Szerzői jogi védelem

A szerzőszámára minden jog fenntartva!

Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni,adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a

szerzőengedélye nélkül közölni. A szerzőáltal jelen formában közzétettszellemi termékben szereplőtartalom, tördelési forma, grafikai

jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amelyebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerzőjogtulajdona, annak a szerzőengedélye nélkül bármilyen átvétele,

másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli.

Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló 1999. évi LXXXVI. törvényrendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll.

Bármely jog megsértése esetén a szerzőanyagi követeléssel és egyéb jogiigénnyel léphet fel.

Szerzői jogi védelem

A szerzőszámára minden jog fenntartva!

Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni,adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a

szerzőengedélye nélkül közölni. A szerzőáltal jelen formában közzétettszellemi termékben szereplőtartalom, tördelési forma, grafikai

jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amelyebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerzőjogtulajdona, annak a szerzőengedélye nélkül bármilyen átvétele,

másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli.

Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló 1999. évi LXXXVI. törvényrendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll.

Bármely jog megsértése esetén a szerzőanyagi követeléssel és egyéb jogiigénnyel léphet fel.

Berkes Péter szellemi tulajdona – minden jog fenntartva!

Felejtsd el, amit aszervezetésről tudsz

Szervezeti kultúraa

FŐSODORBAN

TOM PETERSTOM PETERS

REILLYREILLY

CHARLES HANDYCHARLES HANDY

HARRISONHARRISON

QUINNQUINN

SCHEINSCHEIN

WATERMANWATERMANHOFSTEDEHOFSTEDE

„A kultúra nagy törvénye:

mindenkinek lehetőséget kellkapnia, hogy azzá váljék, amire

termett.”

Thomas Carlyle

StratégiaStratégia

SzaktudásSzaktudás

AlkalmazottakAlkalmazottak

StílusStílus

StruktúraStruktúra

RendszerekRendszerek

Közös értékekKözös értékek

McKinsey sikerdiagramja: „7S” Peters – Waterman (1986): In search of excellence

A sikeres vállalkozás titka

Évezredek óta foglalkozunk vezetési problémákkal (egyház,államélet, katonaság). Pl.: a divízionálás a hadseregben, a regionálishálózatok az egyházak esetében, a kormányzás az államéletben;

A nagy titok a szervezés, a szervezettség – sorozatgyártás, „just intime” rendszer. A szervezettség biztosítja a vállalkozás önjáróságát.Napjaink divatos irányzata a „reorganizáció” és a „reengineering”,amely az elavult vállalatot újrateremti;

A megoldás kulcsa a vezetőés a vezetés – vezetési stílusoktipizálása, vezetési modellek alkotása,, milyen helyzethez milyenvezetés illeszkedik;

A siker titka az alkalmazkodás – ez az alapja a modernmarketingszemléletnek, a fogyasztói igényekhez való mind teljesebbalkalmazkodásnak;

A vezetéstudomány vonulatai

A vezetéstudomány vonulatai

stratégiai gondolkodás fontosságáról vallottnézetrendszer – egy vállalat ne csak konkrét üzleti akciókbangondolkozzon, hanem legyen általános jövőképe is (vízió,jövőkép, küldetéstudat, vállalatfilozófia, stb.);

vállalati kultúra;

vállalati intelligencia, kreatív képesség a siker forrás.Jellegzetes megjelenési forrása a szervezeti tanulás.(Creativity economy – BusinessWeek; Demosz – kreatívhelyek; Weber Shandwick és a KRC Research kutatása);

KREATÍV KAPITALIZMUS(Bill Gates)

KREATKREATÍÍV KAPITALIZMUSV KAPITALIZMUS(Bill Gates)

Az Ön cége hogyan alkalmazkodik a kreativitáson ésinnováción alapuló gazdasághoz?

A megkérdezett vállalatifelsővezetők többsége

egyetértett abban, hogy akreativitás alapú gazdaság nem

ideiglenes, múló jelenség.

Közel kétharmaduk (64 %)szerint a kreativitáson és

innováción alapuló gazdaságállandósult, és csupán kevesebb

mint egynegyedük (24 %)gondolta átmenetinek.

Tízből minden hetedik vállalativezető(68 %) arról számolt

be, hogy az ötletek és azinnováció fontosabbá

válásával kiterjesztettékvállalatuk kommunikációs

stratégiáját.

Forrás: Weber Shandwick, KRC - felmérés a kreativitás alapú gazdaságról, 2007.

