Modelos de innovación

Introducción

La innovación es el punto central del debate político sobre cómo mantener un fuerte crecimiento económico en una era en donde se es definido cada vez más por la globalización de la competencia y por los retos demográficos y fiscales. Sin embargo se hacen intentos por repasar sistemáticamente conceptos, teorías y evidencia empírica acumulada durante décadas de estudios sobre innovación para evidenciar que este debate político ha sido limitado.

En este documento se revisan modelos del proceso de innovación y la evidencia empírica de ellos.

Se discuten los primeros modelos lineales de push – pull (impulso-arrastre o tirón), los cuales aún influencian mucho de la práctica y debate, evidencian sus muchas limitaciones.

Seguimos la evolución de modelos dinámicos más realistas de innovación, los cuales involucran sistemas complejos de eventos disruptivos y discontinuos que involucran redes de participantes y fuentes. Esta última perspectiva revela algunos cuellos de botella e implicaciones disfuncionales no intencionales que acompañan puntos de vista parciales del proceso de innovación. En particular, se propone que la preocupación por la base científica y la nueva invención es insuficiente, debido a que el éxito comercial es altamente dependiente de las últimas etapas del proceso innovador, llamadas desarrollo y difusión.

Más adelante se considera la apropiación, o compartir los beneficios creados por la innovación, así como los incentivos y restricciones que influencian este proceso a nivel de la empresa y la sociedad. Se considera un rango de factores que influencian este proceso y las implicaciones por el ritmo, tipo y dirección de la innovación futura. En particular, se discuten los conceptos de innovación radical e incremental y su interpretación en la industria farmacéutica.

Se sugieren diferentes maneras de mejorar el diálogo con los accionistas para lograr un punto de vista más balanceado del proceso innovador en su conjunto, que incluye los mecanismos para el desarrollo, difusión y apropiación de los beneficios de innovaciones en el sector farmacéutico.

Modelos evolutivos del proceso de innovación.

La importancia de la innovación como un proceso es que conforma la manera en la que la intentamos y la administramos. Los primeros modelos (explícitos y más importante los modelos mentales implícitos en donde la gente manejaba el proceso) veían a la innovación como una secuencia lineal de actividades funcionales. Cada nueva oportunidad surgida de la investigación daba paso a aplicaciones y mejoras que eventualmente llegaban al mercado (impulso tecnológico), o el mercado marcaba necesidades por algo nuevo que a su vez traía soluciones para el problema (arrastre por necesidad, donde la necesidad se convierte en la madre de la invención). Las limitaciones de este enfoque son claras; en la práctica la innovación es un proceso de apareamiento o emparejamiento y correspondencia, en donde la interacción es el elemento

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crítico. Algunas veces el impulso dominará, algunas veces el arrastre, pero la innovación exitosa requiere una interacción entre los dos.

Uno de los problemas clave en administrar la innovación es hacer sentido de un conjunto de fenómenos complejos, inciertos y altamente riesgosos. Mucho trabajo reciente reconoce los límites de los modelos lineales, e intenta introducir más complejidad e interacción en los marcos de referencia. Gran parte de la innovación es desordenada, involucra falsos comienzos, reciclaje entre etapas, fechas límite, y saltos de secuencia. En una importante programa de investigación basado es caso de estudio sobre una amplia gama de tipos de innovación, Van de Ven et al. (2000) exploró las limitaciones de modelos simples de procesos. Llevó la atención hacia las complejas formas en las que la innovación realmente evoluciona en el tiempo, e hizo algunas modificaciones importantes al modelo básico:

Impactos provocan innovación – el cambio ocurre cuando la gente o las organizaciones alcanzan un umbral de oportunidad o insatisfacción.

Las idean proliferan – después de comenzar en una dirección, el proceso prolifera en múltiples y divergentes progresiones

Los retrocesos surgen frecuentemente, los planes son optimistas en exceso, los compromisos suben, los errores se acumulan y se pueden desarrollar ciclos viciosos.

Reestructuración de la unidad de innovación frecuentemente ocurre a través de alguna intervención externa, cambios de personal u otro evento inesperado.

La alta dirección juega un rol clave en el patrocinio o el respaldo – pero también en criticar y conformar- la innovación.

Los criterios de éxito cambian a través del tiempo, difieren entre grupos, y hacen de la innovación un proceso político.

La innovación involucra aprendizaje, pero mucho del resultado es debido a otros eventos que ocurren a medida que la innovación se desarrolla – frecuentemente haciendo del aprendizaje algo “supersticioso”.

Roy Rothwell fue por muchos años un investigador clave en el campo de la administración de la innovación, mientras trabajaba en SPRU en la universidad de Sussex. En uno de sus últimos artículos él provee una útil perspectivas histórica sobre la administración de la innovación, sugiere que nuestra apreciación sobre la naturaleza del proceso de innovación ha evolucionado desde los simples modelos lineales (característicos de los 60s) hasta los cada vez más complejos modelos interactivos (tabla 1). Su concepto de “innovación de quinta generación” ve a la innovación como un proceso de múltiples actores, que requiere altos niveles de integración en los niveles intra-empresa e inter-empresas, lo cual es cada vez más facilitado por las redes basadas en las Tecnologías de la Información.

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Tabla 1: Progreso en la conceptualización de la innovación: cinco generaciones de modelos de innovación de Rothwell.

Generación Características esencialesPrimera y segunda

Los modelos lineales –de arrastre por necesidad, y de impulso tecnológico.

