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TitleSubtitle
Date
OrganizationTitle
Name
Client Name
2
職場での実践についての振り返り
研修の後、職場でコーチングを実践してみて： うまくいった点 その理由は？ うまくいかなかった点 その理由は？
コーチングがうまくいった場合： より良くするためには何が必要でしょうか？
コーチングがうまくいかなかった場合： うまくいかなかった理由（原因）を取りのぞくためには
何が必要でしょうか？
3
Will
意志の確認
Options
選択肢の創造
RealityResource現状 / 資源の把握
コーチングにおける質問の役割：GROW モデルの背景とコーチングの実際
GROW モデルの背景
米国では外部コーチによる重役クラスへのコーチングが主体「目標」から会話をスタートさせるのは、それが最も話しやすい話題だから
日本での（さまざまな階層の）スタッフへのコーチング
Goals
目標の明確化
Goals
RealityResource
Options
Will
4
ライフレベル
自分の人生で 何が大事？どうなればいい？
キャリアレベル
現職レベル今の仕事で 何が大事？
どうなればいい？
コーチングにおける質問の役割：4 つのレベルの「 What 」
案件レベル今この案件での
こだわりは？完成のイメージは？
自分のキャリアにとって 何が大事？どうなればいい？
平本相武「コーチング・マジック」 p.31 より
What?
5
コーチングにおける質問の役割：企業理念と質問
使命豊かな生活文化の実現
ビジョン消費者・顧客を最もよく知る企業に
基本となる価値観よきモノづくり絶えざる革新正道を歩む
行動原則消費者起点現場主義個の尊重とチームワークグローバル視点
私たちは何のために存在しているのか
私たちはどこに行こうとしているのか
私たちは何を大切にしているのか
私たちはどのように行動するのか
花王ウェイ 部門別ワークショップ
6
まとめKPT 手法による振り返り （例）
KEEP
PROBLEM
TRY
５分前には全員が集まる ルールを共有しておく 明るいムードで話し合う
情報の共有が不十分 進め方の納得間がない 実行責任者が不明確
資料は事前配布が原則 進め方はみんなで決める To Do の確認をする 振り返りの時間を持つ
（うまくいったこと）
（うまくいかなかなかったこと）
（次に試したいこと）
7
部下にとっての４つのレベルと企業理念、部門・セクションの理想像
ライフレベル
現職レベル
今この案件での目標、こだわり、理想
今の仕事での目標、こだわり、理想
キャリアレベル
自分のキャリアにとっての目標、こだわり、理想
自分の人生における目標、こだわり、理想
案件レベル
部下にとっての４つのレベル
ティーチング
コーチング
行動原則
価値観
ビジョン
使命
企業理念
行動原則
価値観
ビジョン
使命
部門・セクションの理想像
8
部下育成における緊急度と重要度
重要度
緊急度
コーチング
ティーチング
9
ブレーンストーミング：部下育成におけるコーチングの領域
重要度
緊急度
コーチング
ティーチング
10
部門・セクション／部下の理想像を実現する
ライフレベル
現職レベル
キャリアレベル
案件レベル
部下にとっての４つのレベル
担当者
SL レベル
部下の理想像
行動原則
価値観
ビジョン
使命
企業理念
行動原則
価値観
ビジョン
使命
部門・セクションの理想像
専門職
TL
コーチング
ティーチング
部長レベル
仕事
の委
任権
限の
委譲
11
ディスカッション：仕事の委任・権限委譲における問題点
部下の方への仕事の委任・権限の委譲を行っていく上での障害や問題だと思われる点について、ポストイットに記入してください。
それぞれがポストイットに記入した内容を、グループ内でシェアしてください。
グループ内で、最も重要だと思われる障害や問題点を決定してください。
12
エクササイズ：ピザ屋の質問
問題提起者は、障害や問題点について具体的な事例を交えて２～３分で説明する