KREATKREATÍÍV GAZDAS

V GAZDASÁÁGG

Üzleti vállalkozásvállalat

AlapvetőcélKüldetés

Belsőés külsőérintettek Célrendszer

Vállalati formák

Forrás: Chikán, A. (2006): Bevezetés a vállalatgazdaságtanba

A klasszikus szervezetfelfogás

Környezetihatások

Belsőadottságok

STRATÉGIA

A szervezetműködése, vezetése

Teljesítmény

Külsőkörnyezeti hatások

piaci környezet;

tudományos-technikai környezet;

társadalmi-gazdasági környezet;

kulturális környezet;

JAPÁN vs. USAJAPÁN vs. USA

a szervezet mérete – horizontális, vertikális, a kettőkombinációja;

profilja;

eredete;

telepítési helye;

belsőszervezeti kultúra;

LAPOSSZERVEZET

MAGASSZERVEZET

LAPÍTSD LE APIRAMIST!

LAPÍTSD LE APIRAMIST!

Belsőkörnyezeti hatások

Tipikus szervezeti formák

Rugalmatlan, statikus formák:• Lineáris• Törzsegységi• Funkcionális

Dinamikus, rugalmas formák:• Divízionális• Mátrixos• Holding- és konszernkapcsolatok• Bonzai-modell• Szatellit, héjházas, térrácsos, méhkaptár, hangyaboly, szőlőfürt• különbözőmetaforák,

Egyéb szervezeti formák, metaforák

Likert - „átfedőcsoportok” modellje;

Andrew S. Grove - hibrid modell;

A szervezet, mint informáló feldolgozó agy;

A szervezet, mint kultúra;

A szervezet, mint politikai rendszer;

A szervezet, mint lelki börtön;

A szervezet, mint örök változás;

A szervezet, mint az elnyomás eszköze;

„The business of the businessis the business.”

Milton Friedman

Shareholderview

tulajdonosiérték-szemlélet

Shareholderview

tulajdonosiérték-szemlélet

Stakeholderview

érintettszemlélet

Stakeholderview

érintettszemlélet

FELELŐS

VÁLLALAT

FELELFELELŐŐSS

VVÁÁLLALATLLALAT

Főáramú közgazdaságtan Alternatív közgazdaságtan

Vállalati etikalitás

Az etikusmagatartás és az

üzleti valóság

BELSŐ

tulajdonosok;

menedzserek;

munkavállalók;

KÜLSŐ

fogyasztók;

szállítók;

versenytársak;

stratégiai partnerek;

állami intézmények;

civil szervezetek;

természeti környezet;

KIÉ

A

VÁLLALAT

????

KIKIÉÉ

AA

VVÁÁLLALATLLALAT

????????

MonolisztikusUSA, Egyesült Királyság

DualistaNémetország, Franciao.

PluralistaJapán

A vállalatmindenérintetté

A vállalatmindenérintetté

Részvényesekérdekeitszolgálja

elsősorban

Részvényesekérdekeitszolgálja

elsősorban

Forrás: Braun & Partners előadása alapján

A kutatások eredményei nem igazolják a vállalati döntéshozók véleményét,mely szerint a magyar vásárlók kevésbé (köz)tudatosak, mind a fejlettebb

piacok fogyasztói.

A kutatások azt erősítik meg, hogy:

az emberek azonosan gondolkodnak a társadalmi felelősségvállalássalkapcsolatban és határozott cselekvést várnak el a vállalatoktólMagyarországon és az Egyesült Államokban egyaránt;

hasonlóképpen, a fogyasztók Magyarországon is érdeklődnek a felelősvállatokkal kapcsolatos döntések iránt és döntéseiket jelentősen befolyásolja atermékekről;

illetve a mögöttük álló vállalatokról a sajtóban illetve közvetlenül aterméken megjelenő, hiteles információ;

A Landor Associates Egyesült Államokbelipiackutató vállalat 2006. júliusi felmérése

szerint a lakosság:

58 százaléka vallotta be, hogy nemfoglalkozik a zöld ügyekkel;

csupán 17 százalék mondta azt, hogykifejezetten „zöldmotivált”.

Shell„ökomaraton”

Don’t throw anaything away,there is no away

Shell„ökomaraton”

Don’t throw anaything away,there is no away

Danone„biojoghurt”

Danone„biojoghurt”

Easy Jet – Virgin Trains„energia”

Easy Jet – Virgin Trains„energia”

Levi’s„ökogyapjú”

Levi’s„ökogyapjú”

Body Shop„környezetkonform tech.”

Body Shop„környezetkonform tech.”

HSBC„lelkiismereti csekkszámla”

HSBC„lelkiismereti csekkszámla”

Sky„We are together in this”

Sky„We are together in this”

Tesco„szatyrozz”

Tesco„szatyrozz”

Google„biciklizz”Google

„biciklizz”

FC BARCELONA

UNICEF

FC BARCELONAFC BARCELONA

UNICEFUNICEF

ÖKO-Pannon„szelektív hulladékgyűjtés”

ÖKO-Pannon„szelektív hulladékgyűjtés”

TOYOTATOYOTA GENERAL MOTORSGENERAL MOTORS

Dow Jones Sustainability Index(vizsgálja: az etikai kódexet, más önkéntes szabályozásokat -

a vállalatirányítást és kockázatkezelést,a környezeti teljesítményt, a munkakörülményeket,

a tehetségmenedzsmentet, a humán fejlesztést és a közösségi szerepvállalást. )

Dow Jones Sustainability Index(vizsgálja: az etikai kódexet, más önkéntes szabályozásokat -

a vállalatirányítást és kockázatkezelést,a környezeti teljesítményt, a munkakörülményeket,

a tehetségmenedzsmentet, a humán fejlesztést és a közösségi szerepvállalást. )

CO2 – 8%

+30 % részvényárfolyam

CO2 + 8%

-30 % részvényárfolyam

Forrás: CSR Hungary 2006.

