swot.pdf

7/28/2019 swot.pdf

1/140

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT

(PT. HERO SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI

PERSAINGAN RITEL DI KOTA BOGOR(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square)

Oleh :

THOMSON BERUTUA 14105616

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

7/28/2019 swot.pdf

2/140

RINGKASAN

THOMSON BERUTU. Analisis Manajemen Strategi Giant (PT. Hero

Supermarket, Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan Ritel Di Kota Bogor. (Studi

Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square (Dibawah bimbinganHARIANTO)

Giant merupakan salah satu usaha yang bergerak di bidang bisnis riteldalam bentuk Hypermarket. Giant adalah salah satu jenis Gerai yang dimiliki oleh

PT. Hero Supermarket, Tbk. Jumlah Giant yang dimiliki oleh PT. Hero

Supermarket, Tbk. Adalah 39 Gerai yang terletak di seluruh Indonesia. Giant

Botani Square adalah salah satu Gerai yang terletak di kota Bogor.

Persaingan bisnis ritel yang semakin ketat, akan mempengaruhi kinerja

dan kesuksesan yang telah didapat oleh PT. Hero Supermarket, Tbk. (Giant)

selama ini. Dalam menghadapi perubahan eksternal dan internal memerlukan

strategi tertentu agar dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Perubahaninternal ditandai oleh penjualan bersih PT. Hero Supermarket, Tbk. Tahun 1999-

2005 mengalami peningkatan, tetapi tidak diikuti oleh peningkatan persentase

Rasio laba kotor dan laba bersih. Pada tahun 2003 dan 2004 persentase penjualan

sebesar 19,42 persen dan pada tahun 2005 mengalami penurunan persentase

penjualan menjadi 11,52 persen, hal ini akan menjadi permasalahan besar dalam

mewujudkan tujuan perusahaan yaitu memperoleh keuntungan yang maksimal.Permasalahan yang dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimana kondisi

faktor-faktor internal dan eksternal yang perlu dipertimbangkan dalammerumuskan strategi menghadapi persaingan ritel di kota Bogor, strategi yang

bagaimana yang sesuai untuk Giant dalam menghadapi persaingan di kota Bogor.Tujuan penelitian ini adalah mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang

perlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square

di kota Bogor, menganalisis penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran yang

telah dilakukan Giant Botani Square dan menentukan pesaing utamanya,

merumuskan dan memilih alternatif strategi yang terbaik untuk menghadapi

persaingan bisnis ritel di kota Bogor.

Penelitian dilaksanakan di Giant Bogor Botani Square, sebuah perusahaan

korporat yang bergerak di bidang bisnis ritel yang melakukan penjualan barang-

barang ke konsumen akhir. Giant Botani Square ini berlokasi di Jl. Pajajaran

Bogor. Pengamatan dan penelitian dilaksanakan selama dua bulan mulai Maret

sampai dengan Mei 2008. Data yang digunakan adalah data primer dan datasekunder. Data primer diperoleh dari hasil pengisian kuesioner oleh responden.Sedangkan data sekunder diperoleh dari dokumen-dokumen Giant Hypermarket,

laporan hasil penelitian dan data-data statistik dari instansi-instansi terkait sepertiBiro Pusat Statistik (BPS). Pengolahan dan analisis data menggunakan analisis

kualitatif dan kuantitatif dengan pendekatan konsep-konsep manajemen strategis.Metode penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif, yaitu

dilakukan pengumpulan data untuk menjawab permasalahan yang ada dan

dilakukan dalam bentuk studi kasus. Dalam mendeskripsikan hasil dari penelitian

digunakan analisis penilaian konsumen, matriks SWOT, matrik Internal Eksternal

dan Matriks Perancanaan Strategi Kuantitatif.

7/28/2019 swot.pdf

3/140

Analisis faktor internal perusahaan dilakukan untuk memberikan

gambaran umum mengenai kekuatan dan kelemahan yang dimiliki perusahaan.

Faktor-faktor yang menjadi kekuatan bagi Giant Botani Square yaitu lokasi

strategis, sistem seleksi karyawan yang baik, Informasi Teknologi (IT) yang baik,

memiliki citra yang baik, harga di bawah pesaing, tidak ada permasalahan denganpermodalan, SDM yang handal dan solid, produk pada divisi fresh yang sangatlengkap. Sedangkan faktor-faktor yang menjadi kelemahan perusahaan terdiri

dari: penentuan strategi penjualan ditentukan dari pusat, penentuan jumlahkaryawan harus dari pusat.

Analisis faktor eksternal perusahaan dilakukan untuk memberikan

gambaran umum mengenai peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

Faktor-faktor yang menjadi peluang perusahaan adalah perkembangan bisnis

eceran,pola konsumsi masyarakat yang berubah, hubungan baik dengan pemasok,

jumlah penduduk yang terus meningkat. Sedangkan ancaman terhadap perusahaan

meliputi: kondisi perekonomian tidak stabil, kenaikan harga BBM, tarif listrik, air

dan telepon, pesaing berskala nasional, menjamurnya bisnis eceran di daerahpemukiman, ancaman produk substitusi.

Berdasarkan hasil analisis penilaian konsumen, persaingan usaha ritel

besar untuk kota Bogor dapat dikatakan cukup ketat hal ini dapat diketahui

berdasarkan hasil pemetaan pada skala semantik differensial. Posisi dari setiap

usaha ritel secara umum nyaris seragam, berada pada skala antara 240 sampai

dengan 320, yang berarti lebih dari cukup dan di bawah baik. Giant Botani Squarememiliki keunggulan pada 5 atribut/sub atribut yaitu kemudahan

menjangkau,harga barang, sarana parkir, kebersihan, kenyamanan toko. Selain ituterdapat 3 atribut yang perlu ditingkatkan karena nilainya hampir sama atau

dibawah dengan pesaing yaitu: kerapihan tenaga penjualan, pelayanan tenagapenjualan, iklan di media. Pesaing utama dari Giant Botani Square adalah

Matahari Ekalokasari karena nilai dari analisis penilaian konsumen lebih tinggi

dari pada Giant Botani Square, tetapi dari keseluruhan atibut yang dinilai Giant

Botani Square memiliki nilai yang paling tinggi.

Hasil yang diperoleh dari matriks IFE dan EFE dapat disusun matriks IE.

Posisi Giant Botani Square berada pada kuadran V yaitu pertahankan dan pelihara

yang menunjukkan perusahaan memiliki posisi internal dan eksternal sedang.

Strategi pada kuadran pertahankan dan pelihara ini adalah strategi penetrasi pasar

dan strategi pengembangan produk. Selanjutnya menggunakan matriks SWOT

yaitu memadukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman menjadi beberapa

alternatif strategi. Berdasarkan dari hasil analisis QSPM, yaitu memilih strategiyang paling menarik, diperoleh strategi penetrasi pasar, dan pengembanganproduk.

Kesimpulan dari pembahasan diperoleh alternatif strategi yang paling baikuntuk dijalankan adalah strategi penetrasi pasar, dan pengembangan produk.

Alternatif-alternatif strategi penetrasi pasar yang dapat dilaksanakan dalammenghadapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor adalah (1) memperluas target

pasar dengan mencari lokasi yang strategis untuk membuka gerai yang baru, (2)

meningkatkan promosi dengan memperbanyak iklan di media terhadap iklan

perusahaan dan produk dan (3) menambah variasi produk dan meningkatkan

kualitas produk khususnya produk pada divisi fresh dengan bekerjasama dengan

pemasok. Alternatif-alternatif strategi pengembangan produk terdiri dari: (1)

7/28/2019 swot.pdf

4/140

dirikan divisi Sumberdaya manusia untuk meningkatkan kualitas karyawan yang

ada dan untuk mendapatkan karyawan yang lebih berkualitas, (2) membuat

perencanaan strategi penjualan jangka pendek, menengah dan panjang yang cocok

untuk internal/gerai, (3) menambah penerapan strategi harga ganjil atau psikologis

pada produk khususnya produkfresh, (4) membuka toko dengan ukuran tidakterlalu besar di daerah pemukiman penduduk/komplek perumahan dan (5)meningkatkan sistem komputer jaringan antar divisi untuk pengontrolan pasokan

dan persediaan barang agar komunikasi terjalin dengan baik.

7/28/2019 swot.pdf

5/140

ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT

(PT. HERO SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI

PERSAINGAN RITEL DI KOTA BOGOR(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani Square)

Oleh :

THOMSON BERUTU

A 14105616

SkripsiSebagai Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Pertanian

Pada Fakultas PertanianInstitut Pertanian Bogor

SSSSss

PROGRAM SARJANA EKSTENSI MANAJEMEN AGRIBISNIS

FAKULTAS PERTANIAN

INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2008

7/28/2019 swot.pdf

6/140

Judul Skripsi : Analisis Manajemen Strategi Giant (PT. Hero Supermarket,

Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan Ritel Di Kota Bogor

(Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani

Square)

Nama : Thomson BerutuNRP : A14105616

Menyetujui,

Dosen Pembimbing

Dr. Ir. Harianto MS.

NIP. 131 430 801

Mengetahui,

Dekan Fakultas Pertanian IPB

Prof. Dr. Ir. Didy Sopandie, M.Agr

NIP. 131 124 019

Tanggal Lulus Ujian: 15 Agustus 2008

7/28/2019 swot.pdf

7/140

PERNYATAAN

DENGAN INI SAYA MENYATAKAN BAHWA SKRIPSI SAYA YANG

BERJUDUL ANALISIS MANAJEMEN STRATEGI GIANT (PT. HERO

SUPERMARKET, Tbk.) DALAM MENGHADAPI PERSAINGAN RITEL

DI KOTA BOGOR (STUDI KASUS: DI PT, HERO SUPERMARKET, TBK.

GIANT BOTANI SQUARE) BENAR-BENAR MERUPAKAN HASIL

KARYA SAYA SENDIRI DAN BELUM PERNAH DIAJUKAN SEBAGAI

KARYA ILMIAH PADA SUATU PERGURUAN TINGGI ATAU LEMBAGA

MANAPUN.

Bogor, Agustus 2008

THOMSON BERUTU(A14105616)

7/28/2019 swot.pdf

8/140

RIWAYAT HIDUP

Penulis dilahirkan di Padangsidimpuan pada tanggal 10 April 1984.

Penulis adalah anak ke tiga dari enam bersaudara atas pasangan A. Berutu dan L.

br. Panjaitan.

Penulis mengecap pendidikan di SDN 2 Padangsidimpuan, Sumatera

Uatra pada tahun 1990 dan lulus pada tahun 1996. Penulis melanjutkan

pendidikan menengah pertama di SLTPN 5 Padangsidimpuan, dan lulus pada

tahun 1999, kemudian melanjutkan pendidikan menengah atas di SMUN 3

Padangsidimpuan dan lulus pada tahun 2002.