Tercera Interacción entre diferentes elementos y ciclos de retroalimentación entre ellos – el modelo de emparejamiento

Cuarta El modelo de líneas paralelas, integración dentro de la empresa, Hacia arriba con proveedores clave y hacia abajo con consumidores activos y demandantes, énfasis en vínculos y alianzas.

Quinta Integración de sistemas y redes extensivas, respuesta flexible y personalizada, innovación continua.

Fuente: Adaptación de Tidd, Bessant y Pavitt, 2005.

Consecuencias de una comprensión parcial del proceso de innovación.

Los modelos mentales son importantes porque nos ayudan a enmarcar los problemas que necesitan ser manejados, pero también tienen un riesgo. Si nuestros modelos mentales son limitados, nuestro enfoque sobre la gestión de la innovación probablemente sea limitado. Ejemplos de este pensamiento parcial incluyen:

Ver la innovación como un modelo lineal de “impulso tecnológico” (donde toda la atención está en los fondos de I&D con poco “input” o participación de los usuarios) o al contrario, un proceso en el cual solo se basa en el mercado para “arrastrar” o “jalar” la innovación.

Ver la innovación simplemente en términos de irrupciones espectaculares, e ignorar el significativo potencial de la innovación incremental. La mejora del proceso y del producto permitió al foco eléctrico de Edison bajar el precio cerca de 80%, lo que aseguró su amplio uso.

Ver la innovación como un cambio único y aislado, y no como parte de un sistema más amplio.

Ver la innovación sólo como producto o como proceso, sin reconocer la interrelación entre los dos.

La tabla 2 provee un resumen de las dificultades que surgen si tenemos una visión parcial de la innovación (Tidd el al. 2005)

Tabla 2: Problemas de visiones parciales de la innovaciónSi la innovació es sólo vista como… …el resultado puede serFuerte capacidad de I+D Tecnología que no satisface las necesidades del usuario y puede

no ser aceptada.Reservada para especialistas Falta de involucramiento de otros, y falta de conocimiento clave y

de alimentación (input) de la experiencia desde otras perspectivas en I+D.

Comprensión y satisfacción de las necesidades del consumidor

Falta de progreso técnico, conducente a la inhabilidad de ganar ventaja competitiva.

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Avances a lo largo de la frontera de la tecnología.

Producir productos o servicios que el mercado no desea o diseñar procesos que no satisfacen necesidades del usuario y cuya implementación genera resistencia.

Reservada sólo a grandes empresas Empresas pequeñas y débiles con muy alta dependencia de grandes clientes. Innovación disruptiva como los pequeños jugadores aparentemente insignificantes que toman nuevas oportunidades técnicas o de mercado.

Sólo como cambios espectaculares Caso omiso del potencial de la innovación incremental: con incapacidad de asegurar y reforzar las ganancias del cambio radical debido a que el desempeño incremental no funciona bien.

Sólo como proyectos estratégicamente seleccionados

Se puede perder los accidentes afortunados que dan paso a nuevas posibilidades.

Sólo asociado con individuos clave Falla en la utilización de la creatividad del resto de los empleados, y en el aseguramiento de sus aportes y perspectivas para mejorar la innovación.

Sólo generada internamente El efecto de “no inventado aquí”, en el cual las buenas ideas del exterior presentan resistencia o son rechazadas.

Sólo generada externamente La innovación se convierte sólo en algo tan simple como completar una lista de compras de algo que se necesita de fuera y hay poco aprendizaje interno o desarrollo de competencia tecnológica.

Sólo concerniente a empresas en lo particular.

Excluye la posibilidad de varias formas de redes inter-organizacionales para crear nuevos productos, procesos eficientes compartidos, etc.

Adaptado de Tidd, Bessant y Pavit, 2005.

El reto de la innovación discontinua

La mayor parte del tiempo, la innovación toma lugar dentro de un conjunto de reglas que son claramente comprendidas, e involucra a participantes que tratan de innovar al hacer lo que hacen (producto, proceso, posición, etc.), pero de mejor manera. Algunos manejan esto mejor que otros, pero las “reglas del juego” son ampliamente aceptadas y no cambian. Sin embargo, ocasionalmente algo sucede que desacomoda este marco de trabajo y cambia las reglas del juego. Por definición, éstos no son eventos cotidianos. Así, esos eventos tienen la capacidad de redefinir el espacio y las condiciones en los que la innovación se lleva a cabo. Abren nuevas oportunidades, pero también retan a los jugadores existentes a replantear lo que hacen a la luz de nuevas condiciones. Éste es un tema central de la teoría original de Shumpeter de la innovación. El la veía como la intervención de un proceso de “destrucción creativa”. Condiciones de innovación en un estado constante de equilibrio que son puntuadas por discontinuidades ocasionales que pueden causar que una o más de las condiciones básicas (tecnología, mercados, social, regulatorias, etc.) cambien dramáticamente. En el proceso las reglas del juego subyacentes cambian, y nuevas oportunidades para la innovación se abren. La tabla 3 proporciona ejemplos de estos detonadores de la discontinuidad.

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Tabla 3. Orígenes de la discontinuidad

Detonadores/fuentes de la discontinuidad

Explicación Problemas

Nuevos mercados La mayoría de los mercados evolucionan a través de un proceso de crecimiento o segmentación. Pero en ocasiones mercados completamente nuevos emergen y no pueden ser anticipados o analizados por medio de técnicas analíticas o de investigación de mercado.

Los jugadores establecidos no lo ven debido están enfocados en sus mercados establecidos. Los jugadores lo pueden descontar por ser muy pequeños o no representan su mercado meta preferido. Los creadores de nuevos productos pueden no ver el potencial en los nuevos mercados y los pueden ignorar.