TÁRSADALMI

FELELŐSSÉGVÁLLALÁS

Az Accountability Rating Hungary (ARH) felméri, hogy avállalatok mennyire tartják fontosnak:

társadalmi, gazdasági és környezeti kihívásaik hatékony kezelését,hogyan építik be ezeket a szempontokat üzleti stratégiájukba,

vállalatirányításukba,milyen mértékben vonják be érintettjeiket a döntési folyamatokba.

Nemzetközi kontextusba helyezi a Magyarországon működővállalatok felelősségi elszámoltathatóságát!

Hat terület: stratégia (20%), vállalatirányítás (15%), teljesítménymenedzsment (15%),érintettek bevonása (20%), nyilvános közzététel (15%), tanúsítás/hitelesítés (15%).

Forrás: AccountAbility-csrnetwork, 2007.

ZZÖÖLDMARKETING

LDMARKETING

a vállalatok egyre gyakrabban kommunikálják a környezettudatosságot;a zöld kommunikáció veszteséges lehet;a környezetvédők árgus szemmel figyelnek;a fogyasztóknak csak kis részét érdekli a zöld vonatkozás;

Zöldmarketing

A vállalati felelősségvállalás (corporate social responsibility, csr) a legtöbb esetbenpr-feladattá válik, mert szerinte a termékhez kapcsolódóan lehet a leghatékonyabban és

a leghatásosabban művelni a környezettudatosságot!

„„TCRTCR

kommunik

kommunikáácició”ó”

„„TCRTCR

kommunik

kommunikáácició”ó”

„„TCRTCR

kommunik

kommunikáácició”ó”

Mi az, hogy

(SZERVEZETI)KULTÚRA

Emberek által létrehozott értékek összessége. (Schein, 1981; Hawkins, 1992)

A kultúra szó a latin colere igéből származik, melynek jelentése: művelni. A legismertebbváltozata az agricultura volt, amelynek mintájára Cicero a „Tusculumi eszmecsere” címűmunkájában írt a lélek kiműveléséről, nemesítéséről, vagyis kultúrájáról. Korán metaforikussávált, bármiféle dolog kiművelésének jelölésére alkalmazták (például: cultura litterarum –irodalom művelése). A colere ige másik származéka a cultus, melyet egyfajta vallásos töltetmellett ma köznapi értelemben is használunk (például a sztárkultusz). Kroeber és Kluckhohn(1952) szerzőpáros a kultúra meghatározásainak kritikai áttekintésére vállalkozómonográfiájában 164 kultúradefiníciót ismertetett.

Babbie (1998) szavaival élve a kultúrát, amely részben a világ működéséről szóló –konszenzuális alapon elfogadott – tudások gyűjteménye, mindannyian örökül kapjuk. Akulturális termékek felhalmozódnak, akkumulálódnak, s táptalajul szolgálnak a továbbikulturális javak előállításához. Plasztikusan azt is mondhatnánk, hogy óriások vállán állunk,vagyis az előzőnemzedékek ránk hagyományozott kultúráján.

„Azon képességek, (anyagi, viselkedésbeli, szellemi) teljesítmények, társadalmi intézményekösszessége, amelyek megkülönböztetik az embert az állatvilágtól, és amelynek révén atörténelem folyamatában természeti állapotából kiemelkedett. Tárgyiasult formábantársadalmilag továbbadott képességek és tapasztalatok együttese.” (Magyar Nagylexikon,Akadémiai Kiadó, 11. kötet. 619–620.)

KultúraKultKultúúrara

„Jelenti mindazon szellemi, anyagi elemek összességét, melyeket az ember minttársadalmi produktumokat létrehozott, és fennmaradásának folyamatában megerősítettmintaként.” (Bíróné, 1994)

A szociológia kultúrafogalma az általános értelemben vett kultúrafelfogástól szélesebbdimenzióban helyezkedik el. Szociológiai aspektusból a kultúra:

„Egy adott társadalomra jellemzőnormák és értékek, tudományos ismeret, irodalmi,művészeti, zenei alkotások és ember alkotta tárgyi környezet”. A szociológiaikultúrakoncepció anyagi (tárgyak), kognitív (tudás) elemekből és értékekből(normákból, azaz viselkedési szabályokból) tevődik össze. (Andorka, 1997).

