System Ocen Pracownikow

RADOSAW PYREK

System ocen pracownikw cele, procedurai instrumentarium

Wstp

Zasadniczym celem artykuu jest przedstawienie procedury i instrumentarium ocenokresowych pracownikw. Artyku bdzie przydatny studentom, ktrzy bd chcielipogbia wiedz z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi.

Praktyczne odejcie od polityki penego zatrudnienia do racjonalnego zatrudnie-nia sprawio, e jako zasad, kryteriw, systemw ocen ma dzisiaj istotne znaczeniezarwno dla pracownikw, jak i dla pracodawcw. Dla pracownika nie jest obojtne,czy ma prac, czy te nie, czy moe liczy na awans pionowy, poziomy bd nawet nadegradacj zawodow. Pracodawca z kolei, wykorzystujc dobry system ocen, moew skuteczny sposb wyselekcjonowa najlepszych pracownikw do pracy lubefektywniej motywowa ju zatrudnionych podwadnych, uzyskiwa lepsze wynikigospodarcze, sprosta konkurencji, utrzyma firm i zapewni jej dalszy wzrost.Systemy ocen okresowych, wartociujc stopie realizacji indywidualnych celwpracownikw, osigane przez nich wyniki pracy, informuj, w jaki sposb pracow-nicy przyczyniaj si do realizacji celw strategicznych przedsibiorstwa. Dlategowarunkiem sukcesu systemu ocen jest starannie opracowana procedura, w peniuwzgldniajca specyfik dziaalnoci konkretnego przedsibiorstwa. Istotn kwe-sti okazuje si planowanie systemu oraz odpowiednie przeszkolenie osb doko-nujcych oceny. Zazwyczaj szefowie dziaw personalnych s odpowiedzialni zawprowadzenie i funkcjonowanie systemu ocen, powinni wic by wiadomi wagirealizowanej procedury. Wybr odpowiedniej metody oceny, najczciej w postacisformalizowanych arkuszy, gwarantuje sprawno przeprowadzanej procedury. Usta-lenie adekwatnych kryteriw oraz odpowiedniej skali oceny daje podstawy do wyci-gnicia stosownych wnioskw z realizowanej procedury.

Poprawnie sformuowane zasady przeprowadzenia rozmowy oceniajcej stano-wi punkt wyjcia zdrowych kontaktw kierownika z podwadnymi. Wdraajcsystem ocen, nie mona zapomnie o tzw. ocenie oddolnej danego systemu, czyli

110 Radosaw Pyrek

o monitoringu. Jest on gwarancj poprawnie realizowanej procedury oceniania. Sys-tem ocen okresowych jest elementem okrelonej caoci, jak jest polityka personalnakadego przedsibiorstwa.

1. Istota oceniania pojcie i cele

Wrd licznych narzdzi zarzdzania zasobami ludzkimi w organizacji ocenianiepracownikw odgrywa szczegln rol. Jest bowiem podstaw wikszoci decyzjipodejmowanych w ramach funkcji personalnej. Kada decyzja personalna powinnaby poprzedzana ocen. Podjcie za waciwej decyzji zaley od jakoci informacjistanowicych jej podstaw. Ocena to proces skomplikowany, bdcy nonikiem po-trzebnych informacji [A. Mi 2000, s. 41]. Moe on by wyraony w formie ustnejlub pisemnej. Zasadniczym celem oceny jest wartociowanie postaw pracownikw,cech osobowych, zachowa, poziomu wykonywanych zada istotnych z punktu wi-dzenia ustalonych celw i misji danej organizacji. Z kolei ocena najczciej jest inter-pretowana jako osd wartociujcy i jako skutek procesu oceniania. Owa opinia war-tociujca powstaje w nastpstwie porwnania obiektu oceny, bd jego wybranychcech, z przyjtym wzorcem. Mona to wyrazi graficznie.

Podmiot oceniajcy moe by jedno- lub wieloosobowy. Obiektem oceny mogby: wiedza i umiejtnoci, rezultaty pracy itp. W tym ujciu wystpuje rwnie pe-wien ukad odniesienia dla przedmiotu oceny. Moe by to zestaw norm i parame-trw, wartoci, cech i oczekiwa uznanych przez oceniajcego za podane. Istotaoceny pracownikw przedstawiona jest na poniszym schemacie (rysunek 2) i wiesi ona z kompleksowym ujciem omawianej funkcji.

r d o: T. O l e k s y n, System ocen i rozwoju zawodowego pracownikw, Biblioteka Pracownicza, Poradnik nr38, Warszawa 1994, s. 12.

Podmiotoceniajcy

Porwnania

Obiekt realny(obiekt bd jego wybranecechy poddawane ocenie)

Obiekt idealny(ukad odniesienia, wzorzec)

Wyniki oceny(osd wartociujcy)

R y s u n e k 1Ocena jako osd wartociujcy i rezultat powiza

111System ocen pracownikw cele, procedura i instrumentarium

W oparciu o literatur przedmiotu moemy mwi o trzech koncepcjach oceny:1. Koncepcja oceny wedug cech (wejcie) w centrum oceny znajduje si

osobowo pracownika, jego cechy uwaane za wane (np. lojalno,kreatywno itp.).

2. Koncepcja oceny wedug czynnoci (transformacja) w centrum ocenyznajduje si zachowanie pracownika, rozumiane jako sposb wykonywaniaczynnoci.

3. Koncepcja oceny wedug wynikw (wyjcie) w centrum oceny znajduj sirezultaty czynnoci, oceniane na podstawie z gry ustalonych celw.

Kada z powyszych koncepcji ma swj pocztek w innym punkcie procesu pracy.Ocenianie pracownikw moe by wykorzystane do rnych celw. Wyrniamy

tu trzy grupy [A. Pocztowski 1998, s. 93]: cele administracyjne wykorzystanie wynikw oceniania do ksztatowania

polityki personalnej (przyjcia, przemieszczanie i wynagradzanie pracownikw), cele informacyjne dostarczenie menederom informacji o ich podwadnych,

a pracownikom o ich sabych i mocnych stronach, cele motywacyjne dostarczenie pracownikom informacji zwrotnej, motywuj-

cej ich do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywnoci ich pracy.Ocena pracownika spenia dwie funkcje: ewolucyjn ocenia si dotychczasowy i obecny poziom pracy, jej jako,

wywizywanie si z powierzonych obowizkw, stopie przydatnoci na zajmowanymprzez pracownika stanowisku,

rozwojow ocenia si pracownikw pod ktem ich potencjau rozwojowego,umiejtnoci i chci wsppracy.

