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Taller de Integración para el Instituto Municipal de Vivienda Y Hábitat
Vicente Mijares S.Harry LópezCoachs Ontológicos
Espacio Galipán25 de abril 2012
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Agenda
• Objetivo del encuentro
• Palabras de bienvenida
• Contexto: ¿ qué es, en su esencia, el IMVIH?
• Conociéndonos como integrantes del IMVIH
• Conociéndonos como equipo de trabajo del IMVIH
• Fortaleciéndonos como equipo de trabajo
• Evaluación
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Objetivo
Propiciar un espacio de confianza y respeto, donde sea posible desarrollar las conversaciones y reflexiones que permitan identificar
aquello que le está pasando al equipo y que favorece y dificulta, la comunicación y el trabajo en equipo
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El IMVIH busca ser un instituto líder en la ejecución y promoción de las políticas de Vivienda y Hábitat de interés social, fomentando a nivel Municipal y Estadal acciones tendientes al mejoramiento del hábitat urbano y las viviendas.
El objetivo que persigue el IMVIH es el de promover y ser el ente conector entre la política de vivienda y hábitat del Municipio Sucre del Estado Miranda y las comunidades organizadas o en vías de organización, ya sea a través de los Consejos Comunales (Comités de Tierra y Vivienda), mediante la obtención de recursos económicos para canalizar las obras y programas, orientando la solución de los problemas en materia de vivienda de los habitantes del Municipio, a través de la asistencia técnica integral de los aspectos sociales, legales, técnico-constructivos, económico-financieros y urbanísticos.
Contexto
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• Estamos concentrados en la solución que queremos ofrecer, es decir; en el mejoramiento del hábitat urbano, proponiendo datos, hechos y experiencias que muestren claramente lo que queremos lograr y lo que estamos logrando.
• Todos queremos aportar y que nuestros aportes sean tomados en cuenta, sentirnos “parte de”.
• Estamos comprometidos y/o queremos comprometernos por mejorar la forma en que trabajamos.
Premisas para validar con losparticipantes
Dinámica “Libertango”
Instrucciones para la dinámica “Libertango”
Escuchar el tango en silencio y bailarlo según su propio ritmo.Dividirse en parejas Bailar el tango según las instrucciones que dará el facilitadorAnotar de acuerdo a lo sentido tomando las siguientes preguntas orientadoras:
¿ Qué sentí ? (físicamente)¿ Cómo me sentí ? (emocionalmente)¿ Qué correspondencia encuentro entre lo vivido y mis relaciones con mi equipo de trabajo ?
La Resignación
La resignación ocurre cuando:
• Una situación que consideramos desagradable nos sobrepasa.
• Físicamente nos agota. Nos vence.
• No le encontramos salida satisfactoria.
• Es un estado de ánimo negativo y pasivo.
• Conduce a actitudes de indefensión y de rechazo .
• “No puedo hacer nada, sólo soportarlo“, “No me importa lo que pase” ), lo que lleva a la desesperanza y, en última instancia, a la inacción.
La resignación es el resultado del juego y su punto final.
La aceptación es:
• Una decisión deliberada y activa de considerar la situación como marco en el que hay que moverse.
• Es un pensar que: "con estas cartas hay que jugar".
• Te conduce a buscar nuevas formas de hacerle frente, de ganarlapara tus propósitos; la situación pasa a ser un condicionante no más.
• El saberse con opciones, te mueve a tomar acciones en diferentes direcciones antes no consideradas. A tener fluidez.
La aceptación es retomar la partida apostando por otro juego. Es un estado de ánimo positivo.
La Aceptación
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Coordinación de Acciones
¿ Cómo me he sentido durante el juego ?
De mi comportamiento: ¿qué ha sido nuevo para mi ?
De mi comportamiento: ¿ qué conocía ?
¿ Estoy satisfecho con mi accionar durante el juego ?
¿ Qué es lo que he encontrado mas satisfactorio ?
¿ Qué no ha sido satisfactorio ?
¿Qué tiene que ver con lo que me pasó en el juego con lo que generalmente me pasa en el trabajo?
Preguntas para la reflexión.. Tal como jugamos somos..
Coordinación
“Tuvimos un problema de coordinación”“Esta actividad no se coordinó adecuadamente”“Estamos totalmente descoordinados”“Esas áreas no pueden coordinar”“La actividad fue bien planificada pero mal coordinada”“No hay coordinación en la Alcaldía”“No me coordinaron los viáticos ni el transporte”
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Entendemos por coordinación a la acción de poner a trabajar en conjunto a diferentes elementos para obtener
un resultado específico.
¿Que entendemos por Coordinación ?