Nuevas tecnologías El cambio gradual se lleva a cabo en la tecnología de producto o de proceso ‒ puede resultar de la convergencia y la madurez de varias fuentes (e.g. automatización industrial, teléfonos móviles) o como resultado de irrupciones únicas (e.g. LED como fuente de luz blanca).

Jugadores establecidos no lo ven porque está más allá de la periferia del entorno de la investigación tecnológica. La punta puede no ser una única irrupción, pero la convergencia y las maduras corrientes tecnológicas establecidas, cuyo efecto combinado es subestimado. El efecto “no inventado aquí” – la nueva tecnología representa una base diferente para entregar valor – e.g. teléfono v.s. telegrafía..

Nuevas reglas políticas Las condiciones políticas que conforman las reglas económicas y sociales pueden cambiar dramáticamente – por ej. El colapso del comunismo significó un modelo alternativo, y muchas empresas ex estatales no pudieron modificar sus formas de pensar.

Viejas concepciones o ideas fijas sobre cómo se hace el negocio son puestas a prueba, y las empresas establecidas fallan en comprender o aprender nuevas reglas.

Agotamiento del mercado Las empresas en industrias maduras pueden tener la necesidad de escapar las restricciones del espacio reducido para la innovación de producto o proceso y la creciente competencia o estructuras de la industria ya sea por la salida o una reorientación radical del negocio.

El sistema actual está construido alrededor de una trayectoria particular y embebida en un conjunto de rutinas de innovación inamovibles que marchan en contra de una búsqueda amplia o experimentos riesgosos.

Cambio drástico en el sentir o conducta del mercado

La opinión o la conducta pública cambian lentamente y apunta a un nuevo modelo – por ejemplo, la industria de la música está en medio de una revolución (posibilitada por la tecnología) en los sistemas de entrega.

Jugadores establecidos no lo advierten o persisten en explicaciones alternas – disonancia cognitiva – hasta que es demasiado tarde.

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Desregulación o cambios en el régimen regulatorio

Presiones políticas y de mercado lleva a cambios en el marco regulatorio y posibilita el surgimiento de un nuevo conjunto de reglas – e.g. liberalización, privatización o desregulación.

Nuevas reglas del juego pero viejas ideas persisten, y el jugador existente es incapaz de moverse lo suficientemente rápido o ver nuevas oportunidades que se abren.

Fracturas a lo largo de líneas de falla

Asuntos largamente presentes, concernientes a una minoría acumulan presión (algunas veces por medio de la acción de grupos políticos) y repentinamente el sistema cambia o apunta hacia – por ejemplo, las actitudes sociales hacia fumar en público, o preocupaciones de salud sobre los niveles de obesidad y la comida rápida.

Las reglas de juego cambian repentinamente y nuevos patrones ganan ímpetu rápidamente, los jugadores existentes mal parados trabajando con viejas concepciones. Otros jugadores que han estado trabajando “tras bambalinas” desarrollan alternativas paralelas pueden aparecer repentinamente a medida que las nuevas condiciones los favorezcan.

Eventos impensables Inimaginables y por lo tanto no preparados para eventos que- literalmente – cambian el mundo e imponen nuevas reglas de juego.

Nuevas reglas pueden debilitar a los jugadores existentes o rendir competencias innecesarias.

Innovación en el modelo de negocio

Modelos establecidos de negocio son retados por un replanteamiento, generalmente por un nuevo participante que redefine y reencuadra el problema y consecuentemente las reglas del juego.

Nuevos participantes ven la oportunidad para entregar un producto/servicio a través de un nuevo modelo de negocio y rescriben las reglas – los jugadores existentes tienen que ser por mucho seguidores rápidos.

Cambios el el paradigma tecno-económico ‒ cambios sistémicos que impactan sectores completos o la sociedad en su conjunto

El cambio se lleva a cabo a nivel de sistema, involucra cambios de tecnología y de mercado. Involucra la convergencia de varias tendencias, que resultan en un cambio de paradigma en el que el antiguo orden es remplazado.

Es difícil ver dónde comienza un nuevo paradigma hasta que se establecen las reglas. Los jugadores tienden a reforzar su compromiso al viejo modelo, reforzados por los efectos del “velero”.

Innovación arquitectónica Cambios a nivel de la arquitectura del sistema rescriben las reglas del juego para aquellos que están a nivel de componentes.

Los jugadores desarrollan maneras particulares de ver y encuadrar sus interacciones – por ejemplo, a quién hablarle al adquirir y utilizar el conocimiento para dirigir la innovación – de acuerdo con estos puntos de vista.Los cambios arquitecturales pueden involucrar reencuadrar, pero a nivel de componente es difícil captar la necesidad de hacerlo. – así, pueden surgir nuevos participantes más capacitados para trabajar con la nueva arquitectura.

Adaptado de Tidd, Bessant y Pavit, 2005.