Poczenie tych dwch funkcji oceniania z jej aspektami organizacyjnymii psychospoecznymi ukazuje nam ukad wanych celw oceny (rysunek 3).

Wyniki oceny rzutujce nadecyzje personalne

Podmiot oceniany(pracownik, zwizane

z nim kryteriapodlegajce ocenie)

Podmiotoceniajcy

(bezporedniprzeoony)

Ukad odniesienia (standardkwalifikacyjny i efektywno-

ciowy stanowiska pracy)

Porwnania

r d o: T. O l e k s y n, System ocen i rozwoju zawodowego pracownikw, Biblioteka Pracownicza,Poradnik nr 38, Warszawa 1994, s. 13.

R y s u n e k 2Istota procesu oceny pracownikw

112 Radosaw Pyrek

2. System okresowych ocen pracownikw

System ocen okresowych pracownikw jest uniwersalnym narzdziem zarzdza-nia zasobami ludzkimi w organizacji. Najczciej budowany jest i wykorzystywanyw duych, dynamicznie rozwijajcych si przedsibiorstwach, w ktrych istnieje obiek-tywna konieczno stosowania racjonalnych zasad, metod i narzdzi zarzdzania za-sobami ludzkimi. Oceny okresowe maj charakter kompleksowy, obejmuj caoksztatefektw pracy ocenianego pracownika, zawieraj rwnie elementy oceny jego umie-jtnoci oraz postaw wobec pracy, przeoonych, podwadnych i zakadu pracy.

Okresowe oceny nie tylko umoliwiaj ocen efektw pracy w okrelonym prze-dziale czasowym, ale pozwalaj rwnie planowa zadania na przyszo oraz okre-la potrzeby rozwojowe pracownikw. S one oparte na z gry okrelonych zasadach,kryteriach i technikach znanych ocenianym i oceniajcym. Warunkuj planowo,obiektywizm i porwnywalno dokonywanych ocen. Z powyszych wzgldw oce-ny okresowe mog by podstaw podejmowania decyzji zarwno biecych, jaki perspektywicznych, dotyczcych zada, polityki kadrowej i kwestii pacowychw organizacji. Maj one ponadto walor motywacyjny oraz mog stanowi doskonaerdo informacji dla kierownictwa o biecych i przyszych problemach z zakresuzarzdzania zasobami ludzkimi.

System oceniania pracownikw zwykle bywa ujmowany jako celowo dobranyi zorganizowany zbir elementw i relacji midzy nimi zachodzcych. Ma na celupopraw efektywnoci zarzdzania zasobami ludzkimi w kontekcie realizacji zao-onych celw. Do najistotniejszych elementw systemu oceniania moemy zaliczy[A. Pocztowski 1998, s. 193]:

r d o: A. P o c z t o w s k i, Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Wyd.Antykwa, Krakw 1998, s. 146.

Cele organizacyjne

Cele psychospoeczne

Wyniki pracyPrzydatno pracownikaPrzeniesienieNagrody i karyZwolnienie

Informacja zwrotnao wynikach pracy pracownikwUznaniePoczucie wasnej wartociModyfikacja zachowa

Obiektywny wymiar karierySukcesjaAwansowanieSzkolenia

Informacja zwrotna o potencjalerozwojowym pracownikaSubiektywny wymiar karieryRozwj zawodowyPoprawa klimatu spoecznego

Funkcja ewolucyjna Funkcja rozwojowa

R y s u n e k 3Ukad celw i funkcji oceniania


Cele odpowiadaj na pytanie: dlaczego oceniamy? Kryteria odpowiadaj na pytanie: co oceniamy? Przedmiot odpowiada na pytanie: kogo oceniamy? Podmiot odpowiada na pytanie: kto ocenia? Techniki mwi o tym, jak oceniamy. Czstotliwo informuje o tym, kiedy oceniamy.

W zwizku z powyszym skuteczny system oceniania powinien cechowa si: jasno sformuowanymi celami, tzn. przed przystpieniem do oceniania naley

rozstrzygn, do czego wykorzystane zostan wyniki oceny, starannie dobranymi pod ktem osignicia ustalonych wczeniej celw kryteri

i technik oceniania oraz prostot posugiwania si nimi, powinien obejmowa wszystkich pracownikw zatrudnionych w firmie, powinien by znany i akceptowany w rodowisku pracy, powinien uwzgldnia specyfik danej organizacji, powinien by sprawiedliwy i obiektywny, powinien by otwarty i podatny na zmiany.

Wprowadzenie systemu ocen okresowych pracownikw odbywa si w trzech wza-jemnie ze sob powizanych fazach:

1. P r o j e k t o w a n i e s y s t e m u o b e j m u j c e g o o k r e l e n i e: celw,zasad, przedmiotu, podmiotu, kryteriw, metod i narzdzi ocen oraz procedury (spo-sobu wdroenia i wykorzystania ocen).

2. W d r o e n i e s y s t e m u o c e n o b e j m u j c e: przygotowanie psychologiczne przedmiotu i podmiotu oceny, przygotowanie organizacyjne, przeprowadzanie oceniania, opracowanie wynikw ocen.3. W y k o r z y s t a n i e o c e n do realizacji procesu kadrowego we wszystkich

jego elementach.Skuteczne zaprojektowanie i wdroenie systemu ocen okresowych pracownikw

jest zdeterminowane przez nastpujce czynniki: rodzaj dziaalnoci, wielko organizacji, cele strategiczne firmy, metod zarzdzania, styl kierowania, poziom kierowania, autorytet oceniajcych, wiek pracownikw.

