„SZKLARSKA PORĘBA W PERSPEKTYWIE ROZWOJU TURYSTYKI, SPORTU … miejskie/Szklarska Porba w... · nawyku planowania i poszukiwania nowych rozwiązań, zmiany postawy roszczeniowej

STRATEGIA

„SZKLARSKA PORĘBA W PERSPEKTYWIE ROZWOJU

TURYSTYKI, SPORTU I KULTURY”

SUPLEMENT DO STRATEGII ZRÓWNOWAŻONEGO ROZWOJU

GMINY SZKLARSKA PORĘBA

Autorzy opracowania:

Liderzy Gminy Miejskiej Szklarska Poręba

przy udziale ekspertów zewnętrznych

Szklarska Poręba, październik 2011

SZKLARSKA PORĘBA W PERSPEKTYWIE ROZWOJU TURYSTYKI, SPORTU I KULTURY

2

SPIS TREŚCI

1. WPROWADZENIE .................................................................................................................................. 3

2. FUNDAMENTALNE WARTOŚCI STRATEGII ............................................................................................ 5

2.1 O TURYSTYCE ................................................................................................................................ 6

2.2 O SPORCIE ..................................................................................................................................... 7

2.3 O KULTURZE .................................................................................................................................. 8

2.4 OCZEKIWANIA WOBEC REALIZACJI STRATEGII ............................................................................. 9

3. HORYZONT CZASOWY STRATEGII ....................................................................................................... 11

4. DIAGNOZA I BILANS MIASTA .............................................................................................................. 12

4.1 OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA ..................................................................................................... 12

4.2 SFERA TURYSTYKI ....................................................................................................................... 14

4.3 SFERA SPORTU ............................................................................................................................ 15

4.4 SFERA KULTURY .......................................................................................................................... 15

4.5 ANALIZA SWOT ........................................................................................................................... 16

5. KANWA STRATEGII .............................................................................................................................. 19

6. WIZJA ROZWOJU................................................................................................................................. 21

7. ZAŁOŻENIA STRATEGICZNE ................................................................................................................. 24

7.1 OBSZAR TURYSTYKI ..................................................................................................................... 26

7.2 OBSZAR SPORTU ......................................................................................................................... 30

7.3 OBSZAR KULTURY ....................................................................................................................... 33

8. SCHEMAT WDRAŻANIA STRATEGII ..................................................................................................... 36

9. MONITORING ...................................................................................................................................... 40

10. ZBIEŻNOŚD ZAŁOŻEO STRATEGICZNYCH Z OPRACOWANIAMI WYŻSZEGO RZĘDU ............................ 41


3

1. WPROWADZENIE

Planowanie strategiczne w dzisiejszych czasach odbywa się wciąż w warunkach

niestabilnych gospodarczo wywoływanych skutkami światowego kryzysu finansowego.

Powracanie zjawisk recesyjnych i „niemrawe” perspektywy wzrostu powodują niestabilność,

niepewność oraz dodatkowo nasilają niekorzystny wpływ spekulacji.

Do tego dochodzą jeszcze krajowe ograniczenia związane z redukcją deficytu i progu

zadłużenia samorządów. Nie bez znaczenia jest również kwestia „obdarowywania” samorządów

nowymi zadaniami bez jednoczesnego pokrycia ich w źródłach finansowania.

W takich właśnie zmieniających się okolicznościach zachodzi potrzeba jak najszerszej

współpracy i poszukiwania kompromisów przy prowadzeniu zrównoważonego rozwoju. Rozwój

lokalny to nie tylko sfera gospodarcza i przestrzenna. To także sfera społeczna i kapitał ludzki

wymagające takich samych inwestycji jak infrastruktura drogowa, gospodarka wodno –

ściekowa czy estetyka miasta. Samorząd nie rozwiąże bowiem wszystkich problemów za swoich

obywateli. Byłoby to zresztą zbyt wygodne i na dłuższą metę szkodliwe. Mogą to natomiast

zrobić zwykli ludzie – mieszkańcy Szklarskiej Poręby. Narzędziem do wzmacniania kapitału

społecznego powinno stać się zawiązane Partnerstwo Na Rzecz Rozwoju Szklarskiej Poręby.

Niniejszy dokument „Szklarska Poręba w perspektywie rozwoju turystyki, sportu i kultury”

powstał na potrzeby Dolnośląskiej Agencji Współpracy Gospodarczej Sp. z o.o. przy realizacji

projektu „Partnerstwo na rzecz Rozwoju”, współfinansowanego z Europejskiego Funduszu

Społecznego w ramach Priorytetu VIII Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki.

Strategia ma zachęcić do działania i wielosektorowej debaty nad dalszym rozwojem miasta z

uwzględnieniem obszaru turystyki, sportu i kultury. Ma wyzwolić odruch aktywnego udziału

mieszkańców i ukształtować nawyk planowania strategicznego według hasła „nic o nas bez

nas”. Zapoczątkowany przy opracowywaniu strategii wielosektorowy ruch powinien być zatem

dalej kontynuowany i rozwijany przy wdrażaniu wypracowanych założeń strategicznych.

Strategia jest dokumentem, który dotyczy całego miasta i wszystkich mieszkańców

Szklarskiej Poręby w perspektywie klku lat. Jak każdy dokument strategiczny zawiera określone

cele i działania, których realizacja ma się przyczynić do dalszego rozwoju samorządu i poprawy

jakości życia wszystkich jego mieszkańców przy wykorzystaniu posiadanego potencjału i

pojawiających się szans zewnętrznych.


4

Strategia „Szklarska Poręba w perspektywie rozwoju turystyki, sportu i kultury” została

opracowana przez Agencję Rozwoju Społecznego na podstawie informacji zebranych w trakcie

13 warsztatów roboczych i 2 debat „open space” oraz danych źródłowych udostępnionych przez

Zleceniodawcę wedle najlepszej woli i wiedzy oraz posiadanego doświadczenia. Opinie i

poglądy uczestników licznych spotkań zostały zestawione z metodologią ekspercką. W pracach

nad dokumentem wykorzystano następujące metody:

badanie danych zastanych,

pogłębione wywiady indywidualne,

grupowe wywiady indywidualne,

drzewo problemów,

drzewo celów,

technika 635,

burza mózgów

matryca logiczna.


5

2. FUNDAMENTALNE WARTOŚCI STRATEGII

Każda strategia prezentuje określony zbiór wartości. Z jednej strony jest zwykłym

wewnętrznym spisem inwentarza lokalnego majątku, zasobów, kapitału, możliwości. Z drugiej

strony odsłania cały wachlarz poczynionych założeń planistycznych w postaci zdefiniowania

wszelakich celów i zadań. Trwałą wartością każdej strategii jest zdefiniowanie przyszłościowej

postaci (wizerunku, wizji) samorządów. To przecież jej podporządkowuje się całość założeń

strategicznych odpowiadających bieżącym potrzebom i uwarunkowaniom.

Biorąc pod uwagę różnorodne podejścia metodologiczne przy tworzeniu strategii i ich

zawartość merytoryczną oraz porównując jakość z wdrażania, wszystkie strategie posiadają

wspólny mianownik – wzmacniają rozwój samorządności. Za taką wartość należy rozumieć

pobudzenie do działania lokalnych aktorów realizacji jej założeń, wzięcie

współodpowiedzialności przez ogół i indywidualia za stan obecny i przyszły, wytworzenie

nawyku planowania i poszukiwania nowych rozwiązań, zmiany postawy roszczeniowej na

inicjującą, tworzenia oddolnych partnerstw oraz dobrej współpracy sąsiedzkiej.

Realizacja wypracowanych założeń strategicznych w obszarze turystyki, sportu i kultury

pozwoli aktywnie włączyć wszystkich partnerów funkcjonujących w Szklarskiej Porębie w ich

realizację oraz skutecznie przewidzieć i przystosować się do zmian gospodarczych – szczególnie

tych wynikających z organizacji EURO 2012. To wydarzenie stwarza doskonałą okazję do

pokazania wszelkich walorów przyrodniczych i kulturowych naszego kraju. Przed nami ponadto

kolejny okres programowy funduszy unijnych na lata 2014 – 2020 stanowiący ważny impuls

cywilizacyjnego rozwoju i nowych szans. I nie jeden jeszcze kryzys, na który warto się

przygotować zawczasu.

To między innymi z tych powodów zainicjowano tworzenie strategii „Szklarska Poręba w

perspektywie rozwoju turystyki, sportu i kultury”, która ma połączyć zasoby i mocne strony

miasta z bogactwem wiedzy i umiejętnościami różnych środowisk społecznych. Powinna

zachęcić do wspólnego myślenia o przyszłości miasta, uczynić je jeszcze bardziej atrakcyjnym i

z dobrą perspektywą dla przyszłych pokoleń, stanowić ponadto o przyszłości zarządzania i

wyobrażeniu sobie nas za dekadę.


6

Agorą zmagań na drodze o wyższą jakość życia i jeszcze lepszą Szklarską Porębę będzie

turystyka, sport i kultura. Są to obszary zyskujące coraz więcej na znaczeniu w globalnej i

krajowej gospodarce oraz w prowadzonych kierunkach regionalnego i lokalnego rozwoju. Nie

oznacza to jednak pomniejszenia roli pozostałych obszarów takich jak: biznes, infrastruktura,

komunikacja, edukacja, sfera socjalna, itp. Wskazane w dokumencie obszary nie mogą także

prowadzić do improwizacji i ekstrawagancji rozumianych jako cel do osiągnięcia za wszelką

cenę, do radykalnych zmian odbiegających od rzeczywistości i zakłóceń w pełnionych przez

samorząd określonych funkcji. Wręcz odwrotnie - rozwój turystyki, sportu i kultury ma wspierać

rozwój społeczny, gospodarczy i przestrzenny. Powinien inicjować rozpoznawalny postęp i

sukces. Tam gdzie jest to możliwe i uzasadnione ma kreować nowe rozwiązania i wzorce.