KultúraKultKultúúrara

Az előző kulturális miniszter – Bozóki András – „Aszabadság kultúrája” című kulturális kiáltványát alapulvéve megállapíthatjuk, hogy a kultúrával kapcsolatosközpolitikai diskurzus kezd túllépni a kizárólagosanszellemi értékekre koncentráló arisztokratikus, nagypolgárikultúrakoncepción.

A frazeológia már progresszívnak mondható: „Új kulturálisidőszámításban élünk! A kultúra fogalmát szélesenértelmezem. Az alternatíva magában foglalja a testi ésegészségi kultúrát, a környezetkultúrát, és magában foglaljaa viselkedés kultúráját is.” (Bozóki, 2005)

Mi az, hogy

Cultural lag

Mi az, hogy

Kulturális pluralizmus

KROEBER-KLUCKHOHN (1952) – kritikaimonográfiája, történelmi gyökerek;

Szervezeti/vállalati kultúra (OrganizationalCulture, Corporate Culture)

a befogadó (nemzeti) kultúra és a szervezeti kultúra viszonya;

a kultúra, mint vállalati sikertényező;

a szervezeti kultúra típusai;

a szervezeti kultúra szerkezete, felépítése;

módszerek a szervezeti kultúra megismerésére;

A szervezeti kultúra fogalmát a vezetéstudomány jelentősgondolkodó, sokféleképpen határozták meg:

A szervezeti kultúra fogalmát a vezetéstudomány jelentősgondolkodó, sokféleképpen határozták meg:

A vállalaton belül gyakorolt vezetési stílus és a vállalati élet szokásainak összessége(Réthy I.-Radó A. ~ Károly Róbert Főiskola, Gazdálkodási Kar, Marketing ésVezetéstudományi Tanszék, Gyöngyös, 2004)

Értékek, célok, nézetek, ismeretek (Bauer A.-Berács J.:Marketing Aula. Budapest, 1992.)

Szervezet, stratégia, munkaerő, vezetési stílus, rendszerek, eljárások, koncepciók,értékrendszer (Peters, T.J.: A siker nyomában. Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990)

Tudat, szemlélet, vezetési elvek, szervezet működése, munka-környezet, technika,technológia, alkalmazkodó képesség (Joó L.: A vállalati kultúra a gazdasági sikerekszolgálatában. Szakszervezetek Fővárosi művelődési Háza Budapest, 1987)

Előfeltevés, hiedelmek, értékek, rituálék, szimbólum, tárgyak (Bakacsi-Balaton-Dobák-Máriás (szerk.).: Vezetés- szervezés. Aula. Budapest, 1991)

Hitek, értékek, magatartás (Csath M.: Stratégiai tervezés és vezetés. Leadership kft.Sopron-Budapest, 1993)

Viselkedés váratlan döntési helyzetben (Csath M.: Stratégiai vezetés-vállalkozás.Közgazdasági és Jogi Kiadó Budapest, 1990)

A szervezeti kultúra nem más, mint a szervezet tagjai által elfogadott,közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződése, hiedelmekrendszere. Mindezek megjelennek a szervezet munkatársainakviselkedésében, a belsőés külsőkommunikációban, az együttműködésben. Aszervezeti kultúra különbözteti meg a hasonló tevékenységűés felépítésűszervezeteket, adja meg azok jellemzőit, szervezeti személyiségét. (Bakacsi,1996: Szervezeti magatartás és vezetés. 226. o.)

A szervezeti kultúra közös értékek és normák rendszere, melyekbefolyásolják a szervezeti tagok viselkedését, ahol az értékek absztrakteszmények, a normák konkrét elvek, szabályok, melyek követését a csoportminden tagjától elvárják. (O’Reilly és Chatman 1991).

A szervezeti kultúra mindazon hiteknek, értékeknek, rítusoknak,mítoszoknak és érzéseknek hagyományosan kialakult rendszere, amelyet aszervezet tagjai magukénak vallanak. (Roger Harrison)

A szervezeti kultúra fogalmát a vezetéstudomány jelentősgondolkodó, sokféleképpen határozták meg:

A szervezeti kultúra fogalmát a vezetéstudomány jelentősgondolkodó, sokféleképpen határozták meg:

Szervezeti kultúra

A külső környezet kihívásaira és a belső integrációproblémáira minden szervezet kialakít egy csak rájellemzőviselkedést.

Ez olyan magatartások, normák, értékek rendszere, mely amúltban eredményesnek bizonyult, segítségével aszervezet sikeresen oldotta meg a problémákat, ezértmegőrzik és a jövőbeli cselekvések egyik fő vezérlőeszközének tekintik.

a szervezet puha tényezője;a szervezeti kultúra egy normarendszer, amely közös

értékekre, hiedelmekre, magatartási szabályokra épül;befolyásolja a szervezeti teljesítményt;

A szervezeti kultúra lényegében egyfajta szociálisösszetartó erő, látható és láthatatlan elemekkel!