グループメンバーは、問題提起者の説明に対して、できるだけ多くの短い質問を投げかける。問題提起者は、各質問に対して簡潔に答える
問題提起者に投げかけた質問の数をグループ間で競い合う
ピザ屋の質問：「率直で頓珍漢で無邪気な質問」 質問には先入観を入れない 短い質問を投げかける 質問は過去ではなく未来に向けたものを
13
エクササイズの流れ
考えていなかった点を明確化する 質問を介して自己開示する／してもらう さまざまなレベルの目標や理想を語る
問題の提起 質問 問題の再定義 質問 問題の
再定義
相互理解を深める 異なる出発点から対話をはじめる
異なる出発点から解決の道を探る
「真の」答えを探る
14
ロールプレイ：部下に仕事を委任（権限を委譲）する
ペアをつくり、１人が上司役、もう１人が部下役として、仕事の委任（権限の委譲）を行う面談のロールプレイを行ってください。
部下役の方は、自分が現在の仕事や将来のキャリアプランに関してどんな点に問題や不安を抱えているのかを想像してください。そして、担当者⇒専門職⇒管理職というキャリアレベルの流れの中で、「重要ではあるが緊急度は低い」部下育成のポイントを念頭に置いた場合、部下の方にどのような仕事を委任（権限を委譲）することが効果的だと思うかを、上司役の相手の方に伝えてください。
上司役の方は、部下の不安や問題に対してさまざまな質問を投げかけ、問題の再定義を行ったうえで、「真の」解決案として仕事の委任（権限の委譲）を提案してください。
15
仕事の委任（権限の委譲）における質問と提案の役割
上司が描く理想像
部下が描く理想像
一方的な提案（ティーチング）
質問を介した提案（コーチング）
上司が描く理想像と部下が描く理想像との間に重なり合う部分がすくない
数多くの質問を投げかけることにより、部下の理想の潜在領域を明確化することで重なり合う部分を増やす
16
仕事の委任（権限の委譲）における質問と提案の役割
ライフレベル
現職レベル
キャリアレベル
案件レベル
部下にとっての４つのレベル
担当者
SL レベル
部下の理想像
行動原則
価値観
ビジョン
使命
企業理念
行動原則
価値観
ビジョン
使命
部門・セクションの理想像
専門職
TL
部長レベル
仕事
の委
任権
限の
委譲
17
新しい仕事を任せる上での障害
「部下にやらせるよりも 自分でやる方が早い」
「部下の能力が不十分」 「段取りや状況チェックなどの 手間が増える」
「自分の仕事のやり方が 統一できない」
「問題解決や意思決定は 上司がやってくれると 思い込んでいる」
「追加の仕事を頼むと 嫌な顔をされる」
18
新しい仕事を任せるメリット
部下にとって会社や部門・セクションにとって
上司にとって
19
仕事を任せる部下の選定
仕事を委任するにあたって考慮すべきポイント 新しい仕事がもたらす成長やキャリアアップの可能性 部下の仕事状況 これまでに委任した仕事の件数と量 チーム内の他の部下に委任している仕事の件数と量 部下が必要とするサポートのレベル
20
任せる仕事の選定
ライフレベル
現職レベル
キャリアレベル
案件レベル
部下にとっての４つのレベル
担当者
SL レベル
部下の理想像
行動原則
価値観
ビジョン
使命
部門・セクションの理想像
専門職
TL
部長レベル
タスクレベル
プロジェクトレベル
機能レベル
（より高度な）機能レベル 部下の
キャリアプラン
部門の将来像
21
仕事を任せる環境を整える
仕事を任せる部下の得意分野や興味・関心について情報を収集する 複数の部下に仕事を委任した場合は、メンバー全員が責任をもって
チーム全体でひとつの目標をめざすムードを作る スキルや知識が足りない部下に仕事を任せる場合には、業務内容を整理し、まず最初に取り組みやすい仕事から任せられるようにする
単調な仕事や難しい仕事だけではなく、部下の興味を刺激するようなタスクやプロジェクトを任せることを念頭に置き、委任の将来プランを練る
必要となるサポート体制を整える 常に対話に応じる心構えを持ち、部下には「困ったことがあれば、いつでも
知らせてくれ」と伝える。また、部下の状況をつねに注意深く観察する
22
仕事を任せる話し合い