114 Radosaw Pyrek

Cel systemu ocen okresowych pracownikw

W szerokiemu rozumieniu system ocen pracowniczych sprzyja osigniciu nast-pujcych celw [pod red. T. Listwa 1999, s. 171]:

1. Dostarczenie informacji o iloci i jakoci pracy wykonanej przez pracownika,co pozwala kierownictwu ustali podstawy do zrnicowania pac i uposae pra-cownikw.

2. Uzasadnienie decyzji osobowych na podstawie uzyskanych informacji o sa-bych i mocnych stronach pracownika, ktrych celem bdzie:

planowanie zatrudnienia w organizacji, przesunicie na inne stanowisko pracy, zwolnienie.3. Umoliwienie oceny sprawnoci instrumentw zarzdzania kadrami, a wic oceny procedur doboru kandydatw do pracy (w tym selekcji pracownikw), przydziau pracownikw na inne stanowiska pracy, analizy wszelkiego rodzaju przedsiwzi doskonalenia organizacji pracy

i jej efektw.4. Identyfikacja obecnego i przyszego potencjau pracownikw oraz rozpozna-

nie potrzeb pracownikw dotyczcych doskonalenia i ksztacenia.5. Popieranie indywidualnego rozwoju pracownika oraz tworzenie atmosfery

i warunkw do kierowania wasn karier.6. Doskonalenie komunikacji pomidzy kierownictwem a podwadnymi.7. Informowanie pracownikw o wynikach uzyskanych dziki zastosowanemu

systemowi ocen (feedback) oraz o postpach, jakich dokonali w swojej pracy po za-stosowaniu zalece wynikajcych z dokonanej oceny.

Zasady i kryteria systemu ocen okresowych pracownikw

Zasady ocen pracownikw stosowane w organizacji s skorelowane z przyjtymprzez przedsibiorstwo systemem ocen pracownikw. Czym jest system ocen? Otsystem ocen jest to ukad wiadomie dobranych, wewntrznie zorganizowanych i spj-nych kryteriw, przyjtych przez kierownictwo firmy i uznanych przez zatrudnio-nych pracownikw.

W realizacji systemu oceniania pracownika naley zachowa pewne prawido-woci, nazwane wczeniej zasadami. Oto one [W. Baka 2001, s. 208]:

1. Ocena pracownika powinna suy okrelonemu celowi; przy czym cel tenpowinien by znany ocenianemu jak i oceniajcemu.

2. Ocena powinna by oparta o jasne dla obydwu stron kryteria:, ktre powinnyby podane do publicznej wiadomoci; kryteria te powinny by na tyle elastyczne,aby uwzgldniay rnice zawodowe oraz specjalizacj zatrudnionych pracownikw.

3. System ocen powinien by dostosowany do specyfiki przedsibiorstwa, wy-dziau.


4. Ocen naley obejmowa bez wyjtku wszystkich pracownikw.5. System ocen powinien by jawny, znany i akceptowany przez pracownikw,

a jeli jest to moliwe, to przez ich przedstawicieli (zwizki zawodowe).6. Oceny pracownikw powinny odbywa si w okresie dogodnym dla pracow-

nika i w warunkach sprzyjajcych tego rodzaju rozmowom, w atmosferze zaufaniai szczeroci.

Waciwie przeprowadzone oceny powinny przynie korzyci tak organizacji,jak i pracownikom. Przedsibiorstwo moe oczekiwa:

zwikszenia efektywnoci pracy przez poszczeglnych pracownikw, zwaszczatych, ktrzy odstawali od oglnych wymogw, wprowadzania zmian w zatrudnieniu,dokonania przemieszcze pracownikw,

tworzenia nowych skadw zespow zadaniowych lub powoywania nowych, skatalogowania najlepszych pracownikw i opracowania dla nich cieek roz-

wojowych, skatalogowania pracownikw wymagajcych przeszkolenia, przekwalifikowania

lub zwolnienia, okrelenia potrzeb w zakresie szkolenia i doskonalenia zawodowego pracow-

nikw, zwikszenia natenia motywacji oraz zintegrowania pracownikw z firm

i jej celami, cilejsze powizania wysokoci wynagrodzenia z wynikami pracy zatrudnio-

nego, wzbogacenia bazy danych o zatrudnionych pracownikach, uzyskania informacji o zatrudnionych pracownikach, ich zaangaowaniu w pracy.

Z kolei pracownik po przegldzie kadrowym najczciej oczekuje: zaspokojenia psychicznej potrzeby oceny wykonywanej pracy oraz wasnej

osoby, uwiadomienia sobie wytknitych wad, posiadanych brakw lub zalet, wskazania drogi, jak powinien postpowa, aby realizowa si jako pracownik, uzyskanie potwierdzenia bezpieczestwa dalszego zatrudnienia, co wie si

z bezpieczestwem socjalnym, drogi rozwoju, w tym awansu zawodowego i pacowego.

Zasady i techniki oceniania stanowi o skutecznoci tego procesu w zarzdzaniuorganizacj. Dokonywanie ocen pracowniczych powinno si odbywa cyklicznie (nie-stety, w praktyce ma ono czasami charakter przypadkowy), wedug jasno okrelonychzasad. Std w systemie ocen, by mg by efektywny i spenia oczekiwania prakty-kw ycia gospodarczego, powinny obowizywa [A. Pocztowski 1998, s. 149]:

z a s a d a s y s t e m o w o c i, zgodnie z ktr systemy ocen powinny bywaciwie skonstruowane, przetestowane i w razie niejasnoci skorygowane tak, abydostosowa je do okrelonych celw, wielkoci organizacji, rodzaju dziaalnoci, stylui poziomu kierowania oraz poziomu wymaga,

116 Radosaw Pyrek

z a s a d a s y s t e m a t y c z n o c i, wedug ktrej proces oceniania powinienmie charakter cykliczny, stay, a kryteria oceny winny by jednoznacznie zdefiniowane,tak, aby w przyszoci mona byo dokona porwnania gromadzonych danych;

z a s a d a p o w s z e c h n o c i, w myl, ktrej ocenianie obejmowaoby wszystkieszczeble i wszystkich pracownikw w ukadzie hierarchicznym przedsibiorstwa;

z a s a d a k o n k r e t n o c i oznaczajca, e przedmiotem oceny powinny bytylko takie cechy, ktre s jasno okrelone, co w konsekwencji prowadzi do bardziejobiektywnej i sprawiedliwej oceny;

z a s a d a j a w n o c i oznaczajca, e zarwno zasady, jak i kryteria ocenypowinny by przedstawiane przed rozpoczciem tego procesu; uzyskane wyniki naleypoda do wiadomoci zainteresowanym stronom w sposb poufny, uwzgldniajctemperament i sposb reagowania ocenianego pracownika, i jednoczenie tak, by ocenanie miaa charakteru sdu;

z a s a d a p r o s t o t y, w myl jej definicji stosowany system ocenianiacharakteryzuje si atwoci posugiwania si opracowanymi technikami i prostotformuowania wnioskw.

