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UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH
FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES, ECONOMIQUES ET SOCIALES DE FES
MASTER SPECIALISE EN MANAGEMENT INTERNATIONAL
« CONTRÔLE DE GESTION – Pr. MELLOUKI »
TABLEAUX DE BORD
Préparé par Nadir MOUFAKKIR
Master spécialisé MANAGEMENT INTERNATIONAL Page 2
Sommaire
Introduction
I-L’utilité d’un Tableau de Bord:
1. Définition
2. Tableau de bord : outil de contrôle de gestion
3. L’intérêt de disposer d’un tableau de bord
4. Avantages du Tableau de Bord
II-Le contenu d’un tableau de bord
1. Le Tableau de Bord : conception ;
2. Les instruments d’un tableau de bord
3. Des exemples du tableau de bord
4. Les limites du Tableau de Bord
Conclusion
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Introduction
Pour piloter correctement une organisation, le manager doit disposer, parmi d’autres
outils de gestion, d’un tableau de bord réunissant des informations essentielles sur la
situation et sur l’évolution. Tout manager peut être amené à tenir un tableau de bord
personnel, soit parce que cette pratique est généralisée dans l’organisation, soit parce
qu’il désire contrôler la bonne marche de son secteur d’activité et qu’il veut être en
mesure de répondre rapidement à des demandes de la hiérarchie, de ses collègues ou
de l’extérieur.
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Partie I
L’utilité d’un Tableau de Bord
Un tableau de bord est une représentation graphique synthétique d'un ensemble
d'indicateurs donnant à un responsable tous les éléments lui permettant de prendre
visuellement et rapidement des décisions.
Compte tenu de sa valeur stratégique, un tableau doit nécessairement être simple tout
en étant explicite et rigoureux.
1. Tableau de bord : outil de contrôle de gestion
Le tableau de bord est pour le responsable un outil d’aide au management en trois
dimensions, pour :
Piloter : le tableau de bord est un instrument d’aide à la réflexion. Il permet d’avoir
une approche globale d’un système, dans la mesure où il en est une
représentation réduite. Le responsable peut ainsi mieux définir les actions
indispensables pour atteindre les objectifs qui lui sont assignés ;
Animer : La mise en place d’un tableau de bord est une excellente occasion pour
développer une réflexion collective entre les différents acteurs d’un même service
ou d’une direction. À travers la démarche de conception de l’outil, et surtout lors
de l’utilisation des informations, le responsable redonne du sens à l’action et
rétablit l’articulation entre les niveaux stratégique et opérationnel ;
Organiser : Par son effet miroir, le tableau de bord est un reflet du niveau de
performance d’un service. Les indicateurs alertent le responsable sur les domaines
problématiques. Il peut alors réfléchir sur les leviers d’action qui vont permettre
d’atteindre les objectifs alloués, en recherchant la meilleure combinaison des
ressources techniques et humaines.
2. L’intérêt de disposer d’un tableau de bord
L’élaboration et le suivi d’un tableau de bord aident l’entrepreneur :
à prendre du recul et se dégager des urgences.
à planifier son développement.
à mesurer régulièrement le chemin accompli et à corriger les écarts.
Le tableau de bord est à la fois un outil d’amélioration des performances de l’entreprise
et de motivation de l’entrepreneur qui se fixe des buts et suit régulièrement les progrès
accomplis.
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3. Les avantages d’un Tableau de bord :
Il est centré sur les informations essentielles pour la prise de décision.
Il permet un dialogue permanent entre les partenaires en vue d’une action aussi
efficace que possible.
Il permet de justifier et de faire accepter par les responsables la mise en place
d’un système d’information.
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Partie 2
Le contenu d’un tableau de bord
1. Le Tableau de Bord:
a. Le Maquette :
Pour mettre en évidence les options possibles, il est commode de partir d’une maquette
que l’on pourrait dénommer « tableau de bord minimum » et qui se présenterait ainsi :
Tableau de Bord du centre
Résultat Objectifs Écarts
Rubrique 1
Indicateur A
Indicateur B
…
Rubrique 1
Zone « paramètres
économiques »
Zone du réel Zone des prévisions Zone des écarts
- Principes de conception :
Une cohérence avec l’organigramme,
Un contenu synoptique et agrégé,
Une rapidité d »évaluation et de transmission.