Pomimo, iż każdy z tych obszarów ma swoje autonomiczne definicje i konkretną rolę do

spełnienia, to zachodzą pomiędzy nimi mniej lub bardziej widoczne zależności. Znaczeniowo są

sobie bliskie i wzajemnie na siebie oddziaływują. Każdy z nich stanowi indywidualną ofertę.

Wspólnie mają jednak wpływ na jej kompleksowość i generują większą wartość dodaną.

2.1 O TURYSTYCE

Turystykę wskazuje się obecnie jako jedną z wiodących i najszybciej rozwijających się

gałęzi gospodarki na świecie1. Ze względu na swój interdyscyplinarny charakter angażuje ona

także inne ważne sektory i dziedziny, stając się tym samym kołem zamachowym dalszego

rozwoju. Stanowi również ważny impuls dla rozwoju sfery społecznej. Bogate zasoby

przyrodnicze oraz kulturowe, w tym liczne zespoły zabytków są i mogą być podstawą do

budowania produktu i oferty turystycznej. Oferty coraz częściej kierowanej do turysty

zagranicznego. Turystyka pełni ważne funkcje, do których możemy zaliczyć między innymi:

funkcję wypoczynkową – odgrywa jedną z najważniejszych ról dla rozwoju człowieka i

pozytywnego kształtowania jego osobowości, zaspokaja potrzeby związane z odnową sił

fizycznych i psychicznych,

funkcję zdrowotną – powoduje ograniczenie negatywnych skutków rozwoju cywilizacji,

stresów oraz oddalenia od natury, co wyraża się tzw. „chorobą cywilizacyjną”, kreuje

aktywne spędzanie wolnego czasu,

1 Dane Światowej Organizacji Turystyki (UNWTO) i Światowej Rady Podróży i Turystyki (WTTC).


7

funkcję wychowawczą – pozytywne kształtowanie osobowości poprzez aktywność,

wspólnotę przeżyć, odpowiedzialność, więzy koleżeństwa, kontakt z ludźmi, integrację i

tożsamość,

funkcję poznawczą – turystyka uczy i ma wpływ na rosnący ogólny poziom wiedzy oraz

doświadczenia człowieka,

funkcję miastotwórczą – turystyka przyspiesza procesy urbanizacyjne a urbanizacja

wpływa na tempo i kierunki rozwoju turystyki, zachęca do współpracy pomiędzy

obszarami miejskimi a wiejskimi, nadaje dynamikę rozwoju ośrodkom mniejszym i

peryferyjnym, aktywizuje wieś do działania, prowadzi do rewitalizacji obszarów

zdegradowanych z nadaniem im nowych funkcji użytkowych,

funkcję edukacji kulturowej – turystyka promuje, wzbogaca, chroni wartości kulturowe,

kultura z kolei inspiruje i promuje rozwój turystyki,

funkcję ekonomiczną – generuje rozwój inwestycji na potrzeby ruchu turystycznego,

prowadzi do wzrostu zatrudnienia związanego z funkcjonowaniem bazy turystycznej,

przyczynia się do aktywizacji zawodowej ludności miejscowej, powoduje wzrost

produkcji na potrzeby turystów i wpływy z podatków od świadczonych usług, aktywizuje

różne środowiska i wyzwala przedsiębiorczość, umożliwia biznesowe wykorzystanie

indywidualnych zainteresowań i pasji,

funkcję ekologiczną – przyczynia się do rozwoju całego ruchu związanego z ochroną

dziedzictwa przyrodniczego i kulturowego, prowadzi do zrównoważonego rozwoju.

2.2 O SPORCIE

Sport nabiera szczególnego znaczenia i postrzegany jest jako istotny czynnik mogący

sprzyjać długookresowemu rozwojowi gospodarczemu. Posiada ponadto wartości decydujące o

rozwoju cywilizacyjnym i kulturowym. Sport staje się stymulatorem rozwoju wielu gałęzi

gospodarki, w tym turystyki uważanej za kluczowy element budowy wielofunkcyjnej i

nowoczesnej gospodarki. Infrastruktura sportowo - rekreacyjna stanowi niewątpliwie ważne

zaplecze w kreowaniu produktu i oferty turystycznej oraz tworzeniu rynku pracy. Często jest

najlepszym narzędziem promocji i większej rozpoznawalności. Przyczynia się do regeneracji

miast i rozwoju obszarów wiejskich. Sprzyja nawiązywaniu kontaktów handlowych oraz

współpracy biznesowej.

Sport w ramach swojej społecznej roli ma z kolei nie tylko znaczenie dla poprawy zdrowia,

ale również pełni ważną funkcję wychowawczą. Dzięki formalnym i poza formalnym formom

kształcenia wzmacnia kapitał ludzki. Jest nośnikiem dla kształtowania wiedzy oraz nabywania


8

umiejętności. Ma pozytywny wpływ na lepsze zrównoważenie aktywności intelektualnej i

fizycznej. Sport sprzyja propagowaniu wolontariatu i aktywnym postawom obywatelskim.

Integruje grupy społeczne i wzmacnia lokalną tożsamość. Upowszechnianie sportu stanowi

czynnik profilaktyki i dbałości o stan zdrowia społeczeństwa, zapewnienie szerszego dostępu

obywateli, także osób niepełnosprawnych do różnorodnych form sportowej aktywności. To

również walka z negatywnymi zjawiskami i patologiami społecznymi. Należy się spodziewać, iż

sport będzie zajmował coraz mocniejszą pozycję w szeroko pojmowanym systemie wartości

indywidualnych i społecznych.

2.3 O KULTURZE

Współcześnie kultura jest jednym z podstawowych czynników rozwoju lokalnego i

regionalnego w odniesieniu do kapitału intelektualnego, wyrównywania szans, rozwoju

ekonomicznego, w tym szczególnie zwiększenia atrakcyjności jednostek terytorialnych dla

wspólnoty terytorialnej oraz inwestorów i turystów. Kultura należy również do podstawowych

punktów odniesienia w określeniu metropolitalnych funkcji i znaczenia miast w układach

przestrzennych, ekonomicznych i społecznych. Mówiąc o znaczeniu kultury w rozwoju

cywilizacji, wskazuje się dwa główne obszary oddziaływania kultury: nakierowane na jednostkę

i społeczeństwo wraz z zachodzącymi między nimi interakcjami, jak również na procesy

ekonomiczne rozwoju tych społeczeństw.

Kultura jako podstawowy czynnik rozwoju społecznego:

kreuje potencjał intelektualny regionów, budując kapitał ludzki,

tworzy poprzez popularyzację różnorodności kulturowej, społeczeństwo świadome i

otwarte, kierujące się normami etycznymi,

przeciwdziała patologiom społecznym,

jest spoiwem integracji społecznej,

jest treścią tożsamości narodowej,

pielęgnuje więzi lokalne,

jest bazą nawiązywania współpracy i komunikacji międzyludzkiej,

realizuje założenia polityki równouprawnienia płci, równości rasowej i solidarności

społecznej,

pomaga przywracać osoby upośledzone i inwalidów do życia społecznego i zawodowego

(np. terapie przez kulturę, zmiana mentalności i pokonywanie uprzedzeń),


9

zmniejsza dysproporcje rozwoju osobowego obywateli,

stanowi jedną z form i wymiarów awansu społecznego.

Kultura jako istotny czynnik rozwoju ekonomicznego:

wpływa na atrakcyjność osiedleńczą i lokalizacyjną regionów dla mieszkańców i

inwestorów,

determinuje rozwój turystyki,

tworzy rynek pracy,

kreuje przemysły kulturowe,

wzbudza mnożnikowe procesy gospodarcze, współokreślane rozwojem infrastruktury

społecznej,

współokreśla funkcje metropolitarne miast,

sprzyja alokacji zasobów ludzkich w sektorach rozwojowych.

2.4 OCZEKIWANIA WOBEC REALIZACJI STRATEGII2

W kwestii wpływu turystyki, sportu i kultury na rozwój miasta zwraca uwagę fakt, iż we

wszystkich tych obszarach mieszkańcy wskazywali przede wszystkim na aspekt promocyjny,

przy czym część z nich wskazywała na to, iż promocja miasta powinna odbywać się również na

arenie międzynarodowej i być skierowana m.in. do turystów z Czech i Niemiec. Poza tym

wskazywano na korzyści finansowe jakie miasto może odnieść dzięki rozwojowi wymienionych

wyżej obszarów. Mieszkańcy wskazywali ponadto na pozytywny wpływ sportu na rozwój

młodzieży. Z kolei w odniesieniu do kultury stwierdzono, iż może ona „rozwinąć mieszkańców

duchowo”. Ankietowani zgodnie przyznali również, iż turystyka jest podstawą rozwoju miasta,

w związku z czym jej rozwój jest równoznaczny z ogólnym rozwojem gospodarczym Szklarskiej

Poręby.