Az ezekből az elemekből felépített erős szervezetikultúra alakítja ki a vállalat dolgozóinakidentitástudatát, segíti az célokkal való azonosulást,valamint stabilitást és egyszerűséget eredményez,ahogy a kultúrát általánosságban is a múlttörténelmének, a jelen cselekedeteink éshozzáállásaink, valamint jövőnkről alkotottelképzeléseink összességének tekinthetjük

A szervezeti kultúra keretében sokan vizsgálták azt, hogy a szervezettagjainak különbözőkulturális háttere milyen befolyással van a szervezetegészére, azaz, hogy szükség van-e egy egységes szervezeti kultúrakialakítására (mint azt az IBM esetében szigorú öltözködési formák ésnapi istentisztelethez hasonló vállalati nagygyülések, sőt egy IBMhimnusz[1][2] énekelésével is próbálták elérni), vagy elképzelhetőaz,hogy a kultúrák egymás mellett éljenek (amit napjainkban új valláskéntkezelt „diversity”(angol: sokféleség) irányzat képvisel).

E kutatások eredménye az lett, hogy a kis szervezetektől eltérően, a nagymultinacionális cégek gyakran egységes kultúra kialakítására törekednek.Mindenesetre azt megállapították, hogy egy adott kultúra kialakulásáhozközel egy évtized szükséges, és gyakran a vállalati vezetés a szervezetet aszervezeti kultúra fejlesztésén keresztül – az informális információ- éskapcsolatrendszerek figyelembevételével – igyekszik irányítani.

Kultúráról

általában

Edmund A.Edmund A. PhelpsPhelps

Élharcosa annak a gondolatnak, hogy a gazdaság fejlettségétnem elsősorban az intézményrendszer, a demográfiai trendek,a tőkeképződés, a technológiai fejlődés, makrogazdaságikörnyezet, hanem az adott ország kulturkulturáálislis sajátosságai,értékei határozzák meg leginkább.

Forrás: Ságvári, B. – Dessewffy, T. (2006): A kreatív gazdaságról – Európa és Magyarország a kreatív korban

ROKEACH:ROKEACH:

18 cél (terminális)

18 eszköz (instrumentális)

INGLEHART:INGLEHART:

4 - tételes

12 - tételes

MateriálisMateriális

PosztmateriálisPosztmateriális

Elméleti

keretek

Kvantitatív vs. kvalitatív

Integráció, differenciáció,fragmentáció

Menedzseri vs. kritikai

Forrás: Martin – Frost – O’Neil, 2004

A szervezeti kultúra elemzési kerete

BELSŐKÖRNYEZETI HATÁSOK

KonoKono öt maghatározó típust határol el.

- Pezsgő, élénk vállalati kultúra;

- Pezsgőkultúra a vezetők követésével;

- Bürokratikus vállalati kultúra;

- Stagnáló kultúra, a tradíciók tisztelete;

- Stagnáló kultúra a vezetők követésével;

JAPÁN vs. AMERIKAJAPÁN vs. AMERIKA

Társadalmi értékek Vállalati megnyilvánulásai

• inkább vertikális, minthorizontális kapcsolatokhangsúlyozása;

• a konszenzushangsúlyozása;

• a jogok és kötelezettségekhangsúlyozása mindenféletársadalmi kapcsolatban;

• a szorgalom, állhatatosságés a felelősségtudathangsúlyozása;

• a „belül lévők” és a„kívülállók” közöttikülönbségtételhangsúlyozása;

• lojalitás a vállalat iránt;

• lojalitás a főnök iránt;

• kevesebb lojalitás a szakmai/foglalkozásicsoport iránt;

• a konszenzushoz vezetődöntéshozatalifolyamatok alacsony szintűformalizáltsága,„lazasága”;

• kölcsönösség, viszonosság a vállalatfunkcionális csoportjai és szintjei között;

• büszkeség a teljesítményre, a minőségre ésa szolgáltatásra;

• a vállalathoz/munkahelyi csoporthoztartozás fontossága és az ehhez fűződőlojalitás elsődlegessége; a vállalat azonbangondoskodik a családról is, így a kettőközött nem keletkezik konfliktus;Japán értékek vállalati megnyilvánulása

A kultúra láthatatlan ésmegragadható jellemzői

A kultúrának (jéghegy) vannak láthatatlan (értékek,feltevések, hiedelmek, érzések, attitűdök), felszín alattijegyei, de vannak látható (felszín feletti) megjelenésiformái:

Deal-Kennedy (1982) – „erős kultúra” koncepció:

Ceremóniák, szertartásokTörténetek, sztorik, legendák, mítoszok, hősökNyelvezet, szakzsargon, értékekSzimbólumok, öltözködés, külsőmegjelenés