Pada tahun 2002 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor, Program

Studi Agribisnis Peternakan melalui Program USMI (Undangan Seleksi Masuk

IPB) dan lulus pada tahun 2005. Pada tahun 2006 penulis melanjutkan pendidikan

pada Program Sarjana Ekstensi Manajemen Agribisnis, Fakultas Pertanian,

Institut Pertanian Bogor

7/28/2019 swot.pdf

9/140

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa, karena

atas berkat dan kasih karunia-Nya yang begitu besar dan luar biasa sehingga

penulis dapat menyelesaikan skripsi ini. Skripsi ini berjudul Analisis Manajemen

Strategi Giant (PT. Hero Supermarket, Tbk.) Dalam Menghadapi Persaingan

Ritel Di Kota Bogor (Studi Kasus di Giant PT. Hero Supermarket, Tbk. Botani

Square)

Skripsi ini merupakan hasil karya penulis guna memenuhi persyaratan

untuk memperoleh gelar Sarjana pada Program Ekstensi Manajemen Agribisnis,

Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Melalui skripsi ini, penulis mencoba

memberikan gambaran untuk mengambil keputusan alternatif strategi dalam

mengahdapi persaingan bisnis ritel di kota Bogor.

Penulis menyadari bahwa skripsi ini masih jauh dari sempurna, baik dalam

penyajian materi maupun ide-ide pokok yang penulis sampaikan. Akhirnya,

penulis berharap agar skripsi ini dapat memberikan informasi yang bermanfaat

bagi para pembacanya.

Bogor, Agustus 2008

Penulis

7/28/2019 swot.pdf

10/140

UCAPAN TERIMAKASIH

Penulisan skipsi ini tidak dapat selesai tanpa adanya bantuan dari berbagai

pihak, sehingga pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terimakasih yang

sebesar-besarnya kepada :

1. Bapak dan Mamak tercinta selaku orangtua atas kasih sayang yang selalu

tercurah, doa dan dukungan secara moril maupun materil. Buat bang Ferry,

kak Ian, dan juga adik-adikku (Hendra, Leny, Ola) yang selalu memberikan

motivasi, semangat dan juga doa. Juga buat Keluarga Besar Berutu dan

Panjaitan yang senantiasa memberikan dukungan yang sangat besar kepada

studi saya.

2. Bapak Dr. Ir. Harianto MS. selaku dosen pembimbing yang telah

memberikan bimbingan, saran, arahan dan dorongan kepada saya dalam

penyelesaian skripsi ini.

3. Ibu Ir. Juaniar Atmakusuma, MS. atas kesediaannya sebagai dosen evaluator

pada saat kolokium.

4. Ibu Ir. Yayah K. Wagiono Mec. atas kesediaannya sebagai dosen penguji

utama.

5. Bapak Ir. Joko Purwono MS. atas kesediaannya sebagai dosen penguji

Komisi Pendidikan.

6. Novalina Purba atas kesediaannya sebagai pembahas dalam seminar.

7. PT. Hero Supermarket, Tbk. Gatot Subroto Jakarta, Giant Botani Square

Bogor yang telah memberikan ijin untuk melakukan penelitian dan

memberikan informasi yang saya butuhkan dalam penyelesaian skripsi ini.

7/28/2019 swot.pdf

11/140

8. Bapak Tajuddin bagian HRD, bapak Rofy bagian Grocery, Store Manajer dan

konsumen Giant Botani Square yang telah bersedia menjadi responden.

9. Anak kost wisma Borobudur, juga personil lapack, X-Himaba.

10. Keluarga besar staf dan mahasiswa ekstensi manajemen agribisnis IPB

khususnya Simon, Marudut, Mui, Ipeb, Edo, Septi, Junita.

11. Semua pihak yang belum dapat disebutkan satu persatu, yang telah turut

membantu saya dalam penyelesaian studi saya ini.

Semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi para pihak yang membacanya

dan dapat dijadikan sebagai bahan acuan dan tuntunan dalam pelaksanaan

penelitian selanjutnya.

Bogor, Agustus 2008

Penulis

7/28/2019 swot.pdf

12/140

DAFTAR ISI

DAFTAR TABEL .................................................................................. xiii

DAFTAR GAMBAR ............................................................................... xvDAFTAR LAMPIRAN .......................................................................... xvi

I. PENDAHULUAN .................................................................................. 11.1. Latar Belakang ............................................................................ 1

1.2. Peumusan Masalah ...................................................................... 4

1.3. Tujuan dan Kegunaan Penelitian.................................................. 8

1.3.1. Tujuan Penelitian ................................................................ 8

1.3.2. Kegunaan Penelitian ........................................................... 8

1.4. Ruang Lingkup Penelitian ........................................................... 9

II. TINJAUAN PUSTAKA ..................................................................... 102.1. Konsep dan Definisi .................................................................. 10

2.1.1. Definisi Ritel .................................................................... 10

2.1.2. Klasifikasi Ritel ................................................................ 11

2.1.3. Citra Pengecer,Brand Perceived Quality .......................... 13

2.1.4. Penilaian Konsumen ......................................................... 14

2.2. Tinjauan Penelitian Tedahulu .................................................... 16

2.2.1. Penelitian yang menggunakan QSPM ............................... 162.2.2. Penelitian Mengenai Strategi............................................. 18

2.2.3. Penelitian Pada Perusahaan Ritel ...................................... 18

2.2.4. Penelitian Kualitas Pelayanan Pada Perusahaan Ritel ........ 19

III. KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................ 22

3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis ..................................................... 22

3.1.1. Konsep Manajemen .......................................................... 22

3.1.2. Konsep Strategi ................................................................ 22

3.1.3. Manajemen Strategi .......................................................... 23

3.1.4. Perumusan Strategi ........................................................... 25

3.1.5. Strategi Bauran Pemasaran................................................ 28

3.1.6. Bauran Pemasaran Jasa ..................................................... 34

3.2. Kerangka Pemikiran Operasional............................................... 37

IV. METODE PENELITIAN ................................................................. 41

4.1. Lokasi dan Waktu Penelitian ..................................................... 414.2. Jenis dan Sumber Data .............................................................. 41

4.3. Metode Pengolahan dan Analisis Data ....................................... 414.3.1. Analisis Deskriptif ............................................................ 42

4.3.2. Analisis Industri................................................................ 42

4.3.3. Analisis Penilaian Konsumen ..................... ....................... 42

4.3.4. Analisis Matrik (IFE-EFE) ................................................ 45

4.3.5. Matrik Internal-Ekternal ................................................... 49

4.3.6. Matrik SWOT ................................................................... 50

7/28/2019 swot.pdf

13/140

4.3.7. Matrik QSPM ................................................................... 51

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ............................ ................ 54

5.1. Gambaran Umum Perusahaan .................................................... 54

5.1.1. Giant Botani Square .......................................................... 545.1.2. Sejarah Singkat dan Perkembangan Perusahaan ................ 545.1.3. Visi, Misi dan Falsafah Hero ............................................. 57

5.1.4. Fungsi Sosial dan Ekonomi PT. Hero Supermarket ........... 57

VI. HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 60

6.1. Analisis Penilaian Konsumen .................................................... 60

6.1.1. Karakteristik Responden ................................................... 616.1.2. Hasil Analisis Penilaian Konsumen................................... 64

6.2. Analisis Lingkungan Internal ..................................................... 70

6.2.1. Sumberdaya Manusia ........................................................ 716.2.2. Sumberdaya Keuangan ..................................................... 76

6.2.3. Sumberdaya Pemasaran .................................................... 77

6.2.3.1. Strategi Pemasaran ................................................ 77

6.2.3.2. Fungsi Pemasaran.................................................. 79

6.2.3.3. Bauran Pemasaran Jasa.......................................... 83

6.3. Analisis Lingkungan Eksternal .................................................. 94

6.3.1. Lingkungan Makro (Jauh) .................... .................... ......... 94

6.3.2. Lingkungan Mikro (Operasional) ..................... ................. 99

6.3.3. Lingkungan Industri........................................................ 100

6.4. Formulasi dan Pemilihan Strategi ............................................ 104

6.4.1. Analisis SWOT ............................................................... 1046.4.2. Matrik IFE & EFE .............................. ........................... 108

6.4.3. Matrik IE ........................................................................ 111

6.4.4. Matrik SWOT ................................................................. 113

6.4.5. Matrik QSPM .......... .................... .................... .............. 116

VII. KESIMPULAN DAN SARAN ...................................................... 119

7.1. Kesimpulan ............................................................................. 119

7.2. Saran ....................................................................................... 121

DAFTAR PUSTAKA ............................................................................ 122

LAMPIRAN .......................................................................................... 123

7/28/2019 swot.pdf

14/140

DAFTAR TABEL

Nomor Halaman

1. Produk Domestik Regional Bruto Kota Bogor Atas Harga Dasar

Konstan Tahun (2003-2006) ......................................................... 3

2. Gerai-gerai PT. Hero Supermarket, Tbk. Di Seluruh Indonesia ..... 5

3. Ikhtisar Keuangan PT. Hero Supermarket, Tbk. 1987-2005 ......... 6

4. Penilaian Bobot Faktor Strategi Internal Perusahaan ................... 47

5. Penilaian Bobot Faktor Strategi Eksternal Perusahaan .......... ...... 47

6. MatriksInternal Factor Evaluation (IFE) ................................... 48

7. MatriksEkstenal Factor Evaluation (EFE) ................................ 49

8. Mariks Perencanaan Strategi Kuantitatif .......... .................... ....... 52

9. Responden Berdasarkan Jenis Kelamin dan Status Dalam

Keluarga ..................................................................................... 62

10. Jumlah Karyawan Giant Botani Square Bulan Mei 2008

Menurut Jenis Kelamin Dan Jabatan ........................................... 71

11. Perbedaan Komponen Upah Tetap dan Tidak Tetap.................... 74

12. Jenis Asuransi Yang Diterima Tenaga Kerja PT. Hero

Supermarket, Tbk ....................................................................... 75

13. Warna/Jenis Seragam Karyawan Berdasarkan Departemen ......... 93

14. Produk Domestik Regional Bruto Atas Harga Dasar Konstant

Tahun (2003-2006) ..................................................................... 95

15. Jumlah Penduduk Kota Bogor Tahun (2002-2006) .......... ........... 98

16. MatriksInternal Factor Evaluation Gaint Botani Square .......... 109

17. MatriksEksternal Factor Evaluation Gaint Botani Square ...... . 110

18. Formulasi Strtaegi Giant Botani Square Menggunakan Matrik

SWOT ...................................................................................... 115

19. Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) Giant Botani

Square ...................................................................................... 117

7/28/2019 swot.pdf

15/140

DAFTAR GAMBAR

Nomor Halaman

1. Proses Perencanaan Strategik Bisnis ........................................ 24

2. Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri . 27

3. Kerangka Pemikiran Operasional .................... .................... ..... 40

4. Contoh Hasil Pemetaan Kuisioner Konsumen............................42

5. Matrik Internal dan Eksternal................... .................... ............ 50

6. Matrik SWOT .......................................................................... 50

7. Tiga Jenis Proses Pembelian PT. Hero Supermarket, Tbk. ....... 88

8. Matrik Internal-Eksternal (IE) Giant Botani Square ............... 112

7/28/2019 swot.pdf

16/140

DAFTAR LAMPIRAN

Nomor Halaman

1. Struktur Organisasi PT. Hero Supermarket, Tbk. .................. ............ 124

2. Kuisioner Penilaian Konsumen .................... ............ .................... ..... 132

3. Kuisioner Responden Staf Perusahaan ..................... ......................... 136

4. Karakteristik Responden Giant Botani Square .............................. .... 141

5. Gambar Skala Semantik Diferensial dan Snake Diagram .................. 142

6. Hasil Pengolahan Kuisioner .............................................................. 143

7. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Internal .................... .... 144

8. Penilaian Bobot dan Rating Faktor Strategis Eksternal .......... ............ 146

7/28/2019 swot.pdf

17/140

I. PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Saluran distribusi untuk suatu barang adalah saluran yang digunakan oleh

produsen untuk menyalurkan barang dari produsen sampai kepada konsumen atau

pemakai industri (Swastha, 2000). Perantara adalah salah satu pihak yang

mengambil peranan penting dalam penyaluran barang, yang beroperasi antara

produsen dan konsumen. Perantara dalam saluran distribusi antara lain adalah

pedagang besar, pedagang eceran dan agen.