Wprowadzenie i przestrzeganie wyej wymienionych zasad umoliwi spenieniewarunkw, ktre cechuj skuteczny system oceniania i rwnoczenie ograniczajmoliwo popenienia bdw wpywajcych na jako dokonanej oceny.

Kryteria oceny i ich waciwy dobr maj szczeglne praktyczne znaczenie zwi-zane przede wszystkim z celem lub celami, ktrym ocenianie ma suy. W literatu-rze przedmiotu najczciej wyrni mona cztery podstawowe grupy kryteriw,a mianowicie [A. Pocztowski 1998, s. 150]:

osobowociowe, behawioralne, kwalifikacyjne, efektywnociowe.

K r y t e r i a o s o b o w o c i o w e z punktu widzenia procesu oceniania obejmujwzgldnie stae cechy psychiki pracownika z wyczeniem jego sfery intelektualnej,a wic inteligencji i zdolnoci. Rola i znaczenie tych kryteriw s zrnicowanew zalenoci od wymaga zwizanych ze stanowiskiem pracy oraz charakteremdanej pracy. S one szczeglnie wane w tych przypadkach, w ktrych relacje inter-personalne, rne rodzaje wizi maj due znaczenie dla efektywnoci wykonywanejpracy. Mniejsze znaczenie maj w przypadku, gdy praca ma charakter wykonawczy,a powizania pomidzy poszczeglnymi komrkami s sabe i nie wpywaj na spo-sb i jako pracy innych. Racjonalno, zrwnowaenie emocjonalne, konfliktowo,temperament, kreatywno to przykady kryteriw osobowociowych.

K r y t e r i a b e h a w i o r a l n e wi si z wyrnieniem tych cech, ktrenajbardziej odpowiadaj okrelonym zachowaniom pracownikw lub zespow pra-cowniczych ze wzgldu na charakter, wymogi, tre pracy, a take tradycje i etykzawodow. Dlatego dy si do wyszczeglnienia specyficznych wzorcw zachowa


dla okrelonych stanowisk, ktre powinny sprzyja zwikszaniu efektywnoci pracy,np. straak musi by odwany, kasjer uczciwy, lekarz dyskretny. Std wiele zawodw,stanowisk pracy narzuca okrelone, specyficzne wzorce zachowa, determinujc innecechy i kryteria jako mao istotne. Spord najczciej definiowanych i oczekiwa-nych stanw zachowa mona wymieni zdyscyplinowanie, aktywno, uczciwo,lojalno itp. Wane jest, aby w praktyce oceniania sposb stosowania i wykorzysta-nia tych kryteriw by w miar wywaony. Oznacza to, e kryteria behawioralnew wielu sytuacjach s przeceniane np. kosztem kryteriw efektywnociowych.

K r y t e r i a k w a l i f i k a c y j n e obejmuj og wiedzy i umiejtnoci, ktrepozwalaj pracownikowi na podejmowanie i realizowanie okrelonych zada w organiza-cji zwizanej z prac na stanowisku. Kryteria kwalifikacyjne okrelaj precyzyjnie nietylko informacje na temat wyksztacenia zdobytego w szkoach, na kursach, wykadach,seminariach, ale rwnie informacje o praktycznych umiejtnociach zawodowych, ta-kich jak: umiejtno wsplnego rozwizywania konfliktw, dobr waciwej strategiirozwoju, umiejtno obsugi komputera itp. Powysz list mona dalej rozwija, uzu-peniajc j o liczne kryteria odpowiadajce specyficznym wymaganiom kwalifikacyj-nym na poszczeglnych stanowiskach pracy. Kryteria te, stanowic zobiektywizowanerdo informacji o wymaganiach stanowiska pracy, maj szczeglne znaczenie przy re-krutowaniu, przemieszczaniu pracownikw wewntrz firmy, awansowaniu i szkoleniu.

K r y t e r i a e f e k t y w n o c i o w e wyraaj wyniki pracy zarwno w ujciurzeczowym, jak i wartociowym w sensie ekonomicznym, z moliwoci uwzgldnieniarachunku kosztw i wynikw. Mog one by wykorzystywane w przypadku indywidu-alnego pracownika, a take zespou, a nawet w odniesieniu do caej organizacji, dlategosu ocenie menederw najwyszego szczebla zarzdzania. Naley pamita o tym,e pomimo ich pierwszoplanowej roli wymagaj one interpretacji cznej wraz z wcze-niej wymienionymi kryteriami. Do najczciej stosowanych kryteriw efektywnocio-wych oceniania nale: wykonanie kluczowych zada w wymiarze rzeczowym lubwartociowym, wyniki ekonomiczne, np. warto sprzeday, uzyskane oszczdnoci,obnika kosztw zwizanych z naprawami gwarancyjnymi, skrcenie cyklu inwesty-cyjnego itp. Do najtrudniejszych spraw zwizanych z kryteriami efektywnociowyminaley ustalenie sposobu pomiaru efektywnoci pracy pracownika lub zespou. Dlategote powinny by one stosowane wwczas, gdy ocenianie suy sprawdzeniu przydatno-ci pracownika, nagradzaniu, premiowaniu i zwalnianiu.