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Los modelos de innovación que hasta aquí hemos revisado son en gran medida sobre el mundo de la innovación repetida y continua en donde existe la presunción subyacente de que hacemos lo mismo que hacemos, pero mejor. Esto no es necesariamente sólo sobre innovación incremental – es posible tener cambios significativos graduales en la oferta de productos/servicios, procesos, etc. – pero estas innovaciones toman lugar dentro de un marco establecido. Las reglas de juego en términos de posibilidades tecnológicas, demanda del mercado, comportamiento de los competidores, contexto político, etc. Son poco claras. Aunque hay lugar para ampliar los límites, el espacio dentro del cual sucede la innovación está bien definido. Pero debemos tomar en cuenta que la innovación es algunas veces de naturaleza discontinua. Suceden cosas que están fuera del marco normalmente dan como resultado cambios a las reglas del juego. La tabla 3 enlista fuentes potenciales para esas perturbaciones. Bajo estas condiciones, hacer más de las mismas rutinas de “buenas prácticas” puede no ser suficiente, e incluso puede ser inapropiado, para enfrentar los nuevos retos. En su lugar se necesita un conjunto diferente de rutinas – no para utilizar en lugar de, sino adicionalmente a, aquellas que hemos desarrollado para condiciones “estables”.

En su trabajo pionero sobre este tema, Albernathy y Clark (1985) desarrollaron un modelo que describe el patrón en términos de tres fases. Inicialmente, bajo condiciones discontinuas, está lo que llaman “fase de fluidez” durante la cual hay una alta incertidumbre a lo largo de dos dimensiones:

La meta – ¿cuál será la nueva configuración? y ¿quién la desea? La técnica - ¿Cómo sujetaremos el nuevo conocimiento tecnológico para crear y producir

esto.

Nadie sabe cuál será la correcta configuración o el medio tecnológico ni las necesidades del mercado, por lo que hay una experimentación extensiva (acompañada de muchas fallas) y un rápido aprendizaje por un número de participantes, incluyendo nuevos negocios emprendedores. Gradualmente estos experimentos comienzan a convergir en lo que llaman un “diseño dominante” – algo que comienza a imponer las reglas del juego. Esto representa una convergencia alrededor de la solución más popular (no necesariamente La más tecnológicamente sofisticada o la más elegante). En este punto una nueva tendencia comienza y las opciones de innovación se encaminan, cada vez más, hacia un conjunto medular de posibilidades. – Lo que Dosi (1982) llama una “trayectoria tecnológica”. Se hace cada vez más difícil de explorar fuera de este espacio, debido a que el interés emprendedor y los recursos que lleva crecientemente se enfocan en las posibilidades dentro de un corredor de diseño dominante. Esto aplica a productos o procesos, en ambos casos las características clave se estabilizan. La experimentación se dedica a encontrar y eliminar los errores y refinar el diseño dominante. La tabla 4 muestra los elementos principales de este modelo.

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Tabla 4: etapas en el ciclo de vida de la innovación

Característica de innovación

Patrón de fluidez Fase de transición Fase específica

Énfasis competitivo puesto en …

Desempeño de productos funcionales

Variación de productos Reducción de costos

Innovación estimulada por …

Información sobre las necesidades del usuario, input(aporte) tecnológico

Oportunidades creadas por la expansión interna de capacidad técnica

Presión para reducir costos, mejorar la calidad, etc.

Tipo de innovación predominante

Cambios importantes frecuentes en productos

Innovaciones mayores de proceso requeridas por volumen en aumento

Innovación incremental de producto y de proceso

Línea de producto Diversa, Diseños personalizados frecuentemente incluidos

Incluye al menos un diseño estable o dominante

Productos estándar en su mayoría no diferenciados

Procesos de producción Flexible e ineficiente – el objetivo es experimentar y hacer cambios frecuentes

Cada vez más rígido y definido

Eficiente, frecuentemente intensivo en capital y relativamente rígido

En gran medida, la fase de “fluidez” o de “fermento” está caracterizada por la co-existencia de antiguas y nuevas tecnologías, y por las rápidas mejoras de ambas. Aquí es en dónde el efecto llamado “de velero” puede ser frecuentemente observado, en el que una tecnología madura acelera su ritmo de mejora en respuesta a la competencia con nuevas alternativas – como fue el caso con el desarrollo de barcos de vela en competencia con la nueva tecnología del barco de vapor.

Mientras algunas investigaciones sugieren que algunos participantes trabajan erráticamente, otros son capaces de construir sobre la nueva trayectoria y apalancar su conocimiento acumulado, redes, destrezas, y activos financieros para aumentar su competencia al crear nuevas oportunidades (Tushman and Anderson). De igual manera, mientras es verdad que nuevos participantes – frecuentemente pequeñas empresas emprendedoras – juegan un rol importante en esta fase inicial, no se debe olvidar que sólo se ve a los jugadores exitosos. Necesitamos recordar que hay una fuerte presión “ecológica” sobre los nuevos participantes, lo que significa que sólo los más aptos o afortunados sobreviven.

Es bueno hacer notar que hay algo en las diferentes formas en las cuales se gestiona la innovación bajo estas condiciones, que presenta algunos problemas. Las buenas prácticas del tipo “estable” descrito arriba, es útil en la fase de madurez, pero puede ir en contra de la entrada y el éxito al explotar la fase de fluidez de una nueva tecnología. ¿Cómo es que las empresas perciben señales sobre los cambios si éstos toman lugar en áreas en donde normalmente no se hace investigación?

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¿Cómo comprenden las necesidades de un mercado que aún no existe? Si se habla a los consumidores actuales, es probable que éstos tengan la tendencia de pedir más de lo mismo. ¿A qué nuevos usuarios se les debe hablar – y cómo se les encontrará?

