7 Acciones Clave para Renovar tu Negocio o Crear uno Nuevo

7 Acciones Clave para Renovar Tu Negocio o Crear

uno Nuevo

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Por Carlos Gramillo Flores, Socio Director, CESMARK

•  Hoy la competencia entre nuevos negocios de todos los sectores es intensa. La mayoría de los nuevos negocios no sobreviven más de dos años, pero los exitosos Cenen esto en común: un modelo de negocios compeCCvo.

•  Hoy también las empresas establecidas de varios sectores se dan cuenta

de que su modelo de negocios está anCcuado debido a los cambios del entorno. El ciclo de vida de los productos se hace más corto cada día. Las empresas necesitan un enfoque para rejuvenecer de forma sistemáCca su modelo de negocio para adaptarse a las circunstancias cambiantes. Las empresas que no sean capaces de renovar su modelo de negocio pasarán apuros para sobrevivir y crecer con fuerza.

1. Entender que para sobrevivir y crecer en forma sostenida es importante hoy en día diferenciarse por el modelo de negocio, más allá de los solos productos y servicios.

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«Los CEOs están cambiando sus modelos de negocio porque es cada vez más diEcil diferenciarse solamente con base en productos y servicios. Pero también enfaJzan otra razón: ellos Jenen simplemente más opciones ahora». IBM InsCtute for Business Value.

«…Resulta que una innovación inspirada de un modelo de negocio puede ocasionalmente vencer un presupuesto de invesJgación de varios billones de dólares». Gary Hamel.

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«…Aún así, a pesar de tan gran avance, toda esta innovación industrial no Jene en cuenta otras formas de invención, potencialmente más importantes. Mucha de la mejor innovación en China hoy en día se construye alrededor del desarrollo de modelos creaJvos de negocio en adición a, o en lugar de, nuevos productos Esicos. …Encontrar formas para alentar la innovación en el diseño de productos y modelos de negocio será clave para desencadenar la demanda domésJca china».

McKinsey.

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Una nueva definición de innovación

Antes Después

•  Invención •  Comercialización

•  Producto •  Negocio, incluyendo procesos y modelos de negocio

•  Impulsada por tecnología •  Impulsada por negocio/valor

•  Generada internamente •  Integración interna de elementos internos y externos

•  Tarea de ingenieros •  Tarea de todos

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Inicia5vas de Innovación Estratégica en Empresas Establecidas

•  Reaccionar: responder a una crisis generada por el modelo existente de negocio (IBM en los noventa, Nintendo Wii, motores de jet Rolls Royce).

•  Adaptarse: ajustar, mejorar o defender el modelo existente de negocio (Nokia «viene con música», P&G open innovaJon).

•  Expandirse: lanzar una nueva tecnología, producto o servicio (Nespresso, Xerox 914 en los 60s, iPod/iTunes).

•  Explorar: prepararse para el futuro (car2go de Daimler, Servicios Web de Amazon). •  Retos:

o  Construir una cultura de innovación o  Alinear los viejos y nuevos modelos o  Manejar intereses creados o  Enfocarse al largo plazo

Tu punto de partida puede ser el de renovar tu modelo…

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Creación de un Nuevo Modelo

•  Sa5sfacer al mercado: responder a una necesidad no saCsfecha del mercado (GrameenBank, Lulu.com).

•  Introducir al mercado: llevar al mercado una nueva tecnología, producto, servicio o explotar una propiedad intelectual existente (Xerox 914, Nespresso, iPod/iTunes).

•  Mejorar el mercado: mejorar o trastocar el mercado (Dell, Nintendo Wii, Ikea, Skype, Rynair, Amazon.com).

•  Crear mercado: crear un Cpo de negocio enteramente nuevo (Diner’s Club, Google).

•  Retos: o  Encontrar el modelo correcto o  Probar el modelo antes de lanzarlo a escala completa o  Adaptar el modelo en respuesta a la retroalimentación del mercado o  Manejar la incerCdumbre

…o el de crear uno nuevo.

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Descripción de la ac.vidad

•  Definición del modelo de negocio •  Bloques del modelo de negocio •  Uso del lienzo del modelo de negocio

2. Tener un concepto de modelo de negocio, que te permita describir claramente las áreas clave de tu negocio y te ayude a crear nuevas alternativas estratégicas.