Pedagang eceran adalah suatu kegiatan yang berhubungan secara langsung

dengan penjualan barang atau jasa kepada konsumen akhir untuk keperluan

pribadi, bukan bisnis (Kotler, 2000). Bisnis eceran besar di Indonesia mulai

berkembang dengan berdirinya Sarinah toko serba ada pada tahun 1994 (Harif,

1998). Bisnis eceran semakin berkembang dengan berdirinya Supermarket dan

tempat perbelanjaan lain.

Bisnis eceran seperti dikemukakan di atas kemudian dikenal dengan bisnis

eceran modern. Pada hakekatnya bisnis eceran modern dan tradisional memiliki

persamaan arti. Perbedaannya adalah pada bisnis eceran modern mengggunakan

fasilitas AC (pendingin ruangan), eskalator, lift, kasir yang menggunakan cash

register, kamar pas dan fasilitas-fasilitas lainnya (Kreshna, 2002). Bisnis eceran

dengan memberikan fasilitas-fasilitas tambahan seperti ini terus berkembang,

sejalan dengan bertambahnya jumlah penduduk. Bisnis eceran berupa pasar

swalayan dan toko serba ada ini berkembang pesat terutama di kota-kota besar di

Indonesia.

7/28/2019 swot.pdf

18/140

Strategi perusahaan mempunyai peranan yang sangat penting untuk

keberhasilan suatu perusahaan. Strategi pemasaran perlu ditinjau dan

dikembangkan sesuai dengan perkembangan pasar dan lingkungan pasar. Dengan

demikian strategi pemasaran harus dapat memberikan gambaran yang jelas dan

terarah tentang apa yang dilakukan perusahaan dan menggunakan setiap

kesempatan atau peluang pada pasar sasarannya.

Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi telah menyebabkan

bergesernya nilai-nilai yang dianut masyarakat, timbulnya masalah lingkungan

dan tumbuhnya kesadaran lingkungan, semakin banyak dan beraneka ragamnya

jumlah barang dan jasa yang dapat dikonsumsi oleh masyarakat. Kebutuhan

manusia juga terus berkembang seiring dengan berkembangnya budaya. Tuntutan

pemenuhan kebutuhan yang semakin meningkat tersebut dan semakin banyaknya

dan beraneka ragamnya produk yang ada serta yang ditawarkan tidak lagi

berbanding lurus dengan pendapatan konsumen. Keadaan tersebut bukan saja

menimbulkan kesulitan bagi masyarakat konsumen namun juga berpengaruh pada

produsen dan distributor dalam bentuk persaingan yang semakin ketat atau

meningkat.

Bertahan dalam dunia bisnis ritel yang kondisi persaingannya terus

meningkat, maka perusahaan dituntut dapat menguasai pasar melalui produk yang

dijual. Dengan kemampuan menguasai pasar yang ada, perusahaan dapat

memperoleh dana untuk membiayai kegiatan operasinya, pengembangan dan

faktor lainnya. Untuk hal itu, perusahaan harus melakukan suatu konsolidasi ke

dalam maupun keluar agar dapat mengetahui kelemahan, kekuatan, peluang dan

ancaman yang mungkin diketahui dengan baik sehingga perusahaan dapat

7/28/2019 swot.pdf

19/140

memutuskan tugas manajemen yang berkompetisi di pasar. Hal ini merupakan

tugas yang harus dilakukan manajemen pemasaran. Sebab produk atau jasa yang

dihasilkan oleh perusahaan tidak mungkin dapat mencari sendiri pembeli ataupun

peminatnya. Suatu produk juga tidak akan dibeli bahkan dikenal apabila

konsumen tidak mengetahui kegunaannya, keunggulannya, dimana produk yang

dapat diperoleh dan berapa harganya. Maka konsumen yang menjadi sasaran

produk atau jasa yang akan dijual perusahaan perlu diberikan informasi yang

jelas. Strategi pemasaran yang tepat merupakan salah satu senjata yang ampuh

bagi perusahaan dalam mengembangkan dan mempertahankan usaha.

Tabel 1 Produk Domestik Regional Bruto Kota Bogor Atas Harga Dasar Konstan

Tahun 2003-2006

No Sektor Industri (Rp Milyar)

2003 2004 2005x

2006xx

1 Pertanian, Peternakan,Kehutanan, Perikanan

11.642,98 12.193,68 12.716,02 11.723,85

2 Pertambangan dan

Penggalian

- - - -

3 Industri Pengolahan 881.718,49 940.062,95 1.002.671,58 1.059.336,89

4 Listrik, Gas dan air

Bersih

98.132,83 105.087,61 112.491,07 119.970,03

5 Konstruksi 244.414,67 255.205,11 266.037,24 276.736,82

6 Perdagangan, Hoteldan Restoran

988.571.26 1.029.072,27 1.071.206,44 1.140.787,92

a PerdaganganBesar, Eceran

784.458,05 818.480,37 854.319,79 917.048,07

b Hotel 18.201,25 19.431,63 20.658,61 21.977,84

c Restoran 185.919,96 191.160,27 196.288,04 201.850,01

7 Pengangkutan dan

Komunikasi

301.110,33 322.575,82 344.684,12 368.420,39

8 Keuangan Real Estatedan Komunikasi

398.668,99 441.570,29 489.525,23 522.979,72

9 Jasa 243.925,99 257.671,20 268.139,21 282.230,09

Sumber: BPSKota Bogor, 2008.Keterangan:(x) : Angka perbaikan

(xx) : Angka Sementara

Berdasarkan data dari Biro Pusat Statistik Bogor terdapat beberapa sektor

industri yang mengalami peningkatan yang cukup signifikan, diantaranya adalah

7/28/2019 swot.pdf

20/140

pada sektor perdagangan besar dan eceran Tabel 1. Pada Tahun 2003 sektor

industri perdagangan dan eceran Rp 784.458,050 milyar, tahun 2004 Rp

818.480,370 milyar, tahun 2005 Rp 854.319,790 milyar dan tahun 2006

mengalami peningkatan Rp 917.048,070 milyar.

Pertumbuhan atau peningkatan sektor industri perdagangan dan eceran

kota Bogor menyebabkan persaingan bisnis eceran semakin meningkat. Para

pelaku bisnis eceran dan pendatang baru bersaing untuk menetapkan strategi yang

tepat dalam menjual barang dan jasa tambahan yang dimilikinya. Penerapan

strategi yang tepat memampukan perusahaan untuk bersaing dengan pengecer-

pengecer tradisional dan pesaing ritel besar lainnya.

1.2 Perumusan Masalah

Operating philosophy Harga Lebih Murah Setiap Hari Giant Botani

Square ingin dikenal sebagai perusahaan ritel yang memberikan harga yang

murah, terjangkau dan dapat dipercaya. Sejak Maret 2007 ada beberapa Toko

Hero Supermarket, Tbk telah diganti namanya menjadi Giant. Pada bulan Januari

2008 Hero Supermarket telah memilki 39 gerai Gaint yang terletak di:

Jabodetabek (26), Surabaya (4), Bandung (5), Pekalongan (1), dan Jawa Timur

(2). Gerai-gerai yang dimiliki oleh PT. Hero Supermarket, Tbk. dilampirkan pada

Tabel 2.

Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.) sebagai pelaku bisnis

ritel skala besar, perlu menerapkan stategi yang tepat dalam menghadapi

persaingan bisnis ritel di wilayah Bogor. Penerapan strategi yang tepat

memampukan perusahaan untuk bersaing dengan pengecer-pengecer tradisioanal

dan pesaing ritel besar lainnya.

7/28/2019 swot.pdf

21/140

Tabel 2 Gerai-gerai PT. Hero Supermarket, Tbk. Di Seluruh Indonesia

No Gerai Jumlah (Gerai)

1 Hero Supermarket 86

2 Star Mart Convenience Store 91

3 Guardian Toko Kecantikan dan Apotek 1414 Giant 39

5 Mitra 11

Total 368

Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.

Pada tahun 1997 dan 1998 PT Hero Supermarket, Tbk mengalami

kerugian akibat Valuta Asing dan Restrukturisasi perusahaan. Tahun 1999-2005

PT. Hero Supermarket, Tbk mengalami peningkatan penjualan bersih tetapi tidak

diikuti oleh peningkatan persentasiRasio Laba Kotor dan laba bersih.

Persentasi Rasio Laba Kotor dan laba bersih PT. Hero Supermarket, Tbk

mengalami peningkatan dan penurunan Tabel 3. Pada tahun 2003 dan 2004

persentase penjualan sebesar 19.42 persen dan pada tahun 2005 PT. Hero

Supermarket Tbk. mengalami penurunan persentase penjualan menjadi 11,25

persen hal ini akan menjadi permasalahan besar dalam mewujudkan tujuan

perusahaan yaitu memperoleh keuntungan yang maksimal.

PT. Hero Supermarket, Tbk. dalam menghadapi perubahan eksternal dan

internal, memerlukan strategi tertentu agar dapat mencapai tujuan yang

diharapkan. Sesuai dengan definisi strategi yang dikemukakan Chandler dalam

Rangkuti (2001), menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari

suatu perusahaan. Strategi juga harus mampu mendayagunakan dan

mengalokasikan sumberdaya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut.

Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang

dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat

mempengaruhi organisasi (Steiner dan Miner, 1997).

7/28/2019 swot.pdf

22/140

Tabel 3 Ikhtisar Keuangan PT. Hero Supermarket, Tbk 1987-2005 (Dalam Jutaan

Rupiah)No Thn Penjualan

Bersih

Perubahan

(%)

Beban

Usaha

Laba

Kotor

Rasio

Laba

Kotor

(%)

Laba

Usaha

Laba

Bersih

1 1987 86.936 - 12.541 13.749 15.82 1.208 41

2 1988 122.552 0.85 18.059 18.089 17.51 3.400 337

3 1989 159.906 0.90 24.615 24.615 19.02 5.806 2.991

4 1990 216.559 1.36 33.758 33.758 18.40 6.090 8.876

5 1991 308.049 2.19 49.771 49.771 18.76 8.022 14.146

6 1992 4.320.169 96.14 71.768 71.768 18.54 9.126 12.852

7 1993 560.841 90.08 97.859 97.859 19.52 10.110 16.077

8 1994 638.295 1.86 116.516 116.516 19.66 8.99 15.000

9 1995 787.080 13.41 144.331 144.331 20.76 19.104 23.480

10 1996 904.635 19.79 178.298 178.298 21.21 13.566 25.122

11 1997 1.017.588 2.71 221.060 221.060 21.80 10.785 45.779

12 1998 1.380.094 8.69 249.860 321.901 23.32 72.748 68.99613 1999 1.491.914 2.68 264.151 343.899 23.05 79.748 90.872

14 2000 1.692.338 4.80 289.686 372.340 22.00 82.469 67.688

15 2001 1.989.911 7.13 369.426 451.876 22.70 82.50 61.886

16 2002 2.407.907 10.02 479.049 527.507 21.90 48.458 30.605

17 2003 2.980.267 13.72 554.621 563.100 18.90 8.479 22.151

18 2004 3.790.755 19.42 675.562 722.870 19.10 47.308 34.264

19 2005 4.260.086 11.25 808.465 845.599 19.80 37.134 55.201

Sumber: Humas Eksternal PT. Hero Supermarket, Tbk., 2008.