Aunque avances mayores o irrupciones sobre la frontera tecnológica pueden cambiar las reglas del juego, éstos no son el único mecanismo. El trabajo muy influyente de Clayton Christensen (1997) llevó la atención a casos en donde el mercado fue el punto detonador efectivo. Su observación distintiva fue que cada generación, casi todos los jugadores exitosos previamente involucrados en lo que fue un mercado multimillonario no hicieron una transición efectiva y fueron sacados del mercado o llevados a la bancarrota, aun cuando estos jugadores eran ejemplos de buenas prácticas en libros de texto: Lo que llevó un gran porcentaje de las ventas de regreso a I+D, trabajar cercanamente con los grandes usuarios para comprender sus necesidades y desarrollar innovaciones de productos junto con ellos, entregando un caudal constante de producto e innovaciones de proceso y sistemáticamente explorando la extensión total del espacio de innovación definido por el mercado.

El problema que Christensen expuso es que no es un problema lidiar con una irrupción en la frontera tecnológica, sino el surgimiento de nuevos mercados con necesidades y expectativas muy diferentes. En esencia, los jugadores existentes fueron muy buenos al trabajar con los usuarios principales. Pero no vieron el potencial en el largo plazo en el nuevo mercado emergente. Sus sistemas para detectar señales sobre las necesidades del consumidor y alimentarlas en el proceso de desarrollo del producto, fueron dirigidos alrededor de un mercado para máquinas diseñadas para funcionar programas de software financiero con una ingeniería sofisticada. Su éxito en satisfacer estas necesidades ayudó a que su negocio creciera, al mantenerlos al paso de la industria.

Es aquí que surge la disrupción del mercado. Lo que comenzó como un negocio secundario, se ha movido a la fuente principal y eventualmente cambia las reglas bajo las cuales el negocio principal opera.

Redes y sistemas de innovación

En los 90s, sólo 12% de las actividades innovadoras de las 500 empresas más grandes del mundo tecnológicamente activas estaban localizadas fuera de sus países de origen, en comparación con el 25% de su producción y sus mucho más grandes porciones de ventas (Cantwell, 1992; Patel, 1995). En consecuencia se observa que las fortalezas y debilidades tecnológicas de las naciones se reflejan en sus empresas más importantes. Esto debido a que aún las empresas globales se enfocan en uno o quizá dos países para sus destrezas estratégicas y experiencia en formular y ejecutar sus estrategias de innovación. Analistas como Porter(1990) han mostrado que las empresas (aún las más grandes que compiten en mercados globales) están fuertemente influenciadas en su selección de estrategias tecnológicas por las condiciones existentes en sus países de origen. La importancia estratégica para las corporaciones de las competencias tecnológicas de los países de origen tendría poca importancia, si fueran todas más o menos las

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mismas. Pero los países difieren grandemente en los niveles y en el ritmo de crecimiento en los recursos asignados por las empresas a actividades de innovación, y especialización sectorial. Así, los sistemas nacionales de innovación en los cuales una empresa está embebida importan mucho, dado que estos influencian en gran medida tanto la dirección, como el vigor de sus propias actividades innovadoras.

Varios enfoques se han tomado en la naturaleza y el impacto de estos sistemas nacionales (Nelson,1992). Nuestra tarea aquí es identificar los principales factores nacionales que influencian el ritmo y la dirección de la innovación tecnológica: más específicamente, los incentivos y presiones de mercado a los cuales las empresas tienen que responder, y sus competencias en producción e investigación.

Incentivos y presiones: La demanda nacional y rivalidad competitiva

Patrones de demanda nacional.

Quienes están preocupados por explicar los patrones internacionales de las actividades innovadoras han reconocido la importante influencia de la demanda local y las condiciones de precio en los modelos de innovación de las empresas locales. La fuerte demanda local (de arrastre o tirón por necesidad) de cierto tipo de productos, genera oportunidades de innovación para empresas locales., especialmente cuando la demanda depende de interacciones cara a cara con los clientes. Además de los ejemplos obvios de los gustos de los compradores locales, se identifican:

Actividades locales de inversión (privada y pública), las cuales crean oportunidades para proveedores locales de maquinaria e insumos de producción, donde la competencia es acumulada principalmente a través de la experiencia en diseño, fabricación y operación de maquinaria.

Precios de insumos de producción locales, donde las diferencias internacionales pueden ayudar a generar diferentes presiones para innovar (e.g. los efectos de la diferencia en los precios del petróleo en el diseño y las competencias relacionadas en los automóviles en Estados Unidos y Europa).

Recursos naturales locales, los cuales crean oportunidades para innovar hacia arriba en la extracción y hacia abajo en el proceso.

Una sutil pero importante influencia son las preocupaciones sociales y la presión sobre el medio ambiente, la seguridad pública y el gobierno corporativo. Por ejemplo, la energía nuclear como innovación tecnológica ha evolucionado de diferentes formas en los Estados Unidos, El Reino Unido, Francia y Japón. Similarmente, la innovación en cosechas y alimentos modificados genéticamente ha tomado caminos radicalmente diferentes en los Estados Unidos y Europa, debido a presiones y preocupaciones sociales.

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Más allá de estas nuevas oportunidades yace un segundo y poderoso motor para la innovación alrededor de la sustentabilidad en las prácticas de negocio, por ejemplo, los servicios de inversión éticos, o la administración socialmente responsable de recursos.

La innovación asociada a la sustentabilidad genera ciertas preocupaciones, por lo que necesita ser compatible con contextos sociales, políticos y culturales altamente complejos. Existe un alto riesgo de fracaso si estos elementos del lado de la demanda no son tomados en cuenta.

Frans Berkhout y Ken Green (2003) están por un enfoque de sistemas de la innovación. Ellos sugieren formas potenciales de relacionar la innovación, la investigación sustentable, la política y la administración. También identifican varias limitaciones en la manera en que la innovación es actualmente conceptualizada:

Concentrarse en los directivos, la empresa o la cadena de abastecimiento es muy estrecho. La innovación es un proceso distribuido a través de muchos actores, empresas y otras organizaciones, y está influenciada por la regulación, la política y la presión social.