SCHEINSCHEINSCHEIN

A szervezeti kultúra szintjei

Látható/manifesztLLááthatthatóó//manifesztmanifeszt

Tudatosan megérthetőTudatosan megTudatosan megéérthetrthetőő

Tudattalanul létezőTudattalanul lTudattalanul lééteztezőő

Schein féle (szakma)kultúrák

A konkrétabb értelemben vett tárgyi világ, fizikaikörnyezet;

A viselkedésminták és viselkedés-szabályok;

A nyelvhasználat, a kommunikáció és ajelrendszerek;

A szervezeti kultúra kialakulásánakfolyamata

Külsőhatások: természeti környezet, történelmi események, melyek atársadalmat és az abban működőszervezet feltételeit alakítják

Szervezetspecifikus tényezők: Az egyik ilyen tényezőa szervezetrejellemződomináns technológia, mely hatással van a kialakítandóstruktúrára, valamint a tagok kiválasztására. A másik fontos tényezőaszervezetek történelme, amely alapvetően formálja a szervezetbenmeggyökeresedőgondolkodást és értelmezést.

Az így kialakult értékrend, a rendszeresen eredményesnek bizonyulóeljárások sztenderd működési szabályokká, rutinokká alakulnak.Ezeket a szabályszerűségeket a szervezethez később csatlakozók aszervezeti szocializációs folyamat során sajátítják el.

A szervezeti kultúrát meghatározókulcskategóriák (Robbins)

Hosszú távIdőorientációRövid táv

KülsőkörnyezetNyílt-zárt rendszerBelsőműködés

VégeredményCél-eszköz orientációFolyamat

ErősKonfliktustűrésGyenge

TeljesítményJutalmazási kritériumMásErősKockázatvállalásGyenge

ErősKontrollGyenge

FüggetlenFüggés-függetlenségFüggés

KapcsolatHumán orientációFeladat

CsoportEgyén-/ csoportközpontúságEgyén

SzervezetAzonosulásMunkakör

SzélsőértékKategóriaSzélsőérték

A szervezeti kultúra összetevői / központidimenziói

ésés

Misszió

Társadalmistruktúra

Normák

Értékek

Történetek,szimbólumok

Működésimód

Alapítók

döntései

Szervezeti kultúra alaptípusai

KemKeméény fickny fickóó, macs, macsóó karakter:karakter: magas kockázat, azonnali visszacsatolás. Azilyen légkörben rendszerint nincs együttmüködés, mindenki rivális és a nagyrohanásban nincs idő a hibákból tanulni. Erre példák lehetnek areklámkampányok, beruházások (rossz példa!!) és a nagy költségvetésűfilmforgatás is.

Dolgozz kemDolgozz keméényennyen –– jjáátssz kemtssz keméényen:nyen: némi kockázat, gyors visszacsatolás.Az ilyen légkört a „kitartás a siker kulcsa” mottó jellemzi, általában barátságos,társaságkedvelők kultúra uralkodik. Példák: kereskedelmi vállalatok, személyesárusítás és tömegcikk forgalmazás.

Fogadj a cFogadj a céégedre:gedre: mentalitás a nagy horderejűdöntések környezetébenjellemző, ahol hosszú-távú ellenőrizhetőséggel és állandó nyomás alatt élnek adöntéshozók. Példák: olajcégek, befektetési bankok és építészeti vállalatok.

Folyamat:Folyamat: kultúra a „nyugdíjas” cégekre jellemző, ahol a kockázat alacsony,a visszacsatolás kevés és a vezetők a „hogyanra” koncentrálnak, azalkalmazottakat óvatosság, rend, pontosság és aprólékosság jellemzi. Példák:bankok és kormányzati testületek.

Hofstede féle kulturális jellemzőkIBM-40 ország-120.000 személy

Nemzeti kultúrák vizsgált dimenziói: hatalmi távolság individualitás – kollektivizmus férfias, nőies értékek dominanciája bizonytalanság kerülése időorientáció (+1)

Felhasználásaglobális piacok hatásainak megértésefelkészülés a nemzetközi működésreteljesítmény és stratégia alakító hatása

Hofstede értékvizsgálatai

AlacsonyKözepesKözepesAlacsonyMagasNyugat-Afrika

AlacsonyAlacsonyKözepesAlacsonyMagasIndonézia

MagasAlacsonyMagasAlacsonyMagasHong-Kong

KözepesKözepesAlacsonyMagasMagasHollandia

AlacsonyMagasKözepesMagasAlacsonyFranciaország

MagasMagasMagasKözepesMagasJapán

KözepesKözepesMagasMagasAlacsonyNémetország

AlacsonyAlacsonyMagasMagasAlacsonyUSA

Hosszú távúorientációBizonytalanságFérfiasságIndividualizmus

Hatalmitávolság

Magyarország helye

Bizonytalanság kerülés: 3,11 - 60 (másodiklegnagyobb bizonytalanságtűrés, a 60.bizonytalanságkerülés)Hatalmi távolság: 5,56 - 12 (a 12.