Podsumowując oczekiwane efekty z realizacji strategii „Szklarska Poręba w perspektywie

rozwoju turystyki, sportu i kultury” wyrażone przez mieszkańców miasta na dwóch debatach

open space oraz wszystkich partnerów biorących udział w 13 spotkaniach roboczych nad jej

opracowaniem należy wskazać, iż strategia powinna wpłynąć długoterminowo na:

poprawę potencjału rozwojowego i konkurencyjności miasta,

2 Analiza 16 gminnych strategii rozwoju w ramach projektu „Partnerstwa na rzecz rozwoju”.


10

rozwój dialogu i partnerstwa między podmiotami oraz wzrost ich udziału w decydowaniu

o kierunkach i sposobach rozwoju miasta,

zwiększenie spójności i koordynacji działań wszystkich kluczowych podmiotów:

samorządu, biznesu i organizacji pozarządowych,

wzrost umiejętności kreowania i wykorzystania nowych szans rozwojowych.


11

3. HORYZONT CZASOWY STRATEGII

Przyjmuje się, iż realizacja założeń strategicznych zawartych w niniejszej strategii odbywać

się będzie w latach 2012 – 2020 tj. na przestrzeni 3 kadencji władz samorządowych. Niniejszy

przedział czasowy jest spójny z nowym okresem budżetowym Unii Europejskiej. Będzie miał

zatem szczególne znaczenie dla możliwości współfinansowania poszczególnych przedsięwzięć

inwestycyjnych w ramach dostępnych środków pomocowych. Mając jednak na uwadze, iż

planowanie strategiczne jest procesem ciągłym i dynamicznym zakłada się ponadto, że cześć

założeń strategicznych dostarczy określonych efektów dopiero po 2020 roku. Poniżej

przedstawiono graficzne zależności wymiaru czasowego strategii.

Rysunek 1. Graficzna interpretacja okresu czasowego realizacji strategii.

REALIZACJA ZAŁOŻEŃ STRATEGICZNYCH

2012 - 2020

NOWY OKRES BUDŻETOWY UNII EUROPEJSKIEJ

2014 - 2020

SPODZIEWANE EFEKTY W POSTACI ZREALIZOWANYCH ZADAŃ I OSIĄGNIĘTYCH CELÓW

2012 - 2022

KADENCJA

2010 - 2014

KADENCJA

2014 - 2018

KADENCJA

2018 - 2022


12

4. DIAGNOZA I BILANS MIASTA3

4.1 OGÓLNA CHARAKTERYSTYKA

Szklarska Poręba jest gminą miejską powiatu jeleniogórskiego wchodzącą w skład

województwa dolnośląskiego. Miasto położone jest w południowo – zachodniej Polsce w dolinie

rzeki Kamiennej i jej dopływów. Teren miasta znajdujący się na pograniczu Gór Izerskich i

Karkonoszy należy do makroregionu Sudety Zachodnie. Nad miastem dominują od południa:

Szrenica, Łabski Szczyt i Wielki Szyszak, od zachodu i północy położone w Górach Izerskich:

Wysoka Kopa, Wysoki Kamień i Czarna Góra. Miasto dzieli się na trzy obszary: Szklarską

Porębę Dolną, Średnią i Górną.

Gmina od południa sąsiaduje z powiatami czeskimi tj. Jablonec oraz Semily, od zachodu z

Gminą Świeradów Zdrój, od północy z Gminą Stara Kamienica, od wschodu z Gminą

Piechowice.

Szklarska Poręba zajmuje powierzchnię 75,4 km2. Miejscowość składa się z szeregu

oddalonych od siebie osiedli położonych na różnych wysokościach. Najwyższy punkt w

granicach miasta znajduje się na zboczach Łabskiego Szczytu (1420 m n.p.m.). Z kolei najniżej

położonym punktem jest koryto rzeki Kamienna, w miejscu jej przechodzenia przez wschodnią

granicę miasta na teren gminy Piechowice (ok. 490 m n.p.m.). Samo miasto położone jest w

dolinie, która od wschodu otwiera się na Kotlinę Jeleniogórską. Przez centrum Szklarskiej

Poręby przepływa rzeka Kamienna posiadająca liczne dopływy m.in. Kamieńczyk i Szklarka, na

których znajdują się piękne wodospady. W krajobrazie okolic miasta przeważają lasy.

Historia Szklarskiej Poręby związana jest ściśle z rozwojem hutnictwa szkła oraz z

poszukiwaniami szlachetnych kamieni i kruszców. Sama nazwa Szklarska Poręba wiąże się z

„wędrującymi hutami szkła”, ponieważ to na szklarskich porębach powstawały osady pasterskie,

które dały początek dzisiejszemu miastu. Pierwsza huta szkła powstała w połowie XIV wieku.

Od tego czasu to właśnie hutnictwo szkła było przez kilkaset lat wiodąca dziedziną tutejszej

gospodarki.

Do dziś pozostały ponadto ślady po obecności poszukiwaczy skarbów ziemi w postaci

sztolni, wyrobisk, szybów, a także tajemne znaki ryte na skałach, które świadczą o bogactwie

mineralnym tych terenów.

3 Analiza 16 gminnych strategii rozwoju w ramach projektu „Partnerstwa na rzecz rozwoju”.


13

Od połowy XIX wieku miasto dynamicznie zaczęło rozwijać się turystycznie wykorzystując

piękno okolicy i unikalne walory klimatyczne. Przełomowym wydarzeniem było wybudowanie

drogi z Piechowic przez Przełęcz Szklarską do Harrachova w 1847 roku oraz linii kolejowej z

Jeleniej Góry do Tanvaldu w 1902 roku. Tym samym otworzyły się nowe możliwości rozwoju

funkcji turystycznej miasta w kierunku tworzenia centrum turystyki i sportów zimowych. W

1962 roku wybudowano kolej linową „Szrenica”.

Szklarska Poręba jest członkiem Euroregionu Nysa. Miasto należy także do Związku Gmin

Karkonoskich. Od kilkunastu lat intensywnie rozwija ponadto swoją współpracę

międzynarodową stając się miastem partnerskim dla innych miast europejskich.

Gminę zamieszkuje 6833 mieszkańców (w tym 3196 mężczyzn i 3637 kobiet). Liczba

ludności gminy na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat wykazuje stałą tendencję spadkową. Od

1999 roku zmniejszyła się ona o około tysiąc dwieście osób. Udział bezrobotnych

zarejestrowanych w liczbie ludności w wieku produkcyjnym wynosił w 2009 roku 8,0% przy

średniej powiatu 9,0%.

Miasto dysponuje dość dobrze rozwiniętą siecią placówek oświaty i wychowania. Na terenie

gminy działają: Zespół Szkół Ogólnokształcących i Mistrzostwa Sportowego im. J. I.

Sztautyngera, Szkoła Podstawowa nr 1 im. Tadeusza Kościuszki, Szkoła Podstawowa nr 5 im.

Wlastimila Hofmana, Przedszkole Samorządowe nr 1 i Przedszkole Samorządowe nr 2.

Działalność służby zdrowia w Szklarskiej Porębie prowadzona jest przez: Samodzielny

Publiczny ZOZ „Przychodnia Rejonowa”, Praktykę Lekarza Rodzinnego, apteki i sklep zielarski.

W mieście funkcjonuje też szereg wyspecjalizowanych obiektów ochrony zdrowia o znaczeniu

ponadlokalnym, związanych głównie z z charakterem uzdrowiskowym Szklarskiej Poręby, m.in.

Centrum Pneumonologii Dziecięcej w Karpaczu – Oddział w Szklarskiej Porębie czy Zakład

Opiekuńczo – Leczniczy.

Dostępność komunikacyjną Szklarskiej Poręby należy ocenic jako dobrą. Do miasta można

dojechać korzystając zarówno z komunikacji autobusowej jak i kolejowej. Połączenia

komunikacyjne zapewniają także prywatni przewoźnicy. W odległości 2 godzin jazdy

samochodem od Szklarskiej Poręby znajdują się 3 międzynarodowe lotniska: we Wrocławiu,

Pradze i Dreźnie. Warto jednocześnie zaznaczyć, iż dwa najważniejsze szlaki komunikacyjne

http://www.airport.wroclaw.pl/

http://www.pragueairport.co.uk/

http://www.dresden-airport.de/


14

przebiegające przez centrum miasta tj. droga krajowa nr 3 (E65) oraz droga wojewódzka nr 404

ze względu na znaczące natężenie ruchu obniżają atrakcyjność turystyczną miasta.

Podstawową funkcję w strukturze działalności gospodarczej Szklarskiej Poręby spełnia

turystyka. O funkcjonowaniu i rozwoju turystyki w gminie decyduje potencjał infrastruktury

turystyczno – rekreacyjnej, na którą składa się: baza noclegowo – gastronomiczna, obiekty i

urządzenia sportowo – rekreacyjne, instytucje promocji i informacji turystycznej, krzesełkowe

koleje liniowe, wyciągi narciarskie, narciarskie trasy zjazdowe, narciarskie trasy biegowe, szlaki

turystyczne. Z funkcją turystyczną miasta ściśle związana jest funkcja usługowo – produkcyjna.

Istotną rolę w działalności gospodarczej miasta odgrywa budownictwo ogólne. Rolnictwo

natomiast ma znaczenie marginalne.

4.2 SFERA TURYSTYKI

Szklarska Poręba, ze względu na wysokie walory turystyczne jest miejscem niezwykle

atrakcyjnym dla turystów. Rosnąca popularność miasta jako ośrodka wypoczynkowego

spowodowała, iż Szklarska Poręba zyskała przydomek „Perły Karkonoszy”. Do największych

atrakcji turystycznych należą: Wodospad Kamieńczyk, Wodospad Szklarki, tzw. Zakręt Śmierci

(ostry zakręt na szlaku drogowym między Szklarską Poręba a Świeradowem Zdrój), Krucze

Skały, Chybotek (grupa złożona z kilkumetrowej wysokości bloków skał, miejsce związane z

legendami Walonów), Złoty Widok (punkt nad doliną Kamiennej), Szrenica, Trzy Świnki (skałki

w pobliżu Szrenicy), Łabski Szczyt, Jakuszyce (dzielnica Szklarskiej Poręby, międzynarodowy

ośrodek narciarstwa biegowego).

