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Incubadora de Negocios
INNOVO USACH Mayo 2013
Charla
Cómo modelar tu negocio
y crear valor
Por Luis Lino
ICIDDSEPGAMGET
Tabla:
Emprendimiento
Innovación
Creación de Valor
Modelos de Negocio
Emprender
Innovar
Innovación
Innovar no es crear tecnología… Innovar es crear Valor
Investigar es Transformar Dinero en Conocimiento
Innovar es Transformar Conocimiento en Dinero
Conocimiento Existente
Necesidades
¿Una buena idea es garantía de negocio exitoso?…
NOOOO!!
La capacidad de llevar esa idea a un negocio exitoso,
depende de las personas, no de la tecnología.
Los capitales de riesgo invierten en equipos de trabajo,
no sólo en tecnologías o proyectos.
Las ideas o tecnologías son un commodity,
cualquiera puede tener la misma idea que uno
tiene, cualquiera puede desarrollar
una tecnología particular.
La diferencia la hace la “Excelencia en la
Ejecución” del proyecto. Modelo de Negocio
¿Porqué unas personas tienen éxito con una idea,
y otras con la misma idea no lo tienen?.
Creación de
Valor
¿¿Cuanto vale una idea sin
tomar acción??
¿¿Cuanto vale una idea
tomando cualquier acción??
¿¿Cuanto vale una idea
tomando una acción
acertada??
AU
ME
NT
O D
E V
AL
OR
Para los asistentes:
¿cuánto vale su negocio?
José
He invertido 12 millones
¿a quién le crea valor respuestas como esta?
Sebastián Tengo una patente y 2 prototipos
David Mi VAN a 5 años es de 360 millones
¿se responde la pregunta?
¿Cómo podemos crear VALOR?
No es quién diseña el producto o servicio,
sino el consumidor, el usuario, quién le
otorga el sentido en su USO
Para hacer una oferta relevante en valor en nuevos o mejores
productos, servicios e interacciones, se requiere tener un real entendimiento de
las conductas y comportamiento de las personas , las cuales están determinadas por
variables que son multidimensionales.
¿Quién da valor a un negocio?
De esta manera, el desarrollar la
OBSERVACIÓN, como una herramienta
para la identificación y documentación de los
drivers generadores de valor presentes en el
QUE HACEN las personas, es un camino
relevante para gatillar procesos de innovación y
diseño, en productos, servicios e interacciones.
¿Cómo podemos crear valor?
La observación
relacionar y darse cuenta
¿Cómo podemos crear valor?
Salir a la calle
- Observar conductas
- Preguntarle a la gente
¿Cómo podemos crear valor?
Entrar en la industria
Involucrarse en el
comportamiento
¿Cómo podemos crear valor?
Involucrase en la
situación problema
Sacar fotografías
Tomar apuntes
¿Cómo podemos crear valor?
Que son?
Para que sirven?
Cual es la creación de valor?
Si no hacemos todo esto
podríamos llegar a soluciones
como éstas:
Caso enfriador de Fideos
Caso purificador de aire
En el caso de la mayoría de ustedes, tienen
una tecnología (producto o servicios) entre
manos…
¿CÓMO PODEMOS CREAR VALOR?
¿Quién estará dispuesto a pagar por ella?
Las respuestas deben venir de la
observación y el involucramiento en la
situación problema
¿A quién le importa?
¿Quienes la necesitan?
¿Hagámonos unas preguntas?
Uno puede estar en
blanco o tener una idea
de negocios en las
manos
¿Cómo podemos crear valor?
Observación Sentido de USO (por parte del cliente o usuario)
Propuesta de Valor
Testearla, probarla, prototipearla, mejorarla
Producto o Servicio ¿Qué faltaría para
haber creado valor?
Producto o Servicio
¿Qué faltaría para
haber creado valor?
¿Cómo minimizo el
Riesgo de que no me
compren?
VENDER
Definir el
Sentido de USO (por parte del cliente o usuario)
MODELO DE NEGOCIOS
LÓGICA ECONÓMICA
¿Qué son?
¿Para que sirven?
¿Cómo se estructuran?
Modelo de Negocios
Un Modelo de Negocios describe el
RACIONAMIENTO de cómo una
organización crea, entrega y captura VALOR.
¿QUÉ SON?
Es la antesala del desarrollo del Plan de
negocios, el cuál es más detallado y preciso
(dentro de lo que se pueda, ya que por lo general se basan en supuestos)
¿PARA QUE SIRVEN?
Sirven para identificar en que
negocio estamos o estaremos metidos
Sirven para responder las importantes
preguntas
¿Qué? ¿Cómo?
¿Cuánto me cuesta? ¿Cuánto gano?
¿A Quién?