Przedmiot i podmiot oceny

Przedmiotem oceny okresowej moe by:1) pracownik, jego osobowo, potencja lub zachowania;2) efekty pracy pracownika.Uwzgldniajc rne wymagania dla odmiennych stanowisk pracy, naley rozrni

kryteria, metody, narzdzia oceny poszczeglnych kategorii pracownikw [A. Ludwi-czyski 1996, s. 14].

118 Radosaw Pyrek

Moemy wyrni czterech kategorie pracownikw [pod red. T. Listwy 1999,s. 171]:

kadra kierownicza, kadra mistrzowska, pracownicy nieprodukcyjni, pracownicy na stanowiskach robotniczych.

Kada z wymienionych wyej grup powinna mie opracowany oddzielny kwe-stionariusz oceny wedug ustalonych kryteriw. Naley pamita, e podzia pracow-nikw na grupy w kadym przedsibiorstwie bdzie przebiega inaczej.

Problematyka wyboru podmiotu oceniajcego sprowadza si z reguy do ustaleniaosoby lub te zespou osb przeprowadzajcych ocen. Najczciej osob dokonujcoceny pracownika jest jego bezporedni przeoony. Uwaa si bowiem, e to wanieon zna najlepiej wymogi stanowiska pracy, oczekiwania kadry menederskiej przedsi-biorstwa wobec poziomu wykonywanych zada, i postpowanie pracownika oceniane-go na przestrzeni okresu, jaki obejmuje ocena.

Coraz powszechniej w wikszych przedsibiorstwach tworzy si zespoy oceniaj-ce, przy czym prbuje si optymalizowa wielko tego zespou w granicach 35 osb.Z reguy czonkami tego zespou s [L. Kozio, A. Piechnik-Kurdziel, J. Kope 2000,s. 138]:

bezporedni przeoony ocenianego, posiadajcy najwiksz wiedz o wynikachpracy danego pracownika,

meneder personalny sucy rad i dowiadczeniem oraz czuwajcy nadpoprawnoci dokonywania ocen, zgodnie z ustalon procedur,

przedstawiciel zaogi, ktrym moe by czonek zwizku zawodowego lubwsppracownik danego ocenianego.

Techniki ocenianiaTechnika oceniania rozumiana jest tu jako organizacyjna strona zbierania informa-

cji o pracowniku (pracownikach). Przy czym wybr konkretnej techniki zaley odcelu, dla jakiego te informacje s potrzebne, wielkoci zaogi przedsibiorstwa, przyj-tych w firmie kryteriw ocen, czasu, jakim dysponujemy na zebranie danych, orazwdroonego systemu oceniania. Wszystkie stosowane metody oceny mona podzie-li na dwie grupy1:

metody relatywne ocena dokonywana jest na podstawie porwnywaniapracownikw,

metody absolutne ocena polega na porwnaniu wynikw pracownika z ustalo-nymi standardami.

1 Szersze omwienie przedstawionych technik oceny zawiera pozycja M. Sidor-Rzdkowska, Ksztato-wanie nowoczesnych systemw ocen pracownikw, Oficyna Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Krakw2000.


Do metod relatywnych zaliczy moemy: ranking, portfolio personalne, system porwnania parami, technik rozkadu normalnego.Do metod absolutnych za zaliczymy: metod wydarze krytycznych, metod testow, ilociowe standardy pracy, ocen opisow, skale kwalifikacyjne, kwestionariusz oceny, zarzdzanie przez cele, assessment center, ocena 3600.

Dla potrzeb artykuu omwiono najciekawsze techniki oceny pracownikw.

S y s t e m p o r w n y w a n i a p a r a m i w tej metodzie, jak wskazuje jejnazwa, oceny dokonuje si, porwnujc pracownikw po dwch, wedug reguy kadyz kadym. Poszczeglne pary pracownikw porwnywane s niezalenie, co ua-twia podjcie decyzji i, zdaniem zwolennikw omawianej metody, zwiksza jejwiarygodno. Zwycia ten pracownik, ktry ma najwiksz liczb pozytywnychwskaza. W naszym przykadzie na pierwszym miejscu uplasowa si Babacki, ma-jc 5 pozytywnych wskaza. Na drugim miejscu znalaz si Abacki, majcy 4 zwy-cistwa [M. Sidor-Rzdkowska 2000, s. 84]. Metoda porwnywania parami ma za-stosowanie wycznie dla ocen maych grup pracowniczych.

T a b e l a 1

Przykad oceny metod porwnywania parami

X Abacki Babacki Cabacki Dabacki Ebacki Fabacki Gabacki

Abacki X + + + +

Babacki X + + + + +

Cabacki + X +

Dabacki + X + +

Ebacki + + X

Fabacki + X +

Gabacki + + + X

r d o: M. S i d o r-R z d k o w s k a, Ksztatowanie nowoczesnych systemw ocen pracownikw, OficynaEkonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Krakw 2000, s. 84.

120 Radosaw Pyrek

T e c h n i k a r o z k a d u n o r m a l n e g o sprowadza si do grupowaniaocenianych osb w obszarze przyjtych kryteriw zgodnie z normalnym rozka-dem wystpowania danej cechy w populacji. Przykadem takiego rozkadu jest sytu-acja, gdy 10% spord wszystkich ocenianych znajduje si w przedziale osb ocenio-nych najwyej i 10% w przedziale osb ocenianych najniej, po 20% przyporzd-kowuje si w przedziaach pracownikw ocenianych powyej i poniej redniej oce-ny uzyskanej w danej populacji, reszta, tj. 40%, ocenianych osb to te, ktre uzyskayocen redni.

W technice tej niereprezentatywno niektrych grup pracownikw ocenianychrodzi moe pewne problemy, niemniej jednak identyfikacja grup skrajnych uatwipowinna nie tylko podejmowanie decyzji personalnych, ale take stosowanie niekt-rych rozwiza z zakresu zarzdzania zasobami ludzkimi w przedsibiorstwie.

Assessment Center (orodek oceny lub ocena zintegrowana)

Ta nowoczesna metoda pozwala zdefiniowa wymagania stanowiska, wybra klu-czowe kryteria na danym stanowisku i oceni potencja pracownika w oparciu o obiek-tywne zaobserwowane i ocenione zachowania.