Concentrarse en una tecnología específica o producto es inapropiado. En su lugar, la unidad de análisis deben ser los regímenes o sistemas tecnológicos, y su evolución; en vez de la administración.

Asumir que la innovación es la consecuencia de hacer corresponder la oportunidad tecnológica y la demanda del mercado es algo muy limitado y necesita incluir lo menos obvio: la preocupación, la expectativa y la presión social. Estas pueden aparecer y contradecir las fuertes pero erróneas señales del mercado. La mayor toma de conciencia e interacción entre la investigación y la administración de la innovación, la responsabilidad social corporativa y el medio ambiente serán fructíferos.

Rivalidad competitiva

La innovación es siempre difícil y frecuentemente trastorna intereses establecidos y hábitos, lo que hace que las demandas locales por sí solas no puedan crear las condiciones necesarias para la innovación. Los estudios de caso y análisis estadísticos muestran que la rivalidad competitiva estimula a las empresas a invertir en la innovación y cambiar, debido a que su propia existencia se ve amenazada si no lo hacen. Los legisladores deben ser persuadidos por la evidencia de que la creación de empresas gigantes no crea automáticamente la innovación; al contrario, la falta de rivalidad competitiva puede hacer a las empresas menos aptas para competir en los mercados globales por medio de la innovación.

Competencias en la Producción y la investigación

Las oportunidades de la demanda local y las presiones competitivas no darán como resultado la innovación a menos que las empresas tengan las competencias que les den la capacidad para responder. Las competencias nacionales y corporativas en producción e investigación son esenciales. Las competencias nacionales en investigación son un insumo importante al interior de

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las capacidades tecnológicas de las compañías. En especial en las grandes firmas, los laboratorios de I+D activamente buscan el apoyo, el conocimiento y las destrezas de las actividades básicas de investigación de las universidades. Ahora hay un reconocimiento de que las redes no pueden ser simplemente un extremo del espectro tradicional entre el hacer todo en casa (integración vertical) y el tercerizar todo a los proveedores (con los costos de transacción consecuentes de administrarlos). Hay una tercera vía que se basa en la teoría de los sistemas y en la teoría de que las redes tienen propiedades emergentes - el todo es más grande que la suma de sus partes. Esto no significa que los beneficios fluyen sin esfuerzo, al contrario, a menos que los participantes en una red puedan resolver los problemas de coordinación y de la administración, pueden correr el riesgo de estar por debajo de un nivel óptimo. Sin embargo, hay evidencia creciente de los beneficios de trabajar en red como un modo de operación en innovación. Ahora se puede hablar de Conecta y Desarrolla (C+D), con la idea de ambiciosa de traer las ideas de fuera de la compañía: El futuro de I+D es C+D – las redes colaborativas que están en contacto con el 99% de la investigación que no hacemos nosotros mismos.

La importancia de estas redes no está simplemente en la relación de empresa a empresa sino en la construcción de fuertes lazos dentro del sistema nacional de innovación. La política gubernamental para apoyar la innovación está cada vez más comprometida en posibilitar mejores conexiones entre los participantes, pequeñas empresas con necesidades tecnológicas y las universidades, crear redes de innovación con un propósito específico o redes de ingeniería.(tabla 5)

Tabla 5: Typología de redes de innovaciónTipo de red de innovación

Propósito primario / innovación meta

Nuevo producto o consorcio de desarrollo de proceso

Conocimiento compartido y perspectivas para crear y mercadear nuevos productos o conceptos de procesos – por ejemplo el consorcio Symbian (Sony, Motorola, Nokia) trabajó hacia el desarrollo de un nuevo sistema operativo para teléfonos móviles y PDAs.

Foro sectorial Preocupación compartida para adoptar y desarrollar buenas prácticas innovativas a través de un sector o agrupamiento de mercados de producto – por ejemplo, en el Reino Unido el LOGIC (Leading Oil and Gas Industry Competitiviness), un foro de la industria de gas y petróleo.

Consorcio de desarrollo de nueva tecnología

Compartir y aprender sobre nuevas tecnologías emergentes – por ejemplo, los programas pioneros sobre investigación en semiconductores en los Estados Unidos y Japón.

Estándares emergentes

Exploración y establecimiento de estándares de las nuevas tecnologías - por ejemplo, el Motion Picture Experts Group (MPEG) trabaja en los estándares de compresión de audio y video.

Aprendizaje de cadena de abastecimiento

Desarrollo de buenas prácticas innovativas compartidas y posiblemente desarrollo de producto compartido a través de la cadena de valor – por ejemplo, la iniciativa SCRIA en el espacio aéreo.

Agrupamientos “Clusters”

Agrupamientos regionales de compañías para obtener crecimiento económico por medio de la explotación de sinergias en innovación.

Red “temática” o de productos relacionados

Mezcla de empresas y compañías para ganar tracción en tecnología clave nueva.

Adaptado de Tidd, Bassant and Pavit, 2005.

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La operación de una red de innovación no es fácil, se requiere un nuevo conjunto de habilidades administrativas, y depende fuertemente en el tipo de red y de los objetivos que se intentan lograr. Podemos describir algunos de los diferentes tipos de redes de innovación en un diagrama que las posiciona en términos de que tan radical es el objetivo de innovación con respecto a la actual actividad innovadora (i) y la similaridad de las compañías participantes (ii).