Szklarska Poręba jest jednym z największych ośrodków narciarskich w polskich

Karkonoszach. Dysponuje 20 wyciągami narciarskimi (wyciągi orczykowe), kolejką linową

„Karkonosze Express”, 20 km nartostrad. W mieście organizowane są nadto cykliczne imprezy i

zawody narciarstwa biegowego i zjazdowego.

W okresie letnim szczególnie popularna jest górska turystyka rowerowa. W 2001 roku został

oddany do użytku kompleks pierwszych 12 tras rowerowych wokół Szklarskiej Poręby o łącznej

długości 278,3 km. Z roku na rok długość tras i ich zasięg się zwiększa, a Szklarska Poręba

systematycznie rozwija ofertę dla cyklistów, pretendując tym samym do miana „Rowerowej

Stolicy Polski”. Trasy rowerowe biegną po malowniczych drogach Karkonoszy i Gór Izerskich.

Na terenie Szklarskiej Poręby działają wypożyczalnie rowerów, punkty serwisowe oraz sklepy

ze sprzętem i akcesoriami rowerowymi.


15

4.3 SFERA SPORTU

Szklarska Poręba posiada dobrze rozwiniętą na terenie miasta sieć obiektów sportowych w

postaci boisk, wielofunkcyjnych kompleksów boisk oraz przyszkolnych sal sportowych. W

mieście znajduje się drugi, co do najwyżej położonych w Polsce stadionów lekkoatletycznych i

pełniący zarazem funkcję ośrodka przygotowań olimpijskich Polskiego Związki Lekkiej

Atletyki. Infrastruktura sportowa podlega cyklicznej rozbudowie i unowocześnianiu wpierając

tym samym dążenia miasta do pełnienia funkcji bazy treningowej i pobytowej. Posiadanie bazy

sportowej służy także szkolnictwu sportowemu i rozwojowi kół sportowych.

W Szklarskiej Porębie działają następujące kluby sportowe: Uczniowski Klub Sportowy

„Graf-ski” (skoki narciarskie), Uczniowski Klub Sportowy „Kamieńczyk” (biathlon),

Uczniowski Klub Sportowy „Szklarska Poręba” przy Gimnazjum (biathlon), Klub Sportowy

„Szrenica”, MLKS „WOSKAR” Szklarska Poręba – Wojcieszyce, Klub Sportowy eX Szklarska

Poręba, KSM Łabski Szklarska Poręba oraz Bieg Piastów.

4.4 SFERA KULTURY

Działalność kulturalna związana jest głównie ze środowiskiem artystycznym miasta.

Szklarska Poręba jest miastem zamieszkałym przez ludzi kultury oraz aktywnie działających

malarzy, fotografów, rzeźbiarzy i innych artystów czerpiących inspiracje z magii tego miejsca.

Wielu spośród nich jest członkami Stowarzyszenia Nowy Młyn stworzonego na wzór dawnego

Stowarzyszenia Artystycznego św. Łukasza podejmującego tematykę karkonoskiego malarstwa

pejzażowego.

Szklarska Poręba obok Kazimierza Dolnego jest drugim polskim miastem – polską kolonią

artystyczną należącym do Europejskiej Federacji Kolonii Artystycznych „EURO-ART”.

W 2008 reaktywowano w Szklarskiej Porębie działalność artystów szklarzy poprzez

realizację swoistych plenerów szklarskich „EKOGLASS FESTIWAL” nawiązujących do

wielowiekowej tradycji hutnictwa szkła.

Co roku w mieście odbywają się plenery artystyczne dla młodych twórców – studentów

polskich uczelni, w tym wrocławskiej ASP.

W mieście organizowane są tygodniowe plenery fotograficzne, na które przyjeżdżają

uczniowie wrocławskich szkół fotograficznych PHO BOS.

Od kilku lat wokół pensjonatu „Raad na Uroczysku” tworzy się swoiste centrum ceramiczne,

gdzie organizowane są polskie i międzynarodowe plenery oraz warsztaty dla mieszkańców i


16

turystów „Z CERAMIKĄ NA TY” jak i jeszcze wiele innych działań propagujących tę dziedzinę

twórczości.

Szklarska Poręba to także działalność licznych muzeów i galerii. Znajdują się tutaj: Dom

Gerharta i Carla Hauptmannów – oddział Muzeum Karkonoskiego prowadzące stałą ekspozycję

poświęconą osobom Gerharta i Carla Hauptmannów i Wlastimila Hofmana oraz posiadające

eksponaty poświęcone Duchowi Gór, Muzeum Energetyki, Muzeum Mineralogiczne, Muzeum

Ziemi - Juna, Stara Chata Walońska, Dom Wlastimila Hofmana, Leśna Huta, Galeria Autorska

„Kokon” Artyści Plastycy Beata i Janusz Koneccy, Galeria Fotografii Artystycznej J. Korpala,

Kamieniołom – Krąg 2000, Manufaktura Ceramiki Artystycznej „CER – ARS”, Galeria Izerska,

Galeria Autorska „Olito – Art.”, Dom Jana Sztaudyngera.

Ofertę kulturalną Szklarskiej Poręby uzupełniają ponadto Miejska Biblioteka Publiczna i

biblioteki szkolne, Miejski Ośrodek Kultury, Sportu i Aktywności Lokalnej, Referat Promocji

Miasta oraz organizacje pozarządowe. Wszystkie te podmioty biorą aktywny udział w życiu

kulturalnym miasta współpracując i organizując na jego terenie przez cały rok szereg wydarzeń

kulturalno – sportowych.

Warto również wspomnieć o takich miejskich atrakcjach kulturalnych jak rodzinny park

rozrywki „ESPLANADA” czy park dinozaurów „DINO PARK”.

4.5 ANALIZA SWOT

Atuty i czynniki stymulujące rozwój w obszarze turystyki, sportu i kultury:

historia miasta i jego walory kulturowe,

położenia miasta i dostępność komunikacyjna (obszar przygraniczny),

unikalne walory krajobrazowe, przyrodnicze, klimatyczne sprzyjające rozwojowi

turystyki i wypoczynku (obszar Karkonoskiego Parku Narodowego),

doświadczenia i wiedza w organizacji międzynarodowych i krajowych imprez

sportowych,

posiadane zaplecze sportowo – rekreacyjne,

przyznane nagrody i wyróżnienia za działania promocyjne i rozwój,

wysoka rozpoznawalność oraz dobra współpraca z mediami,,

pozytywny wizerunek miasta na forum krajowym,

posiadana baza hotelarsko – gastronomiczna,

dostatek i różnorodność atrakcji oraz produktów turystycznych,


17

poprawiająca się estetyka miasta – przemyślane zagospodarowywane przestrzeni i

dbałość o porządek publiczny,

aktywność władz samorządowych w działaniach inwestycyjnych i prorozwojowych,

dobrze funkcjonujące miejskie jednostki (MOKSIAL, MOPS, SPORT SZKLARSKA

PORĘBA, MZGL),

rozwijająca się współpraca z miastami partnerskimi,

kolonia artystów,

system edukacji wspierający samorealizację młodego pokolenia,

kapitał społeczny przejawiający się kreatywnością i gotowością do pracy.

Szanse, okazje i możliwości wynikające z otoczenia:

rozwijanie i unowocześnianie infrastruktury sportowej stanowiącej zaplecze do

uprawiania sportów zimowych i letnich oraz predysponujące do funkcji bazy treningowej

i edukacji sportowej,

rozwijanie nowoczesnej bazy hotelarsko – gastronomicznej,

tworzenie infrastruktury służącej rozwojowi caravaningu,

organizacja innych imprez sportowych urozmaicających istniejącą ofertę sportów

zimowych i stanowiących dla nich letnią alternatywę,

umacnianie wizerunku na forum międzynarodowym,

wyróżniająca się oferta turystyczna miasta w kierunku ograniczania sezonowości,

wzrastająca aktywność organizacji pozarządowych i grup nieformalnych oraz udział

wolontariatu w życiu miasta,

otwarcie na nowe rynki np. wschodni,

rozwój bezpośrednich połączeń komunikacyjnych, w tym kolejowych.

Słabości i czynniki destymulujące rozwój w obszarze turystyki, sportu i kultury:

występujące i nasilające się zjawisko „pracy na czarno”,

niskie wynagrodzenia w sektorze turystycznym,

niekorzystne procesy demograficzne, w tym stały spadek liczby mieszkańców i odpływ

młodzieży,

niewystarczająca współpraca lokalnych środowisk na rzecz dalszego rozwoju miasta i

jego promocji,

przechodząca przez centrum miasta droga krajowa Nr 3 (tranzyt),

niska częstotliwość połączeń kolejowych,


18

średnio rozwinięte zaplecze konferencyjne sprzyjające organizacji turystyki biznesowej,

ograniczenia prawne wynikające z położenia miasta na obszarach leśnych i chronionych.

Zagrożenia i trudności wynikające z otoczenia:

ocieplający się klimat niekorzystnie wpływający na zimową ofertę miasta,

występujący kryzysy gospodarcze osłabiające popyt na usługi turystyczne,

zanikająca turystyka sentymentalna ze strony niemieckich turystów

zaostrzająca się konkurencja ze strony sąsiednich i miejscowości turystycznych i

krajowych ośrodków sportów zimowych,

zmieniające się prawo zwiększające ilość zadań gmin i obciążenia fiskalne,

starzenie się społeczeństwa miasta w wyniku ujemnego przyrostu naturalnego i migracji

zarobkowej.