新しい仕事を任せたい旨を伝える
現在の仕事に関する部下の話に耳を傾ける
任せたい仕事について明確に説明する 仕事の目的と、事業（部門）全体の中での役割を説明する 相手に任せたい責任の範囲を確認する 仕事の成果物について、「求められる水準」と「何をもって
成功とするかの基準」を伝える 部下の合意を確認する
利用可能な資源やサポートを伝える 追加的なサポートが必要かどうかを尋ねる
仕事の進捗状況を確認する日を決める
23
任せる仕事の選定
ライフレベル
現職レベル
キャリアレベル
案件レベル
部下にとっての４つのレベル
担当者
SL レベル
部下の理想像
行動原則
価値観
ビジョン
使命
部門・セクションの理想像
専門職
TL
部長レベル
タスクレベル
プロジェクトレベル
機能レベル
（より高度な）機能レベル 部下の
キャリアプラン
部門の将来像
24
仕事の委任を通じた組織目標の実現
部下 A
部下 B
部下 C
・・・
タスク１ タスク２ タスク３
タスク１‘ タスク２‘ タスク３‘
タスク１“ タスク２“ タスク３“
守 破 離
組織目標
１年後 ３年後
・ ・ ・
・ ・ ・
・ ・ ・
25
戦略構想とビジネスヒエラルキー
ミッション
ビジョン
戦略
計画・管理
業務
戦略構
想（
より
大き
なス
コープ
）
戦略構
想（一般的
なス
コープ
）
戦略構
想（戦略中心
のス
コープ
）
「人」の力を最大限に発揮したサービス、ソリューションの提供
「機能するパートナー企業」「 THINK 」「 MUCH BETTER 」な提案と実践
26
利益 ＝ 売上 － コスト
売上（量）を増やす
利益（率）を増やす
コストを減らす
利益（率）を増やす 開発力を高める 企画提案力を高める 付加サービスを提供する
売上（量）を増やす 新規顧客・案件を開拓する オプションセールスの強化 開発能力の向上
コストを減らす 開発期間を短縮する ミスを減らす 業務プロセスを標準化する
27
部門・セクションの戦略
利益を増やす
企画 / 営業
売上を増やす
コストを減らす
開発 運用 / ネットワーク
・企画提案力の向上・付加サービスの提供
・サービス機能の拡充・開発力の強化・品質の向上
・新規顧客の開拓・新規案件の発掘・オプショナルセールス
・成約期間の短縮・他部門との連携強化
・開発能力の向上・開発スタッフの拡充・開発プラットフォーム拡充
・ミスの低減・アウトソーシングの効率化・開発期間の短縮
・付加サービスの提供
・品質の向上・サービスメニュの拡充・サポート体制の強化
・業務プロセスの標準化・システム更新の効率化
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戦略実現のための具体的方策
開発力を高める
ヒト
モノ
開発要員の拡充
技術・スキルの習得
PM力の強化カネ
情報
利益を増やす
開発 /運用プラットフォームの拡充
戦略の方向性 戦略の基本方針
戦略の具体策
個別アクション（人材育成）
１年後の目標３年後の目標
部下 A
部下 B
部下 C
仕事の委任
29
ブレーンストーミング：戦略実現のための具体的方策
部門 / セクション：
戦略の基本方針：「利益を増やす」ために「○○○をする」
戦略の具体策：「○○をする」
個別アクション（人材育成）：１「○○をする」
２「○○をする」
３「○○をする」
委任する仕事の内容：
ブレーンストーミングのポイント： やらなければならないこと 今のままではやれないこと 社長になったつもりで
30
仕事の委任に関わる２大トラブル
任せられた仕事を部下が途中で投げ出そうとする
任せられた仕事を部下が十分に遂行できない
任せられた仕事をやり遂げるよう説得する
ポイント：本当に「できない」のか「不安で行動できない」のかを見きわめるため出来ていることをほめる
ポイント：なぜ仕事を他のメンバーに割り振る必要があるのかについて感情的にならずに説明する
途中から他のメンバーに仕事を割り振ることを納得させる
「ほめる」＋「しかる」のバリエーション
31
仕事の委任に関わる２大トラブル
任せられた仕事を部下が途中で投げ出そうとする
任せられた仕事を部下が十分に遂行できない