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Definición del Modelo de Negocio

•  Es una manera de examinar los elementos clave de cómo una organización ü  Crea valor ü  Distribuye valor a sus clientes ü  Captura valor de regreso

•  Muestra la lógica de cómo una empresa pretende hacer dinero

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Segmentos de Clientes �

Relaciones con Clientes �

Canales �

Propuesta de Valor (Oferta) �

Actividades Clave �

Recursos Clave�

Socios Clave�

Estructura de Costos � Flujos de Ingreso �

¿A qué clientes y usuarios estamos sirviendo?

¿Qué trabajos realmente quieren ellos que se hagan?

¿Qué estamos ofreciendo a nuestros clientes? ¿Qué es lo que estamos haciendo por ellos ? ¿A ellos les importa?

¿Cómo quiere cada segmento de clientes ser contactado? ¿ A través de qué puntos de interacción?

¿Qué relación estamos estableciendo? ¿Personal? ¿Automatizada? ¿Adquisitiva? ¿Retentiva?

¿Qué es por lo cual están nuestros clientes realmente dispuestos a pagar? ¿Cómo? ¿Estamos generando recursos transaccionales o recurrentes?

¿Qué recursos apuntalan nuestro modelo de negocio? ¿Qué activos son esenciales?

¿Qué actividades necesitamos desempeñar bien en nuestro modelo? ¿Qué es crucial?

¿Qué socios y proveedores apuntalan nuestro modelo? ¿En quiénes necesitamos confiar?

¿Cuál es la estructura de costos resultante? ¿Qué elementos clave determinan nuestros costos?

Bloques del Modelo de Negocio

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Bloques del Modelo de Negocio (Modelo Alterna5vo)

Propuesta de Valor al Cliente

•  «Trabajo-a-ser-hecho» por el cliente

•  Oferta: desempeñar el «trabajo-a-ser- hecho» satisfactoriamente. Qué se vende y cómo se vende

Fórmula de Rentabilidad

•  Modelo de ingresos •  Estructura de costos – directos,

generales, economías de escala •  Margen unitario meta – niveles

deseados de ganancia •  Velocidad de recursos – eficiencia

en producción, rotación de inventarios, utilización de activos, etc.

Recursos Clave

•  Gente •  Tecnología,

productos •  Equipamiento •  Información •  Canales •  Socios, alianzas •  Fondeo •  Marca

Procesos Clave

•  Procesos: diseño, desarrollo de productos, manufactura, etc.

•  Reglas de negocios y métricas de éxito

•  Normas de comportamiento

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Segmentos de Clientes

Relaciones con Clientes

Canales

Actividades Clave

Recursos Clave

Socios Clave

Estructura de Costos Flujos de Ingreso

Propuesta de Valor (Oferta)

El lienzo del modelo de negocio sirve como un instrumento para…

•  Crear un lenguaje común •  Describir, evaluar y renovar el modelo

actual de negocio de una empresa •  Bosquejar y simular un nuevo modelo de

negocio

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Tipos de modelos de negocio de diversas industrias

•  Modelos por integración o separación de los tres 5pos fundamentales de negocios: Manejo de la relación con el cliente, innovación de productos y gesCón de infraestructura.

•  Modelos long tail: amplia oferta de productos de nicho. •  Modelos de plataforma común para segmentos de clientes, diferentes

pero interdependientes. •  Modelos de ofertas gratuitas. •  Modelos abiertos de negocio (Open InnovaJon).

3. Conocer modelos de negocio de otras industrias con el fin de que entiendas sus dinámicas y te sirvan como una fuente de inspiración para renovar o crear tu propio modelo.

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Ejemplo: Conceptos de Modelos Abiertos de Negocio (Open Innova.on)

a)  Pensar el negocio (ya sea un producto o un servicio) como un negocio abierto de servicios con el objeCvo de crear y mantener la diferenciación.

b)  Invitar a los clientes a co-‐crear la innovación junto con la empresa a fin de generar experiencias que éstos valoren y premien.

c)  Usar la Open InnovaJon para acelerar y profundizar la innovación de servicios, haciendo la innovación menos costosa, menos riesgosa y más rápida. Usar la Open InnovaJon para ayudar a converCr a la empresa en una plataforma sobre la cual otras empresas puedan construir.

d)  Transformar el modelo de negocio con la Open Services InnovaJon, que ayudará a la empresa a aprovechar sus acCvidades de innovación. Si la empresa Cene éxito en construir un modelo plataforma de negocios, puede también aprovecharse de las ac5vidades de innovación de otros.