legnagyobb hatalmi távolság)Individualizmus/Kollektivizmus: 3,53 - 60

(A 2. legindividualistább kultúra)Férfias/Nőies értékek: 4,08 - 3 (A 3.

legnőiesebb kultúra)

Hofstede a hatalmi távolság és abizonytalanságkerülés dimenziók kombinálásávalegy szervezet-tipológiát alakított ki:

– „Piac” (alacsony hatalmi távolság – alacsony bizonytalanságkerülés)

– „Jól olajozott gépezet” (alacsony hatalmi távolság – magasbizonytalanságkerülés)

– „Család” (magas hatalmi távolság – alacsony bizonytalanságkerülés)

– „Piramis” (magas hatalmi távolság – magas bizonytalanságkerülés)

BBüürokratikusrokratikus--centralizcentralizáált kultlt kultúúrkrköörr

Janus arcJanus arcúú

kultkultúúrkrköörrÉÉrzrzéékenykeny

kultkultúúrkrköörr

VersenyzVersenyzőő

kultkultúúrkrköörr

A különböző tevékenységet végző szervezetekjellegzetesen eltérőértékrendet fejlesztenek ki, s ez akulturális különbség a szervezeten belül megfigyelhető:más a munkavégzés módja, ritmusa, másszemélyiségűek az emberek, eltér a belsőatmoszféra,sokszor még a külső jegyek is egyértelműenárulkodnak.

4 jellegzetes kultúratípusHatalomkultúra – militarista szervezetekSzerepkultúra – állami, önkormányzati

szervezetekFeladatkultúra –pályázatokból,

felajánlásokból élőszerv.Személykultúra – ügyvédi kamara/auditáló

cég

Handy féle kultúra csoportosítás/tipologizálás

FÁNKELMÉLETFÁNKELMÉLET

Clayton CHRISTENSEN (21)25

Warren BENNIS (27)24

Vijay GOVINDARAJAN (30)23

Ram CHARAN (24)22

Scott ADAMS (12)21

Donald Trump (0)20

Lynda GRATTON (34)19

Malcolm GLADWELL (31)18

Thomas A. STEWART (13)17

Henry MINTZBERG (8)16

Stephen COVEY (18)15

Charles HANDY (10)14

Kjell NORDSTRÖM & Jonas RIDDERSTRÅLE (9)13

Robert KAPLAN & David NORTON (22)12

Philip KOTLER (7)11

Jim COLLINS (6)10

Richard BRANSON (11)9

Jack WELCH (5)8

Tom PETERS (4)7

Chan KIM & Renée MAUBORGNE (15)6

Gary HAMEL (14)5

Michael PORTER (1)4

Alan GREENSPAN (35)3

Bill GATES (2)2

CK PRAHALAD (3)1

NameRanking

Chris ZOOK (0)50

Jeffrey PFEFFER ()49

Chris ARGYRIS (28)48

Peter SENGE (23)47

Richard D'AVENI ()46

Rakesh KHURANA (33)45

Costas MARKIDES (49)44

Seth GODIN ()43

David ULRICH ()42

Al GORE ()41

Edward DE BONO ()40

Howard GARDNER ()39

Marcus BUCKINGHAM ()38

Daniel GOLEMAN ()37

Larry BOSSIDY ()36

Bill GEORGE ()35

Marshall GOLDSMITH (0)34

Adrian SLYWOTSKY (0)33

Rob GOFFEE & Gareth JONES (45)32

Jeff IMMELT (0)31

John KOTTER (0)30

Steve JOBS (0)29

Rosabeth MOSS KANTER (19)28

Kenichi OHMAE (16)27

Thomas FRIEDMAN (0)26

1. Hatalomkultúra – „pókháló”

Központi személy („alapító atya”), akiből hatalom és befolyássugárzik;

A szervezet múltbeli tapasztalatok alapján működik;Kevés az írott, formalizált szabály, ezeket a központi személytől

eredőszokások, elvárások helyettesítik;A szervezet gyorsan reagál a változásokra, de ez függ a központi

személy felkészültségétől;Főleg a kisméretűszervezetekre jellemző;Probléma a szervezet növekedésével jelenik meg, mivel a

központi személy direkt hatása egy mértéken túl nem terjeszthetőki;

2. Szerepkultúra – „görög oszlopcsarnok”

A logika és az ésszerűség alapján működik;Tartóoszlopai a funkcionális szakterületek, a maguk;

szakismeretével és hatáskörével, a tartóoszlopokat lezárótimpanon a szűk körűfelsővezetés;

A szerep, a munkaköri leírás fontosabb, mint a személy;A hatalom is a pozícióhoz kapcsolódik;Viszonylag jól kiszámítható környezetben, nem túl gyorsan

változó feltételek mellett működik sikeresen;Belül is a stabilitás jellemzi, biztonságot és belátható jövőt kínáló

szervezet;

A bA büürokrrokráácia idecia ideááltltíípuspusáának jellemznak jellemzőőii -- a vila viláág varg varáázstalanzstalanííttáása:sa:

racionálisan kialakított szabályrendszer;világos és áttekinthetőhierarchia;dologi ügyintézés;szakértőhivatalnokok;(A dologi ügyintézés óv a szubjektivizmustól, a szaktudás pedig az irracionalizmustól)

Legitim (tLegitim (töörvrvéényes) uralmi formnyes) uralmi formáák:k:(Transzcendentális)Racionális uralom;Tradicionális uralom;Személyi (karizmatikus) uralom.