- La zone des indicateurs ou des centres d’analyse :
Deux conceptions sont possibles pour « structurer » les rubriques qui composent cette
partie du tableau de bord :
Faire apparaître la liste des unités de gestion dont le destinataire des tableaux de
bord veut suivre la performance globale parce qu’elles sont placées sous son
autorité.
Identifier une batterie d’indicateurs individuels considérés comme les axes clefs du
management.
Le choix entre ces deux approches dépend du niveau où l’on se trouve dans
l’organisation, de la logique de communication adoptée par les managers et le contrôle
de gestion.
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- Principe du choix de l’indicateur :
On peut citer quelques principes qui doivent régir le choix des indicateurs
1) Principe : l’utilité
Il ne faut pas oublier que les indicateurs ne sont que la mesure d’objectifs. Ils doivent
donc être choisis en fonction de l’objectif à atteindre prioritairement. On ne peut pas
donner cinq objectifs à un service (par exemple) qui ne saurait pas où donner de la tête
et qui regarderait monter et descendre les indicateurs sans savoir comment agir.
2) Principe : ne pas s’éparpiller
Si on a effectivement cinq objectifs pour ce service, il faut d’abord concentrer ses efforts
sur le plus important (des outils qualité permettent de sélectionner !!!) et lorsqu’il est
atteint, on peut choisir un nouvel objectif (en n’oubliant pas de fiabiliser le précédent) on
peut avoir une période où on " garde un œil " sur le précédent pour vérifier qu’en
changeant, on ne détruit pas.
3) Principe : simplicité
De plus, les indicateurs ne doivent pas être le résultat de calculs.
Exemple : productivité = A x 2/3 x B/C. Sinon, on ne comprend pas le lien entre le
travail de chaque jour et l’indicateur et on n’atteint jamais l’objectif.
4) Principe : représentativité
Toutefois, on peut dans certains cas choisir un système avec des " équivalents ".
Exemple : sur une machine, il est facile de faire des carrés et difficile de faire des ronds.
b. Conception :
i. définition des objectifs du contrôle :
Il s’agit donc de mener au préalable une réflexion sur les missions et les objectifs de la
structure afin d’identifier les aspects qu’il faut contrôler.
ii. définition des indicateurs :
Cette phase constitue pour beaucoup le noyau de la démarche d’élaboration du tableau
de bord. Bien qu’importante, elle n’est qu’une étape d’un processus global. Proposer des
indicateurs pour n’en retenir que les plus pertinents n’est pas un travail aisé. Différents
obstacles peuvent se mettre en travers de la route du responsable.
iii. Définition des indices de contrôle :
La recherche des indicateurs est maintenant achevée. Le responsable est donc en
mesure d’obtenir des informations. Pour qu’elles deviennent opérationnelles, il est
indispensable de pouvoir les situer par rapport à une échelle de référence.
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L’information brute restituée par un indicateur n’a aucune valeur intrinsèque. Elle devient
utile lorsqu’elle permet de situer certaines caractéristiques du système par rapport à des
valeurs attendues. Cette phase a pour objet de valider le cadre de référence à l’intérieur
duquel les indicateurs trouveront une signification du point de vue de l’action.
iv. Mettre en forme le Tableau de Bord :
Outre la facilité de lecture, la manière dont est présentée l’information a une influence
sur le comportement des destinataires du tableau de bord.
Que penser de la succession de tableaux de chiffres, où le responsable passe plus de
temps à chercher et décoder l’information qu’à agir ?
Il est donc nécessaire de structurer de manière opérationnelle le support d’information
qu’est le tableau de bord.
La démarche consiste maintenant à élaborer techniquement le dispositif, à vérifier son
caractère opérationnel, puis à en faire un dispositif d’exploitation courante.