Para escapar a la trampa del «comodity», las empresas deben actualmente llevar a la prácCca los siguientes conceptos fundamentales:

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Técnicas y herramientas

•  Design Thinking •  Modelo «Trabajo-‐a-‐ ser-‐hecho por el Cliente» •  Estrategia «Océano Azul»

4. Conocer tú o tu gente las técnicas y herramientas, fundamentales y más usadas, que te ayuden a transformar tu mercado o crear uno nuevo por medio de la simplicidad, conveniencia, asequibilidad o accesibilidad.

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Enfoque Design Thinking de IDEO

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•  Concepto o  Los clientes no compran productos/servicios sino que los rentan para hacer trabajos o resolver

problemas. «La gente no quiere un taladro de un cuarto de pulgada sino un hoyo de un cuarto de pulgada». Theodore LeviX.

o  Para iden5ficar oportunidades de innovación y crecimiento, hay que buscar primero los «trabajos» importantes que la gente no puede realizar sa5sfactoriamente con las soluciones disponibles.

o  En lugar de categorizar a los clientes –  En grupos demográficos que pueden predecir pobremente el comportamiento.

–  En ac5tudes que pueden influenciar el comportamiento de compra.

–  En ac5vidades que la gente actualmente desempeña (frecuentemente a falta de alterna5vas).

–  Se concentra en las circunstancias y limitaciones que rodean los trabajos que la gente trata de hacer. Va a la raíz de las necesidades de los clientes.

–  Preguntas que ayudan a encontrar oportunidades de crecimiento e innovación o  ¿Qué problema fundamental el cliente está tratando de resolver?

o  ¿En qué resultados se fija el cliente para evaluar las soluciones?

o  ¿Qué obstáculos limitan la solución?

o  ¿Qué soluciones consideran los clientes?

o  ¿Qué oportunidades existen para soluciones innovadoras?

Modelo «Trabajo-‐a-‐ser-‐ hecho por el Cliente»

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Estrategia «Océano Azul» •  Importancia para las PyMES

o  Las PyMES frecuentemente buscan un nicho de mercado a fin de sobrevivir en mercados compeCCvos. La estrategia supone que por medio de la búsqueda simultánea del incremento de los beneficios al cliente y la disminución de los costos pueden encontrarse nuevos nichos de clientes.

•  Acciones fundamentales

o  Eliminar:´¿Qué factores pueden eliminarse en los que la industria ha siempre compeCdo? o  Reducir: ¿Qué factores deben reducirse muy por debajo del estándar de la industria? o  Aumentar: ¿Qué factores deben incrementarse muy por arriba del estándar de la industria? o  Crear: ¿Qué factores deben crearse que la industria nunca ha ofrecido?

•  Integración con el lienzo del modelo de negocio

Incremento de Beneficios

Implicaciones de Costos

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•  Impulsores y obstáculos a la renovación provenientes del contexto •  Fuerzas y debilidades del modelo de negocio •  Epicentros de generación de oportunidades de innovación y crecimiento

5. Cuestionar constructivamente el modelo de negocio de tu empresa, si ésta ya está establecida, y examinar estratégicamente el contexto en el que funciona.


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Contexto: Impulsores y Obstáculos a la Renovación

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Fortalezas y Debilidades del Modelo de Negocio

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–  Propuestas de valor •  Alineación con necesidades de los clientes; sa5sfacción de clientes.

–  Costo/Ingreso •  Fortaleza de márgenes; predic5bilidad, recurrencia y sostenibilidad de ingresos.

•  Alineación del mecanismo de fijación de precios con la disponibilidad del cliente a pagar. •  Predic5bilidad de costos; armonía de estructura de costos con modelo de negocios.

•  Eficiencia de operaciones; existencia de economías de escala. –  Infraestructura

•  Facilidad de recursos clave a ser replicados; predic5bilidad y eficiencia de recursos clave. •  Facilidad de ac5vidades clave a ser copiadas; calidad de ejecución; balance entre insourcing/

outsourcing. •  Calidad de la relación con socios clave.