A bA büürokratikus szervezet diszfunkcionrokratikus szervezet diszfunkcionáális hatlis hatáásaisai(a b(a büürokrrokráácia vasketrececia vasketrece):):hatékonysági problémák - one best way; „bizalmas” információkezelés;geontokrácia, szabályok abszolutizálása - kreativitás gyilkosa, kontraszelekció;

WeberWeber elmelmééleteiletei – (Protestáns etika és a kapitalizmus szelleme)

Terjeszkedési vágy - univerzalitásra törekvés;Konzervativizmus - az innováció rendszeridegen jelenség;szervezeti ember - „karrieristák”;homo hierarchikus – függelmi hierarchia a mérvadó;Kastély-jelenség;

PETER-ELV;

PARKINSON-TÖRVÉNY;

PETER-ELV;

PARKINSON-TÖRVÉNY;

3. Feladatkultúra – „háló/mátrix”

Munkakör és projekt-irányultságú kultúra (mátrix szervezet);Elsődleges érték a munka elvégzés, a feladatok megoldása,

amelyhez szaktudásra és vállalkozási készségre van szükség;A hatalom forrása így a szakértelem és valamelyest a személyiség,

a formális pozíciónak másodlagos a jelentősége;Gyorsan változó környezetben, erős piaci verseny esetén sikeres

kultúratípus;A kultúra sebezhetőpontja a kontrollja;

4. Személykultúra – „halmaz/galaxis”

Speciális szervezetek esetén figyelhetőmeg (ügyvédi irodák,tanácsadó szervezetek);

Központi alakjai a kiemelkedőszaktudással rendelkezőegyének, akik az infrastruktúra biztosítására alakítanak sajátosszervezetet;

Közös irodát, titkárságot működtetnek, de a személyiségekautonóm módon működnek (lényegében a kiszolgálásukrajönnek létre);

A szervezet nem tűr semmilyen vezetői hierarchiát;

Quinn-féle kultúrák

befelé kifelé

rugalmasság

ellenőrzés

Mozgástér

Célorientált

InnovációorientáltTámogató

Szabályorientált

Orientáció

Quinn féle kultúrák

Támogató kultúraBefelé összpontosít és rugalmas, lényegében a belsőhumán erőforrások

fejlesztésére, ezek jó működési feltételeinek kialakítására, fenntartásárahelyezi a hangsúlyt.

Szabályorientált kultúraBefelé összpontosít, és erőteljes ellenőrzést gyakorol, legfontosabb értéke

a stabilitás, a szabályozottság, az eddig elért eredmények megőrzése.

Célorientált kultúraKifelé összpontosít, és szoros ellenőrzést gyakorol, alapvetőértéke az

egyértelmű, célszerűműködési mód fenntartása, a vezetés a célokkitűzését, majd azok elérését tartja a legfontosabbnak.

Innováció orientált kultúraKifelé összpontosít és rugalmas, alapvetőértéke a külsőkörnyezet

változásaihoz való alkalmazkodás megteremtése, a kreativitás és afejlesztés megvalósítása és fenntartása

Schein féle szakma kultúrák

Operators – a végrehajtók, az alaptevékenységetvégzők kultúrája;

Engineers – a technokraták – rendszerek,szabályok kialakítónak kultúrája;

Executives – a vezérek – az érintettek érdekeitképviselők- kultúrája;

SHL – Vállalati kultúra kérdőív

1. Új eszközök használata

1.5. Ügyfélközpontúság1. Minőségre törekvés

1.4. A kreativitás ösztönzése1. Mennyiségre törekvés

1. TELJESÍTMÉNY

1. Életpálya kialakítás

2.5. Egyenlőesélyek1. Belemerülés amunkába

2.4. Teljesítménytől függőjutalmazás

1. Törődés a dolgozókkal

2. EMBERI ERŐFORRÁSOK

3.6. Törődés a környezettel3.3. A döntések hatékonysága

3.5. A változás sebessége1. A dolgozók részvételea döntéshozatalban

3.4. Hosszútávra tervezés3.1. A formalizáltság foka

3. DÖNTÉSHOZATAL

4.5. A szervezeti célokismerete

4.2. Csoportok közöttivízszintes kapcsolatok

4.4. A kommunikációhatékonysága

4.1. Csoportok közöttifüggőleges kapcsolatok

4. KAPCSOLATOK

ITT A VITT A VÉÉGEGE

!!!!!!