2. Les instruments d’un tableau de bord
Tout tableau de bord comprend, outre des données brutes, des éléments informationnels
que l'on peut regrouper en écarts, ratios, graphiques et clignotants.
a. Les écarts :
Le contrôle budgétaire permet le calcul d’un certain nombre d’écarts.
Il s’agit alors de repérer celui(ou ceux) qui présente(nt) un intérêt pour le destinataire du
tableau de bord.
En règle générale, un tableau de bord doit uniquement présenter les informations
indispensables au niveau hiérarchique auquel il est destiné et seulement celles sur
lesquelles le responsable peut intervenir.
b. Les ratios :
Ce sont des rapports entre des grandeurs significatives concernant la structure ou le
fonctionnement de la firme. Certains d’entre eux sont calculés à partir de la comptabilité
générale, d’autres proviennent de statistiques d’exploitation.
Exemple de ratios :
Ce ratio mesure le taux d’endettement de l’entreprise. (Il doit être inferieur à 1)
Les banques refusent généralement d’accorder des crédits aux entreprises dont le
taux d’endettement dépasse 100%
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Comment utiliser les ratios ?
Les comparer à une norme
Les comparer à des ratios moyens de branche d’autres entreprises leaders
Pour utiliser les ratios, il faut les situer dans le temps et dans l’espace
Les comparer aux objectifs
c. Les graphiques :
Par rapport aux tableaux chiffrés, les graphes possèdent de multiples vertus
pédagogiques :
ils facilitent la compréhension de phénomènes complexes
ils explicitent les variations et les écarts
ils visualisent des évolutions et des tendances
ils mettent en évidence des corrélations entre plusieurs paramètres
Dans un tableau de bord, la présence des graphes est devenue indispensable soit pour
effectuer des zooms sur des indicateurs, c’est à dire détailler un chiffre global (détail
d’un chiffre d’affaires par produit par exemple), soit pour visualiser des évolutions ou des
tendances.
d. Les clignotants :
Ce sont des seuils limites définis par l’entreprise et considérés comme variables d’action.
Leur dépassement oblige le responsable à agir et à mettre en œuvre des actions
correctives.
Toute difficulté de l’utilisation de tels indicateurs réside dans leur définition, puisqu’il
faut choisir l’information pertinente parmi la masse des informations disponibles
A quel moment allumer le clignotant pour que l’action soit efficace?
Il convient d’étalonner les indicateurs à l’aide de valeurs reconnues comme normales en
fonction des objectifs à atteindre. A chaque échéance, il s’agit de comparer la valeur
prise par l’indicateur avec celle étalonnée comme normale Dès que l’indicateur sort de la
zone définie, l’action s’impose.
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3. Des exemples du tableau de bord
- Procédure :
4. Les limites d’un Tableau de Bord :
Il n’y a pas un tableau de bord adapté à chaque service ou niveau hiérarchique.
Il est souvent figé pendant des années sans souci d’adaptation à de nouveaux
besoins, de nouveaux objectifs ou moyens.
Il est souvent conçu de manière interne, en fonction du style de gestion de
l’entreprise sans souci de comparaison avec des organisations concurrentes
meilleures.
Mission du centre de responsabilité Définir les objectifs du centre
concerné
POINT CLES de la gestion Retenir les points clés qui devront
traduire les objectifs
Paramètres qui expriment les points
clés
Définir le ou les paramètres
(informations) qui peuvent exprimer
les points clés retenus.
INDICATEUR des paramètres S’accorder sur les indicateurs de
gestion qui traduiront les paramètres.
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Conclusion
Un tableau de bord de gestion doit construit davantage dans une perspective d'action
que dans une perspective d'information. La mise en place d'un système de tableau de
bord de gestion n'a de sens que si elle reçoit l'appui total de la Direction Générale. La
formulation des tableaux de bord doit être, pour un responsable, l'occasion de faire
participer ses principaux collaborateurs.
La présentation des tableaux de bord doit être claire et faciliter l'exploitation des
informations (des données ne deviennent des informations que dans la mesure où elles
permettent de prendre des actions correctives) : il faut éviter des tableaux trop
complexes, et parfois recourir à des graphiques dans la mesure où ils ne sont pas trop
sophistiqués.