任せられた仕事をやり遂げるよう説得する
途中から他のメンバーに仕事を割り振ることを納得させる
(a)できていることを３つほめて(b) 目標にどこまで近づいたかを説明し(c) 仕事をやり遂げるよう促す
(a) できていることを３つほめて(b) 何ができていないか（そしてこの失敗から 何が学べるか）を組織目標と関連付けて 説明し(c) なぜ他のメンバーにこの仕事を 割り振るのか理由を述べる
32
効果的に「しかる」ための２つのステップ
３つほめて、１つしかる ほめる
細かい点を タイミングよく 心をこめて
レパートリーを増やす 力加減をコントロールする あきらめずに実践する ほめる要素を探す
キャプテンシップの「７つの資質」
33
キャプテンシップの「７つの資質」
C: Communication言語・非言語のコミュニケーション能力
A: Ableness自分の職務遂行能力に対する自信
P: Power他のメンバーに対する影響力
T: Teamworkチームの雰囲気を盛り上げる能力
A: Assertivenessグループに積極的に働きかける力
I: Independence沈着冷静に自分のスタイルを貫く力
N: Navigation明確な目標を持って、達成をめざす傾向
キャプテンシップとは？「役職に就いていない社員、あるいは係長や主任」が、「現場で先陣を切って決断し、行動する」ために必要となる、「自ら行動するプレーヤーとしてのリーダシップ」
本間 正人 , 、椿 景子「 [ 入門 ] キャプテンシップ・マネジメント」 PHP 研究所
34
効果的に「しかる」ための２つのステップ
３つほめて、１つしかる しかる
感情的にならずに ビジョンを示す
出発地点 到達地点現在位置
１年後の目標
３年後の目標
35
ロールプレイ：トラブルに対処する
各グループで３人組（上司役、部下役、オブザーバー）をつくる
状況設定：部下役は、自分がこれまでに経験した仕事の委任に関するトラブル（部下が仕事を投げ出す or 任せられた仕事を十分に遂行できない）の状況を上司役に伝える。
ロールプレイ：状況設定をもとに、上司役－部下役の間でトラブル対応のロールプレイを行う。
「部下が仕事を投げ出す」状況が設定された場合、上司役は任せられた仕事をやり遂げるよう説得する。
「部下が任せられた仕事を遂行できない」状況が設定された場合、上司役はなぜ仕事を他のメンバーに割り振る必要があるのか説明する。
「３つほめて、１つしかる」のバリエーションとして会話を組み立てる。
ディスカッション：部下役、オブザーバーは、「何が良かったか」「どうすればもっと良くなるか」についてコメントし、最後に上司役がロールプレイを行った感想を述べる。
36
エクササイズ：チーム・レゴ・ビルディング 概要
チーム対抗で、できるだけ早く、決められた形にレゴブロックを組み立てるゲーム。 ねらい
当初は明確になっていない目標の達成をめざし、チーム内の役割分担と適切なリーダーシップ・フォロワーシップのもと、制限時間内で組織的な「戦略」行動を取ることを学ぶ。
ルール 決められたレゴブロックの形をいちばん早く完成させたチームの勝ち。 チームの役割分担：１人は「組み立て役」、それ以外のメンバーは「指示役」。 「指示役」は、１回につき１人（１回あたり１０秒間）、レゴブロックの完成形を
観察することができる。 レゴブロックに触れることができるのは「組み立て役」のみ。「組み立て」役は、
「指示役」のことばに基づいてレゴブロックを組み立てる。 「指示役」は、レゴの組み立て方を指示する際に、 ブロックを指さしたり、
ブロックに触れてはならない。
37
グループコーチングとは？
上司
部下
コーチ
クライアント
コーチ
クライアント
通常のコーチング 「一対一」で部下の言葉に耳を傾けつ
つ、
質問し、答えを引き出す
グループ・コーチング企業の管理職が、自分の担当する部門の
業績を上げるために、原則的には一人
の
部下に対して複数の部下の前で
コーチングすること
38
グループ・コーチングの意義
時間の有効活用 同じ課題を持つ部下をまとめて スケジュール調整が難しい職場で 役割分担などに関する確認・同意
