiti sve potencijalne mogućnosti i komparativne prednosti za

jačanje konkurentnosti, da bi spremno dočekao nadolazeće promjene i jaču konkurenciju. Da

bi se to postiglo, HEP-u je potrebna prosperitetna poslovna politika koju će provoditi

55

najstručniji ljudi dorasli izazovima prijelomnoga vremena za tvrtku, ljudi svijesni snage i

potencijala svoje tvrtke i sposobni osigurati okvire i stimulanse za učinkovitiji rad, što bi sve

moralo potaći dalji rast i razvitak HEP-a.

56

POPIS LITERATURE

Knjige:

1. Babić, M.: Osnovi organizacije, Svjetlost, Sarajevo, 1976.

2. Bebek, B., Integrativno vodstvo – Leadership. Zagreb: Sinergija, 2005.

3. Buble, M.: Management, Ekonom, Split 2000.

4. Certo, S. C.: Principles of modern Management: Funkctions and Systms; Fourth

Edition, Allyn and Bacon, Boston etc; 1989.

5. Edvinsson L., Malone, M. S., Intellectual Capital, Piatkus, Londra, 1997

6. Fox, R.: Poslovna komunikacija, Pučko otvoreno učilište – Zagreb, Zagreb, 2006.

7. Garbin, Praničević, D.: Informacijska tehnologija i organizacijska dinamika kao

čimbenici konkurentnosti, Ekonomski fakultet, Zagreb, 2004.

8. Hatch, M.J.: Organization theory – Modern, Symbolic and Postmodern perspective,

Oxford university press, Oxford, 1997.

9. Mescon, M., Albert, M., Khedouri, F.:Management, Harper and Row; New York,

1985.

10. Miljković, D. – Rijevac, M.: Komunikacija u organizaciji, Edicija obeliks, Zagreb,

2002.

11. Mintzberg, H.: Structure in 5 s, Management Science, 1979.

12. Rouse, M.J. – Rouse, S.: Poslovne komunikacije, MASMEDIA, Zgareb, 2005

13. Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1999.

14. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.: Temelji menadžmenta, Školska

knjiga, Zagreb, 2008.

15. Srića, V., Biblija modernog vođe - Harmony-based leadership. Zagreb: Znanje. 2004.

Članci:

1. Afrić, V., Višković, A., Upravljanje znanjem i održivi razvoj HEP grupe, Energija,

god. 55 (2006), br. 1., str. 72-95

2. Bartlett, C. A., Ghosal S., Building Competitive Advantage Through People, in Sloan

Management Review, 2002.

3. Bukša D.: Restrukturiranje i tržišna transformacija Hrvatske elektroprivrede

Ekonomski Pregled, Vol. 61, Br.12, 2010., str. 769-792.

57

4. Brckan, K., Dorić, Ž., Blomberg, R., Sustav upravljanja poslovima održavanja u

proizvodnim pogonima HEP-a, Energija, god. Vol. 55, br. 2., 2006., str 164-201.

5. Jalušić, T. „Restrukturiranje – da, privatizacija – ne“, HEP Vjesnik, 114/115

(154/155), Zagreb, srpanj-kolovoz godine 2000. (Okrugli stol „Restrukturiranje i

privatizacija Hrvatske elektroprivrede“ u organizaciji HES-a)

6. Kulić S., Z. Aralica, V. Cvijanović: Holističko sagledanje mogućnosti pozicioniranja

poduzeća na tržištu Jugoistočne Europe – Primjer Hrvatske Elektroprivrede,

Ekonomski Pregled, Vol. 58, br.7-8, 2007., str.421-444

7. Mintzberg, H.: Structure in 5's: A synthesis of the research on organisational design,

Management science, Vol. 26, No. 3, 1980., str. 322.-341.

8. Sušec, Đ., „Punopravno i kompetentno u tržišnom natjecanju“, Interview s voditeljem

tima za strukturnu prilagodbu poslovnog sustava HEP-a, HEP Vjesnik, Vol. 130 Br.

170, Zagreb, 2001.

Internet stranice:

1. HEP d.d., Godišnje izvješće 2006, pregledano 8. kolovoza 2014,

http://www.hep.hr/hep/financije/gi06_financijsko.pdf

2. Jurković, Z. 2012., Važnost komunikacije u funkcioniranju organizacije, pregledano

11. kolovoza 2014, hrcak.srce.hr/file/139713

58

POPIS ILUSTRACIJA

Popis slika:

Slika 1. Organizacijska struktura poduzeća prema H. Mintzbergu

Slika 2. Veze i odnosi između elemenata organizacijske strukture kao i unutar elemenata

organizacijske strukture

Slika 3. Razine koncepcije kulture organizacije

Slika 4. TE Plomin 1 i TE Plomin 2

Slika 5: Moduli i struktura programa SUPO

Popis shema:

Shema 1: Mreža formalne i mreža neformalne komunikacije u organizaciji

Shema 2: Dijagonalna i horizontalna komunikacija

Shema 3: Osnovni oblici neformalnih mreža

Shema 4: Organizacijska shema HEP Grupe

Shema 5: Sektor za pripremu proizvodnje

Shema 6.: Sektor za pravne, kadrovske i opće poslove

Shema 7: Sektor za ekonomske poslove

Shema 8. Organizacijska struktura Termoelektrane Plomin

Shema 9.: Prijedlog redizajna organizacijske strukture

Popis tablica:

Tablica 1. Opis poslova radnih mjesta

59