–  Interface con el Cliente •  Tasas de deserción; segmentación de base de clientes; tasas de adquisición de nuevos clientes;

alineación de relación de clientes con segmentos. •  Fortaleza de la marca.

•  Canales: efec5vidad, alcance, visibilidad, integración, economías de alcance, alineación con segmentos.



Canales

Ac.vidades Clave

Recursos Clave

Socios Clave



Epicentros de Generación de Oportunidades

-‐ Dirigirse a no-‐clientes -‐  Dirigirse a

clientes menos rentables

-‐  Dirigirse a clientes menos saCsfechos

-‐  Dirigirse a cadena de compradores

-‐  Segmentar según cosas comunes

-‐  Segmentar según circunstancias

-‐  Desegmentar base de clientes

-‐ Ofrecer complementos -‐  Ofrecer

soluciones y experiencias

-‐  Ofrecer paquetes

-‐  Cambiar atracCvo: funcional vs. emocional

-‐  Enfocarse en el trabajo-‐a-‐ser-‐hecho

-‐  Fijarse en subsCtutos

-‐  Fijarse en experiencia del cliente

-‐ Expandir el uso de acCvos y capacidades

-‐ Reevaluar las acCvidades clave

-‐ Reinventar las relaciones con los clientes

-‐ Intensificar colaboración con proveedores, socios, la red y ecosistema

-‐ Reinventar estructura de costos

-‐  Inventar nuevos flujos de ingresos

-‐  Fijar precios de manera diferente

-‐  Reinventar la interface con el cliente

-‐ Retar los supuestos de la industria -‐ Eliminar, reducir, incrementar, crear -‐ Fijarse en industrias completamente diferentes

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Innovaciones de Modelos de Negocio más Comunes

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Modelo Empresa 39%

Modelo Ingreso 23%

Modelo Industria 18%

Tipos MúlCples

20%

Modelo Empresa: reconfiguración del negocio por medio de la especialización y la colaboración con otras empresas dentro de la cadena de valor (53% de importancia en economías emergentes). Modelo Ingreso: cambio en la generación de ingresos por medio de nuevas propuestas de valor y nuevos modelos de fijación de precios. Modelo Industria: redefinición de la industria existente, moviéndose a una nueva industria o creando una enteramente nueva

FUENTE: The Enterprise of the Future. Global CEO Study. IBM 2008

•  Obje5vos: –  Transitar de un modelo hipotéCco de negocio a un modelo probado y escalable con

requerimientos iniciales bajos de efecCvo. –  Probar y validar el modelo de negocio por medio del proceso llamado «Desarrollo del

Cliente», de manera sistemáCca, rápida y temprana antes de su lanzamiento y escalamiento.

•  Etapa I: Primera verificación de hipótesis del modelo inicial de negocio •  Etapa II: Preparación al lanzamiento comercial •  Etapa III: Lanzamiento comercial •  Etapa IV: Escalamiento del modelo

6. Si tu empresa es de arranque (start-‐up), implementar el nuevo modelo de negocio siguiendo el proceso probado de emprendedores exitosos.


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Canales

Ac.vidades Clave

Recursos Clave

Socios Clave



Se verifica cada una de las hipótesis del modelo

problema

cliente

usuario

creación de la

demanda

canal

producto

5po de mercado

competencia

canal

(cliente)

(problema)

validación del modelo

modelo de fijación de precios

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El proceso de probar cada hipótesis se llama Desarrollo del Cliente

Descubrimiento del Cliente

Validación del Cliente

Creación del Cliente

Construcción de la Empresa

Corregir sobre la marcha

•  Descubrimiento del cliente: Un producto resuelve un problema para un grupo idenCficable de usuarios F Etapa I.

•  Validación del cliente: El mercado está dispuesto a comprar y es suficientemente grande de manera que un negocio viable se puede construir F Etapa II.

•  Creación del cliente: el negocio es escalable a través de una guía repeCble de ventas y markeCng F Etapa III.

•  Construcción de la empresa: Se crean las áreas de la empresa y sus procesos operaCvos para apoyar el escalamiento F Etapa IV.