Anlisis lingkungan internal dan eksternal dalam suatu perusahaan

khususnya perusahaan jasa perlu dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah

ditetapkan. Selain itu anlisis penilaian konsumen juga harus diperhatikan

perusahaan untuk menetapan strategi yang tepat. Anlisis penilaian konsumen

bertujuan untuk mengetahui bagaimana keputusan pembelian terhadap suatu

produk dan jasa. Keputusan pembelian pada setiap konsumen adalah berbeda-

beda, oleh karena itu dibutuhkan pengetahuan mengenai perilaku dan preferensi

konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan.

Anlisis lingkungan internal dan eksternal perlu dilakukan oleh

perusahaan dengan menetapkan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan yang

telah ditetapkan. Perubahan internal dan eksternal sangat berpengaruh terhadap

strategi yang akan diambil perusahaan agar dapat bersaing. Selain anlisis

7/28/2019 swot.pdf

23/140

lingkungan internal dan eksternal, anlisis konsumen juga perlu dilakukan dalam

menetapkan strategi perusahaan.

Terjadinya persaingan yang semakin ketat, maka pemenuhan kepuasan

konsumen merupakan suatu hal yang sangat penting. Anlisis konsumen bertujuan

untuk mengetahui keputusan pembelian yang akan dilakukan oleh konsumen

terhadap produk dan jasa yang mengarah pada pemenuhan selera kebutuhan

konsumen. Anlisis konsumen dilakukan berdasarkan penilaian penilaian bauran

pemasaran yang dilakukan perusahaan. Keputusan pembelian yang dilakukan

konsumen berbeda-beda, oleh karena itu dibutuhkan pengetahuan mengenai

perilaku dan preferensi konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan oleh

perusahaan. Anlisis konsumen yang dilakukan akan mempengaruhi strategi yang

akan dibuat oleh perusahaan dalam menghadapi persaingan. Oleh karena itu agar

dapat memenangkan persaingan, tuntutan akan kebutuhan dan kepuasan yang

diinginkan konsumen haruslah diwujudkan dalam bentuk pelayanan yang

memuaskan yaitu kesesuaian antara harapan konsumen dan palayanan yang

diberikan.

Persaingan usaha ritel yang semakin ketat, tentunya akan mempengaruhi

kinerja yang telah didapat oleh Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.)

selama ini. Perumusan masalah yang dibahas dalam penelitian ini adalah:

1. Bagaimanakah kondisi faktor-faktor internal Giant Botani Square (PT. Hero

Supermarket, Tbk.) yang perlu dipertimbangkan dalam merumuskan strategi

menghadapi persaingan di kota Bogor?

7/28/2019 swot.pdf

24/140

2. Bagaimanakah kondisi faktor-faktor eksternal pasar eceran yang perlu

dipertimbangkan Giant Botani Square (PT. Hero Supermarket, Tbk.) dalam

merumuskan strategi menghadapi persaingan di kota Bogor?

3. Strategi yang bagaimanakah yang sesuai untuk Giant Botani Square (PT. Hero

Supermarket, Tbk.) dalam menghadapi strategi persaingan di kota Bogor?

1.3 Tujuan dan Kegunaan

1.3.1 Tujuan

Untuk dapat menjelaskan strategi manajemen yang baik, maka tujuan dari

penelitian ini adalah:

1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang perlu

dipertimbangkan dalam merumuskan strategi bersaing Giant Botani Square di

kota Bogor.

2. Menganalisis penilaian konsumen terhadap bauran pemasaran yang telah

dilakukan Giant Botani Square dan menentukan pesaing utamanya.

3. Merumuskan berbagai alternatif strategi untuk menghadapi persaingan bisnis

ritel di kota Bogor.

4. Memilih alternatif strategi terbaik yang dapat dilakukan oleh Giant Botani

Square.

1.3.2 Kegunaan

1. Rekomendasi dan bahan pertimbangan dalam merumuskan strategi di masa

yang akan datang bagi manajemen Giant Botani Square di kota Bogor.

2. Salah satu syarat untuk memperoleh gelar sarjana pertanian pada Departemen

Manajemen Agribisnis Fakultas Pertanian Institut Pertanian Bogor.

7/28/2019 swot.pdf

25/140

3. Media bagi peneliti untuk meningkatkan dan mengembangkan kemampuan

berpikir, nalar dan keterampilan dalam menggali dan menganalisis

permasalahan yang dijumpai sesuai dengan disiplin ilmu yang diperoleh.

4. Salah satu sarana informasi bagi para pembaca dan sebagai bahan

perbandingan bagi penelitian selanjutnya.

1.4 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian difokuskan pada pengkajian kondisi internal dan eksternal

perusahaan serta melihat bagaimana respon konsumen terhadap Giant Botani

Square melalui bauran pemasaran, untuk mengetahui posisi perusahaan saat ini

dalam merencanakan strategi manajemen. Perencanaan strategi bertujuan untuk

menghadapi persaingan bisnis ritel di wilayah kota Bogor. Supermarket Giant

yang diteliti dan dirumuskan strateginya adalah Giant yang ada di Botani Square

Bogor. Sebagian besar strategi yang digunakan oleh Giant Botani Square

merupakan strategi yang telah ditentukan oleh Hero kantor pusat, oleh karena itu

Giant Botani Square merupakan salah satu sampel yang diambil dari keseluruhan

Giant yang dimiliki oleh Hero. Strategi yang akan dirumuskan hanya berlaku bagi

Giant Botani Square di Bogor dan kemungkinan dapat tidak tepat bagi

Supermarket Giant di tempat lain.

7/28/2019 swot.pdf

26/140

II. TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Konsep dan Definisi

Pada bagian di bawah ini akan dikemukakan berbagai konsep dan definisi

yang terkait dengan penelitian. Konsep dan definisi yang dikemukakan adalah

tentang pengertian ritel, klasifikasi ritel, citra pengecer, brand perceived quality

dan pemilihan toko.

2.1.1 Definisi Ritel

Sistem perekonomian terdapat 3 jalur aktivitas pokok yang saling terkait

satu dengan yang lain yaitu produksi, distribusi, dan konsumsi. Kegiatan disribusi

atau pemasaran merupakan salah satu unsur pokok mata rantai kegiatan ekonomi,

selain produksi dan konsumsi. Distribusi digolongkan dalam sektor perdagangan

yang kemudian dibagi dalam dua sub-sektor, yaitu perdagangan besar dan

perdagangan kecil atau bisnis ritel. Pengecer mempunyai peranan yang penting

dalam pemasaran, karena berhubungan secara langsung dengan konsumen akhir.

Perdagangan kecil ini meliputi semua kegiatan yang berhubungan secara langsung

dengan penjualan barang atau jasa kepada konsumen akhir untuk keperluan

pribadi, bukan bisnis (Kotler, 2000). Perdagangan eceran juga tidak menutup

kemungkinan adanya penjualan secara langsung kepada pemakai industri, karena

tidak semua barang industri selalu dibeli dalam jumlah besar. Sudomo dalam

Hidayat, 1993 mengemukakan bahwa bisnis ritel adalah segala bentuk kegiatan

yang berkenaan dengan penjualan barang atau jasa kepada konsumen akhir untuk

pemakaian pribadi, keluarga ataupun rumah tangga.

7/28/2019 swot.pdf

27/140

Swastha (2000) pengecer dapat didefinisikan sebagai seorang pedagang

atau lembaga yang kegiatan pokoknya melakukan penjualan secara langsung

kepada konsumen akhir. Fungsi-fungsi yang dilakukan oleh pengecer antara lain:

1. Mengkombinasikan beberapa jenis barang tertentu.

2. Melaksanakan jasa-jasa eceran untuk barang tersebut.

3. Menempatkan diri sebagai sumber barang-barang bagi konsumen.

4. Menciptakan keseimbangan antara harga dan kualitas barang yang

diperdagangkan.

5. Menyediakan barang-barang untuk memenuhi kebutuhan konsumen.

6. Melakukan tindakan-tindakan dalam persaingan.

2.1.2 Klasifikasi Ritel

Organisasi-organisasi pengecer sangat beragam, dan bentuk-bentuk baru

terus bermunculan. Beberapa klasifikasi pengecer dalam (Kotler, 2000)

diantaranya:

A. Pengecer Toko (Store retailing)

Jenis-jenis toko eceran terbagi menjadi delapan kategori:

1. Toko khusus (Speciality stores)

Menjual lini produk yang sempit dengan ragam yang lebih banyak dalam

lini tersebut misalnya toko pakaian, toko alat-alat olahraga, toko bunga, dll.

2. Toko serba ada (Departemen store)

Menjual berbagai lini produk, biasanya pakaian, perlengkapan rumah,

barang kebutuhan rumah tangga, dan tiap lini beroperasi sebagai suatu departemen

tersendiri yang dikelola oleh pembeli atau pedagang khusus.

7/28/2019 swot.pdf

28/140

3. Pasar swalayan (Supermarkets)

Operasi yang relatif besar, berbiaya rendah, margin rendah, volume tinggi,

swalayan yang dirancang untuk melayani semua kebutuhan konsumen seperti

makanan, minuman, dan produk perawatan rumah.

4. Toko kelontong (Convenient stores)

Toko yang relatif kecil dan terletak di daerah pemukiman, memiliki jam

operasi yang panjang selama tujuh hari dalam seminggu, dan menjual lini produk

convenience yang terbatas dan tingkat perputaran yang tinggi.

5. Toko Diskon (Discount stores)

Menjual barang-barang standar dengan harga yang lebih murah karena

mengambil margin yang lebih rendah dan menjual dengan volume yang lebih

tinggi.

6. Pengecer potongan harga (Off price retailers)

Membeli pada harga yang lebih rendah dari pada harga grosir dan

menetapkan harga pada konsumen lebih rendah dari pada harga eceran. Ada tiga

jenis utama pengecer potongan harga yaitu toko pabrik, pengecer potongan harga

independent, dan klub gudang/grosir.

7. Toko super (Superstores)

Rata-rata memiliki ruang jual 35.000 meter persegi dan bertujuan

memenuhi semua kebutuhan konsumen untuk produk makanan yang dibeli rutin

maupun bukan makanan. Variasi toko super adalah toko kombinasi (Combination

store) dan pasar hiper (Hypermarket).