19

5. KANWA STRATEGII

Kanwa strategii stanowi zarówno element diagnozy jak i zestaw działań ukierunkowanych na

poprawę pozycji Szklarskiej Poręby. To graficzne przedstawienie aktualnej sytuacji gminy w

kontekście obszarów stanowiących czynniki wzrostu i wymagających dalszych inwestycji

sformułowanych w postaci założeń strategicznych. W przypadku Szklarskiej Poręby uczestnicy

warsztatów zidentyfikowali sześć następujących czynników wzrostu:

oferta kulturalna skierowana dla mieszkańców i turystów obejmująca m.in. instytucje

kultury, wydarzenia kulturalne, działalność środowisk kultury, propozycje spędzania

czasu wolnego,

zaplecze turystyczne w postaci m.in. bazy hotelowo – gastronomicznej, występujących

atrakcji, kadr i ich kwalifikacji, produktów i ofert,

infrastruktura sportowo – rekreacyjna obejmująca m.in. obiekty sportowe i rekreacyjne,

propozycje spędzania czasu wolnego, organizowane imprezy, możliwości rozwoju,

tożsamość lokalna przejawiająca się zaangażowaniem mieszkańców i udziałem w życiu

miasta, ilość podejmowanych inicjatyw oddolnych,

współpraca zarówno na poziomie wewnętrznym jak i zewnętrznym pomiędzy

organizacjami pozarządowymi, przedsiębiorstwami, samorządami,

informacja turystyczna i promocja miasta obejmująca m.in. prowadzone kampanie

informacyjne, współpracę z mediami, wizerunek.


20

Rysunek Kanwa strategii „Szklarska Poręba w perspektywie rozwoju turystyki, sportu i kultury”.

niskie

wysokie

OFERTA KULTURALNA

ZAPLECZE TURYSTYCZNE

INFRASTRUKTURA

SPORTOWO - REKREACYJNA

WSPÓŁPRACA

INFORMACJA TURYSTYCZNA I PROMOCJA MIASTA TOŻSAMOŚC LOKALNA


21

6. WIZJA ROZWOJU

Mimo, iż podstawowa rola samorządu została wprost wskazana w art. 7 ustawy o

samorządzie gminnym, jako „zaspokajanie zbiorowych potrzeb wspólnoty„ to często ulega ona

dodatkowemu rozszerzeniu i indywidualnej modyfikacji. I nie ma w tym nic dziwnego. Pełnienie

służebnej roli wobec społeczności lokalnej może przybierać różnorakie postacie oraz mniej lub

bardziej ambitny wymiar. Samorządy mają prawo do tworzenia własnych wzorców sukcesu, a

nie tylko powielania kopii sprawdzonych już rozwiązań.

Misja i wizja musi jednak za każdym razem być ukierunkowana na ludzi, jako dowód

powinności samorządu wobec wszystkich obywateli. Zrozumienia ich potrzeb i oczekiwań. W

swojej wyjątkowości powinna wzmacniać lokalną tożsamość i powodować dumę na myśl o

miejscu naszych narodzin, naszego dojrzewania i starzenia się. Musi wspierać budowę miasta, w

którym chce się żyć. Nie może prowadzić do „bieżącej konsumpcji”, „zaspokajania roszczeń”,

„inwestycyjnych fajerwerków”, „wpływów grup interesu” „zadłużania przyszłych pokoleń”,

„egoistycznej egzystencji”.

Obecna specyfika formułowania poprzez misję i wizję odpowiedzi na pytanie „po co

istniejesz” jest zarówno wyzwaniem jak i zaproszeniem do aktywnego udziału mieszkańców we

wspólnocie samorządowej. Tym samym inspiruje do włączenia się w procesy związane z

adaptacją w ramach zachodzących zmian i dokonywanych postępów cywilizacyjnych.

Mając na uwadze powyższe wytyczne przyjmuje się, iż niniejszy dokument będzie w sposób

bardziej zdecydowany sprzyjał wzmacnianiu roli i funkcji miasta na rzecz mieszkańców i

otoczenia oraz osiągnięciu wcześniej już zdefiniowanego przyszłego wizerunku Szklarskiej

Poręby. Tym samym zapewni kontynuację poczynionych nakładów i starań w zapewnienie

zrównoważonego rozwoju.

Zatem zgodnie ze „Strategią Promocji Miasta Szklarska Poręba” poprzez realizację założeń

strategicznych w obszarze turystyki, sportu i kultury należy w dalszym ciągu dążyć do

wzmacniania misji, jaką jest:

„Wypromowanie Szklarskiej Poręby, jako renomowanego ośrodka rekreacyjno –

sportowego, z bogatą historią, unikalną ofertą kulturalną i niepowtarzalnymi walorami

krajobrazowymi. Szklarska Poręba miejscem realizacji marzeń i aspiracji swoich

mieszkańców oraz przybyłych gości, w którym poziom życia i rozwoju wyrasta ponad


22

przeciętność. Miasto przyjazne inwestorom, w którym edukacja i kreatywność społeczności

lokalnej służą poprawie jakości życia”.

Takie samo podejście dotyczy wizji rozwoju miasta zawartej w „Strategii Zrównoważonego

Rozwoju Gminy Szklarska Poręba” zgodnie, z którą poprzez rozwój turystyki, sportu, i kultury

Szklarska Poręba będzie miastem:

o wysokim poziomie życia mieszkańców, opartym na powszechności korzystania z

infrastruktury technicznej i na wysokiej jakości usług świadczonych przez

instytucje infrastruktury społecznej,

szeroko znanym, jako renomowany, międzynarodowy ośrodek turystyczno-

sportowy,

o harmonijnym układzie przestrzennym, społecznym i gospodarczym.

W kontekście tak przyjętej konstrukcji niniejszego dokumentu odwołującej się do dorobku

minionych lat i wysiłku wielu ludzi, warto jednocześnie wskazać na wypracowany w trakcie

spotkań dodatkowy, przyszłościowy obraz miasta ściśle powiązany z diagnozą i poczynionymi

założeniami strategicznymi w zakresie rozwoju turystyki, sportu i kultury. W wyniku realizacji

strategii:

wzmocni się lokalna tożsamość, integracja i równość szans. Siłą Szklarskiej Poręby

będzie jej różnorodność,

Szklarska Poręba stanie się atrakcyjnym miejscem do życia, z dostępem do

nowoczesnej infrastruktury sportowej, rekreacyjnej, kulturalnej,

rozwinie się jeszcze bardziej lokalna przedsiębiorczość w zakresie ruchu

turystycznego, gastronomii, bazy noclegowej,

„Spotkajmy się pod Szrenicą” i „Spotkajmy się na deptaku w Szklarskie Porębie” –

centrum miasta stanie się centrum wydarzeń kulturalnych, gdzie będą gromadzić

się mieszkańcy i turyści,

w myśl hasła „WYPOCZNIESZ BARDZIEJ” Szklarska Poręba wzmocni status

miejscowości turystycznej,

zimowa stolica radiowej trójki będzie jeszcze bardziej słyszalna w eterze,

zintegrowanie systemów informacji zapewni z kolei większy dostęp do bieżących

wydarzeń oraz zwiększy udział mieszkańców w życiu samorządu,

Młodzieżowa Rada Miasta będzie społecznym doradcą i moderatorem przy

kształtowaniu perspektywy życia i pracy dla swojego pokolenia,


23

wśród form zatrudnienia będzie dominować legalne zatrudnienie i własna firma.

Praca i zatrudnianie na czarno nie będzie się już nikomu opłacać.

W trakcie prac nad dokumentem pojawiły się także liczne uwagi i wątpliwości ze strony

uczestników spotkań. Prezentowane poniżej pytania stanowią nie tylko ich podsumowanie, ale

powinny także pobudzać do głębszej refleksji na każdym etapie podejmowania decyzji przy

wdrażaniu i realizacji strategii.

Jak jest naprawdę z zaangażowaniem lokalnej społeczności w działaniach na rzecz

rozwoju miasta? Czy często używane w dyskusjach nad aktualizacją strategii

określenie „w Szklarskiej Porębie nie jest źle” można uznać za satysfakcjonujące?

Na ile ponadto podejmowane działania są trwałe, a na ile mają charakter

aktywności „kadencyjnej” lub „interesu”?

Jakie powinny być kryteria gminnego rozwoju i do kogo ma on być kierowany? Czy

chcemy być bardziej „atrakcyjni” dla turystów i zewnętrznych inwestorów, czy też

bardziej „mili” wobec mieszkańców? A może po prostu warto wdrażać w życie

jedno z haseł promocyjnych „spełniamy marzenia poprzez wypoczynek i pracę w

Szklarskiej Porębie”.

Jak zagospodarować talenty i ambicje „młodego pokolenia dla przeciwdziałania jej

odpływom i starzeniu się Szklarskiej Poręby?

Co może zachęcić ludzi starszych do większej aktywności?

W jaki sposób utrwalić i przekazać fundamentalne wartości związane z historią i

tradycją Szklarskiej Poręby następnym pokoleniom?

Czy w obecnym modelu codziennej egzystencji „praca–dom–praca” znajdzie się

jeszcze miejsce na wielosektorową współpracę pomiędzy samorządem,

przedsiębiorstwami i organizacjami pozarządowymi? Czy uda się wyeliminować

długoletnie zaległości we współpracy?