Stosuje si j zarwno podczas selekcji nowych pracownikw, jak i przed awan-sem ju pracujcych. Pozwala ona rwnie identyfikowa potrzeby szkoleniowei planowa rozwj pracownikw. Dodatkow zalet oceny zintegrowanej jest udzia

Wyso-kie

10%

R y s u n e k 4Krzywa obrazujca ocenianie za pomoc rozkadu normalnego

r d o: L. K o z i o , A. P i e c h n i k-K u r d z i e l, J. K o p e , Zarzdzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoriai praktyka, Biblioteczka Pracownicza. Poradnik 109, Warszawa 2000, s. 143.

Niskie10%

Powyejredniej

20%

Przecitne40%

Powyejredniej

20%


kilku wyszkolonych osb oceniajcych (asesorw), ktrzy dokonuj ostatecznej oce-ny pracownika.

Assessment center skada si z zestawu wicze dobranych pod ktem docelowe-go stanowiska pracy.

Do najczciej stosowanych wicze nale [K. Klasa, D. Kukieka 2000, s. 10]: koszyk dokumentw, wiczenia z odgrywania rl, prezentacja, dyskusja grupowa.

Ocena pracownika 360O

Metod t mona okreli jako dokonan moliwie najobiektywniej samooceni ocen zewntrzn (koledzy, przeoeni, klienci). Przeprowadza si j caociowo[W. Jarecki 1997, s. 8]. Na ocen 360-stopniow skada si kilka wariantw ocen do-konywanych przez osoby (pracownikw) stykajce si z ocenianym pracownikiem.Schemat tych dziaa przedstawia poniszy rysunek.

R y s u n e k 5Ocena pracownika 360o

r d o: M. S i d o r-R z d k o w s k a, Ksztatowanie nowoczesnych systemw ocen pracownikw, wyd. OficynaEkonomiczna, Krakw 2000, s. 69.

Przeoeni wyszego szczebla

Kierownicy zespow zadaniowych

Bezporedni przeoeni

Oceniany pracownikKlienci(odbiorcy usug)

samoocena

Podwadni

Klienci wewntrzni

Pracownik dziau personalnego

W procesie oceny 360 wykorzystuje si rne narzdzia, tj. ankiety czy niejopisane rozmowy oceniajce. Ocena ta moe by wykorzystywana zarwno w du-ych, jak i maych przedsibiorstwach, na kadym szczebla zarzdzaniu. Naley skon-centrowa si jednak na osobach zajmujcych najwysze stanowiska w firmie, abyuzyskane t drog wyniki nie okazay si cakiem bezuyteczne. Metoda 360 zwik-sza obiektywizm oceniania, stwarza moliwo partycypacji pracownikw w organi-zacji, promuje filozofi marketingu personalnego [M. Sidor-Rzdkowska 2000, s. 80].

122 Radosaw Pyrek

Pomimo e w pocztkowych zaoeniach ocena ta miaa suy podejmowaniu decyzjio rozwoju i tworzeniu cieek karier pracownika, obecnie odznacza si ona wysokskutecznoci przy tworzeniu systemw premiowania w firmie.

Najczciej stosowana technika oceny jest jednak rozmowa oceniajca.R o z m o w a, czyli wzajemna wymiana myli za pomoc sw, odbywa si mi-

dzy kierownikiem a kierowanym. W zasadzie rozmowa w ramach oceny kadrowejpowinna dokonywa si poza stanowiskiem pracy. Pracownik stosunkowo wczeniejpowinien pozna miejsce i czas, w jakim zostanie rozmowa przeprowadzona, orazkto z przeoonych w niej bdzie uczestniczy. Rozmowa kadrowa musi mie charak-ter szczerej dyskusji kierownika z kierowanym, pracodawcy z pracownikiem. Nie madobrej recepty na przeprowadzenie rozmowy w ramach oceny kadrowej; przed po-penieniem powaniejszych bdw moe ustrzec waciwe przygotowanie si do jejodbycia, zwaszcza przygotowanie si kierownika. Wskazane jest opracowanie sobiedyspozycji, ktre uatwi utrzymanie toku rozmowy w pewnym nurcie. Dyspozycjetakie mog przyj nastpujc posta:

W przedsibiorstwie prowadzone s regularnie oceny postpw poszczegl-nych pracownikw. Rozmowa nasza bdzie powicona takiej ocenie. Mniemam, eodpowie Pan na zadane pytania, jak rwnie zgosi Pan proby lub postulaty wobecfirmy.

1. Czy Pan dokadnie rozumie wszystkie aspekty swojej pracy?2. Czy w odniesieniu do jakiegokolwiek aspektu swojej pracy odczuwa Pan

potrzeb dodatkowej informacji?3. W jaki sposb chciaby Pan poprawi swoje wyniki?4. Czy ma Pan jakie sugestie, ktrych realizacja uczyniaby Pana prac bardziej

interesujc?5. Czy jest Pan zadowolony z przydzielonego Panu zakresu odpowiedzialnoci?6. W jakim kierunku ma Pan zamiar si rozwija?7. Jakie ma Pan mocne strony, czy ma Pan jakie szczeglne umiejtnoci?

Jest to jeden z moliwych wariantw sposobu przygotowania si do rozmowy ka-drowej, niektrzy mog zapragn poruszy inne problemy, zawsze trzeba wysuchaodpowiedzi, dokona ich oceny i podzikowa rozmwcy za ich zgoszenie.

Czstotliwo oceniania

Czstotliwo oceniania jest jednym z waniejszych elementw w systemieoceniania pracownikw. Mona tu wyrni dwa typy ocen [A. Pocztowski 1998,s. 147]:

oceny ustawiczne dokonywane na co dzie przez przeoonego, oceny okresowe bardziej sformalizowane i dokonywane kwartalnie, co p

roku lub w systemie rocznym.

Przy czym drugie z rozwiza uwaane jest przez wielu za najbardziej waciwe.