Los diferentes tipos de redes tienen diferentes problemas que resolver:

En la zona 1 se tienen firmas con una orientación similar trabajando es aspectos de innovación tácticos. Por ej. en buenas prácticas de manufactura. Comparten información, experiencia, desarrollan confianza, transparencia y propósitos comunes de innovación.

En la zona 2 las actividades pueden involucrar jugadores de un sector que trabajan para explorar y crear nuevos productos y conceptos de procesos, se basa en compartir información hasta cierto grado y compartir el riesgo, en forma de asociaciones formales o alianzas estratégicas.

En la zonas 3 y 4, los jugadores son altamente diferenciados y traen diferentes piezas clave de conocimiento al grupo. Su riesgo en la apertura puede ser alto, por lo que establecer las reglas sobre lo que se arriesga y los beneficios es crucial. Factores de éxito:

o Socios altamente diversificados. Socios que alienten el intercambio de ideas a través de un amplio rango de disciplinas y antecedentes.

o Salvaguardas de fuera (tercereados). Consultores que provean acceso a la experiencia y actúen como agentes de conocimiento, que sean neutrales a través de la red.

o Apalancamiento financiero. Por Inversionistas que dispersen el riesgo por la innovación y provean inteligencia de mercado.

Innovación Radical

Innovación Incremental

Similar Heterogenea

Figura 1 Tipos diferentes de redes de innovación. Adaptado de Tidd, Bassant and Pavit, 2005.

Zona 2e.g. alianzasestratégicas oconsorcio sectorialpara desarrollarnuevos sistemasde entrega deproducto.

Zona 1

e.g. foros sectoriales, programas de aprendizaje de cadena de abastecimiento

Zona 3e.g. redes de innovación de multicompañías en sistemas de producto complejo

Zona 4

e.g. agrupamientos regionales, clubs de mejores prácticas.

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Apropiación de los beneficios de la innovación

El liderazgo tecnológico en las empresas no necesariamente da como resultado beneficios económicos. David Teece (1998) argumenta que la capacidad de la empresa para apropiarse de los beneficios de su investigación e tecnología depende de dos factores: i) la capacidad de la empresa para traducir su ventaja tecnológica en procesos o productos comercialmente viables; y ii) la capacidad de la empresa para defender su ventaja contra los imitadores. Algunos de los factores que posibilitan que una empresa se beneficie comercialmente de su ventaja tecnológica puede estar fuertemente determinada por su administración: por ejemplo, la provisión de activos complementarios para explotar su ventaja. Otros factores pueden ser influenciado sólo parcialmente por la gerencia de la empresa, y dependen mucho más en la naturaleza en general de la tecnología, del mercado del producto, y del régimen de derechos de propiedad intelectual: por ejemplo, la fortaleza de la protección de patentes. Identificamos en seguida nueve factores que ejercen influencia en la capacidad de la empresa para poderse beneficiar comercialmente de su tecnología. Comencemos con aquellas en las que la gerencia tiene algún grado de discreción en su actuar, y seguiremos con aquellas en las que el rango de acción o de opciones es más limitado:

i) Secrecíaii) Conocimiento tácito acumuladoiii) Tiempo de liderazgo o ventaja y servicio post ventaiv) La curva de aprendizajev) Activos complementariosvi) Complejidad del productovii) Estándaresviii) Productos pioneros radicalmente novedososix) Fortaleza de la protección de patentes

Finalmente, se debe hacer notar que las empresas pueden utilizar más de uno de los factores mencionados para defender su ventaja innovadora. Por ejemplo, la secrecía es primordial en las primeras fases de la investigación; pero en las últimas etapas, en donde mucho de la información básica es revelada, la investigación en patentes se hace crítica.

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Difusión y adopción de innovaciones

Mucha investigación se ha hecho para intentar identificar cuáles son los factores que afectan el rango y alcance en la adopción de una innovación por el mercado. Varias características de una innovación han sido identificadas que afectan la difusión (Rogers, 2003):

Ventaja relativa Compatibilidad Complejidad Posibilidad de Experimentación(Experimentabilidad) previa observabilidad

Ventaja relativa es el grado en el cual una innovación es percibida que es mejor que el producto al que sobrepasa o sus productos competidores. La ventaja relativa es típicamente medida en estrechos términos económicos como el costo o el pago del financiamiento. Y no en factores no económicos como la conveniencia, satisfacción y prestigio social, que pueden ser igualmente importantes.

Compatibilidad es el grado en el que una innovación es percibida como consistente con los valores existentes, experiencia y necesidades de adoptadores potenciales. Hay dos aspectos de la compatibilidad: destrezas y habilidades existentes y prácticas, valores y normas.

Complejidad es el grado en el que una innovación es percibida como difícil de comprender y de usar. En general, las innovaciones que son más simples de entender para usuarios potenciales serán adoptadas más rápidamente.

Experimentabilidad Es el grado en el que una innovación puede ser experimentada con una base limitada. Una innovación que es experimentable representa menos incertidumbre para adoptadores potenciales, y permite el aprendizaje al hacer o probar. Innovaciones que pueden ser probadas serán generalmente más rápidamente adoptadas.

Observabilidad es el grado en el que los resultados de una innovación son visibles a otros. Entre más fácil sea para otros ver los beneficios de una innovación, es más probable que sea adoptada.