8. Ruang pamer katalog (Catalog show rooms)

Menjual banyak pilihan produk bermerk, mark-up tinggi, perputaran cepat,

dan harga diskon, meliputi perhiasan, perkakas listrik, kamera, dll.

7/28/2019 swot.pdf

29/140

B. Penjualan Eceran Bukan Toko

Penjualan eceran bukan toko terbagi menjadi empat kategori yaitu

penjualan langsung, pemasaran langsung, penjualan otomatis, dan jasa pembelian.

Beberapa pengamat meramalkan bahwa sepertiga dari penjualan eceran barang

umum dilakukan melalui saluran bukan toko, seperti belanja lewat pos, belanja

lewat TV, dan belanja melalui internet.

C. Organisasi Eceran

Organisasi eceran (korporat) jika dibandingkan dengan penjualan eceran

bukan organisasi mencapai skala ekonomis yang besar, daya beli yang lebih besar,

pengakuan merk yang lebih luas, dan pegawai yang lebih terlatih.

Jenis-jenis utama penjualan eceran korporat yaitu jaringan toko korporat,

jaringan sukarela, koperasi konsumen, koperasi pengecer, organisasi waralaba dan

konglomerat perdagangan.

2.1.3 Citra Pengecer, Brand Perceived Quali tydan Pemilihan Toko

Kegiatan berlangganan ditentukan oleh kriteria evaluasi konsumen

maupun persepsi konsumen tentang atribut toko. Keseluruhan persepsi dirujuk

sebagai citra toko (Engel, 1995). Citra merupakan realitas yang diandalkan oleh

konsumen pada saat membuat pilihan, maka pengukuran citra merupakan alat

yang penting untuk para analisis konsumen.

Merek atau brand adalah nama, istilah, tanda, simbol, rancangan, atau

kombinasi hal-hal tersebut yang dimaksudkan untuk mengidentifikasikan barang

atau jasa dari seseorang atau kelompok penjual atau membedakannya dari produk

pesaing (Kotler, 2000). Brand Perceived Qulity adalah persepsi pelanggan

7/28/2019 swot.pdf

30/140

terhadap keseluruhan kualitas atau keunggulan suatu produk atau jasa layanan

yang berkaitan dengan apa yang diharapkan oleh pelanggan (Kotler, 2000).

Pengukuran citra pengecer dapat dilakukan dengan menggunakan skala

diferensial semantik (McDougall dan Fry dalam Engel, 1995), begitu juga untuk

Brand Perceived Quality dapat digunakan skala ini.

Pemilihan toko dipengaruhi oleh karakteristik pembeli, sehingga beberapa

toko mempunyai pelanggan dengan profil berbeda. (Menurut Engel, 1995) ada

dua faktor yang berguna dalam menggambarkan profil berbelanja, yaitu:

1. Profil Demografi

Para pengecer akan berhasil jika mereka mempunyai pangsa pasar tertentu.

Jika pengecer mengetahui profil pelanggan inti mereka dengan varibel demografi

seperti usia, penghasilan dan tempat tinggal akan dapat memaksimumkan daya

tarik melalui produk dan bauran pelayanannya. Selain variabel demografi variabel

status sosial seperti penghasilan, pendidikan dan pekerjaan juga penting dalam

menggambarkan profil demografi.

2. Profil Psikografi

Psikografi memungkinkan pengecer mengetahui karakteristik pembeli

berdasarkan gaya hidup yaitu aktivitas, minat dan opini kelompok pembeli.

2.1.4 Penilaian Konsumen

Perusahaan yang menyadari bahwa pemasaran merupakan faktor penting

untuk mencapai sukses usahanya akan mengetahui adanya konsep pemasaran

sebagai falsafah bisnis. Konsep pemasaran ini bertujuan untuk memberikan

kepuasan konsumen atau berorientasi kepada konsumen (consumer oriented).

Oleh sebab itu, dalam penelitian ini di samping informasi yang diperoleh dari

7/28/2019 swot.pdf

31/140

dalam perusahaan, digunakan pula informasi dari konsumen sebagai masukan

bagi perusahaan untuk mengetahui penilaian konsumen terhadap strategi bauran

pemasaran yang dilaksanakan perusahaan.

Data yang digunakan sebagai dasar analisis implikasi terhadap strategi

pemasaran perusahaan merupakan data primer yang diperoleh melalui kuisioner

kepada konsumen. Hasil yang diperoleh menyatakan bahwa dalam melihat

penilaian konsumen terhadap pelaksanaan bauran pemasaran. Indikator yang

digunakan adalah penilaian konsumen berdasarkan aspek produk, harga, tempat,

promosi, orang, proses dan bukti fisik.

Perilaku konsumen adalah sangat penting dipelajari dan dianalisis. Engel

et.al(1995), mendeskripsikan perilaku konsumen sebagai tindakan yang langsung

terlibat dalam mendapatkan, mengkonsumsi dan menghabiskan produk atau jasa

termasuk keputusan yang mendahului dan menyusuli tindakan ini.

Pada dasarnya tujuan perusahaan yang menganut konsep pemasaran

adalah memberikan kepuasan kepada konsumen. Konsumen memang merupakan

tingkat akhir suatu sistem perdagangan. Selera dan keinginan merupakan aspek

penting yang harus diperhatikan oleh para pengusaha. Penerimaan suatu jenis

produk atau jasa oleh konsumen didasarkan sampai sejauh mana produk/jasa

tersebut dipandang relevan dalam gaya hidup konsumen yang bersangkutan. Perlu

diingat bahwa masing-masing konsumen memiliki perbedaan minat dan selera.

Hal tersebut yang menyebabkan perlunya pengetahuan mengenai perilaku dan

preferensi konsumen terhadap produk dan jasa yang dihasilkan.

Perilaku konsumen dipengaruhi dan dibentuk oleh banyak faktor. Engel

et.al (1994) menyatakan bahwa model perilaku konsumen terdiri dari proses

7/28/2019 swot.pdf

32/140

keputusan yang dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu perbedaan individu (faktor

internal), pengaruh lingkungan (faktor eksternal) dan proses psikologis. Secara

lebih rinci, faktor perbedaan individu terdiri dari empat hal yaitu sumberdaya

konsumen, motivasi dan keterlibatan, pengetahuan dan sikap. Faktor pengaruh

lingkungan terdiri dari lima hal yaitu budaya, kelas sosial, pengaruh pribadi,

keluarga dan situasi. Faktor proses psikologis terdiri dari empat hal yaitu

pengolahan informasi, pembelajaran, perubahan sikap dan perilaku.

Ketiga faktor di atas mempengaruhi proses pengambilan keputusan

konsumen yang terbagi dalam lima tahap yaitu pengenalan kebutuhan, pencarian

informasi, evaluasi alternatif, pembelian, dan pasca pembelian hasil. Berdasarkan

pemahaman akan proses keputusan konsumen ini, maka perusahaan dapat

merancang strategi pemasaran yang efektif bagi produk dan jasa yang dihasilkan.

2.2 Tinjauan Penelitian Terdahulu

Penelitian terdahulu yang terkait dengan topik penelitian yang dilakukan.

bertopik strategi perusahaan, perusahaan ritel dan penelitian yang menggunakan

metode QSPM.

2.2.1 Penelitian yang menggunakan QSPM

Penelitian Manalu (2004), pada Farm P4S Citarasa, yang menghasilkan

strategi Hold and Maintain menggunakan strategi penetrasi pasar dan

pengembangan produk. Urutan alternatif strategi berdasarkan prioritas dengan

QSPM hasilnya adalah diversifikasi pasar, meningkatkan pasar, mempertahankan

harga jual susu, memperbaiki kualitas manajemen dan mempertahankan kualitas

susu.

7/28/2019 swot.pdf

33/140

Penelitian Hara (2007) berjudul Analisis strategi pemasaran sabun

transparan pada PT. Adev Natural Indonesia, Bogor. Prioritas strategi berdasarkan

QSPM yang diperoleh adalah: (1) mencari pangsa pasar yang lebih besar lewat

usaha pemasaran yang lebih gencar, (2) meningkatkan cakupan distribusi produk,

(3) meningkatkan kemampuan untuk pengenalan akan merek, (4) memanfaatkan

merek dan keunggulan produk untuk menarik perhatian pelanggan potensial dan

(5) mempertahankan keunggulan produk sabun yang beragam. Berdasarkan hasil

analisis faktor internal dan eksternal perusahaan yaitu melalui matriks IFE

diperoleh 2,333 sedangkan matriks EFE total skornya sebesar 2,408. Perusahaan

berada pada kuadran V (Hold and Maintain) sehingga strategi yang paling sesuai

adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.

Penelitian Fitria (2007) mengangkat judul Analisis Strategi Bisnis Kecap

Pada PT. Korma Jaya Utama. Hasil analisis dengan matriks EFE diperoleh total

skor 2,609 nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan berada pada tingkat

rata-rata atau menengah. Hasil analisis menggunakan matriks IFE diperoleh total

skor 2,393. Total nilai tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki

kemampuan yang masih dalam taraf rata-rata dalam memanfaatkan kekuatan guna

mengatasi kelemahan perusahaan. Dari hasil penentuan IFE dan EFE maka dapat

diketahui bahwa perusahaan menempati posisi V dalam matriks IE yaitu jaga dan

pertahankan. Posisi sel ini menunjukkan bahwa posisi internal dan eksternal

perusahaan berada pada taraf rata-rata. Beberapa alternatif strategi yang telah

berhasil dibuat dengan menggunakan matriks SWOT kemudian dipilih yang

terbaik yang mungkin dapat dilaksanakan oleh perusahaan. Prioritas strategi

tersebut adalah: (1) mengefektifkan kegiatan promosi dan penjualan TAS 6,611,

7/28/2019 swot.pdf

34/140

(2) mengembangkan Litbang dan riset pemasaran TAS 6,973, (3) mengundang

aliran permodalan pada perusahaan TAS 5,790.

2.2.2 Penelitian Mengenai Strategi

Penelitian yang dilakukan oleh Rahardja (2001) mengenai pariwisata

menggunakan strategi promosi pada Taman Akuarium Air Tawar (TAAT) di

Taman Mini Indonesia Indah, Jakarta. Hasil penelitian ini menunjukkan 70 persen

dari responden yang diambil sudah melihat adanya promosi, namun 29 persen

responden memperoleh informasi mengenenai TAAT melalui keluarga atau

teman. Faktor-faktor yang mempengaruhi penyusunan strategi promosi TAAT

adalah dana, Sumber Daya Manusia (SDM), karakteristik jasa, karakteristik pasar

dan pesaing. Prioritas utama yang perlu diperhatikan adalah karakteristik dana.

Farhani (2004) dalam penelitiannya yang menganalisis strategi pemasaran

Salam Mie PT. Sentrafood Indonesia Corporation dari segi internal dan eksternal.

Penelitian ini juga menganalisis kondisi persaingan industri mie instant. Strategi

pemasaran yang paling sesuai dengan perusahaan yang diteliti adalah melakukan

pengembangan produk, promotion below the line niche marketing dan

mengoptimalkan jalur distribusi.