W jakich obszarach planować rozwój i wzmacniać kapitał Szklarskiej Poręby

indywidualnie, a w jakich wspólnie z sąsiadami.

Czy uda się zespolić potencjał napływowych mieszkańców z miejscową ludnością?

Jak zmienić obraz „sypialni” i „podejścia czysto biznesowego” do życia w

Szklarskiej Porębie.


24

7. ZAŁOŻENIA STRATEGICZNE

Wyznaczenie celów strategicznych i podlegających im celów operacyjnych, a w dalszej

kolejności zadań strategicznych zapewnia niezbędną przestrzeń w dążeniu do wypełniania misji

samorządu i przybliżaniu wizji jego rozwoju. Zapewnia to spójność wszystkich założeń

zawartych w strategii. Cały ten zakres stanowi niejako „pole widzenia” dla jej realizatorów i

oczywiście wymaga odpowiedniej stałej koordynacji pod względem organizacyjnym i

finansowym.

Jak widać z poniższej prezentacji założeń strategicznych są one ukierunkowane na

zapewnianie zrównoważonego rozwoju i niwelowaniu istniejących dysproporcji –

zidentyfikowanych w trakcie prac warsztatowych jako występujące problemy. Stanowią

jednocześnie uzupełnienie planu operacyjnego w „Strategii Zrównoważonego Rozwoju Gminy

Szklarska Poręba” bezpośrednio wpisując się w osiągnięcie zaplanowanych głównych celów:

Rozwój funkcji turystyczno-wypoczynkowej,

Kształtowanie funkcji ośrodka sportów zimowych i letnich,

Rozwój infrastruktury techniczno-społecznej miasta,

Działania na rzecz inicjatyw kulturalno-artystycznych,

Działania na rzecz pozyskania środków finansowych,

Zakłada się, iż realizacja poszczególnych przedsięwzięć zawartych w strategii będzie się

odbywać w zależności od potrzeb i posiadanych możliwości. Dlatego też celowo nie mają one

ściśle przyporządkowanego harmonogramu czasowego i nie są prezentowane priorytetowo.

Warto pamiętać, iż nawet najlepiej przygotowane plany mają także swoje odstępstwa w

rzeczywistości i negatywne doświadczenia. Szczególnie w dzisiejszych niestabilnych

gospodarczo czasach.

Przyjmuje się ponadto, iż konkretne decyzje, co do sposobu i terminu ich realizacji będą

ustalane już w ramach funkcjonującego Partnerstwa Na Rzecz Rozwoju Szklarskiej Poręby.

Będą zatem dopracowywane i ustalane do realizacji zgodnie z przygotowywanym rocznym

planem działań i jak się zakłada zgodnie z obowiązującą już w samorządach metodologią

przygotowywania budżetu zadaniowego jako konkretne projekty.

W ramach prezentowanych poniżej założeń strategicznych określono również przykładowe

spodziewane efekty z realizacji zadań.


25

Rysunek 2. Schemat hierarchicznych powiązań między celami i zadaniami strategicznymi

Rysunek 3. Powiązanie celów strategicznych z misją i wizją Szklarskiej Poręby

3

cele strategiczne

15

celów operacyjnych

94

zadań strategicznych

MISJA I WIZJA SZKLARSKIEJ

PORĘBY

ROZWÓJ FUNKCJI TURYSTYCZNO -

WYPOCZYNKOWEJ

KSZTAŁTOWANIE FUNKCJI OŚRODKA

SPORTÓW ZIMOWYCH I

LETNICH ORAZ CENTRUM

TRENINGOWEGO

DZIAŁANIA NA RZECZ INICJATYW

KULTURALNO - ARTYSTYCZNYCH


26

7.1 OBSZAR TURYSTYKI

CEL STRATEGICZNY: ROZWÓJ FUNKCJI TURYSTYCZNO – WYPOCZYNKOWEJ

Cel operacyjny: Kształtowanie nowoczesnego zaplecza ruchu turystycznego

Zadania:

1. Zwiększenie liczby wyciągów, kolei linowych i nartostrad.

2. Rozwój tras narciarstwa biegowego.

3. Rozbudowa ścieżek rowerowych i tworzenie warunków do uprawiania sportów

rowerowych, trekkingu i nordic walking.

4. Rozwój bazy noclegowej oraz gastronomicznej dostępnej dla odbiorców o różnych

oczekiwaniach i możliwościach finansowych z uwzględnieniem średniej i dużej

pojemności.

5. Rozszerzenie oferty w obszarze spa&wellness.

6. Rozwój turystyki i bazy do uprawiania Caravaningu.

7. Rozbudowa sieci teleinformatycznych w kierunku zwiększania dostępności

komunikacyjnej oraz bezpieczeństwa mieszkańców i turystów.

8. Eliminowanie barier architektonicznych i dostosowanie infrastruktury do potrzeb osób z

niepełnosprawnością, starszych oraz rodzin z dziećmi.

9. Rozbudowa i zarządzanie miejscami parkingowymi i zarządzanie oparte o zasadę

wyznaczania stref ruchu z uwzględnieniem potrzeb ochrony miejsc o najwyższej

atrakcyjności oraz obszarów najcenniejszych.

10. Usprawnienie wewnętrznego i zewnętrznego układu komunikacyjnego.

Spodziewane efekty:

1. Wzrost ilości obiektów infrastruktury turystycznej.

2. Wzrost liczby turystów.

3. Wzrost wpływów do budżetu gminy z opłaty miejscowej, działalności gospodarczej oraz

od nieruchomości.

Cel operacyjny: Kreowanie warunków wspierających rozwój małej i średniej

przedsiębiorczości na rzecz funkcji turystycznej

Zadania:

1. Doskonalenie systemu ulg i preferencji dla podmiotów gospodarczych.


27

2. Rozwój systemu wsparcia dla prowadzenia działalności gospodarczej o gwarancje,

poręczenia oraz fundusze pożyczkowe.

3. Wprowadzenie systemu doradczo – konsultacyjnego wspierające rozwój przedsiębiorstw.

4. Opracowanie programu małych grantów dla nowo utworzonych przedsięwzięć

innowacyjnych.

5. Szkolenia dla przedsiębiorców i kadr samorządowych z terenu gminy Szklarska Poręba

Spodziewane efekty:

1. Powstanie dodatkowych instrumentów wsparcia dla przedsiębiorstw.

2. Wzrost liczby zarejestrowanych przedsiębiorstw.

3. Większe wpływy do budżetu gminy z tytułu prowadzenia działalności gospodarczej.

4. Zmniejszenie bezrobocia.

Cel operacyjny: Działania na rzecz zwiększenia atrakcyjności miasta

Zadania:

1. Poprawa estetyki miasta.

2. Utworzenie Dworca Komunikacji Zintegrowanej.

3. Zagospodarowywanie pustych przestrzeni miasta oraz rozwijanie ogólnodostępnych

placów zabaw i stref rekreacji.

4. Stworzenie zintegrowanego systemu informacji i promocji miasta na poziomie

wewnętrznym i zewnętrznym w szczególności w zakresie autopromocji.

Spodziewane efekty:

1. Liczba zrealizowanych przedsięwzięć podnoszących atrakcyjność miasta.

2. Poprawa jakości życia w mieście.

3. Poprawa dostępności komunikacyjnej (zintegrowanie środków transportu).

Cel operacyjny: Rozwój atrakcji i produktów turystycznych:

Zadania:

1. Kształtowanie funkcji ośrodka sportowo – rekreacyjnego.

2. Promocja krótkich pobytów tzw. „city breaks” powiązanych z wydarzeniami kulturalno –

sportowymi.

3. Stworzenie oferty związanej z historyczną rolą miasta, jako ośrodka przemysłu

szklarskiego, kultury i ośrodka mineralogicznego.


28

4. Promocja walorów i warunków sprzyjających rozwojowi wspinaczki skałkowej i

górskiej.

5. Szkolenia dla kadr i animatorów lokalnej turystyki w obszarze kreacji i zarządzania

produktami w turystyce, obsługi ruch turystycznego, jakości w usługach turystycznych

oraz ekologicznego oznakowania obiektów infrastruktury turystycznej.

6. Wdrożenie systemu zarządzania atrakcjami turystycznymi wykorzystującego wydarzenia

kulturalne i sportowe.

7. Monitorowanie i dostosowywanie oferty turystycznej do potrzeb rynku i odbiorców, w

tym problemu sezonowości turystycznej i potrzeb kadrowych w sektorze turystycznym.

8. Rozszerzanie oferty turystyki biznesowej związanej z organizacją podróży

motywacyjnych, integracją i edukacją kadr pracowniczych.

9. Organizacja branżowych staży zawodowych i wizyt studyjnych.

10. Prowadzenie aktywnego marketingu produktów turystycznych i wizerunku lokalnego

zgodnie z założeniami Strategii Promocji.

Spodziewane efekty:

1. Wzrost liczby produktów i ofert turystycznych.

2. Wydłużenie sezonu turystycznego i podniesienie efektywności bazy turystycznej.

3. Podniesienie konkurencyjności gminy w jakości świadczonych usług turystycznych.

Cel operacyjny: Aktywność i współdziałanie

Zadania:

1. Współdziałanie z Lasami Państwowymi.

2. Partnerska współpraca z Karkonoskim Parkiem Narodowym.

3. Poprawa infrastruktury kolejowej i drogowej.

4. Udział w projektach i programach międzynarodowych dotyczących poprawy jakości

infrastruktury i bazy turystycznej.

5. Zawiązanie partnerstwa lokalnego wspierającego administrację samorządową w zakresie

kreowania i wdrażania komplementarnej, atrakcyjnej i różnorodnej oferty turystycznej.