¡¡ También puede servir para Innovar !!
¿PARA QUE SIRVEN?
Ejemplos:
-DELL
-Manzanas elite
-Paltas a tu tiempo
Existen muchos, pero ...
¿Realmente pueden, de manera
efectiva, compartir, crear, explicar
e innovar con texto y números?
Existen varias maneras de modelar un
Negocio, desde el NO modelamiento
(tirarse a la piscina y arreglar la carga en el camino, lo cual no es aconsejable),
al decálogo teórico de cómo hacerlo
paso a paso.
¿CÓMO SE ESTRUCTURAN?
Ahora veremos una manera PRÁCTICA y SENCILLA
de las 9 piezas claves.
BUSINESS MODEL CANVAS
Autores: Alexander Osterwalder y Yves Pigneur. www.businessmodelgeneration.com
Modelo de Negocios de la 9 Piezas Claves
Valor del
negocio
Eficiencia
del negocio
Propuesta
de Valor
Segmento de
Clientes
Canales de
Distribución
Relación con
el Cliente
Flujo de
Ingresos
Recursos
Claves
Actividades
Claves
Alianzas
Estratégicas
Estructura de
Costos
Valor del
negocio
Eficiencia
del negocio
Segmento de
Mercado
Propuesta de Valor
Canales de Distribución
y Comunicación
Una organización sirve a un o varios
segmentos de mercado
Busca resolver los problemas de los
clientes y satisfacer sus necesidades
con propuestas de valor
La propuesta de valor es entregada a
los clientes a través de canales de
comunicación, distribución y ventas
Relación con el
Cliente
Las relaciones con los clientes son
establecidas y mantenidas con cada
segmento de clientes
Modelo de Negocios
de la 9 Piezas Claves
Flujos de Ingresos
Modelo de Negocios de la 9 Piezas Claves Valor del Negocio
¿Que valor le damos a los clientes?
¿En que problema de los clientes le estamos ayudando?
¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?
¿Cuáles son los canales más usados por nuestros clientes?
¿Cuáles funcionan mejor?
¿Que tipo de relación potencia la propuesta de valor?
¿Esta integrada al resto del modelo?
¿Qué tipo de R tiene cada segmento?
Recursos Claves
Actividades claves
Se requieren recursos claves para
ofrecer y entregar los elementos
previamente mencionados …..
…. al desempeñar un número de
actividades claves
Alianzas
Estratégicas
Estructura de
Costos
Las alianzas estratégicas se hacen
para adquirir algunos recursos y
desempeñar algunas actividades
Todos estos elementos producen
costos
Modelo de Negocios
de la 9 Piezas Claves
Estructura de
Costos
Modelo de Negocios de la 9 Piezas Claves
Eficiencia del Negocio
¿Cuáles son los RC que requiere mi PV?
¿Cuáles son los AC que requiere mi PV?
¿Qué aliado estratégico aporta a la entrega de mi propuesta de valor? ¿Quiénes son mis proveedores estratégicos?
¿Qué aportan a mi modelo mis SC?
¿Cuáles son los costos más importantes de mi modelo de negocio?
¿Cuál de los recursos es el más caro?
Propuesta
de Valor
Segmento de
Clientes
Canales de
Distribución
Relación con
el Cliente
Flujo de
Ingresos
Recursos
Claves
Actividades
Claves
Alianzas
Estratégicas
Estructura de
Costos
¿Qué? ¿Cómo?
¿Cuánto me cuesta? ¿Cuánto gano?
¿A Quién?
¿Qué? ¿Cómo?
¿Cuánto me cuesta? ¿Cuánto gano?
¿A Quién?
¿En que negocio estamos?
EJEMPLOS DE
NEGOCIOS
MODELADOS
Oferta de
Valor
Relación con
los Clientes
Canales de
Com y Dist
Clientes y
Usuarios
Actividades
Claves
Rec/hab claves
Red de
Aliados
Flujos de Ingresos Estructura de Costos
Modelo de Negocios
de la 9 Piezas Claves
- Personal
- Arriendo
- Marketing
- Stock de productos
- Gestión de la
relación con los
representantes
-Generar oferta
- Búsqueda de local
- Redacción de
contratos de
representación
- Empresas de
insumos
tecnológicos
- Ofertas
- Bonito local
tecnológico - Personas que
les gusta el
aeromodelismo y
la tecnología
robótica
- Web con chats y
demo de productos
- Fuerza de venta vía
venta en malls y
tiendas especializada
VENTA
AVIONES
ROBOTIZADOS
- Por ventas en locales
Oferta de
Valor
Relación con
los Clientes
Canales de
Com y Dist
Clientes y
Usuarios
Actividades
Claves
Rec/hab claves
Red de
Aliados
Flujos de Ingresos Estructura de Costos
Modelo de Negocios
de la 9 Piezas Claves
Empresa SISAR Ltda.