2.2.3 Penelitian Pada Perusahaan Ritel

Penelitian pada perusahaan ritel telah banyak dilakukan diantaranya oleh

(Ulfah, 1996) tentang strategi manajemen di PT. Hero Supermarket. Pada

penelitian Ulfah menganalisis lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan

kelemahan perusahaan serta analisis lingkungan eksternal yang merupakan

peluang dan ancaman bagi perusahaan. Metode yang digunakan adalah metode

7/28/2019 swot.pdf

35/140

kuantitatif dan kualitatif. Metode kuantitatif yang digunakan adalah analisis

lingkungan internal dan lingkungan eksternal perusahaan dengan matriks IFE dan

EFE serta matriks SWOT, sedangkan metode kualitatif yang digunakan adalah

analisis deskriptif. Dalam penelitian Ulfah hanya sampai pada tahap pemaduan

(matching stage) dalam proses formulasi strategi, sehingga yang dihasilkan baru

pada sejumlah alternatif strategi. Pemilihan strategi terbaik dan cocok bagi

perusahaan dengan menggunakan matriks QSPM (Quantitatif Strategic Planning

Matriks) pada tahap pengambilan keputusan (decision stage) tidak digunakan

dalam penelitian Ulfa.

Penelitian pada perusahaan ritel lainnya adalah tentang respon konsumen

terhadap kualitas pelayanan yang diberikan oleh PT. Hero Supermarket cabang

Pajajaran Bogor oleh Kreshna (2002). Penelitian ini mengambil data responden

sebanyak 100 orang responden terhadap metode pengambilan sampelnya adalah

dengan accidental sampling. Metode yang digunakan adalah importance-

performance analysis yang dinyatakan dalam diagram kartesius, hasilnya adalah

semua variabel yang diukur terbagi dalam 4 kuadran yang menunjukkan posisi

masing-masing variabel yang menghasilkan tingkatan kesesuaian konsumen untuk

mengetahui puas/tidak puasnya konsumen terhadap kinerja dari sebuah

perusahaan.

2.2.4 Penelitian Kualitas Pelayanan Pada Perusahaan Ritel

Penelitian kualitas pelayanan pada perusahaan ritel telah dilakukan oleh

Lingga, 2008. Penelitian berjudul anlisis kepuasan konsumen terhadap terhadap

pelaksanaan bauran pemasaran (7P) pada Toserba X di Bogor.penelitian ini

meneliti tentang bagaimanakah tingkat kepuasan pelanggan terhadap pelaksanaan

7/28/2019 swot.pdf

36/140

bauran pemasaran dan alternatif strategi pemasaran apa yang dapat

memperbaharui strategi pemasaran Toserba X untuk mempertahankan dan

meningkatkan kinerjanya dalam memberikan kepuasan pelanggan di masa yang

akan datang.

Metode dan pengolahan data menggunakan anlisis data Importance-

Performance Analysis (IPA) dan Customer Satisfaction Indeks (CSI). Hasil dari

anlisis CSI diperoleh nilai indeks kepuasan pelanggan sebesar 66,8 persen yang

memiliki makna bahwa pelanggan Toserba X puas terhadap pelaksanaan bauran

pemasaran (7P) di Toserba X.

Penelitian lain mengenai kuaitas pelayanan adalah dilakukan oleh Wiyanti

2007 yang berjudul anlisis faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan

pembelian kecap manis kasus di Hero Supermarket, Jakarta Pusat. Penelitian ini

menganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi proses keputusan pembelian

kecap manis, menganalisis atibut-atribut yang dianggap penting oleh konsumen

pada produk kecap manis, merumuskan alternatif strategi bauran pemasaran yang

tepat berdasarkan hasil studi perilaku konsumen.

Alat anlisis yang digunakan adalah tabulasi deskriptif yang digunakan

untuk mengidentifikasi karakteristik responden dan proses keputusan pembelian

secara deskriptif, anlisis faktor dan analsis fishbein. Anlisis faktor digunakan

untuk mengetahui faktor-faktor yang dipertimbangkan konsumen dalam membeli

kecap manis. Anlisis fishbein digunakan untuk menganalisis penilaian konsumen

terhadap tingkat kepentingan dan kinerja dari atribut produk kecap manis yang

diinginkan konsumen.

7/28/2019 swot.pdf

37/140

Perbedaan penelitian terdahulu dengan penelitian yang dilakukan sekarang

adalah penambahan anlisis penilaian konsumen. Analisis dilakukan untuk

mengetahui sejauh mana penilaian atau tanggapan konsumen terhadap bauran

pemasaran yang telah dilakukan oleh perusahaan dan para pesaingnya sehingga

didapat masukan-masukan untuk menetapkan strategi yang akan dilaksanakan

perusahaan.

7/28/2019 swot.pdf

38/140

III. KERANGKA PEMIKIRAN

3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis

Kerangka pemikiran teoritis memberikan beberapa teori untuk pemecahan

masalah yang akan dilakukan. Oleh sebab itu pada bagian di bawah ini akan

dikemukakan konsep-konsep yang menggambarkan kerangka pemikiran yang

digunakan dalam penelitian.

3.1.1 Konsep Manajemen

Manajemen mengacu pada proses menyelesaikan suatu aktivitas secara

efisien dengan dan melalui orang lain (Robbin, 1991). Menurut (Handoko, 2000)

manajemen didefinisikan sebagai bekerja dengan orang-orang untuk menentukan,

mengimplementasikan dan mencapai tujuan organisasi dengan pelaksanaan

fungsi-fungsi perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), penyusun

personalia atau kepegawaian (staffing), pengarahan dan kepemimpinan (leading)

serta pengawasan (controlling).

3.1.2 Konsep Strategi

Menurut (Glauck dan Jauck, 1991) strategi adalah rencana yang disatukan,

luas dan terintegrasi yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan

dengan tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan

utama dari perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh

organisasi. Sedangkan menurut (Tinambunan, 2005) menyatakan bahwa strategi

adalah merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat dan terus-

7/28/2019 swot.pdf

39/140

menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan

oleh para pelanggan di masa depan. Strategi merupakan alat untuk mencapai

tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak

lanjut serta prioritas alokasi sumberdaya (Chandler dalam Tinambunan, 2005).

3.1.3 Manajemen Strategis

Menurut (David, 2002) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai

seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan, dan

mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu

mencapai objektifnya. Proses manajemen strategis adalah suatu pendekatan secara

objektif, logis, dan sistematis dalam pembuatan keputusan utama dalam suatu

organisasi (Wheelen dan Hunger, 2007). Proses manajemen strategi terdiri dari

tiga tahap berturut-turut: perumusan strategis, implementasi strategi, dan evaluasi

strategi.

Perumusan strategi termasuk pengembangan misi bisnis, menggali peluang

dan ancaman eksternal perusahan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal,

menetapkan objektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih

strategi tertentu untuk dilaksanakan.

Implementasi strategi menuntut perusahaan menetapkan objektif tahunan,

memperlengkapi dengan kebijakan, motivasi karyawan, dan mengalokasikan

sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dapat dilaksanakan. Implementasi

strategi meliputi mengembangkan budaya untuk mendukung strategi, menciptakan

struktur organisasi yang efektif, mengubah arah usaha pemasaran, menyiapkan

anggaran, mengembangkan dan memanfaatkan sistem informasi dan

menghubungkan kompensasi karyawan dan prestasi organisasi.

7/28/2019 swot.pdf

40/140

Evaluasi strategi adalah tahap akhir dari manajemen strategis. Para

manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan

baik. Evaluasi strategi meneliti dasar-dasar dari suatu organisasi, membandingkan

hasil yang diharapkan dengan kenyataan dan mengambil tindakan korektif untuk

memastikan bahwa prestasi sesuai dengan rencana.

Sumber: Kotler, 2000.

Keterangan: LangsungTidak Langsung

Gambar 1 Proses Perencanaan Strategik Bisnis

Proses perencanaan strategi untuk unit bisnis terdiri dari beberapa langkah

(Kotler, 2000) yaitu mengidentifikasi unit bisnis, menganalisis lingkungan

eksternal, menganalisis lingkungan internal, menentukan sasaran dan tujuan unit

bisnis, menyusun strategi, menyusun rencana program, mengimplementasikan

rencana program, mengumpulkan informasi untuk umpan balik dan melakukan

pengendalian. Tujuan dari perencanaan strategi adalah terus-menerus

mempertajam sehingga menghasilkan laba dan pertumbuhan yang memuaskan.

Proses perencanaan strategibisnis dilampirkan pada Gambar 1.

AnalisisLingkungan

Internal

AnalisisLingkungan

Eksternal

Misi

Bisnis

Merumuskan

Tujuan

Menyusun

Strategi

Menyusun

Program

Implemenentasi

Umpan Balik

Dan

Pengendalian

7/28/2019 swot.pdf

41/140

3.1.4 Perumusan Strategi

Perumusan strategi menurut Rangkuti (2001) didasarkan pada analisis

yang menyeluruh terhadap pengaruh faktor lingkungan eksternal dan internal

perusahaan. Perubahan lingkungan eksternal demikian cepat yang datang dari

pesaing utama maupun iklim bisnis yang senantiasa berubah, mempunyai

implikasi pada internal perusahaan. Oleh karena itu dalam perumusan strategi

perlu dilakukan penetapan misi, tujuan organisasi, analisis lingkungan eksternal

dan analisis lingkungan internal.

A. Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan

Pernyataan visi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis, menentukan

batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan, pasar yang dilayani, dan teknologi

yang dipakai untuk memenuhi kebutuhan konsumen dalam pasar tersebut.

Pernyatan misi merupakan bagian yang paling terlihat dan publik dari

proses manajemen strategi. Misi yang baik (Kotler, 2002) harus menyertakan

komponen-komponen sebagai berikut: pelanggan, produk atau jasa, pasar,

teknologi, pemikiran untuk bertahan hidup, pertumbuhan dan mendatangkan laba,

falsafah, konsep diri, pemikiran untuk citra publik dan perhatian terhadap

karyawan.

Misi organisasi yang baik adalah menjelaskan lingkungan bisnis yang

dijalankan oleh perusahaan dan tidak menggambarkan peluang yang akan diraih

di masa depan, dalam perumusan misi, manajemen puncak mulai menggambarkan

apa yang mungkin dan ingin diwujudkan di masa depan. Visi yang jelas sangat

7/28/2019 swot.pdf

42/140

membantu dalam menjabarkan ke dalam tujuan (goal) organisasi dan dalam

pemilihan sasaran strategik yang sejalan dengan tujuan tersebut.

B. Analisis lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor yang

saling berkaitan yang memainkan peran penting dalam menentukan peluang,

ancaman, dan kendala yang dihadapi perusahaan. Tiga faktor eksternal itu antara

lain faktor-faktor lingkungan jauh, faktor-faktor dalam lingkungan indusri dan

faktor-faktor dalam lingkungan operasional.

Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan

biasanya tidak berhubungan dengan situasi operasioanal suatu perusahaan tertentu

yaitu ekonomi, sosial, plitik, teknologi dan faktor budaya.

Faktor-faktor yang langsung mempengaruhi prospek perusahaan

bersumber pada lingkungan industrinya. (Porter, 1997) menjelaskan lima

kekuatan yang mempengaruhi persaingan dalam suatu indusrti Gambar 2.