6. Prowadzenie wspólnej polityki promocyjnej o subregionalnej ofercie turystycznej,

ukierunkowanej na większą dostępność informacyjną o atrakcjach występujących na

innych obszarach oraz „przekazywanie” sobie klienta.

7. Wykorzystanie środowisk twórczych do promocji oferty turystycznej.


29

8. Wspieranie przez samorząd organizacji pozarządowych (społecznych kadr turystyki) na

zasadzie partycypacji.

9. Udział w targach turystycznych i kampaniach promocyjnych.

10. Współpraca z organizatorami imprez turystycznych.

Spodziewane efekty:

1. Zawiązanie lokalnego partnerstwa na rzecz rozwoju.

2. Liczba zrealizowanych przedsięwzięć lokalnych w ramach partnerstwa.

3. Wzrost aktywności mieszkańców poprzez realizację inicjatyw oddolnych.

Cel operacyjny: Monitoring strategii

Zadania:

1. Opracowanie i wdrożenie systemu informacji, kontroli dotyczącego realizacji strategii i

ewaluacji strategii.

2. Upowszechnianie osiąganych wyników wśród społeczności.

3. Prezentacja „dobrych praktyk” w ramach zrealizowanych przedsięwzięć.

Spodziewane efekty:

1. Liczba zrealizowanych spotkań związanych z realizacją strategii.

2. Wzrost świadomości mieszkańców na temat kierunków rozwoju gminy.


30

7.2 OBSZAR SPORTU

CEL STRATEGICZNY: KSZTAŁTOWANIE FUNKCJI OŚRODKA SPORTÓW

ZIMOWYCH I LETNICH ORAZ CENTRUM

TRENINGOWEGO

Cel operacyjny: Rozwój zaplecza sportów zimowych i letnich

Zadania:

1. Szklarska Poręba jako ośrodek biathlonu.

2. Szklarska Poręba jako ośrodek biegów narciarskich.

3. Budowa nowej i modernizacja istniejącej infrastruktury sportowo – rekreacyjnej z

uwzględnieniem potrzeb osób z niepełnosprawnością.

4. Budowa toru bobslejowego i saneczkowego z opcją toru letniego spełniającego standardy

PZBIS.

5. Tworzenie warunków do uprawiania kolarstwa górskiego oraz nordic walking, biegów,

maratonów, biegów na orientacje oraz wykorzystanie zimowych tras do uprawiana

sportów letnich.

6. Budowa nowej i unowocześnianie istniejącej bazy odnowy biologicznej, w tym dla

sportów wyczynowych.

7. Dostosowanie tras narciarstwa zjazdowego do wymogów uzyskania homologacji FIS

oraz pozyskanie nowych terenów.

8. Prowadzenie skoordynowanej polityki promocji i informacji wraz z ustanowieniem

funkcji gminnego koordynatora sportu.

Spodziewane efekty:

1. Wzrost ilości obiektów infrastruktury sportów wyczynowych.

2. Wzrost liczby sportowców korzystających z bazy treningowej.

3. Wzmocnienie marki „Szklarska Poręba”, jako ośrodka sportów zimowych i letnich oraz

centrum treningowego.

Cel operacyjny: Organizacja imprez sportowych o zasięgu krajowym i międzynarodowym

Zadania:

1. Organizacja szkoleń dla organizatorów oraz osób zabezpieczających obsługę imprez.


31

2. Stworzenie bazy danych o osobach współpracujących przy organizacji imprez wraz

z gromadzeniem know–how.

3. Prowadzenie aktywnego lobbingu na rzecz organizacji imprez międzynarodowych.

4. Aktywizacja lokalnej społeczności na rzecz partycypacji w organizacji imprez

międzynarodowych.

Spodziewane efekty:

1. Ilość przyznanych imprez sportowych o zasięgu ogólnokrajowym i międzynarodowym.

2. Zwiększenie udziału lokalnej społeczności w organizacji imprez sportowych.

Cel operacyjny: Rozwój zaplecza szkoleniowego dla dzieci i młodzieży

Zadania:

1. Powołanie nowych sekcji i klas przy szkołach sportowych.

2. Wspieranie uzdolnionych sportowców programami stypendialnymi.

3. Prowadzenie działań promocyjnych o ofercie edukacyjnej i sukcesach sportowych.

4. Rozbudowa i utrzymywanie na wysokim poziomie infrastruktury sportowo –

rekreacyjnej z uwzględnieniem równości szans w dostępie dla mieszkańców.

5. Rozwijanie partycypacyjnego modelu finansowania działalności klubów sportowych

z preferencją dla rozwijania sportów terenów górskich.

6. Opracowanie i wdrożenie programów w zakresie popularyzacji sportu i aktywnego

spędzania czasu wolnego.

7. Wzmacnianie roli lokalnych animatorów sportu.

Spodziewane efekty:

1. Wzrost ilości nowych sekcji i klas sportowych.

2. Wzrost liczby uczniów w klasach sportowych.

3. Ilość wdrożonych programów związanych z popularyzacja sportu i aktywnymi formami

spędzania czasu wolnego.

4. Kwota środków budżetowych przeznaczona na dofinansowanie działalności klubów

sportowych i programy stypendialne.


Zadania:

1. Tworzenie subregionalnej oferty sportowo - rekreacyjnej.


32

2. Ścisła współpraca z miastem Harrachov w zakresie korzystania z obiektów sportowych i

turystycznych.

3. Prowadzenie partnerskiej współpracy z sąsiednimi gminami, Związkiem Gmin

Karkonoskich, Związkiem Gmin i Miast Narciarskich, Karkonoskim Parkiem

Narodowym oraz współpraca transgraniczna.

4. Organizacja imprez sportowych wzmacniających lokalną tożsamość i subregionalne

więzi.

5. Kształtowanie mentalności „kibica” ukierunkowanej na fascynację sportem i nawyki

„fair play”.

6. Popularyzacja i rozwój form wolontariatu sportowego.

Spodziewane efekty:

1. Liczba zrealizowanych przedsięwzięć sportowych w ramach partnerstw i porozumień.

2. Wzrost ilości osób zaangażowanych w wolontariat sportowy.


Zadania:

1. Opracowanie i wdrożenie systemu informacji, kontroli realizacji i ewaluacji strategii.



Spodziewane efekty:




33

7.3 OBSZAR KULTURY

CEL STRATEGICZNY: DZIAŁANIA NA RZECZ INICJATYW KULTURALNO –

ARTYSTYCZNYCH

Cel operacyjny: Upowszechnianie kultury

Zadania:

1. Promocja fenomenu „kolonii artystów”.

2. Utworzenie alei artystów w mieście.

3. Promocja miasta akcentująca jego wyjątkowych mieszkańców i ich zainteresowania.

4. Promocja młodych talentów.

5. Przyciąganie do miasta wybitnych postaci artystycznych.

6. Wzmacnianie roli lokalnych animatorów kultury.

7. Organizacja imprez kulturalnych ukierunkowanych na integrację mieszkańców i

identyfikację z miastem.

8. Organizacja imprez ukierunkowanych na wysoką kulturę oraz wzmacniających

atrakcyjność turystyczną.

9. Opracowanie i wdrożenie programów propagujących kulturę.

10. Rozwój szkolnych i pozaszkolnych form zainteresowania lokalną historią i tradycją

społeczną oraz wartościami krajoznawczymi.

Spodziewane efekty:

1. Wzrost liczby osób uczestniczących w organizowanych wydarzeniach kulturalnych.

2. Przywrócenie miastu rangi ośrodka kultury.

3. Wzrost liczby programów oraz form upowszechniania kultury.

Cel operacyjny: Rozwój infrastruktury kulturalnej

Zadania:

1. Sporządzenie Gminnej Ewidencji Zabytków.

2. Zagospodarowanie kina Nefryt z uwzględnieniem funkcji kulturalnej.

3. Wypełnianie przestrzeni miasta formami sztuki wpisującymi się w jego specyfikę i

otaczający krajobraz.

4. Stworzenie zintegrowanego systemu promocji i informacji o wydarzeniach kulturalnych i

społecznych.


34

5. Budowa Rodzinnego Domu Seniora uwzględniającego Klub Seniora oraz działalność

Uniwersytetu Trzeciego Wieku

Spodziewane efekty:

1. Wzrost liczby obiektów infrastruktury kulturalnej.

2. Liczba osób korzystających z oferty Klubu Seniora i Uniwersytetu Trzeciego Wieku.

3. Poprawa atrakcyjności oferty kulturalnej.


Zadania:

1. Wspólne dwustronne (polsko-czeskie i polsko-niemieckie) oraz trójstronne (polsko-

czesko-niemieckie) inicjatywy kulturalne z uwzględnianiem realizacji założeń Deklaracji

Izerskiej.

2. Prowadzenie partnerskiej współpracy w ramach Związku Koloni i Miast Artystycznych

„EURO ART” oraz z Akademią Sztuk Pięknych we Wrocławiu oraz innymi instytucjami

kultury.

3. Rozwijanie partycypacyjnego modelu finansowania działalności organizacji kulturalnych

oraz współorganizowanie działań kulturalnych poprzez rozwój formy partnerstwa

publiczno – społecznego i publiczno - prywatnego.

4. Nawiązywanie i rozwijanie partnerskiej współpracy w innymi organizacjami

kulturalnymi.