- Personal
- Demostraciones
- Nuevos equipos
- Gestión de la
relación con los
representantes
- Búsqueda de
Inversionistas
-Generar nuevas
demostraciones a
clientes
- RRHH capacitado
- Inversionistas para
KT
-Desarrollo otras
soluciones
- Redacción de
contratos de
representación
- Contar con más
equipos
- Empresas de
servicios a la
minería
- Empresas de
geología
- Empresas de
insumos
tecnológicos
- Cercana y activa
(pro medio de rep)
- Ser una opción
tecnológica
- Escuchar sus
necesidades
- Empresas
usuarias de
servicios
tripulados:
Agroindustria /
Ingeniería Vial /
Productoras
- Empresas
prestadoras de
servicios a la
minería
- Demostraciones
técnicas en terreno
- 1er servicio a bajo
costo
- Web con demo
- Fuerza de venta por
representantes
instalados en los
segmentos
SERVICIO
AEREO NO
TRIPULADO
- Pago por servicios (Horas de vuelo)
- Pago por área sobrevolada
NESPRESSO
CONCLUSIONES
FINALES
Supongamos que definen un Modelo de
Negocios.
¿ES SUFICIENTE?
“NINGÚN PLAN DE NEGOCIOS
SOBREVIVE AL PRIMER CONTACTO
DE CLIENTE…”
• Apegarse a un documento estricto
funciona para un futuro conocido,
NO en el contexto de un
emprendimiento.
“TÓMENSE EL TIEMPO DE PENSAR
EN DIVERSAS ALTERNATIVAS…”
La misma tecnología,
producto o servicio
puede tener numerosos
Modelos de Negocio.
“TÓMENSE EL TIEMPO DE PENSAR
EN DIVERSAS ALTERNATIVAS…”
Háganse
Preguntas…
“CUANDO SELECCIONAN UN MODELO
DE NEGOCIO, AÚN NO HAN
TERMINADO…”
“HAY QUE SER HONESTOS Y
CONSIDERAR QUE SU IDEA DE
MODELO ES SÓLO UN SET DE
DIVERSAS HIPÓTESIS…”
“POR LO QUE ANTES DE PARTIR, DEBEMOS PROBAR ESTAS HIPÓTESIS…”
¿PERO CÓMO?...
“POR LO QUE ANTES DE PARTIR,
DEBEMOS PROBAR ESTAS
HIPÓTESIS…”
Deben salir de la oficina y
VALIDAR el modelo de negocio…
-Prototipar. -Conversar con clientes. -Observar.
“LUEGO RETROALIMENTAN SU MODELO
DE NEGOCIO CON LOS RESULTADOS
E ITERAN HASTA ENCONTRAR EL
MODELO DE NEGOCIO ADECUADO…”
Deben salir de la oficina y
VALIDAR el modelo de negocio…
-Prototipar. -Conversar con clientes. -Observar.
RETROALIMENTACIÓN
HAY QUE VER
DESDE UNA
MIRADA
ESTRATÉGICA
CÓMO LAS
FUNCIONES DEL
MODELO DE
NEGOCIO SE
RELACIONAN CON
SU ENTORNO
FUERZAS DE LA
INDUSTRIA
FUERZAS DEL
MERCADO
TE
ND
EN
CIA
S
FU
ER
ZA
S
MA
CR
OE
CO
NÓ
MIC
AS
FUERZAS DE LA
INDUSTRIA
Proveedores y otros Actores de la cadena de valor
Stakeholders
Competencia (existentes)
Nuevos entrantes
Productos y/0 Servicios sustitutos
FUERZAS DEL
MERCADO
Costos de mercado
Condiciones de Mercado
Demandas y Necesidades
Generación de ingresos
Segmentos de mercado
TE
ND
EN
CIA
S
Regulaciones
Tecnologías
Cultura y Sociedad
Tendencias Socioeconómicas
FU
ER
ZA
S
MA
CR
OE
CO
NÓ
MIC
AS
Condiciones del Mercado Global
Mercado de Capitales
Infraestructura Económica
Commodities y otros recursos
“POR ÚLTIMO, CUANDO SU MODELO DE NEGOCIO
ESTÉ EN OPERACIÓN, DEBEN MONITOREAR EL
MEDIO AMBIENTE QUE LO RODEA…”
MUCHAS GRACIAS…
Luis Lino Ingeniero Civil Industrial (USACH)
Máster en Gestión de Emprendimientos Tecnológicos (UAI)
Gestión y Ordenamiento Ambiental (USACH)
Desarrollo Social Endógeno (CEPAL)