Kerangka acuannya yang tersusun rapi membantu para manajer strategi untuk

mengaitkan pengaruh faktor-faktor lingkungan jauh dengan akibatnya atas

lingkungan operasional perusahaan.

Masuknya pendatang baru menimbulkan dampak bagi usaha bisnis yang

sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan bagian

pasar serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Untuk persaingan antar

sesama perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi oleh enam faktor (Porter,

1997) antara lain: jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karekteristik

produk, biaya produksi yang besar, kapasitas produksi dan besarnya hambatan

keluar yang berupa aset maupun idealisme bisnis.

7/28/2019 swot.pdf

43/140

Sumber: Porter, 1997.

Gambar 2 Kekuatan-Kekuatan Yang Mempengaruhi Persaingan Industri

Produk substitusi yaitu produk yang dapat memberikan fungsi produk

perusahaan dan dapat mempengaruhi perolehan laba perusahaan. Kekuatan tawar-

menawar pembeli terjadi apabila pembeli mampu mempengaruhi perusahaan

untuk memotong harga, meningkatkan mutu dan servis serta meramalkan

perusahaan dengan kompetitor melalui kekuatan yang mereka miliki. Pemasok

mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka menaikkan harga atau

pengurangan kualitas produk.

Lingkungan operasional juga disebut dengan lingkungan persaingan atau

tugas, terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi

keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan suatu sumberdaya yang

dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.

Beberapa diantara faktor-faktor ini terpenting adalah posisi bersaing perusahaan,

Persaingan dikalangan

Anggota industri

Persaingan

diantaraPerusahaan yang

Sudah ada

Pendatang Baru

Substitusi

Pemasok Pembeli

7/28/2019 swot.pdf

44/140

komposisi pelanggannya, reputasi pemasok dan kreditor, serta kemampuan

menarik karyawan yang terampil.

C. Analisis Lingkungan Internal

Hasil analisis lingkungan internal, seringkali disebut profil perusahaan

dapat digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan utama

perusahaan. Kekuatan adalah faktor-faktor yang menggambarkan keunggulan

bersaing potensial di pasar-pasar sasaran. Kelemahan adalah faktor-faktor yang

merupakan kelemahan bersaing potensial.

Kekuatan dan kelemahan ini dibandingkan dengan peluang dan ancaman

eksternal digunakan sebagai landasan untuk menghasilkan alternatif-alternatif

strategi. Proses ini dinamakan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities,

Treats).

3.1.5 Strategi Bauran Pemasaran

Strategi menurut Swastha dan Sukodjo (2000) adalah suatu rencana yang

diutamakan untuk mencapai tujuan tersebut. Beberapa organisasi mungkin

mempunyai tujuan yang sama tetapi strategi yang dicapai untuk mencapai tujuan

tersebut berbeda. Strategi ini dibuat berdasarkan suatu tujuan. Jadi, strategi

pemasaran dari setiap organisasi merupakan suatu rencana keseluruhan untuk

mencapai tujuan. Berdasarkan definisinya strategi pemasaran adalah strategi yang

disatukan, luas, terintegrasi, dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan

bahwa tujuan pemasaran bagi perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang

tepat oleh organisasi. Strategi pemasaran dapat didekati dengan konsep bauran

pemasaran atau marketing mix (Stanton, 1991). Bauran pemasaran merupakan

7/28/2019 swot.pdf

45/140

kumpulan strategi yang terdiri dari 4-P yaitu produk (product), harga (price),

saluran distribusi (place), dan promosi (promotion).

A. Bauran Produk (Product)

Produk adalah segala sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar (baik

berwujud atau tidak berwujud) untuk memuaskan keinginan atau kebutuhan.

Unsur-unsur yang termasuk dalam bauran produk antara lain adalah keragaman

produk, kualitas, design, ciri, nama merk, kemasan, ukuran, pelayanan, garansi,

dan imbalan.

Produk dapat diklasifikasikan menjadi tiga kelompok menurut daya tahan dan

wujudnya, yaitu : (Kotler,2005)

1. Barang yang tidak tahan lama (nondurable goods) adalah barang-barang

berwujud yang biasanya dikonsumsi dalam satu atau beberapa kali

penggunaan. Karena barang ini dikonsumsi dengan cepat dan sering dibeli,

stratetgi yang tepat adalah menyediakannya di berbagai lokasi, hanya

mengenakan marjin yang kecil dan memasang iklan besar-besaran guna

memancing orang untuk mencoba dan membangun prefensi.

2. Barang tahan lama (durable goods) adalah barang berwujud yang biasanya

tetap bertahan walaupun sudah digunakan beberapa kali. Produk tahan lama

pada umumnya memerlukan penjualan dan pelayanan yang lebih pribadi,

mengenakan marjin yang lebih tinggi, dan memerlukan lebih banyak garansi

dari penjual.

3. Jasa (service) adalah produk yang tidak berwujud, tidak dapat dipisahkan, dan

mudah habis. Produk jenis ini, memerlukan pengendalian mutu, kredibilitas

pemasok, dan kemampuan penyesuaian yang lebih tinggi.

7/28/2019 swot.pdf

46/140

Pada perusahaan yang menghasilkan jasa khususnya pariwisata, produk-

produk yang ditawarkan meliputi kualitas atraksi wisata, pelayanan dari objek

wisata tersebut, kuantitas atau keragaman atraksi wisata, kemasan wisata yang

ditampilkan, dan merek atraksi wisata. Produk-produk jasa oleh perusahaan

haruslah disesuaikan dengan tujuan dari perusahaan, sehingga produk jasa yang

ditawarkan dapat memuaskan konsumen (Harahap, 2006).

B. Bauran Harga (Price)

Harga adalah sejumlah uang (ditambah beberapa barang kalau mungkin)

yang dibutuhkan untuk mendapat sejumlah kombinasi dari barang beserta

pelayanannya (Swastha dan Sukotjo, 2000).

Alma dalam Harahap (2006), harga adalah nilai barang yang dapat

dinyatakan dalam bentuk uang. Pada umumnya ada tiga strategi harga yang dapat

diterapkan yaitu:

1. Skimming Price yaitu menetapkan harga yang setinggi-tingginya. Strategi ini

mungkin apabila produk diarahkan pada konsumen yang berpenghasilan tinggi

dan produk yang dipasarkan adalah produk baru dan istimewa.

2.Penetration Price yaitu menerobos produk yang banyak dipasaran. Perusahaan

mencoba merebut pasar dengan menentukan harga yang lebih rendah dari

pasar.

3. Strategi harga yang mengikuti harga pasar yaitu perusahaan menetapkan harga

sama seperti harga di pasar karena ada kekhawatiran jika harga diturunkan akan

ada perang yang sangat berbahaya.

7/28/2019 swot.pdf

47/140

Prinsip yang sangat penting bagi suatu perusahaan adalah menetapkan

harga yang menitikberatkan kepada kemauan pembeli untuk harga yang telah

ditentukan untuk menghasilkan produk dan menghasilkan laba.

C. Bauran Tempat/Saluran Distribusi (Place)

Swastha dan Sukodjo (2000) menyatakan bahwa pada umumnya

perusahaan atau organisasi tidak memasarkan produknya langsung kepada

pengguna akhir, diantaranya terdapat perantara yang menjalankan fungsi

pemasaran. Perantara ini membentuk saluran pemasaran, yang juga disebut

sebagai saluran dagang atau saluran distribusi.

Saluran pemasaran adalah beberapa organisasi yang saling bergantung dan

terlibat dalam proses mengupayakan agar produk atau jasa dapat digunakan atau

dikonsumsi. Keputusan-keputusan saluran pemasaran termasuk diantaranya

keputusan paling penting yang dihadapi manajemen. Saluran yang dipilih sangat

mempengaruhi semua keputusan pemasaran lainnya. Penetapan harga perusahaan

sangat bergantung pada apakah perusahaan itu menggunakan pedagang besar atau

yang bermutu tinggi. Pada perusahaan yang bergerak dalam bidang jasa, saluran

jasa yang sangat penting adalah perantara yang menciptakan faedah informasi

(perantara komunikasi) dan lokasi yang mudah dijangkau. Saluran pemasaran

dibagi menjadi empat tingkat untuk barang konsumsi, yaitu:

1. Saluran nol tingkat atau saluran pemasaran langsung: yang terdiri dari satu

perusahaan manufaktur yang menjual ke pelanggan langsung.

2. Saluran satu tingkat: yang terdiri dari satu perusahaan manufaktur dan satu

perantara penjualan (misalnya pengecer), dan konsumen akhir.

7/28/2019 swot.pdf

48/140

3. Saluran dua tingkat: yang terdiri dari satu perusahaan manufaktur dan dua

perantara penjualan (pedagang besar dan pengecer-pengecer).

4. Saluran tiga tingkat: yang terdiri dari satu perusahaan manufaktur dan tiga

perantara penjualan (pedagang besar, pemborong, pengecer).

D. Bauran Promosi (Promotion)

Pemasaran modern memerlukan lebih dari sekedar mengembangkan

produk yang baik, menetapkan harga yang menarik, dan membuatnya dapat

terjangkau. Perusahaan-perusahaan juga harus berkomunikasi dengan pihak-pihak

yang berkepentingan sekarang dan yang akan datang, serta masyarakat umum.

Setiap perusahaan mau tidak mau harus terjun ke dalam peran komunikator dan

promotor. Bagi sebagian besar perusahaan, pertanyaannya bukanlah apakah

berkomunikasi, melainkan apa yang harus disampaikan, kepada siapa dan

seberapa sering.

Efektifitas pemasaran suatu perusahaan sangat dipengaruhi oleh sistem

komunikasi pemasaran yang dilakukan. Semakin efektif komunikasi yang

dilakukan maka akan berbanding lurus dengan pemasarannya. Untuk

melaksanakan komunikasi pemasaran diperlukan beberapa cara komunikasi yang

disebut bauran komunikasi pemasaran (bauran promosi) yang terdiri atas lima

cara komunikasi utama yaitu periklanan, promosi penjualan, hubungan

masyarakat, penjualan secara pribadi, dan pemasaran langsung (Kotler, 2005).

a. Iklan

Kotler (2005) mendefinisikan iklan sebagai segala bentuk presentasi non-

pribadi dan promosi gagasan, barang atau jasa oleh sponsor tertentu yang harus

dibayar. Iklan dapat digunakan untuk membangun citra jangka panjang bagi suatu

7/28/2019 swot.pdf

49/140

produk atau memicu penjualan yang cepat. Iklan dapat efisien menjangkau

pembeli yang tersebar secara geografis.

b. Promosi penjualan

Menurut Cummins dan Mullin (2004) promosi penjualan merupakan

insentif dan penawaran yang mendorong konsumen atau pelanggan berperilaku

tertentu pada waktu tertentu. Promosi penjualan memainkan peran penting dalam

pencapaian tujuan pemasaran. Jika iklan menawarkan alasan untuk membeli,

promosi penjualan menawarkan insentif untuk membeli. Promosi penjualan

mencakup alat untuk promosi konsumen, promosi perdagangan, promosi bisnis

dan tenaga penjualan (Kotler, 2005). Promosi penjualan dapat pula membantu

meningkatkan permintaan konsumen dengan jalan menciptakan pelanggan baru

atau dengan membuat pelanggan yang sudah ada membeli produk lebih banyak

lagi. Promosi penjualan juga dapat memelihara penjualan dari persaingan dan

meningkatkan distribusi (Parkinson dalam Mayangsari, 2000).

c. Hubungan masyarakat

Hubungan masyarakat ataupublic relation merupakan kegiatan pemasaran

yang luas sekali jangkauannya, tetapi sering diperlakukan sebagai unsur yang

tidak penting dalam bauran promosi. Menurut Swastha dan Sukotjo (2000),

hubungan masyarakat dapat didefinisikan sebagai fungsi manajemen yang

memberikan penilaian tentang sifat masyarakat, identitas, kebijaksanaan dan

prosedur dari individu atau organisasi dengan keinginan masyarakat dan

melakukan program tindakan untuk mendapatkan pengertian serta pengakuan

masyarakat dan melakukan program tindakan untuk mendapatkan pengertian serta

pengakuan masyarakat.