集団の力を引き出し、高める 一人ひとりの「参加・協力」意識 互いに全体のことを考える機会 自発的な姿勢の醸成
コーチング・スキルの伝授 部下のコーチング・スキルの向上
衆知を集める 経験、アイデアの相乗効果 「場」のエネルギー
39
グループ・コーチングの注意点
プライベートな話題、対立、孤立 プライベートな話題への言及 メンバー同士の対立の火種 特定メンバーを責める構図
明確な責任の所在 チーム目標の明確化 一人ひとりの役割・責任の明確化 全員の合意
「引っ込みがつかない」メンバーの配慮
目標設定と個別フォロー 時間設定
時間を限定する 緊張感やモチベーションの維持
40
メンバーを選ぶグループ・コーチングを招集する
グループ・コーチングを招集する もっとも多く使われる例：定例ミーティングの「場」を活用する
臨時に招集する 「ちょっと集まってくれる？」 「来週水曜にミーティングしま
す」 予告と「心の準備」
「飲み会」でグループ・コーチング
目的意識の明確化 酔わない
メンバーを選ぶ 全員がかかわりを持つ 全員がテーマに貢献できる 深刻な対立や軋轢がない クライアントとメンバーの調和
41
テーマを設定する
メンバーに共通の関心事を選ぶ 一人ひとりの貢献 貢献度の平等性
競争関係、友人関係に留意する 本人の気持ちを傷つけない 競争関係をあおらない 友人関係にヒビを入れない
役割分担の調整を念頭に置く 全員がアイデアを持ち寄ること すべてのメンバーが共有すべき
こと
グループ・コーチングのテーマ例 売上をのばす他社への対抗策 頻繁なクレームへの対応策 部門間のコミュニケーション改善
組織改編後の結束力強化 新規サービス・製品の拡販方法 工程改善・時間短縮の工夫 参加者の立場に立った会議運営 目標設定と自己学習の進め方
42
オープニング
開始はさりげない言葉で 「集まってくれてありがとう」 セッションの目的を明確化する
何のための話し合いかを明示する ミーティング中の役割の設定 全員がアイデアを持ち寄ること
クライアントへのプレッシャーに留意する
「つるし上げ」への不安 テーマのネーミングへの工夫
「クレームを減らす」→「クレーム対応を改善する」
「ミスを減らす」→「チェック精度を向上する」
ルールを確認する 守秘義務 社外秘の確認
協力を要請する 決まったことを実行する
43
傾聴の五本柱（「かきくけこ」）とグループコーチング
「か」＝環境を整える クライアントが安心できる場を整え
る 「き」＝キャッチャーミットを準備する
発言をしっかりと受け止める 「く」＝繰り返し、あいづち、うなずき
クライアントからメンバーへ 「け」＝結論を急がない
しかし脇道にはそれない 「君、長いよ」は NG
「こ」＝心をこめて 本筋以外での言葉、思いも大切に 解決できない問題への態度
44
グループコーチングにおける七種類の質問
YES/NOで尋ねる質問 事実関係や部下の意思を確認す
る YESを引き出す「念押し、確認」の
質問 上司からの期待を伝える
NOを引き出す質問 ポジティブな方向性を引き出す 「押しつけ」にならないように
自由回答で意見を尋ねる質問 部下自身の言葉を引き出す 応用編：「リスト３」
自由回答で事実を訪ねる質問 「事項」「経過」「〆切」など
の具体化 答えやすい道筋を与えながら
選択肢を選ぶ質問 質問に答えやすくする 自由な回答の余地を残す
「主観」を数字で答える質問 現状把握ではなく、気持ちの確
認
45
指名型の質問と公募型の質問
指名型特定の個人に問いかける質問
「指名型」質問が有効な状況 相手のことがよくわかっている
場合 よい答えがでると予測できる場合
「指名型」質問のデメリット 答える側が受け身になる可能性
公募型全体に向かって問いかける質問
「公募型」質問が有効な状況 誰が情報を持っているかが不明 建設的な意見が出てきそうなと
き
「公募型」質問のデメリット しらけた沈黙を呼ぶ可能性
46
モードチェンジ
停滞モード意見が出なくなってしまったとき
「答えやすい質問」への切り替え
二人一組のペアワーク 気分転換（お茶、お菓子、深呼吸）
険悪モードメンバー間に対立が起きたとき
「休憩」を入れる 争いを止めて、他のメンバーに振る