5. Ożywianie współpracy w obszarze kultury z miastami partnerskimi.

6. Pobudzanie aktywności i wspieranie inicjatyw oddolnych wśród mieszkańców.

Spodziewane efekty:

1. Liczba zrealizowanych przedsięwzięć kulturalnych w ramach partnerstw i porozumień.

2. Wzrost aktywności mieszkańców poprzez realizację inicjatyw oddolnych.

3. Kwota środków budżetowych przeznaczona na dofinansowanie działalności kulturalnej.


Zadania

1. Opracowanie i wdrożenie systemu informacji, kontroli, dotyczącego realizacji strategii i

ewaluacji strategii.



35


Spodziewane efekty:




36

8. SCHEMAT WDRAŻANIA STRATEGII

Prezentowana strategia wskazuje przede wszystkim gdzie należy skoncentrować wysiłek i

środki finansowe, aby osiągnąć jak największą korzyść dla mieszkańców Szklarskiej Poręby.

Strategia, jako przedsięwzięcie długofalowe i otwarte nowym wyzwaniom zmieniającego się

otoczenia powinno stać się przedmiotem szerokiej debaty publicznej, uwzględniającej zarówno

gremia decyzyjne, opiniotwórcze jak również głos społeczeństwa.

Rekomenduje się, aby prezentowana strategia została przyjęta do realizacji w formie

Uchwały Rady Miasta. Osobą odpowiedzialną za prawidłowe wdrażanie strategii będzie

Burmistrz przy wsparciu administracyjnym Urzędu Miasta. Burmistrz może także wyznaczyć w

swoim imieniu pełnomocnika odpowiedzialnego za proces wdrażania. System wdrażania na

poziomie Urzędu Miasta powinien obejmować następujące zadania:

przygotowanie dokumentacji dla projektów wynikających z przedstawionych działań,

występowanie z wnioskami o dofinansowanie projektów,

przeprowadzenie procedur wyboru wykonawców,

kontraktowanie,

monitorowanie przebiegu prac w ramach poszczególnych projektów,

opracowywanie kwartalnych i rocznych raportów,

prowadzenie rozliczeń finansowych,

prowadzenie działań promocyjnych i informacyjnych.

Za poszczególne zakresy zadań odpowiadają komórki organizacyjne Urzędu Miasta, zgodnie

ze swoją właściwością i zakresem odpowiedzialności. We wdrażaniu strategii będą także

uczestniczyć pozostałe podmioty w ramach utworzonego Partnerstwa Na Rzecz Rozwoju

Szklarskiej Poręby zainteresowane rozwojem turystyki, sportu i kultury.

Współpraca pomiędzy wszystkimi stronami uczestniczącymi we wdrażaniu strategii (w tym

udział sektora publicznego, prywatnego i organizacji pozarządowych) polegać będzie na

wspólnych konsultacjach, wymianie doświadczeń i wiedzy oraz stałych spotkaniach

monitorujących. W celu pełnego wykorzystania założeń strategii proponuje się powołanie

stałego zespołu koordynującego obejmującego przedstawicieli:

Urzędu Miasta Szklarskiej Poręby,

Rady Miasta Szklarskiej Poręby,

jednostek organizacyjnych Urzędu Miasta,


37

organizacji pozarządowych,

przedsiębiorstw

oraz innych grup opiniotwórczych i społecznych (zewnętrzni eksperci).

Zaleca się, aby współpraca tego zespołu zadaniowego odbywała się poprzez regularne

spotkania zainicjowane już na etapie wdrażania strategii.

Zgłaszanie projektów do realizacji w ramach założonych w strategii działań, powinno się

odbywać w oparciu o Roczny Plan Działań przyjęty przez Radę Miasta wraz z uchwałą

budżetową na kolejny rok.


38

Rysunek 2. Schemat wdrażania strategii z uwzględnieniem Partnerstwa Na Rzecz Rozwoju Szklarskiej Poręby.

Aktualizacja strategii

- w oparciu o przeprowadzone wielosektorowe konsultacje społeczne

Zawiązanie Partnerstwa Na Rzecz Rozwoju Szklarskiej Poręby

Przyjęcie strategii w formie Uchwały przez Radę Miasta

Nadzór i kontrola nad prawidłowym wdrażaniem strategii przez Radę Miasta przy współpracy „Partnerstwa...”

Realizacja wybranych przedsięwzięć/projektów

Monitoring realizowanych przedsięwzięć zawartych w strategii prowadzony przez Radę Miasta przy wsparciu „Partnerstwa...”

Cykliczne spotkania „Partnerstwa...”

- ocena postępów wdrażania strategii

Przedstawianie Radzie Miasta przez Burmistrza Szklarskiej Poręby rocznego sprawozdania z postępów wdrażania strategii

EWALUACJA STRATEGII


39

SAMORZĄD GMINNY

PARTNERZY

LIDERZY LOKALNI

EKSPERCI

Rysunek 3. Rola Partnerstwa Na Rzecz Rozwoju Szklarskiej Poręby w realizacji strategii.

.

Zadania Zespołu Koordynującego:

promocja partnerstwa i strategii,

opracowywanie rocznego planu działania i sprawozdania z działalności partnerstwa,

inicjowanie wielosektorowej współpracy w zakresie rozwoju turystyki, sportu i kultury,

opiniowanie gminnych kierunków rozwoju w kontekście realizacji założeń zawartych

strategii,

rekomendacja przedsięwzięć/projektów przedłożonych do realizacji przez zespół

roboczy,

prowadzenie monitoringu i ewaluacji z wdrażania strategii,

Zadania zespołów roboczych:

opracowywanie przedsięwzięć/projektów uwzględniających współfinansowanie ze

środków pomocowych,

PARTNERSTWO NA RZECZ ROZWOJU

ZESPÓŁ KOORDYNUJĄCY

ZESPOŁY ROBOCZE


40

9. MONITORING

Monitorowanie strategii i jej osiągnięć będzie polegać w głównej mierze na prowadzeniu

okresowych i końcowych sprawozdań porównujących stopień wdrożenia strategii i poziom

zaawansowania realizowanych działań inwestycyjnych określonych w Rocznym Planie Działań.

Sprawozdania będą stanowić jednocześnie podstawę do przygotowania raportów (ocena

postępów) przedkładanych w celach informacyjnych Burmistrzowi Szklarskiej Poręby, Radzie

Miasta, Partnerstwu Na Rzecz Rozwoju oraz mieszkańcom miasta. Treść publikowanych

raportów będzie zawierać:

ilości projektów, które zostały zrealizowane bądź są w trakcie realizacji;

zidentyfikowane problemy,

porównania osiągniętych celów z zakładanymi,

opis osiągniętych korzyści ze zrealizowania projektów,

nazwę podmiotów uczestniczących w realizacji projektów,

źródła finansowania i poniesione nakłady inwestycyjne,

sposób promocji projektów.

Za prawidłowy przebieg procesu monitorowania będzie odpowiadać Burmistrz Szklarskiej

Poręby poprzez Urząd Miasta oraz jego jednostki organizacyjne. Burmistrz może także

wyznaczyć w swoim imieniu pełnomocnika odpowiedzialnego zarówno za proces wdrażania i

monitorowania strategii. Za gromadzenie danych obrazujących efekty rzeczowe (produkty i

rezultaty) związane z wdrażaniem strategii i realizacją projektów odpowiedzialny będzie

odpowiedni, co do przedmiotu zadania i swoich kompetencji wydział Urzędu Miasta w

Szklarskiej Porębie. Natomiast za monitorowanie wydatków będzie odpowiedzialny Skarbnik

Miasta wraz z podległym mu Wydziałem Finansowym.

Jeśli w raportach monitoringowych zostaną ujawnione problemy związane z realizacją

projektów, a co za tym idzie z opóźnieniami we wdrażaniu strategii, to osoby odpowiedzialne

powinny podjąć natychmiastowe działania mające na celu wyeliminowanie pojawiających się

trudności.

Burmistrz Miasta oprócz raportów przedkładać będzie Radzie Miasta Roczny Plan Działań, który

każdorazowo zostanie poddany na sesji merytorycznej dyskusji i zatwierdzony do realizacji wraz z

przyjęciem budżetu.


41

10. ZBIEŻNOŚĆ ZAŁOŻEŃ STRATEGICZNYCH Z

OPRACOWANIAMI WYŻSZEGO RZĘDU

Strategia „Szklarska Poręba w perspektywie rozwoju turystyki, sportu i rekreacji” została

opracowana w powiązaniu z obowiązującą w tych obszarach polityką na poziomie krajowym i

regionalnym. Uwzględnia także najlepsze doświadczenia administracyjno – prawne i

kontynuację kierunków rozwoju turystyki, sportu i kultury w aspekcie przyszłościowym.

Niniejsze opracowanie jest zgodne z następującymi dokumentami:

1. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007 – 2013.

2. Strategia Rozwoju Kraju 2007 – 2015.

3. Kierunki Rozwoju Turystyki do 2015 r.

4. Strategia Rozwoju Sportu w Polsce do roku 2015.

5. Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004 – 2020.

6. Marketingowa Strategia Polski w sektorze turystyki na lata 2008 – 2015.

7. Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do roku 2020.

8. Program Rozwoju Turystyki dla Województwa Dolnośląskiego.

9. Strategia Zrównoważonego Rozwoju Gminy Szklarska Poręba.

10. Strategia Promocji Miasta Szklarska Poręba na lata 2010 – 2020.

11. Lokalny Program Rewitalizacji Miasta Szklarska Poręba Na Lata 2007 – 2013.

Documents

„SZKLARSKA PORĘBA W PERSPEKTYWIE ROZWOJU TURYSTYKI, SPORTU … miejskie/Szklarska Porba w... · nawyku planowania i poszukiwania nowych rozwiązań, zmiany postawy roszczeniowej