Wdroenie systemu ocen okresowych

Procedura wdraania nowo zaprojektowanego systemu ocen okresowych wbrewmylcym pozorom nie naley do najprostszych. Jest to dugotrway proces, ktre-go przygotowanie i wdroenie zajmuje co najmniej kilka miesicy. Odpowiednie przy-gotowanie wszystkich pracownikw zwizanych z ocen ma istotny wpyw na sku-teczno jej przebiegu. Dlatego te procedura oceniania powinna by uprzedzonapowszechn akcj informacyjn dotyczc celw, technik, wdroe i wynikw oceny.Dziki temu zwiksza si wiadomo oraz akceptowalno danego systemu ocen

W poniszej tabeli przedstawiono porwnanie ocen permanentnych i okresowych.

s zwizane ze sformalizowanyminarzdziami oceny (kryteria, skala,procedura oceny, czsto procedurawykorzystania wyniku oceny),

oceny dokonywane s okresowo, cyklicznie,najczciej co p roku lub raz w roku,

kryteria s trwae, sformalizowane, czstoszczegowo opisane, znane wczeniej nietylko oceniajcemu kierownikowi, alerwnie ocenianemu pracownikowi,

wymagaj obserwowania pracy i zachowapracownika pod ktem oczekiwa opisanychw systemie ocen,

w efektywnym systemie ocen stosuje sikryteria kombinowane, czyli odpowiedniodobrane zestawy cech spord kryteriwosobowociowych, behawioralnych,efektywnociowych, uznanych zapriorytetowe w danej firmie,

elementem procedury ocen okresowych jestrozmowa oceniajca, wymagajca odkierownika przemylenia, przygotowania,przekazania i umotywowania oceny orazokrelenia kierunkw zmiany,

oceny okresowe bd wtedy efektywne, gdyzostan oparte na sprawnym narzdziu w postacisystemu ocen okresowych pracownikw.

T a b e l a 2Charakterystyka ocen permanentnych i okresowych

r d o: H. C z u b a s i e w i c z, Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wyd. Akademickie, Warszawa 2001, s. 63.

Oceny permanentne (cige) Oceny okresowe

zwykle maj charakter niesformalizowany,

pracownikw, ich prac oraz rezultaty pracyocenia si na bieco, w sposb cigy kryteriaulegaj cigym zmianom, czsto maj charakterprzypadkowy, subiektywny, s nietrafne,

podstaw oceny mog by sytuacjeincydentalne, czasem zwizane z osobistymnastawieniem kierownika do pracownika,

czsto podstaw oceny jest dyscyplina pracy,wydajno i jako pracy, realizacjabiecych zada (terminowo), wsppraca,

kierownik na bieco chwali lub krytykujeprac i zachowanie swoich podwadnych,czsto wypowiada opinie pod wpywememocji, odbierane przez podwadnych jakosubiektywne,

oceny cige s efektywne w sytuacjibliskiego wspdziaania przeoonegoz podwadnymi, narzucone przez procespracy.

124 Radosaw Pyrek

wrd pracownikw. Akceptowalno wprowadzanego systemu ocen zaley od reguoceny, ktrymi s:

krytyka wynikw i zachowa, a nie pracownika jako osoby, objanienie przyczyn negatywnej oceny pracownika oraz wskazanie kierunkw

poprawy, ocena ma dotyczy konkretnych faktw, dyskusja na temat przyczyn dobrych i zych wynikw pracy pracownika, unikanie sytuacji, w ktrej zdanie tylko jednej osoby decyduje o wanych dla

pracownika skutkach oceny, koncentracja na moliwociach rozwojowych pracownika.

Skuteczno stosowanych systemw ocen zaley w duej mierze od merytorycz-nego przygotowania zarwno osb dokonujcych oceny, jak i osb, ktre bd oce-niane. Dlatego dziaania zwizane z wprowadzeniem systemu ocen naley poprze-dzi programami szkoleniowymi dla kadry kierowniczej. Mamy tu do czynieniaz dwoma odmianami szkole:

s z k o l e n i a o t w a r t e przeznaczone dla pracownikw rnych firmi instytucji; niestety, taki rodzaj szkolenia nie spenia oczekiwa wszystkich uczestni-kw (reprezentujcych rne kultury organizacyjne), z drugiej strony, umoliwia imwymiana dowiadcze,

s z k o l e n i a i n c o m p a n y przeznaczone wycznie dla pracownikwokrelonej firmy; s one w wikszym stopniu dostosowane do specyficznych potrzebi warunkw dziaania konkretnego przedsibiorstwa.

Szkolenia w sprawach ocen obejmuj trzy etapy:1. Zapewnienie zaangaowania kierownikw zebrania informacyjne dotyczce

projektu SOOP (system okresowych ocen pracownikw).2. Szkolenie w sprawach systemu i procedury ocen.3. Szkolenia w celu nabycia przez kierownikw umiejtnoci przeprowadzania

rozmw i postpowania z ludmi.

Nastpnym dziaaniem na etapie wdraania moe by pilota opracowanego sys-temu na wybranej grupie i na tej podstawie dokonanie modyfikacji narzdzia. Zwery-fikowany w ten sposb system moe by wykorzystywany do zebrania informacjio cechach, zachowaniach, efektach pracy ocenianego pracownika, ktre s niezbdnedo osignicia przyjtych celw oceny.

Kolejnym krokiem w procesie implementacji systemw ocen okresowych jest tzw.rozmowa oceniajca. Przeprowadzana jest ona zazwyczaj przez przeoonego osobyocenianej. Polega ona na porwnaniu wynikw samooceny i oceny dokonanej przezprzeoonego. Rozmowa taka powinna przebiega w atmosferze partnerstwa, a rolaprzeoonego nie powinna ogranicza si tylko do przekazania wynikw oceny pod-wadnemu. Rozmowa oceniajca ma szczeglne znaczenie, a jej treci powinna byodpowied na pytanie: co pracownik mgby zrobi lepiej? Oczywicie, przeoonynie moe unika konstruktywnej krytyki, w czasie spotkania za winien wsplnie


z podwadnym opracowa plan jego osigni na nastpny okres [E. Mroczek 2000s. 11]. Wykorzystujc bezporedni kontakt z podwadnym, przeoony powinien do-kona analizy sabych stron ocenianego, z jego pomoc zrozumie przyczyny pono-szonych przeze poraek i zastanowi si, jak wykorzysta mocne strony pracownikado rozwinicia jego potencjau [J. Janiak, B. Chomtowska 2000, s. 13]. Naley zapa-mita, e sprawnie przeprowadzona rozmowa oceniajca jest istotnym czynnikiemmotywujcym pracownika.