Trabajo
Coordinación Secuencia de Actividades
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Actividad
Coordinación
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Crece la necesidad de coordinación
Organizaciones mas descentralizadasRelaciones con los usuarios/destinatarios/clientes/proveedores mas personalizadasMas alianzas y relaciones inter-institucionalesMas innovación, mas productos que ofrecerMas comunicación
La manera de entender las organizaciones está obsoleta
Esquema jerárquico
Siglo XX
Redes de colaboración
Siglo XXI
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Principales retos en el diseño de la coordinación
Flexibilidad vs. RigidezCumplimiento de plazos y de los productos ofrecidos vs. Retrasos y entregas incompletasBajo costo burocrático vs. Costos que se trasladan al usuario, destinatario, cliente, proveedor.
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Distinguimos una acción coordinada cuando ésta es acordada en una conversación donde se establecieron claramente y sin ambigüedades, las condiciones para su realización a plena satisfacción para los involucrados.
Llamaremos a estas condiciones las condiciones de satisfacción
Es decir, si todas estas condiciones se cumplen, entonces las acción genera satisfacción por parte de los involucrados.
Acción Coordinada
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La conversación
La conversación es la forma principal en que percibimos lo que ocurre a nuestro alrededor y establecemos posibles acciones en nuestra organización.
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El Lenguaje
• En resumen
• Tomemos A y B y una acción X realizada
• Si X es la acción en algún momento A y B tuvieron que coordinar realizarla X
• Entonces, toda acción ejecutada en el marco de una organización está anticipada y especificada en el lenguaje.
• Lenguaje Acción
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Distinción de Conversar
En la experiencia concreta no existe el hablar y el escuchar por separado.No hay hablar sin el escuchar, ni el escuchar sin el hablar, ambas ocurren simultáneamente. Cada vez que alguien habla, hay alguien escuchando.El hablar y el escuchar se integran en una unidad, a esa unidad básica de la comunicación la llamaremos una conversación.Las conversaciones poseen estructuras generales donde lo relevante son los actos lingüísticos y los compromisos que permiten la coordinación de acciones
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Ejemplo
Tomar un taxisLlamado o pedido del servicio de taxis al un lugar XNegociación de la tarifa para X ( hay acuerdo o desacuerdo)Ejecución del servicio
Las conversaciones dentro del taxis¿Por qué los taxistas son conversadores?
Terminación del servicioPago y gracias cierre de la conversación.
Se observa allí una estructura?
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CICLO DE COORDINACION DE ACCIONES
PETICION/OFERTA
‐GESTION DE CONTINGENCIAS‐SEGUIMIENTO
trasfondo compartido de inquietudesCONFIANZA
________________________________
¡¡¡¡¡
¡¡¡¡¡
PROBLEMA
LECTURA DE INQUIETUDES¿ para que pide? ¿Quénecesita ?
PROCESO DE ARTICULACION DE LA PETICION/OFERTA 1.‐ CREACION DE
CONTEXTO2.‐ NEGOCIACION
3.‐REALIZACION4.‐ EVALUACION
DECLINARCONTRAOFRECERPOSPONER
+DECLARACION DE ACEPTACION=
PROMESA
.CANCELAR‐REVOCAR
DECLARACION DE CUMPLIMIENTO
DECLARACION DE SATISFACCION
CALIDADAPRENDIZAJE
RECLAMAR
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Promesa(compromisos)
Petición +declaración
de aceptación
Oferta +declaración
de aceptación
Promesa
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Petición
Elementos de una petición Quién PideQuién escucha la peticiónAlgo que falta para completar o terminar una situaciónCual es la acción que implica la peticiónLas Condiciones de satisfacciónTiempoEmocionalidadConfianza entre los involucradosContexto
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Promesas
“ Yo te prometo hacer… en tiempo… ”
Las promesas cambian la realidad cuando se hacen,no cuando se satisfacen o se cumplen.
Es diferente usar: “yo juro”, “voy a tratar”, “voy a hacer lo posible”, “no te preocupes”.
Las promesas están constituidas por los mismos elementos de los pedidos.
“...las promesas que hacemos son esenciales para construir nuestra identidad pública. Nuestra identidad pública se basa principalmente sobre las promesas que hacemos y cumplimos o dejamos de cumplir..
Promesas e identidad Pública
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Ofertas
“ Yo te ofrezco hacer… en tiempo… ”
Mis ofertas sólo tienen poder cuando lo que yo ofrezco se hace cargo de una necesidad de los demás.
Contiene los mismos elementos de los pedidos y las promesas.