Procesos de difusión

La investigación en procesos de difusión intenta identificar qué ejerce influencia en la tasa o índice de adopción de una innovación. La difusión de una innovación es típicamente descrita por una curva en forma de S (logística). Inicialmente, la tasa de adopción es baja, y la adopción está confinada a los llamados “innovadores”. Después de la adopción están los primeros que adoptan o “primeros adoptadores”, luego la “mayoría tardía”, y finalmente la cola de la curva se corta en donde sólo hay un remanente de los rezagados. Estas taxonomías están de acuerdo con el beneficio de una percepción tardía, pero proveen una guía limitada para futuros modelos de adopción. Cientos de estudios de mercado han intentado adaptar el modelo de adopción de productos específicos a la curva-S, desde televisores hasta nuevos medicamentos. En la mayoría

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de los casos, las técnicas matemáticas pueden brindar una adaptación relativamente buena, con datos históricos, pero la investigación ha fallado hasta ahora en identificar modelos de adopción que sean lo suficientemente robustos y genéricos. En la práctica, el modelo preciso de adopción de una innovación dependerá de la interacción de los factores del lado de la demanda (consumidores) y de los factores lado de la oferta (proveedores).

Modelos de difusión del lado de la demanda, principalmente estadísticos:

Epidémicos, basados en el contacto directo con o imitación de los primeros adoptadores o adoptadores previos.

Bass, basado en adoptadores que son innovadores e imitadores. Probit, basado en adoptadores con diferentes umbrales de beneficio. Bayesian, basado en adoptadores con diferentes percepciones de beneficio y riesgo.

Modelos de difusión del lado de la oferta, Principalmente sociológicos:

Apropiabilidad, enfatiza la ventaja relativa de la innovación. Diseminación, enfatiza la disponibilidad de la información. Utilización, enfatiza la reducción de las barreras para el uso Comunicación, enfatiza la retroalimentación entre desarrolladores y usuarios.

La elección entre los cuatro modelos dependerá de las características de la innovación y la naturaleza de los adoptadores potenciales. El modelo epidémico parece adaptarse bien a la difusión de nuevos procesos, técnicas y procedimientos, mientras que el modelo de Bass se adapta mejor a la difusión de productos de consumo. Sin embargo la estructura matemática de l modelo epidémico y de Bass tiende a exagerar la importancia de las diferencias en las características del adoptador, pero tiende a subestimar el efecto de los factores del lado de la oferta y macroeconómicos. En general, los dos modelos de difusión funcionan mejor cuando se conoce la totalidad del mercado potencial, esto es, para derivados de los productos y servicios existentes, en lugar de para innovaciones totalmente nuevas.

Todos los modelos del lado de la demanda tienen limitaciones:

Adoptadores se presume que sean relativamente homogéneos. La población de adoptadores potenciales y la innovación, se presume que sean igual al

comienzo y al final del periodo de difusión. Se concentran en los adoptadores o el lado de la demanda del proceso de difusión, e

ignoran los factores del lado de la oferta. En realidad, los factores tanto del lado de la demanda como de la oferta deben tomarse en cuenta.

Los modelos sociológicos ponen un gran énfasis en la relación entre los factores del lado de la demanda y de la oferta. Los primeros modelos de apropiabilidad se concentran en el lado de la oferta, y asumen que las innovaciones con el suficiente valor serán adoptadas. Esto sugiere que los

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aspectos más importantes son la ventaja relativa de una innovación. El siguiente modelo de difusión asume que la disponibilidad de información y canales de comunicación son los aspectos críticos de la difusión. El modelo de utilización incorpora aspectos del lado de la demanda, en particular problemas de adopción y aplicación, ambos estructurales y perceptuales. Finalmente, hay recientes modelos de comunicación de difusión, que están basados en la retroalimentación entre los desarrolladores y adoptadores potenciales.

Conclusiones

En este artículo se han revisado varios modelos de procesos de innovación, y algunas contribuciones de la investigación empírica. El argumento central ha sido que la comprensión parcial (muy común) de este proceso puede resultar en un enfoque estrecho sobre los componentes tecnológicos radicales, en lugar de un debate más informado que considere un rango más amplio de los factores que influencian la innovación, incluyendo algunos hechos clave estilizados:

Se necesita identificar formas más fructíferas para iniciar un diálogo entre la investigación de la innovación en el área, la política (de la industria) y la práctica. Hay espacio para la innovación disruptiva de cambios tecnológicos y de mercado. La actual conceptualización de la innovación en el sector y las relaciones entre los diversos actores probablemente refuercen los incidentes o fallos históricos.

Un cambio alejado del énfasis en los componentes o elementos de entrada, tales como la base científica, y los avances tecnológicos radicales, hacia un apoyo más balanceado en el conjunto del proceso de innovación, que incluya el desarrollo y la difusión de todos los tipos de innovación: tecnológica, comercial y organizacional.

Asumir que la consecuencia de emparejar la oportunidad tecnológica y la demanda del mercado es algo muy limitado. Se requiere incluir los más obvios intereses, expectativas y presiones sociales. Éstas pueden surgir y entrar en contradicción con los indicadores del mercado más fuertes, pero engañosos.

La mejora incremental acumulativa de tecnologías de plataforma frecuentemente crea beneficios comerciales y sociales.

Las inversiones a largo plazo y el desarrollo de procesos organizacionales y de capacidades son necesarios para traducir oportunidades científicas y tecnológicas en nuevos productos y servicios exitosos que son ampliamente adoptados y apoyados.

Un énfasis igual y algunas veces mayor es necesario en la parte final del proceso de innovación, específicamente en los procesos de difusión y adopción de las innovaciones. Esto incluye situaciones de suma-no-cero de apropiabilidad comercial y externalidades sociales.

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