Nowo wdraany system ocen musi by kontrolowany. Monitorowanie nowegosystemu ma szczeglne znaczenie w pocztkowych fazach wdraania. Czsto docho-dzi tutaj do nieporozumie dotyczcych zarwno poj (celu, opisu pracy, kwalifika-cji itp.), jak i samego systemu (niewaciwe stosowanie skali ocen, niekompletnewypenianie arkusza ocen itp.) Oczywiste jest, e system ocen powinien si zmieniawraz ze zmian np. strategii organizacji.

Wykorzystanie wynikw oceny

Kluczem do podjcia dziaa i zmian zachowa s informacje, ktre uzyskuj obiestrony w procesie rozmowy okresowej. Mona bowiem stwierdzi, e wanie dzikinim zarwno oceniajcy, jak i oceniany lepiej poznaj wzajemne oczekiwania co doprzebiegu dalszej pracy i wsppracy przy osiganiu kolejnych celw i wykonywaniuzada. Innymi sowy, uzyskanie informacji zwrotnej nie jest procesem istotnym tylkodla samego pracownika, ma ono rwnie znaczenie dla menedera. Naturaln konse-kwencj dobrze wykonywanych zada i prezentowanych przez pracownika postawpowinno by nagradzanie. Najczciej wie si ono z rnego rodzaju formamigratyfikacji finansowej. Nie bez znaczenia jest zatem czytelne, obiektywne i zrozu-miae dla wszystkich powizanie wynikw oceny z osiganymi korzyciami.

Mona wic stwierdzi, e wyniki oceny mog by podstaw decyzji dotyczcych[T. Oleksyn 2000, s. 37]:

miejsca i form rekrutacji, selekcji i doboru kadr, form zatrudnienia (wsppracy), wymiaru etatu, wynagrodzenia, innych form gratyfikacji materialnej, wyrnie pozamaterialnych, udzielania kar, doskonalenia zawodowego (zakresu i form), awansw, degradacji stanowiskowych, zwolnie pracownikw.

126 Radosaw Pyrek

Podsumowanie

Poprawnie realizowana procedura oceny ma szczeglnie due znaczenie zarwnodla kadego pracownika z osobna, jak i dla caego przedsibiorstwa. System ocenpowinien wspiera rozwj zawodowy pracownikw, motywowa ich do osiganiacoraz to lepszych wynikw pracy. Dlatego przedsibiorstwo, wdraajc system ocen,nie moe sobie pozwoli na bdy. Moe mie to bowiem daleko idcy wpyw naksztatowanie si kariery zawodowej jego pracownikw oraz na funkcjonowanieorganizacji jako caoci. Istotne znaczenie przy realizacji procedury oceniania mawykorzystanie wynikw oceny. Ten kocowy etap nadaje ksztat caemu procesowi.Dziki temu, e uzyskane w drodze oceny wyniki maj praktyczne zastosowanie,oceniani pracownicy maj wiadomo sensownoci i celowoci realizowanej pro-cedury. Osobnym zagadnieniem jest problem monitorowania wprowadzanego sys-temu ocen. Warunkiem prawidowego funkcjonowania systemu jest ciga kontrolaprzebiegu procesu oceniania. Dbao o odpowiednie kierunki wdroe i wiadomo-ci ogromnej roli oceniania wrd pracownikw gwarantuje osignicie zamierzo-nych celw nie tylko na poziomie personalnym. Naley jednak pamita, e systemocen okresowych jest jednym z najbardziej zoonych systemw zarzdzania zasoba-mi ludzkimi i dlatego jego wdraanie dostarcza wiele problemw.

BibliografiaB a k a W., Zarzdzanie personelem teoria i praktyka, Wyd. Adam Marszaek, Toru 2001.J a n i a k J., C h o m t o w s k a B., Wedug potrzeb, czyli oceny pracownicze jako podstawa racjonalnej

polityki szkoleniowej, Personel 2000, nr 14.J a r e c k i W., 3600 ocena wydajnoci personelu. Cele i narzdzia, Personel 1997, nr 9 (42).K l a s a K., K u k i e k a D., Sprawdzanie menedera. Logika i emocje w ocenie metod Assessment center,

Personel 2000, nr 8.K o z i o L., P i e c h n i k-K u r d z i e l A., K o p e J., Zarzdzanie zasobami ludzkimi w firmie. Teoria

i praktyka, Wyd. Biblioteka Pracownicza, Warszawa 2000.L u d w i c z y s k i A., Rozwj planowy, System okresowych ocen pracownikw, Personel 1996, nr 2 (3).M i A., Ocenianie dla rozwoju, Humanizacja pracy. Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wyd. IPISS 2000,

nr 4 (7).M r o c z e k E., Rozwj przede wszystkim, czyli czemu ma suy system ocen pracownikw, Personel

2000, nr 11.O l e k s y n T., Ocena efektw pracy, Humanizacja Pracy. Zarzdzanie zasobami ludzkimi, Wyd. IPISS 2000,

nr 12 (78).P o c z t o w s k i A., Zarzdzanie zasobami ludzkimi. Zarys problematyki i metod, Antykwa, Krakw 1998.S i d o r-R z d k o w s k a M., Ksztatowanie nowoczesnych systemw ocen pracownikw, wyd. Oficyna

Ekonomiczna, Krakw 2000.Zarzdzanie kadrami. Podstawy teoretyczne i wiczenia, pod red. T. L i s t w y, Wyd. AE im. Oskara Lanego

we Wrocawiu, Wrocaw 1999.

zeszyty_naukowe_6

Documents

System Ocen Pracownikow