話し合いを繰り延べる
独走モード一人の話が止まらなくなったとき
息継ぎの瞬間に他のメンバーへ 話を要約させる カジュアルに注意を送る 時間を区切る
孤立モード一人だけ沈黙するメンバーがいるとき
「承認」のメッセージを送る 発言できない要因を探る 話しやすい話題を振る
47
モードチェンジ
沸騰モードヒートアップして収拾がつかないとき
流れを止めた後の作戦を立てる 具体的・現実的な方向に絞り込む
迷走モード論点がずれたとき
話し合いの原点に立ちもどる 「目的地」と「現在地」を明確
化する ネガティブな言葉を使わない
苦悩モード手詰まりで全員が頭を抱えたとき
整理、原点回帰、データ調べ 話し合いを打ち切る 個別アプローチに切り替える
48
デモンストレーション／エクササイズ：グループ・コーチング
設定定例ミーティングの状況／進捗報告の際に出てきた話題をテーマに設定してグループ・コーチングを実施する
手順
各メンバーの業務状況／進捗を尋ね、その中で浮かび上がってきた問題や障害に焦点をしぼって話し合いを行う旨を伝える。
問題や障害に関して、メンバーの一人に簡略に状況を説明してもらう。
状況を明確化するため、他のメンバーから質問（「ピザ屋の質問」）を募る。
話し合いのファシリテーションを通じて、めざすべき目標（ Goal ）、現状／資源（ Reality ）選択肢（ Option ）を明らかにし、クライアントの意思（ Will ）を確認した後にまとめ・振り返りを行う。
49
貿易ゲームとは？
貿易ゲーム
世界経済の仕組みを理解させる、１９７０年代に英国の NGO、クリスチャン・エ
イドによって開発されたシミュレーションゲーム。
貿易を中心とした世界経済の基本的な仕組みを理解する
自由貿易や経済のグローバル化によって生じる問題に気づく
南北格差や環境問題に向けた国際協力のあり方を考える
組織における部門・セクション間の関係を考える
50
貿易ゲーム：目的とルール
ゲームの目的紙を使って「製品」を作り、「マーケット」で売って、できるだけ早くたくさんお金を稼ぐこと
お金小さなクリップ： １個 １００ドル大きなクリップ： １個 １０００ドル
ルール 渡された物しか使ってはならない 「製品」は、ハサミを使ってきれいに切りとり
決められた大きさになっていなければならない 暴力は禁止！
51
貿易ゲーム：製品の一覧表
長方形 （３００ドル）
正三角形 （５００ドル）13cm
8cm
9cm
半円 （５００ドル）
円 （１５００ドル）
9cm
10.2cm
52
学習する組織
ピーター・センゲ「最強組織の法則 ～ 新時代のチームワークとは何か」
「学習する組織」 人々が継続的にその能力を広げ望むものを創造したり、新しい考え方やより普遍的な考え方を育てたり人々が互いに学びあうような場
53
学習する組織を実現する５つのアプローチ
自己実現
共有ビジョン
チーム学習
メンタルモデル
システム思考
システム思考ビジネスにおける構造的相互作用を把握する能力
チーム学習チームで学習が出来るようなスキルと場を養う
共有ビジョン個人と組織のビジョンに整合性を持たせ誰もが共感・共有されるビジョンを構築する
メンタルモデル（の克服）個々人がそれぞれに抱えている固定的なイメージや考え方を必要に応じて変えていく
自己実現（マスタリー）個人が明確な目標・目的を持ちそれを更に高いレベルまで導いていく
54
学習する組織と部門・セクション／部下の理想像
ライフレベル
現職レベル
キャリアレベル
案件レベル
部下にとっての４つのレベル
担当者
SL レベル
部下の理想像
行動原則
価値観
ビジョン
使命
会社の理念
行動原則
価値観
ビジョン
使命
部門・セクションの理想像
専門職
TL
コーチング
ティーチング
部長レベル
仕事
の委
任権
限の
委譲
システム思考 自己実現メンタルモデルビジョン共有チーム学習
55
学習する組織と人材育成
学習する「組織」＝人材育成の「 場」 個人の能力を高め、将来にわたって貢献する可能性を高めることにより組織の能力を高める場
誰が 部長／ SL 層が 誰に 次世代を担うスタッフに対し
て 何を 部下の能力を高め、幅を広げ