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•  Etapa I: Dividir el trabajo entre la Máquina de Desempeño y el Equipo

Dedicado •  Etapa II: Formar el Equipo Dedicado •  Etapa III: Ges5onar la alianza entre la Máquina de Desempeño y el

Equipo Dedicado •  Etapa IV: Elaborar el plan de aprendizaje y experimentación. Hacer claro

el modelo de negocio, desglosar y comprobar hipótesis, aprender, lo más rápido posible y al menor costo

7. Si tu empresa ya está establecida, llevar a cabo las etapas necesarias para hacer que una iniciativa de innovación pase de ser una idea y se convierta en una realidad rentable, lo que implica, en especial, la creación de un equipo y un plan de trabajo diferentes a los acostumbrados en tu empresa.


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•  La Inicia5va de Innovación o  Una inicia5va de innovación es un proyecto que es nuevo para una empresa y 5ene un resultado

incierto. El propósito del proyecto puede ser introducir un nuevo proceso, un nuevo producto o un nuevo modelo de negocio. No se trata, sin embargo, de una mejora pequeña de un proceso que una o pocas personas puedan manejar en su 5empo libre ni del esfuerzo para lanzar un nuevo producto o servicio muy similar a los productos o servicios existentes.

•  La Máquina de Desempeño o  Es la parte más grande de cualquier empresa y está enfocada a las operaciones en curso. Sus intereses

son la eficiencia, la produc5vidad y la rentabilidad. Se esfuerza para hacer que toda ac5vidad o tarea sea repe5ble y predecible lo más posible.

•  El Equipo Dedicado o  Es el equipo dedicado de 5empo completo a la inicia5va de innovación y donde pueden par5cipar

externos.. Debe ser construido desde cero con su propio modelo de organización y métricas de desempeño. Su tamaño dependerá del tamaño de la empresa y del 5empo disponible de la Máquina de Desempeño.

•  El Equipo de Innovación o  Es siempre una alianza entre un Equipo Dedicado y la Máquina de Desempeño – específicamente un

subgrupo de los empleados de la Máquina de Desempeño llamado Personal Compar5do.

Definiciones

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Modelo «3 Cajas» de Govindarajan

CAJA 1 Manejar el presente

CAJA 2 Selectivamente dejar el pasado

CAJA 3 Crear el futuro

Competir por el Presente

Competir por el Futuro

Gestión de desempeño Benchmarking de mejores prácticas Enfoque en clientes de hoy Enfoque en tecnologías de hoy Enfoque en competidores de hoy Aprovechamiento de competencias actuales

Crecimiento e innovación Crear siguientes prácticas Enfoque en clientes del mañana Enfoque en tecnologías futuras Enfoque en competidores futuros Construir nuevas competencias

•  La tarea central de los líderes de una organización es equilibrar la gestión del presente con la creación del futuro.

•  Muchas empresas ignoran las cajas 2 y 3 hasta que es demasiado tarde.

•  Ante los rápidos y profundos cambios del entorno, las estrategias requieren una constante reinvención porque los anteriores supuestos no son ya válidos y las estrategias previas han sido imitadas y son un commodity.

•  «Las empresas que son capaces de innovación estratégica deleitan a los inversionistas con crecimiento. sostenido y sorprenden a los competidores, cambiando las reglas del juego» V. Govindarajan .

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Fuentes Principales

•  Blue Ocean Strategy por W. Chan Kim y Renée Mauborgne (Harvard Business School Press, 2005).

•  Business Model Genera5on por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur (Wiley, 2010). •  Change by Design por Tim Brown (HarperBusiness, 2009). •  The Four Steps to the Epiphany por Steven Gary Blank (Cafepress.com, 2005). •  The Innovator´s Guide to Growth por Anthony D. Scoq, Mark W. Johnson, Joseph V. Sinfield,

Elizabeth J. Altman (Harvard Business School Press, 2008). •  Open Services Innova5on por Henry Chesbrough (Jossey-‐Bass, 2011). •  The Other Side of Innova5on por Vijay Govindarajan y Chris Trimble (Harvard Business

School Press, 2010). •  Seizing the White Space por Mark W. Johnson (Harvard Business School Press, 2010). •  Strategic Innova5on por Michael Moeller, Cornelia Stolla, Alexander Doujak (Goldegg Verlag,

2008).

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Government & Nonprofit

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