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No Hacer peticiones necesarias
Vivir con expectativas no comunicadas, de lo que queremos
Hacer peticiones incompletas
No Observar el tono de la petición y su impacto
Hacer promesas cuando no se tiene claro lo que se ha pedido
No pedir por temor a comprometer el futuro
Faltar a las promesas sin preocuparse
Principales incompetencias
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Ejemplos
Analicemos las siguientes peticiones
“Sabes, Carolina, estoy pasando un momento difícil, necesito que me apoyes, puedes?”“Ok, Llámame si hay algún problema o cambio”“Entonces quedamos así. Me llamas si es necesario”“Estaría bien si me llamaras alguna vez”
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Para cumplir una Promesa se requiere
COMPETENCIAS TECNICAS: PARA PODER HACER LO PROMETIDO
COMPETENCIAS GENERICAS: PARA ATACAR LAS CONTINGENCIAS
COMPETENCIAS DE SEGUIMIENTO: LA PRUDENCIA
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Generación de confianza
Cumplimiento de compromisos
Confianza
La confianza surge de nuestra capacidad de hacer y cumplir promesas
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Dominios de la Confianza
LA SINCERIDADCONCUERDA LO QUE DICE CON LO QUE PIENSA, LO QUE ME DICE CON LO QUE DICE
LA COMPETENCIA ES COMPETENTE PARA HACER LO QUE DICE QUE HARA
RESPONSABILIDADLAS COMPETENCIAS GENERICAS PARA CUMPLIR ( COMBINACION DE ACCIONES)
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El poder de las conversaciones en las
organizaciones
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El poder de las conversaciones en las organizaciones
Los equipos de trabajo son unidades construidas a partir de conversaciones específicas.
Toda organización ( empresa, equipo de trabajo ) se puede considerar como una red estable de conversaciones, lo que genera una identidad organizacional o de equipo que trasciende a cada uno de sus miembros individuales.
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Estructura lingüística de las organizaciones y sus equipos de trabajo)
1. Los límites de una organización (equipo) son en esencia lingüísticos.
2. Una organización (equipo) está construida como una red de promesas mutuas.
3. Los miembros de una organización actúan sobre la base de un trasfondo compartido (“cultura”).
4. El lenguaje une a los miembros individuales por sus inquietudes futuras (“visión compartida”).
Son las Conversaciones que tenemos (y las que no tenemos) las que están
produciendo y reproduciendo los resultados que tenemos
En resumen
1. Conversación sobre los otros 2. Conversación de queja3. Conversación retrograda4. Conversación de posibilidad5. Conversación de coordinación de
acciones
Tipos de conversaciones en una relación laboral.
Generalmente esta conversación habla de terceros, de personas no presentes y toma la forma de chismes, rumores, comadreo etc.
Efectos:EnredaConfundeDevalúaDivideContaminaComplica
Conversación sobre los otros
Conversación que desaprueba y manifiesta desagrado sin proponer una acción correctiva que modifique la condición que la queja describe.
Efectos:DevalúaComplica
Conversación de queja
Conversación retrograda
Del latín retrogradare, retroceder, volver atrás. Define el presente y el futuro en función de experiencias pasadas, anulando la posibilidad del cambio.
Efecto:Invalida la posibilidad de generar un cambio.
Conversación de posibilidad
Es un espacio que al abrirse, hace posible la realización de algo. La conversación de posibilidad no realiza, sólo abre una nueva óptica.
Efecto:Abre posibilidadPuede confundirse la posibilidad con la acción concreta
Relaciones
Posibilidades
Acciones
Conversación de coordinación de acciones
Estableciendo relaciones con quienes necesite ver posibilidades y coordinar
una acción.Esta acción está relacionada con una
petición o una oferta
Ejercicio Personal
Tiene dos hojas en su poderEn la primera hoja responderá a las siguientes preguntas:
Considere en la conversación:Receptor, tema/situación a atender
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¿Quéconversaciones
tengo pendientes?
¿Quéconversaciones son importantes
que realice?
¿Cuáles son las conversaciones
que quiero y necesito dar?
En la segunda hoja, enuncie la conversación que quiere/necesita olvidar, y a la cual todavía se encuentra “enganchado”, y no le permite avanzar
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Compromisos
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1. ¿ Qué compromisos (3 meses, 6 meses y 1 año) puedo asumir para fortalecer mi equipo de trabajo ?
2. ¿ Qué metas/indicadores puedo asociar a estos compromisos para poder medir los alcances y resultados?
3. ¿Qué coordinación necesito realizar con los otros equipos para poner en marcha estos compromisos ?
Preguntas
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La acción a emprender esta claramente establecida, es explicitaLos resultados esperados se pueden medirTiene un tiempo establecido para su cumplimientoEs hecho público ante los interesadosTiene un dolienteEs asumido voluntariamenteEstá alineado con la misión de la organización
Características de un buen compromiso