経験を深めさせる 何のために
全社／部門の戦略と部下が望む将来像を一致させ
る
人材育成の対象は？
人材育成とトレーニングの違いは？
設定すべき目標は？
56
学習する組織を実現するための５つのアプローチ：
システム思考とメンタルモデル システム思考
ビジネスにおける構造的相互作用を把握する能力
マケレレを探せ！組織全体の観点から「縁の下の力持ち」に目を留める
ヒーロー・インタビュー
メンタルモデル（の克服）個々人がそれぞれに抱えている固定的なイメージや考え方を必要に応じて変えていく
ピザ屋を呼んだらそのまま帰すな！固定化しがちな視点を変えるために「素朴な質問」を投げかける
ピザ屋の質問
57
学習する組織を実現するための５つのアプローチ：
ビジョン共有 ビジョン共有個人と組織のビジョンに整合性を持たせ誰もが共感・共有されるビジョンを構築する
管理職は絵文字を使え！ビジョン共有を「強制」するのではなく共有しやすいイメージを描く
ヘッドライナー
58
学習する組織を実現するための５つのアプローチ：
自己実現（マスタリー）とチーム学習 自己実現（マスタリー）個人が明確な目標・目的を持ちそれを更に高いレベルまで導いていく
机は片づけるな！リソースを無限に組み合わせる可能性をつねに目の前に広げておく
チーム学習チームで学習が出来るようなスキルと場を養う
会議はダラダラやれ！結論を急ぐのではなく、メンバーの学びと納得がわき上がることが重要
59
コーチング５原則
目標協力の原則部下に目標を一方的に押しつけるのではなく、上司の協力体制が信頼を生む。
評価感謝の原則部下の美点、長所、成長を 見のがさずタイミングよく心をこめてほめることが重要。
人間尊重の原則人間は、無限の可能性をもったダイヤモンドの原石のような存在である。
相互信頼の原則お互いの信頼を培うことが チームワークとコーチングの基礎となる。
個別開花の原則部下の一人ひとりに個性があり 持ち味が違う。
60
GROWモデル
Goal 目標の明確化 大目標から中小目標へ
Reality 現実把握 本当の問題は何か？
Resource 資源の発見 目標達成のために使えるもの ヒト、モノ、カネ、情報
Option 選択肢の創造 無限の可能性を追求 ベストの選択肢を選ぶ
Reality 目標達成の意志 やる気の確認 計画の策定
61
傾聴の「かきくけこ」
「け」 結論を急がない部下に考えさせ、部下から答えを引き出していく
「こ」 心をこめて会話の中で、相手との小さな共通点を探し、心をこめて聴く
「か」 環境を整える部下が安心できる環境を整えるダイヤモンドの原石のような存在である。
「き」 キャッチャーミットを準備する発言をしっかりと受け止める
「く」 くりかえし、あいづち、うなづき部下の発話をうながす
62
コーチングとティーチング
ティーチング緊急度も重要度も高い仕事。ルールに沿った行動が早急に求められる場合。「守・破・離」の「守」
コーチング緊急ではないが重要な仕事。 あえてルールを破る必要があることを理解してもらいたい場合やルールが存在しない場合。「守・破・離」の「破」と「離」
重要度
コーチング
ティーチング緊急度
63
ベビーステップ
高すぎる目標は逆効果新入社員や担当が替わって日が浅い部下など、まだ自分の能力に自信が持てない状況で高すぎる目標や課題を与えることは逆効果。
目標は徐々にハードルを上げる形でまずは確実にクリアできそうな低い目標を設定し、それを達成したらつぎは少し高めの目標を与えていく。
出発地点 到達地点現在位置
１年後の目標
３年後の目標
ベビーステップ
64
３つほめて１つしかる
怒る 感情的反応 現状・人格の否定 禁止の命令文
～するな ～いけない ～ダメ
叱る 理性的対応 しかるべきビジョンを示す ３つほめて１つしかる
３つほめて１つしかる ほめる
細かい点を タイミングよく 心をこめて
レパートリーを増やす 力加減をコントロールする あきらめずに実践する ほめる要素を探す
しかる 感情的にならずに ビジョンを示す
ほめることで確実に目標に近づいていることを伝える
65
よい上司とは？
よい上司の条件
よい上司の資質
よい上司の能力