7/28/2019 swot.pdf

50/140

d. Penjualan pribadi

Penjualan pribadi adalah alat yang paling efektif pada tahap terkini berupa

pembelian, khususnya dalam membangun preferensi, keyakinan dan pembeli.

Dalam operasinya penjual pribadi lebihfleksibel dibandingkan dengan yang lain,

hal ini disebabkan karena tenaga-tenaga penjualan dapat secara langsung

mengetahui keinginan, motif dan perilaku konsumen dan sekaligus dapat melihat

reaksi konsumen sehingga mereka langsung dapat mengadakan penyesuaian

seluruhnya.

e. Pemasaran langsung

Pemasaran langsung atau direct selling adalah penggunaan saluran

langsung konsumen untuk menjangkau dan menyerahkan barang atau jasa kepada

pelanggan yang menggunakan perantara pemasaran. Saluran ini mencakup surat

langsung, katalog, telemarketing, TV interaktif, kios, situs internet dan peralatan

bergerak.

3.1.6 Bauran Pemasaran Jasa

Menurut Swastha dan Sukodjo (2000) jasa adalah barang yang tidak

kentara (intangible product) yang dibeli dan dijual di pasar melalui suatu transaksi

pertukaran yang saling memuaskan. Pada perusahaan jasa yang berperan penting

adalah mutu jasa yang ditawarkan oleh perusahaan. Agar mutu jasa yang

ditawarkan dapat memuaskan diperlukan beberapa langkah dalam mengendalikan

mutu jasa. Kotler (2005) membagi langkah-langkah tersebut menjadi tiga tahap

yaitu:

1. Berinventasi dalam prosedur perekrutan dan pelatihan karyawan.

2. Menetapkan standar proses pelaksanaan jasa di organisasi tersebut.

7/28/2019 swot.pdf

51/140

3. Memantau kepuasan pelanggan melalui sistem saran, keluhan, dan survei

pelanggan.

Kotler (2005) berpendapat bahwa pada pemasaran jasa membutuhkan tiga

cara pemasaran yaitu:

1. Pemasaran eksternal : menggambarkan pekerjaan biasa untuk menyiapkan,

menetapkan harga, mendistribusikan, dan mempromosikan jasa tersebut

kepada konsumen.

2. Pemasaran internal : menggambarkan pekerjaan untuk melatih dan memotivasi

karyawannya untuk melayani pelanggan dengan baik.

3. Pemasaran interaktif : menggambarkan kemampuan karyawan dalam melayani

klien. Berbeda dengan perusahaan manufaktur yang menghasilkan barang.

Pendekatan pemasaran 4P tradisional berhasil dengan baik digunakan pada

bisnis yang menghasilkan produk (perusahaan manufaktur). Pada bisnis atau

perusahaan jasa, perlu diperhatikan elemen-elemen 3P tambahan (Kotler, 2005)

yaitu: orang (people), proses (process) dan bukti fisik (physical evidence).

Penjelasan mengenai 3P tambahan untuk pemasaran jasa adalah sebagai berikut.

A. Bauran Orang (people)

Orang (karyawan) merupakan unsur bauran pemasaran yang memiliki

peran penting, karena terlibat dalam kegiatan penyampaian produk ke tangan

konsumen. Kesuksesan pemasar sangat tergantung pada seleksi pelatihan,

motivasi dan manajemen sumberdaya manusia. Perusahaan dalam

mempertahankan salah satu caranya adalah meluncurkan serangkaian program

yang fokus pada orang-orang yang ada dalam organisasi. Karyawan dilibatkan

dalam prses memulihkan perusahaan melalui pengembangan peningkatan

7/28/2019 swot.pdf

52/140

kesadaran akan pentingnya pelanggan. Karyawan dilatih untuk mengembangkan

sikap-sikap baru terhadap para pelanggan dengan menekankan bahwa perusahaan

tersebut ingin memuaskan pelanggan. Pentingnya orang dalam pemasaran

mengarah pada minat yang lebih besar dan menarik, memotivasi dan

mempertahankan kualitas karyawan dengan mengembangkan pekerjaan-pekerjaan

untuk memuaskan kebutuhan individu (Swastha, 2000).

B. Bauran Proses (Process)

Payne (2001), menyatakan bahwa seluruh kegiataan kerja adalah proses.

Proses-proses meliputi prosedur, tugas-tugas, tanggungjawab, mekanisme

kegiatan dan rutinitas dimana suatu pruduk disampaikan kepada konsumen yang

diatur dalam manajemen perusahaan. Hal ini melibatkan keputusan kebijakan

tentang keterlibatan pelanggan dan keleluasaan karyawan. Manajemen proses ini

melibatkan unsur-unsur yang merupakan salah satu unsur pemasaran, sehingga

kedua bauran pemasaran ini saling berinteraksi terutama dalam pelayanan kepada

pelanggan. Apabila proses-proses dalam penyampaian produk tidak diperhatikan

misalnya menyediakan permintaan yang tidak sesuai dengan waktu yang

ditetapkan, keterlambatan dalam melakukan transaksi, maka akan mengakibatkan

tidak puasnya pelanggan. Hal ini menegaskan bahwa kerjasama yang kuat

diperlukan antara staf pemasaran dan operasi yang terlibat dalam manajemen

proses.

C. Bukti Fisik(Physical Evidence)

Bukti fisik merupakan lingkungan fisik perusahaan dimana layanan

diciptakan, penyediaan dan pelanggan berinteraksi. Bukti fisik mewakili

7/28/2019 swot.pdf

53/140

keputusan kunci mengenai desain dan lay outbangunan misalnya tempat duduk,

toilet, tempat ibadah dan sebagainya yang dibutuhkan pengunjung. Bukti fisik

berhubungan dengan fasilitas apa yang diharapkan pelanggan sehingga dapat

meningkatkan kenyamanan berbelanja selain produk yang diinginkan (Harahap,

2006).

3.2 Kerangka Pemikiran Operasional

Proses memformulasikan strategi merupakan suatu rangkaian aktivitas

yang membutuhkan perhatian serius. Hal pertama yang sebaiknya dilakukan

adalah menentukan misi dan tujuan jangka panjang. Langkah kedua adalah

mengidentifikasi bauran pemasaran yang dilaksansakan oleh Giant Botani Square.

Langkah ketiga terdiri atas tahap-tahap pengumpulan data (input stage),

pencocokan (matching stage), dan keputusan (decision stage). Sebagai bahan

masukan dan pertimbangan terhadap sejauh mana kinerja dari bauran pemasaran

yang telah dilakukan Giant Botani Square serta penilaian dalam hal ini juga

dilakukan analisis penilaian konsumen.

A. Tahap Pengumpulan Data (Input Stage)

Tahap pertama ini pada dasarnya tidak hanya sekedar kegiatan

pengumpulan data tetapi merupakan kegiatan pengklasifikasian dan pra analisis.

Data-data yang diperoleh diklasifikasikan menjadi dua jenis, yaitu data internal

dan data eksternal. Dari data internal dan eksternal yang diperoleh ini dilakukan

evaluasi faktor internal dan eksternal, lalu ditentukan faktor kunci sukses (key

success factor).

7/28/2019 swot.pdf

54/140

Faktor kunci sukses internal dilakukan analisis internal, yaitu analisis yang

diarahkan dan difokuskan pada identifikasi kekuatan dan kelemahan dari Giant

Botani Square. Sedangkan faktor kunci sukses eksternal digunakan untuk analisis

eksternal, yaitu analisis lingkungan luar dari Giant Botani Square dengan tujuan

untuk mengidentifikasi peluang-peluang yang dapat dimanfaatkan dan ancaman-

ancaman yang harus dihindari.

Setelah melakukan analisis internal dan eksternal tahap selanjutnya adalah

memasukkan faktor kunci sukses internal dan eksternal tersebut dalam matrik IFE

(Internal Factor Evaluation Matrix) dan matrik EFE (External Factor Evaluation

Matrix). Kedua matrik ini mengukur kekuatan dan kelemahan yang dimiliki

perusahaan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan.

B. Tahap Pencocokan (Matching Stage)

Tahap Pencocokan (Matching Stage) yaitu mengembangkan alternatif

strategi dengan menggunakan alat bantu matriks IE dan matriks SWOT. Tahap

pencocokan ini dimaksudkan untuk menghasilkan strategi alternatif dengan

memadukan faktor-faktor internal dan eksternal yang diperoleh pada tahap

pengumpulan data. Berdasarkan pada hasil pengukuran pada matriks IFE dan EFE

diperoleh skor IFE dan EFE yang kemudian dipetakan ke dalam matriks IE

(Internal-External Matrix) dan dari matriks IE dapat diperoleh alternatif strategi.

Alternatif strategi yang akan diperoleh dari matriks SWOT diperoleh

dengan menggabungkan faktor-faktor kunci sukses yang diperoleh dari analisis

internal dan eksternal menjadi empat kemungkinan alternatif strategi. Strategi-

strategi itu adalah Stategi S-O, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu

dengan memanfatkan seluruh kekuatan perusahaan untuk merebut dan

7/28/2019 swot.pdf

55/140

memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi S-T, dibuat berdasarkan

kekuatan perusahaan untuk mengatasi ancaman. Strategi W-O, diterapkan

berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan

kelemahan yang ada. Strategi W-T, dibuat berdasarkan pada kegiatan yang

bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta

menghindari ancaman.

C. Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage)

Tahap terakhir dari formulasi strategi adalah tahap keputusan (Decision

Stage), yaitu pemilihan strategi yang terbaik. Alat analisis yang dapat digunakan

dalam tahap ini adalah Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM).

Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif (QSPM) adalah alat untuk

mengevaluasi strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor kritis

untuk sukses eksternal dan internal yang dikenali sebelumnya. QSPM merupakan

tahap ketiga dari kerangka kerja analitik perumusan strategi. Tehnik ini

menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik. QSPM menggunakan input

dari analisis tahap pertama (matriks IFE dan EFE, matriks Profil persaingan) dan

hasil mencocokkan tahap kedua adalah (matriks IE dan matriks SWOT) untuk

memutuskan sasaran diantara strategi alternatif. Artinya tahap kedua menyediakan

informasi yang diperlukan dalam menetapkan QSPM. Matrik Perencanaan

Strategi Kuan

Documents

swot.pdf